CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LUIZ MAURO ARAGÃO ROSA

GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO: O PROGRAMA QUALIFOR DA

PREFEITURA DE FORTALEZA

FORTALEZA 2013

LUIZ MAURO ARAGÃO ROSA

GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO: O PROGRAMA QUALIFOR DA

PREFEITURA DE FORTALEZA

Monografia submetida à aprovação da Coordenação do curso de Administração da Faculdade Cearense - FAC, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Esp. Jorge Alberto

Barreto Rebouças

FORTALEZA 2013

LUIZ MAURO ARAGÃO ROSA

GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO: O PROGRAMA QUALIFOR DA

PREFEITURA DE FORTALEZA

Monografia submetida à aprovação da Coordenação do Curso de Administração do Centro de Ensino Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação, tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores. Data de aprovação: ___/___/_____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________ Prof. Jorge Alberto Barreto Rebouças, Esp.

_________________________________ Prof.

_________________________________ Prof.

FORTALEZA 2013

Aos meus pais, meu irmão,

minha esposa e minha filha.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, pela oportunidade que me foi dada neste plano

para praticar o bem, aprender e evoluir.

Aos meus avós (in memoriam) que tinham o sonho de ver seus netos

formados. Tenho certeza que estão do meu lado neste momento.

Aos meus pais e irmão, que em momento algum duvidaram do meu

potencial para alcançar o sucesso na vida.

A minha esposa, Áurea Luiza que me incentivou desde o começo da

minha caminhada, me deu força nos momentos difíceis e soube me acalmar nos

momentos de aflição.

A minha filha Luiza, que neste momento ainda nem nasceu, mas teve

contribuição fundamental na minha luta para a conclusão do curso.

Ao meu sogro, José Dias e minha sogra, Maria Célia, pelo apoio dado em

todos os momentos que precisei, sem restrição.

Ao meu cunhado, Wladimir e sua esposa Janaína, pelo incentivo e pela

ajuda na elaboração da metodologia do meu trabalho.

Ao meu orientador, Jorge Rebouças, por me resgatar de um momento de

quase desistência e me mostrar o caminho do sucesso. Nunca esquecerei aquela

ligação!

A professora Márcia Zabdiele, que atendeu a um pedido de ajuda na reta

final e colaborou crucialmente para a conclusão do trabalho.

Aos colegas de faculdade, em especial ao Zairton, Marco Antônio, Renan

Reis, Renan Vinhas, Alberto Lopes, Raimundo Neto, Patrícia Cabral e Anália Braga

que hoje são meus amigos para toda a vida, por estarem do meu lado desde o

primeiro semestre em uma parceria mágica.

Aos professores da FAC, que se doaram ao máximo para nos preparar

para enfrentar um mercado de trabalho tão competitivo.

Aos amigos Daniele Melo, Emanuela Aguiar, Ilka Braid, Riana Rocha e

Rafael Queiroz, com quem trabalhei durante três anos na SETFOR, na equipe

intitulada Dream Team, e que foram fundamentais na conquista deste sonho.

Obrigado.

Aos profissionais que comandam o QUALIFOR na Prefeitura de

Fortaleza, Manuelito Cavalcante, Cláudia Vieira e Terezinha Bizerra, que foram

extremamente cordeais e colaboraram com o fornecimento dos dados que precisei

para a conclusão deste trabalho.

A Selma e ao Noel da Cantina do Pastel, por nos fornecerem alimentação

diária e batizar a nossa mesa como a “Mesa da Diretoria”.

Ao Sampaio Corrêa Futebol Clube e ao Fortaleza Esporte Clube, times do

meu coração, que me fazem sair do cotidiano e a cada jogo me proporcionam

momentos de alegria.

“Sábio é aquele que conhece os limites da

própria ignorância.”

Sócrates

[470 AC – 399 AC]

“Viva como se fosse morrer amanhã.

Aprenda como se fosse viver para sempre.”

Mahatma Gandhi

[1869 - 1948]

RESUMO

A gestão da qualidade está ocupando um espaço cada vez mais significativo nas

empresas. A qualidade está sendo vista por gestores como diferencial competitivo e

vem ganhando importância. No âmbito público, o Governo Federal vem se

esforçando para introduzir normas e manuais da qualidade na execução de obras

públicas. Essa iniciativa desencadeou a criação de diversos programas de qualidade

nos estados e municípios brasileiros. Em Fortaleza foi criado em 2008 o Programa

de Melhoria da Qualidade de Obras Públicas (QUALIFOR), programa que tem seu

arcabouço metodológico baseado no Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade na Construção Habitacional (PBQP-H).

O objetivo desta pesquisa foi identificar as mudanças e impactos nas obras

coordenadas pela Prefeitura de Fortaleza após a implantação do QUALIFOR e

descobrir o nível de conhecimento dos funcionários de uma secretaria da PMF não

certificada pelo QUALIFOR, sobre o Programa. Para atingir esse objetivo realizou-se

uma pesquisa de natureza quali-quantitativa, de campo e documental, com

aplicação de questionários tabulados no software de planilha eletrônica. Os

resultados mostraram a dinâmica de acompanhamento dos fiscais do QUALIFOR

nas obras da PMF. Também foram identificadas as percepções de servidores da

PMF sobre o Programa.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade; PBQP-H; Prefeitura de Fortaleza; Qualifor;

SETFOR.

ABSTRACT

Quality management is playing increasingly significant roles in companies. The

quality is being seen by managers as a competitive advantage and gaining

importance. In the public sphere, the Government has been striving to introduce

standards and quality manuals in execution of public works. This initiative triggered

the creation of several quality programs in Brazilian states and municipalities. In

Fortaleza, it was created in 2008, the Programa de Melhoria da Qualidade de Obras

Públicas (QUALIFOR), which has its methodological framework based on the

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional

(PBQP-H). The objective of this research was to identify the changes and impacts on

work coordinated by the City Hall of Fortaleza after the implementation of QUALIFOR

and discover the knowledge level of employees in a department of PMF which is not

certified by QUALIFOR. To achieve this, a search of qualitative and qualitative nature

search was made with an exploratory-descriptive typology by field-documentary

analysis, dealing with data through content analysis. The results showed the

monitoring of public works by QUALIFOR employees. The research also identified

the perceptions of the PMF employees on the Program.

Keywords: Quality Management; PBQP-H; City Hall of Fortaleza; Qualifor; SETFOR.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1 - Os principais significados de qualidade ........................................................................ 22

Figura 2 - Sistema empresarial ........................................................................................................ 25

Figura 3 - Arranjo institucional (PBQP-H) ....................................................................................... 29

Figura 4 - Processos que compõem o sistema considerado no âmbito do programa

QUALIFOR para órgãos públicos contratantes de projetos e obras e os níveis evolutivos. .. 34

Figura 5 - Organograma QUALIFOR .............................................................................................. 35

GRÁFICOS

Gráfico 1 - Obras sem falhas na utilização dos EPIs E EPCs .................................................... 45

Gráfico 2 - Obras que atendem o PCMAT ..................................................................................... 46

Gráfico 3 - Obras que mensalmente recebem no mínimo oito (8) visitas do fiscal .................. 47

Gráfico 4 - Colaboradores envolvidos no QUALIFOR que atendem aos procedimentos ....... 48

Gráfico 5 - Obras que atendem ao PGRCC ................................................................................... 49

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Taxa de retorno de questionários ................................................................................. 50

Tabela 2 – Classificação dos respondentes .................................................................................. 51

Tabela 3 - Respostas à pergunta Q1 .............................................................................................. 51

Tabela 4 - Respostas à pergunta Q2 .............................................................................................. 52

Tabela 5 - Respostas à pergunta Q3 .............................................................................................. 52

Tabela 6 - Respostas à pergunta Q4 .............................................................................................. 53

Tabela 7 - Respostas à pergunta Q5 .............................................................................................. 53

Tabela 8 - Respostas à pergunta Q6 .............................................................................................. 54

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

ACOMPEC - Associação de Empresas de Construção Pesada do Estado do Ceará

ASQC – American Society for Quality Control

CTECH - Comitê Nacional de Desenvolvimento Tecnológico da Habitação

DRENURB - Programa de Drenagem Urbana

FCPC – Fundação Cearense de Pesquisa e Cultura

ISO – International Organization for Standardization

JUSE – Japan Union of Scientists and Engineers

PAC - Programa de Aceleração do Crescimento

PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PDCA – Plan, Do, Check, Act

PMF – Prefeitura Municipal de Fortaleza

PREURBIS - Programa de Requalificação Urbana com Inclusão Social

QUALIFOR – Programa de Melhoria da Qualidade das obras públicas

SEINF – Secretaria Municipal de Infraestrutura

SER – Secretaria Executiva Regional

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

SINDUSCON - Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará

TQC – Total Quality Control

TRANSFOR - Programa de Transporte Urbano de Fortaleza

UFC – Universidade Federal do Ceará

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14

2 GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................ 17

2.1. História da qualidade .......................................................................................... 17

2.2. Conceituando qualidade ..................................................................................... 20

2.3. Gestão da qualidade ........................................................................................... 23

2.4. A qualidade aplicada a obras civis ...................................................................... 25

3 QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO .................................................................. 28

3.1. Histórico e organização do PBQP-H ................................................................... 28

3.2. O QUALIFOR ...................................................................................................... 32

4 METODOLOGIA ................................................................................................. 38

4.1. Natureza da pesquisa ......................................................................................... 38

4.2. Tipo de Pesquisa ................................................................................................ 39

4.3. Objeto e Elemento do Estudo ............................................................................. 40

4.4. Técnica de Amostragem ..................................................................................... 41

4.5. Procedimentos e Instrumento de Coleta de Dados ............................................. 41

4.6. Pré-teste ............................................................................................................. 43

4.7. Tabulação dos dados .......................................................................................... 43

5 RESULTADOS ................................................................................................... 44

5.1. Análise dos indicadores da qualidade ................................................................. 44

5.2. Análise dos dados obtidos pelos questionários .................................................. 50

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 55

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 57

APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................... 60

ANEXO A - NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO ................................................................. 62

ANEXO B – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM UTILIZAÇÃO DE

EPI E EPC) ................................................................................................................ 64

ANEXO C – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM OBRAS QUE

ATENDEM AO PCMAT) ........................................................................................... 66

ANEXO D – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (OBRAS QUE

RECEBEM NO MÍNIMO 8 VISITAS MENSAIS) ....................................................... 68

ANEXO E – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM

COLABORADORES QUE ATENDEM AOS PROCEDIMENTOS) ........................... 70

ANEXO F – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM OBRAS QUE

ATENDEM O PGRCC) .............................................................................................. 72

ANEXO G – RELATÓRIO DA ANÁLISE DE DADOS .............................................. 74

14

1 INTRODUÇÃO

Desde muito tempo, levantaram-se questões relativas à padronização e

ao gerenciamento dos processos de qualidade, visando sempre à racionalização de

suas etapas. Isso aconteceu a partir da produção em massa na Revolução

Industrial, e, junto com ela, os problemas relacionados com a qualidade vieram à

tona. Só depois de muitos anos, os problemas com a qualidade foram reconhecidos

pelos gestores e levados mais a sério.

