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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA –
Gestão Curso de Administração Estágio Supervisionado
Rafael Amaral
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
IMPLANTAR O PROGRAMA 5 SENSOS NA EMPRESA RAYFAN INDUSTRIA TÊXTIL
LTDA.
ITAJAÍ (SC)
2009
2
RAFAEL AMARAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5 SENSOS NA EMPRESA RAYFAN
INDUSTRIA TÊXTIL LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
Dedico esse trabalho a meu irmão Evanildo
Amaral Junior, (in memoriann), cuja
presença, força e fé, sempre me incentivaram
a concluir com dedicação este trabalho.
4
Agradeço pelo incentivo, ajuda e carinho oferecidos
pela minha mãe, meu pai, familiares e amigos.
Agradeço ao professor Raulino, pela oportunidade de
tê-lo como orientador tornando possível a
concretização deste trabalho de conclusão de estágio.
5
O empresário é como o pescador, que lança
no mar da vida suas redes de idéias
empreendedoras, audácia, fé e coragem,
buscando sempre o desfecho triunfante de
um sonho: o sucesso!
Helena Maria de Souza Amaral, 2009
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Rafael Amaral
b) Área do estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Evanildo Amaral
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Rayfan Indústria Têxtil Comércio e Representação LTDA.
b) Endereço
Rua Almirante Barroso, n 52 Centro de Itajaí - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Evanildo Amaral
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 13 de setembro de 2009.
A Empresa RAYFAN INDÚSTRIA TÊXTIL COMERCIO E REPRESENTAÇÃO
LTDA-ME, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí -
UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico RAFAEL AMARAL.
__________________________________ EVANILDO AMARAL
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RESUMO
O mercado global sofre com a instabilidade e a concorrência cada vez mais acirradas, obrigando as empresas a se organizarem e se aperfeiçoarem para que possam agregar valor aos seus produtos ou serviços. Para tal, conquista o programa cinco sensos é um conjunto de conceitos simples e completo, que quando aplicados proporcionam um ambiente agradável e produtivo. Este trabalho teve como finalidade organizar o setor de produção, administrativo e almoxarifado, proporcionando melhorias e visando a qualidade. O objetivo geral, teve como foco, a implantação do programa cinco sensos na empresa Rayfan Indústria têxtil Comercio e Representação Ltda-ME. E como objetivos específicos analisar o ambiente de trabalho da empresa, expor os procedimentos e principais benefícios dos 5 sensos, executar as etapas do programa, acompanhar o processo de implantação. Este trabalho de implantação dos cinco sensos é utilizado como recurso para educar pessoas nas sua próprias atividades, através do envolvimento e a colaboração de todos. A pesquisa realizada na empresa caracteriza-se por qualitativa e quantitativa. A população foi composta pelos 13 colaboradores, o proprietário e o acadêmico. Os dados foram coletados através de check-list, observação participante e entrevista e posteriormente foram analisados pelo acadêmico. Os resultados foram satisfatórios, pois foi possível perceber a melhoria dos setores. Porém alguns aspectos precisam ser aperfeiçoados, principalmente os sensos de saúde e de disciplina. O estágio foi importante para o acadêmico e para a empresa, pois estimulou o crescimento profissional e obteve junto aos colaboradores diversos benefícios, podendo afirmar que se deu o início ao primeiro passo para a qualidade total.
PALAVRAS CHAVE: Melhoria Contínua, Programa 5 Sensos e Qualidade.
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Sumário
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 12
1.1 PROBLEMAS DE PESQUISA / JUSTIFICATIVA ........................................................................... 13
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO ....................................................................................................... 15
1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................................... 16
1.3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO DE ESTÁGIO .................................................................... 16
1.3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ........................................................................ 18
1.3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................... 18
1.3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................... 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................... 21
2.1 ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................................... 21
2.1.1 BREVE HISTÓRICO ................................................................................................................. 22
2.1.2 TEORIAS ................................................................................................................................. 23
2.1.3 ÁREAS .................................................................................................................................... 25
2.1.4 FUNÇÕES ............................................................................................................................... 27
2.2 EMPRESA FAMILIAR ................................................................................................................. 29
2.3 PEQUENAS EMPRESAS ............................................................................................................... 30
2.4 QUALIDADE ............................................................................................................................... 33
2.4.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO E FILOSOFIA DA QUALIDADE ....................................................... 35
2.4.1.1 Filosofia da Inspeção............................................................................................................ 36
2.4.1.2 Filosofia do Controle Estatístico da Produção ..................................................................... 36
2.4.1.3 Filosofia Garantia de Qualidade ........................................................................................... 36
2.4.1.4 Filosofia da Qualidade Total ................................................................................................ 37
2.4.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................................................. 38
2.5 PROGRAMA 5 SENSOS ............................................................................................................... 38
2.5.1 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 39
2.5.2 SENSO DE UTILIZAÇÃO – SEIRI ............................................................................................. 40
2.5.3 SENSO DE ORDENAÇÃO – SEITON ........................................................................................ 40
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2.5.4 SENSO DE LIMPEZA – SEISO ................................................................................................. 41
2.5.5 SENSO DE SAÚDE – SEIKETSU .............................................................................................. 41
2.5.6 SENSO DE AUTODISCIPLINA – SHITSUKE ............................................................................. 42
2.5.7 BENEFÍCIOS DOS 5 SENSOS ................................................................................................. 42
2.5.8 PLANO DE AÇÃO 5W 2H ........................................................................................................ 43
3 DESENVOVIMENTO DA PESQUISA .................................................................................... 45
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................. 45
3.1.1 HISTÓRICO ............................................................................................................................. 45
3.1.2 ESTRUTURA ........................................................................................................................... 46
3.1.3 PROCESSOS ........................................................................................................................... 47
3.1.4 PRODUTOS ............................................................................................................................. 48
3.1.5 MERCADO .............................................................................................................................. 48
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................................... 49
3.2.1 ROTEIRO ................................................................................................................................ 49
3.2.2 DIAGNÓSTICO INICIAL ............................................................................................................ 52
3.2.3 REUNIÃO DE ABERTURA ........................................................................................................ 56
3.2.4 IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA .............................................................................................. 57
3.2.4.1 Senso de Utilização .............................................................................................................. 57
3.2.4.2 Senso de Ordenação ............................................................................................................. 59
3.2.4.3 Senso de Limpeza ................................................................................................................ 60
3.2.4.4 Senso de Saúde ..................................................................................................................... 61
3.2.4.5 Senso de Disciplina .............................................................................................................. 62
3.2.5 AUDITORIA INTERNA .............................................................................................................. 63
3.3 SUGESTÕES ................................................................................................................................ 65
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................... 67
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA........................................................................................................70
APÊNDICES .......................................................................................................................................72
ANEXOS..............................................................................................................................................83
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS...............................................................................................91
12
1 INTRODUÇÃO
Em Santa Catarina encontra-se o segundo pólo têxtil e do vestuário do
Brasil, estando situada aqui a segunda maior fabricante de camisas de malha do
mundo. Considerado também o maior produtor de linhas para crochê e fitas
elásticas da América Latina. Destaca-se ainda a produção de artigos de cama,
mesa e banho. A região é o maior exportador do Brasil de roupas de
toucador/cozinha, de tecidos atoalhados de algodão e camisetas T-Shirts de malha,
sendo o terceiro setor que mais fatura no estado, perdendo apenas para o setor
cerâmico e de alimentos, segundo informações da Fiesc (2009). O setor garante
emprego para 155.529 pessoas segundo dados da revista Click Fashion (2009).
Possui grandes empresas, que atendem o mercado interno e externo, exportando
para maioria dos continentes. Como o caso da Hering, Colcci, Malwee, entre outras,
sendo assim, um incentivo para as empresas de pequeno porte situadas nas
proximidades.
Porém, o setor têxtil passou por um processo de globalização e de
desenvolvimento. Portanto, sofre com a vinda das mercadorias importadas da
China com preços competitivos causando algumas dificuldades para os que atuam
no mercado interno. Muitos desses produtos são iguais na qualidade. O consumidor
brasileiro deseja sempre o melhor custo-benefício, isto é, preço baixo e qualidade.
Percebe-se que o mercado está cada vez mais exigente em produtos e serviços.
No entanto, é necessário que as empresas se organizem e planejem seu futuro,
para melhor se adequarem as exigências eminentes.
Todas as mudanças que se fazem numa empresa têm por objetivo a
melhoria no funcionamento geral em um e/ou todos seus setores. Portanto, o
aprimoramento empresarial concretiza resultados positivos nas transações
comerciais. Resultados positivos podem advir de aumento na produtividade, melhor
uso dos recursos e qualidade no ambiente de trabalho. Assim esses ganhos se
revertem em lucro. O lucro é a conseqüência de um gerenciamento adequado e
adaptado as exigências atuais de um mercado cada vez mais seletivo.
Todo o processo de mudança é positivo e torna-se essencial para se
preservar o equilíbrio das empresas. Frente as disputas acirradas que se
manifestam nos mecanismos que gerenciam as atividades empresariais como
13
vendas, prestação de serviços, enfim todos os processos que envolvem o giro
financeiro mundial.
A empresa escolhida para a realização deste trabalho é a Rayfan Indústria
Têxtil Ltda., situada na cidade de Itajaí. Atua no ramo de confecção e comércio de
artigos têxteis há 15 anos. Pretende-se com a realização deste trabalho, melhorar a
qualidade do seu ambiente de trabalho e torná-la mais competitiva no mercado
onde atua.
A marca Rayfan constitui parceria de qualidade e fidelidade. Atende a uma
clientela exigente, que encontra nos produtos da empresa a qualidade desejada.
Têm por isso o compromisso de manter a imagem da empresa sempre positiva.
Preocupando-se em buscar recursos de implementação, capacitação através de
processos seletivos que envolvem desde a matéria prima ao processo final. Enfim,
um controle rígido em todos os procedimentos que precedem a criação ao
lançamento das peças que são comercializadas. Pois, a empresa entende que
qualidade é fundamental para sua permanência no mercado.
Os 5 sensos, modelo empresarial japonês, que traduz ao profissional
administrador um modo prático, funcional, objetivo e direto, de realizar um trabalho.
Os conceitos de organização, limpeza, saúde física, saúde mental e disciplina,
devem fazer parte do regulamento interno das empresas. Esse método atinge,
modifica, renova o íntimo das empresas, aliado a credibilidade da história do povo
japonês. Dizimado, destruído pela guerra num passado recente, venceu toda gama
de miséria e dor, mas hoje ocupa a posição de potência mundial.
O programa 5 sensos foi implantado, inicialmente, na sede da empresa,
onde funciona o setor administrativo, seu estoque e parte de bordados, com o
intuito de proporcionar um ambiente propício a atendimento de fornecedores,
clientes e colaboradores, que diariamente freqüentam o local.
1.1 Problemas de Pesquisa / Justificativa
Nesse tópico é exposto o problema de pesquisa, justificativa e a pergunta
de pesquisa, diagnosticada na apresentação do problema de pesquisa.
Qualidade foi um tema escolhido pelo proprietário junto com o acadêmico,
com o intuito de melhorar a organização nos setores da empresa. Verificando os
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instrumentos de trabalho, a maneira com o qual é manuseado e, buscando a forma
correta e eficiente de executar o trabalho. Como enfatiza Juran (1995, p.11)
“qualidade é a ausência de deficiências”. Portanto, para sobreviver diante de tanta
concorrência, buscam-se técnicas para melhoria na qualidade, redução de custo e
eficiência no trabalho. Técnicas que segundo Luciano (1997, p.1) “possibilitam a
melhoria da performance empresarial para que se obtenha o desejado sucesso nos
negócios”. Assim, percebe-se a necessidade de um processo de qualidade bem
elaborado para que a empresa seja referência no setor em que atua.
A empresa não possui um processo de controle de qualidade específico, no
seu ambiente organizacional, ou seja: existe acúmulo de sujeira e lugares
estratégicos, acúmulo de materiais sem utilidades, caixas sem identificação e etc. O
programa 5 sensos ajuda a organização a impor objetivos, para que o ambiente nos
setores seja agradável, limpo e organizado.
Com isso tornam-se visíveis os benefícios que os 5 sensos proporcionam a
organização como: melhor qualidade de vida aos colaboradores; um ambiente
propício à atividade exercida; espaço físico organizado; e materiais necessários
para produzir. Buscando produtividade e economia. Silva (1996, p.23) afirma que:
“o 5S deve ser implantado com objetivo específico de melhorar as condições de
trabalho e criar o ambiente da qualidade”. Portanto, formula-se a pergunta da
pesquisa. Será que o programa 5 sensos poderá melhorar o ambiente e as
condições de trabalho no setor administrativo, estoque e produtivo?
Por parte do acadêmico há uma grande disposição de incorporar esse
processo junto à organização. Pois, o proprietário aposta no potencial da marca e o
possível crescimento e os benefícios que se pode obter com o programa 5 sensos,
contando assim com a oportunidade do estágio supervisionado para essas
melhorias. Não somente na organização, mas na própria sociedade, já que os
colaboradores podem expor suas idéias de qualidade de vida, para sua família. Que
por sua vez podem propor a implantação do mesmo na organização onde
trabalham.
A satisfação por parte dos colaboradores é manifestada na literatura sobre
5 sensos.
Gostaria de enfatizar a nossa satisfação em apoiar a implantação desse projeto. Vale ressaltar que o esforço se torna ainda mais compensador , à medida que se estabelece uma parceria efetiva
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com a comunidade em busca de um mesmo objetivo. Isto nos faz acredita que, se outras empresas implantarem programa semelhante , com certeza obterão igualmente satisfatório.(SILVA, 1996, p. 205)
Com isso os benefícios para a organização e sociedade são percebíveis,
pois ajudará a mudar a cultura daquela sociedade, e assim futuros colaboradores,
são ensinados desde sua infância a conviver em um ambiente com qualidade de
vida.
Através de implantações realizadas em outras empresas, sabe-se que,
quando aplicado de forma correta, os 5 sensos, proporcionam um ambiente
organizado, ideal para que o colaborador realize seu trabalho corretamente. Pois
seu instrumento de trabalho se encontra no lugar designado; caixas e prateleiras
são devidamente identificados com etiquetas, proporcionando agilidade e qualidade
e seu serviço.
O custo inicial para a implantação dos 5 sensos, não é relativamente caro,
em relação aos benefícios proporcionados para a empresa. De início a empresa
terá que investir em etiquetas, caixas e prateleiras, com o intuito de separar e
organizar seu ambiente. Talvez o custo principal seja com a disponibilidade dos
colaboradores para a realização da pesquisa, reuniões e realizações de mudanças,
pois necessita de uma pausa na produção e realização de outras atividades.
1.2 Objetivos do trabalho
Como objetivo geral deste trabalho, o acadêmico pretende implantar o
programa 5 Sensos na empresa Rayfan Ind. Têxtil Comércio e Representação
LTDA.
Para que seja possível a realização do objetivo geral, o acadêmico precisa
desenvolver um estudo para a elaboração dos objetivos específicos a serem
realizados.
Segundo Richardson (2007, p. 64).
O objetivo deve referir-se apenas à pesquisa que se pretende realizar. Não são objetivos de uma pesquisa, propriamente, discussões reflexões ou debates em torno a resultados do trabalho.
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Essas ações são uma exigência de todo trabalho científico: a revisão dos modelos utilizados.
