cba_administração financeira_samuel barros

8/4/2019 CBA_Administrao Financeira_Samuel Barros

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Autor: Samuel Barros

Administrao Financeira

CBA


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Programas Executivos em Parceria2

Sumrio

Plano de aula .....................................................................................................................................3

Apresentaes ..................................................................................................................................6


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Programas Executivos em Parceria 3


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CURSO: CBA

DISCIPLINA: Administrao Financeira

PROFESSOR: Samuel Barros

SHORT BIO: Mestrando em Economia Empresarial pela UCAM/RJ, Graduado em Administraopela FAP/ULHT e Ps-Graduado em Gesto Governamental e Marketing. Scio da Thera Capital,

empresa de consultoria focada em processos de acompanhamento de performance empresarial

e Fuses & Aquisies. Professor das disciplinas de Gesto Financeira, Finanas Corporativas,

Avaliao de Empresas, Avaliao de Projetos e Administrao Financeira. Atuou como analista

nanceiro na Aporte Corporate, empresa consultoria focada em avaliao e reestruturao deempresas tendo participado em projetos nos seguimentos de tecnologia da informao, educacional,

sade, industriais e off-shore.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:

Ao nal da disciplina o aluno dever:

Entender o papel da gesto nanceira na criao de valor para as empresas;

Conhecer e ser capaz de avaliar os principais instrumentos de nanciamento das empresas;

Ser capaz de analisar e avaliar projetos de investimento;

Entender a relao risco x retorno e o seu impacto na gesto nanceira;

Entender o impacto da estrutura de capital no valor da empresa;

Entender a importncia e conhecer algumas tcnicas de planejamento nanceiro

TPICOS ABORDADOS:

Conceito de valor e regra de maximizao de riqueza.

Principais Decises em nanas

Gesto Financeira de Curto Prazo

Fontes de Financiamento de Curto Prazo Formas e Caractersticas.

Oramento de Caixa

Gesto de Tesouraria


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Programas Executivos em Parceria 5

BIBLIOGRAFIA BSICA:

Ttulos Autores Editoras

Administrao do Capital de Giro

Assaf Neto, A.;

Tibrcio S.;

Augusto, C.

Atlas, 1999

Finanas Corporativas de Curto Prazo Matias, A. B. Atlas, 2007

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

Bibliografa Ttulos Autores Editoras

Livro texto Princpios de

Administrao

Financeira

Ross, Westereld,

Jordan.

Atlas

Outras referncias

Bibliogrcas

Corporate Finance Ross Atlas

Administrao

Financeira

Gitman Pearson

AVALIAO PESO

Prova Final 70% (no mn) Obs: prova individual e sem consulta

Atividade 1 30% Aplicada nas 2 ltimas horas de aula da disciplina

Atividade 2 Obs: Trabalho Individual

Atividade 3


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1Programas Executivos em Parceria

Administrao Financeira

Samuel Barros

Introduo

Principais Decises em Finanas Corporativas

Gesto Financeira de Curto Prazo

Estrutura do Curso


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Principais Decises em FinanasCorporativas

Principais Decises em Finanas: ec s o e nvest mento n e nvest r

Deciso de Fonte de Financiamento ComoFinanciar?

Gesto do Capital de Giro Quais PolticaOperacionais Adotar?


Principais Decises em Finanas:

PassivosOperacionais

Polticasde CP

AtivosO eracionais

Caixa

ComoFinanciar?

PatrimnioLquido

OndeInvestir?

Ativos Fixos

Dvida

Longo Prazo


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Principais de Deciso em Finanas:

Deciso Instrumentos Objetivo Desejado

Investimento Oramento de Capital Mix de projetos que Maximizeo VPL.

Financiamento Estrutura de Capital Mix de financiamento que.

Gesto do Capitalde Giro

Polticas Operacionais: deEstoque, Compra,

Crdito/Vendas e Tesouraria

Otimizar a rotao dos ativosde CP e garantir equilbrioentre liquidez, rentabilidade erisco.

Finanas de Curto Prazo

Gesto de Capital de Giro

Vendas

CicloCicloFinanceiroFinanceiro

Recebimento

PolticasEstoque

Polticas Crdito

PolticasTesourariaCaixaEstoques

Clientes Governo

Autorizaes

Impostos

PagamentoCompra

Polticas Compra

FornecedoresMercado

Financeiro

Captao/Aplicao

a o a xa


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Estrutura Geral do Curso

Estrutura do Curso

Capital de Giro e a Gesto do Curto Prazo

Elaborao do Oramento de Caixa

Efeito Tesoura e Overtrade

Gesto de Tesouraria

Estratgias Operacionais de Capital de Giro

Administrao de CapitalAdministrao de Capitalde Girode Giro

Capital de Giro e a Gesto do Curto Prazo


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Introduo Na literatura financeira convencionou-se denominar de

curto razo ao erodo inferior a um ano erodocontido dentro do exerccio em curso).

O gerenciamento do Capital de Giro, ou Finanas deCurto Prazo, envolver, em ltima anlise, a resoluodas questes relacionadas as contas que influenciam o

.

Introduo

A gesto do capital de giro inclui atividades,

a transio de recursos em caixa e bancos, a aquisio das mercadorias de fornecedores e seu

pagamento, a chegada e transformao de matria-prima em

produto acabado,

conseqente recebimento, A estratgia da empresa em gerenciar e financiar

esses elementos.


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Introduo A boa Gesto de Capital de Giro visa a rpida

converso de seus elementos em outros domesmo grupo, e a conseqente reconverso (altarotao das contas cclicas).

CaixaRecebimento

Estoques

Clientes Fornecedores

Vendas

Pagamento

Compra

CicloCicloFinanceiroFinanceiro

Introduo

O que Capital de Giro? o emos e n r o ap a e ro como o mon an e

dos recursos de longo prazo destinados aofinanciamento das atividades de curto prazo da

empresa.Curto PrazoLongo PrazoPassivo

CirculanteAtivo

Circulante

Ativos noCirculante Patrimnio

Lquido

CGL Capital de Giro Lquido Exigvel aLongo Prazo


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Introduo Duas Medidas para Capital de Giro

O CGL a diferena entre os Ativos e Passivos Circulantes(AC-PC), ou (ELP+PL) ( Circulante).

