código de conduta e integridade cartilha do facilitador · a capacitação sobre o código de...

Código de Conduta e

Integridade

Cartilha do Facilitador

GOVERNO DO ESTADO DE SANTA CATARINA

FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO – ENA’

Uma escola-modelo para uma administração pública-modelo

Código de Conduta e

Integridade

Cartilha do Facilitador

Florianópolis – 2018

Júnia Rosa Soares

Presidente da Fundação Escola de Governo - Ena

Cláudia Regina Castellano Losso

Diretora técnico-científica

Mirani Massaneiro

Gerente técnico-científica

Helena Kuerten de Salles

Coordenadora Geral do Projeto

Taisa Dias

Pesquisadora conteudista

Mônica Cristina Ferreira Corrêa

Revisora

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Bibliotecária: Flávia Cardoso – CRB 14/840

Biblioteca Fundação Escola de Governo ENA.

S231c

Santa Catarina.Fundação Escola de Governo ENA’.

Código de conduta e integridade/Fundação

Escola de Governo ENA’. – Florianópolis:

Fundação Escola de Governo ENA’, 2018.

34p.: il. 30cm.

Inclui bibliografia

1. Conduta. 2. Integridade. I. Título.

CDD 650

1 Apresentação ................................................................................................................... 07

2 Mensagem ao Facilitador ................................................................................................ 08

2.1 Organização da Capacitação ........................................................................................... 09

2.2 Perfil do Facilitador ........................................................................................................ 10

3. Estrutura da Capacitação sobre o Código de Conduta e Integridade ............................. 11

3.1 Apresentação do facilitador e dos participantes ............................................................. 11

3.2 Apresentação do Código de Conduta e Integridade da empresa .................................... 12

3.3 Desenvolvimento dos conteúdos dos módulos ............................................................... 12

Módulo 1: Missão, Visão e Valores .................................................................................... 13

Módulo 2: Princípios Básicos ......................................................................................... 15

Módulo 3: Conduta Profissional ..................................................................................... 17

Módulo 4: Ética nos Relacionamentos ............................................................................ 18

Módulo 5: Gestão do Código .......................................................................................... 21

Módulo 6: Sanções e Penalidades ................................................................................... 22

Módulo 7: Canais de Acesso ........................................................................................... 23

4 Apêndice .......................................................................................................................... 25

5 Anexo .............................................................................................................................. 27

Sumário

Cartilha

7

A Fundação Escola de Governo Ena’ é uma iniciativa pioneira, criada mediante

termo de cooperação entre a l’ÉcoleNationale de d’Admnistration (l’Ena) –

instituição francesa que é referência mundial no ensino da gestão pública – e o

Governo do Estado de Santa Catarina.

Assim como a l’Ena, a Escola de Governo de Santa Catarina oferece aos servidores e

empregados públicos conhecimentos imprescindíveis para a melhoria do serviço

público.

Como presente trabalho, a ENA entrega às Empresas Públicas e Sociedades de

Economia Mista de Santa Catarina um valioso instrumento de trabalho que permitirá

disseminar internamente o Código de Conduta e Integridade estadual pelas equipes

de instrutores. Tal Código deve reger o comportamento dos agentes públicos em todas

as suas esferas e níveis hierárquicos, a fim de que o comportamento ético e

responsável se torne rotineiro nas empresas, na sociedade e no país.

É com uma visão de futuro que a Fundação Ena’ apresenta o Código de Conduta e

Integridade: Cartilha do Facilitador.

Júnia Soares

Presidente

1. Apresentação

Fundação Escola de Governo - ENA

8

O conteúdo desta publicação tem por objetivo auxiliar a empresa pública e a

sociedade de economia mista e suas subsidiárias na capacitação de seus empregados

(as) e administradores (as) a respeito do Código de Conduta e Integridade.

Conforme prevê a Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016, em seu Art. 9º, § 1º, em

toda empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no

âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios:

§1oDeverá ser elaborado e divulgado Código de Conduta e

Integridade, que disponha sobre:

I -princípios, valores e missão da empresa pública e da sociedade de

economia mista, bem como orientações sobre a prevenção de conflito de

interesses e vedação de atos de corrupção e fraude;

II –instâncias internas responsáveis pela atualização e aplicação do Código

de Conduta e Integridade;

III –canal de denúncias que possibilite o recebimento de denúncias

internas e externas relativas ao descumprimento do Código de Conduta e

Integridade e das demais normas internas de ética e obrigacionais;

IV –mecanismos de proteção que impeçam qualquer espécie de retaliação

à pessoa que utilize o canal de denúncias;

V –sanções aplicáveis em caso de violação das regras do Código de

Conduta e Integridade;

VI -previsão de treinamento periódico de empregados e administradores

(anual, no mínimo) sobre o Código de Conduta e Integridade e de

administradores sobre a política de gestão de riscos”. (grifo nosso).

Nesse sentido, a referida Lei indica que empregados (as) e administradores (as) passe

manualmente por capacitação em relação ao Código de Conduta e Integridade, uma

vez que as regras só terão efetividade se as pessoas compreenderem como e quando

aplicá-las.

Visando facilitar tal processo, esta cartilha apresenta sugestões de atividades didáticas

para que os Facilitadores possam trabalhar o conteúdo do Código de Conduta e

Integridade em capacitações organizacionais.Destaca-se que as atividades propostas

nesta cartilha são eminentemente orientadoras e não possuem,portanto,caráter

normativo,cabendo a cada facilitador fazer as adaptações e modificações que julgar

necessárias e de acordo com sua própria experiência e com o perfil dos participantes

envolvidos na capacitação.

2. Mensagem aos Facilitadores

Cartilha

9

2.1 . Organização da Capacitação

Para planejar a capacitação e preparar as atividades a serem realizadas, recomenda-

se que sejam consideradas questões importantes, a saber:

o conhecimento prévio da quantidade de participantes da capacitação, bem como o perfil destes;

a definição das atividades adequadas a serem trabalhadas com os participantes e/ou eventuais

adaptações pertinentes;

a duração especificada nesta Cartilha das atividades em relação ao tempo total de

que dispõe cada empresa para a capacitação;

a inclusão, pelo facilitador, de materiais,atividadese/ou exemplos a fim de ampliar

as opções durante a capacitação;

a previsão antecipada dos materiais e recursos necessários para a capacitação;

o conhecimento prévio das instalações disponíveis para a capacitação (priorizar

espaço físico que permita o deslocamento dos participantes).

