Ubiraci Espinelli Lemes de Souza

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

MANUAL DE GESTÃO DA PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Ubiraci Espinelli Lemes de Souza

Formado cm Engenharia Civil, em 1983, pela Escola Politécnica da USP, obteve posteriormente os títulos de Mestre (1989), Doutor (1996) e Livre Docente (2001) em Construção Civil pela USP. Atuou como pesquisa-dor visitante, na Pfcnnsylvania State University (EUA), de 1993 a 1995. É professor do Departamento de Enge-nharia de Construção Civil, da Escola Politécnica da USP, desde 1984, ministrando disciplinas na área de Tecnologia e Gestão da Produção para a graduação, pós-graduação e especialização.

Autor de mais de uma centena de artigos técnicos, pu-blicados pelas principais revistas e simpósios (nacionais e internacionais) versando sobro Construção Civil, tem sido membro sempre presente nos Comitês Científicos dos principais eventos sobre Gestão da Construção.

Com atuação anterior como diretor técnico da constru-tora Gescon, tem, há vários anos, atuado na pesquisa e consultoria quanto à gestão da produção de obras de construção civil, tendo coordenado vários projetos de relevância nacional e internacional. Podem-se citar tra-balhos nas áreas de: indicadores, produtividade da mão-de-obra, organização do trabalho na produção, orçamen-to, planejamento, diretrizes de gestão para empresas pú-blicas ligadas à habitação, projeto do canteiro de obras, interação construtor-fornecedor-projetista, aprimoramen-to da atuação de subempreiteiros dentre outros.

No que se refere à produtividade da mão-de-obra, além das pesquisas realizadas nos Estados Unidos da América, durante o doutoramento do autor, podem-se destacar as coordenações de trabalhos nacionais e internacionais sobre o tema, como, por exemplo: "Produtividade nos serviços de fôrmas, armação, concretagem e alvenaria", envolvendo o Sinduscon e um grupo de construtoras paulistas; "Produtividade na execução de revestimentos", novamente com o Sinduscon e novo grupo de empresas de São Paulo; "Produtividade em revestimentos de arga-massa", em parceria com um dos maiores fornecedores de argamassa industrializada do País; "Produtividade no serviço de armação", em parceria com um dos maiores fornecedores de soluções em aço para armaduras de es-truturas de concreto; "Diagnóstico e Intervenção na pro-dutividade", algumas vezes em atuações individuais e outras envolvendo grupos de construtores, em vários es-tados brasileiros; "Aprimoramento de indicadores de pro-dutividade", atuando junto a grandes contratantes ou financiadores de obras de construção; "International la-bor produetivity benchmarking", discutindo o assunto com pesquisadores de vários países; dentre outros. O autor já ministrou dezenas de cursos sobre o tema, nos níveis de graduação, pós-graduação e especialização, em diver-sos estados brasileiros e fora do Brasil. Escreve sobre o assunto constantemente nas revistas "Construção Mer-cado" e"Equipe de Obra", da Editora PINI, além de seus estudos terem dado suporte ã atualização do próprio TCPO (manual de orçamentação dessa editora). O su-cesso na aplicação do método apresentado neste livro, para gestão da produtividade na Construção, gerou de-manda por trabalho, atualmente sendo desenvolvido pelo autor, referente à sua importação e uso por outras indús-trias, o que demonstra que a Construção tem todas as condições de ser líder na economia, não somente em ter-mos de dados quantitativos, mas também como fonte de inspiração para posturas de gestão.

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra Manual de Gestão da Produtividade na Construção Civil

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Souza, Ubiraci Espinelli Lemes de Como aumentar a eficiência da mão de obra :

manual de gestão da produtividade na construção civil / Ubiraci Espinelli Lemes de Souza. — São Paulo : Editora Pini, 2006.

ISBN 85-7266-174-3

1. Construção 2. Eficiência industrial 3. Indústria da construção - Produtividade do trabalho 4. Mão-de-obra I. Título.

índices para catálogo sistemático:

1. Construção c iv i l : Mão-de-obra : Eficiência : Tecnologia 690.092

2. Mão-de-obra da construção civil : Produtividade : Gestão : Tecnologia 690.092

06-5182 CDD-690.092

Coordenação manuais técnicos: R.iquel Cardoso Reis c Josiani Souza Projeio gráfico: Mayara L. Pereira C^p.i: Sérgio Colotto e Mayara I.. Pereira Revisão: Mariza Passos

Editora PINI Lula. Rua Anhaia, 964 - CEP 01130-900 - São Paulo, SP - Brasil Fone: 11 3352-6400 • Fax: 3352-7587 Internet: www.piniweb.com - li-mail: manuaí$©pini.com.br

1' edição ] ' tiragem: 2.000 exemplares, agosto/2006 F IHTOK* A H LI ADA

apresentação

As grandes mudanças que vem ocorrendo na construção civil, a partir da década de noventa, implantaram avanços na qualidade e segurança dos serviços executados. O momento agora é de investir nos estudos da mão-de-obra, buscando aumentar sua eficiência. Em outras palavras, é hora de estudar os fatores que influenciam a produtividade dessa mão-de-obra exatamente como as indústrias em geral já o fazem, e o setor da construção, ainda de forma muito tímida, está começando a realizar.

A importância deste estudo se dá pelo peso que a mão-de-obra representa no custo de uma construção, podendo chegar a 5 0 % do custo total dependendo do tipo da obra e do grau de in-dustrialização. Além disso, perdas de mão-de-obra podem representar valores financeiros bastante superiores às perdas dos materiais. Há, portanto, um vasto campo a ser percorrido.

O prof. Ubiraci conseguiu neste livro, aliando a sua renomada competência acadêmica à sua experiência no controle de produção em canteiros de obras, propor um método prático, ao mesmo tempo simples e confiável, que pode ser aplicado pelos profissionais que atuam na gestão da mão-de-obra. Ele abrange a produtividade desde prognósticos na fase de projetos, bem como a medição durante a execução e as intervenções necessárias para se alcançar os resultados almejados, diminuindo a variabilidade do processo.

Este importante livro representa uma semente na aculturação do estudo da produtividade de modo que, cada vez mais, esse seja um tema do cotidiano das construções.

fn^f Jorge Batlouni Neto

diretor cia Tecnum

prefácio

Embora eu tenha atuado em várias outras áreas do conhecimento na engenharia civil, o entendi-mento da produtividade da mão-cle-obra no trabalho é certamente o desafio que mais me motivou em toda a minha carreira. Seja na atividade profissional, por exemplo tendo dúvidas sobre quanto deveria pagar a um determinado operário ou empreiteiro, ou na atividade acadêmica, procurando estabelecer uma teoria que ajudasse a aprimorar a organização do trabalho, sempre me veio uma certa inveja de trabalhos tais como os deTaylor na Indústria Seriada.

Seria a Construção Civil uma Indústria onde um procedimento mais formal para lidar com a produtividade não caberia?

Se a resposta negativa sempre me soou pertinente a tal questão, muitos anos de estudo depois eu tenho a certeza de que o tratamento objetivo da produtividade da mão-de-obra é algo não somente cabível mas extremamente necessário para a Construção. Dificuldades existem sim, na medida em que a obra é um espaço bastante complexo e variável. Mas há também que se perceber que o esforço da mão-de-obra envolvido é algo bastante relevante também. Portanto, há espaço para o uso vantajoso das informações que podem se obtidas numa abordagem mais técnica.

E a produtividade da mão-de-obra na Construção brasileira é tão ruim quanto se propala?

Uma abordagem mais objetiva certamente nos levará a perceber que é perigoso tomar decisões com base em mitos (que considero afirmações intocáveis, não necessariamente certas ou erradas). Acredito que a produtividade do trabalhador brasileiro pode ser muito melhorada, mas certamente isso depende mais da atuação dos gestores de hierarquia superior na obra e construtoras, e de outros agentes, tais como os projetistas e fornecedores, que da visão simplista de que tudo vai ficar bem se o operário deixar de ser indolente (com o que discordo com base não somente na crença pessoal mas também no suporte dado por muitos levantamentos de dados no Brasil e no exterior).

Neste contexto, este livro pretende contribuir para a criação de uma abordagem racional para a discussão da produtividade da mão-de-obra, que permita a avaliação e a previsão da mesma, que torne sua discussão algo objetivo em lugar da subjetividade da opinião pessoal qualitativa. Espera-se criar bases para a montagem de um sistema de informações para ajudar os gestores a tomar decisões extremamente importantes, tais como a avaliação do desempenho da mão-de-obra, a

prefácio

definição de uma remuneração do trabalho coerente com o esforço despendido, a previsão dos custos de um serviço a ser realizado, a escolha tecnológica visando o aumento da eficiência, o entendimento das vantagens e desvantagens de diferentes tipos de fornecimento de materiais e componentes, a prescrição de diretrizes de projeto que aumentem a construtibilidade, a definição do tamanho das equipes necessárias e da duração de uma atividade, dentre outras.

Enfim, o livro procura munir o atual ou futuro gestor de ferramentas para enriquecer as informações que permitirão uma tomada de decisões mais consciente e, portanto, com mais chance de levarem ao sucesso.

agradecimentos

Este livro procurar organizar conhecimentos que fui adquirindo ao longo de vários anos e, portan-to, há muitos a quem devo agradecer. Tal percepção traz uma angústia, em função do risco da omissão (por falta de espaço no texto ou por esquecimento momentâneo) de contribuições rele-vantes; desde já me desculpo com esses colaboradores não citados. Traz também uma grande alegria, pela consciência de que tive muitos amigos me ajudando. Indico, a seguir, uma lista pe-quena, mas especial de agradecimentos.

A meus pais (Lázara e Ubirajara), que não mediram esforços para que eu tivesse e valorizasse uma boa educação formal. Â Márcia, Dona Lurdinha e meus filhos (Tainá e Cauê), por estarem presentes e contribuírem em muitos pedaços da história deste livro.

Ao meu grande professor e orientador, em produtividade da mão-de-obra, Dr. H. Randolph Thomas, por ter me acolhido tanto como seu discípulo, durante meu doutoramento, quanto como parceiro nos desenvolvimentos internacionais sobre o tema que temos feito ao longo dos últimos anos.

Aos meus orientandos de pós-graduação que trabalharam diretamente com esse assunto, pela oportunidade que tive de ensiná-los e, ao mesmo tempo, aprender nas discussões que tivemos. Agradeço-os por meio da citação do Luis Otávio, contínuo colaborador, da sua graduação até seu recente doutoramento, e do Fabrício, Luciano e Artemária; os quatro me ajudaram em diversas ocasiões e, em especial, durante a elaboração de minha tese de livre docência, que trata desse assunto. Ao Fausto, o primeiro mestre que formei; à Sasquia, Fanny, Tomás, Kelly, Auriciane, Fred, Manuela, Paliari, Fernanda, Davidson, Rodrigo e Jamil, que contribuíram com estudos de produtividade em diversos serviços de construção.

Aos demais alunos de graduação, extensão e pós-graduação com quem tive o prazer de conviver e de receber contribuições diretas (na medida em que o ato de ensinar exige um aprimoramento do seu próprio entendimento sobre um assunto) ou indiretas. Represento-os aqui agradecendo aos amigos Luciana e Flávio, por seu contínuo apoio.

Aos demais professores, pequisadores e funcionários da Poli, em especial ao Prof. Dr. Vahan Agopyan, meu orientador durante vários anos.

agradecimentos

Às empresas de construção, sempre parceiras nos estudos de produtividade, que abraçaram a causa desde meu retorno dos Estados Unidos e que, certamente, continuarão empunhando tal bandeira ainda por vários anos. Felizmente em número grande o suficiente para não ser possível citá-las, uma a uma, neste texto.

Aos demais agentes da cadeia produtiva, em especial aos fornecedores de materiais e componentes para a Construção, que têm visto no estudo da produtividade uma oportunidade para uni-los mais aos seus clientes, enquanto instrumento para o aprimoramento do relacionamento entre os mesmos. Vários dos trabalhos citados no livro (e outros que serão certamente citados em outros textos que escreveremos) tiveram o forte apoio de tais fornecedores.

Aos trabalhadores de Construção, por constituírem o foco do meu trabalho, e a quem, espero, possa proporcionar um tratamento mais justo, que reconheça o esforço despendido pelos mesmos na importante atividade de construir.

E, finalmente, não poderia deixar de dedicar este livro às duas pessoas que me são mais preciosas neste mundo: à Tainá e ao Cauê. Amo muito ... muito ... muito vocês dois!

sumário

1. A construção civil e a produtividade da mão-de-obra 13 1.1. O uso de mão-de-obra na Construção 13 1.2. Críticas à produtividade na Construção 14

2. Conceituando produtividade da mão-de-obra 21 2.1. A produtividade de um processo de transformação 21 2.2. A produtividade na construção 24 2.3. A produtividade da mão-de-obra 24 2.4. A utilidade do estudo da produtividade da mão-de-obra 25

3. Indicadores para avaliação da produtividade 31 3.1. A dificuldade quanto à nomenclatura 31 3.2. Razão unitária de produção 32

4 . Entendendo a variação da produtividade 43

5. Avaliação da produtividade vigente 53 5.1. O processo de avaliação 53 5.2. Valores de produtividade da mão-de-obra 66

6. Previsão da produtividade 71 6.1. A importância da previsão da produtividade da mão-de-obra 71 6.2. Visão conceituai da previsão da produtividade 72 6.3. Modelos de previsão da produtividade da mão-de-obra 76

7. A melhoria contínua na produção e a inserção da discussão da produtividade da mão-de-obra na vida dos empreendimentos 89 7.1. A melhoria na produção 90 7.2. A produtividade da mão-de-obra e as diversas etapas de um empreendimento 94

Referências e bibliografia complementar 99

A CONSTRUÇÃO CIVIL E A PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

1.1. O USO DE MÃO-DE-OBRA NA CONSTRUÇÃO

A indústria da Construção ocupa um papel de destaque na economia brasileira, respondendo por uma fração significativa do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro. A Câmara Brasileira da Indústria da Construção - CBIC indica (ver www.cbic.org.br) que o Macrossetor da Construção responde por mais de 18% do PIB.

Para gerar tal riqueza, vários recursos são necessários (Figura 1.1.), podendo-se, em função de sua relevância nos custos de produção, destacar os materiais e a mão-de-obra.

Materiais

Energia elétrica

Mão-de-obra

Ajudantes

Outros Pedreiros

Carpinteiros

Figura 1.1. Recursos utilizados ru> processo cie produção da Indústria d.i Construção Civil.

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

No que se refere à mão-de-obra, fica bastante clara a importância da participação deste recurso ao se comparar a Indústria da Construção à Indústria Automobilística (Figura 1.2.): o número de horas de trabalho utilizadas na Construção é extremamente maior.

Figura 1.2. Comparação da mão-de-obra de produção demandada pelas Indústrias da Construção e Automobilística: a) horas de trabalho de um o|>erário para produção de uma unidade; b) empregados demandados para a produção anual.

Juntando a relevância no PIB com o uso intensivo de mão-de-obra, é imediato concluir a grandeza do valor e da quantidade do esforço humano envolvido na produção de obras de Construção (por exemplo, a CRIC cita que o Setor emprega diretamente quase quatro milhões de trabalhadores). Portanto, para se buscar a melhoria da eficiência do país, é necessário investir-se no aprimoramento da produtividade no uso da mão-de-obra na Construção Civil.

1.2. CRÍTICAS À PRODUTIVIDADE NA CONSTRUÇÃO

A Construção vem sendo considerada, há muito tempo, uma Indústria caracterizada pela má produtividade no uso da mão-de-obra. Se tal colocação já merecia atenção há algumas décadas, torna-se cada vez mais preocupante na medida em que se tem um crescente acirramento da competição no mercado e dentro do contexto de buscar-se a minimização do desperdício do esforço humano.

E, quanto à preocupação em estudara produtividade, a Indústria Seriada saiu bem na frente da Construção: Taylor (já no final do século XIX) e Gilbreth (no início do século XX), grandes nomes ligados à

produtividade da mão-de-obra, embora tenham iniciado seus trabalhos com avaliações ligadas à Construção (Taylor testando diferentes equipamentos manuais para a execução de escavações; e Gilbreth analisando os movimentos das mãos e braços de assentadores de alvenaria), em seguida focaram sua atenção na Indústria Seriada, que valorizou muito mais tais preocupações.

Mas por que a Construção não caminhou "de mãos dadas" com a Indústria Seriada na preocupação quanto à produtividade? Várias razões podem ser levantadas (Figura 1.3.), umas mais outras menos "justiíicadoras" da menor dedicação ao tema ao longo de muitos anos. O caráter nômade do canteiro de obras é, sem dúvida, uma dificuldade: na Indústria Seriada a fábrica fica muitos anos no mesmo lugar; na Construção é o produto que fica e a fábrica que se muda. A consideração da Construção como absorvedora de mão-de-obra desqualificada, a rotatividade de trabalhadores nas empresas e os baixos salários vigentes têm também sido razões apontadas nesta discussão.

No entanto, no que se refere às vantagens de uma postura baseada na administração científica da produção, diz-se (Drucker, 1999) que a contribuição das idéias preconizadas por Taylor, Gilbreth e outros pesquisadores posteriores foi o aumento em 50 vezes (!!!) da produtividade do trabalhador manual durante o século XX. Portanto, é inteligente, ao longo do século XXI, sensibilizar-se quanto aos benefícios que um estudo apurado da produtividade pode trazer para a Construção.

Os problemas de produtividade na Construção têm sido apontados em vários países, inclusive nos mais desenvolvidos. Por exemplo, já no final da década de 70, nos Estados Unidos da América, Kellogg foi contratado pelo Centro Nacional de Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho (Kellogg et al, 1981) para tentar entender [x>rque a Indústria da Construção americana, nos 20 anos anteriores, havia crescido numa razão bem inferior a 1% ao ano quando o restante da indústria americana havia apresentado taxa uma dezena de vezes melhor.

No caso do nosso país, um estudo realizado pela McKinsey (1998) apontou que a "produtividade da mão-de-obra do setor de Construção no Brasil é de apenas 32% da atingida pela mesma Indústria nos Estados Unidos". Embora se deva tomar bastante cuidado para não interpretar erradamente quaisquer estatísticas (em particular as que se referem à produtividade da mão-de-obra, conforme se discorrerá neste livro), tal informação reforçou uma preocupação, já existente no meio da Construção brasileira, de se tentar entender as razões que poderiam estar levando a tal discrepância de desempenhos. Seriam nossos operários tão piores que os americanos?

Dentro deste contexto, o Depoimento 1.1. reúne uma experiência, vivenciada por este autor, na discussão de possíveis obstáculos à boa gestão da mão-de-obra na Construção brasileira.

Depoimento 1.1. Mesa-redonda sobre a gestão da mão-de-obra na Construção.

Tendo sido convidado para coordenar uma mesa-redonda sobre o Gerenciamento da Força de Trabalho na Construção, realizada ik> âmbito do Décimo Sim/x5sio Internacional sobre Organização e Gerenciamento da Construção, principal encontro internacional para pesquisadores da área de gestão da Construção, assumi a tarefa de preparar uma rápida apresentação inicial, visando fomentar a discussão fxysterior entre os par-ticipantes. A figura ao lado apresenta uma lista de tópicos que indiquei, num dos meus primeiros slides, como alguns dos problemas que dificulta-riam a gestão dos recursos humanos na Construção brasileira.

Foi bastante interessante, durante o evento, perceber que os proble-mas que citei não eram exclusividade nossa (ou dos países em desenvolvimento).

Como exemplo, cito, a seguir, apenas alguns dos depoimentos de profissionais de países desenvolvidos presentes ao debate:

Saídas Entradas Local de produção

No início

Qualificação Nível salarial Rotatividade

Local de produção

No início

Figura 1.3. A Construção Civil e a Indústria Seriada: aspectos diferenciadores.

I 16

• quanto ao analfabetismo, alguns representantes americanos citaram o fato de terem, em suas obras, um grande número de operários de língua espanhola, o que significa, mais que não saber ler e escrever em inglês (que seria algo similar ao analfabetismo que temos combatido no Brasil), a dificuldade em lidar com um trabalhador que também não fala a língua mais usada no canteiro. Lembrei-me, neste momento, de uma experiência que vivenciei num canteiro de obras em Paris: a comunicação com o engenheiro da obra estava muito difícil para mim, pois não tenho fluência em francês e o tal engenheiro não falava português ou inglês; mas tive a grata surpresa de me comunicar tranqüilamente com a mão-de-obra da produção, constituída basicamente por portugueses (será que estes não tinham a mesma dificuldade que eu tive em se comunicarem com os gestores?); • quanto à má formação dos operários e à necessidade de atrair novos ingressantes em quantidade e qualidade adequados, alguns pesquisadores citaram estar tendo muita dificuldade. Por exemplo, num estudo que havia sido recentemente realizado para o Cll (Construction Industry Institute, importante centro de pesquisas com sede no Texas-EUA) se fez um amplo questionamento a estudantes em vias de se formar 110 segundo grau. Foram apresentadas 250 opções de trabalho como alternativas à idéia de cursar uma Universidade; e trabalhar em uma obra de construção foi ranqueada na posição 248; • no que se refere aos baixos salários, vários depoimentos foram feitos no sentido de ratificar que o mesmo se dava em outros países.

Portanto, não sei se isto chega a ser um alívio, mas os problemas, em maior ou menor escala, com formatos mais ou menos similares, existem nas outras economias também e, na minha opinião, não devem ser usados como desculpa para não agirmos na busca de soluções.

A i n d a no sentido de desmistif icar a idéia de atribuir a cu lpa da má produt iv idade aos nossos operários, é interessante mostrar a lguns números que temos registrado, e m levantamentos feitos no Brasil e fora do país. A Figura 1.4. mostra informações relativas à produt iv idade levantada por mim, pessoalmente, ao estudar o serv iço de fôrmas e de a rmação e m obras de edi f icações amer icanas (casos A l e A2 ) e brasileiras (casos B I e B2).

Obra Obra Obra Obra A1 B1 A2 B2

Figura 1.4. Demanda potencial por horas de um operário para execução de uma unidade de serviço de: a) fôrmas; b) armação.

C o m base e m tal figura, na med ida e m q u e os operár ios das obras A 2 e B I t iveram melhor desempenho que os das A l e B2 , seria razoável deduzir q u e os carpinteiros brasileiros são melhores que os amer i canos e os armadores piores? A resposta é: nem uma coisa n e m outra! Existem, sim, várias razões que podem tornar um trabalho mais ou menos produtivo, q u e d e v e m ser anal isadas antes de se poder comparar, pura e s implesmente, o desempenho mensurado. Por exemplo , há q u e se anal isar: o projeto do produto sendo executado; o nível d e pré-fabricação e de mecan i zação vigentes; a qua l idade da organ ização do trabalho; dentre outras.

Este autor acredita que, embora seja necessário melhorá-la muito, a Const rução brasileira tem dado grandes passos na d i reção de trabalhar c o m boa produt iv idade. É c la ro q u e existe uma distância muito

grande entre situações encontradas nas empresas líderes do mercado formal e aquelas encontradas na construção informal. O caso mostrado na Foto 1.1. ilustra uma obra em realização na periferia da cidade de São Riu Io, onde os indícios quanto à ocorrência de má produtividade são evidentes: detectou-se um gasto da ordem de quase 200% a mais de mão-de-obra, para composição da vedação vertical, em comparação com um desempenho possível em obras da Construção formal.

Foto 1.1. Obra com gestão não-profissional na periferia da cidade de São Paulo.

Além disso várias ações podem e devem ser tomadas, dentro de quaisquer níveis de tecnologia e gestão vigentes, numa obra de construção. É interessante frisar que as soluções podem ser buscadas tanto em termos de idéias que revolucionem, quanto na forma de pequenas modificações na situação reinante. É oportuno registrar algumas palavras citadas |>or Castro (Revista Veja, 1998), que indica que: "quando pensamos nos países avançados nos vêm à cabeça as obras monumentais, os prêmios Nobel, os salários altos. Mas deixamos de observar como a gente comum cuida do seu cotidiano". Tal autor complementa ainda seu raciocínio com alguns exemplos, tais como: "na reunião marcada para as 10h, metade chega na hora, mas é preciso esperar o último retardatário, que chega às 10h30. Quanto vale o tempo dos que chegaram mais cedo?; desmarquei meu compromisso para esperar o consertador da máquina de lavar e ele não veio. Na França, deixava a |)orta aberta para que entrasse, fizesse o conserto e mandasse depois a conta pelo correio".

Todo um conjunto de situações distintas tem feito com que os consumos de mão-de-obra para a produção variem ao longo de uma faixa de valores muito larga (a Figura 1.5. ilustra a faixa de valores dentro da qual este autor tem encontrado citações).

mínimo = 20 Homens x hora/m2 máximo = 80 Homens x hora/m2

Figura 1.5. Faixa de valores de consumo de horas de um trabalhador para a produção de 1 m2 de obra de edifício residencial construído no processo convencional no Brasil.

Como colocações finais, pode-se concluir, pelo que foi dito anteriormente, que melhorar a produtividade na Construção é extremamente relevante para a economia nacional e para cada uma das empresas do setor. Na hora, no entanto, de se tecerem comparações de produtividade, não se pode esquecer de indicar as condições em que ela está ocorrendo (não é justo comparar-se um trabalho, mais manual, com outro, fazendo uso intensivo de pré-fabricados e equipamentos, sem citar que isto aconteça). Por outro lado, sejam o projeto, os equipamentos e os materiais, existentes numa obra, mais ou menos favoráveis à boa produtividade, é preciso extrair-se o máximo das condições vigentes.

O despreparo da mão-de-obra é um problema, mas principalmente quando esse despreparo chega nos níveis do existente na Construção informal. Uma gestão profissional consistente (varrendo as várias etapas do empreendimento, contemplando da Concepção à Produção) pode ter resultados extremamente satisfatórios quanto à melhoria da produtividade.

Envolver-se com o estudo da produtividade da mão-de-obra é extremamente necessário. A alta competição reinante no mercado obriga a busca pela sua melhoria. Embora tal postura demande esforço não desprezível, os benefícios podem ser bastante compensadores, haja vista a ampla faixa de variação dos desempenhos vigentes no mercado.

RESUMO

• A Indústria da Construção possui uma participação significativa no PIB brasileiro e emprega diretamente quatro milhões de trabalhadores no Brasil; portanto, uma boa gestão da mão-de-obra é muito importante para a economia do país.

• A Indústria Seriada vem estudando a produtividade da mão-de-obra há mais de um século, tendo conseguido, nesse período, melhorá-la em mais de 50 vezes.

• Algumas razões citadas, quanto à maior dificuldade em se envolver com o estudo da produtividade na Indústria da Construção, têm sido: o caráter nômade dos canteiros de obras, a absorção de mão-de-obra com baixa qualificação, os baixos salários vigentes e a alta rotatividade dos empregados das construtoras.

• A má produtividade na Construção tem sido citada mesmo nos países desenvolvidos. No caso do Brasil, estudo recente sugeriu que esta alcance menos de um terço da americana.

• Pesquisadores de todo o mundo têm citado dificuldades semelhantes, na gestão da mão-de-obra da Construção, relativas a: o baixo nível de formação dos operários, a baixa atração quanto a novos ingressantes no setor, a baixa remuneração dos trabalhadores etc.

• A culpa pelo desempenho abaixo do esperado não pode ser atribuída aos trabalhadores da produção; tal desempenho depende de vários fatores, ligados a vários aspectos do empreendimento.

• E possível interferir-se na produtividade, visando sua melhoria, por meio de ações mais ou menos drásticas. Pequenos aperfeiçoamentos da produção podem resultar em produtividades significativamente melhores.

• O estudo e a busca da melhoria da produtividade são extremamente desejáveis, na medida em que os desempenhos vigentes variam ao longo de uma ampla faixa de valores.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Na medida em que diferentes empresas, e diferentes obras de uma mesma empresa, podem apresentar situações bastante diversas quanto à eficiência no uso da mão-de-obra, é interessante, antes de se imaginar tomar quaisquer decisões sobre em que ponto atuar: entender-se as razões que podem levar ou não tal empresa a implementar alguma modificação no processo vigente; ranquear os possíveis focos de ação segundo a urgência relativa em serem discutidos; e perceber quais são as pessoas ou áreas da empresa que podem contribuir ou serem influenciadas pelo tema em discussão. Com isso, pode-se programar melhor uma atuação em prol da melhoria da produtividade da mão-de-obra, ao se definirem os objetivos pretendidos, os objetos da ação e a equipe que poderá contribuir nessa atuação. A Tabela 1.1. serve como sugestão para se responder, portanto, às questões:

• Quais as razões que levariam sua empresa a atuar na melhoria da produtividade da mão-de-obra?

