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Case – Implantação e Evolução de CSC
2
HOJE VAMOS
FALAR SOBRE
1. INTRODUÇÃO
2. CASE DE IMPLANTAÇÃO DO CSC
3. PLANO DE EVOLUÇÃO
3
01INTRODUÇÃO
4
SOMOS TOTVS
Para tornar as empresas ainda mais completas e competitivas por
meio de soluções inteligentes, integradas e escaláveis.
DESENVOLVEMOS TECNOLOGIA…
SOLUÇÕES DE
NEGÓCIOS E
SERVIÇOS
PLATAFORMA
CONSULTORIA
QUEM SOMOS:
Líder em ERP no Brasil, com ~50% de marketshare
#1 no Brasil e uma das maiores do mundo
21ª marca mais valiosa do Brasil, segundo ranking
da Interbrand
Mais alto nível de Governança Corporativa (Novo
Mercado)
Clientes em 41 países
12 mil TOTVERS, incluindo franquias
Resultados financeiros sustentáveis
SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS Muito além da tecnologia
5
PORTFÓLIO TOTVS CONSULTING
•Desempenho Empresarial & CSC:
metodologias para a implantação de
soluções de redução de custos e aumento
da produtividade, com o objetivo de
maximizar a performance da empresa.
•Operações & Supply Chain: diagnóstico,
desenho e implantações de soluções em
planejamento da cadeia de compras,
produção, estoque, logística e vendas.
•Gestão de Talentos & Desempenho:
soluções para a evolução do modelo de
gestão de pessoas, possibilitando maximizar
o engajamento, a performance dos times e a
sua adaptação às mudanças internas e de
mercado.
• Transformação Digital: combinação de
metodologias e tecnologia (aplicativos,
robotização de processos...) para aumentar
a competitividade das empresas na era
Digital.
• Tecnologia: gestão e soluções para
programas complexos de transformação em
sistemas, além de suporte a decisões
estratégicas de TI.
•Obrigações Legais: metodologias para a
adequação dos processos e sistemas da
empresa para cumprimento às exigências
impostas pelo Governo. Ex. eSocial, Bloco
K, Reinf...
6
A TOTVS realizou diversos projetos de diagnóstico, implantação ou evolução de Centro de Serviços Compartilhados desde 2008,
em empresas de diferentes portes e indústrias, baseados em uma metodologia de implantação única e eficaz. Após a
implantação, alguns dos CSCs foram premiados por diferentes instituições ligadas ao tema.
CREDENCIAIS CSC TOTVS CONSULTING
Serviços
Área de Atuação Projetos de CSC realizados pela TOTVS Consulting
Logística e Transporte
Educacional
Varejo
Agrobusiness
Manufatura
Saúde
Construção
Energia e Recursos
Naturais
Governo
02CASE DE
IMPLANTAÇÃO DO CSC
8
ÁREAS DE ATUAÇÃO – GRUPO DO SETOR ELÉTRICO
Aproximadamente 6,5 milhões de clientes
Mais de 12 Mil colaboradores direto
Cerca de 495 MIL KM de linhas de distribuição
Energia elétrica total consumida 28.549 GWh
602 subestações
13 concessões de distribuição em 788 municípios
Receita bruta superior a 18 bilhões
9
VISÃO GERAL DO PROJETO
Alinhamento
Organizacional
Preparação
para a
Anuência da
ANEEL
Ações Pré e
Pós Anuência
Desenho
Detalhado
Preparação da
Implantação
Operação
Assistida e
Estabilização
INÍCIO DO
PROJETO
JUL/15
ANUÊNCIA ANEEL
JUL/16
GO LIVE
ABR/17
OPERAÇÃO
ESTABILIZADA
JUN/17
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
Escopo de Compartilhamento
Desenho conceitual do Modelo
Apuração dos drivers/ alavancas de valor
Formalização da alta gestão quanto aos resultados esperados
Plano de implantação (ondas)
Anuência Regulatória
10
OBJETIVO DO PROJETO
O objetivo é modelar e implantar a Central de Serviços Compartilhados que irá sustentar o contínuo crescimento das operações
do Grupo.
