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ceoBrasil

Ano 8. Nº 25. 2013

PerfilAntonio Carlos Valente, um líder inovador

EntrevistaFernando Reinach, do Fundo Pitanga, e o novo perfil do cientista investidor

ArtigoÉ hora de derrubar os mitos do varejo multicanal

EnsaioIPSAS, o revolucionário IFRS do setor público

OpiniãoElas chegaram lá e discutem a diversidade no topo das organizações

PersonalidadeAs receitas gerenciais do premiado chef Alex Atala

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CEO Brasil é uma publicação da PwC Brasil

Conselho EditorialFernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,João Cesar Lima, Carlos Sousa e Júlio César dos Santos.

Projeto Gráfico Wolff Olins

Projeto EditorialEstação – Direção de Arte: Adriana Campos; Texto: Eugênio Melloni, Maria Alice Rosa, Mariana Marcolini (MTb 05891) e Sandra Regina da Silva; Diagramação: Tamy Ponczyk; Revisão: Marcia Menin; Produção gráfica: Regina Garjulli; Impressão: Stilgraf.

Copyright: PricewaterhouseCoopers – Brasil

CEO Brasil é uma publicação trimestral

A PricewaterhouseCoopers – Brasil não se responsabiliza pelas opiniões de terceirospublicadas nesta revista.

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No Ensaio, abordamos o padrão contábil para o setor público IPSAS e suas diversas implicações.

Em Tendências, projetamos o potencial de uma atividade que emerge com as parcerias público-privadas (PPPs) – a de verificador independente de desempenho.

Na Entrevista, focalizamos o sócio-gestor do Fundo Pitanga de venture capital, Fernando Reinach, que pode ser descrito quase como um novo arquétipo em nosso mercado de trabalho: o tipo que combina habilidades de cientista e homem de negócios para impulsionar a inovação.

A tão necessária evolução do mercado de capitais do país é uma história contada por Edemir Pinto, CEO da BM&BOVESPA, nosso Articulista convidado, que traça os possíveis cenários de futuro.

Outro destaque é a seção Opinião. Em caráter especial, organizamos uma mesa-redonda com mulheres em cargos de liderança no setor privado e público, que têm uma experiência pessoal relevante sobre o esforço de incluir a diversidade na alta gestão, o que é alvo de cada vez mais programas e debates nas corporações e na sociedade.

Por fim, a seção Personalidade presta tributo ao chef Alex Atala, responsável pelo sexto melhor restaurante do mundo, que mostra como ter sucesso em um contexto que não favorece seu negócio e divide conosco suas receitas de gestão.

Bom apetite!

Neto de um combatente italiano da Primeira Guerra Mundial que imigrou para o Brasil, Antonio Carlos Valente foi criado à moda antiga: com valores familiares rígidos, responsabilidades múltiplas e limitações maiores ainda. Foi assim que ele aprendeu a valorizar desproporcionalmente os estudos e a ampliar sua visão de mundo de maneira sistemática. Também foi desse modo que, após duas décadas no serviço público e uma breve experiência internacional, chegou, em 2007, ao topo da Telefônica Brasil, empresa que fatura R$ 33,9 bilhões anuais. Conosco ele repassa seus quatro pontos cardeais para o sucesso, erros, lições, histórias e prioridades. Admirador confesso de Steve Jobs, conta sobre seu entusiasmo com a inovação tecnológica. E afirma que se impôs o desafio de aumentar sua “baixa probabilidade de dar certo na vida”.

Compartilhando com Valente o apreço por conhecimento, destacamos nesta edição dois estudos recentes feitos por nossa firma. Um deles, sobre o contexto de negócios na visão dos líderes empresariais, na seção Pesquisa, revela que o otimismo internacional em relação ao Brasil não refluiu apesar de uma economia algo “anêmica”. O país é visto no exterior como o terceiro mercado mais promissor para o crescimento das empresas, atrás apenas de EUA e China.

A seção Artigo, por sua vez, traz uma análise do varejo online respaldada em pesquisa que derruba vários mitos relativos ao comportamento do consumidor e a essa estratégia em geral.

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Fernando Alves Sócio presidente da PwC Brasil

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Entrevista. Surge um tipo de gestor comum em países inovadores como os Estados Unidos, mas inexistente no Brasil: o cientista que é homem de negócios. Líder do Projeto Genoma que agora dirige o Fundo Pitanga de venture capital, Fernando Reinach o ilustra com perfeição.

Pesquisa. 1.330 líderes empresariais de 68 países revelam seu otimismo em relação ao potencial dos negócios no Brasil. Para 15%, é o mercado que mais crescerá, superado só por China (31%) e EUA (23%).

Perfil. Estudo, dedicação, paixão e humildade. Esses são os quatro pontos cardeais de Antonio Carlos Valente, ao lado de um pouco de sorte. O CEO da Telefônica Brasil relembra por que, quando criança, achava ter baixa probabilidade de dar certo na vida e conta como se organizou para fazer os ventos soprarem a seu favor. Seu apego à inovação e à tecnologia, fortalecido em uma carreira no setor público, contribuiu favoravelmente para isso.

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Articulista convidado: Edemir Pinto. A estabilização econômica e uma sequência de esforços desde o ano 2000 garantiram ao mercado de capitais popularização ímpar no Brasil. Mas o crescimento futuro da BM&FBOVESPA tende a ser bem maior; milhares de empresas aguardam pela oportunidade de abrir capital e os brasileiros fora da bolsa ainda são 99% da população.

Personalidade. As receitas gastronômicas do chef Alex Atala são cada vez mais reconhecidas internacionalmente; seu restaurante D.O.M. está entre os melhores do mundo. O que surpreende são suas oito receitas de gestão.

Artigo. O varejo multicanal está envolto em mitos que se disseminam. Pesquisa realizada com consumidores online de 11 países, e que incluiu pela primeira vez o Brasil, derruba os dez principais mitos, permitindo decisões mais claras nessa área.

24Tendências. O país assiste à emergência de um novo tipo de atividade empresarial, ligada às parcerias público-privadas (PPPs). Trata-se da verificação ou asseguração independente, espécie de auditoria de desempenho que equilibra a relação entre governos e concessionárias, exigindo foco no usuário e retribuindo com remuneração variável.

28Ensaio. O padrão contábil IPSAS está chegando ao setor público brasileiro. Deve provocar uma revolução ainda maior do que a observada no setor privado com o sistema IFRS; representará uma ferramenta inédita para a tomada de decisões.

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40Opinião especial. Mais de 80% das gestoras brasileiras “amam” seu trabalho e 95% são leais às organizações em que atuam. Apesar de números tão alentadores aos acionistas e de comprovações crescentes de que a diversidade melhora o desempenho corporativo, ainda há poucas mulheres em posições de comando no país. Uma ministra da República e quatro executivas seniores discutem os motivos para isso e maneiras de revertê-los. E concordam: as mulheres são as que mais avançaram na inclusão da diversidade.

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Antonio Carlos Valente, um líder inovador

De origem simples e tendo construído boa parte da carreira entre estatais e governo, o diretor-presidente da Telefônica Brasil – ou Telefônica Vivo – admite: nunca poderia imaginar que comandaria a subsidiária de uma multinacional com faturamento anual de R$ 33,9 bilhões e lucro de R$ 4,4 bilhões. Seu domínio tecnológico e o foco em inovação são algumas das explicações para tamanho sucesso

Como aconteceu com tantos outros CEOs, o carioca Antonio Carlos Valente começou a trabalhar como office boy na pequena empresa do pai. Embora enalteça a experiência, ele atribui sobretudo aos rígidos valores de sua família, de imigrantes portugueses e italianos, seus diferenciais competitivos iniciais: o apego aos estudos e a busca de uma visão ampla de mundo – seja pelos livros, seja por viagens.

Formado em engenharia e com MBA em administração, Valente ingressou no Sistema Telebrás e, ao longo de 21 anos, construiu uma trajetória que culminou na vice-presidência da agência reguladora Anatel. Quando decidiu, enfim, fazer a transição de carreira para o setor privado, iniciou um percurso internacional no grupo espanhol Telefónica, na Espanha e no Peru.

Em 2007, o executivo assumiu a presidência da Telefônica Brasil e, com seis anos no cargo e uma rapidamente bem-sucedida fusão com a companhia de telefonia móvel Vivo (em 2010), elevou a empresa a outro patamar. Entre 2007 e 2012, sua receita operacional líquida passou de R$ 14,73 bilhões para R$ 33,9 bi lhões e o número total de acessos saltou de 48,7 milhões para 91,1 milhões, entre telefones fixos, móveis, banda larga e TV por assinatura.

Em que tipo de líder Valente converteu-se? Em um que prima pela inovação, pela profunda compreensão do mercado onde atua e, conforme ele mesmo diz, pelo trabalho em equipe. “Não acredito que uma só pessoa possa ser responsável por todo o desempenho de um projeto; o êxito sempre é resultado do trabalho em equipe”, comenta. Para Valente, portanto, liderar significa estar constantemente criando condições para que a equipe se sinta segura e confiante, o que ele faz pelo reconhecimento sistemático dos méritos.

Em entrevista à CEO Brasil, Valente discorre sobre sua formação, as limitações que o fortaleceram, o aprendizado com as experiências nos setores público e privado, seus acertos e erros. Compartilha ainda o que chama de seus “quatro pontos cardeais para o sucesso” – estudo, dedicação, paixão e humildade –, embora avise que parte de um êxito sempre pode dever-se ao acaso, e revela alguns bons hábitos, como o de ler antes de dormir.

O executivo, que geralmente passa a semana em São Paulo e o fim de semana no Rio de Janeiro, com a família, demonstra ter valores muito definidos em relação a trabalho, tão fortes que foram transmitidos para a próxima geração: seu filho é médico como a mãe e a filha, engenheira como o pai.

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Antonio Carlos ValenteDiretor-presidente da Telefônica Brasil

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Valores rígidos de uma família de imigrantes“Sou o caçula de uma família de imigrantes que chegaram ao Brasil no início do século XX. Por parte de pai, portugueses; por parte de mãe, italianos. Meu avô materno saiu do sul da Itália para trabalhar em Manaus, em atividades que tinham relação com a cultura da borracha. Quando a Itália entrou na Guerra Mundial em 1915, ele voltou para lutar por seu país. Lutou por cerca de dois anos, caiu prisioneiro dos austríacos e foi solto apenas no final do confronto, em 1918. Quando ficou livre, retornou para o sul da Itália, onde conheceu minha avó, e os dois vieram para o Brasil, desembarcando no Rio de Janeiro.

“Sofri uma influência muito forte desse avô que foi prisioneiro de guerra. Uma pessoa que passa por uma situação dessas tem valores muito rígidos, baseados em integridade, honestidade, trabalho, dedicação. Essa foi a marca registrada da minha infância, que foi bastante difícil. Todo mundo trabalhava muito. Meu avô materno era sapateiro e o avô paterno trabalhava no comércio. Meu pai trabalhou no comércio praticamente toda a sua vida também e minha mãe atuava no serviço público – isso, em 1946.”

Desafio às probabilidades“Desde cedo, aprendi a me virar sozinho. Quando bem novo, minha mãe já trabalhava fora e não tinha ninguém para cuidar de mim e das minhas irmãs. E, aos 11 anos, eu já nem morava mais com minha mãe: meu avô materno faleceu e fui ficar com minha avó, para haver um homem lhe fazendo companhia e também para ficar mais perto do colégio público estadual onde eu cursava o ginásio. Também morava lá minha tia, que trabalhava no Itamaraty.

“Eu tinha consciência de que era muito baixa a probabilidade de eu dar certo na vida, porque todo o meu entorno era bem desfavorável. Então, sempre tentei ser o improvável.”

Mochileiro na Europa “Em certo momento, meu pai entrou numa sociedade com alguns primos e a vida melhorou bastante. Eu já tinha 17 anos de idade quando isso aconteceu e pude passar um ano morando na Europa, entre Portugal e Itália. Conheci muito bem Espanha, Suíça, França... Conhecer, por exemplo, a Paris dos anos 60 foi o que abriu minha cabeça, ampliou meus horizontes. E talvez por isso até hoje eu goste tanto de circular, de viajar.

“Em 1971, fiz o vestibular e fui muito bem. Entrei na universidade que eu queria, a PUC do Rio, para cursar engenharia elétrica.”

“A universidade organiza nossas ideias, nos dá uma visão ampla da vida. É ela que fornece a base teórica e boa parte do networking, além de ensinar a pensar de forma sistêmica. Acho importante fazer uma universidade”

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Performance da Telefônica (em R$ bilhões)De 2010 em diante, números de operação fixa e móvel unificados, antes só fixa

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Receita operacional líquida

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Ebtida (resultado antes de juros, impostos, depreciações e amortizações)

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A aposta em três cursos “Terminei o curso da PUC do Rio e logo percebi que não queria passar minha vida trabalhando só com engenharia. No final de 1979, fiz vestibular para economia na Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ) e o application para o MBA do IAG, a escola de negócios da PUC do Rio. Por seis meses frequentei os dois cursos, aí larguei economia. Concluí o MBA em termos: completei todas as cadeiras, mas não defendi a tese. Arrependo-me disso até hoje; acho que deveria ter feito um esforço maior...”

O papel da universidade (e o do trabalho)“A universidade organiza nossas ideias, principalmente uma universidade como a PUC, que, já nos anos 70, usava o sistema de créditos, segundo o qual a duração do curso é definida pelo esforço do aluno – eu o completei em quatro anos e meio, mas teve gente terminando o curso em nove anos. Ela também nos dá uma visão mais ampla da vida, especialmente se o aluno faz cadeiras como ética profissional, história da arte etc. A PUC possibilitava essa visão muito ampla e era um lugar onde você fazia muitos amigos – e de diversos cursos. A PUC também era, e é, muito avançada em termos de pensamentos e preocupações sociais, ainda que seja vista como uma instituição elitista.

“Acho que os gestores aprendem muito trabalhando mesmo, especialmente no que tem a ver com liderar pessoas, e também com cursos técnicos, mas é a universidade que fornece a base teórica e boa parte do networking, além de ensinar a pensar de forma sistêmica. Acho absolutamente importante que a pessoa tente fazer – e concluir – um curso universitário. Há exceções como Steve Jobs, que era uma pessoa brilhante e pôde abrir mão da experiência universitária sem se prejudicar, mas, na imensa maioria dos casos, a universidade acrescenta demais.”

Virtudes de empresa pequena“Comecei a trabalhar em 1975 na Cetel, empresa que pertencia ao Sistema Telebrás, mas era muito pequena; ela cuidava de uma área do Rio de Janeiro, ao lado da Telerj. Acabou sendo uma grande oportunidade: empresa pequena tem a virtude de levá-lo a fazer tudo e, assim, a ter uma visão completa de como as coisas

funcionam. Eu trabalhava na área de engenharia e operações, mas logo comecei a lidar com questões de recursos humanos, logística, finanças, estratégia...

“Além disso, a Cetel era muito inovadora para a época: foi pioneira na instalação de rádio digital, de fibras ópticas, de soluções de rede muito avançadas.

“Antes, entre 1967 e 1968, trabalhei como office boy, na empresa do meu pai e seus primos. Foi bastante interessante, porque comecei a conhecer um pouco do sistema financeiro. Naquela época, fazíamos remessa física, aprendíamos como transitar um cheque e como fazer um depósito em banco, entendíamos como funcionava uma caixa postal. Era um Brasil muito romântico esse dos anos 60. E eu tenho muito orgulho em dizer que já fui boy.”

Como “não” se faz uma fusão e a força da capacitação“Minha primeira experiência com fusão de empresas foi em 1989: a Cetel foi incorporada pela Telerj. E, nesse processo, aprendi como ‘não’ se deve fazer uma fusão. Às vezes, valorizo mais o aprendizado de como não fazer as coisas do que como fazê-las.

“Com a fusão, começou outra fase da minha vida, porque a Telerj era simplesmente a segunda maior empresa do Brasil. E eu, que já era gerente do departamento de planejamento técnico da Cetel, passei a ser engenheiro comum na Telerj. Mas, depois de um ano, virei gerente de planejamento ali também.

“Passados quase seis anos, fui convidado a ser o gerente de planejamento técnico de todo o Sistema Telebrás. Dediquei-me por 21 anos ao sistema, que deixei em 1996, e devo minha capacitação técnica a ele. Uma das razões fundamentais para o sistema brasileiro de telecomunicações no Brasil ser o que é hoje é justamente o método de capacitação técnica que a companhia oferecia a seus empregados. O Sistema Telebrás tinha grande preocupação com a formação de recursos humanos e produziu excelentes profissionais.”

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Demais operadoras móveis

Participação no segmento de pós-pago (referente ao quarto trimestre de 2012)

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1997, um ano movimentado“Algumas fases da nossa vida são especialmente movimentadas. O ano de 1997 foi assim para mim. Logo no início, fui ser assessor especial do ministro [das Comunicações] Sérgio Motta, trabalhando em atividades que precederam a privatização do sistema brasileiro de telecomunicações. Como, para aumentar a atratividade e o potencial aporte de capital, o melhor era separar as empresas, trabalhei na cisão das de telefonia móvel e fixa. Também ajudei na formulação da nova Lei Geral de Telecomunicações, aprovada em meados daquele ano. E ainda passei uma temporada em Genebra, na Suíça, participando da UIT [União Internacional de Telecomunicações] e fazendo a seleção das firmas de consultoria que nos ajudariam a desenhar os processos de regulamentação e pré-privatização.”

O projeto de uma vida“Em novembro de 1997, a Anatel, como se batizou a agência reguladora brasileira, passou a funcionar. E o ministro me convidou para ser um de seus primeiros diretores, com mandato de sete anos. A Anatel foi o projeto da minha vida; é muito desafiador começar algo do zero, especialmente dentro da administração pública, em que tudo é muito complexo e difícil.

“A cada três semanas, tomo café com alguns funcionários aqui na Telefônica para trocarmos ideias e eu costumo lembrar nesses encontros que, no início da Anatel, não tínhamos mesa, nem cadeira, nem computador, nem processos, nem procedimentos. Era a primeira agência reguladora do Brasil de qualquer setor! Sinto muito orgulho de ter feito parte daquela equipe de pessoas, comandada pelo brilhante Renato Guerreiro [então presidente da Anatel], um brasileiro sério, comprometido, que infelizmente não está mais conosco.”

Por um novo Estado“Com a Anatel, queríamos criar um novo conceito de Estado, que fosse percebido pelos brasileiros como um organismo que dá atenção às pessoas e as respeita, que se preocupa com o que está acontecendo e que as atende bem. Acho importante resgatar isso, porque o Brasil preserva muito pouco sua memória.

