Carreira, Planejamento e Gesto Jos Antnio Rosa @@@ informaes sobre a digitalizao @@@ Descrio da capa: Da metade para cima o fundo verde e da metade para baixo existem trs faixas nas cores cinza, preta e branca. Na parte verde apresenta a mo de algum desenhando um fluxograma. Na faixa cinza apresenta o ttulo do livro nas cores verde e branca. Na faixa preta apresenta o nome do autor na cor verde. Numerao das pginas: NO rodap Detalhes de diagramao: No rodap das pginas pares repete-se o ttulo do livro, nas pginas mpares repete-se o ttulo de cada captulo. Fonte do arquivo: Arial 10 Observaes: A paginao do Word corresponde a do original impresso desde que respeitada a fonte estipulada acima. As pginas em branco foram mantidas e identificadas com o sinal duplo de *. Verso do Office: MS Office 2003 Direitos Autorais: Este livro foi digitalizado para uso de pessoas com deficincia visual, isto , pessoas que em virtude dessa deficincia e pela existncia do livro somente em formato papel, no conseguem interagir e fruir de sua leitura assim como as pessoas normovisuais. Esse procedimento obedece o disposto na Lei 9610/98, Art. 46, Inciso I, Alnea D, assim, este livro no pode ser repassado para pessoas normovisuais, ato que sujeitar o infrator s sanes oriundas da referida Lei. @@@@@@ Gerente Editorial: Patrcia La Rosa Editora de Desenvolvimento: Gisele Gonalves Bueno Quirino de Souza Supervisora de Produo Editorial e Grfica: Fabiana Alencar Reviso: Maria Dolores D. S. Mata, CleneSalles Diagramao: Negrito Design Editorial Capa: Souto Crescimento de Marca 2011 Cengage Learning Edies Ltda. Sumrio Introduo 01 Fatoresde sucesso pessoal 05 O que estratgia de carreira 13 Autoconhecimento e avaliao do prprio potencial 21 Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias 35 Tomando decises de carreira 45 Erros tpicos na conduo da carreira 51 Aproveitando as oportunidades 61 Defesa contra as ameaas 65 Desenvolvimento pessoal e profissional 73 Uso inteligente dos recursos prprios 83 Opo entre emprego ou atividade por conta prpria 89 Buscando emprego 99 Buscando trabalho 109 Controle das emoes e avano na carreira 115 Incorporando a tica e a etiqueta na vida profissional 123 Cuidados com a imagem 129 Promovendo-se 137 Divirta-se enquanto trabalha 143

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Introduo Atente para as cinco afirmaes abaixo: > O sucesso depende mais da sorte que do esforo. > Uma pessoa realmente empenhada atinge o que almeja. > Ningum consegue atingir o sucesso sem QI.1 > Ter um negcio prprio o melhor caminho para a realizaofinanceira. >- Talento fundamental para o sucesso. Concorda com essas afirmaes ou com algumas delas? Ento saiba que tanto faz voc concordar ou discordar, pois em qualquer hiptese poder estar certo ou errado. Essas afirmaes so absurdamente simplificadoras e no querem dizer nada. Vejamos. O sucesso depende mais da sorte que do esforo. s vezes sim, s vezes no. Desde os antigos pensadores j se percebeu o bvio: Fortuna (sorte, boa ou m, acaso, oportunidade) e virtu (virtude, qualidades pessoais) afetam nossa vida. Olhando para as pessoas de sucesso vemos que algumas tiveram mais sorte que talento ou esforo, outras tiveram mais talento e esforo que sorte. Diferentes combinaes so possveis. Mas fundamental perceber que fortuna ou sorte no caracterstica ou qualidade da pessoa: acontecimento. 1. QI aqui no quer dizer "quociente de inteligncia", mas sim "quem indica", como no trocadilho to popular no pas. .introduo 1

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Uma pessoa realmente empenhada atinge o que almeja. Essa afirmao frequentemente tem um cunho moralista. uma forma de estimular a pessoa a esforar-se para ter a recompensa e, ao mesmo tempo, um modo de dizer que, se a pessoa no atingiu a realizao foi porque no se esforou o suficiente. Nela, h o sonho de que a vida seja justa, que premie os esforados e castigue os preguiosos. Mas, bvio que a vida no tem nenhum compromisso com a justia, e o empenho no garantia de realizao. Ningum consegue atingir sucesso sem QI. Muitas vezes, essa frase . fatalista e tenta estabelecer que se a pessoa no nasceu na famlia certa ou se no tiver os amigos certos ela no chegar a lugar nenhum. Por que se esforar? Por que estudar? Para que talento e qualificao? Tudo depende de boas relaes, de QI. Viso exageradamente simplificadora, que induz acomodao. Com frequncia, essa viso simplista uma espcie de justificativa ressentida, uma desculpa da pessoa que tem expectativas de realizao exageradas e que realizou muito pouco do que se julga capaz. Relacionamentos, evidentemente, podem dar uma ajuda e tanto na carreira de algum. Mas, perceba: eles podem ser construdos, buscados de modo inteligente pela pessoa que percebe que so importantes. J o troglodita mal-humorado que fica trancado em casa, sem abrir-se para o mundo, evidentemente, no recebermuitas oportunidades. Ter um negcio prprio o melhor caminho para a realizao financeira. Basta dar uma olhada na lista dos mais ricos para perceber como essa afirmao errnea. O patrimnio pessoal vem de vrias origens: empregos, atividades autnomas, negcios, investimentos no mercado de capitais, investimentos imobilirios, aluguis etc. Na verdade o melhor caminho, genericamente, no existe. Existem, isto sim, caminhos acertados para esta ou aquela pessoa, nesta ou naquela circunstncia. Talento fundamental para o sucesso. Fundamental? Bem, por esse critrio s os realmente bons chegariam l. Mas, eis a outra frase por demais simplificadora. Por esse critrio todos os que atingem o sucesso seriam talentosos - e isso risvel! Muita gente chegou l com arsenal de talento bem modesto, obviamente. 2 Carreira: planejamento e gesto

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Em sntese, quando a questo sucesso, que um assunto de interesse geral, a discusso muitas vezes confusa e desorientadora, pois as pessoas no conseguem nem mesmo definir seus termos. Por exemplo: O que sorte? Cada um define a sorte sob um ngulo diferente e, ento, um diz que a sorte existe enquanto outro diz que no. O mesmo ocorre com as palavras sucesso, relacionamentos, trabalho etc. Alm disso, como mencionado, as pessoas desenvolvem vises simplistas sobre o que leva ao sucesso na carreira. Da surgem inmeras receitas diferentes, com frequncia contraditrias. Algumas delas so criadas e apresentadas por pessoas que atingiram grande realizao, mas no tm qualificao para explicar o prprio sucesso. O fato de ter chegado l no habilita a pessoa a entender as razes que as levaram ao topo. A vaidade pessoal, as crenas religiosas, as supersties, a ignorncia propriamente dita, podem levar a explicaes pobres e inadequadas sobre as causas do sucesso. O problema que essas vises simplistas acabam orientando erroneamente as decises de carreira de muitos, que assim afastam-se de seus objetivos. Aparentemente as pessoas poderiam ter bons conhecimentos sobre o assunto, pois o planejamento de carreira tema de grande interesse nos dias de hoje. Na TV, no rdio, nos jornais e revistas, nos livros, na internet, em palestras com os mais variados enfoques, vamos encontrar uma significativa massa de informao sobre desempenho, carreira e sucesso. H orientao para os profissionais em incio de carreira, para aqueles que j caminharam alguns anos e tambm para aqueles que esto prximos da aposentadoria. Ocorre que essa massa de informaes mais uma fonte de confuso, pois o que realmente importante, o que verdade, o que til entre as tantas ideias que esto disposio? Muitos se sentem perdidos, com razo. Por fim, para complicar mais as coisas, muitas vezes os entrevistados, palestrantes, professores e at orientadores de carreira no falam certas verdades duras, pois querem ficar bem com suas plateias. Por exemplo, ningum vai dizer que o jovem formado em uma faculdade popular ter o acesso dificultado aos melhores empregos das grandes corporaes. Ora, mas essa uma informao importante e que dever ser considerada nas decises de carreira desse jovem. Em tempos de Introduo 3

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busca do politicamente correio, muitos discursos so enganadores e levam a fantasias que efetivamente atrapalham as escolhas da carreira. Por outro lado, como as economias contemporneas so complexas - e nelas que as carreiras se desenvolvem - faz sentido preocupar-se com a questo, buscar informao sobre ela, discuti-la. O interesse pelo assunto legtimo e sensato, primeiro, porque as pessoas querem atingir a mxima realizao no trabalho. Segundo, porque elas percebem que, para atingir essa mxima realizao, necessrio mais que boa vontade e sorte. O mundo atual traz oportunidades de crescimento e realizao para todos, mas apresenta desafios a serem superados para que essa condio ideal acontea. Eis por que escrevi o presente livro. Com ele pretendo contribuir para uma discusso sobre questes relacionadas s decises profissionais, carreiras e busca da realizao no trabalho e na vida. Pretendo que esta minha contribuio passe pelo teste das trs peneiras: que minhas palavras sejam teis, verdadeiras e pautadas pela bondade, pelo genuno interesse em ajudar quem precisa. De onde vm as ideias aqui apresentadas? Trabalho com recursos humanos desde 1974; com gesto de pessoas, administrao e negcios desde 1977; com educao (docncia em ps-graduao) desde 1990, com coaching de pessoas em transio de carreira desde 1998. Ainda na dcada de 1980 atuei como consultor de pequenos negcios do Sebrae e do Senac. Em decorrncia dessas atividades, todas relacionadas diretamente com a gesto de carreiras, li bastante sobre o assunto, conversei com muita gente, acompanhei sucessos e fracassos. Principalmente, aprendi muito com a prtica, possivelmente o melhor jeito de aprender, pois, citando Cames, h coisas que "no se aprende, senhor, na fantasia, sonhando, imaginando ou estudando, seno vendo, tratando e pelejando".2 Procurei escrever o livro em captulos curtos, todos girando em torno da questo da estratgia de carreira, sua concepo e execuo. Assim, o leitor poder ler aos poucos, na ordem que desejar. Espero que a leitura seja agradvel e proveitosa. 2. CAMES. Os Lusadas. Canto X. Disponvel em www.oslusiadas.com. Acesso emlSago. 2010. 4 Carreira: planejamento e gesto

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Fatores de sucesso pessoal - O QUE SUCESSO Salvo as excees patolgicas, em alguns aspectos todos os homens so iguais: todos querem sobreviver, obter reconhecimento e atingir a felicidade. Em alguns aspectos, nem todos os homens so iguais uns aos outros: h variaes e coincidncias em gostos, valores, vises de mundo etc. E em outra variedade de aspectos, todos os homens so diferentes dos demais: cada um nico. Conforme expressaram os pesquisadores C. Kluckhohn e H. A. Murray: "Todo homem , sob certos aspectos, (a) como todos os outros homens, (b) como alguns outros homens, (c) como nenhum outro homem".1 Considerando esse prisma, o que sucesso? H um ngulo do sucesso que definido em termos geralmente universais: grandes realizaes, fama, poder, dinheiro. H outro que tem definio restrita a grupos: desempenho cientfico de valor, bom desempenho como violonista, bons resultados como executivo. Algumas pessoas que atingem o sucesso no mbito restrito tambm podem chegar ao sucesso no mbito universal, naturalmente. O sucesso no mbito universal ou de grupo no est ao alcance de todos. Podero existir requisitos como talento ou nvel de inteligncia elevado, como o caso do desempenho artstico ou cientfico ALLPORT, G. W. Personalidade. So Paulo: Edusp, 1974. Fatores de sucesso pessoal 5

