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UFBA – Universidade Federal da Bahia NPGA - Núcleo de Pós-graduação em Administração
CPA - Programa de Capacitação Profissional Avançada
CATARINA SANTOS CUNHA
DEYNE MURICY INGRID AMY SILVEIRA E SOUZA
MARLUS FIALHO PEREIRA NILSON NÓBREGA
Quais as diferenças encontradas entre as atividades de planejamento tático realizadas
pelos gerentes nível LL5 no setor de Criação e Desenvolvimento de Produtos da FORD -
Bahia e as atividades de planejamento tático preconizadas pela teoria, a fim de medir o
distanciamento entre elas.
Salvador 2004
CATARINA SANTOS CUNHA DEYNE MURICY
INGRID AMY SILVEIRA E SOUZA MARLUS FIALHO PEREIRA
NILSON NÓBREGA
QUAIS AS DIFERENÇAS ENCONTRADAS ENTRE AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO TÁTICO REALIZADAS PELOS GERENTES NÍVEL LL5 NO SETOR DE CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS DA FORD – BAHIA E AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO TÁTICO PRECONIZADAS PELA TEORIA, A FIM
DE MEDIR O DISTANCIAMENTO ENTRE ELAS. Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração, Universidade Federal da Bahia. Orientador: Prof. Robinson Tenório
Salvador 2004
“ (...) para se chegar, aonde quer que seja , aprendi
que não é preciso dominar a força, mas a razão. È preciso, antes de mais nada, querer. ”
Amyr Klink, 1999
RESUMO
Esta monografia consistiu em discutir a função gerencial na organização contemporânea, com vistas a reconhecer a tensão existente entre concepções prevalecentes e inovadoras sobre organização, gerência e planejamento. Baseado na abordagem teórica de diversos autores, pôde-se oportunizar um comparativo do planejamento tático que é realizado na teoria e o que é realizado na prática em pesquisa baseada numa análise qualitativa e interpretativa, desenvolvida com os gerentes regionais LL5 da Ford – Bahia. A pesquisa apontou um equilíbrio entre o planejamento e acompanhamento das atividades, existe uma preocupação maior quanto ao acompanhamento na prática, demonstrando a grande necessidade de estar junto com a execução para garantir que o plano seja executado conforme planejado. Palavras-chave: Planejamento; Planejamento Tático; Organização; Função Gerencial; Gerência Regional – Ford Bahia.
ABSTRACT
This work consisted in arguing the managemental function in the organization contemporary, with sights to recognize the existing tension between predominant and innovative conceptions on organization, management and planing. Based on the theoretical boarding of diverse authors, can be done a comparative degree of the tactical planning that is carried through in practical in research based on a qualitative and interpretative analysis, developed with the regional LL5 controlling of the Ford Bahia. The research pointed a balance between the planning and accompaniment of the activities, exists a bigger concern how much to the accompaniment in the pratical one , demonstrating the great necessity to be together with the execution to guarantee that the plan is executed as planned. Keywords: Planning; Tactical Planning; Organization; Managemental function; Manages Regional – Ford Bahia.
1. INTRODUÇÃO
No cenário produtivo atual assiste-se a uma multiplicação de
estratégias de organização do processo do trabalho. Dentro de cada um
dos modelos inovadores que se apresentam, a função gerencial adquire
determinadas características atribuindo maior ou menor centralidade à
figura do gerente.
O estudo da função gerencial não pode desprezar a compreensão de
sua trajetória histórica, visto que esse foi um dos grupos que mais
sofreram transformações ao longo do tempo. O primeiro golpe contra o
nível gerencial vem com o advento do taylorismo: suas atividades são
sistematizadas, centralizadas e redistribuídas de maneira fragmentada
entre uma série de técnicos e especialistas. No pós-guerra as empresas
cresceram significativamente, o que resultou numa multiplicação de níveis
e redução da informalidade no âmbito organizacional. As decisões
estratégicas passaram a se concentrar nas cúpulas diretivas, relegando
aos gerentes de linha uma autonomia restrita às rotinas diárias.
A figura do gerente, no início deste século, aparece na obra de Fayol
(1989) associada às funções de planejamento, organização, comando e
coordenação. Preocupado fundamentalmente com a estruturação
organizacional, o autor se volta para a questão da distribuição de
autoridade e competência entre funções gerenciais no interior das
organizações. A partir daí, desenvolvem-se diferentes visões acerca do
papel gerencial, ora colocando em xeque as concepções teóricas, ora
procurando sintetizar o que ocorre na prática. A princípio, os gerentes
deveriam exercer uma atividade diferenciada dos demais, que seria de dicar
a maior parte de seu tempo em planejamento, desenvolvimento de novas
metas e treinamento. Mas o que impera é o envolvimento constante nas
atividades operacionais, participando muitas vezes de decisões oriundas
de problemas normalmente não esperados, que poderiam e/ou deveriam
ser delegadas.
As atividades gerenciais são fundamentais para as empresas se
organizarem e atingirem os seus objetivos, entretanto, observando-se a
maioria das organizações, nota-se que existem mitos e verdades em
relação a estas atividades. Podemos citar alguns exemplos:
MITOS VERDADES
Atuação baseada em ações
ordenadas e planejadas, num
processo decisório
acentuadamente racional e
impessoal.
Atuação baseada em ações
desordenadas e intermitentes,
marcado por decisões intuitivas
e influenciadas por lealdade
pessoais e comunicações verbais
face a face
Trabalho programado, com
algumas fases previsíveis
Trabalho não-programado e em
grande parte imprevisível.
algumas fases previsíveis grande parte imprevisível.
Instrumento de trabalho:
objetivos, planos, programas,
metas, resultados e prazos
Instrumento de trabalho:
surpresas, sustos, contingências,
problemas.
Reúne-se para planejar e resolver
problemas
Reúne-se para discutir as
dificuldades das rotinas e
debater temas na presunção de
que poderá haver problemas
Fonte: Motta, 2002.
Este estudo visa descobrir quais as diferenças encontradas entre as
atividades de planejamento tático realizadas pelos gerentes nível LL5 no
setor de Criação e Desenvolvimento de Produtos da FORD - Bahia e as
atividades de planejamento tático preconizadas pela teoria, a fim de medir o
distanciamento entre elas.
Foi escolhida a área de planejamento, por ser a principal das atividades
gerenciais, influenciando diretamente todas as outras.
Segundo Chiavenato (1999, p. 8-16), o planejamento pode ser definido
como “o que uma organização pretende fazer no futuro e como fazê-lo”. É a
primeira função administrativa, definindo objetivos e decidindo sobre as
tarefas e os recursos necessários para alcançá-los.. O planejamento é
orientado para resultados, prioridades, vantagens e mudanças,
melhorando o controle através da definição dos objetivos. Esta função
administrativa pode possuir três níveis: Institucional - do tipo estratégico,
ligado à direção de uma organização; Intermediário - do tipo tático, ligado
à gerência, que é o objeto desta pesquisa; e o Operacional - ligado à
supervisão. O Planejamento tático tem o conteúdo menos genérico e mais
detalhado, em médio prazo, abordando cada unidade operacional em
separado. Este planejamento deve traduzir e interpretar as decisões
estratégicas.
Segundo Vicente Falconi (2001, p. 54-59), o gerente deve guardar
seu tempo para três ações básicas: treinar seus colaboradores imediatos,
atuar nas anomalias relatadas pela supervisão buscando soluções
definitivas e planejar o futuro, conduzindo melhorias em sua área. Para
isto quanto melhor a equipe, para assimilar os treinamentos e
desempenhar de forma eficiente e eficaz as atividades operacionais, mais
sobrará tempo para o planejamento.