“No final de 1997, coube a mim visitar as instalações do Ministério das Comunicações em São Paulo que seriam aproveitadas para a Anatel – eram malconservadas e tinham quantidade insuficiente de servidores. De volta a Brasília, escrevi no relatório: ‘Não é esse o Estado de que quero fazer parte’. Com base na experiência, iniciamos o processo de implantar escritórios regionais que mostrassem o que vinha a ser a Anatel. Por exemplo, criamos a sala do cidadão, que é o local onde a pessoa pode apresentar suas demandas e obter informações.

“Outro motivo de orgulho foi criar, já em agosto de 1998, o primeiro call center de atendimento às demandas da sociedade, que tinha o sugestivo número 0800 33 2001. Era simbólico, porque, em 2001, esperávamos ter 33 milhões de linhas no país; lembremos que, naquela época, o Brasil tinha apenas 20 milhões de usuários de todos os serviços de telecomunicações. Hoje são 370 milhões, o que dá uma ideia da envergadura do trabalho feito. A figura do call center, que nem existia dentro da administração pública, chegou já oferecendo o atendimento 24 horas por dia, 7 dias por semana, o que até hoje muitas empresas privadas têm dificuldade em oferecer.”

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“Em 1998, o Brasil tinha apenas 20 milhões de usuários de todos os serviços de telecomunicações. Hoje são 370 milhões, o que dá uma ideia da envergadura do trabalho feito”

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Promessas ousadas e cumpridas“Em abril de 1998, após o falecimento do ministro Sérgio Motta, o ministro Luís Carlos Mendonça de Barros separou as equipes. A Anatel cuidava do arcabouço regulatório e o grupo do Ministério das Comunicações conduzia as privatizações, em conjunto com o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social]. Na primeira semana de dezembro de 1997, eu integrava um grupo de 80 pessoas, entre operadores de telecom, agências de governo, escritórios de advocacia, representantes de bancos etc., que participavam de uma conferência em Aspen, nos Estados Unidos, para discutir as regras. Enquanto isso, aqui, a Anatel colocava em consulta pública o primeiro documento de todo esse processo, que era o Plano Geral de Outorgas.

“Nosso plano era ousado e me lembro do ceticismo dos americanos quanto à capacidade de execução. Eles nos perguntaram quando pretendíamos abrir esse mercado e, quando eu disse que estávamos trabalhando para que acontecesse até meados de 1998, duvidaram. Mas, de fato, o leilão de privatização aconteceu em 29 de julho de 1998.”

Inovações tecnológicas deixam marcas profundas“Em minha carreira, consegui participar de muitas iniciativas inovadoras. Cito duas: em 1990, eu estava na equipe da Telerj que lançou o primeiro sistema de telefonia móvel do Brasil. E, dois anos mais tarde, durante a Eco 92, conferência que reuniu representantes de 192 países no Rio de Janeiro, todo o atendimento foi realizado por nós, da Telerj. Tratou-se da primeira expansão sob demanda de telefonia móvel celular feita no Brasil e foi um dos projetos mais marcantes para mim. Com tanta bagagem técnica, hoje, na Telefônica Vivo, há poucos desafios tecnológicos que eu não saiba como enfrentar.”

O fim da fase governamental“Em meados de 2004, quando era vice-presidente da Anatel, embora faltasse um bom tempo para meu mandato terminar, decidi sair do governo. Achei que já tinha dado minha contribuição ao país. Como a remuneração é baixa no Estado, meu sonho de servi-lo só pôde ser levado adiante porque muitas pessoas ajudaram, principalmente minha esposa. Ela é médica e, quando eu trabalhava em Brasília, foi quem mais contribuiu financeiramente para a família. Era chegada a hora de eu contribuir de volta, como chefe da família.

“Também pesou um pouco o fato de eu já estar havia nove anos fora do Rio de Janeiro, meu lugar, meu lar. Minha família até morou dois anos e meio em Brasília comigo, mas voltou para o Rio – e eu fiquei nesse vaivém de avião.

“Tenho muito orgulho de ter sido servidor público e acho que todas as pessoas da vida privada deviam dar uma parcela de seu tempo para o Estado, para a coletividade. Valorizo demais o serviço público, porque acho impossível um país desenvolver-se, e desenvolver sua cidadania, sem um serviço público forte. Sou absolutamente contrário às pessoas que depreciam os servidores públicos; o serviço público é fundamental e respeitado em qualquer país sério.”

Carreira internacional“Ao sair da Anatel, eu tinha de ficar um tempo fora do mercado brasileiro, como estabelece a lei, embora recebesse muitos convites para trabalhar em universidades, organismos multilaterais e empresas. Então, a Telefónica me contratou para trabalhar fora do Brasil, primeiro na Espanha, depois no Peru.

O que esperar da inovação sob Valente

O domínio do mercado brasileiro de telecomunicações, tanto pela experiência prática como pelo conhecimento do arcabouço institucional, pesou favoravelmente para o líder Antonio Carlos Valente, mas seu foco declarado em inovação e tecnologia pareceu sinalizar uma mensagem ainda mais importante do Grupo Telefónica ao escolhê-lo e mantê-lo como presidente da subsidiária brasileira: “Queremos inovação no Brasil”. E é, de fato, o que ele vem entregando. O melhor exemplo disso é a Academia Wayra Brasil, que em dois anos investiu mais de R$ 2 milhões em startups e da qual ele fala com entusiasmo indisfarçável – o executivo faz questão de acompanhar a aceleradora pessoalmente. Durante a entrevista, ele comentou dois projetos em detalhe:

• Um aplicativo similar ao Google Maps que mapeia bairros pouco urbanizados e evitados pelo Google no Brasil, como o da favela de Paraisópolis, em São Paulo. • Soluções NFC, ou Near Field Communication, uma tecnologia de comunicação de curta distância que pode ser uma alternativa ao atual cartão de crédito. Valente ainda listou as frentes de inovação da subsidiária brasileira que estão sob seu comando que mais o têm entusiasmado: estão sendo desenvolvidos projetos tecnológicos para o segmento de saúde, o financeiro (como os serviços bancários por meio de tecnologia móvel) e o de serviços públicos (como a medição remota de consumo de energia elétrica e de água e esgoto).

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“Eu me mantive por dois anos na presidência da subsidiária peruana e foi uma experiência riquíssima, pessoal e profissionalmente. Eu, que vinha do setor público, já saltei para uma multinacional privada e fui trabalhar em outro país, com outra cultura, com pessoas que não conhecia, comunicando-me em outro idioma. Isso exige de qualquer gestor uma imensa capacidade de adaptação e eu percebi que gosto desse tipo de desafio.

“Acho que os executivos brasileiros se destacam mundialmente em capacidade de adaptação, inclusive, talvez pelo fato de o Brasil ser o país tão complexo que é. Os brasileiros são muito conciliadores e dedicam-se realmente a entender a cultura alheia. Eu me dediquei tanto a entender o Peru que me apaixonei pelo país.

“No Peru, tive a experiência de fazer dois projetos de fusão e aquisição: a compra dos ativos da Bell South, que incorporamos à Telefónica Móviles Peru, e a fusão da Telefónica Móviles Peru com a Telefónica Peru. Creio que esses dois processos foram bem-feitos e aprendi muito com eles.”

Erros e aprendizados “Na vida, muita coisa acaba não dando certo. Isso acontece com todos e aconteceu comigo muitas vezes, não há por que negar. Algumas situações não foram tão bem-sucedidas quanto eu esperava, outras não saíram exatamente como o previsto.

“Um exemplo? Lembro-me de quando, na Anatel, implementamos o Código de Seleção de Prestadora no Brasil, em 2 de julho de 1999, e tivemos uma grande pane no país. Fiquei 48 horas sem dormir. Não posso chamar isso de ‘fracasso’, porque o processo foi corrigido ao longo do tempo. Fracasso é o que não prospera; foi, isto sim, uma crise – e das grandes.

“Gosto de diferenciar fracassos e crises para absorver melhor as lições de cada situação. Um exemplo de crise foi a da pane de nosso serviço de conexão à internet, o Speedy, entre 2008 e 2009. Mas acho que, pela maneira como respondemos ao problema, consolidamos efetivamente o nome Telefônica no Brasil. Agimos com ética, seriedade e transparência, assumindo nossas falhas – e saímos muito mais fortes do que entramos. Acredito que o episódio tenha se tornado um estudo de caso de como administrar uma crise com transparência. É óbvio que ninguém gosta de crise, nem de mencioná-la, mas é preciso saber administrá-la da melhor maneira possível.

“Gosto de diferenciar fracassos e crises, para absorver melhor as lições de cada situação. Um exemplo de crise foi a da pane do serviço de internet Speedy, mas, ao tratá-la com transparência, consolidamos o nome Telefônica no Brasil. Um exemplo de fracasso? Não ter adquirido a GVT”

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“Já um exemplo de fracasso foi, sem dúvida alguma, a não aquisição da GVT pela Telefónica. Desejávamos muito comprar a GVT e infelizmente acabamos perdendo a oportunidade. Não importa a razão pela qual isso aconteceu, que não foi muito canônica; tratou-se de um fracasso e, portanto, foi doloroso. Eu estava particularmente empenhado em fazer isso acontecer.

“Erros às vezes podem ser desafios que não conseguimos enfrentar na velocidade necessária. Por exemplo, a Lei do SAC, que entrou em vigor em 2009, representou um avanço para o Brasil, mas, para as empresas, constituiu uma mudança muito profunda num período relativamente curto. Imagine o impacto das novas exigências de eficiência de atendimento em uma empresa como a Telefônica Vivo, que tem mais de 30 mil pessoas trabalhando no call center. Não é uma operação fácil de mudar.

“De qualquer modo, acredito que aprendemos muito com nossos erros, assim como aprendemos com os acertos. Não é preciso viver ambas as situações para ter um aprendizado, logicamente; você pode estudar o que outros viveram. Mas, sem dúvida, as experiências pessoais são mais marcantes; causam maior impacto.”

Um caso extremo“Se formos falar de sucesso, a história é longa, com vários desafios vencidos, tanto na área tecnológica como na gerencial. Quero destacar, porém, a recente fusão entre a Telefônica e a Vivo, um processo extremo, difícil para qualquer corporação, e que foi particularmente bem-sucedido em nosso caso, sob todos os ângulos possíveis.

“Nossos acertos começaram pela integração societária; a aprovação da fusão se deu no final de setembro de 2010; em dezembro, convocamos os comitês especiais para fazer a avaliação das duas empresas; e, em maio de 2011, as duas empresas já estavam integradas societariamente, com apenas uma ação em bolsa de valores, a Telefônica Brasil, ON e PN.

“A integração operacional aconteceu de forma acelerada, com a implementação de soluções para o cliente, seguida da integração de call center e de back office, e do estabelecimento de uma única marca comercial, a Vivo. Desde janeiro de 2013 estamos todos em um mesmo prédio; talvez essa seja a prova material de uma empresa que até setembro de 2010 não existia – eram duas companhias separadas, com equipes, espaços físicos, processos e marcas distintos.

“Hoje, ninguém duvida que haja uma só Telefônica Vivo, com a mesma marca, a mesma identidade, em um mesmo edifício e com um conjunto de profissionais de altíssima performance. O bem-sucedido investimento em um novo data center, um dos primeiros projetos conjuntos pós-integração, foi emblemático nesse sentido. É uma alegria enorme ver agora, com maior distanciamento, que conseguimos fazer isso da maneira como foi feito e num espaço de tempo tão pequeno.

“O interessante é que nossa integração fortaleceu nossos dois pilares: atender com qualidade e com inovação.”

Números da Telefônica

29,1%é seu market share no segmento mobile brasileiro

Está presente em cerca de

3,7 cidades brasileiras, 3,1 mil delas com acesso à rede 3G

mil

R$ 24,3 bilhões é o total previsto de investimentos no Brasil no período 2011-2014

O Grupo Telefónica atua em

25países

A receita mundial totalizou em 2012 o montante de

62,3 bilhões de euros

São 131,5 milfuncionários no mundo

19,1 mil deles no Brasil

R$ 33,9 bi no Brasil

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Acessos móveis Acessos fixos (inclui telefonia e banda larga fixas e TV por assinatura)

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Inovação em conectividade, aplicativos e plataformas“Eu me orgulho de ter contribuído para implementar no Brasil a aceleradora de startups criada pelo Grupo Telefónica em 2011: Academia Wayra. Trata-se de criar um ecossistema baseado no conceito de inovação aberta e que tem seu gatilho na Campus Party [evento de inovação tecnológica, internet e entretenimento eletrônico em rede]. Identificamos projetos e jovens empreendedores de alto potencial e incubamos seus negócios em nossa academia: não oferecemos apenas apoio financeiro a eles; damos-lhes acesso a plataformas, a nossos experientes executivos, a escolas de negócios. E colocamos os produtos em que eles vêm trabalhando em nosso portfólio de produtos em desenvolvimento, preparando o mercado para eles.

“O fato é que a Telefônica Vivo está trabalhando muito com inovação tecnológica, algo que tem a ver com minha história. E não estamos trabalhando fortemente apenas na questão da conectividade, como a maioria das operadoras; estamos trabalhando também nos aplicativos e plataformas. Esta companhia até pode ser entendida num primeiro momento como uma prestadora de serviços de telecomunicações, mas, na realidade, a dimensão do nosso trabalho vai além: esta companhia transforma vidas. E é isso que me motiva e motiva a todos nós. Quando chegamos a um município em que nenhuma operadora está presente com linhas de telefonia móvel, transformamos a vida das pessoas – para melhor.”

Responsabilidade com os stakeholders“Venho fortalecendo bastante a atuação da Fundação Telefônica no Brasil, que tem tudo a ver com minha visão de servir a sociedade, algo que carrego desde os tempos de governo. Vem dando certo.

Por exemplo, nosso projeto na cidade paraense de Belterra – transformar a vida de uma comunidade no interior da Amazônia com o desenvolvimento das pessoas e a geração de novas possibilidades econômicas – está repercutindo positivamente em importantes fóruns internacionais. Vale dizer que ele foi lançado em 2010 pela Vivo, ainda como empresa isolada.

Outro projeto maravilhoso nosso, concluído no final de 2012, foi o de oferecer conectividade em cem escolas rurais do Brasil afora. É um projeto integrado, que inclui conectividade, disponibilização de equipamentos e aplicativos para as crianças e a contribuição de nossos profissionais para a formação delas. Creio que a vida das crianças vai sofrer uma melhoria radical.

“Agora, embora a responsabilidade social seja uma questão muito importante, obviamente, mantenho meu foco em todos os nossos stakeholders: acionistas, colaboradores, o mercado, as autoridades dos poderes executivo e legislativo, o Ministério Público, os consumidores. Um presidente nunca pode se esquecer desses grupos de interesse.”

Liderança e referências“O Steve Jobs, sem dúvida, é modelo para mim, tanto pela inovação como pela permanente tentativa de fazer com que as coisas atendam de fato aos anseios dos usuários. Outro executivo que me serve como referência é Jack Welch, pela capacidade que teve de construir uma empresa tão vitoriosa como a GE naquele momento histórico (1981-2001).

“No Brasil, temos Antônio Ermírio de Moraes, referência pela ética, pelo trabalho, pela dedicação; ele construiu um império baseado nessas três características.

Uma cronologiaA trajetória profissional de Antonio Carlos Valente

1975 • Começa a trabalhar na

Cetel, empresa do Sistema Telebrás, no Rio de Janeiro

1989• Com a incorporação da Cetel

pela Telerj, passa a integrar esta. Era gerente, volta a ser apenas engenheiro

1990• É promovido a gerente de

planejamento da Telerj. Nesse ano, a empresa carioca do Sistema Telebrás lança o primeiro sistema móvel do Brasil

1995• É convidado a ser gerente de

planejamento técnico de todo o Sistema Telebrás

perfil ceo 13

“Existem grandes líderes que me inspiram fora do contexto empresarial – e seus conhecimentos podem ser transferidos para outros contextos. Winston Churchill é o principal deles.

“Meu conceito de liderança? Já que, para mim, o êxito sempre é resultado do trabalho em equipe, como líder, preciso criar condições para que a equipe se sinta segura e confiante, garantindo principalmente que os méritos sejam reconhecidos.”

Quatro pontos cardeais para o êxito “Algumas coisas na vida acontecem por acaso e, nessas situações, tudo a fazer é saber reconhecer o fato e deixar-se levar. Conheci o ministro Sérgio Motta por acaso, não planejei conhecê-lo e isso acabou sendo extremamente importante em minha trajetória.

“Sobre outras coisas, contudo, nós temos controle. E, entre estas, defendo que existem pelo menos quatro pontos cardeais que predispõem as pessoas ao sucesso. Eu sempre os usei em minha vida e os recomendo aos outros.

“O primeiro é o estudo: sou uma pessoa absolutamente apaixonada pela técnica, acho que ela faz total diferença e invariavelmente amplia a chance de alguém ser bem-sucedido.

“O segundo ponto é a dedicação. Uma pessoa deve se dedicar àquilo que faz, o que significa ter muito foco. Você pode ficar trabalhando entre as oito horas da manhã e as cinco da tarde, mas, se ficar entre as oito e as sete, por exemplo, vai conseguir produzir mais, porque vai se dedicar mais. Infelizmente é assim.

1997• Assume o cargo de assessor

especial do então ministro das Comunicações, Sérgio Motta. Passa alguns meses em Genebra, tornando-se membro das comissões de avaliações da UIT. Em novembro, passa a integrar o conselho diretor da recém-criada Anatel

2006• Assume a presidência do

conselho de administração da Telefônica no Brasil 2011

• Passa a ser também presidente da Vivo Participações. Com as empresas integradas, torna-se diretor-presidente da Telefônica Vivo (Telefônica Brasil). Assume a presidência da Câmara Espanhola de Comércio no Brasil

2007• É nomeado presidente

do Grupo Telefônica no Brasil e da Telefônica São Paulo

2004• Deixa a Anatel

e aceita convite da Telefónica para trabalhar na Espanha. Em seguida, assume a presidência do grupo no Peru

“O terceiro ponto que considero absolutamente fundamental ao êxito é a paixão; toda pessoa deve ter aquela voz interior lhe dizendo: ‘Quero fazer isso’. Outro dia, alguém comentava o fato de os profissionais mudarem de emprego simplesmente porque ganharão mais. Eu acho que essa é uma razão insuficiente para mudar de emprego: é preciso haver paixão, desejo.

“O último diferencial é a humildade. Você tem de reconhecer que, na vida, nada está tão suficientemente bem-feito que não possa ser melhorado.”

Hábitos saudáveis“Eu era um improvável e uma das coisas que me coloquei, desde muito pequeno, é que nunca iria dormir sem ler alguma coisa. E faço isso até hoje: sempre leio algo antes de dormir. Durmo menos, mas durmo bem. Além de gostar muito de ler, aprecio música e fotografia. De esporte, faço só o que o médico manda, nada mais [risos].