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de alto valor. Ou, quando no h tais requisitos, grandes realizaes podem ser decorrentes de sorte (o que inclui uma trajetria de vida especfica que facilitou a ascenso). o caso de uma pessoa que, no tendo nenhum talento ou qualificao especial, chega a um alto cargo poltico ou vira uma "celebridade" da TV. Por fim, h o sucesso no mbito individual. O profissional sonhava em deixar as funes executivas e transformar-se em docente - ao atingir essa meta e consolidar-se na nova carreira, chegou ao sucesso. Em princpio este o nico e verdadeiro sucesso: o que faz sentido no mbito individual. Nada impede, por exemplo, que uma pessoa aspire atingir grandes realizaes na poltica, nos negcios ou na arte. Caso suas aspiraes sejam sensatas e viveis, se houver uma definio pessoal e consciente das metas e elas sejam concretizadas, h sucesso no mbito pessoal e tambm no mbito universal. Por outro lado, se a pessoa atinge grandes realizaes - fama, dinheiro - mas no era isso exata-mente o que ela queria, no h sucesso. Algumas pessoas definem para si mesmas metas inatingveis ou de realizao pouco provvel. Por exemplo: ela deseja intensamente consagrar-se como compositor, mas no tem o talento requerido, ou como cientista, mas no tem o nvel de inteligncia adequado. Os esforos para atingir o sucesso invivel resultaro em frustrao e decepo. fundamental estabelecer que, havendo uma patologia, no se pode falar em sucesso. No so consideradas bem-sucedidas as realizaes decorrentes dos estados alterados de conscincia, do domnio por paixes alucinadas, da viso destorcida da realidade, do crime. Sucesso verdadeiro pressupe um indivduo consciente e equilibrado inserido positivamente na sociedade. Viso geral dos fatores de sucesso Por que as pessoas se diferenciam umas das outras em realizaes, umas vo mais longe, outras menos? Inicialmente (o assunto recorrente em todo o livro, com acrscimos e enfoques de outros ngulos) podemos dizer que h a interferncia de quatro grupos de fatores: capacidade, estratgia, desempenho e sorte. 6 Carreira: planejamento e gesto

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Fatores de Sucesso Desempenho Estratgia Capacidade Sorte Capacidade Capacidade o conjunto das qualificaes pessoais. Aqui esto o talento, a qualificao intelectual e a qualificao emocional. Seja para atingir o sucesso no mbito individual, seja para chegar s realizaes do mbito grupai ou universal, sempre h interferncia, em alguma medida, da capacidade. Todos tm capacidade para atingir o sucesso? Se falarmos sobre sucesso no mbito universal ou de grupo, a resposta um sonoro no. Mas, no mbito do indivduo, sim. Muitas pessoas que no tm fama, dinheiro, poder, que no lograram realizar nada de destaque na arte ou cincia, tm uma vida equilibrada, harmnica e feliz. So pessoas de sucesso. Podemos dizer que, no mbito individual, o sucesso deveria estar ao alcance de todos. E est - ao alcance de todos os sensatos. A pessoa que tem a sensatez para perceber o tamanho de sua prpria capacidade, suas limitaes, e sonha com realizaes altura disso, sensata. Ela, sim, pode at fazer um esforo permanente para ampliar sua capacidade, mas no tem viso delirante de si mesma e nq sonha com realizaes inatingveis. Estratgia As estratgias adotadas no percurso da carreira tambm tm um peso significativo. A estratgia um conjunto de decises, a escolha de caminhos por meio dos quais a pessoa tentar atingir suas metas. Ela lida sempre com a incerteza - no se pode ter certeza absoluta previamente sobre qual caminho ser melhor. Assim, mesmo a pessoa Fatores de sucesso pessoal 7

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capaz poder cometer erros de escolha. Eis algumas escolhas que tero forte impacto sobre as realizaes, principalmente no mbito da carreira: da profisso, da empresa para trabalhar, de parceiros etc. Estratgias bem formuladas ampliam a probabilidade de sucesso. Desempenho O desempenho no trabalho igualmente importante. Quanto a pessoa trabalha? Para quem deseja ser concertista de piano, h uma grande diferena entre aquele que estuda quatro e o que estuda oito horas por dia. O mesmo podemos dizer do empreendedor que trabalha mais horas. Guardadas outras condies pessoais e ambientais, ele tende a ir mais longe que o colega menos afeito ao trabalho. Alm da quantidade de horas trabalhadas, h o empenho em buscar a qualidade: a pessoa no s trabalha na realizao das tarefas em si, mas trabalha na sua prpria mudana pessoal - ela se esfora permanentemente para tornar-se melhor, mais eficaz. Por fim, bom desempenho no pode ficar restrito s tarefas, mas tem de se estender ao campo das relaes, afinal, as pessoas trabalham para o mercado e precisam de parcerias. De um modo geral, ento, podemos dizer que a probabilidade de sucesso aumenta na proporo da qualidade e quantidade de esforo voltado para as metas, no mbito profissional e social. Sorte Por fim, em uma medida ou outra a sorte sempre interfere. Sorte aqui no quer dizer qualidade pessoal, pois, evidentemente nesse sentido ela no existe. Quer dizer interferncia de fatores externos pessoa, fora de seu controle, que a favoream - ou atrapalhem. Coisas que o mundo traz de graa para alguns e que facilitam bastante as realizaes: herana, chegar no momento certo, conhecer a pessoa certa, entrar na empresa certa, envolver-se em acontecimento favorvel. Ou a m sorte, que eventualmente tira algum da trajetria vitoriosa. Eis uma fonte de razovel confuso: algumas pessoas parecem receber mais da vida - e, com frequncia, os outros acham que tm mais sorte. Eventualmente verdade que uma ou outra pessoa coincidentemente tenha recebido mais ddivas, assim como j se regisCarreira: planejamento e gesto

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tram casos de indivduos que foram vitimados por raios mais de uma vez. Quando se trata de eventos de sorte propriamente ditos, tudo aleatrio. Entretanto, h pessoas que parecem ter sorte (que no existe como qualidade), mas na verdade tm qualidades ou atributos que atraem coisas boas. Por exemplo: >- simpatia, > posio social privilegiada, > beleza, > capacidade de identificar (e agarrar no tempo certo) boas oportunidades trazidas pela vida, > inteligncia emocional, e > capacidade de trabalho. Pode ser tambm que as pessoas recebam mais ddivas da vida porque fazem mais coisas - e o agir, por si, cria oportunidades. Tho-mas Jefferson disse "eu percebo que quanto mais duro eu trabalho, mais sorte pareo ter". Evidentemente, quando fazendo a coisa certa, quanto mais a pessoa trabalha, mais tende a atrair coisas positivas, porque faz mais contatos, propaga uma imagem melhor, aprende mais e percebe mais coisas. Na mesma linha de raciocnio, h pessoas que parecem ter azar, mas tm na verdade caractersticas que "chamam" problemas, como por exemplo: > negligncia, > desleixo, > propenso a conflitos, > companhia de gente problemtica, e> descontrole emocional. -> A COMPOSIO Na verdade o que leva ao sucesso maior ou menor no so fatores isolados, mas os fatores combinados. Por exemplo, o esforo intensivo Fatores de sucesso pessoal 9

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partindo de uma pessoa com maior competncia certamente resultar em maior produtividade que o mesmo esforo feito por pessoa menos capaz. Por outro lado, um lance de sorte provavelmente trarmais frutos para aquele que trabalha mais. Uma boa estratgia, por outro lado, com um desempenho sofrvel, poder trazer resultados aqum dos esperados. - ADMINISTRAR PRECISO O indivduo nasce com uma herana fsica, social, intelectual e emocional. No jogo da vida recebe ddivas ou adversidades. Entra, com variveis graus de conscincia, em uma trajetria que se transforma em um histrico que trar necessariamente alguns condicionantes. Uma parte daquilo que chamamos sucesso depender da pessoa e outra parte no depender. Na parte que depende dela poder fazer bem mais por si mesma, se buscar administrar de forma inteligente sua vida e carreira. Decises refletidas e conscientes, ateno para com seus recursos e ativos, trabalho eficiente e direcionado, essas coisas da boa administrao no so garantia, mas seguramente ampliam sobremaneira a probabilidade de sucesso. - SEM ARROGNCIA OU AUTOCOMISERAO Algumas pessoas chegam a maiores realizaes que outras. O maior sucesso no ocorre necessariamente para os mais qualificados ou mais esforados. A vida no est comprometida com o senso de justia perfeita. Nem tampouco certo que o maior sucesso vir para aquele que tem a melhor estratgia. Eventualmente os menos elegveis, os menos merecedores ou os que no tm as melhores decises chegaro na frente. Por qu? Um sbio da antiguidade j o explicou. Esopo, sbio grego que viveu provavelmente entre 620 e 560 a.C, considerado o criador da fbula como gnero literrio.2 Uma de suas fbulas diz que um 2. ESOPO. Fbuas de Esopo. Porto Alegre: L&Pm, 1997. 10 Carreira: planejamento e gesto

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camelo atravessava o rio e defecou, vendo ento suas fezes passar sua frente, impulsionadas pela correnteza. Como pode algo de menor valor passar frente de algo de maior valor? A resposta simples: o rio. Este representa a vida, que tem leis que no se harmonizam necessariamente com uma viso "lgica". A pessoa que no compreende isso ou reluta em aceit-lo costuma desenvolver pensamentos perniciosos, que vo em duas direes: > A crena de que, se no se conseguiu o sucesso almejado, isso necessariamente decorreu de incompetncia pessoal. Fatores adversos atrapalham, s vezes significativamente, mesmo o mais capaz e empenhado. Ser profissional, empenhar-se, procurar fazer o certo bom, mas se crer Deus infantilidade. Nem tudo est sob controle. > A crena de que se chegou a um maior sucesso porque se tem "carisma" ou se melhor que os outros. Besteira pura. Muitos chegam l por "empurro" de outros ou meramente por sorte. A primeira crena leva muitos baixa na autoestima, sensao de inferioridade, autocomiserao, d de si mesmo, coisas que no se justificam de modo algum. Esses sentimentos negativos quanto a si doem e atrapalham, porque solapam o entusiasmo e a motivao. Logo, se voc no atingiu o sucesso conforme o pretendido, no se diminua, no se culpe, no se desqualifique. Simplesmente aceite o fato, mantenha o entusiasmo e siga em frente, cuidando de seu crescimento. A segunda crena, por sua vez, leva arrogncia, que derruba muitos do pedestal ou, quando no derruba, os transforma em idiotas bem situados, figuras risveis para os sensatos, fantoches enamorados de si mesmos. Se voc teve um sucesso significativo, tenha a humildade de fazer um levantamento preciso e voc facilmente verquanta ajuda teve para chegar l! Agradea e no se julgue melhor que os outros. Fatores de sucesso pessoal 11

