<>

<>

<>

<>

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

<>

<>

<>

<>

<>

COMO É O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS

EMPRESAS EM PROCESSO DE FUSÃO E AQUISIÇÃO

<>

<>

<>

Por: Maria Carmen do Carmo Sacramento

<>

<>

<>

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

<>

<>

<>

<>

<>

COMO É O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE DAS

EMPRESAS EM PROCESSO DE FUSÃO E AQUISIÇÃO

<>

<>

<>

<>

<>

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Sistemas Integrados em QSMS/SGI.

Por: Maria Carmen do Carmo Sacramento

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos e fornecedores das

informações, etc.

4

DEDICATÓRIA

...dedico ao meu filho, Alex e meu marido,

Alexandre...

5

RESUMO

Para garantir uma posição competitiva no mercado, com propósito de

possuir um grande potencial de economia de escala, possibilitando trabalhar

com menores custos de produção, comprar materiais em maior volume

possibilitando aumentar o poder de barganha, o mercado ganhou uma nova

dinâmica financeira através dos processos de Fusões e Aquisições. Processos

esses muito pertinentes no mercado atual, cada vez mais diversificado, global

e permeado por uma concorrência avassaladora, o que se observa é que não

se têm descrito as metodologias utilizadas na integração entre os Sistemas de

Gestão da Qualidade existentes das Empresas envolvidas. Observa-se que

uma operação de F&A não se trata apenas de uma operação legal,

abrangendo os aspectos econômicos, contábeis, fiscais e tributários, mas

envolve principalmente um amplo processo de comunicação e pessoas, pois

após a fusão o objetivo é de unificar organizações com culturas e processos

diferenciados. A finalidade desta monografia é descrever como as empresas

enfrentaram o desafio de integração de culturas de uma forma ampla,

mostrando a importância desta preocupação como um dos fatores de

sustentabilidade da qualidade dos processos. Sob este enfoque, o referencial

teórico foi fundamento em ressaltar os aspectos primordiais da integração dos

Sistemas de Gestão da Qualidade das organizações, tendo como principal

objetivo responder aos questionamentos, como foi realizado o processo de

integração entre os Sistemas de Gestão da Qualidade, englobando Missão,

Visão, Valores, Políticas, entre Empresas com culturas completamente

distintas? Qual Sistema prevaleceu, o da Empresa adquirida ou da adquirente?

6

METODOLOGIA

Os dados e informações que auxiliaram no desenvolvimento do estudo

em questão e na definição da conclusão do problema proposto foram

coletados através de:

• Pesquisas bibliográficas em livros específicos sobre Fusões e

Aquisições;

• Artigos disponíveis na mídia;

• Entrevistas com profissionais da área da Qualidade em Empresas que

passaram por processo de F&A;

A pesquisa quanto aos objetivos se caracteriza como descritiva, uma vez

que os dados coletados e analisados me permitirão descrever o relatório final.

Quanto aos procedimentos de investigação, a pesquisa tem caráter

documental, uma vez que as fontes investigadas serão os relatos das pessoas

entrevistadas, pesquisas bibliográficas e informações fornecidas por

instituições.

O trabalho seguiu as etapas abaixo:

1. Onde? Empresas que passaram por processos de F&A;

2. Com quem? Profissionais da área da Qualidade dessas empresas;

3. Com quantos? Amostra da pesquisa: 3 empresas;

4. Como será feita? Pesquisas estruturadas (questionário), como

ferramenta para coleta das informações.

O resultado apresentado poderá ser um direcionador para empresas

que planejam realizar alguma F&A, pelo fato de oferecer uma visão clara dos

desafios a serem enfrentados e das ações práticas para agregar valor aos

processos que deverão ser realizados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Fundamentação Teórica 10

CAPÍTULO II - Integração dos Processos pós F&A 15

CAPÍTULO III – Um caso de sucesso 21

ANEXO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

WEBGRAFIA 42

BIBLIOGRAFIA CITADA 43

8

INTRODUÇÃO

Como é realizado o processo de integração entre os Sistemas de

Gestão da Qualidade após incorporação de Empresas completamente distintas

que passaram por processos de fusão e aquisição?

Apesar da temática referente aos processos de Fusões e Aquisições ser

muito pertinente no mercado atual, cada vez mais diversificado, global e

permeado por uma concorrência avassaladora, não se tem descrito as

metodologias utilizadas na integração entre os Sistemas de Gestão da

Qualidade existentes das Empresas envolvidas, o que proporciona aos

profissionais da área da Qualidade uma situação desconfortável. Este tema

merece mais atenção, pois além da carência de bibliografia, há pouca

publicação na área, na maioria dos artigos pesquisados, não existem

referências de como as Empresas integraram seus Sistemas de Gestão da

Qualidade após incorporação.

A finalidade desta monografia é descrever e analisar o desafio da

integração de culturas nos processos de F&A de uma forma ampla, mostrando

a importância desta preocupação como um dos fatores de sustentabilidade da

qualidade dos processos nas empresas.

O capítulo I conceitua de uma forma resumida o processo Fusão e

Aquisição, suas razões, fatores de sucesso e fracassos.

O capítulo II as etapas da integração dos processos pós fusão.

O capítulo III descreve a estratégia utilizada e os fatores de sucesso por

uma empresa americana após a aquisição de seu maior concorrente.

9

Pretendo através do levantamento das informações fornecidas junto a

Empresas incorporadas, descrever como foi o alinhamento dos processos, que

auxiliou na definição de um Sistema único de Gestão da Qualidade e identificar

a metodologia utilizada pelas empresas.

Acredito que as Empresas definiram um novo Sistema de Gestão da

Qualidade através do alinhamento entre os processos e políticas existentes de

ambas as empresas, em acordo com os Líderes da Qualidade das respectivas

empresas envolvidas no processo, redefinindo-os baseados nos requisitos das

normas certificadoras e optando pelas melhores práticas, promovendo assim:

planos de ação para implantação...divulgação...treinamento...conscientização

dos colaboradores e monitoramento do cumprimento das novas políticas,

através de auditorias internas.

10

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.0 CONCEITO

1.1 FUSÃO

A fusão é uma operação societária que envolve duas ou mais

empresas que juntam seus patrimônios para formar uma nova sociedade

comercial, elas passam a não existir mais individualmente. Na teoria, esse

processo faz com que a nova empresa exista sem a predominância de

nenhuma das empresas antigas, o que na prática nem sempre acontece, já

que muitas das fusões são na verdade uma compra.

Do ponto de vista jurídico, a Lei das Sociedades Anônimas, lei no

6404/76, conceitua em seu artigo 228:

A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais

sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os

direitos e obrigações.

A fusão envolve uma completa combinação de duas ou mais empresas

que deixam de existir legalmente para formar uma terceira com nova

identidade, teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas

anteriores.

Na maioria das vezes, a fusão se dá com companhias do mesmo porte

e do mesmo ramo de atividades, as quais perdem por completo sua

identidade, deixando de existir. Nesse processo ocorre a transferência integral

de ativos e passivos das companhias fundidas.