• Em quais serviços sua empresa deveria prioritariamente atuar? • Quais as justificativas para tal definição? • Quais áreas/pessoas poderiam contribuir ou ser influenciadas pelas eventuais decisões que serão

tomadas?

Tabela 1.1. Entendimento preliminar das razões, objetos e intervenientes relativos à atuação para a melhoria da produtividade da mão-de-obra numa empresa/obra de construção.

Razões para estudar a produtividade da mão-de-obra

Razão Importância

Possíveis objetos de estudo e priorização relativa

Serviço Comentário Ranqueamento

Envolvidos no estudo

Área/Depto. Justificativa do Envolvimento Pessoa/Representante

CONCEITUANDO PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA 2

2.1. A PRODUTIVIDADE DE U M PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

A consulta a dicionários da língua portuguesa certamente resultará na compilação de definições bastante variadas para o termo produtividade. No entanto, após a eliminação das associações menos voltadas à Construção, a mais presente relação é feita com a produção, isto é, com a faculdade de produzir.

No que se refere à produção, produtividade estaria associada, de um ponto de vista bastante básico, à comparação do resultado obtido com o esforço demandado (Figura 2.1.).

Resultado ruim esforço

Achilles

Pequeno esforço Resultado significativo

Figura 2.1. Ilustração básica para produtividade: a) produtividade ruim; b) produtividade boa.

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

Ainda que aceita a idéia da relação resultado x esforço, na consulta a textos técnicos ligados ao estudo da produção, no entanto, diferentes visões persistem. Costa (1983) indica que a definição de produtividade varia conforme a pessoa consultada:

• um engenheiro de produção diria ser a quantidade produzida por unidade de tempo; • um administrador de empresas provavelmente falaria na relação entre o lucro e o investimento

total; • um ecologista ressaltaria que o controle da poluição é produtivo e a fabricação de armas é

improdutiva (com o que, certamente, não concordaria o fabricante de armas).

A observação da Figura 2.2. permite detectar-se que pessoas diferentes podem dar "valor" diferente ao resultado da produção. Portanto, a definição do que seja produtividade depende do objetivo de produção do sistema sendo analisado, podendo-se definir a mesma como sendo o grau em que um sistema atinge um determinado objetivo de produção.

Figura 2.2. Divergências quanto ao entendimento da produtividade.

Ainda no que se refere aos citados objetivos de um sistema, pessoas de hierarquias diferentes podem ter objetivos diferentes estabelecidos quanto a um mesmo processo. Seja o caso, ilustrado na Figura 2.3., onde o julgamento de pedidos de revisão da prestação bancária, relativa a empréstimo para aquisição de casa própria, se inicia com o recebimento de um formulário (que deve estar assinado e acompanhado do recibo relativo à quitação cia última prestação), prossegue com sua entrega à pessoa que fará o julgamento e termina com a tomada de decisão e divulgação da mesma. Se a pessoa que recebe os pedidos rapidamente os direcionar à pessoa correta para seu julgamento, ela estará cumprindo o objetivo prescrito para sua função, apresentando um resultado bastante significativo (mensurado pelo número de pedidos entregues ao julgador num dia de trabalho); supondo, no entanto, que vários dos pedidos estejam incompletos, seja por falta de assinatura ou do recibo solicitado, a pessoa que julga perderá

muito de seu tempo ao ter de devolver os pedidos com falhas. Se, no recebimento, se acrescentasse o trabalho de análise desses aspectos burocráticos, talvez o número de pedidos entregues ao julgador caísse, mas seu trabalho seria facilitado. Pode-se dizer que, embora o recebimento na primeira situação descrita seja eficiente, na segunda situação ter-se-ia maior eficácia; eficácia diz respeito a se ter um desempenho, num certo nível hierárquico, melhor em termos do atendimento dos objetivos da hierarquia superior.

Figura 2.3. Eficiência e eficácia no julgamento de pedidos de revisão de prestação.

De uma maneira mais aplicada à Construção, a distinção entre eficiência e eficácia poder ser explicada pelo "trocadilho" mostrado na Figura 2.4. Por exemplo, pode existir um pedreiro que consegue fazer uma quantidade bastante grande de alvenaria num dia de trabalho, mas que não necessariamente a faz na região mais adequada do pavimento, comprometendo o trabalho de outras equipes; ele teria sido eficiente mas não necessariamente eficaz.

Entrega aos julgadores

a) Fazer rapidamente certas coisas

x

b) Fazer rapidamente coisas certas

Figura 2.4. Definição de: a) eficiência; l>) eficácia.

Portanto, considerando que um processo envolve a transformação de entradas em saídas, produtividade seria a eficiência (e, na medida do possível, a eficácia) na transformação de tais entradas em saídas que cumpram com os objetivos previstos para tal processo (Figura 2.5.).

Produtividade = eficiência/eficácia na transformação de entradas em saídas do processo

Figura 2.5. Definição de produtividade em um processo.

2.2. A PRODUTIV IDADE NA CONSTRUÇÃO

A Figura 2.6. ilustra, genericamente, o processo de produção de obras de edifícios, onde entradas são transformadas em saídas. Note-se que, tanto do lado das entradas quanto das saídas, se podem distinguir subgrupos de natureza mais física, mais financeira e mais social. Tem-se a necessidade de materiais, mão-de-obra e equipamentos (recursos físicos) para viabilizar a produção do edifício e suas partes (produtos físicos); a aquisição dos recursos físicos, por sua vez, demanda recursos financeiros e o edifício pode ser vendido e, com isso, gerar recursos financeiros também. Nas pontas da figura tem-se, do lado das entradas, o esforço da sociedade que, por diversos possíveis caminhos, gerou recursos financeiros para a viabilização do processo; e, do lado das saídas, a obra concluída provavelmente é associável a um benefício para a sociedade (por exemplo, na forma de disponibilização de habitações, ou hospitais, ou estradas, ou pontes etc.).

Recursos físicos

A

Produtos

Esforços da

sociedade

w ^ - Mão-de-obra w W ^ R$ W ^ - Materiais

- Equipamentos

Construção de uma

obra

^ Obra e suas partes

Bem-estar da

sociedade

Y Processo físico

Figura 2.6. O processo de produção de obras.

A produtividade na Construção poderia ser definida quanto aos diferentes tipos de entradas e saídas; e também de uma maneira mais global ou mais parcial. Por exemplo, poder-se-ia lidar com a eficiência em transformar: reais investidos em reais auferidos na venda do edifício; ou horas de equipamento em um metro quadrado de obra.

2.3. A PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

Seguindo a mesma linha de raciocínio desenvolvida anteriormente, a produtividade da mão-de-obra, do ponto de vista físico, poderia ser definida (Figura 2.7.) como a eficiência (e, na medida do possível, a eficácia) na transformação do esforço dos trabalhadores em produtos de construção (a obra ou suas partes).

Eficiência na transformação

Figura 2.7. Produtividade da mão-de-obra.

Dentro de uma abordagem analítica, a produtividade da mão-de-obra pode ser vista, além de globalmente para o edifício, parcialmente para cada uma de suas partes (Figura 2.8.). Assim é que se pode analisar a produtividade nos vários serviços que compõem a transformação global; portanto, além de anal isar a eficiência na produção do edifício como um todo, é possível discutir a produtividade nos serviços de fôrmas, armação, concretagem, assentamento de alvenaria, revestimento, execução de sistemas prediais etc.

Esforço de mão-de-obra Produtos

Em geral

De carpintaria

De armação

De concretagem

De alvenaria

De sistemas prediais

De revestimento

Fôrmas

Armadura

Estrutura concretada

Paredes de alvenaria

Obra de construção

Sistemas de água, esgoto, águas pluviais etc.

Revestimentos de argamassa, cerâmica, de gesso etc.

Figura 2.8. A produtividade da mão-de-obra nos serviços de construção.

2.4. A UTILIDADE D O ESTUDO DA PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

Entender a produtividade significa, na opinião do autor, conhecer sua grandeza e as razões para seu estabelecimento, envolvendo tanto a capacidade de explicação de uma produtividade verificada quanto o prognóstico da produtividade para futuros serviços a executar (Figura 2.9.).

Mas, enfim, para que serve tal entendimento?

Considera-se que a tomada de decisões, por um gestor, envolva a disponibilização de informações. Tais informações dizem respeito ao planejamento, que é composto pela programação e pelo controle.

a) Obra concluída

Produtividade da mão-de-obra

mensurada

Determinação das razões para

seu estabelecimento

Banco de "explicações" para

a produtividade da mão-de-obra

Expectativa quanto à

produtividade da mão-de-obra

Figura 2.9. Entendimento da produtividade da mão-de-obra: a) etapa de explicação; b) etapa de prognóstico.

Enquanto o levantamento da produtividade diz respeito ao controle, o prognóstico da mesma se associa à programação; ambos dizem respeito ao planejamento, que subsidia a tomada de decisões. Assim, o estudo da produtividade deve ser considerado um sistema de informações que pode subsidiar a tomada de decisões (Figura 2.10.).

de decisões

de informações

Entendimento produtividade

da mão-de-obra = explicação + prognóstico

controle programação

Figura 2.10. O entendimento da produtividade da mão-de-obra como subsídio para a tomada de decisões.

Quanto mais detalhadas as decisões a serem tomadas, provavelmente mais detalhado deva ser o sistema de informações que lhes dá apoio. Na medida em que as decisões quanto à natureza física dos empreendimentos de construção têm ganhado uma importância cada vez maior, torna-se cada vez mais importante a percepção de que a produtividade física da mão-de-obra pode ser estudada de uma maneira bastante analítica e, mesmo, que a produtividade física pode ser conjugada com a financeira. Tudo isso pode ser bastante útil para a tomada de várias decisões relativas às várias etapas do empreendimento: da sua concepção à sua utilização.

A Figura 2.11. ilustra possibilidades de abordagem analítica da produtividade da mão-de-obra. Procura-se nela indicar que a quantidade de recursos financeiros demandados para pagar a mão-de-obra,

necessária para a produção de uma unidade de obra, pode ser decomposta em duas parcelas: a primeira, relativa ao custo unitário da mão-de-obra (ou, em outras palavras, a produtividade na transformação do recurso financeiro em disponibilidade de mão-de-obra para o processo de produção); e a segunda, representando a produtividade física envolvida na transformação do esforço do trabalhador no produto representado pela obra. Indica-se, ainda, que o produto obra pode ser quebrado em várias partes associáveis a diferentes serviços.

RS Mão-de-obra (M.O.)

X serviços obra

ll I partej

RS M.O. = RS M.O. x M.O. = £ RS M.O. serviçoi x M.O. serviçoi Obra M.O. Obra M.O. serviçoj partej

Figura 2.11. Visão analítica da produtividade d.i mão-de-obra para fins de melhoria do sistema de informações.

O Quadro 2.1. apresenta um exemplo hipotético, associado à execução de paredes de alvenaria.

Quadro 2.1. Uso de indicadores para organizar as informações utilizáveis para a tomada de decisão, quanto à escolha de equipe, para execução da alvenaria de um edifício.

Uma certa empresa de construção, que usualmente diagnostica a produtividade de seus operários, preci-sa tomar uma decisão quanto a adotar uma equipe composta somente por oficiais (com a qual tem feito experiências em algumas obras) ou outra composta num modelo mais convencional, com oficiais e ajudantes, para execução da alvenaria de um novo prédio a ser construído. Tendo à disposição um banco de produtividades de obras anteriores, e estimando o custo horário das equipes em função da relação oficiahajudante adotada, a empresa compôs a tabela abaixo, que serviria de subsídio para a tomada de decisão sobre qual modelo adotar.

Indicadores Equipe 1 Equipe 2 Rela ção oficia hajudan te 1:0 2:1 R$/hora de oficial 10,00 10,00 R$/hora de ajudante - 7,00 R$/homem x hora 10,00 9,00 homem x hora/m-' de alvenaria 0,50 0,70 R$/mJ de alvenaria 5,00 6,30

Note-se que o custo prognosticado de mão-de-obra para cada unidade de alvenaria (R$/m2 de alvenaria) é resultado da multiplicação do custo de disponibilização de um operário por uma hora (RS/homem x hora) pela produtividade física da mão-de-obra na execução da alvenaria (homem x hora/m2 de alvena-ria). Observe-se ainda que, embora a equipe composta somente por oficiais tenha um custo horário maior, sua melhor produtividade física leva a um balanço favorável quanto à incidência do custo da mão-de-obra no da parede de alvenaria.

Cabe ressaltar que, embora se tenham indicado diferentes possibilidades quanto à definição do escopo relativo ao estudo da produtividade, o foco deste livro diz respeito à produtividade física da mão-de-obra. Justifica-se tal postura em função de cada vez mais se perceber a importância desse tipo de informação nas tomadas de decisões de várias naturezas. Sendo assim, discute-se a produtividade da mão-de-obra nos serviços que constituirão as partes do edifício.

RESUMO

• O conceito de produtividade está associado à análise do esforço demandado para se chegar a um certo resultado em processos de produção.

• A definição do que seja o objetivo de produção é necessária para eliminarem-se divergências na definição de produtividade, na medida em que ela diz respeito ao grau em que um sistema atinge um determinado objetivo de produção.

• Eficiência seria "fazer rapidamente certas coisas"; e, eficácia, "fazer rapidamente coisas certas".

• Produtividade seria, portanto, a eficiência (ou eficácia) na transformação de entradas em saídas que cumpram os objetivos do processo sendo avaliado.

• No processo de construção de edifícios podem-se distinguir entradas e saídas de diferentes naturezas: físicas, financeiras e sociais.

• Dentre as possíveis entradas físicas, podem-se distinguir: o esforço da mão-de-obra, os materiais demandados e as horas disponíveis de equipamentos. As saídas físicas dizem respeito ao edifício como um todo ou às suas partes.

• Sob uma visão simplificada, as entradas e saídas financeiras dizem respeito, respectivamente, ao capital investido para viabilizar a aquisição dos recursos físicos e ao montante auferido na venda da obra.

• O caráter social pode ser adicionado à discussão da produtividade ao se inserir a avaliação do esforço da sociedade (do ponto de vista das entradas) ou os benefícios por ela recebidos em função da utilização da obra entregue.

• O estudo da produtividade (contemplando um lado mais de explicação e outro mais de prognóstico) representa um sistema de informações muito útil para subsidiar as tomadas de decisões.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Com base nas informações disponíveis (pelo executor, seja ele a construtora principal ou um subempreiteiro) sobre a execução da estrutura de concreto armado de uma obra recém-concluída, pede-se, para o caso dos serviços de fôrmas, armação e concretagem, que você reúna dados sobre o custo unitário da mão-de-obra e a produtividade física da mesma, indicando a fonte de informação utilizada. Pede-se, ainda, que você discuta como utilizar os indicadores apresentados nas várias atividades relativas à gestão da empresa/empreendimento/obra/serviço (por exemplo, para fins de: previsão de custos por correlação; análise de projetos; escolha de tecnologia; orçamentação por composições unitárias; especificação de materiais; escolha de fornecedor de materiais; contratação de subempreiteiros; pagamento de subempreiteiro; definição de procedimentos de execução de serviços; controle da produção; pagamento de tarefas a funcionários etc.). Recomenda-se o uso da Tabela 2.1. como apoio para as respostas às questões supracitadas.

Tabela 2.1. Estudo relativo à produção da estrutura de concreto armado: a) produtividades determinadas para obra recém-concluída; b) possíveis usos dos indicadores para subsidiar decisões nas várias atividades de gestão do empreendimento.

Serviço R$/ unidade de serviço

Fonte R$/ Homem x hora

Fonte Homem x hora/ unidade de serviço

Fonte

Estrutura de concreto armado

Fôrmas

Armação

Concretagem

b)

Atividade Indicador Forma de utilização

INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE 3

3.1. A D I F I C U L D A D E Q U A N T O À N O M E N C L A T U R A

Em face da importância do estudo da produtividade da mão-de-obra, há que se discutir c o m o proceder à ava l iação da mesma. A experiência deste autor mostra que uma das grandes dif iculdades e m se trocar idéias quanto a esse assunto diz respeito à não existência de uma padronização quanto à mensuração da produtividade; o Depo imento 3.1. exemplif ica tal dif iculdade.

Depoimento 3.1. Debate em simpósio sobre produtividade da mão-de-obra na Construção.

Participando de um simpósio recente sobre produtividade, tive 0[K>rtunidade de coordenar um delyate onde dois especialistas no assunto estavam falando coisas que pareciam completamente inconsistentes: enquanto o pri-mciro dizia que um fxxlreiro fazia 5 mr de alvenaria em um dia de trabalho, o outro citava que um [xxlreiro, na experiência que vivenciara, era resfx)nsável pela confecção de algo próximo a 80 m2 durante o mesmo temjx). Em sendo verdade tais afirmações - e não havia motivo para duvidar da honestidade dos profissionais palestrantes - o problema seria como fazer para prever a produtividade em uma próxima obra, já que um número era 16 vezes maior que o outro. Felizmente, ao serem questionados mais profundamente quanto aos casos sobre os quais estavam falando, vários as/íectos foram esclarecidos (vide figura abaixo): em primeiro lugar, a dificuldade relativa dos trabalhos era diferente, sendo que, no primeiro caso, trabalhava-se num ti/x) de alvenaria bastante complexo, o que não ocorria no outro caso; mais que isso, no segundo caso, o /xxquisador estava testando uma forma de organização do trabalho onde havia um \jedreiro líder e um conjunto de aprendizes que, embora assentassem boa parte da alvenaria, não tinham sido contemplados [>elo [)es(juisador ao falar na produção do (pedreiro líder, a quem atribuía a "fxtsse" da produção do grii/X) como um todo.

Percebe-se, claramente, que algumas regras precisam ser estabelecidas para que pessoas diferentes não mensurem produtividade de forma diferente, provocando interpretações errôneas.

Portanto, uma recomendação fundamental para se conseguir discutir produtividade, de uma maneira proveitosa, diz respeito a se definir uma linguagem padronizada para o assunto.

3.2. RAZAO UNITARIA DE PRODUÇÃO

Aceita a definição de produtividade ilustrada anteriormente na Figura 2.7., adota-se aqui o indicador denominado razão unitária de produção (RUP) como mensurador da produtividade, relacionando o esforço humano, avaliado em Homens x hora (Hh), com a quantidade de serviço realizado:

RUP = _ Hh, Quantidade de serviço

Ressalte-se que, por essa definição, um valor alto de RUP indica produtividade pior que um valor baixo, conforme se ilustra no Quadro 3.1.

Quadro 3.1. Comparação de produtividades pela análise das RUP.

Numa certa empresa, tendo-se por hábito a contínua apropriação de produtividade para subsidiar decisões, a RUP do serviço de revestimento de paredes internas com placas cerâmicas foi estudada em três obras anteriores e está sendo apropriada em uma obra atualmente em execução. Tendo-se apropriado, para a obra sendo iniciada, um valor de 0,8 Hh/m2, o gestor buscou a comparação com o desempenho das outras obras, registrado na forma de um banco de dados das RUP da empresa, sucintamente mostrado na Figura abaixo.

Obra RUP (Hh/m2) Gênesis 0,52 Recanto dos Pinheiros 0,68 Condomínio das Garças 0,45

Com base na observação de tal tabela o gestor poderia concluir que o valor da RUP da nova obra é pior que os das obras anteriores, na medida em que esta gasta mais homens x hora para se fazer uma unidade de revestimento. Portanto, caberia uma investigação quanto às causas dessa RUP maior que nos outros casos.

Uma vez que se pretenda padronizar a avaliação da RUP, há que se padronizar quatro asados (Figura 3.1 • a definição de quais Homens estão inseridos na avaliação; • a quantificação das horas de trabalho a considerar; • a quantificação do serviço; • a definição do período de tempo ao qual as mensurações de entradas e saídas se referem.

Quem incluir ?

R U P =

A que período se refere ?

Quais considerar ?

O que contemplar ?

Figura 3.1. Asj>eclos a padronizar quanto à mensuração da RUP.

3.2.1. Mão-de-obra contemplada Sendo o foco deste livro a produtividade nos serviços de construção, a preocupação recai sobre a mão-de-obra de produção. Assim, embora a gestão seja extremamente importante, a definição das RUP não envolverá o esforço dos gestores e sim somente o dos comandados por eles. Interessam os operários que "põem a mão na massa".

Quanto aos operários da produção, é importante perceber que se pode falar em: • estarem em "níveis hierárquicos" distintos (por exemplo, podem-se ter: os "oficiais ou

qualificados" e os "ajudantes ou serventes ou aprendizes"; pode-se ainda definir um estágio intermediário, qual seja, o de "meio-oficial");

• terem "especializações" variadas (por exemplo de: pedreiro, carpinteiro, encanador etc.); • atuarem em "diferentes serviços" (por exemplo: fôrmas, armação, concretagem, alvenaria,

revestimento interno de paredes com argamassa etc.); • dentro de um certo serviço, estarem alocados a uma certa parte das etapas do íluxograma dos

processos (por exemplo, pode-se ter a alocação do operário apenas na etapa de produção de argamassa, como o mesmo pode estar na etapa de aplicação dessa argamassa);

• poderem se "organizar" de várias maneiras (por exemplo: em série ou em paralelo; sob determinada relação oficial:ajudante; etc.)

A Tabela 3.1. procura reunir todas essas diferentes possibilidades. Cabe salientar que se podem ter diferentes combinações das possibilidades citadas em um mesmo serviço em obras diferentes (e, por vezes, numa mesma obra). Por exemplo, pode-se ter, numa obra A, um ajudante de pedreiro, alocado na maior parte do tempo ao serviço de alvenaria, servindo material para pedreiros no andar do assentamento, inserido numa organização em paralelo onde serve a dois pedreiros, e que, nos dias de concretagem, espalha concreto fresco na laje. Numa obra B pode-se ter um pedreiro que atua tanto no revestimento interno de paredes com argamassa quanto no revestimento de fachada com esse mesmo material. E assim por diante.

Tabela 3.1. Classificação dos trabalhadores envolvidos na execução de uma obra de construção.

Gestão Produção • responsável pela obra • mestre

nível hierárquico • oficial/qualificado • meio-oficial

• encarregados • ajudante/servente/não qualificado/aprendiz • estagiários especialização • pedreiro • almoxarife • carpinteiro • apontador • encanador

• azulejista • etc.

serviço • fôrmas • armação • concretagem • alvenaria • revestimento de paredes internas com argamassa • revestimento cerâmico de piso • etc.

parte do • recebimento íluxograma • estocagem dos processos • movimentação

• processamento intermediário • processamento final

organização • série • paralelo • em grupo • relação oficiahajudante

Para fins do estudo da produtividade física da mão-de-obra de produção, em um determinado serviço, interessa detectar quem está alocado ao serviço, se está envolvido no objetivo-fim (por exemplo, assentar os tijolos compondo a parede de alvenaria) ou em atividades-meio (por exemplo, transportando os tijolos que serão usados na composição da parede).

Dentro desse contexto, a Figura 3.2. ilustra diferentes possibilidades quanto à caracterização da mão-de-obra envolvida, hierarquicamente abaixo de quaisquer encarregados que não executem pessoalmente o serviço. Note-se que existem oficiais diretamente envolvidos na produção final do serviço, ajudantes que os auxiliam diretamente e operários que dão apoio mais à distância com relação ao grupo direto.

Ajudante Oficiais

Mão-de-obra Global

Figura 3.2. Diferentes abrangências quanto à mão-de-obra contemplada.

Criam-se, portanto, algumas possibilidades para a definição da mão-de-obra contemplada; são elas:

• oficiais: quando somente se consideram os oficiais diretamente envolvidos; • mão-de-obra direta: quando se acrescentam os ajudantes diretos ao grupo dos oficiais; • mão-de-obra global: quando o esforço de apoio é acrescido ao da mão-de-obra direta.

Dentro desse contexto, pode-se mensurar a produtividade com diferentes abrangências de mão-de-obra de produção. Definem-se, portanto, os seguintes indicadores:

• RUPof, que avalia a produtividade dos oficiais; • RUPdir, que se associa à produtividade da mão-de-obra direta; e • RUPgiob/ que avalia a produtividade da mão-de-obra global.

O Quadro 3.1. ilustra três exemplos de equipes de produção envolvidas na execução de revestimentos de fachada com argamassa. A distinção quanto à caracterização da mão-de-obra considerada, para fins de levantamento da produtividade, torna a RUP obtida mais inteligível e, portanto, útil para subsidiar decisões.

Quadro 3.1. Três situações distintas quanto à equipe envolvida no cálculo da RUP relativa à execução de revestimento de fachada com argamassa.

Sejam os três casos descritos na tabela anexa e ilustrados na figura abaixo e relativos à execução de revestimento de fachada com argamassa em três obras de construção de edifícios.

Descrição analítica das atividades e das equipes envolvidas na produção do revestimento.

Caso Características do serviço Homens envolvidos

A 2 oficiais no balancim são auxiliados, no andar em que se encontram, por I ajudante; a argamassa é dosada e misturada numa central, no térreo, por 3 ajudantes.

Oficiais

2

Ajudantes diretos

1

Ajudantes de apoio

3

Total

6

B 6 oficiais nos balancins são auxiliados, no andar em que se encontram, por 3 ajudantes; a argamassa é dosada e misturada numa central, no térreo, por 3 ajudantes.

6 3 3 12

C 6 oficiais nos balancins trabalham sem ajuda no andar ou à distância; a argamassa é recebida na obra pré-misturada a seco, bombeada a seco para o andar, onde é misturada automaticamente com água e bombeada e jateada pelos próprios oficiais.

6 0 0 6

Note-se que a consideração de todos os homens, nos três casos, para o cálculo da RUP, provavelmente levaria a uma RUPg|0|j maior para o caso A onde tem-se, fruto da escolha tecnológica e da organização do trabalho adotada, um ônus com a ajuda maior que nos casos B e C, devido a ter-se o trabalho final dos oficiais onerado com mais horas percentuais de apoio; observe-se a relação ajudantes (diretos e de apoio):oficiais, queé, respectivamente, de 2:1, 1:1 e 0:1. A determinação das várias RUP citadas (RUp0f, RUP(ür e RUPgiob) induz uma observação mais analítica, que permite distinguir-se, respectivamente, a análise da produtividade na aplicação final pelos oficiais, a adequação ou não do apoio direto e a dimensão dos ônus relativos ao apoio, frutos da escolha da forma de fornecimento do material.

a seco Legenda: of = oficial aja = ajudante de apoio ajd = ajudante direto

3.2.2. Horas de trabalho consideradas

No que diz respeito ao tempo de dedicação, consideram-se as horas disponíveis para o trabalho, apropriando-se o tempo total que o operário está presente no canteiro e pronto para trabalhar. Não são, portanto, descontadas horas de paralisação por culpa da gestão (por exemplo, por falta de material, de instrução etc.); não se adota a postura de computar apenas os tempos produtivos (considera-se que, independentemente de o operário estar mais ou menos engajado em diferentes momentos do dia, em todos esses momentos ele está disponível); não se consideram as horas prêmio recebidas sem que o operário as tivesse realmente trabalhado (para se distinguir aspectos que levam à motivação, do efeito de tal eventual maior disposição para o trabalho; imagina-se que tal motivação possa resultar numa melhor produtividade durante o tempo realmente disponível para o serviço).

O Quadro 3.2. dá exemplos da determinação do total diário de horas disponíveis para o trabalho.

Quadro 3.2. Cálculo das horas disponíveis para o trabalho num certo dia de uma obra.

Numa obra de construção, três operários foram observados, durante seu dia de trabalho, tendo-se detectado acontecimentos diferentes quanto aos mesmos, registrados na figura abaixo. Nessa mesma figura se indica o cálculo das horas consideradas disponíveis para o trabalho.

Horário Operário 1 O

Operário 2 Operário 3 ^

7h00às8h00 O A

Operário 3 ^

8h00às9h00 u 9h00 às 1 OhOO 10h00à$11h00 A IlhOOàs I2h00 almoço almoço ausente 12h00às 13h00 13h00às 14h00 paralisação por falta

de material paralisação por falta de material 14h00 às 15h00

paralisação por falta de material

paralisação por falta de material

15h00 às 16h00 16h00 às 17h00 A Horas disponíveis 9 V 8 O 4

^ = horário do entrada © = horário do saída I I = períodos disponíveis

Note-se que o operário 1 chegou na hora correta do início da jornada de trabalho (7h00), tendo saído também no horário regular (17h00) e parado durante 1 hora reservada para o almoço; no total teria estado disponível entre as 7h00 e as 17h00, exceto durante a hora do almoço. Note-se que a paralisação de 2 horas, devido à falta de material (por culpa da má gestão e não da falta de vontade do operário), não é descontada, justamente para que seu efeito seja sentido em termos de calcular-se uma produtividade pior (RUP maior). Já o operário 2 teve 1 hora debitada das horas disponíveis por ter chegado atrasado. O operário 3, que solicitou (e recebeu permissão) para se ausentar para resolver um problema pessoal no período da tarde, teve tais horas não contempladas, já que, por motivos alheios à gestão do serviço, não estava disponível para o trabalho em tal período.