Ou seja, pretende-se sempre comparar os resultados obtidos com os
modelos aplicados anteriormente, para se obter informações precisas sobre a
evolução pós-aplicação.
Para concretizar o objetivo geral, sugerem-se os seguintes objetivos
específicos:
avaliar o ambiente de trabalho da empresa;
expor aos colaboradores os procedimentos e principais benefícios dos
5 Sensos;
executar as etapas do programa 5 sensos;
acompanhar o processo de implantação; e
relatar os resultados obtidos.
1.3 Aspectos metodológicos
Neste tópico é exposta a metodologia que foi adotada neste trabalho de
estágio. Descrevendo a finalidade, os métodos e procedimentos que definiram a
pesquisa realizada.
A metodologia consiste em informar os procedimentos e métodos utilizados
na realização deste trabalho. Para Roesch (1996, p. 117) “a metodologia descreve
como o projeto será realizado, partindo dos objetivos do projeto para definir que tipo
de projeto é mais apropriado”. Ou seja, analisar qual a maneira adequada para
alcançar os objetivos pré definidos.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
A partir deste trabalho pretende-se descobrir e solucionar problemas
detectados na organização. Para tal, a pesquisa realizada foi de caráter qualitativo
e quantitativo.
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Ambas possuem o objetivo de solucionar os problemas diagnosticados.
Segundo Oliveira (2002, p. 116) a pesquisa qualitativa difere-se de uma pesquisa
quantitativa “[...] pelo fato de não empregar dados estatísticos como centro do
processo de análise de um problema”.
Para Godoi (2007, p. 91) “pesquisa qualitativa é um conceito guarda-chuva,
que abrange várias formas de pesquisa e nos ajuda a compreender e explicar o
fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente natural”. Ou seja,
a pesquisa qualitativa é basicamente aquela que busca entender um fenômeno
específico em profundidade. Ao invés de estatística, regras e outras
generalizações, a qualitativa trabalha com descrições, comparações e
interpretações.
A diferença está no fato de que o método qualitativo não tem a pretensão
de numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas. No entanto a pesquisa
qualitativa tem como objetivo apenas avaliar as respostas sem agregar valores a
elas.
A pesquisa quantitativa para Richardson (2007, p. 70) “caracteriza-se pelo
emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informação, quanto
no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas”. Esse método foi eficiente na
análise dos check-list aplicados, já que o mesmo necessita de resultado por meio
de valores, para que possa ser feito as comparações finais.
A pesquisa também foi caracterizada como estudo de caso.
O estudo de caso como uma estratégia de pesquisa pode ser utilizada de modo exploratório (visando levantar questões e hipóteses para futuros estudos por meio de dados qualitativos), descritivo (buscando associações entre variáveis, normalmente com evidência de caráter qualitativo), e, mesmo, exploratório. (ROESCH, 1996 p. 156)
No estudo de caso procura-se verificar um determinado assunto e nele
examinar o que é verdadeiro, além de colocar sua opinião própria, explicar de forma
simplificada. Yin (1981 apud Roesch, 1996) afirma que “o estudo de caso é uma
estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro
de seu contexto”. Ou seja, analisar um fato, que foi diagnosticado e se encaixa no
caso da empresa.
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1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Os participantes desta pesquisa foram os próprios colaboradores que
trabalham diretamente na organização e o próprio empresário. Por se tratar de uma
empresa de pequeno porte, conta com uma gama de 13 colaboradores diretos.
Os participantes podem ser vistos como uma população para o contexto da
pesquisa. Por isso foi utilizado o método censitário onde toda a população da
empresa foi envolvida na pesquisa. No entanto, segundo Richardson (1999, p. 157),
”a população é um conjunto de elementos que possuem determinadas
características, já em termos estatísticos, população pode ser o conjunto de
indivíduos que trabalham em um mesmo lugar, ou alunos matriculados em uma
universidade”. Entende-se que a população, no caso da empresa Rayfan Indústria
Têxtil Ltda ME, são pessoas ligadas diretamente à empresa por vínculo
empregatício.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os procedimentos e os instrumentos que fizeram parte da coleta de dados
são relatados e explicados neste tópico, permitindo, assim, uma definição mais
clara de como foi realizada a coleta de dados.
Na elaboração do trabalho foi necessário realizar o levantamento dos
problemas a serem resolvidos. Para isso o pesquisador pode valer-se de check-list,
entrevistas e observações. Com esses instrumentos, o acadêmico buscará métodos
de implantação que atendam as necessidades da organização.
A coleta de dados que foi aplicada na organização foi de fontes primárias, já
que a mesma não possui nenhum relato de outros dados coletados para possíveis
análises. Para Mattar (1997, p. 161) “dados primários são aqueles que não foram
antes coletados, estando em posse dos pesquisados, e que são coletados com
propósitos de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento”.
Ou seja, através de um levantamento de dados realizados pioneiramente na
organização, pode-se analisar, e dar continuidade aos objetivos prepostos.
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A coleta de dados primários foi realizada através de entrevista que para
Richardson (1999, p. 191) significa:
A entrevista é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informações é transmitida de uma pessoa A a uma pessoa B, a primeira pessoa representa o emissor e a segunda o receptor.
A entrevista ocorreu de modo informal entre o acadêmico e o proprietário,
onde se tornou possível o levantamento de alguns dados relevantes para a
pesquisa de dados, como: o ponto de vista do proprietário com relação ao
programa e setores onde gostaria de implantar inicialmente.
Além da entrevista, foram aplicados check-list com os colaboradores que
por sua vez, se reuniram em duplas para responder.O conteúdo deste check-list é
relacionado aos sensos.
A observação para Richardson (1999, p. 259) “é o exame minucioso ou a
mirada atenta sobre um fenômeno no seu todo ou em algumas de suas partes; é a
captação precisa do objeto examinado”. A observação foi realizada pelo acadêmico
durante suas visitas à organização, apontando pontos fortes e fracos a serem
aperfeiçoados, através do instrumento check-list (lista de verificação) que se trata
de um formulário que demonstra o nível de satisfação, cabendo aos entrevistados
avaliar seu ambiente de trabalho. O acadêmico optou por estes instrumentos de
pesquisa, pois as aplicações foram realizadas com a companhia do acadêmico
proporcionando assim uma visão mais ampla dos principais problemas.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Este tópico é destinado à análise dos dados, segundo Roesch (1996, p.
168) “na pesquisa de caráter quantitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de
dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou
depoimentos, que se materializam na forma de texto, que terá de organizar e
interpretar”. No entanto, após coletar os dados necessários para a realização do
projeto, cabe ao pesquisador, classificar as respostas, e interpretá-las.
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A análise dos dados foi tratada de forma qualitativa, onde foram
diagnosticados os problemas que foram ressaltados pelo acadêmico através das
anotações realizadas durante suas visitas a empresa. Posteriormente, foi elaborada
pelo acadêmico uma planilha com a tabulação dos resultados obtidos, para que
possa realizar uma análise quantitativa, para expor ao proprietário as notas obtidas
nos check-list e a média foi calculado com base no diagnóstico realizado pelo
acadêmico.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo é destinado a apresentar a revisão da literatura. Trata-se mais
especificamente da administração, dando uma ênfase maior à Administração Geral.
Demonstrará um breve resumo sobre empresa de pequeno porte, empresa familiar,
planejamento, qualidade e 5 sensos, aspectos referentes a área têxtil, setor
industrial onde foi realizado o trabalho de estágio. Em seguida é relatado sobre a
área específica do projeto, que é qualidade e implantação dos 5 sensos
2.1 Administração
É importante comentar sobre a ciência de administração, àrea na qual foi
realizado o trabalho de estágio. O ato de administrar é realizado desde a pré-
história, quando simples grupos de caçadores se reuniam e possuíam um líder do
grupo, que era responsável pela tomada de decisões e pelo bem-estar do grupo.
Com a globalização e a evolução das sociedades a necessidade de
administradores tornou-se mais necessária.
O processo de administrar é fundamental em qualquer lugar. Seja em
empresas, pessoas ou membros de família, pois a todo o momento estamos
tomando decisões e as vezes nem percebemos que essa decisão é de conteúdo
administrativo.
A administração tem como objetivo nos auxiliar a compreender os processos
fundamentais das organizações e dos colaboradores que nelas estão inseridos.
Para Maximiano (2000, p.25) “Administração significa, em primeiro lugar, ação. A
administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização,
execução e controle”. Esses processos podem ser chamados de funções
administrativas, onde outros processos ou funções, como coordenação, direção,
comunicação e participação, contribuem para a realização dos quatro principais
processos citados anteriormente.
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A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio da pessoas. Seja nas industrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. (CHIAVENATO, 1987, p . 5)
Sendo assim, as habilidades administrativas são importantes para qualquer
pessoa que tome decisões para a realização de seus objetivos. Ou seja,
administração nada mais é que condução racional das atividades de uma
organização.
2.1.1 Breve Histórico
A administração surgiu com independência de conhecimentos na Europa do
século XVII, durante a Revolução Industrial, onde as primeiras fábricas modernas
iniciaram a prática de diversos conceitos que no século seguinte se tornariam
universais, (MAXIMIANO, 2000). Para que as fábricas dessem continuidade as
suas atividades e sobreviver a uma revolução, medidas e conceitos foram
adotados.
Posteriormente, surge administração científica no início do século XX no
Estados Unidos. Procurando satisfazer a necessidade de aumentar a produtividade,
ocasionada pela falta de mão-de-obra especializada. Problema vivenciado até hoje
em alguns setores.
Segundo Chiavenato (1987, p.64) “o nome Administração Científica é
devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas de
administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial”. Ou seja, aplicar
teorias relatadas e testadas pela ciência. No entanto percebe-se que a
administração já é utilizada, de forma legal pelo menos durante três séculos.
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2.1.2 Teorias da Administração
O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, que teve inúmeros
seguidores, foi quem revolucionou o pensamento administrativo e o mundo
industrial. Criou o conjunto de princípios conhecido como Administração Científica,
e são deles os principais métodos utilizados nessa escola.
Taylor tinha como objetivo tentar eliminar o fantasma do desperdício e as
perdas nas industriais americanas, elevando, assim, os níveis de produtividade
através da aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial
(CHIAVENATO, 1987). Uma revolução para a época, mas que até hoje são
utilizadas por muitas empresas.
A Administração Científica compreende quatro princípios apontados por
Taylor:
1.O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa. 2. A seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsável pela tarefa para qual fosse mais bem habilitado. 3. A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador. 4. A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores. (STONER, 1996, p. 25)
Taylor defendia a teoria da padronização dos serviços, com o intuito de
melhorar a produção, agregando qualidade nos produtos, satisfação dos
colaboradores e com isso evitar desperdícios. Porém o autor Chiavenato (1987,
p.103), destaca que:
Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada através da racionalização do trabalho do operário e na somatória da eficiência individual.
Um dos contribuintes mais importantes do desenvolvimento administrativo
moderno, não só por ter sido o primeiro a analisar o comportamento dos
administradores, mas também por ter sistematizá-lo, foi Fayol. Segundo Maximiano
(2000, p.60)
24
“[...] Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada da empresa. O maior impacto dessa idéia está na identificação do trabalho dos gerentes como distinto das operações técnicas da empresa”.
Fayol por intermédio de suas experiências como administrador, classificou
as operações empresariais em seis atividades inter-relacionadas: comercial –
compra de matéria-prima e venda de produtos; técnica – produção e fabricação de
produtos; financeira – aquisição e uso de capital; segurança – proteção dos
colaboradores e a propriedade.
Sendo assim, percebe-se que tanto a teoria da administração científica
quanto a teoria clássica, buscam a eficiência do trabalho. Uma com o racionamento
do trabalho do operário e outra com somatório da eficiência individual.
Henry Gantt, Franck e Lílian Gilbreth, Henry Ford e vários outros autores
seguiram a mesma linha de Taylor. Baseavam-se no princípio de que os operários,
sendo pouco instruídos, deveriam fazer sempre a mesma coisa, de modo a
viabilizar seu treinamento na execução de tarefas simples, conseguindo, assim,
produzir melhor e mais depressa. Em seguida as teorias foram surgindo, reforçando
ainda mais a importância da administração nas empresas.
A teoria das relações humanas surgiu na década de 1930, por Elton Mayon,
psicólogo australiano que percebeu a importância de dar ênfase aos aspectos
humanos das organizações. Essa teoria, após ser aperfeiçoada, passou a se
chamar teoria comportamental. Para Heiborn ( 2006, p. 41 ) “ enfatiza as pessoas,
como integrar seus objetos com os da organização, quais as melhores formas de
motivá-las e de administrar e liderar considerando que são as pessoas que
constituem a organização.” Ou seja, fazer com que o profissional valorize o seu
emprego com se fosse parte dele.
Nesta mesma década, surgiu a teoria dos sistemas, idealizada pelo biólogo
Ludwig von Bertalanffy. Foi um esforço para criar princípios gerais aplicáveis a
todos os ramos do conhecimento. Segundo Heiborn ( 2006, p. 41) “vê a
organização como um todo integrado, constituída de partes que interagem entre si,
e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente.” O foco dessa
teoria é a interação da organização com o ambiente.
25
A teoria da contingência está intimamente ligada a abordagem sistêmica,
segundo Heiborn ( 2006, p. 41 ) “ o melhor estilo gerencial e as melhores decisões
dependem, em casa caso, de muitos fatores: do ambiente em que se encontra a
empresa, do seu pessoal e da sua situação especifica.” Ela estimula os
administradores a diagnosticar a situação cuidadosamente antes das decisões.
Neste tópico foi possível expor algumas das teorias que são fundamentais
para uma empresa se estruturar, teorias que ao passar dos anos continuam sendo
utilizadas e aperfeiçoadas, com o intuído de melhorar ainda mais o ambiente
organizacional, e sua produtividade.
2.1.3 Áreas da Administração
A administração era uma habilidade como outra qualquer, e que poderia ser
ensinada, desde que fosse compreendida corretamente.
A administração é composta por seis tipos de áreas que são classificadas
em: Administração Financeira, Administração de Recursos Humanos,
Administração de Marketing e a Administração de Produção, Administração de
Materiais e Organização Sistemas e Métodos.
A administração financeira na empresa depende do seu tamanho, ou seja,
uma empresa de pequeno porte, não precisa ter um setor destinado a ela, devido
ao custo de manutenção e pouco serviço, portanto, cabe ao proprietário e a
contabilidade exercer o cargo. Porém, se a empresa for de um porte superior, é
necessário designar um setor específico para a área, para que gerencie o financeiro
da empresa.
A área financeira é responsável pela melhor e eficiente aquisição e uso do
capital da empresa, ou seja, cabe a ela definir quais despesas são importantes e
onde buscar recursos para pagamento das mesmas.
O administrador do financeiro tem a responsabilidade de estar sempre
atento a todos os aspectos financeiros, e na tomada de decisões. Os resultados
futuros da organização estão diretamente relacionados a essas decisões, ou seja,
uma boa administração financeira pode garantir a permanência da organização
perante concorrentes, ou sua extinção caso ocorra o contrário.