Além das questões acima evocadas, é fundamental que o facilitador esteja seguro do

conteúdo do Código de Conduta e Integridade e quanto às atividades selecionadas

para a capacitação. Ele (a) deve estar seguro do propósito de cada atividade para

garantir que os principais conceitos de cada módulo sejam absorvidos pelos

participantes. Por isso, nos casos em que os conceitos centrais de cada módulo não

tenham aparecido ou não tenham sido plenamente compreendidos durante as

discussões nas atividades, é recomendável que o facilitadoros trabalhe por ocasião de

sua própria síntese.


10

2 Mensagem aos Facilitadores

2.2. Perfil do Facilitador

O facilitador tem um papel central na capacitação, uma vez que lhe cabe a condução

das atividades didáticas e dos debates que facilitarão o processo de reflexão e

apreensão do conteúdo do Código de Conduta e Integridade. Para tanto, deve-se

observar as seguintes características relevantes do facilitador da capacitação:

capacidade de comunicação verbal clara e precisa;

capacidade de estabelecer boas relações interpessoais favorecendo a criação

de um ambiente de reflexão e de aprendizagem;

capacidade de planejamento e organização para garantir o cumprimento dos

objetivos da capacitação e de cada uma de suas atividades.

Esperamos que esta Cartilha possa contribuir com o trabalho!

Helena Kuerten de Salles

Taísa Dias

Nota: O termo “facilitador”empregado neste documento, embora no gênero masculino, refere-se às

pessoas que mediarão as capacitações, aplicando-se tanto aos homens quanto às mulheres.

Cartilha

11

A Capacitação sobre o Código de Conduta e Integridade pode ser estruturada sobre

os seguintes momentos:

3.1 . Apresentação do facilitador e dos participantes

Em função do tempo total disponível, o facilitador poderá optar por uma sistemática

de apresentação breve ou por uma dinâmica mais interativa e descontraída. Abaixo,

seguem algumas opções de dinâmicas interativas que demandam algum tempo, mas

colaboram para “quebrar o gelo”.

Dinâmica de Apresentação 1: os participantes devem formar um círculo e,

em seguida, o facilitador deve jogar um objeto leve (pode ser uma bolinha de

papel) para uma pessoa, aleatoriamente. Esta deverá se apresentar em no

máximo um minuto (nome, função na empresa e algumas de suas

características). A pessoa que se apresentou joga a bolinha para outra e assim

por diante. Quando a última pessoa se apresentar, pede-se que ela jogue de

volta a bolinha para a pessoa que a antecedeu, dizendo o nome desta, e assim

sucessivamente, até retornar ao facilitador.

Dinâmica de Apresentação 2: os participantes devem formar um círculo e,

em seguida, alguém irá se apresentar dizendo o seu primeiro nome e fazendo

um gesto qualquer. Imediatamente, todas as pessoas deverão repetir o seu

nome e imitar o seu gesto. Seguem-se as apresentações à direita do primeiro

voluntário. Isso deverá se repetir até que todos os participantes tenham se

apresentado.

Dinâmica de Apresentação 3: os participantes formam um círculo e, em

seguida, o facilitador pede que todos do grupo se apresentem dizendo o

próprio nome e uma qualidade que o defina, começando justamente com a

primeira letra de seu nome.

3. Estrutura da Capacitação sobre

o Código de Conduta e

Integridade

3 Estrutura da Capacitação sobre o Código de Conduta e Integridade


12

3.2 . Apresentação do Código de Conduta e

Integridade da empresa

Após as apresentações, todos os participantes deverão receber o Código de Conduta

e Integridade da Empresa. Nesse momento, o facilitador deverá contextualizar

brevemente a Lei nº13.303, de 30 de junho de 2016 que originou o Código e a maneira

como se deu o processo de elaboração do Código na empresa.

3.3 Desenvolvimento dos conteúdos do Código de

Conduta e Integridade

Nesta Cartilha, a capacitação do Código de Conduta e Integridade está organizada em

sete Módulos (Figura1). Para cada Módulo há um conjunto de atividades que podem

ser adotadas, a critério do facilitador, como apoio no desenvolvimento do conteúdo

do Código da empresa.

Figura 1: Os sete Módulos da Capacitação sobre o Código de Conduta e Integridade


Cartilha

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Módulo 1: Missão, Visão e Valores

OBJETIVO: garantir que cada empregado (a) (re) conheça a missão, a visão e os

valores da empresa.

Atividade 1: Qual é a missão e qual é a visão da empresa?

DESENVOLVIMENTO:

Como se trata da primeira atividade da formação, sugere-se uma dinâmica que

trabalhe o conteúdo e favoreça a integração entre os participantes

simultaneamente.Os participantes terão de montar um quebra-cabeça cuja imagem

final seja a missão e a visão da empresa.

Deve-se imprimir a missão e a visão organizacional e recortá-las, separando-as em

diversas tiras (tarjetas). Cada tarjeta deve conter uma palavra ou uma sequência

curta de palavras. (ver exemplo: Apêndice1).

É importante gerar tarjetas em número igual ao número de participantes para que

todos atuem.Observação: se houver muitos participantes, a ponto de não ser

possível gerar pelo menos uma tarjeta para cada um, pode-se dividir a turma em

grupos para competir entre si na elaboração do quebra-cabeça.

Deve-se distribuir aleatoriamente as tarjetas entre os participantes.

As tarjetas poderão ser numeradas sequencialmente no verso, obedecendo à mesma

ordem que recompõe o texto original da missão e da visão. Inicialmente, não se

comunica aos participantes que as tiras são numeradas no verso. Deixa-se que o

grupo interaja tentando buscar soluções.Somente depois de alguns minutos, diz-se

ao grupo que atrás da tarjeta há um número que desvenda a sequência

correta.Deve-se deixar inicialmente que as pessoas quebrem a cabeça.

O desafio é que reorganizem, num painel, na sequência correta, a missão e a visão

da empresa. Para isso, será necessário papel pardo ou cartolina e cola ou fita.

Uma vez refeitas a missão e a visão organizacional, pede-se aos participantes que

comentem tais declarações da empresa.

Materiais necessários: tiras com a missão e a visão; papel pardo ou cartolina; fita

adesiva ou cola.



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Atividade 02 – Qual é a sua relação com os Valores da Organização?

OBJETIVO: proporcionar que cada participante da capacitação reflita sobre como

sua prática cotidiana de atuação profissional se relaciona com os valores

organizacionais e sobre o papel de cada um na manutenção destes valores.

DESENVOLVIMENTO:

Os valores organizacionais devem ser apresentados aos participantes da capacitação.

Para a realização da atividade, sugere-se que se escolha uma das seguintes opções:

(a) projetar os valores organizacionais em data-show ou recurso se-

melhante. É importante que os valores organizacionais estejam

numerados. Supondo-se que a empresa possua seis valores

organizacionais, cada valor organizacional deverá estar numerado,

portanto, de 1 a 6.

