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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE DOUTORADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO E TURISMO
CARLOS ALBERTO TOMELIN
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E SERVIÇOS NO SUBSISTEMA DE
AGENCIAMENTO DE VIAGENS E TURISMO EM SANTA CATARINA
BIGUAÇU
2011
2
CARLOS ALBERTO TOMELIN
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E SERVIÇOS NO SUBSISTEMA DE
AGENCIAMENTO DE VIAGENS E TURISMO EM SANTA CATARINA
Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração e Turismo, da Universidade do Vale do Itajaí, para obtenção do Titulo de Doutor em Administração e Turismo. Orientador: Profa. Dra. Dóris van de Meene Ruschmann.
BIGUAÇU
2011
3
AGRADECIMENTOS
Aos professores Mário Carlos Beni e Luiz Gonzaga Godoi Trigo, meus
primeiros orientadores, pela sensatez e profundidade de seus comentários e
sugestões;
A minha orientadora professora Dóris van de Meene Ruschmann, pelo
carinho e profundidade de seus comentários e, principalmente, pelo
entusiasmo e incentivo bem humorado nos meus momentos de dúvida e
desanimo;
A professora Maria José Barbosa de Souza, pelo exemplo intelectual e ajuda
no desenvolvimento harmônico do estudo.
Aos professores Elisabeth Juchem Machado Leal e Mauricio César Silva pelo
apoio intelectual e acadêmico na realização deste estudo.
Aos colegas de trabalho Roberta e Marcos, pelo apoio pessoal e
solidariedade na realização deste trabalho.
A minha família pela paciência e carinho no convívio comigo e esforço
desprendido na realização da pesquisa.
4
Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem
perder o que, com frequência, poderíamos
ganhar, por simples medo de arriscar.
Shakespeare
iv
5
RESUMO O estudo identifica e analisa a Gestão da Cadeia de Suprimentos no subsistema de agenciamento de viagens e turismo em Santa Catarina, a fim de agregar aos seus serviços os diferenciais competitivos, tão importantes nas organizações que buscam consolidar-se perante seus clientes reais e potenciais. O objetivo geral do estudo consistiu em avaliar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos nas Agências de Viagens e Turismo com enfoque no relacionamento das agências com seus fornecedores e clientes. O estudo adotou abordagem indutiva ao buscar na realidade do sistema turístico o comportamento do subsistema de agenciamento, quanto a estratégias competitivas, ações e tecnologias de distribuição do produto turístico, como elemento de compreensão da Cadeia de Suprimentos e Serviços. O estudo proposto se utilizou da análise dos dados quantitativos e qualitativos, uma vez que as relações entre as variáveis – Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços, adotada pelas agências de viagens, e sua relação, com os fornecedores e clientes – foram analisadas e quantificadas de forma a traçar comentários e discutir tal situação entre os envolvidos. Ainda foi utilizada a técnica multivariada chamada de análise de agrupamentos, também conhecida como análise de conglomerados, classificação ou cluster, o estudo foi organizado de forma a compreender a situação das agências e entender a complexidade das relações que coexistem entre as Agências de Viagens e Turismo e os participantes da Cadeia, obtendo os seguintes resultados quais sejam, as relações entre os agentes de viagem, seus clientes e fornecedores, é superficial, restringindo-se apenas aos aspectos comerciais da transação, comprometendo uma relação mais personalizada e que contribuirá para finalização do modelo de gestão tradicional, impostas pelos fornecedores atuais. A cadeia produtiva dos agentes de viagens, apesar da sua amplitude, não promove a integração/consolidação dos elos e dos respectivos atores; ao contrário, promove ações isoladas na Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Palavras chaves: Gestão de Organizações Turísticas; Cadeia de Suprimentos e Serviços; Agência de Viagens
v
6
ABSTRACT The study identifies and analyzes the Management of the Supply Chain in the subsystem of tourism and travel agencies in Santa Catarina, in order to add competitive advantage to the services offered. These advantages are important for organizations seeking to consolidate themselves with their existing and potential customers. The overall objective of the study was to evaluate the Management of the Supply Chain in Tourism and Travel Agencies, focusing on the relationship between suppliers and their customers. The study adopted an inductive approach, seeking to discover, within the reality of the tourism system, the behavior of the agency subsystem in terms of competitive strategies, actions, and distribution technologies of the tourism product, as an element for understanding the Supply and Services Chain. The proposed study used analysis of quantitative and qualitative data, as the relations between the variables – Management of the Supply and Services Chain, adopted by travel agents, and their relationship with the suppliers and clients – were analyzed and quantified as a means of outlining comments and discussing this situation between those involved. The multivariate technique known as cluster analysis, or cluster classification, was used. The study was organized to enable an understanding of the situation of the travel agencies, and of the complexity of the relations that coexist between Travel and Tourism Agencies and the participants of the Chain. The results indicate that the relations between travel agents, their clients and suppliers is superficial, and is restricted to the commercial aspects of the transaction, compromising a more personalized relationship that would contribute to completing the traditional model of management imposed by the current suppliers. The travel agency production chain, despite its wide scope, does not promote the integration/consolidation of links and the respective actors; on the contrary, it promotes isolated actions in the Management of the Supply and Services Chain. Keywords: Management of tourist organizations; Supply and Services Chain; Travel Agency.
vi
7
LISTA DE FIGURAS Figura 01 – Diagrama da metodologia para produção do documento de tese .......... 30
Figura 02 – Representação do relacionamento comercial das agências de viagens e
turismo com seus fornecedores ................................................................................ 70
Figura 03 – Sistemas de reservas predominantes no Brasil (ABAV, 2006), com
referência mundial ..................................................................................................... 82
Figura 04 – Escala de tangibilidade .......................................................................... 92
Figura 05 – Modelo Molecular ................................................................................... 94
Figura 06 – Sistema de Distribuição Direta ............................................................... 99
Figura 07 – Sistema de Distribuição Indireta ........................................................... 101
Figura 08 – Representação da Cadeia de Suprimentos e Serviços e a relação dos
fornecedores / agências de viagens / consumidor final ........................................... 108
Figura 09 - Cadeia de suprimentos tradicional no setor de viagens e turismo ........ 120
Figura 10 - Dendograma dos agrupamentos, passo a passo, utilizando o método
de ligação completa ( Complete Linkage ) e medida de distância city block
(Manhatan) .............................................................................................................. 129
Figura 11 - Comparativo dos tipos de negócios/serviços, pesquisa ABAV Nacional,
2006 com a pesquisa realizada em Santa Catarina ................................................ 137
Figura 12 - Grau de escolaridade dos dirigentes das agências de turismo em Santa
Catarina ................................................................................................................... 140
Figura 13 - Comparativo entre o nível de escolaridade e área de formação
acadêmica ............................................................................................................... 141
Figura 14 – Site da agência e seus impactos nos serviços das agências de Viagens ................................................................................................................... 142
Figura 15 – Medidas utilizadas para qualificar sua empresa, a partir da percepção de
seus clientes ............................................................................................................ 153
Figura 16 – Importância de atributos para o gerenciamento da empresa ............... 167
vii
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Chegadas de turistas internacionais no mundo entre 2002 e 2009 ...... 37
Gráfico 02 – Participação das chegadas de turistas internacionais no Brasil, no total
mundial ...................................................................................................................... 38
Gráfico 03 – Variação da chegada de turistas no Mundo, América do Sul e Brasil ... 39
Gráfico 04 – Chegada de turistas estrangeiros no Brasil (em milhões) entre 2002 e
2009 .......................................................................................................................... 42
Gráfico 05 – Desembarques Internacionais (em milhões) entre 2002 e 2009 ........... 43
Gráfico 06 – Comparativo entre cidades mais visitadas e meio de transporte aéreo e
terrestre ..................................................................................................................... 45
viii
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Índices de Pontualidade e Eficiência Operacional .................................. 67
Quadro 02: Utilização da www – world wide web (recurso da internet) pelas Agências
de Viagens e Turismo, Agente de Viagens e consumidor final/cliente ...................... 75
Quadro 03: Utilização do correio eletrônico: e-mail (recurso da internet) via rede ou
telefones celulares pelas Agências de Viagens e Turismo, Agente de Viagens e
consumidor final/cliente ............................................................................................. 76
Quadro 04: Utilização do FTP: File Transfer Protocol (recurso da internet) pelas
Agências de Viagens e Turismo, Agente de Viagens e consumidor final/cliente ...... 77
Quadro 05: Utilização do Chat – Bate Papo (recurso da internet), mensagens por
celulares, e acesso via celulares pelas Agências de Viagens e Turismo, agente de
viagens e consumidor final/cliente ............................................................................. 77
Quadro 06: Ferramentas dos produtos destinados aos viajantes ............................. 84
ix
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Movimento de Turistas e Receita em Dólar em Santa Catarina .............. 46
Tabela 02: Principais Mercados Emissores – Nacionais ........................................... 47
Tabela 03: Principais Atrativos Turísticos e Meios de Transporte utilizados ............. 48
Tabela 04: Perfil segundo a classificação dos serviços – tipologia das agências ... 136
Tabela 05: Porte em número de funcionários ......................................................... 139
Tabela 06: Tempo de atuação no mercado ............................................................. 139
Tabela 07: Tipo de relacionamento com seus clientes ............................................ 150
Tabela 08: Medidas administrativas para melhorar a satisfação dos clientes ......... 151
Tabela 09: O que qualifica a empresa aos olhos do cliente .................................... 153
Tabela 10: Como a empresa define o relacionamento com seus fornecedores ...... 162
Tabela 11: Tipo de relacionamento que contribui para a melhoria dos critérios
competitivos da empresa ........................................................................................ 164
Tabela 12: Iniciativas que contribuem para a melhoria na gestão de relacionamentos
com fornecedores .................................................................................................... 165
Tabela 13: Principais critérios para a escolha dos fornecedores ............................ 166
Tabela 14: Como a agência está organizada para gerenciar os relacionamentos com
a Cadeia de Suprimentos ........................................................................................ 170
Tabela 15: Ações a serem implantadas na agência para que tenha um melhor
relacionamento com a Cadeia de Suprimentos ....................................................... 172
Tabela 16: Como a agência vê a importância da implantação ou melhoria dos
relacionamentos com a Cadeia de Suprimentos ..................................................... 173
Tabela 17: Objetivos que estão focados a implantação no relacionamento com a
Cadeia de Suprimentos ........................................................................................... 174
Tabela 18: Quais os objetivos que a agência espera com a implantação ou melhoria
no relacionamento com a Cadeia de Suprimentos .................................................. 176
Tabela 19: Dificuldades encontradas no estabelecimento da Cadeia de
Suprimentos ............................................................................................................ 177
x
11
LISTA DE ABREVIATURAS
ABAV: Associação Brasileira das Agências de Viagens
EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo
FAVECC: Fórum das Agências Especializadas em Contas Comerciais
GDS: Global Distribution System – Sistema Global de Distribuição
IATA: International Air Transport Association
MTUR – Ministério do Turismo
OMT – Organização Mundial do Turismo
SCM – Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
xi
12
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... v
ABSTRACT ................................................................................................................ vi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. vii
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................. viii
LISTA DE QUADROS ................................................................................................ ix
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. x
LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... xi
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
2 DEFINIÇÃO E METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................... 25
2.1 Questões de pesquisa, procedimentos e hipóteses ................................................. 29
2.2 População e amostra ................................................................................................... 32
3 O TURISMO E AS AGÊNCIAS DE VIAGENS ....................................................... 33
3.1 Reflexões teóricas sobre o turismo ............................................................................ 33
3.1.1 Turismo no Mundo .................................................................................................... 34
3.1.2 Turismo no Brasil ..................................................................................................... 40
3.1.3 Turismo em Santa Catarina ...................................................................................... 45
3.2 Agências de Viagens e Turismo ................................................................................. 49
3.2.1 Evolução histórica .................................................................................................... 49
3.2.2 Classificação e tipologia das agências ................................................................... 54
3.2.3 A realidade no mercado de agências de viagens e turismo .................................. 60
4 A REALIDADE E AS TENDÊNCIAS NO MERCADO DE AGÊNCIAS DE
VIAGENS E TURISMO ............................................................................................. 63
4.1 Realidade internacional, latino-americana e nacional ............................................... 63
4.2 Fenômenos que revolucionaram a atividade ............................................................. 72
4.3 Internet: ambientes e redes de comunicações .......................................................... 72
4.4 Sistemas Globais de Distribuição – GDS’s ................................................................ 79
4.5 Redes de agências ....................................................................................................... 85
13
5 GESTÃO, LOGÍSTICA, DISTRIBUIÇÃO DE SERVIÇOS E CADEIA DE
SUPRIMENTOS ........................................................................................................ 90
5.1 Gestão e Distribuição de Serviços ............................................................................. 91
5.2 Logística ..................................................................................................................... 102
5.3 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ............................................................. 111
5.4 Aplicações da Abordagem Logística no Turismo – Agências de Viagens e Turismo
.......................................................................................................................................... 121
6 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SETOR DE VIAGENS NO
ESTADO DE SANTA CATARINA: CONCEPÇÕES E POSSIBILIDADES ............ 127
6.1 Resultados e análise de agrupamento ou análise de cluster ................................. 128
6.2 Perfil mercadológico das Agências de Viagens e Turismo de Santa Catarina ...... 135
6.3 Visão dos agentes de viagens sobre o relacionamento com os seus clientes ..... 145
6.4 Visão dos agentes de viagens sobre o relacionamento com os seus fornecedores
.......................................................................................................................................... 157
6.5 A gestão da cadeia de suprimentos e serviços na visão do agente de viagens
catarinense. ...................................................................................................................... 169
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 180
7.1 Principais Resultados e Hipóteses ................................................................ 181
7.2 Limitações do estudo...................................................................................... 189
7.3 Sugestões para estudos futuros .................................................................... 190
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 192
APÊNDICES ........................................................................................................... 200
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO
FILIADAS A ABAV DE SANTA CATARINA. .................................................................... 201
14
1 INTRODUÇÃO
A vocação que os seres humanos têm de viajar, conhecer novas culturas,
diferentes atrativos e explorar lugares antes nunca visitados, acompanha o homem
ao longo da história.
Estas necessidades de deslocamento requerem alguns elementos que
intermedeiam a vontade de estar em algum lugar e o fato de permanecer neste
lugar. Assim, o desejo em consumir o produto turístico se constitui no elo entre a
demanda e a oferta turística, transformando a idéia de viagem em acontecimento
real que antes fazia parte do imaginário. Estas necessidades requerem a utilização e
a organização do processo produtivo e distributivo da Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços para a efetivação da atividade turística.
O presente estudo aborda de maneira sistemática as agências de viagens e a
importância do uso do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviços e o seu
relacionamento com os fornecedores e clientes, como teorias para a gestão destas
organizações no Estado de Santa Catarina. É notório que o processo de
mundialização da economia ocasionou uma concorrência globalizada demandando
organizações mais competitivas, cuja oferta de produtos e serviços se baseia no
binômio qualidade e preço acessível.
Por outro lado, os hábitos e costumes dos consumidores mudam
constantemente, forçando as empresas a flexibilizar e adaptar seus produtos e
serviços às exigências e necessidades do seu principal patrimônio, o consumidor.
É neste cenário que as agências de viagens procuram estabelecer
diferenciais num mundo altamente competitivo, onde o conhecimento profundo do
mercado pode fazer a diferença. O “cliente” é realmente reconhecido como
indispensável no planejamento das ações estratégicas das organizações.
Assim, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos desempenha papel
fundamental, na medida em que possibilita às organizações conhecer seus
15
fornecedores e clientes e traçar ações estratégicas para sua manutenção e
consequente fidelização utilizando-se do processo de logística, para a melhor
distribuição dos produtos.
A função da Cadeia de Suprimentos na manufatura é a de integrar os
processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
proporcionam os produtos, serviços e informações, além de agregar valor para o
cliente (NOVAES, 2001).
No processo produtivo do turismo um dos elementos básicos que compõem o
produto turístico é o distanciamento espacial entre a destinação turística (o produto)
e os mercados consumidores (os turistas) que geralmente são gerenciados pelas
operadoras turísticas. Assim, o desenvolvimento da tecnologia da informação – TI e
a facilidade de comunicação entre fornecedores e clientes criaram preocupações e
necessidades de reposicionamento das organizações que têm como função a
intermediação de produtos e serviços, no caso as agências de viagens. Essas
organizações devem procurar estabelecer diferenciais e agregar valores aos seus
serviços, de modo que, efetivamente, os consumidores sintam que, ao procurar uma
agência de viagens, serão compensados de alguma forma, pois, se isto não ocorrer,
poderão migrar para o concorrente ou para o próprio fornecedor. Tem-se, assim,
uma das questões do estudo: o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e
Serviços.
Os fundamentos teóricos sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, utilizados
originalmente em estudos realizados para a indústria, serão aplicados no presente
trabalho, adaptados, porém, ao setor de serviços. Ou seja, considera-se a relação
entre clientes e fornecedores o aspecto fundamental na gestão dos processos que
envolvem as atividades das agências de viagens e seus relacionamentos, visto ser o
segmento formado por um conjunto de consumidores exigentes, no qual o fator
qualidade somente poderá ser garantido por meio da adequação das necessidades
destes consumidores – o que sugere que todos os componentes dessa cadeia
sejam integrados em busca da qualidade na oferta de produtos e na prestação dos
serviços de agenciamento de viagens.
16
Os principais fornecedores do produto turístico são transportadoras, meios de
hospedagem, operadoras de turismo (agências de viagens e turismo-
atacadistas/tours operators) e fornecedores de serviços complementares, compondo
um dos conjuntos de empresas responsáveis pelo marketing do turismo, conforme
referencia Beni (2003). A importância da visão sistêmica presente na intermediação
e distribuição turística está no fato de que o produto turístico resulta do trabalho de
muitas empresas. Uma só empresa, a não ser que seja parte integrante de um
truste1 não elabora por si só o produto final ao consumidor (Beni, 2003, p.181).
Agências de Viagens e Turismo como intermediadoras e distribuidoras de
serviços de viagens, independente de sua relação com os fornecedores adquire
cada vez mais importância no mercado turístico por atender o consumidor final – o
turista seja a negócios, lazer ou outra motivação de viagem, todas as ações formais
da distribuição intermediada pelo agente e seu consumidor, que precisam da
utilização de novas ferramentas tecnológicas para a distribuição dos produtos no
mercado virtual, que se evidencia pela mudança do enfoque de distribuição do
produto e ao mesmo tempo pela complexidade do produto turístico. Um dos
principais agentes da intermediação e distribuição do produto turístico é o agente de
viagens, locado em Agência de Viagens e Turismo, na condição de profissional
responsável por qualquer negócio envolvendo um ou mais fornecedores e o
consumidor final, sob o foco formal de distribuição do produto turístico.
No entanto, os serviços possuem algumas características específicas que os
diferenciam da manufatura, assim, enquanto a cadeia da indústria da manufatura é
caracterizada por uma estrutura sequencial sugerida pelo fluxo de materiais, a
cadeia do setor de serviços é caracterizada por uma estrutura em forma de rede
sugerida pelas fases do serviço e seus processos. Isto significa que na cadeia de
serviços o cliente final pode ter contato direto com muitos membros da cadeia, o que
não é comum na manufatura, já que o cliente final geralmente não tem contato com
o distribuidor do produto ou com o montador. Deste modo, denomina-se este estudo
de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços, visto que o subsistema de
1 Truste é uma forma de oligopólio na qual as empresas envolvidas abrem mão de sua independência
legal para constituir uma única organização, com o intuito de dominar determinada oferta de produtos e/ou serviços.
17
agenciamento de viagens se caracteriza pela prestação de serviços, utilizando-se
também de suprimentos de diversos serviços complementares.
Segundo Christopher (2004), Gestão da Cadeia de Suprimentos com base
nos serviços está compreendida no planejar e coordenar todas as atividades
necessárias para alcançar níveis desejados de serviços e qualidade com custos
baixos e obtendo lucro. Portanto, a logística deve ser vista como o elo entre o
mercado e a atividade operacional das empresas. Destaca-se aqui a necessidade de
estender a logística para fora dos limites da empresa, incluindo os fornecedores e os
clientes. Neste conceito, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviços é
representado por uma rede de organizações e estruturas espaciais (localidades
turísticas), onde há ligações nos dois sentidos, nos seus diferentes processos e
atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços, os quais são
oferecidos ao consumidor final: o turista.
Para melhor compreensão da situação atual das organizações, é necessário
compreender o momento atual das Agências de Viagens e o fenômeno turístico de
suas relações com o mercado.
O fenômeno turístico dessas organizações é caracterizado pela inter-relação
de uma série de elementos que se complementam para possibilitar que o turista,
sujeito de todo o processo, alcance seu principal objetivo: realizar uma viagem. A
falta de algum elemento que compõe a cadeia produtiva do turismo pode inviabilizar
a realização de uma viagem para um determinado destino, seja ele turístico ou não.
Por exemplo: se a região escolhida por um viajante não é atendida por algum meio
de transporte (aéreo, terrestre, marítimo ou lacustre), se torna praticamente
impossível chegar até ela.
Toda essa “combinação” entre os elementos – transportes, hospedagens,
destinos, lazer, entretenimento e turista – que compõem uma viagem é atribuída à
função das agências de viagens, conhecidas tradicionalmente como agências de
turismo. O relacionamento entre todos os participantes dessa grande cadeia
produtiva constitui objeto de estudo do presente trabalho.
18
As agências de viagens, peças fundamentais para a interação harmônica do
fenômeno turístico, face à atual conjuntura econômica brasileira e mundial, passam
por um período de mudanças e investimentos, e seus desafios estão em assegurar a
competitividade num mercado globalizado, dinâmico e veloz.
O mercado atual é caracterizado pela intermediação de produtos e serviços. E
o estreitamento nas relações com o mercado permite às agências de viagens
conhecerem melhor as necessidades dos seus clientes, para então poder
proporcionar a satisfação máxima no consumo dos produtos e serviços turísticos.
Afinal, não é peculiar em outra atividade de prestação de serviços a exposição plena
das preferências, vontades e necessidades pelo consumidor, tanto quanto na
organização de uma viagem. Para Oppermann (2004, p.231), “[...] poucas outras
indústrias envolvem um nível tão alto de contato com o cliente como faz a indústria
de viagens e turismo. Entretanto, muito poucos fazem uso disto”.
O momento e as leis de mercado exigem mudanças nas organizações que
antes eram orientadas para a venda de produtos e serviços e deixavam em segundo
plano o atendimento das necessidades reais dos seus clientes. Costa afirma (2000,
p. 04): “A organização ao voltar-se para o cliente, passa a entender e aceitar que a
qualidade de seus produtos e serviços é o principal determinante do seu sucesso no
mercado. Privilegiar a qualidade é, antes de tudo admitir a importância dada a este
elemento, por parte do consumidor”. Atender, portanto, nos dias atuais somente ao
cliente não fará das agências organizações mais competitivas; é necessário também
consolidar o relacionamento entre os fornecedores que muitas vezes orientam o
mercado.
Considerando o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como parte
integrante nos processos atuais, entende-se que a necessidade de adaptação (das
empresas ou organizações) às mudanças de comportamento das pessoas (clientes
ou usuários), também influenciada pelas circunstâncias do ambiente externo
(concorrência, mercado, governo, órgãos de comunicação, fornecedores,
prestadores de serviços, etc.), interfere na distribuição do produto ou serviço.
19
Para que não haja lacunas no processo comercial e as empresas comecem a
conhecer melhor a necessidade de seus clientes para, enfim, adaptar seus produtos
e serviços de modo que atinjam excelência na qualidade, o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos é uma ferramenta essencial. Grandes empresas, inclusive
aquelas do setor turístico, já desenvolvem suas estratégias competitivas baseadas
no relacionamento com seus fornecedores e clientes, objetivando a integração dos
elos dessa cadeia e, consequentemente, a melhoria da lucratividade, conquistada
pelas frequentes compras desses clientes fiéis e a boa relação comercial entre os
parceiros e os fornecedores de forma pró-ativa.
A instabilidade do mercado torna as agências de viagens bastante vulneráveis
a qualquer tipo de variação, seja ela para mais ou para menos. Fatores econômicos
(crise na Argentina e Europa), sociais (atentados terroristas, guerras religiosas) e de
mercado (redução do comissionamento2, processo de desintermediação3), causam
cada vez mais dúvidas quanto ao futuro dessas organizações. O que se sabe ao
certo é que os laços comerciais com seus clientes e fornecedores são essenciais
para permanecerem vivas no mercado, daí a necessidade de investimentos no
conhecimento profundo de seus fornecedores e clientes sob o foco da gestão de
suprimentos e serviços.
A situação das agências de viagens frente ao mercado turístico aponta
algumas mudanças radicais que comprometerão o seu faturamento, caso se
mantenham alheias aos acontecimentos nacionais e internacionais.
Após a implantação do Plano Real, em julho de 1994, as empresas tiveram
que se adaptar a uma economia mais concorrencial e com preços relativamente
estáveis, distinta da gestão numa economia fechada e com elevadas taxas de
inflação. “A ênfase à área financeira cedeu lugar à área comercial e de custos. O
float4 financeiro deixou de existir e a lucratividade passou a ser função única e
2 Remuneração recebida dos fornecedores (Companhias Aéreas, Hotéis e demais serviços de
Operadoras Turísticas), pela Agência de Viagens e Turismo em razão da venda de tais serviços. 3 Processo de mercado em que os fornecedores não utilizam a intermediação das Agências de
Viagens e Turismo para a venda dos seus produtos aos clientes finais, venda direta pelos fornecedores. 4 Float - ganhos gerados por causa da inflação.
20
exclusiva do próprio negócio”. (LANZANA apud LAGE; MILONE, 2006, p. 132).
Numa economia mais estabilizada com a chegada do Plano Real as agências foram
afetadas pela redução da inflação e consequente eliminação da receita inflacionária.
Não só as mudanças relacionadas à economia brasileira, mas também as
mudanças ocorridas nos últimos 20 anos relacionadas aos novos processos que
envolvem a tecnologia da informação (TI), principalmente após a massificação do
uso da internet para acesso à informação, acabam por facilitar o contato direto entre
consumidores finais e os próprios fornecedores, eliminando a intermediação feita
pelas agências de viagens. Fenômeno este chamado de desintermediação dos
produtos turísticos.
A tecnologia da informação faz com que as agências de viagens concorram
com os próprios fornecedores e outros players5 da cadeia produtiva. A pressão
destas organizações na conquista de clientes, utilizando-se dos mais diversos meios
de comunicação e distribuição dos produtos e serviços, procura estabelecer o
contato direto entre fornecedor e cliente eliminando o intermediário. Neste caso as
agências de viagens acabam prejudicadas no seu desempenho.
A utilização do e-commerce6, nas bases de comunicação “business to
business7 (b to b)”, e “business to consumers8 (b to c)”, trazem novas perspectivas
até então desconhecidas até 15 anos atrás. Essas mudanças podem significar um
espaço aberto às novas oportunidades de mercado que utilizam a internet como
ferramenta de trabalho e mais um canal de marketing no processo de customização
de clientes.
Outro aspecto que merece destaque foi a redução das comissões pagas às
agências de viagens pelas companhias aéreas, a fim de diminuírem seus custos
5 Players - Participantes
6 Promoção, distribuição e comercialização de produtos e serviços pelo ambiente virtual – internet e
seus ambientes. 7 Business to business (b2b) - processo de comercialização de produtos e serviços de empresas para
empresas no ambiente virtual 8 Business to consumers (b to c) - processo de comercialização de produtos e serviços de empresas
para consumidores no ambiente virtual
21
operacionais, em tempos que muitas dessas companhias passam por uma crise
aguda.
Segundo Silva (2006, p. 12), um estudo realizado pelo Fórum das Agências
de Viagens Especializadas em contas comerciais – FAVECC, entidade que
congrega as 24 maiores agências do país, atuantes no segmento corporativo e
responsável por 29% dos bilhetes aéreos emitidos no Brasil, apontou uma redução
de 22% na receita das agências, em função da redução do comissionamento das
companhias aéreas. Isto afeta diretamente a sobrevivência dessas empresas,
provocando mudanças significativas em seu processo de gestão, fazendo com que
busquem novas alternativas para permanecer competitivas num mercado
globalizado.
Essa situação desconfortável, aliada à pequena margem de lucro dos
produtos e serviços comercializados, torna a agência de viagem extremamente
dependente de seus clientes e fornecedores habituais, obrigando-a traçar
estratégias no processo de fidelização9 e redução de custos e preços de vendas.
Um dos aspectos mais importantes relacionados a essas mudanças é
considerar que as agências de viagens estão passando por transformações, com
repercussões nas tendências destas organizações, cujo futuro – assim como o futuro
do agente de viagens - dependerá de uma postura de vanguarda, estratégica,
dinâmica e pró-ativa que possa atender e compreender o desenvolvimento de
estratégias mercadológicas inovadoras e diferenciadas, calcadas a partir das novas
teorias da relação do consumidor (customização e fidelização).
Neste contexto, fica evidente que as agências de viagens devem investir em
um modelo de gestão orientado para os clientes e seus fornecedores,
desenvolvendo ações estratégicas e uma cultura organizacional que valorizem os
relacionamentos e as parcerias com seus fornecedores responsáveis pelos
suprimentos de formatação dos produtos turísticos.
9 Ação de marketing, que prevê a retenção de clientes como uma estratégia para manter o cliente fiel
ao consumo de bens e serviços da empresa ou indústria.
22
No presente estudo, tem-se como foco e delimitação do problema o
agenciamento, pois se entende que este elemento se posiciona no centro do
sistema de turismo e na própria Cadeia de Suprimentos e Serviços. Assim, as
agências de viagens estão ligadas diretamente a operadoras de turismo, a hotéis,
restaurantes, locais de entretenimento e outros equipamentos e ao próprio turista,
além de serviços complementares que devem ser avaliados a partir da sua
interferência na Cadeia de Suprimentos.
O objetivo geral do presente estudo consistiu em avaliar o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos nas Agências de Viagens e Turismo no Estado de Santa
Catarina com enfoque no relacionamento das agências com seus fornecedores e
clientes. O estudo adotou abordagem indutiva ao buscar na realidade do sistema
turístico o comportamento do subsistema de agenciamento, quanto a estratégias
competitivas, ações e tecnologias de distribuição do produto turístico, como
elemento de compreensão da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
O desenvolvimento do estudo foi orientado pelos seguintes objetivos
específicos:
Identificar as características das agências de viagens e turismo e os participantes
da Cadeia de Suprimentos e Serviços no setor de viagens e turismo.
Descrever o mercado das agências de viagens e turismo e suas tendências
quanto à gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Analisar os principais fatores que proporcionam a parceria nas relações entre
agências de viagens e turismo, fornecedores e clientes, utilizando os conceitos
da Cadeia de Suprimentos e Serviço como estratégia de gestão.
Apresentar a realidade e visão catarinense sobre a Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviço no setor de viagens.
Desta forma, percebe-se a importância dada ao consumidor e aos
fornecedores, sendo eles o principal componente externo de uma empresa, e a
relevância do tema, para que as agências de viagens se mantenham valorizadas e
competitivas na nova era da gestão compartilhada pela experiência.
23
O presente estudo está organizado de forma a compreender a situação das
agências e entender a complexidade das relações que coexistem entre as Agências
de Viagens e Turismo e os participantes da Cadeia de Suprimentos. Para tanto foi
necessário construir uma estrutura que sistematiza os diferentes fatores e processos
que afetam a organização, a operação e o gerenciamento dessas atividades
associadas. Desta forma apresenta-se a estrutura a seguir.
Na introdução caracterizou-se o estudo, apresentaram-se as hipóteses de
pesquisa e os objetivos, pontuando o momento atual dessas organizações em busca
do entendimento da gestão da cadeia suprimentos e serviços, com vistas a medir o
grau de fortalecimento das relações comerciais entre as agências de viagens,
fornecedores e consumidores/viajantes, para delinear o perfil mercadológico desse
relacionamento e os objetivos de estudo.
No segundo capítulo, apresenta-se a metodologia de pesquisa buscando o
conhecimento científico como base para investigar o modelo de Gestão da Cadeia
de Suprimentos e Serviços no subsistema do turismo – setor de viagens e turismo.
No terceiro capítulo realiza-se uma reflexão sobre as teorias do turismo,
abordando a temática das agências de viagens, sua caracterização, conceitos e
funções, de modo a contextualizar as agências de viagens e sua relação com o
mercado turístico, abordando a cadeia produtiva do turismo e o foco do trabalho, que
é o subsistema de turismo, o setor de viagens e turismo e a relação com a Cadeia
de Suprimentos e Serviços.
No quarto capítulo é abordada a realidade internacional, latino-americana e
nacional, os fenômenos que revolucionaram a atividade, os ambientes e redes de
distribuição formal e informal das agências de viagens, os conceitos de redes
aplicados às agências de viagens como instrumento de desenvolvimento das
organizações e sua aplicabilidade e vantagens no processo de relacionamento com
os clientes. Ao final do capítulo é feita uma análise a respeito do levantamento
bibliográfico
24
No quinto capítulo é realizada uma abordagem sobre a gestão e distribuição
de serviços, teorias de logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
subsidiada por uma abordagem aplicada ao turismo.
Torna-se necessário explicitar que o escopo adotado do capítulo 6, que trata
da abordagem técnico-conceitual referente ao Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos é o mesmo desenvolvido na indústria de manufatura. Com base nesta
teoria buscaram-se elementos nestas relações com os “fornecedores” e “clientes”,
também necessários e importantes para a compreensão das relações da Cadeia de
Suprimentos e Serviços.
É fundamentado neste novo contexto teórico que o presente estudo aborda a
importância das agências de viagens no mercado de viagens e turismo e a utilização
das teorias do gerenciamento da logística e da Cadeia de Suprimentos para
sustentar um empreendimento do tipo agência de viagens, pertencente ao
subsistema de turismo, atuante num mercado cada vez mais competitivo.
No sexto capítulo são analisados os dados, obtidos mediante a pesquisa de
campo, à luz da teoria abordada nos capítulos anteriores, buscando-se analisar a
visão catarinense sobre o tema e suas implicações no mercado de viagens e turismo
nacional.
Por último, no sétimo capítulo têm-se as considerações finais a respeito da
pesquisa e da temática abordada, confirmando as hipóteses do estudo e cumprindo-
se com os objetivos pré-estabelecidos.
O presente estudo demonstra uma carência de pesquisas sobre o tema
aplicado as agências de viagens, em especial no estado de Santa Catarina,
preenchendo uma lacuna sobre a Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços e
contribuindo para o avanço do conhecimento científico da área.
25
2 DEFINIÇÃO E METODOLOGIA DA PESQUISA
A atividade de pesquisa segundo Marconi e Lakatos (2004) é uma indagação
minuciosa ou exame crítico e exaustivo na procura de fatos e princípios; uma
diligente busca para averiguar algo. Assim a presente pesquisa procurou elucidar o
tema objeto desse trabalho, as Agências de Viagens em Santa Catarina e suas
relações entre clientes e fornecedores para adoção da Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços a fim de encontrar respostas para as questões propostas
utilizando métodos científicos.
A pesquisa partiu de um processo formal e sistemático de desenvolvimento
do método científico, com o objetivo fundamental de descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos sobre a realidade
desses profissionais – os agentes de viagens e suas relações com outras teorias e
situações de mercado. A partir desse contexto, adotou-se a pesquisa social como o
processo que, permitiu a obtenção de novos conhecimentos sobre a realidade do
objeto de estudo. (GIL,2002).
Em suma, o propósito da presente pesquisa é o de prover dados que auxiliem
na compreensão por parte dos agentes de viagens catarinenses sobre a Gestão da
Cadeia de Suprimentos assim como na tomada de decisões para adoção dessa
nova teoria sobre suas relações entre clientes e fornecedores.
O fenômeno turístico faz parte da área social e as pesquisas desenvolvidas
são sobre o conhecimento prático. Assim, para o presente trabalho adotou-se a
Pesquisa Social Empírica.
O método científico da pesquisa social empírica permitiu o levantamento, a
observação e experimento, fornecendo conhecimento sobre opiniões, atitudes,
hábitos e percepções desses indivíduos, os agentes de viagens, fornecedores e
clientes componentes do processo para a Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Serviços no subsistema de agenciamento de viagens em Santa Catarina
(CAMPOMAR; KHAUAJA, 2007).
26
Uma das teorias metodológicas utilizadas para entender este processo foi a
dos sistemas (Beni, 2003). O principal propósito desta teoria é racionalizar e
simplificar a complexidade do mundo real do turismo e das viagens em uma série de
construtos e componentes que destacam a natureza inter-relacionada do turismo.
Sendo os estudos do turismo interdisciplinares, uma abordagem de sistemas pode
abranger uma série de perspectivas diferenciadas, pois não supõe uma visão
predeterminada do assunto.
Desse modo, seja de que natureza for (lazer, negócios, e outras tantas),
implica em necessidades que, para serem satisfeitas, desencadeiam diversos
processos que dependem e interagem uns com os outros.
Não se tem conhecimento de pesquisas que abordem a Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços tendo como objeto de estudo central as empresas de
agenciamento de viagens e turismo. Portanto, esta pesquisa pretendeu também
proporcionar uma familiaridade maior com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito. Além disso, preocupou-se em identificar as características das agências de
viagens e turismo filiadas a Associação Brasileira de Agências de Viagens – Santa
Catarina - ABAV-SC, no que diz respeito à importância que atribuem à Gestão da
Cadeia de Suprimentos e Serviços, a fim de proporcionar uma nova visão do
problema, se caracterizando como uma pesquisa exploratória.
Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar
visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa
é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se
difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.
As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos de pesquisa, estas são as que apresentam menor rigidez no planejamento.Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e técnicas qualitativas de coleta de dados não são costumeiramente aplicadas nestas pesquisas. Gil (2002, p. 44).
27
O estudo proposto se utilizou da análise dos dados quantitativos e
qualitativos, uma vez que as relações entre as variáveis – Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços, adotada pelas agências de viagens, e sua relação, com os
fornecedores e clientes – foram analisadas e quantificadas de forma a traçar
comentários e discutir tal situação entre os envolvidos.
A pesquisa quantitativa lida com números, para tanto utilizou-se das hipóteses
de pesquisa, modelos estatísticos para explicar os dados e o levantamento de
opinião sobre agências de viagens. Já na pesquisa qualitativa evitou-se os números,
trabalhando com a interpretação da realidade social, teorias sobre o tema e estudos
comparativos.
Embora a adoção desses dois métodos de pesquisa tenha sido considerada
paradigma competitivo da pesquisa social, no presente trabalho há um esforço para
superar essa polêmica considerada estéril por muitos pesquisadores. Para mensurar
os fatos, as relações entre os agentes, fornecedores e Agências de viagens foi
necessário categorizar, fazer distinções qualitativas entre tipologias das distintas
empresas envolvidas. Assim como na análise estatística interpretou-se uma serie
estatística; ainda que sejam usados sofisticados modelos estatísticos, os dados não
falam por si sendo necessária correlações, análises e comparações sobre outras
realidades do subsistema de agenciamento de viagens. (BAUER; GASKELL;
ALLUM, 2002).
Entende-se que o trabalho proposto assume características quanti-
qualitativas, em que o instrumento utilizado para coleta de dados – “questionário
semi-estruturado com perguntas abertas e fechadas”, características de uma análise
quantitativa – é utilizado para descrever fatos das relações dos agentes de viagens
com seus fornecedores e clientes, que geralmente são analisados por pesquisas
qualitativas. Também é relevante dizer que as pesquisas têm sido caracterizadas
pelo tipo de dados coletados e pela análise que se fará desses dados (CHIZZOTTI,
2006).
Pesquisas quantitativas: prevêem a mensuração de variáveis preestabelecidas, procurando verificar e explicar sua influência sobre outras variáveis, mediante a análise da frequência de incidências e
28
de correlações estatísticas. O pesquisador descreve, explica e prediz. Pesquisas qualitativas: fundamentam-se em dados coligidos nas interações interpessoais, na co-participação das situações dos informantes, analisadas a partir da significação que estes dão aos seus atos. O pesquisador participa, compreende e interpreta. (CHIZZOTTI, 2006, p.52).
Segundo Laville e Dionne (1999, p.43):
A partir do momento em que a pesquisa centra-se em um problema específico, é em virtude desse problema específico que o pesquisador escolherá o procedimento mais apto, segundo ele, para chegar à compreensão visada. Poderá ser um procedimento quantitativo, qualitativo, ou uma mistura de ambos. O essencial permanecerá: que a escolha da abordagem esteja a serviço do objeto de pesquisa, e não o contrário, com o objetivo de daí tirar, o melhor possível, os saberes desejados.
Em função desta diferença muito tênue entre os tipos de pesquisas, a análise
dos dados do presente trabalho ora se desenvolve de forma quantitativa, ora de
forma qualitativa.
Chizzotti (2006, p. 84) lembra que: “Algumas pesquisas qualitativas não
descartam a coleta de dados quantitativos, principalmente na etapa exploratória de
campo ou nas etapas em que estes dados podem mostrar uma relação mais extensa
entre fenômenos particulares”.
Desta forma, pode-se justificar a utilização do método quanti-qualitativo para
análise dos dados do presente estudo.
Foi utilizado o software estatístico Sphinx para tabulação e análise dos dados.
O teste estatístico utilizado foi o “Qui-Quadrado - 2” para testar a significância das
associações entre as variáveis.
Para as demais análises, quando não empregado o 2, foi utilizado o software
Microsoft Excel, que permite realizar a análise dos dados individuais e cruzados os
quais foram realizados com o auxílio da ferramenta “filtro” do próprio programa,
possibilitando comparações seguras entre variáveis e grupos de agências.