26
A administração de recursos humanos é uma área nova de estudo, onde o
profissional desta área é um executivo encontrado com mais freqüência nas
grandes e médias organizações. Todavia, pode se aplicada em qualquer tipo ou
tamanho de organização. (CHIAVENATO, 1987). Ter um setor de recursos
humanos, era privilegio de empresas de auto padrão. Hoje é recomendado que
qualquer empresa selecione um colaborador através dos critérios adotado por um
profissional da área, seja ela, micro, pequena, médio ou de grande porte.
A administração de recursos humanos é responsável por manter e
conquistar os colaboradores na organização, fazendo com que eles deem o
máximo de si, com atitudes e pensamentos positivos e favoráveis.
Para Chiavenato (1987, p.179):
1.Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidades e motivação para realizar os objetivos da organização; 2.Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e 3.Alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.
Com base nos conceitos de marketing, percebemos que possui um aspecto
diferente dos demais, pois atua de fora para dentro da organização. Observando o
mercado que pretende atingir, busca-se a necessidade de seus consumidores,
coordenando todas as atividades que afetarão os mesmos. Com isso se beneficiar
com lucros obtidos pela satisfação destes consumidores, como define Kotler (2000,
p. 30) administração de marketing “é o processo de planejar e executar a
concepção, determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e
serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”. Através do marketing, as organizações expõem suas idéias,
divulgam preços e promoções, com o objetivo de atender metas definidas.
A administração de marketing ocorre quando pelo menos uma das partes
envolvidas em uma negociação, analisa os meios de se obter as respostas das
demais partes. A administração de marketing pode ser vista como arte e a ciência
da escolha de mercados-alvo e captação, manutenção e fidelização de clientes por
meio da criação, da entrega e da comunicação com clientes (KOTLER, 2000). A
administração de marketing define o perfil do cliente que determinado produto ou
27
serviço pretende atender. É desenvolvida toda uma estrutura de captação e
fidelização de clientes.
A área de produção é executada desde a origem do homem. Com o passar
dos tempos podemos perceber que o ser humano é extremamente habilidoso e
criativo, na produção de bens, serviços e desenvolver produtos e serviços à
terceiros. A modernização é um aliado importante nas organizações. Elas
proporcionam produtos e serviços com o máximo de qualidade, rapidez, eficiência e
eficácia, para atender as exigências dos consumidores.
Pode-se afirmar que as atividades desenvolvidas por uma empresa, visam
atender seus objetivos a curto, médio e longo prazo, se relacionando de forma
complexa. Tais atividades, na tentativa de transformar matéria-prima, em produto
acabado, consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto final, o
objetivo da administração de produtos é a gestão eficaz dessas atividades
(MARTINS, LAUGENI, 1996). Muitas vezes utiliza-se algo na produção de um
produto ou na prestação de um serviço, que não agregamos ao valor do produto
oferecido. E com isso num montante, não percebemos a despesa que sofre a
empresa.
Para Slack (1996, p. 43) “a função de produção é central para a
organização, por que produz os bens e serviços que são a razão de sua existência,
mas não é única, todas as empresas possuem outros setores com
responsabilidades específicas.” Muitas empresas classificam o setor de produção
como principal, quando na verdade possui outros setores tão importantes quanto.
No entanto, administração de produção nada mais é que a forma na qual uma
organização produz seus produtos ou serviços, rigorosamente fiscalizados pelos
gerentes de produção, que organizam seu setor.
2.1.4 Funções da Administração
Planejamento pode ser considerado como uma forma de tomada de
decisões futuras, com uma certa insegurança devido a instabilidade do mercado.
Para Ackoff (1999, p. 48):
Planejamento é a definição de um futuro almejado e dos meios e alternativas mais eficazes de alcançá-lo, ou seja, planejamento
28
pode ser interpretado com um futuro desejado, onde se buscam meios adequados para que os objetivos sejam alcançados, porém a margem de erros não deve ser descartado, pois o mercado é extremamente variável.
As empresas de pequeno e médio porte, por falta de informação não
possuem o hábito de planejar seu futuro formalmente. Ou seja, de forma
estruturada planejado no papel com metas e objetivos. Na sua maioria se
concentram na rotina do dia-a-dia e com a sua sobrevivência em curto prazo. Ou
seja, esses empresários não cultivam a ato de planejar.
O planejamento pode ser formal ou informal. Não possui uma definição
exata, mas as duas formas devem ser levadas em consideração, para que o foco
principal do planejamento não se perca.
O grau de formalidade e forma de planejamento não podem explicar isoladamente o limite do sucesso. De nada adianta estabelecer um planejamento formal se não estão equilibrados os fatores típicos do estágio evolutivo da empresa, do modelo de negócio em que se está inserido, a cultura da empresa e a determinação na ação e na realidade. (BERNARDI, 1999, p. 104)
Se duas empresas estiverem no mesmo estágio e possuírem
características semelhantes, suas prioridades podem necessitar de diferentes
encaminhamentos, pois há variação de empresa para empresa. A formalização do
planejamento está diretamente ligada à característica de cada empreendimento.
Pode variar de acordo com o estágio evolutivo da empresa, o estilo e habilidades
do empresário, a complexidade do modelo e o grau de incerteza.
Com isso há uma facilidade para controlar seus objetivos, compreensão da
situação do ramo de atuação e possíveis readaptações, para que no fim, seus
objetivos sejam alcançados.
Para Bernardi (1999, p. 105) um planejamento feito de forma correta
propicia:
a) melhor entendimento do negócio; b) determinação e compreensão das variáveis vitais e críticas; c) clareza quanto ao que fazer e ao que não fazer; d) visão de oportunidade; e) abordagens criativas e inovadoras; f) definição de objetivos e observação da congruência dos elementos do modelo; g) observação de alternativa e possibilidade futuras; h) integração e motivação aos envolvidos na empresa; i) direção e rumo; j) disciplina e motivação.
29
Porém deve-se ter uma atenção maior tendo que repensar ou evitar quanto
ao planejamento:
a) a complexidade inibe a ação; b) paralisa a empresa; c) a forma prevalece sobre a essência; d) o que é criativo e vital torna-se secundário ou implícito; e) direciona-se somente a oportunidade em detrimento do foco; f) é utilizado para solucionar problemas do quotidiano; g) inicia um engessamento da empresa. (BERNARDI
1999, p. 110)
Levando em consideração esses fatores o planejamento torna-se um forte
aliado ao desenvolvimento da empresa, caso contrário todo esforço aplicado será
inútil para empresa.
Após o conhecimento resumido, porém de perfeita compreensão das
teorias, áreas e funções da administração, parte-se para o conceito de empresa de
pequeno porte, empresa familiar, planejamento, qualidade e aspectos referentes a
área têxtil.
2.2 Empresa Familiar
A empresa familiar caracteriza-se por sua origem. Possui em sua raiz a
história de uma vinculação entre família e empresa, que na maioria das vezes,
possui em sua administração membros da mesma família. Para termos uma noção
mais específica cabe avaliar alguns fatores importantes. Segundo Bernhoeft (1987,
p. 29) “uma das características mais relevantes refere-se à importância que
desempenha a confiança mútua entre os membros da empresa”. Como base nesse
dado, percebeu-se que a visão que se tem de uma empresa familiar, precisa ser
revista, pois indiferente se ela é administrada por um membro da família ou não, é
possível que haja uma confiança mútua.
Existem muitas organizações tidas como profissionais (não familiares),
onde a confiança tem uma grande importância, tanto nas relações entre pessoas
com ênfase de obtenção de resultados, seleção de pessoas, promoção, etc.
30
Para caracterizar uma empresa familiar apenas porque possui membros de
uma família é pouco para classificá-la assim. Segundo Bernhoeft (1987, p. 30),
classificaram-se como empresa familiar, os seguintes aspectos:
Uma companhia é considerada empresa familiar, quando está perfeitamente identificada como família há pelo menos duas gerações, e quando essa ligação resulta numa influencia recíproca na política gerencial da firma e nos interesses e objetivos da família.
Portanto, uma empresa que é fundada sem herdeiros ou aquela empresa
que a família põe dinheiro somente para investir, não se enquadra no perfil de
empresa familiar para Bernhoeft.
Lodi (1987, p. 6) diz que a empresa familiar pode ser conceituada da
seguinte forma:
A empresa familiar é aquela que a consideração da sucessão da diretoria esta ligada ao fato hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da família de um fundador.
Sendo assim, no caso de uma possível sucessão do cargo de direção de
uma empresa familiar cabe ao próximo indivíduo que possua algum vínculo com o
anterior assumir, exemplo: filho, esposa e etc.
2.3 Pequenas empresas
Para uma empresa ser considerada de pequeno porte, são utilizadas
diversas maneiras para definir seu tamanho. Utilizam-se padrões diferentes para
cada propósito. Uma empresa pode ser considerada pequena comparada a uma
empresa maior, ou vice-versa. Para definir melhor essa questão são utilizados
alguns critérios, que variam de acordo com o ramo das empresas. Uns podem ser
utilizados em toda área industrial e outros apenas para certos tipos de negócio.
Porem os critérios mais usados são: número de empregados, volume de vendas,
valor dos ativos, seguro da força do trabalho e volume de depósito. O primeiro
critério citado é o mais usado, pode variar de acordo com os interesses do usuário.
(LONGENECKER, MOORE, PETTY, 1997)
31
O critério números de empregados, que é um dos métodos utilizados para
classificação do porte da empresa, utiliza-se dos dados do quadro 01 a seguir:
Porte da Empresa Industria Comércio e Serviços
Micro Até 19 empregados Até 9 empregados
Pequena De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados
Média De 100 a 499 empregados De 50 a 99 empregados
Grande Mais de 500 empregados Mais de 100 empregados
Quadro 01 – Classificação do porte da empresa por números de empregados
Fonte: SEBRAE (2004)
O quadro 01 demonstra o número de colaboradores que definem o porte de
uma organização, sendo ela uma indústria ou comércio e serviços.
As empresas de pequeno porte correspondem a uma fatia significante do
mercado nacional. Portanto, contribuem para a economia da nação. A sua
contribuição pode ser considerada similar a empresas de grande porte, porém as
empresas de pequeno porte possuem algumas qualidades que as tornam mais que
miniaturas de grandes empresas.
Segundo os autores Longenekcer, Moore e Petty (1997, p.34) “as empresas
de pequeno porte oferecem contribuições excepcionais, na medida em que
oferecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição,
auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência”. Ou
seja, as empresas de pequeno porte possuem um papel fundamental, pois
oferecem novos empregos a cada dia, e com isso as empresas consideradas de
grande porte se sentem ameaçadas e se obrigam a produzir e prestar serviços com
qualidade.
A seguir mostra-se o quadro 02 de classificação do porte da empresa,
através de seu faturamento:
Porte da Empresa Nível Estadual
Microempresa Receita bruta anual até 240.000,00
Pequeno Porte Receita bruta anual acima de
R$ 240.000,00 até 2.400.000,0
Médio / Grande Porte
A legislação não fixa enquadramento.
Quadro 02 – Classificação do porte da empresa por faturamento Fonte: SEBRAE (2009)
32
O quadro 02 informa os valores que as empresas tendem a faturar, para
serem classificadas entre, micro, pequena, médio e grande porte, com base nas leis
estaduais.
Embora as funções gerenciais, das grandes e pequenas empresas sejam
similares, o trabalho da gerencia é de modo diferente. As pequenas empresas são
afetadas com constantes mudanças gerenciais e organizacionais. As mesmas são
muito vulneráveis as fraquezas, tornando-as não-lucrativas e vivenciando uma
constate luta diária para sua sobrevivência.
A flexibilidade e a agilidade, são variáveis importantíssima para a
permanência da empresa no mercado de trabalho, o que implica na sua capacidade
adaptativa. Hoje não basta uma empresa possuir apenas qualidades e preços
competitivos de bens e serviços, mas sim flexibilidade e agilidade, para se adaptar
as constantes mudanças no mercado.
De acordo com (BERNARDI, 1999, p. 21) a flexibilidade e agilidade na
pequena e média empresa (PME) persistem em:
Em sentido amplo, significa habilidade para se antecipar, adaptar e implementar mudanças rapidamente, o que na PME é vantagem estratégica. Embora se fale muito em flexibilidade e agilidade, na prática, poucas empresas têm um conceito claro sobre o que isso representa, sua importância, ou se suposta flexibilidade é efetiva.
Para determinados ramos de atividades, flexibilidade e agilidade significam
diversidade de produtos e serviços, rapidez na entrega e produção, que podem se
acarretados devido a mudanças no processo, configuração de equipamento e entre
outros. Em outros ramos, a flexibilidade é fundamental na comercialização e
distribuição, ou seja, não adianta a empresa ser flexível e ágil nos aspectos fúteis
se deixa a desejar nos principais para sua sobrevivência.
Posicionamento e flexibilidade da empresa, resume-se em buscar a
liderança em produtos, ou a excelência nas operações, ou ainda a intimidade com o
cliente.
Ao planejar, a empresa deve visar um desempenho eficiente em todos os
seus segmentos. Portanto, o planejamento deve-se basear na busca da
flexibilidade, levando em consideração alguns critérios: posicionamento de
liderança e excelência com o cliente; distinção da flexibilidade adequada para a
33
empresa e desenvolvimento de técnicas apropriadas para que todo o planejamento
seja alcançado.
2.4 Qualidade
Com a vinda dos produtos manufaturados, percebeu-se a necessidade da
produção em grande escala. Posteriormente surge a era industrial, que iniciou no
começo do ano de 1860, incorporado a ela surgiram novos problemas para a
sociedade, a necessidade de novos produtos, com baixo custo e de boa qualidade.
Na busca da satisfação dessa deficiência, surgiram máquinas e ferramentas de
grande tecnologia, e também a ampliação das ferramentas aplicadas à
administração de negócios, ambas são aperfeiçoadas a cada ano.
Mesmo com as mudanças constantes na teoria de qualidade e as formas de
obtê-las o autor Buldacov, (2003 p. 57) afirma que:
Estas mudanças ocorrem principalmente em função do aumento do número de empresas competindo num mesmo mercado, da permanente insatisfação do homem com o nível que alcança de cada atendimento a sua necessidade e da própria evolução do conhecimento e das tecnologias em geral, que permitem a criação de produtos, serviços e processos cada vez mais perfeitos.
Porém, esses conceitos nem sempre podem ser aplicados às diversas
situações que surgem, já que devemos levar em consideração os diferentes povos,
grupos e pessoas, cada qual possui sua definição para qualidade.
O conceito de qualidade possui dois significados:
Um dos significados da qualidade é desempenho do produto. Esse desempenho resulta das características do produto que proporcionam a satisfação com o produto que leva os clientes a comprá-lo. Outro significado de qualidade é a ausência de deficiência. As deficiências de um produto criam a insatisfação com o produto, e isso leva os clientes a reclamarem. (JURAN, 1995, p. 11)
A qualidade é indispensável em qualquer empresa, seja de pequeno, médio
ou grande porte, atuantes nos diversos ramos. Pois, é ela a responsável pela
sustentabilidade, desempenho e o sucesso da empresa. Com a abertura das portas
34
do comércio internacional, a necessidade de se enquadrarem a padrões de
qualidades internacionais tornou-se uma obrigação para essas empresas. São
inúmeros os cursos e programas de qualidade que oferecem as empresas
certificados que garantam o reconhecimento exigido aos padrões internacionais de
qualidade e outros desdobramentos.
