UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAC E N T R O D E C I N C IA S S O C IA IS A P L I C A D A S

CURSO DE ADMINISTRAOCarlos Roberto Siqueira Reis JuniorTRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIOPlano de Negcio para abertura de umbar para entretenimento e lazer prximoa Universidade do Vale do ItajaAdministrao GeralITAJA (SC)2009Carlos Roberto Siqueira Reis JuniorTrabalho de concluso de estgioElaborao de Plano de Negcio para abertura de um bar para entretenimento e lazer prximo a Universidade do Vale do ItajaPlano de negcio desenvolvido para o estgio supervisionado do curso de administrao do centro de cincias sociais aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.ITAJA - SC, 20092EQUIPE TCNICAa) Nome do estagirioCalos Roberto Siqueira Reis Juniorb) rea de estgio Administrao Geral c) Supervisor de campo Luis Carlos da Silva Floresd) Orientador de estgio Rgis Heitor Ferroli e) Responsvel pelos Estgios em Administrao Eduardo Krieger da Silva 3DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESAa) Razo socialUniJunior Orientao Empresarialb) EndereoRua Uruguai, n 586, Centro, Itajac) Setor de desenvolvimento do estgio Gesto de Projetos d) Durao do estgio 300 horase) Nome e cargo do orientador de campo Luis Carlos da Silva Flores f) Carimbo e visto da empresa 4AgradecimentosAgradeo a Deus pelo Dom da Vida,A famlia pela educao e o apoio,Aos amigos pela confiana,A Univali pela estrutura,Aos professores pela dedicao,E a todos que de alguma forma contriburam nesta Jornada.Muito obrigado a Todos !5SUMRIORESUMO111 INTRODUO121.1 PROBLEMA DE PESQUISA131.2 OBJETIVOS DO TRABALHO141.3 ASPECTOS METODOLGICOS151.3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA151.3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA161.3.3 COLETA DE DADOS161.3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS182. REVISO BIBLIOGRFICA192.1 AS TEORIA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS192.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAISENFOQUES202.2 ADMINISTRAR222.2.1 HABILIDADES DO ADMINISTRADOR242.2.2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS252.2.3 ADMINISTRAO DE MARKETING252.2.4 ADMINISTRAO DA PRODUO262.2.5 ADMINISTRAO FINANCEIRA272.3 EMPREEDEDORISMO282.3.1 EMPREENDEDOR292.4PLANO DE NEGCIO312.4.1 SOFTWARE PARA CRIAO DE PLANOS DE NEGCIOS .352.4PLANO DE MARKETING352.5.1 ANLISE DE MERCADO362.5.2 SETOR362.5.3 FFOA -FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEA AS372.5.4 SEGMENTAO DE MERCADO392.5.5 CONCORRNCIA402.8 ESTRATGIAS EM MARKETING402.9 A EMPRESA422.9.1 A MISSO442.9.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL4562.10 PLANO FINANCEIRO462.10.1 INVESTIMENTO INICIAL462.10.2 PROJEO DE RESULTADOS472.10.3 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA482.10.4 PONTO DE EQUILBRIO492.10.5 PROJEO DO BALANO492.10.6 VALOR PRESENTE LQUIDO512.10.7 PAYBACK522.10.8 TAXA INTERNA DE RETORNO533. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO543.1 HISTRICO E CARACTERIZAO DA EMPRESA543.2 APRESENTAO DOS RESULTADOS563.2.1 SUMRIO EXECUTIVO573.2.1.1 ENUNCIADO DO PROJETO573.2.1.2 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS583.2.1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA583.2.1.4 O MERCADO POTENCIAL593.2.1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO593.2.2 A EMPRESA603.2.2.1 MISSO E VISO603.2.2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA603.2.2.2.1 SITUAO PLANEJADA DESEJADA613.2.2.2.2 O FOCO613.2.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL613.2.2.3.1 DESCRIO LEGAL633.2.2.4 PLANO DE OPERAES633.2.2.4.1 ADMINISTRAO643.2.2.4.2 COMERCIAL643.2.2.4.3 CONTROLE DE QUALIDADE653.2.2.4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL653.2.2.4.5 AS PARCERIAS653.2.3 O PLANO DE MARKETING663.2.3.1 ANLISE DO MERCADO663.2.3.1.1 O SETOR673.2.3.1.2 OPORTUNIDADES E AMEAAS6873.2.3.1.3 PONTOS FORTES E FRACOS683.2.3.1.3.1 MATRIZ SWOT693.2.3.1.4 A CLIENTELA703.2.3.1.5 SEGMENTAO773.2.3.1.6 A CONCORRNCIA783.2.3.1.7 FORNECEDORES833.2.3.2 ESTRATGIAS DE MARKETING843.2.3.2.1 O PRODUTO843.2.3.2.2 LOGOMARCA853.2.3.2.5 PREO863.2.3.2.6 PONTO863.2.3.2.7 PROMOO E PROPAGANDA863.2.4 PLANO FINANCEIRO873.2.4.1 INVESTIMENTOS INICIAIS873.2.4.2 PROJEO DE RECEITA883.2.4.3 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA883.2.4.5 PONTO DE EQUILBRIO903.2.4.6 ANALISE DE INVESTIMENTOS904 CONSIDERAES FINAIS92REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS94LISTA DE FIGURASFIGURA 1: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS NO DECORRER DOS ANOS20FIGURA 2: ALTOS E BAIXOS DAS INOVAES ADMINISTRATIVAS, 1950 -2000 .................................................................................................................21