3.2.3. Quantificação das saídas resultantes do serviço realizado

Define-se que seja mensurada a quantidade "líquida" de serviço em lugar da quantidade "bruta" ou "equivalente", muitas vezes adotada por convenções quanto à forma de pagamento. Assim é que, por exemplo, no caso das paredes, mensura-se a quantidade de alvenaria realmente executada, descontando-se totalmente quaisquer vãos existentes no trecho em avaliação (Figura 3.3.).

As unidades de mensuração variam de serviço para serviço. Assim é que o serviço de concretagem é mensurado em volume, enquanto o de revestimento de parede o é em área. Os serviços, podem, também,

W r - T ffSS 120 t Y I I I I I I | I I I I I T

i i i i W/y

400

o CM CM

medidas em cm

Área da alvenaria da parede mostrada = (4 x 2,20) - (1,20 x 1,20) = 7,36 m2

Figura 3.3. Mensurarão das quantidades realmente executadas.

ser "quebrados" em parcelas menores, de acordo com o interesse da análise (por exemplo, podem-se estudar as fôrmas como um todo ou separar o estudo com relação a pilares, vigas e lajes) e, mesmo, da forma de produção adotada (a concretagem da estrutura de um pavimento pode ser feita de uma vez só ou em duas fases, sendo inicialmente concretados os pilares e, dias depois, as vigas e lajes; isso favoreceria o estudo em separado das produtividades); podem, também, ser referenciados a uma certa parte do produto final (por exemplo, armação dos andares-tipo, em separado com relação à da periferia).

A Figura 3.4. ilustra possíveis subdivisões para o caso da estrutura de concreto armado. A Tabela 3.2. procura reunir os serviços que demandam mais mão-de-obra e indicar possíveis subdivisões dos mesmos; cabe citar que, algumas vezes, um certo serviço pode ter suas partes mensuradas em unidades diferentes (por exemplo, embora se avalie a quantidade de alvenaria cm metro quadrado, pode ser interessante mensurar a marcação em metros executados, isto é, com uma unidade linear e não de área).

"Produto Final" "Porções"

"Tarefas" (pilar. viga. laje.

escada)

ás Periferia

"Serviços"

Fôrmas + Armação +

Concretagem

"Subtarefas" exemplo para pilar: Gastalhos, 3 Faces. 4a Face. desenforma

"Produto intermediário" Estrutura de Concreto Armado

Figura 3.4. Abordagem analítica quanto ao produto e ao processo construtivo relativos ã estrutura de concreto armado de um edifício.

Estrutura de fôrmas pilar • gasta lho concreto • 3 faces armado • quarta face

• desenforma v iga • montagem

• desmontagem la j e • montagem

• desmontagem escada • montagem

• desmontagem a rmação pilar

v iga l a j e escada

concretagem pilar viga e laje

Vedação a lvenar ia ma r cação e l e v a ç ã o f ixação

revestimento interno de ta l iscamento paredes com argamassa ap l icação cia argamassa revestimento de fachada chapisco com argamassa ta l iscamento

ap l icação da argamassa revestimento assentamento das placas cerâmicas cerâmico de piso rodapé

rejuntamento revestimento cerâmico assentamento das placas cerâmicas de paredes rejuntamento revestimento com gesso desempenado revestimento c o m ta l iscamento gesso sarrafeado apl icação do gesso contrapiso ta l iscamento

ap l icação da argamassa

3.2.4. Período de tempo ao qual se refere a RUP

Podem-se definir diferentes períodos de tempo aos quais se associarão as mensurações das RUP e, portanto, das entradas (H e h) e saídas (QS):

• o dia de trabalho, quando, a cada dia útil de serviço, medem-se entradas e saídas, calculando-se a RUP que, nesse caso, será denominada RUP diária (RUPd);

• um período acumulado, quando as quantidades de entradas e saídas são aquelas acumuladas desde o primeiro dia do estudo até a data de sua avaliação; nesse caso, tem-se a KUP cumulativa (RUPcum);

• um ciclo do serviço, adotado quando o serviço possui ciclos bem definidos, como é o caso das fôrmas para andares repetitivos de prédios de múltiplos pavimentos, quando o ciclo representaria todo o período de tempo envolvido na produção das fôrmas de um pavimento; nesse caso, tem-se a RUP cíclica (RUPCiC);

• um período determinado (por exemplo, uma semana) em relação ao qual se deseja saber o valor da RUP periódica (RUPpGr).

A Tabela 3.3. apresenta um exemplo de cálculo das RUP diárias (RUPd) e cumulativas (RUPcum), a cada dia, para um período de dez dias de execução de um serviço de alvenaria. Supondo-se que, neste prazo de dez dias, se tenha executado completamente e exclusivamente a alvenaria de um

pavimento-tipo, poder-se-ia dizer que o valor da RUPcic seria de 0,81 Hh/m2 (fruto da divisão dos Hh gastos nos dez dias pelo serviço feito nesse mesmo período); supondo, ainda, que o período total de estudo seja relativo a duas semanas (a primeira abrangendo os dias 1 a 5; e, a segunda, os dias 6 a 10), ter-se-iam dois valores de RUPper: para a semana 1, 0,871 lh/m2; para a segunda semana, 0,75l lh/m2

(resultado da divisão dos Hh gastos nos dias 6 a 10 pela respectiva quantidade de serviço produzido: (88 + 88 + 64 + 72 +80)/(150 + 120 +100 + 70 + 80)).

Além das RUP diária, cumulativa, cíclica e periódica, define-se a RUP potencial (RUPpot), que seria um valor de RUP diária (RUP(|) associado à sensação de bom desempenho e que, ao mesmo tem|X), mostra-se factível em função dos valores de RUP (| detectados. Matematicamente a RUPpot é calculada como o valor da mediana das RUPd inferiores ao valor da RUPCum ao final do período de estudo. No caso do exemplo indicado na Tabela 3.3, o valor da RUPpot seria de 0,67 Hh/m2 (valor da mediana das RUP (j: 0,80; 0,67; 0,59; 0,73 e 0,64). Ressalte-se, ainda, que o mesmo conceito, para definição da RUPpot a partir das RUPd, pode ser usado com relação às RUPcic-

A Figura 3.5. ilustra as RUP aqui definidas para o caso do exemplo constante da Tabela 3.3. Nota-se que a variabilidade apresentada pelas RUPd é atenuada ao se observarem os valores das RUPcum.

Tabela 3.3. Cálculo diário das RUP diária e cumulativa e valor da RUP potencial.

Dia Quantidade Hh RUPd Quantidade Hh RUPcum RUPpot de serviço diário (Hh/m2) de serviço cumulativo (Hh/m2) (Hh/m2)

diária cumulativa (m2) (m2)

1 100 80 0,80 100 80 0,80 0,67 2 80 80 1,00 180 160 0,89 3 120 80 0,67 300 240 0,80 4 60 64 1,07 360 304 0,84 5 70 72 1,03 430 376 0,87 6 150 88 0,59 580 464 0,80 7 120 88 0,73 700 552 0,79 8 100 64 0,64 800 616 0,77 9 70 72 1,03 870 688 0,79 10 80 80 1,00 950 768 0,81

1.20

1.00

0.80-

D 0.60 cc

0.40

/ ......

/ RUP d 1.00

0.80-

D 0.60 cc

0.40 • • • •

• RUPcum

• RUP por

0.20

0.00 • RUPcic 0.20

0.00 1 2 3 4 5 6

Dia 7 8 9 10

Figura 3.5. Visualização das diferentes RUP.

Cabe ainda comentar que, tendo-se definido matematicamente a RUPpot como um valor a ser buscado de produtividade ao se executar um serviço, poderia ela servir de referência de produtividade teoricamente alcançável e considerar-se que a diferença entre a RUPcum e a RUPpot representaria um afastamento da situação real em relação à ideal. Com isso, se poderia definir perda percentual de produtividade da mão-de-obra (perda mo (%)) como:

perda mo (% ) = R U P c u m " R U P ^ x 100 RUP |K ) t

RESUMO

• A discussão da produtividade carece de uma padronização, quanto à forma de mensurá-la, para evitar mal-entendidos que possam prejudicar o uso de tais indicadores como subsídio para a tomada de decisões.

• A razão unitária de produção é adotada como indicador mensurador da produtividade da mão-de-obra, sendo definida como:

RUP = Hh / Quantidade de serviço

• Quanto menor o valor da RUP, melhor a produtividade.

• A padronização da RUP demanda regras quanto: à definição de quais Homens estão inseridos na avaliação (H); à quantificação das horas de trabalho a considerar (h); à quantificação do serviço (QS); e à definição do período de tempo ao qual as mensurações de entradas e saídas se referem.

• Quanto a H, distinguem-se: os oficiais, os ajudantes diretos e os ajudantes de apoio. Com isso pode-se falar em: RUPof (RUP dos oficiais), RUPdir (RUP direta) e RUPgiob (RUP global).

• Quanto a h, consideram-se apenas as horas disponíveis para o trabalho, não se expurgando as horas relativas a paralisações por responsabilidade da gestão, não se distinguindo as horas como mais ou menos produtivas e não se considerando as horas prêmio não trabalhadas.

• A mensuração das saídas diz respeito ao produto realmente executado (medem-se as quantidades reais e não as consideradas equivalentes). Os serviços podem ser quebrados de diferentes maneiras para servir como foco de estudo. Assim, pode-se falar na produtividade na execução da estrutura de concreto armado dos andares-tipo; mas pode-se também discutir a produtividade na execução de gastaihos de fôrma de pilares.

• Em função do período a que se refere - o dia de trabalho, um período acumulado de estudo, um ciclo de produção ou um determinado período de referência - podem-se calcular diferentes indicadores de produtividade, respectivamente denominados: RUPd (RUP diária), RUPcum (RUP cumulativa), RUPCic (RUP cíclica) e RUPp e r (RUP periódica).

• Define-se RUPpot como sendo um valor de produtividade diária representativo de um desempenho ao mesmo tempo factível e bom. Matematicamente, a RUPpot é calculada pela mediana dos valores de RUPd inferiores ao da RUPcum ao final.

• Denomina-se perda percentual de produtividade da mão-de-obra ao afastamento percentual da RUPcum em relação à RUPpot.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Com base nas informações disponíveis no orçamento ou outros registros de uma ou mais obras em execução, e fazendo uso de entrevistas com os executores, procure listar as RUPcum e RUPpot para os principais serviços demandantes de mão-de-obra, cujo estudo da produtividade poderia ser útil para a gestão desses ou de futuros empreendimentos. Adote a quebra do serviço da maneira que acreditar ser a mais conveniente para o uso das informações para tomada de decisões futuras. Considere a Tabela 3.4. como referência para o cumprimento de sua tarefa, indicando, na mesma, as fontes de informação consideradas para cada definição.

Tabela 3.4. Listagem de expectativas quanto às RUPpot e RUPcum para serviços de construção.

Serviço RUPpot Fonte RUPcum Fonte

ENTENDENDO A VARIAÇAO DA PRODUTIVIDADE 4

Tenho convivido intensamente, em meus trabalhos de ensino, pesquisa e consultoria, com o estudo da produtividade da mão-de-obra. Ao longo de vários anos passei muitas vezes pela experiência de questionar um profissional da área sobre qual seria a produtividade da mão-de-obra num determinado serviço; diversas vezes recebi uma resposta determinística, do tipo: um operário executa 18 m2 de revestimento de fachada com argamassa num dia de atividade. Seguindo as definições apresentadas no capítulo 3, supondo uma jornada de trabalho de nove horas, teríamos uma RUP (|0f = 1Hx9h/18m2 = 0,51 lh/m2.

Embora tal número tenha vindo da provável experiência do respondente com o serviço, fica ainda uma dúvida: seria essa produtividade algo aplicável a vários tipos de revestimento de fachada com argamassa? Ou, questionando de uma forma mais ampla: existe um número único, para expressar a produtividade de um serviço, bom para todo o mercado da Construção? Restringindo um pouco o questionamento: para uma determinada empresa, esse número existe?

Infelizmente, e digo isso com base em dezenas de experiências que temos vivenciado mensurando e analisando produtividades em canteiros, nem uma nem outra das duas últimas perguntas têm resposta afirmativa. Em outras palavras, nossa experiência tem mostrado uma variação da produtividade da mão-de-obra segundo faixas de amplitude bastante grande. O Depoimento 4.1. justifica tal afirmação.

Depoimento 4.1. Produtividades relativas à execução de fôrmas para estruturas de concreto armado.

Tendo reunido um banco de dados (relativo a 20 obras analisadas de sete construtoras diferentes), sobre produti-vidade na execução do serviço de fôrmas em andares-ti/x) de edifícios de múltiplos pavimentos com estrutura de concreto, /)ercebeu-se uma variação bastante grande do pior desem/x^nho (maior RUP) em relação ao melhor (menor RUP). A figura abaixo indica que a obra da extrema direita da faixa consumiu 4,4 vezes mais mão-de-obra (340% Hh adicionais), por nr' de fôrma executado, que a obra da extrema esquerda.

Faixa de variação da produtividade em fôrmas para um conjunto de obras de edifícios.

Com isso se percebe que a diversidade da produção do mercado é grande o suficiente para justificar variações bastante grandes da produtividade.

Mas, olhando do jx)nto de vista de uma única empresa, também se notam diferenças bastante acentuadas. A figura seguinte mostra resultados (extraídos do conjunto de dados supracitados) de um gru/x) de sete obras de uma mesma empresa (que /x>ssui processos construtivos relativamente uniformes - definidos por procedimen-tos de execução de serviço rigorosamente utilizados por seus trabalhadores). Embora a amplitude da faixa de variação da produtividade tenha se reduzido significativamente, ainda o valor da extrema direita é 2,1 vezes maior que o da esquerda, o que significa um consumo adicional de mão-de-obra, por nr' de fôrma, de 110%.

0,36 Hh/m2 1,60 Hh/m2

[ 0,36 Hh/m2 0,77 Hh/m2

A grande variação da produtividade vigente nas obras de construção me leva à seguinte conclusão: não é possível tomar boas decisões sem o conhecimento de tais faixas e das razões que levam às variações mostradas. Pessoalmente não acredito que se possam tomar decisões confiáveis com base na imprecisão de indicadores médios gerais.

Chega-se, então, a outra importante questão: por que a produtividade da mão-de-obra varia?

Conceitualmente, o Modelo dos Fatores1 (Thomas & Yakoumis, 1987) teria uma resposta à questão. Basicamente diz-se que, se todas as características relativas ao serviço sendo executado se mantivessem uniformes, não existiria razão para a variação da produtividade. Mas, nos processos construtivos em Construção Civil, a estabilidade é muito menor que na Indústria Seriada; existem mudanças, quanto a um determinado serviço, de uma obra em relação a outra e de um dia em relação a outro na mesma obra. Portanto, a variação das características leva a variações da produtividade. A essas características que influenciam a produtividade se denominam fatores.

E quais seriam tais fatores?

Inicialmente há que se dizer que os fatores influenciadores da produtividade podem ser observados sob os pontos de vista:

• da obra em estudo (por exemplo, as condições climáticas a cada dia, a existência ou não de frente de trabalho suficiente ao longo do transcorrer do serviço etc.);

• da comparação da obra com outras obras (por exemplo, se usa ou não grua para transporte de blocos paletizados, a forma - e valor - da remuneração dos operários etc.);

• da comparação entre diferentes regiões de localização de conjuntos de obras (por exemplo, o nível de emprego vigente na região, a postura do sindicato local etc.).

Tentando transpor todos esses aspectos para o nível de uma obra qualquer que seja estudada, a Figura 4.1. faz uma representação do processo de produção, indicando, no seu centro, a "transformação", responsável pela agregação dos materiais e componentes ("recursos transformados") pelo uso da mão-de-obra e dos equipamentos ("recursos de transformação") e sob a influência do clima reinante, posturas dos sindicatos etc. ("condições de contorno").

Figura 4.1. Visão <lo processo de produção com a indicação das |>artes oiule os fatores influenciadores da pr<x1ulividade |>odcm eslar.

' O Modelo dos Fatores foi proposto por H. Randolph Thomas, da Pennsylvania State University - Estados Unidos da América; suas idéias servem do fundamento para diversos procedimentos desenvolvidos por este autor.

Com base na observação da Figura 4.1., e na tentativa de classificar os fatores potencialmente alteradores da produtividade presentes nas várias partes do processo mostrado em tal figura, diz-se que a produtividade pode ser influenciada (Figura 4.2.), na vigência de condições normais, por fatores ligados ao conteúdo e por fatores ligados ao contexto do serviço em estudo; além disso, a produtividade pode ser alterada quando anormalidades acontecem. Normalmente os fatores ligados ao conteúdo dizem respeito às características do "produto" sendo executado e dos "recursos transformados"; os fatores de contexto normalmente se associam aos "recursos de transformação" e às "condições de contorno" usuais. As anormalidades seriam "afastamentos" acentuados quanto às características regulares do conteúdo e contexto citados.

Condições normais

Anormalidades

Figura 4.2. Classificação dos fatores influenciadores da produtividade.

Visando uma íamiliarização com os termos (e, principalmente, um aumento da percepção das razões que podem levar a variações da produtividade), mostram-se, a seguir, três exemplos de estudo da produtividade: o primeiro (Depoimento 4.2.), associado à presença de diferentes fatores de conteúdo; o segundo (Depoimento 4.3.), analisando contextos distintos; e o terceiro (Depoimento 4.4.), apresentando o efeito das anormalidades.

Depoimento 4.2. Produtividade na execução de alvenaria de vedação.

Com base na adaptação dos resultados obtidos em dois estudos de caso realizados em obras de constru-ção de edifícios na Grande São Paulo, os gráficos abaixo mostram a variação diária da produtividade dos oficiais assentando alvenaria; a RUPl>nt oi (RUP potencial dos oficiais) calculada foi de 0,51 Hh/nr para a obra A e de 0,73Hh/nr' para a obra li.

Gráfico com os valores diários da produtividade (em Hh/nr7) dos oficiais na obra A.

Gráfico com os valores diários da produtividade (em Hh/m2) dos oficiais na obra B.

Uma das justificativas para a variação está ilustrada nas duas fotos anexas, mostrando que a maior incidência de paredes de pequeno tamanho (fator ligado ao conteúdo do trabalho, na medida em que se associa a características do produto sendo realizado) fez a RUP^ioída obra B ser maior (pior, portanto) que a da obra A.

a) b)

Fotos mostrando diferenças quanto ao tamanho médio das paredes de alvenaria executadas: a) conjunto de paredes pequenas (obra B); b) paredes com maior dimensão média (obra A).

Depoimento 4.3. Produtividade na execução de revestimento interno de paredes com argamassa.

Discutem-se, a seguir, resultados extraídos do estudo da produtividade, na execução de revestimentos internos de parede com argamassa, feitos em uma obra de construção de edifícios em São Paulo, que possuía duas torres distintas, para as quais se aplicou a argamassa de maneira diferente (ver fotos abai-xo): na torre A os pedreiros faziam aplicação manual, utilizando colher para lançar a argamassa; na torre B a aplicação era jateada. Tem-se, portanto, diferença quanto aos recursos de transformação utili-zados, constituindo-se este num fator ligado ao contexto do trabalho.

a) b)

Fotos da aplicação da argamassa: a) na torre A utilizou-se aplicação manual, com colher; b) na torre B fez-se uso de projeção mecânica.

Os gráficos a seguir indicam a variação diária da produtividade, nos dois casos; os valores da RUPpot calculados, 0,51 Hh/nr' para a torre A e 0,34Hh/nr' para a torre B, mostram uma maior facilidade (menor RUP = melhor produtividade) para o serviço na segunda torre.

Gráfico com os valores diários da produtividade (em Hh/nr') dos oficiais na obra A.

Gráfico com os valores diários da produtividade dos oficiais na obra B.

Depoimento 4.4. Efeitos de anormalidades na produtividade no caso de execução de fôrmas para estrutura de concreto armado.

Os dados usados abaixo foram extraídos/adaptados de um estudo de produtividade, feito pelo autor, em obra de construção nos Estados Unidos da América; dizem respeito ao uso de grandes painéis de fôrmas para compor o molde de paredes de concreto constituindo a estrutura vertical da obra relativa a um ginásio poliesportivo.

A tabela a seguir indica os valores diários de produtividade (em Hh/m'), apurados em campo, juntamente com eventuais comentários sobre ocorrências anormais a cada dia de trabalho. Nota-se que anormalidades foram detectadas nos dias 1, 3, 5, 8, 11 e 13, comprometendo significativamente a RUP desses dias.

Dia RUP diária Comentários 1 9,92 trabalho sob chuva para liberar frente para concretagem programada 2 0,78 3 1,2 aguardo de decisão quanto à posição da elétrica embutida nas fôrmas 4 0,78 5 3,15 equipe parada esperando prazo mínimo para liberação da desenforma 6 1,01 7 0,68 8 infinito não liberação para a desenforma (espera até o dia seguinte para cumprir prazo mínimo) 9 0,73 10 0,87 11 2,62 interferência com montagem da armadura (armadores atrasados) 12 0,8 13 5,13 interferência com montagem da armadura (armadores atrasados) 14 0,8 15 0,89

Tendo apresentado exemplos da influência de diferentes fatores, vale a pena lembrar que, de acordo com o Modelo dos Fatores, se o conteúdo de um serviço e o contexto em que é realizado não se alterassem ao longo do tempo, a produtividade seria constante. A produtividade muda na medida em que ocorre uma variação dos fatores associados ao conteúdo ou ao contexto, conforme indicado na Figura 4.3. Como exemplos de fatores ligados ao conteúdo, podem-se citar: peso dos blocos usados para fazer a alvenaria; comprimento das vigas para as quais se estão executando as fôrmas; seção dos pilares sendo concretados; espessura do revestimento de fachada com argamassa; dentre outros. Com relação aos fatores ligados ao contexto em que o serviço acontece, podem-se citar: o tipo de equipamento de aplicação (jateador ou desempenadeira) do gesso no revestimento de uma parede; o equipamento de acesso à fachada (cadeirinha ou balancim) para aplicação de textura; a temperatura reinante; dentre outros.

Tais fatores podem ser quantitativos, sendo avaliados por mensurações de sua intensidade {por exemplo: a temperatura reinante, mensurada em graus Celsius; a espessura do revestimento, medida em centímetros), ou qualitativos, em relação aos quais se faz uma simples constatação quanto à sua presença ou não (por exemplo: uso de aplicação mecanizada ou não; uso predominante de tirantes externos para fôrmas de pilares ou não).

t (dias)

Figura 4.3. Variação da produtividade ao longo do serviço.

Há que se indicar, ainda, que existem algumas ocorrências, às vezes associadas ao conteúdo, mas normalmente relacionadas ao contexto, que, em função da sua intensidade, provocam grandes distúrbios na produtividade.

Tais ocorrências são denominadas anormalidades. São exemplos de anormalidades: a quebra de uma grua, responsável pelo transporte de grandes painéis de fôrmas, no início da jornada de trabalho; chuva torrencial durante a execução de revestimento de fachada; dentre outros.

No sentido ainda de exemplificar a busca pela detecção dos fatores influenciadores da produtividade, indicam-se, a seguir (Tabela 4.1.), os fatores de conteúdo, de contexto e anormalidades que foram considerados relevantes pelos gestores, de uma grande empresa construtora, envolvidos em um programa de melhoria da produtividade, quanto ao serviço de concretagem de pilares.

Tabela 4.1. Fatores considerados, pelos gestores de uma grande construtora, potencialmente influenciadores da produtividade da mão-de-obra na concretagem de pilares.

Tipo de fator Fator apontado Comentários feitos conteúdo tamanho do pilar quanto maior, o trabalho e mais fácil conteúdo

densidade dc armadura da seção transversal

se muito alta, cria dificuldades conteúdo

área do pavimento quanto maior, maiores as distâncias a percorrer

conteúdo

altura do pavimento sendo executado

quanto maior, mais lenta a concretagem

conteúdo

abatimento do concreto não adotar "slump" muito baixo

conteúdo

britas usadas brita 1 facilita contexto equipamento de transporte

interno do concreto bombeamento e mais rápido que grua e elevador

contexto

número de vibradores ideal ter mais de 1

contexto

qualidade do acesso dos caminhões-betoneira no canteiro

pensar o canteiro para não se criarem dificuldades

contexto

armadura de viga já colocada dificulta a concretagem

contexto

restrições quanto ao horário de concretagem

por legislação municipal ou regras internas a condomínios, trazem dificuldades

contexto

dia da semana da concretagem sexta-feira é o pior dia

contexto

período (manhã ou tarde) da concretagem

dc manhã e melhor

contexto

antecedência da solicitação quanto maior, menor a chance de atrasos

contexto

incentivo por tarefa aumenta a motivação dos operários anormalidades falha no atendimento pela

concreteira é o maior receio dos gestores anormalidades

quebra do equipamento de transporte

pode atrasar muito a concretagem

Quanto às anormalidades, há que se considerar que existem ocorrências que atuam deteriorando diretamente a produtividade (causadores primários); mas há outras que são causadoras por via indireta de má produtividade ao facilitarem a ocorrência das causas primárias. A Tabela 4.2. reúne as principais causas de anormalidades citadas por Thomas e Smith (1990).

Tabela 4.2. Causas primárias e por via indireta de anormalidades.

Ação danosa na produtividade

Causa

primária variação de temperatura e/ou umidade primária eventos atmosféricos (chuvas, ventos fortes etc.)

primária

trabalho fora da seqüência programada

primária

interrupções e atrasos

primária

congestionamento do local de trabalho ou acesso restrito

primária

necessidade de retrabalho

primária

supervisão inadequada

primária

falhas na alocação do número adequado de operários

primária

deficiências no gerenciamento de materiais (inadequabilidade do insumo, quantidade insuficiente de material, local de estoque impróprio, má organização do estoque)

primária

tamanho elevado da equipe

primária

deficiências no gerenciamento de ferramentas e equipamentos (inadequabilidade, quantidade insuficiente, má localização)

primária

restrições fictícias

primária

política de pagamentos inadequada ou não bem aceita

Ação danosa Causa na produtividade via indireta aceleração da obra

excesso de horas extras mais de um turno de trabalho jornada semanal elevada absenteísmo rotatividade alterações de projeto alterações da programação

Como mensagem final deste capítulo, cabe lembrar que a produtividade da mão-de-obra varia segundo faixas bastante largas; portanto, dominar os fatores que induzem tal variação pode ser um instrumento extremamente interessante para subsidiar a gestão. O esforço para se detectarem os fatores relevantes pode ser ressarcido pela oportunidade de se tomarem decisões pró-ativas (visando melhorar a produtividade) ou reativas, minimizando problemas devidos a produtividades não tão boas com as quais se imagina ter de conviver num certo serviço ou obra.

RESUMO

• A produtividade nos serviços de construção varia dentro de uma faixa bastante larga de valores e, portanto, é muito arriscado tomar decisões com base em valores médios de mercado.

• Tal variação é causada por fatores que podem ser detectados e analisados.

• Tais fatores podem dizer respeito a variações que ocorrem de um momento para outro de uma mesma obra; podem também dizer respeito a diferentes características em obras diferentes; podem, por fim, associar-se a características regionais.

• Um processo de produção envolve: uma "transformação"; "recursos transformados e de transformação"; "produtos"; e "condições de contorno". Em cada uma dessas "parles" podem-se encontrar fatores potencialmente influenciadores da produtividade.

• Tais fatores podem dizer respeito a situações normais e à ocorrência de anormalidades.

• Dentro da normalidade, distinguem-se fatores ligados ao conteúdo do trabalho (envolvendo, normalmente, características do produto e dos recursos transformados) e fatores ligados ao contexto do trabalho (associados, normalmente, às características dos recursos de transformação e às condições de contorno).

• Em termos de anormalidades, essas dizem respeito a afastamentos acentuados quanto às características regulares do conteúdo e contexto citados. Podem ter um efeito de deterioração da produtividade direto ou indireto.