29
Ainda foi utilizada a técnica multivariada chamada de análise de
agrupamentos, também conhecida como análise de conglomerados, classificação ou
cluster, caracterizada como um conjunto de técnicas estatísticas, que tem como
objetivo dividir os elementos da amostra, ou população, em grupos de forma que os
elementos pertencentes a um mesmo grupo sejam similares entre si com respeito às
variáveis (características) que neles foram medidas, e os elementos em grupos
diferentes sejam heterogêneos em relação a estas mesmas características
(MALHOTRA, 2001; MINGOTI, 2005).
2.1 Questões de pesquisa, procedimentos e hipóteses
Para entender a complexidade e as relações que coexistem entre as
Agências de Viagens e Turismo e os participantes da Cadeia de Suprimentos, foi
necessário construir uma estrutura que possa sistematizar os diferentes fatores e
processos que afetam a organização, a operação e o gerenciamento dessas
atividades associadas.
A forma de tratamento das informações foi estudada à medida que se
construíam os respectivos instrumentos e em função dos objetivos foi proposto o
seguinte diagrama metodológico:
30
Figura 01 – Diagrama da Metodologia para produção do documento de tese. Fonte: Tomelin, 2011.
Os elementos de pesquisa foram as agências de viagens e turismo, deste
universo decidiu-se trabalhar com a população do Estado de Santa Catarina filiadas
a ABAV, por ser uma área geográfica com características da complexidade do
sistema turístico e deter a importância estratégica do turismo no MERCOSUL.
Para a realização da coleta de dados, utilizamos as fontes secundárias e
primárias.
31
Os dados secundários são informações já disponíveis que foram coletados
para algum outro propósito que não se relaciona diretamente a pesquisa em
questão, (fontes de referência impressa e documental). (GIL, 2002)
Neste estudo o levantamento de dados secundários apresenta duas partes
importantes:
o referencial teórico que fundamenta o tema em discussão da presente pesquisa
e,
a utilização de um estudo descritivo feito pela Associação Nacional de Agências
de Viagens – ABAV/ Nacional em 2010, que serve de subsídio comparativo a
realidade nacional na análise dos dados e confirmação das hipóteses.
Os dados primários, ainda segundo Gil, 2002, são coletados especificamente
para atender o objeto da pesquisa, através de uma variedade de métodos que
incluem, levantamentos, experimentos, pesquisa qualitativas e quantitativas.
Para obtenção dos dados primários realizou-se uma pesquisa de campo do
tipo exploratória. O instrumento de coleta utilizado foi o questionário semi-
estruturado, com perguntas abertas e fechadas, aplicado por meio de formulários a
todas as agências do Estado de Santa Catarina filiadas a ABAV-SC por meio da
internet, pessoalmente ou por correio, no período que compreendeu novembro de
2009 a março de 2010, com o respectivo termo de consentimento livre e
esclarecido, (anexo 1).
Para estabelecer o levantamento e confronto das informações sobre o
mercado de agências de viagens na área pesquisada e da Gestão da Cadeia de
Suprimentos, foram propostas as seguintes hipóteses de pesquisa:
H1 - A relação entre os agentes de viagem e seus clientes é superficial,
restringindo-se apenas aos aspectos comerciais da transação, comprometendo
uma relação mais personalizada e que contribuirá para finalização do modelo de
gestão tradicional.
32
H2 - As relações entre os agentes de viagens e os fornecedores são frágeis e seu
comprometimento efetivo torna-as dependentes das relações comerciais
impostas pelos fornecedores atuais.
H3 - A cadeia produtiva dos agentes de viagens, apesar da sua amplitude, não
promove a integração/consolidação dos elos e dos respectivos atores; ao
contrário, promove ações isoladas na Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Serviços.
As hipóteses foram confirmadas a partir da análise de clusters, comparando-
se com os resultados da pesquisa realizada em Santa Catarina e com a realidade
nacional pesquisada pela Associação Brasileira das Agências de Viagens - Nacional
(ABAV, 2010).
2.2 População e amostra
A população alvo da presente pesquisa é composta por todas as agências
filiadas à Associação Brasileira de Agências de Viagens - ABAV, seccional de Santa
Catarina. A amostragem de identificação da população considerada foi intencional,
envolvendo as 60 Agências de Viagens e Turismo do estado de Santa Catarina
filiadas à ABAV – SC, que atuam no turismo emissivo e receptivo, características de
prestação de serviços necessárias para a presente pesquisa.
Os questionários foram encaminhados por meio de correio eletrônico (e-
mail), pessoalmente ou por correio tradicional, para todas as agências que
compõem a população, ou seja, 60 empresas filiadas e ativas. Tal metodologia de
coleta de dados foi escolhida em função da facilidade de obtenção do cadastro das
empresas em questão. Além disso, admite-se que as agências escolhidas (filiadas à
ABAV) sejam mais representativas e participantes nas decisões relativas à atividade
e ao mercado.
33
3 O TURISMO E AS AGÊNCIAS DE VIAGENS
3.1 Reflexões teóricas sobre o turismo
O turismo não se baseia em uma única atividade econômica, mas em um
conjunto de atividades produtivas inseridas em diferentes setores, caracterizando-se
por uma força impulsionadora do desenvolvimento mundial, gerando renda,
emprego, tributos e divisas.
Desde o surgimento do turismo, sempre foi tarefa difícil defini-lo de maneira
que se chegasse a uma concordância global – reflexo de um fenômeno social
complexo e diversificado. Na teoria, nota-se a preocupação em conciliar o
deslocamento em si e o lazer, sendo turismo definido como:
[...] um bem social que consiste no deslocamento voluntário e temporal de pessoas ou grupos de pessoas que, fundamentalmente por motivos de lazer, descanso, cultura ou saúde, em locais de interesses diversos e geram múltiplas inter-relações de importância social, econômica e cultural. (COOPER, 2005 p. 56)
Tendo em vista que o turismo é uma forma de lazer, deve-se salientar que a
livre vontade desses indivíduos ou grupos é aspecto primordial para o desfrute da
atividade turística. Apesar das divergências de conceitos entre autores, cabe
ressaltar que a Organização Mundial do Turismo – OMT considera turísticas,
também, as viagens a negócios, sendo descritas como “as atividades que as
pessoas realizam durante as suas viagens e estadas em lugares diferentes do seu
entorno habitual, por um período consecutivo inferior a um ano, com finalidade de
lazer, negócios e outros” (SANCHO, 2008, p. 38).
As novas tecnologias que surgiram e continuam surgindo estão
transformando o mundo e diminuindo a noção de tempo e espaço; repercutem no
turismo como uma tendência de popularização, já que a atividade turística está
sendo praticada nos quatro cantos do mundo.
O turismo deveria ser racionalmente pré-determinado por meio de uma
análise minuciosa das tendências sócio-econômicas e atualizado em face das
34
alterações do meio, para que as necessidades e potencialidades sejam mais bem
gerenciadas, transformando-se em estratégias que conduzam à inserção do
patrimônio natural, histórico e cultural na atividade econômica, cuidando-se
evidentemente, de sua preservação.
O turismo é um produto multifacetado que inclui hospedagem, alimentação, transportes, agenciamento, facilidades de compras, atrativos, infraestrutura básica e modo de vida da comunidade receptiva. Assim, o desenvolvimento turístico exitoso é sempre fruto da parceria entre os vários partícipes da atividade turística, que são capazes de satisfazer as exigências dos consumidores. (ROCHA, 2006. p.51).
O turismo sustentável está diretamente relacionado à sustentabilidade do
meio natural, tornando-se indispensável alcançar o equilíbrio entre os interesses
econômicos que a atividade estimula e um desenvolvimento do turismo que proteja o
meio ambiente, como enfatizam Philippi Jr. e Ruschmann:
Inegavelmente, o turismo e suas atividades associadas vêm ocupando um espaço cada vez maior na agenda da sociedade em termos sociais, econômicos e ambientais, com reflexos profundos no ambiente de negócios, no lazer, na dinâmica de regiões, influenciando e sendo influenciados por decisões políticas. (PHILIPPI JR; RUSCHMANN, 2010. p. 4).
O turismo deveria objetivar a satisfação das necessidades presentes sem
comprometer o futuro, e ser reconhecido como um método indispensável para atingir
o desenvolvimento sem deteriorar os recursos naturais e culturais.
3.1.1 Turismo no Mundo
O turismo é um dos fenômenos mais representativos no processo da
globalização, responsável pelo elevado fluxo de pessoas, por meio da atual
tendência política para a captação de mega empreendimentos.
O turismo é considerado atualmente uma das maiores fontes de emprego e
renda do mundo, que começa a acreditar na globalização econômica na qual a
35
tecnologia e o desejo de consumo acabam com as barreiras das distâncias. A idéia é
confirmada por Horner quando afirma:
O fenômeno da globalização, tal como uma moeda, tem duas faces – o verso e o reverso que corresponde ao global e ao fragmento – um não vive sem o outro. Fortalecer as diferenças - expressas pelo lugar – significa alimentar o global. O turismo vive das especificidades, uma vez que as pessoas se deslocam em busca do novo, do inusitado, da aventura, de um lugar – caracterizado pela sua força identitária. (HORNER, 2005. p.26).
Como consequência do expressivo aumento do uso do tempo para atividades
de lazer, a indústria turística está sendo marcada por um ritmo de crescimento e
desenvolvimento bastante elevados quando comparado a outros setores da
economia.
Junto com o crescimento do ramo turístico, novas políticas de estímulo à
atividade deverão ser implementadas com o objetivo de manter, ou mesmo
aumentar as taxas de crescimento obtidas durante os últimos anos no turismo
mundial.
O turismo é uma das principais atividades econômicas dos últimos tempos. A
razão para esta rápida ascensão deve-se a algumas mudanças, tais como o
aumento do tempo livre, o barateamento do transporte aéreo, a melhoria nas
tecnologias de comunicação, os novos costumes, os hábitos emergentes e a fuga do
cotidiano. Lemos (2007, p.09) acredita que:
Os dados mais recentes mostram seu fantástico crescimento e sua tendência clara como alternativa de crescimento social na virada do século, ocupando, no presente, uma posição que oscila entre a terceira e a quarta atividade econômica de maior geração de renda no mundo.
Atualmente, tem-se o conhecimento de que o turismo é produtor de bens e
serviços, beneficiando diversos setores com a geração de divisas; dessa maneira, “o
potencial da demanda turística, junto com seu efeito multiplicador, faz com que o
turismo se torne uma atividade que merece ser explorada.” (LAGE: MILONE, 2001,
p.118).
36
Ainda, de acordo com os autores acima,
[...] o turismo promove renda para os empregados de hotéis, restaurantes, empresas de transportes, lugares de lazer e entretenimento e, em menor grau, para muitos negócios comerciais vizinhos, que por sua vez consomem produtos dos ofertantes locais, como por exemplo, o alimento consumido no restaurante que tem que ser comprado de um vendedor local, fazendo com que suas necessidades sejam satisfeitas pela agricultura e pelo transporte da localidade. (LAGE: MILONE, 2001, p.133).
A evolução do Turismo Mundial, compreendida pelo período entre 2002 a
2009, é caracterizada por uma forte correlação entre o ambiente econômico e a
expansão da atividade turística. Quando a economia cresce, o nível da receita
disponível aumenta e parte desta receita é gasta com atividades relacionadas ao
Turismo. Por outro lado, a redução do ritmo de crescimento da economia
frequentemente resultará na diminuição do gasto turístico. Historicamente, o
crescimento da chegada de turistas internacionais tem superado o crescimento da
economia, apesar dos atentados terroristas e crises econômicas localizadas nas
principais regiões ricas do mundo. Nos anos de 2002 a 2009, a atividade turística
teve um crescimento médio de 4,6% ao ano, enquanto o crescimento econômico
mundial médio (PIB) foi de 3,5% ao ano.
Para a Organização Mundial de Turismo – OMT (2010) o mercado de viagens
representa 30% das exportações mundiais de serviços e 6% das exportações
mundiais totais. Já o Turismo como categoria de exportação está em 4º lugar, depois
apenas dos combustíveis, produtos químicos e automóveis. Para muitos países, a
atividade turística é uma das principais fontes de receita e imprescindível para a
geração de emprego e renda. Apesar da previsão de que a receita do Turismo
internacional no mundo tenha sido 6% menor em 2009, esse número ainda
representa algo em torno de U$ 900 bilhões, conforme pode ser acompanhado no
Gráfico 1.
37
Gráfico 01 – Chegadas de turistas internacionais no mundo entre 2002 e 2009. Fonte: Organização Mundial de Turismo (OMT), 2010.
O fluxo internacional de turistas vem aumentando continuamente – de 25
milhões em 1950; 277 milhões em 1980; 438 milhões em 1990; 682 milhões em
2000, tendo atingido a cifra de 920 milhões em 2008. Em 2009, a chegada de
turistas internacionais reduziu-se a 880 milhões, 40 milhões a menos do que em
2008, resultado do desaquecimento da economia mundial ocasionada pela crise
financeira. A OMT estima que a chegada de turistas internacionais chegue a 1,6
bilhões em 2020 (MTUR, 2007).
Já a participação do Brasil no turismo internacional apresentada no Gráfico
02, demonstra um aumento significativo no período compreendido entre 2001 e
2002, mantendo-se praticamente estável até o ano 2004, quando inicia um período
de declínio, retomando o crescimento em 2006, atingindo uma taxa de 0,67% em
2009. Isto revela a necessidade de ações mais eficazes, tanto dos órgãos
governamentais como das empresas privadas ligadas ao setor, no sentido de
promover o país como um destino turístico internacional.
38
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Gráfico 02 – Participação das chegadas de turistas internacionais no Brasil, no total mundial. Fonte: Ministério do Turismo (MTur), 2010.
Convém observar ainda que, embora a participação do turismo brasileiro no
total mundial tenha crescido nos dez anos considerados, em 2009 este percentual
estava abaixo de 1%, ou seja, correspondia a 0,67% de acordo com a OMT –
Organização Mundial de Turismo. (MTUR, 2010).
Em 2009 a receita cambial gerada pelo turismo no mundo atingiu US$ 681,5
bilhões, enquanto a do Brasil foi de US$ 3,9 bilhões, o que significa uma
participação de apenas 0,67%. (MTUR, 2010).
39
-40
-20
0
20
40
60
80
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
%
Mundo América do Sul Brasil
Gráfico 03 – Variação da chegada de turistas no Mundo, América do Sul e Brasil. Fonte: Ministério do Turismo (MTur), 2010.
O Gráfico 03, demonstra a variação no fluxo de turistas internacionais
ocorrida no mundo, na América do Sul e no Brasil, demonstrando que não existiu
uniformidade no comportamento das curvas. Enquanto o turismo mundial manteve
um comportamento praticamente estável no período observado, a América do Sul
apresentou um incremento de quase 15% em 2000 com relação ao ano anterior, e a
partir desta data começou a decair, apresentando uma recuperação expressiva e
irregular.
Os esforços realizados nos países emergentes não foram suficientes para
desenvolver um modelo econômico competitivo em níveis internacionais, porém
foram projetados como um modelo dependente que se executa com carências em
alguns setores. O turismo tentou se limitar a oferecer apenas um tipo de atrativo de
diversão para os países de primeiro mundo, transformando-se, assim, em um setor
de exportação, mantendo as regras de dependência econômico-social.
40
Os pesados investimentos no setor turístico são, na maioria das vezes,
realizados por capitalistas estrangeiros e, portanto, pagam baixos salários, importam
tecnologia, utiliza-se de trabalhos informais, ocasionando uma redistribuição
desigual do dinheiro arrecadado, visto que os maiores lucros são direcionados para
o exterior, como explicado a seguir:
Para que o turismo possa ser realmente um catalisador da redistribuição de renda mundial, seria necessário que o próprio sistema de distribuição de renda mudasse, tanto no âmbito interno quanto no internacional [...] Os países receptores de turistas conseguem um acúmulo de divisas enquanto os países emissivos acabam as perdendo, levando assim ao desequilíbrio na balança de pagamentos; portanto o turismo internacional traz habitantes temporários para os países receptores, ocasionando um efeito no sistema monetário pelo ingresso de moeda estrangeira, e em arrecadação de impostos para estrangeiros (vistos ou capital inicial). (BARRETO, 2000, p. 87).
A economia mundial está passando, nas últimas décadas, por uma
internacionalização com profundas consequências econômicas, políticas e sociais,
porém os benefícios do processo não estão sendo distribuídos igualmente por todo o
mundo o que reflete diretamente ao setor do Turismo.
3.1.2 Turismo no Brasil
O potencial turístico do Brasil é bastante relevante, porém ainda não atinge o
patamar de potência turística. Um dos principais motivos é que o país somente
agora começa a despertar para esta realidade. O grande desafio brasileiro é o de
fazer parte dos grupos universalmente beneficiados economicamente por meio da
atividade turística, integrando-se competitivamente na economia mundial.
No âmbito nacional, o potencial turístico poderia ser mais bem explorado,
caso houvesse uma maior promoção do país no exterior, melhor infraestrutura para
atender o turismo segmentado, melhora na sua imagem no mercado internacional
emissivo, entre outros; no entanto, deve-se considerar que uma atividade turística
mais elaborada pode amenizar a crise econômica por meio da geração de
empregos, como afirmam Lage e Milone (2001):
41
Assim a importância do turismo como solução para a crise econômica pode ser explicada, em primeiro lugar, porque gera divisas tão necessárias para o Brasil; em segundo, cria empregos, muitos empregos, muitos postos de trabalho; e, em terceiro, aumenta a qualidade de vida [...] (LAGE; MILONE, 2000, p.224).
O Brasil, com sua grande extensão territorial, distingue-se pelos diversos
atrativos turísticos e pela mistura de etnias, que é a base irresistível da cultura
brasileira (índios, portugueses, negros e imigrantes de várias procedências), além
dos atrativos criados com objetivo empresarial de atrair visitantes, que o torna “o
país do turismo”.
Sendo rico em belezas naturais e culturais, há inúmeras maneiras do Brasil
melhor desenvolver o turismo interno, fazendo deste setor importante fonte de renda
para as populações autóctones. “Pesquisas do Ministério do Turismo em 2010,
indicaram que 72 por cento do mercado interno brasileiro do turismo viaja na própria
região do Brasil, e 45 por cento, no próprio Estado onde reside.” (MTUR, 2010).
Para Meurer (2010, p.90), “o total das receitas obtidas pelo Brasil com
viagens internacionais é sensível à taxa de câmbio e ao PIB mundial. O mesmo
acontece com o número de viajantes, fato que influencia diretamente na geração de
divisas para o país.”
Pode-se, portanto considerar que o turismo significa um tipo de movimento
social em busca de uma determinada finalidade seja por lazer, negócios ou
simplesmente funcionando como uma fuga da rotina diária. De acordo com
Ruschmann (2010, p.14) “A experiência da viagem envolve a recreação ativa ou
passiva, conferências e reuniões, passeios ou negócios, nas quais o turista utiliza
uma variedade de equipamentos e serviços criados para seu uso e para satisfação
de suas necessidades”.
Para Trigo (2003), o entretenimento faz parte do universo do lazer, que
engloba a recreação, o turismo, as atividades esportivas informais, etc. Existem
estudos importantes e profundos sobre lazer no Brasil, além de diversas
interpretações metodológicas e epistemológicas desse assunto. O turismo teve seu
início no Brasil como fenômeno social em 1920, porém teve seu desenvolvimento
42
turístico depois da década de 70. O único pólo conhecido no exterior era o Rio de
Janeiro, depois da década de 80 surgiu a Serra Gaúcha, Blumenau e as praias de
Santa Catarina e as do Nordeste.
Para o MTur (2010), o número de turistas estrangeiros no Brasil passou de
3,78 milhões, em 2002, para 4,8 milhões, em 2009. Um aumento de 27%. Seus
gastos quase dobraram, saltando de cerca de US$ 2 bilhões, em 2002, para US$ 3,8
bilhões, no ano passado. A quantidade de eventos internacionais realizados em
território nacional praticamente triplicou (50, em 2002, e 145, em 2009), colocando o
País na 11ª colocação no ranking mundial em número de eventos e oitavo no mundo
de participantes. Embora este crescimento expressivo, só em 2005 o número de
turistas estrangeiros ultrapassou o total alcançado em 2000. Espera-se ultrapassar
esses números com advendo dos grandes eventos como a Copa do Mundo em 2014
e as Olimpíadas em 2016.
O gráfico 04, apresenta a evolução da chegada de turistas estrangeiros no
Brasil demonstrando um crescimento deste fluxo, entre 2002 e 2005 e uma
estabilidade entre 2002 e 2009.
Gráfico 04 – Chegada de Turistas estrangeiros no Brasil (em milhões), entre 2002 e 2009. Fonte: Ministério do Turismo (MTur), 2010.
O fluxo de turistas internacionais no Brasil, apresentou um crescimento muito
positivo entre 2002 e 2005, a partir de quando começou a mostrar uma estabilidade
43
em 2006, período da criação do Ministério somente para o turismo onde o governo
traçou um plano de metas para o período de 2003-2010, essas metas previam:
Criar condições para gerar 1.200.000 novos empregos e ocupações;
Aumentar para 9 milhões o número de turistas estrangeiros no Brasil;
Gerar 8 bilhões de dólares em divisas;
Aumentar para 65 milhões a chegada de passageiros nos vôos domésticos;
Ampliar a oferta turística brasileira, desenvolvendo no mínimo três produtos de
qualidade em cada estado da Federação e Distrito Federal.
Com a implementação do Plano Nacional do Turismo, o país superou em
2005 o total máximo de 5,36 milhões de entradas de turistas, desde então apresenta
uma tendência de estabilização com números pouco superiores a 5 milhões.
Sobre esse resultado, hão de ser considerados os impactos causados pelo
encerramento das operações da companhia aérea Varig, pela pandemia de
Influenza A (H1N1) e pela crise financeira Internacional, que mesmo tendo seus
efeitos atenuados em função das medidas anticíclicas, adotadas pelo governo
federal, afetou consideravelmente importantes mercados emissores internacionais
para o Brasil. Tomando o ano de 2002 como referência, o crescimento até 2008 foi
da ordem de 33,6%. No mesmo período, o crescimento do Turismo internacional no
mundo foi da ordem de 31,0%.
Gráfico 05 – Desembarques Internacionais (em milhões), entre 2002 e 2009. Fonte: Ministério do Turismo (MTur), 2010.
44
Nos desembarques nacionais um indicador importante sobre Turismo interno
refere-se aos desembarques em voos nacionais, dado aferido de acordo com os
registros regulares da Infraero. Em 2009, o desembarque de passageiros de voos
nacionais foi de 55,85 milhões, 14,68% acima do verificado no ano anterior, quando
o número de passageiros desembarcados foi de 48,7 milhões. O crescimento dos
desembarques domésticos entre 2002 e 2009 foi da ordem de 70%, traduzindo o
excelente desempenho do setor da aviação civil no mercado interno.
A matéria-prima contida no país é muito rica, diversificada, porém é
necessário que se tenha preço justo, criatividade, qualidade de serviços, identidade
e principalmente atrativos diferenciados, mostrando a importância do profissional
competente e valorizado. Assim, Cavalheiro afirma que:
Não bastam investimentos em equipamentos hoteleiros, se não houver profissionais qualificados ao atendimento do turista, que está cada vez mais exigente. É necessário inovar na apresentação do Brasil ao exterior, visto que é um país extremamente rico em potencial natural e cultural, e precisa ser explorado de maneira inteligente, rentável e significativa. É necessário investir em outros segmentos do turismo de tal forma que o turista possa se interessar em explorar outras atividades desvinculadas do turismo de massa [...] (CAVALHEIRO, 2007, p. 32).
Apesar do crescimento observado nos últimos anos, o fluxo de turistas
recebidos pelo Brasil ainda é muito pequeno, especialmente quando comparado
com toda a potencialidade dos recursos naturais e histórico-culturais do país. Deve-
se investir não só na captação de turistas estrangeiros, dando ênfase aos países do
Cone Sul, como também na manutenção do turista doméstico durante as férias.
(PHILIPPI JR; RUSCHMANN, 2010).
O Gráfico 06, apresenta a predominância comparativa entre aéreo e terrestre
nas cidades mais visitadas a fim de obter acesso ao lazer, destaque para o turismo
doméstico caracterizado pelo deslocamento via transporte rodoviário, representado
pela curva de crescimento do comparativo.
45
Gráfico 06 -Comparativo entre cidades mais visitadas e meio de transporte aéreo e terrrestre Fonte: Ministério do Turismo (MTur), 2010.
O Gráfico 06, leva a uma reflexão de que a dimensão dos recursos que
possuímos se iguala a muitos outros países, porém atualmente a utilização desses
recursos carece de um pré-planejamento e avaliação para que haja competição por
igual, mostrando assim que o país ainda precisa de investimentos na melhoria de
infraestrutura ( estradas e aeroportos ), em projetos de desenvolvimento e gestão de
projetos de ação para implementar novos roteiros nacionais a fim de ampliar o fluxo
de viajantes na mesma proporção do comparativo entre aéreo e terrestre.
3.1.3 Turismo em Santa Catarina
Santa Catarina é um Estado privilegiado pela diversidade natural e cultural,
apresentando cenários distintos, com um extenso litoral e, concomitantemente,
montanhas que fazem parte do planalto serrano, atingindo quase dois mil metros de
altitude.
46
O Estado se diferencia pela variedade de etnias formada por muitas culturas
provindas de portugueses, alemães, italianos, espanhóis, poloneses, húngaros,
ucranianos, japoneses, entre outros povos que contribuíram para a formação da
identidade catarinense (SANTUR, 2010).
O movimento estimado de turistas em Santa Catarina em 2009 demonstra
que os turistas nacionais produziram uma receita de US$ 547,28 milhões para o
estado, enquanto que os estrangeiros contribuíram com apenas US$ 58,25 milhões
(SANTUR, 2010).
Os dados disponíveis na Santur (2010) revelam uma forte oscilação no fluxo
turístico em Santa Catarina, apresentados na Tabela 01 abaixo:
Tabela 01 - Movimento de Turistas e Receita em Dólar em Santa Catarina
Origem Movimento (Milhões)
Receita (Milhões de
US$)
Movimento (Milhões)
Receita (Milhões de
US$)
Movimento (Milhões)
Receita (Milhões de
US$)
2007 2007 2008 2008 2009 2009
Nacionais 2,71 388,64 2,57 450,27 2,93 547,28
Estrangeiros 0,24 53,96 0,20 55,55 0,21 58,25
Total 2,95 442,6 2,77 505,83 3,14 605,53
Fonte: SANTUR/Gerência de Planejamento, 2010.
Santa Catarina apresenta completa infraestrutura com excelente capacidade
de hospedagem, expressiva rede hoteleira, além de uma grande gama de opções
turísticas durante todo o ano; no verão, destaque para o litoral onde há praias
desertas e selvagens, balneários com intensa vida noturna; sendo importante
destacar que é o único Estado brasileiro onde neva quase todos os anos. Mesmo
assim, o turismo Catarinense é predominantemente doméstico recebendo em 2009
um fluxo turístico nacional de 2.937.561 com uma variação sobre o ano anterior de
13,5%, e um fluxo internacional de 211.782 como uma variação de 5% em relação a
2008, demonstrando um maior crescimento no fluxo interno e uma retomada do
crescimento internacional dos países do Mercosul, principalmente a Argentina que
veem superando sua crise econômica.
47
As características e o contraste do turismo Catarinense, não são notados
somente nas etnias, mas também na beleza natural, que é marcada por balneários
agitados, pequenos vilarejos de pescadores e recantos silvestres, fazendo do litoral
catarinense um dos principais pólos turísticos do país, recebendo turistas dos mais
importantes mercados emissores, conforme dados da Santur na Tabela 02 abaixo:
Tabela 02 - Principais Mercados Emissores – Nacionais.
Estado 2007 2008 2009
Rio Grande do Sul 24,18% 24,28% 28,12%
Paraná 25,26% 27,38% 23,68%
Santa Catarina 23,47% 22,59% 29,16%
São Paulo 16,06% 14,46% 10,20%
Rio de Janeiro 2,41% 2,32% 2,20%
Fonte: SANTUR/Gerência de Planejamento, 2010.
Essa procura pelo estado de Santa Catarina é caracterizada pela grande
diversidade de atrativos turísticos e pela proximidade dos estados vizinhos em
ordem de preferência, gaúchos com 28,12%, paranaenses com 23,68%. A procura
desses turistas reflete o interesse pela geografia, que é privilegiada contendo
montanhas cobertas pela mata atlântica, cânions, serras, campos abertos, planaltos
e um extenso litoral, que é um dos mais procurados no país durante a estação do
verão.
O crescimento acelerado do turismo em Santa Catarina é amparado, na maior parte do estado, por uma completa infraestrutura turística, incluindo estradas de boa qualidade, diversificadas e bem qualificadas opções de hospedagem e lazer, serviços de apoio e proteção ao turista (SANTUR, 2010).
O estado proporciona vários tipos de turismo, como o ecoturismo e turismo
rural com suas belas paisagens e atrativos naturais; o turismo cultural histórico em
várias cidades do estado; o turismo de negócios pelo seu amplo mercado
empresarial, centrado em desde pequenas empresas a grandes multinacionais,
geograficamente distribuídas por todas as regiões do estado; o turismo religioso com
seus santuários de peregrinação que recebem turistas de várias cidades do país; e
ainda o turismo gastronômico, com sua diversidade étnica e festas típicas. Na tabela
48
03, abaixo se evidencia os principais atrativos responsáveis pela a visitação e
permanência do turista em Santa Catarina, caracterizando a visitação em busca de
atrativos naturais como a principal preferência entre os visitantes com 65,66%,
enquanto que a visita a amigos e parentes é a segunda no interesse de
deslocamento com 26,07%.
Tabela 03 - Principais Atrativos Turísticos e Meios de Transporte utilizados
Atrativos 2007 2008 2009
Atrativos Naturais - Praias 67,98% 69,89% 65,66%
Atrativos Históricos Culturais 6,52% 5,48% 5,60%
Manifestações Populares 1,19% 1,10% 0,69%
Eventos 1,26% 1,34% 1,31%
Visita a Amigos/Parentes 22,36% 21,43% 26,07%
Tratamento de Saúde 0,69% 0,76% 0,67%
Total 100% 100% 100%
Meios de Transporte
Avião 2,98% 2,88% 2,81%
Ônibus 17,35% 12,17% 13,29%
Automóvel 79,55% 84,69% 83,66%
Outros 0,12% 0,26% 0,24%
Total 100,00% 100,00% 100,00%
Fonte: SANTUR/Gerência de Planejamento, 2010.
O principal meio de transporte utilizado para o deslocamento ao Estado é o
automóvel, responsável por 83,66% das viagens, item que merece a atenção por
parte dos órgãos competentes buscando a melhoria das rodovias de acesso ao
estado, (BR’s) e rodovias internas, (SC’s) que dão acesso às praias, principal objeto
da permanência dos turistas que visitam o litoral.
Os dados da pesquisa com os turistas nacionais e estrangeiros, MTUR
(2010), sobre suas percepções e necessidades, revelam os pontos que merecem
atenção em prioridade por parte do governo no atendimento e na infraestrutura para
os turistas estrangeiros que nos visitam, são eles:
a falta de sinalização turística nas cidades;
a falta de infraestrutura nas rodovias (falta de manutenção e postos de serviços);
49
a má qualidade dos serviços prestados; ( restaurantes, hotéis e serviços
públicos);
a ineficiência da limpeza e conservação das cidades;
a violência urbana nos grandes destinos turísticos;
a pouca estrutura telefônica e de internet no auxílio à comunicação entre os
serviços turísticos.
No comparativo com a realidade do Estado essas mesmas necessidades
apontadas acima são detectadas pelos turistas que visitam Santa Catarina, cabendo
ao governo ações mais efetivas a fim de reverter tal situação para o turismo
catarinense. O turismo catarinense é muito procurado durante o período da alta
temporada, que compreende os meses de dezembro a março, sendo que as
principais cidades com significativo fluxo turístico são as localizadas junto ao litoral,
como é o caso de Balneário Camboriú, que chega a hospedar múltiplas vezes o seu
número de habitantes nativos, atingindo ao longo do período da na alta temporada,
mais de um milhão de turistas circulantes. Porém a situação descrita acima se
repete quando se trata do nível de satisfação dos turistas no município.
3.2 Agências de Viagens e Turismo
As Agências de Viagens e Turismo pertencem ao setor de viagens e turismo,
enquadrado no setor terciário – serviços. A estreita relação e dependência do setor
de viagens com o fenômeno turístico fazem da atividade de agenciamento, um
negócio cada vez mais interdependente do desenvolvimento da economia do
turismo.
3.2.1 Evolução histórica
A história das agências de viagens e turismo é mais antiga do que a definição
econômica do setor de viagens no qual está inserida na atual economia de mercado.
Sua origem está relacionada à história das viagens, com fatos atribuídos às antigas
civilizações, da Idade Média até a Idade Moderna, com base em relatos do fato
turístico de época conforme narração em obras especializadas.
50
Os primeiros relatos observados revelam pessoas e entidades utilizando-se
dos “maiores conhecedores do ofício” para organizar suas viagens, talvez não nos
mesmos moldes das empresas atuais, mas pelo menos semelhantes na função de
orientar a organização e o detalhamento de seus roteiros.
O papel do porteiro é um fato relevante que antecede o surgimento das
agências de viagens no século XIX. Segundo a OMT (2010, p. 74):
Antes do surgimento das agências de viagens, no final do século XIX, era comum os porteiros de hotéis fazerem reservas em nome dos hóspedes, em navios a vapor e em trens. Os hotéis costumavam ficar próximos a estações ferroviárias e portos, onde esses funcionários eram enviados para fazer as reservas e trazer as passagens, recebendo uma comissão do fornecedor e uma taxa de entrega do cliente.
Século XIX
Os ingleses, com mérito indiscutível, pregam Thomas Cook como sendo o
primeiro agente de viagens por ter, em 1841, fretado um trem para os participantes
de um congresso antialcoólico entre as cidades de Longorough e Leicester, ao custo
de um shilling a passagem. Dentre as principais contribuições de Thomas Cook para
o desenvolvimento do turismo, em especial das agências de viagens, podemos citar:
em 1841, fundou a Thomas Cook and Son, a primeira agência de viagens
registrada no mundo;
em 1851, conduziu cerca de 165 mil pessoas à Exposição de Hyde Park –
Londres;
em 1865, vendeu a 35 turistas uma programação completa de viagem aos
Estados Unidos;
em 1872, levou seus clientes em uma volta ao mundo numa viagem de 222 dias
e inaugurou a primeira agência de viagens fora da Europa.
Admirado por sua atividade bem organizada, dominou o mercado inglês e
expandiu-se por toda a Europa e América. Ainda criou o voucher, cupom que dá
direito, aos turistas, aos serviços de hospedagem e receptivo e a Circular Note,
antecessora do traveller check. Em 1892, na data de seu falecimento “sua agência
51
era a mais importante das quase 500 outras concorrentes já existentes no mundo”
(ANDRADE, 2000, p.22).
Milone (2001, p. 78) o considera “empreendedor, ambicioso e inovador”, e
também cita o fato de que “[...] no século XIX, as viagens de lazer eram quase que
exclusividade das classes superiores, mas Cook tentou reduzir seu custo, fretando
navios inteiros e reservando apartamentos em hotéis em bloco”.
As primeiras agências de viagens brasileiras foram registradas oficialmente
como prestadoras de serviços específicos no final do século XIX. Vários brasileiros
utilizavam os seus serviços, principalmente para o agenciamento de viagens ao
exterior, pois eram comuns as viagens de brasileiros e portugueses aqui residentes
aos países da Europa, principalmente para Paris e Lisboa.
Século XX
O desenvolvimento das agências de viagens e turismo até a década de 1960
foi pontuado pela Travel World (apud ANDRADE, 2000), por fases relativas ao
desenvolvimento da própria atividade, consoante as condições de transporte de
cada período, a facilidade de acesso ao serviço prestado e as condições de
mercado:
1ª fase – As agências antigas se dedicavam aos tours individuais de clientela
burguesa, formada por profissionais liberais e executivos e outros de alto poder
aquisitivo;
2ª fase – As agências da década de 30 eram especializadas em tours de grupos em
automóveis e ônibus para atendimento das classes burguesas e da classe média,
que na época surgia;
3ª fase – As agências criadas a partir de 1950 eram caracterizadas pela execução
preferencial de visitas organizadas e de tours para a clientela de poder aquisitivo
regular.
52
Registra-se, nesta terceira fase classificada pela Travel World, uma
informação pertinente obtida na Gazeta Mercantil (2003) que é a profissionalização
da atividade, no caso brasileiro. É nessa época que as operadoras e agências
pioneiras fundam as primeiras entidades associativas do setor, como: sindicatos
estaduais e associações nacionais de agências de viagens e operadoras de turismo.
Em 1951, foi fundado, em São Paulo, o Sindicato das Empresas de Turismo e, em
1953, foi criada, por catorze agências de viagens, no Rio de Janeiro, a Associação
Brasileira de Agências de Viagens.
4ª fase – As agências para a clientela mais jovem dedicavam-se, com mais
determinação, a vendas e execução de pacotes em receptivos de veraneio de
padrão médio e a preços acessíveis para cativar as pessoas e construir um fluxo de
demanda constante ou regular.
É importante o registro de que o turismo mundial e, consequentemente as
agências de turismo sofreram com os efeitos da Segunda Guerra Mundial. No ano
de 1919, a atividade atingiu um pico culminante de uma onda crescente de turismo
que surgiu no início do século (e que já havia sido interrompido pela Primeira Guerra
Mundial). Era o início do turismo de massa. Em 1929, com a queda repentina das
Bolsas de Valores de Nova Iorque, surgiu uma profunda crise que se espalhou pelo
mundo capitalista e também atingiu o turismo, que no ano de 1932 sofreu graves
consequências em virtude dessa crise.
Houve uma nova ascensão do movimento turístico até 1937, que não foi
sentida na Espanha devido à guerra civil (1936/1939). Em 1939, quando a Polônia
foi invadida por tropas alemãs, a França e o Reino Unido condenaram o ataque e a
guerra generalizou-se pela Europa e posteriormente pelo mundo. Segundo Trigo
(2003, p. 63):
Durante a guerra, houve uma paralisação total do turismo internacional e até mesmo doméstico. No final da guerra, em 1945, imensos territórios [...] haviam sido devastados. Em outros locais não diretamente atingidos pela guerra, como as Américas, houve um esforço de reestruturação econômica interna, para que fossem mantidas as condições de apoio às nações diretamente afetadas. [...] Ainda cinco anos se passaram (de 1945 a 1949) sem que nenhum movimento turístico importante fosse registrado.
53
A partir de 1949 houve uma procura crescente pelo turismo internacional.
Inicialmente os turistas foram motivados, dentre outras razões, a viajar para o
continente europeu para conhecer os cenários da guerra.
O turismo voltou a crescer e a partir desta época tornou-se, gradativamente, um fenômeno cada vez mais importante na vida de inúmeros países, principalmente os mais desenvolvidos. Deve levar-se em consideração que os avanços tecnológicos alcançados na II Guerra Mundial, inicialmente para fins bélicos [...] foram aproveitados pela indústria turística [...]. (TRIGO, 2005, p. 64).
A partir da década de 70 até o início do século XXI, são trinta anos de
influência da economia do mercado mundial. Por exemplo, as agências de viagens e
turismo têm sofrido a influência do desenvolvimento da aviação comercial, do
turismo doméstico e internacional, da legislação aeroportuária, de grupos
econômicos ligados ao turismo e atividades afins, de grandes empresas norte-
americanas e européias espalhadas pelo mundo, e em especial pelo Brasil, assim
como têm sido beneficiadas por esses mesmos fatores. Nas últimas décadas, a
oscilação na estabilidade econômica dos países, o desenvolvimento da tecnologia,
dos sistemas de informação e de comunicação, a globalização, entre outros fatores,
foram e estão sendo decisivos para a definição dos rumos das agências de viagens
e turismo, provocando fusões, criação de redes, de agências virtuais ou, até mesmo,
seu desaparecimento.
Andrade (2000, p.192) explica, por exemplo, que:
As especialidades das agências desapareceram quase que por completo, por causa da situação econômica instável em quase todo o mundo, e por determinadas políticas nacionais de tendência estatizante ou de excessivo rigor tributário. Criou-se uma tentativa de operacionalização mais econômica, todas as agências passaram a comercializar produtos criados por concorrentes ou pelas operadoras turísticas a troco de percentuais de lei ou de tradição, e porque o controle da oferta e da demanda – sem outra lei que a do mercado – está nas mãos dos operadores, em todo o mundo, exceto nos países onde o turismo é monopólio estatal, tanto em suas qualidades ativas como em suas possibilidades receptivas.
No final do século XX – em 1998 nos Estados Unidos e em 2000 inclusive no
Brasil – as agências de viagens e turismo começaram a sofrer uma redução
significativa nos percentuais tradicionalmente acordados com as transportadoras
54
aéreas, com o risco de efeito intervenção ou outros ganhos, caso mais fornecedores
resolvam atuar com os distribuidores informais, como o e-commerce. A situação
atual comprometerá ainda mais as pequenas agências de viagens na sua vida
econômica.