FIGURA 3: HABILIDADES DO ADMINISTRADOR .........................................24

FIGURA 4: ORGANOGRAMA UNI JUNIOR ....................................................54

FIGURA 5: ESBOO DO LAYOUT DO PROJETO ...................... ...................62

FIGURA 6: FOTO ILUSTRATIVA ....................................................................84

FIGURA 7: LOGOMARCA TABERNA BAR E RESTAURANTE ......................85

8LISTA DE QUADROSQUADRO 1: AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUSENFOQUES21QUADRO 2: ESTRUTURA PLANO DE NEGCIO33QUADRO 3: ESTRUTURA PLANO DE NEGCIO34QUADRO 4: POSTURAS ESTRATGICAS DA EMPRESA38QUADRO 5: OS 4 PES41QUADRO 6: ESTRUTURAS DAS EMPRESAS44QUADRO 7: DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO47QUADRO 8: DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO48QUADRO 9: BALANO PATRIMONIAL50QUADRO 10: BALANO PATRIMONIAL51QUADRO 11: MATRIZ SWOT69LISTA DE TABELASTABELA 1: PERCENTUAL DE ALUNOS QUE FREQENTAM OS BARES DOENTORNO DA UNIVALI70TABELA 2: MOTIVO PARA NO FREQENTAR OS BARES DO ENTORNODA UNIVALI70TABELA 3: MOTIVO QUE LEVA OS ALUNOS A FREQENTAREM OSBARES NO ENTORNO DA UNIVALI71TABELA 4: O QUE OS FREQENTADORES AVALIAM AO ESCOLHER OBAR DE SUA PREFERNCIA71TABELA 5: PERCENTUAL DE HOMENS E MULHERES ENTRE OS ALUNOSQUE FREQENTAM OS BARES NO ENTORNO DA UNIVALI72TABELA 6: IDADE DOS FREQENTADORES DOS BARES NO ENTORNODA UNIVALI72TABELA 7: ESTADO CIVIL DOS FREQENTADORES DOS BARES EMTORNO DA UNIVALI72TABELA 8: RENDA PESSOAL DOS FREQENTADORES DOS BARES EMTORNO DA UNIVALI73TABELA 9: PERCENTUAL DE ESTUDANTES POR CURSO QUEFREQENTAM OS BARES EM TORNO DA UNIVALI73TABELA 10: FREQNCIA DOS FREQENTADORES DOS BARES EMTORNO DA UNIVALI74TABELA 11: DIA EM QUE OS ESTUDANTES COSTUMAM FREQENTAROS BARES74TABELA 12: GASTO MDIO DOS ESTUDANTES NOS BARES EM TORNODA UNIVALI759TABELA 13: SATISFAO DOS FREQENTADORES EM RELAO AOBAR QUE FREQUENTA75TABELA 14: MOTIVO DA INSATISFAO COM OS BARES EXISTENTES . 75TABELA 15: MOTIVO DE ESTAR MAIS OU MENOS SATISFEITO COM OSBARES EXISTENTES76TABELA 16: O QUE OS ALUNOS DESAPROVAM NOS BARES EM TORNODA UNIVALI76TABELA 17: OPORTUNIDADES DE MELHORIA77TABELA 18: EMPRESA CONCORRENTE X PREFERNCIA DOSFREQUENTADORES80TABELA 19: PROJEO REALISTA DO FLUXO DE CAIXA89TABELA 20: PROJEO PESSIMISTA DO FLUXO DE CAIXA89TABELA 21: PROJEO OTIMISTA DO FLUXO DE CAIXA90LISTA DE GRFICOSGRFICO 1 : NMERO DE FUNCIONRIOS DAS EMPRESAS78GRFICO 2: GRAU DE CONHECIMENTO DOS GERENTES DOS BARESCONCORRENTES79GRFICO 3:TEMPO DE FUNCIONAMENTO DAS EMPRESASCONCORRENTES79GRFICO 4: QUANTIDADE DE ATENDIMENTOS POR MS80GRFICO 5: SAZONALIDADE81GRFICO 6: VISO DE MERCADO DOS CONCORRENTES81GRFICO 7:PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOSCONCORRENTES82GRFICO 8: DIFERENCIAL DOS CONCORRENTES8210RESUMOO trabalho apresentado refere-se a um estudo de viabilidade de um empreendimento de bar e restaurante, voltado para lazer e descontrao, prximo a regio da Universidade do Vale do Itaja. O Plano de Negcio utilizado orientou os empreendedores na caracterizao e percepo do mercado que se pretende atuar, de forma que permitiu uma melhor anlise do ambiente e indicou as condies de viabilidade para o empreendimento. O trabalho se caracterizou como pesquisa diagnstico, assim com proposio de planos, predominantemente qualitativo. Foram coletadas informaes com fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, atravs de entrevistas, questionrios e pesquisas, com objetivo de construi r o Plano de Negcio para o Taberna Bar e Restaurante, que foi capaz de orientar os investidores nas tomadas de decises. O empreendimento se apresentou vivel, porm possui baixa atratividade sob as condies expostas no estudo.Palavras chave: Empreendedorismo, Plano de Negcio, anlise mercadolgica, estudo de viabilidade.111 IntroduoExiste um evidente desejo nas pessoas em nossa sociedade em se auto-realizarem com trabalhos idealizados, ou seja, estarem se relacionando com determinadas atividades profissionais, que lhes proporcionaria maior prazer em estarem exercendo-as.O empreendedorismo orienta estas pessoas a avaliarem de forma cientfica a possibilidade de concretizao deste desejo, de forma a fornecer suporte aos interessados em explorar uma oportunidade de negcio.O estudo do Empreendedorismo se torna cada vez mais pertinente e importante, uma vez que proporciona efetivaes de negcios idealizados, que daro assistncia s necessidades apresentadas pela sociedade, contribuindo para uma melhor qualidade de vida.O plano de negcio a ferramenta do empreendedor. Torna-se algo totalmente pertinente a idia, e sem o qual, esta tem maiores chances de no alcanar sucesso. Com este, h a elaborao de um e studo da viabilidade do negcio, assim como a elaborao de planejamento em Marketing, RecursosHumanos, Finanas, Operaes, e Estratgias. na busca de maneiras para se cercar de informaes que garantam uma melhor atitude na concretizao de um projeto de abertura de uma empresa, que este trabalho esta calcado.Este almeja proporcionar, atravs da apresentao da criao de um plano de negcio, que contemple informaes reais sobre o mercado, material referente ao assunto, e que oriente o empreendedor na tomada de deciso.O ramo de bares altamente convidativo, porm exige conhecimento amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo a Associao Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares12que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10 anos.O plano de Negocio se constitui desta forma como um instrumento capaz de orientar o empreendedor quanto ao seu posicionamento em relao a abertura da empresa, pois fornece uma projeo financeira do negcio, assim como a empresa em relao as suas aes e posiciona mentos, favorecendo a sua competitividade em relao a seus concorrentes no mercado em que estar inserida.1.1 Problema de PesquisaA deciso de empreender um negcio prprio requer investimentos pessoais e financeiros, alm de exigir um grande conhecimento sobre si mesmo, sobre o projeto, sobre a futura empresa e o mercado que esta estar inserida.O empreendimento determinar uma busca por satisfaz er essas exigncias, e far com que o empreendedor tenha mai or clareza e certeza do empreendimento que ele almeja constituir, se viv el, e caso for, como ele pode proceder para atender de melhor forma a demanda de seus clientes.Percebe-se facilmente nos estudantes da Universidade do vale do Itaja, como em toda universidade, a procura dos jovens por momentos de descontrao, e os bares no entorno da universidade se apresentam como uma opo para os estudantes da UNIVALI.A atividade, segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes, movimenta R$12 bilhes ao ano, sendo responsvel po r gerar 8 % dos empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhes de e mpregos.Tendo em vista o interesse do acadmico pelos assu ntos, define-se o seguinte problema de pesquisa: quais os fatores relevantes que iro determinar13a viabilidade para a constituio de uma microempresa, mais especificamente de um bar prximo a Universidade do Vale do Itaja?A viabilidade esta relacionada com a localizao em que se pretende empreender o negcio, pois se trata de uma regio prxima a uma universidade, onde h um nmero expressivo de joven s, publico alvo do negcio, mas principalmente relacionada com a sazonalidade presente no mercado especfico, que limita o faturamento da empresa.A disponibilidade do software Como elaborar um Plano de Negcio, fornecido gratuitamente pelo SEBRAE, serviu de apoio a elaborao do Plano de Negcio, alm da experincia do professor orientador no assunto. Quanto originalidade do trabalho evidente, pois um Plano de Negcio exclusivo a cada empresa, e apresenta caractersticas nicas de uma pesquisa para este setor.Este projeto foi de substancial importncia para o acadmico, pois permite por em prtica os conhecimentos adquiridos durante o curso de administrao, para sua concluso.1.2 Objetivos do TrabalhoO objetivo geral deste trabalho elaborar um Plano de Negcio para a constituio de um bar localizado prximo a Universidade do Vale do Itaja.Os objetivos especficos so: Elaborar um diagnstico estratgico; Definir um planos de operaes; Estruturar aes de marketing; Construir um planejamento financeiro; Verificar a viabilidade do negcio. 141.3 Aspectos MetodolgicosSegundo Gil (1991), trata-se da parte mais complexa de um trabalho de pesquisa, e constituda pela especificao da metodologia que ser utilizada.Metodologia para Roesch (1999) a definio do tipo de projeto que ser realizado, e a busca mais apropriada para a vi abilizao e sucesso do mesmo.1.3.1 Caracterizao da PesquisaEste trabalho se caracteriza como pesquisa diagnstico, ao fazer levantamento de alguns aspectos relacionados organizao, assim como proposio de planos, pois visa elaborar e estruturar um Plano de Negcio, com intuito de constituir uma nova empresa.Segundo Roesch (1996), propor planos apresentar solues para problemas diagnosticados, identificar a possibilidade de planos alternativos, fazer sugestes para implantao do plano. adotada uma combinao de dois enfoques: quantitativo, pois, segundo Roesch (1996), so os mais indicados quando se pretende obter informaes sobre determinada populao, com rela o a sua quantidade, freqncia de certos eventos, e medir a proporo d o publico que apresenta determinadas atitudes e caractersticas; e qualitativo, porque a pesquisa qualitativa apropriada para avaliao formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um plano, e quando trata de selecionar metas de um programa e construir intervenes. No entanto o enfoque ser predominantemente qualitativo.15O enfoque qualitativo poder ser observado no proc esso de elaborao do Plano de Negcio, e na interpretao de dados informais e documentais, enquanto o enfoque quantitativo pode ser observado nas etapas de anlise do mercado, identificao do potencial dos fornecedores, do perfil dos clientes potenciais, e na anlise dos concorrentes.1.3.2 Participantes da PesquisaOs participantes da pesquisa compreendem, entre outros: Empresas fornecedoras; Possveis clientes consumidores; Empresas concorrentes; Empresas prestadoras de servios relacionados; rgos de apoio (ex: SEBRAE, CDL, associaes de b ares e restaurantes...). 1.3.3 Coleta de DadosForam utilizadas fontes de dados secundrios e prim rios. Os dados levantados foram obtidos atravs de pesquisas formais e informais. Ocorreram entrevistas com empresrios do ramo, e foram aplica dos questionrios aos possveis clientes, pois desta forma segundo Roesch (1996) impede-se equvocos, mantm-se controle sobre a seqncia das questes, e oferece-se explicaes padronizadas para certos problemas que surgem.Para anlise da concorrncia ocorreram entrevistas com todos os proprietrios das 5 empresas identificadas como con correntes. Com relao aos clientes potenciais foram distribudos 272 questionrios seguindo a formula de Barbetta (1998, p.54):16N=tamanho da populao pesquisadan=tamanho da amostran=primeira aproximao para o tamanho da amostraE=erro amostraln=1/ E2n=1/0,062n=277,7777n=(N*n) / (N+n)n=(277,7777*12352) / (277,7777+12352)n=272Foi realizada amostragem por quotas, onde de um total de 12352 alunos, foram aplicados 272 questionrios respeitan do a proporo de alunos matriculados nos cursos pertencentes aos 5 grandes Centros: 16% pertencentes ao Centro de Cincias da Sade, 7% ao Centro de Cincias Humanas, 19% ao Centro de Cincias Jurdicas, Polt icas e Sociais, 42% aoCentro de Cincias Sociais Aplicadas, e 10% ao Cent ro de CinciasTecnolgicas da Terra e do Mar, segundo a pro reitoria de ensino. Tambm foi realizada analise documental, com intuito de levantar informaes sobre o mercado de bar.171.3.4 Tratamento e Anlise dos DadosA interpretao dos dados levantados predominantemente qualitativa. Esta anlise foi realizada atravs do software Exce ll da Microsoft, uma vez que este possibilita a confeco de cruzamentos de dados, e a criao de grficos e tabelas para a exposio das informaes levantad as referentes a consumidores, concorrentes e fornecedores.Tambm se fez uso da tcnica de anlise de contedo que de acordo com Roesch (1996) permite capturar e entender de forma mais precisa a perspectiva dos respondentes.As informaes coletadas foram analisadas atravs do software Como elaborar um Plano de Negcio, que como resultado indicou um Plano de Negcio para a implantao do bar.182. REVISO BIBLIOGRFICAEsta exposto, na reviso bibliogrfica deste trabal ho, de forma bastante simples, assuntos referentes ao trabalho de pesquisa.2.1 As Teoria de Administrao de EmpresasAs teorias da administrao, segundo Daft (2005), Certo (2003) e Chiavenato (2000), podem ser divididas em vrias co rrentes ou abordagens.Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao. De acordo com os autores, encontramos as seguintes abordagens:Abordagem clssica de administrao, administrao cientfica, teoria clssica da administrao; Abordagem humanstica da administrao, teoria das relaes humanas; Abordagem neoclssica da administrao, teoria neo clssica da administrao, administrao por objetivos (APO); Abordagem estruturalista da administrao, modelo burocrtico da administrao, teoria estruturalista da administrao; Abordagem Comportamental da administrao, teoria comportamental da administrao, teoria do desenvolvimento organizacional; Abordagem sistmica da administrao, princpios e conceitos sistmicos, ciberntica e administrao, teoria mat emtica da administrao, teoria geral de sistemas, o homem funcional; Abordagem contingencial da administrao, teoria da contingncia, mapeamento ambiental, desenho organizacional, adhocracia, o homem complexo;Tcnicas modernas de gesto, administrao partici pativa,administrao japonesa, administrao holstica, benchmarking, downsizing, gerenciamento com foco na qualidade, learning19organization,modelo de excelncia em gesto, reeng enharia,readministrao, terceirizao.

Figura 1: Abordagens administrativas no decorrer dos anosFonte: Daft, 2005 p.302.1.1 Teorias Administrativas, suas nfases e seus PrincipaisEnfoquesO quadro abaixo expe, de forma resumida, os enfoqu es dos estudos sobre administrao correlacionando suas teorias a nfase que esta abriu a cada parte do sistema.nfaseTeorias administrativasPrincipais enfoques

TarefasAdministrao cientficaRacionalizao do trabalho no nvel

operacional

EstruturaTeoriaclssicae teoriaOrganizao formal,princpiosgerais

neoclssicadaadministrao,funesdo

administrador

Teoria da burocraciaOrganizaoformalburocrtica ,

racionalidade organizacional

Teoria estruturalistaMltiplaabordagem,organizao

formal e informal, anlise intra-

organizacionaleanliseinter

organizacional

PessoasTeoriadasrelaesOrganizaoinformal,m otivao,

liderana, comunicao e dinmica de

20

humanasgrupo

Teoria docomportamentoEstilos de administrao, teoria das

organizacionaldecises,integrao dosobjetivos

organizacionais e individuais

Teoria dodesenvolvimentoMudanaorganizacionalplanejada,

organizacionalabordagem de sistema aberto

AmbienteTeoria estruturalista e neo-Anlise intra-organizacional e anlise

estruturalistaambiental,abordagemdesistema

aberto

Teoria contingencialAnliseambiental(imperativo

ambiental),abordagemdesistema

aberto

TecnologiaTeoria dos sistemasAdministraodatecnologia

(imperativo tecnolgico)

Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus enfoquesFonte: Chiavenatto, 1993 observada a diferena do enfoque empregado na administrao, durante o decorrer do tempo, passando da ateno orientada para as tarefas e estruturas para o ambiente e a tecnologia.