• Conhecer os fatores que influenciam a produtividade pode ser muito importante para melhorar a tomada de decisões.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Escolher um serviço de construção e listar todos os fatores - de conteúdo, contexto e anormalidades - que considere relevantes em termos da definição da produtividade da mão-de-obra. Justifique ainda a razão da indicação do fator. Sugere-se o uso da Tabela 4.3. para fins de registrar os resultados de sua pesquisa.

Tabela 4.3. Fatores relevantes quanto à variação da produtividade: listagem e justificativa.

Serviço: Fatores influenciadores da produtividade

tipo fator justificativa/comentários

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AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE VIGENTE 5

5.1. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Em função (ia importância do estudo da produtividade, considera-se bastante necessário o incentivo para que as empresas diagnostiquem os níveis em que se encontram. Essa avaliação da produtividade pode se dar de maneira mais ou menos aprofundada mas, em todos os casos, sob um espírito mais formal ou mesmo informalmente, passa-se por alguns estágios, quais sejam:

• a definição do escopo da avaliação; • o levantamento de dados; • o processamento dos mesmos; • a apresentação dos resultados;

• a análise das informações obtidas.

Discutem-se, a seguir, os aspectos mais relevantes quanto a cada uma dessas etapas.

5.1.1. Escopo da avaliação Entender a produtividade significa mensurá-la e detectar os fatores que estão associados à sua ocorrência (Figura 5.1.). Assim é que, para entender a produtividade ocorrendo, é necessário coletar dados relativos à equipe trabalhando (H), às horas disponibilizadas para o trabalho (h), à quantidade de serviço realizada (QS) e aos fatores relevantes presentes.

RUP = f (fatores) i i H x h «Quantitativos

Q S •Qualitativos

Figura 5.1. Coleta de dados visando o entendimento da produtividade.

Cabe ainda comentar que se podem ter critérios para definição de quantos e quais serviços acompanhar. Embora o autor acredite que o controle da produtividade possa ser feito integradamente com várias outras tarefas já presentes no dia-a-dia dos gestores (e, portanto, demandar pouco esforço adicional para sua implementação), é recomendável apontar alguns critérios para priorizar os serviços aos quais se poderia dar maior atenção em termos de avaliação da produtividade. Pode-se citar que:

• seria interessante analisar os serviços que demandam maiores quantidades de mão-de-obra (ver Quadro 5.1), uma vez que a melhoria da produtividade teria um efeito mais significativo em termos gerais. Para tanto, podem-se listar os vários serviços em conjunção com a demanda total por mão-de-obra (por exemplo, com base no orçamento) e escolher os do topo de tal lista;

• embora muitas vezes aconteça o oposto, quanto menos temos domínio sobre um serviço mais deveríamos analisar sua produtividade. Normalmente é nessas atividades que podemos encontrar as maiores oportunidades de melhoria;

• os serviços com mão-de-obra sob a responsabilidade da empresa poderiam ser priorizados (ver Depoimento 5.1.), na medida em que as vantagens de melhoria da produtividade nos demais normalmente são aproveitadas pelo seu executor;

• serviços mais longos permitem oportunidades maiores de intervenção durante sua ocorrência, o que incentiva o diagnóstico, que pode subsidiar a própria condução dos mesmos.

Q u a d r o 5.1. Serviços usualmente estudados.

Tem sido bastante comum, nas empresas que fazem controle da produtividade da mão-de-obra, encontrarem-se resultados relativos aos seguintes serviços:

• fôrmas; • armação; • concretagem; • assentamento de alvenaria; • revestimento interno com argamassa; • contrapiso; • revestimento de fachada com argamassa; • revestimento cerâmico de piso; • revestimento cerâmico interno de paredes; • revestimento com gesso.

Depoimento 5.1. Avaliar ou não a produtividade dos subempreiteiros?

Essa é uma questão que várias vezes me é colocada. Mas antes de emitir uma resposta para a mesma, vale ressaltar que, há vários anos, era mais comum encontrarem-se construtores levantando dados sobre produtivi-dade nas suas obras; o aumento da incidência da postura de contratar subempreiteiros por preço global ou unitário, na opinião deste autor, contribuiu para que o construtor fosse perdendo o hábito de lutar pela melhoria da produtividade e passasse a lutar pelo rebaixamento do preço pago ao subempreiteiro. Num mercado extremamente competitivo; os subempreiteiros tiveram de ir fazendo reduções de preços sucessivas e, atual-mente, temo que alguns tenham sérias dificuldades em cumprir o que foi contratado [x>lo preço acertado.

Mas alguns construtores já perceberam que o modelo de simples pressão sobre os preços não é mais exeqüível e como, em vários desses casos, se pretende manter a política de subcontratação, a postura relativa à produtividade tem sido a de monitorá-la, para entendê-la melhor e para tomar decisões, em conjunto com o subempreiteiro, para melhorar sua atuação e fazê-lo aumentar seus lucros, na expecta-tiva de que tal melhoria possa, agora sim, ter retorno futuro em termos de redução de preços.

Como exemplo de tal situação, tivemos a oportunidade de, recentemente, trabalhar com uma grande construtora brasileira que pretendia, ao entender melhor a produtividade na execução das estruturas de concreto de seus edifícios, poder interagir melhor com seus empreiteiros. Vivenciou-se um período de estudos em que todas as informações eram compartilhadas entre a construtora e um grupo de subempreiteiros seus que aderiram ao esforço conjunto.

Com base em tais informações passou-se a discutir, por exemplo, reformulações pró-ativas nos procedi-mentos de execução de serviços da empresa, no modelo de contratação de su!>empreiteiros, nas diretri-zes para elaboração de projetos estruturais etc.

5.1.2. O levantamento de dados

Há que se considerar que os dados podem ser apropriados a partir de diferentes fontes; estas podem ser classificadas como disponíveis "antes" ou "após" o inicio da execução. A Figura 5.2. ilustra várias dessas fontes, indicando uma provável analogia entre os dois tipos (por exemplo, as quantidades de alvenaria de um pavimento podem ser mensuradas nos projetos ou na própria obra).

a) b)

Projeto do produto e especificações

Partes da obra executadas Projeto do produto e especificações Materiais e

componentes em uso

Projeto para a produção

Equipamentos em uso Projeto para a produção Ferramentas utilizadas

Projeto do canteiro Processos/técn icas

adotados Projeto do canteiro Cond ições do canteiro

Macroprogramação Controle do andamento

dos serviços Macroprogramação

Controle de presença Microprogramação

Controle de presença Microprogramação

Organização do trabalho vigente

Contratos

Organização do trabalho vigente

Contratos Formas de remuneração adotadas

Sistema de gestão da empresa Práticas gerenciais

em uso Plano de gestão da obra

Práticas gerenciais em uso

Previsão do tempo Condições atmosféricas

Figura 5.2. Fontes dc dados disponíveis: a) antes do início da obra; I)) após o início da obra.

a) dados relativos à RUP

a.1) H e h

Normalmente se faz uso de informações coletadas na própria obra; diferentes tipos de controle de presença podem estar presentes. Quanto ao controle dos Homens, e das horas dedicadas pelos mesmos, pode-se dizer que:

• os dados levantados para fins de geração da folha de pagamentos podem ser usados; • tais dados podem advir de controle por meio de relógio de ponto, de catraca eletrônica ou de

anotações de um apontador; • alternativamente, podem-se solicitar tais dados ao encarregado do serviço ou incumbir-se um

outro funcionário (por exemplo, um estagiário) de fornecer tal informação.

As Tabelas 5.1. e 5.2. ilustram diferentes formatos de planilhas passíveis de serem usadas para cumprir tal tarefa. Note-se que a primeira delas é de mais simples preenchimento, podendo fazer uso das informações do controle cie presença, ou seja, dos momentos da entrada e da saída de cada funcionário, e demandando apenas a adicional percepção de eventual empréstimo do operário, do serviço em

estudo para um outro serviço; é bastante útil ao pretender-se determinar a produtividade de um serviço, como o de assentamento de alvenaria, ou de execução das fôrmas para estrutura de concreto armado ao longo dos pavimentos-tipo. A segunda planilha já implica indicação, nas quadrículas em branco, da atividade sendo executada, por operário, a cada hora do dia; é útil quando se quer determinar produtividade num nível mais aprofundado de quebra do serviço (por exemplo, ao se pretender estudar a produtividade nas subtarefas de gastalho, três faces, quarta face e desmontagem de fôrmas de pilar). Embora as planilhas mostradas sejam relativas a um dia de trabalho, podem ser adaptadas para abrigarem informações sobre vários dias (por exemplo, associados a uma semana de obra) ou para todos os dias de um ciclo do serviço (por exemplo, a sua execução em todo um pavimento).

Tabela 5.1. Planilha sucinta para coleta diária das entradas (Hxh) de um serviço.

Nome Cargo* Horário de

Entrada (a) Saída (b)

Horas totais** (c) = (b - a) -1

Outras atividades em que se envolveu

Horas em outras atividades (d)

Horas disponíveis (e) = (c - d)

• cargo = nível hierárquico + es|>ecialização + serviço + parte do fluxograma (vide nomenclatura proposta na Tabela 3.1.) •• descontou-se uma hora considerando o horário para almoço como não disponível para o trabalho

Tabela 5.2. Planilha para apontamento das atividades exercidas, a cada hora do dia, por operário.

Nome Cargo Intervalos horários Nome Cargo 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19

a.2) QS

Quando se tem partes do produto a serem quantificadas, seu apontamento tem de ser feito na própria obra, na medida em que essas vão sendo realizadas; mas, idealmente, sua quantificação prévia deve ter sido pensada com base nos projetos. A Figura 5.3., em conjunção com a Tabela 5.3., ilustra uma maneira interessante de se fazerem as apropriações necessárias para o caso do acompanhamento do serviço de alvenaria: enquanto na planta reduzida se mostram, com indicações diferentes (uma para cada dia, conforme registrado na legenda), as paredes executadas, a planilha de quantidades de alvenaria possui as informações, calculadas com base no projeto, relativas a cada parede.

Figura 3.3. Planta reduzida de um pavimento para fins de registro das paredes de alvenaria executadas a cada dia.

Tabela 5.3. Quantitativos dc alvenaria por parede, levantados com base no projeto.

Numeração Comprimento Altura da Área Área da Área da Área da parede da parede parede bruta janela porta líquida

(m) (m) (m2) (m2) (m2) (m2) 1 3,00 2,40 7,20 2,00 0,00 5,20 2 4,10 2,40 9,84 2,00 0,00 7,84 3 4,50 2,20 9,90 0,00 0,00 9,90 4 2,50 2,60 6,50 0,00 0,00 6,50 5 1,60 2,40 3,84 0,00 0,00 3,84 6 3,40 2,60 8,84 0,00 1,80 7,04

b) dados relativos aos fatores

Os fatores presentes devem ser detectados (no caso dos qualitativos) ou quantificados (no caso dos quantitativos). Tal tarefa pode ser toda executada durante a execução da obra ou, idealmente, parcialmente com base nos documentos disponíveis antes do início do serviço.

A Tabela 5.4. ilustra uma planilha, preenchível com base no projeto e durante a própria apropriação das quantidades de produto, utilizada no caso do serviço de armação de pilares.

Tabela 5.4. Levantamento de fatores quantitativos quanto à armadura a executar.

Pila

r

Com

pone

nte

Long

itudi

nal

Estri

bo

Gan

cho

Diâ

met

ro

da b

arra

Com

prim

ento

da

bar

ra

Núm

ero

de b

arra

s

Com

prim

ento

to

tal

Den

sidad

e do

aço

fatores

n° nome L ou E ou G mm cm n m kg/m

1 TI L 12,5 330 16 52,8 0,988 Número de pilares 20 T2 E 6,3 288 18 51,84 0,248 % kg longitudinais/kg total 77,18 T3 6,3 31 126 39,06 0,248 % kg estribos/kg total 12,63

2 TI L 12,5 330 16 52,8 0,988 % kg ganchos/kg total 10,19 72 E 6,3 288 18 51,84 0,248 kg longitudinais/n" longitudinais 4,12 T3 6,3 31 126 39,06 0,248 kg estribos/n* estribos 0,56

3 TI L 20,0 360 10 36 2,48 kg ganchos/nc ganchos 0,09 T2 E 6,3 167 12 20,04 0,248 Diâmetro equivalente 10,18 T3 6,3 41 12 4,92 0,248 N- de amarrações/kg total de armação 5,33

4 TI L 12,5 330 12 39,6 0,988 kg total aço pilar/na pilares 73,72 T2 E 6,3 207 16 33,12 0,248 Na posições diferentes/n° pilares 0,80 T3 C. 6,3 58 32 16,56 0,24ô T4 G 6,3 70 32 22,4 0,248

...

... 20 TI L 16,0 364 8 29,12 1,57

T2 L 12,5 350 8 28 0,988 T3 E 6,3 275 17 46,75 0,248 T4 G 6,3 31 102 31,62 0,248

A Figura 5.4. é um check-list que permite a indicação de características não obteníveis no projeto do produto, que pode ser preenchido durante a (e, pelo menos parcialmente, antes da) execução do serviço.

Figura 5.4. Check-list (preenchido) de fatores para o caso do serviço de revestimento interno de paredes com argamassa

Fator Caracterização espessura real 3,2 cm fornecimento sacos de argamassa andaimes convencional referencial geométrico talisca ferramenta de aplicação colher tipo de acabamento desempenado

5.1.3. O processamento dos dados e a apresentação dos resultados

O processamento dos dados e a apresentação dos resultados devem ser coerentes com o destino que as informações geradas terão, isto 6, com as decisões que subsidiarão. Assim é que, embora o registro, o processamento e a apresentação eletrônicos sejam sempre desejáveis (em função da agilidade, confiabilidade e facilidade de guardar as informações compondo um banco de dados), simples cálculos no canteiro e apresentações verbais podem subsidiar decisões rápidas quanto a alterações na organização do trabalho.

A Tabela 5.5. e as Figuras 5.5. e 5.6. ilustram o registro de dados, processamento e apresentação relativos a um estudo de produtividade na execução de contrapiso. Note-se, na Tabela 5.5., que a parte hachurada é a de entrada dos dados coletados; a parte mais clara representa o cálculo das RUP (no caso, indicaram-se os valores de produtividade diária, cumulativa e potencial para oficiais, mão-de-obra direta e mão-de-obra global). Note-se, ainda, que a própria tabela já representa uma forma de apresentação das informações onde, por exemplo, o gestor poderia se questionar quanto ao que pode ter havido de diferente em termos dos dias 5 e 10, na medida cm que, embora a tabela mostre que dizem respeito a um mesmo dia da semana (trata-se de uma sexta-feira) e que tem-se a mesma equipe durante o mesmo período de tempo, as RUPot- estão quase na relação de 2 para 1. A apresentação na forma de tabela demanda, para sua interpretação, uma formação mais apurada de parte do leitor, sendo algo totalmente coerente com as ferramentas usadas pela hierarquia superior da obra, mas não necessariamente adaptada ao olhar dos funcionários de formação mais básica.

Já os gráficos (vide a Figura 5.5., que indica os valores da RUP ( j or-, e a Figura 5.6., que mostra a RUPcumgiob) são considerados mais sensibilizadores, em especial quando se fala da mão-de-obra mais envolvida com a produção, facilitando, por exemplo, a percepção de dias de muito má produtividade (seriam os "picos" do gráfico, como, por exemplo, os dias 1, 5 e 8 da Figura 5.5.).

Tabela 5.5. Registro de horas e quantidades e processamento das RUP, para o serviço de contrapiso.

Horas RUPd (Hh/m2) RUPcum (Hh/m*) RUPpot (Hh/m1)

1Z o o

'5 a. C OI rz £ '•5 O "O o </> o o

tZ rz re c tZ c rs <z rz rz rz rz tz rz fS tZ tZ u -a -D <J ii V O o C*

rz tZ rz <•> < « - 3 3 O w O < « w O o Q O a O < < O O U O O U O O ü

26/nov 1 Scg 24 18 18 4 0,75 1,50 1,67 0,75 1,50 1,67

0,32 0,73 0,81

27/nov 2 Ter 36 18 18 4 0,50 1,00 1,11 0,60 1.20 1,33

0,32 0,73 0,81

28/nov 3 Qua 48 17 18 4 0,35 0,73 0,81 0,49 0,99 1,10

0,32 0,73 0,81 29/nov 4 Qui 20 10 10 4 0,50 1,00 1,20 0,49 0,99 1,12

0,32 0,73 0,81 30/nov 5 Sex 26 16 16 4 0,62 1,23 1,38 0,51 1,03 1,16 0,32 0,73 0,81 03/dez 6 Seg 28 9 18 4 0,32 0,96 1,11 0,48 1,02 1,15

0,32 0,73 0,81

04/dez 7 Ter 32 18 18 4 0,56 U 3 1,25 0,50 1,04 1,17

0,32 0,73 0,81

05/dez 8 Qua 30 18 18 4 0,60 1,20 1,33 0,51 1.06 1,19

0,32 0,73 0,81

06/dez 9 Qui 36 18 18 4 0,50 1,00 1,11 0,51 1,05 1,18

0,32 0,73 0,81

07/dez 10 Sex 50 16 16 4 0,32 0,64 0,72 0,48 0,99 1,11

0,32 0,73 0,81

Figura 5.5. Ilustração gráfica das RUPd 0f de serviço de contrapiso.

?.on

RUPcum glob

0 1.50 O)

1 1-00 CL § 0.50

•RUPcum giob

0.00 4 6

dia 8 10 12

Figura 5.6. Ilustração gráfica das RUP c u m g|0|, de serviço de contrapiso a cada dia de execução.

50 Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

A Tabela 5.6. mostra um exemplo de apresentação dos fatores potencialmente influenciadores, nesse caso relativos a obras diferentes e em conjunto com as RUP dessas obras. Note-se que os fatores estão descritos por meio da sua avaliação quantitativa (por exemplo, a área média das fôrmas de viga) ou da indicação sobre o fato de estarem presentes ou não (por exemplo, quanto ao uso de grua, o "sim" indica a ocorrência desse fator qualitativo).

Tabela 5.6. Apresentação dos fatores potencialmente influenciadores e das produtividades no serviço de execução de fôrmas de vigas para obras de construção de edifícios.

Obra RUPv (Hh/m2) Amédia (m2) esc/m2 %garf tir/m2 %banc Pré-viga? Grua? 2 0,70 4,97 1,61 73,0 0,3 0 0 1 7 1,02 5,66 1,60 92,0 U 100 0 0 6 0,81 2,50 1,76 0,0 1,3 100 0 1 3 0,67 4,52 1,68 100,0 0,3 100 0 0 4 1,08 6,24 0,57 0,0 1,2 100 0 1 1 0,42 3,62 1,40 67,0 0,9 100 0 0 5 0,59 6,25 1,42 97,0 0,6 100 0 1 8 0,24 4,99 0,65 0,0 1,3 100 1 1

Legenda: RUPv = RUP (Hh/m2) potencial para fôrmas de vigas; Amédia = área média de fôrmas por viga; esc/m2 = número de escoras por nv- de fôrma; %garf = porcentagem de escoras constituídas por garfos; tir/m2 = número de tirantes usados por m2 de fôrma; %banc = porcentagem de barras de ancoragem em relação ao total de tirantes; pré-viga? = uso (=1) ou não (=0) de pré-vigas; grua? = uso (=1) ou não (=0) de grua para movimentação das fôrmas.

5.1.4. A análise dos resultados

Conforme já comentado, diferentes indicadores de produtividade podem ser utilizados; cabe, neste momento, discutir no que cada um deles pode contribuir em termos da análise da produtividade em estudo, para que possam ser adotados coerentemente com a tomada de decisões que visam subsidiar. A RUP pode variar em termos:

• da abrangência de mão-de-obra, podendo dizer respeito aos oficiais, à mão-de-obra direta (oficiais + ajudantes diretos) e à mão-de-obra global (oficiais + ajudantes diretos + ajudantes de apoio);

• do período de tempo a que se referem, podendo ser diária, cumulativa, periódica, cíclica ou potencial.

Quanto à abrangência da mão-de-obra, há que se dizer, inicialmente, que os diferentes grupos de operários avaliados distribuem so diferentemente ao longo das etapas do fluxograma dos processos. A Figura 5.7. ilustra uma situação comum quanto a tal distribuição.

Portanto, a RUPol- está associada à avaliação da maior ou menor dificuldade nas operações finais do serviço, isto é, no assentamento propriamente dito dos componentes de alvenaria, na montagem das fôrmas das vigas de um pavimento, no lançamento da argamassa contra a parede sendo revestida e seu sarrafeamento e desempenamento e assim por diante. É quanto a essa RUP principalmente que os fatores de conteúdo do trabalho se fazem sentir. Por exemplo, o trabalho do pedreiro assentador de alvenaria é influenciado pelo tipo de bloco sendo assentado (é mais fácil lidar com blocos grandes e leves que com pequenos e pesados); o carpinteiro de fôrmas tem seu serviço dificultado quando tem de executar uma mesma área de fôrmas advinda de várias vigas que de apenas uma de grandes dimensões; o pedreiro revestidor de paredes tem sua tarefa dificultada ao se deparar com um revestimento de alta espessura.

Figura 5.7. Alocação usual rios operários ao longo das etapas do íluxograma dos processos.

Quanto à RUP(|jr, esta associa o esforço dos ajudantes diretos ao dos oficiais. Seu valor, ou a diferença entre a RUP^ir e a RUP0f, representa a demanda por suporte às operações finais. Assim é que, quanto mais se investir na facilitação do trabalho do oficial (seja por meio da adoção de novos equipamentos/ferramentas ou da melhor organização do trabalho nas frentes de serviço) menos se necessitará de ajuda direta.

A RUPgioij representa o ônus total de mão-de-obra do serviço, juntando a mão-de-obra de apoio à equipe direta. A diferença entre a RUPg|0b e a RUP (| j ré fortemente influenciada pela escolha do sistema de fornecimento dos materiais e componentes, que pode induzir grandes variações na dificuldade de descarregamento, movimentação e demanda por processamento intermediário. Por exemplo, optar pela aquisição de aço pré-cortado e dobrado demanda menos esforço de processamento intermediário no canteiro (o corte e a dobra já teriam sido feitos); o uso de cimento, cal e areia, dosados e misturados na obra, demanda mais esforço de descarregamento, movimentação e processamento intermediário que a opção por argamassa pré-misturada em silo, bombeada a seco para o andar e ali misturada automaticamente.

A Figura 5.8. procura reunir as diferenças de foco associadas às diferentes abrangências de mão-de-obra pelas RUP.

Quanto ao período de tempo a que se referem, podem ser apontadas vantagens e desvantagens quanto à escolha dos diferentes tipos de RUP, isto é, há diferenças quanto ao esforço de coleta demandado mas também com relação ao detalhamento da informação que cada RUP propicia.

A RUP {| (a Figura 5.9. mostra o gráfico relativo a uma obra estudada quanto ao serviço de fôrmas) demanda maior esforço de coleta, na medida em que, a cada dia, ter-se-iam de computar Hh e QS. Por outro lado, significa uma avaliação constante da produtividade, fomentando o envolvimento dos usuários da informação; assim é que, ao receber, dia-a-dia, um diagnóstico quanto ao seu desempenho, um operário ou gestor preocupa-se mais com o mesmo nesta mesma base temporal, isto é, fica constantemente envolvido com a produtividade.

Ganha-se, também, mais sensibilidade quanto ao efeito dos vários fatores que podem influenciar a produtividade; isto ocorre pois a variação de fatores, numa obra de construção, é muitas vezes um fenômeno de base diária. Por exemplo, anormalidades do tipo "falta de material", "falta de frente de serviço" etc. se evidenciam num certo dia e deveriam ser resolvidas o mais rapidamente possível; a RUP ( j permite quantificar o efeito desses fatores (ver o Depoimento 5.2. quanto ao uso da RUP ( j para pleitear ressarcimento de danos causados por anormalidades).

15 m- -x { m, *

Àajuda direta RUPd ir Àajuda direta RUPd ir

Àapoio RUPglob Àapoio RUPglob

Figura 5.8. Associação dos valores de KUPo), RUPdir e RUPrIo)) com os esforços demandados que as influenciam.

£ I CL D 01

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 dia

Figura 5.9. Exemplo de RUP<j ocorrida em obra estudada por este autor quanto ao serviço de fôrmas.

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

Depoimento 5.2. Problemas com falta de frente de trabalho em obra de construção.

O caso citado anteriormente, no Depoimento 4.4., relativo a um estudo de produtividade, em obra americana, no qual este autor estava engajado, no que se refere aos dias 11 e 13 (RUP(/ respectivamente de 2,62Hh/m2 e 5,131-lh/m2, quando o potencial estava sendo considerado algo em torno de 0,801-lh/m2), mostrou uma perda de produtividade bastante acentuada, da equipe de fôrmas, que tinha por causa o atrapalhamento do seu trabalho por falta de frente para atuação, na medida em que os armadores, funcionários de outra subempreiteira, estavam atrasados e não deixavam pronta a armadura nas paredes cujas fôrmas finais precisavam ser fechadas para liberar a concretagem.

Com base nos valores de RUP</ apropriados, o gestor da subempreiteira de fôrmas pleiteou, junto ao gestor da construtora contratante, um ressarcimento por sua perda de produtividade (que ele imaginava, iria ocorrer ainda várias vezes, pois não estava notando nenhuma providência, de parte do contratante ou do subempreiteiro de armação, para solução do problema).

Após uma reunião, definiu-se uma solução, considerada razoável pelo gestor de fôrmas, qual seja, a de liberar esse subempreiteiro para também fazer o serviço de armação nas frentes mais imediatas de fôrmas. Com isso, embora não tenha sido ressarcido pelos dois dias de perda de produtividade, com base em valores de produtividade diários ele pode, rapidamente, resolver um problema que, provavelmente, poderia ter ocorrido muitas outras vezes.

O uso da RUPd dá respostas imediatas e se engaja no contexto de uso rápido, isto é, vale tanto mais a pena se lidar com RUP ( j quanto mais se estiver comprometido com a tomada de decisões diárias que usem a produtividade como subsídio.

A RUP c u m "esconde" os efeitos de bons ou maus desempenhos diários, como se pode ver no caráter mais uniforme da curva mostrada na Figura 5.10., que não tem mais os "picos" e "vales" do gráfico da RUP ( j (vide Figura 5.9.), na medida em que boas ou más produtividades diárias são atenuadas ao serem juntadas a um conjunto de dias anteriores.

2,50

0.00 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

dia

Figura 5.10. Exemplo tio RUPCum ocorrida na obra anteriormente abordada |Híla Figura 5.9.

A RUP c u m , por sua vez, serve para se detectarem tendências quanto à produtividade; é com base em curvas desse tipo de RUP que mais facilmente se vislumbram os níveis finais que serão alcançados pela RUP caso se mantenham as condições vigentes. A Figura 5.11. mostra, graficamente, como o conhecimento da RUP c u m , num certo momento, e de seu "histórico" até então, permite prognosticar seu desempenho futuro.

A RUP periódica, na medida em que reúne, no cálculo da RUP, o desempenho de alguns dias (por exemplo, na RUP s e m a n a| , os valores da produtividade representam o desempenho acumulado ao longo dos dias de cada semana), possui efeito semelhante, em curtos prazos, ao da RUP c u m ,

RUP

2,5

2

1 1.5 o

CL

0.5

\ RUPcum final —

RUPcum mensurada

RUPcum prognosticada

50 % do serviço

100

Figura 5.11. Prognóstico da RUP c u m ao final do serviço com base na sua determinação até um certo momento da obra.

"escondendo" um pouco os efeitos de bons ou maus dias esporádicos. Possui um interesse particular na medida em que, lidando com um período de dias, pode ter tal período definido em termos de um prazo para o qual se possam fixar metas de produtividade, as quais poderiam ser checadas sucessivamente ao final de cada período.

A RUP cíclica (só cabível quando o serviço apresenta ciclos que se repetem) possui características semelhantes à periódica, tanto quanto a atenuar problemas diários quanto com relação a servir para a fixação e controle de metas de curto prazo.

A RUP,)0t, representando um valor de produtividade ao mesmo tempo desafiador e factível, pode ser utilizada como referência, no desenrolar de um serviço, para se saber se o valor da RUPd, num certo dia, está aquém daquele viável naquele próprio serviço.