Na visão de Paulo Roberto Motta (2002, p. 121-140) que faz uma
análise da evolução da administração clássica até a administração atual, o
dilema que traduz o gerenciamento na prática e teoria advém de diversos
aspectos, dentre eles a incompreensão sobre as mudanças importantes
que não surgem de alterações iniciadas pela administração, mas sim de
um processo dialético que ocorre nas organizações de forma
absolutamente natural, quer a administração interfira ou não. Outra
questão colocada por Motta é que existem habilidades gerenciais que têm
de ser conquistadas no dia-a-dia, enfrentando as contradições e mutações
da empresa moderna; outras habilidades são sistematizadas e podem ser
apreendidas por aqueles que se dedicam à gerência como profissão. Como
as organizações são diferentes, para cada uma delas exige-se um novo
aprendizado. É a compreensão da realidade e a sistematização dos
comportamentos típicos que envolvem os estudos de gestão no que
concerne ao alcance de eficácia na ação gerencial. Serão analisadas neste
trabalho as crenças e verdades mais comuns às atividades dos dirigentes e
que foram sutilmente classificados por Motta.
Fernando C. Prestes Mota (1986, p. 40-41) procura mostrar que por
trás do ´super-homem gerencial´ está a imagem de um indivíduo alicerçado
na realidade decisória, no planejamento sistemático e na eficiência da
supervisão e controle, o que se choca frontalmente com a realidade
contemporânea, marcada pela crescente complexidade e mutabilidade.
Além de considerar a mutabilidade e complexidade do cenário em que
estão inseridos os Novos Modelos Organizacionais, as técnicas de
gerenciamento estão longe de ser um produto ou objeto pronto a ser
usado e apresenta-se como um construto sempre inacabado. Nele, a
transposição de práticas tradicionais em direção a novas propostas de
produtividade se opera segundo uma tensão permanente entre as lógicas
da organização e da inovação.
Peter Drucker (1995, p. 63) assinala a importância fundamental das
organizações no tempo atual, conferindo-lhes o papel de motor
desestabilizador para que se processe as mudanças necessárias à
evolução. Na sua concepção há uma grande descentralização de poder,
cabendo às organizações funcionarem como “centros descentralizados”,
catalisadores de transformações nas comunidades onde se inserem. No
cenário de drásticas mudanças previsto por Druker, a organização tem que
se preparar para o abandono daquilo que fazem e planejar
sistematicamente a inovação, num ciclo em que o processo sempre
recomeça. Esse processo requer forte descentralização para viabi lizar
decisões rápidas, consoantes com o mercado, mudanças tecnológicas,
sociais, ambientais, demográficas e no conhecimento. Funcionar em tal
ambiente requer nova forma de gerenciar, onde a criatividade e autonomia
são requisitos essenciais face ao reordenamento gerencial.
Segundo Michael Porter no texto “O que é estratégia”, não podemos
confundir efetividade operacional com estratégia, ambas são essenciais,
entretanto funcionam de formas diferentes. A efetividade operacional é a
realização das atividades iguais, melhor que os competidores; o
posicionamento estratégico é a realização das atividades diferentes
daquelas dos concorrentes ou a realização das mesmas tarefas porém de
forma diferente. Por diversas vezes encontramos empresas que não
conseguem ter uma estratégia e às vezes, mesmo tendo, acabam por não
segui-la corretamente. As ameaças à estratégia podem vir de fora
(concorrentes, economia, tecnologia) ou de dentro (gerentes sem perfil,
funcionários desmotivados, falta de acompanhamento, dentre outros),
fazer a escolha certa é muito difícil e a decisão errada pode levar à perda
do foco por parte da empresa.
2. QUESTÕES DE REFERÊNCIA
As questões operacionais que serão utilizadas para a respostas da
pergunta problema são as seguintes:
2.1. Questões Teóricas
Para todas as questões teóricas utilizaremos como referência a
literatura contemporânea.
2.1.1. Como deve ser feita a definição dos objetivos?
2.1.2. Como deve ser feita a análise da situação atual da empresa?
2.1.3. Como devem ser verificadas as premissas em relação ao futuro
da empresa e do segmento de mercado?
2.1.4. Como são montadas as alternativas de ação e como é o
processo de escolha da melhor alternativa?
2.1.5. Como é feita a implantação do plano escolhido e a avaliação
dos resultados?
2.2. Questões Operacionais
Para todas as questões utilizaremos como sujeito/informante os
gerentes nível LL5 do setor de Criação e Desenvolvimento da Ford - BAHIA.
2.2.1. Quais as etapas do planejamento desenvolvidas pelos gerentes
regionais?
2.2.2. Qual a compreensão dos gerentes regionais em relação ao
planejamento estratégico?
2.2.3. Como é verificada a situação atual da empresa pelos gerentes
regionais?
2.2.4. Como os gerentes regionais apuram as premissas em relação
ao futuro?
2.2.5. Como são levantadas e definidas as alternativas de ações pelos
gerentes regionais?
2.2.6. Como é realizado pelos gerentes regionais o acompanhamento
dos resultados entre o planejado e o realizado?
2.2.7. Como é elaborado pelos gerentes regionais o programa de
treinamento operacional dos subordinados?
2.2.8. Qual o tempo médio dedicado dos gerentes regionais ao
planejamento mensalmente?
3. REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Chiavenato (1999, p216-217), o planejamento deve seguir
alguns passos:
- definir objetivos;
- verificar a situação atual em relação aos objetivos;
- desenvolver premissas quanto às condições futuras;
- analisar as alternativas de ação;
- escolher o curso de ação entre as alternativas;
- implementar o plano e avaliar os resultados
Neste capítulo iremos detalhar cada passo, afim de verificar as
atividades preconizada pela teoria.
3.1 A definição dos objetivos
Os objetivos, também chamados de metas, representam o ponto final
do planejamento; o fim em direção ao qual a organização como um todo
deve se caminhar. Eles são as coisas que queremos que aconteça. Eles
podem ser divididos em finais, que são os pontos finais de um plano e uma
vez atingido, encerra a execução do planejamento e em intermediários, que
são os pré-requisitos a serem atingidos para que seja possível atingir o
objetivo final. (Prado, 1998, p 44)
Para que os objetivos, tanto finais como intermediários, sejam
melhores entendidos, devem ser expressos de forma específica e em termos
numéricos. Objetivos vagos não dão condições aos administradores de
determinarem, por sua vez, os seus objetivos intermediários. Devem ser
estabelecidas as premissas, que consistem em dados de previsão baseados
em fatos, diretrizes básicas aplicáveis e planos existentes na empresa,
obtendo autorização para utilizá-la e divulgá-las. (Prado, 1998, p50)
Segundo Chiavenato, o estabelecimento dos objetivos que se
pretende alcançar é o primeiro passo do planejamento, que devem orientar
todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais
e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Eles devem especificar os
resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se
conhecer quais os passos intermediários para chegar lá. (Chiavenatto,
1999, p216)
Falar de planejamento é falar de futuro e falar de futuro é falar de
objetivos. Os objetivos constituem a mola mestra da administração, a
focalização para onde deve convergir todos os esforços da organização, o
ponto onde as coisas devem chegar. Os planos constituem meios para se
chegar até esse ponto. Porém, os objetivos fazem parte de um contexto
mais amplo: a missão e a visão das organizações. (Chiavenatto, 1999,
p247).