Figura2: Altos e baixos das inovaes administrativas, 19 50-2000 Fonte: Daft, 2005 p.39212.2 AdministrarExistem varias vises e definies a respeito do qu e administrar:Administrao segundo Samuel Certo (2003 p.5) o processo que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.Lacombe (2003, p4) diz que a essncia do trabalho d o administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. Viso semelhante de Chiavenatto (2000 p.4), que acrescenta que administrar fazer coisas por intermdio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.Existem outras vises e definies acerca de admini strao dentre as quais destacamos as seguintes:Para Druker (1998, p2):Administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar e distinguindo as principais funes administrativas: planejar, analisar, conhecer os problemas, solucionar problemas, organizar e alocar recursos, comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar), negociar, tomar decises, mensurar e avaliar (contr olar).Para (Chiavenato, 2000, p.7)A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizac ional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada a situao. Assim, a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.Para (Montana, Charnov, 2003, p.8)Ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos das organizaes bem como de seus membros. A diferena da definio : 1) atribuir maior nfa se ao ser humano na organizao. 2) concentrar ateno nos resultad os a serem atingidos, nos objetivos e no apenas nas atividade s. 3)acrescentar o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realizao dos objetivos da organizao.22Fayol foi o primeiro cientista administrativo a definir as funes bsicas que um administrador deve desempenhar em suas atividades: planejar, organizar, coordenar, controlar e comandar POCCC (apud Chiavenatto,2000, p.54).Daft 2005, define administrao como o alcance de metas por meio de planejamento, organizao, liderana, e controle dos recursos organizacionais.Estas funes se resumem para o autor da seguinte forma:Planejar: a funo envolvida com a definio de metas para o desempenho organizacional futuro e com a deciso so bre as tarefas e o uso dos recursos necessrios para alcan-las Organizar: a funo administrativa envolvida com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos, e a alocao de recursos para os departamentos. Liderana: a funo administrativa que envolve o uso de influncia para motivar os funcionrios a alcanarem as metas da organizao Controle: a funo administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao no trilho em direo as suas metas, e fazer as correes necessrias. As funes descritas por (Daft, 2000, p.5) so uma variao das funes descritas por Fayol, porm conservam os mesmos princpios. J o autor(Montana; Chardov, 2003, p47) define as funes administrativas da seguinte forma:1-Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao2-organizar: construir o duplo organismo material e social da empresa3-comandar: dirigir e orientar o pessoal4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos coletivos5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas232.2.1 Habilidades do AdministradorEncontramos concordncia entre os diversos autores, com relao as habilidades que um ad ministrador deve possuir. Tanto Chiav enatto (2000), quanto Daft (2005 p.9), ou Certo (2003 p.9) as descrevem com o: habilidades tcnicas, humanas, e conceituais.Katz (apud Daft 2 005 p.9) define estas habilidades da seguinte forma:Habilidades t cnicas: so aquelas que consistem n a utilizao de conhecimento especializado e preciso a execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dess as habilidades: engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas- processos ou objetos; Habilidades h umanas: so aquelas que geram cooperao em meio equipe qu e est sendo liderada. Consistem em atit udes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos-em suma,trabalhar com pessoas;Habilidades c onceituais: so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um gerent e que possua habilidades co nceituais capaz de compreender a maneira como vrias funes da empresa se complementam, o m od o como a empresa se relaciona com o meio em que se inse re e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa

Figura 3: Habilidades do adm inistradorFonte: Samuel Certo (2003 p.10)242.2.2 Administrao de Recursos HumanosA administrao de pessoas se constitui em um desafio bastante interessante dentro das organizaes. Coordenar pessoas com antecedentes altamente individualizados, habilidades e interesses diferentes para que atinjam as metas da instituio no tarefa das mais fcei s.Por administrao de recursos humanos segundo Milkovich (1999), entende-se uma serie de decises integradas que for mam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingirem seus objetivos. muito importante que a organizao oferea um ambiente de trabalho propcio para o desenvolvimento de suas atividades e isto se constitui atravs da seleo do melhor funcionrio, da remunerao qu e os empregados recebero, de seus treinamentos, da avaliao que r ecebero a respeito do trabalho realizado e das polticas de desenvolvimento existentes dentro da empresa. Atividades designadas gesto de pessoas que segundo Werther(1983) provero as organizaes uma fora efetiva d e trabalho.2.2.3 Administrao de MarketingA administrao mercadolgica de suma importncia para uma organizao. Procurando entender melhor sobre esta definio encontramos as seguintes definies:Para Philip Kotler (2000) o processo de planejar e executar a concepo, a determinado preo, a promoo e a distribuio de idias, bens e servio para criar trocas que satisfaam metas individuais organizacionais.J Peter Druker (apud Kotler, 2000, p.30) expe da seguinte forma:Pode-se presumir que sempre haver necessidade de a lgum esforo de vendas, mas o objetivo do marketing ornar a venda suprflua. A25meta conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou o servio se adapte a ele e ele se venda por si s.O ideal que o marketing deixe pronto para comprar. A partir da, basta tornar o produto ou o servio disponvel.Pode-se concluir que a administrao mercadolgica busca conhecer o cliente e suas necessidades a tal ponto que possa disponibilizar o produto ou o servio da melhor forma que atenda seu cliente, ao melhor preo possvel e com as qualidades que melhor atendam as necessidades e anseios de seus compradores. Marketing segundo os autores sobre tudo pesquisa para compreender o cliente.2.2.4 Administrao da ProduoEncontramos a administrao da produo em todas as reas da organizao, podendo ser afirmado que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longos prazos, se inter-relacionam de forma complexa, na tentativa de transformar matria-prima em produtos acabados ou servios, agregando valor ao produto final.De acordo com Slack (2002, p.29), a administrao de produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios, desde os funcionrios que trabalham diretamente na confeco do produto, ate os funcionrios da loja, os responsveis pelas relae s com fornecedores, a equipe que planeja, controla e melhora a maneira de fazer as coisas.A administrao de produo trata dos modelos de planejamento da produo, modelos de previso e de aplicao de red es, bem como sistemas de informao gerencial e sistemas de apoio deciso.Segundo Slack (2002, p.88), o contedo da estratgia da produo envolve decises e aes especficas que estabelece m o papel, os objetivos e as atividades da produo.26Segundo Moreira (2008), a administrao da produo e operaes a coordenao das atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio.2.2.5 Administrao FinanceiraA funo financeira compreende um conjunto de atividade relacionadas com a gesto dos fundos movimentados por todas as reas da empresa. Essa funo responsvel pela obteno dos recursos nec essrios e pela formulao de uma estratgia voltada para a otimizao do uso desses fundos(Braga, 1995, p23)Gitman (1987, p9), descreve trs funes da adminis trao financeira,analise e planejamento financeiro, administrao da estrutura de ativo da empresa e a administrao de sua estrutura financeira. Analise financeira: envolve a transformao dos dados financeiros em uma forma que possa ser usada para orientar a posio financeira da empresa. Administrao da estrutura de ativo da empresa: determina a composio e os tipos encontrados no balano da empresa Administrao da estrutura financeira da empresa: dada pela tomada de deciso referente a composio dos financiamento s da empresa, sendo de curto e longo prazo e quais as melhores fontes de financiamentos para a empresa, determinando assim o mais adequado possvel.Essas funes financeiras, segundo Gitman (1987), so refletidas no balano, que mostra a posio financeira da empresa num determinado espao de tempo. O administrador financeiro faz tal analise do balano na procura de problemas em certas reas na tentativa de poder cor rigi-los.272.3 EmpreendedorismoO empreendedorismo surge do neologismo derivado da traduo da palavra entrepeneurship, e refere-se aos estudos relativos ao empreendedor. atravs do entendimento do que empreendedorismo, e o que ser empreendedor, que obtemos o ponto de partida para a compreenso sobre o assunto.O ensino do empreendedorismo, segundo Dolabela (1999, p.56) no visa a criao de empresas de sucesso, mas sim a formao do empreendedor de sucesso, pois o objetivo final no instrumental, no a transmisso de conhecimento, mas sim a formao de uma pessoa capaz de aprender a aprender e a definir a partir do indefinido.O estudo do perfil do empreendedor o foco das pesquisas sobre o assunto, e atravs desse entendimento que possvel ensinar algum a ser empreendedor.O economista austraco Joseph A. Schumpeter em 1934 j colocava a figura do empreendedor como o agente do desenvolvimento econmico, associando-o a inovao e ao aproveitamento de oportunidades de negcios.Segundo Timmons (apud Dolabela, 1999, p.29) o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20.Entre as atividades do empreendedorismo segundo Dornelas (2001)esto: A disseminao da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos os nveis; A disseminao da cultura empreendedora e o apoio a ao empreendedora entre grupos sociais, tais como desempregados, minorias, alijados do processo econmico; O empreendedorismo comunitrio, em que sociedades desfavorecidas se articulam para enfrentar a adversidade; 28 A sensibilizao das foras da sociedade para a importncia do empreendedorismo e da pequena empresa; A gerao do auto-emprego; A criao de empresas; A identificao, criao e busca de oportunidades para empresas existentes e novas; O financiamento de organizaes emergentes e daquelas ameaadas de desaparecimento; O intra-empreendedorismo ou estudo o papel do empreendedorismo em grandes organizaes; A promoo do desenvolvimento local; A concepo e adoo de polticas pblicas de apoi o a criao de empresas, abrangendo prticas econmicas, legais, tributrias, de financiamento, etc; O estabelecimento de redes de relaes com universidades e com todas as foras sociais. 2.3.1 Empreendedor Atualmente h muita concordncia entre os cientista s com relao as caractersticas dos empreendedores de sucesso: traos da personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para alcanar o xito nos negcios.O empreendedorismo um fenmeno cultural, ou seja, fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas e estes, nascem por influencia do meio em que vivem, argumenta Dolabela (1999, p.30). Como h o m ito do administrador, h o mito do empreendedor, em relao a fatores genticos e habilidades adquiridas completa o autor.Segundo Dolabela (1999), o estudo do comportamento do empreendedor considerado atualmente fonte de novas formas para compreenso do ser humano em seu processo de cria o de riquezas e de29realizao pessoal. Um campo intensamente relacionado com o processo de entendimento e construo da liberdade humana.Souza (2005) cita que na perspectiva de alguns estudiosos, o empreendedor aquela pessoa que consegue enxergar necessidades (reais ou potenciais) em um determinado mercado-alvo e procura transform-las em excelentes oportunidades de negcio.Dornelas (2001) diz que o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela assumindo riscos calculados. Afirma, que em qualquer empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: Iniciativa para criar um novo negocio e paixo pel o que faz Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico em que vive Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar Segundo Chiavenato (2006, p.6) trs so as caracte rsticas bsicas que identificam o esprito empreendedor:1-Necessidade de realizao uma caracterstica das pessoas que gostam de competir e preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e objetivos que atribuam a si prprias.2-Disposio para assumir riscos- riscos financeiros decorrentes do investimento do prprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de carreira definidas, riscos familiares ao envolver a famlia no negcio, riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar em negcio arriscado.3-Autoconfiana- para poder enfrentar os desafios que existem ao seu redor e ter domnio sobre os problemas que enfrenta.Dornelas (2001) tambm identifica dois motivos que levam ao empreendedora:1-empreendedorismo por necessidade aquele profissional que foi desligado da empresa e no encontra espao no mercado de trabalho para se recolocar. Por mera necessidade de sobrevivncia, r esolve se arriscar num30pequeno e novo empreendimento, mas o faz porque precisa e no porque quer. A alta taxa de mortalidade nas empresas brasileiras deve a este fator.2-empreendedor por oportunidade aquele que medida que abandona conscientemente e proativamente seu emprego para iniciar o prprio empreendimento o faz porque identifica uma oportunidade e resolve arriscar tudo para no perde-la.2.4 Plano de Negcio Quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negcio. O plano de negcio partefundamental do processo empreendedor, pois auxilia no planejamento e desenvolvimento das estratgias assim com se constitui como um importante instrumento de captao de recursos junto a entidades financeiras.Segundo Degen (1989, p177), o plano a formalizao das idias, da oportunidade, do conceito, dos risco, das experinc ias similares, das medidas para minimiz-los, das respostas aos pr-requisitos , da estratgia competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas, operacional e financeiro para viabilizar o novo negcio.Muitos dos sucessos atingidos por empreendedores resultado de um bom planejamento, e anlise sobre a viabilidade do empreendimento.A elaborao do plano de Negcio de acordo com Degen (1989, p.178) proporciona os seguintes benefcios:Rene ordenadamente todas as idias permitindo viso de todas as variveis do negcio evitando parcialidades que podem induzir ao erro; Avalia o potencial de lucro e crescimento do novo empreendimento, suas necessidades operacionais e financeiras; Examina conseqncias de diferentes estratgias co mpetitivas de marketing, de vendas, de produo e de finanas; 31Evita gastos e riscos de erro no inicio da operao de um novo negcio; Constitui de documento indispensvel para atrair s cios e investidores para o novo negcio; Orienta os colaboradores da empresa na execuo de suas tarefas, de acordo com a estratgia competitiva definida para o novo negcio.Segundo Dolabela (1999) o plano de negcio um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negocio que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. O autor considera que as sees que compem um plano de negcios, geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico.Para ele, as sees so organizadas de forma a mant er uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Abaixo, no quadro 02, segue o exemplo de Dornelas (2001), de como pode ser estruturado o plano de Negcio:32