Com a globalização, as organizações vêm passando por diversas

mudanças, como cuidados com a qualidade, com custos, com a produtividade, com

a qualificação e racionalização de suas tarefas e mão de obra, a fim de desenvolver

estratégias para concorrer com o mercado competitivo.

Deste modo, iniciaram-se estudos de técnicas e de estatísticas sobre o

processo de controle de qualidade, pois os métodos construtivos estavam muito

ultrapassados, e, por meio de correções e mudanças aprimoradas, melhorava-se a

qualidade na construção civil.

As recentes transformações sociais, políticas e econômicas ocorridas com

a globalização têm tornado imperativa uma nova postura do setor público em função

do grau de exigência cada vez maior dos cidadãos-cliente no atendimento de suas

necessidades.

A Lei de Responsabilidade Fiscal impõe ao poder público, de forma geral,

limitações quanto a procedimentos administrativos, tornando-se imperativo que o

órgão busque eficiência e eficácia em suas ações.

Entre os anos de 2005 e 2012 na gestão da Prefeita Luizianne Lins,

intitulada gestão “Fortaleza Bela”, aconteceram diversos investimentos em

infraestrutura da cidade, notadamente em requalificações viárias, drenagem,

revitalização da orla, saneamento básico, além de infraestrutura turística. No

entanto, as obras executadas pela Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF) têm sido

alvo de reclamações da sociedade civil por extrapolarem sobremaneira os

cronogramas originais licitados, causando transtornos à população pelo excesso de

desvios de tráfego e canteiros de obras parados.

Os equipamentos que foram entregues durante a gestão da Prefeita

Luizianne Lins também sofreram críticas pela baixa qualidade dos materiais

15

utilizados em sua construção e pelos métodos construtivos utilizados (O POVO,

2013).

Pensando em resolver esses problemas, a Prefeitura Municipal de

Fortaleza (PMF) criou, em 2008, o Programa de Melhoria da Qualidade de Obras

Públicas (QUALIFOR) que, em parceria com a Universidade Federal do Ceará

(UFC), realiza o acompanhamento das obras públicas municipais e utiliza

indicadores para medir sua qualidade. Com esse Programa instalado nas principais

Secretarias da gestão, a PMF tentou padronizar os procedimentos utilizados pelas

construtoras contratadas de acordo com as regras constantes no Programa de

Qualidade do Governo Federal (PBQP-H) e no Referencial Técnico do QUALIFOR.

Outro problema detectado pelo pesquisador foi o pouco conhecimento

das secretarias da gestão que não são certificadas pelo QUALIFOR sobre o trabalho

realizado pelo Programa em Fortaleza.

Considerando que as obras públicas realizadas no município de Fortaleza

não eram satisfatórias no tocante à qualidade, propõe-se o seguinte

questionamento: Como o Programa de Melhoria da Qualidade de Obras Públicas

(QUALIFOR) contribui para a melhoria da qualidade na execução das obras de

responsabilidade da Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF)?

O objetivo geral do estudo consistiu em: Identificar as mudanças e

impactos nas obras coordenadas pela PMF após a implantação do Programa de

Melhoria da Qualidade de Obras Públicas (QUALIFOR).

A pesquisa teve os seguintes objetivos específicos:

Analisar indicadores de desempenho de empreiteiras referentes às obras

coordenadas por um órgão da PMF e acompanhadas pelo QUALIFOR;

Verificar o nível de conhecimento dos servidores da Secretaria de Turismo de

Fortaleza (SETFOR) sobre o QUALIFOR.

O QUALIFOR foi implantado há seis (6) anos sem terem sido avaliados os

resultados e benefícios de sua implantação. Desse modo, o tema escolhido é

justificado por contribuir com a evolução do Programa por meio da avaliação de sua

eficiência, do nível de conhecimento dos servidores públicos do município de

Fortaleza, e, por fim, pelo interesse pessoal do pesquisador em descobrir se o

16

QUALIFOR apresenta resultados positivos e contribui para a melhoria da qualidade

de vida das pessoas da cidade de Fortaleza.

O presente estudo está apresentado de acordo com a seguinte estrutura.

No capítulo inicial, encontram-se aspectos introdutórios da pesquisa, apresentando o

que se pretendeu realizar com esse estudo. O segundo capítulo é teórico e trata da

Gestão da Qualidade abordando os antecedentes históricos da qualidade e os

principais conceitos. Discorre-se também sobre a gestão da qualidade, fazendo uma

apresentação das ideias dos autores sobre o tema.

No terceiro capítulo, intitulado Qualidade no setor público, é feita uma

contextualização da teoria da qualidade no âmbito das obras civis no setor público.

Também é feita uma descrição do Programa de Qualidade do Governo Federal

(PBQP-H) e do Programa QUALIFOR da Prefeitura de Fortaleza, com histórico,

objetivos e metas alcançadas.

O quarto capítulo trata da Metodologia utilizada para realizar a pesquisa.

No quinto capítulo, intitulado Resultados, são apresentados os dados coletados na

pesquisa de campo e os resultados encontrados. E, por fim, no sexto capítulo, são

expostas as considerações finais pertinentes à pesquisa e os resultados obtidos,

seguido das referências.

17

2 GESTÃO DA QUALIDADE

Neste capítulo, serão apresentados os conceitos pertinentes ao tema

qualidade, além de uma contextualização histórica do termo. Também serão

apresentadas as ideias dos principais autores sobre o tema.

2.1. História da qualidade

Marques (2013) afirma que, até o século XVII, as atividades de produção

de bens eram desempenhadas por artesãos. Com inúmeras especializações e

denominações, essa classe ocupava todas as profissões liberais então existentes:

pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, etc.

O mestre artesão, proprietário de uma oficina, recebia aprendizes,

geralmente membros da família ou, então, jovens talentosos da região, para

estudarem o ofício. Esses jovens permaneciam na oficina por um período de até

quinze anos, aprendendo a dominar as técnicas da profissão. Auxiliavam o mestre

em seus trabalhos, realizando tarefas que eram posteriormente inspecionadas com

cuidado. Quando suficientemente qualificados, eram registrados e poderiam, só

então, exercer o ofício de forma autônoma (MARQUES, 2013).

Do ponto de vista da qualidade, os bons artesãos eram capazes de

realizar obras refinadas e de grande complexidade e detinham o domínio completo

do ciclo de produção, já que negociavam com o cliente o serviço a ser realizado,

executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais

adequadas, construíam o bem e o entregavam. Cada bem produzido era

personalizado e incorporava inúmeros detalhes solicitados pelo cliente: o número de

variações é quase ilimitado (AILDEFONSO, 2006).

O artesão produzia seus produtos preocupando-se em manter sua

reputação em alta, esforçando-se para atender aos anseios de seus clientes por

meio da utilização de matéria-prima de qualidade e da entrega de acordo com as

especificações da encomenda. A comercialização de seus produtos dependia

exclusivamente da propaganda positiva sendo feita pelos clientes, por isso a sua

preocupação com a qualidade. Destaca-se que o foco do artesão era

exclusivamente no produto final e não no processo produtivo (SCRIBD, 2013).

18

O padrão de qualidade do artesão era, em geral, muito elevado e

resultava na plena satisfação do cliente. A sua produtividade era, porém, limitada e a

competição era mantida sob controle pelas corporações de ofício. O grande entrave

do trabalho artesanal era o preço de cada peça ou de um serviço, o que limitava o

seu acesso a uns poucos consumidores privilegiados. Essa situação pouco mudaria

até meados do século XVII, quando o crescimento do comércio europeu alavancou o

aumento da produção e o surgimento das primeiras manufaturas, nas quais um

proprietário, em geral um comerciante, dava emprego a certo número de artesãos

que trabalhavam por um salário, e a produção era organizada sob o princípio da

divisão do trabalho (MARQUES, 2013).

A produção em massa seria viabilizada justamente pelos preços

reduzidos por unidade produzida, com a consequente ampliação do mercado,

permitindo o acesso de pessoas de classes mais baixas a inúmeros produtos antes

escassos. As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a

percepção e o tratamento da qualidade.

Na segunda metade do século XVIII, aconteceu na Inglaterra a Revolução

Industrial, e, com ela, as indústrias e os processos produtivos começam a mudar. A

customização foi substituída pela padronização, e a produção em larga escala

começou a tomar forma. As ferramentas foram sendo substituídas pelas máquinas e

o sistema de produção artesanal passou a ser fabril (AILDEFONSO, 2006).

Os maiores expoentes desse modo de produção são F. W. Taylor e Henry

Ford. O modelo, batizado de Administração Científica, consistia na especialização

dos funcionários e divisão do trabalho, ficando a parte de concepção e planejamento

exclusivamente com a direção da fábrica. Os trabalhadores deviam se especializar

em apenas uma função e executá-la quantas vezes fosse possível ao longo da sua

jornada de trabalho. Nessa época, surge a figura do inspetor, funcionário

responsável por garantir a qualidade dos produtos (SCRIBD, 2013).

Henry Ford partiu do pressuposto de que, se conseguisse baixar seus

custos de produção, seu produto final ficaria acessível e venderia mais. Ele também

teve a ideia de padronizar todas as peças, acabando com erros de

dimensionamento, que ocorriam quando a produção de automóveis era artesanal.

Com esse pensamento, Ford estabeleceu uma linha de montagem na sua fábrica e

começou a produzir sem se preocupar muito com as necessidades do cliente. O

19

resultado foi o carro modelo Ford T, disponível apenas na cor preta, porém com

preço acessível, graças ao que se venderam mais de 15 milhões de unidades,

acabando com o paradigma que apenas a alta sociedade podia comprar um carro

(FORD, 2013).

Em 1934, Walter A. Shewhart criou o método de controle estatístico que

uniu os conceitos estatísticos aos processos produtivos, permitindo uma

mensuração da qualidade desses processos. Shewhart também criou o ciclo Plan-

Do-Check-Act (PDCA). Com o controle estatístico e o surgimento de normas

específicas, o controle de qualidade evoluiu muito na década de 1930, resultando na

criação de normas britânicas e norte-americanas de controle estatístico da

qualidade. Com isso, a função do inspetor deixou de existir. Durante a segunda

guerra mundial, os conceitos de controle estatístico da qualidade foram difundidos

em todo o mundo, principalmente na indústria de armas. Somente depois da guerra,

surgiram os conceitos relacionados à gestão da qualidade (SCRIBD, 2013).