11

Conforme citação em (MAIA,1972), Lei de Sociedades por Ações, art.

153, define a Fusão como:

Operação pela qual se une duas ou mais sociedades para formar sociedade nova que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.

A Fusão é um processo no qual uma empresa compradora, se apropria

de outra, adquirindo todos os seus ativos e passivos. O processo é finalizado

quando a combinação resulta na identidade de uma delas, onde bens, direitos

e obrigações da empresa menor se fundem na empresa maior.

Para (BARROS, 2003), fusão é a união de duas ou mais empresas que

deixam de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade,

teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas anteriores.

Normalmente, ocorre o controle administrativo da maior ou da mais próspera.

Uma grande diferença entre fusão e aquisição é que a segunda implica alto

grau de investimento e de controle, além de um processo de integração mais

complexo.

1.2 AQUISIÇÃO

A aquisição é a compra do controle acionário de uma empresa por

outra. (BARROS, 2003)

Pela lei 6404/76, “A aquisição é operação pelo qual uma ou mais

sociedades compra uma outra, sucedendo-a em todos os direitos e

obrigações”.

A aquisição determina o desaparecimento legal da empresa comprada,

ou seja, não há extinção de ambas, sendo que uma pessoa jurídica

permanece, e a outra, incorporada, passa a ser subordinada nos seus bens,

direitos e obrigações à empresa adquirente, que poderá utilizar ou não, o nome

da adquirida, que terá sua pessoa jurídica extinta.

12

É muito importante que a decisão sobre o uso desses instrumentos de

estratégia empresarial seja tomada levando-se em conta o aspecto jurídico que

a envolve. Segundo (MUNIZ, 1996), a fusão e a aquisição constituem antes de

tudo um processo de sucessão, ou seja, uma operação em que uma pessoa

jurídica transfere para outra um conjunto de direitos e obrigações, ou de ativos

e passivos, ou ainda, um grupo de haveres e deveres de tal forma que, sem

que haja solução de continuidade, uma pessoa jurídica prossegue uma

atividade então exercida por outra.

As fusões e aquisições têm a finalidade de juntar forças para atuar em

outras áreas, se expandir geograficamente, ganho na escala de produção,

busca de sinergias financeiras e tecnológicas, dentre outras coisas mais.

1.3 RAZÕES PARA UMA OPERAÇÃO DE FUSÃO & AQUISIÇÃO

Dentre as várias razões para se implementar uma operação de F&A,

além do crescimento acelerado, merece registro o aproveitamento de novas e

promissoras oportunidades para compartilhar com parceiros, na medida do

possível, mitigando riscos e a alavancando recursos limitados.

As razões por sua vez têm um variado espectro que inclui:

• Obtenção de market-share (produto, serviços, área geográfica, perfil de

clientes) via F&A pode levar semanas ou meses, crescimento orgânico

leva anos;

• A aquisição de posição de mercado pode ser mais barata do que lutar

contra as barreiras de entrada (vide anexo 1);

• Ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de

distribuição, patentes, imagem de marca, gerenciamento experiente são

difíceis de desenvolver internamente;

• Escala econômica / competitividade-custo de produção;

• Limitar a concorrência;

• Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio;

13

• Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes. Superar gargalos

críticos;

• Desenvolvimento de novos produtos. Melhoria da qualidade;

• Alcançar escala para abertura de capital e viabilização de crédito e

obtenção de recursos financeiros para a empresa.

1.4 FATORES DE SUCESSO E FRACASSO

Como em qualquer empreendimento, desafios e surpresas sempre

ocorrem e que podem levar ao sucesso ou fracasso. No caso de F&A, tem se

identificado fatores que mais se destacaram para o sucesso ou fracasso desse

processo.

1.4.1 Para o SUCESSO

• Existir afinidade de valores;

• Empatia entre os executivos;

• Preparar a integração a partir de um diagnóstico do perfil cultural;

• Modelo de gestão conjunta;

• Perceber como um processo integrado;

• Definir meios de avaliação e remuneração;

• Supor divergências e saber como arbitrá-las;

• Prever como cada um pode sair do negócio;

• Identificar desde o início onde e como os ganhos serão alcançados;

• Prioridade para a integração das áreas que geram ganhos rápidos, e

depois as tarefas mais convencionais.

1.4.2 Para o FRACASSO

1.4.2.1 Falhas na Concepção:

• Estratégia difusa ou não apropriada de F&A;

• Excesso de otimismo em relação às sinergias;

14

• Super avaliação do projeto.

1.4.2.2 Falhas na Implantação:

• Muita dedicação na pré-aquisição e pouco no planejamento da

transação e integração da pós-aquisição;

• Subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas;

• Falta de estrutura efetiva e apropriada para a integração;

• Falta de liderança reconhecida, visível e acessível;

• Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos;

• Postergação da tomada de decisões por não estar definidas as

responsabilidades na fase pós-aquisição, gerando conflitos internos;

• Descuido com a administração de pessoal, causando desmotivação e

perda de pessoal chave;

• Má gestão do processo pós-aquisição.

15

CAPÍTULO II

INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS PÓS FUSÃO E

AQUISIÇÃO (F&A)

2 A INTEGRAÇÃO

2.1 Dos Processos

A fase da integração dos processos pode ser feito de duas maneiras:

a) De forma centralizada, executada por profissionais especializados

(PMO) gerando um resultado mais rápido e objetivo ou,

b) Realizado pela empresa adquirente, que não dispondo de conhecimento

técnico, o processo é lento e conflitante.

De todas as fases do Processo de F&A, essa é a mais conflitante, é

nessa etapa que a participação da Gestão de Recursos Humanos, seja efetiva,

pois é o momento em que a diferença cultural aflora.

Portanto é importante que os encontros culturais sejam pensados

anteriormente, pois independente das opções utilizadas pela Empresa, quando

as pessoas têm que definir qual a melhor prática a ser utilizada, é que os

“egos” afloram e a resistência aumenta.

16

2.2 Etapas da Integração

Segundo (TANURE, 2007), não existe uma maneira ideal de como

administrar o choque das culturas, mas é possível identificar algumas medidas

que podem auxiliar no choque cultural.

1ª medida: diz que devemos preparar a alta administração. Ela precisa

estar preparada para se comunicar com os funcionários, geralmente aflitos por

informação. (BARROS, 2003), o objetivo é informar claramente a todos, com o

propósito de minimizar especulações, acabando com insegurança, inquietude

e ansiedade, o que prejudica o desempenho do funcionário.

2ª medida: é administrar os choques culturais. Segundo (BARROS,

2003), esse processo se torna menos traumático quando a atuação do RH é

ampliada.

3ª medida: também envolve o RH. Este pode fazer uma avaliação da

cultura e do capital humano da empresa a ser adquirida.

4ª medida: é examinar e pesar os fatores que podem influenciar o

ajuste organizacional. Estes fatores podem ser mitos organizacionais, as

políticas que distorcem princípios existentes, ajustes da cultura feito no

passado e as visões dos líderes.