Dica: para formar aleatoriamente os grupos, atribua sequencialmente a

cada participante números de 1 a 6, até que todos tenham recebido um

número. Após isso, pedir que todos os participantes que receberam o

número 1 formem um grupo, todos os participantes que receberam o

número 2 formem outro grupo e assim por diante;

Ou

(b) imprimir os valores organizacionais e recortá-los um a um, formando

tiras (tarjetas). Observe-se que deverão ser produzidas tarjetas em

número igual ao total de participantes, sendo que cada tarjeta deverá

conter apenas um dos valores organizacionais. As tarjetas deverão ser

distribuídas aleatoriamente entre os participantes. Pedir que as pessoas se

unam em grupos em função do mesmo valor organizacional.

Repassar claramente aos participantes a instrução da atividade:

Momento1: reflita sobre o valor organizacional atribuído a você e,

individualmente, identifique situações da sua prática cotidiana de

trabalho nas quais você colabora para que tal valor prevaleça na

empresa.

Momento 2: compartilhe com seu grupo uma situação que você tenha

assim identificado.

Pedir que cada grupo eleja um exemplo para apresentar em plenário.

Material Necessário: slide ou tiras impressas com os valores

organizacionais, papel A4, caneta.


Cartilha

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Módulo 2: Princípios Básicos

O Código de Conduta e Integridade versa sobre os seguintes princípios básicos:

1. Respeito às leis;

2. Isenção político-partidária;

3. Confidencialidade;

4. Compromisso com a transparência;

5. Concorrência leal;

6. Respeito à diversidade.

Esses Princípios Básicos devem ser observados por todos os empregados (as) e

administradores (as) na sua prática profissional cotidiana, bem como balizar seus atos.

OBJETIVO: promover debates que versem sobre o papel da empresa na sociedade

e o papel de cada empregado (a) na manutenção da integridade da imagem da

empresa.

DESENVOLVIMENTO:

Para discutir os Princípios Básicos sugere-se que incialmente o facilitador dialogue,

com base na definição de algum dicionário oficial, sobre o significado da palavra

princípio. É importante enfatizar que os princípios básicos de uma empresa são os

preceitos que devem balizar a ação de todos os empregados (as) e administradores

(as).

Após a introdução, o facilitador deve dividir os participantes em seis grupos, de modo

que cada grupo assuma apenas um dos Princípios Básicos do Código. Para que todos

se envolvam na discussão, o grupo não deve ter mais do que cinco componentes.

Assim, se houver muitos participantes na capacitação, mais de um grupo poderá

responsabilizar-se por um mesmo Princípio Básico.

Cada grupo deverá ler no Código de Conduta e Integridade da empresa o texto que

apresenta o Princípio Básico que lhe foi atribuído, e responder à seguinte questão:

Por que este é um Princípio Básico importante para assegurar a integridade da

empresa?

Deve-se pedir que os grupos listem as razões identificadas e ilustrem a discussão com

situações cotidianas que ratifiquem a importância do referido Princípio Básico para a

empresa.



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As principais ideias do grupo devem ser registradas num painel (cartolina ou papel

pardo) que possibilite a posterior apresentação ao grande grupo.

Solicita-se que cada grupo apresente suas discussões em plenária.

Cabe ao facilitador anotar as discussões mais relevantes para a empresa de modo a sis-

tematizar o debate.

Material Necessário: Código de Conduta e Integridade da empresa; cartolina ou papel

pardo; fita adesiva; caneta hidrocor ou pincel atômico.


Cartilha

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Módulo 3: Conduta Profissional

As premissas de conduta profissional estabelecidas no Código de Conduta e

Integridade preconizam as questões que devem ser observadas por todos e por cada

um individualmente em sua prática cotidiana de trabalho.

No Código de Conduta e Integridade, o capítulo Conduta Profissional está dividido

em quatro seções: (1) regras gerais; (2) regras para gestores; (3) conflito de interesses,

atos de corrupção e fraudes e (4) desligamento. Cada uma das seções elenca uma série

de itens.

OBJETIVO DO MÓDULO: suscitar a reflexão individual a respeito da conduta

profissional.

DESENVOLVIMENTO:

Os participantes deverão ler integralmente o Capítulo Conduta Profissional do

Código de Conduta e Integridade. Em seguida, solicita-se que, individualmente, o (a)

participante eleja três itens de qualquer uma das quatro seções nos quais focará sua

reflexão.

Solicita-se aos participantes que, para cada item escolhido, registrem considerações

acerca da seguinte questão:

A conduta profissional estabelece regras que devem ser seguidas por todos no

exercício de seu cargo. Por que a conduta profissional aqui abordada é relevante

para a Empresa?

Após essa etapa, deve-se reunir os participantes em grupos de oito a dez componentes

para que dialoguem sobre suas reflexões. O grupo deve elaborar uma síntese da

discussão.

Material necessário: Código de Conduta e Integridade; papel A4 e caneta.



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Módulo 4: Ética nos Relacionamentos

O Código de Conduta e Integridade trata da ética nos relacionamentos com nove tipos

diferentes de atores com os quais a empresa interage, sendo alguns atores do ambiente

externo à empresa e outros atores do ambiente interno, a saber: (1) sociedade; (2)

clientes; (3) fornecedores e prestadores de serviços; (4) associações e entidades de

classes; (5) meio ambiente; (6) concorrentes; (7) acionistas; (8) empregados; e (9)

estagiários e jovens aprendizes. Com isso, o código destaca que a ética deve envolver

todo e qualquer tipo de relação estabelecida pela empresa. Mais do que isso, evidencia

não ser suficiente escolher um ou mais desses nove grupos de atores para agir com

ética. Em outras palavras, a ética deve estar estampada em toda e qualquer relação

que a empresa pública estabeleça ou com que esteja envolvida.

OBJETIVO DO MÓDULO: promover debates que levem os participantes a refletir

sobre a importância de a empresa ser reconhecida como referência em relacionamento

ético com os diferentes agentes com os quais interage, assim como do papel de cada

empregado no sentido de ajudar a construir e manter essa referência.

DESENVOLVIMENTO:

A fim de sensibilizar os participantes para as duas atividades propostas nesta etapa,

sugere-se que incialmente o facilitador dialogue sobre o significado de “ética”,

baseado numa definição da própria palavra a partir de um dicionário oficial. Uma vez

feita a leitura da definição, deve-se promover a reflexão do grupo em torno da

importância desta, interrogando os participantes para saber se alguém identifica outro

grupo de atores que considere não estar contemplado nessas nove dimensões. A

segunda reflexão deve levar o grupo a compreender que essa classificação se fez sobre

alguns termos, tentando-se não deixar de fora nenhum ator com os quais as empresas

públicas interagem. Todavia, deve-se alertar que pode haver outro (s) termo (s) ou até

outro (s) grupo (s) de ator (es) não contemplado (s).