A NCG corresponde a diferena entre os Ativos e Passivos

= ap a e ro qu o

NCG = Necessidade de Capital de Giro

.

A diferena entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo deTesouraria (ST = CGL NCG).

Capital de Giro Lquido

Capital de Giro Lquido (CGL):

CGL>0; recursos de Longo Prazo (>1ano); CGL


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Capital de Giro Lquido CGL Positivo X CGL Negativo

Ativos Passivos

Contas a Receber$300.000

Estoque$240.000

Ativos Passivos

CGL $150.000

Fornecedor$400.000

Dvidas CP $50.000Caixa $60.000

AC$600.000

PC$450.000


Estoque$240.000

CGL ($150.000)

Fornecedor$400.000

Dvidas CP$350.000

Caixa $60.000

AC$600.000 PC

$750.000

Capital de Giro Lquido

Exerccio: om ase nos emons ra vos nance ros a

LATASA nos anos de 96 e 97, agrupe os dadosconforme proposio anterior e calcule o Capital de

Giro Lquido (CGL) nos anos de 96 e 97. Queconcluso podemos chegar?


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Capital de Giro Lquido Capital de Giro Lquido (CGL):

Podemos afirmar ue a resen a de um CGLnegativo. indica desequilbrio financeiro????

Contas a Receber

Ativos Passivos


Contas a Receber

Ativos Passivos


$300.000

Estoque$240.000

CGL $150.000

$400.000$300.000

Estoque$240.000

CGL ($150.000)

Fornecedor$700.000

ndices de Liquidez

ndice de Liquidez Os ndices de liquidez, mostram a base da

situao financeira da empresa. Uma

empresa com bons ndices de liquidez temcondies de pagar suas dvidas, masdepender ainda de outras variveis como

,dos estoques, renovao de dvidas, etc.


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ndices de Liquidez ndice de Liquidez

Liquidez Corrente

LC = ACPC

Quanto a empresa possui de Ativo Circulante paracada $1 de Passivo Circulante

ndices de Liquidez

ndice de Liquidez Liquidez Seca

LS = Caixa + Ttulos NegociveisPassivo Circulante

Quanto a empresa possui de Ativos c/ Rpida Converso em $ para cada $1 de Passivo Circulante


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ndices de Liquidez ndice de Liquidez

Liquidez Imediata

LI = CaixaPassivo Circulante

Quanto a empresa possui de Ativos Lquidos paracada $1 de Passivo Circulante

ndices de Liquidez

Exerccio: a cu e os n ces e qu ez orren e, eca e

Imediata da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente:A situao financeira da empresa melhorou o piorou?


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Nvel de Investimentos em Capital deGiro

O volume de investimentos em CDG variam em

Passivos Operacionais de Curto Prazo) e doNvel de Atividade (Volume de Vendas) daEmpresa.

Vendas Prazos deRecebimento

CDGPrazos dePagamento

Giro deEstoque


Maiores volume de vendas im licam emaumentos nos volume de estoques, recebveis ecompras de mercadorias junto a fornecedores.

Ex:Se as vendas mdias de um produto aumenta de 5 para 10 unidades dia,aumentam tambm os estoques, contas areceber na mesma proporo.


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Maiores prazos a cliente, influncia nos volumesde investidos em CDG. Ex:Se os prazos concedidos a clientes dobram, so

esperados incrementos no contas a receber na mesma proporo.

Da mesma forma, maiores prazos junto a

,financiamentos ao CDG da empresa.


Os volumes de recursos investidos em esto uetem relao com o tempo de rotao deprodutos e ou matria-prima.

Ex:Se os prazos de permanncia em estoques dobram so esperados incrementos de recursos naconta estoque na mesma proporo.


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Exemplo: Se uma loja vende $100.000, ao ms ($1.200.000, ao ano) e

concede aos clientes, em mdia, 90 dias de prazo para opagamento, ter constantemente um volume de $300.000,investidos em contas a receber.

No caso da loja apresentar um CMV mdio de $80.000, ao ms($960.000, ao ano), e apresentar um giro de mercadorias de 90

dias, ter constantemente um volume de $240.000 investido emestoques.


Exemplo (continuao): Considerando que os fornecedores concedem em

mdia 150 dias para o pagamento das suas compras,

a empresa ter constantemente $400.000 na contaFornecedores/Duplicatas a Pagar.


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Exemplo (continuao):

Ativos Operacionais Passivos Operacionais

Contas a Receber Fornecedor

Receita 1.200.000 ano

CMV 960.000 ano

PMR=90PME=60

PMC = 150

.

Estoque$240.000

400.000

Prazos Mdios

Os prazos mdios podem ser encontrados pelasfrmulas abaixo: Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques

Nmero de dias, em mdia, que os estoques so

renovados.

PME = Estoques x 360


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Prazos Mdios Prazo Mdio de Recebimentos prazo mdio de

recebimentos das vendas totais da em resa.

PMR = Contas a Receber x 360

Receita Bruta (Ano)

Prazos Mdios

Prazo Mdio de Compras prazo que a empresavem obtendo de seus fornecedores ara a amentodas compras.

PMC = Fornecedores x 360Compras (Ano)

Obs.: Quando no tivermos acesso ao valor das compras doperodo podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.


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Ciclos Operacional e Financeiro

Ciclo Operacional (CO): n ca o empo ecorr o en re a c ega a as

matrias-primas/mercadorias e o momento em que aempresa recebe o dinheiro relativo as vendas.

CO = PME + PMR


Ciclo Financeiro (CF):

fornecedores pelas mercadorias e o recebimento pelas vendasefetuadas. Indica o perodo que a empresa precisar financiar oseu ciclo operacional.

