CARLINS FERRAZ DOS SANTOS

VISÃO EMPREENDEDORA: DE LÍDERES DA SEGURANÇA PRIVADA

CENTRO UNIVERSITÁRIO FIEO OSASCO

2010

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CARLINS FERRAZ DOS SANTOS

VISÃO EMPREENDEDORA: DE LÍDERES DA SEGURANÇA PRIVADA

Dissertação de Mestrado apresentado ao Curso de Pós-Graduação “Stricto Sensu” em Psicologia Educacional do Centro Universitário FIEO, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Psicologia Educacional. Área de concentração: Ensino-aprendizagem Linha de Pesquisa: Ensino-aprendizagem no contexto social e político Orientador: Prof. Dr. João Clemente de Souza Neto

OSASCO 2010

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FICHA CATALOGRÁFICA

SANTOS, Carlins Ferraz Visão Empreendedora: De líderes da segurança privada – São Paulo: SP, 2010.

164 f.

Dissertação – Mestrado em Psicologia Educacional Unifieo – Centro Universitário Fieo

1. Gestão bem-sucedida 2. Liderança 3. Aprendizagem 4. Sujeito-grupo-vínculo

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CARLINS FERRAZ DOS SANTOS

VISÃO EMPREENDEDORA: DE LÍDERES DA SEGURANÇA PRIVADA

Aprovado em 17 de dezembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________ Profº. Dr. João Clemente de Souza Neto

UNIFIEO, Osasco, SP

________________________________________ Profº. Dr. João Batista Borges Pereira

Mackenzie, São Paulo, SP

_______________________________________ Profª. Dra. Marisa Irene Siqueira Castanho

UNIFIEO, Osasco, SP

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DEDICATÓRIA

Dedico esta dissertação ao Professor Doutor João Clemente de Souza Neto por me

ter incutido o espírito da pesquisa acadêmica, porque há, na história de todos nós, a presença

constante de educadores que foram, são e serão sempre marcos significativos na nossa vida.

Dedico lhe ainda pelo seu carisma, respeito, humildade e principalmente pela paciência e

tolerância na arte de ensinar. Ele é um exemplo de pessoa íntegra, de uma pessoa de

humildade sem igual.

Tem o que entendo ser um verdadeiro caráter de um ser humano, pela sua força

notável, pelo seu dinamismo e entusiasmo, capaz de espalhar sua humildade e desapego por

onde quer que esteja. Para mim é um exemplo.

Muito obrigado pelo tempo que me dispensou, pelos ensinamentos que me tem

transmitido.

“Dar o exemplo não é a melhor maneira de influenciar os outros. É a única.”

Albert Schweitzer

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AGRADECIMENTOS

A elaboração deste trabalho não teria sido possível sem a colaboração, estímulo

empenho de diversas pessoas. Gostaria, por este fato, de expressar toda a minha gratidão e

apreço a todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para que esta tarefa se

tornasse uma realidade. A todos quero manifestar os meus sinceros agradecimentos.

Em primeiro lugar, à Professora Doutora Marisa Irene Siqueira Castanho, para

quem não há agradecimentos que cheguem. Como professora foi o expoente máximo, abriu-

me horizontes, ensinou-me principalmente a pensar. Foi, e é fundamental na transmissão de

experiências, na criação e solidificação de saberes e nos meus pequenos sucessos.

À Dr.ª Márcia Siqueira, coordenadora do programa de Mestrado em Psicologia

Educacional, por sua objetividade e firmeza no trato de todos os assuntos relacionados ao

programa.

Ao meu PAI e à minha MÃE, por sua simplicidade e humildade, base de minha

educação, os meus eternos agradecimentos.

Aos meus filhos Lucas e Giovani, que me ensinaram e me ensinam a ser pai.

Finalmente à minha esposa, Andrea Borges, agradeço todo o seu amor, carinho,

admiração, e pela presença incansável com que me apoiou ao longo do período de elaboração

desta dissertação.

A todos obrigado por permitirem que esta dissertação seja uma realidade.

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EPÍGRAFE

Todo o futuro da nossa espécie, todo o governo das sociedades,

toda a prosperidade moral e material das nações dependem da ciência,

como a vida do homem depende do ar. Ora, a ciência é toda

observação, toda exatidão, toda verificação experimental. Perceber os

fenômenos, discernir as relações, comparar as analogias e as

dessemelhanças, classificar as realidades, e induzir as leis, eis a

ciência; eis, portanto, o alvo que a educação deve ter em mira.

Despertar na inteligência nascente as faculdades cujo concurso se

requer nesses processos de descobrir e assimilar a verdade.

Rui Barbosa

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RESUMO

Esta dissertação de mestrado tem como objetivo analisar as características de líderes bem-

sucedidos do segmento da segurança privada. Para isso utilizamos como metodologia a

história oral, através de duas entrevistas realizadas com lideranças do setor. As entrevistas

tiveram como objetivo capturar a visão e a metodologia de líderes executivos na formação de

equipes que apresentam resultados sustentados nas organizações de segurança privada. De

maneira mais especifica, capturar o modus operandi de aprendizagem e de experiências

bem-sucedidas, além de suas práticas e atitudes como homens formadores de equipes de

trabalho que apresentam resultados eficientes e eficazes. Dessas entrevistas extraímos

quatro categorias que consideramos fundamentais para nossa análise, sendo elas: gestão

bem-sucedida, liderança, aprendizagem e sujeito/grupo/vínculo. Como resultado,

pudemos constatar que a articulação dessas categorias de maneira orquestrada por

líderes executivos, considerando o contexto, o mercado, e a economia, pode levar as

organizações a resultados sustentados e expressivos. Utilizamos de autores como Erich

Fromm, Enrique Pichon-Rivière, Souza Neto, Maria Teresa Leme Fleury, Ruth Cardoso,

entre outros, para dar sustentação teórica ao trabalho.

Palavras-chave: Gestão bem-sucedida, liderança, aprendizagem, grupo.

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ABSTRACT This dissertation aims to analyze characteristics of successful leaders from the private security

segment. Accordingly, we used the oral history methodology carried on with segment leaders

through two interviews. These interviews intended to capture the vision and methodology of

business leaders in building teams presenting results sustained in the private security

organizations. More specifically, to capture the modus operandi of learning and successful

experiences, besides their practices and attitudes as builders of work teams who present

efficient and effective results. From these interviews we extracted four categories we consider

fundamental to our analysis, namely: successful management, leadership, learning, and

individual/group/bond. As a result, we were able to determine that the articulation of those

categories, concerted by leading executives, considering context, market and economy, can

lead the organizations to sustained and meaningful results. The authors referred included

Erich Fromm, Enrique Pichon-Rivière, Souza Neto, Maria Teresa Leme Fleury, Ruth

Cardoso, among others, and they provided theoretical support to the work.