Século XXI
O impacto do surgimento da internet como nova ferramenta operacional e
comercial associado à eventual desregulamentação do transporte aéreo e a outros
fatores marcantes do final do século XX são desafios que o setor de viagens vem
enfrentando na entrada do novo século e milênio, com efeitos no perfil do agente de
viagens, marcado pela desintermediação dos serviços, pela reintermediação dos
novos tipos de agências que estão surgindo e, objetivamente, pela alternativa de
reposicionamento do seu perfil.
Historicamente, os fatos assumem maior importância para o profissional
agente de viagens que está resgatando a essência do perfil de consultor
consolidado no início do século XIX pela atuação profissional de Thomas Cook.
Recentemente o cais nos principais aeroportos do país, crise na Varig,
violência contra turistas estrangeiros, lançamento do filme norte americano
“Turistas”, refletem a turbulência que o setor vem enfrentando desde o início de
2006. Fatos que influenciam negativamente nas ações comerciais do setor de
viagens e turismo.
3.2.2 Classificação e tipologia das agências
As tipologias são classificações disponíveis na literatura – por vezes oficial,
acadêmica e/ou de mercado – que servem para compreender o conjunto de
atividades afins desenvolvido nos diferentes setores da atividade humana. A
classificação (tipologia) no setor de viagens é diversificada.
55
No caso brasileiro – oficial, representado pela Embratur – está presente no
Decreto nº. 84.934/1980, publicado pelo órgão em 1980, uma tipologia básica:
agências de viagens e agências de viagens e turismo (conhecidas como operadoras
turísticas).
As agências de viagens prestam serviços de excursões rodoviárias a seus
usuários em território brasileiro e em países limítrofes quando, em função da
complementação de viagens e por tempo limitado – inferior a doze horas e sem
incluir pernoite – conforme Art. 4º, § 2º do Decreto nº. 84.934 (Embratur, 1980) e Art.
4º, Inciso IV, § 2º da Resolução Normativa CNTur nº. 04 (Embratur, 1983).
As agências de viagens e turismo prestam os serviços de operação de
viagens e excursões – individuais ou coletivas – compreendendo a organização,
contratação e execução de programas, roteiros e itinerários, quando relativos a
excursões do Brasil para o exterior, conforme Art. 4º, § 1º do Decreto nº. 84.934
(Embratur, 1980).
Porém, dada a dinâmica da atividade e seu desenvolvimento atual, a
legislação específica brasileira não dá conta da realidade do mercado de viagens
nacional, tampouco com relação ao mercado mundial. O mesmo ocorre quanto à sua
atuação organizacional no setor de viagens dada a ineficiência da legislação
específica – o Decreto nº. 84.934 e Resoluções e Deliberações Normativas – pois
hoje, por falta de estrutura, não se fiscalizam as ações organizacionais dos serviços
dessas empresas.
Do ponto de vista teórico-prático, os autores (entidades, pesquisadores,
educadores) apresentam diferentes tipologias das empresas e dos agentes
envolvidos que atuam na área. A seguir apresentam-se algumas tipologias que
envolvem as agências de turismo adotando-se a classificação básica sugerida por
Acerenza (1996), com o acréscimo de mais três tipos, por conta da necessidade de
mercado e experiência própria (caso da Agência Escola) e da contribuição de outros
autores.
56
Agências de Viagens Detalhistas (ACERENZA, 1996; PELIZZER e SCRIVANO,
2005)
Essas empresas não elaboram seus próprios produtos. Revendem viagens
com roteiros preestabelecidos tipo “pacotes” que são organizados por empresas
maioristas ou operadoras de turismo: no Brasil essas empresas são semelhantes
quanto à sua função. As empresas detalhistas podem ou não oferecer os serviços
de receptivo, os quais são representados por city tour, transfer in/out, sightseeing e
outros, caracterizados pela ligação direta entre a oferta (empresa) e a demanda
(turista). Quando assumem uma estrutura mais complexa, podem optar por trabalhar
com segmentos de mercados diferentes além de atender o público em geral,
especializando-se, por exemplo, no atendimento de contas correntes, grupos e
convenções, intercâmbio e outros.
Agências de Viagens Maioristas (PIÑOLE, 2000; ACERENZA, 1996; PELIZZER,
2006)
São empresas que têm por objetivo principal a confecção de programas de
viagens organizados, ou “pacotes”, que são repassados às agências detalhistas
para a venda ao consumidor final. Normalmente, as agências maioristas não
vendem diretamente ao público, porém, como as estruturas organizacionais diferem
entre si, em alguns casos isto pode acontecer.
Agências de Viagens Tour Operators (Operadoras de Turismo) (PIÑOLE, 2000;
ACERENZA, 1996; PELIZZER, 2006).
A principal diferença entre uma maiorista e uma agência tour operators é que
esta última opera seus próprios programas de viagens, com seus próprios
equipamentos ou subcontratação de operadores terrestres locais. Os maioristas, por
sua vez, não operam seus próprios serviços. Outra diferença é a de que uma
agência operadora de turismo vende seus produtos às agências detalhistas e ao
próprio público geral através dos seus escritórios locais, e as agências maioristas
57
trabalham exclusivamente suas vendas através das agências detalhistas. É
importante salientar que, no Brasil, as agências de viagens maioristas e operadoras
de turismo se confundem, empregando as mesmas funções operacionais tanto para
as agências maioristas quanto para as operadoras. O termo para designar essas
empresas é “operadora”.
As operadoras de turismo, em função das estratégias de atuação, mostram
diferentes características. Bona e Petrocchi (2003, p. 54) as subdividem da seguinte
maneira:
Operadoras Regionais
Comercializam pacotes no mercado regional. Também organizam pacotes
para destinos próximos, sofrendo a concorrência dos próprios turistas, que podem
organizar as mesmas viagens de forma independente.
Operadoras de Turismo Receptivo
São as operadoras regionais que prestam serviços, principalmente, às
operadoras nacionais ou internacionais na área em que atuam. Estruturam os
roteiros de visita às cidades onde têm base, como o city tour e o by night, além de
roteiros pelas redondezas. Providenciam hospedagem e traslados; complementam
pacotes de operadoras nacionais ou internacionais; atendem a paradas de cruzeiros
marítimos. Promovem serviços de transportes em geral; agendam restaurantes,
teatros, etc. Apóiam operadoras especializadas em determinados nichos de
mercado, como turistas japoneses ou israelenses, por exemplo. Atendem, ainda,
turistas independentes de outras regiões e apóiam eventos na sua própria região,
entre outras atividades.
Operadoras Especialistas
As operadoras de turismo especialistas comercializam serviços em função da
sua segmentação de mercado, buscando na oferta de produtos a diferenciação e
customização dos serviços às necessidades do cliente.
58
Em função do meio de transporte
São operadoras que organizam pacotes em que os meios de transporte
diferem do avião ou do ônibus, com os turistas usando seus próprios carros, ou
mesmo trens ou navios. Na Inglaterra, a operadora Cycling for Softies organiza
pacotes – principalmente na zona rural da França – em que as pessoas viajam de
bicicleta e têm hospedagem confortável e uma estrutura de apoio ao longo do
percurso.
Em função do mercado
Turismo de massa: são as grandes operadoras que comercializam destinos
conhecidos e produtos de turismo de massa em larga escala.
Nichos de mercado: operadoras de menor porte, com produtos diferentes dos
produtos de massa e, portanto, menos sensíveis à variável preço. Atendem a
grupos com menor número de turistas, podendo usar hotéis de menor porte que
não correspondem ao perfil operacional das grandes operadoras. Um exemplo:
os pequenos hotéis gregos administrados por famílias.
Esses tipos de operadoras usam aviões de carreira e não têm
comprometimento com qualquer destino turístico, o que dá flexibilidade na
formatação dos pacotes e um melhor atendimento aos desejos dos turistas.
Trabalhando com diferenciação de produtos, essas operadoras fogem da
guerra de preços dos destinos de massa e obtêm melhor rentabilidade operacional.
O sucesso, entretanto, pode atrair o interesse de uma grande operadora, que
concorreria com preços menores e, assim, tomaria para si parcelas importantes do
mercado em questão.
Há operadoras especialistas em determinada região. Nesse caso, há o risco
em vender um único produto. Ocorrendo fatores prejudiciais ao turismo naquele
local, a operadora fica em situação difícil. Isso aconteceu coma operadora britânica
Yugotours, especializada em roteiros na Iugoslávia. Com a guerra civil naquele país
59
durante os anos 1990, a operadora teve não só que procurar outros destinos, como
mudar sua marca, que acabou desaparecendo.
Outro nicho que possui operadoras especializadas é o relativo à faixa etária.
Há operadoras que só trabalham com clientes da terceira idade. Outras, com jovens.
Há empresas especializadas em clientes “single” (solteiros). Outras atendem ao
público GLBT (gays, lésbicas, bissexuais, travestis e transexuais). Há ainda as
operadoras que trabalham com esportes, ou com segmentos especiais, tais como
rapel, trekking, pescaria, golfe, passeios esotéricos, etc.
Agências de Viagens Receptivas (PIÑOLE, 2000; PELIZZER, 2006)
Além das agências de viagens que atuam como uma grande rede de
distribuição dos pacotes montados e comercializados pelas operadoras, existem
também agências de viagens voltadas especificamente para o turismo receptivo.
São muito comuns nos principais destinos turísticos do país, como na região
Nordeste. As agências de receptivo prestam serviços para as operadoras de turismo
e as demais agências de viagens por meio do oferecimento ao turista de uma gama
variada de serviços, como transfers entre aeroporto e hotel (e vice-versa), city tours
e assessoria ao turista enquanto ele estiver no destino da viagem. Além de
prestarem serviços e serem pagas por isso pelas operadoras e agências, as
agências de receptivo obtêm receitas pela montagem de passeios e programas que
são oferecidos ao turista e cobrados à parte do pacote turístico. São produtos
adquiridos pelo turista diretamente das agências de receptivo, numa relação
comercial que não envolve as operadoras e agências que montaram e venderam os
pacotes.
Agências de Viagens e Turismo Consolidadoras (BENI, 2003; TOMELIN;
TEIXEIRA, 2005).
São empresas de turismo classificadas junto à Embratur como agências de
viagens e turismo e têm, como função, a consolidação de serviços junto às
transportadoras aéreas repassando bilhetes (TKT’s) às agências que não possuem
credenciais para este fim. A denominação é senso comum no mercado informal e,
60
em tese, conteúdo de aula na disciplina de Agência e Transportes de cursos
superiores de Turismo, por ser uma realidade no mercado e, portanto, precisar ser
discutida nos estudos.
Agências de Viagens e Turismo Escola (TOMELIN, 2001).
São empresas-laboratório de instituições educacionais de cursos superiores
de Turismo, legalmente constituídas no mercado de viagens, classificadas junto à
Embratur como agências de viagens ou agências de viagens e turismo, que
desenvolvem ações didático-pedagógicas e operacionais a fim de atender as
necessidades de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento de habilidades e
competências profissionais do egresso como agente de viagens.
3.2.3 A realidade no mercado de agências de viagens e turismo
O mercado de agências de viagens é dependente do setor de viagens e
turismo, denominado de modo composto pelo primeiro, dada a integração dos dois
fenômenos na composição dos produtos turísticos.
O turismo no setor de viagens é caracterizado como fenômeno
socioeconômico que estuda o deslocamento temporal do fluxo de viajantes em
determinadas áreas de interesse ou de abrangência cultural, de negócios, de lazer,
dentre outras áreas. Necessita de empresas que organizem e ordenem suas ações a
fim de criar mercados diferenciados que beneficiarão a exploração ordenada e
planejada das viagens turísticas, como é o caso das empresas do setor de viagens,
no qual se situam as agências de viagens e turismo.
A importância das agências de viagens e turismo pode ser inferida inclusive
por responder, em grande parte, pela combinação dos serviços que compõem o tripé
do produto turístico – transportadoras, meios de hospedagem e serviços
complementares receptivos. Foster (1992, p. 84-85) alerta que:
[...] os operadores turísticos e os agentes de viagens que desejam ter uma atividade viável e bem-sucedida têm de oferecer uma gama
61
completa de programas e facilidades em termos de viagens, significando oferta de produtos turísticos de qualidade.
Segundo Naisbitt (2011), a exigência por qualidade é própria da atual
economia mundializada. Na atividade turística, a necessidade de qualidade tem
relação direta com a interpretação da globalização, na medida em que os serviços e
produtos são oferecidos localmente para clientes globais. O turista e o residente
expõem-se pessoalmente a outras culturas e a outros idiomas. Hoje em dia, todos
querem sair de seus pequenos mundos e conhecer outras pessoas, e estamos cada
vez mais propensos a fazê-lo por avião, tanto quanto por telefone.
A qualidade do produto turístico está sendo cada vez mais objeto de
discursos e de investimentos justificados pela exigência no mercado global e pela
dimensão geocultural e socioeconômica do turismo que leva a atividade como uma
economia emergente nos países em desenvolvimento. A oferta turística deve ser
atrativa, diferenciada, pois é isso que os consumidores buscam hoje em dia. “Um
produto para todos é um produto para ninguém” como lembra Naisbitt (2011, p.155).
Nos últimos anos, a EMBRATUR e OMT vêm desenvolvendo uma série de
programas voltados à melhoria da infraestrutura turística brasileira. Conjuga-se ao
esforço da entidade o trabalho do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) que tem, ao lado de fundos de pensão privados, financiando a
expansão do parque hoteleiro nacional com reflexos positivos no setor de viagens.
Verifica-se que lentamente o Brasil vem reconhecendo o potencial do país para a
atuação no setor de viagens e turismo, pois é considerado um dos negócios de
maior crescimento e mais rentáveis do mundo.
Atualmente, o mundo de viagens passa por grandes mudanças, muito delas
causadas pela tecnologia. Os múltiplos canais de informação e venda de produtos, o
relacionamento com as agências de viagens/TMCs, (travel management companies)
e as questões de segurança, que hoje não se limitam ao transporte e à
hospedagem, mas envolvem destinos de risco, procedimentos com aeroportos,
áreas proibidas etc., são algumas delas. Usar ou não uma agência de viagens? Em
62
um mundo repleto de promoções, vale a pena fidelizar com um só fornecedor? São
muitas dúvidas.
O setor de viagens e turismo está mais complexo do que nunca, apesar de
todas as facilidades que a tecnologia e a globalização trouxeram. Uma decisão pode
significar não apenas mais custo para uma empresa, mas também perda de tempo e
estresse para quem viaja. Como conciliar as metas da empresa com as
necessidades do funcionário? Como ter a quase impossível certeza em estar
fazendo a melhor compra, em preço, trajeto, comodidade e facilidade? Que
tecnologia adotar para a empresa? Que acordos fechar com sua agência de viagens
e fornecedores? Como se manter atualizado em produtos, tecnologias ou mesmo em
regras de segurança e burocracias? São desafios que as agências de viagens
deverão superar ao adotar novas teorias de gestão focadas na Cadeia de
Suprimentos e Serviços
63
4 A REALIDADE E AS TENDÊNCIAS NO MERCADO DE AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO
4.1 Realidade internacional, latino-americana e nacional
a) Aspectos gerais
O mercado das Agências de Viagens e Turismo na realidade internacional,
latino-americana e brasileira tem características universais e específicas.
Qualquer realidade considerada, inclusive de dependência estatal, segue,
intrinsecamente, as regras do setor de viagens, fortemente atrelado às grandes
companhias de transporte, de redes hoteleiras e de tour operators espalhadas pelo
mundo, e, extrinsecamente, às forças tecnológicas, culturais e sócio-econômicas do
planeta.
As características específicas que afetam cada mercado considerado são
sobretudo relativas às regras do setor de viagens complementares dos respectivos
países e estados-membros, incluindo-se as dos seus fornecedores, além do próprio
desenvolvimento tecnológico, cultural, social e econômico que por vezes condiciona
o turismo emissivo e/ou receptivo.
O movimento econômico é um dos indicadores mais trabalhados para medir a
realidade do mercado, juntamente com indicadores de entradas e saídas,
hospedagem, gasto diário, dentre outros incorporados como gastos em serviços e
produtos turísticos complementares intermediados pelo agenciamento, além de
impostos e empregos gerados.
b) Informações estatísticas
Em termos de estatísticas, os EUA são uma referência mundial no setor de
viagens: geram ao ano US$ 541 bilhões contra apenas US$ 10 bilhões no Brasil,
neste mesmo setor de viagens (MTUR, 2009), o que representa um quarto dos US$
64
40 bilhões gerados com atividades brasileiras em geral ligadas ao turismo (IATA,
2009).
A tendência até 2015 é que a "[...] América Latina deve experimentar um
crescimento de proporções sem precedentes [...]" e ao longo do período 2000 e
2012, "[...] as receitas de viagens e turismo da região estão previstas para crescer
em quase 70% [...]" (World Travel and Tourism Council, 2009).
Apesar da conjuntura econômica e de alguns eventos específicos nos países
latino-americanos, as vendas totais das 50 maiores agências de viagens, em 2009,
já movimentaram cerca de 36% a mais que no ano anterior. Maiores dados sobre a
realidade latino-americana são mostrados a seguir, a partir da pesquisa da FAVECC
(2010).
No ano de 2010, dentre as 50 maiores agências, quatro venderam mais de
200 milhões de dólares, oito delas entre 50 a 199 milhões; cinco delas venderam
entre 50 a 99 milhões, 28 tiveram suas vendas entre 10 e 49 milhões, e as cinco
restantes entre 7,5 e 9,9 milhões. A tendência neste sentido demonstra que existem
poucas agências de grande porte, porém concorrem entre si e lutam por novas
posições a fim de alcançar novos mercados (FAVECC, 2010).
É importante ressaltar que o Brasil continua em primeiro lugar em vendas.
Dentre as 50 – 14 são brasileiras e destas, 7 são as primeiras no ranking. Em
segundo lugar, está a Argentina com participação de oito agências, seguida pelo
México e Colômbia com seis, Venezuela e Peru com cinco, Chile e Equador com
duas e, por último, Costa Rica e Uruguai com uma agência cada.
Apesar da tendência, da globalização dos mercados em nível mundial,
constata-se que 80% das maiores agências da América Latina não são filiais de
multinacionais, evidencia de que o mercado é formado por grande parte de agências
de médio porte.
65
c) Problemática atual
As Agências de Viagens e Turismo sofreram, a partir de 2000, vários reveses.
Após o desaquecimento da economia, já esboçado em 1999 e, sobretudo, depois do
impacto da desvalorização cambial de janeiro de 2000, as empresas do setor ainda
enfrentaram a frustração com a grande expectativa de vendas criada para o
Réveillon do ano 2000. Em 2001, foram surpreendidas pela decisão unilateral de
diversas companhias aéreas de reduzir os percentuais de comissionamento pela
emissão de bilhetes aéreos por parte das Agências de Viagens e Turismo. Essas
últimas ainda têm sofrido a diminuição das receitas de emissão de passagens
aéreas por conta da guerra de tarifas ocorrida nos últimos anos entre as companhias
aéreas. Ainda antes da diminuição dos percentuais de comissionamento, o
acirramento da concorrência na aviação comercial já vinha afetando as Agências de
Viagens e Turismo.
Mesmo que seja muito difícil comprovar com números a diminuição do
movimento comercial das Agências de Viagens e Turismo, existe, especialmente a
partir de 2001, um sentimento corrente no mercado de que o setor vem passando
por dificuldades, com a possibilidade de redução do número de empresas em
atividade e dos níveis de lucratividade vigentes.
O setor de viagens e turismo é altamente sensível, oscilando facilmente para
mais ou para menos, o que pode estar ligado a fatores como variações de renda dos
consumidores, preços praticados pelo mercado, efeitos climáticos, conjuntura
política e social, também pode sofrer severas crises, como aconteceu após o fatídico
11 de setembro de 2001, com os atentados terroristas às torres gêmeas do World
Trade Center e ao Pentágono nos EUA e mais recentemente com a guerra dos
Estados Unidos e os países aliados contra o Iraque, aliado a esses acontecimentos
está a crise econômica americana e posteriormente a crise da Europa.
É certo que estes acontecimentos refletiram numa evidente desaceleração na
economia mundial e crise aguda na atividade turística, inclusive causando a falência
de empresas ligadas ao transporte aéreo nacional e internacional tais como:
Transbrasil, Varig, Swissair, Sabena e atualmente a gigante American Airlines.
66
Na Europa, a desaceleração da economia mundial, iniciada em 2000 e agravada pelo enorme impacto causado no setor de turismo, foi um dos motivos que culminou com o pedido de concordata da empresa aérea Swissair, que, a partir de 2002, passou a se chamar simplesmente Swiss. Durante dois dias do início de outubro de 2001, a empresa cancelou todos os seus vôos que, em parte, foram restabelecidos com a ajuda financeira do governo suíço, por meio da subsidiária Crossair. Em novembro, foi a vez da belga Sabena, uma empresa pertencente ao então grupo Swissair, demitir cinco mil funcionários e pedir falência. (PALHARES, 2002, p. 58).
No mercado de agências de viagens, empresas como Soletur e Transatlântica
pediram falência após a redução drástica das suas receitas em função dos
atentados de 11 de setembro e o mergulho na crise do setor turístico.
A crise da Varig caracterizou-se pelas dívidas estimadas em R$ 7,9 bilhões,
enfrentada durante anos por reflexos das perdas geradas pelo congelamento das
tarifas aéreas nas décadas de 80 e 90 combinadas com a má administração da
companhia.
No começo do governo Lula, (2002) o Planalto tentou promover uma fusão
entre a Varig e a TAM numa tentativa de reduzir os custos operacionais do setor,
que ainda sofria os reflexos da crise deflagrada pelos ataques terroristas de 2001.
O projeto não deu certo e as empresas desfizeram a união. O prejuízo maior
ficou com a Varig, que continuou a perder mercado para a TAM.
A entrada em operação da Gol, em 2001, também contribuiu para o
encolhimento da Varig. Com tarifas mais competitivas, a Gol conseguiu rapidamente
tirar da Varig o posto de segunda maior empresa em tráfego nacional.
Sem conseguir arcar com compromissos assumidos com credores, a empresa
passou a enfrentar a ameaça de ter a falência decretada pela Justiça, mas ganhou
sobrevida com pedido, em junho de 2005, de recuperação judicial, processo que
substituiu a concordata na nova Lei de Falências. A Varig foi a primeira grande
empresa do país a se beneficiar do processo de recuperação judicial, já que a Nova
Lei de Falências foi aprovada no dia 9 de junho de 2005.
67
Esse instrumento de recuperação protegeu a Varig de ações movidas por
credores, ajudou a empresa a continuar voando e a iniciar um processo de
reestruturação, que inclui a venda de subsidiárias, como a VarigLog (de transporte
de cargas) e a VEM (de manutenção de aeronaves), que finalizou-se em julho de
2006 com o leilão e a venda da empresa. Adquirida pela Gol no ano seguinte.
A crise mais recente que enfrenta o setor de viagens e turismo é
caracterizada pelos controladores de tráfego aéreo em Brasília, em função do
afastamento de profissionais após a queda do Boeing da Gol, em 29 de setembro de
2006, quando 154 pessoas morreram.
No final de outubro de 2006 os controladores de vôo, de forma isolada
decidiram iniciar a chamada operação-padrão, com maior espaçamento entre as
decolagens. O objetivo foi garantir a segurança dos vôos, garantindo as normas
internacionais que determina que cada operador deva controlar, no máximo, 14
aeronaves ao mesmo tempo.
O resultado do movimento foi uma sequência de atrasos e cancelamentos de
vôos. O setor de viagens e turismo entrou em colapso no feriado de finados de 2006.
Na ocasião, o comando da Aeronáutica convocou controladores para o trabalho,
como medida emergencial.
Os índices de pontualidade e eficiência operacional foram divulgados pela a
Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC (2010), porém ainda pairam dúvidas
sobre a regularização do sistema aéreo, conforme quadro 01 abaixo:
Quadro 01 – Índices de Pontualidade e Eficiência Operacional
Cias Aéreas
Regularidade Pontualidade Eficiência Operacional
Vôos Nacional Internacional Nacional Internacional Nacional Internacional
GOL 91% 94% 98% 97% 89% 92%
TAM 93% 97% 96% 95% 90% 92%
Fonte: ANAC, 2010.
68
Em análise geral, os índices obtiveram uma ligeira queda (em casos isolados
mantiveram-se estáveis), em relação a setembro de 2006, devido à crise dos
controladores de vôos que atingiu os principais aeroportos do País.
É neste contexto, que o setor busca se estabelecer a fim de melhorar sua
competência econômica financeira assumindo um papel de extrema importância na
economia atual para o setor de viagens e turismo. As agências de viagens por sua
vez estão ligadas diretamente a estes fatos, pois a essência dos seus serviços como
prestadora de informações e intermediária entre fornecedores e consumidores, sofre
reflexos diretos das crises que interferem nesta relação.
De acordo com consultores que atuam junto ao segmento turístico, quanto
maior o grau de dificuldades externas impostas ao setor (recessão econômica,
desvalorização cambial, redução do comissionamento, etc.), maior o acirramento da
competição das empresas do segmento turístico. Essa competição tem se
manifestado por uma guerra de preços entre pacotes turísticos, sendo considerada
até pelos agentes do mercado, extremamente prejudicial não apenas à lucratividade
como também à própria viabilidade da operação.
Some-se a isso o fato de que existe ainda em um número significativo de
operadoras a tendência de estabelecer os preços dos pacotes a partir de critérios
puramente comerciais, que não levam em conta todos os condicionantes financeiros
envolvidos na composição dos custos.
Em geral, as operadoras focam a questão dos custos no tripé formado pelos
seus principais fornecedores, que são as companhias aéreas, a indústria hoteleira e
os serviços complementares. Em inúmeros casos se relega a um segundo plano
uma série de outros custos que incidem sobre a operação e que precisam ser
levados em conta, como salários, tributos, custos administrativos e operacionais
variados, etc.
Muitas vezes, conscientes disso, alguns operadores têm a seu favor o
argumento de que, se forem levados em consideração todos os custos envolvidos na
69
operação, acabarão por praticar um suicídio comercial, dado que os preços finais de
seus pacotes tornar-se-ão muito mais elevados do que a média de preços que se
encontra no mercado.
Impossibilitadas de realizar uma gestão financeira mais apurada no
levantamento de custos e formação de preços dos pacotes, muitas operadoras
focam seus esforços na luta pela redução dos três custos principais envolvidos na
formação do preço: a passagem aérea, o hotel e o receptivo, que envolvem
diretamente a relação com os fornecedores sob o foco da gestão do relacionamento,
suprimentos e serviços, conforme Figura 2, que apresenta graficamente a difícil
relação entre as faces da cadeia produtiva no setor de viagens e turismo, reforçando
o foco da presente pesquisa e caracterizando a complexidade de gerir fluxos de
serviços de maneira mais eficaz e eficiente.
70
Figura 02 – Representação do Relacionamento Comercial das Agências de Viagens e Turismo com seus fornecedores.
Fonte: Tomelin, 2011
A Figura 02 representa a configuração dos fluxos de serviços a partir das
representações das faces, onde as operadoras reivindicam junto à indústria hoteleira
TransportadorasAéreas e
Rodoviárias
RedeHoteleira
Empresa eServiços
Receptivos
Agências de Viagens e Turismo do Tipo Tour Operators
QualidadeComprometida
Melhoria da Qualidade
Pacotes e Excursõesde Baixo Custo
Turista Convencional
Pressão por baixa de tarifas e tarifas especiais para grupos;Flexibilidade para fretamentos e vôos , atendendo a demanda da alta estação.
charters
Pressão por preços menores para serviços de receptivo com garantia no controle e padroni-zação dos serviços exigidos pelas operadoras de turismo.Negociação com os centros de compras sobre o comissiona-mento das operadoras de tur i smo, p e las comp ras efetuadas pelos turistas.
net
Pressão por preços e garantia de bloqueios por período sazonal;Mais bloqueio na alta estação e menos na baixa estação com garantia de contratos anuais. (Tarifário)
net
Custo Real
Custo Baixo
Tripé do Suprimento de Produtos e Serviços Turísticos
71
a redução de preços net10 nas diárias, garantia de bloqueio de reservas
diferenciadas por período sazonal: maior bloqueio na alta estação e menor, na baixa
estação, mais contrato de tarifas anuais. São situações consideradas impraticáveis
por essa indústria, porém em destinos de maior oferta, o empresário é que promove
preços mais baixos, incentivando a oscilação de preços no pólo receptor,
comprometendo o produto turístico final.
O mesmo ocorre em relação aos receptivos, cuja diminuição das tarifas
cobradas pelos serviços prestados às Agências de Viagens e Turismo – do tipo Tour
Operators, acaba refletindo na queda da qualidade. A pressão se dá por preço net
menor, renegociação com o centro de compras sobre o comissionamento e garantia
de uniformização de práticas e procedimentos no controle da prestação dos serviços
pela Agência de Viagens e Turismo – do tipo Tour Operators.
Segundo fontes do mercado, nos últimos anos tem sido visível o
sucateamento das empresas de receptivo em várias regiões do País. Apenas em
relação às companhias aéreas a pressão não é grande, dado seu poder de
monopólio. Mas as operadoras lutam por preço net menor, tarifas diferenciadas para
grupos, fretamento (muitas vezes contratadas com empresas aéreas não regulares)
e vôos charters (FAVECC, 2009).
No setor de Viagens e Turismo existe atualmente um grande número de
operadoras e agências atuando em condições comerciais que lhes propiciam
baixíssima rentabilidade. Somando-se a isso os custos operacionais elevados, o que
se tem é a caminhada rápida para uma situação de gestão delicada em inúmeras
empresas do setor, dada a gestão não compartilhada na relação com os
fornecedores, tanto que deve ser aplicado os conceitos de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos e Serviços afim de melhorar os relacionamentos entre cada
fase da cadeia, fortalecendo as ações comerciais entre os envolvidos no elo de cada
fase da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
10
Preço Net é o preço final (líquido) pago pela Agência de Viagens e Turismo – do tipo Operadora de Turismo –, não incluindo taxas (percentual de comissão, taxa de serviço ou qualquer imposto adicional ao serviço) a serem pagas pelo hóspede na saída.
72
Assim, para Marin (2006), o papel principal das agências de viagens enquanto
intermediadoras de serviços é estabelecer ligações indiretas entre seus clientes e
seus fornecedores, agregando valor aos serviços destes últimos. Na medida em que
as agências de viagens são capazes de se integrarem com seus fornecedores, elas
obterão informações mais diretas e confiáveis para seus clientes e integrando-se
com estes, conseguirão oferecer um melhor serviço a cada um deles.
4.2 Fenômenos que revolucionaram a atividade
A realidade no mercado de Agências de Viagens e Turismo vem interagindo
com fenômenos que revolucionaram a atividade. Destacam-se a guerra de tarifas
(comissionamento) e a desvalorização cambial (negativas), a desregulamentação do
transporte aéreo, o aperfeiçoamento dos Sistemas Globais de Distribuição - GDS e a
internet (positivas).
4.3 Internet: ambientes e redes de comunicações
A internet representa um dos fenômenos tecnológicos mais relevantes da
informática deste final de século, traduzindo-se como ferramenta e como ambiente:
é ferramenta por possibilitar a conectividade entre computadores ultrapassando
os limites geopolíticos;
é ambiente por apresentar uma interface de comunicação que rege a tecnologia
da multimídia com imagens, sons e dados.
Segundo Marin (2006, p.107), "o fenômeno Internet está mudando
profundamente a maneira com que os seres humanos se comunicam e sua
influência aumenta a cada dia que passa".
O resultado final dessa convergência é a criação de um campo global do
conhecimento, mediado pela web, que viabiliza diversas modalidades de
colaboração (isto é, o compartilhamento de competências e trabalho) em tempo real
73
independentemente de geografia, distância ou, num futuro próximo, até mesmo de
idioma, (FRIEDMAN, 2006).
Como rede de cobertura mundial, permite ao usuário utilizar seus diferentes
recursos (www –world wide web; e – mail; FTP – File Transfer Protocol; Chat) para
uso sobre dados reservados ou públicos, sobre qualquer tema e documento,
quantidade e variedade, transmitidos de modo on-line ou disponibilizados de modo
compartilhado por sites, agregando valores revolucionários ao sistema de
comunicação existente até então. Assim como nos demais setores da atividade
humana, passou a ser um ambiente decisivo no mercado de Agências de Viagens e
Turismo e está revolucionando a atividade das Agências de Viagens e Turismo e dos
Agentes de Viagens.
Em termos gerais, o volume e a variedade de informações que uma Agência
de Viagens e Turismo pode receber e fornecer através da internet é tão grande, e
sua rapidez de acesso é tanta, que supera a todos os demais meios de
comunicação conhecidos.
No Brasil já está presente no setor de viagens, em mais de 50 mil hotéis, 80
locadoras de veículos, 400 empresas aéreas no mundo, 30 mil agências de turismo,
3,5 milhões de consumidores. Movimenta cifras astronômicas que crescem 20% por
mês. Esses números, é claro, são apenas estimados. Ninguém sabe ao certo que
mercado consumidor a internet esconde (PANROTAS, 2010).
As discussões sobre a internet demonstram que ela está sendo, por vezes,
falsamente abordada. Daí resultam estratégias e soluções ainda mais problemáticas
no que se refere à relação das Agências de Viagens e Turismo, Agente de Viagens
e Consumidor final/cliente quanto à distribuição e intermediação do produto turístico.
Em 2006 (data antiga para o e-commerce), no Congresso da ABAV-
Associação Brasileira das Agências de Viagens em Salvador – BA, um consultor de
empresas, Hélio Daldegan (2006) dizia em palestra sobre a “Internet”, que a nova
realidade virtual causa certo espanto aos profissionais das agências. Testemunhos
74
como este pode ajudar a traçar um prognóstico das empresas, demonstrando as
ameaças e as oportunidades que a internet pode proporcionar.
O’connor (2004), argumenta que a internet deve ser encarada como um
aliado e não como concorrente. Exemplifica que “poucas agências têm informação
sobre as melhores pousadas de Jericoacora, mas certamente têm os site
institucionais, apresentando seus produtos aos consumidores, num primeiro passo,
para depois oferecer links para outros sites de interesse”.
Para Marin (2006), a internet põe os intermediários em alerta, e um dos mais
ameaçados são as Agências de Viagens e Turismo. Sua opinião está fundamentada
na lógica que essas empresas vendem algo que as pessoas não precisam “ver”,
“tocar” ou “experimentar” antes de “comprar”. Infere que "[...] as agências passarão a
funcionar como uma espécie de consultoria de turismo".
Já, Biz e Lohmann (2005), a internet provocou uma mudança, não só na
forma como os produtos turísticos são distribuídos, fazendo com que a demanda
passasse a evitar intermediários – os agentes de viagens.
Até o presente a internet não veio para acabar com as agências e sim se
tornar um elemento essencial no dia a dia dessas empresas, pois até agora não se
tem notícias de uma agência ter fechado em função da tecnologia que o homem
desenvolve para facilitar a vida.
Conforme os Quadros 2, 3,4 e 5, é possível perceber que o ambiente internet
tem vantagens e limitações ao seu uso. Predominantemente, sem dúvida, contribui
decisivamente para a prestação de serviços empresariais das Agências de Viagens
e Turismo; para a prestação de serviços de consultoria do Agente de Viagens e
diretamente ao consumidor final (no papel de internauta comprador) ou ainda na
posição de cliente de um agente ou agência - quando é internauta apenas para
buscar informações e tomar decisões conjuntas. Portanto, não compromete o
mercado das Agências de Viagens e Turismo, mas impõe novas relações de
comunicação e negócio no setor de viagens, cuja mudança é irreversível e as
soluções de enfrentamento dependem de criatividade.
75
Agências de Viagens e Turismo
Agente de Viagens Consumidor final/cliente
Procedimento
Obter informações de novos roteiros programados (excursões), pacotes turísticos o outros dados
11
Mesma utilização Mesma utilização Navegar (busca)
Baixar arquivos (download)
Elaborar roteiros programados (excursões), pacotes turísticos o outros dados
Mesma utilização Mesma utilização Navegar (busca) on line
Disponibilizar roteiros programados (excursões), pacotes turísticos e outros dados
Mesma utilização Disponibilizar o plano de viagem na home page pessoal, em lista de discussão ou provedor específico da Internet
Desenvolver em linguagem programação para Browser ou para criar link na web.
Participar da lista de discussão.
Divulgar experiências dos roteiros programados (excursões) e dos pacotes turísticos de seus clientes
Mesma utilização Divulgar registros da viagem
Criar links na web
Alimentar formulário de sites específicos
Consultar e reservar on line: serviços de fornecedores e serviços complementares
Mesma utilização Mesma utilização Navegar (busca)
Preencher e confirmar em formulários
Participar de leilões de passagens aéreas
Mesma utilização Mesma utilização Navegar em sites específicos
Interagir em tempo real
Vantagens:
Grande quantidade e variedade de informações específicas sobre variáveis e indicadores de viagem
Limitações:
Impessoalidade
Desatualização dos sites
Tempo gasto na busca
Ergonomia do site que por vezes dificulta a pesquisa
Quadro 02 – Utilização da www – world wide web (recurso da internet) pelas Agências de Viagens e Turismo, Agente de Viagens e consumidor final/cliente. Fonte: Tomelin, 2011
11
Informações sobre clima, câmbio, compras, segurança, espetáculos, preços de táxi/passes de trem,
pedágios, locação de carro, dentre outras.
76
A internet está sendo um desafio, do ponto de vista comercial, na relação
custo-benefício. O número de informações e possibilidades de negócio,
disponibilizadas no e-commerce, praticamente sem custos operacionais, é
radicalmente diferente da estrutura convencional de uma Agência de Viagem e
Turismo. Além disso, a própria internet constitui-se no mais novo tipo de distribuidor
dos serviços diretamente ao consumidor, desafiando a existência da agência
tradicional rumo a novos paradigmas, tais como, novos diferenciais de serviço para
se manter competitivo no mercado e fidelizar seus clientes pela vantagem da
personalização dos serviços, compensando a impessoalidade apresentada nos
Quadros 03 e 04 como limitação na utilização da internet. Além disso, as limitações,
no conjunto, remetem à necessidade das Agências de Viagens e Turismo e Agentes
de Viagens.
Agências de Viagens e
Turismo Agente de Viagens Consumidor final/cliente
Enviar e receber informações confidencias para/de fornecedores corporativos sobre tarifários, reservas, bloqueios ou promoções.
Mesmo acesso que as Agências de Viagens e Turismo.
Acesso a informações, reserva e solicitação de orçamento.
Comunicar-se com clientes, fornecedores do setor de viagens e outras agências, especialmente Agências de Viagens e Turismo – do tipo Operadoras de Turismo.
Mesmo acesso que as Agências de Viagens e Turismo.
Mesmo acesso que as Agências de Viagens e Turismo ou Agente de Viagens.
Vantagens:
Facilidade de comunicação
Substituição de telefone e de fac-símile por menor custo
Registro das transações via e-mail, o que antes, muitas vezes, era feito verbalmente e/ou por telefone
Conversa “on-line” substituindo telefone e fax
Limitações: Impessoalidade; Aguardar resposta posteriormente; O documento poderá não chegar ao destino: a) em decorrência da via de comunicação; ou b) por endereço desconhecido, causando uma “quebra fatal” na comunicação. Não há.
Quadro 03 – Utilização do correio eletrônico: e-mail (recurso da internet) via rede ou telefones celulares pelas Agências de Viagens e Turismo, Agente de Viagens e consumidor final/cliente. Fonte: Tomelin, 2011
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A diferença entre o telefone e e-mail, quando o endereço/número é
desconhecido, é que é fácil obter informações dos números telefônicos através
de listas das operadoras e companhias telefônicas, enquanto que no caso do e-
mail, não existe um index publicamente oficial, para obter informações (com
exceção dos celulares).
Outro problema é que o usuário pode mudar sua conta de e-mail a qualquer
momento, em fornecedores gratuitos ou não; tal ocorrência é mais difícil para
números telefônicos que são mais permanentes.
Agência de Viagens e Turismo
Agente de Viagens Consumidor Final/Cliente
Procedimento
Disponibilizar arquivos com acesso privado
Disponibilizar arquivos com acesso privado
Disponibilizar arquivos com acesso privado
Upload Download
Vantagens: segurança, troca de documento com senha
Desvantagem: conhecimento de um outro aplicativo ou da sintaxe de acesso no sistema operacional
Quadro 04 – Utilização do FTP: File Transfer Protocol (recurso da internet) pelas Agências de Viagens e Turismo, Agente de Viagens e consumidor final/cliente. Fonte: Tomelin, 2011
Agência de Viagens e Turismo
Agente de Viagens Consumidor Final/Cliente
Procedimento
Inserir ofertas e promoções em sentido de pesquisa em meio dirigido aos internautas.
Obter informações dinâmicas, em tempo real.
Mesma utilização
Comunicação on line
Receber feedback das ofertas e promoções.
Disponibilizar informações em tempo real
Mesma utilização
Comunicação on line
Vantagem: Este modo substitui o telefone e possibilita comunicar-se (coletivamente) com mais de uma pessoa ao mesmo tempo. Suaviza a impessoalidade, substituindo o telefone pelo teclado.
Desvantagem: Depende do número de participantes, no mínimo 2, este recurso hoje é pouco utilizado, mas é provável que a divulgação por meio dos sites sobre turismo tenha mais participantes.