A importância quanto á definição dos objetivos de forma clara,
específica e em termos numéricos é muito importante para a elaboração do
plano e o sucesso de sua execução. O estabelecimento dos objetivos é o
primeiro passo visando o último passo que é o atingimento dos mesmos.
Quanto melhor forem definidos os objetivos, maiores o risco e a
incerteza sobre a possibilidade de alcançá-los. “se alguém não sabe aonde
vai, qualquer caminho o levará lá”. Esse tipo de repressão da incerteza cria
uma segurança aparentemente ao dirigente, pois qualquer alternativa
escolhida é facilmente justificável. Mas algum sentido de direção já é
imposto pela própria adaptação da empresa ao seu ambiente e o dirigente
pode não ter a consciência desse caminho em razão da falta de definição
de objetivos. O planejamento é a conseqüência futura da decisão presente
(Motta, 2002, P100-101).
Imaginar respostas adequadas para essas questões não é simples
nem honesto. Requer uma bagagem razoável de conhecimentos
embasados em situações reais e um grau de percepção acima do normal.
A estratégia preocupa -se basicamente com a seleção de metas e objetivos.
Muitas pessoas, incluindo executivos mais experimentados, acreditam que
é mais fácil estabelecer ou tentar atingir objetivos do que avaliá-los. Em
parte, isso é conseqüência de treinamento na solução de problemas mais
do que na sua estruturação. Também é oriundo de uma tendência para
confundir valores, que são expressões fundamentais da personalidade
humana, com objetivos que são dispositivos para proporcionar coerência
às ações (Mintzberg, 2001, p. 66)
O estabelecimento dos objetivos de forma clara deixa o desafio
bastante evidente, podendo causar uma incerteza e uma insegurança por
parte dos gerentes nas tomadas de decisão e conseqüentemente os erros
que possam acontecer estarão também bem evidentes. É importante que a
organização saiba medir e controlar estas ações, afim de dar liberdade e
segurança para que os gerentes possam explorar a criatividade e quando
necessário, a ousadia.
O objetivo é também algo que se quer alcançar em determinado
período. Metas são partes de um objetivo, tanto em termos de tarefas em si
quanto do prazo de realização (Ambrósio, 1999, p.31).
È importante também, além da clareza dos objetivos, o período de
execução estar bem definido, para que possa orientar as ações a serem
tomadas.
Um planejamento de produção determina como, onde e a que custo
o produto desenvolvido pelo projeto deverá ser manufaturado, fornecendo
portanto, os dados básicos para o estabelecimento da programação. O
trabalho do planejamento, direto ou indiretamente, afeta toda a
organização, por meio dos documentos de planejamento, ferramentas,
estimativas, etc. (Zaccarelli, 1986, p.73)
Um dos grandes dilemas da administração tem sido a congruência
entre os objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para muitos
autores, eles nunca forma compatíveis. Quase sempre, a realização de um
é a conseguido às custas da realização do outro. Quando as pessoas
ingressam nas organizações, perseguem seus próprios objetivos
individuais que são situações desejadas que cada pessoa deseja alcançar,
como ocupar um cargo, ganhar um salário, receber benefícios sociais,
conquistar status, etc. Porém, as organizações exigem que cada pessoa
contribua para a realização dos seus objetivos organizacionais que é um
estado desejado que a organização pretende atingir e que orienta seu
comportamento em relação ao futuro, como produtividade, lucratividade,
redução de custos, qualidade e competitividade. Assim surge o dilema para
onde seguir, rumo aos objetivos individuais ou aos organizacionais. À
medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros mais
sofisticados e avançados são formulados, em uma seqüência sem fim. No
caso do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa de ser uma
imagem orientadora para se incorporar à organização como algo real e
atual (Chiavenatto, 1999, p256-257).
As organizações somente existem quando ocorrem simultaneamente
três condições: Interação entre duas ou mais pessoas; Desejo e disposição
para cooperar e finalidade de alcançar objetivos comuns. Quando a
organização é composta de poucas pessoas, os objetivos organizacionais
confundem-se como os objetivos individuais de cada uma delas, mas à
medida que ela cresce e requer um volume maior de atividades e,
conseqüentemente de pessoas, tornam-se necessários uma maior divisão
do trabalho e um desdobramento da hierarquia. Assim, os objetivos
organizacionais permanecem próximos aos objetivos pessoais daqueles que
criaram a organização e estão na cúpula da hierarquia, mas se distanciam
gradativamente dos objetivos pessoais daqueles que estão nos níveis mais
baixos (Chiavenatto, 1999, p257).
A organização oferece uma variedade de incentivos para obter a
cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentre desse
esquema, cada pessoa precisa alcançar simultaneamente os objetivos
organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e seus
objetivos individuais (para obter satisfações pessoais)(Chiavenatto, 1999,
p258).
A fixação de objetivos organizacionais deve ser em função do
propósito, recursos, oportunidade, valores e ameaças colocadas na
ambiência; para tanto, é necessário melhorar sempre a compreensão sobre
a capacidade real (da empresa) de responder às demandas e de processar
os apoios que recebe; em conseqüência, buscar a coerência e a integração
internas pela racionalidade dos objetivos, e não por qualquer racionalidade
antecedente imposta pela estrutura organizacional (Motta, 2002, p102-
103).
A sintonia entre os objetivos organizacionais e os individuais será
determinante para criar um o ambiente trabalho propício para atingir
objetivos mais desafiadores, favorecendo um diferencial fundamental para
vencer a concorrência.
Para serem úteis, os objetivos devem ser:
- Mensuráveis: capazes de definir quando são atingidos ou não;
- Realistas: que possam ser alcançados no período de tempo
estabelecido e com os recursos disponíveis;
- Desafiadores: que requeiram esforço das pessoas;
- Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua
consecução;
- Relevantes: Que cubram as principais áreas de resultados da
organização;
- Motivadores: Que estejam legados a recompensas pessoais pelo seu
alcance. (Chiavenatto, 1999, p.263)
3.2 A análise da situação atual da empresa
Simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar a
situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se
está e o que precisa ser feito. (Chiavenatto, 1999, p.216)
Isto significa levantar os fatores críticos de sucesso que é
fundamental para a realização dos objetivos. Existem duas maneiras de
identificá-los: A primeira é dissecar os recursos organizacionais (análise
organizacional) e o mercado (análise ambiental) de maneira imaginativa
para identificar os segmentos que são mais importantes; a segunda é
descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das mal-
sucedidas e analisar as diferenças entre elas, aplicando o benchmarking,
que é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar
produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são
reconhecidas como líderes empresariais ou representantes das melhores
práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Este último,
encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a
produtividade e a qualidade em qualquer função ou área de atividade. É
uma fonte inesgotável de idéias proporcionadas por outras organizações.
(Chiavenatto, 1999, p.219-220).
A análise ambiental refere-se ao exame das condições e variáveis
ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, a coações e restrições, os
desafios e contingências, as oportunidades e brechas percebidas no
contexto ambiental que envolve a organização. Ela leva em conta o que
existe em termos de possibilidades viáveis e de riscos que cercam a
organização e aponta como ela poderia servir melhor a sociedade em um
contexto altamente competitivo e mutável. Deve focalizar os componentes
do micro-ambiente, como clientes, fornecedores, concorrentes e agências
reguladoras, e os principais fatores do macro-ambiente, como as
econômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais, políticas, demográficas
e ecológicas. A análise organizacional examina as condições atuais, os
recursos disponíveis, potencialidades e habilidade, forças e fraquezas,
estrutura organizacional, capacidades e competências, levando em conta o
que a organização produz (produtos ou serviços), como ela produz
(qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz (mercado de
clientes, concorrentes) com o que ela produz (tecnologia, pessoal, recursos
próprios ou de terceiros, fornecedores) para se ter uma idéia clara de suas
vantagens competitivas e de como utilizá-las melhor. (Chiavenatto, 1999,
p328-329).