CF = PME + PMR PMC


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Exemplo: o an o ao exemp o an er or e o :

PMR = 90 dias Clientes = $300.000PME = 90 dias Estoques = $240.000PMC = 150 dias Fornecedores = $400.000

CO = PME + PMR = 60 + 90 = 150 diasCF = CO PMC = 180 150 = 30 dias


Ciclo

90 Dias

PMEVenda

PMC

Recebimento

180 Dias

PMR

FornecedorChegada daMercadoria

CicloFinanceiro

30 Dias

150 Dias


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Ciclos Operacional e Financeiro Exerccio:

da LATASA nos anos de 96 e 97 e comente: a situaofinanceira da empresa melhorou o piorou?

Observaes: No clculo do PME, some Estoques e Impostos a

Recuperar; Trabalhe com o Prazo Mdio de Pagamentos, conforme

PMPag. = Passivos Operacionais x 360Desembolsos Operacionais

Necessidade de Capital de Giro

Necessidade de Capital de Giro (NCG): A NCG representa o montante de investimentos em ativos

operacionais de curto prazo no cobertos por passivosoperacionais de curto prazo.

Para melhor compreenso do assunto podemos reclassificarativos e passivos circulantes em operacional e financeiro.

Ativo Circulante Passivo Circulante

ACFAtivo Circulante Financeiro

ACOAtivo Circulante Operacional

PCFPassivo Circulante Financeiro

PCOPassivo Circulante

Operacional


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Necessidade de Capital de Giro Necessidade de Capital de Giro (NCG):

.

NCG = ACO PCO

Ativos Passivos

Dvidas CP $50.000ACF

$60.000PCF

$ 50.000Caixa $60.000

Necessidade de CG NCG $140.000


Estoque$240.000

ACO$ 540.000

PCO$400.000

Fornecedor$400.000


NCG Positivo X NCG Negativo

PCOACO

NCG>0, Recursos (onerosos) p/ financiar o ACO;

NCG=0, Zero de financiamento p/ ACO;

ACO PCO

NCG


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Necessidade de Capital de Giro NCG Positivo X NCG Negativo

Fornecedor$700.000

Contas aReceber$300.000

Ativos PassivosAtivos Passivos

Fornecedor$400.000

Contas aReceber$300.000

NCG ($160.000)

Estoque$240.000Estoque$240.000 NCG $140.000

Outros Ativos


Exerccio: 4) Calcule o NCG da LATASA nos anos de 96 e 97 e

comente: a situao financeira da empresa melhorouo piorou?


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Necessidade de Capital de Giro Evoluo da NCG:

Relao NCG/Receita, permite acompanhar a aevoluo dos investimentos em Capital de Giro.

NCG

ece a


Exerccio: 5) Calcule a evoluo da relao NCG/Receita da

LATASA. Que concluso podemos chegar?


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Saldo de Tesouraria Tesouraria:

NCG, as demais contas do ativo e passivo circulante sotambm denominadas de Ativos (ACF) e Passivos (PCF)Financeiros, ou contas de tesouraria. A diferena entre taiscontas forma o Saldo de Tesouraria (ST).

ST = AFC PFC

O Saldo de Tesouraria mede o risco a curto prazo da empresa.

Saldo de Tesouraria

Saldo de Tesouraria sobre outra abordagem: o emos encon rar am m , pe a erena en re

CGL e NCG.

ST = CGL NCG

AC PC = CGL

ACO PCO = NCG

ACF PCF = ST

- - -

===


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Saldo de Tesouraria Saldo de Tesouraria:

Longo Prazo Financiando CP (NCG e ST)

NCG

CGL

ACO540

AC600

PCO400

PC450

140

150PCF

PCO

ACF

ACO

AFD+S

LP

STACF60

PCF50 10

Saldo de Tesouraria

Saldo de Tesouraria: NCG Financiando Outros Ativos (ACF e AF)

NCG

CGL

ACO540

AC

600

PCO700

PC

750

(160)

(150)PCF

PCO

D+S

ACF

ACO

AF

STACF60

PCF50 10

LP


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Saldo de Tesouraria Saldo de Tesouraria:

PCF Financiando NCG e AF

NCG

CGL

ACO540

AC600

PCO400

PC750

140

(150)

PCO

D+S

PCF

AF

ACF

ACO

STACF60

PCF350 (290)

LP

Saldo de Tesouraria

A sazonalidade altera os investimentos em NCG.Quanto maior a CGL menor o risco da em resa.

Ativo Fixo NCG SazonalNCG Permanente

CapitalInvestido

Tempo


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Saldo de Tesouraria Estrutura de Financiamento c/ Baixo Risco

sempre >

Recursos Longo Prazo (> 1ano) Recursos Curto Prazo (< 1ano)

CapitalInvestido

Tempo

Saldo de Tesouraria

Estrutura de Financiamento c/ Alto Risco sempre 1ano) Recursos Curto Prazo (< 1ano)

Tempo


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Saldo de Tesouraria 6) Calcule o Saldo de Tesouraria da LATASA nos

anos de 96 e 97 e comente: a situa o financeira daempresa melhorou o piorou?

Saldo de Tesouraria

A sade financeira da empresa implica na

(CGL>NCG). Contudo, a sazonalidade podelevar a expanso da NCG, levando a pressesno ST, forando a captao de PCF.

Entretanto, se CGL>0, NCG>0 e CGL


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Saldo de Tesouraria IAF

O ndice de autofinanciamento (IAF) mede acapacidade da empresa financiar a NCG comcapitais de longo prazo (CGL).

IAF = CDG/NCG

CGL> NCG, teremos recursos para aplicar nogiro do negcio.

Saldo de Tesouraria

So diversos os motivos para descontrole do

crescimento elevado das receitas; relao crescente de NCG/Receita, maior que

capacidade de Autofinanciamento/Receita; desvio de recursos do giro para imobilizaes; endividamento com erfil de vencimento muito curto prejuzos, ou distribuio excessiva de dividendos, altas taxas de juros.