A partir de 1945, começaram a surgir nos Estados Unidos as associações

de profissionais da área da qualidade. Primeiro foi a Society of Quality Engineers,

em 1945 e, no ano seguinte, a American Society for Quality Control (ASQC). Com o

surgimento dessas associações, vieram também nomes importantes para a área de

Gestão da Qualidade, como Joseph M. Juran. Em 1950, nasce a associação

japonesa de cientistas e engenheiros, a Japan Union of Scientists and Engineers

(JUSE) (AILDEFONSO, 2006).

Na década de 1950, vários estudiosos do tema começaram a publicar

modelos de gestão da qualidade que foram muito importantes para o

amadurecimento e desenvolvimento do tema pelo mundo. Armand Feigenbaum

formulou o Total Quality Control (TQC) ou Controle da qualidade total, modelo que

marca o início da abordagem sistêmica da qualidade nas organizações e que

contribuiu muito para a formulação do modelo da International Organization for

Standardization (ISO). Ainda na década de 50, Philip B. Crosby cria o programa Zero

Defeitos, que passou a ser muito utilizado por militares e por empresas industriais

(CROSBY, 2013).

Enquanto esses sistemas de qualidade eram criados nos Estados Unidos,

o Japão se reconstruía após a guerra. W. Edwards Deming e Joseph M. Juran

exerceram grande influência no modelo de gestão da qualidade criado naquele país.

20

Também foram influenciados pelo modelo japonês de participação da alta gerência e

dos trabalhadores como fundamentais para a boa Gestão da Qualidade. Destaca-se

ainda o Sistema Toyota de Produção, criado por Taiichi Ohno, empresário que tinha

aversão a desperdícios, acabando com a inspeção e definindo que a qualidade era

responsabilidade de todos da organização. Periodicamente, os funcionários se

reuniam para discutir possíveis melhorias nos processos produtivos e no produto

final (SCRIBD, 2013).

Kaoru Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da

qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os

conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e de Joseph M. Juran

para o sistema japonês. Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o

conceito de Círculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-e-efeito,

também conhecido como Diagrama de Ishikawa (QUALIDADE BRASIL, 2013).

2.2. Conceituando qualidade

Os dicionários apresentam diversas definições para o termo qualidade. O

dicionário Aurélio diz que:

Qualidade (do latim qualitate) e propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capazes de distingui-las das outras ou de lhes determinar a natureza. Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. Dote, dom, virtude. Condição, posição, função (FERREIRA, 1999, p. 1675).

Segundo Paladini (2008), o conceito de qualidade é constantemente

modificado com o tempo e, por isso, pessoas e organizações costumam investir em

conceitos de qualidade chamados “modernos”. Se a definição da qualidade muda

com o tempo, os princípios de operação das estruturas também devem ser

alterados. Com isso, a Gestão da Qualidade deve criar um ambiente compatível com

os conceitos modernos da qualidade que estão em vigor, como forma de nortear sua

atuação.

Para Paladini (2008), a noção da qualidade sofre mais forte impacto de

dois tipos de mudanças: quanto à natureza do conceito e quanto ao alcance do

conceito. O produto “tinta”, por exemplo, já teve seu conceito de qualidade atrelado à

variedade de cores. Hoje, tonalidades específicas representam esse conceito.

21

Quanto ao alcance, um bom exemplo é a relação que antes era inexistente entre

bom preço a boa qualidade. Hoje, é possível adquirir um produto de boa qualidade

por um bom preço, reflexo da implantação da qualidade na produção, minimizando

os custos.

Como o termo qualidade é de domínio público e incluído no senso comum

das pessoas, não se pode definir qualidade de qualquer modo, na certeza de que as

pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o termo é conhecido no seu dia

a dia. A qualidade faz parte do cotidiano das pessoas e, por isso, é empregada nas

mais variadas situações. A dificuldade centra-se no fato de os conceitos para definir

qualidade nem sempre serem corretos do ponto de vista técnico (PALLADINI, 2008,

p. 4).

Adotar conceitos equivocados da qualidade conduz o processo gerencial associado à sua produção para situações que podem comprometer ações e resultados, com prejuízos cruciais em termos de competitividade.

Segundo Deming (1990), a qualidade só pode ser definida em termos de

quem avalia. Para o operário, ele produz a qualidade se puder se orgulhar do seu

trabalho. Para ele, a baixa qualidade é sinônimo de perda de seu emprego,

enquanto alta qualidade significa que a empresa se manterá no ramo. Para o

administrador da fábrica, qualidade quer dizer produzir de acordo com o planejado e

atender às especificações.

A dificuldade de se definir a qualidade está na conversão das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o

usuário pague (SHEWHART,1980 apud DEMING,1990).

O termo qualidade, segundo a norma ISO 8402 (International

Organization for Standardization), é a totalidade das características de uma entidade

que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades implícitas e explícitas dos

clientes.

Campos (2004) define um produto ou serviço de qualidade como “aquele

que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e

no tempo certo às necessidades dos clientes”.

22

Já Juran (2009) classifica qualidade em duas espécies. A primeira delas é

a definição quanto às características do produto. Para o cliente, quanto melhores

forem as características do produto, melhor a sua qualidade. A segunda espécie

refere-se à ausência de deficiências no produto. Para o cliente, quanto menos

deficiências houver, melhor a qualidade. A Figura 1 mostra as duas definições

detalhadamente.

Juran (2009) completa afirmando que seria conveniente contar com uma

frase simples que descrevesse as duas espécies em conjunto. Porém, o autor acha

pouco provável que dois conceitos tão diferentes possam ser unidos em uma única

frase.

Características do produto que atendem as necessidades do cliente

Ausência de deficiências

Qualidade superior possibilita que as empresas:

Qualidade superior possibilita que as empresas:

-Aumentem a satisfação dos clientes; -Tornem os produtos vendáveis; -Aumentem sua participação no mercado; -Obtenham receita de vendas; -Garantam preços melhores. -Tenham o maior efeito sobre as vendas. -Normalmente a qualidade superior custa mais.

-Reduzam os índices de erros; -Reduzam a repetição de trabalhos e desperdício; -Reduzam as falhas no uso e os custos de garantia; -Reduzam a insatisfação dos clientes; -Reduzam o prazo para lançamento de novos produtos no mercado; -Aumentem rendimentos e capacidade; -Melhorem o desempenho de entregas. -Tenham o maior efeito sobre os custos. -Normalmente, a qualidade superior custa menos.

Figura 1 - Os principais significados de qualidade

Fonte: (JURAN, 2009, p. 10)

É possível observar que conceituar qualidade é aparentemente fácil

porque o termo se faz presente diariamente em nossas vidas. Tecnicamente essa

tarefa se torna bem mais difícil. Deming ressalta em sua definição que apenas o

cliente pode definir qualidade.

Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. Somente o cliente é capaz de definir a qualidade de um produto. O conceito de qualidade muda de significado na mesma proporção em que as necessidades dos clientes evoluem (DEMING, 1990, p.124).

Após a análise dos conceitos existentes, pode-se afirmar que existe uma

metamorfose no conceito de qualidade à medida que as necessidades dos clientes

23

mudam. A saída para se fazer qualidade nas empresas é buscar descobrir as reais

necessidades dos clientes de maneira contínua e fornecer produtos e serviços que

sejam capazes de supri-las.

2.3. Gestão da qualidade

Oliveira (2006) observa que as empresas, através de seus diretores, têm

enfocado a qualidade sob uma nova perspectiva, vinculando a lucratividade ao ponto

de vista do cliente. A qualidade passa a ser considerada como vantagem competitiva

e forte arma de concorrência. A perda de mercado e de rentabilidade fez com que os

administradores abrissem os olhos para o potencial do fator qualidade como arma

estratégica. Além disso, o cliente passou a ter um papel decisivo e participação ativa

no processo. Com a rentabilidade e a fatia de mercado comprometidas e os custos

de não conformidades elevados, a alta direção das empresas não pôde mais ignorar

o assunto e tampouco relegá-lo aos níveis mais baixos da organização: “o resultado

dessa situação é a adoção de uma abordagem da qualidade influenciada pelas

preocupações da administração superior” (OLIVEIRA, 2006, p. 14).

Com essa nova perspectiva, algumas exigências começam a surgir. As

pesquisas de mercado para avaliar a qualidade exigida pelo cliente passam a ser

incrementadas. São implantados métodos de mensuração para se estabelecer o que

os clientes querem dizer quando afirmam que um produto é de melhor qualidade do

que outro (OLIVEIRA, 2006, p. 15).

O autor continua sua explanação afirmando que apesar dos custos

significativos, a qualidade passou a ser cada vez mais relacionada com a

lucratividade. A qualidade elevada pode conduzir à maior lealdade dos

consumidores, o que resulta em seu retorno efetivo para a compra do produto ou

serviço.

Para Palladini (2008), a gestão da qualidade fundamenta-se em dois

componentes básicos, igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas

que o viabilizam. Deve existir uma perfeita harmonia entre as ações e os agentes

para que seja possível produzir qualidade. Segundo o autor, alguns elementos do

processo de gestão são particularmente importantes, como, por exemplo, a definição

das políticas de qualidade. Existem os agentes (gerentes da qualidade), mas, para o

24

autor, todos devem produzir qualidade na organização, contribuindo, assim, para o

processo gerencial da qualidade.

Um importante conceito da gestão da qualidade, conforme Deming

(1990), é o ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer), C significa

check (checar) e A, action (ação). Este ciclo tem como objetivo estudar um processo

e planejar seu aprimoramento para posteriormente programar, controlar a mudança,

observar os efeitos e, por fim, estudar os resultados. Todo o processo do ciclo deve

ser desenvolvido de forma contínua possibilitando ser utilizado para outra melhoria e

permitindo que o processo esteja sempre evoluindo. Para Oliveira (2006), o conjunto

de elementos do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é composto por:

• Política da qualidade;

• Objetivos com relação à qualidade;

• Recursos necessários à qualidade – incluindo as pessoas;

• Regras ou procedimentos para as diversas atividades;

•Definições claras sobre as responsabilidades das diferentes funções envolvidas;

• Mecanismos de acompanhamento e avaliação dos processos e dos resultados;

• Fluxo definido de informação e comunicação.

O SGQ tem os seguintes objetivos:

• Garantir a prestação de serviço e oferecimento de produtos que atendam

totalmente aos requisitos de seus clientes e aos requisitos regulamentares

aplicáveis;

• Aumentar a satisfação dos clientes através da melhoria contínua do próprio

SGQ;

• Demonstrar capacidade de atingir e atingir todos estes objetivos.

A Figura 2 mostra que os sistemas são compostos pelos seguintes

elementos: entradas (inputs) de materiais, capital e mão de obra; processamento;

saídas (outputs) de produtos e serviços e a retroalimentação, assegurando a

satisfação dos usuários e as expectativas dos clientes externos e internos

(OLIVEIRA, 2006, p.15).