Após a abertura, o facilitador deve avisar que esta etapa se fará baseada no estudo de

dois casos, sendo que todos os participantes serão envolvidos nas duas atividades.

ESTUDO DE CASO 1:

O facilitador deve dividir os participantes em seis grupos, de modo que cada um assuma

o papel de um dos seguintes grupos de atores/agentes: (1) sociedade, (2) clientes, (3)

fornecedores e prestadores de serviço, (4) associações e entidades de classes, (5) meio-

ambiente e (6) concorrentes. Para que todos se envolvam na discussão, o grupo deve ter


Cartilha

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no máximo 3 ou 4 integrantes. Assim, se houver um número acima desse total de

participantes, mais de um grupo poderá responsabilizar-se pelo mesmo tipo de ator.

Dica: para a formação aleatória dos seis grupos, o facilitador pode atribuir

sequencialmente um número de 1 a 6 a cada participante e, em seguida, pedir que

todos os participantes que receberam número semelhante se unam.

Uma vez em grupo, cada participante deverá ler o texto inteiro relativo ao capítulo

Ética nos Relacionamentos no Código de Conduta e Integridade. Feito isso, deve

dedicar a leitura ao item relativo ao seu grupo de atores. Num terceiro momento, o

facilitador deve fornecer a cada participante o Estudo de Caso 1 (ver Anexo 1), que

trata das relações com o ambiente externo, para que o grupo possa analisá-lo a partir

da perspectiva do ator que está representando.

A análise de cada grupo deve ser guiada pelas seguintes questões:

Por que, na perspectiva do grupo, Pedro precisa tomar uma decisão, ainda que sua

decisão seja a de permanecer em silêncio? Qual (is) seria (m) a (s) saída (s) do

grupo se representassem o empregado Pedro? O grupo deve ilustrar sua resposta

identificando duas situações do cotidiano da empresa que ratifiquem a importância

da ética diante de uma situação semelhante à relatada no caso.

As principais ideias de cada grupo devem ser registradas em painel (cartolina ou papel

pardo) possibilitando, assim, a posterior apresentação ao grande grupo. Por fim, deve-

se solicitar que cada grupo apresente suas discussões em plenário. Cabe ao facilitador

anotar as discussões mais relevantes para a empresa, de modo a sistematizá-las no

quadro branco, num flipchart ou num recurso digital, a fim de projetar as conclusões

das análises de cada grupo.

ESTUDO DE CASO 2:

O facilitador deve dividir os participantes em três grupos de modo que cada um

assuma o papel de um dos seguintes atores/agentes: empregados; estagiários/jovens

aprendizes e acionistas. Para que todos se envolvam na discussão, o grupo deve ter

no máximo 4 integrantes. Assim, mais de um grupo poderá responsabilizar-se pelo

mesmo tipo de ator.

Nesse novo grupo, cada participante deve ler no código o item relativo ao seu grupo

de atores, ou seja, empregados, estagiários/jovens aprendizes ou acionistas.

Feito isso, o facilitador deve fornecer a cada grupo o Estudo de Caso 2 (ver Anexo

2), que se dedica às relações com atores do ambiente interno, para que cada

participante possa analisá-lo a partir da perspectiva do ator que está representando.

A análise de cada grupo deve ser guiada pelas seguintes questões:



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Por que este caso pode ser estudado sob a perspectiva da ética nas relações entre

os atores internos? Qual (is) seria (m) a (s) saída (s) do grupo se estivessem na

situação do empregado Renato? O que fariam se fossem colegas da equipe de

Renato? O que fariam se soubessem do fato, das tentativas de Renato, e fossem a

pessoa a quem ele entregou a carta de demissão? O grupo deve ilustrar a sua

resposta descrevendo uma situação do cotidiano da empresa que ratifique a

importância da ética diante de uma situação semelhante àquela vivida por Renato,

sob a perspectiva do seu grupo de atores representados. Nessa última tarefa, a

situação pode ser um fato real ou uma criação da equipe. Se for o primeiro caso, o

grupo deve ser alertado para substituir o (s) nome (s) do (s) envolvido (s).

As principais ideias de cada grupo devem ser registradas em painel (cartolina ou papel

pardo) para posterior apresentação ao grande grupo. Por fim, deve-se solicitar que

cada grupo apresente suas discussões em plenário. Cabe ao facilitador anotar as

discussões mais relevantes para a empresa de modo a sistematizá-las no quadro

branco, num flipchart ou num recurso digital a fim de projetar as conclusões das

análises de cada grupo.

Material Necessário: cartolina ou papel pardo; fita adesiva; pincel atômico ou caneta

hidrocor; quadro branco ou flipchart; cópias do Estudo de Caso 1: Se correr, o bicho

pega e, se ficar, o bicho come; e cópias do Estudo de Caso 2: A Caixa Brasil


Cartilha

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Módulo 5: Gestão do Código

O Código de Conduta e Integridade trata da garantia de sigilo nos casos de denúncia

quanto ao descumprimento das normas.

OBJETIVO: sensibilizar os participantes quanto à importância do sigilo e respeito a

(o) denunciante.

DESENVOLVIMENTO:

Solicitar aos participantes que leiam o capítulo Gestão do Código de Conduta e

Integridade da empresa. Feito isto, o facilitador deve organizar grupos de no máximo

seis componentes. Dependendo do número total de participantes, mais de um grupo

poderá se dedicar à mesma tarefa. Solicitar aos grupos que, conforme divisão,

realizem a atividade do seu respectivo grupo:

Grupo 1–Ler a reportagem Medo de represálias dificulta denúncia (ARCOVERDE,

2015), disponível no Anexo.

A partir da leitura da reportagem, os membros do grupo deverão discutir sobre a

seguinte questão: Quais fatores constituem obstáculos e/ou barreiras à denúncia?

Solicitar que registrem num cartaz tantos quantos forem os fatores levantados pelo grupo.

Grupo 2–Ler a reportagem “Crescem denúncias feitas por funcionários”

(ARCOVERDE, 2018), disponível no Anexo.

A partir da leitura da reportagem, os membros deste grupo deverão discutir sobre a

seguinte questão: Quais fatores estimulam e/ou favorecem a denúncia?

Solicitar que registrem em um cartaz tantos quantos forem os fatores levantados pelo grupo.

Em plenária, os grupos apresentam seus cartazes e fazem seus apontamentos.

O facilitador deverá elaborar uma síntese dos debates, destacando a importância de

ações que visem garantir o sigilo como medida fundamental na superação da

corrupção.