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Exerccio Exerccio:

7 Uma das reas-chave da administra o do ca ital de iro de uma

a) PME (D); PMC (D); PMR (I);

empresa administrao de caixa. O ciclo financeiro mantmrelaes diretamente (D) e inversamente (I), proporcionais com asseguintes variveis: prazo mdio de estoque (PME), prazo mdio decompras (PMC) e prazo mdio de recebimento (PMR). Indique aopo que apresenta a correta relao entre as respectivas variveise o ciclo de caixa:

b) PME (D); PMC (I); PMR (D);

c) PME (I); PMC (D); PMR (I);

d) PME (I); PMC (D); PMR (D);

e) PME (I); PMC (I); PMR (D);

Exerccio

Exerccio: empresa o eve no mo exerc c o uma

receita bruta de $25.530.230,10 um custo demercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo

que as contas fornecedores, estoques e contas areceber apresentam, respectivamente, $2.758.322,20$2.253.441,61, $4.595.891,82, responda: quais so

,(PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional(CO) e financeiro (CF).


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Exerccio Exerccio:

om ase nas n orma es o exerc c o an er or eos demais dados abaixo, responda: quais os ndicesde liquidez corrente (LC), seca (LS) e LiquidezImediata (LI) da empresa XYZ, qual o capital de girolquido (CGL), a necessidade de capital de giro(NCG) e o Saldo de Tesouraria (ST).

- . , Aplicaes Financeiras - $ 1.551.332,70; Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51; Emprstimos de Curto Prazo - $ 128.329,23.


Exerccio: om ase nos a os apresen a os no exemp o

anterior, calcule a relao entre NCG/Receita e o IAFda empresa XYZ.


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Exerccio Exerccio:

omen e a a rma va a segu r: cap a e g rocirculante representa, quando positivo, um valor doativo circulante superior ao passivo circulante, o que entendido por muitos analistas como sendo umafolga financeira da empresa. Logo, toda a empresaque tem ativo circulante maior que passivo circulante

liquidez..




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Elaborao do Oramento deCaixa

Oramento de Caixa

Estudo de Caso

Efeito Tesoura

Sndrome do Capital de Giro

Introduo

Oramento de Caixa Processo de planejamento administrao

dos recursos de curto prazo da empresa,

que busca garantir a melhor relao entrerisco, liquidez e rentabilidade.


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Introduo

Misso do Gestor e o Oramento de Caixa: rav s o ramen o e a xa o ges or

poder minimizar a dependncia deemprstimos de curto prazo, avaliando asnecessidades de capital de giro ediagnosticando, por exemplo, porqu a

, .

Oramento de Caixa

Fluxo de Caixa

de caixa, a elaborao dos fluxos de caixa daempresa.

Fluxo de Caixa X Resultado Contbil:

resultado contbil, em funo despesas/custosque no so sadas de caixa e do fluxo deinvestimentos de capital que no socomputados na apurao do lucro.


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Oramento de Caixa

Elaborao do Oramento de CaixaReceitas-

bil

- Depreciao e Amortizao= Lucros antes do pagamento de juros e impostos

(LAJIR)- Despesas com Juros= Lucro antes dos Impostos (LAIR)- Impostos= Lucro Lquido

PerspectivaCont

+ eprec a o e mor za o- Desembolsos de Capital- Variao de Capital de Giro- Amortizao de Dvidas+ Entradas de Novas Dvidas= Fluxos de Caixa LquidosV

iso

Financeira

Oramento de Caixa


SALDO INICIAL(+/-) Fluxos de Caixa Lquidos= SALDO FINAL


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Oramento de Caixa

Saldo de Caixa X Elementos do Balano:

Caixa = Capital + PCO AF ACO

Caixa

Contas a Receber

Estoque

Fornecedor

Outros Passivos CP

Em rstimos e

ACOPCO

Ativo Circulante

Financiamentos

PatrimnioLquido

CapitalD(CP e LP)+S

AFAtivos Fixos

Oramento de Caixa

Variao do Saldo de Caixa

= Lucro Lquido

+ Depreciao

- Desembolso de Capital

-Variao da NCG

PassivosCirculante

Operacional

Dvida

Caixa

AtivosCirculante

- ACO + PCO

+ - Amortizao/Captao Dvidas

= Fluxo de Caixa

PatrimnioLquido

Ativos Fixos


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Oramento de Caixa

Saldo de Caixa X Elementos do Balano:

Caixa = Capital + PCO AF ACO

Caixa

Contas a ReceberFornecedor

ACOPCO

Estoque

Ativo Circulante

Emprstimos eFinanciamentos

PatrimnioLquido

CapitalD(CP e LP)+S

AFAtivos Fixos

Estudo de Caso

Problema:

uma rede de lojas de medicamentos. Sua primeira tarefa elaborar o oramento de caixa consolidado

da empresa, determinado o lucro lquido, a necessidade deinvestimentos em capital de giro (NCG) e a evoluo do saldode caixa.

O ativo da empresa composto de lojas alugadas, com, , ,

totalmente depreciados. Os medicamentos vendidos, no estosujeitos tributao (no pagam impostos).


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Estudo de Caso

Estimando os ACO e PCO: e:

PMR = CAR / Receita x 360 PME = EST / CMV x 360 PMC = FOR / CMV x 360

Conhecendo Receitas e CMV, podemos estimar CAR, Estoquee Fornecedor, atravs das seguintes frmulas:

CAR = Receita x PMR / 360

EST = CMV x PME / 360 PMC = CMV x PMC / 360


Efeito Tesoura e Overtrade


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Efeito Tesoura e Overtrade Efeito Tesoura


Efeito Tesoura

Saldo de Tesouraria e Financiamento da

Aumentos nas receitas e alteraes nas polticas decurto prazo, podem levar a necessidade deinvestimentos adicionais em NCG.

O crescimento da NCG, pode conduzir a um saldo detesouraria negativo, obrigando a empresa a procurarnovas ontes e nanc amento, norma mente v asde curto prazo no renovveis automaticamente.


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Efeito Tesoura Efeito Tesoura

orrespon e a represen a o gr ca a evo u o aNCG e CGL, em condies de crescimento dasReceitas.

CDG

Limite

CGL (AC PC)NCG (ACO PCO)

Receita

ST < 0

ST > 0

Efeito Tesoura

Efeito Tesoura: Estudo de Caso - Cenrio B

800.000

1.000.000CGL NCG

200.000

400.000

600.000


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Efeito Tesoura Efeito Tesoura e Overtrade

pa o og a a a m n s ra o a esourar a o e oTesoura, ou, descontrole de um crescimento dereceitas, dependente de emprstimo de CP.