A qualidade tem uma abrangência generalizada dentro de uma empresa,
desde a aquisição de matéria prima até o produto acabado, o mesmo ocorre para
empresas prestadoras de serviços.
A necessidade de planejar é uns dos requisitos para que haja o certificado
de qualidade na gestão de uma empresa. As empresas expõem seu papel no
sistema, quando possuem seus objetivos, combinando visão, cultura, recursos,
estruturas, estratégias, atividades e pessoas, definidos.
Segundo Paladini (1997, p.35)
O planejamento é a fase fundamental da implantação de todo o processo da Qualidade, sendo vista como a etapa que desenvolve a interface entre a estrutura conceitual da qualidade e os objetivos da empresa, de um lado, e as ações práticas destinadas à aplicação de conceitos e viabilização do alcance dos objetivos, de outro. Pode-se garantir que da correta estruturação do planejamento depende o sucesso de todo o processo de implantação da Qualidade Total.
Assim Juran (1995, p. 12) enfatiza que “o propósito do planejamento da
qualidade é de fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos
que atendam as necessidades dos clientes”. Ou seja, busca a maneira mais
eficiente de a tender as necessidades dos seus clientes.
Muitos se enganam quando afirmam que para ter qualidade precisam de
um gasto superior. Estudos comprovam que a qualidade reduz custo, melhora a
produtividade e, quando aplicada em um ambiente favorável, é um poderoso fator
motivacional.
Nas empresas ainda existe uma pequena minoria, que falta se conscientizar
de que a qualidade é uma arma poderosa para ser usada contra a concorrência, já
que a qualidade interfere no aspectos de desempenho em confiabilidade, entrega e
preço.
De uma forma mais ampla, a qualidade pode ser interpretada de forma
sistêmica.
35
“[...] qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivo etc. o enfoque básico é controlar a qualidade me todas as suas manifestações”. (ISHIKAWA, 1993, p. 44)
Os termos usados para definir a qualidade, depende de quem o avalia. Na
opinião de um operário, a qualidade é poder se orgulhar do seu trabalho. Já para
um administrador, qualidade significa produzir a qualidade planejada e atender as
especificações. A qualidade de um produto ou serviço pode ser dividida em
diversas escalas. No entanto, um produto pode obter uma boa nota na opinião do
consumidor, em uma escala, e uma nota baixa em outra (DEMING, 1990).
Dependendo do ponto de vista e o fator a ser avaliado, um produto pode obter nota
alta e ao mesmo tempo em outro critério, pode receber uma nota baixa.
2.4.1 Evolução do conceito e filosofia da qualidade
Com o desejo de satisfazer ao máximo a necessidade do homem, estipula-
se que o limitador dessa satisfação esta ligada à disponibilidade de recursos e
conhecimentos tecnológicos. Esses recursos fazem com que à medida que são
descobertas novas tecnologias, também evoluem as possibilidades de satisfação
das necessidades humanas, conseqüentemente a evolução da filosofia e técnicas
para o alcance destes objetivos.
Cada autor denomina um conceito para qualidade. Segundo Bulgacov
(2003, p. 107) “o conceito de qualidade é operacionalizado mediante a definição do
objetivo a ser avaliado, do avaliador seus motivos e de seu método de avaliação”.
Com as diversas maneiras decorrentes dos avaliadores e a complexidade de
resultados, tornam a avaliação de qualidade um processo que varia extremamente
do quantitativo para o qualitativo.
As principais filosofias que surgiram dividem-se em quatro tipos, que podem
ser vistas a seguir.
36
2.4.1.1 Filosofia da Inspeção
Em 1920, inicio da industrialização, as empresas tinham como problema de
qualidade a capacidade de produzir grandes quantidades de produtos, mas poucos
podiam comprá-los. Para entregar produtos com alta qualidade usava-se a filosofia
de inspeção. Onde havia um responsável no final da linha de produção, com o
propósito de inspecionar tudo que era produzido, classificando por suas
características a qualidade dos produtos. (BULGACOV, 2003). A filosofia de
qualidade não evita perdas, apenas corrige os erros cometidos.
2.4.1.2 Filosofia do Controle Estatístico da Produção
Já em 1940, em decorrência, principalmente, da segunda guerra mundial, a
produção de máquinas, equipamentos e armas passou a ser mais sofisticada,
seguindo padrões de qualidade, tornando assim a simples inspeção ineficaz. Então
surgiu o controle Estatístico da Produção (CEP). Tinha como objetivo evitar as
variações nos indicadores da qualidade do produto, controlando o desperdício de
matéria-prima, defeitos e outros aspectos relacionados qualidade do produto.
(BULGACOV, 2003). Ou seja, com a produção seguindo um padrão pra a produção
de seus produtos, as empresas conseguiam eliminar custos com desperdícios e
defeitos.
2.4.1.3 Filosofia Garantia de Qualidade
Por volta de 1950, com a reconstrução da Europa e Japão, iniciou-se um
grande intercâmbio de máquinas, suprimentos, alimentos entre outros. Para
viabilizar o uso desses produtos em diferentes países, tornou-se necessário
padrões técnicos de produtos.
Segundo Bulgacov (2003, p.112) “mais somente a especificação técnica
dos produtos era insuficiente, pois havia necessidade de garantia de que os
fornecedores efetivamente entregassem produtos conforme esses padrões”. Ou
seja os produtos que fossem entregue deveriam ser conforme a amostra produzida.
37
Não somente conforme a amostra, mas sim entregar no prazo, fazer instalação e
manutenção, informações técnicas e garantia.
Por isso, a garantia da qualidade requer uma ação coordenada de todo o sistema produtivo da empresa, do fornecedor de insumos de produção, passando pelo projeto do produto, engenharia, produção, distribuição, assistência técnica aos clientes. (BULGACOV, 2003)
Portanto, a garantia é muito importante na tomada de decisão de um
consumidor.
2.4.1.4 Filosofia da Qualidade Total
Com a facilidade de troca de informações acentuou-se a competição nos
mercados. Para enfrentar essa competição as empresas necessitam de mais
rapidez, para responder as demandas do mercado, atendendo os desejos dos
clientes, captando, recursos financeiros e humanos, melhores fornecedores e assim
por diante.
Para que esses objetivos sejam alcançados é preciso que a empresa
mobilize todos os setores.
Esta mobilização total só é possível com o envolvimento diário e total das lideranças da empresa para o objetivo estratégico da qualidade. Esta mobilização visa agir preventivamente aos problemas e atingir a “excelência” da empresa. O resultado é não apenas produtos de qualidades e sim qualidade da empresa ou Excelência Empresarial. (BULGACOV, 2003)
Para que a qualidade total aconteça é preciso que todos os colaboradores
da organização se dediquem, se esforcem, busquem o máximo de si, para tornar
realidade os resultados esperados.
38
2.4.2 Ferramentas da Qualidade
Atualmente o aprimoramento da qualidade de produtos e serviços é uma
conseqüência do uso correto e eficiente das ferramentas disponíveis para que a
qualidade acompanhe a evolução eminente de um mercado cada vez mais
competitivo e exigente.
No entanto, são inúmeras as ferramentas que auxiliam e podem ser
utilizadas para a implantação da qualidade nas empresas. As mais conhecidas
podem ser apresentadas como ferramentas tradicionais, segundo Paladini (1997, p.
66) “as ferramentas tradicionais são aquelas derivadas de várias estruturas dos
sistemas produtivos e as novas ferramentas da qualidade, de desenvolvimento
mais recente”. São ferramentas que surgem conforme as necessidades e os
aprimoramentos. As ferramentas tradicionais podem ser aplicadas de sete formas
segundo Paladini (1997, p. 69) “diagrama de causa-efeito; histograma; gráfico de
controle; folhas de Checagem; gráfico de Pareto; fluxograma; ideograma de
dispersão.”
Estas ferramentas tem como prioridade organizar o processo produtivo e os
objetivos, produzindo qualidade continuamente.
2.5 Programa 5 Sensos
Neste tópico é apresentado o histórico dos cinco sensos, com a abordagem
de sua origem, objetivo, significados e os benefícios que o 5 sensos proporcionam.
Segundo Ribeiro (1994, P. 15) “5 S é uma prática desenvolvida no Japão,
onde os pais ensinam a seus filhos princípios educacionais que os acompanham
até a fase adulta. Depois de ocidentalizado, ficou conhecida com housekeeping”.
São princípios, que passam de pai pra filho, comum na Japão.
Após a guerra o Japão ficou desestruturado em todos seus setores, como:
industria, comercio, etc. Para se reestruturar social e economicamente, acreditava
que seu crescimento deveria ser de forma organizada e disciplinar, buscando
sempre a eficiência.
39
De 1950 em diante o professor Deming esteve no Japão para expor
algumas idéias sobre controle de qualidade, e com isso sensibilizou os principais
executivos japoneses para a implantação do controle estatístico de qualidade. Se
baseando nessa iniciativa a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, criou um modelo prático
para o combate as perdas e desperdícios, que foi denominado como Regras dos 5
Sensos.
Para Silva (1996, p. 34):
Os 5S é profundo, pois sua prática pode resultar em mudanças na maneira de se perceber o trabalho e realçar a responsabilidade de cada um na criação de qualidade de vida. Ele é fácil de começar, difícil de manter, mas, sobretudo, é altamente organizado, mobilizador e trensformador do potencial humano latente nas organizações.
Ou seja, os 5 sensos é uma prática acessível para as organizações, porém
muitos não conseguem dar continuidade ao programa, por não exigir uma certa
colaboração por parte de seus colaboradores, mesmo sabendo dos benefícios para
a organização.
2.5.1 Objetivos
Os 5 sensos são utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.
Estes demonstram que a qualidade de vida de cada um, melhora pela pratica dos
mesmos nas organizações.
Esse crescimento implica em constante ampliação da zona de conforto no exercício das faculdades humanas fundamentais: pensar, sentir e agir. Pensar criatividade, sentir prazer no trabalho e agir visando a alcançar sempre melhores desempenhos em Qualidade, Custos, Moral, Atendimento e Segurança são as únicas formas de garantir a sobrevivência com dignidade. (SILVA, 1996 p. 20)
A filosofia de 5 sensos, treina os componentes de qualquer entidade para
vida e o trabalho regrado, objetivando alcançar as metas estabelecidas para o
desempenho positivo e continuo das mesmas.
40
Em seguida será exposto o significado de cada senso e os benefícios
proporcionados ao ambiente onde é aplicado.
2.5.2 Senso de utilização – Seiri
Esse senso reza na sua essência, uma triagem objetiva e prática,
relacionada as coisas necessárias ou não, dentro de qualquer empresa. Isso
engloba decisões, maquinário, enfim, toda a organização. Para Silva (1996, p. 35)
“Em sentido amplo refere-se à eliminação de tarefas desnecessárias, excesso de
burocracia, desperdícios de recursos em geral. Inclui, também a correta utilização
dos equipamentos visando a aumentar a sua vida útil”.
O senso de utilização proporciona os benefícios segundo Silva (1996, p.
36): Liberação de espaços, reaproveitamento de recursos, realocação de excessos
de pessoal, combate a burocracia e diminuição de custos.
Percebem-se claramente os benefícios que o senso de utilização
proporciona para uma empresa que o adota. Pois muitas empresas possuem um
ambiente tomando por materiais desnecessários, que não se desfazem por receio
de não saber um destino certo para muitos.
2.5.3 Senso de ordenação – Seiton
É a organização das coisas na empresa, como materiais, informações, em
agrupamentos específicos que facilitem o acesso e a tomada de decisões, tornando
o ambiente de trabalho prático e agradável.
O senso de ordenação proporciona os seguintes benefícios segundo Silva
(1996, p. 31):
Economia de tempo, diminuição do cansaço físico por movimentação
desnecessária, maior segurança, facilidade de comunicação e otimizações de
recursos.
O quadro 03 a seguir apresenta um detalhamento da utilização deste
senso.
41
FREQUÊNCIA DE USO ONDE GUARDAR
TODA HORA NO LOCAL DE TRABALHO
TODO DIA PRÓXIMO AO LOCAL DE TRABALHO
TODA SEMANA ALMOXARIFADO
SEM USO PREVISÍVEL COLOCAR À DISPOSIÇÃO
Quadro 03 – Detalhamento do senso de ordenação Fonte: Silva (1996, p. 32)
Com base nas informações obtidas no quadro 03, é possível elaborar um
roteiro de ordenação, descriminando local e a freqüência de realização.
2.5.4 Senso de limpeza – Seiso
Este senso prioriza a higiene, o asseio no local de trabalho. Um ambiente
limpo proporciona equilíbrio físico e mental necessário ao desempenho positivo dos
colaboradores em suas tarefas. De acordo com Ribeiro (1994, p. 17) “a limpeza
deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e reconhecimento do
ambiente”. Sendo assim, o senso de limpeza proporciona os benefícios definidos
pelo autor. Prevenção de acidentes, bem estar pessoal, manutenção de
equipamentos, ambiente mais saudável e causa boa impressão aos clientes.
No entanto, fica claro os benefícios proporcionados pelo senso de limpeza,
na organização. É um hábito essencial e não se deve utilizá-lo apenas na empresas
e sim no dia-a-dia.
2.5.5 Senso de saúde – Seiketsu
O Senso de saúde tem como diretriz a conservação da higiene para que as
fases anteriores não diminuam ou deixem de ser executadas.
Ela funciona através de adoção de hábitos, normas e procedimentos que
mantenham os 5 sensos presentes na instituição, tendo a prevenção como medida
que evite a correção.
Segundo Silva (1996, p. 16) “muitas empresas brasileiras já estão dando
importância à prevenção em vez de tomar medidas apenas corretivas em termos de
saúde de seus empregados”. Buscam alternativas, que possam se adequar para
42
solucionar o problema, com isso o senso de saúde proporciona os benefícios
abaixo: Local de trabalho agradável, redução de riscos de acidentes, economia na
prevenção de doenças e profissionais saudáveis e bem dispostos.
Este senso esta interligado com os três sensos anteriores, qualificando-se o
ambiente de trabalho com segurança e elementos informativos que foquem a saúde
e dissipem as fontes geradoras de insatisfação.
2.5.6 Senso de autodisciplina – Shitsuke
É a exigência austera e taxativa do cumprimento das propostas aceitas pelo
grupo. É a prática de respeito ao próximo. Segundo Silva (1996, p. 57) “espera-se
que uma pessoa em avançado estágio de autodisciplina esteja sempre tomando
iniciativas para o auto desenvolvimento, o desenvolvimento do seu grupo e da
organização a que pertence”.
O senso de autodisciplina proporciona os benefícios: Auto-inspeção e
autocontrole, previsibilidade de resultados, melhoria contínua a nível pessoal e
organizacional e satisfação pessoal.
O senso de autodisciplina dispõe metas que sejam alcançadas, discutindo-
se as visões e valores a serem conquistados. A igualdade entre os colaboradores
deve ser estabelecida crendo-se que todos são de importância fundamental, na
função que exercem.