O mundo atual está mais complexo, ambíguo e de mudanças
extremamente velozes, que desatualizam rapidamente conhecimentos,
tecnologias e análises antecipatórias. As dimensões racionais da gerência
tornaram-se tanto mais necessárias para enfrentar riscos e incertezas
quanto mais vulneráveis às mudanças impr evistas e incontroláveis.
(Motta, 2002, p95).
Nesta parte, deve-se localizar o leitor do plano no tempo e no espaço,
iniciando com uma informação fundamental: qual a razão de ser do plano.
Em seguida iniciar a descrição da situação a partir de um nível
macroeconômico, isto é, com uma explicação acerca do clima econômico,
político e social do país, descrevendo por que este contexto oferece uma
oportunidade para a organização, iniciando pelos aspectos macro e
afunilar gradualmente para aspectos mais micro. O próximo passo é
apontar onde a organização está localizada em seus mercados estratégicos
e áreas de interesses explicando a posição da empresa com relação a seus
concorrentes. Deve-se conter também uma análise resumida da situação
do produto. (Ambrósio, 1999, p.29-30).
Segundo Oliveira (1997, p. 65-70) nesta fase, também chamada de
auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Esta fase é
realizada através de pessoas representativas das várias informações, que
analisam e verificam todos os aspectos inerentes à sua realidade externa e
interna. A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro
etapas básicas, a saber:
- Identificação da visão: nesta etapa identificam-se quais são as
expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da Alta
Administração da empresa, tendo em vista que esses “aspectos”
proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado. A visão por ser considerada como os limites
que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Algumas vezes, a visão pode configurar-se em uma situação irrealista
quanto aos “destinos” da empresa. Entretanto, esta situação não é
preocupante, pois ocorrerá posteriormente uma análise interativa da
empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.
- Análise externa: esta etapa verifica as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou
usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o
ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Esta análise deverá ser
efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de tópicos,
entre os quais se pode destacar: mercado nacional e regional, mercado
internacional, evolução tecnológica, fornecedores, aspectos econômicos e
financeiros, aspectos sócio-econômicos e culturais, aspectos políticos,
entidades de classe, órgãos governamentais, mercado de mão-de-obra e
concorrentes.
- Análise interna: esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e
neutros da empresa. É fundamental para o sucesso da estratégia que a
área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela
melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser “puxada” pelas suas
principais capacidades. Alguns dos fatores a serem considerados na
análise interna são: produtos de linha, novos produtos, promoção,
comercialização, sistema de informações, estrutura organizacional,
tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos humanos, estilo de
administração, resultados empresariais, recursos financeiros/finanças,
controle, e imagem institucional.
- Análise dos concorrentes: na realidade, esta etapa decompõe um
aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser
detalhado, pois o seu produto final irá proporcionar a identificação das
vantagens competitivas da própria empresa e dos concorrentes.
3.3 As premissas em relação ao futuro da empresa e do segmento
de mercado
Estas premissas constituem os ambientes esperados dos planos em
operação. Com a organização opera em ambientes complexos. Trata-se de
gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o
que pode ajudar o prejudicar o progresso em direção aos objetivos.
(Chiavenatto, 1999, p.216).
As mudanças no meio externo ocorrem com tal intensidade e
velocidade que o futuro se torna cada vez mais imprevisível. Já não se
fazem futuros como antigamente. Planejar o futuro é menos fruto das
projeções e inferências sobre o passado e mais resultado de provisões e
conjecturas. Hoje, o planejamento empresarial baseia-se, em grande parte,
em conhecimentos inéditos, oriundos de visões imaginativas, a respeito de
fenômenos sobre os quais inexistem dados, e que são estruturados em
forma de cenários ou futuros alternativos. (Motta, 2002, p.96).
O plano está voltado para o futuro e, portanto estas condições
também devem ser consideradas nesta realidade. Desta maneira devem ser
analisadas e previstas, quais as condições que permanecerão inalteradas
durante todo o período abrangido pelo plano; quais as novas condições que
surgirão ou poderão surgir; quais as que deixarão de existir e as que
embora permanecendo, sofrerão mudanças. (Prado, 1997, p.50).
Em um plano de marketing, as projeções devem ser elaboradas
levando-se em conta hipóteses econômicas, bem como o crescimento da
economia (PIB), inflação, taxa cambial e outros fatores macroeconômicos
que afetam o mercado. (Ambrósio, 1999, p.40).
Um dos elementos básicos da competição estratégica é a capacidade
de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar
o investimento correspondente. (Montgomery e Porter, 1998, p7).
Um conselho diretor responsável e eficaz exige da sua gerência uma
estratégia corporativa única e durável, a revisa periodicamente para
avaliar sua validade, a utiliza como ponto de referência para todas as
demais decisões do conselho e ainda divide com a gerência os riscos
associados com adoção dessa estratégia.” (Montgomery e Porter, 1998, p.
470).
3.3 As alternativas de ação e o processo de escolha da melhor
alternativa
Das alternativas possíveis, deve haver necessidade de determiná-las,
visando aquelas que se mostram mais razoáveis. Para sua realização, em
casos mais complexos, utilizam-se técnicas de análise matemática,
financeira, dentre outras. Dentre destas, podemos destacar a pesquisa
operacional, a teoria da probabilidade, dos jogos e das filas de esperas. É
importante buscar alternativas viáveis e estabelecer os objetivos
intermediários, suas premissas e condições, sempre compatíveis com o
objetivo final. (Prado, 1997 p.51)
Toda escolha envolve decisões e toda decisão envolve riscos. Desta
maneira, quando se quando se decide o curso de ação a ser adotado,
assume-se também os riscos que foram calculados inerentes ao curso
escolhido. (Prado, 1997 p.52)
A busca e análise do dos cursos alternativos de ação, trata-se de
relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas, escolhendo
uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para
alcançar os objetivos. O curso de ação mais adequado para alcançar os
objetivos propostos evidentemente é o que deve ser selecionado
(Chiavenato, 1999, p.217)
Para seguir um determinado curso de ação, deve-se abandonar
outros cursos que apresentam como alternativas. Esse processo de seleção
pode ser tanto uma simples ação reflexa ou condicionada ou um produto
de uma cadeia complexa de atividades chamada planejamento ou previsão.
Em qualquer caso, todo o curso de ação é orientado para um objetivo a ser
alcançado. A racionalidade está implícita nesta atividade de escolha. A
alternativa é escolhida com os meios apropriados para alcançar um
determinado fim. È uma decisão racional. (Chiavenato, 1999, p.286).
Dos inúmeros testes que poderiam ser legitimamente aplicados a
uma estratégia de negócios, a maioria se encaixa nos seguintes critérios
gerais:
- Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de políticas
mutuamente inconsistentes;
- Consonância: a estratégia precisa representar uma reação
adaptável ao ambiente externo e às mudanças críticas que nele ocorrem;
- Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter uma
vantagem competitiva na área de atividades selecionada.
- Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os recursos
disponíveis nem criar subproblemas insolúveis. (Mintzberg, 2001, p. 66).