17

A tabela abaixo mostra as características que mais afetam a vida dos funcionários.

Fonte: Fundação Dom Cabral – Belo Horizonte Minas Gerais

Dessa forma, a aquisição envolve a empresa compradora em

atividades interculturais que, por sua vez, impactam no gerenciamento de

recursos humanos e na necessidade de proceder a uma eficaz integração dos

estrangeiros com a nova casa.

A gestão de pessoas ocupa, nesses processos, um espaço importante,

à medida que a capacidade de adaptação das organizações aos processos

mutativos depende, em grande parte, que os integrantes dela internalizem as

novas estratégias.

O gerenciamento de pessoas, nesses casos, requer que as pessoas

que fazem parte da organização adquirida procedam a uma readaptação à

nova cultura organizacional e assimilem novas formas de trabalho e mudanças

tecnológicas advindas desses processos.

Enfim, precisam assumir como seus os projetos da empresa que está

em processo de mutação. Tal adaptação para os trabalhadores ocorre, em

muitos casos, de forma dolorosa, pois necessitam criar para si novos modos

de ser e de trabalhar, em face do novo contexto organizacional.

Assim, usar ferramentas que influenciam direta ou indiretamente o

comportamento dos empregados é tido como forma de integrar mais

rapidamente as pessoas à nova gestão e deve ser responsabilidade dos

18

gestores de pessoas, ou seja, por meio de procedimentos executarem aquilo

que a empresa se propõe,

A Gestão de Pessoas e seus Mecanismos de Sedução em um

Processo de Aquisição, mas também dar conta dos anseios e da inserção dos

indivíduos aos objetivos da nova organização.

Conforme (BECKER, 2004), elementos culturais podem surgir como

obstáculos a fusões e aquisições. “Valores e crenças, muitas vezes

antagônicos, são confrontados no processo de consolidação das formas de

atuar, sentir e pensar dos indivíduos com relação ao ambiente externo e

interno” (p. 194).

Nesse contexto, a pesquisa tem como pano de fundo o processo de

aquisição das instalações e operações da empresa S pela empresa D.

Salienta-se que as empresas tiveram seus nomes preservados.

(BARROS; CANÇADO, 2003) consideram que os principais desafios

enfrentados pela empresa compradora se apresentam na fase de integração,

pois a definição do tipo de programa de gestão de pessoas pode conter

demissões ou retenção dos executivos da empresa comprada. Assim, para as

autoras, gerenciar o processo de substituição de pessoas pode ter efeitos

danosos para aquisição ou pode facilitar os ajustes que, geralmente, ocorrem

no período de integração. A escolha do método de gestão mais adequado para

a realidade da aquisição repercute em maior ou menor tempo de choque

cultural e conseqüente aculturação, que tem impactos na saúde psicológica,

bem-estar psicológico e desempenhos comportamentais e individuais

(CARTWRIGHT; COOPER, 1993).

Segundo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007), não existe modelo ideal

de gestão de pessoas e de estratégia de integração cultural que melhor se

adapte aos processos de fusões e aquisições.

Sugerem para a identificação dos níveis de mudança na empresa

adquirida e adquirente a Tabela 1 proposta por (MIRVIS; MARKS,1994) como

citado em (TANURE, 2007), onde se tem:

19

Tabela 1: Estratégias de Obtenção de Resultados Pós Fusões e Aquisições.

Alto

ASSIMILAÇÃO

Empresa adquirida

conforma-se à cultura da adquirente

Absorção Cultural

TRANSFORMAÇÃO

As duas empresas encontram novos modos de operar

Transformação cultural

Níveis de mudan

ças

na em

presa

adquirida

MESCLA

Soma dos elementos culturais dos dois lados

Integração Cultural

Baixo

PLURALIDADE

Empresa adquirida mantém sua independência

Autonomia Cultural

MOVIMENTO REVERSO

Caso incomum em que a empresa adquirida dita os

termos do acordo Assimilação Cultura Reversa

Baixo Alto

Níveis de mudança na empresa adquirente ( Fonte: Tanure et al. (2007, p. 88)

Na assimilação, o departamento de gestão de pessoas deve

remodelar seus processos para absorver a empresa e, no tempo mais curto

possível, modificar sua cultura; é a melhor estratégia em processos de

aquisições na grande maioria das vezes (TANURE, 2007).

De acordo com os autores, outra forma de integração, a mescla,

busca complementaridade de competências.

A área de recursos humanos deve estar preparada para gerenciar os

conhecimentos cruzados e a coordenação, melhorar o processo de confiança e

na identificação dos talentos que deve reter.

A pluralidade, para os articulistas, serve melhor para os casos em que

a compra é motivada pela aquisição de competências e tem como objetivo

manter praticamente intacta a cultura e o modelo de gestão das organizações

envolvidas.

Já a estratégia menos comum é a do movimento reverso, em que o

processo de mudança ocorre na compradora tendo em vista, principalmente, a

20

cultura da adquirida ser mais forte e mais adequada, na avaliação do

comprador, para o modelo de competição que será utilizado no futuro.

Na transformação, existe uma mudança na cultura tanto da

adquirente quanto na adquirida; é mais comum nas fusões e joint ventures e

ocorre quando a cultura e os modelos de gestão não são adequados e ambas

passaram por dificuldades, sendo escolhido um executivo externo para

gerenciar o processo de integração (TANURE, 2007).

2.3 Coleta dos dados

Quanto aos meios de investigação, o estudo utilizou dados

bibliográficos e fontes documentais através da internet, quanto dados

fornecidos pelas Empresas A, B e C (que também passaram pelo processo de

A&F), através de entrevistas concedidas por seus profissionais da área da

Qualidade (Gerentes, Coordenadores a Analistas).

As entrevistas com os profissionais das Empresas A, B e C, foram

realizadas de forma individual, buscando validar as informações obtidas

através das pesquisas bibliográficas, que no contexto atual, pouco se fala da

gestão de pessoas nos processos de A&F, e não se tem descrição sobre como

se deu a integração do Sistema de Gestão da Qualidade, do aculturamento

das pessoas, da divulgação da Missão, Visão Valores, ou seja, da estratégia

utilizada para a integração entre as empresas, mostrando a importância desta

preocupação como um dos fatores de sustentabilidade nas organizações.

21

CAPÍTULO III

UM CASO DE SUCESSO

Uma Empresa americana mostra como foi bem sucedida após ser

negociada na bolsa de valores de Nova York e passar por um processo de

aquisição de seu maior concorrente, que a fez crescer em quase 100%,

passando de 700 para 1.200 sites e de 13.000 para 25.000 pessoas, dessa

forma passou a ser o segundo maior operador do ramo nos Estados Unidos. O

Presidente e sua equipe de gestão se reuniram para discutir os próximos

passos que a empresa deveria tomar para continuar seu desenvolvimento

organizacional e a evolução estratégica, focando especialmente em como

tratar um conjunto de desafios emergentes e importantes. Com olhar mais

próximo da cultura e da liderança a Empresa mostrou que o foco da equipe de

gerenciamento estava sobre a criação de uma organização forte e positiva

baseada em valores, onde todos os níveis da organização tinham um

compromisso com o seu sucesso. A base foi a missão e os valores, criadas

pela primeira vez por 700 dos gerentes da empresa em 2000 e agora

amplamente praticado em toda a empresa. Para a equipe de gestão, a

estratégia de renascimento da empresa baseou-se na crença de que eles

tinham para criar algo maior para ser bem sucedido.