Quadro 05 – Utilização do Chat – Bate Papo (recurso da internet), mensagens por celulares, e acesso via celulares pelas Agências de Viagens e Turismo, agente de viagens e consumidor final/cliente. Fonte: Tomelin, 2011
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Neste contexto, surge especialmente o ponto de preocupação e mudança: a
relação do ambiente internet com os serviços prestados pelo Agente de Viagem e/ou
Agências de Viagens e Turismo pressionando por um novo posicionamento
competitivo do profissional e da empresa diante das novas tendências. Alguns
depoimentos são esclarecedores sobre a possibilidade de reposicionamento do
profissional e da empresa:
Para Baggio (2011): Em análise sobre a atuação do agente e a internet, sua
opinião é de que cada vez mais será necessário oferecer ao turista um produto
diferenciado, comercializado com competência, serviço, qualidade e outros
valores que o cidadão não encontre na internet.
Para Marin (2006): Um dos rumores que ocorreu quando se soube do êxito da
internet, era que a internet iria substituir a intermediação do Agente de Viagens.
Deve desaparecer a agência tradicional, com conceitos de gestão tradicional,
mas há quem deseja planejar e comprar suas viagens através da Internet, e há
quem deseja comprar através da forma tradicional. Acredito que por muitos anos
vão conviver os dois mundos;
Para Biz e Lohmann (2005): A Internet jamais poderá substituir
completamente a agência tradicional, ela vem para complementar. É verdade que as
agências via Internet têm um componente muito grande, ainda, de agência
tradicional; quer dizer, somos uma mistura, um balanço muito claro entre o mundo
virtual e o mundo real. Necessitamos deste mundo real em todo o momento, porque
senão, é impossível para nós conseguirmos oferecermos um serviço eficiente em
nível local e gerar confiança.
Os investimentos em tecnologias consideradas apoio à distribuição dos
serviços e a Gestão da Cadeia de Suprimentos como e-mail e fax, foram
substituídos por outros sistemas de tecnologia mais sofisticados, que proporcionam
às agências de viagens, uma série de benefícios, tais como (FELDENS; MAÇADA,
2005):
Acesso global a um espectro maior de parceiros, produtos e serviços;
79
Envio de informações sobre transações utilizando meios eletrônicos;
Gestão automatizada de estoques;
Rastreamento em tempo real dos processos;
Realização de transações financeiras eletrônicas;
Colaboração com fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
Diante da posição dos autores, o período é de redefinição da função
profissional do agente e da agência, consolidando o serviço em diferentes pontos,
complementados pelos recursos da internet (Quadros 2, 3, 4 e 5). Trata-se de uma
parceria no uso dos recursos da internet entre Agência de Viagens e Turismo,
Agente de Viagens e consumidor final/cliente e fornecedores, compete aos dois
primeiros, inclusive, incentivar a ação virtual do cliente, individual ou em conjunto
com o Agente de Viagens, como forma de satisfazer necessidades de informações,
curiosidades, dimensionamento da oferta existente e, em tese, programarem a
viagem, de modo orientado pelo Agente.
4.4 Sistemas Globais de Distribuição – GDS’s
Os Sistemas Globais de Distribuição – GDS’s constituem-se em mais um dos
fenômenos destacados no estudo, que revolucionaram a atividade no setor de
viagens, otimizando, sem dúvida, o processo de prestação de serviços no mercado
das Agências de Viagens e Turismo. Atende à filosofia de controle da informação,
fornecido por grandes sistemas de bancos de dados. É uma das tendências que
está atraindo a atenção e o investimento dos grandes líderes do turismo mundial, por
ser determinante o volume e as características dos fluxos de passageiros turísticos.
Se anteriormente a batalha pelo controle do turismo estava baseada na
disponibilidade de uso dos melhores aviões, os mais rápidos e com maior
capacidade, além da possibilidade de impor restrições ou liberdades de tráfego
aéreo, atualmente esses fatores estão passando a um segundo plano.
Os Sistemas de Reserva, impulsionados no início pelas companhias aéreas e
hoteleiras, como ferramentas de resolução dos problemas operacionais e de
80
comercialização, passaram, de um simples meio facilitador, para uma possível
ferramenta de ajuda às empresas turísticas e aos canais padronizados, por cujo
meio efetua-se um grande número de operações ligadas à distribuição, razão pela
qual deve-se considerá-los como elementos fundamentais do sistema de distribuição
(Muñoz, 2004).
O gerenciamento de inventários utilizando bancos de dados tem alcançado
grandes avanços (MUÑOZ, 2004), através dos sistemas desenvolvidos pelas
companhias aéreas:
Os CRS’s - Computer Reservation Systems (sistemas computadorizados de
reserva) foram desenvolvidos por volta de 1970 pelas companhias aéreas. São
bases de dados que inicialmente concentravam informações sobre vôos e linhas
de algumas companhias aéreas, como o Sabre, por exemplo, que foi
desenvolvido pela American Airlines e mais tarde aberto a outras empresas do
transporte aéreo, tornando-se um GDS (MARIN, 2006);
Os GDS’s - Global Distribution Systems (Sistemas Globais de Distribuição), são
bases de dados de abrangência mundial. Além de servir para a escolha de vôos,
são utilizados também para a reserva de hotéis, locação de veículos, emissão de
bilhetes, cálculo de tarifas, câmbio e outros. Atualmente o Sabre é o maior
sistema de reservas eletrônicas do mundo, em termos de faturamento e
consolidação da prestação de serviços (BIZ; LOHMANN, 2005).
A presença dos Sistemas Globais de Distribuição no mercado brasileiro está
assim representada, conforme dados divulgados pelo AMADEUS 2006 (Disponível
em: http://www.br.amadeus.com) e apresentados na Figura 6, com referência à
realidade mundial:
O mercado nacional de GDS é dividido entre os sistemas Sabre – (desenvolvido
pela American Airlines), Amadeus (criado pelas companhias Lufthansa, Ibéria, Air
France e Swiss) e o Galileo (desenvolvido para atender a um pool formado por
11 empresas de aviação norte-americanas e européias, que inclui a United
Airlines, Alitalia, world span (desenvolvido pela Delta, northwest, transworld
81
airlines), entre outras). Atualmente estes sistemas são independentes, atendem
as necessidades das Cias aéreas e outros serviços.
Os sistemas mais utilizados para a efetivação de reservas nas agências de
viagens brasileiras são predominantemente o sistema Amadeus (utilizado por
59% das agências), o sistema Galileo (utilizado por 21,5 % das agências) e o
sistema Sabre (utilizado por 19,7% das agências), lembrando que uma mesma
agência utiliza mais de um sistema, conforme a necessidade de operação com os
respectivos fornecedores.
Em 2004 – O Amadeus Global assumiu o controle acionário do Amadeus Brasil,
investindo na ampliação da oferta de produtos e serviços no mercado turístico.
Na Figura 03, é apresentado os sistemas de reservas e distribuição de
serviços mais utilizados no Brasil com referência Mundial, destacando sua
importância no trabalho diário do profissional agente de viagens.
82
Figura 03 – Sistemas de reservas predominantes no Brasil com referência mundial. Fonte: ABAV, 2010.
Os sistemas de reservas GDS’s são sistemas abertos e interativos das
próprias companhias aéreas ou de seus grupos, que permitem a comunicação, por
exemplo, sobre reserva de um sistema CRS de uma companhia para o GDS de
outra. Tornam possível estreitar os relacionamentos entre os mais diversos
fornecedores, método esse que, até pouco tempo atrás, era praticamente
impossível. Atualmente, em poucos segundos, companhias aéreas conectam-se
83
com hotéis e locadoras de carro para fazer reservas internacionais (MIDDLETON,
2001).
Em todo o setor de viagens, os sistemas computadorizados de reservas das
companhias (CRS) ou globais (GDS), têm sido uma ferramenta valiosa para gerar
serviços convenientes ao consumidor, melhorando a produtividade operacional,
através de uma maior velocidade de acesso aos produtos, reduzindo, assim, o
número de agentes envolvidos, a exemplo dos escritórios de representação de
hotéis que já desapareceram do mercado. O resultado tem sido a redução do custo
unitário de uma reserva individual, fenômeno esse que tem influenciado a
desintermediação e preocupado muito os profissionais Agentes de Viagens que
procuram se reposicionar de forma mais eficaz e moderna na distribuição e
prestação do serviço.
A tendência é os grandes sistemas de distribuição (Amadeus, Galileo, Sabre),
integrarem-se cada vez mais à internet, oferecendo ao consumidor final um acesso
direto a reservas e pagamentos. A tendência será diminuir as comissões a
intermediários. Marin (2006, p. 46) alerta que se por um lado a comissão será
reduzida no valor, por outro poderá aumentar em volume para o profissional que
estiver ligado aos sistemas de distribuição, o que inclui internet e GDS.
O quadro 06 a seguir mostra detalhadamente as opções disponíveis nas
ferramentas feitas especialmente para os clientes finais: checkmytrio (do Amadeus);
viewtrip, (do Galileo); o virtuallythere (do Sabre) e o mytrioandmore (do Worldspan).
Após a abertura da mensagem recebida pela agência de viagem, o cliente tem todas
essas opções descritas abaixo para navegar e se informar mais detalhadamente
sobre suas reservas e possibilidades de compras de transporte, hospedagem,
negócios e lazer.
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Empresa Amadeus Galileo Sabre Worldspan
Produto checkmytrip ViewTrip Virtually There
My Trip And Move
Idiomas disponíveis 11 1 11 9
Informações sobre as reservas aéreas Sim Sim Sim Sim
Mapa de assentos do avião Sim Não Não Não
Situação do vôo / flight tracking Sim Sim Sim Sim
Empresa Amadeus Galileo Sabre Worldspan
Informações sobre as reservas de carros Sim Sim Sim Sim
Informações sobre as reservas de hotéis Sim Sim Sim Sim
Informações sobre reservas de restaurantes
Sim Não Sim Não
Mapa do destino Sim Sim Sim Sim
Principais pontos turísticos Sim Não Sim Não
Informações sobre o clima Não Sim Sim Sim
Temperatura Não Sim Sim Sim
Serviços de visto / passaporte Não Não Sim Não
Informações sobre saúde / Tel. De emergência
Não Não Sim Não
História da Região Sim Sim Sim Não
Moeda / Bancos Sim Não Sim Não
Indicador de milhagem e pontos Sim Não Sim Sim
Programa de fidelização neste site especificamente
Sim Não Sim Não
Acesso disponível em computador / palm top / celular (Wap)
Sim Sim Sim Sim
Permite interatividade12
Não Não Sim Não
Taxas Sim Não Sim Não
Costumes locais Não Não Sim Não
Conversão de fuso horário Sim Sim Não Não
Sugestões de leitura Não Não Sim Não
Quadro 06: Ferramentas dos produtos destinados aos viajantes. Fonte: Pesquisa nos sites das empresas (http://www.amadeus.com; http://www.galileo.com, http://www.sabre.com, http://www.worldspan.com) – GDS, 2009.
Um aspecto comum a qualquer participante do sistema de distribuição, seja
Agente de Viagens ou Agências de Viagens e Turismo – do tipo Operadoras de
Turismo, é o fato de ser um negócio que, na função distributiva, depende
basicamente de informações. As Agências de Viagens e Turismo deixaram de ser
12
Neste item é levado em consideração o caso do cliente ter de modificar sua reserva. O diferencial
desta ferramenta é permitir que o próprio viajante faça essas modificações. No caso do Sabre, ele oferece a possibilidade de mudar as reservas terrestres (aluguel de carro, por exemplo) e as reservas de hotéis. Mas as reservas aéreas ainda continuam a ser mudadas pelo agente. As demais empresas em que o item interatividade é marcado negativamente significa que o sistema permite a visualização e não a efetivação nem a mudança das reservas, tanto aéreas quanto de carros e hotéis. Em geral, o que tradicionalmente acontece é: o viajante entre em contato com sua agência e ele toma as devidas providências e, é claro, com um custo adicional pela mudança de planos como, pagar uma taxa extra por desistência de vôo ou procurar uma agência afiliada a dele, no local em que ele está.
85
“escritórios convencionais”, com alto fluxo de papéis; atualmente são lojas limpas,
onde a tecnologia substituiu o papel, tornando o atendimento uma função tão
poderosa quanto a agência, tanto interna quanto externa. Os resultados são
consideráveis mudanças na qualidade do serviço oferecido ao consumidor. Este
serviço é influenciado não somente pelo Agente de Viagens, mas também, de forma
significativa, pela tecnologia (PETRA, 2010).
As Agências de Viagens e Turismo, seja qual for o seu tipo, tanto quanto o
setor de viagens e turismo, devem grande parte de seu crescimento nas últimas
décadas ao desenvolvimento das tecnologias de GDS’s e da internet. Mas,
atualmente, a junção do GDS ao ambiente internet é um anúncio de um cenário
novo e revolucionário que requer dos fornecedores, das agências, do agente e do
consumidor uma nova interface na atividade de planejamento e distribuição de
viagens, relação essa de intermediação caracterizada pela Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços aplicada ao setor de viagens, a fim de proporcionar uma
relação comercial mais duradoura, comprometida para a gestão das relações
consumidor e fornecedor.
4.5 Redes de agências
A criação de redes de agências é uma tendência que confirma a necessidade
do reposicionamento das formas tradicionais na distribuição das viagens.
Dificilmente as Agências de Viagens e Turismo poderão se manter alheias ou
indiferentes a esta tendência que já forma parte do fenômeno atual do setor de
viagens.
Tradicionalmente, conforme Ledesma (2000), as empresas do setor estavam
acostumadas a trabalhar com critérios de pequenas empresas de administração
familiar, tanto em relação aos empregados como aos clientes e fornecedores,
limitando-se a um universo de companheirismo no que concerne às relações
comerciais. Este modelo funcionou por longas décadas, porém, a partir dos anos 90,
começou a se desatualizar. Posteriormente, moveram-se do turismo de elite para o
turismo de massa. Atualmente, mais uma vez, precisam adaptar suas estruturas,
86
agora por conta da revolução tecnológica e respectivos sistemas de informação e de
comunicação.
Toda a cultura do setor de viagens está sendo transformada no sentido de
novas tecnologias, de qualidade, de reposicionamento global, de novas formas de
distribuição. Este último é o foco de atenção e preocupação das Agências de
Viagens e Turismo.
Na atual política de articulações entre as Agências de Viagens e Turismo,
como questão de sobrevivência e consolidação no mercado, surge, além da
alternativa de fusão de agências, a aplicação do sistema de redes.
As redes, conforme Castells (2003) têm características horizontais em rede
entre pequenas e médias empresas (aplicáveis às Agências de Viagens e Turismo),
ou características verticais em redes globais de empresas, com subcontratação
centralizada em empresas de grande porte, como é o sistema das chamadas
alianças e acordos, já comum entre companhias aéreas.
As redes horizontais, nascidas na filosofia de produção “enxuta” nos anos 80,
precisaram vencer os limites do “vazio” criado pelo excesso de controle e
automação, adotar a flexibilidade e, ainda assim, ir mais além, para poder vencer o
problema da adaptabilidade da empresa.
Para conseguir absorver os benefícios da flexibilidade das redes, a própria empresa teve de tornar-se uma rede e dinamizar (...) a descentralização de suas unidades e a crescente autonomia dada a cada uma delas, até mesmo permitindo que concorram entre si, embora dentro de uma estratégia global comum (GOODMAN et al. apud CASTELLS, 2003, p. 185).
Para Harvey (2005), a aceleração na produção foi alcançada por mudanças
organizacionais tais como subcontratação, transferência de sede, fusões, que
reverteram a tendência fordista de integração vertical, produzindo um caminho cada
vez mais indireto na produção, mesmo diante da crescente centralização financeira.
87
Outras mudanças como o sistema de entrega "just-in-time", que reduz os
estoques, associado a produção em pequenos lotes, diminuiram os tempos de giro
em muitos setores da produção (eletrônica, máquinas-ferramenta, automóveis,
construção, vestuário etc.). Para os trabalhadores, tudo isso implicou uma
intensificação dos processos de trabalho e uma aceleração na desqualificação e
requalificação necessárias ao atendimento de novas necessidades de trabalho.
A aceleração do tempo de giro na produção envolve acelerações paralelas na
troca e no consumo. Sistemas aperfeiçoados de comunicação e de fluxo de
informações, associados com racionalizações nas técnicas de distribuição,
possibilitaram a circulação de mercadorias no mercado a uma velocidade maior.
As Agências de Viagens e Turismo, estruturadas em rede horizontal,
usufruem das vantagens do modelo de redes, tais como:
eliminação da redundância;
alocação de capacidades de reprogramação;
reintegração da lógica abrangente do sistema em um centro de processos
decisórios;
trabalho on-line com as unidades ligadas em rede em tempo real;
dinamismo e planejamento estratégico de unidades auto programadas e auto
comandadas com base na descentralização, participação e coordenação;
combinação de capacidades de flexibilidade e coordenação para assegurar tanto
a inovação como a continuidade em um ambiente em rápido crescimento
(CORRÊA E CAON, 2006).
A tendência de rede no setor de viagens latino-americano é nova, mas é uma
realidade na Europa há muito tempo, para não falar de outros segmentos da
economia, a exemplo das farmácias, padarias e supermercados, administrados cada
vez mais por grandes cadeias.
A colaboração e gerenciamento horizontais requerem um conjunto de
competências inteiramente distinto das abordagens verticais. (FRIEDMAN, 2006)
88
Para Vasconcelos (2005), na economia do aprendizado, o conhecimento é um
ativo fundamental para o sucesso no processo competitivo, mas sua utilização,
enquanto recurso estratégico impõe às empresas a busca por novas formas de
organização e interação entre si e os demais agentes – fornecedores, consumidores,
distribuidores, clientes, instituições de pesquisa, governo, comunidade, etc. Uma
importante expressão destas novas configurações é a formação de redes de longo
prazo entre os parceiros de negócios. Vários estudos têm mostrado a importância de
se aperfeiçoar o conhecimento e a aprendizagem interativa, proveniente, em geral,
de competências distribuídas entre os diferentes participantes das redes.
No setor turístico, destacam-se redes hoteleiras (por exemplo, Accor, Ceasar
Park, Meliá), redes de cobertura em sistemas de comunicação no setor de viagens
(GDS’s Amadeus, Sabre, Galileo), redes de Agências de Viagens e Turismo
internacionais (Carlson Wagonlit, American Express), redes de Agências de Viagens
e Turismo nacionais (CVC Turismo).
Além das vantagens próprias de um modelo de rede, descritas por Castells
(2003), a pergunta-chave para a formação de redes é: como baixar custos, sem
perder oportunidades de vendas nem diminuir a qualidade de serviços? Realmente,
se o turismo está se tornando um produto de consumo global, o lógico é que se
multipliquem os pontos de vendas, porém com a condição que cada um deles seja
lucrativo. De acordo com este critério, não serve a proliferação de pequenas
agências, porque, mesmo vendendo em grande quantidade, os custos continuariam
sendo altos, consequentemente, não melhoraria a rentabilidade. Muito menos no
momento em que hotéis, operadores e transportadoras têm que repartir as
comissões.
A criação de redes é vista como solução. É possível assinalar dois pontos
fundamentais para as Agências de Viagens e Turismo: uma central administrativa e
de operações única e a compra de produtos em grande volume. Estes dois aspectos
resultam decisivos se o caso é reduzir custos e incrementar as vendas. Obviamente,
não é a mesma coisa comprar para 100 passageiros ou para 1000, visto que as
condições dos operadores e prestadores variam de forma significativa. Um maior
número de clientes não significa elevação nos custos operacionais e de
89
infraestrutura. Com um escritório central bem organizado, com pessoal capacitado e
com a tecnologia atual disponível tem-se o mesmo resultado, explica o dono de uma
agência de turismo, que não faz parte de uma rede, porém mobiliza significativos
valores (LEDESMA, 2000; BERTAGLIA, 2003).
A ideia é aplicar o conceito utilizado pelos supermercados no que tange à
organização interna. No que diz respeito ao atendimento ao cliente, este deverá ser
personalizado, valorizando o tempo gasto com o cliente potencial. Conforme um
depoimento de emissor a tarefa é despertar a inquietude em relação ao produto e
que o cliente volte. Para isto a atenção amável e personalizada é indispensável
(LEDESMA, 2000; BERTAGLIA, 2003).
Muitas Agências de Viagens e Turismo – do tipo Operadoras de Turismo,
como é o caso brasileiro da CVC – desenvolveram, por questão de rentabilidade, o
sistema de redes, como uma cadeia de distribuição independente para as demais
Agências de Viagens e Turismo. Essas são as que estão preparadas para iniciar
uma etapa diferente no processo de distribuição de viagens, porque podem também
estabelecer um diferencial nos custos, tanto por volume quanto por tecnologia. Desta
forma têm condições de oferecer os produtos habituais do mercado, com tarifas
muito mais atrativas que as do concorrente (MARIN, 2006).
As cadeias de distribuição estão montadas no mundo e são uma realidade do
mercado internacional. O que se observa é que tendem a se desenvolver em uma
integração vertical poderosa.
90
5 GESTÃO, LOGÍSTICA, DISTRIBUIÇÃO DE SERVIÇOS E CADEIA DE SUPRIMENTOS
A gestão de distribuição de serviços enquanto entendimento teórico pelo
mercado empresarial e a Cadeia de Suprimentos enquanto ferramenta de gestão
nunca haviam desempenhado um papel tão importante nas organizações quanto
nos dias atuais. Tal fato decorre das transformações de natureza transacionais nos
mercados, ocasionadas por mudanças tanto nas expectativas dos clientes quanto
nas localizações geográficas.
Segundo este pensamento, as atividades de transporte, estoques,
comunicações e distribuição iniciaram-se antes mesmo da existência de um
comércio ativo. Hoje as empresas devem realizar essas mesmas atividades como
uma parte essencial de seus negócios, a fim de prover seus clientes com os bens e
serviços que eles desejam, confirmando a teoria segundo a qual o agrupamento das
atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços deve ser administrado de
forma coletiva do mesmo modo: conforme a Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Serviços.
Para Durski (2003), os fatores que podem influenciar, de forma positiva ou
negativa, nos resultados da cadeia ou de seus elos, estão nas mudanças de preços,
provocadas por variações cambiais; nos custos de produção; na diferenciação de
produto, que exerce um importante papel na formação de estratégias competitivas;
na estrutura de mercado; nos ganhos de produtividade; na confiabilidade e prazos
nas entregas; na qualidade; na disponibilidade dos serviços pós-vendas; na
inovação tecnológica; no investimento em capital físico e humano; na influência dos
meios institucionais e na infraestrutura.
Para que haja competitividade na cadeia, faz-se necessária uma integração
efetiva entre seus elos, os quais devem estar direcionados para as necessidades e
expectativas dos consumidores finais.
91
5.1 Gestão e Distribuição de Serviços
A gestão dos serviços pode ser identificada em toda parte, desde na compra
simples de um produto tangível em um supermercado, até mesmo na compra de um
produto intangível em uma agência de viagens. A economia global de serviços está
em rápido crescimento, assim, verifica-se que os países industrializados têm seus
produtos internos gerados pelo setor de serviços (HOFFMAN; BATESON, 2003).
A gestão de serviços se caracteriza pela força da economia global e pela
força de trabalho, determinada pelo setor de serviços com envolvimento direto do
cliente em decisões estratégicas dos negócios, em que os produtos estão cada vez
mais voltados às necessidades de mercado e com funcionários e clientes mais
envolvidos na produção final do produto, e os aspectos intangíveis dos produtos
formam características fundamentais que os diferenciam no mercado.
A distinção entre bens e serviços baseia-se nas escalas de tangibilidade, em
que bens são definidos como objetos, dispositivos tangíveis ou coisas, já serviços
são definidos como esforços, ações, desempenho ou experiências (GIANESI;
CORRÊA, 2006; FITZSIMMONS; FITZSMMONS, 2000; JOHNSTON; CLARK, 2002;
CORRÊA; CAON, 2006; HOFFMAN; BATESON, 2003). Além disso, os autores
mencionam o termo produto referindo-se tanto a bens quanto a serviços, enfatizando
que a diferença entre bens e serviços é a natureza da intangibilidade, ou seja,
ausência de substância física.
Para Ruschmann (2010), o produto turístico difere basicamente dos produtos
manufaturados e de comércio, pois é composto de elementos predominantemente
intangíveis e é sentido pelo cliente/turista como uma experiência.
Assim para Ruschmann (2010) e Cooper (2001), o produto turístico é a
amálgama de elementos ou dispositivos tangíveis e intangíveis focados numa
atividade específica em uma determinada destinação, que está envolvida por
facilidades e formas de acesso, das quais este cliente/turista consome uma
combinação de atividades e arranjos.
92
Outro meio de perceber as diferenças entre seus serviços, segundo Hoffman
e Bateson (2003), é a escala de tangibilidade, apresentada na Figura 04.
Figura 04 – Escala de tangibilidade. Fonte: Hoffman e Bateson (2003), adaptado por Tomelin.
A Figura 04 apresenta uma ordem de produtos baseados em uma
tangibilidade. Os bens manufaturados são predominantemente tangíveis, enquanto
os serviços são predominantemente intangíveis. No caso de restaurantes, que
contêm componentes tanto de bens quanto de serviços, situam-se no meio da linha
contínua. Empresas que produzem bens e ignoram, ou pelo menos esquecem, os
elementos de serviços (intangíveis) de suas ofertas estão negligenciando um
componente vital do negócio.
Embora haja exceções, os serviços são de difícil padronização, o que torna a
gestão de serviços e seus processos mais complexos. Assim, pela dificuldade de
avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da
compra, os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que de
93
produtos, baseando-se mais fortemente em referências de terceiros e na reputação
da empresa prestadora de serviços, seja ela turística ou não. Os serviços não são
patenteáveis, exigem, portanto, outras estratégias para assegurar a competitividade e o
benefício de inovação.
Outra forma de entender as diferenças entre bens e serviços é analisar como
eles se relacionam no modelo molecular de Hoffman e Bateson (2003); este modelo
reforça o entendimento de que todos os produtos apresentam elementos (tanto)
tangíveis quanto intangíveis. Um dos principais benefícios de um modelo molecular
como o apresentado pelos autores é que ele é uma ferramenta de gerenciamento
que permite visualizar o produto de uma empresa por completo.
A Figura 05, segundo Hoffman e Bateson (2003), exemplifica essas
diferenças em dois produtos: linhas aéreas e automóveis, distintos entre si, pois o
cliente não possui fisicamente a linha aérea. Nesse caso, os clientes compram esse
benefício do transporte e todos os elementos correspondentes tangíveis
(simbolizados por círculos sólidos) e intangíveis (simbolizados por círculos
pontilhados) relacionados ao vôo. Em comparação, um cliente que compra um
automóvel beneficia-se principalmente da posse do bem físico que presta o serviço
de transporte.
Os diagramas ilustrados na Figura 05 são simplificações exageradas do mix
de elementos que no final compreendem as experiências da linha aérea e da posse
do carro. De uma perspectiva administrativa, a elaboração desses modelos identifica
os componentes tangíveis e intangíveis que precisam ser efetivamente gerenciados.
Por exemplo, a experiência bem-sucedida da linha aérea não é determinada apenas
pela chegada em segurança dos passageiros a seus respectivos destinos. O modelo
molecular da linha aérea poderia facilmente ser expandido para incluir:
estacionamento de longo e de curto prazo (elemento intangível)]
serviços de transporte (elemento intangível)
disponibilidade de locação de carro (elemento intangível)
reservas de hotéis e serviços complementares (elemento intangível)
comissários de bordo (elemento tangível)
94
atendentes de portão (elemento tangível)
manipuladores de bagagem (elemento tangível)
De modo semelhante, o modelo do automóvel poderia ser expandido para incluir:
vendedores no showroom (elemento tangível)
acordos de financiamento (elemento tangível)
gerente financeiro (elemento tangível)
serviços de manutenção e reparos (elemento intangível)
mecânicos e representantes de serviço (elemento tangível)
Figura 05 – Modelo Molecular Fonte: Hoffman e Baterson, 2003.
O produto turístico designado ao consumo final pode ser considerado um
conjunto de diversos serviços singulares, podendo ser composto pelo próprio
consumidor (BENI, 2001). Quando o consumidor compra serviços em uma agência
de viagens, ele realiza pagamentos prévios e/ou assume uma dívida em um
momento anterior ao consumo efetivo que ocorrerá somente no destino; isso faz
com que os atributos de segurança e confiança devam ter alta relevância nas
transações com as agências de viagens.
95
Os produtos (no mercado de turismo) não são homogêneos e
intercambiáveis, mas diferenciados. Cada empresa vende um produto que, de certo
modo, se traduz como único e diferenciado dos demais. (BENI, 2001).
A valorização dos produtos por parte do consumidor, isto é, como ele percebe
valor nos produtos que adquire, segundo afirma Lambin (2000), é distinta, conforme
a categoria do produto. Nesse aspecto, os produtos podem ser classificados em três
categorias:
produtos de compra corrente (comportamento de compra rotineiro): produtos de
primeira necessidade e de compra impulsiva;
produtos de compra com urgência: compra inadiável;
produtos de compra reflexiva (produtos de risco percebido médio): na compra
reflexiva, o consumidor compara marcas segundo atributos como o grau de
adaptação ao uso previsto, estética, preço, qualidade. Essa modalidade costuma
envolver itens com preços elevados e baixa frequência de compra. Viagens e os
serviços complementares, em muitos casos, são adquiridos mediante
comportamento semelhante. As informações e orientações/aconselhamento do
agente de viagens são, em boa parte dos casos, decisivas para a realização da
compra.
Na gestão de serviços, pode haver critérios específicos para avaliação e
seleção do ponto-de-venda pelo cliente em potencial, como conveniências e preço.
Além desses, os seguintes critérios podem ser apontados, dependendo da
concorrência e das necessidades específicas do cliente (FITZSIMMONS, 2000):
disponibilidade, confiança, personalização (customização), qualidade, segurança e
presteza. Da mesma forma, as compras em agências de viagens podem ser
avaliadas de acordo com atributos particulares, como proximidade, segurança,
variedade, facilidades e aconselhamento.
A gestão de serviços, segundo Fitzsimmons (2000), requer que o
gerenciamento aconteça a partir de um sistema aberto (em que há participação do
cliente), incorporando técnicas e sensibilidades diferentes daquelas inerentes a um
sistema fechado (em que não há participação direta dos clientes). A gestão de
96
serviços depara-se com operações não rotineiras sobre as quais somente o controle
indireto é possível. Nas viagens, o elemento humano é fundamental para a eficiência
das operações, pois é inevitável a interação entre o prestador de serviços e o
cliente/viajante. Porém, dificilmente esta interação pode ser controlada inteiramente;
no turismo, a presença do cliente no processo altera materialmente o que é visto
como produto.
As características singulares de intangibilidade, perecebilidade e o
abastecimento e consumo simultâneos, representam desafios especiais para a
gestão de serviços. Em muitos casos a gestão de serviços deve adotar em seu estilo
de administração funções de marketing, operações e distribuição de serviços com o
apoio de outras empresas.
A distribuição dos serviços é o processo pelo qual se consideram as funções
a ser desempenhadas e quem, quando e como vai executá-las de forma mais
econômica. No processo de distribuição, a produção e o consumo necessitam de
intervalos de tempo e lugar e compete ao canal de distribuição a transferência, a
seleção e, muitas vezes, o financiamento do produto, assumindo uma série de riscos
inerentes ao produto.
Nos modelos tradicionais, a política e a estratégica da distribuição física e de
canais de distribuição se constituem em elementos integrados às questões
mercadológicas em geral, buscando otimizar, em última análise, o atendimento ao
consumidor.
Para Muñoz (2004), a definição de distribuição está ligada à "[...] estrutura
formada por unidades de organização dentro da empresa e [...] (aos) intermediários
que se encontram fora dela, através dos quais se distribui um produto ou serviço”.
Assim, uma das funções ou atividades do marketing que se ocupa da escolha dos
canais de distribuição e da organização da distribuição física em certas ocasiões
denomina-se também gestão dos serviços.
Já para Middleton (2001), a distribuição é a uma operação que envolve
diversas etapas, como estoque, transporte e armazenamento de produtos, desde o
97
produtor até o consumidor final. Kotler (2006), por outro lado, define a distribuição
como um “canal de distribuição”, em que um conjunto de organizações
interdependentes está envolvido no processo de tornar disponível um produto ou
serviço ao consumidor.
Canal de distribuição, segundo Middleton (2001), é qualquer sistema
organizado de serviços, criado ou utilizado para fornecer convenientes pontos de
venda e/ou acesso ao consumidor, longe do local de produção e consumo.
A reflexão sobre esta definição está em dizer que os canais não são de forma
alguma uma coincidência ou resultado de pura sorte, mas, sim, sistemas
cuidadosamente planejados pelos produtores e prestadores de serviços através de
visitas de vendas, literatura, conexões interativas, websites e outras modalidades.
Cada canal, uma vez organizado e após a pré-determinação de seus custos, se
torna também um canal de informação efetivo.
Segundo Piñole (2000), as agências de turismo como empresas
intermediárias são as distribuidoras por excelência do produto turístico. São
distribuidores excepcionais, pois não encarecem o produto, chegando a barateá-lo
ao conceder tarifas especiais e segurança na sua distribuição.
Como podemos observar, há uma diversidade de conceitos de distribuição, os
quais apontam, quase sempre, para a distribuição de produtos tangíveis. Com a
crescente importância que a área de serviços vem adquirindo no mundo atual, faz-se
necessário refletir sobre o significado destes conceitos, em que as relações virtuais
se ocupam da distribuição do serviço e a consumação dos serviços prestados só
acontece, na maioria dos casos, após a negociação.
Especificamente na área de turismo temos:
Para Goeldner, Ritchie & Mcintosh (2002), o canal de distribuição é uma
estrutura operacional, sistema ou cadeia de união de variadas combinações de
organizações de viagens através do qual um fabricante de produtos turísticos
informa e confirma os acordos de viagens ao comprador.
98
A EMBRATUR (2003) define canal de distribuição como a organização de
viagens através da qual um produtor de produtos turísticos descreve, organiza e
vende pacotes de viagens para turistas. O canal de distribuição inclui organizadores
de excursões e agências de viagem.
Muñoz (2004) propõe o seguinte conceito para canais: a estrutura que se
forma num mercado turístico pelo conjunto de organizações com o objetivo principal
de facilitar e por à disposição dos possíveis compradores os produtos dos diferentes
fabricantes, realizando a concretização da venda, confirmando-a e efetuando a sua
cobrança.
Middleton (2001), no entanto, faz uma distinção entre processo de distribuição
e canal de distribuição: processo de distribuição significa criar acesso, de forma
conveniente, para os potenciais clientes em um ou mais locais, porém longe do lugar
e tempo de entrega dos produtos que estão sendo comercializados. Ao passo que
canal de distribuição é qualquer organização ou sistema de serviços, normalmente
gerenciado por terceiros, criado ou utilizado para facilitar o acesso dos consumidores
aos produtos/serviços oferecidos, de forma antecipada à entrega ou à prestação do
serviço.
Para a Organização Mundial do Turismo - OMT (2009), existem duas
categorias amplas de sistemas de distribuição de serviços, os diretos e os indiretos,
envolvendo diferentes variações e combinações, dependendo do número de
intermediários utilizados no processo de distribuição. Entre esses fornecedores
estão hotéis, companhias aéreas, empresas de cruzeiros, locadoras de automóveis,
ferrovias e operadoras de passeios. Embora grande parte dos fornecedores
pertença ao sistema de distribuição do setor privado, muitos destinos também têm
sistemas públicos para o turismo. A African Tours and Hotel Limited, por exemplo, é
uma importante empresa de gerenciamento de hotéis, com participação do governo,
que dirige propriedades em todo o Quênia. Cada sistema oferece vantagens e
desvantagens, dependendo do tipo de cliente a ser servido.
No sistema de distribuição direta, as vendas acontecem por meio de um
contato direto entre fornecedor e cliente, sem qualquer intermediário. Na Figura 06,
99
por exemplo, um viajante potencial liga para o departamento de reservas de um
hotel procurando por um apartamento, ou chega ao balcão da companhia aérea no
aeroporto para comprar uma passagem; essa venda ou distribuição desse produto
acontece de forma direta sem a intermediação de uma operadora turística ou
agência de viagens.
Figura 06 – Sistema de Distribuição Direta Fonte: Tomelin, 2011
As vantagens dessa distribuição apresentada na Figura 06 são:
Otimização do tempo - pois há uma comunicação direta entre as duas partes, e a
transação é simples e rápida;
Retenção do comissionamento - os fornecedores não precisam pagar comissão a
intermediários, resultando em um lucro maior por unidade;
100
Maior flexibilização no itinerário - uma vez que a transação foi feita diretamente
com o fornecedor, o viajante tem a opção de fazer mudanças no itinerário. Isso
se torna mais complicado, ou mesmo impossível, quando o viajante compra um
pacote turístico do agente de viagens, caso em que o itinerário costuma ser fixo;
Controle do processo - para muitos clientes, comprar do fornecedor e confirmar
uma reserva diretamente dá uma sensação de conforto e segurança na
transação. Para o fornecedor, lidar direto com o cliente proporciona uma
oportunidade para recomendação e promoção de outros produtos.
Alguma das desvantagens em relação à escolha deste sistema de distribuição
está no alto custo enfrentado pelo fornecedor para manter uma equipe permanente
de vendas. Outra é a possível reação do intermediário insatisfeito, já que o
fornecedor atrai os clientes que, caso contrário, seriam servidos por ele. Por fim, se
o fornecedor utiliza exclusivamente esse método de distribuição, corre o risco de
perder oportunidades de aumentar suas receitas com a venda a viajantes que
preferem utilizar um intermediário, neste caso, as operadoras turísticas e as
agências de viagens.
Já no sistema de distribuição indireta, o fornecedor faz uso de um ou mais
intermediários para atingir o consumidor. Por exemplo, a Operadora Turística, (o
atacadista) pode reservar um grande número de apartamentos por um certo período,
disponíveis para que ele os inclua em um pacote. A seguir, o cliente pode reservar o
pacote através do agente de viagens que serve como intermediário entre ele e o
fornecedor, apresentados na Figura 07.
101
Figura 07 – Sistema de Distribuição Indireta Fonte: Tomelin, 2011
Entre os benefícios desse método de distribuição representado na Figura 07
incluem-se:
Assistência técnica profissional - realizada através de intermediários, garante ao
consumidor a opinião de um profissional sobre as vantagens comparativas das
diferentes opções. O agente de viagens, por exemplo, pode proporcionar ao
viajante orientação, aconselhamento e especialização imparcial e personalizada;
Diversidade de ofertas de fornecedores - permite ao intermediário oferecer uma
gama mais ampla de opções de produtos, as quais o consumidor pode não
conhecer ou não ter recursos para explorar individualmente;
102
Competitividade de preços - os intermediários costumam ter condições de
negociar taxas mais baixas do que as que estariam disponíveis para o
consumidor de outra maneira;
Pagamento único - o cliente paga antecipadamente por todos os componentes
de uma viagem, como vôo, hotel ou aluguel de carro, aumentando a
conveniência do processo de compra e eliminando a necessidade de fazer
pagamentos em separado para os diversos serviços.
O sistema de distribuição indireta também beneficia o fornecedor. O benefício
mais significativo é a economia decorrente do fato de não ter que contratar pessoal
de vendas, já essa função será cumprida pelos intermediários. A cobrança também é
facilitada pela presença do intermediário, e o trabalho conjunto com os que se
destacam pode auxiliar o fornecedor a gerar um maior volume de negócios (OMT,
2010).
Outras formas de distribuição direta podem envolver dois ou mais
intermediários para fazer com que o produto turístico chegue do fornecedor ao
consumidor final. Quando houver um terceiro, ele geralmente é um intermediário de
produtos especiais. Vários tipos de intermediários podem ser assim denominados,
inclusive organizadores de eventos, departamentos de viagem de empresas,
agentes de viagens de incentivo e representantes de hotéis. Os benefícios extras
para o consumidor, oriundos do envolvimento desses intermediários de produtos
especiais, decorrem de um fluxo mais fácil de informação, da prestação de um
serviço exclusivo (muitas vezes para grupos grandes) e de um preço favorável do
pacote turístico.
5.2 Logística
A concepção logística de agrupar as atividades relacionadas ao fluxo de
produtos e serviços para administrá-las de forma coletiva passa a ser uma evolução
natural do pensamento administrativo.
103
Com os avanços nas telecomunicações, transportes e na tecnologia de
informações ampliam-se as possibilidades de escolha para as agências de viagens e
para os consumidores em relação ao produto, tais como:
o ponto de origem geográfica do produto em relação ao consumidor não
interfere diretamente na compra;
a qualidade, o serviço e o valor passaram a determinar o processo de compra.
Essas mudanças provocaram o surgimento de organizações mais dinâmicas,
caracterizadas por flexibilidade, especialização e ênfase no gerenciamento do
relacionamento, em vez do simples gerenciamento das transações de mercado
(SILVA; ALCÂNTARA, 2001).
Para melhor entendimento do estudo, é importante conhecer os diferentes
conceitos de logística. Para Ballou, a logística,
[...] trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável. (BALLOU, 1993 p. 24).
Já para Christopher,
Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 2004 p. 2).
Ribeiro et al, refere-se ao tema como:
A logística deve se ocupar não apenas com a administração de materiais e a distribuição física, o enfoque atual da logística explora a natureza estratégica. Portanto, a logística passa a ser a essência do gerenciamento de todo o fluxo de produtos, agregando valor e contribuindo para a redução de custos (RIBEIRO et al, 2004 p.43).