3.4 A implantação do plano escolhido e a avaliação dos
resultados
Para a avaliação, são empregadas técnicas especiais que orientam a
tomada de decisão, que é a essência do planejamento. Deve ser analisado,
considerando suas vantagens e desvantagens, tanto para se conseguir o
objetivo, quanto em relação ao seu custo. (Prado, 1997 p.51).
O objetivo final somente terá garantia de ser alcançado se os
objetivos intermediários forem alcançados. Desta maneira, todos os planos
derivados também devem ter seu controle planejado e executado. (Prado,
1997 p.52).
Em sua obra princípios de Administração, Koontz & O’Donnell
estabeleceram dez requisitos para controles eficientes e adequados: Devem
refletir a natureza e as necessidades das atividades; devem acusar
imediatamente os desvios; devem estar voltados para o futuro; devem
apontar as exceções em pontos estratégicos; devem ser objetivos; devem
ser flexíveis; devem refletir o padrão da organização; devem se econômicos;
devem ser compreensíveis; deve indicar as ações corretivas. O controle
resume-se na comparação dos planos com os resultados obtidos com base
em padrões de avaliação pré-estabelecidos, enquanto registrar implica
somente no relato dos fatos ocorridos. A maior dificuldade para a criação
de controles está em estabelecer padrões e parâmetros de avaliação, que
proporcionem uma visão clara e objetiva dos resultados a serem
alcançados. Um bom controle deve estar compatível com o planejamento,
permitir ação imediata e avaliação das exceções, refletir a estrutura e
compensar custos. Existem os mais variados tipos de controles, mas os de
importância fundamental são: Orçamentos; análise de operações e análise
de ponto de equilíbrio. (Prado, 1997 p136-140).
Executar o que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que
foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem
necessárias. (Chiavenato, 1999, p.217).
O controle administrativo envolve a avaliação dos resultados, do
desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar o processo
quando necessário. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os
objetivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao
processo de controle. (Chiavenato, 1999, p.223).
Para se avaliar o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito dele
e do seu passado. Todo sistema de controle depende da informação
imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensuração
a ser utilizada. Esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma
comparação entre o desempenho e o objetivo ou padrão previamente
estabelecido. O propósito é verificar se os resultados estão sento obtidos e
quais as correções necessárias a serem feitas. (Chiavenato, 1999, p.641).
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a
cada uma das unidades organizacionais, orientados para o médio prazo.
Os mais importantes são:
- Controle orçamentário, que é um plano de resultados esperados
em termos numéricos, que monitora e controla as despesas programadas;
- Contabilidade de custos, que são classificadas em custos fixos, que
são os que independem do volume de produção ou o nível de atividade da
organização e em custos variáveis, que são os custos que estão
diretamente relacionadas com o volume de produção ou com o nível de
atividade da organização;
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de
equilíbrio, também chamado de ponto de paridade. É possível traçar um
gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os
custos de produção. (Chiavenato, 1999, p.657);
A decisão será facilitada pela demonstração dos resultados
financeiros e pela análise de equilíbrio. A implementação será facilitada
pela programação, enquanto o controle será orientado pelo resultado
financeiro e também pela programação. (Ambrósio, 1999, p.56).
A avaliação da estratégia pode se dar como uma tarefa analítica
abstrata desempenhada, talvez por consultores. Mas, na maioria das
vezes, é uma parte integral de um processo organizacional de
planejamento, revisão e controle. Em algumas organizações, a avaliação é
informal, apenas ocasional, breve e apressada. Outras organizações
criaram sistemas aprimorados com sessões periódicas formais de revisão.
Em ambos os casos, a qualidade da avaliação da estratégia e, em última
análise, a qualidade do desempenho empresarial serão determinados mais
pela capacidade da organização na auto-avaliação e aprendizado do que
pela técnica analítica particular empregada. (Mintzberg, 2001, p. 71)
Na maioria das empresas, a avaliação abrangente da estratégia é
infrequente e, quando isso ocorre, é normalmente desencadeada por uma
mudança na liderança ou por desempenho financeiro. O fato de a
avaliação da estratégia não ser um evento regular nem fazer parte de um
sistema formal tende a ser deplorado por alguns teóricos, mas existem
várias boas razões pra esse estado de coisas. De forma mais óbvia,
qualquer atividade que se torna um procedimento anual, tende a se tornar
mais automática. Conquanto a avaliação da estratégia em uma base anual
possa levar a um tipo possa levar a um tipo de eficiência na coleta de
dados e análise, há a tendência de canalizar o tipo de perguntas que são
feitas e inibir a reflexão mais generalizada. (Mintzberg, 2001, p. 71)
A avaliação da estratégia é a análise de planos e resultados de
planos que se ocupam basicamente da missão precípua do
empreendimento. Em destaque especial, está a diferença entre resultados
operacionais correntes óbvios e os fatores que embasam o sucesso ou o
fracasso no domínio escolhido de atividade. Seus resultados são a rejeição,
a modificação ou a ratificação de estratégias existentes e planos. Na
maioria das empresas de médio e grande porte, a avaliação da estratégia
não é uma tarefa puramente intelectual. As questões envolvidas são
importantes demais e demasiadamente associadas entre si com a
distribuição de poder e autoridade para que a formulação ou a avaliação
da estratégia aconteça em uma torre de marfim. Com efeito, a maioria da
empresas raramente se engaja na avaliação explícita e formal da
estratégia. Pelo contrário, a avaliação da estratégia corrente é um processo
contínuo e difícil de separar do planejamento normal, dos relatórios, do
controle e do sistema de premiação da empresa. A partir deste ponto de
vista, a avaliação da estratégia não é tanto uma tarefa intelectual como
trata-se de um processo organizacional. (Mintzberg, 2001, p. 72)
A gestão na mensuração de basear nas seguintes condições:
- Retirar a mensuração da contabilidade e torne-a parte do trabalho
de todos os gerentes.
- Abandonar os indicadores herdados do passado;
- Desenvolva um modelo de sua empresa que ligue seus objetivos
gerais às coisas específicas sob seu controle.
- Desenhar indicadores objetivos, oportunos, fáceis de calcular, e
fáceis de compreender.
- Tornar inevitável a melhoria contínua do desempenho,
incorporando-a num processo disciplinado e medido.
- Permitir que os fatos e medições triunfem sobre a intuição e as
opiniões. (Hammer, 2002, p. 157)
4. METODOLOGIA
A metodologia utilizada na pesquisa, foi baseada nos seguintes
aspectos.
4.2. Abordagem
A abordagem será baseada numa análise qualitativa e interpretativa,
inicialmente será utilizado estudo bibliográfico com os autores de
planejamento mais atuais para que se possam encontrar respostas para as
perguntas teóricas.
A partir da amostra será desenvolvida uma enquete, sendo o objetivo
da pesquisa comparar as informações e descobrir o distanciamento entre a
teoria e a prática.
4.3. Local Geográfico
Esta pesquisa será desenvolvida no setor de Criação e
Desenvolvimento de Produto da FORD - Bahia por se tratar de uma
empresa situada em mercado competitivo e um setor que trabalha
basicamente com projetos, exigindo uma grande necessidade de
planejamento, e onde conseqüentemente, teremos melhores condições de
verificar estes efeitos. Sua sede situa-se à Av. Henry Ford, s/n, no Pólo
Petroquímico da cidade de Camaçari-BA.