25

Figura 2 - Sistema empresarial Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p.16)

A NBR/ISO 9001 toma como base oito princípios, sendo eles: foco no

cliente; liderança; recursos humanos; abordagem de processo; abordagem

sistêmica; melhoria contínua; abordagem baseada em fatos; benefícios mútuos com

fornecedores (ABNT, 2008).

Esses oito princípios servem de base para um SGQ eficiente e eficaz, e a

aplicação desses princípios tende a reduzir os custos e a ineficiência, bem como a

aumentar lucros (PINTO et al., S/A).

2.4. A qualidade aplicada a obras civis

Oliveira (2001) afirma que o setor da construção civil, assim como os

outros setores produtivos brasileiros, passou por um grande período de

protecionismo por parte do governo. Nessa época, grandes empresas internacionais

contavam com modernos sistemas de gestão voltados para seus clientes internos e

externos, alto grau de produtividade e a busca incessante pela qualidade em seus

produtos e serviços. Se, por um lado, essa proteção afastou as empresas brasileiras

da dura concorrência, por outro proporcionou a inércia no desenvolvimento

tecnológico em nosso país, gerando um atraso em relação aos outros países, que

precisa ser recuperado com maior esforço e determinação.

Souza (1997) salienta que, desde 1990, o país e o setor da construção

civil têm passado por transformações aceleradas em seu cenário produtivo e

econômico. O autor cita como exemplos dessas transformações a abertura do

26

mercado nacional, a criação do MERCOSUL, a privatização de empresas estatais, a

concessão de serviços públicos, a nova lei de licitações, a concorrência acirrada e a

redução dos preços praticados pelo mercado imobiliário e pelos contratantes de

obras públicas, industriais e privadas. Essas transformações trouxeram diversos

desafios para o setor, dentre eles o da sua sobrevivência em um mercado cada vez

mais exigente e competitivo.

Souza (1997) continua sua explanação, afirmando que as empresas da

construção civil estavam acostumadas a uma economia em que o preço do produto

final era resultante da soma dos custos de produção da empresa e do lucro

previamente concedido. As empresas iniciam uma nova formulação, em que o lucro

passa a ser resultante do diferencial entre o preço praticado pelo mercado e os

custos diretos e indiretos incorridos na geração do produto. A lucratividade torna-se

decorrência da capacidade da empresa em racionalizar seus processos de

produção, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e satisfazer as

exigências dos clientes.

Os clientes privados aumentam as exigências em relação à qualidade das

obras nos seus editais de concorrência, e algumas empresas do Estado passam a

exercer seu poder de compra, exigindo requisitos da qualidade para materiais,

projetos e obras.

No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor

que estabelece urna série de regras para as relações entre produtores e

consumidores (BRASIL, 1990). O Código impõe sanções pesadas aos projetistas,

fabricantes e construtores, no caso de o produto apresentar falhas em uso ou vícios

de construção, e veda a colocação no mercado de produtos e serviços em

desacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela Associação

Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

No aspecto institucional, entra em vigor o Programa Brasileiro da

Qualidade e Produtividade – PBQP, cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de

modernidade, através da promoção da qualidade e produtividade com vistas em

aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no país. O setor da

construção civil tem participação ativa no PBQP, e várias ações setoriais são

iniciadas nas áreas de normalização técnica, gestão da qualidade, certificação da

qualidade e inovação tecnológica (PBQP, 1990).

27

Destacam - se ainda, neste período, as ações das entidades de classe do setor da construção civil, que têm pautado sua atuação através de programas setoriais de melhoria da qualidade, tanto nos segmentos produtores de materiais quanto nos segmentos de empresas construtoras, com forte ênfase na conscientização setorial para a qualidade e produtividade. Na realidade interna das empresas e dos seus canteiros de obras ganha corpo o combate ao desperdício, bastante relevante na construção civil e oriundo de uma série de falhas que ocorrem ao longo das várias etapas do processo da construção (SOUZA, 1997, p.1).

O diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo

de produção e mesmo na fase de pós-ocupação das obras e sua conversão em

custos da não qualidade, possibilita a identificação de um enorme potencial nas

empresas construtoras para a introdução de programas da qualidade visando à

melhoria de produtos e processos (SOUZA, 1997).

28

3 QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO

O terceiro capítulo do trabalho discorre a gestão da qualidade no setor

público. O grande programa de qualidade em obras públicas brasileiras é o PBQP-H.

Esse programa do Governo Federal deu origem aos demais programas adotados

nos âmbitos estaduais e municipais.

Além do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção

Habitacional (PBQP-H), este capítulo apresenta o QUALIFOR, programa da PMF

que visa a melhorar a execução de obras públicas municipais na cidade de

Fortaleza.

3.1. Histórico e organização do PBQP-H

O Programa foi instituído em 18 de dezembro de 1998, com a assinatura

da Portaria nº 134, do então Ministério do Planejamento e Orçamento, instituindo o

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional

(PBQP-H).

No ano 2000, foi estabelecida a necessidade de uma ampliação do

escopo do Programa, que passou a integrar o Plano Plurianual (PPA) e a partir de

então englobou também as áreas de Saneamento e Infraestrutura Urbana. Assim, o

"H" do Programa passou de "Habitação" para "Habitat", conceito mais amplo que

reflete melhor sua nova área de atuação.

Desde já, cabe destacar que a proposta do Ministério das Cidades é de

que o PBQP-Habitat esteja sempre integrado ao PBQP, reforçando essa articulação

institucional entre o MDIC, Ministério das Cidades e o setor privado.

O PBQP-H, Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat,

é um instrumento do Governo Federal para cumprimento dos compromissos

firmados pelo Brasil quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do

Habitat II/1996). A sua meta é organizar o setor da construção civil em torno de duas

questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva.

A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as

quais se destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras,

melhoria da qualidade de materiais, formação e requalificação de mão de obra,

normalização técnica, capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias

29

inovadoras, informação ao consumidor e promoção da comunicação entre os

setores envolvidos. Dessa forma, espera-se o aumento da competitividade no setor,

a melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução de custos e a otimização

do uso dos recursos públicos. O objetivo, a longo prazo, é criar um ambiente de

isonomia competitiva, que propicie soluções mais baratas e de melhor qualidade

para a redução do déficit habitacional no país, atendendo, em especial, à produção

habitacional de interesse social.

O PBQP-Habitat está inserido na estrutura do Ministério das Cidades,

mais especificamente na Secretaria Nacional de Habitação, como mostra a Figura 3.

Figura 3 - Arranjo institucional (PBQP-H) Fonte: Ministério das Cidades. Disponível em: <http://www.cidades.gov.br/pbqp-h/pbqp_apresentacao.php>. Acesso em: 9 abril. 2013.

Diversas entidades fazem parte do Programa, representando segmentos

da cadeia produtiva: construtores, projetistas, fornecedores, fabricantes de materiais

e componentes, bem como a comunidade acadêmica e entidades de normalização,

além do Governo Federal.

A gestão compartilhada se dá de forma transparente, baseada

fundamentalmente em discussões técnicas, respeitando a capacidade de resposta

do setor e as diferentes realidades nacionais. Nesse sentido, o PBQP-H é um

programa que se constrói sobre consensos e sobre um arranjo institucional firmado

na parceria entre setores público e privado.

O PBQP-H procura se articular com o setor privado a fim de que este

potencialize a capacidade de resposta do Programa na implementação do

desenvolvimento sustentável do habitat urbano. Por isso, sua estrutura envolve

entidades representativas do setor, compostas por duas Coordenações Nacionais,

que desenham as diretrizes do Programa em conjunto com o Ministério das Cidades.

30

Tais diretrizes são estabelecidas em fórum próprio, de caráter consultivo: o Comitê

Nacional de Desenvolvimento Tecnológico da Habitação – CTECH, cuja presidência

é rotativa entre entidades do governo e do setor.

O Programa não se vale de novas linhas de financiamento, mas procura

estimular o uso eficiente dos recursos existentes, oriundos de diferentes fontes

(OGU, FGTS, Poupança etc.) e aplicados por diferentes entidades (CAIXA, BNDES,

FINEP, SEBRAE, SENAI etc.). Por outro lado, o Programa conta com grande

contrapartida privada, sendo os recursos do Governo Federal destinados

basicamente para custeio, estruturação de novos projetos e divulgação.

Uma das grandes virtudes do PBQP-H é a criação e a estruturação de um

novo ambiente tecnológico e de gestão para o setor, no qual os agentes podem

pautar suas ações específicas visando à modernização, não só em medidas ligadas

à tecnologia no sentido estrito (desenvolvimento ou compra de tecnologia;

desenvolvimento de processos de produção ou de execução; desenvolvimento de

procedimentos de controle; desenvolvimento e uso de componentes

industrializados), mas também em tecnologias de organização, de métodos e de

ferramentas de gestão (gestão e organização de recursos humanos; gestão da

qualidade; gestão de suprimentos; gestão das informações e dos fluxos de

produção; gestão de projetos).

Outros princípios importantes do Programa são: atuação integrada do

poder público, para ampliar a otimização dos recursos e das ações, com maior

sintonia entre as políticas de habitação municipais, estaduais e federal;

descentralização, para fazer com que as aplicações correspondam à realidade de

cada unidade da federação, ampliando o controle e a efetividade das ações; parceria

entre agentes públicos e privados, para cumprir uma tarefa que é de toda a

sociedade, pois a ação do poder público, isolada, será limitada; participação da

sociedade civil, para assegurar que as ações do poder público estejam em

conformidade com as necessidades e prioridades da população, e contar com a

experiência de diversos setores da sociedade.

O objetivo geral do PBQP-H é o de elevar os patamares da qualidade e

produtividade da construção civil, por meio da criação e implantação de mecanismos

de modernização tecnológica e gerencial, contribuindo para ampliar o acesso à

moradia, em especial para a população de menor renda.

31

Os seus objetivos específicos estão listados no Quadro 1, a seguir:

Quadro 1 - Objetivos específicos do PBQP-H

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DO PBQP-H

Universalizar o acesso à moradia, ampliando o estoque de moradias e melhorando as existentes.

Fomentar o desenvolvimento e a implantação de instrumentos e mecanismos de garantia da

qualidade de projetos e obras.

Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas construtivos.

Estimular o inter-relacionamento entre agentes do setor.

Combater a não conformidade técnica intencional de materiais, componentes e sistemas

construtivos.

Estruturar e animar a criação de programas específicos visando à formação e requalificação de mão-

de-obra em todos os níveis.

Promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de

práticas e códigos de edificações.

Coletar e disponibilizar informações do setor e do Programa.

Apoiar a introdução de inovações tecnológicas.

Promover a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obras habitacionais.

Promover a articulação internacional com ênfase no Cone Sul

Fonte: Ministério das Cidades. Disponível em: <http://www.cidades.gov.br/pbqp-

h/pbqp_apresentacao.php>. Acesso em: 9 abr. 2013. Adaptado pelo autor.