“Acho que sou feliz, na medida em que me orgulho de procurar trazer um pouco de paz para meu entorno. Sempre quero ajudar as outras pessoas. Se, por meio das minhas ações, consigo isso, fico feliz.”

Liderança setorial“Sei que temos muito que melhorar no atendimento aos brasileiros, tanto na Telefônica Vivo quanto no sistema como um todo. O consumidor merece um atendimento com qualidade e inovação. O Brasil tem várias dificuldades a superar, como a da escassez de antenas, o que é complexo, porque depende das legislações municipais. Eu tenho me empenhado para resolver esse problema, não só como presidente desta empresa, mas também como líder da indústria.” n

2008• Torna-se presidente da Telebrasil e do

SindiTelebrasil, entidades que reúnem as empresas de telecomunicações brasileiras (respectivamente, associação civil e sindicato)

14 ceo pesquisa

pesquisa

Os CEOs globais estão mais otimistas, inclusive com o Brasil

Os líderes das corporações mundiais estão mais otimistas em relação ao desempenho da economia global e também mais confiantes no Brasil, que se destacou como o terceiro mercado mais promissor no que se refere a oportunidades de crescimento para as empresas, atrás apenas de China e Estados Unidos. Os líderes brasileiros mostram-se particularmente otimistas, acima da média mundial e bem mais do que estavam um ano antes.

Essas são as principais conclusões da 16ª Pesquisa Global com CEOs, divulgada pela PwC, que ouviu 1.330 líderes empresariais de 68 países para produzir um retrato das percepções e estratégias adotadas pelas maiores companhias mundiais. Integra a sondagem a 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, que traz a visão dos principais líderes que atuam no país.

Ainda se reconhecem sombras no horizonte por causa da crise financeira global, há a insegurança gerada pela possibilidade real de catástrofes naturais e nota-se cautela, mas o otimismo pode ser mais claramente observado nos números:

• 52% dos CEOs consultados ao redor do mundo creem que a economia permanecerá estável nos próximos 12 meses – no ano passado, essa era a percepção de 48% dos entrevistados.

• 15% deles acreditam que o Brasil é o mercado mais promissor em termos de crescimento, enquanto a China teve 31% das escolhas e os Estados Unidos, 23%.

• No Brasil, o contingente de líderes otimistas em relação à estabilidade econômica em 2013 é de 56% do total. No ano passado, 40% dos entrevistados manifestaram essa posição.

Embora ainda predomine a cautela nas respostas dos 1.330 líderes empresariais de 68 países ouvidos na 16ª Pesquisa Global com CEOs, realizada pela PwC, já são 52% os que apostam em uma economia estável nos próximos 12 meses. E o Brasil é considerado o terceiro mercado mais promissor para as empresas, apesar do baixo crescimento de 2012

pesquisa ceo 15

Brasil: crescimento acelerado nos próximos três anos

A 16ª edição da Pesquisa Global com CEOs, realizada anualmente pela PwC, define dez mercados como os mais propícios para a expansão das empresas em 2013: China, Estados Unidos, Brasil, Alemanha, Índia, Rússia, Indonésia, Reino Unido, Canadá e Japão. Eles são classificados, entretanto, em diferentes categorias de crescimento em três anos, até 2015, conforme as percepções dos líderes empresariais mundiais.

Segundo a pesquisa, o perfil desses países no médio prazo varia do seguinte modo:

• Países em crescimento acelerado. Encaixam-se nessa classificação apenas três países: o Brasil, a Indonésia e a África do Sul. Para o Brasil, ingressar nessa categoria é uma novidade e isso se deve à expectativa de expansão de sua economia em torno de 4% ao ano entre 2013 e 2015. A Indonésia, que pela primeira vez integra a relação dos “top 10”, tem crescimento anual projetado em 6,2%, em média, nos próximos três anos. O crescimento previsto para a África do Sul é de 3,6%.

• Países que crescem, mas são suscetíveis a turbulências. Os Estados Unidos, com crescimento estimado em 2,4%, estão nessa categoria, embora haja boas expectativas em relação a sua economia. Ainda integram o grupo Canadá, Austrália, Japão e países da União Europeia menos afetados pela crise – Alemanha, Polônia, França, Reino Unido, Holanda e Irlanda.

• Países que crescem, mas sofrem desaceleração econômica. A China, que é a número um entre os dez mercados eleitos pelos CEOs, encaixa-se na categoria dos que sofrem desaceleração econômica, ainda que a expansão esperada para seu PIB seja superior a 7% por ano. É acompanhada por Índia, Arábia Saudita e Turquia.

Como revela a pesquisa, os CEOs estão atentos a oportunidades tanto em mercados mais maduros como nos que estão em crescimento; não há uma predisposição maior para nenhum dos lados. O que eles levam em conta em suas decisões de negócios em cada país são as oportunidades existentes vis-à-vis os riscos potenciais.

5%

10%

5%

31%12%

6%

15%

8%

23%

Canadá

Índia

JapãoEstados UnidosChina

Alemanha

Brasil

Rússia

Reino Unido

7%Indonésia

Mercados mais promissores

Obs.: A pesquisa solicitou aos CEOs que assinalassem os três países, excluindo o da sede de seu negócio, que consideram mais importantes para o crescimento global da corporação nos próximos 12 meses; metade dos dez principais é emergente.

16 ceo pesquisa

O otimismo não se limita a esses dados. Quando se fala em expectativa em relação aos resultados do próprio negócio, o ânimo também aumentou no Brasil, de 42% para 44%, e em todo o bloco BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China –, onde esse cenário é apontado por 52% dos entrevistados. No plano global, o percentual dos executivos mais confiantes no aumento de receitas anuais reduziu-se – de 40% em 2012 para 36% agora –, mas isso se deve à amostragem europeia, que jogou os números para baixo. A explicação é a difícil situação vivida no continente, que levou apenas 22% dos líderes a manifestar confiança. Ainda em relação à expansão das próprias empresas, em uma perspectiva de três anos, mais CEOs aumentam seu nível de confiança, com os mais otimistas chegando a 46% (trata-se de dez pontos percentuais a mais do que no curto prazo, mesmo isso representando um recuo de um ponto percentual na comparação com a pesquisa anterior). Entre os BRICs, o índice cresce para 57%. Já no Brasil, menos CEOs mostram-se tão confiantes no médio prazo: 40%.

O que tira o sono dos líderesOs líderes corporativos mundiais apontam como seu maior temor a instabilidade social nos países onde atuam, o que é indicado por 75%. Entre os brasileiros, a maior preocupação são os ataques cibernéticos ou falhas nas conexões de internet.

Quando focam especificamente fatores econômicos ou políticos inerentes aos negócios, os líderes mundiais revelam como maior temor a volatilidade e o crescimento econômico incerto, item assinalado por 81% do total. Entre os CEOs do Brasil, são a corrupção e o suborno que constituem a principal preocupação, manifestada por 69% da amostra – e, entre os BRICs, 68% dos líderes declaram ter a mesma inquietação. Quando se leva em conta o universo global abrangido pela pesquisa, o suborno e a corrupção perdem importância: eles são mencionados por 41% dos entrevistados.

Os fatores capazes de influenciar negativamente o desempenho das corporações enfatizados por mais CEOs são a carga tributária e a falta de qualificação profissional dos funcionários para manter as operações. Entre os líderes entrevistados, 62% consideram a carga tributária crescente sua maior ameaça e 58% elegem a falta de qualificação. Para os brasileiros, esses dois itens incomodam ainda mais; são destacados por 71% dos entrevistados.

A infraestrutura insuficiente permanece como um dos grandes entraves à evolução dos negócios no Brasil, segundo 62% da amostra. Entre os BRICs, a questão é indicada por 54% dos CEOs, mas, no plano global, apenas 35% dos entrevistados demonstram ter essa preocupação. Em compensação, enquanto os custos de energia e das matérias-primas tiram o sono de apenas 38% dos entrevistados no Brasil, no âmbito global, são preocupações primordiais para mais da metade dos líderes – 58% da amostra BRIC e 52% da amostra total.

Muito confiantes no crescimento das receitas em 2013

44%

Muito confiantes no crescimento das receitas em 2013

36%

49%Mais ou menos confiantes

45%Mais ou menos confiantes

4%Pouco confiantes

15%Pouco confiantes

2%Nada confiantes

2%Nada confiantes

45entrevistados

do Brasil

1.330entrevistados

globais

pesquisa ceo 17

Receitas de enfrentamentoOs CEOs estão buscando ativamente estratégias e táticas para fazer frente a seus problemas e conferir resiliência aos negócios em meio a incertezas. Os líderes entrevistados vêm optando por três diferentes abordagens:

1. Mirar oportunidades inexploradas.A prática mais comum tem sido focar iniciativas cuidadosamente definidas, concentrando os esforços principalmente em seus mercados. Expandir os negócios para outros mercados, ampliar seus domínios por meio de fusões e aquisições e realizar vários investimentos simultâneos são práticas encaradas, neste momento, com extrema cautela e reserva.

Cerca de dois terços dos entrevistados optaram por manter o foco em iniciativas selecionadas, em vez de mirar várias tentativas e colher os resultados das que forem bem-sucedidas. A alternativa tem sido pesar as opções, fazendo poucos e inteligentes investimentos, com o objetivo de conferir maior robustez às corporações.

A aposta de quase metade dos líderes mundiais tem sido em investir no crescimento orgânico em seus mercados. No Brasil, essa é a opção de 44% dos entrevistados. Na pesquisa global, é apontada por 32% dos CEOs e, entre os BRICs, 37% escolheram

Quantos acreditam que... Brasil BRIC Global

...o ritmo de crescimento do PIB da China cairá para menos de 7,5% ao ano?

47% 40% 45%

...os Estados Unidos continuarão em recessão? 36% 33% 31%

...as tensões militares ou comerciais afetarão o acesso a recursos naturais?

42% 44% 42%

...haverá ciberataques ou falhas duradouras e abrangentes das conexões de internet?

29% 40% 33%

...haverá instabilidade social em países nos quais suas empresas mantêm negócios?

33% 25% 22%

...acontecerão rupturas na União Europeia? 42% 47% 44%

...desastres naturais paralisarão centros comerciais e industriais?

44% 42% 38%

...haverá crises na área de saúde (pandemias virais ou interrupções no suprimento de água e alimentos)?

44% 49% 44%

esse caminho. Apenas 13% dos entrevistados apontaram fusões e aquisições como iniciativa adotada sob a atual conjuntura.

2. Ampliar o foco no cliente.Independentemente do país de atuação, uma escolha comum entre os CEOs parece ser a ampliação da base de clientes; trata-se de uma das três prioridades de investimentos, anunciada por 51% dos líderes mundiais. Aumentar a eficiência global (49%) e aprimorar o atendimento ao cliente (38%) vêm na sequência. No Brasil, 42% dos CEOs estão optando por investir na capacidade de produção, enquanto a ampliação da base de clientes e a melhoria do atendimento têm, cada uma, a indicação de 40% dos entrevistados.

Justifica-se o fato de quase metade dos líderes mundiais tratar as mudanças dos padrões de consumo como séria ameaça, tanto nos países mais ricos quanto nos emergentes. Nos primeiros, imersos em processos recessivos, os gastos dos consumidores cresceram, em média, 2,1% ao ano entre 2000 e 2011, ante um índice anual de 5,7% nos países em desenvolvimento. Os segundos, por sua vez, têm de lidar com a crescente diversidade de consumidores, em relação ao poder de compra e a preferências, tanto quanto os primeiros, se quiserem aumentar seu conhecimento sobre os consumidores – o que é um requisito para a ampliação da base de clientes.

18 ceo pesquisa

Uma surpresa: inovação em baixa

Presente em todos os manuais das melhores práticas corporativas como a chave para a conquista e manutenção de níveis cada vez mais elevados de competitividade e como o segredo para a perenização dos negócios, a inovação não está relacionada entre as primeiras prioridades das companhias neste momento de inquietação econômica mundial. É o que aponta, de maneira surpreendente, a pesquisa realizada pela PwC.

O quesito “pesquisa, desenvolvimento e inovação” ficou, considerando o total das respostas, na quinta posição na escala de prioridades dos CEOs em todo o globo, sendo mencionado por apenas 32% dos entrevistados. Entre os CEOs ouvidos nessa sondagem, 67% afirmaram que planejam aumentar a capacidade de suas empresas no quesito P&D, mas somente 17% confirmaram que estão dispostos a realizar grandes mudanças em seus programas.

Apartando dos resultados globais as respostas dos executivos que atuam nos BRICs, o que se vê é uma elevação do item P&D para o terceiro posto entre as prioridades, apontado por 39% dos entrevistados. No entanto, quando são colocados à parte os depoimentos dos CEOs brasileiros, o quadro é diferente.

A inovação obteve apenas 29% das preferências. No Brasil, estão à frente, na relação de prioridades, investir no aumento da capacidade de produção (42%), ampliar a base de clientes (40%), aprimorar o atendimento ao cliente (40%) e melhorar a eficiência operacional (36%).

Ampliando a comparação entre os dados colhidos em diferentes regiões do planeta, as variações são ainda mais acentuadas. Há maior predisposição para os investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação entre os CEOs da África, Ásia-Pacífico e América Latina do que entre os de outras regiões. A explicação para isso possivelmente seja a busca por se equipararem às nações mais desenvolvidas.

O trabalho também aponta que, tendo em vista a necessidade de investimentos para respaldar os anseios nessa área, um número considerável de grandes corporações está se valendo de uma abordagem mais imaginativa a seus programas voltados para a inovação, no que se refere tanto a iniciativas visando ampliar e intensificar seus esforços como a mudanças mais radicais em seus modelos de negócio. A ideia é ganhar agilidade e competitividade em face das investidas dos concorrentes e diante das mudanças dos hábitos dos consumidores.

Programa de

redução de custos

Nova aliança estratégica

ou joint venture

Terceirização de um processo

ou uma atividade

Fusão no

mercado doméstico

71

%

33

%

24

%

24

%Brasil

BRIC

Global

62

%

25

%

27

%

24

%

77

%

36

%

31

%

24

%

O que eles estão fazendo para melhorar o desempenho

pesquisa ceo 19

Nesta edição da Pesquisa Global com CEOs, chama a atenção o fato de eles procurarem ampliar sua base de clientes concentrando-se em um conjunto menor e mais focado de estratégias. Por exemplo, estão ampliando o arsenal utilizado para estimular a demanda e fidelizar os clientes, agregando ferramentas como o uso de plataformas de marketing digital e o incentivo ao envolvimento dos consumidores no desenvolvimento de produtos e serviços.

Na pesquisa global, 82% dos consultados disseram que realizarão mudanças nessa área nos próximos 12 meses. Nos BRICs, 79% deram a mesma resposta e, no Brasil, 91%, apesar de essa não ser a maior prioridade declarada pelos executivos brasileiros. No topo das preocupações destes está, na verdade, a gestão de talentos, assinalada por 93% da amostra.

3. Aumentar a eficiência operacional. Espremidas entre as crescentes e diversificadas demandas provenientes da ponta do consumo e os orçamentos restritos, muitas empresas estão buscando novas formas de operação como saída para enfrentar as turbulências.

O corte de custos ainda é a prioridade da agenda brasileira, estando presente nos planos de 71% dos CEOs brasileiros em um período de 12 meses; no ano passado, a mesma proporção de líderes revelou que apelaria para essa iniciativa.

No restantes das amostras, essa solução também é importante, mas está em queda. Entre os BRICs, a proporção diminuiu de 62% na pesquisa anterior para 57% agora. No plano global, caiu de 77% para 70%, levando em conta a mesma base de comparação. Os cortes de custos, contudo, não têm sido indiscriminados, mas cautelosamente definidos, para não prejudicar o desempenho de médio e longo prazo.

Procuram-se estratégias diferenciadasA 16ª Pesquisa Global com CEOs da PwC revela a visão empresarial global predominante e esta é a de que a economia permanecerá estável nos próximos 12 meses. No tocante aos resultados de seus negócios, os BRICs manifestam maior otimismo quanto ao crescimento de suas receitas, enquanto os executivos globais do mundo são mais céticos, especialmente os da União Europeia.

O contexto ainda tem um aspecto sombrio, portanto, mas o Brasil se reafirma nele, segundo a percepção dos líderes mundiais, como um dos mais promissores mercados, mesmo após as dificuldades encontradas para assegurar o ritmo do crescimento econômico.

Na avaliação da PwC, e a pesquisa não deixa dúvidas sobre isso, o cenário atual exige cada vez mais das corporações que elaborem e implementem estratégias diferenciadas tanto para sobreviverem às turbulências econômicas e financeiras como para saírem fortalecidas da experiência, posicionadas em uma rota de crescimento futuro. n

Acesse www.pwc.com.br/pt/publicacoes/institucionais/16-annual-global-ceo-survey.jhtml para conhecer na íntegra a 16ª Pesquisa Global com CEOs, da PwC.

Fusão internacional Venda de participação

majoritária ou saída de

um mercado importante

Internalização de função

ou atividade anteriormente

terceirizada

Encerramento de

aliança estratégica

ou joint venture

18

%

7%

22

%

4%

16

%

16

%

13

%

11%

19

%

19

%

19

%

16

%

20 ceo entrevista

entrevista

Um cientista à procura de negócios do futuro

Fernando de Castro ReinachSócio-fundador do Fundo Pitanga

Cor

del

Imag

ens

entrevista ceo 21

O biólogo Fernando de Castro Reinach já entrou para a história do desenvolvimento científico brasileiro, como um dos fundadores e coordenadores de nosso Projeto Genoma. Agora vem inscrevendo seu nome também na área de negócios. É um dos sócios-gestores do Fundo Pitanga, criado para detectar empresas que vão se tornar gigantes rapidamente e investir nelas

O Fundo Pitanga foi criado em 2011 como uma grande promessa para a inovação brasileira: seus sócios são empresários de mente aberta e afeitos ao risco, e seus gestores, como o senhor, altamente capacitados a identificar a inovação de ruptura e a pôr a mão na massa para impulsioná-la. Todos anseiam pelos primeiros resultados da empreitada: é como se o país tivesse seu Sequoia Capital e nosso Google estivesse às vésperas de surgir. E então? Em dois anos, analisamos 700 projetos e escolhemos um. Isso significa que nossa peneira é muito fina e criteriosa e não que os outros 699 projetos sejam ruins. Nos 700, há um bom número de projetos ótimos, de empresas que daqui a alguns anos serão grandes, mas não vão promover uma inovação radical, tornando-se absurdamente grandes em um tempo muito pequeno.

E o número de projetos analisados é assim tão elevado porque, para encontrar propostas realmente novas, não podemos ter preconceito; é preciso falar com todo mundo que aparece. É claro que pode acontecer de um projeto ser descartado rapidamente, logo que seja apresentado, mas recebemos todos – ao contrário do que faz boa parte dos fundos, que usa filtros como o de investir apenas em empresas que faturam mais de R$ 10 milhões por ano. Eles já reduzem os candidatos de saída.