A palavra overtrade significa fazer negcios acimada capacidade de financiamento da NCG.

Overtrade = PFC > Limite de Crdito

Efeito Tesoura

Comente: Uma empresa pode quebrar por excesso de

vendas?


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Alternativas ao Overtrade:

reduo da NCG reduzindo estoque, PMR e ou aumentandoPMC (ou PM de Pagamento)

captao de recursos de LP com scios, ou dvidas de LP(normalmente com taxas inferiores a dvidas CP);

captao de recursos de CP com taxas inferiores ao retornoobtido;

liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa; vender menos.


Sndromeo r. syn rom , concurso

. f., reunio de sinais e sintomas que ocorrem

em conjunto e que caracterizam uma doena ouuma perturbao.


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Sndromes do CDG s r u or que opera com pre u zo e nega vo,

graas a guerra de preos fomentada pelo fabricante;

Supermercado que financiado pelos fornecedores(CF negativo), passa a conceder prazos depagamento aos clientes, fomentando as vendas e

que sofre em perodos de retrao de demanda, oumesmo sazonalidade.


Sndromes do CDG ns u es e ns no possuem gran e esem o sos

com pessoal, o que pode levar ao colapso financeiro,caso no ocorra o provisionamento para 13 salrio.

Empresas de servio (Fbricas de Software,Escritrios de Advocacia, etc), com forte estrutura decusto fixo (equipe fixa), que em perodos decontrao das receitas cobrem seus prejuzosacreditando que esto investindo em Capital de Giro.


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Sndromes do CDG ano e a e com c o nance ro ega vo e

margem operacional negativa, que depende docrescimento da base para gerar caixa.

Mudanas nas Foras de Mercado que podemlevar a alteraes nos prazos concedidos para

clientes, alterando o patamar de investimentos emcapital de giro.


Gesto de Tesouraria


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Gesto de Tesouraria

Introduo

Disponibilidade

O Mercado Financeiro

Gesto de Tesouraria e Mercado Financeiro

Mercado Financeiro e Matemtica Financeira

Captao de Recursos Aplicao de Recursos

Introduo

Gesto de Tesouraria ges o e esourar a n egra o os os ema s

componentes do capital de giro, a medida que todasas movimentaes financeiras passam pelo caixa.

Contasa Receber

Contasa Pagar

on ro e oFluxo de Caixa

Financiam. eEmprstimosInvestimentos

AplicaesFinanceiras


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Introduo Gesto de Tesouraria

mpresas man m recursos nves os em ca xa se apor motivos de transao, precauo, especulaoou liquidez.

Transao: equilibrar descasamento entrerecebimentos e pagamentos;

Precauo: enquanto os pagamentos so certos,

os recebimentos so incertos; Especulao: oportunidade de investimentos; Liquidez: perodo de retrao no crdito.

Disponibilidade

Giro de Caixa e a que perm e en en er quan as vezes o

investimento em caixa gira dentro do perodo.

Exem lo:

Giro de Caixa = Ano (no dias)CF (no dias)

Ciclo Financeiro = 30 dias Giro de Caixa = 360/30 = 12


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Disponibilidade Caixa Mnimo

o e o que perm e es mar o vo ume einvestimentos em caixa. O caixa mnimo operacional encontrado com base na frmula:

Exemplo:

Caixa Mnimo Oper. = *DCGiro de Caixa

*DC = $ 960.000 GC = 12 Caixa Mnimo Operacional = 960.000/12 = 80.000

*DC=Desembolsosde Caixa Previsto para o Ano (Impostos , Custos e Despesas Operacionais)

Disponibilidade

Exerccio upon amos que uma empresa en a prev s o

desembolsos de caixa de $ 2,7 milhes para oprximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro de

24 dias, determine o montante mnimo a ser mantidona conta disponibilidade.


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Disponibilidade Exerccio

o an o ao aso : Com base nos demonstrativos financeiros, calcule o Caixa

Mnimo Operacional da empresa em 96 e 97 e compare como saldo de disponibilidades e Aplicaes Financeiras que aempresa possua.

Gesto de Tesouraria e MercadoFinanceiro

Captao e Aplicao de Recursos s n ve s e a v a e a empresa nem sempre s o

constantes, alterando os investimentos em NCG elevando os gestores a procurar o mercado financeiro.

CapitalInvestido

Aplicao Captao

NCG

AF

Tempo


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Gesto de Tesouraria eMercado Financeiro Atravs do Mercado Financeiro que transferncias de recursos

entre tomador e poupador se processam. Funes do Mercado:intermediao, compatibilizao de prazos e montantes e diluiode riscos.

MercadoFinanceiro

AplicaoCaptaoEmprstimos

e Financiamentos

$

AplicaesFinanceiras

Poupador Tomador

$

J2 superior a J1, a diferena entre os valores chamamos despread(margem do setor financeiro).

$+J2$+J1

Captao de Recursos

Financiamento do Capital de Giro

Emprstimose Financiamentos

Giro apenas por intermdio das operaes, recorrendo assim alinhas de Crdito em instituies financeiras tais como:

Emprstimos para Capital de Giro Desconto de Ttulos

Conta Garantida e Crdito Rotativo

Factoring

Vendor e Compror


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Captao de Recursos Emprstimos para Capital de Giro


, ,simplificada e dispensa comprovao do direcionamento dosrecursos.

Desconto de Ttulos Os descontos de ttulos, so antecipaes dos recebveis da

empresa, que podem aparecer em seu balano como passivofinanceiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante.

Taxa Efetiva: i = d /(1-d)Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques,Antecipao de cartes de crdito.

Captao de Recursos

Conta Garantida e Crdito Rotativo


conforme necessidade de caixa, com juros cobradosuma vez ao ms.

Hot Money Operao de curtssimo prazo (10 dias), renovvel

por uma vez e garantida por duplicatas eprom ss r as.

Factoring Operao onde a empresa transfere os direitos e os

riscos de um ttulo de crdito.