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O que estratgia de carreira A palavra estratgia usada em diferentes contextos, muitas vezes com sentidos bem diferentes. E importante estabelecer com preciso do que ela trata. Em primeiro lugar, fundamental compreender que vem do grego stratgs e quer dizer a arte do general. Ento, aplica-se em situao de conflito e incerteza, quando no se tem nenhuma segurana de que os prprios objetivos sero atingidos. Assim na guerra, onde h foras adversas, e em qualquer tipo de jogo (que simula situaes de conflito) em que os adversrios disputam. Em segundo lugar, a estratgia no o conflito ou o jogo em si: usualmente ela vem antes disso. Estratgia pensamento. Na iminncia da guerra ou antes de iniciar o jogo, algum busca informaes, pensa e decide o que se deve fazer, para aumentar as chances da vitria. A estratgia estabelecida, pois, antes da ao ou alterada quando h uma pausa para pensar, no meio do conflito ou do jogo. Podemos dizer1 ento que estratgia um conjunto de decises que so tomadas com a finalidade de garantir a realizao dos objetivos em condies de incerteza e risco. Antes de tomar essas decises os estrategistas buscam e avaliam as informaes que podero indicar quais so as melhores alternativas de ao. Resumindo, estratgia pensar sobre a situao e decidir o que fazer, como na Figura 1. 1. STEINER, Gcorge A. Poltica e estratgia administrativa. So Paulo: Edusp, 1981. O que estratgia de carreira 13

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Estratgia: Pensar e Decidir Pensar Buscar informaes Analisar a situao Identificar e avaliar as alternativas Decidir Definir o que fazer Programar as aes Montar os esquemas para a ao - ESTRATGIA DE CARREIRA S um ingnuo tem certeza de que seus sonhos ou objetivos sero realizados. Pode-se ter convico, esperana, mas certeza nunca, pois isso no depende apenas do desejo. Aquela frase apresentada na introduo (Uma pessoa realmente empenhada atinge o que almeja') , no mnimo, ingnua. Todas as pessoas tm sonhos ou objetivos e alguns buscam realmente realiz-los, mas fatores adversos podem impedir que isso acontea. Na carreira, na guerra, nos jogos ou nos negcios, h incerteza e risco. Para ampliar a probabilidade de que os objetivos sejam atingidos, apesar da incerteza e risco, que se torna necessria uma boa estratgia. Em qualquer cenrio, a estratgia pensar sobre a situao e decidir o que fazer. -* QUESTES CRTICAS PARA PENSAR No planejamento empresarial j se consagrou a frmula SWOT2 para as reflexes que precedem a tomada de decises estratgicas. Proveniente de uma estrutura de anlise militar milenar, remanescente a Sun Tzu, que escreveu A Arte da Guerra, a Anlise Swot orienta o estrategista a considerar quatro campos de anlise antes de decidir, conforme apresentado na Figura 2. 2. Essa frmula atribuda a Albert Humphrey, da Stanford University, que a teria sugerido na dcada de 1960. 14 Carreira: planejamento e gesto

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O termo deriva das iniciais, em ingls, das palavras Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Foras e fraquezas so caractersticas (no caso, positivas ou negativas) da organizao ou do exrcito ou at mesmo do indivduo. Oportunidades e ameaas so eventos, situaes ou contingncias provenientes do meio, do ambiente, portanto, so coisas fora do controle da organizao. No caso de uma empresa, por exemplo: foras poderiam ser a sua marca, se esta for reconhecida, seu quadro tcnico, se for excelente; fraquezas poderiam ser uma localizao inadequada, um custo elevado, caso esses fatores estivessem presentes. Oportunidade para uma empresa poderia ser um crescimento do mercado e aumento da demanda, o enfraquecimento de um concorrente; ameaa, por outro lado, poderia ser uma nova tecnologia que tornaria os produtos da empresa obsoletos. O que estratgia de carreira 15

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No planejamento empresarial houve um enriquecimento da anlise SWOT, com a identificao ampla das variveis internas e externas que afetam a organizao. Atualmente, uma empresa consegue reconhecer e monitorar com alta dose de preciso as variveis que podero afet-la positiva ou negativamente, por meio de modelos mais sofisticados e completos de anlise. Mas a espinha dorsal continua sendo o SWOT. - O QUE CONSIDERAR PARA TOMAR DECISES DE CARREIRA No que diz respeito estratgia de carreira, que informaes so relevantes para uma pessoa? Que itens de anlise devem ser considerados antes de tomar suas decises? O indivduo deve buscar informaes para fazer uma anlise SWOT pessoal, isto , para identificar suas foras, fraquezas e tambm as ameaas ou oportunidades que o mercado trar para ele. Questes relacionadas aos objetivos e potencial Em primeiro lugar, a pessoa deve considerar o que ela quer. O obje-tivo da gesto da carreira trazer realizao e felicidade, ento, evidente que o primeiro ponto relevante descobrir o que isso quer dizer numa perspectiva pessoal. Se a pessoa souber bem o que efe-tivamente quer poder dirigir-se para o rumo certo; caso contrrio, qualquer esforo poder ser vo, pois a pessoa pode "chegar l" onde no queria. Em segundo lugar, o indivduo deve avaliar o seu potencial. Isto : encontrar quais so suas foras e fraquezas, em relao aos objetivos almejados. Uma viso errnea do prprio potencial poder levar a decises equivocadas, que resultaro em frustrao e decepo. Se a pessoa superestimar seu potencial, por exemplo, julgando que tem um talento que na verdade no tem, ela poder fazer um esforo infrutfero para realizar algo que est alm de sua qualificao. Na carreira, essa iluso, muito comum, custa caro. Por outro lado, se ela subestimar seu potencial tender a buscar coisas aqum do que poderia realizar, "desperdiando" talento, recursos e potencial. 16 Carreira: planejamento e gesto

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O prximo captulo tratar mais detalhadamente desse autoco-nhecimento e da identificao do potencial. Questes relacionadas ao ambiente Dois indivduos com objetivos similares, com igual potencial e fazendo esforo idntico chegaro a resultados completamente diferentes em suas carreiras. Isso ocorre, evidentemente, porque o ambiente de cada um diferente, assim como os eventos e as circunstncias incidentes sobre suas carreiras. O mundo traz para cada pessoa um conjunto especfico de oportunidades e ameaas. Aquilo que ameaa para determinada pessoa poder ser oportunidade para outra. A pessoa cnscia faz um acompanhamento das coisas que esto acontecendo sua volta, para identificar fatores positivos ou negativos que podero afetar sua carreira. Transformaes no mundo do emprego, da tecnologia e das demandas sociais sero crticas. Adiante, h um captulo sobre o acompanhamento de acontecimentos e tendncias. O que estratgia de carreira 17

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- DECISES CRTICAS DA CARREIRA Dissemos que estratgia um conjunto de decises. Quais so essas decises? No mundo empresarial, as decises estratgicas so aquelas que dizem respeito organizao como um todo, que afetaro seu futuro, que so suficientemente importantes a ponto de poder levar a organizao glria ou ao fracasso. Incluemse em quatro grandes grupos: misso, objetivos, estratgias e planos operacionais: Misso uma espcie de objetivo maior de uma empresa. Diz respeito ao que ela pretende ser, qual ser sua identidade, que produtos ou servios pretende oferecer ao mercado, em que condies, com que propostas fundamentais de valor. Empresas que no so claras quanto a isso perdem o foco, perdem energia e a reputao. Na carreira, o conceito de misso tambm de extrema relevncia. Pessoas que no sabem o que desejam ser, que hesitam entre uma atividade e outra, que no adquirem experincia ou reputao em uma rea, levam desvantagem. Quanto antes a pessoa conseguir identificar o que realmente quer fazer, tanto melhor. Objetivos indicam o que a organizao deseja atingir, dentro de sua misso. Caso se proponha a atingir metas excessivamente desafiadoras, poder ter problemas. Por exemplo, a empresa decide crescer por meio da compra de outras organizaes, mas suas reservas financeiras atuais esto muito baixas. Esse crescimento fora de hora poder lev-la falncia. Igualmente na carreira a definio dos objetivos ter grande importncia. Objetivos equivocados levam a desvios, perda de recursos e esforos. Pessoas mais eficientes so aquelas que sabem com maior clareza onde querem chegar. Estratgias indicam como a empresa pretende atingir seus objetivos. Por exemplo, um supermercado pretende entrar em uma regio em que no atua ainda. Para atingir tal meta poder optar por uma entre duas estratgias possveis: a) abrir uma loja nesse mercado; b) comprar um concorrente que nele atua. Tambm na rea de carreira muitas alternativas apresentam-se aps a definio de cada objetivo. Por exemplo, a pessoa est empenhada em melhorar seu nvel de renda, pois o acha incompatvel com suas expectativas. Poder faz-lo por diferentes caminhos: con18 Carreira: planejamento e gesto

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seguindo uma promoo, mudando de emprego, fazendo um "bico". Poder escolher um caminho errado, aquele que leva, por exemplo, realizao imediata do objetivo, mas afasta a pessoa de sua misso. A curto prazo ela resolve, mas a longo prazo deixa de realizar o que almejava. necessrio pensar bem antes de uma deciso estratgica. Planos operacionais indicam quem vai fazer o que e quando para que a estratgia seja executada. Por exemplo, a empresa tem o objetivo de crescer; para isso adota a estratgia de comprar outras organizaes; o plano operacional vai dizer quem vai identificar outras empresas venda, quem vai aproximar-se delas para oferecer propostas, quem vai negociar - quando e como tudo isso ser feito. O plano operacional, ento, trata da disposio dos recursos e ordenamento das atividades. Tambm na carreira no adianta ficar s pensando em coisas grandes. necessrio desmembrar as estratgias em passos menores, fixar atividades a serem feitas, indicar quando e como devero ser realizadas. Isso torna mais fcil a transio do pensamento para a ao. importante lembrar que o pensamento no move nada: a ao que o faz. Sem ao, qualquer estratgia de carreira intil. Teremos um captulo sobre decises de carreira. Por hora, importante perceber como fica o planejamento estratgico da carreira, conforme Figura 4. O que estratgia de carreira 19

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Autoconhecimento e avaliao do prprio potencial Vamos refletir um pouco sobre algumas afirmaes bastante comuns que refletem objetivos pessoais de carreira e vida: > Vou abrir uma loja de calados. > Vou tornar-me palestrante. > Pretendo chegar gerncia antes dos 30 anos. O que h por traz dessas afirmaes? Se foram feitas a srio, hmuita coisa. A primeira considerao - a que nos interessa - que as pessoas esto expressando indiretamente uma crena em seu prprio potencialSer que essa crena tem fundamento? Se no tiver, ela poder levar as pessoas a decises equivocadas, desastrosas. Por exemplo, a pessoa que pretende abrir uma loja de calados: Ser que ela tem alguma experincia na rea? J testou-se como empreendedora? Ela, na verdade, est apostando em sua capacidade de competir com os outros players da rea, incluindo empreendedores e empresas que esto h muitos anos no ramo. Alm disso, est apostando tambm que tem jeito para comrcio, que vai se dar bem como proprietria de loja. Imaginemos agora que essa seja uma pessoa de 45 anos, que sempre trabalhou no departamento fiscal de grandes empresas. Vamos ser realistas? A probabilidade que essa pessoa tenha tino comercial Autoconhecimento e avaliao do prprio potencial 21