Programas como o PBQP-H são de extrema importância porque visam a

otimizar a aplicação de recursos públicos em obras de interesse da sociedade

brasileira, evitando desperdícios e entregando equipamentos que atendem aos

anseios das pessoas. Oliveira (2001, p. 6) sintetiza muito bem essa situação em seu

trabalho e salienta que:

[...] o aprimoramento e a difusão dos Programas de Qualidade, principalmente em órgãos públicos, será benéfico para a sociedade devido à capacitação do Estado para executar obras de infraestrutura, como saneamento básico, construção de estradas, viadutos e pontes, construção de praças, parques, escolas e hospitais com custos menores, maior durabilidade e maior funcionalidade, aproveitando melhor os recursos públicos disponíveis.

Aliando-se a capacidade construtiva do Estado da execução das obras

estruturantes com um nível de qualidade elevado, temos a entrega de um produto

final melhor, em menos tempo e com menor utilização de recursos públicos. Esta é a

32

grande intenção do PBQP-H: otimizar a execução das obras para que, no final, a

população brasileira tenha um melhor retorno do dinheiro arrecadado pelo governo

em impostos.

3.2. O QUALIFOR

A ideia do QUALIFOR surgiu da necessidade de uma padronização de

procedimentos, técnicas, materiais empregados na construção de obras públicas em

Fortaleza. Segundo informações colhidas na sede do QUALIFOR, as obras

executadas pelos diversos órgãos da PMF não tinham um padrão. Diante desse

problema, a cúpula da gestão da Prefeita Luizianne Lins decidiu pela criação de um

Programa de Qualidade no âmbito municipal.

Em abril de 2005, a Prefeitura celebrou um termo de adesão ao PBQP-H,

do Ministério das Cidades, após sinalização de que o governo não estava satisfeito

com a qualidade das obras públicas. O compromisso era de que o Município se

preparasse institucionalmente para a padronização (QUALIFOR, 2012).

O segundo passo foi dado com a negociação de acordos setoriais para a

cadeia produtiva, desde fornecedores de areia e tinta até as próprias construtoras.

Com isso, a ideia é de que as licitações públicas só possam ser disputadas por

empresas com certificação PBQP-H, ISO ou outra semelhante. Deste modo, a

Prefeitura acredita que garantirá a otimização da aplicação dos recursos públicos e

uma vida útil maior às obras (QUALIFOR, 2012).

O programa teve inicio em julho de 2006 no seu primeiro workshop com a

participação do Ministério das cidades/PBQP-H e o QUALIOP - Pará Obras. O

QUALIFOR conta com a participação de nove unidades da Prefeitura: as seis

Secretarias Executivas Regionais (SERs), a Fundação de Desenvolvimento

Habitacional de Fortaleza (HABITAFOR), a Secretaria Municipal de Infraestrutura

(SEINF) e a Usina de Asfalto.

Em abril de 2007, foi apresentado o programa às unidades participantes

do projeto, tendo como meta cumprir a missão de ser indutor da qualidade para

fornecedores de projetos e obras, a partir do uso do poder de compra da PMF, tendo

o PBQP-H como base referencial.

33

O primeiro seminário do QUALIFOR ocorreu em 27 de Novembro de

2007, sendo apresentado o “Diagnostico Interno” mostrando a real situação da PMF

e no segundo seminário ficou definida a “Política da Qualidade”.

No ano de 2008, o programa foi institucionalizado na PMF com a

publicação do Decreto nº 12418. Em 2009, após as auditorias externas, as

Regionais I, II, III, V e VI, a Usina de Asfalto e o HABITAFOR foram certificados no

Nível C. No ano de 2009, foi assinado o acordo setorial com o Sindicato da Indústria

da Construção Civil do estado do Ceará (SINDUSCON-CE) e com a Associação de

Empresas de Construção Pesada do Estado do Ceará (ACOMPEC).

Em 2012, foi realizada uma nova auditoria externa e a SEINF,

TRANSFOR, HABITAFOR e as obras da COPA foram certificadas no nível B. Pode-

se observar na Figura 4 o detalhamento dos três níveis de certificação do

QUALIFOR. Enquanto nível C, apenas o acompanhamento da fase de obra é feito

pelo Programa. Já no nível B, esse acompanhamento começa ainda na fase de

Projeto. Segundo o Coordenador RDG do QUALIFOR, até o final de 2013, a PMF

terá suas secretarias certificadas no nível A, que engloba os dois níveis anteriores e

adiciona procedimentos e normas de manutenção e conservação de obras

entregues à população (QUALIFOR, 2012).

Somente no âmbito da SEINF, pelo menos três grandes programas já

teriam suas licitações dentro do QUALIFOR: o Programa de Transporte Urbano de

Fortaleza (TRANSFOR), Programa de Requalificação Urbana com Inclusão Social

(PREURBIS) e Programa de Drenagem Urbana (DRENURB), além de outras obras

do Orçamento Participativo (OP) e contempladas pelo Programa de Aceleração do

Crescimento (PAC).

Estabelecido de acordo com as diretrizes definidas pelo Governo Federal

através do PBQP-H, do Ministério das Cidades, e pelas normas ISO 9001:2008, o

QUALIFOR tem por objetivo a padronização da rotina, a melhoria da fiscalização e

acompanhamento das obras contratadas, a otimização da qualidade dos materiais,

componentes, sistemas construtivos, projetos e obras públicas realizadas pela

Prefeitura Municipal de Fortaleza (QUALIFOR, 2012).

As normas definidas no Programa PBQP-H são aplicáveis a construtoras

e fornecedores de materiais para construção civil. Como a PMF tinha como objetivo

certificar também suas próprias secretarias, foi idealizado um manual chamado

34

“Referencial Técnico”, um documento que agrega todas as normas e procedimentos

utilizados na PMF através do QUALIFOR e que tem como base o PBQP-H. Esse

referencial é atualizado constantemente.

A implementação do QUALIFOR está sob a responsabilidade da

Fundação Cearense de Pesquisa e Cultura (FCPC), que conta com uma equipe

coordenada por um professor e formada por graduandos dos cursos de Engenharia

Civil, Engenharia de Produção, Arquitetura, Engenharia Ambiental e Jornalismo,

consultores nacionais e locais.

Os resultados das auditorias são apresentados nos relatórios de

auditorias enviados para o RDG (Representante da Direção Geral) e RG

(Representante Geral) da unidade.

Figura 4 - Processos que compõem o sistema considerado no âmbito do programa QUALIFOR para

órgãos públicos contratantes de projetos e obras e os níveis evolutivos. Fonte: (QUALIFOR, 2012, p.3)

O escopo do Programa QUALIFOR é baseado nas seguintes premissas:

planejamento, contratação, gerenciamento, fiscalização de projetos e de obras e

manutenção e conservação das obras executadas.

Baseado nesse escopo, o Sistema de Gestão da Qualidade controla

atividades objetivando o funcionamento adequado e a satisfação dos clientes.

35

A implementação do Programa engloba oito etapas:

Definição do plano estratégico e organograma do Programa (ver Figura 5);

Diagnóstico das unidades componentes do Programa na Prefeitura Municipal

de Fortaleza;

Treinamento da equipe de implementação;

Sensibilização e treinamento das equipes internas à Prefeitura Municipal de

Fortaleza;

Articulação com o meio produtivo;

Mapeamento dos processos;

Implantação de um sistema de qualidade de obras públicas contratadas pela

Prefeitura Municipal de Fortaleza;

Implantação de um sistema de avaliação de serviços.

Figura 5 - Organograma QUALIFOR Fonte: Apresentação em slides fornecida pela PMF. Adaptado pelo autor

36

Os fluxos abaixo foram mapeados pelo QUALIFOR e estão ilustrados na

figura 4:

Pleito e demanda;

Planejamento para licitação da obra;

Elaboração e desenvolvimento de Projetos;

Gerenciamento e fiscalização da obra;

Medição da obra;

Aditivo da obra;

Recebimento da obra.

Ao longo desses anos, o QUALIFOR tem alcançado alguns resultados

significativos. A PMF conseguiu certificação Nível B, o que significa a aplicação das

normas da qualidade, constantes no Referencial Técnico, na fase de Projeto.

Destaca-se também a padronização dos procedimentos de contratação, fiscalização

e gerenciamento de obra, bem como os procedimentos de contratação, elaboração e

acompanhamento de projetos. Destaca-se ainda:

Firmado o acordo setorial com SIDUSCON e ACOMPEC para cobrança do

ISO 9001/PBQP-H das construtoras nas licitações da PMF;

Rastreabilidade e transparência das informações dos processos ligados a

obras;

Atendimento aos requisitos legais junto as terceirizadas (Contrato, Lei nº

8666/93, Alvará, Licenças, PGRCC);

Suporte a fiscalização na inspeção das obras em andamento (identificação,

logística, canteiro de obras, segurança e verificação dos serviços);

Acompanhamento da qualidade das obras com indicadores mensuráveis;

Melhoria da qualidade dos materiais aplicados nas obras;

Melhoria no acompanhamento ao planejamento da obra;

Disponibilização de recursos para desempenho da fiscalização (transporte,

EPI´s, infraestrutura do setor).

Por fim, o QUALIFOR traçou suas principais ações para o futuro:

37

Manter e monitorar o SGQ nas obras da Copa, TRANSFOR e HABITAFOR;

Implantar o nível “A” nas unidades participantes do Programa QUALIFOR;

Elaborar manual do usuário;

Manter lista de fornecedores considerados aptos a construir para a PMF por

meio de avaliação de desempenho;

Melhorar a qualidade dos projetos, realizando mais obras com menos

recursos;

Realizar auditoria externa de certificação nível “A” (dezembro de 2013);

Elaborar descrição de cargos da PMF.

Desse modo, é possível perceber toda a estrutura organizacional do

Programa, juntamente com as suas metas e objetivos. Percebe-se também que o

QUALIFOR tem alcançado resultados importantes desde a sua implantação em

2008.

38

4 METODOLOGIA

Neste capítulo, serão descritos os procedimentos para a concretização do

trabalho, identificando o tipo de pesquisa e método, a população, a amostra, objeto e

elemento do estudo, técnica de amostragem, procedimentos e instrumento de coleta

dos dados, análise e tabulação dos dados. Esta pesquisa utilizou livros, artigos

científicos e sites relacionados ao tema em questão para dar embasamento teórico à

pesquisa. Conforme afirma Vergara (2009), a pesquisa bibliográfica é o estudo

sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,

jornais e redes eletrônicas, material acessível ao público em geral.

Para alcançar os objetivos, este trabalho realizou uma entrevista com o

Coordenador RDG e com a Coordenadora Operacional do QUALIFOR, além de

análise em documentos internos da PMF que continham indicadores de qualidade e

um questionário com servidores da Secretaria de Turismo de Fortaleza – SETFOR.