Keywords: successful management, leadership, learning, group.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 10 2 O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA PRÁTICA

DA LIDERANÇA .................................................................................. 15

2.1 O ETNOCENTRISMO ............................................................................ 15 2.2 DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES .................................... 18 2.3 LIDERANÇA ......................................................................................... 22 2.4 VÍNCULO, GRUPO ................................................................................ 33 2.5 SUJEITO E ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM .......................... 34 2.5.1 Modelos de Aprendizagem .................................................................... 38 2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 43 3 A SEGURANÇA PRIVADA .......................................................................... 53 3.1 REGULAMENTAÇÃO E AVANÇOS DO SETOR ................................. 54 3.2 CONTEXTO SOCIAL E POLÍTICO ....................................................... 61 3.3 CONTEXTO SOCIOECONÔMICO ........................................................ 64 CONTROLE PÚBLICO SOBRE A SEGURANÇA PRIVADA ................ 65 3.4 FUNCIONAMENTO E ESTRUTURA DA SEGURANÇA PRIVADA

NO BRASIL ............................................................................................ 67

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................... 75 4.1 CENÁRIO DA PESQUISA ..................................................................... 78 4.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COLETA DE DADOS .................. 78 4.2.1 Problemas mais frequentes com o roteiro da entrevista ...................... 79 4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ............................................... 81 4.3.1 Sobre liderança ...................................................................................... 82 4.3.2 Sobre a noção de gestão bem-sucedida ......................................................... 85 4.3.3 Sobre a aprendizagem ........................................................................... 89 4.3.4 Sobre sujeito/grupo/vínculo .................................................................. 91 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 97 REFERÊNCIAS .................................................................................... 100 APÊNDICES A - ENTREVISTA ROBERTO ............................................................... 108 B - ENTREVISTA PEDRO .................................................................... 126

ANEXO .................................................................................................. 141

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho teve o objetivo de analisar a missão e as características do líder

executivo na formação de equipes que apresentam resultados sustentados nas organizações de

segurança privada. Como objetivos específicos, buscamos: 1) realizar o estudo de

experiências bem-sucedidas de líderes executivos do segmento da segurança privada,

com a finalidade de analisar suas práticas e atitudes como homens formadores de

equipes de trabalho que apresentam resultados eficientes e eficazes; e 2) nesse processo,

capturar o modus operandi de aprendizagem no campo organizacional.

O segmento de segurança privada no Brasil atesta sua importância, na atualidade,

pelos números expressivos de faturamento, de acordo com os dados apresentados pelo

Estudo do Setor da Segurança Privada-ESSEG, realizado pela Federação Nacional das

Empresas de Segurança e Transporte de Valores-FENAVIST, e pelo grande número de

profissionais envolvidos no segmento, que, em 2005 apresentava uma previsão de 425 mil

empregados, sendo 382 mil na função de vigilantes e outros 42,5 mil nas funções

administrativas e gerenciais do negócio.

Analisando-se a relação entre o número de vigilantes que fazem parte do mercado

formal e o da população brasileira, obtêm-se dados que reforçam a avaliação de crescimento

setorial e a maior abrangência da atividade no País. Em 2002, por exemplo, havia um

vigilante para cada 552 brasileiros. Em 2003, um vigilante cobria 529 habitantes, indicando já

um incremento, que se confirmou no ano seguinte, com um vigilante atendendo 504 pessoas.

Por isso, acreditamos ser plenamente justificável e oportuno o estudo ora

proposto, com fundamentação e embasamento teórico, de modo a possibilitar

entendimento, ajustes e correções na prática de aplicações sistematizadas nas

organizações de segurança privada brasileiras.

Apropriando-se de um método científico que permita maior fluidez nos processos

de aprendizagem organizacional, criando uma linguagem única com ações para a

obtenção de resultados, as organizações de segurança privada tornar-se-ão mais sólidas e

consistentes, tendo, como consequência, o fortalecimento do espaço de aprendizagem

democrática mútua, proporcionando melhores resultados empresariais e crescimento

profissional e pessoal dos envolvidos.

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Nosso interesse nesse segmento é resultado de uma carreira de vinte anos iniciada

na Segurança Pública no ano de 1990. A abertura, no ano de 1995, de uma empresa de

prestação de serviços de mão de obra em geral, possibilitaria, três anos mais tarde, a

migração para o segmento da Segurança Privada. Percebendo a necessidade do mercado

e atendendo às exigências da lei, abrimos nossa empresa de segurança privada, a V.

Mave Segurança e Vigilância Ltda., especializada na prestação de serviços de vigilância

armada e não armada, para prestação de serviços a instituições financeiras e empresas

em geral, públicas e privadas.

Um novo empreendimento surgiria em 2006, desta vez o Instituto de

Potencialização Pessoal-IPP, Treinamento e Consultoria Pessoal e Empresarial Ltda.,

com o objetivo de potencializar os profissionais, capacitando-os para o maior

desenvolvimento de suas habilidades, a fim de obter melhores resultados nas funções

desempenhadas por eles.

Já com esse empreendimento em mente, iniciamos uma jornada incessante de

educação continuada, com o curso de Pós-graduação em Recursos Humanos no

UNIFIEO, em 2004, e, no ano seguinte, com o MBA – Executivo em Gestão Estratégica

Empresarial, no Núcleo de Análise Interdisciplinar de Políticas Públicas e Estratégia, da

Universidade de São Paulo – NAIPPE/USP.

Em 2005 iniciávamos um novo desafio: o Curso de Formação Psicanalítica no

Instituto Brasileiro de Transpsicanálise, concluído em 2008, o que de certa forma

permitiu um conhecimento mais abrangente sobre o ser humano.

Mas mesmo esses cursos e experiências não responderam, por si sós, a uma

intrigante questão: como alguns líderes executivos e empresários conseguem obter

resultados muito bons para suas empresas, sob o ponto de vista da lucratividade, da

formação de equipes eficientes, além de promoverem uma excelente comunicação e bons

relacionamentos interpessoais, enquanto outros líderes executivos, igualmente bons e

competentes, se defrontam com resultados pífios?

A primeira hipótese encontrada é a de que os líderes executivos bem-sucedidos

promovem educação continuada e utilizam metodologias próprias, pois, além de

garantir lucratividade para os negócios, criam um clima propício para que isso

aconteça. Na sequência, pressupomos que a organização deve ser um espaço de

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aprendizagem para que o líder possa mediar essas relações em vista do processo

produtivo e social; e que um líder gestor é aquele que consegue garantir o bem-estar e

organizar a sua equipe dentro dos pressupostos da aprendizagem, obtendo excelentes

resultados, e, ao mesmo tempo, produzir um saber e um conhecimento sustentado, isto

é, comprovado efetivamente por meio de dados possíveis de serem medidos, nas

diversas áreas empresariais, como financeira, comercial, operacional, de recursos

humanos etc.