Quadro 2: Estrutura Plano de NegcioFonte: Dornelas, 200133J Dolabela (1999, p.269) estrutura o Plano de Negcio da seguinte forma,conforme quadro 03:

Quadro 3. Estrutura Plano de NegcioFonte: Dolabela, 1999342.4.1 Software para Criao de Planos de NegciosA deciso de se utilizar ou no de software para a confeco do plano de negcio do empreendedor, que deve avaliar o negcio e suas necessidades. Dolabela (1999) em seu livro apresenta algumas sugestes:1-Business Plan Pro. o software mais vendido nos Estados Unidos2-BizPlan Builder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores americanos3-MakeMoey. um dos poucos software brasileiros, usado por estudantes e empresas de informtica4-Existe um portal nacional voltado s para a elaborao de plano de negcios, hoje considerado o maior portal da categoria: www.planodenegocios.com.br, com avaliaes de softwares de plano denegcios, dicas, exemplos, tutoriais, e links para vrios outros sites sobre o assunto.2.4 Plano de Marketing O plano de marketing deve estar baseado no maior n mero de informaes a respeito das caractersticas que envolvem a empresa no mercado. Segundo Westwwod:O plano de marketing basicamente um planejamento do marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. seu papel oferecer um mecanismo de orientao ao processo decisrio de marketing. Esse plano como um mapa-mostra a empresa aonde ela est indo e como vai chegar l.O plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negcios mais promissores para a empresa e esboar como penetrar em mercados identificados, como conquist-los e manter posies. um instrumento de comunicao que combina todos os elementos do35Westwood (apud Dolabela,composto mercadolgico em um plano de ao coordenado. O Plano de Marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar suas idias,fatos e concluses de maneira lgica.1999, p.150)2.5.1 Anlise de MercadoSegundo Kotler (2000) mercado o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta.De acordo com Dolabela (1999), na anlise de mercad o, devem ser avaliados o setor que a empresa atuar, o tamanho d o mercado, as oportunidades e ameaas que se apresentam, os clientes, os concorrentes e os fornecedores.Chiavenato (2006) sinaliza que a anlise de mercado importante para mostrar, e orientar o comportamento diante de fornecedores, concorrentes e consumidores.Sem este estudo, acredita-se que a empresa se comportaria as cegas, e quanto maior o nmero de informaes, e a qualidade destas, melhor sero as chances de trabalhar para minimizar as incertezas com relao ao complexo mundo que a cerca.2.5.2 SetorSetor, segundo Kotler (2000 p.242), um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que so substitudos prximos uns dos outros.Os setores, de acordo com o autor, so classificado s de acordo com a quantidade de empresas vendedoras, os nveis de diferenciao do produto, a presena ou no de barreiras entrada, mobilidade e sada, as estruturas de custo, o grau de integrao vertical e o grau de globalizao.36Para Dornelas (2001) o setor composto de fatores macro ambientais(demogrficos, econmico, polticos, tecnolgicos, legais, sociais, culturais) e micro ambientais (consumidores, fornecedores e concorrentes).2.5.3 FFOA - Foras, Fraquezas, Oportunidades e AmeaasBaxter (2000) define FFOA como uma forma simples e sistemtica de verificar a posio estratgica que uma empresa deve adotar, atravs da avaliao de suas foras, fraquezas, das oportunidades, e das ameaas que a cercam.Oliveira (1996) apresenta os componentes do diagnstico da seguinteforma:Pontos fortes: variveis internas e controlveis q ue proporcionam uma condio favorvel a empresa em relao ao seu ambiente; Pontos fracos: variveis internas e controlveis q ue proporcionam uma condio desfavorvel a empresa em relao ao s eu ambiente; Oportunidades: variveis externas e no controlve is pela empresa que podem criar condies favorveis para a empresa ; Ameaas: variveis externas e no controlveis pel a empresa que podem criar condies desfavorveis para a empresa. De acordo com o autor esta anlise possibilita esta belecer um rumo a ser seguido pela empresa.Para realizar a referida anlise, de acordo Dolabel a (1999, p153), devem ser seguidos parmetros internacionais, que segundo o autor so:Sazonalidade Efeitos da situao econmica Controle governamental Grau de disponibilidade de insumos Ciclo de vida do setor 37Lucratividade Mudanas que esto ocorrendo no setor Efeitos de imunidade concorrncia Adequao s caractersticas individuais Potencial de lucro e crescimento De acordo com o quadro apresentado abaixo, para cada resultado encontrado Oliveira (1996) prope uma estratgia re lacionada.

Pontos FracosPontos Fortes

AmeaasSobrevivnciaManuteno

OportunidadesCrescimentoDesenvolvimento

Quadro 4: posturas estratgicas da empresaFonte: Oliveira, 1996Estratgia de sobrevivncia geralmente adotada pela empresa quando no tem mais outra alternativa, nesta estrat gia h um alto ndice de pontos fracos e ameaas, onde o empresrio para ou reduz ao mximo as despesas e os investimentos. Os tipos que se enquadram nesta estratgia so: reduo de custos, desinvestimento e liquidao do negcio. Estratgia de manuteno nesta estratgia a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, entretanto p ossui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a empresa dever usufruir ao mximo os seus pontos fo rtes e continuar investindo de maneira moderada. A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes: estratg ia de estabilidade, de nicho de mercado, ou de especializao. Estratgia de crescimento h uma predominncia d e pontos fracos, e o ambiente est proporcionando situaes favorve is que podem transformar-se em oportunidades. Nesta situao, o empresrio busca lanar novos produtos, aumentar o volume das vendas etc. Esta estratgia pode apresentar algumas posturas como: a estratgia de inovao, de internacionalizao, joint venture, e expanso. 38Estratgia de desenvolvimento h uma predominnc ia de pontos fortes e oportunidades, diante disso o empresrio d eve desenvolver a sua empresa, onde deve procurar novos mercados e clientes ou procurar novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes: desenvolvimento de mercado, de produto ou servio, financeiro, capacidade ou estabilidade. 2.5.4 Segmentao de Mercado Segmentao de mercado segundo Dolabela (1999, p.166) o processo mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais homogenias possveis, com objetivo de formular suas estratgias de marketing.O autor apresenta trs variveis bsicas, para o c ritrio de segmentao:Variveis geogrficas analisam as diferentes loc alidades onde os elementos de mercado so encontrados Variveis demogrficas dizem respeito idade, s exo, renda, grau de escolaridade, etc Variveis psicogrficas referem-se aos indivduo s e a seus diversos aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidades, padres e comportamento A segmentao do mercado segundo Kotler (2000, p.296) deveapresentar as seguintes caractersticas:Mensurveis: o tamanho, o poder de compra e as car actersticas dos segmentos devem ser passiveis de mensurao Substanciais: os segmentos devem ser grandes e rentveis o suficiente para serem atendidos. Um segmento deve ter o maior grupo homogneo possvel e um programa de marketing bem desenvolvido. Acessveis: os segmentos devem ser efetivamente possveis de serem alcanados e servidos. 39Diferenciveis: os segmentos so conceitualmente d istintos e respondem de maneira diferente a cada elemento e programa do mix de marketing. Acionveis: programas efetivos podem ser desenvolv idos para atrair e atender segmentos. 2.5.5 Concorrncia Concorrncia, segundo Kotler (2000), inclui todas a s ofertas e substitutos rivais e potenciais que um comprador possa considerar. De acordo com o autor existem quatro nveis de concorrncia, com base no grau em que os produtos so passiveis de substituio, a saber:Concorrncia de marcas: quando uma empresa v suas concorrentes como outras empresas que oferecem produtos e servios semelhantes aos mesmos clientes por preos similaresConcorrncia setorial: quando uma empresa v todas as empresas que fabricam o mesmo tipo de produto ou classe de produtos como suas concorrentes Concorrncia de forma: quando uma empresa v todas as empresas fabricantes de produtos que oferecem o mesmo servio como suas concorrentes Concorrncia genrica: quando uma empresa v como suas concorrentes todas as empresas que competem pelo dinheiro dos mesmos consumidores 2.8 Estratgias em Marketing Segundo Kotler (2000) o plano de marketing funciona em dois nveis. O plano de marketing estratgico estabelece os objetivos gerais e a estratgia de marketing com base em uma anlise da situao e das oportunidades de mercado atuais. O Plano de marketing ttico delinei a tticas especficas de40marketing, incluindo tticas de propaganda, formas de comercializao, preos,canais e servios.O autor (Kotler, 2000), apresenta o conceito de Mix de marketing, oucomposto de marketing como o conjunto de ferramentas de marketing que aempresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado alvo.McCarthy (apud Kotler, 2000, p37) classificou essas ferramentas emquatro grupos amplos que denominou os 4Ps do marketing: produto, preo,praa e promoo. Observar quadro 05:ProdutoCaractersticas fsicas e funcionais do produto,

logomarca e embalagem;

