comportamento organizacional material avaliação 2º bimestre

Comportamento Organizacional

Material Avaliação2º Bimestre

Conceitos Motivação.

• Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência.

• Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. • Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de

motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização.

• Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade.

• O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que são coerentes com eles.

• Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. • Está é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter

seu esforço.

2Dps Comport org A6 2011 2º Bim

Pirâmide de Maslow


Teoria X

• Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são:• 1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza• e tentarão evitar o trabalho sempre que possível.• 2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, • controlados ou ameaçados com punições para que atinjam com • as metas.• 3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação• formal sempre que possível.• 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos• os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.


Teoria Y

• Em contraste com essas visões negativas, MacGregor lista as quatro premissas positivas, sob a chamada Teoria Y:

• 1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto• descansar ou se divertir.• 2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se • estiverem comprometidas com os objetivos.• 3. A pessoa mediana é capaz de aprender e aceitar, ou até a • buscar, a responsabilidade.• 4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser

encontrada• em qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão • em posições hierarquicamente superiores.


• TEORIA DA EXPECTATIVA • 1 2 3

• 1 Relação esforço-desempenho• 2 Relação desempenho-recompensa • 3 Relação recompensa-metas pessoais

ESFORÇO INDIVIDUAL

DESEMPENHOINDIVIDUAL

RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

METAS PESSOAIS

6DPS A7 Comp.Org 2011 2º Bim

• Comparação entre Grupos de Trabalho e • Equipes de trabalho • Grupos de trabalho Equipes de trabalho

• Compartilhar informações Objetivo Desempenho Coletivo • Neutra (às vezes negativa) Sinergia Positiva • Individual Responsabilidades Individual e mútua • • Aleatórias e variadas Habilidades Complementares

• • 7DPS Comp Org.A 9 2011

Os Quatro Tipos de Equipes

• Solução Auto Multifuncional Virtual • de gerenciada • Problemas

? tecnologia

8DPS Comp Org.A 9 2011

Comunicação nas OrganizaçõesEstratégias e Disfuncionalidade

• Funções da Comunicação • A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma

organização: • controle, motivação, expressão emocional e informação.• A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de

diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários.

• A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito , qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. A comunicação fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais.

• A função final desempenhada pela comunicação se relaciona a seu papel como facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

9DPS Comp Org.A 9 2011

Administrando as Mudanças I

• Forças para a Mudança• As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais

dinâmico e mutável. • Isso exige que elas se adaptem ás novas condições. • “Mude ou morra!” é o grito de guerra que hoje corre entre os

executivos em todo o mundo. • Natureza mutável da força de trabalho. • Quase todas as organizações hoje têm de se ajustar a um ambiente

multicultural. • As políticas e práticas de recursos humanos tiveram de mudar para

conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversa. • Várias empresas hoje estão precisando investir muito em

treinamento para melhorar leitura, cálculo, computação e outras habilidades de seus funcionários.

10DPS Comp Orgl A10 2011

Forças para a Mudança Força ExemplosNatureza da força de trabalho Maior diversidade cultural

Envelhecimento da populaçãoMuitos recém-contratados com habilidades inadequadas

Tecnologia Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteisCompartilhamento de músicas on-linePesquisa na área da genética humana

Choques econômicos Ascensão e queda das empresas “ponto-com”Colapso no mercado de ações e em 2009Taxas de juros historicamente baixas


Forças para a Mudança Força ExemplosCompetição Concorrência globalizada

Fusões e consolidaçõesCrescimento do comércio eletrônico

Tendências sociais Salas de bate-papo na InternetAposentadoria da geração dos Baby BoomersExpansão das grandes redes varejistas

Política internacional Invasão do IraqueAbertura de mercados na ChinaGuerra ao terrorismo após a tragédia de 11 de setembro


Resistência à mudança I

• Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus membros resistem à mudança.

• Em certo sentido, isso é positivo: oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento.

• Se não houvesse alguma resistência, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade caótica.

• A resistência à mudança pode ser também uma fonte de conflitos funcionais. Por exemplo, a resistência a um plano de reorganização ou a uma mudança em uma linha de produtos pode estimular uma discussão saudável sobre os méritos da idéia e resultar em uma melhor decisão.


Resistência à mudança II• Mas existe uma inequívoca desvantagem na resistência. • Ela dificulta a adaptação e o progresso. • A resistência à mudança nem sempre aparece de maneira

padronizada.• Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. • É mais fácil para os executivos enfrentar a resistência quando

ela é aberta e imediata. • Por exemplo, uma mudança é proposta e os funcionários logo

se manifestam contrariamente, fazendo protestos, diminuindo o ritmo do trabalho ou ameaçando entrar em greve.

• O maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita ou protelada.

DPS Comp Orgl A10 2011 14

Resistência à mudança III• Os traços da resistência implícita são mais sutis – perda de

lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde” – e, portanto, mais difíceis de identificar.

• De maneira semelhante, as ações proteladas podem ser uma ligação entre a fonte da resistência e a reação a ela.

• Uma mudança pode aparentemente causar apenas uma reação mínima no momento de sua implementação, mas a resistência acaba vindo à tona depois de semanas, meses ou até anos.

• Uma pequena mudança que causaria pouco impacto pode tornar-se a gota d’água que faz o corpo transbordar.

• A resistência pode então explodir em alguma reação aparentemente fora de proporção.

• Evidentemente, o que aconteceu é que a resistência foi protelada e armazenada. O que vem à tona é o acúmulo das reações causadas pelas mudanças anteriores.


Plano de Oito Passos para a Implementação de Mudança de Kotter

• 1) estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança seria necessária.

• 2) formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança.

• 3) criar uma nova visão para direcionar a mudança e de estratégias para que ela seja conquistada.

• 4) comunicar a visão em toda a organização.• 5) dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo

barreira e encorajando as pessoa a assumir riscos e soluções criativas para os problemas.

• 6) criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para nova visão

• 7) consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas.

• 8 reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização.


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