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Captao de Recursos Vendor


Alternativa de financiamento de vendas a prazoatravs de operao de crdito, onde a empresarecebe a venda vista e transfere a cesso daatividade de crdito para o banco (com ou sem direitode regresso).

Banco

ClienteEmpresa

à vista à prazo

merca or a

Caixa

Ativos de Giro

Ativos Fixos

P.Operacionai

sDvida

Scios

Captao de Recursos

Compror


Operao de crdito onde o banco paga o fornecedora vista, financiando a compra para a empresa.

mercadoria

Banco

EmpresaFornecedor

à vista à prazo

Caixa

Ativos de Giro

Ativos Fixos

P.Operacionai

sDvida

Scios


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Captao de Recursos Exerccio:


Capital de Giro por 90 dias:a) Descontar duplicatas, prazo de vencimento de 90 dias com

desconto (desgio) de 8% am;b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;c) Usar uma conta de Hot Money com juros de 0,6% ad;

Qual o custo mensal de cada uma das opes disponveis e

qual devemos escolher?

Captao de Recursos

Exerccio:

15 Voc o Gerente Financeiro de uma Fbrica de Cal ados.


Aps analisar o fluxo de caixa da prxima semana, constatouum dficit de $10.000 e que determinar a necessidade deefetuar uma operao de desconto de duplicatas. Voc tem asua disposio $20.000 em duplicatas com prazo devencimento inferior a um ms, cada uma no valor de $2.000,nos seguintes prazos: 15, 16, 18, 19, 20, 22, 24, 25, 26 e 30

.10% am. Determine quais duplicatas voc escolheria paradescontar, o valor liquido da operao e o juros pagos.


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Aplicao de Recursos Administrao das Aplicaes Financeiras

AplicaesFinanceiras

A aplicao do caixa visa a maior rentabilidade daempresa. Contudo, antes de aplicar os recursos livresda empresa, o gestor dever considerar aspectoscomo: montantes, prazos, relao risco e retorno eemissor.

fundamental que o gestor aplique os recursoslivres da empresa em investimentos de baixo risco.

Aplicao de Recursos

Ttulos Renda Fixa

AplicaesFinanceiras

Ttulos de renda fixa so aqueles cuja remuneraoou retorno ser dimensionado no momento da

aplicao. Os ttulos de renda fixa podem ser pblicos ou

privados, com remunerao pr ou ps fixados.


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Aplicao de Recursos Ttulos Renda Fixa (Continuao):

AplicaesFinanceiras

Ttulos Pblicos - Notas do Tesouro Nacional(NTN), Bnus do Banco Central (BBC), Ttulos daDvida Agrria (TDA), assim como estaduais emunicipais.

Ttulos Privados - Letras de Cmbio (LC),

,Depsito Bancrio (RDB) e as Debntures.

Aplicao de Recursos

Fundos de Renda Fixa

AplicaesFinanceiras

Forma de investimento onde grupos de aplicadores tem opatrimnio gerido por especialistas.

O dinheiro depositado nos fundos convertido em cotas, onde o

cotista possui parte da carteira.

Os fundos de renda fixa devem aplicar no mnimo 51% dopatrimnio em ttulos de renda fixa.


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Aplicao de Recursos Exerccio

AplicaesFinanceiras

com desconto na nota (desgio) de 13,5%. Sabendo que oprazo dado ao cliente de 60 dias (quando os recursos seroutilizados) e que o mercado de capitais oferece asoportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: aproposta dever ser aceita?Alternativas de Investimentos:

a Fundo de A es c/ rendimento mdio de 11 52% am

b) Terreno que promete valorizar 7,50% am; c) Ttulo c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50% at; d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa lquida de 6,8% am.

Aplicao de Recursos

Exerccio

AplicaesFinanceiras

. . ,1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $ 10.437.240,00 sepago de hoje a 6 meses, que a data prevista para entrega.Adicionalmente, so esperados desembolsos de caixa de $3.600.000,00 para o prximo ano e o ciclo financeiro daempresa de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar,pagar hoje com os recursos disponveis ou pagar a prazo?Justifique a sua resposta.


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Estratgias Operacionais de Capital deGiro

Estratgias Operacionais de Capital de Giro

Introduo

Polticas de Crdito

Gesto de Estoque Gesto de Compras

Vendas


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Introduo Como vimos, a gesto do capital de giro, diz

respeito aos elementos de giro (ativos epassivos circulantes).

Neste tpico, veremos as polticas operacionais

que a u am no gerenc amen o e con ro e aNecessidade de Capital de Giro (NCG).

Introduo

Capital de Capital de Giro

Liquidez

Crdito

Compras

Resultado Operacional X Investimento X Inadimplncia

Desconto X Liquidez

NCG

Financeiro

RiscoRentabilidade

Estoque

Tesouraria

Desabastecimento X Custo de Carregamento

Nvel de Caixa X Rentabilidade


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Polticas de Crdito Crdito

. , ,boa reputao; reputao de solvabilidade; possibilidadede adquirir dinheiro por emprstimo ou mercadoria apagar passado certo prazo;

Com forte interferncia no desempenho econmico da

empresa, o Crdito um dos principais elementos dagesto do capital de giro.

Polticas de Crdito

Contas a Receber s nves men os em c en es s o n uenc a os pe a es ra g a

da empresa em alavancar vendas pela concesso de crdito.

Adiantamentos a Fornecedor O adiantamento a fornecedor faz parte da poltica de compras

da empresa, sendo prtica comum em setores como imobilirioe bens de capital.

Ambas os investimentos devero passar pelaanlise de crdito.


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Polticas de Crdito Contas a Receber e Adiantamentos a Fornecedor

Contas a Receber

Produtos

Produtos/Servios

Empresa

Clientes

$

Adiantamentos aFornecedor

Fornecedor $

Anlise de Crdito

Polticas de Crdito

Objetivos do Crdito - Se uma empresa desejaconce er cr to a um c ente ou ornece or prec sarestabelecer procedimentos.

Anlise eConcesso

Monitoramentoe Controle

RiscoRetorno

Cobrana


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Polticas de Crdito Conflitos entre Vendas e Financeiro

As reas de vendas necessitam cumprir metas quebuscam melhorar o resultado da empresa.