Principais necessidades a serem supridas;

Principais diferenciais do produto em relao a

concorrncia;

PreoMnimo

Ideal

Margem de contribuio

Ponto

(distribuio)Locais de venda do produto

Transporte

Entrega

Promoo

(comunicao)Tipo de promoo / propaganda

Mdia e frequencia

Custo

Quadro 5: Os 4 PesFonte: Dolabela 1999, p186A estratgia segundo Kotler (2000), se constitui em um plano para alcanaras metas. Embora existam muitos tipos de estratgia, Michael Porter (apudKotler, 2000, p.102), define trs tipos genricos:41Liderana total em custos: nesse caso, a empresa se esfora para conseguir os menores custos de produo e de distribuio, de modo a poder oferecer preos mais baixos do que os dos concorrentes e a obter uma grande participao de mercado. Diferenciao: nesse caso, o negcio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma rea importante de benef cios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser lder na assistncia tcnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas no possvel ser lder em todas essas coisas. Foco: nesse caso, o negcio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba conhecendo intimamente esses segmentos e busca a liderana em custos ou a diferenciao dentro do segmento alvo. 2.9 A Empresa As empresas podem ser classificadas de acordo com Luiz Ferrari (2002,p.7) das seguintes formas:Quanto ao objetivo; Empresas civis so aquelas que se dedicam prestao de servios, tais como hotis, estabelecimentos de ensino, hospitais, etc, Empresas mercantis so aquelas que se dedicam a atos de natureza comercial (empresas comerciais, empresas industriais, empresas extrativista, empresa agrcola, empresas pastoris), Quanto ao nmero de proprietrios; Empresas individuais s possuem um nico dono, o qual uma pessoa fsica, 42Empresas coletivas tem, no mnimo, dois propriet rios, os quais so chamados de scios, podendo ser tais scios pessoas fsicas ou jurdicas, Quanto ao ramo de atividade; Empresas comerciais revendem a seus clientes mercadorias que adquirem de seus fornecedores, Empresas industriais fabricam produtos, a partir das matrias-primas, os quais so vendidos a seus clientes, Empresas civis prestam servios, Empresas extrativista dedicam-se extrao de matria-prima da natureza (mineral, vegetal ou animal), Empresas agrcolas dedicam-se ao cultivo de plantas, Empresas pastoris dedicam-se criao de animais, Quantos origem dos capitais; Empresa pblica so formadas com capital do gover no Federal, Estadual ou Municipal, a fim de atenderem aos interesses da coletividade, Empresas privadas so formadas com capital de particulares, Empresas mistas so aquelas formadas com o capita l de particulares e do governo, sendo este o maior acionista (mais de 50% do capital votante), Quanto forma jurdica entre os diversos tipos de formas jurdicas para as empresas no Brasil, destacam-se as Sociedades Annimas e as Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada. Segue quadro explicativo das principais diferenas proposto por Ferrari (2002, p.21): 43

Quadro 6: Estruturas das empresasFonte: Ferrari, 20022.9.1 A MissoDe acordo com Hisrch e Peters (2004), a exposio da misso da empresa orientar nas decises de longo prazo.Segundo Kotler (2000), uma declarao de misso be m formulada proporciona aos funcionrios um senso compartilhado de propsito, direo e oportunidade.44Cobra (1993, p.151) define como a incumbncia ou compromisso das pessoas dentro da organizao na busca da sobreviv ncia e participao do negcio atravs do desenvolvimento a longo prazo.Para Bernardi (2007), a misso no s permeia a cu ltura da empresa, como defini qual o seu propsito dentro do mercado.2.9.2 Estrutura Organizacional e LegalSegundo Bernardi (2007, p.117) a organizao operacional compreende corpo diretivo, comercial e administrativo.Estrutura diretiva define a organizao do negcio: Organograma geral da empresa Perfil dos cargos, responsabilidades, experincias , formao acadmica, etc Numero de pessoas, salrios Incentivos Terceirizaes: consultoria, advogados, etc Competncias Comercial define a organizao de atendimento ao mercado: Numero de vendedores prprios Comissionamentos Regies geogrficas e cobertura de mercado Poltica e concentrao de clientes Competncias Logstica define os canais de distribuio e formas de abastecimento ao mercado: Poltica de captao e distribuio Estrutura Sistemas Competncias Infra-estrutura define os meios de apoio s operaes da empresa 45Grau de informatizao Tecnologia de informao Sistemas e software aplicveis Equipamentos Poltica de seguros Competncias 2.10 Plano Financeiro Segundo Moreira (apud Hoji, 2007, p.414) trata-se de um conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.Para Hoji (2007, p.415), planejamento consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.Para Gitman (1997) o planejamento financeiro um dos aspectos mais importantes para o funcionamento e sustentao de uma empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas aes na realizao de seus objetivos.2.10.1 Investimento InicialGitman (1997) define investimento inicial como a sada de caixa relevante no instante zero.Segundo Dolabela (2000) o investimento inicial composto de trs itens:46Despesas pr-operacionais: so gastos que o empreendedor efetua antes de sua empresa comear a funcionar, ou seja, antes de entrar em operao; Investimentos fixos: so os gastos com aquisies e instalaes de maquinas e equipamentos, reformas, mveis e utenslios, veculos e aparelhos eletrnicos; Capital de giro inicial: so os gastos operacionai s necessrios para iniciar as atividades da empresa, coloc-la em func ionamento. 2.10.2 Projeo de Resultados Segundo o Ferrari (2002), a Demonstrao do Resultado do Exerccio a demonstrao contbil que tem por objetivo eviden ciar a situao econmica da entidade, isto , apurao do lucro ou prejuzo.Hoji (2007) complementa afirmando que esta demonstrao deve ser apresentada de forma dedutiva, ou seja, inicia-se com a Receita operacional bruta e dela deduzem-se custos e despesas, para apurar o lucro lquido. Gitman (1997) propem esta apresentao conforme o quadro abaixo:

Receita de venda(-) custo dos produtos vendidos(=) Lucro bruto(-) despesas operacionais Despesas de vendasDespesas gerais e administrativasDespesas de depreciao(=) Lucro operacional (-) Despesas financeiras Lucro lquido antes do imposto de renda (-) Imposto de renda Lucro lquido depois do imposto de renda

Quadro 7: Demonstrao dos resultados do exerccioFonte: Gitman, 199747Dolabela (1999) prope a demonstrao de resultado de forma semelhante no quadro 05:

1. Receita bruta de vendas 2. (-) Dedues 3. Receita liquida de vendas 4. (-) Custo dos produtos vendidos 5. Margem de contribuio 6. (-) Despesas operacionais 6.1 Despesas administrativas 6.2 Despesas de vendas e marketing 6.3 Despesas gerais 6.4 Depreciao acumulada 7. Resultado operacional 8. Receitas financeiras 9. (-) Juros de financiamento 10. Resultado antes do IR 11. (-) IR 12. Lucro lquido

Quadro 8: Demonstrao do resultado do exerccioFonte: Dolabela, 19992.10.3 Projeo do Fluxo de CaixaA projeo do fluxo de caixa de acordo com Hoji (2007) tem a finalidade de demonstrar com antecedncia a provvel situao financeira futura, porm48ressalta o autor, as transaes devem ocorrer de acordo com as premissas e condies planejadas.Dolabela (1999) caracteriza o fluxo de caixa como sendo o acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da empresa.De acordo com Hoji (2007), o conhecimento antecipado das necessidades e sobras de caixa no curto, mdio, e longo prazo possibilita aos administradores tomar melhores decises que refleti ro em melhores resultados para a empresa.2.10.4 Ponto de EquilbrioPonto de equilbrio segundo Gitman (1997) utilizado para avaliar a quantidade de operaes que a empresa deve realizar, para que todos os custos operacionais sejam cobertos.Dolabela (1999) define como a quantidade de faturamento que a empresa deve obter, para que seus custos totais sejam quitados, ou seja, para atingir lucro operacional igual a zero.No ponto de equilbrio, de acordo com Hoji (2007) a organizao estar vendendo a quantidade de produtos necessrios para que os custos fixos e variveis sejam quitados. Acima deste ponto a empre sa estar operando com lucro.2.10.5 Projeo do BalanoO balano Patrimonial de acordo com Ferrari (2002) trata-se da demonstrao contbil que tem por objetivo evidenci ar o patrimnio de uma entidade em dado momento.49Segundo Gitman (1997) a demonstrao confronta o que a empresa possui com suas fontes de financiamento, que podem ser dividas contradas, ou patrimnio.Tanto os bens e os direitos como as obrigaes, segundo Bernardi (2007) representam saldos da empresa, em funo dos ciclos de operao, recebimentos e pagamentos.Para Hoji (2007), as contas representativas do ativo e do passivo devem ser reunidas de modo a facilitar o entendimento e a analise da situao financeira da companhia e expostas em ordem decrescente de grau de liquidez para o ativo, e de exigibilidade para o passivo.Segue abaixo duas demonstraes de balano patrimonial. O primeiro proposto por Ferrari (2002) de maneira bastante simplificada, e o segundo proposto por Hoji (2007) com maior grau de complexidade.