2.5.7 Benefícios dos 5 Sensos
Os benefícios obtidos com a aplicação dos 5 sensos podem ser percebidos
no quadro 04 a seguir. Porém, Ribeiro (1994, p. 19) afirma que: “o 5 S é um
processo educacional, é difícil determinar os seus benefícios”. Porém alguns de
seus resultados podem ser observados facilmente no quadro 04 a seguir:
43
Benefícios Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
Eliminação do desperdício X X X X X
Otimização do espaço X X O O O
Racionalização do tempo O X O X X
Redução de stress das pessoas O X O X X
Redução de condições inseguras O O X O X
Prevenção de quebras O O X O X
Aumento da vida útil O O X O X
Padronização O X O
Prevenção da poluição X O X
Melhoria da qualidade O X X
Melhoria de relações humanas O O X O X
Incremento da eficiência X X X X X
Confiabilidade dos dados O O X
Redução de acidentes O O X O X
Incentivo a criatividades X X X X X
Autodisciplina O O X
Dignificação do ser humano O O O X X
Base para qualidade total O O O X X
O - Boa Contribuição X - Ótima Contribuição
Quadro 04 – Benefícios dos 5 Sensos Fonte: Ribeiro, (1994, p. 23)
Conforme as informações do quadro de benefícios, percebe-se que o
programa quando aplicado corretamente proporciona benefícios a empresa.
2.5.8 Plano de ação 5W 2H
Para um gerenciamento equilibrado de qualquer empresa, é fundamental o
planejamento de atitudes que influenciem no desempenho da mesma.
Os itens abordados num planejamento inteligente são:
estabelecer com clareza onde se quer chegar, observar os resultados e
efeitos utilizando seu item de controle;
levar todas as informações possíveis sobre os temas em questão;
verificar as causas que estão impedindo a solução do problema; e
por ações ou contra medida contra cada causa importante, passa a ser
um plano.
De acordo com Campos (1998, p. 27) “é importante manter um plano de
ação, colocar em um lugar visível e executar com firmeza, pois significa todo o
conhecimento que foi adquirido para solucionar o problema”, ou seja, não se deve
44
manter um conhecimento adquirido apenas em sua posse, e sim transmiti-lo para
outros colaboradores.
O plano de ação chamado de 5W2H é uma tabela dividida em sete colunas.
O primeiro WHAT significa contra medidas, o que deve ser feito, melhorado,
arrumado. O segundo WHO, quem é o responsável por determinada tarefa. Em
seguida o WHEN, significa o prazo, a data em que determinada medida vai ser
tomada. O WHERE significa o local. O WHY significa a justificativa, por que deve
ser feita determinada mudança. O HOW que significa procedimentos e finalmente o
HOW MUCH que significa o quanto essa ações vão custar. ( CAMPOS, 1998).
45
3 DESENVOVIMENTO DA PESQUISA
No desenvolvimento de pesquisa, apresenta-se as características da
organização como: histórico; estrutura; processos; produtos e mercado. Além das
características, é exposta a resposta da pergunta problema e se todos os objetivos
propostos anteriormente foram alcançados.
3.1 Caracterização da Empresa
A característica da empresa consiste na apresentação de dados e
informações sobre a organização. Nela são apresentados: a origem da empresa; o
histórico, explorando os principais aspectos vivenciados desde a sua fundação até
os dias atuais; a sua estrutura organizacional; seus produtos e serviços; processo
produtivo; principais clientes e fornecedores.
3.1.1 Histórico
No ano de 1990, após um acordo feito entre empresa e colaborador, o
fundador da empresa Rayfan Indústria Têxtil Com. e Repr. Ltda-ME, o Sr. Evanildo
Amaral, se despedia do cargo de tesoureiro no Unibanco, cargo que exerceu
durante 12 anos.
Seu primeiro emprego após sair do banco, foi de representante comercial,
revendendo artigos para comércios varejistas de armarinhos e utilidades em geral,
como: fraldas, algodão, detergente e etc. Por volta de 1991, a empresa para o qual
representava, encerra suas atividades. Com isso o Sr. Evanildo Amaral, buscou
alternativas através de seus contatos e amigos que conquistou durante seus 12
anos como bancário. Um desses amigos lhe ofereceu um emprego de
representante de artigos têxteis e uniformes em geral, onde se estabeleceu durante
2 anos. No inicio de 1993, a empresa apresentava sinais de crise no seu setor
administrativo, e decidiu encerrar suas atividades.
46
Com isso, percebendo uma possível oportunidade de abrir seu próprio
empreendimento, decidiu investir boa parte de suas economias em equipamentos e
matéria prima. Pois, um dos itens vitais para a sobrevivência de uma organização
ele já possuía, que são os contatos comerciais, ou seja, clientes. Desde então a
empresa se tornou competitiva no mercado onde atua. Com uma carteira de 45
escolas particulares fiéis a seus serviços, e participação em licitação para a
confecção de uniformes industriais e escolares para prefeituras e empresas da
região. Após alguns anos adquiriu máquinas de bordado, e passou a oferecer seus
serviços a empresas do ramo instaladas na região. Além de utilizar a mesma
estrutura e máquinas para confecção de seus produtos.
Em 2005, entrou para o ramo de comércio varejista com a aquisição da
marca Squadra, que oferece artigos de vestuário, masculino e feminino, buscando
agregar em seus produtos as cores náuticas. Inicialmente eram 3 lojas, situadas na
cidade de Balneário Camboriú, Itapema e Bombinhas. Em 2007 foram inauguradas
2 novas lojas uma na cidade de Curitiba, e outra na cidade de Itajaí. A empresa
prevendo a necessidade de expansão, planeja abrir 2 novas filiais até meados de
2010. Uma em Joinville e outra em Florianópolis.
3.1.2 Estrutura
Neste tópico é apresentada a estrutura da empresa, seus setores e um
organograma com suas divisões.
Atualmente a empresa vem se aperfeiçoando em estrutura, maquinários e
treinamentos para aprimorar a mão de obra de seus colaboradores. Hoje a empresa
conta com 13 colaboradores, e é classificada como micro-empresa, seus setores
são divididos em: direção geral, financeiro, vendas, almoxarifado e produção.
Segue a figura 01 representando o organograma da empresa Rayfan
Indústria Têxtil Comércio e Representação Ltda – ME.
47
Figura 01 – Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte e familiar, seu
organograma possui uma estrutura menor. Porém cada função possui um
responsável, ambas são supervisionadas pelo Diretor Geral. Na direção a
responsabilidade é do proprietário, o setor financeiro é administrado pelo estagiário,
e as demais funções possuem um colaborador.
3.1.3 Processos
Esse tópico fala sobre os processos realizados pela empresa, o
funcionamento da produção e a realização das vendas.
A elaboração dos produtos é feita por um especialista em modas, que
através de estudos busca desenvolver produtos que se enquadrem aos padrões
propostos pela empresa, e que seja coerente com o público e ao segmento que a
mesma possui.
Após a elaboração da peça piloto, a mesma é avaliada e testada, para que
os possíveis defeitos sejam corrigidos. Após a realização deste processo, buscam-
48
se fornecedores que possam produzir os modelos desejados, com os mesmos
padrões de qualidade, especificados na ficha técnica do produto. Esse trabalho
chama-se private-label. A fábrica da empresa produz apenas artigos básicos como
camisetas de meia malha e camisetas pólos.
As vendas são realizadas em lojas próprias totalizando 5 lojas, sendo 4
(quatro) delas localizadas no estado de Santa Catarina e 1 (uma) localizada no
estado do Paraná.
3.1.4 Produtos
Nesse tópico trata-se dos produtos oferecidos pela empresa Rayfan. A
empresa Rayfan, possui um nome fantasia que se chama Squadra, que por sua vez
busca oferecer aos seus clientes produtos para vestuário, buscando sempre o
conforto a qualidade e melhor preço.
A empresa possui em seu sistema, cerca de 1200 itens cadastrados, numa
somatória de peças de coleções anteriores. No entanto, hoje as lojas possuem 50
itens, divididos em 4 segmentos: acessórios, abrigos, camisetas e shorts, ambos
para o publico feminino e masculino.
Com o intuito de produzir produtos voltados para linha náutica, a Rayfan
agrega nos seus produtos cores que são características das bandeiras náuticas,
com listrados fortes e atraentes.
3.1.5 Mercado
A marca Squadra, atende clientes de ambos os sexos, que possuem uma
faixa etária de 28 a 60 anos, segundo pesquisas realizadas com as gerentes das
lojas. Muitos desses clientes são fieis à marca, e visitam as lojas mensalmente e
outros por motivos de distância, a cada temporada de férias.
Para que a empresa possa oferecer produtos de qualidade, necessita de
matéria prima que atenda às especificações. No entanto, a empresa possui vários
fornecedores na qual mantém uma relação comercial amigável. Alguns desses
49
fornecedores estão envolvidos com a empresa desde seu surgimento, oferecendo
produtos e serviços específicos para o seu consumo.
No setor de vestuário existem vários empresas atuando, com diversos
produtos e marcas, no entanto a Rayfan possui concorrentes diretos no segmento
onde atua, ou seja, publico entre 28 e 60 anos. Porém, com produtos destinados a
linha náutica, a empresa não possui um concorrente direto, pelo menos no locais
onde possui lojas .
3.2 Resultados da Pesquisa
Este tópico expõem aos resultados da pesquisa realizada da Rayfan
Indústria Têxtil Ltda-ME. Antes da execução do programa foi efetuado um
planejamento e o roteiro do trabalho. O plano de ação encontra-se em apêndice A,
B, C, D, E, F, G, H e I.
3.2.1 Roteiro
Esse tópico é destinado ao roteiro de implantação, onde foram designadas
as etapas de implantação. Para auxiliar no planejamento foi utilizada a ferramenta
5W2H, onde constam as etapas da implantação, o mesmo se encontra como
apêndice. Abaixo segue um breve roteiro das principais etapas a serem seguida.
Criação da equipe de apoio: Foi escolhida uma pessoa que ajudou a
compor a equipe do programa 5 sensos. Porém, em razão da empresa
possuir poucos colaboradores que fazem parte dos setores onde
ocorreu a implantação, essa equipe é composta pelo acadêmico,
auxiliado pelo proprietário da empresa.
Reunião com a equipe de apoio: Ocorreu após ser apresentado para
o proprietário o programa e qual foi seu papel para que a implantação
seja um sucesso. Já que a implantação depende da aprovação do
proprietário para as várias mudanças e aperfeiçoamentos que ocorreram
nos setores. Com isso iniciou-se a validação junto ao proprietário do
50
cronograma de implantação. Qual foi o plano de lançamento e fixação
de cartazes e distribuição de panfletos de orientação.
Reunião de sensibilização: A equipe de apoio se reuniu com os
colaboradores para expor o programa de um modo geral. A reunião foi
realizada na própria empresa, onde o acadêmico junto com o
proprietário buscou sensibilizar os colaboradores da importância do
programa 5 sensos para a organização. As ferramentas utilizadas para
expor aos colaboradores foram: cartazes e vídeos sobre o assunto.
Desenvolvimento do plano de descarte: Na reunião foi criado um
plano de descarte, junto ao proprietário, onde os métodos e critérios a
serem utilizados para um descarte foi criado, neste caso, trata-se de
resíduos e materiais desnecessários ao setor.
Lançamento do plano de descarte: Lançamento do descarte, foi
exposto o cartaz e as condutas a serem cumpridas, os itens que
deverão ser descartados do setor, eliminando assim os materiais inúteis
existentes, proporcionando um ambiente mais agradável. Após a
reunião, os cartazes de sensibilização dos 5 sensos, foram substituídos
por cartazes de descartes e os locais previamente definidos pela equipe
de apoio .
Elaboração do plano de ação do senso de ordenação: Na reunião foi
criado um plano de ordenação, junto ao proprietário, onde os métodos e
critérios a serem utilizados para organizar a empresa. Neste caso,
tratou-se de colocar os objetos nos seus devidos lugares, etiquetar as
caixas e arquivos e elaboração de uniforme para os colaboradores. Com
isso torna o ambiente de trabalho mais agradável e prático, além da
economia de tempo e demais benefícios.
Lançamento do senso de ordenação: Primeiramente os
colaboradores foram questionados com relação aos resultados dos
descartes. Em seguida puderam expor sugestões e reclamações, onde
será avaliado e, se necessário, aperfeiçoado pela equipe de apoio. A
seguir ocorreu o lançamento do senso de ordenação, e a sensibilização
aos colaboradores, expondo métodos e locais de implantação em cada
setor, e fixação de cartazes em locais definidos pela equipe técnica.
51
Desenvolvimento plano de ação do senso de limpeza: Na reunião
determinou-se como objetivo principal a elaboração de um plano de
lançamento do senso de limpeza. Essa reunião foi composta pelo
acadêmico junto com proprietário. Esse senso determina a eficiência na
limpeza, buscando lugares de difícil acesso, paredes sujas e pisos
desgastados. Para isso foram determinados os locais de fixação de
cartazes e esclarecimento de dúvidas por parte dos colaboradores.
Implantação do senso de Limpeza: Na reunião os colaboradores
foram questionados sobre o senso de ordenação, como foi sua
implantação e critérios a serem melhorados. Os colaboradores foram
informados sobre o lançamento do senso de limpeza na empresa e
foram questionados sobre sugestões de lugares com deficiência deste
senso conforme orientados.Após a reunião foram retirados os cartazes
do senso anterior e fixados os cartazes do senso de limpeza.
Elaboração do plano de ação do senso de saúde: Foi realizada uma
reunião com a equipe de apoio com o objetivo de elaborar um plano de
lançamento do senso de saúde, que tem como diretriz conservar a
higiene no ambiente. Essa reunião foi composta pelo acadêmico junto
com proprietário.Um dos objetivos é a definição dos locais de fixação
dos cartazes, pois o mesmos devem se localizar em um local
estratégico.
Implantação do senso de saúde: Foi realizada uma avaliação do
senso de limpeza, identificar os pontos a serem aperfeiçoados e coletar
informações com os colaboradores. Em seguida foi lançado o senso de
saúde. Houve a sensibilização de todos os colaboradores envolvidos. O
acadêmico esteve à disposição para quaisquer dúvidas a serem
esclarecidas. Posteriormente, após o termino da reunião, foram fixados
os cartazes com o conteúdo do senso de saúde.
Desenvolvimento do plano de ação do senso de disciplina: Ocorreu
uma reunião com a equipe de apoio, com objetivo de desenvolver um
plano de lançamento do senso de disciplina, que tem como
característica dar continuidade ao programa. Essa reunião ocorreu com
o acadêmico e junto ao proprietário da empresa. Os objetivos definidos
52
foram as posições dos cartazes e total esclarecimento de possíveis
dúvidas por parte dos colaboradores.
Implantação do senso de saúde: Nessa reunião foi realizada uma
avaliação do senso de saúde, para que o acadêmico possa aperfeiçoar
o processo de implantação caso o mesmo encontre dificuldades para
atender o objetivo. Após a reunião foram retirados os cartazes dos
“Sensos” anteriores, para a fixação do cartaz de disciplina, nos locais
definidos com a equipe de apoio.
Sensibilização e avaliação: Foi feito uma reunião com os colabores,
para avaliação do senso de disciplina, considerado uns dos principais
para dar continuidade ao programa. Outro objetivo da reunião foi a
formação de um pacto de continuidade ao programa, e fixar um cartaz
contendo a evolução da empresa.
3.2.2 Diagnóstico Inicial
Neste tópico é exposto o resultado da aplicação do check-list e do
diagnóstico inicial.