O CSC prestará os serviços administrativos transacionais a partir de um modelo de atendimento estruturado (Central de
Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais) e mediado por Acordos de Nível de Serviço.
CSCClientes
Funcionários
Fornecedores
Corporativo/ Unidades
de Apoio
Unidades de Negócio
Órgãos Reguladores
/ Governo Gestão de Serviços
Gru
po
s O
per
acio
nai
s
Fechamento ao Reporte
Admissão ao Desligamento
Faturamento ao Recebimento (Onda 3)
Requisição ao Pagamento
Serviços de Frotas
Tecnologia da Informação (Onda 2)
Corporativo
ANO(Acordo de Nível
Operacional)
ANS (Acordo de Nível
de Serviço)
Cen
tral
de
Ate
nd
imen
to
Po
sto
Ava
nça
do
Serviços de Tesouraria
Infraestrutura (Facilities e Viagens)
MODELO DE ATENDIMENTO
11
DIMENSÕES DA PRONTIDÃO PARA IMPLANTAÇÃO
A prontidão para implantação do CSC é acompanhada por dimensão da metodologia e escopo do projeto:
ASPECTOS ESTRATÉGICOS7
PROCESSOS DE NEGÓCIO1
PESSOAS4
SISTEMAS E TECNOLOGIA3
MODELO DE ATENDIMENTO2 INFRAESTRUTURA6
GESTÃO DA MUDANÇA5
12
PILARES DO MODELO
02
GESTÃO POR CONSEQUENCIA
• Acompanhamento da qualidade dos inputs e
serviços prestados
• Medição e reporte frequente
• Acordos transparentes
02
RESPONSABILIZAÇÃO
03
• Processos com foco em resultado/ produto
• Alinhamento entre responsabilidade e alçada
• Ganho de sinergia e expertise03
DISCIPLINA
04
• Cumprimento rigoroso das normas
• Exceções não são formalizadas
• Rituais de gestão
0401
QUALIDADE NA ORIGEM
01
• Foco no cliente (visão ampliada)
• Busca pela excelência operacional
• Defeitos são rejeitados
5
• Pesquisa de satisfação do cliente
• Análise e eliminação de gargalos e problemas
• Mudança é constanteMELHORIA CONTÍNUA0505
13
METODOLOGIA APLICADA PARA O DESENHO DO TO BE
DIRECIONADORESReunião com a alta gerência para formalização das diretrizes para o redesenho de processos.
Análise de Aderência das OMs
Priorização das Oportunidades de Melhoria
Apresentação dos Direcionadores para o Modelo Futuro2
ª FA
SE
IMP
LAN
TAÇ
ÃO
CSC
CENSO DE ATIVIDADES
ESCOPO DE COMPARTILHAMENTO
Aplicação do censo com o objetivo de medir o esforço de atividades que fazem parte do escopo do Centro de Serviços Compartilhados.
Definição das atividades que irão compor o Centro de Serviços Compartilhados, o Corporativo e as Unidades de Negócio.
1ª
FASE
ENTENDIMENTOATUAL
Mapeamento da cadeia de valor e estrutura atual de processos com o objetivo de entender as atividades e normas envolvidas e propor melhorias para o modelo futuro.
Desenho dos processos futuros com base nos direcionadores, oportunidades de melhoria e aderência aos sistemas utilizados.