E o Presidente da empresa iniciou a reunião sinalizando que a

construção de uma empresa bem sucedida é um meio para o fim

de construir uma comunidade saudável. Porque os seres

humanos gastam mais horas acordados no trabalho do que em

qualquer outro lugar, por isso acreditavam que vários desafios

importantes precisavam ser abordados e a empresa e os

gestores precisavam alinhar operações e cultura. E concluiu com

um questionamento desafiador: Como vocês poderiam usar a

cultura para atingir a excelência operacional ainda maior?

22

A integração da empresa adquirida

Uma tarefa imediata implicou integrando a empresa adquirida na

maneira da empresa adquirente de gerenciamento e sua cultura. A adquirida

era significativamente mais hierárquica e formal do que a adquirente e não

tinha uma forte cultura orientada para as pessoas.

Antes da fusão, a adquirente tinha sido desacreditada dentro da

adquirida, descrita pelo Presidente como " imprudente e egoísta."

Ironicamente, Como o líder da organização combinada, o objetivo do

Presidente era ser respeitoso para a adquirente, seu funcionários e seus

recursos, mantendo a cultura única e o modo de gestão da adquirente.

Toque pessoal em uma organização em crescimento

Antes para a integração, e empresa adquirente operado em 37 Estados.

Seu crescimento, tamanho e diversas localidades tornou cada vez mais difícil

para o Presidente pessoalmente tocar os muitos companheiros de equipe em

uma base regular. Isso era um desafio chave: como afetam pessoalmente

companheiros que ele tinha durante seus primeiros cinco anos ao leme.

Carinhosamente chamada de "KT" por muitos companheiros de equipe

na empresa, o Presidente era extremamente carismático e energético. Mais do

que isso, foi o principal arquiteto e líder de torcida para implantar e manter

valores e cultura original da empresa, que ajudou a impulsionar a iniciativa de

mudança organizacional.

Planejamento de sucessão

O Presidente e seu gerentes reconheceram que empresas com valores

fortes enfrentaram a questão sobre em que medida que suas práticas de

gestão única poderiam ser com êxito institucionalizadas após o Presidente e

outros que haviam sido em grande parte identificado com a cultura tinham

deixado, permitido a empresa continuar com o mesmo alto nível de

desempenho. O Conselho de administração e o grupo de gerenciamento

sênior tinham debatido se foi ou não a empresa "Centrada no Presidente e se

assim, até que ponto isso foi realmente um problema. Todos concordaram que

23

o desenvolvimento de liderança e planejamento de sucessão, o

gerenciamento, o talento e a institucionalização do ambiente exclusivo da

empresa eram muito importantes para a saúde a longo prazo da empresa.

Compensação & companheiro moral

Mantendo a cultura e o senso de Comunidade dentro empresa não foi

uma tarefa fácil, mesmo antes da aquisição de empresa concorrente. Cuidar

dos seus pacientes é um trabalho difícil. Um em cada cinco de seus pacientes

morre anualmente, criando um ambiente de trabalho difícil, mas também muita

tensão emocional.

Com a reviravolta da empresa recuando no passado, numerosos

funcionários ou "companheiros", como todos são chamados na empresa

tinham crescentes expectativas para os salários e as condições de trabalho. A

capacidade da empresa para aumentar os salários foi restrito pelo alto volume

de pacientes que foram abrangidas pelos programas do governo, mas cuja

taxa de reembolso não abrangeu o custo do tratamento.

Como resultado, muitos dos técnicos de atendimento aos pacientes, que

normalmente ganhou entre $11 e r $14 por hora, trabalharam em dois

empregos para gerar renda suficiente.

Uma manifestação do desafio da remuneração foi a enxurrada de

perguntas que os líderes instituiram ao viajar pelo país conduzindo as

"prefeitura reuniões. "Prefeitura reuniões” foi uma oportunidade para os

colegas a fazer perguntas as liderança sênior, em pessoa. Era muito comum

companheiros de equipe perguntar por que seus salários não eram mais

elevados e por que as expectativas de produtividade eram tão elevadas e

sempre crescentes. Além disso, a empresa participou da escassez de

profissionais no mercado.

Eficiência operacional e melhoria da produtividade

O quinto desafio era continuar a proporcionar melhorias de

produtividade e pensar em maneiras de reconfigurar fundamentalmente o

24

negócio. A companhia tinha feito grandes progressos no reforço da

produtividade do trabalho durante os últimos anos. Mas havia sempre a

ameaça de aparecimento de reembolso reduzida do governo para os serviços.

Este fluxo de receita representado aproximadamente 60 por cento das

receitas totais da empresa. E o desafio de fazer coisas que seria

materialmente e fundamentalmente para melhorar a estrutura de custos da

empresa poderia ser em grande parte impermeável para o que poderia

acontecer em seu ambiente. O Presidente preparando-se para uma reunião

com sua equipe de executivos, ele pensou sobre o que a empresa deve fazer

sobre esses desafios e mantendo a cultura que sua equipe sênior tinha

trabalhado tão duramente para construir. Ele queria que a equipe trouxesse

algumas idéias sobre como enfrentar os desafios.

PRINCIPAIS FATORES DE SUCESSO PARA EMPRESA

Havia quatro fatores críticos para o sucesso organizacional ao longo das

dimensões de resultado financeiro e clínico.

1. ATENÇÃO AOS DETALHES

O primeiro fator foi atenção meticulosa aos detalhes operacionais e de

conformidade com as normas governamentais.

2. GERENCIANDO OS RESULTADOS FINANCEIROS

A oportunidade de fazer a diferença financeira nos resultados

operacionais repousava em grande parte nas decisões e comportamentos de

pequenos, mas importantes. Uma tal atividade foi cuidadosamente implantada

para evitar o desperdício e manter níveis de estoque adequados para que os

custos de inventário não fossem desnecessariamente elevados, ainda evitando

ordenação de emergência.

25

Ainda mais importante foi a atividade de gerenciamento de horas de

trabalho eficiente, dado que a parte dos custos do trabalho na estrutura de

custo total igualou a um terço a metade do custo de tratamento.

3. ALCANÇANDO BONS RESULTADOS

Atenção aos detalhes também importava muito para a obtenção de bons

resultados. Era importante tomar cuidado ao colocar o paciente na máquina,

monitoramento do tratamento que estava ocorrendo, e levando o paciente a

máquina no final da sessão. Também foi fundamental para monitorar o status

de saúde do paciente geralmente para que questões de tratamento poderiam

ser previstas e tratadas. Bons resultados clínicos tinham muitos efeitos

positivos sobre a empresa. Cada apresentação de gestão iniciou-se com os

resultados clínicos, incluindo apresentações feitas aos analistas de

investimento.