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e competncia especfica para a rea de comrcio de calados mnima! Se tivesse de fato impulso empreendedor esse deveria ter aflorado logo no incio da vida profissional e a pessoa no teria passado tantos anos em um trabalho organizacional. Em razo dessas iluses bsicas sobre o prprio potencial que muitos fracassam quando tentam viver por conta prpria. Agora, tudo seria diferente se esse indivduo de 45 anos, com boa experincia em departamento fiscal, alm de viso da vida empresarial e de ter imagem positiva para a rea, se propusesse a ser consultor, para ajudar mdias empresas. Arriscaria muito menos e teria uma probabilidade muito maior de sucesso em sua atividade por conta prpria. Vejamos o caso da pessoa que deseja tornar-se palestrante. importante que saiba que ser palestrante no uma questo de desejo, de inteno. Requer talento especfico e raro, a capacidade de encantar as pessoas por meio da fala. Assim, o difcil no apresentar-se como palestrante, mas conseguir ser palestrante. O palestrante de sucesso "acontece": algum que ao apresentar-se em pblico comea a ter uma forte resposta positiva das plateias, consagrando-se com o tempo. Se a pessoa deseja ser e acredita que tem talento especfico, naturalmente deve test-lo. Mas no pode gerenciar sua carreira com a premissa de que vai conseguir atingir essa meta desafiadora. Se a pessoa insiste em tornar-se jogador de futebol, comediante, pintor, palestrante e no tem o talento especfico diferenciado que a atividade requer, poder prejudicar o desenvolvimento de sua carreira. Em vez de querer ser palestrante, se a pessoa tivesse inicialmente um sonho mais modesto, como o de apresentar um bom treinamento empresarial em uma rea em que tem competncia, as coisas poderiam ser diferentes. Se fizer bem esse trabalho poder evoluir a partir dele, com o aprendizado do dia a dia, adquirindo maior potencial para "acontecer" como palestrante. Se no houver talento ou oportunidade para chegar a essa condio, provavelmente encontrar gratificao no trabalho de treinamento e viver mais feliz, sem fantasias de sucesso. Pretendo chegar gerncia antes dos 30 anos - diz a outra pessoa. Pode ocorrer, naturalmente, se j estiver no caminho certo. Alguns requisitos para que a meta se realize: credenciais (escolaridade, por exemplo), experincia, histrico de bons resultados, habilidade 22 Carreira: planejamento e gesto

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poltica, imagem adequada. A pessoa tem tudo isso? Se no tem, est superestimando seu potencial para esta atividade e poder colher decepes. - VER-SE COM SEUS PRPRIOS OLHOS E COM OS DOS OUTROS Em qualquer estratgia de carreira a pessoa dever considerar o seu potencial. Se no tiver uma viso realista e satisfatria, ela tomardecises equivocadas. A ideia de que todos podem tudo falsa. Alguns indivduos estaro impossibilitados de atuar em determinadas reas ou tero dificuldade para faz-lo, s vezes enormes. Vale a pena fazer um esforo enorme para tentar consolidar-se em uma rea para a qual no tem o perfil ideal? No, evidentemente. Apenas em raras excees. Usualmente melhor dirigir-se para atividades nas quais o perfil tender a levar a melhores resultados com menores esforos. Por outro lado, muita gente desperdia talento. Isto , essas pessoas tm potencial para determinadas atividades, mas nunca se encaminham para elas, seja por ignorncia sobre seu prprio potencial, seja por falta de autoconfiana, seja por insegurana decorrente de uma viso pessimista da vida. E importante a pessoa aprender a enxergar-se de modo eficiente. Para isso precisa ver-se bem com os prprios olhos e tambm com os dos outros. Ver-se eficientemente com os prprios olhos : > Identificar seus prprios interesses, valores e vontades. > Conhecer suas qualidades fundamentais. > Conhecer seus defeitos fundamentais. > Perceber seus limites, de inteligncia, talento e motivao. Ver-se eficientemente com os olhos dos outros : > Perceber o que os outros pensam a seu respeito. > Perceber qual o impacto de seu comportamento sobre a avaliao dos outros. Autoconhedmento e avaliao do prprio potencial 23

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> Perceber qual a imagem que transmite para os outros. > Perceber quais das suas qualidades so prezadas pelos outros equais defeitos provocam rejeio. > Perceber em que aspecto a avaliao dos outros poder pesar positiva ou negativamente na realizao dos prprios objetivos. O indivduo excelente em matemtica, consegue colocar em nmeros questes complexas e chegar a um entendimento mais profundo e seguro dos processos. Ele sabe que tem essa qualificao. Entretanto, se os outros no souberem, esse talento no ser valorizado e ningum pedir apoio desse indivduo para questes matemticas. Ningum o considerar candidato a um cargo que requer essa qualificao. Se a pessoa aprende a ver-se bem com os olhos dos outros pode atuar no sentido de que aqueles tenham uma viso adequada sobre seu prprio potencial. Importantssimo, afinal, o sucesso de qualquer pessoa depende da ao dos outros. - O QUE CONSIDERAR NA AVALIAO DO PRPRIO POTENCIAL Conforme j observamos, antes de formular qualquer deciso relevante de carreira fundamental que a pessoa faa uma avaliao adequada de seu prprio potencial. Eis alguns aspectos que deve considerar: Valores Valores so as coisas no quais se acredita, aquilo que se preza. Usualmente esto atrelados a um investimento emocional e indicam aprovao ou rejeio, isto , so a favor ou contra algo. Por exemplo: os valores religiosos, os polticos etc. So formados ainda na tenra infncia, nos contatos com os pais e desenvolvem-se no processo de socializao. Nem sempre as pessoas esto conscientes sobre seus prprios valores, mas esto l em sua mente, comandando suas aes. Muitas vezes, inclusive, a pessoa tem conflitos de valores sem se dar conta disso e essa situao lhes causa estresse. Os valores que a pessoa as24 Carreira: planejamento e gesto

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simila sem se dar conta, pela interao com familiares e acomodao ao meio social, nem sempre so condizentes com a verdadeira percepo ou vontade da pessoa. Muita gente toma decises de carreira, como escolha da profisso, da empresa, das rotas de desenvolvimento, sem refletir genuinamente sobre isso. Para fazer escolhas mais condizentes com seus melhores interesses a pessoa tem de refletir sobre o que realmente faz sentido para ela, em que acredita e como gostaria de viver. Identificados seus reais valores, tem que adquirir a coragem de assumi-los e de viver de modo condizente com eles. Um indivduo mentalmente saudvel tem alguns valores inegociveis e outros dos quais estar disposto a abrir mo, temporria ou permanentemente, para realizar seus objetivos. Essas escolhas, se forem conscientes e refletidas, fazem parte da boa integrao na vida social e no h nada errado com elas. O maior problema no ser consciente dos prprios valores ou violent-los nas escolhas fundamentais de carreira e vida. Vontades De que voc gosta? Em que circunstncias (lugares, pessoas e situaes) sente-se mais feliz? Muitas vezes, em decorrncia da acomodao ao meio, a pessoa vai deixando suas verdadeiras vontades de lado e mais cedo ou mais tarde poder pagar caro por isso. fundamental manter-se em permanente processo de autoanlise, para identificar as reais vontades e interesses. Antes de formular decises relevantes na estratgia de carreira bom estar consciente sobre elas. No h nada de errado em abrir mo temporariamente, ou atmesmo permanentemente, de uma vontade, desde que tais escolhas sejam conscientes, pensadas e produtivas sob a perspectiva do indivduo. Na vida social impossvel realizar plenamente todas as vontades, mas negar sempre suas vontades ou nem sequer perceb-las, como muitos fazem, certamente trar consequncias ruins. Caractersticas fsicas Muitas profisses tm demandas especficas com relao ao fsico e desconhecer isso poderia levar a decises equivocadas. H requisitos Autoconhedmento e avaliao do prprio potencial 25

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de qualificao fsica para atletas, para profissionais da segurana, para pilotos. As caractersticas fsicas, como altura, peso, aparncia podem, obviamente, resultar em foras ou fraquezas para um profissional em funo da rea de atuao ou funo pretendida. Uma pessoa bonita, por exemplo, em inmeras circunstncias tem vantagens evidentes - isso um ponto forte. Caractersticas intelectuais Apresente um problema matemtico para um grupo e logo se perceber que algumas pessoas encontram muita facilidade para resolv-lo, enquanto outras tero srias dificuldades. Por outro lado, apresente um problema social ou lingustico e novos destaques aparecero no mesmo grupo. verdade que as pessoas so diferentes quanto s qualificaes intelectuais1, e isso torna algumas melhores que outras para algumas tarefas. Se algum tem dificuldade em clculo insensato insistir numa atividade para a qual a qualificao nessa rea fundamental. Qualificao emocional e social A habilidade de lidar com gente, de persuadir, de conquistar simpatia, de entender as emoes dos outros e "sintonizar-se" com eles, pode ser relevante em muitas atividades. Pessoas qualificadas nessa rea tm auma fora, enquanto que os menos habilitados tm uma fraqueza.2 Comportamentos Hbitos, padres de reao, gostos e preferncias. As formas de agir de uma pessoa podem ser mais ou menos adequadas a uma profisso ou cargo. Por exemplo, uma pessoa que tem um comportamento elegante e educado tem maior empregabilidade para determinados cargos. Refino no trato social uma fora. 1. Essa viso combina com a tese das inteligncias mltiplas, que ganhou proeminncia da dcada de 1980 para c, popularizada pelo psiclogo HowardGardner, da Harvard University. 2. Isso coincide com o conceito de inteligncia emocional e social, bastante antigo,que ganhou notoriedade nas ltimas dcadas aps a publicao do best-seller"Inteligncia emocional", de Daniel Goleman, e de seus textos posteriores. 26 Carreira: planejamento e geso

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Por outro lado, algum que nunca teve, por exemplo, preocupao com a forma de vestir, que se veste de modo desleixado pode pro-jetar uma imagem inadequada para os tempos atuais. Uma fraqueza. Do lado das fraquezas temos os vcios, as obsesses, os gostos inadequados (por exemplo, o indivduo gosta exageradamente de fazer piadas), as reaes inadequadas (exploses de raiva, por exemplo) etc. Do lado das foras, temos as virtudes, as condutas ticas e solidrias, o hbito de cooperar, as reaes adequadas, como o reagir com pacincia e positividade. Credenciais Posso ter elevados conhecimentos de gesto de empresas, mas se no tiver um diploma de graduao e, nos dias de hoje, um certificado de MBA - Master in Business Administration - provavelmente no serei aceito na seleo para uma vaga de gerente na maioria das grandes organizaes multinacionais. Exemplos de credenciais: diplomas, registros em cargos, registros de experincias formais (participao em grupos ou projetos), premiaes etc. Tratam-se de conquistas formais na trajetria da carreira. As credenciais tambm esto associadas com outros itens de anlise, como a qualificao educacional ou a experincia. Qualificao educacional Atualmente, com os avanos do conhecimento e o desenvolvimento do ensino, a educao formal adquire importncia sem precedentes. Dificilmente algum autodidata em qualquer rea estar altura das exigncias do mercado em termos de conhecimento. As organizaes, para evitar erros, levam em conta sempre a qualificao educacional. No basta a pessoa saber ingls; se ela tiver estudado formalmente em uma organizao credenciada ter mais pontos na competio para um trabalho qualquer. Esses pontos a mais muitas vezes podem fazer toda a diferena. Habilidades e talentos especficos Quase todas as atividades humanas requerem talentos e habilidades especficos. Para a maioria das funes tais habilidades e talentos Autoconhedmento e avaliao do prprio potencial 27