Este ocorreu entre os dias 5 e 8 de agosto, como designado no
cronograma 5W2H que se encontra em apêndice A. Segundo Ribeiro (1994, p. 49)
“o diagnóstico é uma auditoria informal que pode ser feita por pessoas que
conheçam relativamente bem os conceitos de ordem, limpeza, arrumação, asseio e
disciplina”. Ou seja, o acadêmico está estruturado para relacionar, avaliar e orientar
os funcionários os conceitos citados acima, em caso de dúvidas e o proprietário
está próximo, para tomar as decisões cabíveis.
Os resultados foram obtidos após a aplicação de um formulário no dia 17 de
agosto, como previsto no cronograma 5W2H, que se encontra em apêndice B. Os
mesmos foram aplicados em duplas para os colaboradores. O proprietário e o
acadêmico, participaram ativamente da pesquisa, onde cada um respondeu seu
questionário.
As médias encontradas referentes a cada senso seguem no quadro 05.
53
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS 5S
Local Avaliado Estoque/
Administrativo
Resp. pelo Local
Avaliador Média
Colaboradores
Assinatura Data
5s Objeto da Avaliação Como Verificar Nota (1a5)
Colaboradores
Nota (1a5)
Acadêmico e
Proprietário
Se
ns
o d
e U
tiliza
çã
o
Materiais necessários e desnecessários se confundem.
Acúmulo de materiais nas mesas e em superfícies horizontais.
2 1
Recursos são tratados sem a devida importância.
Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em outras superfícies horizontais.
1 1
Não há otimização no uso de recursos.
Objetos similares em um mesmo local.
3 2
Os recursos disponíveis não são utilizados.
Materiais sem Utilização 1 1
TOTAL 7 5
Se
ns
o d
e O
rde
na
çã
o
Guarda de materiais dificulta acesso e promove permanentemente a desordem.
Empilhamento de materiais sobre outros.
2 1
Guarda materiais aumenta o tempo de acesso
Falta de identificação de matérias.
1 1
Localização com dificuldade
Falta de sinalização a distância.
2 1
Disposição de compartimentos e objetos prejudica o acesso a eles.
Lay-out inadequado 1 1
TOTAL 6 4
Se
ns
o d
e L
imp
eza
Relaxamento com a higiene.
Sujeira acumulada. 2 2
Baixa preocupação com a saúde.
Níveis de poluição elevados
2 3
Ambiente Físico desagradável.
Paredes e pisos sujos. 2 2
Falta de limpeza sistemática.
Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente.
2 2
TOTAL 8 9
54
Se
ns
o d
e S
aú
de
Prática Sistemática de 5S.
Elaboração de rotinas do 5S e sistemática de reconhecimento.
ÑA Ñ
Preocupação com a saúde física e mental.
Realização de campanhas, reuniões e outros eventos.
3 3
Eliminação de fontes de sujeiras.
Elaboração de planos e listas de pendências e de locais de difícil acesso.
ÑA ÑA
Ambiente agradável. Locais ventilados, iluminados e sem poluição.
3 3
TOTAL 6 6
Se
ns
o d
e
Au
tod
iscip
lin
a
Cumprimento do que foi estabelecido.
Cumprimento de Rotinas do 5S.
ÑA ÑA
Pontualidade. 4 4
Guarda de objetos em locais definidos.
4 3
Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza).
3 2
Roupas limpas e pessoas asseadas
4 4
TOTAL 15 13
Padrão atual (%) Média Colaborador (%) Média Acadêmico (%)
52,67% 56,00% 49,33%
Quadro 05: Resultado do diagnóstico inicial 5 sensos Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
Os critérios de avaliação, do formulário encontram-se em anexo B, C, D, E
e F.
No diagnóstico inicial, após a tabulação dos resultados o acadêmico junto
com o proprietário elaborou um quadro com os principais itens a serem
aperfeiçoados. Pois, foi possível perceber uma desordem nos setores onde o
programa seria implantado, conforme o quadro 05 e as fotos a seguir.
55
TABULAÇÃO DO RESULTADO DO DIAGNÓTICO
ITENS DISCRIÇÕES NOTA SENSO
Prateleira estoque
Acúmulo de sujeira e de materiais desnecessário, não contendo identificação dos objetos portados.
1 Utilização, Ordem e Limpeza.
Refeitório Desordem, e materiais desnecessários. 2 Ordem e Utilização
Paredes Com manchas e lugares sem reboco. 2 Limpeza
Estante escritório Com acúmulo de materiais desnecessário, falta de identificação e superfície com resíduos.
2 Utilização, Ordem e Limpeza.
Prateleira Setor de produção
Materiais desnecessário, acumulo de sujeira e falta identificação de materiais e locais.
2 Utilização, Limpeza e Ordem.
Matéria prima produção
Sem identificação. 1 Ordem.
Mesa escritório Acúmulo de materiais desnecessários, e sem identificação.
2 Utilização e Ordem.
Mesa de Estoque Acúmulo de materiais desnecessários, e sem identificação.
2 Utilização e Ordem.
Colaboradores Sem identificação e uniformes 3 Ordem.
Almoxarifado Acúmulos de sujeiras e lugares de difícil acesso.
2 Limpeza.
Produção Acúmulo de sujeiras e resíduos e lugares de difícil acesso.
3 Limpeza
Quadro 05: Resumo do Diagnóstico Inicial Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
Com esses dados foi possível iniciar a implantação para cada senso. Após
analisar as reais necessidades, percebeu-se quais sensos necessitam mais
atenção e uma dedicação mais agressiva na implantação. O quadro 05 demonstra
os itens, a sua descrição, sua nota e o senso que seve ser utilizado. Percebeu-se
que um senso destacou-se em relação aos outros, que é o caso do senso de
ordenação, que apareceu em 8 dos 11 itens destacados pelo acadêmico. Os outros
2 sensos apareceram 6 vezes cada, que são os sensos de limpeza e utilização. A
seguir algumas imagens dos itens citados anteriormente:
56
Figura 1: Imagens da empresa Fonte: Elaborada pelo acadêmico
A figura 01 demonstra quatro fotos de locais diferentes da empresa. Nota-
se na foto 01, materiais sem utilidade na parte debaixo da mesa, paredes sujas e
falta de ordenação. Na foto 02 é possível analisar a falta de ordenação, acúmulos
de materiais sem utilidades. Na foto 03 os materiais do escritório se encontram fora
de ordem e não são identificados. A parede da recepção, na foto 04 apresenta
mancha na pintura e buracos. Sabe-se que nesse caso o senso de limpeza é
adequado para esse ambiente. Com as imagens fica fácil avaliar o nível de
organização na empresa, pois a mesma não possuía uma fiscalização, com relação
a esses fatores como: utilização, ordenação, limpeza, asseio e disciplina.
3.2.3 Reunião de Abertura
Neste tópico mostra-se a reunião de lançamento do programa 5 sensos na
empresa Rayfan Indústria Têxtil Comércio e Representação Ltda-ME.
57
A reunião ocorreu no dia 15 de agosto, como previsto no cronograma 5W2H
que se encontra em apêndice C, após o horário de expediente. Foi realizada na
própria empresa com a presença dos colaboradores e a equipe de apoio que
trabalha nos setores onde o programa foi implantado.
O proprietário deu início à reunião informando aos colaboradores sobre as
mudanças que ocorreram em alguns setores da empresa. Após, pediu para que o
acadêmico desse continuidade, expondo o porquê das mudanças, explicando o que
são os 5 sensos, quais os benefícios e esclarecendo dúvidas a respeito do
programa.
Em seguida foram distribuídos os panfletos educativos, e colado o cartaz do
primeiro senso a ser implantado. O senso de utilização foi o primeiro e foram dadas
as primeiras orientações e condutas a serem realizadas.
3.2.4 Implantação do Programa
Neste tópico é exposta a implantação do programa 5 sensos. A
sensibilização dos colaboradores ocorreu no dia 15 de agosto, onde foi realizada a
primeira etapa do programa. Foi dado início a implantação do senso de utilidade,
abaixo segue o andamento da implantação.
3.2.4.1 Senso de Utilização
Iniciou-se sua implantação no dia 15 de agosto conforme o cronograma
5W2H que se encontra em apêndice D, após a reunião de sensibilização. Neste dia,
após visualizar os resultados do diagnóstico e perceber a necessidade do senso em
seis pontos definidos foi elaborada a lista de inventários, com os itens a serem
descartados. A seguir, encontra-se o quadro 06, com a lista de inventário.
58
QUANTIDADE DESCRIÇÃO DESTINO SETOR
05 Monitores de computador Parque Dom Bosco
Estoque
03 Teclados de computador Parque Dom Bosco
Estoque
05 Gabinetes de computador Parque Dom Bosco
Estoque
02 Leitores de Código de Barra Parque Dom Bosco
Estoque
01 Prateleira Aterro Sanitário
Estoque
01 Mesa Aterro Sanitário
Refeitório
x Objetos antigos: catálogos e caixas
Coleta Seletiva
Admin./ Produção
9 Lâmpadas Florescentes Famai Estoque
Quadro 6: Lista de inventário Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
Observa-se no quadro vários objetos que ocupavam um espaço importante
na empresa, que por sua vez, não representava nenhuma vantagem. Muito pelo
contrário, apenas prejudicavam a empresa. O “x” na tabela indica diversos objetos
que não foram contados, pois se trata de pequenos objetos que foram colocados
em caixas e destinados a coleta de lixos recicláveis.
Segue abaixo figura 02 de alguns itens citados na lista de inventário, após o
início da implantação do senso de utilização:
Figura 02: Itens a seres descartados Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
59
Na figura 02, pode-se identificar alguns itens citados no quadro 06 como,
monitores, gabinetes, teclados e algumas caixas de papelão. Pelo acúmulo de
objetos, percebe-se o quanto prejudicava a empresa, tanto pelo espaço, quanto
para o aspecto visual.
Neste momento a equipe de apoio estava encaminhando os resíduos de
informática para o Parque Dom Bosco, onde serão utilizadas para aulas com os
alunos da região. Além de melhorar a qualidade no ambiente de trabalho, está
ajudando a sociedade doando os equipamentos.
3.2.4.2 Senso de Ordenação
O senso de ordenação foi aplicado no dia 24 de agosto, assim definido no
cronograma 5W2H que se encontra em apêndice E, após realizar uma avaliação
com os colaboradores a respeito do senso de utilização. Foram esclarecidas
dúvidas e sugeridas melhorias em alguns setores.
Em seguida foi lançado o senso de ordenação e as modificações
começaram a surgir. O senso de ordenação apareceu em 8 pontos no diagnóstico
inicial, pois muitos itens não possuíam um lugar definido. As caixas não eram
identificadas corretamente com etiquetas e havia muitos materiais empilhados.
Segue abaixo a figura 03, onde mostra o ambiente após a implantação do
programa.
Figura 03: Arquivos antigos e Blocos de Notas Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
60
Apesar do senso de limpeza não ter sido lançado oficialmente pela equipe
de apoio, o mesmo teve um papel fundamental durante a implantação do senso de
ordenação no setor de almoxarifado. Sendo assim percebe-se claramente o
benefícios dos sensos. A figura 03 demonstra os itens separados e etiquetados,
facilitando o acesso e promovendo um ambiente visualmente agradável.
Na figura 04 nota-se que os objetos estão etiquetados, ou seja, que o senso
de ordenação foi aplicado. A identificação dos objetos facilita o a acesso e
proporciona um ambiente organizado e agradável. Segue abaixo figura 04.
Figura 04: Depósito Materiais para uso no escritório Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
Além da organização dos objetos, os colaboradores receberam uniformes e
crachás, que proporcionam um ambiente organizado, limpo e padronizado. Os
crachás facilitam na identificação por parte dos clientes, já que neles consta a
identificação do colaborador.
Este senso obteve um bom resultado, tanto para na empresa quanto para
os colaboradores, pois os resultados são visíveis e satisfatórios, com a necessidade
de aperfeiçoamento em poucos setores.
3.2.4.3 Senso de Limpeza
Foi implantado oficialmente no dia 26 de agosto conforme estabelecido no
cronograma 5W2H que se encontra em apêndice F. Porém, o senso de limpeza
61
ocorreu em conjunto com o senso de utilização e ordenação, na medida em que
ambos fossem necessitando de suas práticas. Posteriormente, foi realizada uma
avaliação com os colaboradores a respeito do senso de ordenação. Foram
esclarecidas dúvidas e sugerido melhorias em alguns setores.
O senso de limpeza apareceu em 6 pontos no diagnóstico inicial, esse
senso tem como objetivo eliminar sujeiras acumuladas e que se encontram em
lugares de difícil acesso.
Segue abaixo figura 05 após a implantação do senso de limpeza.
Figura 05: Refeitório Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
A figura 05 é o mesmo ambiente exposto na foto 01 da figura 01. Percebe-
se que o acumulo de materiais e sujeira na parede na parte inferior a mesa foram
eliminados e os móveis substituídos. Os resultados obtidos foram satisfatórios,
porém precauções e condutas devem ser adquiridas para que não se obtenha o
cenário anterior.
3.2.4.4 Senso de Saúde
O senso de saúde foi aplicado no dia 28 de agosto após, a implantação do
senso de utilização, ordenação e de limpeza conforme previsto no cronograma
5H2H, que se encontra em apêndice G.
62
Com o objetivo de manter a higiene para que os sensos anteriores não
diminuam ou deixem de ser executados.
Este senso proporciona condições favoráveis à saúde física e mental,
garantindo um ambiente saudável e mantendo boas condições sanitárias na área
de banheiros e higiene pessoal.
Exigir cautela com informações e com a comunicação entre dirigentes e
colaboradores, para que sejam claras e de fácil compreensão, e com toda empresa
em geral, para que propicie um ambiente limpo e agradável.
Nesta fase de implantação, as atenções são voltadas para as partes
comuns da empresa como banheiros, refeitórios e o pátio. Com isso, pode-se evitar
possíveis doenças com o hábito da higiene, e essas informações podem ser
utilizado para o contínuo desenvolvimento do programa.
Este senso obteve uma boa aceitação por parte dos colaboradores. Porém,
muitos ainda encontram dificuldades para manter algum lugar limpo e organizado,
principalmente nas áreas comuns da empresa. Percebe-se que esses
colaboradores demonstram a falta de vontade na execução do senso. Mas podem
melhorar este comportamento com o decorrer da implantação.
3.2.4.5 Senso de Disciplina
O senso de disciplina foi aplicado no dia 08 de setembro, como previsto no
cronograma 5W2H que se encontra em apêndice H, em uma reunião com os
colaboradores. Após esclarecimentos de dúvidas a respeito dos sensos anteriores,
o acadêmico deu início à implantação do senso de disciplina.
Considerado por alguns autores como o mais importante e difícil dos
sensos, pois depende dele dar continuidade ao programa com a disciplina
desejada. Para comparar resultados e avaliar os sensos, é necessário que o
formulário de avaliação que se encontra em anexos A, seja aplicado mensalmente
a partir de 15 de dezembro, durante os 3 primeiros meses do programa, pois a
mudanças de hábitos e culturas é algo relativamente difícil de ser alterada de um
forma radical, e sim aos poucos. Posteriormente, essa aplicação pode ser realizada
a cada 3 meses.
63
Essa avaliação do programa deve ser feita para manter os padrões dos 5
sensos, caso haja necessidade e aprimorar algum dos sensos. Porém, as
expectativas iniciais são boas, aparentemente, bons resultados estão surgindo e,
possivelmente, os itens a serem melhorados estão próximos de serem os ideais.