Sobre a placa de boletim em centros onde os resultados foram postados

para a equipe ver, os resultados clínicos, capturados no índice de qualidade

(DQI), foram listados primeiro, antes da medida financeira de horas de trabalho

por tratamento.

Além de atenção aos detalhes, os resultados clínicos dependem do tom

emocional e o vínculo entre companheiros de equipe do centro e os pacientes,

a atitude pessoal e moral dos colaboradores foram essenciais para o conforto

e satisfação do paciente porque o processo de tratamento é difícil.

4. RETENÇÃO E ATRAÇÃO DOS EMPREGADOS

O fator crítico de sucesso final foi a atração e a retenção dos

companheiros de equipe.

A empresa competiu com hospitais, consultórios, outros prestadores de

cuidados de saúde e, claro, com outras empresas do mesmo ramo, e a

escassez crônica do profissional especializado no País.

26

Agora esses profissionais sentem segurança de um emprego bem

remunerado, o que faz com que as pessoas entrem na profissão não apenas

por um sentimento de querer cuidar dos outros, mas também para seguimento

da carreira.

Retenção dos companheiros de equipe foi importante porque o volume

de negócios era dispendioso, implicando em treinamento de pessoas de

substituição e possivelmente pagando horas extras.

Ser um empregador de escolha não foi apenas uma parte da missão da

empresa, mas também foi importante para o sucesso dos negócios e melhor

atendimento ao paciente.

A REVIRAVOLTA (1999-2005)

Com uma consciência aguda destes importantes fatores de sucesso, a

primeira coisa que o Presidente e seus getores fizeram foi começar a avaliar os

talentos na empresa, mover pessoas que não podiam executar e contratar

pessoas que poderiam dar e trazer resultados.

FATURAMENTO E FLUXO DE CAIXA

Algumas pessoas foram enviadas para o escritório de cobrança em

outros Estados para trabalhar em faturamento e para corrigir os problemas de

fluxo de caixa.

DÍVIDA

Também eram longas e difíceis negociações com os bancos, que

queriam essencialmente a empresa para vender partes do negócio para pagar

dívidas.

A empresa vendeu sites fora do País para concentrar seus esforços em

uma geografia mais limitada. Para marcar a ocasião de renegociação dos

empréstimos com êxito, um postal comemorativo e vídeo foram enviados a

todos os sites. Compartilhando informações, comunicando-se com freqüência

27

e comemorando vitórias e progressos, sempre incluindo referências a missão e

valores, mesmo quando se falava em "problemas de negócios", foi uma forma

de funcionamento, que continua até hoje.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O Presidente começou o processo de trazer ordem ao caos de sistemas

e estabeleceu práticas comuns, medidas e sistemas de informação através

dos centros. Os sistemas de informação, processo de construção continua em

curso e desde então incluem sistemas para automatizar o registo dos clientes

e incorporar todas as atividades em arquivos eletrônicos.

MELHORIA CONTÍNUA E A EDUCAÇÃO DO COMPANHEIRO DE EQUIPE

Iniciou-se um processo de grande mudança, utiizando como ferramenta

a melhoria contínua da qualidade. Em um ponto houve pelo menos 1.000

melhorias iniciativas em curso, incluindo pelo menos uma em cada site.

Formação da melhoria contínua foi a primeira atividade educativa

realizada pela Universidade da Empresa, iniciativa de treinamento interno da

empresa. Cada gerente de site frequentou a formação em melhoria contínua e,

em seguida, eles treinavam sua equipe em técnicas de melhoria da qualidade.

NOVA FILOSOFIA

O Presidente e seus gestores reconheceram que o que disse e fizeram

durante os primeiros meses seria definir o tom para os anos que se seguiram

na empresa, com atenção para o tipo de cultura e organização que eles

queriam, prosseguiram em paralelo com os esforços de reviravolta de

construção do negócio.

Começaram a falar sobre missão e valores, muitos dos executivos foram

muito céticos sobre o valor e a intenção dessa atividade quando a empresa

ainda estava em construção, mas o Presidente acreditava que sem uma

28

definição clara da missão e valores, a reviravolta operacional poderia não ser

sustentada.

Uma grande parte da nova filsofia foi reconhecer que os centros, onde

a maioria dos colaboradores trabalharam foram chave para o sucesso da

empresa. Para enfatizar a importância desses centros, e o Presidente junto

com os gerentes seniores, ele próprio incluído, "adotar" um centro e visitar

ocasionalmente. Depois de sua última visita a um dos centros adotado, as

pessoas no centro foram ainda comentando sobre sua atenção a eles.

A empresa mais tarde substituiu o programa dos centros adotados, em

novo programa denominado "Realidade 101", que implicava nos executivos em

passar uma semana num centro para trabalho diário, realizando as atividades

dos colaboradores.

"Qual é a evidência incremental que nós somos sérios sobre nossa

missão e valores?"

VALORES E CULTURA ORGANIZACIONAL

A empresa não evoluíu sua cultura por acidente. A cultura foi um

resultado de "ações propositais". Criada pela primeira vez, uma missão clara,

concisa, fácil de lembrar, que foi rapidamente se transformou em uma canção

cantada ainda hoje. Em seguida, se reuniram para consensar sobre os valores

fundamentais. Empregados tornaram-se companheiros de equipe, e, se eles

"cruzou a ponte" do acreditando que a empresa poderia ser especial,

tornaram-se "cidadãos" da "Vila" (não uma empresa) com o presidente como

"prefeito". Abraços eram comuns, assim como risos. Através do que é

chamado de "tradições e símbolos", os executivos da empresa trouxeram

conceitos de mudança organizacional para a vida e os fez real.

A maneira de gestão foi incorporada em um conjunto de frases curtas e

facilmente de serem lembradas, e inseridas nos valores e princípios de

funcionamento da empresa. Esses valores e os comportamentos associados,

foram incorporados para agendamentos de entrevista usados para selecionar

29

novos companheiros de equipe, em todas as avaliações de desempenho e as

pesquisas de satisfação dos funcionários da empresa.

NOVO, NOSSA, ESPECIAL

Nas reuniões os executivos sempre tinham que responder a três

perguntas: "o que é esta empresa? Cuja empresa é? O que poderia ser?" As

respostas, literalmente gritou de volta, eram "Novo", "Nossa" e "Especial".

A idéia do "novo" não era justo que DaVita era uma organização

diferente após a reviravolta de 2000, mas com suas aquisições em andamento

e novos empreendimentos de negócios sempre foi um lugar novo, reinventar-

se.

"Nossa" significa que a empresa é a responsabilidade e sob o controle

dos companheiros da equipe que trabalham para ele, que têm a oportunidade

de fazer a empresa que eles gostariam que fosse. Isto leva à última pergunta.

Note-se que os executivos não perguntem o que "é" a empresa, mas em vez

disso, "o que poderia ser?" A resposta, "especial", em uma palavra captura as

aspirações para a construção de uma organização que é verdadeiramente

única em sua cultura e seus resultados para seus pacientes.