O ingresso no Mestrado de Psicologia Educacional, juntamente com a proposta

de pesquisa apresentada, visou e deixou vislumbrar a apropriação desse modus operandi,

que nos permitiu capturar suas práticas e formas de aplicação nas organizações de

segurança e, extrapolando esse segmento, poderá contribuir para a sociedade como um

todo, gerando empregos, incrementando a economia e aumentando a qualidade dos

profissionais de maneira geral.

A vigilância Privada no Brasil deixa manifestos dois anseios a serem

conquistados: 1) a necessidade de reconhecimento público pela qualidade dos serviços

prestados e pela importância que o setor tem para a economia nacional, já mencionada

acima, cujos números de faturamento são expressivos; e 2) o estabelecimento de

condições econômicas adequadas ao processo de modernização administrativa e

financeira das empresas.

Desde meados dos anos de 1990, a segurança privada vem atravessando um de

seus períodos mais críticos, em que a expansão do mercado foi acompanhada pela

redução dos preços, sobretudo em razão das práticas desleais de concorrência. Além

disso, houve uma reorganização de seus processos de prestação de serviços com a

expansão da vigilância eletrônica e as novas exigências tecnológicas. Existem

oportunidades, como atesta a entrada de novas empresas no mercado, mas o resultado

prático de todo esse processo pode ser resumido no seguinte paradoxo: um crescimento

expressivo da demanda, acompanhado por uma crise financeira generalizada das

empresas de segurança.

As transformações que as empresas de segurança vivenciam não são privilégios

do segmento; na verdade, outros setores têm sofrido mudanças até mais radicais. A

diferença fundamental é que o segmento de segurança privada tem caminhado sozinho e

de forma desorganizada na maior parte do tempo.

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Os esforços do setor têm-se concentrado em problemas que surgem, em grande

parte, pelo desconhecimento das características econômicas dos serviços prestados e,

também, pelo preconceito que vigora em relação à atividade. Isso quando não se tem de

lutar contra os oportunismos que surgem em razão das fragilidades do setor, enquanto

segmento organizado da atividade econômica. Assim, têm-se perdido oportunidades e

condições diferenciadas, como aquelas conquistadas por outros setores igualmente

importantes do ponto de vista social e econômico, como, por exemplo, o turismo e os

serviços de saúde.

Outros problemas apontados pelo ESSEG/2004 resumem os cinco maiores

desafios que a atividade precisa enfrentar a fim de promover um crescimento sustentado:

reduzir as práticas desleais de concorrência; modernizar as práticas administrativas,

contábeis e financeiras; promover a diversificação dos serviços e a cultura da qualidade;

desenvolver critérios para avaliação da idoneidade das empresas e desenvolver linhas de

crédito e amparos legais adequados.

O processo de aprendizagem nas organizações, de uma maneira geral, é

subutilizado, pois as dificuldades de comunicação e relacionamento têm-se mostrado um

grande vilão, sendo apresentadas, por várias vezes, como itens campeões de

reclamações, tanto de empregados, como de patrões.

A reflexão considera ainda que a ação de aprendizagem nas organizações tem

sido insuficiente, pois o desgaste entre as lideranças e os liderados tem aumentado de

maneira significativa. Isso tem efeito negativo sobre a qualidade de vida, tanto para os

profissionais como para suas famílias, pois o nível de irritação e estresse é tanto, que

muitos entram em estado depressivo e angústia profunda, necessitando, em muitos

casos, ser afastados de seu trabalho e submetidos a tratamento médico e psicológico, o

que suscita outro questionamento, que esta pesquisa buscará responder a respeito do

problema: de que forma o líder, a partir de suas práticas, pode consolidar um processo

de aprendizagem saudável, que possibilite impulsionar o desenvolvimento das

potencialidades individuais e institucionais dos envolvidos, fundado na ética e no

respeito à vida, que estruturam a dinâmica da organização?

Nessa perspectiva, o trabalho se divide em quatro partes. Na primeira parte fazemos a

introdução ao tema, apresentando a justificativa do estudo e a exposição dos objetivos e

problemas, e iniciando o estudo pela conceituação de segurança privada.

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Em “O Impacto da Cultura Organizacional na Prática da Liderança” é

traçado o estado da arte, recorrendo-se a diversos estudiosos sobre liderança, aprendizagem e

desenvolvimento organizacional. A literatura científica tem buscado compreender os

diversos aspectos dessa questão, e nos valemos de alguns estudos para fundamentar

nosso trabalho. Assim, a base teórica está calcada em autores como: Chiavenato, que

aborda o gerenciamento de pessoas; Dutra, que propõe um modelo diferenciado de

gestão de pessoas, baseado na eleição de valores que subjazem a uma definição ou ação

na gestão de recursos humanos, em que sobressaem valores como desenvolvimento

recíproco, satisfação mútua e consistência temporal; e Pichon-Rivière, cuja Teoria do

Vínculo nos leva a perceber a complexidade de ações e reações que podem acontecer em uma

organização empresarial e a importância da competente gestão de tais situações com vistas à

construção de vínculos positivos.

Apresenta-se um capítulo exclusivo sobre A Segurança Privada, mostrando sua

evolução e seu contexto atual. Desde os primórdios de nossa história a segurança foi uma

preocupação do homem. A princípio, com sua segurança pessoal, frente aos inúmeros perigos

que o meio lhe impunha. Depois, com a evolução da sociedade, como proteção e salvaguarda

de bens e patrimônios, quer pessoais quer sociais, e, mais recentemente, valendo-se de

sofisticadas tecnologias no confronto com a complexidade da vida moderna, de que decorrem

também o avanço da violência e da criminalidade.

Em Procedimentos Metodológicos, abordamos a metodologia, cuja base é a história

oral, valendo-nos para isso de entrevistas – relatos gravados e transcritos –, de que

intencionalmente utilizamos excertos, mantendo a íntegra em anexo, para que o leitor possa

acompanhar as análises suscitadas e tirar suas próprias conclusões. Completa o capítulo, uma

discussão sobre os resultados encontrados na análise da fala dos entrevistados.

Nas Considerações Finais, a última etapa deste estudo que proporcionou uma

oportunidade de reflexão e de análise, sistemática e acadêmica, sobre a cultura organizacional,

reavaliamos a importância da aprendizagem organizacional compartilhada, isto é, a

necessidade ou não de, valorizando o talento individual, tornar competitiva uma organização

empresarial por meio de uma liderança assertiva e pela capacitação continuada de seus

colaboradores.