DESENHO MODELO FUTURO
14
RESUMO DO ENTENDIMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL
• Profissionais envolvidos: 15
• Subprocessos: 83
• Melhorias: 42
Suprimentos
• Profissionais envolvidos: 11
• Subprocessos: 43
• Melhorias: 29
Telefonia e Rede
• Profissionais envolvidos: 10
• Subprocessos: 86
• Melhorias: 61
Fechamento ao
Resultado
• Profissionais envolvidos: 11
• Subprocessos: 76
• Melhorias: 91
Admissão ao
Desligamento
• Profissionais envolvidos: 12
• Subprocessos: 28
• Melhorias: 30
Serviços
Financeiros
• Profissionais envolvidos: 13
• Subprocessos: 50
• Melhorias: 46
Infraestrutura
15
COMPONENTES DO MODELO FUTURO: PROCESSOS DE NEGÓCIO
MacroprocessoFluxos
To Be
Admissão ao Desligamento 52
Infraestrutura 15
Suprimentos 18
Serviços Financeiros 18
Fechamento ao Resultado 51
Telefonia e Rede 10
TOTAL 164
Regras de
Negócio
Catálogo de
Serviços
Indicadores
de Nível de
Serviço
Impacto das
Mudanças
Scripts
Indicadores
de Resultado
Indicadores
de Nível
Operacional
Implantação
das
Melhorias
Implantação
de Sistemas
Simulação
dos
Processos
Operação
Assistida
16
VISÃO GERAL DO MODELO DE ATENDIMENTO
Identificação, Aprovação e Registro da Solicitação de Serviço
Prestação do Serviço Solicitado Apuração dos Resultados
Serviço requer aprovação?
Gestor Aprovou Solicitação do Serviço?
SIM
SIM
NÃO
Qual o tipo de atendimento?
Atendimento Nível 1
Atendimento Nível 2
Serviço Prestado pelo
CSC?
NÃO
SIM
Solicitante identifica necessidade (Abre
atendimento)
1
Gestor do Solicitante aprova solicitação
(Mérito, orçamento)
2
NÃO
Solic
itaç
ão c
ance
lad
a p
ela
alça
da
dev
ida
FIM
Fluxo de Não Conformidade
Colaborador da produção contínua
do CSC assume prestação do
serviço
3.3
Atendente da Central do CSC assume
prestação do Serviço
3.2
Atendimento Nível 03.1
Solicitante acessa necessidade
Solicitação encaminhada para
próximo resolvedor
4.2
Serviço Aprovado pelo
cliente?
4.1
Solicitante recebe serviço
solicitado
5.1
Solicitante responde pesquisa de satisfação
6
Gestor responsável pelo serviço não aprovado
inicia tratamento da Não Conformidade
5.2
NÃO
SIM
17
POSTOS AVANÇADOS DE SERVIÇOS (PAS)
2 TRATATIVA DO ATENDIMENTO
ESPECIALIZAÇÃO E
MULTIFUNCIONALIDADE
RH
Facilities
Frotas
Telefonia e Rede
Equipe especializada e multifuncionalatuando em sinergia com produção
contínua.
PAS
--- Raio de atuação do PAS.
1 ABERTURA DA SOLICITAÇÃO
MULTICANALIDADE
PASPAS
Canais de atendimento Portal Web, telefone e Chat.
Solicitações
MOBILIDADE
3 RESOLUÇÃO DO ATENDIMENTO
Inspecionarproblema
Resolução imediata
Resolução no local
Executar atendimento
Concluir atendimento
Resolução imediata ou apoio presencial quando necessário.
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POSTOS AVANÇADOS DE SERVIÇOS (PAS)
Para definir a distribuição final dos recursos e os serviços que serão prestados em cada Posto Avançado, foi definido o Catálogo de
Serviços dos PAS.