DISSEMOS, NÓS FIZEMOS

Prestação de contas é um valor importante para a empresa. Portanto os

resultados não são medidos apenas os clínicos, utilização de custos e mão de

obra, mas quase tudo que estava relacionado com dimensões de

desempenho. Além disso, há uma ênfase no pensamento sistemático,

planejado e ações. Tudo isto se reuniram na idéia de seguimento, algo que

começou no topo da organização. A implicação foi que a empresa e cada

pessoa dela eram responsáveis por cumprir seus compromissos, abordar

questões e explicar com outro importante valor, melhoria contínua, estava

ocorrendo. Como várias pessoas observaram, se alguém estava em uma

30

posição de muitas vezes ter que dizer, "dissemos, mas não fizemos," essa

pessoa provavelmente não iria durar muito tempo em uma organização.

UM POR TODOS E TODOS POR UM

A dos três mosqueteiros livros e filmes, foi um tema proeminente na

empresa. A frase representa uma maneira de compreender a idéia de

Comunidade e compartilhadas as obrigações e responsabilidades.

"Um por todos" significa que é obrigação de cada colaborador em

contribuir para o todo, para gastar os seus melhores esforços em nome do

coletivo e assumir a responsabilidade da empresa. "Todos por um" significa

que o indivíduo deve dedicar-se ou ao grupo, o grupo tem a responsabilidade

de ajudar esse indivíduo desenvolver e ter sucesso e superar reveses difíceis e

transições.

Há literalmente dezenas de histórias e e-mails que falam de pessoas se

juntando para ajudar uns aos outros ⎯ "todos por um”.

NÓS ESTAMOS AQUI

O Presidente queria incentivar seus companheiros de equipe para ser

plenamente envolvidos e presentes na empresa, não apenas fisicamente mas

também emocionalmente. No seu escritório, pintado na parede tinha o ditado,

"não se trata de um ensaio geral, esta é a minha vida." Houve uma ênfase em

ter pessoas plenamente empenhadas no seu trabalho e com a empresa, então

eles poderiam encontrar significado e satisfação em seus empregos e em suas

associações com companheiros de equipe.

A ESTRELA BRILHANTE

O "i" na empresa foi pontilhado como uma estrela, conhecido como uma

"estrela brilhante". O Presidente dizia que a estrela vivia em um vale verdejante

luxuriante e só saiu para sentar-se sobre o "i" quando um companheiro de

31

equipe fizesse algo especial para um paciente ou um companheiro de equipe.

Porque havia sempre alguém a fazer algo de especial na empresa, a estrela

era sempre "fora". Na cerimônia de premiação nacional, os prêmios mais altos

eram chamados "A estrela brilhante" para as pessoas quem não só realizou

seus trabalhos com proficiência excepcional, mas que também contribuíram

para o bem estar da equipe.

PRÁTICAS DE GESTÃO

Valores e crenças, maneiras de ser e a cultura organizacional tinham

que ser produzido e reproduzido todos os dias para ser real e significativo. A

empresa fez uma série de coisas para garantir que sua missão e seus valores

seriam infundidas no comportamento diário dos seus companheiros de equipe

e para ajudar a garantir que eles operaram de forma coerente com as suas

aspirações. Muitas de suas práticas de gestão pareciam (e foram) como o

senso comum.

RECONHECIMENTO E COMUNICAÇÕES

Outra forma em que pessoas aprenderam sobre a maneira da empresa,

e sentiram-se anexada à e aprenderam o que estava acontecendo era através

do reconhecimento e comunicações.

Houve bimestrais chamadas de conferência com todos os

administradores de instalações, mais de 10 boletins diferentes incluindo

Notícias e opiniões, a publicação global de empresa, uma intranet e sistema de

email e voz para celebrar eventos especiais e metas da empresa.

O Presidente respondia pessoalmente todos os e-mails que ele recebia

de alguém na empresa, e ele recebia inúmeros, particularmente após sua

aparição em uma Academia ou programa de treinamento ou uma visita a uma

instalação. Os administradores de instalações foram incentivados a realizar

reuniões informais com sua equipe em uma base regular para verificar em uns

32

com os outros, se envolver na resolução de problemas comuns e para

compartilhar informações sobre a instalação e a empresa.

Era uma política de toda a empresa que um "town hall meeting" teve que

ser realizado sempre que um executivo a nível de vice-presidente ou diretor

visitava com um grupo de companheiros de equipe uma instalação ou um

escritório de negócios. Essas reuniões deram aos companheiros de equipe a

oportunidade de interagir informalmente com o executivo e a fazer perguntas

sobre tudo o que estava em sua mente sobre a empresa.

Além da estrela brilhante, dada a algumas pessoas na reunião anual

nacional, agora com a presença de mais de 1.100 pessoas, a empresa

incentivou reconhecimento e elogios a companheiros que iam além da

chamada do dever de proporcionar níveis excepcionais de ajuda aos seus

pacientes ou colegas de equipe.

O Presidente que compartilhava o envio de e-mail específico a

companheiros de equipe para um evento específico de empresa, observou:

Eu acho que uma das coisas que temos que fazer direito é o

'hábito' de destacar comportamentos nobres. Gostaria de dizer

que uma comunidade vai produzir mais tem que homenagear

mais. Muito pouco tempo, muito pouco dinheiro, mas ele criou

esse web de compromisso emocional compartilhado e dinâmica.

RECRUTAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Embora, obviamente, havia um número de pessoas que tinha vindo com

a empresa até final de 1999, pelo menos alguns dos que haviam se juntado

desde seu "renascimento" tinham sido atraídos por sua reputação e estilo

único. E um dos executivos comentou recorde-se sobre a importância e o

papel dos valores da empresa no processo de recrutamento:

Esses valores não estão apenas numa parede. Toda a gente vive

esses valores. Quando temos nosso Presidente em reuniões, ou

nós temos nossas reuniões de equipe regional, os valores são

falados constantemente. Quando entrevistamos pessoas,

33

falamos para eles inicialmente — estes são os valores, isso é o

que estamos procurando, estes são o tipo de pessoas que

queremos atrair.

A intenção era contratar pessoas qualificadas que passariam rapidamente para

funções de gerente, como diretores regionais, supervisionando uma série de

regionais.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

A empresa ofereceu benefícios abrangentes e passou a fornecer um

pacote que foi um tanto incomum para uma empresa que tinha um número

razoavelmente grande de funcionários relativamente de baixos salários. Em

matéria de salários e benefícios da saúde, pretendemos ser justo e

competitivo. Temos de ser coerentes com o mercado. Com relação a tudo nós

queremos ser superior.

Havia um programa de participação nos lucros amplo que cobria

praticamente todos os membros da equipe, baseados na idéia de partilha de

bons momentos e o sucesso da empresa com todos seus funcionários. Estes

bônus em dinheiro significou muito para aqueles que recebiam.