A Figura 5.12. reúne as RUP diária, cumulativa, periódica, cíclica e potencial, permitindo uma comparação visual dos valores relativos a um mesmo serviço estudado numa obra de construção de edifícios. Note-se que é possível olhar a RUP (| isoladamente, percebendo a variação, dia-a-dia, dos desempenhos, com a clara percepção de "picos" indesejáveis; percebe-se, também, um comportamento "dente-de-serra" relativo à freqüente oscilação da RUP (j, o que é um mau indício quanto ao andamento do serviço, que está com sua produtividade muito variável. No que se refere à RUP c u m , há uma tendência de redução ao longo do andamento do serviço e de estabilização, o que é algo usual (se isto não estivesse acontecendo provavelmente existiriam motivos para preocupação); o valor em que a mesma está se estabilizando gira em torno de 1 Hh/m2 (o gestor deveria refletir sobre se este valor é ou não coerente com decisões tomadas anteriormente, como, por exemplo, a relativa ao valor previsto no orçamento). A RUPpCr (no caso deste exemplo trata-se de uma RUP semanal) está oscilando um pouco; a quarta semana foi melhor que a terceira, o que sugere que o gestor poderia acreditar que as decisões tomadas ao se programar tal semana (com base nos dados anteriores) surtiu efeito em relação à anterior. A RUPCjC do 2" ciclo foi um pouco maior que a do 1 ,̂ permitindo-se discutir as razões que tenham levado a essa deterioração da produtividade, as quais deveriam ser combatidas no próximo ciclo. A RUPpot pode servir de referência interna à obra para a análise de todas as outras RUP; por exemplo, afastamentos dos valores diários com relação a ela significam o não desenvolvimento de todo o potencial possível naquele dia; a distância da RUP c u m a ela representa a perda de produtividade acumulada ocorrendo neste serviço; valores semanais superiores indicam o não alcance da melhor meta possível para aquele período.

RUP 3,50

RUPd

—O— RUP c u m

RUPSem RUPpot RUPcic

0,50

0,00 0 5 10 15 20 25

dia

Figura 5.12. Apresentação conjunta das RUP diária (RUPd), cumulativa (RUPcum ) , semanal (RUPscm), cíclica (RUP t ic) e potencial (RUPpot) para o mesmo serviço em uma determinada obra.

5.2. VALORES DE PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

Ao longo dos últimos anos tem se intensificado a preocupação, nos meios acadêmico e profissional, quanto ao estudo da produtividade da mão-de-obra. Um cuidado que se deve ter, no entanto (vide Figura 3.1.), é o de se definirem claramente os critérios que foram utilizados para se chegar aos resultados mostrados (por exemplo, é importante saber se a produtividade apresentada é potencial ou cumulativa; se diz respeito ao oficial ou à equipe global; etc.).

Desde 1993 este autor vem colecionando informações sobre a produtividade da mão-de-obra, em serviços de construção, usando as regras advindas do Modelo dos Fatores. Seja durante um trabalho de dois anos nos Estados Unidos da América (quando se concretizou a pesquisa relativa ao meu doutoramento), ou por meio de duas grandes pesquisas apoiadas pelo Secovi-SP e empresas da Construção paulistas (construtoras e fornecedores de materiais), ocorridas no período de 1998 a 2002, ou ainda em vários trabalhos que vêm acontecendo desde 2003, tem-se colecionado e analisado resultados, permitindo um melhor entendimento da produtividade.

Ainda que bancos de dados desse tipo sejam bastante interessantes para se ter como referência, insisto na importância de cada empresa, de uma maneira contínua, levantar seus próprios indicadores.

Apenas para fins de se documentar a variabilidade encontrada nas produtividades levantadas, incluem-se, neste capítulo, resultados relativos a uma das pesquisas supracitadas, mostrando-se os valores da RUP c u m glob P a r a fês serviços (referentes a diferentes estágios da execução da obra). As Tabelas 5.7., 5.8. e 5.9. mostram os valores de produtividade obtidos, respectivamente, para os serviços de armação, assentamento de alvenaria e revestimento com gesso.

Tabela 5.7. Valores de RUP cumulativa global (RUPcum gi0b) para o serviço de armação.

Caso RUPcumgIob (Hh/kg) A 0,05 B 0,05 C 0,10 D 0,07 E 0,05 F 0,06 G 0,07 Mínimo 0,05 Máximo 0,10 Mediana 0,06

Tabela 5.8. Valores de RUP cumulativa global (RUPcum glob) P a r a ° serviço de alvenaria.

Caso RUPcumgiob (Hh/m2) a 1,65 b 1,17 c 0,88 d 1,69 e 1,01 ( 1,63 g 1,67 h 1,57 i 1,11 j 2,32 I 1,78 m 1,61 n 2,56 o 1,46 P 1,15 Mínimo 0,88 Máximo 2,56 Mediana 1,61

Tabela 5.9. Valores de RUP cumulativa global (RUPCUm glob) para o serviço de revestimento com gesso.

Obra RUPcumg|0b (Hh/m2) 1 1,27 2 1,08 3 1,00 4 0,65 5 0,35 6 0,40 7 0,50 8 0,67 9 0,92 10 0,77 11 0,78 12 0,70 13 0,54 14 0,74 15 0,90 Mínimo 0,35 Máximo 1,27 Mediana 0,74

Em termos internacionais, os Grupos de Trabalho "Organisation and Management oí Construction" (VV65)e "Building Economics" (W55), do "International Council for Research and Innovation in Building and Construction" (CIB), possuem um projeto de pesquisa internacional, denominado "International Benchmarking of Labor Productivity", que pretende comparar a produtividade da mão-de-obra em diversos países, visando, entre outras coisas, um aprendizado cruzado sobre como fazer para melhorá-la, e que adota os mesmos procedimentos citados neste livro para o estudo da produtividade da mão-de-obra, o que permitirá, num futuro não muito distante, uma intensa troca de informações.

Apenas para fomentar o interesse nessas futuras comparações, a Tabela 5.10. reúne alguns resultados preliminares obtidos por pesquisadores deste grupo internacional.

Tabela 5.10. Produtividade, prescrita pelos principais manuais de orçamentação de alguns países, para a concretagem de pilares.

País Produtividade (Hh/m3) EUA 1 - manual 1 1,35 EUA 2 - manual 2 0,99 Egito 6,00 Croácia 1 - manual 1 2,15 Croácia 2 - manual 2 2,83 Reino Unido 1 - manual 1 4,40 Reino Unido 2 - manual 2 8,00 Brasil 3,24

Como encerramento deste capítulo, fica o registro de que os indicadores de produtividade serão cada vez mais valorizados enquanto subsídio para a tomada de decisões. E tal suporte é tão melhor quanto mais apuradas forem as informações propiciadas. O processo de coleta de indicadores tem, portanto, de apresentar regras bastante claras. Os dados subsidiando várias decisões na Construção têm cada vez mais observado as regras de apropriação aqui citadas. Portanto, fazer uso das mesmas significa uniformizar o tratamento dado à produtividade o que, sem dúvida alguma, propicia uma linguagem única de comunicação, evitando mal-entendidos que prejudicam a busca do melhor caminho (Figura 5.13.).

Figura 5.13. A existência de unia linguagem comum facilitando a busca da melhoria.

RESUMO

• O processo de avaliação da produtividade envolve as seguintes etapas: a definição do escopo da avaliação; o levantamento de dados; o processamento dos mesmos; a apresentação dos resultados; e a análise das informações obtidas.

• Em termos do escopo, imagina-se tanto determinar o valor da produtividade quanto detectar os fatores influenciadores presentes.

• O cálculo da RUP pressupõe o levantamento: da equipe envolvida (H), das horas disponíveis para o trabalho (h) e das quantidades de saídas produzidas (QS).

• A definição quanto aos serviços que serão motivo de avaliação da produtividade pode ser baseada em critérios que privilegiem aqueles: que mais demandam mão-de-obra; sobre os quais se tenha um menor domínio; cujos operários sejam contratados diretamente pelo construtor; que sejam de mais longa duração.

• O levantamento de dados pode se basear em fontes disponíveis "antes" ou "após" o início da execução. Como exemplos do primeiro grupo tem-se: o projeto do produto e as especificações; o projeto para a produção; o projeto do canteiro de obras; a macroprogramação; a microprogramação; os contratos; o sistema de gestão da empresa; o plano de gestão da obra; a previsão meteorológica. Como exemplos do segundo grupo tem-se: partes da obra executadas; materiais e componentes em uso; equipamentos disponíveis; ferramentas utilizadas; processos/ técnicas adotados; condições do canteiro; controle do andamento dos serviços; controle de presença; organização do trabalho vigente; formas de remuneração adotadas; práticas gerenciais em uso; condições atmosféricas reinantes.

• Os dados relativos a H e h podem vir de documentos usados para compor a folha de pagamentos (gerados no controle por meio de relógio de ponto, de catraca eletrônica ou de anotações de um apontador); podem, alternativamente, ser especificamente coletados por um funcionário (o encarregado do serviço ou um estagiário). Para registro, podem-se desenvolver planilhas específicas, mais ou menos detalhadas (em conformidade com o nível de detalhe com que a RUP vai ser calculada).

• QS idealmente nasce de uma apropriação feita tanto com base no projeto (de onde se pode determinar a quantidade associada a cada parte da obra) quanto no levantamento em campo (onde se indicam que partes foram executadas no período em estudo).

• Os fatores quantitativos e qualitativos podem também ser levantados antes ou após o início da obra, fazendo-se uso tanto das próprias planilhas de coleta de quantidades quanto de check-lists específicos para registro de características potencialmente influenciadoras da produtividade vigentes.

• Os resultados podem ser apresentados na forma de tabelas (mais coerentes com a linguagem dos gestores de hierarquia superior) ou de gráficos (provavelmente mais adequados para a mão-de-obra da produção).

• A análise das RUP deve levar em conta as diferentes possibilidades quanto ao seu cálculo, podendo-se considerar: diferentes abrangências de mão-de-obra (observando-se a produtividade dos oficiais ou da mão-de-obra direta ou da mão-de-obra global); e distintos períodos de referência (por meio das produtividades diária, cumulativa, periódica, cíclica ou potencial).

• A RUP0I- é influenciada pelas dificuldades das operações de moldagem/montagem/acoplamento do produto final. A RUP(jjr acrescenta o esforço demandado dos ajudantes diretos quanto ao suporte à atuação dos oficiais nas proximidades do local do processamento final. A RUPoiob

acrescenta as horas dos ajudantes de apoio, sendo muito influenciada pelas características do fornecimento de materiais e componentes.

• A RUP<j mostra a variação diária da produtividade e, embora demande mais trabalho para sua coleta, favorece o envolvimento e a conscientização dos seus usuários. A RUP c u m atenua os efeitos de boas e más produtividades diárias, sendo útil para se detectarem tendências da produtividade de longo prazo. A RUP p e r também "esconde" os problemas diários, sendo interessante para fixação de metas de curto prazo. A RUP c j c é semelhante à RUP, )er, cabendo quando for possível definirem-se ciclos repetitivos. A RUPpot of pode servir de referência para análise das outras RUP.

• £ recomendável que cada empresa aproprie seus indicadores de uma maneira contínua, sendo que a observação de indicadores coletados dentro dos mesmos padrões pode ser bastante útil para balizar decisões.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Na empresa em que trabalha, ou numa outra escolhida por você, estabeleça um sistema de análise de produtividade percorrendo todas as etapas citadas neste capítulo: a) definição do escopo da avaliação; b) levantamento de dados; c) processamento dos mesmos; d) apresentação dos resultados; e e) análise das informações obtidas.

Quanto a a), defina critérios e escolha os serviços cuja produtividade deveria ser analisada; após isso, escolha um deles para cumprir as tarefas seguintes. Em termos de b), indique as fontes que serão usadas e as planilhas adotadas para o registro dos dados; quanto a c), d) e e) indique, justificando, que indicadores utilizará, mostre como operacionalizará o processamento, como apresentará os resultados e para que tipo de análise os mesmos poderão ser usados.

AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE VIGENTE 5

5.1. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Em função (ia importância do estudo da produtividade, considera-se bastante necessário o incentivo para que as empresas diagnostiquem os níveis em que se encontram. Essa avaliação da produtividade pode se dar de maneira mais ou menos aprofundada mas, em todos os casos, sob um espírito mais formal ou mesmo informalmente, passa-se por alguns estágios, quais sejam:

• a definição do escopo da avaliação; • o levantamento de dados; • o processamento dos mesmos; • a apresentação dos resultados;

• a análise das informações obtidas.

Discutem-se, a seguir, os aspectos mais relevantes quanto a cada uma dessas etapas.

5.1.1. Escopo da avaliação Entender a produtividade significa mensurá-la e detectar os fatores que estão associados à sua ocorrência (Figura 5.1.). Assim é que, para entender a produtividade ocorrendo, é necessário coletar dados relativos à equipe trabalhando (H), às horas disponibilizadas para o trabalho (h), à quantidade de serviço realizada (QS) e aos fatores relevantes presentes.

RUP = f (fatores)

i i H x h «Quantitativos

QS •Qualitativos

Figura 5.1. Coleta de dados visando o entendimento da produtividade.

Cabe ainda comentar que se podem ter critérios para definição de quantos e quais serviços acompanhar. Embora o autor acredite que o controlo ria produtividade possa ser feito integradampnte com várias outras tarefas já presentes no dia-a-dia dos gestores (e, portanto, demandar pouco esforço adicional para sua implementação), é recomendável apontar alguns critérios para priorizar os serviços aos quais se poderia dar maior atenção em termos de avaliação da produtividade. Pode-se citar que:

• seria interessante analisar os serviços que demandam maiores quantidades de mão-de-obra (ver Quadro 5.1), uma vez que a melhoria da produtividade teria um efeito mais significativo em termos gerais. Para tanto, podem-se listar os vários serviços em conjunção com a demanda total por mão-de-obra (por exemplo, com base no orçamento) e escolher os do topo de tal lista;

• embora muitas vezes aconteça o oposto, quanto menos temos domínio sobre um serviço mais deveríamos analisar sua produtividade. Normalmente é nessas atividades que podemos encontrar as maiores oportunidades de melhoria;

• os serviços com mão-de-obra sob a responsabilidade da empresa poderiam ser priorizados (ver Depoimento 5.1.), na medida em que as vantagens de melhoria da produtividade nos demais normalmente são aproveitadas pelo seu executor;

• serviços mais longos permitem oportunidades maiores de intervenção durante sua ocorrência, o que incentiva o diagnóstico, que pode subsidiar a própria condução dos mesmos.

Q u a d r o 5.1. Serviços usualmente estudados.

Tem sido bastante comum, nas empresas que fazem controle da produtividade da mão-de-obra, encontrarem-se resultados relativos aos seguintes serviços:

• fôrmas; • armação; • concretagem; • assentamento de alvenaria; • revestimento interno com argamassa; • contrapiso; • revestimento de fachada com argamassa; • revestimento cerâmico de piso; • revestimento cerâmico interno de paredes; • revestimento com gesso.

Depoimento 5.1. Avaliar ou não a produtividade dos subempreiteiros?

Essa é uma questão que várias vezes me é colocada. Mas antes de emitir uma resposta para a mesma, vale ressaltar que, há vários anos, era mais comum encontrarem-se construtores levantando dados sobre produtivi-dade nas suas obras; o aumento da incidência da postura de contratar subempreiteiros por preço global ou unitário, na opinião deste autor, contribuiu para que o construtor fosse perdendo o hábito de lutar pela melhoria da produtividade e passasse a lutar pelo rebaixamento do preço pago ao subempreiteiro. Num mercado extremamente competitivo; os subempreiteiros tiveram de ir fazendo reduções dc preços sucessivas e, atual-mente, temo que alguns tenham sérias dificuldades em cumprir o que foi contratado [x>lo preço acertado.

Mas alguns construtores já perceberam que o modelo de simples pressão sobre os preços não é mais exeqüível e como, em vários desses casos, se pretende manter a política de subcontratação, a postura relativa à produtividade tem sido a de monitorá-la, para entendê-la melhor e para tomar decisões, em conjunto com o subempreiteiro, para melhorar sua atuação e fazê-lo aumentar seus lucros, na expecta-tiva de que tal melhoria possa, agora sim, ter retorno futuro em termos de redução de preços.

Como exemplo de tal situação, tivemos a oportunidade de, recentemente, trabalhar com uma grande construtora brasileira que pretendia, ao entender melhor a produtividade na execução das estruturas de concreto de seus edifícios, poder interagir melhor com seus empreiteiros. Vivenciou-se um período de estudos em que todas as informações eram compartilhadas entre a construtora e um grupo de subempreiteiros seus que aderiram ao esforço conjunto.

Com base em tais informações passou-se a discutir, por exemplo, reformulações pró-ativas nos procedi-mentos de execução de serviços da empresa, no modelo de contratação de sui>empreiteiros, nas diretri-zes para elaboração de projetos estruturais etc.

5.1.2. O levantamento de dados

Há que se considerar que os dados podem ser apropriados a partir de diferentes fontes; estas podem ser classificadas como disponíveis "antes" ou "após" o início da execução. A Figura 5.2. ilustra várias dessas fontes, indicando uma provável analogia entre os dois tipos (por exemplo, as quantidades de alvenaria de um pavimento podem ser mensuradas nos projetos ou na própria obra).

a) b)

Projeto do produto e especificações

Partes da obra executadas Projeto do produto e especificações Materiais e

componentes em uso

Projeto para a produção

Equipamentos em uso Projeto para a produção Ferramentas utilizadas

Projeto do canteiro Processos/técn icas

adotados Projeto do canteiro Cond ições do canteiro

Macroprogramação Controle do andamento

dos serviços Macroprogramação

Controle de presença Microprogramação

Controle de presença Microprogramação

Organização do trabalho vigente

Contratos

Organização do trabalho vigente

Contratos Formas de remuneração adotadas

Sistema de gestão da empresa Práticas gerenciais

em uso Plano de gestão da obra

Práticas gerenciais em uso

Previsão do tempo Condições atmosféricas

Figura 5.2. Fontes de dados disponíveis: a) antes do início da obra; b) após o início da obra.

a) dados relativos à RUP

a.1) H e h

Normalmente se faz uso de informações coletadas na própria obra; diferentes tipos de controle de presença podem estar presentes. Quanto ao controle dos Homens, e das horas dedicadas pelos mesmos, pode-se dizer que:

• os dados levantados para fins de geração da tolha de pagamentos podem ser usados; • tais dados podem advir de controle por meio de relógio de ponto, de catraca eletrônica ou de

anotações de um apontador; • alternativamente, podem-se solicitar tais dados ao encarregado do serviço ou incumbir-se um

outro funcionário (por exemplo, um estagiário) de fornecer tal informação.

As Tabelas 5.1. e 5.2. ilustram diferentes formatos de planilhas passíveis de serem usadas para cumprir tal tarefa. Note-se que a primeira delas é de mais simples preenchimento, podendo fazer uso das informações do controle de presença, ou seja, dos momentos da entrada e da saída de cada funcionário, e demandando apenas a adicional percepção de eventual empréstimo do operário, do serviço em

estudo para um outro serviço; é bastante útil ao pretender-se determinar a produtividade de um serviço, como o de assentamento de alvenaria, ou de execução das fôrmas para estrutura de concreto armado ao longo dos pavimentos-tipo. A segunda planilha já implica indicação, nas quadrículas em branco, da atividade sendo executada, por operário, a cada hora do dia; é útil quando se quer determinar produtividade num nível mais aprofundado de quebra do serviço (por exemplo, ao se pretender estudar a produtividade nas subtarefas de gastalho, três faces, quarta face e desmontagem de fôrmas de pilar). Embora as planilhas mostradas sejam relativas a um dia de trabalho, podem ser adaptadas para abrigarem informações sobre vários dias (por exemplo, associados a uma semana de obra) ou para todos os dias de um ciclo do serviço (por exemplo, a sua execução em todo um pavimento).

Tabela 5.1. Planilha sucinta para coleta diária das entradas (Hxh) de um serviço.

Nome Cargo* Horário de

Entrada (a) Saída (b)

Horas totais** (c) = (b - a) -1

Outras atividades em que se envolveu

Horas em outras atividades (d)

Horas disponíveis (e) = (c - d)

• cargo = nível hierárquico + es|>ecialização + serviço + parte do fluxograma (vide nomenclatura proposta na Tabela 3.1.) •• descontou-se uma hora considerando o horário para almoço como não disponível para o trabalho

Tabela 5.2. Planilha para apontamento das atividades exercidas, a cada hora do dia, por operário.

Nome Cargo Intervalos horários Nome Cargo 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19

a.2) QS

Quando se tem partes do produto a serem quantificadas, seu apontamento tem de ser feito na própria obra, na medida em que essas vão sendo realizadas; mas, idealmente, sua quantificação prévia deve ter sido pensada com base nos projetos. A Figura 5.3., em conjunção com a Tabela 5.3., ilustra uma maneira interessante de se fazerem as apropriações necessárias para o caso do acompanhamento do serviço de alvenaria: enquanto na planta reduzida se mostram, com indicações diferentes (uma para cada dia, conforme registrado na legenda), as paredes executadas, a planilha de quantidades de alvenaria possui as informações, calculadas com base no projeto, relativas a cada parede.

Figura 3.3. Planta reduzida de um pavimento para fins de registro das paredes de alvenaria executadas a cada dia.

Tabela 5.3. Quantitativos dc alvenaria por parede, levantados com base no projeto.

Numeração Comprimento Altura da Área Área da Área da Área da parede da parede parede bruta janela porta líquida

(m) (m) (m2) (m2) (m2) (m2) 1 3,00 2,40 7,20 2,00 0,00 5,20 2 4,10 2,40 9,84 2,00 0,00 7,84 3 4,50 2,20 9,90 0,00 0,00 9,90 4 2,50 2,60 6,50 0,00 0,00 6,50 5 1,60 2,40 3,84 0,00 0,00 3,84 6 3,40 2,60 8,84 0,00 1,80 7,04

b) ciados relativos aos fatores

Os fatores presentes devem ser detectados (no caso dos qualitativos) ou quantificados (no caso dos quantitativos). Tal tarefa pode ser toda executada durante a execução da obra ou, idealmente, parcialmente com base nos documentos disponíveis antes do início do serviço.

A Tabela 5.4. ilustra uma planilha, preenchível com base no projeto e durante a própria apropriação das quantidades de produto, utilizada no caso do serviço de armação de pilares.

Tabela 5.4. Levantamento de fatores quantitativos quanto à armadura a executar.

Pila

r

Com

pone

nte

Long

itudi

nal

Estri

bo

Gan

cho

Diâ

met

ro

da b

arra

Com

prim

ento

da

bar

ra

Núm

ero

de b

arra

s

Com

prim

ento

to

tal

Den

sidad

e do

aço

fatores

n° nome L ou E ou G mm cm n m kg/m

1 TI L 12,5 330 16 52,8 0,988 Número de pilares 20 T2 E 6,3 288 18 51,84 0,248 % kg longitudinais/kg total 77,18 T3 6,3 31 126 39,06 0,248 % kg estribos/kg total 12,63

2 TI L 12,5 330 16 52,8 0,988 % kg ganchos/kg total 10,19 72 E 6,3 288 18 51,84 0,248 kg longitudinais/n" longitudinais 4,12 T3 6,3 31 126 39,06 0,248 kg estribos/ni estribos 0,56

3 TI L 20,0 360 10 36 2,48 kg ganchos/nc ganchos 0,09 T2 E 6,3 167 12 20,04 0,248 Diâmetro equivalente 10,18 T3 6,3 41 12 4,92 0,248 N- de amarrações/kg total de armação 5,33

4 TI L 12,5 330 12 39,6 0,988 kg total aço pilar/na pilares 73,72 T2 E 6,3 207 16 33,12 0,248 Na posições diferentes/n° pilares 0,80 T3 C. 6,3 58 32 16,56 0,24ô T4 G 6,3 70 32 22,4 0,248

...

... 20 TI L 16,0 364 8 29,12 1,57

T2 L 12,5 350 8 28 0,988 T3 E 6,3 275 17 46,75 0,248 T4 G 6,3 31 102 31,62 0,248

A Figura 5.4. é um check-list que permite a indicação de características não obteníveis no projeto do produto, que pode ser preenchido durante a (e, pelo menos parcialmente, antes da) execução do serviço.

Figura 5.4. Check-list (preenchido) de fatores para o caso do serviço de revestimento interno de paredes com argamassa

Fator Caracterização espessura real 3,2 cm fornecimento sacos de argamassa andaimes convencional referencial geométrico talisca ferramenta de aplicação colher tipo de acabamento desempenado

5.1.3. O processamento dos dados e a apresentação dos resultados

O processamento dos dados e a apresentação dos resultados devem ser coerentes com o destino que as informações geradas terão, isto 6, com as decisões que subsidiarão. Assim é que, embora o registro, o processamento e a apresentação eletrônicos sejam sempre desejáveis (em função da agilidade, confiabilidade e facilidade de guardar as informações compondo um banco de dados), simples cálculos no canteiro e apresentações verbais podem subsidiar decisões rápidas quanto a alterações na organização do trabalho.

A Tabela 5.5. e as Figuras 5.5. e 5.6. ilustram o registro de dados, processamento e apresentação relativos a um estudo de produtividade na execução de contrapiso. Note-se, na Tabela 5.5., que a parte hachurada é a de entrada dos dados coletados; a parte mais clara representa o cálculo das RUP (no caso, indicaram-se os valores de produtividade diária, cumulativa e potencial para oficiais, mão-de-obra direta e mão-de-obra global). Note-se, ainda, que a própria tabela já representa uma forma de apresentação das informações onde, por exemplo, o gestor poderia se questionar quanto ao que pode ter havido de diferente em termos dos dias 5 e 10, na medida cm que, embora a tabela mostre que dizem respeito a um mesmo dia da semana (trata-se de uma sexta-feira) e que tem-se a mesma equipe durante o mesmo período de tempo, as RUPot- estão quase na relação de 2 para 1. A apresentação na forma de tabela demanda, para sua interpretação, uma formação mais apurada de parte do leitor, sendo algo totalmente coerente com as ferramentas usadas pela hierarquia superior da obra, mas não necessariamente adaptada ao olhar dos funcionários de formação mais básica.

Já os gráficos (vide a Figura 5.5., que indica os valores da RUP ( j or-, e a Figura 5.6., que mostra a RUPcumgiob) são considerados mais sensibilizadores, em especial quando se fala da mão-de-obra mais envolvida com a produção, facilitando, por exemplo, a percepção de dias de muito má produtividade (seriam os "picos" do gráfico, como, por exemplo, os dias 1, 5 e 8 da Figura 5.5.).

Tabela 5.5. Registro de horas e quantidades e processamento das RUP, para o serviço de contrapiso.

Horas RUPd (Hh/m2) RUPcum (Hh/m*) RUPpot (Hh/m1)

1Z o o

'5 a. C OI rz E '•5 O "O o </> o o

tZ rz re c tZ c rs <z rz rz rz rz tz rz fS tZ tZ u -a -D <J ii V O o C*

rz tZ rz <•> 3 3 O w O < « w O o Q O a O < < O O U O O U O O ü

26/nov 1 Seg 24 18 18 4 0,75 1,50 1,67 0,75 1,50 1,67

0,32 0,73 0,81

27/nov 2 Ter 36 18 18 4 0,50 1,00 1 , 1 1 0,60 1,20 1,33

0,32 0,73 0,81

28/nov 3 Qua 48 17 18 4 0,35 0,73 0,81 0,49 0,99 1,10

0,32 0,73 0,81 29/nov 4 Qui 20 10 10 4 0,50 1,00 1,20 0,49 0,99 1,12

0,32 0,73 0,81 30/nov 5 Sex 26 16 16 4 0,62 1,23 1,38 0,51 1,03 1,16 0,32 0,73 0,81 03/dez 6 Seg 28 9 18 4 0,32 0,96 1,11 0,48 1,02 1,15

0,32 0,73 0,81

04/dez 7 Ter 32 18 18 4 0,56 U 3 1,25 0,50 1,04 1,17

0,32 0,73 0,81

05/dez 8 Qua 30 18 18 4 0,60 1,20 1,33 0,51 1,06 1,19

0,32 0,73 0,81

06/dez 9 Qui 36 18 18 4 0,50 1,00 1,11 0,51 1,05 1,18

0,32 0,73 0,81

07/dez 10 Sex 50 16 16 4 0,32 0,64 0,72 0,48 0,99 1,11

0,32 0,73 0,81

Figura 5.5. Ilustração gráfica das RUP j 0f do serviço de contrapiso.

?.0f)

RUPcum glob

0 1.50 O)

1 1-00 CL § 0,50

•RUPçum glob

0,00 4 6

dia 8 10 12

Figura 5.6. Ilustração gráfica das RUPcum glob de serviço de contrapiso a cada dia de execução.