4.4. População
A população desta pesquisa foi constituída de todos os gerentes nível
LL5 do setor de Criação e Desenvolvimento da Ford - BA. Farão também
parte da população o superior e os subordinados imediatos conforme
tabela a seguir.
População
Diretor 1
Gerentes LL5 9
Subordinados 22
4.5. Amostra
Pretendeu-se utilizar a amostra censitária com todos os gerentes
nível LL5 do setor de Criação e Desenvolvimento da Ford - BA, mas por
motivos de adequação da agenda destes gerentes a amostra foi constituída
por 7 gerentes e o superior e os subordinados imediatos conforme tabela a
seguir.
População Amostra
Diretor 1 1
Gerentes LL5 9 7
Subordinados 22 22
4.6. Instrumentos de Coleta
Foram utilizados dois instrumentos para a coleta dos dados. Para o
diretor e os gerentes LL5 foram aplicadas entrevistas estruturadas
contendo perguntas abertas e fechadas, de acordo com os a nexos A e B,
respectivamente.
Na população dos subordinados, em virtude do grande número de
pessoas, forma aplicados questionários fechados, conforme anexo C.
O anexo D, mostra uma tabela de relacionamento entre os
questionários e as questões operacionais.
A entrevista e o questionário foram construídos após a pesquisa
bibliográfica para que se possam identificar as recomendações teóricas
para os questionamentos.
4.7. Procedimentos
Para os gerentes LL5 e o diretor houve o agendamento prévio de
entrevistas individuais, que teve a duração média de trinta minutos cada
uma, sendo realizadas no local de trabalho.
Os questionários foram enviados por e-mail para os subordinados e
sua devolução foi em 7 dias, entregue pessoalmente.
4.8. Tratamento
As questões fechadas foram tabuladas e confrontadas inicialmente
entre os cargos para que seja identificada a realidade e em seguida
confrontadas com as respostas preconizadas pela teoria.
As questões abertas serão categorizadas pela similaridade, para
facilitar a compreensão e análise, em seguida serão confrontadas com as
respostas preconizadas pela teoria.
5. RESULTADOS PESQUISAS
Apresentamos os comentários e os resultados das respostas dos
questionários.
5.1 As etapas do planejamento desenvolvidas pelos gerentes LL5
Quanto às etapas do planejamento, houve uma grande similaridade
na descrição do levantamento das informações e ações necessárias para a
execução do projeto e a técnica 4 W / 1 H. Desta forma, as duas etapas
que mais foram citadas foi o levantamento das informações e ações
necessárias para a execução do projeto e a análise de viabilidade
financeira do projeto, utilizando como fonte principal o FPDS, que é o
documento interno padrão que orienta todos os passos para a elaboração
do planejamento e a execução do projeto.
Os resultados dos questionários para esta questão operacional foram
os seguintes:
5.1.1 Quanto à citação das etapas do planejamento desenvolvida por
cada um:
- G1: Realiza o levantamento das informações e ações necessárias
para a execução do projeto a ser planejado, estabelecimento do tempo,
dos objetivos e análise de viabilidade financeira do projeto;
- G2: Utiliza a técnica 4W / 1H;
- G3: Utiliza a técnica 4W / 1H, faz uma análise de viabilidade
financeira do projeto e uma análise de logística;
- G4: Realiza o levantamento das informações e ações necessárias
para a execução do projeto a ser planejado, análise de viabilidade
financeira do projeto e a análise da estrutura física e dos recursos
humanos que irão executar o projeto;
- G5: Realiza o levantamento das informações e ações necessárias
para a execução do projeto a ser planejado, a análise de viabilidade
financeira do projeto, a identificação de fatores de desistências de compra,
o levantamento de um estudo para a definição do produto ideal e a
segmentação do atendimento;
- G6: Utiliza a técnica 4W / 1H, a análise de viabilidade financeira
do projeto e uma análise de logística;
- G7: Realiza o levantamento das informações e ações necessárias
para a execução do projeto a ser planejado, a análise do mercado
consumidor e elaboração de mais de uma proposta.
5.1.2 Fontes utilizadas
Quanto às fontes utilizadas, as respostas foram em sua maioria o
FPDS. Apenas dois gerentes que incluíram outras fontes, como pesquisas
específicas, cliente fantasma, pesquisas coorporativas, legislação,
benchmarking e análise da concorrência.
5.2 Compreensão dos gerentes LL5, em relação ao planejamento
estratégico.
A principal fonte mencionada como fonte inicial foi o Cycle Plan, que
é o nome do planejamento estratégico utilizado na empresa. O Business
Plan que também foi citado, é uma fragmentação em forma de “cascata”,
termo utilizado internamente, do Cylce Plan. A interpretação do
planejamento estratégico é realizada de forma direta e objetiva, pois assim
elas são expostas no Cycle Plan. Os objetivos, metas e o prazo são as
informações mais citadas que são extraídas do Cycle Plan, para que seja
iniciada a elaboração do planejamento. A participação na no planejamento
estratégico é considerada que são através de “inputs” (termo utilizado
internamente na empresa), que são sugestões, críticas e informações
adicionais fornecida em reuniões com a diretoria afim de acompanhar o
andamento do realizado com o planejamento estratégico e realizar as
possíveis correções que sejam necessárias. Na elaboração do plano não há
nenhuma participação dos gerentes LL5. Desta forma, para esta questão
operacional, a fonte baseada para desenvolver o planejamento tático é o
planejamento estratégico, Cycle Plan, considerando os objetivos e prazos
que estão claramente explicitados nele, não havendo nenhuma
participação na elaboração do mesmo.
Os resultados dos questionários para esta questão operacional foram
os seguintes:
5.2.1 Fonte inicial para a elaboração do planejamento
Seis gerentes citaram como fonte principal o Cycle Plan. Houveram
também, três citações referentes ao Business Plan.
5.2.2 A interpretação das metas definidas para o nível LL5.
- G1: Os objetivos são definidos pelo planejamento estratégico de
forma clara e direta e o tempo para o início do projeto, também são
definidos de forma clara e direta;
- G2: O tempo para o início do projeto são definidos de forma clara e
direta e a verificação dos recursos humanos para a realização do projeto;
- G3: Os objetivos o tempo para o início do projeto são definidos pelo
planejamento estratégico de forma clara e direta;
- G4: Através de elaboração de proposta juntamente com o
departamento de produtos;
- G5: Os objetivos são definidos pelo planejamento estratégico de
forma clara e direta;
- G6: Fazendo uma análise do mercado e utilizando a técnica do
benchmarking;
- G7: Os objetivos são definidos pelo planejamento estratégico de
forma clara e direta e realizando uma análise do mercado e utilizando a
técnica do benchmarking;
5.2.3 Qual a sua participação no planejamento estratégico?
Houveram cinco citações de que as participações são através de
inputs e duas que não há nenhuma participação.
5.3 Situação atual da empresa
A análise da situação atual da empresa é realizada basicamente
através de pesquisas coorporativas realizadas pelo setor de planejamento
estratégico, que fornece informações sobre o mercado, concorrência e
economia, posicionando a empresa nestes cenários. Estas informações são
discutidas em reuniões com os integrantes dos setores envolvidos no
projeto, às vezes com o apoio do setor responsável pela elaboração e
interpretação das pesquisas. Metade dos Gerentes utilizam neste
momento, o benchmarking como ferramenta auxiliar a interpretação da
situação da empresa.