Um e-mail para o Presidente é o reflexo dos sentimentos expressados:

Bom dia e boas festas! Gostaria de dizer obrigado para o

cheque que recebi esta manhã. Este foi um presente

inesperado da empresa. Isso ajudará com o Natal para a

minha família. Temos muitos para ajudar e alimenta nesse

dia. Estou quase em lágrimas agora escrevendo isso para

você pensar das coisas extras que vou ser capaz de obter

para minha filha, marido e a família que está vivendo

comigo. Este agradecimento vem do coração e queria

expressar a minha gratidão por ele.

Havia também benefícios fornecidos que era uma oportunidade de

investir no crescimento profissional e pessoal. O programa listando os

34

benefícios para colegas de equipe foi chamado de "porque nós nos

importamos”, no seu conteúdo dizia, "A força da nossa equipe é a base da

nossa empresa.... Em nossa busca para ser o empregador de escolha no setor

de saúde, temos desenvolvido um programa abrangente de benefícios que

concentram-se na sua saúde e bem-estar, investindo em seus programas

futuros e especiais que são exclusivos para a vida da empresa."

Descrever este investimento, o Presidente observou que "é não só na

educação de seus empregos, mas também para ajudar a todos

antecipadamente suas habilidades de liderança e seu próprio sentido de si."

Benefícios de saúde e bem-estar incluíam um pacote completo de

medicina, odontologia, e benefícios de visão, seguro de vida e despesas de

acolhimento de crianças e um programa de assistência do funcionário.

Investir em dos companheiros de equipe futuro incluído um programa de

aposentadoria, um programa de compra de ações de seu companheiro de

equipe, distribuição de lucros, o treinamento interno da empresa forneceu e

várias formas de assistência educacional, incluindo o reembolso de taxas

escolares até US $3.000 por ano, e um programa de bolsas de estudo.

Exclusivo foi a criação da Fundação de crianças fornecido a algumas

bolsas de estudos para faculdade para filhos e netos de companheiros,

selecionados numa base competitiva. E a criação da KT Family Foundation,

financiado pela empresa, dinheiro a ser usado para despesas educacionais

para os filhos e netos de companheiros, freqüentando classes 6 a 11, mais

uma vez selecionados numa base competitiva.

PRÓXIMOS PASSOS

Embora a empresa tenha desfrutado uma transformação notável e de

sucesso ao longo de várias dimensões, desde que ele e seus colegas

chegaram no final de 1999, ele se perguntou o que mais ele e a empresa

poderiam estar fazendo para torná-la ainda mais bem sucedida e especial. Por

exemplo, o objetivo da equipe era tornar a empresa “a maior que o mundo já

35

viu," um objectivo que ele mencionou no seu sítio Web e repetido em

virtualmente cada reunião de pessoas da empresa, se executivos ou

cuidadores linha de frente.

Ficou claro que a empresa tinha percorrido um longo caminho no

sentido de atingir a meta em seis anos e foi uma única organização com um

estilo distinto e abordagem.

A empresa tinha sido muito bem sucedida em uma busca para, pelo

menos por um tempo, eliminar os conflitos aparentes entre os interesses dos

accionistas, companheiros de equipe e pacientes.

A empresa havia criado um sistema de gestão em que os interesses de

cada um foram coincidentes. Liderados pelo Presidente e seus executivos,

deliberado esforços de consolidação da cultura da empresa pagou dividendos

em termos de redução do volume de negócios e melhorar o desempenho.

No entanto, permaneceram desafios, incluindo integração da empresa

adquirida, continuando a melhorar o desempenho operacional, garantindo

sucessão e continuidade e crescimento nas relações governamentais futuras,

gerenciando e mantendo o compromisso e a paixão dos companheiros

fazendo trabalho difícil em um mercado de trabalho muito competitivo.

36

CONCLUSÃO

O estudo realizado através das pesquisas bibliográficas sobre os

processos de fusão e aquisição, mostra que o mapeamento das sinergias foca

em ganhos operacionais e financeiros no fluxo de caixa, e nos processos

produtivos e vendas, a implementação das melhores práticas de governança

corporativa é uma ferramenta fundamental na criação de valor para os

acionistas, na medida em que ajuda a eliminar a distância entre o valor de

mercado e o valor justo da empresa.

Os dados primários coletados por meio de entrevistas conduzidas

durante o período de janeiro e fevereiro de 2012, na cidade do Rio de Janeiro,

com 3 profissionais que estavam como gestores na área da Qualidade, em

empresas de diferentes ramos de negócio, que passaram pelo processo de

fusão e aquisição mostraram que a integração dos Sistemas de Gestão da

Qualidade não foi um fato relevante visto que os processos de gestão das

empresas envolvidas foram desenvolvidos baseados numa padronização com

base em normas certificadoras como NBR ISO 9001, ou normas específicas do

ramo.

Nesse caso a hipótese de que o Sistema da Qualidade das empresas

adquiridas deixam de existir não é confirmada, pois Sistemas baseados em

normas são únicos, pois todos cumprem os requisitos das normas, que

envolvem processos de auditorias internas e externas, análise crítica pela

administração do sistema, com isso não houve necessidade de integração

entre processos dos Sistemas.

O diferencial veio através das políticas internas de cada empresa,

baseada na definição de indicadores de acordo com o planejamento

estratégico da empresa adquirente, o Sistema de Gestão da Qualidade tornou-

37

se um fator secundário mediante aos processos relacionados à cultura, à

gestão de pessoas, a comunicação, etc.

Alguns entrevistados relataram que a maior dificuldade que

encontraram durante o processo de Fusão e Aquisição, não foi com as

mudanças ou integrações dos processos, mas sim como lidar com os novos

colaboradores que chegavam para ocupar lugares não definidos, o que causou

um constrangimento geral, pois perceberam que houve uma falha primária na

atuação da área de Recursos Humanos, que não se preocupou em integrar as

pessoas, principalmente em empresas de mesmo ramo, onde conviveram

durante muitos anos com a cultura da concorrência, e de repente tiveram que

começar a trabalhar lado a lado.

Relataram ainda que em alguns momentos, que alguns colaboradores

se furtavam com atitudes como, “se eu comprei sua empresa, significa que sou

melhor que vocês”...”meus processos são melhores”...”não me interessa o que

você faz”...o que tornou mais demorado a integração entre processos e

pessoas.

O que se conclui durante o estudo que o fator humano é mais crítico e

delicado na fase de integração nos processos de Fusão e Aquisição, apesar da

fonte do problema ser conhecida, os profissionais executivos estão

preocupados com a parte financeira do negócio sem perceber que o conflito

com o capital humano faz com que a eficiência diminua e os processos deixem

de ser realizados. Nesse processo observa-se uma lacuna importantíssima que

é a participação efetiva dos profissionais da área de recursos humanos,

trabalhando a integração e o envolvimento das pessoas com os processos,

principalmente nos processos de fusão, em que as empresas mantêm suas

identidades e os colaboradores têm que dividir o mesmo ambiente de trabalho,

e onde a cultura, missão, visão e crenças que prevalecem são os da empresa

adquirente. Essa diferença não se observa no processo de aquisição, pois os

colaboradores são efetivamente incorporados a empresa adquirente.