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2 O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA PRÁTICA DA

LIDERANÇA

O presente capítulo buscará demonstrar e avaliar a importância e a responsabilidade do

líder organizacional nos dias de hoje. É tarefa do líder estratégico criar e manter na

organização as características que vão gerar conquistas, bem como incentivar e recompensar o

esforço coletivo. A mais fundamental dessas características é provavelmente a cultura

organizacional. Veremos adiante o que realmente significa a cultura organizacional e por que

ela é tão importante para uma organização. Diante de uma tarefa que é por si só desafiadora, o

líder da organização se vê confrontado com muitas questões intrincadas em sua tentativa de

gerar realizações bem-sucedidas em um mundo de volatilidade, incerteza, complexidade e

ambiguidade. Ao tentar implementar novas estratégias e um plano estratégico que apresenta

uma visão inovadora, descobre que falhará se não elas forem consistentes com a cultura de

sua organização. Edgar Schein, professor do MIT – Massachussets Institute of Technology, e

autor de Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, afirma que o sucesso de

um líder dependerá, em grande medida, da compreensão que tiver da cultura organizacional.

Não existe uma definição única para cultura organizacional. O tema tem sido estudado

sob diversas perspectivas que abrangem disciplinas como a antropologia e a sociologia,

ciências, as disciplinas aplicadas de comportamento organizacional, gestão e comunicação

organizacional, de que resultam diferentes posições. Uma delas, e a que é mais relevante para

a análise que nos propomos fazer, vê a cultura como um produto social explícito decorrente

da interação social, e como consequência, intencional ou não, do comportamento. A avaliação

da cultura organizacional e das estratégias de mudança cultural que os líderes podem utilizar

para melhorar o desempenho organizacional, passa pela compreensão de que cultura é aquilo

que emerge naturalmente à medida que os indivíduos se transformam em grupos sociais como

tribos, comunidades... e, portanto, como organizações.

2.1 O ETNOCENTRISMO

O ser humano que esteja inserido em um conjunto cultural tem de dar sentido a suas

relações com a natureza. Como ser histórico, o homem é um ser cultural. No dizer de Laraia

(2002, p. 45), “o homem é o resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele é um

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herdeiro de um longo processo acumulativo, que reflete o conhecimento e a experiência

adquirida pelas numerosas gerações que o antecederam [...]”.

Compreendendo e transformando a natureza ele a humaniza; reconhecendo o outro,

ele se humaniza e, assim, cria um mundo propriamente humano que é o mundo da cultura, o

mundo histórico.

Uma das visões do homem diante da natureza é a visão holística, em que o homem faz

parte de algo maior que deve ser submetido a sua ordem e forças. A desordem da

personalidade, diante de uma nova cultura, será determinada pela cultura originária. Deve-se

levar em consideração a identidade de cada um.

O modo peculiar da existência de um indivíduo é, basicamente, fruto das relações

entre ele e os grupos sociais a que pertence. A partir do momento em que a alteridade é

menosprezada e desrespeitada, perde-se a noção de que, mesmo diferentes, "todos os

humanos, sem exceção, são definidos como homens" (BARRET-DUCROCQ, 2000, p. 27).

Pessoas diferentes, dentro de uma igualdade: a espécie.

Do ponto de vista intelectual, etnocentrismo é a dificuldade de pensar a diferença, de

ver o mundo com os olhos do outro. É uma visão de mundo em que um determinado grupo se

coloca como centro do universo: pensando apenas em seus valores, seus credos e sua cultura.

Já no plano dos sentimentos, pode ser medo, estranheza.

No etnocentrismo estão envolvidos tanto o lado racional, como o sentimental, abstrato.

Os dois lados estão normalmente presentes na sociedade e não são percebidos. No cotidiano

as atitudes etnocêntricas são comuns e corriqueiras.

Em todas as épocas, em todas as sociedades podemos observar o etnocentrismo a

partir de pensamentos e emoções que perturbam o ser humano. As imagens que representam a

vida se perpetuam, independentemente da sociedade ou grupo em que os ideais estão

inseridos.

O etnocentrismo pode ser visto como um choque cultural, algo que é tão diferente que

acaba ferindo, separando de um lado o “eu” e do outro lado um “outro” diferente, que muitas

vezes faz coisas que sequer são entendidas pela cultura “ameaçada”.

Esse mal-entendido social gera medo, porque fere a própria identidade cultural,

criando uma reação hostil, uma negação da outra cultura, pois, na verdade, o ser em choque

não questiona sua própria cultura. O grupo começa a se julgar superior, com sua única visão

de mundo possível, julgando-a como a única natural e superior de ser seguida. O grupo do

“outro”, muitas vezes é ridicularizado, sendo considerado absurdo, anormal, ou ininteligível.

O que acaba por reforçar a identidade do “nosso” grupo.

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A civilização do “eu” acaba sendo representada como o espaço de cultura e civilização

por excelência, onde existe o saber, o conhecimento, o trabalho e o progresso. A sociedade do

“outro” é atrasada; são selvagens, primitivos. Não são humanos segundo o ponto de vista do

grupo do “eu”.

O etnocentrismo é típico das relações entre colonizador e colonizado. O colonizador,

em sua maioria, julga que o povo que colonizou é inferior. Nem sabe como este existia sem a

influência deles, colonizadores, que são tão superiores. Desse modo o colonizador não se

importa de destruir a cultura local.

A atitude etnocêntrica tem, por outro lado, um correlato bastante importante, sem

dúvida relevante para compreender a hostilidade que é reservada aos “outros”. Mesmo que

ambos, o “eu” e o “outro” estejam privilegiando o mesmo artifício, como por exemplo, a

estética, cada um pensa na beleza de uma forma diferente. O que para um pode ser uma

vestimenta para o outro pode ser um objeto de decoração. Assim um objeto pode forjar a

cultura original à qual pertence, tendo mais de um significado em diferentes culturas.

Há evidências de etnocentrismo cordial. Ou seja, a diferença cultural é notória, causa o

choque, mas ao mesmo tempo é vista com admiração. Como uma nova forma antes não

percebida pelo “eu”. Assim, a cultura e o “outro”, são apenas representações. Uma imagem

distorcida que muitas vezes é manipulada, negando o mínimo de autonomia possível ao

“outro”, tornando o “eu” o autor do “outro”, resultando em uma versão distorcida e distante

do que deveria ser.

O grupo central se valoriza e sente-se superior. No caso de o grupo aceitar o elemento

externo, ainda assim, faz uma leitura de si mesmo como bondoso, acolhendo o desfavorecido

e assim tentando oferecer o melhor para ele: A cultura do “eu”.

O “eu”, quando em grupo, acaba por anular o intercâmbio de culturas e impor a sua cultura.

Até porque não consegue reconhecer a outra cultura como uma formação cultural. Ele a vê

apenas como um conjunto de hábitos.

Muito do comportamento etnocêntrico se baseia em preconceitos e largo

desconhecimento. Cabe ao líder da organização ressaltar o que há de comum, valorizar o que

há de diferente e estabelecer um diálogo entre o “eu” e o “outro”. Nesse sentido, cabe a ele

apontar para um avanço do conhecimento e das relações, incentivando o trabalho em equipe.