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no precisam ser excessivamente elevados e distintivos. Quer dizer que a pessoa poder, com esforo e empenho, adquiri-los. Mas, se ainda no os tiver adquirido, ela perde pontos em relao a quem jos desenvolveu. Para algumas atividades, porm, h necessidade de habilidades e talentos mais raros e de difcil aquisio. Quem no os tem estar em real desvantagem, o que pode desaconselhar a sele-o para a funo. Capital social O meio em que a pessoa vive, as relaes que tem, habilitam-na mais ou menos para determinadas funes. Por exemplo, um indivduo que convive na comunidade gay, por ser gay, poder estar em melhores condies de dirigir um departamento de relaes com clientes em uma agncia de viagens que tem programas especficos para essa comunidade. J uma jovem que pertence classe mdia alta tem provavelmente maior habilitao para atuar no atendimento em um servio exclusivo para pessoas dessa classe. Nada errado com isso. O capital social ter importncia em atividades que requerem linguajar especfico, conduta social diferenciada, identidade e relacionamentos de valor. Recursos Recursos humanos, materiais e financeiros podem fazer uma grande diferena na evoluo da carreira. Por exemplo: uma pessoa que tem reserva para viver sem salrio por um ano, na eventualidade do desemprego, poder tomar decises mais adequadas que aquela que no tem reserva alguma, e por isso sob menor presso. Alguns recursos materiais referem-se ao conforto e qualidade de vida, como uma casa para morar, e afetam indiretamente o desempenho no trabalho; outros, como um computador, um celular de boa qualidade, um automvel, podero relacionar-se diretamente com determinadas funes, afetando positiva ou negativamente a produtividade. H outros recursos humanos com que se pode contar, como a ajuda de um parente. 28 Carreira: planejamento e gesto

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-> BUSCA DO MAIOR CONHECIMENTO DE Si MESMO O autoconhecimento uma das chaves de uma vida mais realizada. Conhece-te a ti mesmo - a frase gravada no Templo de Delfos, na Grcia antiga. Se a pessoa se conhece, ela pode governar-se melhor e dirigir-se tambm mais eficientemente para suas metas. Se no se conhece, nem se governa e nem anda na direo certa. Mas, conhecer-se um grande desafio. Fatores de natureza psicolgica, social e at fsica dificultam o autoconhecimento. A pessoa sbia, que busca o conhecimento, passa a vida ampliando a compreenso de si mesma. Eis algumas medidas prticas que ajudam na ampliao do autoconhecimento: Parar para refletir - Muitas pessoas vivem atormentadas pela ansiedade e jamais param para dialogar consigo mesmas. Um hbito saudvel definir um perodo do dia para rever as aes do dia, para investigar seus prprios sentimentos, para questionar-se e buscar em si mesmo as respostas. Outro hbito de valor parar de tempos em tempos, fazendo uma espcie de retiro espiritual - afastar-se dos afazeres e das demandas sociais por alguns dias, para pensar livremente. Fazer terapia - Buscar um psiclogo uma ao inteligente quando h alguma dor psquica com a qual se tem dificuldade de lidar. Mas muito til e eficaz tambm para crescimento pessoal, ampliao do autoconhecimento. Uma boa terapia pode ajudar muito a identificar melhor suas prprias foras e fraquezas e as alternativas para remover os entraves ao seu crescimento. Pedir opinio - Os outros, por terem uma viso "de fora" conseguem ver muitas coisas que no conseguimos perceber sobre ns mesmos. sbio pedir a opinio de amigos, colegas de trabalho, familiares sobre nosso comportamento, nossas foras e fraquezas. Pessoas sensatas podero ajudar-nos bastante no s com sua viso mas tambm com sua experincia. Testes - H muitos testes livres e facilmente obtenveis que trazem ajuda efetiva para o autoconhecimento. H aqueles mais completos e profundos, cuja aplicao feita por profissionais especializados, mas h outros mais simples, que podero trazer ajuda, se usados sabiamente. Testes vocacionais aplicados por psiclogos Autoconhecimento e avaliao do prprio potencial 29

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especializados, complementados por outros recursos de psicodiag-nstico, so recomendados na fase inicial da carreira, principalmente para pessoas que estejam pouco informadas sobre seus reais interesses e tendncias. Leitura - Bons livros de psicologia ajudam a pessoa a elevar a compreenso sobre si mesma. O domnio de conceitos como o de atitude, temperamento, valores por si s facilita a reflexo e identificao de seu perfil. H tambm excelentes artigos em sites especializados, alm de revistas, jornais etc. O que no falta bom material de leitura.. A pessoa deve pedir ajuda, se necessrio, para localizar os textos mais adequados ao seu prprio conhecimento. - FORAS E FRAQUEZAS - COMO LIDAR COM ELAS Em sntese, todas as pessoas tm foras e fraquezas. No so, em termos humanos e absolutos, nem melhores nem piores que as outras, mas so diferentes e essas diferenas, em termos relativos, habilitamnas mais (ou menos) para determinadas atividades. Sensato ver a si mesmo com realismo e adotar estratgias para ir o mais longe possvel com o que se e se possui. > Depois que a pessoa faz um inventrio de suas foras e fraquezas pode tomar algumas decises que contribuem para o melhor desenvolvimento de suas carreiras. Vejamos: > Avaliando cada uma das fraquezas a pessoa dever decidir oque fazer com elas: elimin-las, reduzilas, deix-las como esto e administr-las. > Se a fraqueza tem pouca relevncia para os propsitos da carreira melhor no fazer nenhum esforo para reduzi-la ou elimin-la e guardar os recursos e energias para aplicar em outrasreas. Administrar uma questo de priorizao, pois os recursos so sempre limitados e necessrio aplic-los no que podeproduzir melhores resultados. > Se a fraqueza em questo compromete o desenvolvimento da carreira e pode ser eliminada ou reduzida com um esforo razovel, a pessoa deve buscar a eliminao ou reduo. Por 30 Carreira: planejamento e gesto

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exemplo, a pessoa deseja crescer na vida executiva e no fala ingls. O ingls um requisito para o crescimento no mundo corporativo e o esforo para aprender essa lngua no exagerado para a maioria das pessoas. Ento, o sensato aprend-la o quanto antes. > Se for impossvel ou muito difcil eliminar ou reduzir a fraqueza ou se a pessoa, por qualquer razo, no quer buscar isso,provavelmente ser sensato deix-la como est. Nesse caso, afraqueza dever ser administrada por meio da busca de apoioou da criao de um mecanismo de proteo contra seus efeitos nocivos. > Busca de apoio - Pode-se pedir ou comprar ajuda de outras pessoas naquilo que se fraco. Muitas pessoas que tm dificuldade para lidar com dinheiro e controlar seu oramento podero delegar essa tarefa aos cnjuges, por exemplo. A cobertura de uma fraqueza pessoal poder ser obtida com a cooperao de um colega de trabalho, de um subordinado ou superior, de um amigo, de um familiar. A pessoa pode tambm comprar esse apoio -contratar algum como funcionrio, recorrer a profissionais de mercado etc. O importante reconhecer a fraqueza e saber contar com a ajuda de outros para reduzir seus efeitos nocivos. > Mecanismos de proteo - So comportamentos, sistemas, normas, usos de equipamentos que se estabelecem para evitar que uma fraqueza venha a causar prejuzos. Por exemplo, um indivduo que no sabe cobrar o valor merecido por seu servio pode condicionar seu comportamento para nunca dar o preo quando estiver diante do cliente; quando o cliente solicitar o preo ele alega que precisa fazer clculos e que passar o oramento posteriormente. Assim, longe da presso psicolgica, poder ter mais tranquilidade para dar o preo certo, e pode at pedir opinio de terceiros sobre isso. Por outro lado, uma pessoa que tem dificuldade em falar em pblico pode reduzir o tempo de sua fala (preparando-a bem) e incluir um filme ou uma animao em sua apresentao. > Uma regra geral a ser considerada com relao s fraquezas que os outros no nos avaliam pelo esforo de superao mas Autoconhedmento e avaliao do prprio potencial 31

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sim pelos resultados. Assim, em vez de gastar energia e recursos na busca da melhoria, muitas vezes mais conveniente deixar de lado essa preocupao e arranjar um jeito de contornar a fraqueza. uma deciso estratgica que precisa ser pesada. > Quanto s foras de uma pessoa, primeiro bom lembrar queelas so o principal combustvel de seu crescimento. No sedeve deixar de us-las. A pessoa deve buscar atividades, cargos, empresas onde tais foras tero maior impacto. Muitos su-butilizam seu potencial, o que um erro. > Usualmente melhor investir no maior desenvolvimento dasforas que na superao das fraquezas. Por exemplo: a pessoa fraca em matemtica, mas muito criativa. muito melhor buscar os meios de expandir ainda mais sua criatividadee de aplic-la nos negcios que fazer um esforo homricopara reduzir sua fraqueza em contas. Para essas, pode-se pedir ajuda de algum. Outro exemplo: h algumas pessoas queso grandes empreendedoras e pssimas administradoras. melhor apostar no tino comercial e delegar a administraopara gente competente na rea. - TOLICES QUE LEVAM A ERROS Como se diz no popular, muitas pessoas "no se enxergam", no tm a menor noo sobre quem so, quais so suas caractersticas. Julgam que so criativas quando no so, acham-se bonitas quando o espelho mostra o contrrio, acreditam-se cultas, interessantes, atraentes... quando nada disso verdade. Se conquistarem uma viso mais realista de si prprias podero ampliar suas qualidades e reduzir seus defeitos ou fraquezas. No trabalho de coaching tenho flagrado erros de autoavaliao que refletem puras tolices. Eis que: Usualmente tolice... Achar que sabe mais do que as pessoas que tm experincia. Exemplo, um profissional deseja abrir uma lanchonete porque diz que os outros donos de lanchonete so todos incompetentes. Ou quer ministrar aulas porque julga os professores incapazes. Uma coisa ver de 32 Carreira: planejamento e gesto