104
Ainda para Tondolo e Schneider:
A logística deve desempenhar o papel de coordenação das atividades operacionais, bem como, dos fluxos de materiais e de informações, intra, entre e extra-empresas. Sendo, também, de uma importância a uma posição vantajosa no mercado. O gerenciamento logístico sob esta ótica de sistemas totais, é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do mercado até a empresa, suas operações e, posteriormente, seus fornecedores (TONDOLO, SCHNEIDER, 2005 p. 152)
Segundo Ching (2006), a logística pode ser entendida como o gerenciamento
do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de
consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que
era tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está
preocupada com a organização e os locais de estocagem, níveis de estoques e
sistemas de informação, bem como seu transporte e armazenagem.
Assim, a logística pode ser vista como o elo entre o mercado e a atividade
operacional da empresa e seu raio de ação se estende sobre toda a organização, do
gerenciamento da matéria prima até a entrega do produto final (CHRISTOPHER,
2004).
O gerenciamento logístico engloba, portanto, o conceito de fluxo de compras
de matéria prima, operações de produção e transformação, controle de materiais e
processos, bem como produtos acabados, compreendendo também todo o
gerenciamento de transporte e distribuição de produtos destinados a vendas, até os
consumidores finais.
Arnold (2003, p. 26) denomina logística como uma área de estudo relacionada
ao fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produção até o
consumidor. Diz ainda que o grande objetivo é maximizar a utilização dos recursos
da empresa e fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.
A compreensão do nível de serviço logístico, que para Christopher (2004) é a
qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado, é fator-chave no
conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para
105
assegurar sua fidelidade. Como o nível está associado aos custos de prover esse
serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços se deve iniciar com as
necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos.
Segundo Kato (2003), uma empresa consegue garantir seu sucesso
empresarial à medida que entrega ao cliente o produto ou serviço, de modo que ele
possa perceber claramente o seu valor.
O produto ou serviço oferecido por qualquer empresa pode ser razoavelmente
descrito pelas características de preço, qualidade e facilidades. Compradores
selecionam fornecedores baseados numa combinação dessas características para
satisfazer suas necessidades. Vendedores inteligentes criam diferentes
combinações dessas três características básicas para atrair classes diferentes de
compradores ou segmentos de mercado.
Enquanto os níveis de atividade logística e seus custos associados estão
refletidos no preço e, em menor grau, na qualidade do produto, sua influência direta
ocorre no nível de facilidades, que variam, desde relacionamentos informais até
relações formais rigidamente definidas.
Neste mesmo pensamento Donier (2000, p.38) destaca como três, as forças
que desencadearam uma evolução na teoria dos estudos da logística concentrando-
se:
na integração das funções internas incluindo a distribuição física, marketing,
manufatura ao longo da organização e seus parceiros;
na cooperação crescente entre as áreas da logística e operações de diferentes
elos na Cadeia de Suprimentos (integração setorial);
na busca por melhorias na integração geográfica, que vai além das tradicionais
áreas de atividade econômica para abranger o mundo inteiro como fonte
potencial de clientes, conhecimento, tecnologia, matérias-primas e assim por
diante.
106
Dornier (2000, p.39) também descreve que:
A logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio. A definição atual da logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Tradicionalmente, as companhias incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações.
Neste sentido, como podemos observar na Figura 08, a logística desempenha
um papel importante no processo de disseminação da informação, podendo ajudar
positivamente caso seja bem equacionado, ou prejudicar seriamente os esforços
mercadológicos, quando for mal formulado. Isso porque a logística é, na empresa, o
setor que dá condições práticas de realização das metas definidas pelo setor de
marketing. Sem ela, tais metas não têm condições de se concretizar
adequadamente.
A integração é o processo pelo qual uma organização muda seu papel inicial
na Cadeia de Suprimentos e Serviços, ampliando sua influência vertical para
horizontalmente, convergindo para gestão das relações entre os consumidores
(turistas), fornecedores, (operadoras de turismo, transportadoras turísticas e
hotelaria) e agências de viagens, fortalecendo os elos entre as faces da própria
cadeia e melhorando a competitividade e serviços a serem ofertados ao consumidor
final.
A integração vertical é quando a organização se aproxima do seu parceiro
fornecedor ou clientes para chegar mais perto do produto ou do consumidor. No
Brasil, destacam-se exemplos muito conhecidos, como a TAM Viagens, que integra
uma operadora à transportadora; a CVC, que integra uma operadora a uma rede de
agências varejistas; e o Voetur, que agrega agências de viagens, operadora,
consolidadora, táxi aéreo, locadora de carros, organizadora de eventos e, ainda,
receptivo. (MARIN, 2006).
Já a integração horizontal é o processo no qual a organização estreita sua
parceria com empresas no mesmo nível na cadeia de distribuição, sejam produtores,
atacadistas, varejistas, etc. Na Figura 08 está integração é representada pela
107
interseção das camadas onde se encontra os insumos do produto turístico e a
dependência dos fornecedores evidencia a importância dessas relações em todos os
elos da cadeia.
As vantagens dessas parcerias e fusões, qualquer que seja sua natureza, são
a redução dos custos fixos, a otimização de recursos e materiais, o aumento do
mailing13, o fortalecimento e a consolidação da imagem junto ao cliente, entre outras.
Tudo direcionado para aumentar o volume de negócios, ganhar poder de barganha
com clientes e fornecedores, e aumentar a lucratividade, reforçando a expansão.
Os processos interdependentes de integração horizontal e vertical criaram
grandes empresas que, unidas, abrangem quase todas as atividades relacionadas
com o turismo: desde a produção, a distribuição e o marketing de serviços até o
suporte para as transações eletrônicas.
A concentração da oferta e da distribuição é o processo pelo qual um número
limitado de organizações passa a dominar o mercado como resultado de complexos
processos de integração vertical/horizontal, que formam as cadeias de suprimentos
e serviços introduzidos por uma postura estratégica que caracteriza as relações
entre os agentes de viagens e seus consumidores e fornecedores. A Figura 08
representa o gerenciamento integrado, o poder de resposta, a sofisticação financeira
e a globalização enquanto forças que orientam a Cadeia de Suprimentos e Serviços.
13
Mailing (abreviação de Mailing List, em inglês), banco de dados onde se armazenam dados de
consumidores (nome, endereços, características, etc) para serem utilizados em marketing direto, tais como mala direta, telemarketing e correio eletrônico.
108
Figura 08 – Representação da Cadeia de Suprimentos e Serviços e a relação dos fornecedores / agências de viagens / consumidor final. Fonte: Tomelin, 2011
Por essa razão, no turismo, a distribuição se dá antes da produção, com a
venda dos serviços, a exemplo de um forfait14 que precisa ser organizado para
atender as necessidades de um cliente, através de uma venda direta pelas
operadoras de turismo ou indireta pelas agências de viagem e turismo.
14
Forfait é a viagem totalmente organizada, ou conjunto de serviços, incluindo passagens de ida e volta, hospedagem, alimentação, alojamento, traslados, excursões locais, gratificações, etc., programados conforme o desejo dos clientes, com um preço final fixo. É a viagem elaborada a pedido, mediante a orientação do cliente e uso de determinados produtos turísticos selecionados dentre a oferta existente.
109
A Cadeia de Suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o
fluxo, processos, formatação do produto e distribuição, desde o estágio de matéria-
prima (recursos naturais), até o cliente final/ viajantes, bem como os respectivos
fluxos de informação. Produtos e serviços e informações fluem tanto para baixo
quanto para cima na cadeia de suprimentos.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviços para o setor de
viagens e turismo é a integração dessas atividades, mediante a gestão dos
relacionamentos aperfeiçoados na Cadeia de Suprimentos, com o objetivo de
conquistar uma vantagem competitiva sustentável entre todos os elos da cadeia.
Depois de cuidadoso estudo das várias definições oferecidas a respeito,
Lambert (2000), propõem a seguinte definição mais ampla e abrangente:
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviços é definido como a
coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das
táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada
empresa e ao longo dos negócios no âmbito da Cadeia de Suprimentos, com o
objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e
da Cadeia de Suprimentos como um todo.
O modelo de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos na Figura 8, visto
como uma fonte de informações mostra o escopo desta definição. É importante
destacar que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos trata da coordenação do
fluxo de produtos e serviços ao longo de funções e de empresas para produzir
vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias na Cadeia de
Suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.
É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial
do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Ocorre que, em um número muito
grande de aspectos, as duas têm missão idêntica:
110
Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no momento certo, e
nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível
para a empresa.
O gerenciamento logístico exige que todas as atividades que ligam o mercado
fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado –
tendo como problema principal, o fato que o impacto de uma decisão tomada em
qualquer parte do sistema afetará o sistema inteiro.
Neste caso, a logística é um forte instrumento para criar vantagem
competitiva para o turismo, em que está inserido o mercado das agências de
viagens, e neste caso podemos citar o entendimento de Porter, quando afirma que:
A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para uma empresa como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que desempenha, projetando, produzindo, entregando e apoiando seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custo relativo da empresa e criar a base para a diferenciação. A cadeia de valor desdobra a empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existente ou potenciais. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata, ou melhor, que seus concorrentes. (PORTER, 1990, p.89)
O propósito destas alternativas para o turismo é alcançar a coordenação entre
as atividades logísticas, que podem estar em conflito umas com as outras,
escolhendo uma estrutura organizacional que depende da natureza das operações
da empresa e da importância logística do processo, beneficiando o marketing, as
finanças e ainda a melhoria no clima organizacional das empresas turísticas.
A base de todo o sucesso do relacionamento entre as agências, fornecedores
e clientes, nesse modelo é a cooperação, o que não é muito diferente quando se
considera apenas uma das empresas, que também é dependente da cooperação
entre seus funcionários e suas diferentes unidades.
111
5.3 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Os conceitos de vantagem competitiva e de core competence15 (PORTER,
1990) estão presentes na definição das estratégias das grandes empresas. É mais
proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem,
diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente
componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência
central (core competence).
Nesta visão, componentes e matérias-primas são hoje adquiridos de outras
empresas, como também serviços de variadas espécies: distribuição, armazenagem
e transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, estacionamento, e
muitos outros. Destaca-se aqui a importância e o adequado entrosamento entre as
empresas participantes, em que o grau de confiança mútua deve ser elevado.
A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da Logística, e que
infelizmente ainda perdura em muitas organizações nacionais, consistia em tirar a
máxima vantagem da situação, visando, com isso, ganhar sempre dos concorrentes,
numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integração mais efetiva das
empresas nos dias de hoje, é comum um lote de certo produto ser entregue atrasado
à transportadora, mas com a documentação indicando a data acertada previamente
com o cliente, numa tentativa de passar a ineficiência de um dos participantes aos
demais elementos da cadeia. Esse tipo de atitude está obviamente ligado ao
desbalanceamento de poder entre as empresas participantes. Aquela que fala mais
alto, mostrando seu poder, acaba, muitas vezes, impondo situações irregulares aos
elos mais fracos da Cadeia de Suprimentos.
Felizmente chegou-se à conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos
através da integração efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global de
custos e de desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis
ganhos individuais de cada participante, quando atuam separadamente.
15
O termo em inglês “core competence” está relacionada à expressão competência central, na língua portuguesa.
112
Neste sentido, vale destacar que os conceitos apresentados pelos autores
abaixo a respeito das teorias do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos são
voltados para a manufatura, o setor de serviços – mais especificamente as agências
de viagens como um subsistema da cadeia produtiva do turismo – não é
mencionado. Assim:
Jarillo (2005), propõe o conceito de rede estratégica de suprimentos como
arranjos deliberados de longo prazo, entre distintas mas relacionadas organizações
que visam o lucro, que permitem a estas organizações na rede ganhar ou sustentar
vantagem competitiva, através da otimização de custos operacionais e minimização
de custos de coordenação.
Para Marin (2006), a gestão da Cadeia de Suprimentos é a integração dos
processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os
fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor
para o cliente.
Christopher (2004, p.48) apresenta o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos e Serviços como a administração das articulações com fornecedores,
distribuidores e clientes, de tal modo que se produza maior valor para o cliente a um
custo total menor. “O resultado de um programa de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos bem-sucedido deve ser o aumento dos lucros para todos os membros
da cadeia”.
A Cadeia de Suprimentos, também chamada de Cadeia de Demanda por
Blackwell (2001), começa na fabricação e termina com à venda a população.
Englobam todas as organizações e funções necessárias para completar o fluxo de
produtos até o mercado a fim de atender o consumidor e suas relações com o
mercado.
Para Abramczuk, 2001, a cadeia de valor se dá no nível das cadeias
produtivas e não entre as empresas isoladas, incorporado na filosofia de
funcionamentos de Gestão de Cadeia de Suprimentos – Supply Chain Management
(SCM), objetiva a criação conjunta de competência distintas. Essas competências,
113
maximizando as sinergias potenciais entre as partes constituintes, proporcionariam
um atendimento mais eficiente e eficaz ao consumidor final, tanto através de adição
de maior valor ao produto final, quanto à redução dos custos.
A cadeia de abastecimento16 corresponde ao conjunto de processos
requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos
clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a
data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Além de ser um
processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com
as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas
empresas para fazer com que o bem chegue às mãos dos clientes e consumidores.
(NOVAES, 2001; CORRÊA; CAON, 2002; BERTAGLIA, 2003).
Na visão de Taylor (2005), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a
coordenação dos movimentos para que cada item chegue ao local certo, na hora
certa. Consiste em instalações de produção e armazenagem conectadas por rotas
de transporte, e existem para suportar o fluxo de demanda, suprimento e caixa. A
Cadeia de Suprimentos origina-se primordialmente da complexidade inerente à sua
estrutura e da variabilidade que caracteriza seus fluxos.
A Cadeia de Suprimentos e Serviços deve ser visualizada como um todo,
como uma entidade única, e não como algo fragmentado em grupos. Deve ser
entendida como uma unidade de negócios e preocupar-se com a competitividade do
produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia como um todo,
exigindo, portanto, a gestão integrada da cadeia (MORINI; PIRES, 2005).
A Cadeia de Suprimentos deve estabelecer uma parceria planejada com o
controle de produção que coordene o trabalho conjunto em ambas as empresas – a
do cliente e a do fornecedor. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem o
objetivo de coordenar os fluxos ao longo das empresas, reconhecendo que as
principais melhorias acontecem na coordenação global (VOLLMANN; BERRY;
WHYBARK; JACOBS, 2006).
16
O termo “cadeia de abastecimento” está relacionado à expressão proveniente do inglês Supply Chain Management.
114
A Cadeia de Suprimentos (também conhecida por cadeia de valor ou cadeia
de demanda) tem a função de oferecer uma estrutura para negócios e seus
fornecedores que se unem para levar mercadorias, serviços e informações, de modo
eficiente e eficaz, aos clientes em potencial (BOWERSOX; CLOS; COOPER, 2006).
A Logística/Cadeia de Suprimentos para Ballou (2006), é um conjunto de
atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem
inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas
em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as
fontes de matérias-primas, fábricas e pontos de venda em geral não tem a mesma
localização e o canal representa uma sequência de etapas de produção, as
atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até um produto chegar ao
mercado.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (ás vezes conhecida por cadeia de valor,
cadeia de demanda, cadeia de abastecimento e ou cadeia de fornecimento)
compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e
para melhorar a eficiência das operações. Para cada empresa envolvida, o
relacionamento da Cadeia de Suprimentos reflete uma escolha estratégica. Uma
estratégia da Cadeia de Suprimentos é um arranjo de canal baseado na
dependência reconhecida e na gestão de relacionamento. Operações da Cadeia de
Suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam áreas funcionais dentro
de empresas individuais e conectam parceiros comerciais e clientes para além das
fronteiras organizacionais.
A logística, ao contrário da Gestão da Cadeia de Suprimentos, é o trabalho
voltado para mover e posicionar o inventário na Cadeia de Suprimentos. Como tal, a
logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de uma
Cadeia de Suprimentos. A logística é o processo que gera valor a partir da
configuração do tempo e do posicionamento do inventário; é a combinação da
gestão de pedidos de uma empresa, do inventário, do transporte, do
armazenamento do manuseio e embalagem de materiais, enquanto procedimentos
integrados em uma rede de instalações. A logística integrada serve para relacionar e
115
sincronizar a Cadeia de Suprimentos geral enquanto um processo contínuo, e é
essencial para a conectividade efetiva da Cadeia de Suprimentos.17
No entanto, por se tratar de um trabalho voltado para o setor de turismo,
focando especificamente o subsistema de viagens, percebe-se que as teorias
utilizadas nesta pesquisa também podem ser aplicadas a este setor, pois a logística
não se preocupa apenas com as questões físicas e geográficas, envolve também a
rede de relacionamentos entre os clientes, os fornecedores e as organizações.
Assim o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços suporta e
esclarece também as questões que envolvem as particularidades do setor de
viagens e turismo.
Segundo Novaes (2001), para se chegar a esse estágio de integração plena,
com benefícios globais expressivos, faz-se necessária a eliminação de inúmeras
barreiras. O esquema organizacional da empresa é uma dessas barreiras e precisa
ser modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de informações
bem montado e interligado com todos os parceiros da cadeia. Também é preciso
implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos adequados aos objetivos
pretendidos, permitindo a transparência de informações entre os parceiros da
cadeia.
Denominamos esse tipo de operação logística integrada moderna de Supply
Chain Management (SCM), ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. A seguinte definição de Supply Chain Management foi adotada pelo
Fórum de SCM realizado na Ohio State University: " SCM é a integração dos
processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os
fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor
para o cliente (BOWERSOX; CLOS; COOPER, 2006).
A definição do SCM – Supply Chain Management é bastante aceita. Sua
caracterização geralmente envolve muito mais a idéia de parceria e relacionamento
17
O Conselho de Gestão da Logística (Council of Logistics Management) desenvolveu a seguinte definição: “A logística é o processo de planejamento, implementação e controle da eficácia, da eficiência do fluxo e estocagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo pela razão de estar de acordo com as necessidades do cliente”.
116
coorporativo que administração usual. Sua concepção declara uma relação win-win
(vencer-vencer), em que fornecedores e clientes ganham com o melhor atendimento
do consumidor final, buscando em toda a cadeia as atividades necessárias para
agregar valores ao consumidor final. Essa integração administrativa tem por objetivo
tornar estes produtos da cadeia mais competitivos, de baixo custo, de alta qualidade,
mais confiáveis, mais diversificados e de pronta entrega.
As estratégias de logística e a Cadeia de Suprimentos surgem da relação com
os fornecedores e alguns benefícios resultam desta integração, que Ching (1999, p.
98) relaciona:
parceiros mais fortes e para todo o negócio;
foco comum na qualidade;
confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas;
baixos níveis de estoques;
menos burocracia;
melhor controle do processo;
dependência mútua e congruência de objetivos;
custos da cadeia logística reduzida.
Assim, a parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob
medida, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas
compartilhados, que proporciona vantagem competitiva estratégica, resultando em
um desempenho melhor do que seria possível individualmente.
Na cadeia de suprimento e serviços integrada, promover parcerias com
fornecedores é vital. Permite ganhos de eficiência operacional, os quais não seriam
possíveis de outra maneira, agrega vantagem e competências, melhora o nível de
integração, melhora a especialização do foco de atuação e constitui-se em uma
forma de reagir à concorrência, assegurando ou fortalecendo posições.
Para Savaris e Voltolini (2004), a busca pela integração eficiente da Cadeia de
Suprimentos deve ser um objetivo constante dos gestores, assim a integração não
pode ser completa sem uma forte ligação organizacional entre as empresas.
117
A otimização da parceria entre a empresa e seus fornecedores gera uma
cadeia de valor, que pode ser definida como toda atividade estratégica que
proporciona valores ao cliente. O valor neste caso é o que o cliente está disposto a
pagar ou aquilo que ele perceba que está incluído no produto ou serviço, gerando
receita para a empresa.
A cadeia de valor desdobra a empresa em suas atividades estrategicamente
relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de
diferenciação existentes ou potenciais (PORTER, 1990). Essas atividades de valor
são: logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviços, que
na cadeia de valor têm suas atividades de apoio na infraestrutura da empresa,
gerência de recursos humanos e desenvolvimento de tecnologia. A empresa alcança
vantagem competitiva executando suas atividades de valor estratégico de maneira
mais barata, ou melhor, do que seus concorrentes.
Percebe-se que a cadeia de valor está presente desde a entrada da matéria
prima até a utilização do produto ou serviço pelo cliente e sua gestão eficaz pode
garantir vantagens diferenciadas à empresa.
Segundo Christopher (2004), a gestão da cadeia de suprimento visa tornar as
redes mais eficientes na satisfação das exigências do usuário final, o que requer um
alto nível de cooperação entre as organizações participantes e o reconhecimento da
necessidade de tornar os relacionamentos das empresas mutuamente benéficos. Sua
gestão se caracteriza pelo enfoque com:
o prévio envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de
novos produtos;
o programa conjunto de melhoria contínua de produtos e processos facilitado pela
transparência dos custos em ambas as direções;
o acordo sobre objetivos de desempenho e critérios de avaliação.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos representa a integração entre os
fornecedores de insumos (entrada), no turismo, caracterizado pelas transportadoras,
hotéis e grandes operadoras, a produção (processamento), representado pelas
118
agências de viagens e turismo, e o produto final (saída), constituído pelos produtos
acabados, pacotes turísticos, excursões programadas e venda de serviços de
terceiros, com o objetivo de gerar valor para o cliente, obtendo a todos os envolvidos,
lucratividade com as atividades integradas. Dessa forma criam-se canais de
informações que asseguram que a produção e o fornecimento de produtos sejam
orientados pela demanda real, e não por previsões, consequentemente possibilitando
que todos os membros operem melhor, com menor custo total e maximizando os
serviços aos clientes. A grande preocupação para o setor de viagens e turismo na
cadeia de suprimentos e serviços é que além da preocupação com a logística do
produto, há também o deslocamento do consumidor/turista, que para consumir o
produto precisa se deslocar até o destino, dependendo de uma relação de atividades
mais complexas e integradas da cadeia de suprimentos e serviços.
Segundo Alcântara e Silva (2001), a Gestão da Cadeia de suprimentos
pressupõe a integração de todas as atividades da cadeia mediante melhoria nos
relacionamentos entre seus diversos elos e agentes, buscando construir vantagens
competitivas sustentáveis. A busca de sintonia entre os diferentes agentes e a
eficiência conjunta são exatamente o que a gestão de cadeias de suprimentos
objetiva. A grande questão com a qual se defrontam atualmente os varejistas,
atacadistas, indústrias e prestadores de serviços, porém, é como construir essa
sintonia, aumentando a competitividade da cadeia como um todo. Essa sintonia está
diretamente ligada ao desenvolvimento de relacionamentos mais cooperativos
Uma Cadeia de Suprimentos e Serviços típica do setor de turismo é mostrada
na Figura 09, onde fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza
variada para a indústria principal (Hotelaria) e também para operadores de turismo
que participam da montagem, confecção e promoção do produto, com base no
SISTUR de Beni (2003). A indústria de hotéis comercializa o produto em questão,
diretamente ao consumidor ou através das agências de viagens e, em parte, aos
distribuidores informais do mercado. Esses últimos fazem o papel de intermediários,
pois muitas agências não comercializam um volume suficiente do produto que lhes
possibilite a compra direta, a partir das destinações turísticas ou indiretamente por
operadores de viagens, vendem o produto ao consumidor final. Há ainda outros
119
aspectos não considerados na Figura 09, como a Logística Reversa e as operações
de pós-venda.
A Cadeia de Suprimentos e Serviços, para Friedmann (2006), refere-se ao
método de colaboração horizontal (entre fornecedores, varejistas e clientes) com
vistas à geração de valor. Para o autor, esse método de gestão é facilitado pelo
achatamento do mundo, constitui também um importante fator de nivelamento entre
as empresas – na medida em que, quanto mais essas cadeias de fornecimento se
ampliam e se proliferam, mais impõem a adoção de padrões comuns às empresas
(de modo que cada elo de cada cadeia se comunique sem problemas com o
seguinte), mais eliminam o atrito nos pontos de contato, mais aquilo que funciona
numa empresa é adotado pelas demais e mais se estimula a colaboração global.
Um exemplo dessa ação no turismo é o da Southwest Airlines, que aproveitou
a convergência das chamadas “forças de nivelamento” criadas por imposição de
uma economia do mundo plano, para criar um sistema que permite aos clientes fazer
o download de seus cartões de embarque em casa. Entretanto, isso só foi possível
depois que os hábitos de compra de passagens dos clientes se modificaram,
possibilitando a colaboração horizontal com a Southwest, de tal maneira que a
inovação tecnológica promoveu um aumento de produtividade para a companhia e
para o cliente final.
120
Figura 09 - Cadeia de Suprimentos Tradicional no setor de viagens e turismo Fonte: NOVAES, 2001, adaptado por TOMELIN.
Por definição, a estrutura e a organização das agências de viagens estão
ligadas às funções básicas de promoção, reservas e vendas de serviços de
transportes, alojamento, alimentação, visita a lugares e a eventos de interesse,
transporte local e visitas organizadas, além da facilitação do trâmite de documentos
como passaporte, vistos, seguros, vacinas, etc. (TORRE, 1992). Nota-se a
importância da relação entre a agência com os efetivos prestadores de serviços de
transporte, alojamento e facilidades que perfazem a organização de uma viagem,
enquadradas no subsistema do turismo – agenciamento, dependendo diretamente
da evolução tecnológica, para a distribuição horizontal de seus serviços.
121
Dependendo da tipologia e atuação da Agência de Viagens e Turismo no
mercado de viagens em que está inserida, a empresa terá que definir
adequadamente a sua estrutura tipo matriz de serviços, consequente organização
estrutural e funcionamento integrado com os fornecedores de serviços turísticos, a
exemplo da demonstração realizada na Figura 09, se organizando em redes a fim de
fortalecer estes elos, em seus relacionamentos e distribuição. Para Friedmann
(2006), As empresas que conseguiram prosperar nos dias de hoje são as que
melhor compreenderam conceitos e teorias para desenvolveram suas próprias
estratégias e ajustar-se a ela, em vez de tentar resistir.
5.4 Aplicações da Abordagem Logística no Turismo – Agências de Viagens e Turismo
Ao pensar a logística aplicada ao turismo é importante relembrar a realidade
diferenciada - do turismo e sua característica a de ser intangível. Significa que os
serviços vendidos são imateriais, que dependem do contato direto entre prestador e
cliente, concretizando-se apenas quando o turista os consome. É aí que aparece o
principal valor residual da logística ao produto turístico: a experiência ou satisfação
do cliente.
Segundo Bowersox e Closs (2006), a responsabilidade operacional da
logística é o posicionamento geográfico de matérias-primas, materiais em processo
e estoques de produtos acabados onde eles são necessários e ao menor custo
possível.
A complexidade do produto turístico – objeto de trabalho das Agências de
Viagens e Turismo – com relação à Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços
pode ser inferida a partir das particularidades específicas do setor de turismo e de
seu produto, destacadas por Beni (2003 p.171-173):
1. A empresa turística não trabalha com estoque em decorrência da imaterialidade
de sua produção. Assim também ocorre no transporte, no alojamento, na
operadora de turismo, nas agências de viagens.
122
2. Os serviços turísticos oferecidos mas não-demandados são, como qualquer
serviço, aliás, perecíveis no tempo. Quando um avião, por exemplo, parte com
70 lugares vazios entre 220, esses 70 lugares estão perdidos. O mesmo
acontece com um quarto de hotel vazio ou uma mesa vazia num restaurante.
Este fato é uma consequência direta da impossibilidade de se estocar o produto
turístico. Por outro lado, só há produção em turismo quando o turista a consome.
Quando não há nenhum cliente, não se pode produzir.
3. O produto turístico final, no sentido macroeconômico, é um conjunto de
prestações de serviços singulares, muito variados de um lado e nunca idênticos
de outro. Como já visto, trata-se de um produto compósito, concebido a partir de
uma série de outros serviços. O produto turístico é o resultado de um conjunto
de subprodutos, dos quais cada um, examinado no quadro microeconômico,
pode ser chamado “produto turístico”.
4. O produto final pode ser composto pelo próprio consumidor (em comparação com
a produção de um automóvel ou de um banheiro, por exemplo).
5. O consumidor deve dirigir-se para o próprio lugar da produção turística. Essa
situação de deslocamento para consumir pode encontrar certa resistência
psicológica e gerar algumas complicações.
6. Habitualmente, o consumidor do turismo deve pagar suas despesas antes. O
cliente fica sempre um pouco reticente.
7. A qualidade do produto turístico é comprometida pela multiplicidade de contatos
diretos entre a empresa e o cliente, o cliente serve-se, sucessivamente, de
numerosos empregados, vendedores, motoristas, garçons, guias, recepcionistas,
acompanhantes, arrumadeiras, população local. Junto, eles formam uma parte
de características do produto turístico final. Quanto mais houver pessoas
envolvidas na produção conjunta de um serviço, mais haverá chances de que
uma parte saia defeituosa. As pessoas erram. Os problemas de overbooking,
tempo de espera, cortes de energia e outros são familiares. Portanto, é sempre
difícil produzir exatamente com a mesma qualidade. Como os produtos turísticos
123
são compósitos, as pessoas a serviço de um produtor (hoteleiro, agente de
viagens, dono de restaurante) podem espoliar alguma coisa do produto total. Os
outros produtores não podem controlar essa parte.
8. A lei de utilidade marginal decrescente é inaplicável ao fenômeno turístico. A
viagem faz parte daqueles produtos cujo consumo é estimulado pelo próprio
consumo. Cada experiência gera a vontade de ter novas experiências, e assim
sucessivamente. Isso é sempre possível por causa da riqueza das possibilidades
turísticas.
Daí a importância do conhecimento e aplicação das teorias de logística
aplicadas ao setor de viagens, pois assim agrega-se valor quando o suprimento está
corretamente posicionado para facilitar as vendas de produtos e serviços.
Entretanto, no turismo, os consumidores se deslocam até as destinações para
consumir produtos e serviços turísticos, portanto, a responsabilidade do
posicionamento geográfico de diversos tipos de estoques é ampliada para o
posicionamento geográfico dos consumidores também.
A importância logística vem, portanto, de como a organização se posiciona
em suas competências para obter vantagem competitiva. Logo, gestão logística
inclui o projeto e a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais,
materiais em processo, estoque de produtos acabados e consumidores, para
suportar a estratégia da unidade de negócio.
Pode-se afirmar que a grande meta logística é alcançar o nível-alvo de
serviço ao consumidor ao menor custo possível. Dessa forma, entende-se a
existência da logística para satisfazer os requisitos dos consumidores por meio da
criação de facilidades para relevantes operações de manufatura, serviços e
marketing.
Para que se possam analisar os processos organizacionais sob a ótica da
logística aplicada no turismo, é necessário que se passe a vê-los como fluxos de
trabalho, informações, materiais, equipamentos e pessoas. Isto posto, pode-se
124
compreender a natureza dinâmica da abordagem logística nos processos
organizacionais das agências de viagens.
Christopher (2004, p.02) afirma que existem muitas maneiras de definir a
logística nos dias atuais e propõe a seguinte definição como ponto de partida do
estudo da logística:
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento de pedidos a baixo custo.
Para Cury (2005), a definição de logística apresentada pode ser vista como
representante de um extremo do estudo logístico interessado no fluxo de bens
físicos no sentido do fornecedor para o cliente. Em outro extremo, existe a visão de
canal de distribuição das organizações, cujos negócios envolvem o turismo e,
consequentemente, a hotelaria. Essas organizações possuem seus negócios
alicerçados no setor de serviços e, portanto, são especialmente caracterizadas por
três aspectos: intangibilidade, perecibilidade e a presença do cliente.
Nesse contexto, específico do setor de serviços, a logística assume
claramente o papel de canal de distribuição ou canal de venda de serviços turísticos
e de hotelaria. Esta mesma percepção também é apresentada por Kuazaqui (2000,
p.116):
Os canais de distribuição e venda de produtos turísticos exercem papel extremamente importante nas estratégias de marketing. O marketing turístico caracteriza-se por importante oferta constituída por uma multiplicidade de produtos e por relevante demanda distribuída em vasto território geográfico. O produto turístico pode, dessa forma, ser comercializado por vários canais de distribuição, sendo os dois mais comuns a distribuição direta e a distribuição indireta por intermédio de produtores de viagens e agências de viagens.
Para Cury (2005, p. 18) podem ser identificadas duas áreas de atuação, a
primeira, correspondente aos fluxos de materiais que suportam os serviços
prestados, que é fortemente caracterizada por bens físicos e a segunda corresponde
125
à atuação do canal de distribuição dos serviços turísticos e hoteleiros. Ambas
possuem papel fundamental na obtenção de vantagem competitiva e se inter-
relacionam de maneira a interferirem no desempenho da organização como um todo
e no desempenho das cadeias de suprimentos nas quais estas organizações podem
estar inseridas.
A logística envolve a coordenação de: informações, transportes, estoques,
armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. A grande questão da logística
contemporânea consiste na combinação e integração de resultados externos e
internos, denominada logística integrada, que é uma das competências essenciais
de um empreendimento.
Em muitas situações o escopo desejado de tais coordenações transcende o
empreendimento individual alcançando os consumidores, bem como fornecedores
de materiais e serviços. Logo, definições mais amplas de logística aplicadas ao setor
de viagens se fazem necessárias.
A aplicação da abordagem logística no setor de viagens e turismo tem gerado
para muitas empresas valor agregado por criar o espírito de compartilhamento e
cooperação entre parceiros de troca ao invés de um relacionamento de adversário.
A percepção inicial para a compreensão dos relacionamentos entre clientes e
agentes de viagens está no entendimento dos fatores que envolvem as viagens e
que influenciam no comprometimento das agências de viagens para manter
relacionamentos estáveis com os fornecedores. Na prática do mercado percebe-se
que atacadistas e fornecedores do produto turístico têm formado relacionamentos
comprador-vendedor duradouros.
O cenário atual é propicio a determinada condição para esses
relacionamentos: existe a predisposição entre as agências de viagens de buscar
alianças com fornecedores sem antes estabelecer a base do relacionamento mais
madura, necessária para sustentar ações comerciais para um longo período de
tempo. As ofertas de pacotes turísticos na relação preço-segurança direcionadas a
demandas do turismo de massa continuarão caracterizadas como pacotes turísticos
populares. Dadas as características desses produtos, não interessa aos operadores
126
um relacionamento comercial de longo prazo com as agências a fim de que eles
possam vender diretamente aos consumidores finais. As operadoras de turismo, por
exemplo, atuam como grandes compradores em um processo no qual uma rede de
serviços são comprados em grande quantidade, organizados e promovidos como
um pacote turístico de preço único e promocional para consumidores individuais e
grupos, diversamente do que as agências de viagens articulam em suas relações de
mercado, as quais, em função de sua estrutura, atuam simplesmente como
varejistas. Na visão de Smith (2003), o produto turístico é o resultado de um
processo em que facilidades, serviço e hospitalidade (atitudes) de múltiplas
empresas são configurados para produzir uma experiência de valor para os
consumidores.
O produto turístico é o resultado de uma rede coordenada de relações de
negócio para negócio, em que o operador de turismo, neste caso chamado de
atacadista, constrói uma rede de relacionamentos entre empresas especializadas
para produzir um produto de viagens, que nenhuma organização produziria sozinha.
As agências de viagens ao buscar o desenvolvimento de tais
relacionamentos, agregarão aos seus produtos qualidade. Neste caso não é
suficiente apenas contratar bons serviços de fornecedores, o desafio esta em criar
uma experiência satisfatória para os clientes, é necessário que a cadeia de
suprimentos preste seu serviço para satisfazer as necessidades de seus
consumidores/viajantes.
127
6 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SETOR DE VIAGENS NO ESTADO DE SANTA CATARINA: CONCEPÇÕES E POSSIBILIDADES
A pesquisa realizada foi do tipo exploratória, por meio da aplicação de
questionário com perguntas abertas e fechadas, como instrumento de coleta de
dados. A escolha do levantamento foi em função da necessidade de reunir dados
atuais sobre as agências, a utilização da Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Serviços e sobre o conhecimento dessas agências acerca do tema. Após o
levantamento dos dados, foram feitas as análises do uso da teoria de Gestão da
Cadeia de Suprimentos nas relações das agências de viagens com seus
fornecedores com vistas à manutenção de diferenciais competitivos e relações
comerciais mais duradouras.
Gil (2002, p.56) assim qualifica esse modelo de pesquisa:
As pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente procede-se à solicitação de informações de um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados.
Apesar de Gil estabelecer uma ligação direta entre pesquisa do tipo
levantamento e análise quantitativa, outros autores como Triviños (1987)
argumentam que não se pode afirmar categoricamente que os instrumentos que se
usam para realizar a coleta de dados são diferentes na pesquisa qualitativa
daqueles que são empregados na investigação quantitativa.
O estudo proposto se utilizou da coleta de dados para obter informações
sobre a realidade a ser estudada, a relação dos agentes de viagens, fornecedores e
clientes e a adoção de uma nova teoria da gestão. No setor de viagens e turismo os
instrumentos de uso mais frequentes para a coleta são os questionários e as
entrevistas de pesquisa.
A análise é baseada nas observações feitas pelos dirigentes e ou gerentes
das agências de viagens que responderam à pesquisa. Assim, as questões
referentes aos fornecedores e clientes a respeito de suas relações com a Cadeia de
128
Suprimentos e Serviços são baseadas nas observações feitas pelos próprios
dirigentes.
6.1 Resultados e análise de agrupamento ou análise de cluster
A análise se inicia com um diagnóstico e caracterização a respeito das
agências entrevistadas, identificando-as e fazendo breves referências em relação às
atividades desenvolvidas, serviços prestados e produtos por elas comercializados e
prossegue com a análise da relação das agências com seus clientes e fornecedores
e com a gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Os principais focos de pesquisa referem-se ao perfil mercadológico das
Agências de Viagens e Turismo, ao perfil do Agente de Viagens e à Gestão da
Cadeia de Suprimentos e Serviços na relação entre fornecedores e a prestação de
serviços do Agente de Viagens no Estado de Santa Catarina.
Foram pesquisadas intencionalmente as Agências de Viagens e Turismo
filiadas à ABAV/SC, através da devolução do instrumento de pesquisa – Medida de
Identificação e de Atitude, resultando em 63% de participação por amostragem
acidental, que consiste em atribuir a cada elemento do universo um número único e
depois selecioná-los de maneira casual (Gil, 2002).
Na análise de agrupamento se utilizou o programa estatístico Statistica®6 que
apresentou a formação de agrupamentos hierárquicos dos indivíduos, levando em
conta três conjuntos de variáveis: as que avaliam o relacionamento das agências
com os clientes, os fornecedores e a cadeia de suprimentos. Os agrupamentos
foram gerados através do método de ligação completa (complete linkage), em que a
similaridade entre dois conglomerados é definida pelos elementos que são “menos
semelhantes” entre si, utilizando city-block (Manhattan) esta medida de distância, é
menos afetada pela presença de valores discrepantes na amostra das variáveis
(MINGOTI, 2005).
Após a geração e definição do número de agrupamentos, foram feitas as
caracterizações de cada um deles utilizando para isso o software estatístico Sphinx®
129
v2.09s. Essa caracterização levou em conta as variáveis: tipologias, características
de serviços, porte e tempo de atuação no mercado.
A Figura 10 apresenta os indivíduos agrupados por meio do Dendograma. Na
base estão as 39 agências (inicialmente cada agência representa um cluster). O
processo de agrupamento vai unindo as agências que mais se assemelham, à
medida que o número de agrupamentos diminui aumenta a variabilidade dentro do
grupo (no limite todas as agências formam um só grupo). Então, o aumento da
variabilidade entre os grupos pode ser utilizado como critério de decisão na definição
do número de grupos mais adequado. Um dos critérios para parar o processo de
agrupamento e definir o número de grupos pode ser a ocorrência de saltos muito
grandes nos valores das distâncias.
Figura 10 - Dendograma dos agrupamentos, passo a passo, utilizando o método de ligação completa ( Complete Linkage ) e medida de distancia city block ( Manhatan ) Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
130
Analisando visualmente a Figura 10, pode-se observar que a interrupção no
processo de agrupamentos foi feita no ponto em que a medida de distância gira em
torno de 58, o que resultou na formação de 4 clusters assim compostos:
Grupo 01, composto pelas agências: 1, 3, 4, 8, 10, 14, 16, 17, 22, 24 e 25 do banco
de dados, apresentam características de similaridade responsável pela sua
formação no que tange a tipologia, neste grupo as agências são formadas na sua
quase totalidade por agências de viagens do tipo Detalhista que para Acerenza
(1996), Pellizzer e Scrivano (2005), são empresas que não elaboram seus próprios
produtos, mas revendem viagens com roteiros pré-estabelecidos podendo ou não
oferecer serviço de receptivo. E por apenas uma agência de viagens do tipo
Maioristas, que para Piñole (2000); Acerenza (1996); Pelizzer (2006), têm como
principal objetivo a confecção de programas de viagens organizados, vendendo, em
alguns casos, o produto diretamente ao consumidor final, por essas características
de serviços serem muito similares, certamente os 11% de agências maioristas (1
agência) que estão no grupo deve-se à variável de proximidade de serviços
oferecidos, compondo esse grupo. Nesta mesma caracterização por similaridade,
que aproxima este grupo, está a questão comercial do ponto de venda, que se
caracterizam por empresas, matrizes não pertencendo a nenhum grupo empresarial,
ou franquias e não possuem filiais.
Outra característica de similaridade encontrada é o tempo de atuação no
mercado, em média atuam há cerca de 6 anos e se constituem na sua totalidade por
agências de pequeno e médio porte, (ABAV , 2010). Quanto ao nível de formação
dos dirigentes esse grupo se caracteriza por sua totalidade de empresários com
nível superior, sendo que somente dois possuem formação em Turismo, e os demais
são formados em outras áreas do conhecimento, ( Administração, Geografia,
Economia e Direito).