Material Necessário: Código de Conduta e Integridade; cópias do texto Medo de

represálias dificulta denúncia (Anexo); cópias do texto Crescem denúncias feitas por

funcionários (Anexo); cartolina ou papel pardo; caneta hidrocor ou pincel atômico;

fita adesiva.



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Módulo 6: Sanções e Penalidades

O Código de Conduta e Integridade orienta o comportamento pessoal e profissional

dos (as) funcionários (as) e administradores (a) da empresa em toda e qualquer relação

que estabeleçam ou nas quais estejam envolvidos. Eventuais violações ao Código

sujeitarão seus autores às medidas disciplinares e/ou penalidades.

OBJETIVO: dar ciência aos participantes sobre as sanções e penalidades previstas

no Código de Conduta e Integridade.

DESENVOLVIMENTO:

O facilitador, com o apoio de slides (ou outro recurso visual), deverá projetar as

Sanções e Penalidades previstas no Código, explicá-las e, preferencialmente, ilustrar

situações onde cada uma das formas de sanção se aplique.

No Código de Conduta e Integridade são previstas as seguintes Sanções e Penalidades:

a) Advertência verbal-penalidade disciplinar branda que tem por objetivo avisar

ao colaborador sobre a falta disciplinar cometida e alertá-lo sobre a

necessidade de mudar seu comportamento;

b) Advertência escrita-deverá ser utilizada nos casos de gravidade mediana,em

que não caiba a aplicação de penalidade disciplinar mais branda ou nos casos

em que ocorrer e a reincidência de comportamentos ou atos que tenham

ensejado advertência verbal;

c) Suspensão - será aplicada sempre que houver a necessidade de utilização de

penalidade disciplinar mais grave que as medidas punitivas acima listadas ou

na hipótese de ter ocorrido a reincidência em que não seja mais possível a

aplicação de pena de advertência verbal ou escrita;

d) Demissãopor justa causa (de acordo com as hipóteses previstas no Artigo 482

da CLT), respeitando o contraditório e a ampla defesa; e

e) Restituição do servidor, funcionário ou empregado cedido, requisitado ou

contratado a seu órgão de origem ou à empresa contratada para prestação do

serviço, com a devida comunicação, a seu empregador direto, das razões que

embasaram tal ato.

Material necessário: slides com as Sanções e Penalidades previstas no Código de

Conduta e Integridade da empresa.


Cartilha

23

Módulo 7: Canais de Acesso

O Código de Conduta e Integridade traz as opções de canais de acesso dispo-

nibilizadas pela empresa para receber informações a respeito de situações de supostas

transgressões ao próprio Código. Traz ainda a função do Comitê de Conduta e Integri-

dade que é responsável pela análise das denúncias recebidas. Destaca que ao

denunciante deve ser assegurado o sigilo e observa que, no caso de denúncia anônima,

esta precisa ser acompanhada de dados e/ou documentos que ajudem a materializar a

situação a ser investigada.

OBJETIVO: disseminar os canais de acesso disponibilizados pela empresa,

incentivandoo uso destes e, consequentemente, fortalecendo a cultura de tratamento

adequado quando da eventual identificação de transgressões ao código.

DESENVOLVIMENTO:

PARTE1: Nessa etapa da atividade, os grupos devem tomar conhecimento ou serem

relembrados dos diferentes canais de acesso que a empresa disponibiliza. O facilitador

deve dividir os participantes em grupos de no máximo quatro pessoas. Para cada

grupo, ele deve distribuir um jogo com oito tiras de papel. De cada uma das tiras

constará parte das informações sobre cada tipo de canal de acesso e o dado que

informa a respeito deste. As tiras de papel deverão ser elaboradas como a primeira

coluna abaixo e completadas com tiras como as da segunda coluna (figura 2). As tiras

da segunda coluna deverão ser preenchidas pelo facilitador com o dado do respectivo

canal de acesso. A primeira tarefa de cada grupo será associar, no menor tempo

possível, a tira correspondente a cada tipo de acesso. O objetivo específico desta etapa

é, de forma lúdica, aquecer os grupos para a etapa seguinte. Ganha essa parte da

atividade o grupo que fizer a tarefa no menor tempo cronometrado pelo facilitador.



24

Figura 2: Tiras a serem produzidas para distribuição aos grupos

PARTE 2: O facilitador deve solicitar a cada grupo que idealize uma campanha para

intensificar a disseminação dos canais de acesso da empresa e encorajara iniciativa

de levar ao conhecimento do Comitê de Conduta e Integridade indícios de possíveis

infrações ao código. A partir de uma ideia que caberá ao grupo conceber, será

desenvolvida uma proposta de campanha que conterá, no mínimo, os itens seguintes:

a) Ideia e objetivo dacampanha;

b) Escopo delimitando do que será trabalhado na campanha;

c) Método e técnicas que serão usados para executar a campanha;

d) Equipe responsável;

e) Resultados projetados; e

f) Cronograma de execução.

Os grupos devem ser informados do tempo de que dispõem para isso. O tempo deve

ser controlado pelo facilitador. Ao final, deve-se solicitar que aos grupos que

apresentemsua proposta de campanha uns aos outros. Caberá ao facilitador incentivar

a participação crítica e construtiva dos demais grupos para aperfeiçoamento da ideia

apresentada. Ao final dessa etapa, os grupos poderão compor um documento a ser

entregue à direção da empresa como sugestão para implantação de tais ideias. Se uma

determina da sugestão for bem recebida pelos grupos, recomenda-se que sejam

definidos os responsáveis pela consolidação e entrega do documento em nome de

todos à diretoria.

Material Necessário: tiras de papel (figura 2), papel A4, caneta.

(substituir o texto da coluna B pela informação do respectivo canal na empresa)

Coluna B Coluna A

Endereço da empresa para

correspondência Endereço da empresa

Endereço do sítio eletrônico da

empresa Sítio da Empresa

E-mail para uso no caso de

denúncia via acesso eletrônico Acesso Eletrônico

Telefone para acesso pelo público

externo Público Externo

Cartilha

25

a) Material para atividade 01 do Módulo 1

Para a elaboração das tarjetas previstas na Atividade 1 (Qual a missão e qual a visão

da empresa?), indicada no Módulo 1, tomam-se como exemplo a Missão e Visão

declaradas pelos Correios (disponível em: https://www.correios.com.br/sobre-os-

correios/a-empresa/ quem-somos). Sugere-se que para a produção das tarjetas seja

adotada a fonte de tamanho mínimo 22 a fim de facilitar a leitura a distância.

MISSÃO: Conectar pessoas, instituições e negócios por meio de soluções postais

e logísticas acessíveis, confiáveis e competitivas.

VISÃO: Ser a primeira escolha do cliente nos produtos e serviços oferecidos.

conectar pessoas, instituições e

negócios Por meio de

soluções postais e logísticas acessíveis,

confiáveis e competitivas.