Instalações de Rede Instalações de Rede Wi-Fi Instalações de Telefonia Fixa Instalações de Conferência Instalações do Call CenterConfigurações de RedeSubstituições de RedeRemanejamentos de RedeRemanejamentos de Rede Wi-FiRemanejamentos de Telefonia
FixaRemanejamentos de ConferênciaRemanejamentos do Call CenterDesinstalações de RedeDesinstalações de Rede Wi-FiDesinstalações de Telefonia FixaDesinstalações de Conferência
Entrega de documentosParticipação da Integração de
admitidosHomologação de desligadosRecebimento documentaçõesAtualizações da CTPSEntrega da 2ª via de crachásEntrega da 2ª via de cartõesEntrega de cartões / tickets de
vale transporteAtendimento à auditoriaAtendimento à fiscalização
Renovação da documentação da frotaVistoria de veículosRecebimento de documentação
do veículoPlanejamento de parada de carros
para manutenção ou certificação de equipamentos Inspeção de equipamentos
certificados dos veículosCertificações de equipamentos em
veículosProgramações de novas
certificações de equipamentosLiberação de veículos do poolVistorias nos veículos do pool
Instalação - Obras Civis Instalação de Equipamentos Instalação de Mobílias Instalação de Projetos de
Segurança Instalação ElétricaLimpeza de CalhasLimpeza de EquipamentosLimpeza de Equipamentos de
RefrigeraçãoManutenção - Obras CivisManutenção - Obras Civis de
SegurançaDesinstalação de Equipamentos de
RefrigeraçãoTransporte de EquipamentosTransporte de MobíliasRemoção de Entulhos
Telefonia e RedeAdmissão ao
DesligamentoFrotasFacilities
19
CLASSIFICAÇÃO DOS IMPACTOS DAS MUDANÇAS – GRAU DE IMPACTO
Baixo Médio Alto
Grau de impacto
Res
istê
nci
a a
mu
dan
ça
Bai
xoM
édio
Alto
11 Admissão ao Desligamento
9 Infraestrutura
17 Fechamento ao Resultado
7 Serviços Financeiros
12 Suprimentos
15 Telefonia e Redes
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GESTÃO DA MUDANÇA: CAPACITAÇÃO
Treinamentos presenciais e virtuais, com vídeo aulas e podcasts disponíveis para conhecimento do modelo, solicitação e prestação
dos serviços do CSC.
TREINAMENTOS PRESENCIAIS
CARGA HORÁRIA PESSOAS TREINADAS
37 945 358
Treinamentos Concluídos (*): Treinamentos a concluir:
TREINAMENTOS ADISTÂNCIA(**) CARGA HORÁRIA PESSOAS TREINADAS
24 6.295 99
(*)Dados até 17/03.
(**)Dados de Fevereiro. Números de Março ainda não foram consolidados.
TREINAMENTOS PRESENCIAIS
CARGA HORÁRIAPESSOAS
TREINADAS
15 410 140
Média da Avaliação de Reação
Geral: 9,3
21
INFRAESTRUTURA FÍSICA
22
MODELO DE FATURAMENTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
Cobrança conforme esforço dedicado da equipe CSE na prestação dos serviços ao cliente.
23
MODELO EFETIVO DE APURAÇÃO DOS INDICADORES
Sistemática de acompanhamento periódico (diário,
semanal e mensal) dos INS (Indicadores de Nível de
Serviço) e INO (Indicador de Nível Operacional- INS
reverso).
105 indicadores
INS e INO
+
77 indicadores de
controle dos
processos
• 100% de prazo
e qualidade • Agilidade na tomada
de decisão diária
• Redução de horas na
construção do
relatório• Report diário aos clientes
avaliado através da
Pesquisa de satisfação Imagem não disponível
24
ALGUNS RESULTADOS
Ferramenta de atendimento de chamados (Service
Desk).
Workflows estruturados.
Melhorias de configuração e desenvolvimentos nos
ERPs envolvidos
Solução de URA para a Central de Atendimento.
Ferramenta de consolidação e apresentação do
painéis de indicadores.
Plataformas de suporte aos processos de negócio:
• Cadastro de Fornecedores e Materiais
• Cotação de Serviços e Materiais
• Van para serviços financeiros
SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS ADOTADAS
Redução de 9,8%
25
A implantação da CSE promoveu uma compressão final de 20% do esforço profissional com a aplicação das alavancas de valor que
promovem o dimensionamento de quadro.
ALAVANCAS DE DIMENSIONAMENTO
CENTRALIZAÇÃO E
GANHO DE ESCALA
• Ganho de escala
• Atividades padronizadas
•Redução da ociosidade
• Redução da dispersão.