4.1. Natureza da pesquisa

Para se classificar uma pesquisa quanto à sua natureza, deve-se avaliar o

grau de utilização das técnicas e optar por um dos dois métodos, quantitativo ou

qualitativo. Para esta pesquisa, optou-se por uma pesquisa qualiquantitativa, uma

vez que ambos não são mutuamente excludentes.

Segundo Goode e Hatt (1968 apud OLIVEIRA, 2004, p.116), “a pesquisa

moderna deve rejeitar como falsa dicotomia a separação entre estudos qualitativos e

quantitativos ou entre ponto de vista estatístico e não estatístico”.

Nesta pesquisa, como forma de alcançar o primeiro objetivo específico, foi

utilizado o método qualitativo quando da análise e interpretação dos indicadores da

qualidade fornecidos pela PMF. Para McDaniel e Gates (2008), pesquisa qualitativa

significa que os resultados da pesquisa não estão sujeitos à quantificação.

O tratamento qualitativo de um problema é justificado por apresentar-se

de uma forma adequada para poder entender a relação de causa e efeito do

fenômeno e chegar à sua verdade e razão (OLIVEIRA, 2004).

Para Malhotra (2005, p.112):

39

a pesquisa qualitativa segue uma revisão das fontes internas e externas de dados secundários, [...] é usada para definir o problema com mais precisão, formular hipóteses, identificar ou esclarecer as variáveis-chave a serem investigadas na fase quantitativa.

Pesquisas de natureza quantitativa são as que utilizam instrumentos

estruturados, com perguntas prontas para adquirir informações pertinentes, e

utilizam métodos estatísticos para realizar análise. Busca evidências conclusivas,

baseadas em amostras representativas e, de alguma forma, aplica análise

estatística (MALHOTRA, 2005).

Oliveira (2004) mostra que o método quantitativo deve ser usado no

desenvolvimento das pesquisas descritivas, quando se procura descobrir e

classificar a relação entre variáveis. Para McDaniel e Gates (2008), a pesquisa

quantitativa é caracterizada por questionários com perguntas de profundidade

limitadas, aplicadas a uma amostra grande, e pela presença de algum método

estatístico no tratamento dos dados.

Para atender ao segundo objetivo específico desta pesquisa, foi utilizado

questionário estruturado com seis (6) perguntas, aplicado ao universo estudado,

visando à coleta de dados primários que foram analisados e resultando em sua

quantificação e classificação.

Este tipo de pesquisa permitiu, portanto, que fossem analisados, descritos

e interpretados os dados coletados durante a pesquisa, considerando seus efeitos

no ambiente estudado.

4.2. Tipo de Pesquisa

Como dizem Lakatos e Marconi (2008, p. 43): “A pesquisa pode ser

considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que

requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a

realidade ou descobrir verdades parciais”.

Já para Oliveira (2004, p.117):

A pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenômenos que ocorrem nas suas mais diferentes manifestações e a maneira como se processam os seus aspectos estruturais e funcionais, a partir de uma série de interrogações.

40

De acordo com o objetivo de estudo, é possível a escolha por um tipo de

pesquisa. Existem diversas classificações. Para Vergara (2009), o tipo de pesquisa a

ser realizada deve ser determinada à luz da investigação escolhida. Toma-se como

base a taxionomia apresentada pela autora, que a qualifica em dois aspectos:

quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória

porque não se verificou estudos realizados com a mesma ênfase deste, no

QUALIFOR, fato esse confirmado pelo Coordenador RDG do Programa. Para

McDaniel e Gates (2008, p.30), “a pesquisa exploratória é geralmente de pequena

escala e realizada para definir a natureza exata de um problema e obter melhor

compreensão do ambiente no qual ele está ocorrendo”.

Oliveira (2004, p.114) afirma que “o estudo descritivo possibilita o

desenvolvimento de um nível de análise em que se permite identificar as diferentes

formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação”. Portanto, esta pesquisa foi

descritiva porque objetivou descrever as percepções dos funcionários da SETFOR

sobre o QUALIFOR por meio de dados primários obtidos por questionário.

Quanto aos meios, a pesquisa foi de campo e documental. Segundo

Vergara (2009, p. 43), “pesquisa de campo é investigação empírica no local onde

ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”. Para

Lakatos e Marconi (2009), a pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de

conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se

procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, o

com o fito de descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. Foi de campo,

porque coletou dados primários no QUALIFOR e na SETFOR. Também foi

documental, porque utilizou documentos internos da PMF que dizem respeito ao

objeto de estudo.

4.3. Objeto e Elemento do Estudo

A pesquisa de campo foi realizada na sede do QUALIFOR, localizada na

Rua Paulino Rocha, 1343, bairro Cajazeiras, em Fortaleza, no Estado do Ceará e

teve como objeto de estudo o Programa QUALIFOR.

41

De acordo com Malhotra (2005, p. 261), “elemento é a pessoa sobre o

qual, ou do qual, se deseja a informação, o entrevistado”. Assim, os sujeitos da

pesquisa foram o Coordenador RDG do QUALIFOR e da Coordenadora Operacional

do Programa.

4.4. Técnica de Amostragem

Para Vergara (2009), o universo amostral corresponde ao conjunto de

elementos (empresas, produtos ou pessoas) que possuem as características do

objeto de estudo. Neste sentido, esta pesquisa foi direcionada a todos os

funcionários da SETFOR, sejam eles servidores ou terceirizados.

Oliveira (1999, p. 10) define população como “conjunto formado pelas

medidas que se fazem sobre os elementos do universo”. A SETFOR é composta de

cinquenta e cinco (55) funcionários, sendo trinta e seis (36) servidores e dezenove

(19) terceirizados, segundo informações colhidas no setor de pessoal do órgão. O

questionário foi aplicado a todos os funcionários, visando a obter dados do universo.

A pesquisa com os funcionários da SETFOR utilizou a técnica não

probabilística por acessibilidade, que, segundo Vergara (2009, p. 47), “é elaborada

longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de

acesso a eles”. É utilizada para testar ou obter ideias sobre determinado assunto de

interesse. O pesquisador optou por essa técnica pelo bom relacionamento com os

gestores da secretaria, o que facilitou sobremaneira a aplicação do questionário de

pesquisa.

Na entrevista realizada no QUALIFOR, também foi utilizada a técnica não

probabilística por acessibilidade e dois respondentes foram escolhidos devido às

suas qualificações técnicas e conhecimento sobre o histórico, funcionamento e

aplicação do Programa.

4.5. Procedimentos e Instrumento de Coleta de Dados

A coleta de dados é uma das fases mais importantes na elaboração de

trabalhos científicos. Considerando-se os objetivos propostos para a efetivação da

pesquisa, optou-se pela entrevista e questionário, como técnicas de coleta de dados.

42

Segundo Malhotra (2005, p. 228), “questionário é um conjunto formalizado de

perguntas para obter informações do entrevistado e deve traduzir a informação

desejada em um conjunto de perguntas específicas”.

O questionário deve ser pensado de forma a representar o universo de

perguntas cujas respostas sejam úteis para a pesquisa. Goode e Hatt (1968 apud

OLIVEIRA, 2004, p.165) afirmam que “todo questionário deve ter uma extensão e

um escopo limitado”.

Para esta pesquisa, utilizou-se questionário fechado, estruturado

(APÊNDICE A), que visava a obter dados primários sobre o nível de conhecimento

dos servidores da SETFOR sobre o QUALIFOR. Segundo Malhotra (2005, p. 237),

“as perguntas estruturadas especificam o conjunto de respostas alternativas, assim

como seus formatos”.

Nesta pesquisa, foi utilizado um instrumento de investigação elaborado

pelo autor, em que a primeira questão era uma pergunta dicotômica que habilitava o

respondente a continuar a resolução do questionário caso a resposta fosse positiva.

As demais perguntas foram respondidas utilizando uma escala de avaliação verbal

de cinco pontos, que variavam da extremidade “muito ruim” para o extremo “muito

bom”.

As escalas de avaliação verbal utilizam perguntas sobre as quais o

respondente tem que se manifestar, marcando o grau de seu conhecimento sobre

determinado assunto.

Para Mattar (2007, p. 102):

escala de avaliação verbal compreende a apresentação das opções de respostas às pessoas, desde o extremo mais favorável até o extremo mais desfavorável, pela identificação e ordenação das categorias através de expressões verbais.

Gil (1999) define entrevista como uma técnica largamente utilizada no

campo das ciências sociais em que o pesquisador se coloca frente ao entrevistado e

formula perguntas para obter dados de interesse da pesquisa.

Foi realizada uma entrevista informal com o Coordenador RDG do

QUALIFOR e com a Coordenadora Operacional do Programa. Os dados coletados

foram usados, exclusivamente, para atender às necessidades específicas dessa

pesquisa. Também foram colhidos dados secundários por meio de relatórios da

qualidade para posterior tabulação e análise.

43

4.6. Pré-teste

Para Malhotra (2005, p. 245), “o pré-teste consiste em testar o

questionário em uma amostra pequena de entrevistados [...] para identificar e

eliminar possíveis problemas”. Acrescente-se a isso também o fato de que:

No pré-teste os entrevistadores devem procurar mal-entendidos e a reação geral dos respondentes, assim como falta de continuidade, regras de aplicação fracas e alternativas adicionais para perguntas pré-codificadas e fechadas. Esse pré-teste também deve ser conduzido da mesma forma que a entrevista final (MCDANIEL;GATES, 2008, p. 345).

Oliveira (2004) afirma que o pré-teste “consiste em testar os instrumentos

da pesquisa sobre uma pequena amostra da população do universo ou amostra,

antes de ser aplicado definitivamente”.

Foi aplicado um pré-teste no dia 29 de maio de 2013, com a amostra de

aproximadamente 10% de servidores/comissionados e 10% de terceirizados da

SETFOR. No total, seis (6) funcionários responderam o teste com sucesso. Não

houve qualquer tipo de dúvidas no ato das respostas, pelo que se pode concluir que

o questionário estava com uma linguagem clara e objetiva.

A única alteração realizada para o teste definitivo foi na formatação. O

tamanho da fonte foi reduzida para que o questionário definitivo coubesse em

apenas uma folha de papel. Acredita-se, portanto, que o instrumento de pesquisa

atendeu aos objetivos propostos neste estudo.

4.7. Tabulação dos dados

Para Andrade (2009 p. 140), “a tabulação consiste em dispor os dados

em tabelas, para maior facilidade de representação e verificação das relações entre

eles”.

Para esta pesquisa, foi utilizado o software de planilha eletrônica para a

tabulação dos dados colhidos na pesquisa, dando mais rapidez à tabulação e

aumentando o seu grau de confiabilidade. Os resultados foram representados em

gráficos, portanto passaram por tratamento estatístico.