VISÃO:

Ser a primeira

escolha do cliente

nos produtos e serviços oferecidos.

4. Apêndice

MISSÃO

http://www.correios.com.br/sobre-os-correios/a-empresa/




Cartilha

27

Anexo 1: Estudo de caso para a atividade do Módulo 4

Se correr o bicho pega e se ficar o bicho come

Pedro é um jovem de 27 anos que trabalha há pelo menos quatro numa das filiais de

uma grande empresa pública na área de energia, a qual zela de forma incessante

pelo seu Código de Conduta e Integridade. O chefe de Pedro é ótimo, no entanto está

lesando a empresa. Nos últimos tempos, Pedro não tem conseguido dormir, pois

descobriu que o gerente da filial onde trabalha, João, recebe quantias em dinheiro

para favorecer a contratação de determinadas empresas terceirizadas, prestadoras

de serviços que não cumprem as exigências legais em relação à preservação do meio

ambiente nem em relação à saúde e à segurança dos trabalhadores.

Apesar de ter como provar essa realidade que envolve seu chefe, Pedro, por não ter

nenhum contato mais próximo com a diretoria na matriz, sente-se incapaz de levar

os fatos ao conhecimento de alguém que possa tratar da situação. Eis que surge a

oportunidade de que Pedro precisa: um dos diretores, Carlos, está passando alguns

dias na filial. Eles têm conversado bastante, inclusive saem para almoçar juntos, e

Carlos destaca sistematicamente a necessidade de transparência nas ações das

filiais.

Pedro, no entanto, ainda não criou coragem de abrir o jogo por medo de tudo virar

contra ele e de perder o emprego. Além disso, ele está cursando o último ano de

Administração em uma instituição de ensino particular e sua esposa está grávida.

Seu gerente, João, está na organização há mais de 18 anos, ajudou a empresa a se

recuperar de diversas crises e conta com o total respaldo da diretoria na matriz, que

em diversas ocasiões lhe rendeu homenagens por suas ações à frente da

organização.

Pedro se sente torturado ao pensar na possibilidade de denunciar João - seu grande

amigo e que sempre o tratou de forma impecável, que sempre lhe apresentou ótimas

oportunidades dentro da empresa e que o amparou nos momentos de dificuldade.

Além disso, João sempre deixou bem claro que tinha em Pedro o seu braço forte e

que enxergava neleseu potencial substituto no futuro. Todavia, as atitudes

inadequadas de João, incomodam Pedro diariamente, a ponto de ele estar perdendo

o sono e avançando para um quadro de estresse. Apesar disso, Pedro não consegue

tomar uma decisão sobre o melhor a ser feito e a situação se arrasta.

5. Anexo

5 Anexo


28

Anexo 2: Estudo de caso para a atividade do Módulo 4

A Caixa Brasil

Renato, empregado de uma instituição financeira organizada sob a forma de

empresa pública do governo federal brasileiro – a Caixa Brasil – é especialista

em análise de risco de investimentos internacionais. Após três anos na gerência

de projetos para investimentos internacionais, ele solicitou licença remunerada

para cursar doutorado em Economia na Universidade de Chicago (EUA), para o

que recebeu grande apoio por parte de seus superiores. O programa e as linhas

de pesquisa desenvolvidos na Universidade escolhidos por Renato eram

compatíveis com suas atribuições, o quegerouexpectativa positiva em toda a

equipe até então a ele subordinada, assim como na equipe de estrategistas da

Caixa Brasil.

Renato dedicou-se com afinco a seus estudos e sua tese de doutorado foi,

inclusive, premiada como a melhor pesquisa realizada por alunos do Programa

de Doutorado em Economia da Universidade de Chicago naquele ano. Seu estudo

recebeu reconhecimento internacional por parte de outras universidades e

centros de pesquisa, gerou importante artigo publicado em revista científica

internacional. A experiência no exterior ainda contribuiu para o fortalecimento

de uma postura de estrategista por parte do agora Doutor Renato.

Apesar de ter gostado de desenvolver seus estudos no exterior e dos convites para

permanecer nos Estados Unidos como professor, ele estava determinado a voltar

ao Brasil e aplicar seus novos conhecimentos em ações a serem desenvolvidas

pela Caixa Brasil. Quando voltou ao trabalho, no entanto, Renato teve uma

surpresa. A equipe de estrategistas da Caixa Brasil havia sido completamente

substituída desde a última troca de Presidente do Banco Central, incluindo-se o

secretário-executivo, seu superior imediato. Apesar dessas mudanças, Renato foi

reconduzido ao cargo de gerente de projetos para investimentos internacionais.

Logo começou a agir no sentido de aproveitar as inovações que sua pesquisa

havia permitido desenvolver, preparando o banco então para projetos mais

audaciosos.

Seu superior, porém, apresentou oposição e resistência sistemáticas e

injustificadas às suas ideias. Chegou ao ponto até de ridicularizar Renato em

várias oportunidades diante de seus pares e da equipe de subordinados. Apesar

dessa realidade encontrada na sua volta à Caixa Brasil, Renato procurou não se

abalar. No entanto, passavam-se os meses e não havia sinais de que a situação

melhoraria. Criaram-se continuamente empecilhoscomojustificativas para a não

implementação de seus projetos. Renato se sentia impotente, pois não conseguia

controlar as variáveis que comprometiam o alcance dos resultados traçados para

5 Anexo

Cartilha

29

a sua gerência. Suas atribuições foram paulatinamente retiradas, culminando na

perda de seu cargo comissionado. Para Renato, a carreira e sua especialização

eram o centro de sua vida. Ele sentia que seu conhecimento especializado agora

passava a soar como ameaça à liderança de seu novo superior e que o fato de ser

doutor incomodava ainda mais este último.

O trabalho perdeu o sentido para Renato e isso afetou também outras dimensões

de sua vida. Renato entrou em um processo de depressão que se agravou com o

passar dos meses. Ele não tinha mais vontade de sair de casa para o trabalho,

mas fazia um grande esforço para não ter faltas e gerar motivos para que o

superior o repreendesse ainda mais. Apesar do sofrimento do colega, sua equipe

de trabalho resolveu adotar um pacto de silêncio. O pensamento que parecia

tomar conta dos colegas era: “Como não é comigo, o melhor que tenho a fazer é

não me envolver para evitar sair com prejuízo”.

Renato, então, resolveu publicar na intranet da Caixa Brasil uma carta

denunciando sua situação e acusando o secretário-executivo de assédio moral.

Essa carta foi recebida com frieza e ninguém se manifestou, pois todos temiam

retaliações. A área de recursos humanos, mesmo ciente do problema, resolveu

priorizar outras situações e manteve a denúncia de Renato na lista de assuntos.