UNIFICAÇÃO
DE PROCESSO
• Unificação de processos
• Orientação por processos
(tombamento)
• “Dono” do processo
• Melhores práticas para CSC
• Melhorias de menor porte
(quick-wins).
PRODUTIVIDADE SISTÊMICA
(NOVOS SISTEMAS
PARA CSC)
• Sistemas específicos de
CSC
• Controle de demandas
• Workflows automáticos e
ferramentas de
autoatendimento.
CENTRAL DE ATENDIMENTO
• Redução de atividades de
interferência
• Blindagem da equipe de
Produção Contínua)
• Maior foco nas atividades
transacionais.
ALGUNS RESULTADOS
03PLANO DE
EVOLUÇÃO
27
PLANO DE EVOLUÇÃO
O CSC já nasceu com mais de 600 profissionais e 2
ondas de ampliação de escopo previstas para 2018.
O Portfólio de Excelência Operacional possui 40
projetos que visam potencializar a produtividade da
Central de Serviços.
28
GESTÃO DE VALOR
Segundo a Pesquisa de Maturidade CSC realizada pelaTOTVS Consulting em 2015 o principal motivo que leva as empresas
implantarem um CSC é busca pela otimização de custos, o que representa na maioria das vezes a redução de headcount e que
pode, ao longo do tempo, impactar a qualidade dos serviços prestados.
Extinção do modelo
1º Ano: Redução de custos
2º Ano: Redução de custos
3º Ano: Redução de custos
Xº Ano: Redução de custos
X + 1º Ano: Queda na qualidade
X + 2º Ano: Aumento das reclamações
X + 3º Ano: Perda de credibilidade
“Involução do Modelo”
QUALIDADE
CU
ST
O
A EFICIÊNCIA OPERACIONAL É ALCANÇADA REDUZINDO
CUSTO SEM DIMINUIR A QUALIDADE
OU
< CUSTO
= QUALIDADE
AUMENTANDO A
QUALIDADE, SEM
AUMENTAR O CUSTO= CUSTO
> QUALIDADEO QUE FAZER APÓS A EFICIÊNCIA
OPERACIONAL?
29
GESTÃO DE VALOR
Focar esforços na Gestão de Valor, criando outras formas de contribuição com o resultado das empresas pode reduzir a necessidade
de fazer Gestão de Headcount o que minimiza o risco de queda da qualidade na prestação de serviços do CSC.
GESTÃO DO OVERHEAD E PERFIL
DAS EQUIPES
GESTÃO DE GANHOS
OCULTOS
REDUÇÃO DE INTERFERÊNCIAS
REDUÇÃO DO RETRABALHO 2
1
CONSOLIDAÇÃO DE DEMANDAS 4
DIMINUIÇÂO DE BUROCRACIA
E ATIVIDADES DESNECESSÁRIAS3
CONTROLE DE OCIOSIDADE5
AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS 6
8
“GESTÃO DE VALOR”
7
“GESTÃO DE HEADCOUNT”
CONTRIBUIÇÃO DO CSC
30
GESTÃO DE VALOR
A automação de processos é uma das formas mais efetivas de melhorar a produtividade e o controle dos processos de negócio. O
nível de automação adotado deve ser avaliado de forma cuidadosa, balanceando custos, complexidade de implantação e resultados.
Melhoria de processos através de mudanças na
arquitetura de TI, com mais flexibilidade na
automação e na gestão de processos.
Automação com base na repetição de atividades
realizadas por humanos, sem grandes mudanças
em processos ou em sistemas.
Sistemas de Gestão BPMS RPA
Mudanças significativas nos processos e na
arquitetura de sistemas, trazendo melhorias
estruturais nos processos.
Complexidade e tempo de implantação
Investimento
Benefícios potenciais (controle dos processos, ganhos de eficiência, padronização...)
Transformação do negócio
++++
----
QUAL É O PAPEL DO ASSISTENTE VIRTUAL?