3.2.5 Auditoria Interna
Esse tópico é destinado para a auditoria interna, que ocorreu entre o dia 10
e 15 de outubro, como previsto no cronograma 5W2H, que se encontra em
apêndice I, onde o acadêmico compara os resultados antes e após a implantação
dos 5 sensos. Demonstra a evolução da empresa e os benefícios proporcionados
pelo programa.
Foi elaborado um painel de resultado da auditoria, contendo o progresso
dos sensos em cada setor. Foi fixada uma cópia em cada setor, para que os
colaboradores tenham conhecimento da evolução da empresa e onde necessitam
progredir. O mesmo encontra-se completo em apêndice J. Os critérios escolhidos
para destacar o grau de evolução foram através de conceitos assimilados a cores,
que foram estabelecidas através de escalas de porcentagem. Segue abaixo tabela
com a identificação e valores de cada cor.
0% à 20% PÉSSIMO
21% à 40% REGULAR
41% à 60% SATISFATÓRIO
61% à 80% BOM
81% à 100% ÓTIMO
Quadro 07: Critérios de avaliação
Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
O quadro 07 demonstra os critérios para enquadramento das áreas
analisadas segundo o resultado obtido. Através dele foi possível avaliar o grau de
evolução de forma clara e objetiva.
64
Segue abaixo quadro 08 contendo o resultado da auditoria interna antes e
após a implantação do programa 5 sensos:
Quadro 08: Resultado da Auditoria Interna
Fonte: Elaborado pelo Acadêmico
Segue resultado do check-list aplicado aos colaboradores após a
implantação do programa. Os resultados obtidos com o programa foram
satisfatórios. Apresentou uma evolução nos setores onde foi implantado. De uma
forma geral a empresa obteve os seguintes resultados: senso de utilização obteve
uma evolução de 25% para 80% do resultado esperado em relação aos dados
obtidos antes da implantação do programa. Porém em alguns setores o senso não
obteve o resultado ideal, mas sabe-se que está a caminho.
O senso de ordenação obteve uma melhora de 20% para 65% do resultado
esperado com relação a nota obtida antes da implantação do programa. O
resultado é positivo, porém, não é satisfatório, pois o setor de estoque ainda possui
desordem, problema que pode se justificado pela falta de espaço no ambiente, mais
sabe-se que o colaborador responsável pelo setor esta se empenhando para que o
resultado ideal seja alcançado.
O senso de limpeza evoluiu de 45% para 75% do resultado esperado, em
comparação aos resultados dos dados obtidos inicialmente. O senso de limpeza
está próximo do resultado ideal, porém alguns setores da empresa possuem
acumulo de poeira em lugares estratégicos, porém, estão sendo solucionados.
65
O senso de saúde progrediu de 30% para 82% do resultado esperado, em
comparação com os dados obtidos na pesquisa inicial. O senso de saúde está
evoluindo na medida em que os colaboradores vão se adaptando a rotina do
programa 5 sensos.
Um dos sensos mais importantes para o sucesso e continuidade do
programa é o senso de autodisciplina, que felizmente é o senso que apresentou o
maior índice e está próximo do ideal, com uma evolução de 52% para 95% do
resultado esperado, comparado ao resultado obtido na pesquisa inicial. Essa
evolução é ocasionada devido ao empenho dos colaboradores para que os
objetivos do programa sejam alcançados, pois sabem da importância que é o
sucesso do programa.
O quadro ainda apresenta uma média geral da empresa antes e após a
implantação de cada senso, facilitando assim na interpretação, oferecendo uma
visão ampla da evolução.
Com base nos dados da auditoria realizada após a implantação do
programa, o acadêmico pode notar o potencial dos colaboradores, e o quanto os
mesmos estão empenhados para que o sucesso da implantação seja alcançado.
Com isso o acadêmico identificou e sugeriu ao proprietário e aos colaboradores,
onde se encontram as falhas e como podem ser solucionadas.
Sabe-se que após as correções o resultado da próxima auditoria que irá
acontecer no dia 15 de janeiro de 2009, demonstrara resultados mais próximos do
ideal.
3.3 Sugestões
O conteúdo deste tópico é destinado às sugestões feitas pelo acadêmico
para o aprimoramento do programa.
Com a análise da tabela, pode-se identificar que o setor de estoque e de
produção não se classificou como sendo ótimo nos seguintes sensos:
Utilização: Tanto no setor de estoque quanto no de produção, ainda
são encontrados materiais e matéria prima sobre a mesa e em
determinados locais. Porém em quantidade inferior ao encontrado
antes da implantação do programa. No entanto, esse problema pode
66
ser solucionado com a criação de um local apropriado para esses
objetos, de forma a buscá-los apenas quando necessário.
Ordenação: No setor de produção, as peças não são identificadas com
o nome do cliente. Problema que pode ser resolvido com a criação de
uma etiqueta de identificação. No setor de estoque ainda foi
diagnosticado a falta de etiquetas em algumas prateleiras. Pode-se
resolver esse problema com a elaboração de uma etiqueta que atenda
a essa necessidade.
Limpeza: Tanto no setor de produção quanto no setor de estoque, foi
identificado acúmulos de poeira em locais estratégicos. Para solucionar
esse problema pode-se elaborar um mapa estratégico, contendo os
pontos onde a poeira se acumula, e destinar um tempo de 30 minutos
antes de encerrar o expediente na sexta-feira para que esses locais
sejam limpos.
Acredita-se que essas sugestões sejam atendidas pelo proprietário, pois as
modificações e melhorias na empresa são visíveis e gratificantes.
67
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse tópico é reservado às considerações finais sobre o trabalho de estágio
realizado na empresa Rayfan Indústria Têxtil Comércio e Representação Ltda-ME.
O trabalho teve como propósito a melhoria do ambiente e as condições de trabalho
da empresa.
Para o alcance do propósito deste trabalho foi definido como objetivo geral
a implantação do programa 5 Sensos, elencados na seção 1.2 deste trabalho. O
acadêmico concluiu com êxito todos os objetivos específicos previstos inicialmente
sem que houvesse algo que prejudicasse o andamento do trabalho. Assim,
considera que o objetivo geral foi conquistado com sucesso.
A conclusão com êxito foi possível por que os ambientes da empresa foram
analisados pelo acadêmico. Os procedimentos e benefícios foram expostos e
esclarecidos aos participantes da implantação, as etapas de implantação ocorreram
nas datas previstas e corretamente realizadas. O acadêmico acompanhou cada
etapa da implantação para se certificar da qualidade do processo e posteriormente
relatou os resultados obtidos. A colaboração dos funcionários foi essencial para o
sucesso do programa, pois todos aderiram e vestiram a camisa do programa
vigorosamente.
A pergunta ao problema de pesquisa que havia sido formulada foi: como o
programa 5 sensos poderia melhorar o ambiente e as condições de trabalho no
setor administrativo, estoque e produtivo? A Rayfan se preocupa em valorizar a
qualidade de seus produtos e a qualidade de trabalho de seus colaboradores,
assim como a satisfação de seus clientes. Portanto, devemos destacar que a
implantação do programa cinco sensos foi de extrema importância. Pois, o
resultado foi de melhoria no ambiente de trabalho e estimulo aos seus
colaboradores para desenvolver sua função com dedicação. Assim trarão
benefícios a eles próprios e, conseqüentemente, melhores resultados para a
empresa.
Quanto ao senso de utilização fez-se uma triagem nos setores e classificou-
se os materiais que teriam utilidade ou não, descartando-se os desnecessários e
selecionando, identificando os demais, aplicando assim o senso de ordenação.
68
O senso de limpeza foi implantado paralelamente aos sensos anteriores
eliminando-se resíduos, tornando o ambiente limpo e arejado.
Os cinco sensos são medidas que dão resultados plenamente positivos,
quando aplicados em conjunto. Dessa maneira, o senso de saúde mereceu
destaque na sua aplicação, por que foca o ingrediente principal para que o
colaborador tenha condições de executar suas funções. Aliado a ele encontra-se o
senso de disciplina que nos torna vigilantes no sentido de não relaxarmos no
cumprimento dos demais.
Para a realização do trabalho, foi necessário buscar informação sobre a
empresa, essas informações foram coletadas atrás de aplicações de check-list,
observação e diálogo informais. Com os dados coletados, iniciou-se a análise para
que o plano de ação 5W2H fosse elaborado de forma a se adequar ao perfil da
organização, cumprindo seu cronograma fielmente. Posteriormente, o programa
cinco sensos foi aplicado, nos setores avaliados.
Para o acadêmico os conhecimentos e experiências adquiridos com a
convivência no ambiente organizacional foi de grande importância para a sua
formação, pois pode expor na prática o conteúdo adquirido em sala, atendendo
suas expectativas. O proprietário da empresa ficou gratificado com os resultados
obtidos e pretende dispor a organização para novos trabalhos acadêmicos quando
necessário.
Que esse trabalho de conclusão de curso auxilie novos acadêmicos em sua
formação, pois seu conteúdo é consistente e de fácil compreensão.
69
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio RAYFAN IND. TÊXTIL COM. E REPR.
LTDA-ME declara, para os devidos fins, que o estagiário RAFAEL AMARAL, aluno
do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas –
CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 16 de março de
2009 a 15 de outubro de 2009, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o
período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitounossas normas internas.
Itajaí, 15 de outubro de 2009.
___________________________________
Evanildo Amaral
70
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
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71
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72
APÊNDICES
73
APÊNDICE A
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Diagnóstico RESPONSÁVEL (quem?) Acadêmico. VALOR A SER INVESTIDO (quanto
custa?) O valor é de R$ 4,00 que será
usado para as cópias dos
questionários.
QUANDO? Entre os dias 5 e 8 de agosto de 09 ONDE? Será realizado na própria empresa.
POR QUÊ? Para obter informação atuais sobre a conduta da empresa antes do programa 5 sensos. Que setor necessita de uma
atenção maior com relação ao programa.
COMO? A coleta de dados será feito através de:
Aplicar check-list, no setor administrativo e no setor de produção;
Efetuar registro fotográfico; e
Tabular os dados.
As notas do questionário variam de 1 a 5 e será feita por senso, no final será feito um calculo para obter a média alcançada antes
da implantação.
74
APÊNDICE B
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Diagnostico por parte dos
funcionários.
RESPONSÁVEL (quem?) Os
colaboradores da empresa.
VALOR A SER INVESTIDO
(quanto custa?) R$ 10,00.
QUANDO? 17 de agosto de 09 ONDE? Na empresa.
POR QUÊ? Para saber o resultado pela percepção dos funcionários e comparar com a avaliação feita pelo acadêmico. E tomar
as devidas providências.
COMO? Será elaborado um questionário, com critérios de avaliação desenvolvidos, onde os funcionários deverão responder.
As notas variam de 1 a 5 e será feita por senso, no final será feito um calculo para obter a média alcançada antes da
implantação.
Será respondido em duplas, pois facilitará para os colaboradores na avaliação; e
Antes da entrega dos questionários, os colaboradores serão orientados sobre a forma de aplicação.
75
APÊNDICE C
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Sensibilização do Programa. RESPONSÁVEL (quem?) Acadêmico
com auxilio do proprietário.
VALOR A SER
INVESTIDO (quanto
custa?)
Algo entre 100 e 200
reais
QUANDO? 15 de agosto de 2009 ONDE? Na própria empresa.
POR QUÊ? Para formalizar e sensibilizar os colaboradores da realização da implantação do programa 5 sensos e expor sua
importância para organização. Pois muitos dos colaboradores não possuem conhecimento do programa.
COMO? Será realizado uma reunião com os colaboradores no sábado dia 15 de agosto de 2009 no final do expediente onde
será distribuído os
panfletos, os cartazes sobre o programa será colodo no dia anterior ao lançamento, o proprietário irá relatar sobre o assunto e
o acadêmico ficará,
responsável por explicar os sensos, os setores onde será implantado e quais serão as primeiras condutas para a implantação.
No dia da sensibilização será apresentado um vídeo sobre o tema.
76
APÊNDICE D
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Senso de utilização (SEIRI) RESPONSÁVEL (quem?) Acadêmico e
o Funcionários responsáveis pelo setor.
VALOR A SER INVESTIDO
(quanto custa?)
Não a custo.
QUANDO? 20 de agosto de 09 ONDE? Nos setores definidos: Setor administrativo, almoxarifado e
produção de bordado.
POR QUÊ? Para proporcionar um ambiente mas limpo de objetos desnecessários, facilitando assim a utilização de outros
materiais.
COMO?
Fichar cartazes sobre os sensos;
Reunir o grupo;
Explicar como podem proceder;
Identificar local para descarte;
Avaliar o que foi descartado;
Efetuar a lista de inventário; e
Definir o destino final dos itens.
77
APÊNDICE E
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Sendo de Ordenação ( SEITON) RESPONSÁVEL (quem?)
Acadêmico e os colaboradores do
Setor
VALOR A SER INVESTIDO (quanto
custa?)
Não a custo.
QUANDO? 24 de agosto de 09 ONDE? Nos setores definidos: Setor administrativo, almoxarifado e
produção de bordado.
POR QUÊ? Para facilitar o acesso, levando em conta a freqüência praticado ou que seja de fácil assimilação.
COMO?
Fichar cartazes sobre os sensos;
Reunir o grupo;
Explicar como podem proceder; e
Executar as ações que nesse caso se refere a etiquetação das prateleiras, gavetas e armários com o intuito de facilitar a identificação dos matérias.
78
APÊNDICE F
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Sendo de Limpeza ( SEISO) RESPONSÁVEL (quem?) Acadêmico e
os colaboradores do Setor
VALOR A SER INVESTIDO
(quanto custa?)
Não a custo.
QUANDO? 26 de agosto de 09 ONDE? Nos setores definidos: Setor administrativo, almoxarifado e
produção de bordado.
POR QUÊ? Para eliminar a sujeira e acumulo de resíduos e determinados locais, muitos deles e locais de difícil acesso.
COMO?
Fichar cartazes sobre os sensos;
Reunir o grupo;
Explicar como podem proceder;
Identificar materiais que será necessário para a execução;
Distribuir materiais para uso. ( EPIS, materiais de limpeza e etc...);
79
APÊNDICE G
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Senso de Saúde (SEIKETSU) RESPONSÁVEL (quem?) Acadêmico e
os colaboradores do Setores
VALOR A SER
INVESTIDO (quanto
custa?) `
Não a custo.
QUANDO? Após a implantação do senso de
organização, ordem e limpeza.
ONDE? Nos setores definidos: Setor administrativo, almoxarifado e
produção de bordado.
POR QUÊ? Para que conserve a higiene, tendo o cuidado para que os estágios de organização, ordem e limpeza, já
alcançados, não retrocedam.
COMO?
Fichar cartazes sobre os sensos;
Reunir o grupo;
Explicar como podem proceder;
Exibir vídeo sobre o assunto;
A empresa irá reforçar sobre os cuidados com a apresentação, normas e etc.; e
Será distribuído uniformes para todos os colaboradores.
80
APÊNDICE H
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Senso de Disciplina (SHITSUIKE) RESPONSÁVEL (quem?) Todos os
colaboradores envolvidos.
VALOR A SER INVESTIDO
(quanto custa?)
Não a custo.