O que vocês avaliaram para chegar a esse projeto?Tudo. O empreendedor, a ideia, o mercado, o potencial... E tentamos combinar o rigor de não ficar apaixonado por coisas que não são muito novas com uma mente aberta para ver tudo o que aparece pela frente.

Você pega, por exemplo, um sujeito que diz: “Vou abrir um shopping center em uma cidade média no interior de São Paulo”. Ele vai ganhar muito dinheiro, será bem-sucedido, ficará feliz. Mas será mais um. Não é o que buscamos.

Vocês buscam projetos que se tornem absolutamente grandes em um espaço curto de tempo. Essa relação de 700 para 1 era a prevista mesmo?Mais ou menos.

Os projetos que vocês analisaram são somente do Brasil?Não. Uns 90% são do Brasil, mas também recebemos projetos dos Estados Unidos, da Europa e de vários países.

Como o senhor avalia o Brasil em relação à capacidade de inovação, até em face do que viu? Pelo que entendo, o empreendedorismo é uma característica muito forte no Brasil. Mas o tipo de empreendimento que procuramos no Pitanga depende muito da qualidade do desenvolvimento tecnológico no país, de como são as universidades, do que há de pesquisa, do tipo de profissional etc.

As pessoas confundem empreendedorismo com essa “outra coisa”, esse perfil do inovador que buscamos. Um cara que reserva vaga na frente de um estádio e cobra R$ 10 para você estacionar é um empreendedor. Está correndo risco, a polícia vai chegar lá, é ilegal, mas tem a mentalidade empreendedora básica, que é: “Vou fazer uma coisa nova para ganhar dinheiro”.

Já para ser um inovador radical, você precisa ter, além da mentalidade empreendedora, preparo científico-tecnológico. Se for uma nova tecnologia, a pessoa tem de vir de uma universidade ou de um centro de pesquisas. É muito difícil hoje em dia um cara fazer, na garagem da casa dos pais, algo totalmente novo. Pode até acontecer, mas é difícil sem ter nenhuma ligação com a academia.

Então o Brasil vai bem de empreendedorismo, porém mal de inovação...O Brasil responde, sei lá, por 1% ou 2% da produção científica mundial. Então, é óbvio que, se um país é responsável por 10% a 15% da produção científica mundial, ele vai ter mais condições de criar tecnologias ou modelos de negócio inovadores. É importante dar esse desconto ao Brasil.

E eu não acho que, dado o tamanho da ciência brasileira, o país tenha tão poucos projetos assim. Há outro problema que reprime inovadores no Brasil: a falta de tradição em fundos de venture capital. Os acadêmicos daqui nunca pensam que aquela descoberta pode virar uma empresa. A pessoa quer transformar a descoberta em um livro, um curso, um paper científico. Agora, com o surgimento dos fundos, ela vai falar: “Poxa, essa descoberta pode ser um paper ou uma patente?”. Vai-se construir um novo comportamento, mas é um processo e leva tempo.

22 ceo entrevista

Vocês trabalham com universidades também?Não. Nós as visitamos e mantemos contato com elas, tentando estimular as pessoas que estão ali... Meu sonho é que aqueles que estão na universidade estejam lá fazendo o que fazem diariamente, mas, ao perceberem que algo pode virar uma empresa, pensem: “Bom, tem o Fundo Pitanga, que pode me financiar para transformar isso em uma empresa”.

Existe alguma área em que o Brasil tenha vantagem para inovações em relação aos outros países?Biotecnologia, não no geral, mas na agricultura. Nos trópicos somos líderes. É onde o Brasil tem mais chance.

Vocês participarão da gestão do projeto escolhido, como faz o Sequoia?É para funcionar assim: nós aportamos dinheiro para que a empresa seja criada e viramos sócios. Mas não sócios passivos, que ficam lá olhando os resultados. Tentamos ajudar a empresa, abrir portas para ela, esse tipo de coisa.

O nome Pitanga contém alguma mensagem? Eu diria talvez que o modo como escolhemos o nome pode lembrar as pessoas da maior particularidade desse fundo – e que o difere de todos os outros fundos de venture capital que vêm surgindo no Brasil. No Pitanga, o dinheiro é todo de pessoas físicas; não há dinheiro de nenhum órgão governamental nem de empresas. Ele é muito parecido com os primeiros modelos de fundos de venture capital que surgiram na década dourada de 1950 nos Estados Unidos, em que as pessoas começaram a se juntar para investir em grupo.

As oito pessoas que aparecem no nosso site são pessoas físicas, que participam com o dinheiro delas. Investimos no que achamos que vale a pena, sem precisar justificar a ninguém. Não temos regras preestabelecidas – como tamanho mínimo da empresa, por quanto tempo vamos investir etc. Temos um processo decisório muito fácil, porque é só entre nós.

E o nome surgiu nesse contexto de um processo decisório muito fácil. Quando os oito sócios ainda estavam fazendo o projeto, um falou: “Projeto Pitanga”. Depois, na hora de lançá-lo para valer, outro disse: “Ah, deixa Pitanga mesmo”. E assim foi. É um nome simpático.

Todos os sócios são “cidadãos do mundo” e poderiam ter fundado o Pitanga em qualquer outro país. A escolha do Brasil indica uma aposta?Não havia interesse em nos instalarmos em outro país quando o mundo todo quer investir no Brasil. Além disso, é ilusão imaginar que você vai criar um fundo desses no Vale do Silício e ser competitivo. Lá você não tem os contatos, não conhece as pessoas. Aqui pode haver menos projetos, mas não há concorrência. Quando gostamos de uma empresa, não precisamos disputar com outros fundos o direito de investir nem dividir esse direito com mais companhias.

O senhor foi diretor-executivo da Votorantim Novos Negócios por dez anos. Como foi a experiência?Fui para a Votorantim na época em que saí da universidade. Era um trabalho muito parecido com o de hoje. O dinheiro era todo da Votorantim e éramos três gestores. Analisamos milhares de projetos e fizemos 12 investimentos em dez anos. Dos 12, quatro deram certo. Um exemplo é a Tivit, que é uma fusão de dois investimentos nossos; outros, a Alellyx e a CanaVialis, empresas de tecnologia de cana-de-açúcar que vendemos para a Monsanto.

Cor

del

Imag

ens

O primeiro investimento

O primeiro projeto escolhido pelo Fundo Pitanga é de uma empresa de software para automação industrial, a I.Systems, que foi criada por quatro ex-estudantes de engenharia da computação e de matemática da Unicamp. O software tem por base uma técnica de inteligência artificial que faz com que os computadores tomem decisões mais complexas que o binário “sim” ou “não” e é denominada “lógica Fuzzy”. A tecnologia já é utilizada em algumas companhias, mas requer a definição manual de regras. Com o software da I.Systems, essa programação pode ser feita automaticamente.

O Fundo Pitanga não divulga quanto investiu, mas o valor deve ser direcionado à formação de uma estrutura que permita ampliar as vendas no mercado doméstico e buscar parcerias para vendas no exterior e até fora do setor industrial.

entrevista ceo 23

Desconstruindo Fernando Reinach

Fernando de Castro Reinach é um inovador radical. Biólogo especialista em biologia molecular, ele foi um dos fundadores e coordenadores do Projeto Genoma brasileiro, que teve como ponto de partida o sequenciamento do genoma da bactéria Xylella fastidiosa, o que permitiu combater doenças e pragas em cítricos de grande relevância econômica para o Brasil. Nesse projeto, realizado entre 1998 e 2000, ele foi o idealizador da formação de redes de laboratórios para investigação cooperativa, modelo posteriormente adotado em todo o mundo. Em 2003, foi eleito pela revista Scientific American uma das 50 personalidades que mais contribuíram para o desenvolvimento tecnológico no planeta.

Foi só mais um título de reconhecimento em uma carreira repleta de conquistas. Ph.D. em biologia molecular pela Cornell University Medical College (EUA), professor titular licenciado de bioquímica da Universidade de São Paulo (USP), Reinach também é membro da Academia Brasileira de Ciências e comendador da Ordem Nacional do Mérito Científico. Antes de entrar para a área de investimentos,

Hoje o senhor não concilia mais o trabalho acadêmico com a área de negócios?Não há como conciliar, o fundo dá muito trabalho. Você precisa ver projetos, conversar com as pessoas... Temos dois tipos de erros básicos nesse negócio. Um é o erro tipo 1: investir em uma empresa que não dá certo. Esse não é o pior erro. O mais grave é o erro tipo 2: não investir em uma empresa que dá certo [risos].

Vem um sujeito brilhante aqui, expõe sua ideia e, ou porque não prestamos atenção, ou porque somos arrogantes, ou ainda porque achamos que ele é um jovem cabeludo, não investimos. Então, o projeto vira “a” grande empresa. O erro tipo 2 é mortal.

Entre os fundos de venture capital, esse erro é muito comentado, à boca pequena. Errar ao apostar em uma empresa é algo meio esperado; agora, alguém brilhante chegar a você, explicar tudo e você não perceber seu brilhantismo é sinal de que você já não tem um faro tão bom, está velho...

foi secretário de Desenvolvimento Científico do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) e atuou em entidades como a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). É autor de uma coluna semanal no jornal O Estado de S. Paulo e, em 2010, publicou o livro A Longa Marcha dos Grilos Canibais – e Outras Crônicas sobre a Vida no Planeta Terra, pela Companhia das Letras.

Nos anos 1990, foi mordido pela mosca dos negócios, criando a Genomic Engenharia Molecular, laboratório pioneiro em testes de DNA no Brasil. Depois, trabalhou durante dez anos como gestor da Votorantim Novos Negócios, venture capital do Grupo Votorantim. No Fundo Pitanga, ele é gestor e também sócio, ao lado dos empresários Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos (da Natura), dos banqueiros Pedro Moreira Salles, Fernão Bracher e Cândido Bracher (acionistas do Itaú Unibanco), e do executivo Eduardo Vassimon (diretor do Itaú Unibanco). Seu perfil de cientista e homem de negócios ainda é raro no Brasil, mas comum nos EUA: quem tem background técnico vira empreendedor ou gestor de empresa e, depois, investidor.

No Pitanga temos a preocupação de todo mundo ver tudo por isso mesmo. Nós nos dedicamos para não cometer o erro tipo 2. Então, foram 700 empresas ao longo de dois anos porque olhamos uma ou duas por dia no máximo.

Pergunta indiscreta: o senhor já cometeu o erro tipo 2?Na Votorantim tivemos alguns erros tipo 2. Não vou dizer quais foram as empresas; acho que é suficiente admitir que cometemos esses erros. Em relação a uma empresa eu tenho certeza absoluta de que o erro foi meu. n

Acesse www.pwc.com/gx/en/consulting-services/innovation/growing-your-business-innovationimperative.jhtml para conhecer uma publicação da PwC referente ao tema desta Entrevista.

“Para ser um inovador radical, você precisa ter, além da mentalidade empreendedora, preparo científico-tecnológico”

24 ceo artigo

artigo

Mitos e realidade no varejo multicanalA estratégia de múltiplos canais de varejo está envolta em dez mitos que precisam ser urgentemente esclarecidos. Uma pesquisa da PwC realizada em 11 países, e que incluiu pela primeira vez o Brasil, serve de suporte a uma análise realista sobre as rápidas mudanças que vêm acontecendo no setor

As empresas se sentem muito pressionadas para acelerar suas estratégias de operação em multicanais. O tema ocupa boa parte dos planos de expansão das organizações e o comércio online cresceu em média 28% ao ano no período de 2010 a 2012. A oportunidade é, de fato, real, porém um olhar mais aprofundado sobre o tema mostra que há alguns mitos que precisam ser devidamente analisados e discutidos.

As mídias sociais são um exemplo disso. Muito elogiadas e exaltadas como tendência avassaladora, ainda têm, como canais de compra e venda, um grande caminho a percorrer. Estudo sobre os consumidores online realizado pela PwC com 11 mil pessoas em 11 países em 2012 revela que apenas 12% dos consumidores online adquiriram algum item por meio de um site de mídia social. A pesquisa, que inclui pela primeira vez o Brasil, vem desconstruir essa “mitologia”.

Chama a atenção, por exemplo, o fato de que, por mais que o mundo esteja globalizado, e por mais que se reconheça certo padrão mundial, a cultura ainda influencia profundamente a forma como o consumidor se comporta diante de cada canal. Outra surpresa é o poder que o consumidor vem adquirindo para dizer não apenas o que deseja comprar, mas como quer fazer a compra. Agora, ele define sua jornada de compras

munido de smartphone, de computador e das próprias pernas; o varejista não consegue lhe impor um roteiro como antes.

Comentamos a seguir os dez mitos revelados pela pesquisa.

Mito 1: As redes sociais logo serão um canal indispensável de varejoCom exceção da China, as redes sociais ainda não se tornaram um canal de compras e, por si sós, é improvável que adquiram essa importância tão cedo. Contudo, popularizam-se ano a ano e podem impactar as marcas, mesmo sem gerar vendas diretas, devendo ser consideradas nas decisões que envolvem o varejo.

A pesquisa revela três tipos principais de usuários das redes sociais com comportamentos distintos em relação a compras:

• Os “amantes das marcas” interagem com elas pelas redes sociais: 53% destes fazem compras em lojas físicas diária ou semanalmente, em comparação com 45% da amostragem geral, e 45% fazem compras online pelo menos uma vez por semana. Nesse caso, as mídias sociais podem funcionar como indicador de quanto comprarão.• Os “caçadores de promoções” correm atrás de ofertas, concursos e promoções, e correspondem a quase metade

O que leva um consumidor a comprar direto da marca ou do fabricante?

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Por Ricardo Neves e Jorge Inafuco PwC Brasil

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Jorge InafucoGerente sênior da PwC Brasil, especialista em varejo e consumo

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dos entrevistados. Atrair esse tipo de usuário ajuda a gerar mais tráfego para o site corporativo. • Os “viciados em redes sociais”, grupo menor do que os anteriores, são muito ativos, mantêm grande rede de contatos e influenciam a opinião dos demais.

Mito 2: As lojas serão basicamente showrooms no futuroMuitos consumidores do varejo multicanal pesquisam online, mas compram em lojas físicas. A pesquisa constatou que, em vez de canibalizar as vendas, o e-commerce pode gerar tráfego para as lojas: 23% dos respondentes pesquisam, por exemplo, produtos eletroeletrônicos na internet e, então, dirigem-se a uma loja para adquiri-los. Nesse caso, a melhor estratégia é integrar a experiência virtual da internet com o mundo real da loja. Isso explica por que lojas puramente virtuais, como a Amazon, estão investindo em lojas físicas, como quiosques em shopping centers.

Experiência é algo intrínseco ao consumo: a pessoa vai a um lugar, vê algo e o experimenta; essa sensação não muda. O estímulo sensorial possível de ser proporcionado pelas lojas (principalmente ao tato, olfato e paladar) ainda é uma

vantagem do varejo físico. Cabe às lojas o desafio de explorá-los adequadamente. Hoje algumas até já oferecem sofás confortáveis em que se pode ver televisão.

Mito 3: O tablet logo vai superar o computador como dispositivo preferido para compras onlineApesar de tablets e smartphones terem ganhado espaço, a maioria esmagadora dos consumidores ainda usa computadores para comprar online. O que se observa é que os tablets não estão substituindo os computadores, e sim ampliando a experiência online. Possivelmente, muitos leitores deste artigo devem estar conectados na web neste exato momento com seus notebooks, tablets e smartphones. A convergência só aumenta.

Algumas marcas já começam a explorar essa interatividade constante, criando campanhas que exploram a convergência. É o caso de iniciativas feitas durante o intervalo do Super Bowl, o grande laboratório da publicidade mundial. Constatou-se que os consumidores norte-americanos não mudavam de canal durante o intervalo dos jogos não pelo interesse em ver os anúncios, mas porque estavam online. Assim, um anunciante global criou uma

Maior Melhor Melhor

estoque serviço

23% 17% 12% 8% 3%

experiênciaCustomizaçãoOutros motivos

Ricardo NevesSócio da PwC Brasil, líder de varejo e consumo e de consultoria em TI

26 ceo artigo

campanha que interagia com o público nas mídias sociais no decorrer da partida e durante o intervalo e foi um sucesso.Outra tendência em ascensão é o uso de smartphones no fim da jornada de compra, especialmente dentro da loja, seja para comentar a experiência, seja para pagar. Um estudo de 2012 constatou que dois terços das pessoas ligadas à tecnologia acreditam que, até 2020, os smartphones ultrapassarão o dinheiro e os cartões de crédito como opção de pagamento.

Mito 4: À medida que o mundo encolhe, os consumidores globais ficam mais parecidosPela primeira vez na história, são os países do hemisfério sul que estão impulsionando o crescimento global. E a diferença de renda entre pessoas do mundo desenvolvido e em desenvolvimento também vem diminuindo a uma velocidade inédita. A pesquisa afirma que, nos próximos 15 a 20 anos, 3 a 4 bilhões de pessoas entrarão no mercado de consumo, das origens mais variadas e com diferenças de comportamento fundamentais. As cidades que apresentarão o maior aumento anual de vendas no varejo são, em ordem decrescente, Pequim, Xangai, Mumbai, São Paulo, Kuala Lumpur, Buenos Aires, Istambul e Johannesburgo.

Assim, não adianta querer “empurrar” o mesmo produto para todos os consumidores do mundo. Mesmo que as marcas desejadas sejam globais, eles exigem adaptações. Os brasileiros, por exemplo, destacam-se por apontar o preço como principal fator determinante das compras online, enquanto, na Turquia, ter grande variedade de opções de pagamento é quase tão importante quanto as informações sobre produtos – 48% afirmam que isso torna uma loja virtual mais atraente para suas compras. Na França e na China, esse percentual é de apenas 19%.

Mito 5: A China é o modelo futuro do varejo onlineDe fato, a China está na vanguarda de algumas tendências-chave do varejo: 62% dos chineses usam seus smartphones para compras, ante um índice médio de 30% no resto do mundo; 58% preferem tablets, ante 28%; e 56% recorrem a redes sociais, ante 24%. Tiveram de fazê-lo porque a ânsia de consumir era tanta que seria impossível satisfazê-la rapidamente com lojas físicas. Mas a pesquisa mostra que o modelo multicanal e online chinês é único e nem sempre facilmente replicável.

Mito 6: Varejistas nacionais sempre terão uma vantagem sobre os globais por serem “de casa”Não é bem assim. Em várias partes do mundo, empresas estrangeiras estão entrando para as listas dos varejistas preferidos dos consumidores, repetindo o que ocorreu há muito tempo com os fabricantes multinacionais de produtos de consumo.