Boa parte do esforço destes recursos é dedicado a
atividades improdutivas e que agregam pouco valor
O Assistente Virtual libera tempo do colaborador para focar em atividades com
maior valor.
Boa parte dos custostotais de um CSC são com
gastos em headcount
32
GESTÃO DE VALOR
Existem diversos tipos de aplicação de RPA que geram benefícios importantes para as empresas a partir do aumento da capacidade
de execução das áreas de negócio.
ALTO VOLUME
Executam atividades com grande
volume na rotina
Ex.: Processos de cadastros, chamados com
alto volume, lançamentos e inputs de dados
NOVAS FUNÇÕES
Executam atividades que não
são realizadas e geram
benefícios para o negócio
Ex.: Auditoria de processos e atividades,
processamento de dados que geram redução
de custos, que fomentam a gestão de
ganhos ocultos
AUMENTO DA CAPACIDADE E QUALIDADE
Executam atividades com maior
frequência e que produzem
resultados mais precisos
Ex.: Saneamento periódico de dados, rateios,
processamento de grandes bases de
informações, rotinas de fechamento
33
GESTÃO DE VALOR
ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS COM RPA
xxxxxPreenchimento da Admissão de Funcionário
Gestão e bloqueio de acessos SAP inativos
Construção de relatório de Conciliação de pagamentos
Consolidação e rateio de faturas de telefonia móvel
Extrator de relatórios para ferramenta BI
Auditor de benefícios
Extração de relatórios de recebimentos de cartões Análise e Concessão de crédito Análise e Concessão de crédito
Robô que realiza o preenchimento da ficha cadastral de um colaborador admitido a partir de uma planilha com
dados consolidados
Robô que consolida os relatórios de acessos inativos (90 dias sem acessar) do SAP. Rotina executada
mensalmente expunha área a problemas de auditoria e compliance/risco.
Robô que extrai relatório de dados do ERP, formata e realiza tratamentos na informação, consolida e gera a
visão usada pelo Analista diariamente
Robô que consolida 30 faturas de telefonia, aplica regras para verificar inconsistências que são tratadas pelo analista com as operadoras e, posteriormente aos tratamentos, realiza o rateio contábil dos valores
Robô que extrai e processa os relatórios de dados do ERP e os disponibiliza para leitura da ferramenta de BI. Tarefa
diária e com horário de corte exato.
Robô que audita as faturas dos planos de saúde comparando todos os titulares e dependentes com a base
e identificando adições e exclusões inconsistentes.
Robô que extrai os relatórios de recebimentos de cartões de crédito da operadora Cielo. Aproximadamente 400
relatórios por mês eram extraídos manualmente.
Robô que monitora o recebimento de e-mails de solicitações de crédito pelas agências, extraindo e
conferindo a informação e enviando e-mails de retorno caso haja inconsistência na solicitação.
Robô que insere informações de linhas de crédito concedidas em sistema legado, a partir de template excelpreenchido com as informações aprovadas pela área de
análise de riscos.
Redução de erros de digitação para 0%!
Redução do tempo de processamento de 10 minutos para
1,5 minuto por admissão!
Redução do tempo de processamento de 6 horas para 30
minutos (humano vs. Robô)!
Aumento da periodicidade de execução: MENSAL
(humanos) para SEMANAL (robôs)!
Redução do tempo de processamento de 1,5 hora diária
para 8 minutos (executados durante a madrugada)!
Redução do tempo de processamento de 3 dias para 25
minutos (humano vs. Robô)!
Redução de erros na compilação de faturas para 0%!
Eliminação da necessidade de recurso dedicado para a
atividade!
Criação de tarefa que não era realizada periodicamente!
Potencial para redução de custos e identificação de erros!
Redução do tempo de processamento de 1,5 dias para 3
horas (humano vs. Robô – executado durante a
madrugada)!
Redução de retrabalho dos analistas, com redução de 20%
dos FTEs dedicados ao processo!
Redução de erros de digitação para 0%!
Redução de 30% de FTEs dedicados ao processo!