A rea de crdito tem regras e polticas de restrioao crdito para clientes que possam oferecer risco ainstituio.

Na gesto das diferenas entre reas dever sesobrepor o equilbrio entre risco e retorno.

Polticas de Crdito

A boa gesto de crdito poder reduzir conflitos:

combatendo a sazonalidade atravs do estmulo aantecipao das compras;

alavancando vendas com crditos diferenciados; fidelizando clientes com a prtica de taxa de juros

diferenciadas;

etc.


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Polticas de Crdito Processo Estruturado de Gesto de Crdito

Definio dePolticas

Informaespara anlise

Anlisee Concesso

Acompanha-mento dos

Recebimento

Cobrana

Polticas de Crdito

As Polticas de Crdito visam fixar parmetros

Definiode

Polticas

, ,a menor restrio a venda.

Padres de: Que:

Solicitao de Crdito Aumentem Receitas e Reduzam Perdas.

Pr-Anlise Agilizem a Concesso de Crdito.

Anlise Reduzam Perdas.


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Polticas de Crdito

Os Quatro Elementos da Polticas de Crdito

Definiode

Polticas

prazo mdio de recebimento descontos a vista estratgias de cobrana

CobranaDescontoPrazosPadroRisco X VendasRisco x MargemRisco x VendasRisco X Vendas

Elementos

-++--+-+Invest. em Recebveis

-++--+-+Despesas c/ Crdito

-+-+-+-+Vendas

rgidaflexvelpequenograndepequenoamploRestritofrouxoCritrios

Polticas de Crdito

Informaes para Anlise de Crdito

Definiode

Polticas


, , , , ,produtos, capacidade produtiva, etc;

comerciais e bancrias junto a fornecedores e bancos, alem

de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc); restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo,inadimplncia, aes executivas, etc.

positivas hbitos de pagamento, compras, etc. relacionamento relao histrica (CRM Customer

Relationship Management); financeiras balano, DRE, DOAR, DMPL, fluxo; setor market share dos concorrentes, ticket mdio do

mercado, nvel de exportao, taxa de crescimento, etc.


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Polticas de Crdito

Principais Tipos de Anlise de Crdito:

Definio dePolticasInformaespara anlise

Anlisee

Concesso

Tipos Descrio

Comportamental(Pessoa Fsica,

Pequena e Mdia Empresa)

Julgamento do analista (experincia).

Qualitativa 6 Cs carter (SPC, SERASA, etc), capital (anlise pa-trimonial), capacidade (gestores), condies (fatores ex-ternos), colateral & covenants(garantias) e conglomerado

(grupo empresarial e famlia).Quantitativa Modelos matemticos, baseados nas experimentaes e

experincias (emprico + estatstico). Ex: Credit Score

Ratings Anlise realizada por empresas especializadas, quebusca determinar notas de crdito para instituies.

Polticas de Crdito

Cobrana:

Definio dePolticasInformaespara anlise

Anlisee

Concesso

Acompanha-mento dos

Recebimento

Cobrana

mportante erenc ar os maus paga ores eclientes em atraso.

3 tipos: adimplente (pgs antecipados ou na data),inadimplente (pgs em atraso de at: 30 dias porexemplo) e insolventes (fase de negociao ou queno a am .

Idade da Carteira - anlise realizada no contas areceber, que segmenta por idadeos ttulos vencidos,por faixa de risco.


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Polticas de Crdito Processo Estruturado de Gesto de Crdito

Definio dePolticas


Anlisee Concesso

Acompanha-mento dos

Recebimento

Cobrana

Equilbrio entre:- Rentabilidade- Risco- Liquidez- Fontes definanciamento

Dados:- Cadastrais efinanceiras- Instituiesespecializadas- Relacionamento- Mercado

Processo de:- Tcnicas deanlise- Limites e prazos

Processo de:- Acompanhamento

- Procedimentos decobrana

Gesto de Estoque

Gesto de Estoques Apesar da importncia para a gesto CDG, os

estoques no so geridos pelo depto. Financeiro.

PMEMatria-Prima

PMEFabricao

PMEVendas

PME


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Gesto de Estoque Gesto de Estoques

Os deptos. visualizam a variedade, os volumes e alocalizao dos estoques, em funo de seusinteresses, o que gera conflitos.

Compras Vendas FinanasProduo

Variedade

Volumes

Disperso

Gesto de Estoque

Previso de Vendas

Previsode Vendas

nquan o os nves men os em con as a rece er, var am ap s aentrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antesdas vendas acontecerem.

Assim, para que a empresa estabelea o nvel ideal deestoques, necessrio prever o volume de vendas esperadopara os prximos perodos.

Histrico

Perspectivas do Mercado

Tcnicasde

Anlise

Previsode

Vendas


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Gesto de Estoque

Elementos da Gesto de Estoques - 3 Qs Estabelecer o nvel adequando de estoque

fundamental para que a empresa sustente sua atividadeao menor custo.

3 Qs Objetivo Tcnica

Quaisitens que merecemmais ateno?

Curva ABC

Quantas unidades encomendara cada perodo?

Lote Econmico deCompra

Quando encomendar? Estoque de segurana

Gesto de Estoque

Curva ABC

Previsode Vendas

Hierarquiados Insumos

Define a hierarquia dos estoques, com base emcritrio como faturamento, custos, etc.

Uso da Curva ABC (exemplo):1. Obter o faturamento por produto;

.