38

A incorporação não se encerra, mas se inicia no momento da

aquisição, pois é necessário aprender com a empresa adquirida.

A cultura organizacional resulta e é reforçada por 5 fatores:

História da Empresa

Estrutura Organizacional e relacionamento interno

Práticas gerenciais no dia-a-dia

Sistemas de comunicação

Sistema de recompensa

A cultura organizacional, dessa forma, afeta o processo de

aquisição porque este implica em integração entre as pessoas.

Ambas as empresas, adquirente e adquirida, são portadoras de

diferentes crenças, valores, expectativas, motivações e normas internas.

Modos distintos de tratar os clientes, fornecedores e

colaboradores, velocidades diferentes e níveis de participação na

tomada de decisões, nível de tolerância ao risco e diferenças na

orientação de custo/qualidade.

Se os aspectos culturais podem afetar o processo de fusão e

aquisição, o oposto é verdadeiro, pois o próprio processo pode induzir a

criação de uma nova cultura.

O objetivo de incluir o capítulo III foi para mostrar a experiência de

uma empresa que após ter seu capital aberto na bolsa de valores e

adquirir seu principal concorrente buscou programas de fidelização dos

funcionários, considerando-os como seu principal patrimônio. Mesmo

buscando crescimento orgânico e financeiro, o principal executivo relata

que o foco e o objetivo dele era disseminar o conhecimento dos valores,

cultura e crenças da empresa. Desenvolveu programas com a finalidade

39

de criar um saudável ambiente de trabalho, aproximando-os dos

principais executivos, fazendo com que esses se colocassem nos

lugares dos funcionários, desenvolvendo suas tarefas no dia-a dia, “um

por todos, todos por um”. Mostrando que todos fazem parte e são

“donos” da empresa.

Premiou os que mais contribuiam para o desenvolvimento e

crescimento da empresa, “a estrela que brilha”, fortaleceu o

cumprimento das promessas de melhoria em crescimento profissional e

humano, “dissemos, nós fizemos”, focando em alcançar bons

resultados, melhorar o faturamento e fluxo de caixa, com essa estratégia

alcançou bons resultados, desenvolveu sua estratégia de crescimento

organizacional focando especialmente em como tratar um conjunto de

desafios emergentes e importantes.

O que se observa que nos processos de fusão e aquisição, o fator

mais importante e que impacta no sucesso ou fracasso as empresas é o

fator humano, conclui-se que a área de RH, é a mais importante nesse

processo, pois dev merece uma atenção especial por parte dos

profissionais da área de RH,

Conclui-se que o sucesso dessa operação se dá quando os talentos

são valorizados, a cultura é divulgada e a comunicação é eficaz.

Num processo de Fusão e Aquisição sugere-se por fim, uma reflexão

mais atenta ao fator humano, pois este será o grande facilitador de todos os

obstáculos que enfrentamos ao longo de um processo de integração, como:

definição dos processos, aculturamento, comunicação.

40

ANEXO 1

Principais barreiras e fatores críticos de sucesso dos processos de integração pré e pós F&A,

segundo PRESIDENTEs entrevistados

8 maiores barreiras % de

respostas 8 maiores fatores de sucesso

% de

resposta

Tempo de Integração 23 Planejamento detalhado 35

Diferenças culturais 21 Análise de sinergias 25

Comunicação Interna 19 Integração de equipe 12

Gestão de expectativa 15 Negociação de valor e contrato 10

Integração Operacional (pessoas, TI,

processos) 9 Avaliação de riscos 7

Questões contratuais 6 Aceitação da nova cultura 5

Aporte financeiro 5 Monitoramento dos resultados 4

Longo prazo no fechamento do negócio 2 Comunicação eficaz 2

Fonte: Pesquisa de integração em Merger e Acquisitions 2008 PwC – 100 PRESIDENTEs

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Barros, B.T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003. 233 p.

Muniz, I.P.A. Reorganizações societárias. São Paulo: Makron Books, 1996. 132 p.

Brasil. Lei n. 6404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades por ações. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, 1976.

42

WEBGRAFIA

http://www.advancemarketing.com.br/bizschool/outubro/_fusao_aquisicao.pdf,

acesso em 26/10/2011

Ademar Orsi, Gestão do Conhecimento em Fusões e Aquisições <http://200.169.97.104/seer/index.php/RBGN/article/viewFile/68/62> acesso em 13/11/2011 Américo Marques, Fusões e Incorporação – mudanças e sempre mudanças<http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artam01_fusoesincorpor.htm> acesso em 13/11/2011 Rodrigo Carlos Marques Pereira, Estratégia de integração de cultura nos processos de fusões e aquisições para a sustentabilidade das operações <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/858.pdf> acesso em 26/02/2012 Nardon, Nasi, Auditores e Consultores, Incorporação, Fusão, Cisão <www.nardonnasi.com.br> acesso em 03/03/2012

43

BIBLIOGRAFIA CITADA

Barros, B.T. Fusões e aquisições no Brasil: entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo, 2003. 233 p.

Barros, Betania Tanure: O Encontro das Culturas Organizacionais, In: Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo, 2001.

Becker, G. V. (2004). O papel da gestão de pessoas em processos de fusões e aquisições de empresas. In C. Bitencourt et al. (Orgs.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais (pp. 190- 207). Porto Alegre.

Barros, B. T.; Cançado, V. L. (2003). Aquisições: um perfil das operações no Brasil. IberoamericanAcademy of Management Proceedings of the International Conference: management inIberoamerican Countries, São Paulo, SP, Brasil, 3. Recuperado em abril, 2006. http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0213_Barros.pdf

Cartwright S., & Cooper, C. (1993). The psychological impact of merger and acquisitions on the individuals: a study of building society managers. Human Relations, 46(3), 327-348.

Mirks, P.H.; Marks, M.L. Managing the merger: making it work. In: Lemes Júnior, A.B. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. 2.ed. Rio de Janeiro, 2005. 568 p.

Tanure, B., Evans, P., & Pucik, V. (2007). A gestão de pessoas no Brasil: virtudes e pecados capitais (pp. 83-111). Rio de Janeiro.

44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 10

1.1 - Fusão 10

1.2 - Aquisição 11

1.3 - Razão para uma operação de Fusão e Aquisição 12

1.4 - Fatores de Sucesso e Fracasso 13

1.4.1 - Para o Sucesso 13

1.4.2 - Para o Fracasso 13

1.4.2.1 - Falhas na concepção 13

1.4.2.2 - Falhas na implantação 14

CAPÍTULO II: INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS PÓS F&A 15

2 - A Integração 15

2.1 - Dos Processos 15

2.2 - Etapas da Integração 16

2.3 - Coleta de dados 20

CAPÍTULO III: UM CASO DE SUCESSO 21

CONCLUSÃO 36

ANEXOS 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

WEBGRAFIA 42

BIBLIOGRAFIA CITADA 43

ÍNDICE 44