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longe a ao de gerir a lanchonete ou ministrar uma aula, outra muito diferente agir nessas funes eficientemente. Achar que sabe sem ter estudado. A pessoa se julga sabichona sobre determinado assunto, tem ideias slidas que expressa rapidamente sobre algo, mas nunca leu um livro sobre o assunto, nunca foi escola discuti-lo formalmente. Usualmente suas ideias so apenas vises distorcidas orientadas por uma percepo subjetiva precria. No complexo mundo atual, ningum sabe sem estudar. Todos convivemos com idiotas que sabem tudo, por exemplo, sobre a economia, mas nunca leram um jornal especializado, nunca fizeram um curso, nunca tiveram lies com algum que efetivamente conhece a matria um pouco mais. sempre bom lembrar uma premissa estabelecida por Scrates -a maior ignorncia pensar que sabe quando no se sabe. Portanto, humildade uma grande virtude. Superestimar suas qualidades e virtudes - E quase uma tendncia natural superestimar qualidades e virtudes pessoais. A pessoa sbia fica atenta contra essa tendncia, para evitar que tenha vises distorcidas. Os outros sim que devem dizer quem bonito, inteligente, culto etc. Se no julgamento das pessoas sensatas algum tido como bonito, ento bonito . Se no houver muitas manifestaes sobre essa condio, melhor no se julgar bonito ou inteligente ou culto. Cuidado na identificao de seus pontos fortes. Podem ser pura iluso. Concluso Acredito que tive o prazer de cunhar uma frase boa, com toque de humor, que a seguinte: Seja voc mesmo. Afinal, voc no tem outra alternativa! Muitas pessoas tentam ser o que no so. Natural, pois olhar no espelho poder ser uma experincia dolorosa. A pessoa eventualmente defronta-se com caractersticas que no lhes so agradveis. Porm, qualquer autoestima baseada em iluso vulnervel. fundamental ver-se como se , efetivamente, e construir a partir dessa Autoconhecimento e avaliao do prprio potencial 33

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viso realista a autoestima. A partir do momento em que a pessoa consegue ver-se com realismo, tende a aceitar-se melhor e a gostar de si mesma como se . No h nada mais slido que a tranquilidade e a beleza da alma, que usualmente tem como base a autoestima e auto-aceitao. Todos os demais o percebem. 34 Carreira: planejamento e gesto

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Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias Durante a cena de um filme, Woody Allen dialoga com um colega que est reclamando da vida, dizendo que tem pouco sucesso. Woody Allen, que no caso representa a si mesmo, consola o colega dizendo que sucesso sorte. Observa que tem sorte de ter uma profisso (humorista) que valorizada pela sociedade e que no teria nenhum sucesso se estivesse em uma sociedade que no a valoriza. Eis um ponto importante: boa parte do sucesso de uma pessoa costuma vir do mundo que a cerca, do ambiente. Fatores externos impulsionam significativamente muitas carreiras ou podem ser um obstculo ao desenvolvimento profissional. Assim, importante conhecer o mundo que nos cerca e suas tendncias, isto , quais sero as suas demandas futuras. -* TPICOS A ACOMPANHAR J dissemos que o mundo nos traz ameaas e oportunidades. Para identificar esses eventos temos de ter uma viso clara sobre os fatores que efetivamente vo afetar nossa carreira. Os seguintes itens devem ser monitorados e acompanhados pela pessoa que pretende ter boa informao sobre as foras ambientais que tero impacto sobre seu desempenho e sucesso: Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias 35

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Macroambientais Vamos denominar aqui macroambiente o conjunto das foras econmicas, sociais, polticas, tecnolgicas que afetam a vida humana e, consequentemente, as carreiras profissionais. Exemplos: a) uma fora econmica, como o crescimento da renda das classes C e D, poderimpulsionar significativamente os negcios de um pequeno empreendedor instalado em bairro habitado por pessoas desse segmento; b) uma mudana nos hbitos e estilo de vida (fora social) pode resultar em melhoria da qualidade de vida e aumento da esperana devida, fazendo com que a carreira dure at uma idade mais avanada; c) uma mudana na tecnologia, como o desenvolvimento da era digital, poder ampliar bastante a produtividade de uma pessoa - oucausar obsolescncia para aquela que no se atualizar. Ento, importante acompanhar esses grandes eventos, sempre procurando entender qual o impacto que essas mudanas tero sobre a carreira. importante observar que as questes demogrficas podero ter peso significativo sobre o desenvolvimento das carreiras crescimento populacional, mudana no perfil etrio da populao,composio da populao etc. Setor econmico e mercado Todas as pessoas trabalham vinculadas a um setor econmico e mercado, estejam elas vinculadas a empresas, estejam em atividades empreendedoras ou autnomas. Um mdico, por exemplo, est no segmento de servios de sade e, dentro desse, atende a um mercado especfico, como, por exemplo, o mercado de pessoas de alta renda, idade entre 30 e 60 anos, que esto preocupadas com a perda ou manuteno do peso. J o gerente comercial de uma corretora de seguros est, evidentemente, no setor de seguros e atende, por exemplo, o mercado de proprietrios de automveis. Os acontecimentos do setor e do mercado podero ter impacto imediato ou futuro sobre o desempenho profissional e seu sucesso, devendo merecer ateno. Profisso Uma profisso - de mdico, contador, advogado, administrador - poder ter crescimento em importncia ou declnio conforme as coisas 36 Carreira: planejamento e gesto

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evoluam na sociedade. importante acompanhar o que se passa na profisso, para at mesmo, eventualmente, mudar os rumos da carreira. O dentista, por exemplo, que esteja em rea de mercado saturado para odontologia dever mudar de regio ou buscar alternativas na profisso. Funo organizacional Boa parte das pessoas trabalham para organizaes ou vinculadas diretamente a elas. As organizaes so divididas por funes - finanas, marketing, produo, administrao geral etc. Com o desenvolvimento das foras macroambientais e de outras, algumas funes podero tornar-se mais importantes (ou menos). Igualmente podero mudar seus perfis de exigncias, seus requisitos operacionais. Tudo isso poder ter impacto positivo ou negativo sobre as carreiras das pessoas da rea. A empresa Pessoas que trabalham em uma empresa ou vinculada a uma tm seu desempenho na carreira atrelado ao da organizao. bom saber, ento, se essa organizao tem futuro, se vai crescer, se trar boas oportunidades para seus stakeholders. Empresas outrora excelentes como empregadoras ou clientes hoje j no so to interessantes assim (ou at desapareceram). Rede social Vamos definir aqui rede social (social network) como um conjunto de conexes entre pessoas. Toda pessoa vive dentro de uma rede social que d apoio s suas aes ou cria obstculos para elas. O funcionamento adequado no contexto da rede uma das chaves do sucesso profissional. A rede muda permanentemente pela entrada ou sada de agentes e pela mudana no perfil desses agentes. Muitas pessoas so surpreendidas, em suas carreiras, com a rpida reduo dos con-tatos. E necessrio acompanhar a evoluo da rede ou das redes a que se pertence. A rede social inclui, pela ordem de proximidade: parentes, amigos, colegas de trabalho, colegas de escola, clientes, fornecedores, Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias 37

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conhecidos, em sntese, pessoas com as quais se mantm ou manteve (com potencial para novos contatos) algum relacionamento, mais prximo ou distante. Alguns tero importncia muito maior sobre o desempenho e carreira de um profissional. Por exemplo, pais que podem dar um suporte financeiro e social no incio da carreira fazem uma grande diferena; um chefe que aposte no profissional, igualmente. Acontece que pais envelhecem, filhos se mudam, amigos se afastam, chefes perdem emprego etc., e a rede muda: agentes vo, agentes vm e pessoas deixam de ser o que eram. fundamental acompanhar as tendncias da rede. -> CONDIES PARA A BUSCA DE INFORMAO Nos dias de hoje no se pode reclamar de falta de informao. A pessoa que deseja efetivamente informar-se encontra um manancial de dados de todas as reas, sobre todos os assuntos. Porm, h algumas condies para que a pessoa, tendo acesso aos dados, consiga transform-los em informaes de valor. As trs principais, que esto interligadas, so: Conhecimento - De nada adianta ler no jornal que os servios vm apresentando expressivo crescimento, trazendo oportunidades, se a pessoa no sabe o que so servios e o que esse crescimento quer dizer no contexto da economia. Ou seja: o conhecimento que dsentido aos dados, transformando-os em informaes. Assim, no basta pesquisar, buscar informao; necessrio estudar tambm, para conseguir absorver devidamente aquilo que se obtm com a pesquisa. Existe um princpio, s vezes denominado de Princpio Mateus, que reflete o processo que privilegia quem j est frente no campo do conhecimento. Diz: "A quem tem, ser dado ainda mais",1 ou seja, pessoa que tem mais conhecimento fica mais fcil ampliar seu conhecimento - quanto mais sabe, mais fcil se torna aprender. Assim, a pessoa tem que estudar e pesquisar o suficiente para romper a barreira da ignorncia sobre os tpicos mencionados anteriormente, para ento tornar mais fcil acompanhar a evoluo dos acontecimentos. 1. Bblia. Novo testamento. Mateus, Parbola do semeador. 38 Carreira: planejamento e gesto

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Conscincia - Gente sem conscincia do valor do conhecimento, entretanto, no faz o esforo necessrio para romper a barreira da ignorncia e entrar no crculo virtuoso do aprendizado. necessrio ter conscincia de que conhecimento poder e de que o mundo moderno organizado em torno do conhecimento, privilegiando significativamente quem o tem. Vale a pena a "transpirao" inicial para o entendimento dos conceitos fundamentais da economia, da vida social, poltica, da tecnologia - e outros itens de relevncia. Tempo - Possivelmente o recurso mais escasso do mundo atual, o tempo fundamental na busca de informao. Como pesquisar importante mas no urgente, as pessoas acabam deixando a pesquisa de lado, o que um erro. Gente sem tempo fica desinformada e a desinformao acarreta a cegueira para as oportunidades e ameaas, o que acaba comprometendo negativamente a carreira e, por sua vez, impede que a pessoa se liberte da falta de tempo. fundamental romper esse crculo vicioso, abrindo mo de alguma outra atividade e achando tempo - custe o que custar - para a pesquisa e estudo. Esse esforo inicial ser compensado pelo Princpio Mateus: o tempo gasto d alguma informao pessoa e torna-a mais capaz de assimilar os novos fatos, o que abre novas janelas de oportunidade. -> ESTUDO FUNDAMENTAL PARA A CARREIRA Estamos falando de estratgia de carreira: a) a pessoa tem um conjunto de recursos (dinheiro, bens materiais, capital intelectual, capital social, fora de trabalho); b) aplica esses recursos em busca de resultados econmicos (ganhos, ampliao do patrimnio etc.); c) a aplicao trar resultados melhores ou piores conforme as decises que a pessoa toma. Constatao bvia: estamos no contexto da administrao, a pessoa est administrando sua carreira. conveniente, ento, que ela tenha algum conhecimento de administrao e exatamente esse que vai permitir que ela faa uma "leitura" adequada das informaes que busca sobre economia, tecnologia e fatores sociais. importante estudar o suficiente de administrao. Conhecimento til para todos, ser mais importante para algumas pessoas, em funo de seu posicionamento na carreira. Por exemplo, um Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias 39