34
GESTÃO DE VALOR
Para garantir a perenidade e a consistência dos benefícios propostos pelo RPA, é importante a definição de uma estratégia que
garanta a sustentabilidade do modelo, e que contemple alguns elementos essenciais:
Modelo
de Gestão
Plano de
Contingência
Segurança e
Compliance
Sustentação
e Rollout
Mudança
Cultural
Infraestrutura
Alinhamento
Estratégico
• Servidores
• Capacidade de rede e sistemas atuais
• Ferramenta RPA
• Enablers
• Patrocínio da alta gestão
• Aderência aos objetivos
estratégicos
• Envolvimento da TI nos
projetos• Comunicação e
engajamento
• Desenvolvimento de
novas competências
• Mapeamento de
riscos
• Continuidade de
operações
• Centralizado vs Descentralizado
• Papéis e Responsabilidades
• Indicadores de gestão
• Controle de acessos e usuários
• Supervisão dos robôs
• Logs de execução
• Gerenciamento de mudanças
• Correções em robôs
• Priorização do roadmap
• Documentação dos Robôs
GESTÃO DE VALOR
COMO AGREGAR VALORGESTÃO DE VALOR
Através de análises e cruzamento de informações, é possível identificar ganhos e potencializar custos
evitados até então desconhecidos ou não controlados
CRUZAMENTO DE INFORMAÇÕES
30 Notas Fiscais
3.000 Férias
3.000 Colaboradores
5.000 H. extras
1.000 Admissões
EXEMPLOS E NÃO
EXAUSTIVO
1.000 Desligamentos
BASE DE DADOS
01
02
03
IDENTIFICAR
ERROS
IDENTIFICAR
FRAUDES
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES
GANHOS OCULTOS
PERDAS E BENEFICIOS FINANCEIROS
GESTÃO DE VALOR
“Centro de Serviços Compartilhados é um modelo de gestão”
Foco em produtividade
Processo para Melhoria Contínua
Cultura de Prestação de Serviços/SLA
Segregação das atividades
Padronização de Processos e Sistemas
Modelo de Relacionamento Estruturado
Processos essenciais para Operação Remota
Independênciana Estrutura Organizacional
DNA DE SUCESSO
Os Centro de Serviços
Compartilhados são
reconhecidos pelo seu
grau de maturidade e
gestão do dia-a-dia, com
foco em produtividade e
qualidade dos seus
serviços.
Geração de valor através de Analytics
GESTÃO DE VALOR
EVOLUÇÃO DO MODELO ADMINISTRATIVO
CSC
FOCO PRODUTIVIDADE
BPO
ESTRUTURAS
DESCENTRALIZADAS
Dificuldade na Gestão à
distância, com estruturas
duplicadas
descentralizadas
“Duplicidade de
estruturas”
CENTRALIZAÇÃO
ADMINISTRATIVA
Ganhos de escala e
controle gerencial dos
principais processos
administrativos
“Compartilhamento
de recursos”
Otimizar os recursos do
CSC, através de alavancas
de produtividade
“Agregando valor ao
negócio”
CSC 4.0
FOCO EM VALOR
Maximizar a performance,
aumentando a
contribuição para o
resultado do grupo
“Agregando valor ao
negócio”
Adequação ao processo
padrão do fornecedor de
serviços.
“Redução de custos
através da escala”
PONTO DE PARTIDA
2º DESAFIO
3º DESAFIO
REDUÇÃO DE
CUSTOS EXTREMA
0
2
3
1
4
1º DESAFIO
“7 ALAVANCAS”
“ANALYTICS”
“PROCESSO EM
MASSA”
Principais pré-requisitos para o sucesso de BPO:
• Processo do CSC otimizado e padronizado
• Papéis e responsabilidades entre CSC e
Clientes bem definidos
• Clientes do CSC “educados e catequizados”
• Processo em massa e sem especificidades
Para definir de maneira mais clara e específica quaisaspectos de um modelo administrativo devem serpriorizados, é preciso avaliar as características, seusobjetivos e o momento da empresa.