A característica mais marcante que distingue esse grupo dos demais está na
formação do agrupamento das agências, pois neste grupo encontramos duas
agências de viagens do tipo – Escola que para Tomelin e Teixeira (2005), são
empresas-laboratório legalmente constituídas no mercado de viagens, que
desenvolvem ações didático-pedagógicas e operacionais a fim de atender as
131
necessidades de ensino-aprendizagem para o desenvolvimento de habilidades e
competências profissionais do egresso como agente de viagens. Essa tipologia não
foi encontrada em outros grupos, tornando esse grupo distinto aos demais pelas
características de formação profissional e envolvimento com o mercado com fins
educacionais. Apesar desta conceituação, a caracterização desse tipo de agência,
ou seja, quanto à prestação de serviços é do tipo – Detalhista.
A formação do grupo 1 se caracteriza por similaridades encontradas também
na pesquisa da ABAV (2010), exceto pela presença das agências do tipo – Escola,
características singulares para o Estado, já que as únicas duas agências de viagens
com esta tipologia são catarinenses. O Grupo 1, apresenta similaridades
essencialmente de agências de viagens do tipo - Detalhista.
Grupo 02, composto pelas agências: 5, 7, 11, 19 e 27 do banco de dados,
apresentam características de similaridade responsável pela sua formação no que
tange a tipologia, neste grupo as agências são formadas na sua totalidade por
agências de viagens do tipo – Detalhistas, Acerenza (1996), Pellizzer e Scrivano
(2005), além desta característica, esse grupo é formado também por empresas,
matrizes que não pertencem a nenhum grupo empresarial, ou franquias e não
possuem filiais, essas empresas atuam no mercado, em média há de 10 anos e se
constituem na sua totalidade por agências de pequeno porte ( 1 a 3 funcionários) e
médio porte ( 4 a 9 funcionários), (ABAV, 2010).
Quanto ao nível de formação dos dirigentes esse grupo se caracteriza por sua
totalidade de empresários com nível superior formados em outras áreas do
conhecimento, (Administração, Geografia, Economia e Direito) sendo que dois
desses possuem mestrado em Turismo e Hotelaria.
A característica mais marcante que distingue esse grupo dos demais esta na
formação do agrupamento, pois neste grupo encontramos na sua totalidade
agências de viagens do tipo – Detalhistas essa homogeneidade foi verificada em
todos às vezes em que se programou a análise de agrupamento, com diferentes
variáveis, essas agências sempre estiveram juntas. E, não é por acaso que todas
são do tipo detalhista, esse grupo demonstra uma tendência verificada no mercado
132
catarinense, onde as agências de viagens do Estado são na sua maioria formadas
por essa tipologia de serviços.
Essa homogeneidade, encontrada no grupo 2 apesar de ser um item que o
distingui dos demais, também representa que as agências de viagens catarinense
possuem características muito semelhantes quando comparadas pela prestação de
serviços em relação a sua tipologia, tempo de atuação no mercado e porte.
Grupo 03, composto pelas agências: 2, 9, 12, 13, 20, 21, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34,
35, 36, 37, 38 e 39 do banco de dados, apresentam características de similaridade
responsável pela sua formação no que tange a tipologia, neste grupo as agências
são formadas na sua totalidade por agências de viagens do tipo – Maioristas e do
tipo – Operadoras de Turismo que para Piñole,(2000), Acerenza (1996), Pellizzer
(2006), as agências de viagens maioristas e operadoras de turismo se confundem,
empregando as mesmas funções operacionais tanto para as agências maioristas
quanto para as operadoras. O termo para designar essas empresas é “operadora”,
por tanto esse grupo é bastante homogêneo em seu processo de formação.
As agências desse grupo são similares as demais quando comparadas a
estrutura comercial, sendo formadas por empresas, matrizes não pertencendo a
nenhum grupo empresarial, ou franquias e não possuem filiais. Essas empresas se
constituem na sua totalidade por agências de médio porte (4 a 9 funcionários),
(ABAV, 2010). Quanto ao nível de formação dos dirigentes esse grupo se caracteriza
por sua totalidade de empresários com nível médio técnico.
Outra característica de formação que distingui as agências que compõem
esse grupo esta no tempo de atuação no mercado destaca se uma experiência de
mais de 10 anos, dado que pode levar há uma análise de que as empresas que
possuem um maior grau de complexidade em suas atividades ou tipologia são as
agências com maior experiência e estão a mais tempo no mercado, apesar de seus
dirigentes terem o menor nível de formação escolar.
A similaridade mais marcante desde grupo que o distingue dos demais esta
no tempo de atuação no mercado e no porte das agências entrevistadas. A
133
formação do grupo 3, comparado a realidade nacional das agências pesquisadas
pela ABAV (2010), são compatíveis pelo tipo de serviços e produtos
comercializados
Grupo 04, composto pelas agências: 6, 15, 18, 23 e 26 do banco de dados,
apresentam características de similaridade responsável pela sua formação no que
tange a tipologia, neste grupo as agências são formadas na sua quase totalidade por
agências de viagens do tipo – Detalhistas e do tipo – Maioristas, apesar de haver
registro dessas agências nesse grupo, (uma agência) deve-se a outra variável que
as aproxima na formação e são similares as demais quando comparadas com a
estrutura comercial, são empresas, matrizes não pertencendo a nenhum grupo
empresarial, ou franquias e não possuem filiais. Essas empresas se constituem na
sua totalidade por agências de médio porte (4 a 9 funcionários), e grande porte
(mais de 10 funcionários), ABAV( 2010). Desse modo as características de formação
são essencialmente de agências do tipo – Detalhistas.
Outra característica de formação que distingui as agências que compõem
esse grupo está no tempo de atuação no mercado, destacando-se uma experiência
em média de 10 anos, evidenciando uma tendência de análise, que as empresas
que possuem um maior grau de complexidade em suas atividades ou tipologia
podem estar relacionadas há experiência, competência e tempo de atuação no
mercado.
Quanto ao nível de formação dos dirigentes esse grupo se caracteriza por sua
totalidade de empresários com nível superior, formados em outras áreas do
conhecimento, (Administração, Geografia, Economia e Direito).
A característica mais marcante desde grupo que o distingue dos demais esta
no porte das agências entrevistadas, formadas por médias e grandes empresas. A
formação do grupo 4, comparado a realidade nacional das agências pesquisadas
pela ABAV (2010), são compatíveis pelo tipo de serviços e produtos
comercializados.
Após a caracterização dos 4 grupos, verificamos que as distinções entre um
grupo e outro estão relacionadas as variabilidades de composição ou junção de
134
cada grupo, isso também pode acontecer em função das similaridades existentes
entre as agências entrevistadas no momento de sua formação, assim o Grupo 1 e o
Grupo 4 estão separados do Grupo 2, por ser este grupo formado por sua totalidade
de agências de viagens do tipo Detalhistas, e do Grupo 3 que é formado por sua
totalidade de agências do tipo Maioristas. Apesar dos grupos 1 e 4 serem formados
por agências detalhistas na sua grande maioria, aparecem nestes grupos a
presença de algumas agências do tipo Maioristas, suas similaridades de serviços
caracterizam-se muito pelas agências do tipo detalhistas e sua presença na junção
desses grupos, deve-se a outra variável que as aproxima na formação e são
similares as demais quando comparadas com a estrutura comercial.
Sendo assim verificamos que é pertinente a formação dos grupos havendo
coerência e relação com as práticas de mercado desenvolvidas por essas agências,
há similaridade dentro dos grupos e os grupos foram formados porque há
características que os distinguia ou características que os assemelham.
A partir da definição dos 4 grupos foi realizada a caracterização pelas
variáveis assim classificadas:
Variáveis de perfil mercadológico, estrutura organizacional ( questões 1 e 2),
atividade principal (questão 3), tempo de atuação (questão 4), número de
funcionários/porte da empresa (questão 5), qualificação (questões 6 e 7), atividades
exercidas e serviços prestados (questões 8 e 9), do sistema de distribuição e
comunicação no ambiente internet (questões 10, 11, 12, 13 e 14).
As variáveis de perfil mercadológico identificadas atendem os objetivos de
estudo, identificando as agências de viagens e turismo e os demais participantes da
Cadeia de Suprimentos e Serviços no setor de viagens e descrevendo o mercado
das agências de viagens e turismo e suas tendências quanto à gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços.
Variáveis de relacionamento na Cadeia de suprimentos e Serviços,
relacionamento com os clientes ( questões 15, 21 e 22 e de identificação com os
135
fornecedores (questões 36, 37, 38 e 39) e as de identificação da política da empresa
com o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviços (questões 40 a 46).
As variáveis de relacionamento na Cadeia de Suprimentos e Serviços
atendem os objetivos de estudo, analisando os principais fatores que proporcionam
a parceria nas relações entre agências de viagens e turismo, fornecedores e
clientes, utilizando os conceitos da Cadeia de Suprimentos e Serviço como
estratégia de gestão, e a realidade e visão catarinense sobre a Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviço no setor de viagens.
Para satisfazer os objetivos propostos no presente estudo foi utilizado o teste
estatístico “Qui-Quadrado - 2” para testar a significância das associações entre as
variáveis por tabulação univariada e por tabulação cruzada bivariada, comparando
com o estudo descritivo feito pela ABAV (Associação Nacional de Agências de
Viagens) em 2010, que serve de subsídio comparativo à realidade nacional e
confirmação das hipóteses.
6.2 Perfil mercadológico das Agências de Viagens e Turismo de Santa Catarina
O perfil mercadológico das Agências de Viagens e Turismo de Santa Catarina
está composto pela sua identificação comercial: estrutura organizacional
dependência administrativa, atividades principais e serviços prestados, neste
designer mercadológico identificam-se que a grande maioria das agências
pesquisadas mais de 96%, são matrizes e nenhuma das agências entrevistadas
classificou-se como filial ou franquias.
Na Tabela 04 observa-se que grande parte das agências de viagens e turismo
classificam-se como agências de viagens e turismo do tipo detalhistas, essa é uma
das características de similaridade dos grupos de agências - G 1, com cerca de
78% das agências o G2, com 100% e o G4 com 80%. Dentro desse aspecto parece
haver similaridade entre os três grupos. O conglomerado número G3 é formado
essencialmente (cerca de 100% das agências do tipo maioristas e ou operadoras).
136
Ao se analisar o conjunto das agências estudadas constata-se que mais de
86% se enquadra em um dos dois perfis descritos, ou seja, são agências que
desenvolvem suas atividades no oferecimento de serviços emissivos e se
relacionam diretamente com os fornecedores da cadeia produtiva do turismo, tais
como, serviços de reservas de alojamento e locação de automóveis, reservas e
emissão de passagens aéreas, organização e venda de pacotes turísticos,
intermediação de serviços turísticos remunerados, organização de excursões aéreas
e terrestres, (BENI, 2003).
Na tabela 04 não foi identificada nas respostas das agências a atuação no
mercado receptivo nem tão pouco na função de agências consolidadoras, porém
destaca-se que na classificação das agências detalhistas umas das suas funções de
serviços é a venda de serviços receptivos.
As agências de viagens que desejam ter uma atividade viável e bem-sucedida
têm de oferecer uma gama completa de programas e facilidades em termos de
viagens, significando oferta de produtos turísticos de qualidade competitivos em
preço as varias classes sociais.
Tabela 04 – Perfil segundo a classificação dos serviços – tipologia das agências.
Perfil segundo a classificação dos serviços
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Agência de Viagens e Turismo (Detalhista) 77,78 100,00 0,00 80,00 43,24
Agência de Viagens e Turismo (Maiorista) 11,11 0,00 77,78 20,00 43,24
Agência de Viagens e Turismo Operadora de Turismo
0,00 0,00 22,22 0,00 10,81
Agência de Viagens (Receptiva) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Agência de Viagens (Consolidadora) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Agência de Viagens e Turismo (Escola) 11,11 0,00 0,00 0,00 2,70
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 37 citações. Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Ao compararmos a pesquisa realizada pela ABAV- Nacional (2010), quanto às
principais atividades/tipos de serviços, com a realidade catarinense, verificamos uma
proximidade de atividades desenvolvidas, com a tipologia das agências conforme a
Figura 11 abaixo:
137
Figura 11 – Comparativo dos tipos de negócios/serviços, pesquisa ABAV Nacional, 2006 com a pesquisa realizada em Santa Catarina. Fonte: ABAV, 2010.
A pesquisa ABAV (2010), identificou os tipos de negócios mais comuns à
maioria das empresas, ou seja, quais os produtos e serviços mais comercializados.
Em primeiro lugar aparece a venda de passagens nacionais e internacionais,
indicada por mais de 82% das agências de viagens no cenário nacional, e em Santa
Catarina este número é de mais de 71%, em seguida pela venda de pacotes
operados por terceiros (excursões) mais de 73%, já no Estado é mais de 53%,
venda de serviços adicionais mais de 59%, para a realidade catarinense é de mais
de 28%, venda de serviços receptivos é mais de 32 %, já para a nossa realidade,
este tipo de serviço não foi identificado pelas agências entrevistadas, apesar do
Estado ser um núcleo receptor de turistas. Isso se deve a população e amostra das
agências entrevistadas serem filiadas a ABAV – SC e na sua maioria estão
enquadradas nas características de venda para o turismo emissivo ou corporativo. A
Consultoria de Viagens na pesquisa da ABAV foi cerca de 29%, enquanto em Santa
Catarina estes valores são de mais de 14%.
Em função dos serviços prestados pelas agências podemos inferir que a
relação tipo de serviço/negócios esta associada a tipologia das agência conforme
Tabela 04, as agências estão classificadas na maioria como detalhistas e
maioristas, tendo como principal objetivo, conforme Piñole (2000) e Acerenza (1996),
a confecção de programas de viagens organizados ou “pacotes” e venda de serviços
a terceiros ao consumidor.
138
A consultoria de viagens com taxa de serviço, a assistência de viagem sem
taxa de serviço e a venda de serviços especiais, ingressos para shows e
espetáculos também são atividades exercidas por algumas das agências.
Identificou-se a organização e operação de viagens próprias bem como a
venda a grupos fechados como os principais serviços prestados pelas agências de
viagens e turismo. Os tours profissionais, os vôos fretados e a consultoria de viagens
com taxas para os passageiros também são serviços prestados pelas agências,
entretanto representam uma porcentagem muito pequena em relação aos demais.
A principal área de atuação das agências de viagens pesquisadas (ABAV,
2010), é a venda de serviços emissivos, indicada por quase 2/3 (63,4%) do total.
Outros 18,7% revelam que também trabalham com o mercado emissivo, embora
esta não seja a principal área de atuação da empresa. No total, 82,1% das
empresas trabalham com turismo emissivo, mas apenas 43% destas trabalham
exclusivamente com este serviço. Portanto percebe-se que há dependência das
agências com os seus fornecedores, no sentido de relacionamentos comerciais, já
que a maioria dos serviços dizem respeito a venda de serviços de terceiros.
Ao observarmos as tabelas 05 e 06, onde analisamos os dados, entre tempo
de atuação e porte das agências pesquisadas em relação ao número de funcionários
– pequeno porte de 01 a 03 funcionários, médio porte de 04 a 09 funcionários e
grande porte mais de 10 funcionários, classificação oficial da ABAV- Nacional (2010)
– as empresas de grande ou médio porte, atuam na sua maioria há mais de 10 anos
no mercado, e as de pequeno porte estão no mercado há poucos anos, ou seja,
entre 3 e 4 anos. Destaca-se que nenhuma das agências apresentou um tempo de
atuação inferior a um ano.
139
Tabela 05 – Porte em número de funcionários.
Porte CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Pequeno Porte (01 a 03 funcionários)
36,36 20,00 0,00 0,00 12,82
Médio Porte (04 a 09 funcionários) 18,18 80,00 100 80,00 71,79
Grande Porte (mais de 10 funcionários)
45,45 0,00 0,00 20,00 15,38
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 A dependência é muito significativa (Qui2= 24,47, gl= 6, 1-p= 99,96%).
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Em relação ao tempo de atuação das Agências de Viagens, a maioria tem
mais de 10 anos de operação. Vale ressaltar o número elevado – cerca de 80 % - de
Agências que informaram ter acima 10 anos de atuação no mercado, frequentes em
todos os agrupamentos com similaridade mais evidenciada compostas pelos grupos
G1 e G4.
Tabela 06 – Tempo de atuação no mercado.
Tempo CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Menos de 01 ano 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
De 01 a 03 anos 18,18 0,00 0,00 0,00 5,13
De 03 a 05 anos 36,36 0,00 0,00 40,00 15,38
De 05 a 10 anos 9,09 20,00 0,00 40,00 79,49
Mais de 10 anos 36,36 80,00 100,00 20,00 100,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 39 observações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Por meio da análise das respostas, pôde-se verificar, na Tabela 6, que há
uma similaridade de aproximação dos agrupamentos das agências compostas pelos
grupos G1, G2 e G4 na relação tempo de atuação no mercado e porte,
características que devem ser associadas também a tipologia das agências, ou seja,
os grupos são formados por sua totalidade de agências do tipo - Detalhistas.
Em relação ao nível de escolaridade dos dirigentes das agências de turismo
em Santa Catarina – gerente ou diretor – percebe-se ao analisar a Figura 12 que há
uma similaridade aos dados nacionais uma parcela significativa dos entrevistados –
49,10% – tem nível superior completo estudaram na área do turismo, significando
uma preparação cultural geral ou específica, boa a ótima, para enfrentar com mais
140
segurança as mudanças de atitude e competências necessárias para o
relacionamento das relações com os clientes e fornecedores, conforme perfil de
gestão dos novos empresários, que para fazerem frente a condições de
concorrência que se acirram, focam suas competências essenciais na adoção dos
conceitos de gestão integrada na cadeia de suprimentos e serviços com seus
fornecedores e clientes.
Figura 12 – Grau de escolaridade dos dirigentes das agências de turismo em Santa Catarina. Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Fato que se aproxima da realidade nacional quanto comparado com a
pesquisa realizada pela ABAV, onde o nível de escolaridade do entrevistado, que
em sua grande maioria é o proprietário ou gerente da Agência de Viagens, 58,6%
têm nível superior dos quais 21,1% possuem pós-graduação. Podemos destacar que
há um alto índice de formação por parte dos dirigentes, refletindo na respostas dos
instrumentos de coleta de dados e também no entendimento dos conceitos e teorias
141
da gestão do relacionamento dos fornecedores e clientes, objeto do presente
estudo.
Os graduandos em Administração de Empresas representam o maior número
de gestores (29,5%) seguidos dos profissionais com formação em Turismo e/ou
Hotelaria. Parte dos entrevistados tem formação acadêmica em mais de uma área.
Figura 13 – Comparativo entre o nível de escolaridade e área de formação acadêmica, Fonte: ABAV, 2010.
Sobre a utilização da internet e seus ambientes pelas agências catarinenses
foi possível detectar que esta ferramenta virtual de distribuição, vem se tornando
cada vez mais um instrumento de trabalho e divulgação relevante nas agências de
viagens. A grande maioria delas, 75%, possui site na Internet, sendo que cerca de
48% estão on-line a mais de três anos, e entorno de 60 % das agências
comercializam produtos e serviços por meio da internet. A pesquisa aponta que a
Internet é utilizada frequentemente em seus recursos, tornando-se não só um canal
de comunicação entre agência e fornecedores mas também um canal de
comunicação entre empresa e clientes. Dos 39% de entrevistados que ainda não
comercializam produtos e serviços por meio da internet, 28% pretendem fazê-lo nos
próximos doze meses. O mercado eletrônico, ou seja, as relações comerciais on-line
entre agência-fornecedores e agência-clientes, é um meio eficaz na distribuição dos
serviços e produtos turísticos, cujas vantagens são altamente positivas levando-se
em consideração o alcance e o baixo custo de comunicação proporcionada pela
142
web. A Internet é uma estratégia de distribuição, concebida para integrar e
racionalizar o abastecimento e a promoção de produtos, o desenvolvimento de
novos produtos e a disponibilização de produtos ao longo da cadeia de suprimentos.
(MORINI; PIRES, 2005).
Ao comparamos com a realidade nacional, ABAV (2010), esses dados são
mais abrangentes e confirmam a visão catarinense, conforme Figura 14 abaixo:
Figura 14 – Site da agência e seus impactos nos serviços das agências de viagens.
Fonte: ABAV, 2010.
A maioria das agências de viagens no Brasil possui site e o utiliza, não
apenas para apresentação da empresa, mas também para a comercialização de
produtos. Cerca de 1/4 das agências ainda não possui site e 17,8% das empresas,
cientes da importância desta ferramenta de apresentação e comercialização, já
estão com seu site em construção. Há também uma correlação positiva entre a
existência e utilização comercial do site e o faturamento e lucratividade da empresa
A pesquisa ABAV (2010), mostra que os impactos gerados pelo site das
empresas são positivos, não apenas na divulgação de seus produtos, mas na
agilidade proporcionada por esta ferramenta auxiliando tanto no relacionamento com
o cliente quanto com o fornecedor. Cerca de 35% das agências apontam o site da
143
empresa como canal de captação de clientes e outros 19% indicam o site como uma
forma de fidelizar o cliente.
Estes resultados confirmam uma tendência no mercado das agências de
turismo já descrito por Marin (2006), que afirma que as agências virtuais, em médio
prazo, deverão representar mudanças comerciais, financeiras e operacionais
significativas para as agências de viagens em toda a sua tipologia. Também afirma
que as agências virtuais são um reflexo das transformações das agências de
viagens e turismo devido às oportunidades trazidas pelas novas tecnologias ao
negócio de viagens.
A web já está mudando significativamente a forma de operação das agências
de viagens. Um exemplo claro é em relação ao uso da tecnologia para a busca de
informações, sendo que todas as agências catarinenses, entrevistadas responderam
que a utilizam para este fim. Percebe-se então que a Internet está sendo trabalhada
como uma aliada das agências, diferente do que se imaginava a princípio, quando a
Internet poderia ser uma ameaça para as agências de viagens e turismo.
A pesquisa realizada com as agências filiadas a ABAV- SC, comparada com a
realidade nacional, ABAV- Nacional (2010), revelou que o setor é constituído por
uma maioria de empresas de pequeno e médio porte (micro e pequenas empresas
com faturamento de até R$ 400 mil/ano segundo a classificação utilizada pelo
SEBRAE, caso fossem tributadas no SIMPLES18).
A grande maioria das empresas do setor é de pequeno porte em relação ao
número de trabalhadores, tempo de atuação no mercado, indicando que teriam
dificuldades em ampliar o raio de ação para além da esfera local bem como para
oferecer serviços receptivos exclusivos ou personalizados, já que a captação de
clientes é provavelmente o que dificulta uma atuação mais ampla, somam-se a isso
as questões sazonais do Estado.
18
Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte.
144
Segundo dados da ABAV (2010), as empresas do setor atuam em sua
maioria no âmbito local, atendendo uma clientela de classes A e B, na venda de
serviços emissivos e se caracterizam pela diversificação, ou seja, atuam em várias
áreas, embora a venda de serviços emissivos a terceiros seja a principal delas.
Demonstrando assim o grau dependência na relação com seus fornecedores.
Este é um setor que se destaca pelo nível relativamente elevado de
escolaridade dos seus dirigentes e/ou proprietários (cerca de 60% das empresas
têm dirigentes com nível superior, realidade nacional e no estado estes números são
muito próximos, cerca de 59%), que têm o hábito de treinar os trabalhadores do
setor e faz isso enfrentando as dificuldades de conciliar o treinamento com o dia a
dia da empresa .
Agências de Viagens pesquisadas caracterizam-se pela atuação diversificada,
principalmente na venda de serviços a terceiros. No Estado observa-se que a
tipologia predominante é formada por agências detalhistas e maioristas mais de
86%, esse percentual tão marcante é atenuado na conceituação dos dois tipos, pois
a diferença esta tão somente no tipo de prestação de serviços oferecidos e o fluxo
das relações com os clientes e fornecedores. O desempenho das agências de
viagens está fortemente relacionado a aspectos locacionais (proximidade dos
mercados com maior demanda) e ao tipo de serviço.
O faturamento da maioria é proveniente de uma única fonte de renda, a
comissão sobre os serviços vendidos. Desses, 82,1% vendem preferencialmente
serviços emissivos onde as passagens aéreas são o produto principal, já para o
mercado catarinense a realidade não é diferente este faturamento representa
71,43%, das vendas de seus produtos.
Atuando com estruturas enxutas e com profissionais operacionais em sua
maioria com nível superior, percebe-se uma relação positiva do nível de
escolaridade com o desempenho mercadológico das agências de viagens. Os
aspectos de gerenciamento considerados mais relevantes pela maioria estão
relacionados à criação de redes de contatos, ao acompanhamento do desempenho
profissional dos empregados e à capacidade para resolver problemas.
145
Deve-se ressaltar, entretanto, que a implantação do modelo de Gestão da
Cadeia de Suprimentos e Serviços, por consequência, do relacionamento estreito
entre fornecedores e clientes no setor de viagens e turismo tem se dado de forma
mandatória, ou seja, um grande fornecedor com amplo poder de negociação exige
de seus distribuidores (agências de viagens), ou clientes um comportamento e
adequação ao seu novo modo de gestão e produção.
6.3 Visão dos agentes de viagens sobre o relacionamento com os seus clientes
Nesta análise de agrupamento classificou se os clusters em relação às
variáveis de relacionamento com os clientes, a partir dos principais fatores que
proporcionaram a parceria nas relações entre os clientes, como estratégia de gestão
baseada nas teorias da Cadeia de Suprimentos e Serviços nos 4 grupos compostos
pelas agências de viagens catarinenses:
Grupo1, na análise das respostas referentes ao relacionamento das agências
com os seus clientes percebe-se que este grupo, apresenta características bem
marcantes de gestão de relacionamentos com seus clientes, utilizando o contrato de
prestação de serviços constantemente, a fim de estabelecer relações comerciais não
conflituosas no futuro.
Na prática formal de relacionamentos, grande parte das agências
entrevistadas afirma manter um canal de comunicação que contata o cliente após a
prestação do serviço para identificar a relação entre as expectativas e o
desempenho percebido por eles, demonstrando um tipo de relacionamento mais
sofisticado em suas ações para a Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Quando se trata de medidas para mensurar a satisfação dos clientes, este
grupo evidencia a padronização nos atendimentos e a preocupação constante de
treinamento para seus funcionários, seguida de ações para qualificarem-se aos
olhos de seus clientes, tais como: confiabilidade no cumprimento das promessas,
146
qualidade na prestação dos serviços, rapidez nas respostas das solicitações de
serviços e busca de relacionamentos mais próximos com seus clientes.
Grupo 2, a análise das respostas referentes ao relacionamento das agências
com os seus clientes percebe-se que este grupo, apresenta características similares
ao grupo 1 sobre a gestão de relacionamentos com seus clientes, utiliza o contrato
de prestação de serviços em quase todas as relações comerciais, como forma de
estabelecer certo nível de organização e eficiência operacional.
Na prática formal de relacionamentos, a totalidade das agências afirma
manter um canal de comunicação que contata o cliente após a prestação do serviço
para identificar a relação entre as expectativas e o desempenho percebido por eles,
demonstrando um tipo de relacionamento mais sofisticado em suas ações de Gestão
na Cadeia de Suprimentos e Serviços que nos demais grupos.
Quando se trata de medidas para mensurar a satisfação dos clientes, este
grupo evidencia um relacionamento menos sofisticado que os demais, destacando a
entrega de documentos a domicilio como uma ação que possa gerar vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Já para as ações que qualificam
essas agências diante de seus clientes, destacam-se: a busca de relacionamentos
mais próximos, confiabilidade no cumprimento das promessas e qualidade na
prestação dos serviços junto aos seus clientes.
Grupo 3, na análise das respostas referentes ao relacionamento das agências
com os seus clientes percebe-se que este grupo, apresenta características bem
similares ao grupo1 e 2, sobre a gestão de relacionamentos com seus clientes,
utiliza o contrato de prestação de serviços em quase todas as relações comerciais,
como forma de estabelecer certo nível de organização e eficiência operacional.
Na prática formal de relacionamentos, grande parte das agências
entrevistadas afirma manter um canal de comunicação que contata o cliente após a
prestação do serviço para identificar a relação entre as expectativas e o
desempenho percebido por eles, demonstrando um tipo de relacionamento
organizado por ações que de certo modo utilizam-se das teorias de Gestão da
Cadeia de Suprimentos e Serviços.
147
Quando se trata de medidas para mensurar a satisfação dos clientes, este
grupo evidencia a preocupação constante de treinamento para seus funcionários e,
a aplicação de programas de qualidade. Já para as ações que qualificam essas
agências junto aos seus clientes destacam-se: rapidez nas respostas das
solicitações de serviços, busca de relacionamentos mais próximos com seus clientes
e confiabilidade no cumprimento das promessas.
Grupo 4, o comportamento deste grupo a partir da análise das respostas
referentes ao relacionamento das agências com os seus clientes, apresenta
características similares ao grupo 1,2 e 3, sobre a gestão de relacionamentos com
seus clientes, utiliza o contrato de prestação de serviços em quase todas as relações
comerciais, como forma de estabelecer certo nível de organização e eficiência
operacional. Exceto na prática formal de relacionamentos, onde a maioria das
agências, afirma manter um canal de comunicação por meio de uma equipe que
trabalha com o cliente para o desenvolvimento de serviços mais adequados às suas
expectativas, demonstrando um tipo de relacionamento mais sofisticado em suas
ações para a Gestão na Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Quando se trata de medidas para mensurar a satisfação dos clientes, este
grupo evidencia um relacionamento mais sofisticado que os demais destacando a
flexibilização nas negociações com seus clientes e a aplicação de técnicas e
processos de qualidade. Já para as ações que qualificam essas agências diante de
seus clientes, destacam-se: o preço de seus produtos em relação às demais
agências, a busca de relacionamentos mais próximos, e qualidade na prestação dos
serviços junto aos seus clientes.
Percebemos, portanto que os grupos formados pela composição das
agências de viagens, a partir das variáveis que analisaram as relações com os seus
clientes foram formados por muitas similaridades, entre os conglomerados definida
pelos elementos que são “menos semelhantes” entre si, os quais representam
diferenças muito tênues entre um e outro grupo, pois as estratégias utilizadas pelas
agências que compõem cada um dos grupos são muito próximas ou se completam.
148
As agências de viagens entrevistadas se mostraram empresas de médio e
grande porte, com estruturas organizacionais enxutas e a presença de gerentes e
diretores como sendo os seus principais dirigentes junto aos seus clientes. A gama
de serviços prestados se mostrou bastante diversificada, com as grandes
operadoras turísticas, respondendo às exigências dos fornecedores, sendo que
muitas vezes, as agências de viagens também subcontratam serviços
especializados.
Neste sentido é necessário ampliar a visão do conceito de prestação de
serviços associados fundamentalmente, a consideração da percepção dos clientes,
que devem estar conscientes dos benefícios oferecidos por esta prestação
valorizando a incorporação desses conceitos tanto pelos profissionais de operação,
quanto os profissionais de atendimento, e equipe de marketing, para a ação conjunta
na concepção de produtos/serviços que representem o valor da Cadeia de
Suprimentos e Serviços em toda sua amplitude. (BOWERSOX; CLOS; COOPER,
2006). O produto turístico é o resultado de um processo em que facilidades, serviço
e hospitalidade (atitudes) de múltiplas variáveis são configurados para produzir uma
experiência de valor para os consumidores. (SMITH, 2003). O produto turístico é o
resultado de uma rede coordenada de relações de negócio em que o agente de
viagens, constrói uma rede de relacionamentos entre fornecedores especializados
para produzir um produto de viagens, ao seu cliente que nenhuma organização
produziria sozinha.
A Tabela 07 representa os tipos de relacionamentos formais que as agências
praticam, atualmente, com seus clientes. Os agrupamentos com maior significância
de similaridade estão representados pela composição das agências de viagens dos
grupos, G1 e G3, “mantém um canal de comunicação que contata o cliente após
a prestação do serviço para identificar a relação entre as expectativas e o
desempenho percebido por eles”; apesar da similaridade dos grupos a cima
percebe-se que os percentuais estabelecidos nas citações, recaem em maior
frequência sobre as agências compostas pelos grupo, G3 “mantém um canal de
comunicação que entra em contato com o cliente periodicamente para
informar novos serviços” e é formado por sua totalidade de agências do tipo –
Maioristas, características mais complexas de serviços que necessitariam uma
149
atuação mais formal de relacionamento com seus clientes, e o G4, “mantém um
canal de comunicação por meio de uma equipe que trabalha com o cliente para
o desenvolvimento de serviços mais adequados às suas expectativas”, este
grupo se destacou por apresentar uma experiência maior em termos de tempo de
atuação no mercado e maior número de funcionários.
Este resultado surpreende, devido à dinâmica do mercado atual que tem sido
fortemente direcionado pelo foco no cliente. Novamente, características setoriais e
tecnológicas poderiam explicar este tipo de comportamento.
É importante ressaltar o comportamento das agências de viagens
participantes da pesquisa, em relação aos clientes. Quando questionados sobre o
tipo de relacionamento com os seus clientes, as respostas sinalizaram um recuo de
relacionamentos mais sofisticados para menos sofisticados. Esta aparente
inconsistência, tanto do ponto de vista teórico quanto prático, levou à hipótese de
que, talvez, o fornecedor seja o elemento da cadeia que tenha o maior contato direto
com o cliente e que, por causa disto, a estratégia de relacionamento mais sofisticada
com o cliente fosse obtida por meio do fornecedor.
Os meios técnicos por parte das agências de viagens para a comunicação
com os clientes são muito pouco utilizados, pois acredita-se que a conversa informal
permita, ao agente de viagens, avaliar com certa precisão aspectos como:
atendimento, infraestrutura, serviços, equipamentos, pontualidade, segurança e etc,
sejam eles da própria agência ou das vendas de seus serviços (FITZSIMMONS,
2000).
O gerenciamento das relações com os clientes requer um sistema aberto (em
que há participação do cliente), incorporando técnicas e sensibilidades diferentes
daquelas inerentes a um sistema fechado (em que não há participação direta dos
clientes). A gestão de serviços depara-se com operações não rotineiras sobre as
quais somente o controle indireto é possível.
150
Apesar da pouca utilização de métodos formais, as agências, através dessas
conversas informais, conseguem detectar as necessidades de seus clientes e a
melhor maneira de suprí-las.
Tabela 07 - Tipo de relacionamento com seus clientes
Tipos de Relacionamento com clientes CLUSTER
TOTAL 1 2 3 4
Não possui nenhum canal de comunicação formal, isto só ocorre quanto são detectados problemas
16,67 0,00 0,00 0,00 4,26
Mantém um canal formal de comunicação por meio do SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mantém um canal de comunicação que contata o cliente após a prestação do serviço para identificar a relação entre as expectativas e o desempenho percebido por eles
66,67 100,00 75,00 16,67 68,09
Mantém um canal de comunicação que entra em contato com o cliente periodicamente para informar novos serviços
8,33 0,00 12,50 16,67 10,64
Mantém um canal de comunicação por meio de uma equipe que trabalha com o cliente para o desenvolvimento de serviços mais adequados às suas expectativas
8,33 0,00 12,50 66,67 17,02
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 47 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Entre as agências entrevistadas, a analise da Tabela 08, apresenta as
principais medidas administrativas utilizadas pelas empresas para melhorar a
satisfação de seus clientes são (do mais importante para o menos importante pelo
total dos grupos) :
Grupos : G1, G2 G3 e G4, apesar de serem grupos que apresesntam um grau de
similaridade se diferenciam entre si, quando se trata de medidas para avaliar a
satisfação dos clientes, onde em primeiro lugar esta o treinamento constante dos
funcionários (mais de 27% das agências compostas pelo G1, e mais de 77% das
agências compostas pelo G3 ), em segundo lugar está a padronização no
atendimento (mais de 54% das agências compostas pelo G1) e em terceiro lugar
151
flexibilidade de negociação (cerca de 80% das agências compostas pelo G4). Já
para as agências do grupo G2 as medidas mais utilizadas para melhorar a satisfação
do cliente esta na sua totalidade em, entregar os documentos a domicílio. É
preciso destacar que outras medidas foram relaciondas pelos diferentes grupos tais
como, aplicação de técnicas e processos de qualidade.
Ainda que haja similaridade entre os grupos G1,G2 e G4, suas ações em
termos de estratégias para satisfazer os clientes, são distintas entre as agências que
compõem os grupos com caracterizações similares.
Quanto à estratégia de satisfação em relação aos clientes, percebe - se uma
tendência entre os grupos de desenvolver ações cooperativas com os clientes,
visando produzir maior valor em conjunto. Por exemplo: treinamentos conjuntos,
certificação de qualidade, padronização no atendimento e flexibilidade de
negociação.
Há uma tendência das agências de viagens nos diversos grupos analisados
em valorizar o cliente, mas não o inclui nas suas estratégias de gestão empresarial,
parece haver uma preocupação por parte das agências em manter um canal de
comunicação direto com seus clientes, porém essas ações não apresentam um
registro formal, parecem ser na verdade estratégias localizadas e pulverizadas em
todos os grupos, não representando uma estratégia de relacionamento mais
sofisticada.
Tabela 08– Medidas administrativas para melhorar a satisfação dos clientes.
Medidas para melhorar a satisfação dos clientes
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Treinamento constante dos funcionários 27,27 0,00 77,78 0,00 43,59
Aplicação de técnicas e processos de qualidade
0,00 0,00 16,67 20,00 10,26
Padronização no atendimento 54,55 0,00 0,00 0,00 15,38
Flexibilidade de negociação 9,09 0,00 5,56 80,00 15,38
Entrega de documentos a domicílio 9,09 100,00 0,00 0,00 15,38
Outra 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 39 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
152
Na Tabela 09 é possível identificar a confiabilidade, a qualidade, o
relacionamento com os clientes e a rapidez nas respostas, como sendo os
principais elementos que qualificam as agências aos olhos dos clientes nos vários
agrupamentos, com caracteristicas similares, G1,G2 e G4, as respostas destas
agências que compõem esses grupos tendem a permiar os resultados identificando
ações isoladas para medir a gestão dos relacionamentos, mesmo não havendo o
registro de estratégias formais de relacionamentos com os clientes essas ações são
muito próximas nos diferentes agrupamentos como uma forma potencial de
colaboração adicional ao relacionamento. Para Kanter (1998), em todos os casos,
onde a empresa necessite qualificar-se aos olhos do cliente, o relacionamento e os
benefícios esperados são mais do que simplesmente a troca envolvida em cada
transação. É uma relação entre negócios que de outra forma agiriam
independentemente e que pode tomar diversas formas e tem o potencial de
colaboração adicional; é um acordo mútuo de continuar juntos.
Assim para o conglomerado G3, que apresenta caracteristicas distintas de
formação em relação aos demais agrupamentos, apresentados no item 7.1, os
critérios desta amostra concentrou-se na alternativa - a rapidez nas respostas das
solicitações - (mais de 33% das agências compostas por esse grupo), esse
registro se evidencia por essas agências, pertencerem a tipologia das agências
Maioristas, e pela função dos seus serviços, que além de atenderem aos clientes
diretamente, também prestam serviços as agências de viagens do tipo - Detalhistas,
portanto a preocupação com a rapidez de respostas esta ligado não só ao cliente
mas também as relações comerciais existente entre esses dois tipos de agências.
Os consumidores esperam que as empresas sejam mais ágeis e antecipem suas
ofertas, de modo que se sintam motivados a comprar bens e serviços que os
satisfaçam plenamente, no tempo e local desejado, (Marin, 2006).
153
Tabela 9 – O que qualifica a empresa aos olhos do cliente
Qualificação da empresa aos olhos do cliente
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Preço 3,03 0,00 5,56 26,67 7,02
Qualidade 27,27 25,00 0,00 26,67 14,04
Confiabilidade (cumprimento da promessa) 33,33 33,33 27,78 6,67 27,19
Rapidez nas respostas das solicitações 12,12 0,00 33,33 13,33 21,05
Flexibilidade 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Condições de pagamentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Relacionamento com os clientes 12,12 33,33 27,78 20,00 22,81
Tecnologia de informática disponível 6,06 0,00 0,00 0,00 1,75
Atendimento personalizado 6,06 8,33 5,56 6,67 6,14
Customização dos serviços 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 114 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Figura 15 – Medidas utilizadas para qualificar sua empresa, a partir da percepção de seus clientes. Fonte: ABAV, 2010.
154
Ao compararmos os dados obtidos nas agências de viagens catarinenses e
os dados descritos pela pesquisa realizada pela, ABAV (2010), percebe-se que os
clientes buscam segurança e agilidade aliados aos itens qualidade e relacionamento
nas compras de produtos e serviços turísticos.
As ações que as agências mais utilizam para qualificar - se perante os seus
clientes estão o atendimento personalizado e as ações de pós-venda. Pesquisas de
satisfação e oferta de preços promocionais vêm em seguida, apontadas por mais de
40%, enquanto a inovação na oferta de produtos é citada por mais de 28 % das
empresas, uma vez que a maioria das agências de viagens atua como distribuidores
dos produtos “criados” pelas operadoras. Pesquisas de clientes e inovação de
produtos são mais utilizadas nas empresas de grande porte e que estão a mais
tempo no mercado e possuem um maior faturamento em relação às demais, ABAV
(2010).