As redes locais ainda dominam as listas de principais varejistas multicanais, mas as exceções começam a marcar presença de maneira incisiva. Um dos exemplos é o Walmart no Brasil, que entrou no mercado em 1995 e na década passada realizou grandes aquisições. Atualmente, é o terceiro maior varejista do país e conta com mais de 550 lojas. Com seu e-commerce, lançado em 2008, já aparece na quarta posição entre os varejistas multicanais preferidos pelo público brasileiro.

Mito 7: Empresas globais exclusivamente online, como a Amazon, sempre terão vantagem de escala sobre as concorrentes locais similaresMesmo havendo gigantes do comércio eletrônico como a Amazon e o eBay, hoje muitas empresas domésticas que só operam online estão se mantendo sozinhas. Apesar de as gigantes ainda dominarem o mercado, concorrentes menores também estão

Eles não fazem compras onlineEm cada um dos 11 países da pesquisa, uma porcentagem significativa de usuários de internet afirmou que nunca ou raramente compra na rede.

Suíça 11%

Rússia32%

Canadá25%

Brasil23%

França 19%

Holanda 13%

EUA 13%

Reino Unido 12%

Alemanha 12%

China 12%

Turquia 11%

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garantindo suas fatias do bolo, com redes de distribuição mais consolidadas e conhecimento sobre a logística de entregas – o que, no Brasil especificamente, pode ser um problema para quem vem de fora. Sem contar a regulamentação tributária e aduaneira, que pode exigir investimentos altos, mesmo que não se necessite contratar pessoal para lojas físicas.

De qualquer modo, estabelecer uma marca de varejo online multinacional e forte exige um esforço grande e, como os consumidores locais possuem características muito distintas, a falta desse conhecimento e dessa inteligência de mercado pode brecar alguns planos de expansão. Abrir lojas pop-up temporárias ou fazer parcerias e aquisições de players locais pode significar um caminho mais rápido e economicamente mais viável para os grandes competidores globais.

Mito 8: Varejistas têm uma posição melhor do que a das marcas, porque estão mais perto do consumidorOs limites entre varejistas e fabricantes donos de marcas são cada vez mais tênues; os consumidores compram de uns e de outros praticamente sem fazer distinção. A pesquisa aponta que os consumidores estão gradativamente se deslocando em direção aos fabricantes. Na China e nos Estados Unidos, principalmente, mais de 52% das pessoas compraram direto da fábrica ao menos uma vez e, na média geral, esse índice já chega a 35%.

Hoje se discute quem é o “dono” do cliente, o varejista ou a marca. Com as mídias sociais, a marca ficou mais acessível; basta segui-la e, em alguns casos, comprar diretamente com ela. Muitas marcas estão fazendo avant premières na internet, com o lançamento de produtos e outras ações diretas ao consumidor, tentadas a usar o canal do e-commerce.

A grande vantagem do varejista ainda é o conhecimento que pode ter de seus clientes. Segundo a pesquisa, esse ainda é seu grande trunfo no sentido de atrair e manter os clientes.

Mito 9: O varejo online está canibalizando a venda de outros canaisOs consumidores estão gastando mais com seus varejistas multicanais preferidos e não apenas transferindo algumas

compras para um canal diferente. Quase um em cada cinco diz que está gastando pelo menos 25% a mais com seu varejista multicanal preferido. Sem dúvida alguma, essa informação contrasta com o senso comum, que acha que começar uma loja virtual rouba as vendas de suas lojas físicas. E, na realidade, ocorre exatamente o inverso.

Essa dinâmica se mostrou semelhante em todos os países investigados. A pesquisa mostra que no Brasil, por exemplo, 68% dos respondentes disseram despender mais com seus varejistas preferidos depois que começaram a comprar por múltiplos canais. Nos EUA, o número é de 56% e na Rússia, de 49%.

O grande desafio para as empresas, porém, é passar a fazer parte do seleto círculo de varejistas multicanais favoritos. Os números da pesquisa apontam uma clara concentração entre um e cinco varejistas, no máximo, a que os consumidores recorrem em suas compras multicanais.

Mito 10: Preço baixo é o principal fator que leva o cliente a gastar em suas lojas favoritasDepende. Preços menores são a principal razão para os entrevistados comprarem online e também os mobilizam a ir a lojas físicas em busca de ofertas. Mas, quando se trata de comprar dos varejistas multicanais favoritos, isso deixa de ter tanta importância: nesse caso, muitos valorizam mais qualidade e inovação do que preço. Em outras palavras, preços baixos podem ajudar uma empresa a entrar para o círculo dos varejistas multicanais favoritos, mas não fará os consumidores gastarem mais em suas lojas de forma constante.

Depois de uma loja se estabelecer como varejista multicanal favorita, há fatores que afetam fortemente os gastos do consumidor: entrega rápida e confiável, boa política de devolução das lojas, acesso exclusivo ou antecipado a ofertas, e produtos e marketing inovadores. n

Acesse www.pwc.se/sv_SE/se/detaljhandel/assets/demystifying-the-online-shopper-10-myths-of-multichannel-retailing.pdf para conhecer na íntegra a publicação da PwC referente ao tema deste Artigo.

Estratégias sob medida para redes sociais

Em agosto de 2012, Sean O’Driscoll e Jake McKee se tornaram diretores da PwC, depois que sua empresa, a Ant’s Eye View, foi adquirida. Especialistas em mídias sociais, eles ajudam as organizações a envolver consumidores com marcas por meio dessas ferramentas.

Para O’Driscoll, é preciso analisar exatamente o que se entende por redes sociais para desenvolver uma estratégia de ação nessas mídias. Mais do que as ferramentas que recebem esse nome, vale atentar para o conceito que está por trás. “As pessoas podem dizer que não estão comprando em uma rede social, mas não seria a Amazon uma rede social? Certamente é uma comunidade online”, questiona ele.

O’Driscoll acredita que o grande desafio para as marcas no mundo das redes sociais não mudou muito em relação às lojas físicas. Como as marcas podem criar conteúdo atraente, engajamento e apoio por meio de seus ambientes sociais e aproveitar o conteúdo e os relacionamentos para gerar intenção de compra? “Isso não é diferente do universo do varejo tradicional. O sucesso se resume à criação de uma experiência distinta que chame a atenção do cliente. Qualquer que seja o canal, ele precisa ser atraente para o usuário.”

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tendências

A verificação de desempenho em PPP, uma atividade em ascensão

O Brasil está desenvolvendo um promissor mercado de avaliação de desempenho em projetos de parceria público-privada (PPP) – e a PwC Brasil vem se tornando uma de suas agentes. Nossa firma desenvolve, em Minas Gerais, a experiência e a estrutura necessárias para uma atuação eficaz como verificadora independente. A PwC trabalha com a PPP Nascente das Gerais, estruturada para administrar a rodovia MG-050, que conecta, em seus 371 quilômetros de extensão, a região metropolitana de Belo Horizonte à divisa com o Estado de São Paulo.

Como explica Francisco Macedo, sócio da PwC sediado em Belo Horizonte, as vantagens da firma com a experiência são inúmeras, entre as quais, o desenvolvimento de know-how e o estabelecimento de padrões de verificação (ou asseguração) independente, o que viabiliza novas investidas suas em projetos de PPPs.

O objetivo do verificador independente é garantir o equilíbrio da relação entre o contratante, que é a própria administração governamental, e o contratado, que é a concessionária. Para tanto, deve analisar constantemente uma seleção de dados qualitativos e quantitativos referentes à operação da PPP – no caso de uma rodovia, são dados

Entre os novos negócios que as parcerias público-privadas têm criado no Brasil está o da asseguração de desempenho operacional. Os projetos do governo mineiro dão uma dimensão das perspectivas futuras da atividade. A PwC Brasil vem contribuindo com esse trabalho, atuando na PPP Nascente das Gerais, que administra a rodovia MG-050

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produzidos com base em informações fornecidas pelo Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais (DER-MG). Seu trabalho, que aciona múltiplas disciplinas, envolve também a realização de pesquisas de opinião pública com os usuários, que funcionam como orientação para as aferições de desempenho da concessionária.

Projeto seminal A PPP Nascente das Gerais é o primeiro projeto de infraestrutura rodoviária do Brasil a envolver essa modalidade de parceria entre capital privado e o poder público que atrela remuneração a desempenho. O contrato de serviços do projeto, que prevê investimentos de R$ 650 milhões, foi firmado em julho de 2007 entre a Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas (Setop) de Minas Gerais e a empresa concessionária da rodovia MG-050.

De acordo com informações do governo mineiro, a MG-050 será administrada pela concessionária até 2032 e o contrato envolve sua recuperação, ampliação e manutenção.

A MG-050 possui importância estratégica por servir de canal de transporte entre dois Estados que, juntos, contribuem com mais de 42% do PIB brasileiro. Ela também conta com uma grande área de influência. Além da região metropolitana de Belo Horizonte, beneficia as regiões sul e centro-oeste de Minas Gerais, abrangendo cerca 50 municípios, que registram uma população estimada em mais de 1,3 milhão de habitantes, ou 7% da população do Estado. As riquezas geradas por essa região correspondem, sozinhas, a mais de 7% do PIB mineiro.

A participação da PwC BrasilA verificação independente oferece um grande aprendizado a uma firma de consultoria e auditoria, por ser uma atividade complexa. Para poder participar dela, por exemplo, a PwC Brasil teve de formar uma equipe multidisciplinar sob medida, com contadores, administradores, tecnólogos e engenheiros, incluindo especialistas em projetos de rodovias. “Essa participação foi um grande desafio”, lembra Macedo.

O verificador independente analisa regularmente uma seleção de dados operacionais quantitativos e qualitativos e realiza pesquisas de satisfação dos usuários

Rodovia MG-050Uma das principais ligações entre Minas Gerais e São Paulo

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Por outro lado, a entrada da PwC no projeto reconhecidamente serviu para trazer mais segurança e confiabilidade ao trabalho de verificação independente. A reputação, a expertise e o porte da companhia asseguram que o trabalho seja realizado com a necessária isenção e independência e, assim, cumpra seus propósitos primordiais.

“Manter o equilíbrio na relação entre governo e concessionário é o objetivo fundamental dessa função”, diz Macedo. Bruno Ramos Pereira, coordenador do observatório PPP Brasil, observa que, assim, o verificador independente também “funciona como um escudo para o investidor privado, mitigando o risco inerente à assinatura de um contrato de tão longo prazo com o poder público”.

Além disso, e talvez mais importante, a firma manteve uma postura proativa no projeto, contribuindo, com seu conhecimento, para a melhoria nos processos em vez de apenas replicar o que vinha sendo feito. “Atuamos sempre de forma alinhada com a secretaria do governo mineiro”, reforça o sócio da PwC Brasil.

Como surgiu o verificador independente

Inspirada na experiência de países como a Austrália, a figura institucional do “verificador independente” surgiu no Brasil em 2003, por iniciativa do governo mineiro. Era parte da legislação que definiu as regras para atuação das parcerias público-privadas (PPPs) no Estado e passou a ser aceita por outros governos estaduais, como Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Norte.

Bruno Ramos Pereira, coordenador da PPP Brasil, um observatório da sociedade civil que discute as parcerias público-privadas, destaca sua relevância para a eficácia do processo: “O verificador independente proporciona uma visão desinteressada sobre o cumprimento ou não dos indicadores de desempenho, que balizam o pagamento de parte da remuneração para as concessionárias”.

O pioneirismo mineiro e o potencial do mercado O potencial de novos mercados envolvendo as PPPs pode ser percebido pelo histórico desse modelo de parceria no Estado de Minas Gerais, que foi o pioneiro. Diferentemente do que ocorreu em outros Estados da federação, Minas ficou à parte do movimento de privatizações que abrangeu alguns segmentos da infraestrutura, como a área de energia, nos anos 1990. Porém, na década seguinte, enquanto o conjunto de regras para a introdução no Brasil do modelo de PPPs ainda era discutido pelo Congresso Nacional, o Estado antecipou-se e implementou, em 2003, seu próprio arcabouço jurídico e regulatório. A lei nacional de número 11.079, que ficou conhecida como Lei das PPPs, somente foi aprovada pelo Congresso nos últimos dias de 2004.

Agora, Minas Gerais consolida sua vocação para o desenvolvimento de PPPs como forma de assegurar a participação do capital privado nos investimentos em infraestrutura e em áreas estratégicas, principalmente pelos investimentos previstos, e serve de inspiração para outros Estados.

A remuneração da concessionária do serviço público em questão é atrelada ao desempenho no atendimento aos usuários e cabe ao verificador independente mensurar esse desempenho – para a PPP Nascente das Gerais, é a PwC que cumpre esse papel.

A remuneração de uma concessionária de serviço público costuma ser feita de duas maneiras: por meio da receita obtida – com a cobrança de pedágio, no caso da Nascente das Gerais – e pelo pagamento da contraprestação pecuniária, uma espécie de compensação variável para garantir a atratividade dos empreendimentos para a iniciativa privada. No caso mineiro focalizado, a contraprestação pecuniária depende do desempenho avaliado e corresponde a algo entre 13% e 15% do faturamento mensal.

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Entre 2003 e 2012, foram viabilizados quatro projetos de PPP pelo governo mineiro, mantendo-o na vanguarda em relação a essa prática. Além da ampliação e reforma da MG-050, foram tocadas à frente nessa modalidade a reforma do Estádio do Mineirão, a construção de um complexo penal e a implantação de Unidades de Atendimento Integrado – as UAIs.

Para preparar o Estádio do Mineirão para a Copa do Mundo de 2014 com a necessária eficácia, o governo assinou contrato de PPP com a Concessionária Minas Arena Gestão de Instalação Esportiva S.A., em 21 de dezembro de 2010. Essa PPP administrará o estádio e zelará por sua reforma e manutenção por um período de 27 anos, de acordo com informações do governo de Minas Gerais. O valor do contrato é de R$ 677,3 milhões.

A PPP Complexo Penal, que compreende a disponibilização de 3 mil vagas, distribuídas entre cinco unidades prisionais, teve seu contrato de concessão administrativa assinado em 16 de junho de 2009. Calculado em 2008, o valor para construção e gestão de um complexo penal previsto foi de R$ 2,1 bilhões.

Por fim, o Estado de Minas firmou parceria com a iniciativa privada para a implantação, gestão, operação e manutenção de UAIs. Essas unidades foram construídas em seis municípios mineiros – Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora, Montes Claros, Uberlândia e Varginha. O contrato do projeto da PPP UAI foi assinado em 23 de dezembro de 2010 com a Concessionária Minas Cidadão Centrais de Atendimento S.A.

Novas frentes Vários novos projetos do tipo PPP começaram a ser encaminhados no ano passado em Minas. Entre eles estão o Rodoanel Norte, destinado a reduzir o tráfego no entorno de Belo Horizonte, a construção do Centro Empresarial Gameleira na capital e o Transporte Ferroviário de Passageiros sobre Trilhos. Para o curto e médio prazos, até 2016, o governo de Minas Gerais estima investimentos em projetos de PPPs de cerca de R$ 10 bilhões. n

Francisco MacedoSócio da PwC Brasil

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opinião – especial

Por que ainda há poucas mulheres em posições de liderança?Mesa-redonda com líderes brasileiras discute por que as oportunidades de ascensão aos cargos máximos das organizações ainda são pouco aproveitadas por mulheres e outras minorias e como é possível esse quadro

Para as mulheres, ao menos, a busca de igualdade é coisa do passado; elas, que estão na vanguarda do movimento em prol da diversidade, já se inseriram no mercado de trabalho. Agora, o desafio é conquistar a ascensão profissional.

O momento mostra-se mais do que propício: segundo o Global Gender Gap Report, publicado anualmente pelo Fórum Econômico Mundial, o Brasil subiu da 82ª colocação em 2011 para a 62ª em 2012 no ranking de igualdade entre homens e mulheres. O resultado reflete tanto melhorias na educação primária como o aumento do percentual de mulheres em cargos ministeriais (que saltou de 7% para 27%) – e a posse da presidente Dilma Rousseff alavancou ainda mais a pontuação geral do país. No entanto, há muito a melhorar, uma vez que, no recorte de América Latina e Caribe, o Brasil é apenas o 14º de maior igualdade.

CEO Brasil convidou cinco mulheres que ocupam cargos de liderança no Brasil para debater o real estágio da diversidade no país. E algumas conclusões são surpreendentes.

CEO Brasil: Como vai a diversidade no Brasil? As mulheres estão cada vez mais presentes no mercado de trabalho, mas, nas empresas, só 23% dos cargos de presidência e equivalentes são ocupados por elas. Afrodescendentes e outras minorias são ainda mais raras. Por que isso acontece? Como reduzir o hiato?

Gleisi Hoffmann: A construção de uma relação mais igualitária em gênero não é tarefa de uma ou duas décadas, mas de várias gerações. Hoje podemos considerar a igualdade da mulher no casamento, na vida civil, na vida política e no mercado de trabalho um valor conquistado, ainda que exija um empenho constante. Já a liderança da mulher encontra resistência dos homens por razões culturais, mas isso está diminuindo a cada dia. As mulheres estão ampliando seus espaços: de cada 100 alunos matriculados em universidades brasileiras, 56 são mulheres. E não podemos ignorar o fato de que nosso país é chefiado por uma mulher.

• Carla Schmitzberger é diretora da unidade de negócios de sandálias da Alpargatas, responsável pelas marcas Havaianas e Dupé globalmente.

• Deborah Patricia Wright é membro do conselho de administração das Lojas Renner e preside seu Comitê de Responsabilidade Social Empresarial e de Sustentabilidade.

• Gleisi Hoffmann é ministra-chefe da Casa Civil do governo Dilma Rousseff, advogada, especialista em gestão de organizações públicas e senadora da República eleita em 2010.

• Regina Nunes é presidente da Standard & Poor’s no Brasil, uma das maiores agências de classificação de risco do mundo.

• Sônia Regina Hess de Souza é presidente da fabricante de camisas Dudalina. É filha dos fundadores, mas a única dos 16 irmãos que ocupou o cargo.

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Regina Nunes: Nos últimos dez anos, o Brasil vem avançando na inclusão de diversidade – e a inclusão de gênero é o carro-chefe do processo. Mas uma redução mais veloz desse hiato depende talvez de induzir o amadurecimento do mercado de trabalho.

Qual sua posição em relação ao sistema de cotas? E quanto à instituição de cotas em conselhos de administração em discussão?

Regina: Eu era contra as cotas, mas mudei de posição. Hoje sou a favor do sistema e acredito que sua eficácia está muito relacionada com a forma como é implementado. Gostaria que a sociedade brasileira tivesse chegado a uma situação em que prescindisse de cotas, mas, até nos países da Europa, vê-se que a participação do sexo feminino em conselhos de empresas, por exemplo, só se deu com eficácia nos países que impuseram cotas.