A situação foi reportada à Comissão de Ética da Caixa Brasil, que não levou

adiante a denúncia por entender que faltava materialidade para analisar a

realidade alegada. Desesperado, Renato encaminhou a carta ao Presidente da

empresa que, talvez por ter morosidade burocrática ou por não dar muita atenção

a esse tipo de demanda, também não acolheu o assunto nem reencaminhou a quem

pudesse tratá-lo.

Passado um ano desde o retorno de Renato à empresa, o empregado agora doutor

não suportou mais tal situação e, em quadro avançado de depressão, formalizou

seu pedido de demissão, o que veio a ser acolhido por seu superior e pela equipe

de gestão de pessoas, sem nem sequer ser questionado.

5Anexo


30

Anexo 3: Reportagem 1 para a atividade do Módulo5

A maioria das empresas possui políticas e ferramentas para incentivar o

comportamento ético no ambiente de trabalho, como canais de denúncias e

códigos de ética. Seus funcionários, porém, dizem testemunhar no dia a dia

diversas práticas consideradas inadequadas – muitas vezes, elas até fazem parte

da estratégia da companhia para obter lucros. Ainda assim, eles não se sentem

seguros a reportar ou questionar essas situações.

A conclusão apareceu em um levantamento inédito do Centro de Pesquisa,

Desenvolvimento e Educação Continuada (CPDEC), em parceria com o Núcleo

de Economia Industrial e Tecnologia da Unicamp. A pesquisa, realizada em

março deste ano, entrevistou mais de 800 profissionais, a maioria em cargos de

gerência e direção, de empresas públicas, privadas ou de capital misto e que

atuam em diversos segmentos.

Os entrevistados revelaram presenciar condutas consideradas antiéticas com

certa regularidade. É comum, por exemplo, a manipulação de dados para

mascarar resultados internamente, como em relatórios – 69% dizem presenciar

esse comportamento com frequência e 21%, às vezes.

O comportamento tendencioso ou baseado em interesses pessoais em processos

de seleção, promoção ou demissão é identificado por 55% dos profissionais, e

5 Anexo

Cartilha

31

4

85% veem discriminação com base em gênero, raça, idade ou classe social nas

mesmas situações. Metade dos respondentes afirma que, às vezes, a empresa

mente para o público geral, clientes ou fornecedores. Um índice parecido revelou

que suas empresas já fizeram contribuições impróprias para outras organizações

ou agentes do governo pelo menos em algumas situações.

A grande maioria dos entrevistados (90%) diz que não reportaria condutas

antiéticas por medo de retaliação, receio de que sua denúncia não seria mantida

anônima e crença de que nenhuma ação corretiva seria tomada. “Não existe

dentro das organizações um ambiente que favoreça os funcionários na hora de

denunciar esse tipo de conduta”, diz Rodnei Domingues, diretor do CPDEC e

coordenador da pesquisa.

As situações identificadas pelos entrevistados como antiéticas variam desde o

pagamento de propina até os mecanismos para a obtenção de lucros às custas de

clientes ou fornecedores. Alguns exemplos comuns surgem em empresas que

prestam serviços a condomínios e pagam propina a síndicos, bancos que

estabelecem cobranças adicionais sem o conhecimento de clientes e companhias

de telecomunicação que vendem velocidade de internet mais alta do que aquela

entregue ao cliente. “Nesses casos, os funcionários dizem não concordar com as

práticas, mas as fazem mesmo assim, pois são ordens que vêm de cima”, diz

Domingues.

Os entrevistados também já observaram comportamentos antiéticos vindos de

clientes (34%), órgãos públicos (46%), prestadores de serviço (35%) e

fornecedores (42%). “Muitos profissionais de organizações de médio porte

percebem uso de poder por companhias maiores como parte da estratégia do

negócio”, ressalta o diretor.

Para ele, é insuficiente criar mecanismos que permitam denúncias se não houver

uma mudança cultural que incentive os funcionários a usá-los. “Não adianta os

altos executivos adotarem um discurso ético se depois a organização cria

estratégias para enganar o cliente”, diz.

Em sua opinião, as consequências de uma conduta imprópria irão surgir mais

cedo ou mais tarde – como mostram as denúncias recentes de empresas

envolvidas em cartéis e pagamento de propina. “Com o avanço da tecnologia e a

maior possibilidade de circulação de informação, vai ser cada vez mais difícil

sair ileso dessas situações”, afirma.

Fonte:

ARCOVERDE, Letícia. Medo de represália dificulta denúncias. Valor Econômico.

São Paulo, 13 abr. 2015. Carreira, p. 1-1. Disponível em:

<http://www.valor.com.br/carreira/4002710/medo-de-represalias-dificulta-

denuncias>. Acesso em: 03 abr. 2018.

http://www.valor.com.br/

http://www.valor.com.br/

5 Anexo


32

Anexo 4: Reportagem para a atividade do Módulo 5

Nos anos em que delações premiadas e denúncias de corrupção cometida por altos

empresários sacudiram o Brasil, funcionários de grandes empresas se tornaram

mais dispostos a relatar irregularidades para seus empregadores. Dados da

consultoria de compliance ICTS Outsourcing, responsável por mais de 200 canais

de denúncias de companhias no país, apontam um aumento de mais de 50% no

volume de denúncias recebidas entre 2014 e 2017. Além de apostar mais em canais

externos terceirizados, com maior garantia de anonimato para quem relata o caso,

o tempo de resposta das empresas também diminuiu.

A pesquisa focou em 50 companhias que possuem canal há mais de cinco anos. O

assunto que mais gera denúncias ainda está ligado a relacionamentos interpessoais

- de desvios de comportamento a abusos de poder e assédio -, presentes em 43% das

denúncias em 2017. Em seguida vêm os relatos de má conduta, como fraudes e outros

tipos de irregularidades, com 34%. Descumprimentos de normas completam a lista

com cerca de um quarto das denúncias.

Para o sócio-diretor da ICTS, Cassiano Machado, a percepção de denúncia sofreu

uma “mudança radical” desde a Operação Lava-Jato. Quando a consultoria

começou a oferecer o serviço para empresas brasileiras, em 2007, o nome da

ferramenta era “canal confidencial”, para que não carregasse um tom “pejorativo”.

“Hoje, o denunciante é visto como alguém que quer contribuir para o ambiente de

trabalho”, diz.

Desde 2013, com a aprovação da Lei Anticorrupção, ele vê um movimento mais forte

de transformar canais internos, nos quais quem recebe as denúncias são

funcionários da empresa, em externos, nos quais uma consultoria faz um trabalho de

recebimento e apuração inicial dos relatos. Isso costuma aumentar o volume de

denúncias em cerca de 60%, na sua experiência.