Nesse sentido, um bom relacionamento entre empresa e cliente pode ser o
diferencial que sustentará o empreendimento. Dessa forma, uma melhoria na gestão
de relacionamentos entre agência/fornecedores e agência/clientes traria vantagens
para a empresa, pois atingiria de forma direta os próprios clientes, que buscam
empresas que ofereçam os elementos citados anteriormente.
Ainda em relação aos clientes das agências de viagens catarinenses,
constatou-se que os meios mais utilizados, para entrar em contato com as agências
foram o telefone e pessoalmente. Isso se deve ao fato de que a maior parte dessas
empresas opta pela conversa informal para mensurar a satisfação dos clientes,
porém já se identifica uma mudança no canal de comunicação no relacionamento
dos clientes com as agências de viagens.
A sequência de meios utilizados pelos clientes para fazerem contato com a
agência de viagens (do mais utilizado para o menos utilizado) : telefone (mais de
76%), pessoalmente (cerca de 10%), e-mail (cerca de 7%) e home page (cerca de
6%), foi indicado pela maioria das agências pesquisadas. É conveniente ressaltar
que os contatos que prevalecem são os que possibilitam uma comunicação mais
155
interativa, onde se pode trocar informações instantaneamente a fim de se obter um
resultado imediato.
Um dado obtido por meio da pesquisa que aponta aspectos de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviçoas no relacionamento com os
clientes é que mais de 92% das agênicas possuem cadastro de seus clientes. Essas
informações são armazendads em mais de 60% dos casos através de banco de
dados e para 21% através de fichas cadastrais.
Este sistema de armazenagem das informações referentes aos clientes pode
ser utilizado para gerenciar essas informações no momento do atendimento
identificando as necessidades e preferências dos clientes. Este sistema de
gerenciamento é utilizado por apenas 35% das agências pesquisadas, e mais de
46% das empresas que responderam ao questionário não utilizam, mas tem vontade
de desenvolver estratégias de relacionamentos com seus clientes, já que
relacionamento está entre os três principais elementos que qualificam a agência aos
olhos dos clientes.
Outro aspecto que indica um ponto positivo para o mercado em relação à
implantação do SCM são os programas de qualificação e fidelização desenvolvidos
pelas agências, conforme Figura 15, pois demonstra preocupação das empresas em
atender bem os seus clientes e mantê-los satisfeitos com os serviços da agência. A
pesquisa da ABAV (2010) avalia que a estratégia de administração nas agências é
um dos itens mais importante na gestão do relacionamento com os clientes e indica
que o “treinamento e capacitação dos funcionários são essenciais para a melhoria
constante da qualidade dos serviços e relacionamento com o cliente”. Verificamos
que não é uma tendência localizada sobre a preocupação com a gestão da cadeia
de suprimentos e serviços, pois o foco na gestão do relacionamento com o cliente
pressupõe a integração em todos os elos e canais de distribuição entre agências de
viagens, clientes e fornecedores.
A recomendação, para as agências é a de reforçar o poder dos clientes
envolvidos diretamente com a prestação de serviços, tornando-os aliados, e ao
mesmo tempo estabelecendo um mecanismo de aprendizado e troca de informações
156
com o cliente, possibilitando o maior aproveitamento possível das potencialidades da
parceria.
A gestão da cadeia suprimentos e serviços no relacionamento com os clientes
“estão se tornando um lugar comum nos acordos de negócio...” e se constituem em
“oportunidades para melhorar a qualidade de serviços ao cliente”. Ele as define
como acordos típicos, em que se contempla: o provimento de serviços, projetados
especialmente para o cliente. ( BOWERSOX 2001).
Nessas gestões de relacionamentos as agências de viagens, geralmente
assumirão certos riscos através de um acordo invocando penalidades, tais como
redução automática de receitas, quando o desempenho de vendas ficarem abaixo
do especificado. Por outro lado, os acordos frequentemente, incluem recompensas
por desempenhos superiores, o risco pode também incluir um investimento de
capital por parte dos fornecedores, ( BOWERSOX 2001).
A principal ação para a gestão desses relacionamentos dentro da cadeia é a
cooperação mutua. Uma forma eficaz de sinalizar a vontade de se trabalhar em
conjunto é o estabelecimento de regras básicas para a cooperação, incluindo
procedimento para resolução de conflitos, de tal modo que qualquer atrito que surja
seja resolvido antes que venha a causar danos ao entendimento dos elos da cadeia.
Com base na discussão anterior, Friedman (2006) aborda o tema sobre a
gestão de relacionamentos muito mais que associações cooperativas que governam
a difusão de inovações e normas, ou que explicam a variabilidade de acesso à
informação por empresas concorrentes. A gestão de relacionamentos constitui
capacidades que aumentam o valor das empresas e estes relacionamentos devem
ser entendidos como sendo fluxos de conhecimento que atravessam as empresas e
que o compartilhamento do conhecimento aumenta a capacidade de inovação das
empresas participantes.
É necessário, que a gestão da cadeia de suprimentos e serviços nas
agências de viagens seja coesa para que o cliente final,(o único a pagar por todos
157
os custos operacionais e retornos sobre investimento feitos na rede toda) possa
tornar-se muito satisfeito, fiel e recompensar a rede com seu retorno permanente.
Neste sentido a relação entre os agentes de viagem e seus clientes é
superficial, restringindo-se apenas aos aspectos comerciais da transação,
comprometendo uma relação mais personalizada e que contribuirá para finalização
do modelo de gestão tradicional, confirmando uma das hipóteses de estudo.
6.4 Visão dos agentes de viagens sobre o relacionamento com os seus fornecedores
Nesta análise de agrupamento classificou se os clusters em relação às
variáveis de relacionamento com os fornecedores, a partir dos principais fatores que
proporcionaram a parceria nas relações entre eles, baseada nas teorias de Gestão
na Cadeia de Suprimentos e Serviços para os 4 grupos compostos pelas agências
de viagens catarinenses:
Grupo 1, na análise das respostas referentes ao relacionamento das
agências com os seus fornecedores percebe-se que este grupo, apresenta
características de relacionamentos meramente comerciais com seus fornecedores,
utilizam o cadastro de fornecedores, como uma ferramenta informal para estabelecer
relações comerciais não conflituosas em suas transações a fim de evitar transtornos
no futuro. O tipo de informações que mais constam no cadastro dos principais
fornecedores são relativas ao endereço, contatos e serviços prestados pelos
mesmos. A existência de iniciatiivas para a melhoria da gestão de relacionamentos
com seus fornecedores, como : parcerias, acordos comerciais, alianças e programas
de fidelização, são na sua maioria informais e não muito sofisticadas, não havendo
clareza no tipo de relacionamento ou uma politica de ações e processos que garanta
uma relação de longo prazo.
Esse grupo define o tipo de relacionamento com seus fornecedores como, a
preocupação das empresas em resolver problemas e buscar novas soluções de
maneira integrada, trocando todo o tipo de informações e buscando sempre redução
158
de custos e desperdícios para todos e agregando valor ao consumidor final. O tipo
de relacionamento que contribui para a melhoria de critérios competitivos está à
credibilidade e segurança – baixa percepção de risco – habilidade em transmitir
confiança, a velocidade no atendimento, a atenção personalizada ao consumidor e a
boa comunicação e cortesia. Já para os critérios de seleção dos fornecedores estão
à qualidade da oferta dos produtos e serviços e a confiabilidade de honrar com os
produtos contratados pela agência quando do consumo do cliente.
Grupo 2, no comportamento desse grupo em relação à análise das respostas
sobre o relacionamento das agências com os seus fornecedores percebe-se que as
características de relacionamentos são meramente comerciais, utilizam o cadastro
de fornecedores, como uma ferramenta informal para estabelecer relações
comerciais não conflituosas em suas transações a fim de evitar transtornos no
futuro.
O tipo de informações que mais constam no cadastro dos principais
fornecedores são relativas ao endereço, contatos e serviços prestados pelos
mesmos. A existência de iniciatiivas para a melhoria da gestão de relacionamentos
com seus fornecedores, como : parcerias, acordos comerciais, alianças e programas
de fidelização, são na sua maioria formais e pouco sofisticadas, com ações isoladas
para a gestão de relacionamento ou uma politica de ações e processos que garanta
uma relação de longo prazo.
Esse grupo, na sua maioria, define o tipo de relacionamento com seus
fornecedores como, a preocupação das empresas em resolver problemas e buscar
novas soluções de maneira integrada, trocando todo o tipo de informações e
buscando sempre redução de custos e desperdícios para todos e agregando valor
ao consumidor final.
O critério competitivo que contribui para a melhoria do relacionamento com os
fornecedores está na competência – habilidade e conhecimento para executar o
serviço, a flexibilidade – capacidade de adaptação das empresas em caso de
mudanças e a credibilidade e segurança – baixa percepção de risco, habilidade em
transmitir confiança. Já para os critérios de seleção dos fornecedores estão à
159
qualidade da oferta dos produtos e serviços e a confiabilidade de honrar com os
produtos contratados pela agência quando do consumo do cliente.
Grupo 3, no comportamento desse grupo em relação à análise das respostas
sobre o relacionamento das agências com os seus fornecedores percebe-se que as
características de relacionamentos são mais formais e comerciais, utilizam o
cadastro de fornecedores, como uma ferramenta estratégica para estabelecer
relações comerciais não conflituosas em suas transações a fim de evitar transtornos
no futuro.
O tipo de informações que mais constam no cadastro dos principais
fornecedores são relativas ao endereço, contatos e serviços prestados pelos
mesmos. A existência de iniciatiivas para a melhoria da gestão de relacionamentos
com seus fornecedores, como : parcerias, acordos comerciais, alianças e programas
de fidelização, são na sua maioria formais e mais sofisticadas, com ações isoladas
para a gestão de relacionamento ou uma politica de ações e processos que garanta
uma relação mais duradoura e de longo prazo.
Esse grupo, define na sua totalidade o tipo de relacionamento com seus
fornecedores como, a preocupação das empresas em resolver problemas e buscar
novas soluções de maneira integrada, trocando todo o tipo de informações e
buscando sempre redução de custos, desperdícios para todos, agregando valor ao
consumidor final.
O critério competitivo que contribui para a melhoria do relacionamento com os
fornecedores está na competência – habilidade e conhecimento para executar o
serviço, a velocidade no atendimento – prontidão das empresas e seus funcionários
em prestar o serviço, a flexibilidade – capacidade de adaptação das empresas em
caso de mudanças e a consistência – ausência de variabilidade no resultado do
serviço prestado. Já para os critérios de seleção dos fornecedores estão na
confiabilidade de honrar com os produtos contratados pela agência quando do
consumo do cliente e a qualidade da oferta dos produtos e serviços.
160
Grupo 4, este grupo apresenta um perfil de relacionamento das agências com
os seus fornecedores, composto por atitudes, não tão formais, e meramente
comerciais, utilizam o cadastro de fornecedores, como uma ação para estabelecer
relações comerciais não conflituosas em suas transações a fim de evitar transtornos
no futuro.
O tipo de informações que mais constam no cadastro dos principais
fornecedores são relativas ao endereço, contatos e serviços prestados pelos
mesmos. A existência de iniciatiivas para a melhoria da gestão de relacionamentos
com seus fornecedores, como : parcerias, acordos comerciais, alianças e programas
de fidelização, são informais e bem menos sofisticadas, com ações isoladas para a
gestão de relacionamento ou uma politica de ações e processos que garanta uma
relação mais duradoura e de longo prazo.
Esse grupo, define na sua totalidade o tipo de relacionamento com seus
fornecedores como, a adoção de transações comerciais que se preocupem em
prestar serviços pensando nas demais empresas parceiras e fornecedores a fim de
resultar positivamente no produto final, com vistas a atender o cliente.
O critério competitivo que contribui para a melhoria do relacionamento com os
fornecedores está na competência – habilidade e conhecimento para executar o
serviço e na velocidade no atendimento – prontidão das empresas e seus
funcionários em prestar o serviço. Já para os critérios de seleção dos fornecedores
estão o preço dos produtos comercializados por sua agência de viagens, a
confiabilidade de honrar com os produtos contratados pela agência quando do
consumo do cliente e a garantia da entrega dos seus produtos e serviços.
Percebemos, portanto que os grupos formados pela composição das
agências de viagens, a partir das variáveis que analisaram as relações com os seus
fornecedores possuem características muito similares, entre os conglomerados
definida pelos elementos que são “menos semelhantes” entre si, os quais
representam diferenças muito tênues entre um e outro grupo, pois as estratégias
utilizadas pelas agências que compõem cada um dos grupos são muito próximas ou
se completam.
161
Quanto ao tipo de relacionamento atual com os principais fornecedores para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos e serviços, contidos na Tabela 10, a
amostra concentrou-se na alternativa: “Existe a preocupação das empresas em
resolver problemas e buscar novas soluções de maneira integrada, trocando todo o
tipo de informações e buscando sempre redução de custos e desperdícios para
todos, e agregando valor ao consumidor final “; com mais de 80% das agências de
viagens que compõem os Grupos G1, G2 e G3. Neste item da pesquisa verificamos
que os três grupos, apesar de possuirem caracteristicas disstintas, nesta variavél
obtiveram similaridades entre eles. Destaca-se que o grupo G3, composto por
agências de viagens do tipo – Maiorista em sua caracterização se mostrou sempre
muito homogeneo, portanto essa similaridade nesta variável demonstra uma
tendência de a maioria das agências pesquisadas se preocupam com a gestão dos
relacionamentos com os fornecedores. Há uma tendência de similaridade entre os
três grupos que justificam a concentração das respostas nesta alternativa, conforme
apresentado no item 7.1, onde as caracteristicas de porte, tempo de atuação no
mercado e grau de instrução, são muito próximas, ou seja a caracteristica que
diferencia essas agências esta mais localizada no tipo de prestação de serviços, e
muito pouco na gestão dos relacionamentos com os clientes, e com os fornecedores.
A estratégia futura de relacionamento com os fornecedores envolve ações
cooperativas visando à melhoria geral da cadeia produtiva. Por exemplo:
treinamentos conjuntos, certificação de qualidade, desenvolvimento conjunto de
novos produtos e redução de custos.
Este comportamento, no entanto, tende a se manter no futuro, pois mais de
19% das empresas pretendem adotar; “transações comerciais que se preocupem em
prestar serviços pensando nas demais empresas parceiras e fornecedores a fim de
resultar positivamente no produto final, com vistas a atender o cliente”; estas
estratégias mais sofisticadas revelam uma tendência de mercado em implantar a
gestão da cadeia de suprimentos e serviços no setor de viagens. Nesta amostra a
alternativa representa a intenção das agências que compõe a formação dos grupos
G1, G2 e G3, que são muito próximos por conter características similares, e em
média representarem o perfil mercadológico do Estado, como agências de viagens
162
de tipologia Detalhistas e Maioristas. Para estes grupos de agências se verifica uma
tendência na colaboração entre as empresas para transações específicas, no
entanto não há dados que confirme a construção de relacionamentos de longo
prazo. Portanto, percebe-se uma preocupação para a gestão de redes, entre as
partes que compõem a integração vertical – no caso agência/fornecedores, quando
entre os componentes da integração horizontal – agência/agência, embora ela ainda
esteja sendo aplicada em proporções pequenas pelas agências do Estado. É
importante a percepção das vantagens deste gerenciamento pelo mercado de
agenciamento, pois ele se constitui numa estratégia competitiva que proporciona
maior lucratividade entre os envolvidos, que obtêm maior número de vendas e
otimização do tempo, (CURY, 2005).
Muitas empresas têm descoberto que mais valores podem ser criados e
compartilhados pela cooperação entre parceiros de troca do que em um
relacionamento de adversário. O primeiro passo na compreensão dos
relacionamentos entre compradores e vendedores está no entendimento dos fatores
críticos que influenciam o comprometimento do vendedor para manter
relacionamentos estáveis com compradores atacadistas (CURY, 2005).
Tabela 10 – Como a empresa define o relacionamento com seus fornecedores.
Relacionamento com fornecedores CLUSTER TOTAL
1 2 3 4 Nas transações comerciais cada parte procura ganhar ao máximo sem pensar em futuras transações
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Existe colaboração entre as empresas para transações específicas, no entanto não há preocupação na construção de relacionamentos de longo prazo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Adotar transações comerciais que se preocupem em prestar serviços pensando nas demais empresas parceiras e fornecedores a fim de resultar positivamente no produto final, com vistas a atender o cliente
36,36 20,00 0,00 100,00 35,35
Existe a preocupação das empresas em resolver problemas e buscar novas soluções de maneira integrada, trocando todo o tipo de informações e buscando sempre redução de custos e desperdícios para todos e agregando valor ao consumidor final.
63,64 60,00 100,00 0,00 64,65
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 31 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
163
Na Tabela 11, que trata do tipo de relacionamento que contribuí para a
melhoria dos critérios competitivo das empresas, a amostra se concentra nas
alternativas: “Competência – habilidade e conhecimento para executar o serviço“ por
mais de 21% das agências que compões os grupos G2, G3 e G4; e “Velocidade no
atendimento – prontidão das empresas e seus funcionários em prestar o serviço” por
mais de 21% das agências que compõe os grupos G1, G3 e G4 e “ Flexibilidade –
capacidade de adaptação das empresas em caso de mudanças, “ por mais de 17%
das agências que compõe os grupos G2 e G3. Essas alternativas evidenciam os
critérios para a melhoria da competitividade entre as empresas na busca de alianças
com seus fornecedores é mais frequente no grupo 3, composto por agências do tipo
– maioristas e ou operadoras, tal resultado pode inferir que este cluster, pratica
estratégias mais sofisticadas nos relacionamentos com seus fornecedores, portanto
há uma homogeneidade no perfil e nas suas ações.
Dessa forma, uma melhoria na gestão de relacionamentos entre
agência/fornecedores traria vantagens não só para estas partes, mas também
atingiria de forma direta os próprios clientes, que buscam empresas que ofereçam
qualidade superior e agilidade em sua operação.
A gestão da cadeia de suprimentos e serviços deve exercer influência sobre
toda a rede, elaborar políticas para o conjunto de elos e não para elos da rede de
forma isolada, buscando no relacionamento critérios competitivos para a melhoria
de seu negocio. Verificamos que as agências que compõem o grupo 3, pela própria
natureza de suas atividades e pela amostra das alternativas descritas á cima, logram
exercer esse tipo de influência sobre partes definidas da rede. A exemplo de outras
empresas de âmbito nacional como o caso da CVC turismo, que embora a tendência
da distribuição direta não seja nova em nenhum mercado – a maior operadora de
pacotes do Brasil, a CVC, vem comercializando seus pacotes diretamente ao
consumidor desde 1980 -, o que tem mudado é o custo para se atingir os
viajantes/clientes diretamente. Com a ajuda das novas tecnologias, todas as
agências inclusive as dos grupos G1, G2 e G4, podem se dirigir ao consumidor de
forma diferenciada das praticadas por elas, buscando, competência, velocidade e
flexibilidade em alianças estratégicas para a gestão de relacionamentos com seus
fornecedores, criando assim novos critérios para a melhoria da competitividade. A
164
estratégia competitiva proposto por Porter (1990) é o da identificação e
administração por parte das empresas de: ações ofensivas ou defensivas para criar
uma posição defensável em um setor, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas, obtendo um retorno de investimento maior para a empresa.
Tabela 11 – Tipo de relacionamento que contribui para a melhoria dos critérios competitivos da empresa.
Tipo de relacionamento que contribui para a melhoria dos critérios competitivos da empresa
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Consistência – ausência de variabilidade no resultado do serviço prestado
4,55 0,00 20,00 10,53 13,53
Competência – habilidade e conhecimento para executar o serviço
13,64 23,53 24,00 21,05 21,80
Velocidade no atendimento – prontidão das empresas e seus funcionários em prestar o serviço
18,18 17,65 24,00 21,05 21,80
Atendimento – atenção personalizada ao consumidor, boa comunicação, cortesia
18,18 0,00 1,33 10,53 5,26
Flexibilidade – capacidade de adaptação das empresas em caso de mudanças
9,09 23,53 20,00 10,53 17,29
Credibilidade/segurança – baixa percepção de risco; habilidade em transmitir confiança
31,82 29,41 5,33 10,53 13,53
Acesso – facilidade de contato com a empresa 4,55 5,88 5,33 15,79 6,77
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 A dependência é muito significativa (Qui2= 35,64, gl= 18, 1-p= 99,22 ). Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 133 citações. Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
A Tabela 12 representa a existência de iniciativas para a melhoria na gestão
de relacionamentos com fornecedores e distribuidores, elas ocorrem em mais de
68% pelas agências entrevistadas que compõe os grupos G1, G2 e G3. Nestes
grupos percebemos que tais iniciativas apesar de se caracterizarem de maneira
formal e/ou informal, não fazem parte de uma política de planejamento regular para
a gestão dos relacionamentos entre seus fornecedores.
No grupo 4, essa diferença é mais marcante, pois o processo é informal para
40%, das agências. E para a grande maioria das agências que compõe esse grupo
60%, não possuem nenhuma iniciativa, mas dão importância, demonstra que as
iniciativas para a gestão dos relacionamentos com os clientes se da de forma não
sistematizada e ao mesmo tempo fragmentada.
Neste sentido verificamos que as relações entre os agentes de viagens e os
fornecedores são frágeis e seu comprometimento efetivo torna-as dependentes das
165
relações comerciais impostas pelos fornecedores atuais, de forma geral por
incidência nos 4 grupos formados pelas agências entrevistadas, confirmando uma
das hipóteses de estudo.
Tabela 12 – Iniciativas que contribuem para a melhoria na gestão de relacionamentos com fornecedores.
Existência de Iniciativas para a melhoria na gestão do relacionamento com fornecedores (parcerias, acordos,
alianças, programas de fidelização e outros)
CLUSTER
TOTAL 1 2 3 4
Sim, é formal 9,09 0,00 16,67 0,00 10,53
Sim, é informal 18,18 0,00 0,00 40,00 10,53
Sim, é formal e/ou informal 63,64 100,00 83,33 0,00 68,42
Não, mas acho necessário 9,09 0,00 0,00 60,00 10,53
Não, e acho desnecessário 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 38 citações. Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Observa-se na Tabela 13 que os critérios mais citados pelas agências que
formam os grupos, G1, G2, G3 e G4 para a escolha de fornecedores foram o melhor
preço, a garantia de entrega, a qualidade dos produtos/serviços e a confiabilidade.
Em ordem de importância, as agências de turismo pesquisadas levam em conta em
primeiro lugar a confiabilidade nos fornecedores, com mais de 53% das agências
que compõe os grupos G1, G2 e G3; em segundo a qualidade dos
produtos/serviços, com mais de 33% das agências que compõe os grupos G1 e G2 ;
e em terceiro o melhor preço, e a garantia de entrega, com mais de 7 % das
agências que formam o grupo 4. Pecebe-se novamente que o grupo 4 apesar de
apresentar caracteristicas similares em relação aos demais no que tange ao perfil
mercadologico, há diferenças marcantes em muitas variavéis do estudo, justificando
seu agrupamento no Dendograma da Figura 10.
166
Tabela 13 – Principais critérios para a escolha dos fornecedores.
Critérios para a escolha dos fornecedores
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Melhor preço 0,00 0,00 0,00 40,00 5,13
Garantia de entrega 0,00 0,00 0,00 20,00 2,56
Fornecedor único 18,18 0,00 0,00 0,00 5,13
Velocidade de entrega 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Qualidade dos produtos / serviços 54,55 80,00 16,67 0,00 33,33
Confiabilidade 27,27 20,00 83,33 40,00 53,85
Flexibilidade 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 39 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Ao compararmos os resultados descritos pela pesquisa da ABAV, (2006) na
Figura 16 a seguir, sobre a gestão das agências de viagens, que descreve as
competências necessárias, para os relacionamentos na área gerencial e os atributos
para o gerenciamento da empresa. Destacam-se as redes de contatos
(relacionamentos/parcerias/interação, com seus clientes e fornecedores),
considerado como muito importante por mais de 87% dos entrevistados.
Confirmando uma das hipóteses de estudo, que a relação entre os agentes de
viagem, seus clientes e fornecedores são superficiais, restringindo-se apenas aos
aspectos comerciais da transação, comprometendo uma relação mais personalizada
o que pode contribuir para a finalização do modelo de gestão tradicional.
Estabelecer rede de contatos e parcerias é a competência considerada prioritária
para um gerenciamento eficaz. ( ABAV, 2010).
167
Figura 16 – Importância de atributos para o gerenciamento da empresa. Fonte: ABAV/2010.
Quanto aos atributos para a equipe técnica, destacam-se a “atitude positiva e
confiante no relacionamento com os clientes” e “conhecimento dos produtos
comercializados” ambos classificados como muito importante por mais de 80% das
empresas. No segundo patamar de representatividade encontram-se a “capacidade
de resolver problemas”, “habilidades de venda e comercialização” e “habilidade de
comunicar-se de forma eficaz”.
As agências de turismo estão percebendo a importância do processo de
manutenção dos clientes, principalmente para aqueles bons clientes. Somente a
busca e o investimento em tecnologia aplicado à divulgação dos produtos e à
imagem da agência nem sempre trazem o retorno esperado.
168
O planejamento das ações que norteiam as organizações deve estabelecer
objetivos que visam à rentabilidade com base na manutenção dos clientes habituais,
incluindo-se aí a pró-atividade nas ações de promoção e distribuição, foco no
mercado mais apropriado, aumento e solidificação nas relações de parcerias com
fornecedores e garantia da satisfação do cliente. Os consumidores esperam que as
empresas sejam mais ágeis e antecipem suas ofertas, de modo que se sintam
motivados a comprar bens e serviços que os satisfaçam plenamente, no tempo e
local desejado.
Em síntese, percebeu-se que, atualmente, as estratégias estabelecidas pelos
grupos ao longo da cadeia produtiva são pautadas por relações de mercado, isto é,
a grande maioria destas relações são pouco sofisticadas. Elas não contemplam
ações cooperativas conjuntas visando à melhoria geral da cadeia, como por
exemplo, treinamentos conjuntos e desenvolvimento de novos produtos
compartilhados. Destaca-se, no entanto, que o referencial teórico aponta estes
elementos como sendo essenciais para o estabelecimento de uma estratégia de
rede. As empresas demonstraram que ainda se encontram numa fase inicial do
relacionamento com os parceiros, em comparação ao citado na literatura
(LAMBERT, 2000). Assim, é necessário estabelecer maior colaboração e comuni-
cação com fornecedores, visando facilitar o andamento das transações e fluxo de
produtos e serviços a fim de produzir o maior valor em conjunto.
Além de buscar o desenvolvimento de ações cooperativas com fornecedores,
visando à melhoria geral da cadeia produtiva. Por exemplo: treinamentos conjuntos,
certificação de qualidade, assistência aos viajantes, desenvolvimento conjunto de
produtos e serviços.
Percebe-se que as relações entre as agências de viagens e seus
fornecedores são frágeis e seu comprometimento efetivo torna-as dependentes das
relações comerciais impostas pelos fornecedores atuais.
O relacionamento mais simples (não necessariamente o mais fácil) que uma
empresa pode manter com o mercado fornecedor é o de negociações de mercado.
Estas se caracterizam por “escolha de fornecedores fundamentada no preço de
169
compra; base de informações fundamentada no custo; negociações casuísticas, sem
objetivo de estabelecer relacionamentos duradouros [da empresa com os
fornecedores]; contratos formais de curto prazo” e, em especial, por “transações
esporádicas e infrequentes entre as partes” (LAMBERT, 2000).
Os relacionamentos de uma empresa com seus fornecedores tornam-se
necessariamente mais estreitos à medida que aumentam a incerteza primária e a
especialização do objeto da transação. Esta, principalmente, é uma faceta
importante nos relacionamentos, porque objetos de transação com alta
especialização são difíceis (ou dispendiosos) para serem utilizados em outras
situações de produção se a transação (relacionamento) que estimulou seu
desenvolvimento não tiver prosseguimento. Caso isto aconteça, quem desenvolveu
um objeto com alto grau de especialização assume o risco de não recuperar o
investimento feito para desenvolvê-lo (LAMBERT, 2000).
Nestes termos, o relacionamento de colaboração caracteriza um ambiente de
contatos regulares e diários entre as partes envolvidas. O relacionamento pode se
consolidar somente se as partes envolvidas permanecerem na organização [da
cadeia de suprimentos] por longo período compartilhando um conjunto de valores ou
de objetivos somados a crenças sobre como coordenar esforços para alcançar
objetivos comuns.
6.5 A gestão da cadeia de suprimentos e serviços na visão do agente de viagens catarinense.
A gestão cadeia de suprimentos e serviço na visão do agente de viagens
catarinense esta sendo inferido a partir da identificação da política de organização
para o gerenciamento da cadeia de suprimento e serviços nas Agências de Viagens
e Turismo – ABAV/SC (Tabelas 15, 16, 17, 18, 19 e 20). A expressão cadeia de
suprimento é uma metáfora usada para descrever as empresas que estão
envolvidas no fornecimento de um produto ou serviço (GIANNAKIS, 2001).
A Tabela 14, apresenta a forma de como as agências estão organizadas
para gerenciar os relacionamentos com a SCM, verificou-se que nenhuma das
170
agências entrevistadas se organiza por meio da consultoria externa, suas ações
para a gestão dos relacionamentos na cadeia de suprimentos, depende da força de
trabalho implementada na própria equipe de colaboradores ou dos dirigentes.
Como se pode observar grande parte das agências – geralmente as
detalhistas ou maioristas – formadas pelos grupos G2, ( 80%) e G3 ( mais de 77%),
preferem que a própria equipe formada por um colaborador do setor desenvolva de
forma direta a organização para o gerenciamento das relações com os clientes e
fornecedores. Já para os grupos G1(60%) e G4 (100%), preferem a equipe formada
pelos dirigentes, nesta análise verificamos que o grupo 4 se destaca dos demais em
razão da totalidade de respostas, isso pode levar a compreensão que os processos
decisórios desse grupo estão concentrados nos dirigentes. Neste sentido para a
teoria da gestão da cadeia de suprimentos pode causar dificuldades nos fluxos e
processos de relacionamentos entre os clientes e fornecedores.
A cadeia de suprimentos e serviços deve trabalhar com o desenvolvimento de
relações colaborativas entre os diversos elos dessa rede, em todos os processos
logísticos e por todos os participantes da cadeia desde o fornecedor até o cliente
final, evitando dessa forma a concentração e a verticalização das informações em
determinados elos da cadeia.
Tabela 14 – Como a agência está organizada para gerenciar os relacionamentos com a Cadeia de Suprimentos.
Organização da agência para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
De forma direta por um colaborador do setor/área
20,00 80,00 77,78 0,00 52,63
Equipe de colaboradores de vários setores/área
20,00 0,00 16,67 0,00 13,16
Equipe formada pela gerência e/ou diretoria
60,00 20,00 5,56 100,00 34,21
Consultoria externa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 38 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
171
As ações que deverão ser implantadas na agência para melhorar o
relacionamento com a cadeia de suprimentos e serviços pelas empresas
pesquisadas, identificadas na Tabela 15, apresentam uma boa percepção à respeito
da aplicação do SCM em suas empresas. Segundo os dados obtidos, a maioria das
agências que compõem os grupos G1, G2 e G3 que representa acima de 66% das
entrevistadas consideram a implantação ou a melhoria na gestão dos
relacionamentos com os membros da cadeia ( fornecedores, clientes e
intermediários), muito importante.
O grupo 4, composto pelas agências de viagens do tipo – Detalhista
concentram suas preferências nas mudanças gerenciais de suas empresas e na
negociação com fornecedores, sendo que numa visão mais generalista parece que
as agências que formam os 4 grupos tendem a implantar no futuro ações de gestão
de relacionamentos entre os membros da cadeia de suprimentos e serviços.
Embora a estratégia atual adotada pelas empresas não se encontre em
consonância com a teoria, a qual sinaliza que, na sociedade do conhecimento, as
empresas deveriam buscar relacionamentos de confiança em cadeia, já existe a
percepção da importância da gestão dos relacionamentos, uma vez que as
agências encontram-se compelidas a encaminhar no futuro para este estágio.
Assim, a gestão de relacionamentos entre os membros da cadeia, poderá se
transformar num sistema cuja dinâmica e potencial sejam capazes de agregar valor
aos seus serviços, pelo compartilhamento do conhecimento e de fortes relações de
confiança, em que a cooperação é mais importante do que a competição, seguindo o
modelo de cadeias produtivas do setor de manufatura adaptando – os para o setor
de viagens e turismo (MARIN, 2006).
172
Tabela 15 – Ações a serem implantadas na agência para que tenha um melhor relacionamento com a Cadeia de Suprimentos
Ações que deverão ser implantadas na agência para melhorar o relacionamento com a Cadeia de Suprimentos
CLUSTER
TOTAL 1 2 3 4
Planejamento da Cadeia de Suprimentos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Planejamento Estratégico 0,00 20,00 0,00 0,00 2,78
Integração de sistemas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gerenciamento de Projetos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mudanças gerenciais 0,00 0,00 0,00 40,00 5,56
Negociação com fornecedores e parceiros 37,50 0,00 5,56 40,00 16,67
Gestão de operações 25,00 0,00 0,00 20,00 8,33
Gestão de relacionamentos 37,50 80,00 94,44 0,00 66,66
Planejamento de facilidades 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 36 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
A visão das agências de viagens catarinenses sobre a Cadeia de
Suprimentos e Serviços, a partir da implantação ou melhoria no relacionamento com
a cadeia e seus membros (fornecedores, clientes e intermediários), representada
pela Tabela 16, evidencia uma tendência de mudanças no cenário catarinense em
relação as posturas de gestão dos relacionamentos. A quase totalidade entre os 4
grupos formados pelo Dendograma dos agrupamentos, Figura 10, ou seja, mais de
76% das agências que compõem os clusters consideram “muito importante”, seguida
de importante por mais de 20% das agências dos grupos.
Essa tendência confirma a intenção destas agências para uma mudança de
comportamento, vindo no futuro desenvolver ações cooperativas com fornecedores e
distribuidores, melhorando a cadeia produtiva e produzindo mais valor em conjunto.
Com relação à estratégia futura de relacionamento com os fornecedores, sinaliza –
se a intenção de se adotar uma estratégia mais sofisticada, no futuro pelas
agências de viagens, independente da formação dos agrupamentos, contidos na
Figura 10.
Para que haja um melhor relacionamento com a Cadeia de Suprimentos, é
necessário, segundo as agências, que ações como planejamento estratégico,
negociação com fornecedores e parceiros e a integração de sistemas sejam
173
implantadas. Nenhuma agência entrevistada identificou como não sendo importante
a implantação deste novo relacionamento.
Tabela 16 – Como a agência vê a importância da implantação ou melhoria dos relacionamentos com a Cadeia de Suprimentos
Visão da agência sobre a Cadeia de Suprimentos
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Muito importante 36,36 80,00 100,00 80,00 76,92
Importante 54,55 20,00 0,00 20,00 20,51
Pouco importante 9,09 0,00 0,00 0,00 2,56
Nenhuma importância 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 39 citações. Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Os objetivos para implantação ou melhoria no relacionamento com a Cadeia
de Suprimentos, apresentados na Tabela 18 abaixo, evidenciam como uma ação
similar a todas as agências que formam os agrupamentos, mais de 41% o ”aumento
da produtividade” como um dos grandes objetivos para a implantação da SCM,
seguidas pelas demais agências que compõem os grupos G1,G3 e G4, desejam
(mais de 20% dos entrevistados), “reduzir os custos operacionais”, e com cerca
de 23% das respostas concedidas, “conquistar novos clientes”. As agências
também desejam, embora em menor escala “reduzir o tempo de operações” com
as empresas parceiras e oferecer maior variedade de serviços.
A Tabela 17 permite uma análise a partir da visão dos empresários em
relação ao SCM, demonstrando o que eles esperam alcançar caso programem este
modelo de gestão em suas empresas. Acredita que as maiores mudanças estão
relacionadas diretamente com os clientes, havendo conquista de novos clientes e
retenção dos clientes atuais, a partir do aumento da produtividade assim como a
redução dos custos como benefício.
A visão é a da ampliação do conceito de serviços, associados
fundamentalmente, a percepção dos clientes, que têm de estar conscientes dos
benefícios oferecidos e valorizá-los, incorporado esses conceitos tanto pelos
profissionais de operações, como os de marketing para a concepção conjunta de
produtos/serviços que representem um valor agregado não somente para uma das
fases da cadeia de suprimentos e serviços.
174
Uma das estratégias de distribuição, concebida para integrar e racionalizar o
abastecimento e a promoção desses serviços esta no desenvolvimento de novos
produtos e a disponibilização destes produtos ao longo da cadeia de suprimentos e
serviços.
Deve-se ressaltar que a implantação do modelo de gestão das Cadeias de
Suprimentos e Serviços e, por consequência, do relacionamento estreito entre
fornecedores e clientes no setor de viagens e turismo tem se dado de forma
mandatária, ou seja, um fornecedor com amplo poder de negociação exige de seus
distribuidores, as agências de viagens ou clientes um comportamento e adequação
ao seu novo modo de gestão e produção ( LAMBERT 2000).
Desse modo as parcerias são motivadas pelo ambiente competitivo no qual
as organizações operam atualmente, como forma de estabelecer relações mais
estreitas com fornecedores - chave, clientes e terceiros prestadores de serviços,
com os objetivos de sobreviver e crescer.
Tabela 17 – Objetivos que estão focados a implantação no relacionamento com a Cadeia de Suprimentos
Objetivos para implantação ou melhoria no relacionamento com a Cadeia de Suprimentos
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Conquista de novos clientes 81,82 0,00 0,00 0,00 23,08
Retenção dos clientes atuais 9,09 20,00 5,56 0,00 7,69
Recuperação de clientes perdidos 0,00 60,00 0,00 0,00 7,69
Aumento da Produtividade 0,00 20,00 77,78 20,00 41,03
Redução de custos 9,09 0,00 16,67 80,00 20,51
Outros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 39 citações. Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Os objetivos esperados pela agência a partir da implantação ou melhoria no
relacionamento com a Cadeia de Suprimentos e Serviços, com relação às possíveis
dificuldades, são apresentados na Tabela 18, onde os grupos G1, G2 e G3,
responsável por mais de 43%%, indicam como beneficio “ melhorar o tempo de
respostas”, seguida pelas respostas das agências que compõem os grupos G1, G2
e G4, com mais de 20%, indicam como benefícios “ melhorar o serviço ao
175
consumidor”. Na ordem de registro por parte das agências ainda, aparecem “
reduzir os custos operacionais” e “ diversificar a carteira de clientes “.
Permitindo uma analise a partir da percepção dos envolvidos, sobre a implantação
do SCM, que apesar da formação dos grupos por preferências distintas em ordem
de importância as resposta evidenciam uma tendência futura para a melhoria nas
relações clientes e fornecedores com a adoção das teorias da cadeia de
suprimentos e serviços, agregando valores aos serviços diferenciais competitivos
aos participantes da rede.
A oferta de serviços atuais para os agentes de viagens são escassas, e há
poucas oportunidades para esses profissionais, sendo que os novos concorrentes
globais são muitas vezes seus próprios fornecedores, dificultando ainda mais esta
situação, os negócios passaram a enfatizar como ponto central as estratégias que
criam a lealdade de longo prazo do cliente. E essa vantagem, segundo Christopher
(2004) somente será alcançada por meio de sistemas lógicos que permitam uma
“entrega” consistente do pacote de serviços ao cliente.
No setor de viagens e turismo as parcerias entre fornecedores e clientes
esbarram em alguns entraves como cultura organizacional da empresa, dificuldades
de compartilhamento de informações ou apoio de grupo gestor. Demonstrando que
esta preocupação não representa uma ameaça às agências de viagens, Cury
(2005), destaca inúmeros benefícios a partir da implantação ou melhoria no
relacionamento com a Cadeia de Suprimentos e Serviços como: custos mais baixos,
maior flexibilidade, melhor qualidade, percepções de alta qualidade do mercado, fácil
disponibilidade de capacidade extra, novas tecnologias, acesso amplo a
especialidades técnicas, melhores informações de mercado, foco mais claro em
competências de base e perspectivas mais amplas.
No caso especifico das agências de viagens essa relação se dá a partir, do
compartilhamento das tecnologias como as dos GDS, desenvolvimento de serviços e
novos produtos em conjunto com hotéis e transportadoras aéreas, garantia de
proximidade aos clientes finais a partir do relacionamento dos profissionais “agentes
de viagens”, melhoria e baixo custo na distribuição dos produtos produzidos pelos
próprios fornecedores. Portanto, são grandes as vantagens desses relacionamentos,
176
pois envolvem também o desenvolvimento de competências conjuntas para obter
vantagem competitiva. O que leva a definição de administração por parcerias e
desenvolvimento colaborativo entre os integrantes da cadeia.