44

5 RESULTADOS

Neste capítulo, serão apresentadas a análise e a discussão dos

resultados obtidos nas pesquisas de campo realizadas neste trabalho.

5.1. Análise dos indicadores da qualidade

Os indicadores de acompanhamento da qualidade das obras analisadas

neste trabalho foram gentilmente cedidos pelo QUALIFOR em planilhas eletrônicas.

Conforme solicitado no momento do recebimento dos indicadores, observa-se a

inibição do nome do órgão da PMF analisado. Portanto, neste trabalho, esse órgão

será referenciado como “Órgão X”.

Foram recebidos dois tipos de documentos:

O primeiro documento, intitulado “Análise dos objetivos da qualidade”

(ANEXO B), registra as visitas realizadas às obras pelos fiscais da PMF.

Também se pode observar um gráfico que mostra o comparativo entre a meta

estipulada pelo QUALIFOR e a meta real alcançada pelas empreiteiras;

O outro documento recebido tem o nome “Relatório de análise de dados”

(ANEXO C). Esse relatório é elaborado pelo fiscal após a visita à obra e

mostra se a meta estipulada foi alcançada. Observa-se também um campo

onde o fiscal deve escrever uma justificativa, caso a meta não tenha sido

alcançada pela empreiteira. Também devem ser descritas nesse campo

quaisquer irregularidades ou anomalias detectadas pelo fiscal no momento da

visita.

O primeiro indicador analisado trata da melhoria na utilização de

equipamentos de proteção individual (EPI) e de equipamentos de proteção coletiva

(EPC). De acordo com o manual do QUALIFOR, esse indicador faz parte do item

número 4 da política de qualidade, referente à melhoria contínua dos processos e

colaboradores.

Observa-se no Gráfico 1 que, para esse indicador, a meta estipulada para

os primeiros cinco meses do ano de 2013 foi de 80% de conformidade. No entanto,

não foram detectadas não conformidades em nenhuma das quatro visitas realizadas

45

pelo fiscal, tendo as empreiteiras conseguido superar a meta e alcançar 100% de

aprovação nesse quesito.

Gráfico 1 - Obras sem falhas na utilização dos EPIs E EPCs

Fonte: Planilha “análise dos objetivos da qualidade” fornecida

pelo QUALIFOR (ANEXO A)

Em relação às ações que foram tomadas pelos fiscais no primeiro

quadrimestre do ano de 2013 visando ao alcance da meta estipulada para o

indicador EPI e EPC, estão o acompanhamento dos operários quanto à segurança e

o acompanhamento das soluções de não conformidades (NC) possivelmente

evidenciadas pela fiscalização.

O relatório de análise de dados para o indicador EPI e EPC mostra a

seguinte observação: “a contratada concluiu a instalação do canteiro, apresentou a

equipe de técnicos e engenheiros de segurança e implementou as medidas

previstas no PCMAT, portanto as falhas na utilização dos EPIs e EPCs foram

reduzidas e o objetivo atendido”.

É possível notar que o acompanhamento das obras, no que diz respeito

ao indicador melhoria na utilização de EPIs e EPCs, foi realizado mensalmente pelo

QUALIFOR e não detectou falhas por parte da empreiteira.

O segundo indicador analisado refere-se ao Programa de Condições e

Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção (PCMAT). O PCMAT é um

plano que estabelece condições e diretrizes de Segurança do Trabalho para obras e

atividades relativas à construção civil. Tem o objetivo de assegurar a integridade

46

física e a saúde das pessoas que atuam direta ou indiretamente na realização de

uma obra ou serviço.

O PCMAT administra as atividades, processos e responsabilidades

através de um sistema de gestão em Segurança do Trabalho nos serviços

relacionados à construção.

A Norma Regulamentadora (NR-18 – Condições e Meio Ambiente de

Trabalho na Indústria da Construção) especifica a obrigação da elaboração e

implantação do PCMAT em estabelecimentos com 20 trabalhadores ou mais.

Para esse indicador, que se encontra explícito no item 4 da política de

qualidade do QUALIFOR, a meta estipulada para os primeiros cinco meses de 2013

foi de 80% (GRÁFICO 2). Foram realizadas quatro visitas às obras, e a fiscalização

não detectou não conformidades nessas ocasiões.

As ações que foram tomadas pelos fiscais para o alcance da meta

estipulada resumiram-se ao acompanhamento da execução do PCMAT pela

contratada.

Após análise desse indicador, constata-se que as empreiteiras estão

seguindo as diretrizes constantes no PCMAT.

Fonte: Planilha “análise dos objetivos da qualidade” fornecida

pelo QUALIFOR (ANEXO B)

O terceiro indicador da qualidade analisado também pertence ao item 4

da política de qualidade do QUALIFOR, “melhoria contínua dos processos e

Gráfico 2 - Obras que atendem o PCMAT

47

colaboradores”, e tem como objetivo checar o percentual das obras que recebem, no

mínimo, oito visitas mensais dos fiscais do Órgão X.

A meta estipulada pelo QUALIFOR para os primeiros cinco meses de

2013 foi de 80%. De acordo com o Gráfico 3, a meta do mês de janeiro de 2013 não

foi alcançada, ficando em 75%. Nos dois meses subsequentes, os fiscais superaram

a meta estipulada, chegando a 100%. No mês de abril, o número de visitas ficou

exatamente dentro da meta, atingindo o percentual de 80%.

As ações que foram tomadas para alcançar a meta foram garantir que

pelo menos duas visitas semanais fossem realizadas às obras, e solicitar ao setor

responsável a disponibilização de mais carros para transportar os fiscais.

No relatório de análise de dados, está destacado que as metas foram

alcançadas e que o QUALIFOR daria continuidade na implementação das ações

definidas.

A análise desse indicador mostra que ainda existem deficiências no apoio

à fiscalização das obras coordenadas pelo Órgão X. É notório que houve a

contribuição da própria PMF para o não cumprimento da meta de visitas mensais em

dois dos quatro meses analisados.

Fonte: Planilha “análise dos objetivos da qualidade” fornecida

pelo QUALIFOR (ANEXO C)

Gráfico 3 - Obras que mensalmente recebem no mínimo oito

(8) visitas do fiscal

48

O quarto indicador refere-se ao percentual de colaboradores envolvidos

no QUALIFOR que atendem aos procedimentos. Mais uma vez, o indicador

enquadra-se no item 4 da política de qualidade do QUALIFOR.

Para esse indicador, a meta padrão de 80% foi estipulada para os cinco

primeiros meses de 2013, como pode ser visto no Gráfico 4. Apenas no mês de

janeiro de 2013 a meta não foi alcançada, ficando esse índice em 70%. Nos outros

quatro meses analisados, a meta foi atingida, porém sem ser superada.

O QUALIFOR detectou através desse indicador que os colaboradores

deveriam receber treinamentos mais eficazes. As ações implementadas pelo

QUALIFOR visaram ao treinamento dos colaboradores de forma individualizada.

Gráfico 4 - Colaboradores envolvidos no QUALIFOR que atendem aos

procedimentos

Fonte: Planilha “análise dos objetivos da qualidade” fornecida

pelo QUALIFOR (ANEXO D)

No relatório de análise dos dados, observa-se que a razão para que a

meta desse indicador não fosse superada em nenhum dos meses analisados era a

ineficácia dos treinamentos ministrados. Imediatamente, foi traçada uma nova ação

para resolver o problema e aumentar os índices, em direção à superação da meta

prevista.

O último indicador analisado faz parte do item 5 da política de qualidade

do QUALIFOR, intitulado “respeito ao meio ambiente”.

49

Nesse sentido, o índice analisado mede a porcentagem das obras que

atendem ao Projeto de Gerenciamento de Resíduos da Construção Civil (PGRCC).

A resolução nº 307 obriga, desde 2005, a segregação dos entulhos na

própria obra e a destinação adequada de todos os resíduos, já que a

responsabilidade, conforme a legislação, é do gerador.

A mesma resolução obriga as construtoras a elaborar o PGRCC como

condição para a aprovação dos projetos de construção junto às prefeituras, em que

são estimadas a quantidade de cada resíduo, por classe, resultantes daquela

construção e é definido para onde os mesmos serão destinados de forma

ambientalmente correta.

A destinação inadequada destes resíduos é considerada pela legislação

brasileira crime ambiental, e, dessa forma, a elaboração do PGRCC é indispensável

para o cumprimento da legislação ambiental vigente em nosso país.

Com relação ao indicador, a ação tomada pelo QUALIFOR foi

acompanhar o cumprimento do PGRCC pelas contratadas.

De acordo com o Gráfico 5, a meta prevista pelo QUALIFOR foi definida

em 80%. Não foram encontradas não conformidades (NC) nos cinco primeiros

meses de 2013 quanto ao atendimento ao PGRCC.

Gráfico 5 - Obras que atendem ao PGRCC

Fonte: Planilha “análise dos objetivos da qualidade” fornecida

pelo QUALIFOR (ANEXO E)

50

No relatório de análise dos dados desse indicador, está posto que a

contratada concluiu a instalação do canteiro, apresentou a equipe de técnicos e

engenheiros de segurança e implementou as medidas previstas no PGRCC.

Nesse último indicador, fica claro que as empreiteiras seguiram as regras

constantes no PGRCC nos cinco primeiros meses de 2013 e, portanto, não houve

necessidade de implementação de quaisquer tipos de ações corretivas por parte do

QUALIFOR.

5.2. Análise dos dados obtidos pelos questionários

Os questionários foram aplicados nos dias 31 de maio e 03 de junho de

2013, na sede da SETFOR, localizada na Rua Leonardo Mota, 1300, Bairro Dionísio

Torres, em Fortaleza.

A SETFOR tem atualmente em seu quadro 55 funcionários, sendo 36

servidores e 19 terceirizados. O objetivo deste trabalho era aplicar o questionário na

população ou em uma amostra relevante. Como pode ser observado na tabela 1,

foram deixados para posterior coleta 55 questionários em branco e recebidos 46

respondidos, gerando uma taxa de retorno total de 83,63%.

Tabela 1 - Taxa de retorno de questionários

Data Questionários

entregues

Questionários

recebidos

Taxa de

retorno (%)

31/05/2013 55 12 21,81

03/06/2013 - 34 79,06

TOTAL 55 46 83,63

Fonte: Pesquisa do autor

Os respondentes podem ser classificados de acordo com a tabela 2;

65,21% se declararam servidores, e 34,79% responderam como funcionários

terceirizados.

51

Tabela 2 – Classificação dos respondentes

Respondentes Quantidade (%)

Servidores 30 65,21

Terceirizados 16 34,79

TOTAL 46 100

Fonte: Pesquisa do autor

O questionário tinha, com a primeira pergunta (Q1), o objetivo de

descobrir se o funcionário conhecia o QUALIFOR. Como mostra a tabela 3, apenas

10 (21,73%) responderam que já tinham ouvido falar de alguma forma. Os outros 36

(78,27%) não sabiam do que se tratava o Programa.