AtivoPassivo

CirculanteCirculante

DisponibilidadesFornecedores

ClientesObrigaes c/pessoal

EstoquesObrigaes fiscais

Realizvel a Longo PrazoExigvel a Longo Prazo

PermanentePatrimnio Lquido

TotalTotal

Quadro 9: Balano patrimonial

Fonte: Ferrari 2002, p.458

50AtivoPassivo

Ativo circulantePassivo circulante

Caixa e bancosEmprstimos e financiamentos

Aplicaes de liquidez imediataFornecedores

Ttulos e valores mobiliriosSalrios e encargos sociais

Duplicatas a receberObrigaes fiscais

(-) duplicatas descontadasAdiantamento de clientes

Saques de exportaoDividendos propostos

(-) saques descontadosProviso p/ frias e 13 salrio

(-) proviso p/ devedores duvidososOutras contas a pagar

Imposto a recuperarPassivo exigvel a Longo Prazo

EstoquesFinanciamentos bancrios

Outras contas a receberResultado de exerccios futuros

Prmios de seguros a apropriarReceitas de exerccios futuros

Encargos financeiros a apropriar(-) custos e despesas

Ativo realizvel a Longo PrazoPatrimnio Lquido

Depsitos judiciaisCapital social

Empresas coligadas e controladasReserva de capital

Ativo permanenteReserva de reavaliao do ativo

InvestimentosReserva de lucros

ImobilizadoLucros (prejuzos) acumulados

Diferido

Total do AtivoTotal do Passivo

Quadro 10: Balano Patrimonial

Fonte: Hoji, 2007

2.10.6 Valor Presente LquidoValor presente lquido corresponde segundo Hoji (2007) a soma das entradas e sadas de um fluxo de caixa na data inicial.51VP=VF/ (1+i)nVP=valor presenteVF=valor futuroI=taxa de jurosN=numero de perodosA tcnica do valor presente, complementa Gitman (1997) usa o desconto para encontrar o valor presente de cada fluxo de caixa no tempo zero e, ento soma-os para encontrar o valor presente do investimento.Dolabela (1999) considera esta uma tcnica bastante sofisticada de analise de investimento, pois possvel avaliar o valor do dinheiro ao longo do tempo.2.10.7 PaybackO Payback, ou retorno de investimento, segundo Dolabela (1999) o perodo de tempo necessrio para que o investidor t enha o valor que foi investido no negcio retornado em forma de ganhos, ou seja, informa com base nas receitas projetadas, em quanto tempo o projeto proporcionar ao empreendedor o valor que este investiu na sua concretizao.Este pode ser calculado, trazendo os valores de datas futuras para o presente: payback descontado, ou realizando clculo s simples sem desconto.O autor observa que, quanto maior for o tempo deste retorno, maior sero as incertezas, portanto, maior o risco do neg cio. Logo, quanto menor for este perodo de tempo, menor o risco, e maior a atratividade para o investimento.522.10.8 Taxa Interna de RetornoSegundo Dolabela (1999) uma das tcnicas de anlise de investimento mais utilizadas.A taxa interna de retorno de acordo com Gitman (1997) a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto.Caso a TIR for maior que o custo de capital, completa o autor, o projeto atraente, caso contrario, no interessante aceitar este projeto.533. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPOEste captulo compreende os resultados das pesquisas realizadas com fornecedores, concorrentes e potenciais clientes, assim como o resultado do plano de negcio, que conta com o apoio da Uni Junior para sua elaborao.3.1 Histrico e Caracterizao da EmpresaA Uni Junior foi fundada em junho de 1995, por um grupo de acadmicos, que viram a necessidade e a oportunidad e, de constiturem o modelo de empresa Junior praticado em outras instituies de ensino, na Universidade do Vale do Itaja.A empresa Junior formada por acadmicos dos curs os deAdministrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmi cas e Logsticas; que esto sob a superviso e orientao de professores e profissionais da rea, conforme a figura 04:

Professor. ResponsvelConselho de AdministraoGerente executivoAdministraoContabilidadeEconomiaLogstica

EstagiriosEstagiriosEstagiriosEstagirios

Figura 4: Organograma UNI JUNIORFonte: UNI JUNIOR 200954A Uni Junior atravs da sua misso procura oferecer solues e respostas para o mercado que atua: Uma Empresa Junior que, por meio da pratica do principio inerentes s Cincias Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela tica, oferece oportunidades para que os alunos de graduao do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver a sua formao profissional e para o desenvolvimento da sociedade.A empresa desenvolve trabalhos dentro das seguintes reas:Administrao Aplicao de 5S Descrio de cargos Organograma e fluxograma Gesto empresarial Plano de negcios Cincias contbeis Fluxo de caixa Controle de estoques Formao de preo de venda Sistemas de contas Levantamento de custos Constituio de empresas Cincias econmicas Pesquisa de mercado Pesquisa de viabilidade Aplicao de questionrios de pesquisa Logstica Projetos e consultoria na rea de transporte, arma zenagem e distribuio Estas atividades so desempenhadas conforme os obj etivos da empresaapresentados: Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no mbito acadmico, bem como a referida instituio; 55 Proporcionar aos seus membros as condies necess rias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos a sua rea de formao profissional; Dar a sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na Universidade, atravs de servios por futuros profissionais dos cursos do CECIESA da UNIVALI; Incentivar a capacidade empreendedora do profissional j no mbito acadmico; Realizar estudos, elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos especficos, inseridos na sua rea de atuao; Assessorar a implantao de solues indicadas par a problemas diagnosticados; Servir de campo de estgio, intermediando estgios para alunos do CECIESA. Seguindo seus objetivos a Uni Junior procura alcanar a sua viso: ser uma Empresa Junior referncia na formao de acadm icos na rea das cincias sociais aplicadas, dentro da Univali.Salienta- se que a UNI JUNIOR se apresenta como uma importante instituio de apoio para a realizao do Plano de Negcio.3.2 Apresentao dos ResultadosOs resultados da pesquisa esto baseados principalm ente nas entrevistas realizadas com concorrentes, clientes, e fornecedores, e atravs destes foram montadas as etapas do plano de Negocio.563.2.1 Sumrio ExecutivoNos tpicos que se seguem, ser realizada uma resumida apresentao da empresa, suas atividades, sua organizao, objetivos e previso de demanda.3.2.1.1 Enunciado do ProjetoEste Plano de Negcio tem como finalidade apresentar a anlise de mercado e de viabilidade, para constituio de um bar no entorno daUniversidade do Vale do Itaja.A estrutura da empresa ser simples, porm ser pro jetado um ambiente voltado para os estudantes, equipado com um moderno equipamento de som e vdeo, com os quais, a empresa ser capaz de oferec er aos seus clientes as transmisses esportivas realizadas pela televiso, assim como promover apresentaes musicais.Os clientes alvo da empresa so os estudantes da UNIVALI, na sua maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos,62,41% dos entrevistados, e que freqentam os bares no entorno da universidade, 48,9% dos entrevistados.O objetivo da empresa oferecer produtos de qualidade, em um ambiente agradvel, que permita o dilogo entre os estudantes, e proporcione momentos de descontrao e lazer. Desta forma pretende-se alcanar a satisfao dos estudantes, e se tornar o lugar de preferncia da maioria dos jovens que freqentam a universidade.573.2.1.2 Competncia dos ResponsveisCarlos Roberto Siqueira Reis Jr., autor da pesquisa e do Plano deNegcio. Trabalhou como atendente e participou da organizao e gerncia de eventos de musica e bar. Realizou curso de gesto c ultural pela faculdade de artes de Ouro Preto, e esta em fase de concluso do curso de administrao da Universidade do Vale do Itaja. Ser tambm o re sponsvel pela administrao do bar.Os funcionrios da pretendida empresa so fruto d o relacionamento que o autor da pesquisa cultivou durante esses anos de trabalho, sendo dois atendentes com mais de cinco anos de experincia ca da, e um cozinheiro com mais de 10 anos de experincia no ramo, que entrar como scio no empreendimento.A cozinha ser chefiada por Teodoro Imagino Luz, s cio proprietrio da futura empresa, formado em gastronomia, e com boa experincia como cozinheiro de restaurantes. Ser tambm co-respons vel pela administrao do empreendimento.3.2.1.3 Os Produtos e a TecnologiaOs produtos oferecidos aos clientes sero: suco de frutas, refrigerantes, lanches, refeies, petiscos, cervejas, bebidas destiladas, e coquetis alcolicos e no alcolicos.O bar presta um servio de transmisso de eventos esportivos atravs da televiso que envolve um grau pequeno de tecnolo gia e complexidade, assim como proporciona a apresentao eventos musicais, que esto inseridos no custo dos produtos vendidos.583.2.1.4 O Mercado PotencialDe acordo com a pesquisa aplicada 56,62% dos entrevistados afirmaram freqentar bares, e 48,9% respondeu freqentar os b ares no entorno da Univali, ou seja, a metade dos alunos da universidade pode ser considerada potenciais clientes, correspondendo a um nmero prximo de 6.040 alunos,.Entre os que afirmaram freqentar os bares no ento rno da universidade foi observado que: so na sua maioria, solteiros, r epresentando um total de95,5% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos, correspondendo um total de 62,41% das pessoas entrevistadas, do sexo masculino (65,41%Homens, 35,59% Mulheres).De acordo com pesquisa realizada com os concorrentes cada estabelecimento afirmou realizar em media um nmero prximo de dois mil atendimentos por ms, representando um total de apr oximadamente 10 mil atendimentos por ms que so distribudos entre os bares que esto estabelecidos hoje no entorno da Universidade do Vale do Itaja.3.2.1.5 Elementos de DiferenciaoOs elementos de diferenciao da empresa sero: uma estrutura projetada para proporcionar conforto e tranqilidad e aos clientes, com capacidade de atender um nmero de publico maior e melhor acomodado quando comparado concorrncia; a quantidade e qua lidade dos televisores disponveis para transmisso dos eventos esportivos ; e principalmente a apresentao de musica ao vivo.593.2.2 A EmpresaA estrutura, a organizao, e os objetivos da empresa so apresentados nos tpicos a seguir.3.2.2.1 Misso e VisoA misso da empresa proporcionar as pessoas refeies diversificadas e de qualidade, em um ambiente limpo e agradvel, c om programaes diversas de eventos, que estimulem a descontrao e o dilogo entre os freqentadores.A viso da empresa ser o bar melhor avaliado, e da preferncia dos estudantes da Universidade do Vale do Itaja.3.2.2.2 Os Objetivos da Empresa Propiciar momentos de descontrao, Possibilitar dilogo entre os estudantes, Oferecer produtos de qualidade, Conquistar clientela, Ampliar participao de mercado, Obter reconhecimento no mercado, Oferecer segurana aos colaboradores da empresa, Criar ambiente favorvel ao desenvolvimento de sua s atividades, Retorno financeiro. 603.2.2.2.1 Situao Planejada DesejadaVisando os objetivos propostos, a empresa pretende atender um mercado que apresenta, de acordo com a pesquisa aplicada, 47,37% dos entrevistados que afirmaram freqentar os bares no entorno da universidade, respondendo estar insatisfeitos (6,77%) ou mais ou menos satisfeitos (40,6%) com os bares dispostos hoje nas proximidades da UNIVALI.A empresa pretende conquistar atravs de seus produtos e estrutura essa grande parcela do mercado, assim como aqueles que responderam estarem totalmente satisfeitos com os bares existentes, de forma que alcance a preferncia da maioria dos estudantes e seja o loca l melhor avaliado e mais freqentado pelos jovens.3.2.2.2.2 O FocoO foco da empresa so os estudantes da Universidade do Vale do Itaja que responderam ter hbito de frequentar bares, cor respondendo a 56,62% das pessoas entrevistadas, e, que procuram em algum momento, um lugar para descontrair e conversar com os amigos em seus momentos de lazer.3.2.2.3 Estrutura Organizacional e LegalA estrutura da empresa ser desenvolvida para propo rcionar conforto, segurana, e bem estar a seus clientes, conforme o esboo do layout da empresa exposto na figura 05 :61