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2.2 DESENVOLVIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

A proposta do trabalho em equipe tem sido veiculada como estratégia para

enfrentar o intenso processo de mudanças que o segmento da segurança privada vem

enfrentando. Esse processo tende a aprofundar, verticalmente, o conhecimento e a

intervenção em aspectos individualizados das necessidades de gestão, sem contemplar,

simultaneamente, a articulação das ações e dos saberes.

Grupos e equipes não é a mesma coisa. É importante definirmos as diferenças

entre grupo de trabalho e uma equipe de trabalho. O grupo pode ser definido como dois

ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um

objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage, basicamente, para compartilhar

informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de

responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se

engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho

é apenas o somatório das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma

sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das

contribuições individuais.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço

coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que

a soma daquelas contribuições individuais. Essas definições ajudam a esclarecer por que

tantas organizações, recentemente, reestruturaram seus processos de trabalho em torno

de equipes. Os executivos buscam a sinergia positiva que permite à organização

melhorar seu desempenho. O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma

organização aumentar seus resultados sem a necessidade de aumentar os investimentos.

Contudo, dissemos “potencial”. Não existe nenhuma mágica inerente à criação de

equipes que garanta a obtenção da sinergia positiva. Apenas chamar um grupo de equipe

não melhora, automaticamente, seu desempenho. As equipes eficazes possuem certas

características comuns. Se os dirigentes da empresa pretendem melhorar o desempenho

organizacional por meio do uso de equipes, eles precisam assegurar-se de que elas

possuam tais características, é o que nos afirma Robbins (2005, p. 213).

Abaixo um quadro comparativo entre grupos e equipes de trabalhos:

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Quadro 1 - Comparativo entre Grupos de trabalho e Equipes de trabalho Fonte: ROBBINS, 2005, p. 213

As relações vinculares de grupo dependem muito da forma com que os vasos

comunicantes da organização deixam passar as informações?

O trabalho consiste na ação racional teleológica, abarcando a ação instrumental e

a ação estratégica: a primeira, orientada por regras técnicas, e a segunda, por máximas e

valores que buscam exercer influência sobre a definição da situação ou sobre a decisão

do outro. Como ação instrumental e/ou estratégica, o trabalho busca o êxito na obtenção

de determinado resultado.

A interação refere-se ao agir comunicativo simbolicamente mediado e orientado

por normas de vigência obrigatória, que definem as expectativas recíprocas de

comportamento e que têm de ser entendidas e reconhecidas por, pelo menos, dois

sujeitos. Portanto, é regida por normas consensuais e funda-se na intersubjetividade do

entendimento e do reconhecimento mútuo, livre de coação interna ou externa. Habermas

(1987) chama de agir comunicativo as interações nas quais as pessoas envolvidas se

põem de acordo para coordenar seus planos de ação. Pode-se medir o acordo alcançado,

em cada caso, pelo reconhecimento intersubjetivo das pretensões de validade, implícitas

em qualquer ato de fala.

Numa atitude orientada para o entendimento mútuo, o sujeito falante ergue, em

todos os proferimentos inteligíveis, as seguintes pretensões de validade: (a) a

sinceridade ou a autenticidade do interlocutor, verificadas pela consistência de seu

comportamento; (b) a verdade proposicional, que é a verdade das afirmativas ou dos

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enunciados feitos; e (c) a correção normativa, ou seja, a correção das normas que

subjazem aos enunciados feitos. (HABERMAS, 1987)

Nesse quadro interpretativo, que pressupõe a relação recíproca entre trabalho e

interação, tem-se, (a) da perspectiva do trabalho, o destaque para o âmbito da atividade

ou intervenção técnica, e (b) da perspectiva da interação, o destaque para a

intersubjetividade, que pode ocorrer nos termos do agir comunicativo tal como analisado

por Habermas (1987). Entende-se que é por meio dessa prática comunicativa,

caracterizada pela busca de consensos, que os profissionais podem argüir, mutuamente,

o trabalho cotidiano executado e construir um projeto comum pertinente às necessidades

de cada integrante, além de reiterar o projeto técnico já dado, no que se fizer necessário.

Como sujeitos do processo de trabalho, os profissionais exercem autonomia

técnica. Esta é concebida como a esfera de liberdade de julgamento e de tomada de

decisão frente às necessidades de cada integrante. A utilização do conceito de autonomia

técnica na análise do trabalho em equipe procede à medida que não é possível desenhar

um projeto assistencial que já seja definitivo e único antes de sua implementação. As

variadas autonomias dirão respeito à maior ou menor autoridade técnica, socialmente

legitimada, e não apenas tecnicamente estabelecida, das distintas áreas profissionais e da

correlata amplitude da dimensão intelectual do trabalho.

Liderança e comunicação são temas intimamente ligados, pois uma das

qualidades da liderança é a comunicação, já que, por meio dela, o líder comunica o

caminho, a direção que a equipe deve seguir, e, nesse sentido, quando a liderança

utiliza-se da comunicação como ferramenta, consegue obter bons resultados com sua

equipe, além de promover o respeito e a cumplicidade de todos. “Aquilo que o homem

tem de mais primitivo e característico é sua necessidade imperiosa de estar em

permanente comunicação com outras pessoas” (PICHON-RIVIÈRE, apud Gayatto

(2003, p. 59).

Pichon-Rivière (2009) define o grupo como sendo um conjunto restrito de pessoas

que, ligadas por constantes de tempo e de espaço, e articuladas por sua mútua

representação interna, se propõem, de forma explícita ou implícita, a realizar uma tarefa

que constitui sua finalidade, interatuando por meio de complexos mecanismos de

concessão e de assunção de papéis.

Analisando essa definição, é possível dizer que, como “conjunto restrito de

pessoas”, o autor faz referência a um pequeno grupo, compreendido a partir do

estabelecimento de relações pessoais individualizadas. Alude também à articulação,

21

referindo-se à interdependência existente entre os membros do grupo, ao vínculo que

existe entre eles. Nesse ponto, não se pode esquecer que em cada grupo existem

verticalidades (próprias de cada indivíduo, como experiências pessoais e conhecimentos)

e que essa articulação ou intercâmbio leva, de alguma forma, à horizontalidade desse

grupo, o que enriquece o trabalho.

Para Pichon-Rivière, estar articulado é a condição de existência do grupo como

tal e o que o articula é a mútua representação interna, ou seja, o fato de que cada um dos

membros do grupo ocupa um lugar na interioridade do outro, no mundo interno. Refere-

se à construção de imagens interiores, que se enredam dentro do próprio sujeito, inter-

relacionando-se dessa forma com as imagens do mundo exterior que vão sendo

representadas. Assinala ainda complexos mecanismos de assunção e de concessão de

papéis, definindo papel como um modelo organizado de conduta, relativo a certa posição

do indivíduo em uma rede de interação, ligado a expectativas próprias e dos demais.