Carla Schmitzberger

Carla Schmitzberger: Em primeiro lugar, isso se deve mesmo à entrada relativamente recente das mulheres no mundo do trabalho e, em segundo, à ambição de poder da mulher, menor que a do homem – a mulher brasileira em geral ainda não quer assumir o comando tanto quanto seu colega do sexo masculino.

Gleisi: Acredito que a mulher brasileira tenha ambição, sim. Ambicionamos alcançar postos de trabalho mais qualificados, e isso está diretamente relacionado com as responsabilidades que nós assumimos. Segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 30% das trabalhadoras das seis maiores regiões metropolitanas do país são as principais responsáveis pelo sustento financeiro da casa. E esse número está crescendo. Em 2003, a mesma pesquisa apontava 26% das trabalhadoras nessa situação.

Estudo do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) mostra que 52% dos negócios nacionais – sejam eles recentes, estabelecidos ou informais – são comandados por mulheres. Em 2001, eram 29%. De onde vem tamanha iniciativa feminina? De nossa necessidade de avançar, de ter uma vida significativa para nós e para nossa família.

Deborah Patricia Wright: Atualmente, mais de 50% dos alunos das melhores escolas de economia e de administração, e até de engenharia, são mulheres. O percentual também é grande nos MBAs. Tanto que, se analisarmos os cargos de base e trainees, o hiato é menor. Há ao menos três razões para o gap ser maior nos cargos seniores. Começa pelo ambiente corporativo, muito masculino, o que pode incomodar algumas mulheres. Muitas não querem ocupar esses cargos por opção mesmo, e acho que isso tem de ser respeitado. Outra razão é a educação tradicional da mulher, que pode ser um pouco desencorajadora para fins de liderança.

“A mulher brasileira ambiciona alcançar postos de trabalho mais qualificados, o que está diretamente relacionado com as responsabilidades que nós assumimos”

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Deborah: Muitas não querem fazer concessões realmente, outras querem e não conseguem.

Gleisi: A escritora americana Erica Jong, autora do clássico feminista Medo de Voar, tem uma boa resposta. Segundo ela, as mulheres querem o mesmo que os homens: um amor, um trabalho significativo e uma família organizada. Gosto dessa resposta porque ela é direta: as mulheres querem vidas completas. O problema é o mesmo desde os tempos da Revolução Industrial, quando trabalho e casa foram divididos. Entretanto, a diferença entre o passado e o presente é que hoje acreditamos que pode haver uma solução para o problema que sirva a todas as pessoas. Vamos continuar avançando.

Está suficientemente provado que diversidade influi no desempenho da empresa?

Deborah: O que faz diferença, em primeiro lugar, é ter os melhores talentos. Só que não dá para acreditar que todos os melhores talentos estão concentrados nos 50% de profissionais do sexo masculino. Além disso, um grupo mais diverso, mais plural tem necessariamente uma produção e uma entrega mais ricas, segundo pesquisas variadas.

Sônia: Percebemos na prática que diversidade interfere no resultado. Em nosso caso, por exemplo, é fundamental ter diversidade; se produzimos para públicos diversos, ter acesso a pensamentos e pontos de vista diferentes agrega muito. Só que isso não depende de hierarquia: basta que se dê importância ao diferente; não é preciso necessariamente dar-lhe mais responsabilidades.

Sônia Regina Hess de Souza: Sobre a instituição de cotas em conselhos consultivos e diretorias executivas, tenho dúvidas. Na Dudalina, por exemplo, coincidentemente todos os diretores são homens. Na indústria têxtil, embora 70% das funções sejam exercidas por mulheres, essa participação se reduz do nível de supervisão para frente. E isso tem uma explicação: embora, em geral, as mulheres sejam mesmo bem formadas, muitas com MBA, elas nem sempre desejam fazer as concessões necessárias em nome da carreira. É uma opção. Além disso, não vão atrás dos relacionamentos que geram oportunidades. E, nessas circunstâncias, a instituição de cotas pode até provocar um desequilíbrio entre oferta e procura, como às vezes ocorre com as cotas exigidas por lei para deficientes.

Nem todas as mulheres estão dispostas a fazer as concessões necessárias ao poder?

Regina: Nem todas as mulheres, nem todos os homens. É uma opção pessoal, não de gênero.

Carla: Por exemplo, às vezes, as mulheres não querem dedicar tempo ao networking – preferem ir para casa ficar com a família a fazer política como os homens – ou não se dispõem a pagar o preço de uma transferência internacional. Isso ocorre, suponho, porque elas naturalmente têm uma ambição menor de alcançar cargos de comando do que os homens.

“Principalmente para quem trabalha com capital intelectual, esquecer o universo feminino é um desperdício. E, em minha experiência, as profissionais mulheres são extremamente dedicadas ao trabalho, até mais do que os homens”

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A transformação é acelerada

“Nos últimos cinco anos, as mulheres estão rapidamente ocupando posições nos níveis de gerência sênior e diretoria das empresas brasileiras. Isso é observado em várias áreas funcionais e em organizações de diferentes segmentos.” A constatação é de Ana Paula Chagas, sócia responsável pela prática de CEOs e board members da 2GET, empresa especializada no recrutamento e seleção de lideranças e representante da ONG Women Corporate Directors do Brasil (WCD). E, se nos cargos de CEO a participação feminina ainda é muito pequena, os próximos cinco anos devem assistir a um crescimento significativo, mantida a tendência atual. “É o processo natural. Hoje ainda faltam mulheres qualificadas para ocupar a posição de CEO de empresas grandes no Brasil, mas isso tende a mudar em cinco anos e os homens não vão se opor”, diz Ana Paula.

Para a especialista, está sendo realmente internalizado o discurso de que a diversidade – não apenas de gênero – torna as empresas melhores e mais lucrativas. “Se hoje os gestores ainda recrutam pessoas parecidas consigo, amanhã será diferente; é um processo evolutivo”, analisa.

Contribuem para a evolução as lideranças femininas observadas na política, na mídia e nas universidades. “Esses modelos têm ajudado a aumentar a atenção e a consciência sobre a liderança feminina”, afirma a sócia da 2GET. Ela continua: “O bom no Brasil é que temos, culturalmente, uma velocidade de reação alta; então, principalmente nos últimos dois anos, estamos evoluindo mais rápido”.

“Já estamos preparando uma próxima geração de executivos seniores que seja mais diversa”, garante Ana Paula. Isso pode ser acelerado? Ela crê que sim, se as mulheres se dispuserem a correr mais riscos do que fazem hoje. “Por exemplo, elas podem demonstrar o que querem de modo mais assertivo, o que significa, entre outras coisas, candidatar-se explicitamente ao cargo de CEO. Outro acelerador seria maior esforço de networking da parte delas, o que inclui desde jogar tênis ou golfe com pares e superiores até participar de clubes do vinho, pois é nesses contextos que se estreitam relações de confiança.”

Obstáculos continuam existindo, entre os quais a maternidade, a responsabilidade por pais idosos, a falta de tempo para cuidar de si mesma e a priorização da

carreira do marido. Mas, segundo a experiência de Ana Paula na WCD, cada vez mais mulheres dispõem-se a fazer “sacrifícios” e preparar-se para assumir o poder. Prova disso é o fato de que, com apenas quatro anos de existência, a WCD de São Paulo já é a terceira maior WCD do mundo, com quase cem membros ativas, atrás apenas de Nova York e Los Angeles. “Quase 30% do grupo já ocupa posições em conselhos e nosso curso de governança tem fila de espera.”

Ana Paula Chagas

Regina: Sim, a maioria das empresas com sucesso tem diversidade e programas para eliminar barreiras. É indiscutível que a diversidade proporciona às organizações a oportunidade de desenvolver maior número de talentos para ocuparem suas posições e provoca mais debate, criando inovação e, consequentemente, mais oportunidade de negócios.

Deborah: Eu diria que, principalmente para quem trabalha com capital intelectual, esquecer o universo feminino é um desperdício. Não à toa, várias mulheres de minha geração deslancharam mais do que os maridos na vida profissional e eles foram cuidar da casa, em uma inversão de papéis de comum acordo. E, em minha experiência, as profissionais mulheres oferecem como vantagem o fato de serem extremamente dedicadas ao trabalho, até mais do que os homens.

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Para algumas pessoas, o que se vê atualmente no Brasil é apenas uma “ilusão de igualdade” criada pelos programas de diversidade. O que pensam a respeito?

Sônia: Os programas que fomentam a diversidade são bem-vindos, mas, em minha opinião, a principal questão é outra: muitas mulheres simplesmente não são receptivas aos requisitos de uma carreira profissional competitiva.

Exemplo disso foi nosso último processo de recrutamento de trainees na Dudalina. Tivemos 600 inscritos para preencher cinco posições em determinada região e procuramos manter o equilíbrio de gênero entre os inscritos – 35% de homens e 65% de mulheres. No final do processo, foram selecionados três homens e duas mulheres. E o que aconteceu? As mulheres não se apresentaram para a contratação. Desistiram, porque não estavam dispostas a mudar de cidade, como era necessário. Então, a pergunta é:

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Pouco suporte familiar Apesar de terem mão de obra de apoio para cuidar das crianças, elas sofrem forte pressão cultural para colocar a família acima da carreira; 59% sentem culpa de ser uma mãe sofrível e 44% lidam com a culpa de ser uma filha sofrível.

as mulheres querem mesmo ascender na carreira? Mulheres estão preparadas para fazê-lo, sem dúvida, mas elas se dispõem a atender às exigências?

Regina: Acho que há uma resistência cultural em crer que iniciativas transformadoras estejam funcionando nessa área. Com o tempo, todos vão entender que o real objetivo de promover a diversidade não é social, mas empresarial – maior diversidade de talentos equivale a mais recursos de negócios –, precisa haver esses programas para derrubar barreiras e abrir os caminhos. Os programas de diversidade têm eficácia comprovada por diferentes métricas.

Mas a mensuração é adequada?

Regina: Alguns questionam se há necessidade de ferramentas específicas para medir diversidade na América Latina, mas eu particularmente não creio nisso. A desconfiança em relação às métricas serve como mais uma desculpa para os que não querem promover a diversidade e a sustentabilidade.

A Standard & Poor’s faz mensuração sistemática de resultados, por exemplo, e tem indicação de maior produtividade, maior rentabilidade e maior receita com os programas de diversidade. Não há como provar que o resultado decorre exclusivamente das práticas de diversidade adotadas, mas a interferência destas é inegável. Empresas de sucesso possuem programas vitoriosos de diversidade.

As dificuldades de preencher posições com profissionais do sexo feminino também se verificam nos conselhos de administração, que exigem menos concessões pessoais? Algumas empresas queixam-se de não encontrar conselheiras.

Deborah: Não sei se essas empresas querem mesmo ter mulheres conselheiras. Além de “diversidade” ter virado palavra da moda, muitas companhias globais têm programa de diversidade imposto pela matriz, uma vez que, nos mercados americano e europeu, isso está bem desenvolvido.

As contingências das profissionais brasileirasO estudo A Batalha por Talentos Femininos no Brasil, divulgado no final de 2011 pela ONG Center for Work-Life Policy, expõe algumas características das gestoras brasileiras e afirma: a solução para a crise de falta de talentos no Brasil pode estar nas mulheres e em sua formação. Veja algumas das principais descobertas:

Elas já superam os homens na educação de terceiro grau; 60% dos graduados em universidades que entram na força de trabalho brasileira todos os anos são mulheres.

Maior nível educacional

80% das brasileiras aspiram a melhores empregos, índice maior, por exemplo, do que os 52% dos EUA; 59% se consideram muito ambiciosas, ante 36% das americanas.

Ambição explícita

Remuneração maior Mais de um quarto (28%) ganham mais do que o marido – o maior percentual entre os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China).

Responsabilidade por idososCerca de 69% têm responsabilidades significativas por idosos – muitas dão suporte financeiro aos pais ou sogros, algo em torno de R$ 13 mil ao ano (23% de sua renda anual).

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Aí as subsidiárias têm de desenvolver o programa, muitas vezes sem tanto comprometimento.

Regina: Não acredito que haja dificuldade em preencher posições com profissionais do sexo feminino em nenhum nível, ao contrário. Não entendo como essas empresas estão procurando e não encontram.

Carla: Acho que o problema decorre do número relativamente pequeno de mulheres em posições de liderança (CEO, COO ou outros cargos executivos seniores), que é o que as qualificaria para assumir cargos consultivos em conselhos de administração.

Deborah: É questão de vontade. Se até com cargos executivos é possível quebrar paradigmas para vencer as eventuais limitações femininas, em conselhos de administração isso é muito mais fácil, caso a vontade de fazê-lo seja genuína. Lembro-me de que, anos atrás, havia na Ford uma posição de direção a preencher em projetos de engenharia e duas candidatas excelentes na equipe, mas ambas tinham impedimentos: uma estava tendo um filho e a outra fazia Ph.D. A Anne Stevens, que era a VP-executiva da Ford Motor Corporation e sua COO, a quem conheci pessoalmente, propôs que as duas dividissem o cargo meio a meio. Elas aceitaram. Cada uma trabalhava meio período e o cargo foi bem preenchido, tanto que ninguém percebia que eram duas pessoas. Veja que interessante; é uma enorme quebra de paradigma.

Na opinião da Anne, inclusive, dois homens dificilmente conseguiriam fazer o mesmo, porque teriam mais dificuldades em conciliar diferenças. O interessante é que ela se aposentou em 2006, com mais de 60 anos, e continuou a trabalhar, exatamente como fazem os homens, sem impedimentos. É diretora da Lockheed Martin Corporation, fabricante de aviões de caça – e até fez treinamento para pilotar MiG.

Regina: É preciso, antes de tudo, saber o que é realidade e o que é só percepção. Será que pelo menos as empresas mais produtivas e inovadoras não têm mesmo diversidade em seus conselhos? Porque, com certeza, esses elementos melhoram a reputação corporativa e ser uma empregadora preferencial de talentos é um sonho de consumo para qualquer organização atual.

Mulheres devem ser mentoras de outras mulheres para mudar a realidade?

Carla: Uma mentora que sirva de modelo a seguir é um estímulo importante. Por outro lado, mentores do sexo masculino podem ajudar as mulheres a apreender características de líderes fortes ou de pessoas bem-sucedidas. Para mudar a realidade, o mais importante é um ambiente que seja meritocrático, justo, que reconheça competência e resultados.

62% das brasileiras (o maior percentual entre os países do BRIC) relatam se sentir inseguras no deslocamento para o trabalho.

Insegurança

Comprometimento e dedicação81% amam seu trabalho (nos EUA, são 71%), 95% são leais às organizações em que atuam e 58% têm intenção de permanecer no atual emprego por três anos ou mais.

DiscriminaçãoMais de um quarto (26% das mulheres) acredita que as mulheres têm tratamento injusto no local de trabalho por seu gênero; 40% consideram a hipótese de mudar a carreira ou sair do atual emprego por sofrer discriminação. Cerca de 23% dos homens concordam que elas sofrem preconceito.

Atração pelo setor público65% consideram o setor público um local de trabalho desejável. As principais razões: estabilidade, benefícios e vida profissional equilibrada.

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Deborah: Fui pioneira em gênero em uma série de situações profissionais: a primeira a ser diretora de marketing, a primeira a ser presidente de uma multinacional etc. Meu caminho teria sido mais fácil se outra mulher tivesse me ajudado e, por isso, faço questão de ajudar. Ninguém tem de reinventar a roda.Sempre que posso, compartilho com outras mulheres os erros que eu cometi; digo a elas para cometerem outros erros, não os mesmos. Em minha posição sênior, sinto que devo defender a causa feminina, mas sem ser feminista, porque esse é um discurso que fez parte de outra década. Para todos os efeitos, a desigualdade de condições entre os gêneros terminou; o que discutimos agora são as questões femininas no trabalho.

Gleisi: Ter uma mentora é inspirador. Sempre admirei a presidenta Dilma como mulher e profissional, uma das mais competentes com as quais convivi. Sei que meu trabalho à frente da Casa Civil, e com ela, será um aprendizado para toda a vida.

Como ficam essas questões femininas diante de uma atitude como a da CEO do Yahoo!, Marissa Mayer, que voltou a trabalhar 15 dias após dar à luz?

Deborah: Marissa eliminou a possibilidade de trabalho a distância, fazendo disso uma bandeira, e eu fiquei chocada. Ela não está entendendo nem as tendências das grandes cidades do mundo nem o fato de que a sociedade precisa se reproduzir e que, por enquanto, são as mulheres que cumprem esse papel. Há um custo de reprodução, um tempo mínimo para ficar com o filho. Ela poderia optar por não ter filhos em vez de terceirizar a maternidade.

Regina: Posso dizer como foi com minhas duas filhas. Planejei muito para tê-las em um momento em que eu pudesse ficar fora do escritório por seis meses, somando a licença-maternidade de então e dois meses de férias. A primeira nasceu em 1994 e o planejamento deu mais do que certo: claro que participei de algumas reuniões específicas e de decisões, mas eu estava fora. A segunda nasceu em 2001, um ano inesperadamente muito difícil como todos sabem, e tive de voltar à ativa 20 dias após o parto, mas trabalhando em casa a maior parte do tempo. Não foi a empresa que me pediu para fazer isso; eu precisava fazê-lo. Foi difícil, mas deu certo.

Politicamente, é melhor as mulheres primeiro terem poder e só então sugerir mudanças?

Carla: Acredito que as mulheres possam fazer diferença em qualquer cargo em que gerenciem pessoas, independentemente do nível hierárquico. Assegurar condições iguais e salários equitativos é possível para qualquer mulher com uma equipe,

mesmo que pequena. Criar e fomentar um ambiente equilibrado em termos de gênero ou outras características também é importante.

Deborah: Mulheres e homens devem fazer isso igualmente. Basta que tentem entender por que as mulheres não são promovidas ou em que momento deixam a empresa. Então, com esse diagnóstico, podem traçar os planos de ação para mitigar os problemas existentes.

Há programas filantrópicos de microcrédito que focam as mulheres, considerando-as melhores empreendedoras e gestoras que os homens. O raciocínio valeria também para os escalões mais altos das empresas? Carla: Não acredito que as mulheres sejam naturalmente mais empreendedoras ou gestoras, nem que os homens sejam naturalmente mais decididos. Homens e mulheres têm características diferentes, é claro, frutos da educação, conceitos da sociedade; e uma abordagem que equilibre os dois estilos de gestão será sempre mais eficiente.

Deborah: De fato, pelas pesquisas com a nova classe C, quase 60% das famílias são lideradas por mulheres – muitas delas, empreendedoras. As empresas não comparam uma realidade com outra principalmente porque não quebraram os moldes, devido ao pensamento de “não mudar em time que está vencendo”. Mas deveriam prestar atenção ao que ocorre no âmbito do microcrédito.