Buy SmartDraw!- purchased copies print thisdocument without a watermark .Visit www .smartdraw .com or call 1-800-768-3729.Figura 5: Esboo do layout do projetoFonte: Elaborado pelo autorA administrao da empresa conta com um nmero de 1 4 mesas, podendo o bar acomodar um mximo de 70 pessoas em f uno das dimenses apresentadas no layout.Este nmero foi estabelecido pela organizao, de f orma a no comprometer a qualidade do atendimento e servios prestados.A cozinha ser projetada para atender a demanda esp erada, alm de atender as exigncias sanitrias requeridas para fu ncionamento da atividade de bar e restaurante (o espao reservado no esboo visto como satisfatrio para execuo dos planos).Os banheiros se fazem necessrio por determinao l egal, e sero compostos por 2 WC femininos, contendo estes, assento sanitrio e pia; e um WC masculino, contendo este, dois mictrios, 1 assento sanitrio, e 2 pias.Com relao a promoo de eventos a empresa tem a seu dispor ambiente propcio para apresentao de msica ao vi vo, pois contar com estrutura constituda com isolamento acstico.62O bar oferece tambm aos seus clientes, um telo de 60 polegadas, e 2 televisores de 42 polegadas de alta resoluo, que garantem uma boa transmisso de eventos esportivos.Com relao a segurana so previstos extintores e alarmes de incndio, conforme orientao do corpo de bombeiros .Para que tais atividades sejam desenvolvidas pela empresa, so necessrios alguns documentos que garantem o funcio namento do negcio, entre eles: Licena para reforma do imvel, Habite-se do imvel que ser utilizado pela empresa, Cadastro nacional de pessoa jurdica, Inscrio estadual, Contrato social da empresa, Alvar de funcionamento da prefeitura de Itaja, Alvar do corpo de bombeiros, Alvar da polcia militar, Alvar sanitrio, Cupom fiscal. 3.2.2.3.1 Descrio Legal A empresa estar inscrita no regime jurdico de mic ro empresa, atravs do programa SIMPLES da receita federal, pois no ul trapassar um faturamento anual de R$ 240.000,00.3.2.2.4 Plano de OperaesOs planos de operaes da empresa compreendem: os planos operacionais para o bom funcionamento da empresa, entre eles o plano de63atendimento; plano de produo das refeies, petis cos e bebidas ; e o plano das operaes para produo de uma agenda com progr amaes esportivas e musicais.Este plano de operaes ser tambm um diferencial da empresa, e servir como apoio para que esta cumpra sua misso, e atinja sua viso de mercado.3.2.2.4.1 AdministraoA administrao da empresa ter os dois scios como responsveis, ficando um responsvel pela cozinha e o outro respo nsvel pelo atendimento, sendo os dois responsveis pela programao esporti va e musical.Ser contratado um funcionrio fixo que ser respo nsvel pelo registro do movimento dirio, atuando como caixa da empresa, e para os dias de maior movimento prevista a contratao de um funcionri o extra, para que este possa ajudar no atendimento ao publico.Desta forma pretende-se deixar a estrutura da empresa enxuta e garantir que os pedidos cheguem aos clientes da forma como foi prevista pelos scios, assim como se garante um atendimento de qualidade promovendo a aproximao dos clientes com os proprietrios do es tabelecimento.3.2.2.4.2 ComercialA parte comercial da empresa realizada pessoalmente pelos scios, sendo estes responsveis pela divulgao, atendimen to, e elaborao dos pedidos realizados.Desta forma a empresa garante uma proximidade maior com seus clientes, e ganha maior agilidade na busca de informaes que podero ser revertidas para um melhor atendimento do publico.643.2.2.4.3 Controle de QualidadeA qualidade fator determinante do negcio. A estrutura da empresa, montada de forma a colocar os scios tanto na produo dos pedidos, como no atendimento do pblico, visa exatamente estar se ce rcando de maneiras de garantir uma tima qualidade dos produtos e servios aos seus clientes.Os empreendedores entendem que quanto menos deixar a desejar maiores sero as suas chances de sucesso no cumprim ento tanto da sua misso como no cumprimento da sua viso.3.2.2.4.4 Responsabilidade Social e AmbientalA empresa ter uma estrutura capaz de absorver os r udos provocados com a transmisso dos eventos esportivos e apresent aes musicais, de forma que no ultrapasse o nvel de rudo permitido, e ga ranta desta forma um bom relacionamento com os vizinhos locais.Quanto a produo de lixo, sero estes separados e dispostos em recipientes prprios a cada tipo de lixo gerado, para que estes tenham o destino apropriado. Desta forma a empresa cumpre seu papel na conservao e melhora do meio ambiente.3.2.2.4.5 As ParceriasAs parcerias so elementos importantes no desenvolv imento de negcios, e a empresa pretende sempre que possvel estar desenvolvendo parcerias, para que possa dispor a seus clientes a melhor qualidade possvel para atend-los.No incio de suas atividades a empresa contar com os seguintes parceiros:65 NET tv a cabo Mercado Pblico Itaja Associao de Msicos de Itaja Faculdade de msicos da Univali Diretrios acadmicos Concorrentes 3.2.3 O Plano de Marketing O Plano de marketing da empresa apresentar a anli se do mercado em que esta estar inserida, assim como as estratgias que a empresa desenvolver para que possa atingir os seus objetiv os mercadolgicos.3.2.3.1 Anlise do MercadoA anlise de mercado da empresa foi realizada atrav s de fontes secundrias (revistas, jornais, SEBRAE, ABRASEL e i nternet), e atravs de pesquisas primrias (questionrios aplicados a pote nciais fornecedores, clientes e concorrentes).Foi observado atravs das pesquisas, que o mercado encontra-se em crescimento, segundo a maioria dos concorrentes entrevistados, sendo que, para a maior parte dos potenciais concorrentes, a maior dificuldade encontrada acomodar a quantidade de pblico que procura os locais.Com relao aos potenciais clientes foi detectado um nvel de satisfao total com os bares existentes de aproximadamente 52,63% entre os entrevistados, ou seja, aproximadamente 47,37% das pessoas que responderam a pesquisa demonstram algum grau de insatisfao com os estabelecimentos presentes hoje no entorno da universidade.66Entre os principais motivos de desaprovao dos bares situados prximo universidade encontram-se a estrutura fsica dos bares, citada por 34,58% das pessoas que afirmaram no estarem totalmente sa tisfeitos, e a higienizao dos estabelecimentos, citada por 21,5% dos entrevistados.Buscando identificar oportunidades de melhorias, para que os bares pudessem atender de melhor forma os estudantes, foi observado que: 24,81% das pessoas que freqentam os bares no entorno da u niversidade, acham que deveriam ter opo de musica ao vivo; 17,29% afirmaram que poderia existir mais opes de produtos oferecidos; 15,79% respondeu que deveria ser ampliado o espao de atendimento; e 10,53% observou que a aparncia e ou o estilo dos bares poderia ser melhorada.3.2.3.1.1 O SetorO ramo de bares altamente convidativo, porm exige conhecimento amplo do mercado, dos concorrentes, fornecedores e clientes. Segundo aAssociao Brasileira de bares e restaurantes (ABRASEL), de cada 100 bares que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2 anos, 75 em 5, e 95 a 97 em 10 anos.A atividade, segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes, movimenta R$12 Bilhes ao ano, sendo responsvel po r gerar 8 % dos empregos diretos no Brasil, ou seja, 6 milhes de e mpregos.De acordo com o sindicato de Hotis restaurantes bares e similares de Itaja, o setor conta mais de 200 estabelecimentos atuando na parte restaurativa na regio de Itaja.Entre os estabelecimentos citados nas entrevistas pertencentes ao setor pesquisado, e que so frequentados pelo publico pes quisado encontram-se: Bar da Heineken, Bar da MAMA, Cabak, Cao bar, Djun, Expresso, General Ham, Havana, JB, Kiwi bar, Kwarup, L Fora, Mundo S elvagem, Quiosque Brava, Tropical bar, ltima Tribo, Tai, Manias, Bo x 3, e Skenta Universitrio.673.2.3.1.2 Oportunidades e AmeaasConforme as pesquisas realizadas foram detectadas oportunidades e ameaas para a empresa.Com relao as oportunidades foram identificados o ndice de no satisfao total com os bares existentes de aproximadamente 47,37% das pessoas entrevistadas, o fato da grande maioria dos entrevistados possuir renda prpria, o crescente hbito dos jovens em assistir em bares a eventos esportivos, o grande nmero de eventos esportivos t elevisionados, a disponibilidade de fornecedores e os recursos tecnolgicos disponveis.J em relao as ameaas destaca-se a crise econmica, que poder inibir o gasto com lazer e diverso, a facilidade q ue os concorrentes teriam para promoverem em seus estabelecimentos estrutura semelhante a que se pretende praticar, novas empresas entrantes no mercado, o relacionamento estabelecido pela concorrncia com seus clientes.3.2.3.1.3 Pontos Fortes e FracosOs pontos fortes da empresa so: maior espao fsico, ambiente projetados para os estudantes, a estrutura de som e vdeo da empresa, a experincia do autor da pesquisa no ramo, a qualida de dos produtos oferecidos, e musica ao vivo.Os pontos fracos da empresa so: o alto custo fixo da empresa, devido a estrutura projetada, o que influi diretamente no preo de seus produtos, que se apresentam desta forma um pouco superiores aos dos concorrentes, e a no existncia de uma clientela formada.683.2.3.1.3.1 Matriz SwotCom a identificao dos aspectos internos e externos da empresa possvel realizar um resumido diagnostico do cenri o, para a implantao do negcio.Pontos fracosPontos fortes

PreodosprodutossuperiorEstrutura com maior espao

ao da concorrnciafsico

Alto custo fixoAmbienteprojetadopara

Noexistncia deumaproporcionar conforto e bem

clientela formadaestar aos estudantes

Equipamentode som e

vdeocomqualidade

superior ao da concorrncia

Experinciados

proprietrios no ramo

Msica ao vivo

Qualidade dos produtos

AmeaasOportunidades

Baixondicedesatisfao

Crise econmicacomosestabelecimentos

existentes

Facilidade que a concorrnciaMaioriadosestudantes

teriaparareproduziropossui renda prpria

diferencial projetadoCrescentehbitodos

Relacionamento estabelecidoestudantesdeassistirem

eventosesportivosem

pelosconcorrentescomosbares

clientesGrande nmero de eventos

Novas empresas no mercadoesportivos transmitidos pela

televiso

Disponibilidadede

fornecedores

Recursos tecnolgicos

Quadro 11: Matriz SwotFonte: elaborado pelo autor69Conforme o quadro 11 foi identificado um nmero mai or de oportunidades e pontos fortes, quando comparados s ameaas e pontos fracos, portanto define-se a postura de desenvolvimento, segundo Oliveira(1996), em que a empresa se encontra em um cenrio propcio para desenvolvimento de novos mercados e novos clientes.3.2.3.1.4 A ClientelaConforme a pesquisa realizada com os potenciais clientes da empresa foi possvel observar as seguintes informaes relacionadas aos potenciais clientes da empresa, apresentadas em tabelas a seguir:Frequenta bares UNIVALI%