QUANDO? Após a implantação dos outros sensos
08/09/09
ONDE? Em todos os setores envolvidos.
POR QUÊ? Para cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo.
COMO?
Fichar cartazes sobre os sensos;
Reunir o grupo;
Explicar como podem proceder; e
Explicar sobre o painel de resultados.
81
APÊNDICE I
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO (o que?) Auditoria Interna RESPONSÁVEL (quem?) O acadêmico
junto ao proprietário.
VALOR A SER INVESTIDO
(quanto custa?) Não a custo.
QUANDO? Entre 10 e 15 de outubro de 09 ONDE? Nos setores onde o programa foi implantado.
POR QUÊ? Para avaliar o grau de evolução e comparar com os dados obtidos no diagnostico inicial. E onde precisa melhorar.
COMO? A coleta de dados será feito através de:
Aplicar check-list, no setor administrativo e no setor de produção;
Efetuar registro fotográfico; e
Tabular os dados.
Será elaborado 3 painéis de resultados, 1 para o setor de produção, 1 para o setor administrativo e 1 contendo os resultados gerais.
As notas do questionário variam de 1 a 5 e será feita por senso, no final será feito um calculo para obter a média alcançada
antes
da implantação.
82
APÊNDICE J
PAINEL DE RESULTADO DA AUDITORIA
SENSOS
ÁREAS UTILIZAÇÃO ORDENAÇÃO LIMPEZA SAÚDE DISCIPLINA
ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS
ADMINISTRATIVO 30% 90% 25% 90% 80% 95% 45% 98% 85% 98%
PRODUÇÃO 25% 80% 25% 60% 25% 75% 20% 68% 36% 97%
ESTOQUE 20% 70% 10% 45% 20% 55% 25% 80% 35% 90%
EMPRESA 25% 80% 20% 65% 45% 75% 30% 82% 52% 95%
DATA: 15 / 10 / 2009 PRÓXIMA AUDITORIA: 15 / 01 / 2010
0 à 20% 21% à 40% 41% à 60% 61% à 80% 81% à 100%
83
ANEXOS
84
ANEXO A FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS 5S
Local Avaliado Resp. pelo Local Avaliador Assinatura Data
5s Objeto da Avaliação Como Verificar Nota
(1a5)
Obs.
Sen
so
de U
tilizaç
ão
Materiais necessários e desnecessários se confundem.
Acúmulo de materiais nas mesas e em superfícies horizontais.
Recursos são tratados sem a devida importância.
Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em outras superfícies horizontais.
Não há otimização no uso de recursos.
Objetos similares em um mesmo local.
Os recursos disponíveis não são utilizados.
Materiais sem Utilização
TOTAL
Sen
so
de O
rden
ação
Guarda de materiais dificulta acesso e promove permanentemente a desordem.
Empilhamento de materiais sobre outros.
Guarda materiais aumenta o tempo de acesso
Falta de identificação de matérias.
Localização com dificuldade Falta de sinalização a distância.
Disposição de compartimentos e objetos prejudica o acesso a eles.
Lay-out inadequado
TOTAL
Sen
so
de L
imp
eza
Relaxamento com a higiene. Sujeira acumulada.
Baixa preocupação com a saúde.
Níveis de poluição elevados
Ambiente Físico desagradável.
Paredes e pisos sujos.
Falta de limpeza sistemática.
Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente.
TOTAL
Sen
so
de S
aú
de
Prática Sistemática de 5S. Elaboração de rotinas do 5S e sistemática de reconhecimento.
Preocupação com a saúde física e mental.
Realização de campanhas, reuniões e outros eventos
Eliminação de fontes de sujeiras.
Elaboração de planos e listas de pendências e de locais de difícil acesso.
Ambiente agradável. Locais ventilados, iluminados e sem poluição.
85
TOTAL S
en
so
de A
uto
dis
cip
lin
a
Cumprimento do que foi estabelecido.
Cumprimento de Rotinas do 5S.
Pontualidade.
Guarda de objetos em locais definidos.
Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza).
Roupas limpas e pessoas asseadas
TOTAL
Padrão atual (%) Padrão Anterior (%) Evolução (%)
86
ANEXO B
CRIÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEIRI (Utilização)
ITEM NOTAS
1 2 3 4 5
Acúmulo de materiais nas mesas e superfícies horizontais.
Não há evidências de preocupação em não deixar acumular materiais.
Mesmo com a justificativa de que o acúmulo de materiais é temporário; ainda há bastante quantidade.
Há materiais sobre mesas e superfície horizontais, porem sem causar má impressão.
Há poucos materiais, porém alguns sem identificação.
Os poucos materiais existentes encontram-se identificados.
Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em outras superfícies horizontais.
Observa-se despreocupação em definir destino de vários materiais.
Há justificativa de que os materiais largados serão descartados, mas não estão identificados.
Há poucos materiais largados, porém não causam transtornos.
Há alguns materiais largados, porém com identificação.
Não há materiais largados.
Materiais similares em um mesmo local.
Observam-se vários materiais similares muito próximos, e às vezes sob responsabilidade de uma mesma pessoa, com pouco nível de utilização.
Apesar das justificativas, ainda é evidente a não-otimização de recursos.
Algumas pessoas ainda mantêm materiais similares.
Há poucos materiais similares em um mesmo ambiente.
Não há materiais similares em um mesmo ambiente. Os que existem têm um alto grau de utilização.
Materiais sem utilização.
Muitos materiais que não têm mais utilização são mantidos, sem plano evidente de descarte.
Muitos materiais sem utilização são mantidos, porém há um plano para descarte.
São mantidos materiais utilizados com baixa freqüência.
Algumas pessoas ainda mantêm poucos materiais sem utilização, ou materiais usados com baixa freqüência.
Todos os materiais mantidos são utilizados com freqüência.
87
ANEXO C
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEIKETSU (Asseio)
ITEM NOTA
1 2 3 4 5
Elaboração da rotina do 5S, e sistemática de reconhecimento.
Não há rotina do 5S. A pratica é aleatória.
Algumas rotinas são estabelecidas, mesmo assim só para algumas equipes.
São estabelecidas rotinas para toda a equipe. Não há sistemática de reconhecimento.
A sistemática de reconhecimento não é oficializada. Se for, não satisfaz o ego da equipe.
Há uma sistemática de reconhecimento oficial e que satisfaz o ego da equipe.
Realização de campanhas, reuniões e outros eventos.
Após o lançamento do 5S, nenhuma campanha ou evento de 5s foi realizado.
Alguns eventos de 5S foram realizados, mas sem promover ganhos.
Foram realizadas algumas campanhas e/ou eventos relacionados ao 5S. Alguns ganhos foram evidenciados.
Há uma programação de eventos e/ou campanhas relacionadas ao 5S. Algumas não estão sendo cumpridas.
Há uma programação de eventos, campanhas e reuniões relacionadas ao 5S. Todas estão sendo cumpridas e com ganhos significativos.
Elaboração de planos, listas de pendências e de locais de difícil acesso.
Não a planos para eliminação das anormalidades.
Há algumas listas de pendências, porém não há definições de prazos e responsabilidade.
A lista de pendências com definições de prazos e responsabilidade. Porém, estão desatualizadas.
As listas de pendências estão atualizadas. Há também listas de locais de difícil acesso, porém sem freqüências estabelecidas.
As listas de locais de difícil acesso t^dm freqüência de limpeza estabelecidas, com os seus responsáveis. Há um plano para eliminar esses locais ou desenvolver dispositivos que facilitem a limpeza.
Locais Ventilados, iluminados e sem poluição.
As condições dos locais de trabalho provocam desgastes físicos anormais, degradando um ou mais dos cinco sentidos do homem.
Há algumas anormalidades nas condições dos locais de trabalho que prejudicam um ou mais dos cincos sentidos do homem.
As condições de trabalho são boas, necessitando de algumas melhorias.
O local de trabalho é isento de poluição. Pequenos ruídos ou algumas lâmpadas queimadas ainda existem.
O local de trabalho oferece conforto e segurança. Os cincos sentidos do homem podem desenvolver com plenitude as suas funções.
Exploração de controle visual.
Não há evidências de controle visual. Há dificuldades para detectar o controle das coisas.
Há algumas formas de promover visualmente o controle das coisas. Porém, são esporádicas e oriundas de iniciativas isoladas.
O Controle visual está presente em boa parte do local de trabalho, embora não seja muito operacional.
Muitas pessoas já desenvolvem seus controles visuais. Porém, não há padronização nem utilização de cores.
Há controle visual em todos os ambientes e compartimentos. A utilização de cores.
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ANEXO D
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEISO (Limpeza)
ITEM NOTA
1 2 3 4 5
Sujeira acumulada Não há preocupação com a limpeza em todo o ambiente.
Os locais de pouco uso estão com sujeira acumulada.
Há sujeiras acumuladas apenas em locais de difícil acesso.
Há pouca sujeira apenas em locais de difícil acesso.
Não há sujeira acumulada em nenhum local do ambiente.
Níveis de poluição elevados
Há evidência de pouca preocupação com o meio ambiente, inclusiva com a saúde das pessoas.
Apesar de o ambiente apresentar nível elevado de poluição, já estão sendo executadas medidas para reduzi-los.
O ambiente apresenta algum tipo de poluição, porém em nível baixo.
A pouca poluição existente está sendo monitorada. Há planos para bloqueá-la e/ou eliminá-la.
Não existe qualquer tipo de poluição. Há uma preocupação evidente com a natureza.
Paredes e pisos sujos Os pisos e paredes encontram-se sujos e desgastados, podendo provocar acidentes.
Alguns pontos do piso e das paredes encontram-se sujos e/ou desgastados.
Poucos pontos de sujeira nos pisos e paredes. Não há desgastes.
Há poucas sujeiras em locais de circulações.
Os pisos e paredes estão totalmente limpos. Não há nenhum ponto de sujeira.
Depósitos de descartes chios e/ou em quantidade insuficiente
Há pouco locais para descartes de materiais; os que existem estão cheios.
Os depósitos não estão cheios, porém não há uma distribuição adequada.
Há uma pouca distribuição de depósitos de descartes, mas não há preocupação na separação de matérias.
Os depósitos de descarte estão distribuídos adequadamente, estimulando a separação de materiais. Há uma deficiência na freqüência de retirada e /ou nas condições de higiene ao seu redor.
Os depósitos de descarte estão distribuídos, sinalizados, classificados, conservados e facilitam o seu esvaziamento. Os seus arredores não sofrem nenhum tipo de influência negativa pela sua presença.
89
ANEXO E
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEITON (Ordenação)
ITEM NOTA
1 2 3 4 5
Empilhamento de materiais.
Há bastante materiais empilhados.
Há poucos materiais sobre outros, porem alguns já estão sendo devidamente ordenados.
Há poucos materiais sobre os outros. Em locais fechados a ordenação ainda é deficiente.
Em locais abertos não há empilhamentos de materiais. Nos locais fechados há poucos materiais empilhados.
Todos os materiais são ordenados de forma que o acesso a um deles não desordena os demais.
Falta de identificação de materiais.
A grande maioria dos materiais não esta identificados. A identificação não é funcional para os que aí estão colocados.
Apesar de muitos materiais terem identificação, a mesma não é funcional.
A grande maioria dos materiais está identificada. Mas não existe uma padronização.
Só não estão identificados com padronização alguns materiais de uso individual.(mas são de propriedade da organização)
Todos os materiais estão identificados obedecendo a um padrão estabelecido.
Falta de sinalização à distância.
Não há sinalização que facilite acesso ao que está sendo procurado.
Há pouca sinalização para facilitar o acesso.
Há sinalização para o acesso ao que está sendo procurado. Mas ainda não funcional.
Há uma sinalização padronizada, mas ainda exige alguns esforços para o acesso, principalmente por pessoas que não pertencem ao ambiente.
Há uma sinalização que permite o acesso imediato ao que está sendo procurado. Através de cores e símbolos.
Lay-out inadequado A forma de distribuição dos recursos promove o desperdício de tempo e a falta de contato entre as pessoas.
Há uma preocupação em otimizar os recursos, mas a sua forma de distribuição ainda é deficiente.
O ambiente como um todo tem uma boa distribuição de recursos. Porém, ainda é dificultado o relacionamento entre pessoas de nível e ambiente diferentes.
Dentro de móveis e utensílios a distribuição dos recursos está sendo executada.
A distribuição de recursos facilita o acesso rápido, sem desgaste, e promove uma aproximação entre pessoas de níveis e ambientes diferentes.
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ANEXO F
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SHITSUKE (Disciplina)
ITEM NOTA
1 2 3 4 5
Cumprimento de rotina 5S Nenhuma rotina do 5S é cumprida Apenas algumas rotinas são cumpridas, mesmo assim só por algumas pessoas da equipes
As rotinas do 5S são cumpridas. Porém ainda há necessidade da participação da liderança oficial para que aconteçam
Todas as rotinas do 5S são cumpridas, sem necessitar de imposições. Porém, alterações nas rotinas não são sugeridas pelas pessoas de todos os níveis.
As pessoas de todos os níveis cumprem rigorosamente as rotinas estabelecidas e participam ativamente para a sua criação ou revisão.
Pontualidade Há uma acomodação generalizada com relação a impontualidade
Apesar de haver uma preocupação, a impontualidade ainda é alta
A maioria dos compromissos assumidos é cumprida. As reuniões e encontros ainda se iniciam com um “tempinho de tolerância”
Todos os compromissos assumidos são cumpridos pontualmente. Poucas pessoas continuam impontuais
Todas as pessoas têm um forte compromisso com a pontualidade. Todos os relógios estão acertados, e as reuniões são iniciadas pontualmente.
Guarda de objetos em locais definidos
Muitos objetos ainda são guardados ou largados em locais inadequados
Alguns objetos são guardados inadequadamente. Muitos não são recolocados na posição prevista e em boas condições físicas
A maioria dos objetos é guardados adequadamente. Alguns que não estão em boas condições físicas são segregados dos demais
Nos locais fechados não são guardados inadequadamente os objetos. Porém , são guardadas quantidades acima do estritamente necessário
Todos os materiais são guardados adequadamente. Há uma evidência em todos os lugares, de que os materiais ali mantidos são os estritamente necessários .
Redução de recursos para manutenção da limpeza
Ainda é alta a quantidade de pessoas que cuidam estritamente da limpeza
Apesar da equipe de limpeza ser reduzida, os usuários ainda dedicam muito tempo à limpeza
A equipe de limpeza restringe-se a recolher materiais descartados nos depósitos e fazer uma faxina eventual
O local de trabalho é mantido limpo pelos usuários. É necessário pouco tempo para limpeza. Os locais de uso coletivo ainda não têm o padrão desejado
Muitas ações foram tomadas para eliminar a geração de sujeira. Há sistemas que induzem usuários a descartar materiais. no local adequado
Roupas limpas e pessoas asseadas
Ainda roupa das pessoas estão sujas
A maioria das pessoas encontra-se com roupas limpas
As roupas estão limpas. Ainda há pessoas com roupas apresentando sujeira. Verificam-se pessoas sem uma postura adequada
Todas as pessoas encontram-se com roupas limpas. A grande maioria tem uma postura adequada
Todas as pessoas apresentam-se limpas e com uma postura adquada
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_____________________________ Rafael Amaral
_____________________________ Evanildo Amaral
_____________________________ Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm
_____________________________ Prof. Eduardo Krieger da Silva