Regina Nunes

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“Aprendi que as mulheres são muito boas quando se propõem fazer algo, até melhores do que os homens. O problema é que é mais difícil recrutar mulheres talentosas”

Sônia Regina Hess de Souza

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Gleisi: As políticas de eliminação da miséria implantadas pela presidenta Dilma Rousseff são focadas na mulher e na criança. Programas como o Minha Casa Minha Vida, o Pronaf Mulher ou o Bolsa Família são eficientes porque privilegiam as mulheres. Fazer da mulher uma peça fundamental da ação política não é favor, mas a melhor aposta no futuro. Está provado que as mulheres ajudam a combater a pobreza, o extremismo e a violência. Mães com maior escolaridade garantem que a futura geração estude mais e, por meio da educação, o país, como um todo, evolui. Nenhum país avança sem as mulheres, grandes condutoras de desenvolvimento.

O que vocês pensam sobre o Brasil ter galgado 20 posições no Global Gender Gap Report em apenas um ano? Há esperança?

Deborah: Temos uma presidente da República que inclui em sua agenda a situação da mulher. Ela, as ministras e também Graça Foster, CEO da Petrobras, são líderes do setor público que estão pensando nas causas femininas. Isso é um grande avanço.

Agora, tudo depende dos desdobramentos. Por exemplo, a Graça é uma quebra de paradigma em si: ela é avó e atua em uma indústria totalmente masculina. Mas espero que esteja olhando para baixo e perguntando: “Onde estão as mulheres na Petrobras?”, “Quais são as próximas Graças?”. Se não estiver fazendo isso, vou me decepcionar.

Gleisi: O estudo evidencia que o avanço tem sido constante. É compromisso do governo Dilma garantir condições para que as mulheres usufruam com plenitude seus direitos como cidadãs, com um

olhar para as peculiaridades desse segmento. Hoje, somos dez ministras na assessoria direta da presidenta e o esforço de todos no governo é a construção de um ambiente mais igualitário.

Alguma de vocês já teve a oportunidade de fazer uma transição de uma equipe masculina para uma feminina?

Sônia: Na Dudalina, todos os representantes comerciais eram homens até lançarmos a linha feminina de camisas. Aí optamos por formar equipes de vendedoras mulheres. Não foi fácil, mas aprendi que as mulheres são muito boas quando se propõem fazer algo, até melhores do que os homens. O problema é que é mais difícil recrutar mulheres talentosas e comprometidas, talvez porque a oferta seja menor ou porque suas características sejam menos evidentes.

Para terminar, quão otimista se pode ser quanto ao aumento de diversidade em posições de poder nas organizações brasileiras, não só das mulheres, que estão na vanguarda, mas de todos os públicos?

Regina: Sou muito positiva. Nesses 27 anos de trabalho, vi este país mudar muito e para muito melhor, ano após ano. É uma história de sucesso. Temos muito que fazer ainda, mas o passado mostra que é possível. Vamos à luta!

Gleisi: Tudo está mudando e estamos avançando na direção de um mundo mais igualitário, no qual já não mais toleremos diferenças de gênero, de raça ou de classe. Realmente acredito nisso. n

Acesse http://pwc.blogs.com/gender_agenda/, www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/mineracao/mining-talent.jhtml e www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/consultoria-negocios/envelhecimento-trabalhobrasil.jhtml para conhecer publicações da PwC relativas ao tema“diversidade”.

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articulista convidado

O potencial de nosso mercado de capitais

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Por Edemir Pinto BM&FBOVESPA

Edemir PintoDiretor-presidente da BM&FBOVESPA

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A popularização das ações no Brasil começou no ano 2000, com a criação do Novo Mercado, mas hoje o número de investidores em bolsa de valores ainda é inferior a 1% da população, ante 5% em países em desenvolvimento e 30% nos Estados Unidos. O crescimento promete ser bem maior nos próximos anos, contudo, com o acesso de empresas menores

Em 2007, o Brasil teve 27 operações de ofertas públicas iniciais de ações (IPOs), no que foi considerado o melhor ano da safra de aberturas de capital depois da criação do Novo Mercado em 2000. Como se sabe, isso ocorreu por conta de uma conjunção de estabilidade econômica no país, cenário internacional benigno e proteção aos investidores por meio do Novo Mercado.

O que pouca gente sabe é que o Brasil experimentou outra fase áurea no mercado de capitais, no longínquo período entre 1890 e 1913, com vários anos registrando mais de 30 IPOs por ano. Além disso, a quantidade de companhias abertas por milhão de habitantes e a capitalização de mercado das empresas listadas em bolsa, como percentual do PIB, eram superiores aos números atuais, conforme mostra pesquisa feita pelo professor Aldo Musacchio, da Universidade Harvard. Novamente, uma combinação de economia doméstica estável, quadro externo favorável e razoável resguardo aos direitos dos acionistas, na época, por conta dos estatutos das empresas, foi responsável por esses anos dourados.

Entre os dois períodos, ou mais exatamente entre a Segunda Guerra Mundial e 1994, o Brasil teve a segunda maior desvalorização cambial do mundo, perdendo apenas para o Congo. O dado, coletado pelo economista Edmar Bacha, expressa de maneira gritante o tamanho da turbulência inflacionária enfrentada pelo país no período. Esse caso com a inflação só terminou com o Plano Real, em 1994.

A espiral inflacionária praticamente matou o mercado de capitais no Brasil. Além disso, expurgou de nossa vida a rotina de pensar no longo prazo e de poupar para o futuro. Não há entre nós a cultura de investir em ações e, do lado das empresas, de buscar a bolsa de valores como fonte de recursos. Nos EUA, 30% das famílias investem em ações e todo empreendedor, por mais extravagante que seja, inicia seu negócio já pensando em ter sócios e abrir seu capital na bolsa. No Brasil, menos de 1% da população investe em ações, ante 5%, em média, nos países em desenvolvimento, e apenas 500 companhias estão listadas na bolsa.

Esse quadro começou a mudar em 2000. Primeiro, a BM&FBOVESPA criou o Novo Mercado, segmento especial de listagem de ações com regras rígidas de governança corporativa e proteção aos acionistas. Um ano depois, lançou seu programa gêmeo, a popularização do mercado, a maior iniciativa de educação financeira promovida por uma bolsa em todo o mundo. Não há congênere no segmento de bolsas que tenha tantas ações de educação financeira quanto a BM&FBOVESPA – ela utiliza TV, internet, redes sociais, cursos, palestras, visitas e até um instituto educacional. Milhões de pessoas são atingidas todos os anos com suas mensagens educativas de educação financeira.

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O esforço passado: 600 mil investidores pessoas físicas, R$ 2 trilhões em valor de empresas listadasEmbora do ponto de vista da história do país esse período ainda seja inexpressivo, com pouco mais de uma década, os resultados obtidos pela BM&FBOVESPA já são superlativos, o que mostra nosso imenso potencial. Hoje, o Brasil está entre os maiores mercados do mundo em captação de recursos por meio de bolsa. Temos cerca de 600 mil investidores pessoas físicas e o valor de mercado das companhias negociadas na BM&FBOVESPA supera R$ 2 trilhões, quase o PIB do país. O volume negociado na bolsa aumentou dez vezes, assim como o Ibovespa, nosso principal índice.

Um dos melhores indicadores do potencial do mercado brasileiro é o próprio valor de mercado da companhia BM&FBOVESPA, que também é negociada na bolsa. Em maio de 2013, a bolsa brasileira estava avaliada, como companhia aberta, em US$ 14 bilhões, constituindo-se na terceira maior empresa do mundo no setor de bolsas.

A BM&FBOVESPA fica atrás apenas da Bolsa de Chicago, com US$ 20 bilhões, e da Bolsa de Hong Kong, com US$ 19,3 bilhões de valor de mercado. E está à frente de outras bolsas muito tradicionais, como a da Alemanha, a de Nova York e o Nasdaq.

A perspectiva de crescimento futuro:o investimento em tecnologia e educaçãoHá muito por fazer. O vizinho Chile, por exemplo, tem mais investidores pessoas físicas que o Brasil, embora sua população seja dez vezes menor que a brasileira. A Coreia do Sul tem 50 milhões de habitantes e 5 milhões de investidores, além de 5 mil companhias listadas em bolsa.

A BM&FBOVESPA vem cumprindo seu papel, investindo pesadamente em educação e em tecnologia. Nos últimos anos, investimos mais de R$ 1 bilhão para dotar a bolsa brasileira do que há de mais moderno no mundo em plataformas de negociação e sistemas de pós-negociação.

Não há congênere no segmento de bolsas que tenha tantas ações de educação financeira quanto a BM&FBOVESPA – ela utiliza TV, internet, cursos

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Valor de mercado das bolsas

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Desconstruindo Edemir Pinto

O nome do economista Edemir Pinto já se confun de com o da terceira maior bolsa do mundo em valor de mercado, a brasileira BM&FBOVESPA S.A. Quando esta foi criada, em maio de 2008, por meio da fusão da bolsa de mercadorias e futuros e da bolsa de valores, ambas sediadas em São Paulo, Pinto, que comandava a primeira instituição, foi imediatamente nomeado seu codiretor-presidente e chief financial officer (CFO) e, desde então, personifica o próprio mercado de capitais.

Sua carreira teve início quando ingressou na Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F) em 1986, aos 33 anos de idade. Um ano mais tarde, já era promovido a diretor da Clearing da BM&F, tornando-se responsável

Mas, como o nível de poupança doméstica ainda é baixo, o mercado brasileiro depende muito do investidor estrangeiro, o que nos deixa vulneráveis em circunstâncias de instabilidade internacional, como a que estamos experimentando desde 2008. Isso é ainda mais evidente nas ofertas públicas iniciais de ações, em que cerca de 60% das compras são feitas por estrangeiros. No exterior, até mesmo na China, os governos incentivam e estimulam a abertura de capital das companhias, porque não existe nada mais saudável para a economia de um país que um mercado de capitais forte.

Estamos trabalhando lado a lado com o governo para mudar esse quadro no Brasil, onde as companhias abertas possuem custos e ônus adicionais em relação às empresas que não estão listadas, ao contrário do que se observa em outros países.

Representantes de entidades como BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), CVM (Comissão de Valores Mobiliários), Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) e da BM&FBOVESPA visitaram sete países e realizaram 65 reuniões com órgãos reguladores, participantes do mercado, bolsas e investidores. Desse intenso trabalho de pesquisa e estudos, resultaram sugestões para aprimorar o mercado de capitais no Brasil, especialmente no sentido de dar oportunidade para que as pequenas e médias empresas possam utilizar a bolsa para financiar seus planos de investimento, o que não ocorre hoje.

pelos departamentos de administração de risco, liquidação, cadastro, garantias, custódia e controladoria. Nomeado diretor-geral da BM&F em 1999, tornou-se também diretor-geral da Bolsa Brasileira de Mercadorias em 2002. Ocupou ainda a posição de membro nato do conselho de administração da BM&F até setembro de 2007. Doze dias depois de a Assembleia Geral Extraordinária dos Acionistas aprovar a integração das atividades da BM&F S.A. com as da BOVESPA Holding, Pinto foi eleito diretor- presidente da nova BM&FBOVESPA pelo conselho de administração recém-empossado.

Atualmente, apenas as empresas de maior porte conseguem chegar ao mercado de capitais no Brasil. Nossa estimativa é que existam mais de 15 mil empresas no Brasil que poderiam se beneficiar da criação de um mercado de acesso, com facilidades para atrair investidores interessados nesse segmento. No Canadá, por exemplo, o mercado de acesso atraiu, apenas em 2011, mais de US$ 9 bilhões em recursos para 2 mil empresas de menor porte.

Estimular o mercado de capitais é uma forma de levar dinheiro para as empresas e de gerar empregos e renda para a população. Por conta dos benefícios que traz para a economia e por todo o potencial que existe no Brasil, acreditamos que nosso mercado de capitais deva seguir uma trajetória de crescimento nos próximos anos. Não há economia relevante no mundo sem um mercado de capitais robusto. n

Acesse www.pwc.com.br/pt/publicacoes/como-abrir-o-capital-da-sua-empresa-no-brasil-ipo.jhtml para conhecer uma publicação da PwC referente ao tema deste artigo.

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...e o padrão contábil internacional chega ao setor público brasileiro

Sua empresa quer fazer parte da economia global? Garantir seu grau de investimento? Atrair investidores comprometidos com o longo prazo que forneçam capital a baixo custo? Como bom número de companhias privadas brasileiras vem aprendendo nos últimos anos, tudo isso requer conhecer a fundo o significado do IFRS e efetivamente aplicá-lo às contas corporativas.

Nos últimos cinco anos, grande parte da iniciativa privada do país migrou para o sistema contábil conhecido como IFRS (sigla de International Financial Reporting Standards); a partir deste ano, é o governo que promete rumar a uma eficiência contábil maior – e à transparência exigida pelos investidores globais – com um similar do IFRS: o IPSAS

A novidade é que o IFRS, sigla de International Financial Reporting Standards (normas internacionais de relatórios financeiros), tem um equivalente para o setor público, o IPSAS, e este também começa a impor-se. Da mesma forma que tem ocorrido com as empresas, os países que não fizerem suas demonstrações financeiras no sistema International Public Sector Accounting Standards (normas internacionais de contabilidade para o setor público) não serão percebidos como portadores da transparência contábil necessária e passarão a ser cada vez mais discriminados por investidores do mundo inteiro.

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Embora os Estados Unidos e a Inglaterra há muito tempo utilizem um modelo contábil similar ao IPSAS, a região geográfica que deu impulso a esse movimento, incorporando voluntariamente o sistema, foi a União Europeia, em 2007. A ausência de métodos e normas contábeis comuns entre as nações integrantes do bloco regional era um dilema a mais em meio à crise econômica vigente. Já é natural que orçamentos, balanços e fluxos de caixa estatais, normalmente auditados e contabilizados sem sinergia e por meio de processos desiguais, causem desconfiança, mas, em um cenário de instabilidade, as incertezas dos diversos grupos de interesse estavam sendo amplificadas e adotar o novo padrão era tão importante quanto urgente.

Três anos atrás, foi a vez de a Organização das Nações Unidas (ONU) anunciar, com grande repercussão, que abraçaria o sistema IPSAS para organizar sua contabilidade. E hoje o IPSAS está estabelecido no setor público de mais de 40 países, com diferentes níveis de aderência. Agora, chega a vez de o governo do Brasil incorporá-lo – em suas várias instâncias.

Foi em 2011 que a presidente Dilma Rousseff assinou o protocolo de compromisso de incorporação do IPSAS, prevendo que os governos federal e estaduais iniciariam a prática das novas normas em 2013, e os municipais, em 2014.

A mudança será fácil? Não. Levando em conta nossa divisão geopolítica, com 26 estados e o Distrito Federal, a aplicação do novo modelo resultará tão complexa quanto a de um bloco regional como a União Europeia. No entanto, os benefícios potenciais são inúmeros: maior previsibilidade das despesas futuras, conhecimento real sobre os ativos e os serviços prestados pelo governo e, principalmente, melhoria da gestão pública por meio de planejamento e tomada de decisão baseada em fatos apurados (e não apenas na experiência e na intuição dos gestores, por melhores que estes sejam).

O principal diferencialO IPSAS é um conjunto de 32 normas que determinam como devem ser registrados desde os tributos até os problemas previdenciários em geral e que não deixam escapar detalhes como quanto valem ativos estratégicos sem valor de mercado – por exemplo, um satélite ou um foguete espacial.

Se fosse necessário escolher apenas um diferencial do IPSAS em relação à regra atual, seria a migração do regime de caixa para o de competência. Como se sabe, na base de caixa, registram-se receitas e despesas no período de seu recebimento e pagamento, respectivamente, enquanto, na de competência, é o período de realização que conta.

Por que essa alteração faria tanta diferença? Porque ela modifica o gerenciamento das contas públicas. O regime de caixa está superado: ele atrapalha o planejamento de investimentos e embaça a visão em relação a despesas futuras. Com o regime de competência do IPSAS, ao contrário, o governo passa a ter uma ferramenta realmente útil para tomar decisões, pelo menos no que diz respeito às econômico-financeiras.

O governo está fazendo grandes esforços, por Gilvan da Silva Dantas

Reconhecendo a necessidade de implantar uma Nova Contabilidade Aplicada ao Setor Público, o governo federal vem empreendendo grandes esforços para alcançar o objetivo desde 26 de agosto de 2008, quando o Ministério da Fazenda publicou a portaria 184, determinando à Secretaria do Tesouro Nacional (STN) que promovesse a convergência da Contabilidade Pública aos Padrões Internacionais.

Distribuição de papéis Esse trabalho tem sido feito pelo governo em parceria com o Conselho Federal

de Contabilidade, que possui o Grupo Assessor da Área Pública, responsável pela parte de tradução e convergência. À STN cabe normatizar os procedimentos contábeis para viabilizar a Nova Contabilidade Pública por meio do Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP). Assim, na STN, esse processo de convergência está em nosso Planejamento Estratégico de Objetivos e Metas.

Etapas previstasTerminada a fase de Tradução das Normas Internacionais, vai-se fazer a consulta pública sobre tais normas, o que culminará com a convergência por meio das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (NBC T 16), do Conselho Federal de Contabilidade. Depois, haverá a discussão dos procedimentos contábeis

no Grupo Técnico de Padronização de Procedimentos Contábeis (GTCON), da STN, e só então isso será publicado no MCASP.

Etapa de implementação atualVisando estruturar o processo de implantação, a STN publicou a portaria 828, que criou o cronograma de 2012 a 2014. Estamos no primeiro ano da implantação e o objetivo é materializar, em 2014, os procedimentos previstos na portaria 828 – o que será um grande passo na implantação da convergência da Contabilidade Pública Brasileira aos Padrões Internacionais.

Gilvan da Silva Dantas é subsecretário de Contabilidade Pública da Secretaria do Tesouro Nacional.

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Assim como o CEO de uma empresa reduz sua chance de errar ao decidir algo novo consultando um retrospecto de iniciativas por meio de várias demonstrações financeiras, o gestor público poderá fazer o mesmo. Os franceses chegam a dizer que, com o IPSAS, finalmente a administração pública troca a intuição pessoal pelos dados nas decisões.

Mentalidade da era Vargas Cadeiras, mesas e máquinas de fazer café são ativos regularmente contabilizados pelo governo. Mas será que conhecemos, e registramos, o real valor dos porta-aviões, da banda larga de telecomunicações, das estradas ou dos aeroportos?

Infelizmente, a resposta é “não”. Balanços públicos com frequência deixam de registrar ativos significativos que sejam difíceis de mensurar, como veículos militares e concessões aeroportuárias. O mesmo ocorre com passivos não financeiros, a exemplo da previdência. A dívida pública está devidamente contabilizada, porque envolve o mercado financeiro, mas, em relação aos demais passivos, ninguém sabe ao certo seu tamanho, porque não há controle.