No51,10%

Sim48,90%

Total100%

Tabela 1: Percentual de alunos que freqentam os ba res do entorno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autorDo total de 272 entrevistados, 51,1% destes, respondeu no freqentar os bares do entorno da universidade do Vale do Itaja, enquanto que 48,9% das pessoas entrevistadas afirmaram freqentar estes es tabelecimentos.Motivo de no frequentar bares UNIVALI%

Aspecto desinteressante20,14%

Falta tempo26,62%

Horrio de nibus5,76%

No bebe9,35%

No frequenta bares10,79%

Vem para estudar8,63%

No sabe/no respondeu18,71%

Total100%

Tabela 2: Motivo para no freqentar os bares do en torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor70Analisando a tabela 02, que apresenta os motivos que fazem com que os alunos no freqentem os bares no entorno da uni versidade, destaca-se: a falta de tempo, mencionada por 26,62% dos entrevistados, e o aspecto desinteressante dos bares na opinio de 20,14% dos entrevistados.Motivo frequentar bares UNIVALI%

Ambiente agradvel/tranquilo7,52%

Atendimento8,27%

Lugar movimentado/conhecer pessoas9,77%

Conversar com os amigos42,86%

Descontrair15,79%

Localizao8,27%

Msica2,26%

Preo3,01%

Aula chata0,75%

Bebida0,75%

Assistir futebol0,75%

Total100%

Tabela 3: Motivo que leva os alunos a freqentaremos bares no entorno da UNIVALI

Fonte: elaborado pelo autor

Ao avaliar a tabela 03, que aponta os motivos que levam os alunos daUniversidade do Vale do Itaja a freqentar os bare s prximos a universidade sobressaem: conversar com os amigos (42,86%), e descontrair (15,79%).O que avalia ao escolher um bar%

Atendimento21,80%

Estrutura fsica6,02%

Frequentadores16,54%

Higienizao9,77%

Localizao5,26%

Msica12,78%

Preo5,26%

Produtos oferecidos3,76%

Total100%

Tabela 4: O que os freqentadores avaliam ao escolh er o bar de sua preferncia Fonte: elaborado pelo autor71Ao observar a tabela 04, que indica o que os estudantes avaliam ao escolher um bar, foi observado que: a maioria, ou seja, 21,8% dos estudantes entrevistados, da prioridade ao atendimento, 16,54% destes, leva em considerao os freqentadores do local, e 12,78% d as pessoas entrevistadas avalia a musica presente nos estabelecimentos.Sexo%

Feminino34,59%

Masculino65,41%

Total100%

Tabela 5: Percentual de homens e mulheres entre os alunos que freqentam os bares no entorno da UNIVALIFonte: elaborado pelo autorEntre os alunos que responderam freqentar os bares no entorno da universidade do Vale do Itaja, 34,59% so do sexo feminino, e 65,41% so do sexo masculino conforme a tabela 05.Idade%

Entre 16 e 1916,54%

Entre 20 e 2462,41%

Entre 25 e 3012,03%

Entre 30 e 407,52%

Mais de 401,50%

Total100%

Tabela 6: Idade dos freqentadores dos bares no ent orno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autorA grande maioria dos alunos entrevistados, que freqentam os bares no entorno da UNIVALI, possui idade entre 20 e 24 anos, conforme a tabela 06, representando um total de 62,41% dos entrevistados.Estado civil%

Casado3,01%

Divorciada1,50%

Solteiro95,49%

Total100%

Tabela 7: Estado civil dos freqentadores dos baresem torno da UNIVALI

Fonte: elaborado pelo autor

72

De acordo com a tabela 07, a maior parte dos alunos entrevistados, que afirmou freqentar os bares presentes prximos a universidade, respondeu ser solteiro (95,49%).Renda pessoal%

At 4009,77%

De 401 a 60012,78%

De 601 a 90016,54%

De 901 a 140027,07%

De 1401 a 200013,53%

De 2001 a 30001,50%

Mais de 30012,26%

Estudante15,79%

No sabe/No respondeu0,75%

Total100%

Tabela 8: Renda pessoal dos freqentadores dos bare s em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autorCom relao a renda pessoal foi detectado que, conforme a tabela 08,9,77% dos alunos entrevistados, e que freqentam os bares no entorno da universidade, possui renda no valor de at R$400, 16,54% renda pessoal entreR$601 e R$900, 27,07% entre R$901 e R$1400, 13,53% entre R$1401 eR$2000, 1,5% entre R$2001 e R$3000, 2,26% possui renda superior a R$3000,00, e 15,79% diz no possuir renda pessoal.Centros de

ensino%

Sade16,54%

Humanas6,02%

Direito20,30%

Sociais

aplicadas44,36%

Exatas12,78%

Total100%

Tabela 9: Percentual de estudantes por curso que freqentam os bares em torno da UNIVALIFonte: elaborado pelo autor73Ao observar a tabela 09 que expe o percentual de a lunos dos centros de ensinos que frequentam os bares entorno da universidade, pode-se constatar que aproximadamente 44,36% dos alunos so do centro da rea de sade, 6,02% so da rea de humanas, 20,30% so da rea jurdica, 44,36% pertencem a rea de cincias sociais aplicadas, e 1 2,78% pertencem a rea de exatas.Frequencia%

Uma vez por ms11,28%

A cada quinze dias21,80%

Uma vez por semana31,58%

Duas vezes por semana18,80%

Trs vezes por semana14,29%

Mais de trs vezes na semana2,26%

Total100%

Tabela 10: Freqncia dos freqentadores dos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autorAo avaliar na tabela 10, a freqncia dos estudante s aos bares prximos a universidade observa-se que: 11,28% dos entrevistados freqentam uma vez por ms os estabelecimentos, 21,8% vai uma vez a ca da quinze dias, 31,58% uma vez por semana, 18,8% duas vezes por semana, 14,29% trs vezes por semana, e 2,26% mais de trs vezes por semana.Dia que costuma frequentar%

Segunda feira2,26%

Tera feira3,01%

Quarta feira8,27%

Quinta feira21,05%

Sexta feira24,06%

No tem dia certo36,84%

Dia de prova3,76%

Todo dia0,75%

Total100%

Tabela 11: Dias em que os estudantes costumam freq entar os bares Fonte: elaborado pelo autorCom relao a freqncia dos estudantes aos bares n o entorno da universidade, foi observado na tabela 11 que: a maioria dos estudantes no tem dia certo para freqentar estes estabelecimento s (36,84%), no entanto os74dias mais freqentados pelos estudantes so a sexta -feira (24,06%), e a quinta-feira (21,05%).Gasto mdio nos bares UNIVALI%

At 5 reais14,29%

Entre 5 e 10 Reais34,59%

Entre 10 e 15 Reais15,04%

Entre 15 e 20 Reais16,54%

Acima de 20 Reais18,80%

No sabe / No respondeu0,75%

Total100%

Tabela 12: Gasto mdio dos estudantes nos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autorAo averiguar o gasto mdio realizado pelos alunos quando freqentam os bares no entorno da UNIVALI, observa-se de acordo com a tabela 12 que a maioria (34,59%), gasta um valor entre R$5,00 e R$10,00.Satisfao com os bares UNIVALI%

Insatisfeito6,77%

Mais ou menos satisfeito40,60%

Totalmente satisfeito52,63%

Total100%

Tabela 13: Satisfao dos freqentadores em relaoao bar que frequenta

Fonte: elaborado pelo autor

Ao mensurar o nvel de satisfao dos alunos que freqentam os bares prximos a Universidade do Vale do Itaja, foi possvel observar que: 6,77% dos entrevistados afirmaram estarem insatisfeitos com os bares que frequentam, 40,6% responderam estarem mais ou menos satisfeitos, e 52,63% afirmam estarem totalmente satisfeitos com os bares que frequentam.Motivo insatisfao%

Aparncia dos bares44,44%

Cardpio11,11%

Distante do curso11,11%

Falta cerveja gelada11,11%

Falta espao11,11%

Preos11,11%

Total100%

Tabela 14: Motivo da insatisfao com os bares exis tentes75Ao analisar os motivos que levam os estudantes, que responderam a pesquisas, a estarem insatisfeitos com os bares que freqentam destaca-se, conforme a tabela 14, a aparncia dos bares, citada por 44,44% das pessoas que afirmaram estarem insatisfeitas.Motivo mais ou menos satisfeito%

Aparncia dos bares/estilo50,00%

Espao5,56%

Distante do curso1,85%

Falta msica12,96%

Falta sinuca5,56%

Falta variedade de lanches7,41%

Frequentadores5,56%

Higienizao3,70%

Melhor no preo1,85%

Poderia ter mais opes3,70%

ns/nr1,85%

Total100,00%

Tabela 15: Motivo de estar mais ou menos satisfeito com os bares existentes Fonte: elaborado pelo autorAo pesquisar os principais motivos pelos quais os alunos responderam estarem mais ou menos satisfeitos com os bares que freqentam prximo a universidade, encontra-se: a aparncia dos bares, c itada por 50% das pessoas que afirmam no estarem totalmente satisfeitas, e a falta de msica, citada por12,96% dos entrevistados que afirma no estarem tot almente satisfeitos com os bares existentes.Desaprova nos bares ao entorno da UNIVALI%

Atendimento6,77%

Estacionamento1,50%

Estrutura fisica27,82%

Frequentadores3,76%

Higienizao17,29%

Localizao4,51%

Msica9,77%

No desaprova nada19,55%

Preo7,52%

Produtos oferecidos1,50%

Total100,00%

Tabela 16: O que os alunos desaprovam nos bares em torno da UNIVALI Fonte: elaborado pelo autor76Ao averiguar na tabela 16, o que os freqentadores dos bares prximos a UNIVALI desaprovam nos bares que freqentam, enco ntra-se que: 27,82% desaprovam a estrutura fsica, e 17,92% desaprova a higienizao dos bares, e 19,55% dos entrevistados no desaprova nada.Oportunidades de melhoria%

Alguma programao1,50%

Aumentar espao15,79%

Aparncia/ estilo10,53%

Msica ao vivo24,81%

Preo dos produtos3,01%

Diversidade de produto17,29%

Jogos de futebol3,01%

Melhor atendimento0,75%

Melhorar higienizao0,75%

Mesas de sinuca1,50%

Mulheres0,75%

ns/nr16,54%

Satisfeito3,76%

Total100,00%

Tabela 17: Oportunidades de melhoriaFonte: elaborado pelo autorFoi questionado junto aos entrevistados o que poderia ser feito, por parte dos gerentes dos bares que freqentam, para que ess es fossem melhores atendidos, e foram as seguintes sugestes as que ob tiveram maior destaque: musica ao vivo, citada por 24,81% dos entrevistados, maior diversidade de produtos, citada por 17,29% dos pesquisados, aumentar o espao citada por 15,79%, e mudar o estilo dos bares, citado por 10,53% dos entrevistados.3.2.3.1.5 SegmentaoOs clientes alvo da empresa so os estudantes da UN IVALI, na sua maioria solteiros, 95,49% dos entrevistados, com idade entre 20 e 24 anos, 62,41% dos entrevistados, do sex