Esses mecanismos ocorrem em dois tempos. No primeiro, exemplifica-se como o

momento em que uma família determina um lugar para o novo integrante e, no segundo,

quando esse novo integrante chega e assume ou não o lugar designado. (PICHON-

RIVIÈRE, 2009)

De acordo com a definição de Pichon-Rivière (2009), em um grupo operativo

existem seis papéis: coordenador e observador, que são determinados pelo ECRO –

Esquema Conceitual Referencial e Operativo; e porta-voz, líder, bode expiatório e

sabotador, que não se encontram determinados pela estrutura, mas esta estrutura os vai

atribuindo a determinados integrantes – por vezes, um membro é porta-voz e outro é

líder, outro, bode expiatório.

O observador é fundamental para a programação da estratégia, da tática no

trabalho com o grupo, enquanto o coordenador tem como função romper os obstáculos

para a realização da tarefa e ajudar a visualizá-los. Nesse ponto, é importante dizer que

não são idênticos os papéis de coordenador e de líder.

O líder é aquele que motiva o grupo até a superação dos obstáculos. É diferente

dirigir o grupo até a superação do obstáculo e ter como objetivo revelar esse obstáculo.

O coordenador torna explícito aquilo que o grupo não percebe claramente, o que faz

parte da latência grupal e o líder é aquele que faz com que se supere esse obstáculo.

O complexo mecanismo de assunção e de concessão de papéis ocorre a partir do

lugar que cada membro ocupa na rede inter-relacional em que circulam dinamicamente.

22

Quando os papéis se estereotipam, o grupo se vê bloqueado e o coordenador deverá

intervir, para romper a estrutura.

O coordenador desempenha um papel fundamental: ser facilitador da

comunicação e da aprendizagem, participando ativamente com o grupo na construção de

novos conhecimentos. Abre a informação, faz com que ela circule, distanciando-se do

suposto saber para possibilitar a autonomia e o crescimento do grupo. Ao mesmo tempo,

realiza uma leitura dos emergentes grupais explícitos ou latentes, revelando o que está

oculto, o que é de conhecimento de todos e o que necessitam os demais membros.

Suas funções também são de criar, fomentar e manter a comunicação; promover e

propor atividades que facilitem o vínculo e a tarefa; detectar e assinalar os obstáculos e

situações emergentes; analisar a funcionalidade dos papéis.

O porta-voz é definido por Pichon-Rivière (2009) como o veículo de uma

qualidade nova, o emergente grupal, aquele que enuncia, expressa o que ocorre, o que

ronda o grupo (os acontecimentos grupais), mas que os demais integrantes não são

capazes de nomear.

Por ser afetado mais do que os outros, o porta-voz transmite como próprio o

sentimento que é do grupo. Nesse integrante ocorre uma conjunção da verticalidade e da

horizontalidade. A verticalidade se refere ao integrante, sua história pessoal, seus

desejos, a sua história de vida e a horizontalidade é aquilo que se refere ao grupo, ao

processo grupal, à história do grupo. No porta-voz conjugam-se esses dois elementos,

tornando-o capaz de desvelar certa latência grupal. (PICHON-RIVIÈRE, 2009)

O papel de bode expiatório é aquele em que se depositam todos os aspectos

desfavoráveis, de tensão ou de conflito, em um processo grupal, surgindo após um

processo de separação ou ruptura.

É um personagem carregado de culpas alheias, depositário de certos aspectos

atemorizantes ou negativos que a tarefa oferece ao grupo. Habitualmente, é segregado,

atribuindo-se a ele aquilo que os demais temem ou pensam que são coisas más em si

mesmas e, desta forma, são depositadas sobre ele. Quando um bode expiatório se afasta

de um grupo, estabelece-se nesse grupo um sentimento de culpa em relação a ele.

2.3 LIDERANÇA

O surgimento de um novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e

frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis, para garantir a

23

sobrevivência da organização, gera um impacto significativo no perfil de gestores e

colaboradores que as empresas esperam formar nestes novos tempos (Eboli, 2004, p.

37). Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos, uma postura

voltada ao desenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para criar esse novo perfil as

empresas precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento

das atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a aquisição de conhecimento técnico

instrumental.

O novo estilo de gestão exigirá que se forme uma verdadeira cultura empresarial

de competência e resultado, o que supõe profundas mudanças não só na estrutura, nos

sistemas, nas políticas e nas práticas de gestão, como também, essencialmente, na

mentalidade organizacional e individual.

Ao abordar a questão da liderança, Néri et al. (1999) afirmam que a ênfase das

pesquisas para identificação de líderes mudou. As primeiras pesquisas buscavam

relacionar traços e características pessoais, com a identificação de lideranças bem-

sucedidas. Avaliavam assim fatores de personalidade como inteligência, ambição e

agressividade, ou mesmo características físicas, como a força e atratividade, sendo que

nenhum conjunto de traços ou características se revelou consistente para a identificação

de lideranças.

Hoje a ênfase está na identificação de comportamentos de liderança. Nessa visão,

o sucesso da liderança depende de comportamentos apropriados, de habilidades e de

ações, o que é significativo, pois comportamentos podem ser aprendidos e modificados.

Para Kotler (apud NÉRI et al., 1999), o processo de liderança está associado à forma

como as pessoas determinam a direção a ser seguida pela organização; criam uma visão

do futuro; conseguem persuadir funcionários e outras pessoas importantes a aceitar e

implantar novas ideias; e transferem o poder a outras pessoas para que elas façam as coisas

acontecer.

Quanto à liderança, Macêdo et al. (2003) a definem como a arte de educar, orientar

e estimular pessoas a persistirem na busca de melhores resultados em um ambiente de

desafios, riscos e incertezas. Megginson, Mosley e Pietri (apud MACÊDO et al., 2003,

p.110) consideram que “liderança é um processo de influenciar as atividades individuais

e grupais, no estabelecimento e atingimento de metas”.

E Macedo et al. (2003) apresentam as seguintes habilidades, requeridas do líder:

abertura, permitindo aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar

decisões; atenção, ouvindo e reconhecendo o valor das pessoas, expressando satisfação

24

com seus esforços e realizações; orientação, preparando continuamente a equipe,

transmitindo-lhe informações, habilidades e competências; humildade, mostrando

capacidade de aprender e de reconhecer as próprias falhas; humor, sendo descontraído,

alegre e otimista; integração, usando empatia, integrando-se à equipe e compartilhando

conhecimentos; capacidade de inspiração, educação e orientação das pessoas;

versatilidade, sabendo atuar num ambiente mutável; e visão do todo, conhecendo a si

mesmo, aos outros, à organização e ao mundo.