(,0 Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

A Tabela 5.6. mostra um exemplo de apresentação dos fatores potencialmente influenciadores, nesse caso relativos a obras diferentes e em conjunto com as RUP dessas obras. Note-se que os fatores estão descritos por meio da sua avaliação quantitativa (por exemplo, a área média das fôrmas de viga) ou da indicação sobre o fato de estarem presentes ou não (por exemplo, quanto ao uso de grua, o "sim" indica a ocorrência desse fator qualitativo).

Tabela 5.6. Apresentação dos fatores potencialmente influenciadores e das produtividades no serviço de execução de fôrmas de vigas para obras de construção de edifícios.

Obra RUPv (Hh/m2) Amédia (m2) esc/m2 %garf tir/m2 %banc Pré-viga? Grua? 2 0,70 4,97 1,61 73,0 0,3 0 0 1 7 1,02 5,66 1,60 92,0 U 100 0 0 6 0,81 2,50 1,76 0,0 1,3 100 0 1 3 0,67 4,52 1,68 100,0 0,3 100 0 0 4 1,08 6,24 0,57 0,0 1,2 100 0 1 1 0,42 3,62 1,40 67,0 0,9 100 0 0 5 0,59 6,25 1,42 97,0 0,6 100 0 1 8 0,24 4,99 0,65 0,0 1,3 100 1 1

Legenda: RUPv = RUP (Hh/m2) potencial para fôrmas de vigas; Amédia = área média de fôrmas por viga; esc/m2 = número de escoras por nv- dc fôrma; %garf = porcentagem de escoras constituídas por garfos; tir/m2 = número de tirantes usados por m2 de fôrma; %banc = porcentagem de barras de ancoragem em relação ao total de tirantes; pré-viga? = uso (=1) ou não (=0) de pré-vigas; grua? = uso (=1) ou não (=0) de grua para movimentação das fôrmas.

5.1.4. A análise dos resultados

Conforme já comentado, diferentes indicadores de produtividade podem ser utilizados; cabe, neste momento, discutir no que cada um deles pode contribuir em termos da análise da produtividade em estudo, para que possam ser adotados coerentemente com a tomada de decisões que visam subsidiar. A RUP pode variar em termos:

• da abrangência de mão-de-obra, jxxlendo dizer respeito aos oficiais, à mão-de-obra direta (oficiais + ajudantes diretos) e à mão-de-obra global (oficiais + ajudantes diretos + ajudantes de apoio);

• do período de tempo a que se referem, podendo ser diária, cumulativa, periódica, cíclica ou potencial.

Quanto à abrangência da mão-de-obra, há que se dizer, inicialmente, que os diferentes grupos de operários avaliados distribuem se diferentemente ao longo das etapas do fluxograma dos processos. A Figura 5.7. ilustra uma situação comum quanto a tal distribuição.

Portanto, a RUPol- está associada à avaliação da maior ou menor dificuldade nas operações finais do serviço, isto é, no assentamento propriamente dito dos componentes de alvenaria, na montagem das fôrmas das vigas de um pavimento, no lançamento da argamassa contra a parede sendo revestida e seu sarrafeamento e desempenamento e assim por diante. É quanto a essa RUP principalmente que os fatores de conteúdo do trabalho se fazem sentir. Por exemplo, o trabalho do pedreiro assentador de alvenaria é influenciado pelo tipo de bloco sendo assentado (é mais fácil lidar com blocos grandes e leves que com pequenos e pesados); o carpinteiro de fôrmas tem seu serviço dificultado quando tem de executar uma mesma área de fôrmas advinda de várias vigas que de apenas uma de grandes dimensões; o pedreiro revestidor de paredes tem sua tarefa dificultada ao se deparar com um revestimento de alta espessura.

Figura 5.7. Alocação usual dos operários ao longo das etapas do íluxograma dos processos.

Quanto à RUP(|jr, esta associa o esforço dos ajudantes diretos ao dos oficiais. Seu valor, ou a diferença entre a RUP^ir e a RUPot-, representa a demanda por suporte às operações finais. Assim é que, quanto mais se investir na facilitação do trabalho do oficial (seja por meio da adoção de novos equipamentos/ferramentas ou da melhor organização do trabalho nas frentes de serviço) menos se necessitará de ajuda direta.

A RUPgioij representa o ônus total de mão-de-obra do serviço, juntando a mão-de-obra de apoio à equipe direta. A diferença entre a RUPg|0b e a RUP (| j ré fortemente influenciada pela escolha do sistema de fornecimento dos materiais e componentes, que pode induzir grandes variações na dificuldade de descarregamento, movimentação e demanda por processamento intermediário. Por exemplo, optar pela aquisição de aço pré-cortado e dobrado demanda menos esforço de processamento intermediário no canteiro (o corte e a dobra já teriam sido feitos); o uso de cimento, cal e areia, dosados e misturados na obra, demanda mais esforço de descarregamento, movimentação e processamento intermediário que a opção por argamassa pré-misturada em silo, bombeada a seco para o andar e ali misturada automaticamente.

A Figura 5.8. procura reunir as diferenças de foco associadas às diferentes abrangências de mão-de-obra pelas RUP.

Quanto ao período de tempo a que se referem, podem ser apontadas vantagens e desvantagens quanto à escolha dos diferentes tipos de RUP, isto é, há diferenças quanto ao esforço de coleta demandado mas também com relação ao detalhamento da informação que cada RUP propicia.

A RUP {| (a Figura 5.9. mostra o gráfico relativo a uma obra estudada quanto ao serviço de fôrmas) demanda maior esforço de coleta, na medida em que, a cada dia, ter-se-iam de computar Hh e QS. Por outro lado, significa uma avaliação constante da produtividade, fomentando o envolvimento dos usuários da informação; assim é que, ao receber, dia-a-dia, um diagnóstico quanto ao seu desempenho, um operário ou gestor preocupa-se mais com o mesmo nesta mesma base temporal, isto é, fica constantemente envolvido com a produtividade.

Ganha-se, também, mais sensibilidade quanto ao efeito dos vários fatores que podem influenciar a produtividade; isto ocorre pois a variação de fatores, numa obra de construção, é muitas vezes um fenômeno de base diária. Por exemplo, anormalidades do tipo "falta de material", "falta de frente de serviço" etc. se evidenciam num certo dia e deveriam ser resolvidas o mais rapidamente possível; a RUP ( j permite quantificar o efeito desses fatores (ver o Depoimento 5.2. quanto ao uso da RUP ( j para pleitear ressarcimento de danos causados por anormalidades).

15 m- -x { m, *

Àajuda direta RUPd ir Àajuda direta RUPd ir

Àapoio RUPglob Àapoio RUPglob

Figura 5.8. Associação dos valores de KUPo), RUP̂ e RUPrIo)) com os esforços demandados que as influenciam.

£ I CL D 01

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 dia

Figura 5.9. Exemplo de RUPd ocorrida em obra estudada por este autor quanto ao serviço de fôrmas.

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

Depoimento 5.2. Problemas com falta de frente de trabalho em obra de construção.

O caso citado anteriormente, no Depoimento 4.4., relativo a um estudo de produtividade, em obra americana, no qual este autor estava engajado, no que se refere aos dias 11 e 13 (RUP(/ respectivamente de 2,621-lh/m2 e 5,131-lh/m2, quando o potencial estava sendo considerado algo em torno de 0,801-lh/m2), mostrou uma perda de produtividade bastante acentuada, da equipe de fôrmas, que tinha por causa o atrapalhamento do seu trabalho por falta de frente para atuação, na medida em que os armadores, funcionários de outra subempreiteira, estavam atrasados e não deixavam pronta a armadura nas paredes cujas fôrmas finais precisavam ser fechadas para liberar a concretagem.

Com base nos valores de RUP</ apropriados, o gestor da subempreiteira de fôrmas pleiteou, junto ao gestor da construtora contratante, um ressarcimento por sua perda de produtividade (que ele imaginava, iria ocorrer ainda várias vezes, pois não estava notando nenhuma providência, de parte do contratante ou do subempreiteiro de armação, para solução do problema).

Após uma reunião, definiu-se uma solução, considerada razoável pelo gestor de fôrmas, qual seja, a de liberar esse subempreiteiro para também fazer o serviço de armação nas frentes mais imediatas de fôrmas. Com isso, embora não tenha sido ressarcido pelos dois dias de perda de produtividade, com base em valores de produtividade diários ele pode, rapidamente, resolver um problema que, provavelmente, poderia ter ocorrido muitas outras vezes.

O uso da RUPd dá respostas imediatas e se engaja no contexto de uso rápido, isto é, vale tanto mais a pena se lidar com RUP ( j quanto mais se estiver comprometido com a tomada de decisões diárias que usem a produtividade como subsídio.

A RUP c u m "esconde" os efeitos de bons ou maus desempenhos diários, como se pode ver no caráter mais uniforme da curva mostrada na Figura 5.10., que não tem mais os "picos" e "vales" do gráfico da RUP ( j (vide Figura 5.9.), na medida em que boas ou más produtividades diárias são atenuadas ao serem juntadas a um conjunto de dias anteriores.

2,50

0,00 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

dia

Figura 5.10. Exemplo tio RUPCum ocorrida na obra anteriormente abordada pela l:i^ura 5.9.

A RUP c u m , por sua vez, serve para se detectarem tendências quanto à produtividade; é com base em curvas desse tipo de RUP que mais facilmente se vislumbram os níveis finais que serão alcançados pela RUP caso se mantenham as condições vigentes. A Figura 5.11. mostra, graficamente, como o conhecimento da RUP c u m , num certo momento, e de seu "histórico" até então, permite prognosticar seu desempenho futuro.

A RUP periódica, na medida em que reúne, no cálculo da RUP, o desempenho de alguns dias (por exemplo, na RUPsemanab o s valores da produtividade representam o desempenho acumulado ao longo dos dias de cada semana), possui efeito semelhante, em curtos prazos, ao da RUP c u m ,

RUP

2,5

2

1 1.5 o

CL

0.5

\ RUPcum final —

RUPcum mensurada

RUPcum prognosticada

50 % do serviço

100

Figura 5.11. Prognóstico da RUP c u m ao final do serviço com base na sua determinação até um certo momento da obra.

"escondendo" um pouco os eleitos de bons ou maus dias esporádicos. Possui um interesse particular na medida em que, lidando com um período de dias, pode ter tal período definido em termos de um prazo para o qual se possam fixar metas de produtividade, as quais poderiam ser checadas sucessivamente ao final de cada período.

A RUP cíclica (só cabível quando o serviço apresenta ciclos que se repetem) possui características semelhantes à periódica, tanto quanto a atenuar problemas diários quanto com relação a servir para a fixação e controle de metas de curto prazo.

A RUPp0t, representando um valor de produtividade ao mesmo tempo desafiador e factível, pode ser utilizada como referência, no desenrolar de um serviço, para se saber se o valor da RUPd, num certo dia, está aquém daquele viável naquele próprio serviço.

A Figura 5.12. reúne as RUP diária, cumulativa, periódica, cíclica e potencial, permitindo uma comparação visual dos valores relativos a um mesmo serviço estudado numa obra de construção de edifícios. Note-se que é possível olhar a RUP (| isoladamente, percebendo a variação, dia-a-dia, dos desempenhos, com a clara percepção de "picos" indesejáveis; percebe-se, também, um comportamento "dente-de-serra" relativo à freqüente oscilação da RUP (j, o que é um mau indício quanto ao andamento do serviço, que está com sua produtividade muito variável. No que se refere à RUP c u m , há uma tendência de redução ao longo do andamento do serviço e de estabilização, o que é algo usual (se isto não estivesse acontecendo provavelmente existiriam motivos para preocupação); o valor em que a mesma está se estabilizando gira em torno de 1 Hh/m2 (o gestor deveria retletir sobre se este valor é ou não coerente com decisões tomadas anteriormente, como, por exemplo, a relativa ao valor previsto no orçamento). A RUPpCr (no caso deste exemplo trata-se de uma RUP semanal) está oscilando um pouco; a quarta semana foi melhor que a terceira, o que sugere que o gestor poderia acreditar que as decisões tomadas ao se programar tal semana (com base nos dados anteriores) surtiu efeito em relação à anterior. A RUPCjC do 2" ciclo foi um pouco maior que a do 1**, permitindo-se discutir as razões que tenham levado a essa deterioração da produtividade, as quais deveriam ser combatidas no próximo ciclo. A RUPpot pode servir de referência interna à obra para a análise de todas as outras RUP; por exemplo, afastamentos dos valores diários com relação a ela significam o não desenvolvimento de todo o potencial possível naquele dia; a distância da RUP c u m a ela representa a perda de produtividade acumulada ocorrendo neste serviço; valores semanais superiores indicam o não alcance da melhor meta possível para aquele período.

3,50

R U P d

—O— R U P c u m

RUPSem RUPpot RUPcic

0,50

0,00 0 5 10 15 20 25

dia

Figura 5.12. Apresentação conjunta das RUP diária (RUPd), cumulativa (RUPcum), semanal (RUPjcm)' cíclica (RUP tic) e potencial (RUPpot) l)•,r', ° mesmo serviço em uma determinada obra.

5.2. VALORES DE PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

Ao longo dos últimos anos tem se intensificado a preocupação, nos meios acadêmico e profissional, quanto ao estudo da produtividade da mão-de-obra. Um cuidado que se deve ter, no entanto (vide Figura 3.1.), é o de se definirem claramente os critérios que foram utilizados para se chegar aos resultados mostrados (por exemplo, é importante saber se a produtividade apresentada é potencial ou cumulativa; se diz respeito ao oficial ou à equipe global; etc.).

Desde 1993 este autor vem colecionando informações sobre a produtividade da mão-de-obra, em serviços de construção, usando as regras advindas do Modelo dos Fatores. Seja durante um trabalho de dois anos nos Estados Unidos da América (quando se concretizou a pesquisa relativa ao meu doutoramento), ou por meio de duas grandes pesquisas apoiadas pelo Secovi-SP e empresas da Construção paulistas (construtoras e fornecedores de materiais), ocorridas no período de 1998 a 2002, ou ainda em vários trabalhos que vêm acontecendo desde 2003, tem-se colecionado e analisado resultados, permitindo um melhor entendimento da produtividade.

Ainda que bancos de dados desse tipo sejam bastante interessantes para se ter como referência, insisto na importância de cada empresa, de uma maneira contínua, levantar seus próprios indicadores.

Apenas para fins de se documentar a variabilidade encontrada nas produtividades levantadas, incluem-se, neste capítulo, resultados relativos a uma das pesquisas supracitadas, mostrando-se os valores da RUP c u m glob para três serviços (referentes a diferentes estágios da execução da obra). As Tabelas 5.7., 5.8. e 5.9. mostram os valores de produtividade obtidos, respectivamente, para os serviços de armação, assentamento de alvenaria e revestimento com gesso.

Tabela 5.7. Valores de RUP cumulativa global (RUPcum gi0b) para o serviço de armação.

Caso RUPcumgIob (Hh/kg) A 0,05 B 0,05 C 0,10 D 0,07 E 0,05 F 0,06 G 0,07 Mínimo 0,05 Máximo 0,10 Mediana 0,06

Tabela 5.8. Valores de RUP cumulativa global (RUPcum glob) P a r a ° serviço dc alvenaria.

Caso RUPcumgiob (Hh/m2) a 1,65 b 1,17 c 0,88 d 1,69 e 1,01 ( 1,63 g 1,67 h 1,57 i 1,11 Í 2,32 I 1,78 m 1,61 n 2,56 o 1,46 P 1,15 Mínimo 0,88 Máximo 2,56 Mediana 1,61

Tabela 5.9. Valores de RUP cumulativa global (RUPCUm glob) para o serviço de revestimento com gesso.

Obra RUPcumg|0b (Hh/m2) 1 1,27 2 1,08 3 1,00 4 0,65 5 0,35 6 0,40 7 0,50 8 0,67 9 0,92 10 0,77 11 0,78 12 0,70 13 0,54 14 0,74 15 0,90 Mínimo 0,35 Máximo 1,27 Mediana 0,74

Em termos internacionais, os Grupos de Trabalho "Organisation and Management oí Construction" (VV65)e "Building Economics" (W55), do "International Council for Research and Innovation in Building and Construction" (CIB), possuem um projeto de pesquisa internacional, denominado "International Benchmarking of Labor Productivity", que pretende comparar a produtividade da mão-de-obra em diversos países, visando, entre outras coisas, um aprendizado cruzado sobre como fazer para melhorá-la, e que adota os mesmos procedimentos citados neste livro para o estudo da produtividade da mão-de-obra, o que permitirá, num futuro não muito distante, uma intensa troca de informações.

Apenas para fomentar o interesse nessas futuras comparações, a Tabela 5.10. reúne alguns resultados preliminares obtidos por pesquisadores deste grupo internacional.

Tabela 5.10. Produtividade, prescrita pelos principais manuais de orçamentação de alguns países, para a concretagem de pilares.

País Produtividade (Hh/m3) EUA 1 - manual 1 1,35 EUA 2 - manual 2 0,99 Egito 6,00 Croácia 1 - manual 1 2,15 Croácia 2 - manual 2 2,83 Reino Unido 1 - manual 1 4,40 Reino Unido 2 - manual 2 8,00 Brasil 3,24

Como encerramento deste capítulo, fica o registro de que os indicadores de produtividade serão cada vez mais valorizados enquanto subsídio para a tomada de decisões. E tal suporte é tão melhor quanto mais apuradas forem as informações propiciadas. O processo de coleta de indicadores tem, portanto, de apresentar regras bastante claras. Os dados subsidiando várias decisões na Construção têm cada vez mais observado as regras de apropriação aqui citadas. Portanto, fazer uso das mesmas significa uniformizar o tratamento dado à produtividade o que, sem dúvida alguma, propicia uma linguagem única de comunicação, evitando mal-entendidos que prejudicam a busca do melhor caminho (Figura 5.13.).

Figura 5.13. A existência de uma linguagem comum facilitando a busca da melhoria.

RESUMO

• O processo de avaliação da produtividade envolve as seguintes etapas: a definição do escopo da avaliação; o levantamento de dados; o processamento dos mesmos; a apresentação dos resultados; e a análise das informações obtidas.

• Em termos do escopo, imagina-se tanto determinar o valor da produtividade quanto detectar os fatores influenciadores presentes.

• O cálculo da RUP pressupõe o levantamento: da equipe envolvida (H), das horas disponíveis para o trabalho (h) e das quantidades de saídas produzidas (QS).

• A definição quanto aos serviços que serão motivo de avaliação da produtividade pode ser baseada em critérios que privilegiem aqueles: que mais demandam mão-de-obra; sobre os quais se tenha um menor domínio; cujos operários sejam contratados diretamente pelo construtor; que sejam de mais longa duração.

• O levantamento de dados pode se basear em fontes disponíveis "antes" ou "após" o início da execução. Como exemplos do primeiro grupo tem-se: o projeto do produto e as especificações; o projeto para a produção; o projeto do canteiro de obras; a macroprogramação; a microprogramação; os contratos; o sistema de gestão da empresa; o plano de gestão da obra; a previsão meteorológica. Como exemplos do segundo grupo tem-se: partes da obra executadas; materiais e componentes em uso; equipamentos disponíveis; ferramentas utilizadas; processos/ técnicas adotados; condições do canteiro; controle do andamento dos serviços; controle de presença; organização do trabalho vigente; formas de remuneração adotadas; práticas gerenciais em uso; condições atmosféricas reinantes.

• Os dados relativos a H e h podem vir de documentos usados para compor a folha de pagamentos (gerados no controle por meio de relógio de ponto, de catraca eletrônica ou de anotações de um apontador); podem, alternativamente, ser especificamente coletados por um funcionário (o encarregado do serviço ou um estagiário). Para registro, podem-se desenvolver planilhas específicas, mais ou menos detalhadas (em conformidade com o nível de detalhe com que a RUP vai ser calculada).

• QS idealmente nasce de uma apropriação feita tanto com base no projeto (de onde se pode determinar a quantidade associada a cada parte da obra) quanto no levantamento em campo (onde se indicam que partes foram executadas no período em estudo).

• Os fatores quantitativos e qualitativos podem também ser levantados antes ou após o início da obra, fazendo-se uso tanto das próprias planilhas de coleta de quantidades quanto de check-lists específicos para registro de características potencialmente influenciadoras da produtividade vigentes.

• Os resultados podem ser apresentados na forma de tabelas (mais coerentes com a linguagem dos gestores de hierarquia superior) ou de gráficos (provavelmente mais adequados para a mão-de-obra da produção).

• A análise das RUP deve levar em conta as diferentes possibilidades quanto ao seu cálculo, podendo-se considerar: diferentes abrangências de mão-de-obra (observando-se a produtividade dos oficiais ou da mão-de-obra direta ou da mão-de-obra global); e distintos períodos de referência (por meio das produtividades diária, cumulativa, periódica, cíclica ou potencial).

• A RUP0I- é influenciada pelas dificuldades das operações de moldagem/montagem/acoplamento do produto final. A RUP(jjr acrescenta o esforço demandado dos ajudantes diretos quanto ao suporte à atuação dos oficiais nas proximidades do local do processamento final. A RUPoiob

acrescenta as horas dos ajudantes de apoio, sendo muito influenciada pelas características do fornecimento de materiais e componentes.

• A RUP<j mostra a variação diária da produtividade e, embora demande mais trabalho para sua coleta, favorece o envolvimento e a conscientização dos seus usuários. A RUP c u m atenua os efeitos de boas e más produtividades diárias, sendo útil para se detectarem tendências da produtividade de longo prazo. A RUP p e r também "esconde" os problemas diários, sendo interessante para fixação de metas de curto prazo. A RUP c j c é semelhante à RUP. )er, cabendo quando for possível definirem-se ciclos repetitivos. A RUPpotof pode servir de referência para análise das outras RUP.

• t recomendável que cada empresa aproprie seus indicadores de uma maneira contínua, sendo que a observação dc indicadores coletados dentro dos mesmos padrões pode ser bastante útil para balizar decisões.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Na empresa em que trabalha, ou numa outra escolhida por você, estabeleça um sistema de análise de produtividade percorrendo todas as etapas citadas neste capítulo: a) definição do escopo da avaliação; b) levantamento de dados; c) processamento dos mesmos; d) apresentação dos resultados; e e) análise das informações obtidas.

Quanto a a), defina critérios e escolha os serviços cuja produtividade deveria ser analisada; após isso, escolha um deles para cumprir as tarefas seguintes. Em termos de b), indique as fontes que serão usadas e as planilhas adotadas para o registro dos dados; quanto a c), d) e c) indique, justificando, que indicadores utilizará, mostre como operacionalizará o processamento, como apresentará os resultados e para que tipo de análise os mesmos poderão ser usados.

PREVISÃO DA PRODUTIVIDADE 6

6.1. A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DA PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

O domínio da produtividade da mão-de-obra, como já comentado, tem sido cada vez mais valorizado enquanto subsídio para a tomada de decisões. Portanto, um planejamento da mesma, envolvendo sua programação e controle, e contemplando tanto sua grandeza quanto o entendimento dos fatores que a determinam, é algo que deve existir em uma empresa de construção.

Enquanto o capítulo 5 discutiu a apropriação da produtividade (tarefa mais associada ao seu controle), este capítulo aborda a previsão ou prognóstico da produtividade (tarefa mais associável à programação). Evidentemente estas duas partes do planejamento devem interagir, sendo ideal, do ponto de vista deste autor, que exista uma previsão, tanto do valor da produtividade quanto das condições que levaram ao seu prognóstico, a qual serviria de referência para o controle que, monitorando a produtividade e as condições vigentes, permitiria uma realimentação da própria previsão (Figura 6.1.).

Tomada de decisões I t

Sistema de informações I t

Figura 6.1. A previsão da produtividade no âmbito do planejamento e da tomada de decisões.

Uma boa previsão da produtividade da mão-de-obra pode ser útil em uma série de decisões que uma empresa tem de tomar, tais como as envolvidas com: as diretrizes de projeto, a contratação de mão-de-obra, a definição do cronograma da obra etc. Com o intuito de se exemplificar tal importância, o Depoimento 6.1. ilustra os problemas que uma ótima construtora brasileira teve ao cometer um erro quanto à expectativa da produtividade de um serviço.

Depoimento 6.1. Problemas originados numa expectativa errada quanto ã produtividade.

No âmbito de um grande estudo envolvendo o levantamento de indicadores de produtividade da mão-de-obra, tivemos a oportunidade de levantar seu valor em uma obra de construção de um edifício habitacional de alto padrão, sob a responsabilidade de uma empresa paulista muito bem conceituada, quanto ao ser\'iço de execução da fachada com argamassa, desde o seu início. Ao findar a execução do revestimento do último pavimento do edifício (que foi o primeiro a ser revestido), obtivemos um valor de RUP muito pior que os valores usualmente considerados pelo mercado.

Tal constatação veio junto com a informação de que se tinham iniciado discussões na obra, tanto entre os operários e o subempreiteiro (os primeiros querendo solicitar um pagamento, por nr executado, maior do que combinado inicialmente), quanto entre o subempreiteiro e o construtor (o primeiro pleiteando uma revisão do preço unitário constante do contrato firmado). Tudo isso em função de terem todos se enganado quanto ao esforço demandado por aquela fachada.

Trabalhou-se com base na expectativa preconizada pelos manuais tradicionais (da ordem de 1,2Hh/nr), quando o valor que estava ocorrendo (e com justificativas, pois o revestimento era muito mais complexo que os usuais na época, conforme se pode ver em alguns detalhes mostrados na figura anexa) era da ordem de 3,9 Hh/m2.

Detalhes do revestimento que dificultaram a produtividade.

Após uma série de discussões, tanto o construtor quanto o subempreiteiro chegaram a um consenso (usando inclusive os dados que havíamos coletado) quanto à maior dificuldade do serviço em relação à expectati-va que tiveram inicialmente. Dentre outros acordos feitos, o construtor concordou com o aumento do preço (arcou com o prejuízo), que foi repassado quase integralmente pelo subempreiteiro aos funcionários. Para não ter problemas com prazo, o construtor teve, ainda, de trabalhar com mais equipamentos de acesso à fachada que o esperado (balancim, na parte superior da fachada, e andaime fachadeiro, na inferior), tendo de arcar com todos os cuidados adicionais quanto à própria segurança do trabalho nesta nova situação.

Portanto, as dificuldades geradas pela falha de previsão foram bastante significativas, implicando au-mento de custos e apenas não trazendo problemas ainda maiores (de prazo e de acidentes) devido ao esforço tanto do construtor quanto do subcontratado.

6.2. VISÃO CONCEITUAL DA PREVISÃO DA PRODUTIVIDADE

Considerando-se que a previsão da produtividade se baseie na pressuposição quanto às dificuldades que estarão presentes e no prognóstico quanto ao efeito dessas dificuldades (Figura 6.2.), tais expectativas podem ser baseadas em fontes que, de maneira formal ou informal, acumularam informações relativas

a experiências anteriores. As fontes para tais expectativas podem ser: os profissionais da área; especialistas; bancos de informações das empresas; a experiência compilada do mercado.

Pressuposição quanto aos fatores presentes

M M M • Experiência pessoal • Experiência de especialistas • Banco de informações da empresa • Banco de informações do mercado

Prognóstico d a \ produtividade /

Dados históricos (experiência anterior)

Processamento / informal N formal

Figura 6.2. Fontes para apoio à previsão.

O uso da experiência anterior é sempre bem-vindo; no entanto, a informalidade no registro e processamento desses dados históricos traz sempre um risco maior. Nesse sentido, reafirma-se a importância de se perpetuar, nas empresas, um controle formal da produtividade, que possa gerar uma fonte confiável de informações para futuras previsões. Portanto, deve-se adicionar às fontes de origem pessoal e de terceiros a idéia de ter-se um banco de informações de produtividade da empresa. Os manuais de orçamentação podem representar o papel de depositários das informações relativas ao conjunto dc empresas do mercado.

A pressuposição inicial quanto aos fatores presentes pode se basear nas fontes anteriormente mostradas na Figura 5.2.a, que citava a possível consulta aos seguintes documentos disponíveis "antes" de o serviço se iniciar: os projetos do produto, processo e canteiro; a programação nos níveis macro e micro; os contratos; o sistema e o plano de gestão; e a eventual previsão meteorológica. Claro é que existem situações onde tais fontes são mais e outros em que são menos detalhadas (existindo casos em que algumas são inexistentes); mais que isto, é possível que se tenha de fazer a previsão da produtividade em momentos iniciais da vida do empreendimento, quando a elaboração dos documentos citados ainda está por se iniciar. Em face disto tudo, a importância da reprogramação deve ser sempre ressaltada; esta implica, basicamente, o refazimento da previsão com base na alteração (ou clariíicação) de aspectos não percebidos anteriormente.