Os resultados dos questionários para esta questão operacional foram
os seguintes:
5.3.1 Análise do cenário atual onde a empresa está atuando
Houve cinco citações que a análise é realizada através de pesquisas
coorporativas (mercado, concorrência, econômica, etc.) que são fornecidas
pelo setor de planejamento estratégico da empresa. O G 2 citou também
que é realizada uma pesquisa técnica sobre o assunto e uma análise de
materiais alternativos, afim de contribuir com a preservação da ecologia.
Houve uma citação em que a situação é comparada diretamente com a
concorrência.
5.3.2 Existem ferramentas gerenciais que ajudem esta análise?
Houve três citações que a ferramenta utilizada são reuniões ou
fóruns, entre os componentes do grupo do próprio setor e de outros setores
envolvidos no projeto e mais três citações em que se utiliza o
benchmarking. Fora citados uma vez cada uma, a utilização de controle e
ciclo de vida da concorrência.
5.4 Apuração das premissas em relação ao futuro pelos Gerentes
LL5
As premissas em relação ao futuro são apuradas utilizando também,
as pesquisas coorporativas.
5.4.1 A análise do cenário futuro onde a empresa está atuando
A análise por intermédio das pesquisas coorporativas foi citada seis
vezes. Outras citações foram a verificação de aspectos técnicos,
necessidades do mercado e legislação, a verificação de novas tecnologias e
análise das exportações.
5.5 Levantamento e definição das alternativas de ações pelos
gerentes LL5
Considerado que as citações custo x tempo x adequação do produto
e custo x Recurso disponível x tecnologia sejam similares a um estudo de
viabilidade financeira (por envolver custos), podemos dizer que os gerentes
montam mais de um cenário e as alternativas são decididas baseadas na
viabilidade financeira e no menor tempo de conclusão para o projeto.
Todos os subordinados participam deste processo.
5.5.1 Como são levantadas alternativas:
A montagem de mais de um cenário foi citada seis vezes. Para a
decisão da melhor alternativa, a viabilidade financeira foi citada duas
vezes, o tempo de implementação, também duas vezes e os outros fatores
a seguir, foram citados apenas uma vez: Através de pesquisa técnica; de
análise logística; análise entre custo x tempo x adequação do produto;
custo x Recurso disponível x tecnologia; impacto ao consumidor; ações da
concorrência; necessidades do mercado; previsibilidade.
5.5.2 Participação dos subordinados neste processo:
Os sete gerentes citaram que os subordinados participam do
levantamento e da definição das melhores alternativas de ações, com a
ressalva de um, que citou que a participação é com restrições.
5.6 Acompanhamento dos resultados pelos gerentes LL5
A maior preocupação em relação ao acompanhamento dos
resultados é em relação ao tempo de execução do projeto (prazo). Os
custos vêem em segundo lugar, sendo citado três vezes. Todos os
subordinados são avisados dos resultados e o principal meio é através de
reuniões diárias. As cobranças são através de processo coorporativo,
semestral e da análise do timing.
5.6.1 Realização do acompanhamento dos resultados:
- G1: Através do auxílio do setor denominado timing, que é
responsável pelo acompanhamento dos prazos;
- G2: Através de reuniões semanais, avaliando a performance
individual acompanhando os prazos;
- G3: Através do auxílio do setor denominado timing, que é
responsável pelo acompanhamento dos prazos e do controle dos custos;
- G4: Através de reuniões semanais, revisando os processos
intermitente, fóruns com temas específicos e das metas de prazo e custo;
- G5: Através de reuniões semanais, coletivas e diárias, individual.
Acompanhamento de prazo e custos;
- G6: Fazendo Através de reuniões semanais, avaliando a
performance individual acompanhando os prazos;
- G7: Através de controle por planilhas;
5.6.2 Seus subordinados são avisados dos resultados? Como?
Todos os subordinados são avisados sobre os resultados. Houve
quatro citações dizendo que são diariamente, através de reuniões. As
outras citações foram, Semanalmente através de reuniões, Ao final do
projeto, através da própria conclusão, com perspectivas diárias e Através
sistema operativo da qualidade (QOS).
5.6.3 A cobrança dos resultados esperados e os meios:
Todos citaram que existe a cobrança do resultado pretendido. Três
gerentes citaram que são através de avaliações semestrais (processo
coorporativo), dois através da análise do timing, um através de reuniões
semanais e outro através das respostas das mensagens eletrônicas.
5.7 Programa de treinamento dos subordinados
O programa de treinamento dos subordinados são elaborados
anualmente, juntamente com o setor de Recurso Humanos em sua
maioria. Treinamentos extras são solicitados, mas nem sempre atendido,
dependendo da avaliação da real necessidade do mesmo para o
aprimoramento das habilidades necessárias para ao desempenho das
funções.
5.7.1 Existe cronograma de treinamento dos seus subordinados?
Quatro gerentes citaram que existe cronograma de treinamento,
elaborado anualmente junto com o setor de Recursos Humanos da
empresa. Dois citaram apenas que existe e um que existe, mas não é
satisfatório.
5.7.2 Como é feita a análise das necessidades de treinamento?
Cinco gerentes citaram que a análise das necessidades de
treinamento é realizada levando em consideração, complementar as
habilidades necessárias para o desempenho da função e dois citaram que
são analisadas conforme as solicitações dos subordinados.
5.7.3 Eles solicitam cursos fora nas necessidades identificadas por
você?
Quatro gerentes citaram que as solicitações são realizadas, mas nem
sempre elas são atendidas. Dois gerentes citaram que as solicitações são
realizadas quando o cronograma está sendo elaborado e um citou
simplesmente que sim.
5.8 Tempo dedicado ao planejamento pelos Gerentes LL5
As respostas sobre a relação ao tempo destinado pelos gerentes para
as atividades de planejamento foram bastante equilibradas. Apesar de
estar claro da existência do incentivo da diretoria para as atividades de
planejamento, o tempo destinado para mesmo, varia em torno de 27 %,
referente à média dos tempos que foram estimados. Isto reforça as
respostas em relação à atividade que mais executa, entre planejamento e
acompanhamento, o qual o acompanhamento destacou com mais de 50 %
e em relação às atividades delegadas, que apesar existir uma confiança
nas delegações, as atividades são acompanhadas de perto, verificando
sempre a execução e os resultados.
5.8.1 Qual o tempo médio mensal que você utiliza para desenvolver
ou acompanhar o seu planejamento?
Dois gerentes estimaram que o tempo destinado para fazer o
planejamento é em torno de 20 %. Dois gerentes não mensuraram, pois o
tempo é muito variável, de acordo com as necessidades. Um gerente
estimou um tempo em torno de 40 % e o outro estimou em 30 % destinado
para as atividades de planejamento.
5.8.2 Ao que você se dedica mais: Planejamento ou
Acompanhamento das atividades? Qual sua preferência?
As respostas dos gerentes foram as seguintes:
- G1: Sem resposta;
- G2: Dedica mais ao planejamento e a preferência é o planejamento;
- G3: Dedica mais ao planejamento e a preferência é o planejamento;
- G4: Dedica mais ao acompanhamento e a preferência é o
acompanhamento;
- G5: Dedica mais ao acompanhamento e a preferência é o
acompanhamento;
- G6: Dedica mais ao acompanhamento e a preferência é ambos;
- G7: Dedica-se mais aos dois e não tem preferência, opinando que
os tem importâncias iguais;
5.8.3 Existe incentivo à atividade de planejamento?
A maioria dos gerentes citaram que existem incentivo para a
dedicação em atividades de planejamento, com exceção de um que citou
que o incentivo ocorre de vez enquanto.
5.8.4 Como é o seu acompanhamento nas atividades delegadas?
Porquê?