Para Sievers (1997), as teorias e práticas contemporâneas relacionadas com a

noção de liderança funcionam no sentido de perpetuar a imaturidade dos empregados,

pela manutenção da cultura de dependência, apresentando-se o líder como aquele que

indica o caminho para os outros, às vezes, independentemente de ele próprio ter

qualquer compromisso com os rumos que aponta. Sugere então que a liderança seja

considerada como uma dimensão especial da administração, indo além da busca dos

resultados financeiros. Que seja uma função administrativa por meio da qual as pessoas

são estimuladas a estabelecer, para si e para os outros, uma relação de sentido entre o

que é relevante para elas e o que a organização demanda para o cumprimento de suas

tarefas.

Ainda de acordo com esse autor, o conceito de liderança vem sendo usado para

esconder a coerção e o desdém, implícitos na administração de pessoas, havendo efetiva

falta de uma preocupação mais séria com a vida das pessoas. Ele considera que liderança

é uma qualidade humana pela qual as pessoas estabelecem relações entre seu mundo

interior e o mundo externo e a realidade dos outros, com o objetivo de realizar uma

tarefa comum. Deve ser mantida a consciência de que o administrador, como todo

membro individual, é mortal e as instituições devem sobreviver, sendo que, à medida

que uma empresa administra a sabedoria nesse sentido, significa que seus líderes são

potencialmente agentes da sabedoria, lutando pelo sentido da vida.

Ulrich (1998) afirma que em todos os níveis da empresa os líderes precisam

valorizar e se dedicar à vitória, devendo fixar um caminho que faça com que a empresa

vença. Devem construir organizações que mudem, aprendam, movimentem-se e atuem

mais rápido que a concorrência, encarando as práticas de recursos humanos como fontes

de vantagem competitiva. Precisam identificar as capacidades essenciais ao sucesso da

empresa e conceber e aplicar práticas de administração de recursos humanos que possam

criar essas capacidades, dedicando tempo e energia à capacidade organizacional.

25

Para Senge (2003) a importância do pensamento sistêmico como uma disciplina

para ver o todo, coloca-o como um referencial para ver inter-relacionamentos ao invés

de eventos e padrões de mudança ao invés de “fotos instantâneas”. O pensamento

sistêmico, para ele, é uma disciplina que leva a perceber as estruturas subjacentes a

situações complexas, permitindo discernir mudanças de alta e de baixa alavancagem, ou

seja, identificar onde as ações podem levar a melhorias significativas, que muitas vezes

não provêm de grandes esforços, mas, sim, de pequenas ações bem localizadas.

Chiavenato (1997) define a liderança como o processo dinâmico de exercer

influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos, para aglutinar e impulsionar

esforços no sentido do alcance de objetivos, afirmando que a habilidade de liderança não

é inata, sendo que, pelo contrário, ela tem de ser aprendida e incorporada ao

comportamento dos gerentes para fazer parte de seu cotidiano de trabalho.

Macêdo et al. (2003) afirmam também que a liderança não é inata, embora

determinadas características da personalidade possam facilitar ou dificultar a formação

de um líder. Ponderam que as habilidades ou destrezas que uma pessoa possui ou pode

desenvolver são fortemente influenciadas por suas características pessoais ou

experiência de vida, em qualquer situação, seja como líder ou como liderado.

O líder é aquele que se encarrega dos aspectos favoráveis do grupo, tem

seguidores. O bode expiatório e ele constituem um par contraditório (os extremos do

bom e do mau).

Acerca do líder, Pichon-Rivière (2009, p. 159) toma a conceituação de Lewin,

considerando quatro tipos de líderes: autocrático, democrático, laissez-faire e

demagógico. O líder autocrático assume a direção com rigidez, favorecendo a

estereotipia e confundindo-se com o grupo, representando um obstáculo à tarefa. Um

exemplo claro é o líder sindical que age por conta própria, acreditando poder assumir

uma posição em nome do coletivo, e assim obstaculiza a mobilidade dos papéis na

conformação de um grupo, não permitindo a ruptura de estereótipos, que é o objetivo de

um grupo operativo; o líder democrático é o líder ideal, aquele que facilita a tarefa no

processo de ensino-aprendizagem, agiliza a participação grupal e a abordagem do

objetivo (tarefa); o líder laissez-faire, ou seja, “que deixa fazer”, se caracteriza por sua

atitude de delegar ao grupo o processo grupal; é o líder passivo e desinteressado; e o

líder demagógico é o que aparenta ser democrático, mas efetivamente é autocrático, é o

“impostor”.

26

As características de um líder são as de definir uma direção, proteger as ideias e

criar princípios, criar sonhos, ou seja, os objetivos. É o encarregado de criar um grupo

de trabalho e conduzi-lo com eficácia, devendo aprender a manejar as ferramentas

necessárias para a condução do grupo de trabalho.

O grupo, uma vez formado e funcionando, se consolida a partir de seu líder. Os

objetivos dão verdadeiro sentido à sua existência e, se dirigido por alguém com carisma,

desenvolve um bom nível de autoestima.

Para Pichon-Rivière (2009), a ação de liderar implica em competências em

diversos âmbitos: a) da criatividade, da construção de interpretações que gerem novas

oportunidades para o entorno; b) da linguagem, da comunicação de visões e narrativas

que mobilizem os outros; c) da emoção, das disposições para ouvir, comprometer-se e

atuar em prol de uma visão; d) corporal, de desenvolvimento da presença, empatia,

proximidade.

Outro papel que, mais cedo ou mais tarde, emerge em todo grupo operativo, é o

do sabotador, representado pela resistência à mudança, pela angústia diante do novo,

pela sensação de que é preferível continuar como está a ter de aceitar a mobilização

Pichon-Rivière (2009).

É um papel indispensável, pois, ao ser depositário da resistência à mudança, sua

presença possibilita a vivência de fato da mudança. Em outras palavras, assume a

liderança da resistência à mudança, encarregando-se de sabotar todas as propostas de

modificação da realidade grupal.

É imprescindível ao líder, como direcionador da comunicação entre todos os

papéis, dominar essa habilidade comunicativa. Tal habilidade ao mesmo tempo auxilia

no momento em que o gestor adota a função de receber as informações vindas dos

funcionários, e passa a ser exercida de modo passivo.

Se a comunicação é troca de informações, fatos e ideias, competências de

comunicação insuficientes acarretam problemas interpessoais e organizacionais. Em um

primeiro momento, as pessoas experimentar conflitos, resistem às mudanças e evitam contato

com os outros; em um segundo momento, a má comunicação resulta em baixo moral e

produtividade. “Visto que para organizar é indispensável comunicar-se a fim de estabelecer

metas, canalizar energias e identificar e solucionar problemas aprender a comunicar-se com

eficácia é crucial para incrementar a eficiência de cada unidade de trabalho e da organização

como um todo”. (QUINN, et al., 2003, p.42)

27

Por conta dessa complicação, sobretudo na abordagem de assuntos estratégicos, é

imperativo que a empresa trabalhe por meio de equipes que desempenhem múltiplas

funções, para que seja possível entusiasmar positivamente a percepção de promover a

intercessão sobre os interesses divergentes que existam na empresa e no seu entorno.