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mdico que tem uma clnica ter grande benefcio em conhecer os conceitos fundamentais de gesto. J para um bilogo que trabalhe como professor universitrio, esses conhecimentos podero no ser to importantes. Uma coisa certa: para as pessoas que sobem na escala social, que adquirem maior importncia e assumem responsabilidade por maior volume de recursos, os conhecimentos de gesto tornam-se mais relevantes. Quanto mais acima na hierarquia econmica, mais decises envolvendo valores, logo, mais necessidade de administrar. Assim, conhecimentos de administrao so fundamentais para todos que estejam subindo ou queiram subir. O estudo da administrao poder ser feito por meio de cursos ou da leitura. No que diz respeito aos cursos, entidades como Senac e Sebrae, alm de um sem-nmero de organizaes de todos os tipos, oferecem uma gama significativa de oportunidades de estudo. Quem tem dificuldade de frequentar cursos pode adquirir razovel conhecimento por meio da leitura. A recomendao de que a pessoa leia livros-texto da rea, antes de passar a outros tipos de livros. Livrostexto so livros que trazem um condensado de todos os conceitos fundamentais j acumulados por uma disciplina qualquer. Usualmente prestam-se a finalidades did-ticas. Os livros-texto de Administrao so aqueles usados nos cursos superiores da rea. Em geral, tm nmero elevado de pginas (entre 400 e 1000), so apresentados em formato grande e so bem organizados no que diz respeito estrutura e ao texto. A pessoa que pretende ter uma viso integrada, abrangente e sistemtica da gesto, dever ler quatro livrostexto fundamentais, que refletem as quatro reas importantes da gesto: TGA - Teoria Geral da Administrao - Existem no mercado excelentes livros-texto de TGA. A leitura vai indicar o que Administrao, de onde vem, quais so os conceitos mais fundamentais e as funes bsicas. Marketing - Um bom livro-texto de marketing, como muitos que esto disposio, apresentar os conceitos fundamentais da relao de uma empresa com seu mercado. Indicar o que mercado, quais as funes da empresa, como fazer com que os produtos (bens ou 40 Carreira: planejamento e gesto

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servios) cheguem aos clientes e consumidores, atendendo adequadamente s expectativas. Finanas - Instrumentos e conceitos fundamentais da obteno, controle e aplicao do dinheiro, os relatrios de desempenho, o oramento - eis alguns itens componentes de um bom livro-texto de finanas. O conhecimento adequado desses habilita a pessoa a fazer um uso mais racional e eficiente dos recursos que tem. Produo/Operaes - Compras, estoques, processamento de material, organizao fsica de centrais de produo, planejamento da produo, controle de equipamentos - so tpicos relevantes da gesto de produo ou operaes. Um bom livro-texto permitir que o interessado tenha uma viso adequada dessas questes, com vistas minimizao dos custos e maximizao da produtividade. A tarefa de ler esses quatro livros-texto rdua, mas, no precisa ser realizada em curto perodo. Um pouquinho de ateno por dia ou semana e a pessoa ir paulatinamente aumentando sua compreenso e velocidade de leitura. sempre bom relembrar o Princpio Mateus: quanto mais sabe, mais fcil aprende. medida que a pessoa avanar na leitura dos livros-texto, fica mais fcil para ela situar e entender as questes discutidas em artigos de jornais e revistas, debates, cursos etc. Igualmente o interesse tende a aumentar e, tambm, a capacidade de absoro. -> PESQUISA PARA ACOMPANHAMENTO DAS TENDNCIAS Informao poder. Quem sabe das coisas pode tomar decises mais apropriadas, defendendo-se melhor das ameaas e aproveitando melhor as oportunidades. O problema, porm, : como buscar as informaes mais relevantes nesse mar de contedo que nos cerca nos dias de hoje? necessrio agir com mtodo e disciplina. No mnimo, voc deve fazer o seguinte: 1. Decida, antes de mais nada, quais so os principais tpicos relevantes para a sua carreira. Reflita, pea opinies, estude o assunto e depois estabelea um "cardpio" dos tpicos de interesse. Esse cardpio fundamental porque atualmente Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias 41

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impossvel acompanhar tudo; se a pessoa no tiver um foco acabar por assimilar uma colcha de retalhos irrelevante. Por outro lado, se ela se concentrar nas informaes mais pertinentes, com o passar do tempo ficar mais e mais qualificada na busca desse tipo de informao. n| Exemplo de Cardpio de Informaes Tpico de interesseOnde encontrar informaesConhecimento geral de gesto e finanasRevista Exame Jornal Valor Econmico Siteda Bolsa de Valores Site do Banco Central, do BNDES etc. Novos livros Entrevistas de executivos de destaque Classificados com ofertas de empregos, Informativos do governo e rgos reguladoresInformao sobre as profisses da rea financeira Desempenho financeiro das grandes empresas "Who's Who", ou seja, "Quem Quem", pessoas importantes a acompanhar Tendncias do mercado de capitais Cardpio de informaes um conjunto de tpicos de interesse que a pessoa dever pesquisar de modo regular e sistemtico. Por exemplo: um jovem estudante de Administrao com interesse em Finanas poder estabelecer os itens do quadro em seu cardpio para acompanhamento. 2. Como a internet hoje o melhor meio de buscar informao, faa download de um bom leitor de RSS2 e v aos poucos catalogando as fontes de informao de relevncia. Assim, voc receber em 2. Leitor de RSS um agregador de notcias e informaes publicadas na internet. Ele permite que seu browser funcione como se fosse uma primeira pgina de jornal, com as notcias mais atuais, dentre aquelas que voc elegeu como importantes para receber com regularidade. Todos os sites que oferecem o servio de RSS trazem o smbolo (cor laranja, usualmente com essas letras) e podem ser catalogados. Os leitores esto disponveis em todos os sites de download e so gratuitos. 42 Carreira: planejamento e gesto

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seu browser a lista dos tpicos que foram publicados sobre cada rea de interesse e poder ler aqueles que mais interessarem. 3. Defina os sites de maior interesse e coloque-os entre seus favoritos. 4. Assine pelo menos uma boa revista semanal da rea de interesse (ou passe a frequentar um site que seja substituto altura dessa). 5. Depois, com mtodo e disciplina, v criando uma rotina deacompanhamento das informaes. Ningum precisa ficar restrito a isso, naturalmente. Quem tem oportunidade pode e deve: > Acompanhar encontros de profissionais da rea de interesse;> Frequentar associaes de classe; > Ir a eventos informativos (muitos so gratuitos); > Buscar outras pessoas com os mesmos interesses para troca deideias. - CONCLUSO Nunca houve tanta informao, com to boa qualidade e disposio de tantos. Essa riqueza toda ser mais til, naturalmente, para aqueles que estejam dispostos a arregaar as mangas e fazer sua parte, ou seja, aprender a pesquisar e efetivamente investir tempo e esforo na pesquisa. Isso trar bons resultados, certamente. Quem tiver mais informao tender a diferenciar-se. Acompanhamento dos acontecimentos e tendncias 43

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Tomando decises de carreira Muitos profissionais realizam muito menos do que poderiam, simplesmente porque se distraem e deixam a vida profissional ir fluindo ao sabor dos ventos. Vo simplesmente fazendo as coisas, sem se preocupar em traar um rumo para sua carreira e assumir o comando de suas aes. Com isso ficam muito dependentes da sorte, enquanto outros esto "mexendo os pauzinhos" e buscando os caminhos para o crescimento. Quem opta por "empurrar com a barriga", deixar as coisas acontecerem, certamente leva desvantagem. necessrio agir, s vezes mudando o curso das coisas e at nadando contra a correnteza, para se obter posies mais vantajosas na carreira. Antes de agir, entretanto, fundamental parar para pensar, estudar bem as questes - e tomar decises. Decises so movimentos crticos em qualquer carreira. a hora do pnalti - e os erros aqui custam caro. -> PATOLOGIA DAS DECISES Possivelmente as decises erradas so a regra, no a exceo. A maioria das pessoas, mesmo as mais inteligentes, tm procedimentos decisrios viciosos e isso acaba comprometendo a qualidade de suas escolhas. A seguir, uma pequena lista dos tipos de deciso viciados e seu impacto sobre a carreira. Tomando decises de carreira 45

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Decises orientadas pela busca do conforto A pessoa tenta fazer o mais fcil, pegar atalhos, seja por preguia, seja pelo prazer de manter situaes e comportamentos confortveis. Diz o ditado: "vida dura para quem mole" e a opo pelo conforto ou a preguia de hoje vai trazer mais transpirao amanh. Boas decises baseiam-se em escolhas mais espartanas, disciplinadas, que buscam levar a pessoa a fazer o certo e no o que seu corpo pede. Decises com base na ignorncia Se a pessoa no tem uma viso apropriada da realidade ou no possui as informaes mais adequadas, certamente tomar as piores decises. H estgios de ignorncia: o mais elevado deles o da pessoa que acha que sabe, quando na verdade no sabe. Usualmente essa ignorncia se observa em gente que quer saber sem ter estudado, pessoas completamente ingnuas ou arrogantes, "sabichonas". Antes de tomar decises importantes de carreira a pessoa sbia consulta outros mais experientes, l e busca apoio de especialistas (se for o caso). Decises dirigidas proteo do ego A pessoa faz uma imagem errnea de si mesma, usualmente idealizada, e no quer tomar decises que coloquem tal imagem em risco. Por exemplo, o indivduo se julga um empreendedor brilhante, mas no leva o menor jeito para negcios, e coleciona fracassos. Ento, surge a oportunidade de um bom emprego, mas ele recusa, pois se acha importante demais para ter um emprego. Fulano se julga um excelente ator e insiste na carreira teatral, para a qual no tem talento algum, mas tem o prazer de dizer a todos que ator. Sicrano permanece num emprego que d status, mas recebe um salrio miservel, muito inferior ao que ele tem potencial para ganhar. Beltrano, por fim, aquele que recebe a oportunidade de ocupar uma nova posio de destaque, mas, por medo do fracasso, prefere ficar no cargo atual, gozando do status de bem-sucedido. Decises dirigidas por emoes O comportamento humano necessariamente influenciado pelas emoes. Porm, quando elas predominam e comprometem a capa46 Carreira: planejamento e gesto

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cidade de raciocnio, isso no leva a bons resultados. Muitas pessoas tomam decises ruins porque se deixam levar por emoes. Alguns agem constantemente orientados pelo medo, outros tm sua conduta pautada pela necessidade de conquistar amor e afeio dos outros, h ainda aqueles que se orientam por emoes destrutivas como frustrao, ira etc. Para tomar boas decises de carreira preciso isolar as emoes: reconhecer a dimenso certa que devem ter sobre nossas vidas. -> BUSCANDO O ACERTO NAS DECISES Usualmente o processo decisrio funciona melhor dentro de determinadas regras. So as seguintes: Adoo de planejamento formal Se a pessoa estabelece formalmente um calendrio e um conjunto de rotinas de planejamento isso acaba resultando em melhoria na qualidade das decises. Por exemplo, ser bem produtivo se a pessoa uma vez ao ano parar para fazer uma reviso sobre o andamento de sua carreira. Ela poder fazer algumas anlises bsicas, buscar informaes especficas e tomar decises a serem implantadas no prximo ano. No pode ser, naturalmente, aquele comportamento superficial e ingnuo de estabelecer resolues de fim de ano, para esquec-las no ms seguinte. Levar-se a srio e ter disciplina fundamental. Apoio de especialistas Digamos que a pessoa costume tomar decises intempestivas e emocionais e que isso seja uma constante em sua vida. Se essa pessoa passar a fazer terapia, ter um ganho considervel na qualidade de suas decises. O terapeuta est entre os profissionais que podero dar suporte eficiente na conduo da carreira de uma pessoa. Outros so: o coacher ou especialista em orientao de carreira, o advogado, opersona sty/i.st (orientao do visual). evidente que em determinados estgios da carreira nem todos tm recursos para investir nessa busca de apoio, mas assim que a pessoa comea a ter sobras sbio investir em si mesma. Tomando decises de carreira 47