As respostas dos gerentes foram as seguintes:
- G1: Sem resposta;
- G2: Diariamente e constante;
- G3: Verifica a execução e os resultados, confiando nas delegações
realizadas;
- G4: Verifica a execução e os resultados, confiando nas delegações
realizadas;
- G5: Verifica a execução e os resultados, confiando nas delegações
realizadas;
- G6: Verifica prioritariamente as atividades com prazos de execução
urgentes;
- G7: O acompanhamento é compartilhado por todos da equipe e a
delegação é com restrições, dependendo da importância ou urgência da
atividade;
5.9 Diretor
5.9.1 A compreensão dos gerentes LL5 em relação ao planejamento
estratégico.
Os objetivos são estabelecidos conforme exposto no cycle plan e
business plan e em acordo com os objetivos dos superiores. O plano é
divulgado através de reuniões, no qual não há participação dos gerentes
LL5 na elaboração do mesmo.
5.9.2 Como são definidas as metas para os gerentes LL5?
Através dos objetivos estabelecidos no cycle plan e business plan e
de uma combinação dos objetivos de seus superiores e as iniciativas
(proposta) dos gerentes LL5
5.9.3 Como são desenvolvidas as novas propostas/projetos oriundos
dos gerentes LL5?
Através da avaliação de viabilidade das propostas e em reuniões
mensais pra verificação e do da execução do plano.
5.9.4 Como é realizada a divulgação dos planos estratégicos para os
gerentes LL5?
Através dos objetivos, de reuniões com os Stafs e das reuniões com
toda a população dos departamento chamada de “all hands”.
5.9.5 Qual a participação do gerentes LL5 no planejamento
estratégico?
Não há praticamente nenhuma participação dos gerentes LL5 na
elaboração do planejamento estratégico (Cycle plan).
5.10 Pesquisa Subordinados
Os resultados da pesquisa com os subordinados foram os seguintes:
5.10.1 Você participa diretamente da análise do cenário atual
do planejamento tático? Assinale quais itens são discutidos:
5%
26%
23%
23%
18%
5%Política Econômica eSocial; Concorrência;
Sintonia c/ Visão eMissão;Posição no Mercado;
Saúde Financeira;
5.10.2 Você sabe como são definidas as ações a serem tomadas
para o atingimento das metas dos Gerentes LL5?
48%
10%
43%SimNão
Às vezes
5.10.3 Você participa deste processo?
24%
14%62%
Sim
Não
Às vezes
5.10.4 Suas opiniões são levadas em consideração?
43%
14%
43% Sim
Não
Às vezes
5.10.5 Você sabe como é feito o acompanhamento dos
resultados das metas dos Gerentes LL5?
33%
52%
14%
Sim
Não
Às vezes
5.10.6 Qual a periodicidade em que são avaliados?
35%
25%
30%
10%Diário
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Outro _________.
5.10.7 Você é avisados dos resultados?
84%
0%
16%
Sim
Não
Às vezes
5.10.8 Como?
47%
30%
13%
10% 0%
Reunião
Relatório
Informalmente
Outros ________.
5.10.9 Você é cobrado pelo resultado obtido?
67%
14%
19%
SimNãoÀs vezes
5.10.10 Existe possibilidade de questionamento do resultado?
43%
38%
19%
Sim
NãoÀs vezes
5.10.11 Você conhece o cronograma de treinamento feito para
você?
71%
14%
14%
Sim
Não
Às vezes
5.10.12 As necessidades de treinamento são individuais ou
coletivas?
24%
14%62%
IndividuaisColetivasAmbas.
5.10.13 Você foi consultado quando foram identificadas as
necessidades de treinamento?
52%
29%
19%
Sim
Não
Às vezes
5.10.14 Você tem liberdade para solicitar cursos fora nas
necessidades identificadas para você?
6 CONCLUSÃO
O FPDS é um exemplo de planejamento estratégico por formulação
estratégica, iniciado a partir de 1950. Depois desta, a elaboração do
planejamento estratégico evolui 2 vezes (Do tipo planejamento estratégico e
Gerência Estratégica) (MOTTA, 2002, p94). Apesar de sua freqüência de
utilização, existe uma pressão para que os prazos contidos neles sejam
encurtados. Isto aponta uma necessidade de evolução da forma de realizar
o planejamento estratégico dentro da empresa.
Apesar de haver o incentivo às atividades de planejamento e a
pesquisa ter demonstrado um equilíbrio entre as atividades de
acompanhamento e planejamento, existe uma preocupação maior quanto
ao acompanhamento, demonstrando a grande necessidade de estar junto
com a execução para garantir que o plano seja executado conforme
planejado. Os gerentes gastam mais tempo acompanhando as atividades
dos subordinados do que planejamento e prevendo futuras necessidades e
falhas.
O processo decisorial desenvolve-se ao longo de seis etapas:
- Identificação da situação: qual a essência do problema ou da
oportunidade; quais os sob-problemas ou aspectos da oportunidade;
verificar a situação global e não apenas uma parte dela.
- Obter a informação: buscar dados, fatos e informações a respeito;
buscar informação interna ou externa; envolver o cliente ou usuário.
- Gerar soluções alternativas: desenvolver várias alternativas de
solução; Usar a criatividade e inovação; Avaliar a relação de
custo/benefício de cada alternativa;
- Avaliar e escolher a melhor alternativa: avalie as alternativas
geradas, como custos, tempo e eficácia; utilizar escala de pontos para
avaliar as alternativas; escolher a alternativa mais adequada.
- Transformar a solução em ação: implementar a solução escolhida;
pensar no global e não apenas no detalhe; ser prático para colocar a
solução em ação;
- Avaliar os resultados: monitorar o andamento da execução; verificar
se a solução do problema foi efetivada. Avaliar os resultados e
conseqüências. (Chiavenato, 1999, p 288).
Cada uma destas etapas influência as demais e todo o conjunto de
processo e nem sempre estas etapas são seguidas à risca em sua
sequência. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as
etapas 2 e 3 podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas e dependendo da
situação, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas. A tomada
de decisão é um processo contínuo e ininterrupto e, sobretudo, um
constante desafio para o administrador lidar com as pessoas e com o
tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz. (Chiavenato, 1999, p 290).
Comparando este processo com as etapas necessária para o
desenvolvimento do planejamento, encontra-se uma similaridade muito
grande. Podemos concluir que o processo de planejamento faz parte da
natureza do ser humano, precisando apenas ser trabalhado para que seja
utilizado de forma natural e mais eficiente.
Companhias com um histórico de superação de dificuldades em
períodos alternados de sua longa existência, o caso da Ford, já possuem
processos solidificados que garantem uma importância maior ao
planejamento de suas atividades econômicas.
Os números demonstram que uma grande parte de seus gestores
está intrinsicamente ligada à formulação de sua estratégia, principalmente
a alta gerência, que representa a média gerência, também com um elevado
nível de participação no processo estratégico.
A distância entre o planejado e o realizado na organização
apresenta-se em uma medida respeitável, embasado, de forma principal,
pelos elevado nível de acompanhamento do resultado, o que denota um
valor importante na organização: o de melhoria contínua.
Os professores Collins e Porras estudaram a estória da Ford desde a
sua fundação e fizeram considerações louváveis ao seu espírito e valores
essenciais. Vislumbramos tais valores da organização presentes na
subsidiária brasileira em Camaçari o que reforça ainda mais a existência
de valores essenciais desenvolvidos na Companhia Ford.
REFERÊNCIAS
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