Quanto à produtividade prevista, esta pode nascer de expectativas geradas por caminhos mais ou menos analíticos. Em outras palavras, pode-se prever o ônus total de mão-de-obra (expresso em termos da RUPcum giob) diretamente ou passando-se por estágios intermediários (Figura 6.3.).

y Mão-de-obra global --Mão-de-obra direta + ajudantes de apoio ^Oficiais + ajudantes diretos + ajudantes de apoio

/Desempenho cumulativo x Desempenho potencial + afastamento do potencial

Figura 6.3. Diferentes graus de "quebra" da previsão da RUP.

Como Aumentar a Eficiência da Mão-de-obra

Em termos da equipe envolvida:

• é possível trabalhar com a mão-de-obra global diretamente, prevendo-se a RUPgi0b; • pode-se discutir a produtividade da equipe direta (RUP(|jr) e acrescentar o ônus relativo à equipe

cie apoio; • pode-se partir da expectativa quanto à produtividade da equipe de oficiais (RUP0f) e acrescer à

mesma os ônus relativos tanto aos ajudantes diretos quanto aos de apoio.

Em termos da obtenção da previsão da produtividade cumulativa (que é aquela pela qual "se paga", na medida em que, como idéia geral, o desenvolvimento de um serviço passa por dias de boa produtividade e por outros não tão eficientes), isto pode ocorrer:

• diretamente, trabalhando-sc com valores cumulativos da produtividade (RUPcum ) ; • fracionadamente, trabalhando-se, inicialmente, com a previsão da produtividade potencial

(RUPpot), c1ue ( * e v e então ser acrescida de um valor esperado para o afastamento com relação a tal potencial.

Apresenta-se, a seguir, uma discussão quanto aos dois casos extremos dessas possibilidades: a previsão diretamente da RUP c u m g|0b; e a previsão partindo-se da RUPp0l Qf.

Quanto à postura mais direta, cabe a leitura do Quadro 6.1., que registra uma política de previsão e controle de produtividade passível de ser adotada por uma empresa de construção.

Quadro 6.1. Diretrizes relativas à programação e controle da produtividade.

Uma certa empresa de construção apropria, a cada obra que executa, os valores de produtividade cumulativos globais para o serviço de assentamento de alvenaria, isto é, não faz distinção quanto à existência de dias melhores ou piores, nem separa a equipe em oficiais e ajudantes diretos e de apoio. Justifica sua postura com base na idéia de que tem menos trabalho na coleta dos homens-hora (pois basta somente distinguir as horas dos operários de alguma maneira envolvidos no serviço) e das quantidades de alvenaria (pois trabalha apenas com o valor total da obra, não precisando fazer determinações "in loco" para saber o que foi ou não executado a cada momento).

A tabela a seguir indica os registros de RUP c u m j,|0b da empresa para o serviço de alvenaria em suas últimas quatro obras.

Obra RUPcum glob (Hh/m2) Chicago Tower 1,22 Sunset 1,61 Jardim Amaralina 1,57 Nativa 1,76

O raciocínio que a empresa usa no seu prognóstico de produtividade para uma próxima obra passa pela definição de dois valores para a RUP c u m g|Gb (ver figura a seguir): um que será usado no orçamento; e outro que servirá de meta de produção. Quanto ao valor para o orçamento, o define na região do terço superior da faixa de RUPs, tão mais para a direita ou para a esquerda, respectivamente, quanto mais difícil ou mais fácil acharem que a nova obra é em relação às anteriores constantes do banco de dados. Quanto à meta para a obra, esta é definida por um dos valores no trecho relativo ao terço inferior da faixa, segundo raciocínio informal idêntico ao anterior.

1/3 £

1.40 1/3

1.22 Hh/m2

1.58

%

í 1/3

Meta para a produção

Definição das RUP<t„ ík>h para orçamento e para meta de obra.

í 1,76 Hh/m2

Valor para o orçamento

Quanto à postura mais analítica para a previsão da produtividade, ela se baseia na decomposição matemática da própria RUPcumg|0b, conforme indicado na Figura 6.4. Parte-se da RUP(>otot-, que seria a produtividade ideal para os oficiais, que ocorreria caso nenhuma anormalidade acontecesse ao longo dos dias do serviço. Para levar em consideração o efeito das anormalidades esperadas sobre a produtividade dos oficiais, adiciona-se o valor ARUP<cum_p0t)0t\ Na medida em que existem, além dos oficiais, os ajudantes diretos, chega-se à RUP c u m dir a o se multiplicar a RUP c u m Qf pela relação entre o contingente de operários da equipe direta e o número de oficiais (ou, equivalentemente, pela relação entre ajudantes diretos e oficiais adicionada de 1); faz-se algo análogo para a inserção dos ajudantes de apoio, chegando-se à RUPCUmglob por meio da multiplicação da RUP c u m (ijr pela relação entre a equipe global e a equipe direta (ou, equivalentemente, pela comparação dos contingentes de operários das equipes direta e de apoio (= equipe global) com relação à direta. O Quadro 6.2. dá um exemplo do cálculo da RUP c u m g|0i>, para a execução de alvenaria, com base neste processo analítico.

(RUPpot of + ARUP ( c u m . pot, 0f) x (ajdir/of + 1) x ec|dir + ec|apoio

eqdir

RWcum 0f RUPcum £jir

R U P c u m glob R U P c u m glob

ajdir/oí = relação entre o número de ajudantes diretos e o de oficiais e(|(i,f + e<̂ )o«> _ re|açg0 o n l r o 0 numero de operários de equipe global

(direta + apoio) e o da equipe direta

Figura 6.4. Decomposição da RUPCum gi„|(.

Quadro 6.2. Cálculo da RUP c u m g|0[j para o assentamento de alvenaria usando postura analítica.

Uma certa construtora, especializada em produção de vedações em alvenaria, acredita que seus registros de produtividade e o conhecimento de seus gestores lhe permite fazer previsões de produtividade para futuras obras de uma maneira bastante acurada. Apresentam-se, a seguir, as contas feitas, para fins de determinação da expectativa quanto à RUP c u m g|0[, de alvenaria, para uma obra a executar, com base em informações extraídas dos tais registros da empresa:

• passo: com base nas dificuldades esperadas para a nova obra, prognosticou-se uma produtividade potencial dos pedreiros de 0,5 Hh/m2;

• 2Q passo: imagina-se que ocorrerão poucas anormalidades e, portanto, se resolveu acrescentar 0,05Hh/m2 por conta de eventuais problemas durante a realização do serviço que venham a atrapalhar os oficiais no seu trabalho;

• 3 2 passo: em função dos equipamentos disponíveis e da organização esperada para a frente de trabalho, imaginam trabalhar com um ajudante direto para cada dois oficiais;

• 42 passo: imaginam ter oito pedreiros e quatro ajudantes compondo a equipe direta e três ajudantes como equipe de apoio.

Com todas essas definições feitas (RUPpot of = 0,5; ARUP(Cum.pot) of = 0,05; ajdir/of = 1/2 = 0,5; (eqdir+eqapoio)/equapoio = (12 + 3)/12 = 1,25), é possível calcular-se a RUPcumgi0b de acordo com a expressão anteriormente mostrada na Figura 6.4.:

RUP c u m g|0b = (0,5 + 0,05) x (0,5 + 1) x (1,25) = 1,03Hh/m2

Deve ficar claro que o processo analítico normalmente traz muito mais confiabilidade ao prognóstico. No entanto, para que possa ser feito com toda a acurácia citada, é preciso que se tenham informações de qualidade para subsidiá-lo. Assim é que, para que a empresa citada no Quadro 6.2. possa fazer uso do caminho mais analítico, ela teve de controlar produtividade em níveis mais detalhados que a empresa citada no Quadro 6.1. Por exemplo, ela precisou avaliar a produtividade do oficial com base diária, para poder distinguir o que seriam os valores da produtividade potencial e o afastamento em relação a ela; mais que isso, provavelmente foi necessário observar os fatores associados a valores melhores e piores da RUPfX)t

para poder prognosticá-la em futuras obras. Precisou observar a composição usual de suas equipes para ter domínio sobre as quantidades de ajudantes diretos e de apoio demandados em situações diferentes.

Embora este autor acredite que o melhor caminho é o do controle e prognóstico em níveis bastante fragmentados (abordagem analítica), cabe apenas citar que é necessário se organizar para que esse caminho se torne viável.

6.3. MODELOS DE PREVISÃO DA PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA

Indicam-se, no texto a seguir, três posturas que podem ser adotadas no cumprimento da tarefa de prever a produtividade da mão-de-obra para um serviço a ser realizado. Os modelos apresentados são aqui denominados: Tradicional, Inovador e Analítico1 . Tal apresentação tem por objetivos: induzir a formalização do processo de previsão, provavelmente contribuindo para sua melhoria; e facilitar a percepção, pelo gestor, de que existem diferentes caminhos (cada um com suas vantagens e desvantagens) para se lidar com tal prognóstico. No mínimo, espera-se que a discussão sirva para uma avaliação crítica da situação vigente quanto à previsão da produtividade.

6.3.1. Modelo tradicional

O Modelo Tradicional, como o próprio nome diz, é aquele que vem sendo mais comumente utilizado por aqueles que lidam formalmente com a previsão da produtividade. Trata-se do modelo normalmente adotado pelos manuais de orçamentação e por boa parte das empresas que registram organizadamente dados históricos de produtividade.

Apresenta as seguintes características:

• trabalha com valores médios de produtividade; • estes vêm, muitas vezes, acompanhados de alguma citação de fatores iníluenciadores; • utiliza valores cumulativos; • algumas vezes não é clara a distinção entre as diferentes porções da equipe na constituição do

valor da produtividade (oficiais, ajudantes diretos e ajudantes de apoio).

O Quadro 6.3. registra a constituição de um banco de dados, por uma construtora, onde são guardados valores de produtividade, sendo o mesmo utilizado para fazer previsões relativas a uma nova obra.

' A nomenclatura usada é coerente com <> adotada para «i previsão do consumo de materiais em canteiros, tratada em outro livro da PI NI, deste mesmo autor, intitulado "Como reduzir perdas nos canteiros: manual de gestão do consumo de materiais na construção civil".

Quadro 6.3. Exemplo de uso do Método Tradicional por empresa construtora.

Uma certa empresa do mercado de construção tem por hábito, ao final de cada obra que executa, analisar os dados disponíveis quanto à produtividade da mão-de-obra ocorrida, processando-os e gerando um valor de RUP c u m g|0b, representativo daquela obra, o qual é registrado num banco de dados históricos da empresa. A tabela a seguir indica tais produtividades para as últimas cinco obras realizadas pela empresa.

Dados de produtividade cumulativa global da empresa para o serviço de fôrmas.

Obra RUPcum glob (Hh/m2)

A 0 5 0 B 066 C 051 D 077 E 0,72

Esse banco de dados tem sido utilizado para fins de previsão da produtividade (que serve de base para o estudo do valor de contratação de subempreiteiro) para futuras obras. Tal previsão, como regra geral, faz uso da média aritmética dos valores do banco (no estágio atual, o valor seria de 0,63 I th/m2).

A Figura 6.5. ilustra, para o caso de execução de alvenaria de vedação, o tipo de informação disponível num manual de orçamentação (TCPO 2000) seguindo o modelo Tradicional de previsão. Note-se que os valores mostrados para a produtividade da mão-de-obra (indicam-se, sem explicitar a nomenclatura, a RUP c u m 0f e o ônus relativo à atuação dos ajudantes diretos) são valores médios, que procuram, na visão dos elaboradores do manual, representar a situação média vigente no mercado. A descrição do serviço embute a citação de algumas características que influenciam a produtividade (por exemplo, nesse caso, a citação da dimensão dos blocos).

Dimensão dos blocos (em cm) 11,5 x 14 x 19 14 x 14 x 19 19 x 14 x 19 insumo unidade consumo pedreiro horas 0,70 0,70 0,74 servente horas 0,70 0,70 0,74 argamassa litros 9,1 10,7 14,5 blocos unidades 13,1 13,1 13,1

Figura 6.5. Composição unitária de manual de orçamentação (adaptado do TCPO 2(KX)) como exemplo de previsão da produtividade no modelo Tradicional.

Cabem os seguintes comentários com relação ao modelo Tradicional de previsão da produtividade da mão-de-obra:

• é o modelo mais difundido e, portanto, os gestores estão acostumados com o mesmo; • na medida em que usa valores médios de mercado, estes deveriam ser periodicamente atualizados

para refletir as eventuais alterações dos desempenhos vigentes; • representa um caminho inteligível e fácil de utilizar; • ao propor o uso do valor médio, não dá flexibilidade para que o gestor leve em conta as

peculiaridades da obra a executar para balizamento da previsão da produtividade; • o autor acredita que considerar um valor médio, para representar quaisquer tipos de obras, é

algo muito arriscado face às grandes variações que se têm detectado e às margens reduzidas de lucro com que se têm de trabalhar atualmente.

6.3.2. Modelo Inovador

A valorização do conceito de produtividade variável2 tem favorecido a adoção do denominado Modelo Inovador. Neste caso, em lugar de indicar-se um valor médio para a produtividade num certo serviço, indica-se uma faixa de valores possíveis, tendo-se por extremos os valores mínimo e máximo detectados e indicando-se, como valor mais ocorrido, a produtividade mediana do conjunto de casos que tenham sido estudados. A esta faixa se associam fatores que possuem uma tendência a "puxar" a expectativa quanto à produtividade mais em direção aos valores de RUP altos (para a direita da faixa, significando piores produtividades) ou em direção aos valores baixos de RUP (para a esquerda da faixa, representando melhores produtividades).

Como características mais marcantes deste modelo podem-se, portanto, citar:

• a adoção de uma faixa de valores de RUP c u m ; • a associação do valor mínimo a fatores que melhoram a RUP e do valor máximo aos que a

pioram; • a necessidade de uma tomada de decisões sobre onde localizar o valor da RUP, demandando,

portanto, a definição prévia de uma expectativa quanto aos fatores influenciadores que acompanham a faixa de valores da RUP.

O Quadro 6.4. ilustra a confecção, por uma construtora, com base em dados históricos relativos a serviços anteriores realizados por ela, de uma base de previsão para futuras obras usando a idéia do modelo Inovador.

Quadro 6.4. Uso da idéia de modelo Inovador por uma construtora.

Uma construtora costuma trabalhar, freqüentemente, prestando serviço de execução de revestimentos de fachada com argamassa. Com o propósito cie melhorar as tomadas de decisão inerentes a seu negócio (por exemplo, quanto à fixação cie preços com base nos custos, quanto à definição da organização do trabalho etc.), tal empresa resolveu, num certo momento, avaliar mais formalmente a produtividade de seus operários. Ao final de cada obra, além do levantamento da RUP c u m ol-, registrava também os fatores que, tendo estado presentes no serviço em questão, teriam favorecido uma boa RUP e aqueles que teriam sido responsáveis por sua piora.

A tabela a sguir indica tais registros para um conjunto de cinco obras já realizadas pela empresa.

>\omc d.ido pelo autor à postura de se entender que a produtividade varia cm faixas largas e de se valorizar o conhecimento dos fatores que induzem tal variação.

Obra RUPcum of Fatores relevantes A 0,60 Poucas quinas e cantos ©

Andares inicial e final sem dificuldades diferenciadas © Temperatura e umidade favoráveis ©

B 0,93 Jateamento bem utilizado © Pequenas espessuras © Certa indefinição de projeto (§)

C 0,87 Pequenas espessuras © Poucas quinas e cantos © Certa indefinição de projeto (§)

D 1,97 Espessura alta (; 5) Chuvas freqüentes @

E 0,98 Espessura média Quinas e cantos não excessivo Condições meteorológicas favoráveis ©

( eleito favorável © efeito desfavorável

Com base em tais informações, a empresa monta uma faixa de valores (em Hh/m2) e associa alguns fatores às suas extremidades, conforme mostrado na figura a seguir.

0,60 0,87 1,97

© © Poucas quinas e cantos Muitas quinas e cantos Pequenas espessuras Grandes espessuras Andares extremos fáceis Andares extremos complexos Projeto completo Projeto incompleto Condições meteorológicas favoráveis Condições meteorológicas desfavoráveis Jateamento bem organizado Aplicação manual ou jateamento não organizado

Tal faixa de produtividade variável, que é atualizada a cada nova obra executada, subsidia os prognósticos futuros. Cabe salientar que se adotou a mediana das produtividades como valor central da faixa; o valor esperado para uma próxima obra seria "puxado" para a direita, deslocando-se da região central das produtividades detectadas em direção ao valor máximo, tanto mais quanto mais se esperar uma situação marcada pelos fatores desfavoráveis. E o deslocamento da expectativa da produtividade para a esquerda ocorreria quando se esperar maior relevância dos fatores favoráveis.

A Figura 6.6. ilustra o uso do modelo Inovador, por um manual de orçamentação (TCPO 2003), para o caso do revestimento cerâmico interno m i paredes Faz-se uso da produtividade cumulativa rio oficial para o assentamento das placas cerâmicas, que é apresentada na forma de uma faixa de valores, variando de 0,20 a 1,18 Hh/m2; nota-se, aqui, que o valor máximo é 5,9 vezes maior que o mínimo, reforçando-se a idéia de que trabalhar apenas com um valor médio seria muito arriscado em face das grandes variações vigentes no mercado.

Os ajudantes diretos são contemplados também por meio de uma faixa de valores; tais valores não são RUP e sim relações oficiakajudante sugeridas. Note-se que uma maior disponibilidade de ajudantes é, inclusive, um fator que favorece a ocorrência de RUPs menores de oficial (por exemplo, a adoção de um ajudante para cada oficial está associada à extremidade esquerda da faixa de RUPCUm 0f, enquanto a não existência de ajudantes diretos (relação 1:0) se conecta à extremidade direita.

O esforço relativo ao rejuntamento é tratado em separado, também por meio de uma faixa de valores de RUP r u m atrelada aos fatores influenciadores.

Min = 0,20 M c d = 0,38 Máx =1,18

em (Mrcde (Hh/m')

Relação azulqislaseiyente baixo Relação azulejista:scrventc alto Poucas peças a serem cortadas Muitas peças a serem cortadas Frente dc trabalho disponível Falta frente de trabalho Material disponível Falta material Forma (te pagamento combinada e cumprida Não existe Interferência com as instalações

Problemas quanto a acerto de pagamento Interferência com instalações

Máx = 0,20 M e d = 0,19 Min = 0,00

em parede <Hh/m') :1 1:0

Min = 0,12 M e d = 0,21 Máx = 0,27

em parede (MlVm')

Frente de trabalho dis|x>nível Falta frente de trabalho

Figura 6.6. Faixa <le valores <lo produtividade para o serviço de revestimento interno de paredes com placas cerâmicas (adaptado do T C P O 2003): a) R U P c u m ot' para assentamento; l>) relação oíicialrajudante direto; c) RUPC Um P a r a rejuntamento.

Podem-se fazer os seguintes comentários finais com relação ao Modelo Inovador de previsão da produtividade da mão-de-obra:

• representa um caminho alternativo ao Modelo Tradicional que não acrescenta muita dificuldade de uso;

• carece, no entanto, de um posicionamento do gestor, quanto à sua expectativa relativa aos fatores que estarão presentes na futura obra, para viabilizar a previsão;

• embora demande atualização constante, a definição de uma faixa de valores o torna estatisticamente um pouco mais robusto que a simples emissão de um único valor de referência; a própria mediana é uma estatística menos variável que a média;

• é mais flexível e, acredita o autor, leva a maior confiabilidade da previsão, na medida em que permite determinar-se um valor de RUP coerente com as características do serviço sendo analisado.

6.3.3. Modelo Analítico

O Modelo de previsão Analítico se baseia na determinação de uma expectativa melhor ou pior quanto à produtividade com base na discussão de cada parcela que a compõe. A Figura 6.7. ilustra os vários passos a serem percorridos, partindo-se da observação dos fatores que influenciam o nível da produtividade potencial do oficial e chegando-se à produtividade cumulativa de toda a equipe. Note-se que tal figura representa o fluxograma de atividades a serem cumpridas, para se compor a RUPCumgioiv com base na decomposição anteriormente mostrada na Figura 6.4.

Descreve-se, a seguir, um Modelo Analítico confeccionado para servir à previsão da produtividade na execução de revestimentos de paredes internas com argamassa. Sua utilização demanda percorrerem-se as etapas de:

a) descrição das parles que compõem a execução do produto (no caso, o revestimento interno de paredes com argamassa);

b) definição dos fatores relevantes para a RUP, )0 ( 0,-; c) determinação, com base na expectativa quanto aos fatores presentes, do valor da RUPp0(0f; d) estimativa de ARUP(Cum.pol)0f para revestimento interno de paredes com argamassa; e) definição da relação de ajudantes diretos por oficial (ajdir/of); f) definição da equipe de apoio.

Figura 6.7. Seqüência de passos para a comjxjsição da produtividade no Modelo Analítico.

a) partes do produto sendo executado

Na confecção do revestimento interno de paredes com argamassa (Figura 6.8.) pode-se considerar a existência de duas etapas: a confecção de referenciais geométricos do plano superficial; a execução propriamente dita da camada de argamassa. No que se refere à primeira etapa, podem-se criar taliscas ou mestras. Estas servirão de referência para a execução do revestimento com a geometria pretendida. O texto que segue diz respeito a esta última (e principal) etapa da execução do revestimento.

Figura 6.8. A execução do revestimento de paredes com argamassa: a) referenciais geométricos (taliscas ou mestras); b) a camada final de argamassa.

b) fatores relevantes quanto à RUPp0l 0f

Dentre os fatores que podem influenciar a produtividade na aplicação da camada de argamassa, podem-se citar:

• o momento de execução das referências geométricas com relação ao momento de aplicação

Consideram-se possíveis as seguintes diferentes posturas: executar todas as taliscas previamente; executar previamente apenas as taliscas inferiores (deixando para o pedreiro que virá fazer a camada final de argamassa a tarefa de complementar os referenciais); fazer todas as mestras previamente.

• o tipo de aplicação do revestimento

Este pode ser: manual (uso de colher de pedreiro); ou projetado (uso de equipamento específico de projeção de argamassa).

• o acabamento do revestimento

Têm-se, como opções, os acabamentos: sarrafeado, desempenado ou com espuma.

• a área líquida característica (Acarac) das paredes a revestir

A área característica procura avaliar a área representativa dos panos a revestir, caracterizando se há predominância de paredes de maiores ou menores dimensões. C medida pelo indicador que é obtido calculando-se a média ponderada das áreas dos panos executados num certo período, com relação a essas mesmas áreas, conforme indicado na expressão a seguir:

A,

onde: Acarac = área característica do revestimento (m2); AreVi = área líquida da parede i a revestir (nr').

A Tigura 6.9. ilustra o cálculo desse fator.

A 7,02 4- 2,52 + 4,02 +

7,0 + 2,5 + 4,0 + 7,5 = 6,07 m

Figura 6.9. Exemplo <le cálculo da

a quantidade de quinas por área executada (Exquina)

A estimativa deste fator nasce da relação entre a quantidade de quinas a executar e a área líquida de revestimento. A Figura 6.10. ilustra o cálculo do mesmo.

• o número de cheias demandado

Refere-se à quantidade de camadas adotadas na execução do revestimento.

c) determinação do valor da RUPp o t oJ-

Pode-se basear na seguinte equação (obtida a partir da aplicação de regressão linear aos dados históricos disponíveis) para proceder-se à previsão da RUPpot 0,-:

RUPpot 0f = 0,615 - 0,11 Soma + 1,02 Exquina - 0,0149 A c a r a c

onde:

Soma = somatória de pontuações referente à presença de quatro fatores no serviço, conforme indicado na Tabela 6.1.

Tabela 6.1. Atribuição de pontuação aos fatores influenciadores qualitativos.

Fatores influenciadores qualitativos Pontuação Tipo de acabamento Sarrafeado =1 Demais tipos = 0 Tipo de aplicação Projetada =1 Manual = 0 Quantidade de cheias Cheia única = 1 Mais de uma cheia = 0 Execução prévia de referência geométrica Mestra ou todas as tal iscas = 1 Somente taliscas

inferiores = 0

d) Estimativa de ARUP(Cum.[)0t)0,- para revestimento interno de paredes com argamassa

Sugere-se que a mesma seja feita a partir da observação da faixa de variação (Tabela 6.2.), orientada pela indicação dos fatores que induzem um aumento do ARUP(Cum_p0t> 0f-

Tabela 6.2. Faixa de variação do ARUP(Cum.p0t) 0f do revestimento interno de paredes com argamassa (em Hh/m2).

Mínimo Mediana Máximo 0,07 0,12 0,19

Indicam-se, a seguir, os fatores que, presentes individualmente, de uma maneira significativa, ou conjuntamente, induzem um aumento do ARUP(a im. [xM)0f:

• duração do serviço muito curta (menor do que dez dias); • falta de frente de trabalho; • falta de material; • problemas com equipamentos.

e) definição da relação de ajudantes diretos por oficial (ajdir/of)

O número de ajudantes que formam a equipe direta varia de acordo com a tecnologia adotada e a forma de organização do trabalho. A Tabela 6.3. sugere, de acordo com a situação esperada, uma relação entre ajudantes e oficiais.

Tabela 6.3. Valores de aj:of sugeridos, para formação da equipe direta, para revestimento interno com argamassa.

Situação ajdir:of

Argamassa chegando bombeada, ou por gravidade, a um local bem centralizado do andar em execução 1:3 Argamassa chegando bombeada, ou por gravidade, a um local mal centralizado do andar em execução 1:2,5 Argamassa chegando em jericas pelo elevador 1:2 Misturador de eixo horizontal ou vertical no andar; argamassa em sacos 1:2 Bombeamento e jateamento da argamassa sem carregamento intermediário 0:4 Jateamento a partir de misturador carregado no andar 0:3 Produção tradicional em caixotes a partir de sacos de cimento e cal e areia 1:1

e) definição da equipe de apoio

A equipe de apoio varia em função da forma de fornecimento e transporte interno de argamassa. A Figura 6.11. registra sugestões de equipes de apoio para essas diversas situações.

a) Argamassa produzida na obra em central de produção

c) Argamassa ensacada e produzida com misturador de eixo horizontal

0 ou 1 ajudante exclusivo

1 parcial

Misturador horizontal

Argamassa industrializada

d) Argamassa ensacada e produzida com misturador horizontal acoplado ao equipamento de projeção

1 exclusivo Misturador horizontal para

1 parcial Argamassa industrializada

e) Argamassa estocada em silo com misturador fixo

1 exclusivo (operação + transporte horizontal) no nível do silo

f) Argamassa estocada em silo, com misturador e projetor acoplado no pavimento

0 exclusivo

Misturador para projeção

g) Argamassa estocada em silo bombeada até o misturador no pavimento em execução

0 ou 1 exclusivo

h) Argamassa estocada em silo, bombeada até o misturador em pavimento acima do em execução, e abastecimento por gravidade até o pavimento

1 exclusivo Duto para transporte de argamassa por gravidade

Figura 6.11. Diferentes possibilidades quanto à equipe de apoio.

O Quadro 6.5. ilustra uma aplicação do Modelo Analítico apresentado.

Quadro 6.5. Exemplo de uso do Modelo Analítico para a previsão de R U P c u m g|0b para a execução da camada de revestimento interno de paredes com argamassa.

Supondo que, com base no projeto de arquitetura e nas definições de processo discutidas pelos gestores de uma empresa, se tenha chegado às seguintes expectativas quanto aos fatores iníluenciadores da produtividade potencial do pedreiro revestidor:

• vai encontrar apenas as taliscas inferiores executadas; • a aplicação de argamassa será manual; • o acabamento especificado é desempenado; • a A c a r a c é d e 7 , 1 m2 ; • a ExqUina é de 0,08m/nr; • o revestimento deverá ser feito em cheia única.