Tabela 3 - Respostas à pergunta Q1

Servidores Terceirizados (%)

Conhecem o

QUALIFOR 9 1 21,73

Não conhecem o

QUALIFOR 21 15 78,27

TOTAL 30 16 100

Fonte: Pesquisa do autor

Pode-se observar na tabela 3 uma diferença na proporção de servidores e

de terceirizados que admitiram conhecer o QUALIFOR. Enquanto 9 servidores (30%)

disseram conhecer o Programa, apenas 1 (6%) dos terceirizados teve a mesma

resposta.

As perguntas subsequentes foram respondidas apenas por aqueles que

se declararam conhecedores do QUALIFOR, portanto a amostra analisada nas

questões 2 a 5 foi de 10 pessoas, sendo 9 servidores e 1 terceirizado.

A pergunta Q2 objetivava avaliar o conhecimento dos respondentes sobre

os objetivos do QUALIFOR. A tabela 4 ilustra os resultados referentes a essa

pergunta.

52

Tabela 4 - Respostas à pergunta Q2

Muito

ruim

Ruim Regular Bom Muito

bom

Servidores 2 1 4 0 2

Terceirizados 0 0 0 1 0

TOTAL 2 1 4 1 2

Fonte: Pesquisa do autor

A tabela 4 mostra que apenas 3 (30%) respondentes afirmam ter

conhecimento bom ou muito bom do Programa QUALIFOR. Quatro respondentes

(40%) alegam ter conhecimento regular, enquanto três (30%) afirmam ter

conhecimento ruim ou muito ruim.

A pergunta Q3 convidava os respondentes a classificar o seu nível de

conhecimento quanto aos resultados obtidos pelo QUALIFOR desde a sua criação

em 2008.

Tabela 5 - Respostas à pergunta Q3

Muito

ruim

Ruim Regular Bom Muito

bom

Servidores 3 1 2 3 0

Terceirizados 0 0 1 0 0

TOTAL 3 1 3 3 0

Fonte: Pesquisa do autor

De acordo com a tabela 5, observa-se que 4 (40%) funcionários disseram

ter conhecimento ruim ou muito ruim sobre os resultados obtidos pelo QUALIFOR.

Apenas 3 (30%) afirmaram ter um bom conhecimento, enquanto 3 (30%) tem um

nível de conhecimento regular.

A quarta pergunta do questionário (Q4) solicitava que os respondentes

avaliassem a importância do QUALIFOR para a sociedade fortalezense.

53

Tabela 6 - Respostas à pergunta Q4

Muito

ruim

Ruim Regular Bom Muito

bom

Servidores 1 0 1 4 3

Terceirizados 0 0 0 1 0

TOTAL 1 0 1 5 3

Fonte: Pesquisa do autor

A grande maioria dos respondentes (80%) afirmou que o QUALIFOR é

importante ou muito importante para a cidade de Fortaleza. O funcionário

terceirizado afirmou que a importância é regular, enquanto um servidor disse que

não tinha importância.

Os respondentes foram instigados pela pergunta Q5 a avaliar a

importância do QUALIFOR para a PMF. O objetivo da pergunta era descobrir se os

funcionários da SETFOR, mesmo tendo um conhecimento limitado sobre o

Programa, acreditavam na importância do QUALIFOR para a PMF.

Tabela 7 - Respostas à pergunta Q5

Muito

ruim

Ruim Regular Bom Muito

bom

Servidores 0 0 0 5 4

Terceirizados 0 0 0 1 0

TOTAL 0 0 0 6 4

Fonte: Pesquisa do autor

Os resultados obtidos pela pergunta Q5, ilustrados na tabela 6, mostram

que todos os respondentes acreditam que o QUALIFOR tem importância para a

PMF. Dez (100%) disseram que o Programa é importante ou muito importante.

A última pergunta do questionário (Q6) procurou descobrir como os

funcionários da SETFOR avaliam a disseminação dos resultados do QUALIFOR na

sua secretaria.

54

Tabela 8 - Respostas à pergunta Q6

Muito

ruim

Ruim Regular Bom Muito

bom

Servidores 4 0 4 1 0

Terceirizados 1 0 0 0 0

TOTAL 5 0 4 1 0

Fonte: Pesquisa do autor

Como pode ser observado na tabela 8, 50% dos respondentes afirmaram

que a disseminação dos resultados do QUALIFOR na sua secretaria é muito ruim.

Quatro funcionários (40%) disseram que essa disseminação de resultados é regular,

enquanto 1 (10%) a classificou como boa.

55

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho procurou analisar o Programa de Melhoria da Qualidade das

obras públicas – QUALIFOR para descobrir qual a sua contribuição real na melhoria

da qualidade das obras públicas de Fortaleza.

Na entrevista realizada com os coordenadores do QUALIFOR, ficou claro

o profundo conhecimento dos gestores sobre a teoria da qualidade, traduzido na

elaboração de manuais que acompanham os fiscais a cada visita às obras. Essa

padronização dos procedimentos facilita o trabalho da fiscalização e a torna mais

eficiente.

Com a adoção dos manuais de procedimentos, os órgãos certificados

pelo QUALIFOR podem analisar os registros dos fiscais, detectar não conformidades

e proceder com ações corretivas no momento correto, o que diminui

significativamente o risco das empreiteiras utilizarem métodos construtivos não

certificados e materiais de procedência duvidosa.

Os indicadores fornecidos pela PMF mostram que o Programa tem

acompanhado a execução das obras, enviando fiscais e mantendo registros de

visitas. No entanto, foram identificadas algumas dificuldades operacionais na

execução dos trabalhos. A quantidade reduzida de carros à disposição da

fiscalização fez com que a meta de visitas mensais às obras não fosse alcançada

em alguns meses. O Programa precisa acompanhar in loco a execução das obras,

no mínimo duas vezes na semana. Caso isso não ocorra, a qualidade na execução

das obras corre o risco de cair.

Outro problema apontado pelos indicadores foi quanto aos treinamentos

ministrados aos colaboradores do Programa. Depois da análise dos indicadores, os

gestores decidiram que os treinamentos deveriam ser ministrados individualmente.

Os relatórios de acompanhamento das obras foram preenchidos corretamente, o

que facilitou a identificação do problema e a implementação da solução.

Quanto à utilização dos equipamentos de segurança, manejo dos

resíduos sólidos e trato com o ambiente de trabalho, as empreiteiras foram avaliadas

com nota máxima, o que pode sugerir que o QUALIFOR ajudou a manter as obras

em um nível de segurança muito bom.

56

Ao término dessas análises, pode-se considerar que o primeiro objetivo

específico deste trabalho foi alcançado parcialmente, uma vez que os indicadores

fornecidos pelo QUALIFOR não possibilitaram a realização de um estudo conclusivo.

O segundo objetivo do trabalho foi atingido quando se descobriu que

apenas 21% dos funcionários da SETFOR ouviram falar em algum momento do

QUALIFOR. Ao mesmo tempo, observa-se que todos os funcionários da SETFOR

que conhecem o Programa o avaliam como de grande importância pra a PMF. A

disseminação dos resultados do Programa também foi avaliada como regular ou

ruim.

A pesquisa teve várias limitações. A maior delas foi a dificuldade do

pesquisador em traduzir as informações da engenharia civil em texto compreensível

para não engenheiros.

Limitante também foi a restrição no acesso a informações de indicadores

de qualidade de alguma obra que já estivesse concluída. Esses indicadores

poderiam acrescentar outro objetivo específico neste trabalho, quando abririam a

possibilidade de investigação de um processo construtivo como um todo.

Outra limitação foi a ausência de informações de registros de obras que

não foram acompanhadas pelo QUALIFOR, o que dificultou a elaboração de

comparativos entre obras antes e depois do QUALIFOR.

Contudo, como sugestão para novos estudos, cabe uma verificação mais

profunda nos indicadores que não foram fornecidos e em outros órgãos da PMF

certificados pelo QUALIFOR.

57

REFERÊNCIAS

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de pesquisa em

Administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

60

APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA SETFOR

61

FACULDADE CEARENSE

Curso de Administração Trabalho de Conclusão de Curso Instrumento de Pesquisa

Orientador: Prof. Esp. Jorge Alberto Barreto Rebouças Maio / 2013

Este questionário servirá de base para um trabalho acadêmico de conclusão do curso de

Administração na Faculdade Cearense (FAC). Tem como objetivo fornecer dados para análise

do Programa de Melhoria das Obras Públicas de Fortaleza (QUALIFOR) e medir a percepção

dos servidores da SETFOR sobre o Programa. Todas as informações são de caráter sigiloso e

serão utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. Desde já agradeço sua colaboração.

Você é: ( ) Servidor/Comissionado ou ( ) Terceirizado

Instruções de preenchimento do questionário:

Responda a pergunta Q1. Caso a resposta seja positiva, responda todas as demais.

Caso a resposta seja negativa, encerre a resolução do questionário.

As perguntas no intervalo entre Q2 e Q6 tem suas respostas em forma de escala.

Favor assinalar um número, obedecendo o nível de concordância desejado.

Q1. Você conhece o Programa de melhoria das obras públicas de Fortaleza

(QUALIFOR)? Se “Sim”, continue a responder o questionário.

( ) Sim ( ) Não

Q2. Como você classifica seu nível de conhecimento sobre os objetivos do QUALIFOR?

Muito ruim 1 2 3 4 5 Muito bom

Q3. Como você classifica o seu nível de conhecimento sobre os resultados obtidos pelo

QUALIFOR desde a sua criação?

Muito ruim 1 2 3 4 5 Muito bom

Q4. Como você avalia a importância do Programa para os moradores da cidade?

Muito ruim 1 2 3 4 5 Muito bom

Q5. Como você avalia a importância do Programa para a Prefeitura de Fortaleza?

Muito ruim 1 2 3 4 5 Muito bom

Q6. Na sua opinião, como está sendo realizada a disseminação dos resultados obtidos

pelo QUALIFOR na sua secretaria?

Muito ruim 1 2 3 4 5 Muito bom

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ANEXO A - NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO

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64

ANEXO B – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM UTILIZAÇÃO DE

EPI E EPC)

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66

ANEXO C – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM OBRAS QUE

ATENDEM AO PCMAT)

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68

ANEXO D – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (OBRAS QUE

RECEBEM NO MÍNIMO 8 VISITAS MENSAIS)

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ANEXO E – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM

COLABORADORES QUE ATENDEM AOS PROCEDIMENTOS)

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ANEXO F – ANÁLISE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE (ITEM OBRAS QUE

ATENDEM O PGRCC)

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ANEXO G – RELATÓRIO DA ANÁLISE DE DADOS

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