3. Calcular o percentual de faturamento total;

4. Classificar os itens por hierarquia (A=60%receita; B=35% da receita; C=5% da receita).


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Gesto de Estoque Curva ABC Itens A

Itens B

Previsode Vendas


Exemplo:Itens

EstoqueValor do

Consumo MensalPartic.%

Valor doConsumo() Classes

P1 34.000,00 34% 34.000,00 34%

P2 26.000,00 26% 60.000,00 60%

P3 12.500,00 13% 72.500,00 73%

P4 9.600,00 10% 82.100,00 82%

Itens C

P5 7.500,00 8% 89.600,00 90%P6 5.400,00 5% 95.000,00 95%

P7 2.200,00 2% 97.200,00 97%

P8 1.450,00 1% 98.650,00 99%

P9 850,00 1% 99.500,00 100%

P10 500,00 1% 100.000,00 100%

Gesto de Estoque

Lote Econmico de Compras (LEC)

Previsode Vendas


Quantidadede Compra

Custo de Estocagem (Ce) cresce com aumento deestoque, enquanto os Custos de Pedido (Cp)

declinam. Lote ideal de compras que minimiza os custos totais(CT). CT

Custos

Cp

LEC

Tamanho do Pedido


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Gesto de Estoque Lote Econmico de Compras (LEC)

Previsode Vendas


Quantidadede Compra

uan a e o pe o aos ornece ores capaz eminimizar o custo total de carregamento do estoque. determinado pela composio dos seguintesfatores: quantidade consumida/vendida do produto(V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenodo estoque (Ceunit).

LEC = 2 x (Cpunit.) x (V)

Ceunit.

Gesto de Estoque

Lote Econmico de Compras (LEC) =

Previsode Vendas


Quantidadede Compra

Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00 Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,016

LEC = 2 x 4,00 x 5000,016.

= 500

Qtd. Pedido Q 100 250 500 750 1.000

No Pedidos V/Q 5,0 2,0 1,0 0,7 0,5

Estoque Mdio Q/2 50 125 250 375 500

C.T. Pedido Cp 20,00 8,00 4,00 2,67 2,00

C.T. Estoque Ce 0,80 2,00 4,00 6,00 8,00

Custo Total CTp+CTe 20,80 10,00 8,00 8,67 10,00


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Gesto de Estoque Estoque de Segurana (ES)

Previsode Vendas


Quantidadede Compra

Estoque mnimo mantido pela empresa para que noocorra falta de abastecimento. Como a demanda e adata de chegada da mercadoria so incertas, aadoo isolada do LEC pode conduzir a falta deestoque.

Ponto de Encomenda

Tempo entre Pedido e Recebimento Tempo

LEC

ES

Gesto de Estoque

Estoque de Segurana (ES) = z x

Previsode Vendas


Quantidadede CompraRecebimentoData de

Compra

M s Vendas

jan/08 375

fev/08 360

mar/08 490

abr/08 472

mai/08 510

jun/08 575

Vendas Mdia 500

75

600-650

550-600

500-550450-500

350-400

jul/08 525

ago/08 500

set/08 485

out/08 550

nov/08 533

dez/08 625


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Gesto de Estoque Estoque de Segurana (ES)

Previsode Vendas



Compra

= Desvio Padro Vendas () = 75 Estoque de Segurana c/ 97,5% de Probabilidade

ES = 2 x 75 un. = 150 un.500

2 = 97,5% de probabilidade

95%2,5% 2,5%

350

425 575

650

Gesto de Estoque

Just In Time (JIT)

Previsode Vendas



Compra

es o empresar a que usca a rav s o conce ode produo puxada pela demanda, a eliminaototal do estoque e alteraes na produo (menor

prazo de produo, simplificao do processo,reduo de MP e defeitos).

Fornecedores Fbrica(sem estoque)

Cliente


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Gesto de Estoque Giro do Estoque

Previsode VendasHierarquia

dos InsumosQuantidadede CompraRecebimentoData de

CompraRecebimentoAnlise eAcompanha-

mento

Medida que permite avaliar o desempenho dagesto de suprimentos...

Giro dos Estoques = CMVEstoque Mdio

... e permite entender quantas vezes o estoquegirou em determinado perodo.

Gesto de Estoque

Processo Estruturado de Gesto de Estoque

Previsode Vendas Hierarquiados Insumos Quantidadede Compra

Recebimento

Histrico e

Data deCompra

LECTempos de Entrega

RecebimentoAnlise e

Acompanha-mento

erspectvas ES


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Gesto de Estoque Exerccio

18) As Lojas de Calados ABC, possuem um estoque mdio de$ 2.000.000,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $14.400.000,00 responda: qual o giro do estoque?

19) As Lojas vendem em mdia 24.000 pares de calado aoms. O custo unitrio de cada pedido de $ 84,00 e o custounitrio de estoque de $ 0,007. Calcule o LEC.

20) Se as vendas mdias de 24.000 pares ms, possuem umdesvio padro de 15%, calcule o estoque mnimo, com 97,5%

de probabilidade de que no haja falta. 21) Sabendo que o CMV unitrio dos calados de $ 50,00,

qual a sua recomendao quanto ao estoque da empresa.

Gesto de Compras

Gesto de Compras uma v s o s mp s a, a a v a e e compras

representa a troca de bens e servios por dinheiro. A moderna gesto de compras, busca a realizao

de parcerias, permitindo que os empresas fortaleama cadeia de valor.

fornecedor comprador

apo otecnologiainformaoconfiana

compromissotica


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Estratgias Integradas de Compras eVendas

Vendas e Fontes Operacionais de Financiamento ,

Passivos Operacionais, surgem a partir dasoperaes da empresa.

impostosfornecedor

Vendas

salrios eprovises

adiantam.de clientes


Nvel de Atividade e Investimentos em CDG

Financiamento defornecedores

(Fornecedor)


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Vendas Compras e Investimentos em CDG

Nvel de Atividade



Volume deVendas

Nvel de Atividade


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Volume deVendas

Volume deCompras

Nvel de Atividade

Determina



Volume deVendas

Volume deCompras

Nvel de Atividade

Determina

poltica c/fornecedores

PMP

Financiamentos(Fornecedor)


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Volume deVendas

Volume deCompras

Nvel de Atividade

Determina


PMP

Investimentos(Clientes e Estoques)


Financia



Volume deVendas

Volume deCompras

Nvel de Atividade

polticade

Determina


PMPPMR

crditoInvestimentos

(Clientes e Estoques)


Financia


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Estratgias e Polticas de Compras e Vendas ,

reduzem a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas avista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidade

Liquidez

Compraa prazo

Vendasa vista

Rentabilidade

Vendasa prazo

Comprasa vista

cba_administração financeira_samuel barros

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