Definidos os fatores, pode-se calcular a produtividade potencial do oficial usando a equação mostrada anteriormente:

RUPpot ot- = 0,615 - 0,11 x (0 + 0 + 1 + 0) +1,02 x 0,08 - 0,0149 x 7,1 = 0,48Hh/m2

Supondo não haver razões para se acreditar que a obra será mais ou menos sujeita a anormalidades que as anteriores, assume-se o valor mediano da faixa de ARUP ( cum_p0t| 0f (vide Tabela 6.2.), qual seja: 0,121 lh/m2. Com isso, o valor da produtividade cumulativa esperada para o oficial chega a:

RUPCUm of = 0,48 + 0,12 = 0,60Hh/m2

Tendo-se optado pela utilização de argamassa ensacada, a ser misturada no andar por misturadores de eixo horizontal, a observação da Tabela 6.3. sugere a adoção de um ajudante direto para cada dois oficiais. Com isso, a produtividade da equipe direta pode ser calculada como:

RUP c u m d i r = 0,60 x (1 + 0,5) = 0,75Hh/m2

Supondo que, para satisfazer o cronograma, a obra careça de oito oficiais (e, portanto, de quatro ajudantes diretos para satisfazer a relação 1 ajudante para cada 2 oficiais anteriormente definida) e dentro do contexto de recebimento de argamassa ensacada descarregada pelo fornecedor e enviada aos andares para mistura, pode-se prever a necessidade (vide Figura 6.3.) de um ajudante direto (que poderia ter seu tempo repartido com o envio de materiais para outro serviço) em tempo parcial (por exemplo, por meio período). Ter-se-ia finalmente, como expectativa de produtividade para a equipe global:

RUP c u m giob = 0,75 x (8 + 4 + 0,5)/(8 + 4) = 0,78 Hh/nr

RESUMO

• O planejamento da produtividade serve como informação bastante relevante para subsidiar as tomadas de decisões; e pode ser dividido numa parte, relativa à programação, e em outra, relacionada ao controle da produtividade.

• Enquanto o levantamento da produtividade se associa ao controle, o prognóstico da mesma diz respeito à sua programação.

• Não se ter um bom prognóstico da produtividade pode significar grandes chances de tomadas de decisões não otimizadas quanto à execução de um serviço.

A previsão da produtividade se baseia na pressuposição das dificuldades que estarão presentes e na suposição quanto ao efeito de tais dificuldades na eficiência do trabalho.

• Fontes para tais expectativas podem ser: as experiências pessoais ou de especialistas; um banco de dados da empresa; manuais de orçamentação (enquanto representantes da experiência do mercado).

• O prognóstico pode se dar com base em um processo mais global ou mais analítico. Quanto mais analítico, normalmente tem-se um trabalho associado à previsão maior, mas a possibilidade de maior precisão na previsão.

• Podem-se distinguir três posturas atuais quanto à previsão da produtividade. Os modelos usados são denominados: Tradicional; Inovador; e Analítico.

• No Modelo Tradicional, se trabalham com valores médios e cumulativos de produtividade. É o caminho mais difundido, de fácil utilização e compreensão pelos usuários. No entanto, a adoção de valores médios tira a flexibilidade do tomador de decisões e traz imprecisões ao se tentar representar situações de diferentes dificuldades.

• No Modelo Inovador, ressalta-se a percepção das amplas faixas de variação da produtividade, com a adoção não mais de valores médios e sim de faixas de valores para a mesma. Os extremos da faixa são associados a dois grupos de fatores: os que ajudam e os que atrapalham a produtividade. A necessidade de decisão, pelo usuário, quanto ao valor de produtividade a adotar, pode ser considerada, ao mesmo tempo, um dificultador do processo de previsão mas um flexibilizador do mesmo (possibilitando a consideração mais explícita das dificuldades esperadas).

• No Modelo Analítico, decompõe-se a previsão em várias etapas, dando maior detalhamento à mesma. Parte-se da expectativa quanto às dificuldades de conteúdo e contexto para definir-se a produtividade potencial do oficial; acrescenta-se, então, o efeito das anormalidades. Os esforços dos ajudantes diretos e de apoio são finalmente acrescidos para se chegar à produtividade cumulativa global. Trata-se de um processo mais complexo, mas com maiores probabilidades de precisão.

• Seja qual for o modelo adotado, é importante que o tomador de decisões tenha ciência dos benefícios e riscos ao trabalhar com as informações que este proporciona.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Você foi incumbido da composição de modelos de prognóstico de produtividade da mão-de-obra numa empresa que produz obras de edifícios. Para tanto, imagina-se que você, para o mesmo serviço escolhido na "atividade complementar" do capítulo 5 (para o qual foi elaborado um diagnóstico da produtividade), conceba e implemente caminhos para previsão, para poder subsidiar decisões relativas a próximas obras onde tal serviço ocorrerá.

Para cumprir sua tarefa, solicita-se que você:

a) componha um método tradicional de previsão, com base em dados históricos e opiniões pessoais, e o compare com manuais de orçamentação disponíveis.

b) componha um método inovador, também com base em dados históricos e opiniões pessoais, apontando os valores mínimo, mediano e máximo esperados para a faixa de produtividade, além de associar aos valores mínimo e máximo os fatores que os induzem.

c) elabore um método analítico, considerando as distinções entre mão-de-obra de oficiais e ajudantes diretos e de apoio e os valores potenciais e cumulativos de produtividade, e chegando até à sugestão de procedimentos que permitam o cálculo das RUP a partir da suposição dos fatores de conteúdo e contexto e das anormalidades que estarão presentes.

d) discuta os três métodos produzidos quanto ao processo de elaboração do prognóstico: a quem deveria ser atribuída a tarefa de previsão; quando tal previsão poderia/deveria ser feita; com base em quais tipos de informação se deveria trabalhar; com quem se deveria interagir.

A MELHORIA CONTÍNUA NA PRODUÇÃO E A INSERÇÃO DA DISCUSSÃO DA PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA NA VIDA DOS EMPREENDIMENTOS

Os capítulos anteriores mostraram, inicialmente, a importância da mão-de-obra na Construção e, portanto, a relevância da preocupação em melhorar a eficiência nas suas atividades. Comentou-se também (vide item 1.2.) que, no âmbito da Indústria Seriada, a preocupação com o aprimoramento contínuo do trabalho levou a uma melhoria da produtividade da mão-de-obra de 50 vezes ao longo do século passado. Embora impressionante (e verídico) o dado citado, ele significa, ao longo de 100 anos, uma melhoria de 4 % ao ano. Como autor deste livro, gostaria de chamar a atenção para o fato de acreditar que tal melhoria seja plenamente factível para as empresas de Construção que se dediquem à melhoria contínua da produtividade e, também, para o fato de esta aparentemente (para os menos avisados) pouca diferença anual poder significar variações de eficiência bastante expressivas em intervalos de tempo não muito longos, como mostrado na Figura 7.1.

: > (anos)

Figura 7.1. Melhoria anual e cumulativa de produtividade da mão-de-obra.

Em seguida, o texto acentuou a importância de se discutir a produtividade com base quantitativa, isto é, este autor acredita serem pouco eficazes as discussões baseadas no apenas "eu acho" que está bom ou "eu acho" que isto deveria ser diferente. Portanto, os indicadores, obtidos formalmente, com base em um procedimento conhecido e predefinido, podem ser bastante úteis para se descobrirem oportunidades de melhoria para a produtividade. Cabe relembrar, conforme já citado, que se tem detectado faixas de variação da mesma extremamente largas, o que ratifica a existência das tais oportunidades para aumentar a eficiência.

A mensuração e o prognóstico da produtividade ganham, neste cenário, um papel bastante importante, ao poderem constituir um sistema de informações que subsidie decisões relativas aos empreendimentos de construção, seja em termos de sua produção ou de sua concepção. Relembro aqui a importância de se abandonarem posturas simplistas (e incorretas) de considerar que a má produtividade é causada por "nossos operários analfabetos"; imagino que os capítulos anteriores tenham ressaltado que, embora seja sempre válida a idéia de buscar o aprimoramento da formação de nossos trabalhadores (e isto é, inclusive, um dever social dos gestores em qualquer Indústria), a melhoria da produtividade deve ser gerenciada com a consciência de que ela depende das características do produto que se quer executar, dos processos adotados e da maior ou menor ocorrência de anormalidades durante a produção.

4% melhor

7.1. A MELHORIA NA PRODUÇÃO

Em face da complexidade da produção de obras de Construção, em comparação com a vigente em outras Indústrias, este autor acha ainda mais necessária a atuação contínua do gestor, no sentido de garantir que ocorram os menores afastamentos em relação ao desempenho factível, para um certo serviço em uma certa obra. Em linguagem de produtividade, isto significaria ter a menor diferença possível entre a produtividade cumulativa e a potencial (Figura 7.2.).

a)

Hh/m2

b)

Hh/m2

0.5

RUPC

RUPpot 0.5

RUPr

Ab > Aa

RUPpot

Figura 7.2. Resultados obtidos em duas obras com produtos a executar e processos de produção semelhantes, com níveis de anormalidades diferentes: a) obra com menos anormalidades; b) obra com mais anormalidades.

A diferença mostrada é fruto da maior ou menor presença de anormalidades. E cabe citar que, com base em dezenas de estudos realizados por este autor, o afastamento citado, denominado ARUP(cum-pot) no capítulo anterior, pode significar porcentagens significativas da produtividade potencial, conforme mostrado na Figura 7.3. O ARUP(CUm-pot) pode ser considerado uma "perda de mão-de-obra". E vale lembrar, dentro de um raciocínio simplista mas que vale a pena fazer, que 20% de perda de mão-de-obra representa um ônus não menor que os atuais valores de margem com que as empreiteiras conseguem trabalhar frente ao que lhes é pago. Portanto, combater as anormalidades, e fomentar ações pró-ativas para que as anormalidades não venham a acontecer, é uma tarefa que deve ser cumprida pelo gestor da produção.

20% — i —

< / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / &

ARUPfçum-pot) mediano

Figura 7.3. Faixa de valores percentuais de ARUPfCum-poi> detectados em obras estudadas pelo autor nos últimos cinco anos.

Embora teoricamente os projetos do produto e do processo já devessem estar definidos durante a produção, algumas decisões (por exemplo em nível de reprojeto; ou mesmo em termos de preenchimento de lacunas deixadas pelos projetos) podem - e devem - ainda ser tomadas pelo gestor da produção, além das associadas às anormalidades. Este autor preconiza a adoção de uma postura do tipo PDCA (simplificadamente ilustrada na Figura 7.4.) para se garantir uma contínua preocupação com a gestão da produtividade. Uma programação ("P") deve incluir as discussões no nível do chão da obra, isto é, definições sobre, por exemplo: quais serão as frentes de trabalho; quantos e quais operários estarão em cada uma delas; quais ferramentas serão utilizadas; como e em quais quantidades os materiais serão movimentados; como motivar os operários; como ser pró-ativo frente a possíveis

a n o r m a l i d a d e s ; e t c . U m a v e z i m p l a n t a d a s as i d é i a s conceb idas ( " D " ) , devem-se monitorar as produt iv idades que estão a c o n t e c e n d o ( " C " ) e ava l i a r dec isões que possam ser tomadas quanto ao trabalho ( "A " ) e, c o m isto, reprogramar o m e s m o ( n o v a m e n t e " P " ) v i s a n d o a b u s c a da m e l h o r p r o d u t i v i d a d e poss í ve l . O s suces s i vos g i ros d o P D C A n o r m a l m e n t e l e v a m a m e l h o r i a s s i g n i f i c a t i v a s da p rodut i v idade da mão-de-obra.

O Depo imen to 7.1. comenta uma exper iência , v iv ida pelo autor, na imp lementação da postura P D C A e m uma obra de construção de edif ícios.

Depoimento 7.1. Uso da postura PDCA para gestão da produtividade da mão-de-obra na execução de alvenaria de vedação.

Numa obra de construção de edifício habitacional, com estrutura de concreto armado e alvenaria de vedação com blocos de concreto, um construtor resolveu, embora a mão-de-obra fosse de responsabili-dade de um subempreiteiro contratado por preço unitário da alvenaria entregue, colaborar para o alcan-ce da melhor produtividade da mão-de-obra possível para o serviço. Definiu-se pela implementação de uma postura PDCA na gestão da produtividade, em que, semanalmente, aconteceriam reuniões onde, de posse do valor da RUP semanal (uma RUP periódica), se tomariam decisões visando à melhoria da produtividade vigente.

O processo começou com uma reunião inicial, com a presença do responsável pela gestão do serviço, de parte do subempreiteiro, e dos gestores da própria obra, pela construtora. De posse de banco de dados relativo a obras anteriores onde a alvenaria havia sido avaliada, prognosticou-se, frente òs definições quanto ao produto a ser feito e ao processo a ser adotado, o valor da produtividade global considerado razoável para o serviço, que era de 1,0 Hh/m2. Chegou-se a tal valor com base em: uma produtividade potencial de oficiais de 0,5 Hh/m2; um afastamento esperado de 0,17 Hh/m2; uma relação ajudante:oficial de 1:2.

A primeira semana registrou uma produtividade de 1,86 Hh/m2, muito pior que a prevista. Embora tal desempenho inicial tenha sido creditado ao mau treinamento inicial da mão-de-obra, um aprimoramen-to de tal treinamento, juntamente com uma série de outras ações (tais como: a de corrigir a relação ajudante:oficial, já que o subempreiteiro estava com um receio inicial de falta de ajudantes; a de definir uma faixa de horário mais estreita para a entrega dos paletes de blocos no canteiro; a de oferecer um prêmio - que foi o transporte para casa na sexta à noite em caso de cumprimento das metas de produção - aos operários), resultou, alguns ciclos depois (vide Tabela a seguir), no alcance de uma produtividade de 1,08 Hh/m2, coerente com a previsão.

Semana R U P g i o b (Hh/m1) Comentários 1 1,86 • rotatividade alta 2 1,80 • deficiência no treinamento 3 1,68 • relação oficiakajudante inadequada (4:3) 4 2,61 • conteúdo mais complexo

• anormalidades 5 1,35 • treinamento correto

• rotatividade nula • reorganização no trabalho (relação oficiakajudante prevista = 2:1)

6 1,08 • prêmio = transporte para casa no caso do cumprimento da meta de produção

Figura 7.4. O PDCA: P = programar (ou reprogramar); I ) = desenvolver o trabalho; C = controlar; A = avaliar.

Em termos do processo de tomada de decisões, além dos indicadores mostrados neste livro, uma série de outros subsídios pode ser utilizada. Dá-se destaque, a seguir, àqueles denominados neste livro: ferramentas da qualidade; e critérios para a tomada de decisões quanto a ações visando à melhoria da produtividade.

Quanto às ferramentas da qualidade, destacam-se aqui (com ilustração na Figura 7.5.):

• o "Brainstorming" (ou "tempestade de idéias"), técnica utilizada para fomentar a apresentação de idéias, por um grupo de pessoas, sem censura inicial, e com a busca posterior de consenso na direção da escolha das idéias consideradas mais apropriadas pelo próprio grupo (Figura 7.5.a);

• as Folhas de Verificação (Figura 7.5.b), que reúnem aspectos a serem contemplados na busca da melhor produtividade, os quais podem ser averiguados ao longo do processo;

• o Diagrama de Causa e Efeito (Figura 7.5.c), que serve para registro, num diagrama com a forma de espinha de peixe, de eventuais motivos para uma má produtividade detectada;

• o Diagrama de Pareto (Figura 7.5.d), que permite a comparação da importância relativa de vários itens, como, por exemplo, das perdas de produtividade nos vários serviços em execução;

• o Gráfico de Tendências (Figura 7.5.e), que permite a visualização de tendências, por exemplo, de indicadores de produtividade ao longo do tempo;

• o 5W1H (Figura 7.5.Í), técnica onde, para melhor se entender um problema ou facilitar a busca de soluções para o mesmo, se procura responder a determinadas perguntas básicas: "o que" (em inglês, "what"), "quem" (cm inglês, "who"), "onde" (em inglês, "vvhere"), "quando" (em inglês, "vvhen"), "por que" (em inglês, "why") e "como" (em inglês, "how").

Término previsto da obra:

31/05

Vamos usar pré-fabricados

na laje

Aumentem o número

de operários

O fornecedor sempre atrasa a entrega dos

materiais

Devemos trocar o

empreiteiro

Que tal dar um prêmio por produção aos

pedreiros? v y

Construção é assim mesmo!

a) brainstorming

Folha de referência de aspectos a contemplar na gestão da produtividade

Aspecto Foi contemplado?

Aspecto Sim Não

Escolha do serviço a monitorar

Unidade de mensuração do produto realizado

Periodicidade de avaliação da produtividade

Responsável pelos levantamentos e processamentos

Regras para avaliação e tomada de decisões quanto à produtividade

b) folhas do verificação

Método Mão-de-obra Equipamento

Adoção de vergas moldadas in loco

Pedreiro não foi treinado nos" procedimentos

Adoção de meia-cana no assentamento

Excesso de ajudantes na equipe

c) diagrama de causa e efeito Organização

Blocos com variação

dimensional excessiva

Material

RUPreal de alvenaria muito acima da RUPpot prevista

ARUPcum - pot (em % da RUPpot)

Revestimento de fachada

com argamassa

Revestimento com gesso

Fôrmas Armação Serviço

d) diagrama do Pareto

e) gráfico de tendências

• O que fez a RUP ser alta? • Quem treinou os operários? • Onde ficava o estoque de blocos? • Quando recebemos a argamassa? • Por que não usaram o projeto para a produção? • Como é organizada a equipe direta?

Figura 7.5. Ferramentas da qualidade: a) brainstorming: b) folhas de verificação; c) diagrama de causa e efeito; d) diagrama de Pareto; c) gráfico de tendências; f) 5W1H.

Ao se tomarem decisões de mudança na situação vigente, visando melhorar a produtividade, como em vários outros tipos de decisão, tem-se de enfrentar riscos e arcar-se com eventuais ônus demandados pela modificação proposta. No sentido de tornar objetivo e explícito o procedimento da tomada de decisão comentado, a Tabela 7.1. dá um exemplo de "avaliador" comparativo de alternativas que podem ser adotadas modificando uma certa situação vigente. Por exemplo, poder-se-ia estudar a adoção de vergas pré-fabricadas para portas em lugar de executá-las "in loco"; ou a atribuição de um prêmio em dinheiro para os oficiais desde que alcancem uma produtividade melhor a cada pavimento executado. A decisão deve ser balizada por critérios explícitos que têm sua importância relativa definida pelos pesos que aparecem na tabela; no caso do exemplo, uma relação custo-benefício favorável foi considerada mais importante que a maior facilidade de implantação da alternativa. Note-se, na tabela, que não se consideram aceitáveis alternativas que levam a qualidade do produto inferior ao mínimo predefinido.

Tabela 7.1. Exemplo de avaliação e ponderação de quesitos, para balizar a tomada de decisões quanto às alterações do processo de produção, visando melhorar a produtividade da mão-de-obra.

Quesito Peso (%) Notas (0 a 10) para cada alternativa em cada quesito

Quesito Peso (%) Situação vigente Alternativa A Alternativa B Alternativa C Balanço Benefício X ônus 50 Facilidade de implantação 30 Padrão de qualidade do produto esperado* 20 Z(Pesoj X Notaj) * Condição obrigatória = superar os padrões mínimos estabelecidos.

7.2. A PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA E AS DIVERSAS ETAPAS DE U M EMPREENDIMENTO

Embora, sob uma visão mais restrita, a boa ou má produtividade diga respeito à melhor ou pior eficiência no uso da mão-de-obra durante a produção de uma obra, há que se perceber que esta pode ser discutida

de uma maneira mais ampla, envolvendo outras etapas do empreendimento e mesmo outros agentes da cadeia produtiva. A Figura 7.6. ilustra a seqüência de etapas que compõem um empreendimento.

Figura 7.6. ftapas de um empreendimento.

No que se refere ao Estudo de Viabilidade, o conhecimento da produtividade permite maior precisão na avaliação do custo de uma obra, dando maior confiabilidade à decisão do empreendedor; permite também a comparação de partidos arquitetônicos e tecnológicos alternativos para um edifício. Não se deve esquecer que, conforme mostrado, tem-se convivido com variações de consumo de mão-de-obra, por metro quadrado de construção, superiores a 100%.

O Projeto do produto define o conteúdo do trabalho de cada serviço que, por sua vez, tem grande influência sobre a produtividade da mão-de-obra nos serviços. Assim é que, por exemplo: uma estrutura de concreto mais plana, isto é, com menos vigas, torna a RUPp o ( de fôrmas mais baixa; o uso de um menor número de barras de aço, mais grossas, em lugar de um número maior de barras mais finas, reduz os Hh necessários para produzir uma tonelada de armadura; uma paginação de cerâmica que leve a um menor número de peças cortadas pode melhorar muito a produtividade na execução do revestimento; e assim por diante. O projeto tem ainda influência na quantidade de serviço por unidade de área, o que influencia o número dc Hh por metro quadrado de área construída, como mostrado na equação a seguir:

Hh/m2 = L ' (Hh/QSj x QS/m2)

onde: Hh/m2 é a produtividade na execução da construção como um todo, mensurada em termos da área construída; Hh/QSj é a produtividade da mão-de-obra num certo serviço (QSj = quantidade de serviço "i"); QS/m2 é a quantidade cie serviço que o projeto prescreve por unidade de área construída.

Em termos das atividades de Planejamento, pode-se comentar tanto a Programação do Andamento da Obra quanto o Orçamento. Na Programação, o conhecimento da produtividade permite uma definição mais precisa do prazo necessário para cada atividade que compõe a execução da obra; permite, ainda, trabalhar-se com níveis mais microscópicos de programação, isto é, a programação do dia a dia da execução de um serviço, contemplando-se a quantificação e alocação dos operários. No que se refere ao Orçamento, a inclusão da visão analítica de produtividade variável nas composições unitárias poderia trazer um ganho de qualidade na gestão muito significativo; certamente um bom orçamento seria útil tanto para uma precisão maior no prognóstico dos custos quanto em termos do subsídio a diversas decisões a serem tomadas quanto às obras.

No que se refere à contratação dos fornecimentos, pode-se ter benefícios no que diz respeito à mão-de-obra, mas também aos materiais e equipamentos. Na medida em que se tenha maior precisão no prognóstico cia produtividade, fica mais fácil, por exemplo, definir um preço justo a ser pago para um subempreiteiro de mão-de-obra. Os benefícios trazidos por fornecimentos de materiais e componentes diferenciados podem ser avaliados, tornando também mais precisa a comparação com as modalidades tradicionais de fornecimento (por exemplo, ao se comparar argamassa em silos com aquela produzida a partir da dosagem e mistura de cimento, cal e areia; ou da opção por aço pré-cortado e dobrado em lugar do recebimento de aço em barras). Também se pode entender melhor os benefícios, na redução de RUP, trazidos pela adoção de certos equipamentos, para serem compostos com os ônus adicionais na sua disponibilização, para poder-se tomar a melhor decisão.

Na Produção da obra, como já bastante comentado, podem-se detectar todas as influências das decisões tomadas em outras etapas, bem como se deve providenciar uma boa gestão, que inclua a contínua discussão da produtividade vigente, para que os melhores resultados sejam alcançados.

E, finalmente, mesmo na etapa de Utilização a produtividade poderia ser levada em conta, em especial num momento em que as decisões de viabilidade ao longo da vida útil tornam-se cada vez mais importantes. Assim é que partes do produto que tiverem concepção levando a maiores necessidades de manutenção certamente implicarão uma demanda maior, ao se somar o período de Utilização ao da Produção, de Hh por unidade de produto.

O Depoimento 7.2. indica alguns exemplos de discussões que têm sido feitas atualmente, com a participação do autor, e relativas a diferentes momentos do empreendimento.

Depoimento 7.2. Exemplos de discussões da produtividade da mão-de-obra em diferentes etapas do empreendimento.

Este autor tem vivenciado, ao longo dos vários anos em que tem se dedicado ao estudo da produtividade, várias experiências também fora do ambiente da produção da obra propriamente dito. Citam-se, a seguir, sem mencionar nomes, algumas dessas experiências:

• no que se refere ao Estudo de Viabilidade, um grande incorporador está estudando a possibilidade de passar a analisar suas oportunidades de empreendimento levando em conta a produtividade na produção. Passaria a usar o conhecimento da produtividade para conceber a melhor oportunidade dc produto, do ponto de vista da comparação do preço com o custo provável, e, ainda, para fazer contratações de construtoras com base nas expectativas justas de custo;

• no que diz respeito ao Projeto, uma grande construtora brasileira, após a elaboração de um extenso diagnóstico da produtividade na execução das suas estruturas, convocou seus projetistas a buscarem concepções estruturais que privilegiassem os fatores indutores de boa produtividade;

• quanto à Mão-de-obra, uma importante construtora de São Paulo está balizando a contratação de empreiteiros em preços calculados com base nos custos previstos mais precisamente pelo domínio da produtividade esperada, estabelecendo uma parceria mais forte e justa com os mesmos;

• no que se refere ao Fornecimento de Materiais e Componentes, uma grande empresa está estudando os fatores que melhoram a produtividade no serviço executado com seus produtos para agregar maior valor para seus clientes;

• no que diz respeito à escolha de Equipamentos de transporte, um subempreiteiro, após vivenciar a avaliação da produtividade da mão-de-obra na execução da alvenaria usando elevador de obras para movimentação vertical, aceitou dividir o ônus na locação de uma grua para uma obra da mesma construtora a ser realizada em seguida.

Enfim, o estudo da produtividade tem cada vez mais servido ao propósito de constituir um sistema de informações que, ao mesmo tempo, alimenta a tomada de decisões e é realimentado pelos resultados avaliados quanto à implementação de tais decisões, num fluxo contínuo que vem tornando a gestão uma atividade cada vez mais importante e o gestor uma figura cada vez mais preciosa.

RESUMO

• Melhorias incrementais de produtividade são possíveis na Construção e podem gerar grandes diferenças de eficiência em curto espaço de tempo (assim como acontece na Indústria Seriada). Uma gestão consciente da produtividade, portanto, deve ser implementada.

• A produtividade varia em função do conteúdo e do contexto do trabalho e da maior ou menor ocorrência de anormalidades.

• A produtividade da mão-de-obra diz respeito à Produção das Obras mas relaciona-se fortemente com outras etapas do empreendimento.

• No que se refere à Produção, a redução das ocorrências e dos efeitos das anormalidades ajuda a reduzir o ARUP ( c u m . | X J t ) , trazendo reduções de custo da ordem de grandeza da margem com que as construtoras trabalham hoje no mercado.

• Uma postura do tipo PDCA pode ser bastante útil para balizar a gestão da produtividade na Produção.

• Ferramentas da qualidade (como, por exemplo: o "Brainstorming", as Folhas de Verificação, o Digrama de Causa e Efeito, o Diagrama de Pareto, o Gráfico de Tendências e o 5W1 H) podem ser úteis para subsidiar o processo de entendimento das causas para a boa ou má produtividade e na geração de alternativas visando a sua melhoria.

• A definição de um critério objetivo e explícito para a escolha de uma alternativa também facilita a gestão da produtividade.

• O entendimento da produtividade é também útil em outras Etapas do empreendimento além da Produção: - Permite maior precisão nas avaliações de custo pertinentes ao Estudo de Viabilidade. - Quantifica os benefícios trazidos por certas |X)sturas de Projeto, favorecendo a criação de diretrizes

de concepção favoráveis ao estabelecimento de uma boa produtividade da mão-de-obra. - Torna mais justas e pró-ativas as decisões quanto ao fornecimento de Mão-de-obra, Materiais

e Componentes e Equipamentos para a Construção. - Permite melhor discussão dos custos ao longo da vida útil.

• Enfim, a criação de um sistema de gestão da produtividade representa a valorização da tomada de decisões e, portanto, do papel do gestor num empreendimento de Construção Civil.

ATIVIDADE COMPLEMENTAR

Considerando-se que uma empresa incorporadora-construtora pretende implementar um Programa de Gestão da Produtividade envolvendo todas as etapas do empreendimento, você deve levantar, detalhadamente, os aspectos que poderiam ser contemplados (e tornarem-se motivos de discussão

sistêmica pelo gestor responsável pelo Programa) em cada uma das etapas do mesmo. Para tanto, escolha um material/serviço a ser abordado e, para cada fase do empreendimento (estudo de viabilidade, projeto, planejamento, contratação de fornecedores, produção da obra e utilização) discuta todos os pontos a serem contemplados, as pessoas que deverão ser envolvidas, as fontes de informações cabíveis e eventuais procedimentos a adotar, constituindo um documento preliminar, lançando bases para a organização da gestão pretendida.

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

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Este livro discute as bases para a gestão da produtividade da mão-de-obra na Construção, visando seu contínuo aprimoramento. Após a apresentação de conceitos básicos sobre o assunto, discutem-se técnicas para a avaliação, entendimento e previsão da produtivi-dade. Os resultados mostrados dão suporte a decisões relativas à etapa de Produção das obras mas também às demais etapas do empreendimento.

02.1267 CAEMO