Além disso, raramente veem-se conceitos como provisionamento e depreciação na contabilidade pública. Se as empresas privadas são obrigadas a criar provisões para suas dívidas – e apresentá-las aos agentes de mercado –, evitando surpresas sobre o fluxo de caixa mesmo que não consigam pagá-las em curto prazo, o governo não sabe nem quantos funcionários vão se aposentar no próximo ano.

O fato é que o mundo mudou radicalmente, mas o sistema financeiro público brasileiro em vigor ainda é bem parecido ao que foi montado no primeiro governo de Getúlio Vargas (1930-1945). Ele sofreu algumas atualizações de lá para cá, sim, mas estas ficaram na superfície dos problemas; nenhuma lidou com questões essenciais. Isso, apesar de se reconhecer a necessidade de mudar: em meados dos anos 1970, por exemplo, o governo obrigou empresas privadas de grande porte a aderir ao sistema de competência, com a Lei das Sociedades Anônimas, porém nada fez em relação à contabilidade pública.

“Acredito que a maior dificuldade do governo não seja técnica, e sim de escala. São centenas de órgãos públicos em diferentes estágios de desenvolvimento e com distâncias enormes. Por isso, é fundamental uma liderança forte que direcione e coordene as iniciativas”

Richard DuboisSócio da PwC Brasil e líder de Serviços ao Governo e Setor Público

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Processo de implementaçãoA primeira etapa de incorporação do IPSAS pelo governo foi concluída com a criação de uma secretaria especial no Tesouro Nacional para traduzir e normatizar as 32 normas previstas no sistema. Estas já estão todas traduzidas, adequadas ao Brasil, aprovadas pelo Conselho de Contabilidade e, portanto, prontas para o uso. O Brasil já sabe muito bem o que tem de ser feito.

O próximo passo consiste em fazer tudo isso sair do papel, ou seja, planejar a implementação e colocar o novo padrão em prática nas diversas instâncias.

Ninguém sabe ao certo quando isso acontecerá, no entanto. Tudo o que se vê hoje são iniciativas isoladas na secretaria especial do Tesouro, em alguns governos estaduais – por exemplo, o Mato Grosso já adotou algumas das normas e começou a transformar seu sistema de informática – e de alguns contadores de órgãos públicos interessados no assunto. Não há nada parecido com o movimento coordenado que seria necessário.

Sócios-diretores da PwC Brasil, Richard Dubois e Geovani Fagunde confirmam as preocupações. Para Dubois, a ausência de liderança no processo é um problema imenso diante da escala com que o governo precisará trabalhar. Segundo Fagunde,

nem foi feito ainda o gap analysis, sem o qual não se pode pensar em iniciar a implementação do sistema.

Falta também o governo estabelecer metas – e estas devem ser viáveis, para que promessas não cumpridas não frustrem o processo. Das 32 normas, o Brasil poderia começar por implementar duas ou três mais fáceis imediatamente e isso já seria uma vitória. Uma possibilidade seria provisionar um tributo estadual como o IPVA (Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores), dividindo-o pro rata ao longo do ano.

É importante ter em mente que a mudança não se dá apenas em infraestrutura, ou seja, não são apenas os sistemas que passarão a operar de maneira diferente, mas também as pessoas. Assim, é obrigatório haver uma nova mentalidade de planejamento e controle de indicadores, o que requer capacitação e redesenho de processos.

O governo deve também estar preparado para responder à natural resistência da máquina administrativa. Afinal, uma vez que o novo sistema contábil prevaleça, haverá maior rigor nos gastos e tudo o que for definido terá de ser provisionado ao longo dos anos.

A experiência de outros paísesA implementação do IPSAS exige uma adaptação profunda da gestão, como ocorre em toda mudança, e isso pede tempo e paciência. A França, que é uma referência incontestável no assunto, levou oito anos para implementar integralmente as políticas do sistema. A Índia anunciou um plano de implementação em nove anos. A Rússia definiu a meta de sete anos. A África do Sul nem divulgou um cronograma formal; preferiu adotar imediatamente algumas práticas e mostrar resultados antes de seguir para a próxima etapa.

O que fará o Brasil? Uma pesquisa realizada pela PwC em cem países este ano revela que, embora apenas 24% dos governos utilizem o sistema contábil avançado atualmente, 37% planejam implementá-lo nos próximos cinco anos, o que elevará a taxa total de adesão para 63% entre os governos pesquisados, um aumento de 142%. n

Acesse www.pwc.com/gx/en/psrc/publications/government-accounting-and-reporting-pwc-global-ipsassurvey.jhtml para conhecer a publicação da PwC referente ao tema deste Ensaio.

“Antes de iniciar o processo de implementação, é necessário que o governo realize um gap analysis a fim de avaliar o estágio de maturidade dos sistemas, suas principais deficiências e necessidades de ajuste para estar em conformidade com o IPSAS. Só a partir daí deve-se elaborar um plano de ação e seguir com a implementação”

Geovani FagundeSócio da PwC Brasil e especialista em contabilidade e finanças públicas

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Alex Atala: “Não corra, não pare, não fale”

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Alex AtalaChef e empresário brasileiro, proprietário dos restaurantes D.O.M. e Dalva e Dito

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Seu restaurante D.O.M. é considerado o sexto melhor do mundo. Sua segunda casa, o Dalva e Dito, e seu Mercadinho também são muito concorridos. Isso não ocorreu apenas graças ao talento de Alex Atala como chef; sua rigorosa capacidade de gestão contribui muito para o resultado

Em 2006, quando o restaurante paulistano D.O.M., do chef Alex Atala, foi incluído pela primeira vez entre os 50 melhores do mundo pela revista britânica Restaurant, o Brasil inteiro comemorou. Nossa gastronomia nunca fora muito respeitada internacionalmente e a surpresa era enorme. Pois o restaurante do bairro dos Jardins continuou em alta, e o resultado é que, entra ano, sai ano, ele é cotado pelos colegas estrangeiros como o provável próximo líder do ranking. (Em 2013, ficou com o sexto lugar.)

Em um país que não investe em gastronomia – e, portanto, em um contexto pouco amigável –, trata-se de um fenômeno considerável. Muitos juízes, por exemplo, nem viajam para o Brasil, por não haver massa crítica de restaurantes candidatos locais. Em compensação, isso o autoriza a fazer uma política de preços premium em seu negócio.

A explicação para o sucesso que vai contra a corrente? Além das originais receitas culinárias, de inspiração genuinamente brasileira, o chef revela ter receitas gerenciais por trás do desempenho excepcional.

Receita de gestão nº 1 Qual é a principal vantagem competitiva da cozinha de Alex Atala? Em sua própria opinião, é sua culinária de qualidade, que tem uma definição particular: é a culinária que consegue unir técnica, criatividade e pesquisa sobre a tradição mais familiar, aquela que nossos sentidos reconhecem como uma memória. Segundo ele, é isso que faz com que um “arroz com feijão” seja surpreendente e impactante. “Nosso arroz com feijão é melhor do que a receita original, porque agregamos um repertório contemporâneo a ele”, explica.

A técnica, para Atala, representa o conhecimento de toda a cadeia de valor da gastronomia. “Não basta saber cozinhar; a boa cozinha precisa de bons ingredientes e, para isso, você tem de estar perto do seu fornecedor, entender suas virtudes e pontos fracos.” A criatividade já recebe uma interpretação mais original de sua parte. “Vou tentar responder sobre o que é ser criativo com uma história pessoal: quando bem jovem, eu sonhava em viajar pelo país inteiro e queria ser punk. Essas ondas não existiam no Brasil da época e minha família era simples. Mas eu encontrei um jeito de superar os limites e fazer as duas coisas. Se isso é ser criativo, eu sou.”

Geovane Carneiro (à esq.): o sous chef do D.O.M. é invejado por muitos chefs

“50% da marca Alex Atala está nas mãos de Geovane Carneiro, meu braço direito”

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E por que é necessária a pesquisa do passado? Segundo Atala, porque “criar não é inventar, mas trabalhar com parâmetros estabelecidos no passado [no caso de um cozinheiro, com a cozinha clássica] e dar alguns passos surpreendentes a partir daí, gerenciando os riscos”. Já inventar não se apoia em nada e convive mais com o desastre do que com a genialidade, na opinião do chef; por isso, remete à figura do sujeito que explode o laboratório. E isso Atala não faz.

Fã de comer fruta no pé, o que ele classifica como uma das melhores experiências gastronômicas de todos os tempos, Atala explica como acontece esse seu característico processo de criação moldado pelo passado: “Por exemplo, eu não consigo dizer: ‘Agora vou criar’; o insight vem na hora em que tem de vir. Mas eu sei que ele surge da minha experiência acumulada e da minha atenção aos acertos e erros, pois é sempre dos velhos erros que nascem os novos acertos”.

Receitas de gestão nº 2 e nº 3A sigla D.O.M. significa “Deus, Ótimo e Máximo” e já oferece uma medida da ambiciosa meta de Alex Atala, assim como sua fala deixa ver seu elevado nível de exigência. “Foram 13 anos de construção e o D.O.M. ainda não é perfeito. Sofremos com nossos defeitos”, afirma. Mas ele garante que existe uma obsessão constante por melhorar.

Essa obsessão antierros é facilmente detectável no lema operacional da casa, a segunda das receitas gerenciais de Atala. “Durante o serviço, dizemos: ‘Não corra, não pare, não fale’. Se correu, foi porque cometeu algum erro. Se parou, está fazendo alguma coisa errada agora. E, se falar, vai fazer alguém errar, pois as únicas palavras emitidas devem ser as da ordem de serviço.”

Mesmo quando não estão em serviço, os funcionários de Atala são norteados pela disciplina, que é a receita de número 3. Como o próprio chef comenta, em suas casas há “um ambiente tão sistematizado que qualquer novo integrante acaba se encaixando naturalmente”. Como chegaram a esse ponto? “Durante anos fui um carrasco na cozinha. Mas hoje nem preciso ser mais. Se um menino chega, geralmente cheio de energia, na primeira derrapada ele é corrigido pela equipe inteira.”

O chef acredita que tem um bom time. E, se afirma que construir uma equipe é muito difícil, avisa que é preciso cuidar para não destruí-la, mantendo os limites – ou seja, mantendo a disciplina.

“Fazemos o mesmo com os fornecedores”, observa Atala. “Não quero pagar barato, quero pagar caro. Mas que não me tragam o ‘quase bom’, porque isso não vou aceitar. Se o peixe não estiver bom, não vai para o cardápio. E o fornecedor que me mandou o peixe errado não vai receber por ele.”

Receita de gestão nº 4Para Atala, o profissional de cozinha tem de ser multifacetado e isso vem da vivência de experiências distintas – como as dele, que além de cozinheiro é pescador e DJ nas horas vagas. “O próprio domínio da técnica às vezes é aprimorado por outras disciplinas. Por exemplo, você é obrigado a entender de anatomia animal para conseguir cortar melhor o frango ou usar partes melhores de uma carcaça”, argumenta.

“Quero pagar caro aos fornecedores, mas que não me tragam o ‘quase bom’. Se o peixe não estiver bom, o fornecedor não vai receber por ele”

Restaurante Dalva e Dito (à esq.), que serve a popular galinhada do Atala, e detalhe do Mercadinho Dalva e Dito, que vende, entre suas guloseimas de empório de interior, os pães da padaria Em Nome do Pão

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Receita de gestão nº 5“Cinquenta por cento da marca Alex Atala está nas mãos de Geovane Carneiro. Ele é meu braço direito, um virtuoso da cozinha com estudos básicos. Ele só trabalhou comigo, mas eu nunca me atreveria a dizer que ensinei tudo o que ele sabe, porque eu aprendi, e muito, com ele.” É assim que o chef se refere a seu sous chef no D.O.M., acrescentando que isso provoca ciúme em outros chefs. “Grandes chefs do mundo, verdadeiros mitos da cozinha, que vieram comer no D.O.M. me perguntaram: ‘De onde veio esse cara?’. Ele é como o Neymar tocando a bola”, diz Atala. “E ainda tem a generosidade de não se sentir incomodado com o meu brilho. Isso é a parceria de verdade.”

Receita de gestão nº 6Geovane Carneiro e outros parceiros de Atala no Dalva e Dito, no Mercadinho e na padaria Em Nome do Pão também permitem ao chef que se dedique ao necessário branding. “A marca Alex Atala é a do cozinheiro, que a construiu cozinhando na maior parte do tempo, mas que também a constrói quando deixa a cozinha para tirar foto com o cliente ou escreve livros, dá entrevistas, vai à TV, faz palestras.”

Só de livros, já são três: Por uma Gastronomia Brasileira (editora Bei) , Com Unhas, Dentes & Cuca (Senac) e Escoffianas Brasileiras (Larousse). Por causa dessa exposição ativa e de eventos pop como a galinhada do Atala, nas madrugadas de sábado para domingo no Dalva e Dito, às vezes acusam-no

de ser um cozinheiro marqueteiro, mas sua resposta é didática nessas ocasiões: “No dia em que você for o sexto do mundo como cozinheiro, também será um bom marqueteiro”.

Receitas de gestão nº 7 e nº 8Para terminar a relação de receitas gerenciais do icônico chef, é preciso mencionar a coragem e o projeto maior. A coragem tem a ver com atitudes aparentemente simples, mas que ninguém toma, como quando Atala tirou de seu cardápio o foie gras e o azeite de trufas. “A gente tinha segurança dessas rupturas, mas São Paulo urrou! O sensacional é que agora os grandes restaurantes do mundo que não estão nas regiões produtoras de trufas e foie gras também vêm deixando de usar.”

O projeto maior tem a ver com o Brasil e com o futuro. Atala não pensa só em seu quintal; ele se preocupa com o fato de que, em nosso país, há pouco orgulho gastronômico. “Temos importantes cozinhas regionais – mineira, amazônica, baiana –, mas faltam padrões nacionais. A única cozinha brasileira que tem gesto-pa drão repetido no mundo todo é o rodízio de carnes: o gesto do manuseio do espeto corrido. Precisamos disso em moquecas, feijoadas etc.”

Atala também ambiciona uma cozinha sustentável, que tire da natureza e lhe devolva. “O sucesso deve ser medido por dinheiro mais benefício socioambiental. Meu trabalho tem de voltar para as comunidades.” n

Restaurante D.O.M., onde operam 54 pessoas, 20 na cozinha, para receber 3 mil clientes por mês; em seus quatro negócios, Atala conta com 200 funcionários

“O D.O.M. ainda não é perfeito. Mas há uma obsessão constante por melhorar”

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Receitas gerenciais do chef1.

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O objetivo é ter qualidade diferenciada e isso é uma soma de técnica, criatividade para criar o futuro (intuição, não invenção) e pesquisa sobre o passado.

Nosso lema operacional, já incorporado pelas equipes, é: “Não corra, não pare, não fale”. Se está correndo, vai dar errado; se parou, foi porque errou; se falou, vai fazer alguém errar.

Gosto de disciplina. Fui carrasco por muitos anos, mas agora não preciso mais ser. Toda a equipe é de carrascos obsessivos, corrige-se sozinha, corrige quem chega e corrige os fornecedores também.

A excelência vem também com a diversidade de experiências, na vida pessoal e na profissional. Conhecer anatomia ajuda a cortar melhor o frango.

Acredito na parceria intensiva. Sou apenas 50% do Alex Atala. A outra metade é meu parceiro Geovane Carneiro.

O D.O.M. é caro e vive lotado. Por quê? Acusem-me de marqueteiro, mas eu paro para tirar foto com clientes, dar entrevistas, escrever livros – sem jamais perder a excelência.

É preciso ter coragem de fazer rupturas com o mercado. Quando tirei o foie gras do cardápio, São Paulo urrou. Hoje muitos já me seguiram.

Você sempre tem de fazer parte de um projeto maior. O meu é o da cozinha brasileira do futuro, sustentável e com uma gastronomia realmente brasileira.

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Ostras empanadas com tapioca marinada

Costelinha ao Malbec com mandioca Brás

Gel de tomates verdes

Mercadinho Dalva e Dito

Publicações

O que seus relatórios dizem sobre você? Relatórios integradosCom base na avaliação dos relatórios de 2011 de cerca de 60 das mais importantes companhias de capital aberto do Brasil, esse estudo traça um panorama de como elas estão respondendo às demandas de informação do mercado e da eficácia do processo de divulgação de informações das empresas brasileiras, além de revelar como se disseminam entre elas as boas práticas da área. A pesquisa completa está disponível em www.pwc.com.br.

Envelhecimento da força de trabalho no Brasil Essa pesquisa, produzida com a FGV-EAESP, aborda as dificuldades que se avizinham e precisarão ser enfrentadas com a redução da população em idade ativa e o crescimento expressivo da quantidade de idosos no país, o que deve alterar radicalmente a disponibilidade e o perfil da mão de obra no mercado. O relatório apresenta o resultado da pesquisa feita com 108 empresas, cujos líderes revelam como estão se preparando para lidar com a situação. O material integral pode ser conferido em www.pwc.com.br.

Mining for talent – A study of women on boards in the mining industry Primeiro de três relatórios que serão publicados até 2015, o estudo pretende sensibilizar os gestores quanto a barreiras e oportunidades relativas a gênero especificamente no setor de mineração. A publicação destaca que as companhias mineradoras são, internacionalmente, as que têm menor representatividade feminina nos conselhos (5% entre as 500 maiores empresas da área), apesar das evidências de que isso impacta positiva mente a lucratividade da empresa. As informações completas podem ser consultadas em www.pwc.com.br.

Brasil rumo a 2014 – Lições da Copa na África do Sul Esse livro, publicado em parceria com a Saint Paul Editora, analisa os problemas enfrentados pela África do Sul na organização da Copa do Mundo de 2010 e projeta os desafios a serem superados pelo Brasil na área de infraestrutura – não só na construção de estádios, como também na oferta de serviços pelas cidades que sediarão os jogos, entre outros aspectos. Apresentando as soluções encontradas pelos sul-africanos nos diversos setores influenciados pelo evento, o livro serve de inspiração à preparação do Brasil para o próximo ano.

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Brasil rumo a 2014 Um olhar sobre a África do Sul

Coordenação: Mauricio Girardello Filhoe Carlos Biedermann

ISBN 978-85-8004-060-9

A cada novo mundial de futebol, o país escolhido para sediar o evento enfrenta inevitavelmente uma série de desafios. Não foi diferente com a África do Sul em 2010. A partir das situações vivenciadas pelos sul-africanos – desde as construções de grandes estádios até os mínimos detalhes para acolher cada torcedor para as partidas –, o livro Brasil rumo a 2014 mostra como o Brasil deve se preparar para receber o maior espetáculo do futebol!