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Envolvimento de outras pessoas H um conjunto de pessoas que so importantes para a carreira de um profissional. Entre elas esto seus familiares, seu chefe, seus colegas de trabalho, parceiros da rea etc. sbio envolver tais pessoas no processo decisrio por vrias razes: a) da decorrero melhores avaliaes; b) os outros ficaro informados sobre como podero ajudar, sabendo os interesses e prioridades do profissional; c) os outros sero co-autores das decises e tendero a dar apoio para que as metas se realizem com sucesso. Ento, pea apoio aos colegas e amigos de bom-senso. Teste, experimentao Algumas pessoas percebem, aps quatro ou cinco anos de estudo numa universidade, que no gostam da rea para a qual se formaram. que a deciso foi baseada em informao superficial sobre a rea ou se decidiu por ela para agradar algum (os pais, na maioria das vezes). Quer fazer odontologia? Que tal pedir ajuda de um dentista para ver como realmente funciona seu trabalho, como so as coisas que no aparecem na superfcie da imagem da profisso? Quer trabalhar com marketing? Que tal fazer um estgio na rea? Por outro lado, um indivduo que nunca pensou em ser professor recebe a sugesto de entrar para a rea acadmica e, de pronto rejeita, dizendo: "No tenho jeito para professor". Mas, como algum pode dizer isso sem ter dado uma nica aula em sua vida? Com frequncia se constata que as pessoas descobrem uma vocao que jamais imaginavam ter. Antes de decidir fazer ou no fazer algo sempre bom experimentar, testar. - CONCLUSO Onde foi que eu errei? Eis uma boa pergunta para um profissional de 30 anos: olhando para seu passado profissional recente ele poderperceber onde fraco nas decises. Elas so contagiadas por emoes? Elas so desinformadas? Elas so apressadas, ansiosas? Ento use o erro para mudar o padro decisrio para melhor. Muita gente vai fazer essa pergunta com mgoa e ressentimento aos 50 ou 60 anos. Todos erram ao longo da vida, mas alguns vo 48 Carreira: planejamento e gesto

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efetivamente desviar muito dos caminhos de seu real interesse e a tero um nvel elevado de decepo, que motiva a pergunta ressentida: onde foi que errei. A que serve a decepo e o ressentimento? Para nada: s atrapalham as boas decises do presente. Ento, ao invs de ficar ressentido e decepcionado aprenda a errar cada vez menos e siga em frente. bom lembrar-se de que com 50 ou 60 anos de idade necessrio continuar tomando boas decises de carreira, pois a vida hoje longa e saudvel que a pessoa tenha uma vida plena at seus ltimos dias. Assim, aprenda com o passado mas olhe para o futuro e projete-o do melhor modo. Tomando decises de'carreira 49

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Erros tpicos na conduo da carreira O dia a dia de quem trabalha com orientao de carreiras ensina muito. Tenho visto muita gente com grande potencial enfrentando problemas que seriam perfeitamente evitveis, ou obtendo muito pouco de retorno sobre sua qualificao, ou descontente com suas prprias ativi-dades. Na origem desses e outros problemas similares percebo os erros tpicos que derrubam muitos. O ideal evitar o erro; e para conseguir isso, a melhor coisa a fazer aprender com os erros dos outros. Vejamos alguns erros tpicos que aparecem no gerenciamento das carreiras. Eles apresentam-se numerados, mas sem nenhuma ordem de importncia. Usualmente esses erros aparecem em grupos, combinados entre si, sendo que cada um potencializa o outro. * ERRO # 1: CONCENTRAR-SE NO QUE GOSTA DE FAZER No h erro essencial em trabalhar em uma rea que traz remunerao menor, mas que aquela para a qual a pessoa est efetivamente motivada. Por exemplo, a pessoa sente um forte chamado para ajudar o prximo e encontra plena satisfao ocupando uma posio em uma ONG, na qual os salrios, obviamente, so menores. Se isso consciente, se a pessoa harmoniza o trabalho com os outros ngulos de sua vida, se tem qualificao para aquilo que gosta de fazer, ento, tudo bem. Erros tpicos na conduo da carreira 51

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Mas, a grande verdade que muitas vezes a concentrao naquilo que se gosta de fazer contm erros que dificultam a plena realizao na carreira. Vejamos: > A pessoa se concentra no que gosta de fazer mas vive em constante conflito de valores. Por exemplo, a pessoa quer, ao mesmo tempo, dedicar-se caridade e ganhar muito. Da sua nica alternativa o cinismo incoerente e no tico, ou seja, usar a ONG como meio de enriquecimento pessoal, enganando as pessoas e desviando dinheiro da causa. A avaliao daquilo que se gosta de fazer deve ser mais abrangente, envolvendo vocao, qualificao, sintonizao de valores, competncias etc. Se algo que gosto de fazer no traz satisfao plena nos outros ngulos da vida, bom buscar outra atividade que eu goste e tambm traga maior realizao em outras esferas. > A pessoa se concentra no que gosta de fazer, mas no tem a qualificao adequada para a funo ou rea. o caso do profissional que insiste em ser empreendedor quando no tem o perfil adequado. S tender a colher dissabores. Seria mais conveniente aprender a gostar de uma atividade para a qual tivesse maior qualificao. > A pessoa se concentra nos aspectos de que gosta de sua funo, negligenciando atividades das quais no gosta mas que so essenciais para o sucesso na rea. Por exemplo, um gerente de marketing que dedica integralmente seu tempo a contatos e ao lado festivo da funo (eventos, encontros, contatos com a mdia) e deixa de fazer a lio de casa essencial, como o oramento da rea, as reunies executivas, as anlises de mercado. No mercado, poucas pessoas conseguem fazer exatamente aquilo de que gostam. Isso depende de condies pessoais ou ambientais que nem sempre existem. Frequentemente as pessoas bem-sucedidas fizeram o caminho contrrio: aprenderam a gostar daquilo que tm mo e em que tm bom desempenho. Quando isso possvel, esse usualmente o melhor caminho. Quando aprende a gosta daquilo que tem potencial e est s mos, em ltima instncia acaba gostando do que faz, o que alavanca indispensvel para o sucesso. 52 Carreira: planejamento e gesto

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- ERRO # 2: DEDICAR-SE A ATIVIDADE DA QUAL NO GOSTA Neste caso ocorre o contrrio do caso anterior: a pessoa no consegue gostar da atividade ou funo qual vem se dedicando e persiste mesmo assim, seja por acomodao, medo de mudana ou por ambio financeira. O problema que se isso resultar em tdio permanente e frustrao crnica, mais cedo ou mais tarde a psique vai pagar um preo elevado e efeitos colaterais negativos viro. Pode ser que a pessoa se torne amarga e fria, pode ser que entre em crise profissional e tome decises intempestivas e impensadas, pode ser que desperdice a energia que, se bem canalizada, a levaria a maiores realizaes. Se for de todo impossvel gostar do que se faz, mudar fundamental. Como diz o ditado: No se pode fazer omelete sem quebrar os ovos. Assim, necessrio mudar, aceitando os riscos e as eventuais perdas. -> ERRO # 3: CONFUNDIR-SE COM O CARGO Numa reunio qualquer solicita-se que as pessoas se apresentem. Fulano apresenta-se como Diretor Comercial de uma grande e conhecida organizao; Beltrano apresenta-se como profissional autnomo em uma rea qualquer. Imediatamente os demais membros da reunio passam a ver Fulano com maior respeito; seu status cresceu. Como Diretor Comercial de uma grande organizao ele ser bem recebido na prefeitura, em outras organizaes, no jornal de negcios, no clube, na escola do filho. Acontece que essa importncia pertence ao cargo e no a seu ocupante! O problema que muitos profissionais se confundem e passam a sentir-se muito importantes, vindo a tomar decises erradas de carreira. Por exemplo: V O indivduo pode ficar arrogante e menosprezar at mesmo a empresa que lhe d o cargo por meio do qual ele brilha! > A pessoa poder, quando perder o cargo, continuar adotando a postura de importncia que era aceita quando ocupava o cargo. Acontece que se ela no estiver no cargo os outros a julgaro arrogante ou pretensiosa devido a seus ares de importncia. Tendero a criar barreiras emocionais contra ela. Erros tpicos na conduo da carreira 53

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> A pessoa poder tomar, pessoalmente, decises ousadas julgando que a fora do cargo sua prpria fora. Certamente vai bater com a cabea na parede. O sensato , isto sim, buscar os meios de ser importante por si mesmo e no pelo cargo ocupado. Pode (e deve) at us-lo como alavanca para conquistas pessoais, mas deve saber que ter de sustentar-se em p por si mesmo, pois cargo no qualidade pessoal. E muitas vezes o cargo passa, mas a pessoa fica. - ERRO # 4: AGIR COMO "LIVRE ATIRADOR" Como o mundo moderno o mundo das organizaes, o "livre atirador", aquele que vive sem vnculos organizacionais, leva desvantagem. Por exemplo, h dois professores de igual competncia. O primeiro d aulas como convidado de inmeras organizaes, sempre com sucesso, mas atua como autnomo. O segundo ocupa o cargo de chefe de departamento (ou simplesmente o de professor) de uma universidade. Quem vai ter mais atratividade para a imprensa, para dar uma entrevista? O segundo, naturalmente. Quem poderter maior vantagem na proposio de um projeto de pesquisa para o qual se busca verba pblica? O segundo. Quem ser mais representativo em uma conferncia internacional da rea? Igualmente o segundo. Na verdade, este junta sua competncia fora do cargo. Nessas circunstncias, usualmente um erro o profissional viver sem vnculos pois estamos em uma sociedade na qual as organizaes so mais legtimas que indivduos isolados. Um mdico vinculado a um hospital consagrado mais bem visto que o colega de igual qualificao mas, que no tem vnculo com nenhuma instituio de peso. Vale para todas as profisses. Do ponto de vista da estratgia de carreira sempre bom ancorar a vida profissional, criar vnculos que legitimam a pessoa, estabelecer conexes que fortalecem e facilitam a realizao das metas. 54 Carreira: planejamento e gesto

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- ERRO # 5: ACHAR QUE A FORA ESTA EM VOC Todos somos avaliados por resultados. Pessoas que atingem resultados excelentes acabam ganhando pontos valiosos para seu crescimento na carreira. Entretanto, os resultados so decorrncia de algo mais que o desempenho pessoal. Por exemplo: > Um gerente de marketing prope e implanta um plano que resulta em aumento de 20% nas vendas da empresa. Ponto para ele. Entretanto, o resultado foi decorrente de um conjunto de circunstncias: qualidade do desempenho da empresa, nome da empresa, disponibilidade de recursos, milhares de decises e aes executadas em diferentes instncias da organizao, enfim. A fora no do profissional, mas sim do profissional no cargo, na empresa, na circunstncia. O conjunto conta muito. Quando ele deixa de perceber isso e pensa que a fora estnele, pode ser levado a resultados catastrficos. Pode ser que em outra empresa no consiga apresentar nem uma pequena frao dos resultados obtidos. > Um empreendedor abre um pequeno negcio e esse prospera rapidamente. Po