O distanciamento é um ponto importante para assegurar o anonimato e transmitir

confiança aos denunciantes - cerca de 70% das denúncias são feitas anonimamente.

Os maiores alvos são os gestores das empresas, sejam chefes diretos ou altos

executivos, e 86% das denúncias são feitas por funcionários. As demais vêm de

públicos externos, como fornecedores.

5 Anexo

Cartilha

33

Após ser avaliada pela consultoria, a denúncia é enviada para as áreas de auditoria

das empresas. No caso de queixas contra a alta cúpula, entidades como o conselho

e comitês de compliance são acionadas. Segundo a pesquisa, o tempo de resposta

das empresas - período entre o recebimento da denúncia até a apuração e retorno

ao denunciante - diminuiu em mais de 40% nos últimos três anos, atingindo em 2017

a média de 36 dias.

Na Localiza, o canal de denúncias externo foi implementado em 2012 -

anteriormente, a empresa de aluguel de carros contava apenas com um e-mail de

contato. O gerente de auditoria interna e compliance Fabricio de Oliveira, no

entanto, diz que ainda assim houve receio de retaliação entre os funcionários quando

o canal começou. Por isso, uma política específica para o assunto foi desenvolvida e

divulgada em 2016. Hoje, o canal é aberto para os empregados, fornecedores e

público externo, tem serviço em português, espanhol e inglês, e é divulgado na

comunicação interna e em ordens de serviço para fornecedores.

O que mais motiva os funcionários da Localiza - responsáveis pela maioria das

denúncias - são descumprimentos de políticas internas e assédio moral. A

apuração inclui desde consulta a e-mails e imagens de câmeras de segurança a

entrevistas com testemunhas e áudios gravados pelos denunciantes. Oliveira diz

que já houve demissões decorrentes de relatos recebidos pelo canal.

Dados da ICTS Outsourcing mostram aumento de mais de 50% no volume de

delações recebidas de 2014 a 2017

Em 2017, a Localiza, que tem cerca de 7.700 funcionários, apurou

aproximadamente 360 denúncias. Oliveira percebeu um aumento nos últimos dois

anos, que ele atribui a uma “cultura de ética” mais forte na população como um

todo. Não é raro denunciantes citarem “tudo isso que está acontecendo no Brasil”

é um desejo de evitar que o mesmo aconteça na companhia que os emprega.

Na Odebrecht Óleo e Gás (OOG), que recentemente anunciou a mudança de nome

para Ocyan, a implementação de um canal de denúncias externo faz parte da

estratégia de reforço do programa de compliance e de reabilitação da imagem do

grupo como um todo após a Operação Lava-Jato. Em março do ano passado, a

OOG foi a primeira companhia do grupo a inaugurar um canal “100%

independente”, explica o diretor de compliance Nir Lander.

Em oito meses, foram cerca de 70 denúncias, ou quase 10 por mês, para 3.200

funcionários. “O canal é importante porque ajuda a identificar e endereçar

fragilidades do ambiente de controle”, diz Lander. Outra medida foi selecionar

22 funcionários de diversas áreas e sem cargo de liderança para serem “agentes

de ética”. Eles foram treinados pela equipe de compliance para transmitir regras

e dar sugestões de aprimoramento à área.

5 Anexo


34

No Magazine Luiza, o canal de denúncias corporativo recebeu uma adição na

metade do ano passado. A empresa lançou um “canal da mulher”, dedicado a

receber denúncias de violência contra funcionárias, após a morte de uma gerente

de loja, assassinada pelo marido, chocar a empresa. A psicóloga Gislaine

Sandim, especialista da área de integridade da rede de varejo, recebe os relatos,

que são analisados por um comitê que conta com Luiza Helena Trajano e uma

promotora de Justiça.

Após uma primeira fase de acolhimento e, quando necessário, apoio financeiro

para a mulher se afastar do risco, Gislaine encaminha os casos para serviços

públicos como a delegacia da mulher e o Ministério Público, orientando as

funcionárias até o fim do processo. Em cerca de cinco meses, o canal, que é

divulgado internamente na comunicação da empresa, recebeu mais de 60 casos.

Gislaine diz que o Magazine Luiza está sendo consultado por outras companhias

interessadas na experiência. “Estamos nos estruturando para ajudar outras

empresas porque percebemos que é um tema muito urgente”, diz Machado, da

ICTS, percebe um leve aumento no número de relacionadas a assédio sexual, e

espera que isso siga um movimento similar ao da Lava-Jato agora que o assunto

ganhou mais atenção devido a revelações envolvendo grandes nomes de

Hollywood. Recentemente, inúmeras brasileiras relataram casos de preconceito

e assédio vividos no ambiente de trabalho no Twitter, por meio da hashtag

#MulheresNoTrabalho.

Casos de assédio moral ou sexual, discriminação e agressão representam cerca de

25% das denúncias recebidas, mas ainda são considerados mais difíceis de apurar,

diz Machado. “Muitas vezes é uma situação silenciosa que não deixa evidência, e a

reação de quem é assediado é de vergonha e de não expor”, diz. A apuração dessas

denúncias costuma incluir, por exemplo, pesquisas de clima relacionadas ao gestor

em questão, histórico do profissional, indícios registrados na comunicação

corporativa ou até mesmo gravações feitas pelo denunciante.

Em todos os tipos de denúncia, a decisão de atuar nas informações é sempre da

empresa. Cerca de metade das denúncias são investigadas, mas não são

confirmadas, seja porque o denunciante tinha uma visão incompleta do ocorrido ou

por elas serem consideradas inconclusivas.

O advogado trabalhista Júlio Mendes, do escritório Mascaro Nascimento, reforça

que, caso uma denúncia não seja respondida de forma satisfatória pela empresa, o

funcionário pode levar o caso ao Ministério do Trabalho ou ao Ministério Público

do Trabalho, no caso de situações coletivas. A denúncia feita no canal pode,

inclusive, entrar como prova em uma ação judicial. Para isso, é importante que o

funcionário siga as orientações dos manuais de conduta e códigos de ética da

companhia. “Se a apuração não foi para a frente ou não recebeu a devida cautela

dada a gravidade da situação, isso pode ser visto como uma falha da empresa”, diz.

5 Anexo

Cartilha

35

Fonte:

ARCOVERDE, Letícia. Crescem denúnciasfeitasporfuncionários.ValorEconômico.

São Paulo, 22 jan. 2018. p. 1-1. Disponível em: <http://www.valor.com.br/carrei-

ra/5271147/crescem-denuncias-feitas-por-funcionarios>.Acesso em:03abr.2018.

http://www.valor.com.br/carrei-




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código de conduta e integridade cartilha do facilitador · a capacitação sobre o código de...

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