Tabela 18 – Quais os objetivos que a agência espera com a implantação ou melhoria no relacionamento com a Cadeia de Suprimentos
Objetivos esperados pela agência a partir da implantação ou melhoria no relacionamento com a Cadeia de Suprimentos
CLUSTER
TOTAL 1 2 3 4
Reduzir os custos operacionais 9,09 60,00 5,56 0,00 12,82
Melhorar o tempo de respostas 18,18 20,00 77,78 0,00 43,59
Reduzir o tempo de confirmação de reservas
9,09 0,00 0,00 0,00 2,56
Reduzir o tempo de operações com as empresas parceiras
18,18 0,00 0,00 0,00 5,13
Melhorar o serviço ao consumidor 18,18 20,00 0,00 100,00 20,51
Suportar significativas variações no ciclo da demanda (sazonalidade)
18,18 0,00 0,00 0,00 5,13
Reduzir a base de capital de giro ou melhorar o retorno sobre o capital
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Diversificar a carteira de clientes 9,09 0,00 16,67 0,00 10,26
Oferecer maior variedade de serviços 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 39 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
Sobre as dificuldades encontradas no estabelecimento da Cadeia de
Suprimentos, a Tabela 19 apresentam sob o olhar dos agentes de viagens suas
maiores preocupações em relação a implantação deste modelo gerencial. Por ordem
de escala pelos grupos compostos das agências entrevistadas:
Os Grupos G1, G3 e G4 são homogêneos em suas respostas quando
representam suas preocupações mais de 59% na ‘ estabilidade de preços, ‘
seguida por cerca de 24% na ‘ incerteza da demanda’ temem que ao
implantar este modelo de gestão haja uma instabilidade nos preços dos
serviços praticados e interferência dos fornecedores na oferta de serviços
junto ao mercado de seus clientes.
177
O Grupo G2, formado por sua totalidade de agências do tipo – Detalhistas
concentra sua resposta no ‘compartilhamento de informações’,
demonstrando uma propensão futura às vantagens que os novos benefícios
desses relacionamentos trarão com as parcerias firmadas entre os grandes
fornecedores e clientes, para os negócios das agências.
Outro dado importante que demonstra uma visão de prospecção à este
modelo de gestão se dá em função de que uma boa parcela das empresas
entrevistadas, mais de 39% aceitariam se associar, a médio prazo a novos grupos
para fortalecer e conquistar novos mercados, enquanto que menos de 30% não se
associariam de imediato, talvez por não conhecerem dos benefícios que a Gestão da
Cadeia de Suprimentos e Serviços, pode trazer ao longo do tempo.
Tabela 19 – Dificuldades encontradas no estabelecimento da Cadeia de Suprimentos
Dificuldades encontradas no estabelecimento da Cadeia de Suprimentos
CLUSTER TOTAL
1 2 3 4
Estabilidade de preços 55,56 0,00 83,33 40,00 59,46
Incerteza na demanda 33,33 0,00 16,67 60,00 24,32
Sistema de entrega 11,11 0,00 0,00 0,00 2,70
Compartilhamento de informações 0,00 100,00 0,00 0,00 13,51
Outros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Os valores da tabela são os percentuais em coluna estabelecidos sobre 37 citações.
Fonte: TOMELIN, 2010/2011.
A pesquisa realizada com as agências de viagens catarinenses associadas a
ABAV – SC e o comparativo com a pesquisa ABAV – Nacional (2006),revelou que o
setor é constituído por uma maioria de pequenas e medias empresas, sendo grande
partes destas pertencentes aos grupos formados no Dendograma, apresentado na
Figura 10, são eles: G1, G2 e G3, já as características de agências de grande porte
ficam para a composição das agências do G3.
As empresas que obtém maior faturamento tendem a atribuir maior
importância às metas desafiadoras de vendas, ao acompanhamento das
atualizações na legislação geral e específica, ao fortalecimento do relacionamento
público e privado, à liderança e formação de equipes, ao acompanhamento das
178
tendências de mercado, à gestão em finanças e a utilização de ferramentas de
tecnologia e sistemas.
Quanto aos atributos mais importantes para a equipe técnica destacam-se a
atitude positiva e confiante no relacionamento com os clientes, o conhecimento dos
produtos comercializados além da capacidade de resolver problemas e habilidade
de vendas e comercialização. Muitos são os desafios a serem enfrentados dentre os
quais se destacam a redução de custos, melhoria no atendimento aos clientes,
controles administrativo - financeiros treinamentos constantes de profissionais, além
de maior divulgação do negócio.
Uma parte significativa das empresas (45,7%) possui site e o utiliza para
apresentação da empresa e para comercializar produtos com impactos positivos no
faturamento. Entretanto, o contato pessoal, permanente como o meio mais eficaz de
comunicação com o cliente.
Vistos como diferenciais competitivos mais relevantes destacam-se os
serviços articulação com redes de fornecedores, gestão de relacionamentos com os
clientes, a tradição no mercado, criatividade, diversidade e personalização de
produtos. As ações mais relevantes consideradas para fidelização de clientes são o
atendimento personalizado e ações pós-venda.
Para fazer frente a condições de concorrência que se acirram, as agências
têm racionalizado custos, concentrando-se em suas competências essenciais. Pode
se verificar, ainda, a adoção dos conceitos de novos sistemas integrados de gestão
e da abordagem dos serviços na cadeia de suprimentos e serviços, ainda que com
ações muito pontuais entre clientes e fornecedores. Assim deve ser a estratégia de
distribuição, concebida para integrar e racionalizar a promoção de produtos, o
desenvolvimento de novos produtos ao longo da cadeia.
Deve-se ressaltar, entretanto, que a implantação do modelo de administração
das Cadeias de Suprimentos e, por consequência, do relacionamento estreito entre
fornecedores e clientes no mercado de viagens e turismo tem se dado de forma
mandatória, ou seja, uma empresa com amplo poder de negociação exige de seus
179
distribuidores, fornecedores ou clientes um comportamento e adequação ao seu
novo modo de gestão.
Nesta teoria as parcerias são motivadas pelo ambiente competitivo no qual as
organizações operam atualmente, como forma de estabelecer relações mais
estreitas com fornecedores e clientes, com os objetivos de sobreviver e crescer. No
entanto, apesar de benéficas, segundo Lambert (2000), elas não são adequadas
para todas as situações ou relacionamentos, sob pena de se vir a desperdiçar
esforços e competências adquiridas ao longo do processo de eficiência operacional;
uma situação oposta é não se estabelecer uma parceria com alguém que contribui
para a vantagem competitiva.
O estudo objetivou buscar elementos para análise dos fatores mais relevantes
para a competitividade no âmbito empresarial, principalmente as relativas à Gestão
da Cadeia de Suprimentos e Serviços, confirmando uma das hipóteses de estudo,
ou seja, a cadeia produtiva dos agentes de viagens, apesar da sua amplitude, não
promove a integração/consolidação dos elos e dos respectivos atores; ao contrário,
promove ações isoladas na Gestão da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Todas essas condicionantes sugerem que o estímulo ao associativismo e a
cooperação entre parceiros estratégicos com a criação de redes de distribuição e
relacionamentos, pode ser facilitado com a adoção do modelo de gestão SCM. de
forma a estimular e consolidar a qualificação das pessoas, das empresas e o
fortalecimento do setor.
180
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O consumidor tem se tornado o centro das atenções nos últimos tempos. As
empresas descobriram que o sucesso do seu negócio dependerá da satisfação, no
amplo sentido da palavra, dos consumidores, em relação aos produtos e serviços
adquiridos e ou oferecidos na relação necessidade e distribuição. Nos dias atuais,
em que a qualidade não é mais diferencial competitivo, é na prestação dos serviços
que se perde ou se conquista um cliente; assim o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos entre fornecedores e distribuidores tem somente um foco: o cliente.
Com o avanço da tecnologia, principalmente com o advento da internet, os
consumidores passaram a ter acesso fácil às informações e, assim, maior
conhecimento de praticamente todas as atividades que os cercam. Esta situação
não é diferente nas agências de viagens, onde, nos dias atuais, assiste-se ao rápido
processo de mudanças em que o cliente final se comunica diretamente com os
fornecedores, causando um encurtamento na distribuição logística da Cadeia de
Suprimentos, abreviando a função de intermediária de produtos e serviços turísticos.
Atualmente observamos um grande crescimento na dinâmica das tecnologias
gerenciais, em vários segmentos empresariais, utilizadas de forma adequada. Neste
sentido a informação pode se constituir em vantagem competitiva também nas
organizações turísticas. Desta forma, torna-se importante a compreensão de novas
atribuições da distribuição do produto turístico no setor de viagens a partir do
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos nas agências de viagens.
Percebe-se que o novo modelo competitivo mudou do convencional “unidade
individual de negócios” para “unidade coletiva de negócios”, focada na Cadeia de
Suprimentos, tendência esta que pode ser observada não só nas manufaturas, mas
também no competitivo setor do turismo, que oferece uma série de serviços típicos,
incluindo hospedagem, transportes, restauração, entretenimento, e requer
importante infraestrutura, como telecomunicações e logística.
181
Neste sentido o setor de viagens e turismo, independente da função e
tipologia vinculada, é caracterizado pelas atividades econômicas do setor turístico,
na fase de intermediação e distribuição dos produtos ao consumidor final,
reconhecido dentro dos canais de distribuição como mercado varejista, que é
influenciado diretamente pelo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
7.1 Principais Resultados e Hipóteses
Este estudo foi inspirado na necessidade conceitual a fim de ordenar,
organizar e direcionar a discussão para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
e Serviços no setor de viagens, a partir da realidade das agências de viagens em
relação ao mercado atual, tendo sido útil para identificar conceitos que devem ser
revistos para adequar o modelo industrial (SCM) ao setor de viagens, adequação
esta necessária, à distinção entre serviços e processo de produção, caracterizada
pela intangibilidade do serviço e a simultaneidade da produção e consumo.
As hipóteses do estudo e os resultados a elas relacionados serão
apresentados a seguir:
Hipótese H1 - A relação entre os agentes de viagem e seus clientes é superficial,
restringindo-se apenas aos aspectos comerciais da transação, comprometendo
uma relação mais personalizada e que contribuirá para finalização do modelo de
gestão tradicional.
Os agentes de viagens, em sua maioria, trabalham em uma espécie de
situação de concorrência perfeita por serem muito numerosos e oferecerem serviços
similares, possuindo, portanto, dificuldades em se diferenciar. Suas vantagens
competitivas, basicamente, referem-se ao relacionamento estabelecido com o
consumidor que permite criar preferências e desenvolver a política de fidelização.
Nesse sentido, o mercado é caracterizado pelas agências de pequeno e
médio porte, que se diferenciam pela vantagem na flexibilidade oriunda de seu
182
tamanho, já que é possível intensificar mais facilmente o contato entre todos os
envolvidos da Cadeia de Suprimentos e Serviços.
Para serem competitivas, as agências de viagens devem utilizar à tecnologia
da informação, a gestão de relacionamentos, a construção de alianças, o
desenvolvimento de redes de competências e negócios, a fim de agregar valor ao
cliente e criar diferenciais de modo a reduzir significativamente o poder competitivo
dos seus concorrentes. Assim, a empresa precisa oferecer um produto de qualidade,
integrando o maior número de informações a este produto. A Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços proporciona este processo a qualquer tipo de organização
inclusive àquelas que dispõem de poucos recursos financeiros.
A estruturação das agências de viagens, para enfrentarem a era da
mundialização, depende da interatividade com as tecnologias disponíveis para o
mercado turístico, especialmente no nível de acesso à informação e contratação de
serviços on-line.
Frente às novas tecnologias e às vantagens que oferece ao mercado das
viagens e turismo, a capacitação profissional do setor torna-se imprescindível para o
bom desempenho das funções, visto que, para o acesso às fontes de informação, o
agente de viagem, além da tradicional e cara “folheteria” e material impresso, tem
acesso à rede mundial de computadores e aos sistemas globais de distribuição -
GDS, que tornam o trabalho muito mais fácil, ágil, seguro e, o que é mais
interessante, com um custo menor.
As agências de viagens entrevistadas se mostraram empresas com estruturas
organizacionais enxutas e a presença de gerentes e diretores como sendo os seus
principais dirigentes junto aos seus clientes. A gama de serviços prestados se
mostrou bastante diversificada, com as grandes operadoras turísticas, respondendo
às exigências dos fornecedores, sendo que muitas vezes, as agências de viagens
também subcontratam serviços especializados.
As estratégias de relacionamentos com seus clientes seguem regras de
marketing de serviços, envolvendo a prospecção de negócios, qualificação e
183
treinamentos constantes de seus funcionários, se restringido apenas aos aspectos
comercias da transação.
O relacionamento com os seus clientes são considerados restritos,
comprometendo uma relação mais personalizada devido a:
exigências permanentes de melhorias de desempenho e redução de preços;
necessidade de pronto atendimento na solução de problemas e ofertas de
pagamentos facilitados;
alterações bruscas das condições operacionais – fluxos e processos – em função
do desenvolvimento das tecnologia da informação, dificultando ofertas e
promoções adequados as necessidades de seus clientes;
lançamentos constantes de novos produtos pelos fornecedores como forma de
aproximação direta, dos clientes das agências de viagens.
No entanto, a atuação no setor se mostra atrativa, uma vez que a escala e
variedade de serviços que podem ser ofertados aos seus clientes, exigem por parte
dos fornecedores ofertas exclusivas a serem comercializadas pelas agências de
viagens.
O mercado se ressente de profissionais especializados e com formação nos
diversos aspectos que a atividade se reveste, reflexos das exigências cada vez mais
sofisticadas e amplas por parte dos clientes.
As soluções das agências de viagens vão desde à contratação de
profissionais formados na área, a flexibilização nas negociações com seus clientes,
a aplicação de técnicas e processos de qualidade e a busca de relacionamentos
mais próximos com os clientes. As agências de viagens percebem a importância do
seu cliente, mas não o inclui nas suas estratégias.
As agências de viagens e turismo, empresas relativamente recentes, em sua
maioria, na atuação do mercado emissivo, vêm se adequando às necessidades do
setor de viagens e turismo de forma rápida e intensa.
184
Os agentes de viagens e turismo, a exemplo do ocorrido em outras regiões do
país, têm origem em atividades de prestação de serviços básicos, notadamente,
transporte, reservas e vendas de pacotes turísticos e vêm incorporando novas
funções, que vão desde a organização de eventos e desenvolvimento de serviços de
apoio personalizados ao atendimento das necessidades especificas dos clientes
(customização).
Esse processo continuo se configura no mercado como uma variedade de
tipos de agências e de diferentes portes e capacidades, verificando-se, no ambiente
estudado, a especialização e concentração no setor de atuação do turismo emissivo.
As agências de viagens e turismo dedicadas ao setor do turismo emissivo são
de médio a grande porte; esse caráter se repete na realidade nacional.
Estes resultados permitem concluir que as relações entre os agentes e clientes
são superficiais, restringindo-se aos aspectos comerciais e a ações de marketing de
relacionamento pouco sofisticadas, sem a organização de banco de dados
informatizados e ações bem definidas de fidelização dos clientes, o que confirma a
hipótese - H1, deste estudo.
Hipótese H2 - As relações entre os agentes de viagens e os fornecedores são
frágeis e seu comprometimento efetivo torna-as dependentes das relações
comerciais impostas pelos fornecedores atuais.
Os fornecedores, como empresas de poder econômico superior que são, têm
buscado se concentrar em suas competências essenciais e na obtenção de
resultados para os seus representantes (GSA´S) e/ou consumidores de serviços
(agentes de serviços), inclusive pela variabilização de custos em processos de
terceirização.
No entanto, constatou-se que a tendência para o futuro é o desenvolvimento
de canais de distribuição on-line – ferramentas da internet e seus ambientes,
responsáveis por todas as atividades de vendas, conforme já se verifica nas
companhias aéreas.
185
A visão dos fornecedores converge para a implantação da Gestão da Cadeia
de Suprimentos com os agentes gerais de serviços (representantes comerciais),
estreitamente com seus sistemas de informação. Essa interação é mandatória, pois
esses sistemas se apresentam, na maioria, globalizados, conforme pesquisa
bibliográfica sobre o tema e o mercado atual.
Outra constatação é a amplitude crescente dos serviços terceirizados, que
contemplam uma diversidade de atividades. A interligação que estabelecem com os
agentes de viagens poderia levar a se pressupor condições para o estabelecimento
de parcerias na operação logística, pressuposto esse que se defronta com as formas
atuais de relacionamento identificadas.
O presente estudo, ao analisar o contexto das transformações empresariais
que se apresentam no setor de viagens e turismo, nas relações com as agências de
viagens, identificou um ambiente em profunda transformação, no qual o
relacionamento entre os grandes fornecedores turísticos, com particularidades
complexas e de impacto considerável nas suas operações, é considerado difícil por
ambas as partes, fornecedores e agentes, não se configurando, no curto prazo, as
características básicas para o estabelecimento de relações mais duradouras.
O poder de negociação se apresenta marcadamente com os grandes
fornecedores e as agências de viagens vêm se adaptando às exigências do
mercado demandante, tanto para um escopo mais amplo dos serviços a contratar,
como de melhorias contínuas de desempenho e produtividade nos serviços
prestados e, principalmente, reduções de preço.
Do exposto conclui-se que, em termos gerais os fornecedores, focam a
gestão dos relacionamentos agente-fornecedor do estágio de relacionamento
puramente formal (ou puramente comercial, em que a permuta de bens e serviços
não envolve entre as partes nenhum compromisso além do decorrente da transação
propriamente dita para o estágio de colaboração), evidenciando claramente seus
interesses na gestão do relacionamento fornecedor-cliente, na medida que:
186
reduz-se a base de intermediadores, de transações realizadas com vários
agentes o fornecedor passa a fazer transações com um número menor de
agências de viagens, até mesmo com somente uma;
estreitam-se os vínculos de interdependência entre cliente e fornecedor. Passa-
se de uma interdependência, mais prolongada, que transcende as formalidades
puramente comerciais e envolve compartilhamento de valores e destinos
estratégicos;
aumenta-se a intensidade de comunicação entre cliente e fornecedor. Isto é não
somente consequência lógica do estreitamento dos vínculos de
interdependência, mas condição necessária para a relação direta fornecedor-
cliente.
Os fornecedores, cada vez mais, vêm acrescendo novas capacitações a seu
portfólio, seja pelo estabelecimento de acordos empresariais (consórcios, joint
ventures e outros) com empresas especialistas, como no caso das redes hoteleiras e
companhias aéreas.
Estes resultados permitem concluir que as relações entre os agentes e
fornecedores são superficiais, restringindo-se apenas aos aspectos comerciais e de
ações de permuta de bens e serviços não envolvendo entre as partes nenhum
compromisso além do decorrente da transação de compra e venda, passando para
um relacionamento mais sofisticado onde deveria incluir o estágio de colaboração
entre os parceiros, o que confirma a hipótese – H2, do presente estudo.
Hipótese H3 - A cadeia produtiva dos agentes de viagens, apesar da sua
amplitude, não promove a integração/consolidação dos elos e dos respectivos
atores; ao contrário, promove ações isoladas na Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços.
O processo de concorrência para a prestação de serviços é complexo,
demandando recursos significativos, inclusive de tempo, ao envolver uma gama
variada e sofisticada de serviços e, consequentemente, de habilidades a serem
demonstradas.
187
Mais uma vez se manifesta a complexidade das relações do setor e, ao se
agregar as exigências de melhorias sistemáticas nas condições de prestação de
serviços, principalmente, de diminuição de preços e lançamento de novos processos
concorrênciais, pode-se entender a queixa pelos agentes de viagens da dificuldade
de relacionamento com os fornecedores.
Para as agências de viagens, caracteriza-se um mercado importante, com
volume e variedade de serviços consideráveis e em expansão; porém muito
exigente, e que, no dia-a-dia, apresenta um sentido de urgência e responsabilidade,
em que sua flexibilidade operacional é desafiada constantemente. No entanto,
muitas vezes, se vêem surpreendidos com a deflagração de procedimentos de
concorrência para os serviços que vendem em relação aos mesmos serviços que
são vendidos diretamente pelos fornecedores. Essa ação, considerado usual,
algumas vezes, representa prejuízos para as agências de viagens e seus clientes.
O estágio do relacionamento para a Gestão da Cadeia de Suprimentos e
Serviços entre as agências de viagens e turismo e seus fornecedores (hotéis,
companhias aéreas, operadoras turísticas e locadoras de bens e serviços), questão
básica do presente estudo, pode ser caracterizado como incipiente, mas em
evolução. Incipiente pela situação detectada nos relacionamentos atuais, em que
predominam critérios de avaliação de curto prazo, por exemplo, a ênfase nos preços
como fator de avaliação e decisão de repasse de benefícios de contratação, o que
indica que os agentes de viagens são encarados de forma semelhante a outras
contratações.
O estágio atual mostra uma relação que, a princípio, tende a ser sempre
desigual, pelo porte econômico dos fornecedores, relação às agências de viagens e
turismo, sejam de que tipo ou bem/serviço forem. No entanto, os benefícios de uma
parceria, conforme apontam a experiência e os autores citados, somente poderão
ser totalmente auferidos a partir de uma relação justa com base em princípios
acordados e num período de médio a longo prazo.
Um dos exemplos citados das dificuldades para o estabelecimento de
parcerias de maior nível, é a intenção expressa pelos fornecedores de viabilizarem a
188
venda diretamente aos clientes através dos canais de distribuição utilizando-se,
principalmente, da tecnologia da informação. Essa intenção se defronta com o fato
de que, nas condições atuais de relacionamento, as agências de viagens e turismo
dificilmente poderão atendê-los de uma forma extensiva, tendo em vista suas
condições econômicas e financeiras mais restritas e a desigualdade existente
nessas relações. Ou seja, há que considerar as alterações bruscas no escopo da
distribuição dos pacotes turísticos, as concorrências constantes – muitas vezes,
basicamente visando diminuição de preços – e as exigências acentuadas de custos
e melhorias de produtividade aliadas à falta de clareza nos critérios de desempenho
da distribuição e venda desses produtos.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Serviços, conforme se
apresentou na introdução, pressupõe, como toda forma de relacionamento que se
pretenda mutuamente bem sucedida, o estabelecimento de relações de confiança e
a consciência da interdependência dos resultados empresariais, do limite da
interferência de cada um dos parceiros nas ações estratégicas individuais e um
consenso com relação ao compartilhamento de riscos, custos e, principalmente,
benefícios.
Dessa forma, a SCM tem de ser estabelecida para durar, embora possa ser
transitória ao ter como objetivo principal a consecução de vantagens competitivas
que não possam ser realizadas de uma forma individualizada pelas agências de
viagens e turismo.
E, objetivamente, as agências de viagens devem se conscientizar dessa
interdependência e da relação simbiótica que pode se apresentar para elas,
estabelecendo formas de convivência, troca de informações e de resolução de
conflitos de forma mais justa e imparcial.
O conceito da Gestão da Cadeia de Suprimentos apóia-se na necessidade
dessa conscientização e a busca para sua realização efetiva. A alternativa é a
integração vertical e horizontal, ação que concentra as competências essenciais dos
fornecedores e que pode levar a uma posição competitiva fraca.
189
A desvantagem apresentada é que o desenvolvimento das atividades do
serviço no setor, dentro de cada fase da cadeia, torna-se lento quando não bem
coordenado, pois se ocorrem atrasos na tomada de decisões pelos fornecedores, as
agências, distribuidores diretos dos serviços aos clientes, sofrerão as consequências
referentes à consolidação dos serviços disponibilizados no mercado consumidor,
comprometendo todos os parceiros da cadeia produtiva do turismo.
Para o bom desempenho dessa relação baseada no SCM, é importante que
as ações entre fornecedores, agências de viagens e clientes, sejam bem
coordenadas e integradas a fim de que possam fortalecer os elos dessa cadeia,
garantindo relacionamentos duradouros e competitivos.
Estes resultados permitem concluir que a cadeia produtiva dos agentes de
viagens, apesar da sua amplitude, não promove a integração dos elos e dos
respectivos atores; ao contrário, promove ações isoladas na Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Serviços, o que confirma a hipótese – H3, do presente estudo.
7.2 Limitações do estudo
Talvez o maior problema enfrentado pelas ciências acadêmicas seja que o
mensurável é frequentemente irrelevante e o que é verdadeiramente relevante não
seja mensurável. As limitações do estudo dizem respeito a metodologia de pesquisa
adotada, os estudos comparativos, e a restrição do número de entrevistas realizadas
pelo tempo e recursos disponíveis.
Pode-se considerar também como limitação, concentrar-se a pesquisa
somente nas agências de viagens, o que, no entanto, possibilitou uma
representatividade do mercado bastante significativa.
Neste estudo estabeleceu-se uma abordagem teórica sobre a realidade e
buscou-se verificar quão adequadamente ela correspondia à realidade concreta. Os
fatos levantados e analisados mostram que, apesar das limitações apontadas, há
concordância entre os pressupostos teóricos e a realidade concreta. Isto encoraja a
190
continuação dos estudos apesar das limitações encontradas no mercado
investigado.
No entanto, limitações são comuns a qualquer tipo de estudo e, como se
sabe, na vida, toda opção implica numa renuncia. As restrições de recursos, a
impossibilidade de conciliar uma abordagem mais histórica em virtude do tempo
adotado e, principalmente, a dinâmica recentidade do tema abordado permitem
justificar o tratamento adotado.
7.3 Sugestões para estudos futuros
Ao término da realização de um estudo, com um tema tão instigante como
este, é comum chegar ao final, constatando-se algumas necessidades, além da
óbvia, de estender-se a análise para outros setores.
Desenvolvimentos futuros deste estudo devem incluir a participação dos
fornecedores; outra proposta é a de averiguar opiniões, atitudes e comportamentos
dos consumidores dentro da cadeia a partir de suas percepções sobre a logística e o
gerenciamento das relações com os fornecedores.
Outras sugestões para novos estudos são apresentadas a seguir:
Analisar as questões relativas aos relacionamentos das operadoras turísticas
com seus parceiros na prestação de serviços integrados aos clientes, tendo em
vista as condições de mercado identificadas;
Acompanhar como estudo de caso, a experiência recente dos fornecedores com
a distribuição direta de serviços aos clientes, tendência que se apresenta para o
setor de viagens e turismo;
Analisar os impactos da internacionalização da prestação de serviços turísticos
na transformação e consolidação do setor frente às condições de infraestrutura e
recursos humanos existentes no país.
191
A realidade do setor de viagens e turismo, que inclui as agências de viagens,
passa por grandes transformações, advindas das novas tecnologias e por muito
tempo será necessário o acompanhamento dessas mudanças e seus reflexos nas
atividades desses profissionais – os agentes de viagens, seus fornecedores e
clientes, na intenção de monitorarmos as transformações da gestão desses
relacionamentos.
192
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200
APÊNDICES
201
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO ÀS AGÊNCIAS DE VIAGENS E TURISMO FILIADAS A ABAV DE SANTA CATARINA.
202
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA AGÊNCIA DE SANTA CATARINA FILIADA À ABAV-SC
1. Essa Agência ou ponto de venda é:
a) □ Matriz
b) □ Franquia
c) □ Filial
2. Se for matriz, integra algum grupo empresarial?
□ Sim
□ Não
Se integrar, escreva o nome do grupo a que pertence:_______________________________
3. Tipologia da Agência de Viagem:
a) □ Agência de Viagens e Turismo (Detalhista)
b) □ Agência de Viagens e Turismo (Maiorista)
c) □ Agência de Viagens e Turismo Operadora de Turismo
d) □ Agência de Viagens (Receptiva)
e) □ Agência de Viagens (Consolidadora)
f) □ Agência de Viagens e Turismo (Escola)
4. Tempo de atuação da empresa no mercado
a) □ Menos de 01 ano
b) □ De 01 a 03 anos
c) □ De 04 a 05 anos
d) □ De 06 a 10 anos
e) □ Mais de 10 anos
5. Quanto ao porte da Agência e número de funcionários:
a) □ Pequeno Porte (01 a 03 funcionários)
b) □ Médio Porte (04 a 09 funcionários)
c) □ Grande Porte (mais de 10 funcionários)
6. Indique o grau de escolaridade dos dois principais dirigentes dessa Agência. Coloque 1 para o Diretor e 2 para o Gerente.
a) □ 1º grau completo
b) □ 2º grau completo
c) □ Curso Médio-Técnico em Turismo
d) □ Superior incompleto em Turismo
e) □ Superior incompleto em outra área
f) □ Superior completo em Turismo
g) □ Superior completo em outra área
h) □ Tecnólogo em Turismo
i) □ Mestrado em Turismo
j) □ Mestrado/Doutorado em outra área
7. Cargo que você ocupa na empresa:_____________________________________
203
ATIVIDADES, SERVIÇOS E PRODUTOS COMERCIALIZADOS
8. Assinale abaixo quais as atividades exercidas por essa Agência de Viagem (escreva 1 para o 1º lugar, 2 para o 2º lugar, e assim por diante):
a) □ Venda de produtos à terceiros (passagens aéreas)
b) □ Organização e Operação de Excursões programadas – Pacotes Turísticos
c) □ Venda de excursões programadas – Pacotes Turísticos - (terceiros)
d) □ Organização de Forfait
e) □ Assistência remunerada de vistos, vacinas e passaportes
f) □ Consultoria de viagem (com taxa de serviço)
g) □ Assistência de viagem (sem taxa de serviço)
h) □ Venda de serviços especiais, ingressos para shows e espetáculos
9. Assinale, abaixo, quais dos serviços listados são prestados por sua Agência e indique, no espaço ao lado, a ordem de importância dos mesmos (escreva 1 para o 1º lugar, 2 para o 2º lugar, e assim sucessivamente):
a) □ ___ Organização e operação de viagens próprias
b) □ ___ Vendas a grupos fechados (empresas, instituições)
c) □ ___ Vendas dirigidas às grandes organizações (corporativo)
d) □ ___ Tours Profissionais
e) □ ___ Vôos Fretados
f) □ ___ Viagens de incentivos
g) □ ___ Viagens individuais (negócios)
h) □ ___ Consultoria de Viagens (com taxas para o passageiro)
i) □ ___ Outros – Especifique:_______________________________
10. A Agência possui site na Internet? Em caso POSITIVO, escreva ao lado há quanto tempo:
□ Sim ___________ □Não
11. A Agência comercializa produtos e serviços pela Internet?
□ Sim □Não
12. Em caso NEGATIVO, pretende comercializar nos próximos doze meses?
□ Sim □Não
13. Utiliza a Internet para busca de informações?
□ Sim □Não
14. Utiliza a Internet para prestar assistência (não cobrada) aos seus clientes?
□ Sim □Não
15. Utiliza a Internet para prestar consultoria (cobrada) a seus clientes?
□ Sim □Não
16. No seu entender, atualmente seus clientes buscam as informações na Internet e finalizam a venda na sua agência de confiança?
□ Sim □Não
204
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES/EMPRESA/CLIENTES
17. Sua empresa utiliza contrato de prestação de serviços com clientes?
a) □ Sempre
b) □ Algumas vezes
c) □ Não utiliza
18. Sua Agência pratica algum tipo formal de relacionamento com clientes?
a) □ Não possui nenhum canal de comunicação formal, isto só ocorre quando são detectados
problemas;
b) □ Mantém um canal formal de comunicação por meio do SAC – Serviço de Atendimento ao
cliente
c) □ Mantém um canal de comunicação que entra em contato com o cliente após a prestação
do serviço para identificar a relação entre as expectativas e o desempenho percebido por eles;
d) □ Mantém um canal de comunicação que entra em contato com o cliente periodicamente
para informar novos serviços;
e) □ Mantém um canal formal de comunicação por meio de uma equipe que trabalha com o
cliente para o desenvolvimento de serviços mais adequados às suas expectativas
19. Quanto à satisfação dos seus clientes em relação ao atendimento e serviços oferecidos, você considera a maior parte de seus clientes:
a) □ Muito satisfeitos
b) □ Satisfeitos
c) □ Pouco satisfeitos
d) □ Insatisfeitos
20. A empresa utiliza alguma ferramenta para aferir a satisfação do cliente em relação ao atendimento e serviços prestados pela sua empresa?
□ Sim □Não
Se sim, qual?
a) □ Questionário para mensurar a satisfação dos consumidores
b) □ Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC
c) □ Compra fantasma
d) □ Análise dos consumidores perdidos
e) □ Conversa informal após a prestação do serviço (viagem)
f) □ Outro: _________________________________________________
21. Que tipo de medida administrativa a empresa utiliza para melhorar a satisfação dos seus clientes (assinale as 3 principais, numerando 1, 2 e 3) ?
a) □ Treinamento constante dos funcionários
b) □ Aplicação de técnicas e processos de qualidade
c) □ Padronização no atendimento
d) □ Flexibilidade de negociação
e) □ Entrega de documentos a domicílio
f) □ Outra: ________________________________________________
22. O que qualifica a sua empresa aos olhos do cliente (assinale as 3 principais) ?
205
a) □ Preço
b) □ Qualidade
c) □ Confiabilidade (cumprimento da promessa)
d) □ Rapidez nas respostas das solicitações
e) □ Flexibilidade
f) □ Condições de pagamentos
g) □ Relacionamento com os clientes
h) □ Tecnologia de informática disponível
i) □ Atendimento personalizado
j) □ Customização dos serviços
23. Ordene os meios mais utilizados pelos seus clientes para entrar em contato com a sua empresa:
a) □ Pessoalmente
b) □ Telefone
c) □ E-mail
d) □ Home Page
e) □ Fax
f) □ Outro: ______________
24. Para o futuro (até 05 anos), como você acha que o mercado irá se portar em relação ao profissional “Agente de Viagem”:
a) □ O profissional irá prestar exclusivamente a consultoria de viagem, atendendo seus
clientes em casa, trabalhando por meio da Internet
b) □ Seu papel principal continuará sendo a intermediação de passagens e outros produtos,
recebendo comissão por esse serviço
c) □ A consultoria passará a ser mais um serviço diferenciado, comercializado com os demais
serviços já oferecidos
d) □ O agente se transformará num consultor de viagens, oferecendo seus serviços em casa
com site exclusivo na Internet.
25. Sua empresa possui cadastro de clientes?
□ Sim □ Não (pule para a pergunta 29)
26. De que maneira são armazenadas as informações pessoais (gostos, preferências, desejos, atenções especiais) de seus clientes?
a) □ Bancos de dados
b) □ Fichas cadastrais
c) □ Agenda manual com dados dos principais clientes
d) □ Outros: ___________________________________________
27. Identifique quais as informações que constam no cadastro:
a) □ Endereço, contatos;
b) □ Serviços prestados ao cliente;
c) □ Política de preços praticada com o cliente;
d) □ Avaliação dos serviços já prestados;
e) □ Preferências dos clientes;
f) □ Necessidades específicas. Quais?__________________________________________
28. Sua empresa utiliza o sistema para gerenciar as informações dos seus clientes quando está atendendo-o, de modo que possa identificar suas necessidades e preferências?
206
a) □ Sim
b) □ Não
c) □ Não, mas tem vontade de desenvolver um programa mais eficiente de relacionamento
com seus clientes
d) □ Simplesmente não tem vontade de desenvolver estratégias de relacionamento com seus
clientes
29. Sua empresa desenvolve algum programa de fidelização de clientes?
a) □ Programa de incentivo de viagens
b) □ Transfer in / out na aquisição dos serviços
c) □ Descontos especiais
d) □ Kit de viagem promocional
e) □ Serviços personalizados (24 horas)
f) □ Sorteio de viagens
g) □ Outros: _______________________________________
h) □ Nenhum
30. Sua empresa poderia melhorar seu desempenho financeiro praticando alguma ferramenta de fidelização de clientes (se a resposta à pergunta 28 tiver sido POSITIVA, assinale a resposta que corresponde à razão que leva a sua Agência a desenvolver o programa) ?
a) □ Não, pois a agência não valoriza este tipo de iniciativa;
b) □ Não, pois teria que importar conhecimento e isto é muito caro, não compensando o
investimento;
c) □ Não, a empresa já presta um bom serviço e não precisa deste tipo de iniciativa para
melhorar o desempenho financeiro;
d) □ Sim, pois precisa manter o contato com os clientes da agência aumentando a
rentabilidade da mesma;
e) □ Sim, pois precisa conhecer melhor o cliente para não perder a sua fidelidade
f) □ Outro. Porquê?_____________________________
31. Sua empresa desenvolve algum tipo de ação promocional junto aos seus clientes cruzando dados pessoais e ofertas existentes no mercado?
□ Sim. Que tipo?______________________________________________
□ Não
207
RELAÇÃO COM OS FORNECEDORES
32. Sua empresa possui cadastro de fornecedores?
□ Sim □ Não (pule para a pergunta 37)
33. De que maneira são armazenadas as informações de seus fornecedores?
a) □ Bancos de dados
b) □ Fichas cadastrais
c) □ Agenda manual com dados dos principais clientes
d) □ Outros: ___________________________________________
34. Identifique quais as informações que constam no cadastro:
a) □ Endereço, contatos;
b) □ Serviços prestados pelo fornecedor;
c) □ Tabela de preços;
d) □ Histórico do fornecimento;
e) □ Avaliação de fornecimentos passados;
f) □ Outras: ___________________________________________
35. A Agência utiliza contrato de prestação de serviços com os fornecedores?
a) □ Sempre
b) □ Algumas vezes
c) □ Não utiliza
36. Como sua empresa definiria o relacionamento com seus fornecedores?
a) □ Nas transações comerciais cada parte procura ganhar ao máximo sem pensar em
futuras transações;
b) □ Existe colaboração entre as empresas para transações específicas, no entanto não há
preocupação na construção de relacionamentos de longo prazo;
c) □ Nas transações comerciais existe a preocupação das empresas em prestar o serviço
pensando nas demais empresas que influenciam no resultado ao cliente final;
d) □ Existe a preocupação das empresas em resolver problemas e buscar novas soluções de
maneira integrada, trocando todo o tipo de informações e buscando sempre redução de custos e desperdícios para todos e agregando valor ao consumidor final.
37. O tipo de relacionamento apontado na questão anterior contribui na melhoria dos seguintes critérios competitivos das empresas:
a) □ Consistência – ausência de variabilidade no resultado do serviço prestado;
b) □ Competência – habilidade e conhecimento para executar o serviço;
c) □ Velocidade no atendimento – prontidão das empresas e seus funcionários em prestar o
serviço;
d) □ Atendimento – atenção personalizada ao consumidor, boa comunicação, cortesia;
e) □ Flexibilidade – capacidade de adaptação das empresas em caso de mudanças;
f) □ Credibilidade/segurança – baixa percepção de risco; habilidade em transmitir confiança;
g) □ Acesso – facilidade de contato com a empresa;
38. Existe algum tipo de iniciativa para a melhoria na gestão de relacionamentos (parcerias, acordos, promoções, prêmios de incentivos, programas de fidelização, entre outros) com fornecedores e distribuidores na sua Agência?
a) □ Sim, é formal
b) □ Sim, é informal
c) □ Sim, é formal e informal
d) □ Não, mas acho necessário
208
e) □ Não, e acho desnecessário
39. Enumere por grau de importância os principais critérios para escolha de seus fornecedores:
a) □ Melhor preço;
b) □ Garantia de entrega;
c) □ Fornecedor único;
d) □ Velocidade de entrega;
e) □ Qualidade dos produtos / serviços
f) □ Confiabilidade
g) □ Flexibilidade
RELACIONAMENTO COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS
40. Como sua Agência está organizada para gerenciar os relacionamentos com a Cadeia de Suprimentos?
a) □ De forma direta por um colaborador do setor/área;
b) □ Equipe de colaboradores de vários setores/área;
c) □ Equipe formada pela gerência e/ou diretoria;
d) □ Consultoria externa
41. Como sua Agência vê a importância da implantação ou melhoria dos relacionamentos com a Cadeia de Suprimentos?
a) □ Muito importante
b) □ Importante
c) □ Pouco importante
d) □ Nenhuma importância
42. Quais as ações abaixo deverão ser implantadas em sua Agência para que tenha um melhor relacionamento com a Cadeia de Suprimentos? (ordene de 1 a 5 pela escala de importância)
a) □ Planejamento da Cadeia de Suprimentos
b) □ Planejamento Estratégico
c) □ Integração de sistemas
d) □ Gerenciamento de Projetos
e) □ Mudanças gerenciais
f) □ Negociação com fornecedores e parceiros
g) □ Gestão de operações
h) □ Gestão de relacionamentos
i) □ Planejamento de facilidades (ex.: depósitos, lavanderia, almoxarifado, oficina de
manutenção)
j) □ Outros: ________________________________
43. Quais os objetivos que a empresa espera alcançar a partir da implantação ou melhoria no relacionamento com a sua Cadeia de Suprimentos (ordene de 1 a 5 pela escala de prioridades) ?
209
□ a) Reduzir os custos operacionais;
□ b) Melhorar o tempo de respostas;
□ c) Reduzir o tempo de confirmação de reservas;
□ d) Reduzir o tempo de operações com as empresas parceiras;
□ e) Melhorar o serviço ao consumidor;
□ f) Suportar significativas variações no ciclo da demanda (sazonalidade);
□ g) Reduzir a base de capital de giro ou melhorar o retorno sobre o capital;
□ h) Diversificar a carteira de clientes;
□ i) Oferecer maior variedade de serviços;
□ j) Outros: ____________________________
44. Os objetivos para a implantação ou melhoria no relacionamento com a Cadeia de Suprimentos estão focados na (ordene de 1 a 3 pela escala de prioridades) :
□ a) conquista de novos clientes;
□ b) Retenção dos clientes atuais;
□ c) Recuperação de clientes perdidos;
□ d) Aumento da Produtividade;
□ e) Redução de custos;
□ f) Outros: ___________________________
45. Ao estabelecer o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos quais as maiores dificuldades que você encontraria (ordene de 1 a 3 pela escala de maior dificuldade) ?
□ a) Estabilidade de preços;
□ b) Incerteza na demanda;
□ c) Sistema de entrega;
□ d) Compartilhamento de informações ;
□ e) Outros:________________________________
46. Você associaria sua empresa a novos grupos para fortalecer e conquistar novos mercados?
a) □ Sim, a curto prazo
b) □ Sim, a médio prazo
c) □ Sim, a longo prazo
d) □ Não de imediato
e) □ Não definitivamente