Para o desenvolvimento de gestores eficientes, de acordo com Argyris (1992), o

enfoque dos programas deve ser o autodesenvolvimento individual daqueles. Ele

identifica cinco aptidões básicas que devem ser desenvolvidas pelos gestores: a da

autoconsciência, a do diagnóstico efetivo, a de ajudar as pessoas a evoluírem e a se

tornarem mais criadoras, a de enfrentar empregados dependentes, apáticos e

desinteressados e a de sobreviver no mundo competitivo da administração. A

experiência do treinamento deve ajudar o líder a compreender-se, reservando a ele a

forma pela qual usará esse novo conhecimento.

O treinamento, que pressupõe a realização de um trabalho com um grupo, não

deve ser imposto, pois exige que os participantes desejem sinceramente melhorar suas

aptidões em relações humanas e sejam capazes de enfrentar francamente suas

inadequações sem racionalizá-las. Deve ainda oferecer uma atmosfera favorável, que

proteja os participantes da censura, ou do ridículo, ao expor suas fraquezas, e um

orientador confiável e efetivamente interessado em ajudá-los a melhorar, que não busque

impor seus valores, compreendendo o “mundo privado” do treinando e ajudando-o a

conquistar a autoconfiança, de forma a não necessitar mais do especialista.

O plano de treinamento deve abranger as funções gerenciais, envolvendo tomada

de decisão, planejamento, organização, controle, motivação e liderança em seus diversos

aspectos. Também devem ser contemplados os papéis que devem ser desempenhados

pelos gestores, dentre os quais cita a eficácia, a inovação e a representatividade. Cita

ainda a necessidade de se contemplar o desenvolvimento de habilidades, incluindo

relacionamento interpessoal, negociação, flexibilidade, comunicação e criatividade.

Chiavenato observa que a competitividade tornou-se intensa e complexa entre as

organizações:

Como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras (CHIAVENATO, 2002, p. 9).

Sendo importante a informação, a facilidade de comunicação e de agir

coletivamente, a atitude do líder necessita ser extensa, adotando a função de desenvolver

indivíduos na acepção do patrocínio da adoção de posturas igualmente nos membros de

28

seu grupo. Deve o líder, ainda, ser instrutor, operando esforços no sentido de constituir

competências organizacionais, segundo o volume imposto pelos objetivos

estrategicamente definidos.

Destaca-se ainda a concordância comum acerca da ideia de que ao líder cabe o

conhecimento de matérias humanísticas, bem como a apresentação de aptidões

específicas para relacionar-se com outros indivíduos.

Destarte, as empresas se revelam ansiosas quanto à necessidade de contarem com

lideranças com sensibilidade para tratar de assuntos humanos, almejando diversas

aptidões que se relacionem a essa questão.

Isso se coaduna com a inclinação para o desdobramento de ambientes propícios à

defesa da autoestima das pessoas nas empresas, assim como se encontra de acordo com a

concepção de que o ser humano representa um elemento tático essencial na conjuntura

presente dos níveis competitivos. Portanto, cabe ao líder assumir uma liderança

renovadora, o que significa amparar e assistir os subordinados proporcionado o aporte

necessário para que sejam capazes de desempenhar suas funções de modo autônomo.

Destarte, uma boa comunicação e a liderança eficiente implicam considerar que

as pessoas são componentes fundamentais para o estabelecimento de vantagens

competitivas. Tendo em vista que o sucesso ou fracasso da maioria dos projetos

organizacionais depende do fator humano, os líderes precisam saber lidar com pessoas

de diferentes personalidades e saber se relacionar e se comunicar com elas, como forma

de alcançar a eficiência e eficácia das organizações.

Do mesmo modo, para que se introduzam as ideias de competitividade em uma

organização, são válidos os elementos analisados na inteligência individual, como

apregoa Balceiro, para quem é necessário considerar um elemento muito importante

nesse sentido, sobretudo quando se entende que a inteligência organizacional se baseia

no trabalho em grupo: “o líder, que impulsiona a mudança e aplica as concepções da

gestão da informação, da aprendizagem e do conhecimento”. (BALCEIRO, 2002, p.

157)

O líder opera nos recursos emocionais da organização, em seus valores e aspirações, estimulando o desenvolvimento dos processos de comunicação e de aprendizagem. As organizações que aspiram ao êxito devem prever as vias para conduzir as pessoas como recursos fundamentais: “cada vez mais as habilidades pessoais, a paixão, a disposição e a capacidade para desenvolver tais qualidades nos outros forma líderes no contexto das organizações”. (BALCEIRO, 2002, p. 159)

29

É necessário, para Balceiro (2002), que se instaurem sistemas que constituam

entidades de inteligência, nos quais os recursos humanos tenham condições de contribuir

para a redução dos efeitos negativos do acelerado desenvolvimento tecnológico, da

explosão da informação, bem como das constantes mudanças sociais, políticas e

econômicas que ocorrem na sociedade e se refletem na organização.

A eficiência organizacional, portanto, requer informação interna e externa,

tornando a comunicação seu fundamento e o líder o gestor desse processo, porque o elo

entre a informação disponível e o mercado é feito, fundamentalmente, pelos recursos

humanos que atuam em uma organização e se dedicam à tarefa de inteligência e

produção do conhecimento.

Partimos da hipótese de que homens bem relacionados no ambiente de negócios

obtêm bons resultados econômicos e financeiros, pois o fato de homens relacionarem-se

com outros homens do mesmo ramo de negócios e de ramos diferentes fazem com que

interesses comerciais sejam compartilhados uns com os outros. Dessa forma, a troca de

informações acaba gerando uma rede de relacionamento que tem como tendência se

tornar cada vez maior. É possível que as atitudes desses sujeitos bem relacionados

tenham padrões semelhantes em: “se fazerem gostar”, “serem bem vistos”, “serem boa

gente” etc.

A concepção de grupo se completa para realizar, explícita ou implicitamente,

uma tarefa de forma conjunta, já que a tarefa é um dos elementos fundamentais para a

conformação do grupo. Ela é proposta para satisfazer necessidades e alcançar os

objetivos propostos.

Pichon-Rivière sustenta que a técnica de grupo se caracteriza por estar centrada

em uma tarefa que pode ser a aprendizagem, a cura (em grupos terapêuticos), a criação

publicitária, o diagnóstico da dificuldade de uma organização, dentre outros. Afirma

também que “sob esta tarefa explícita subjaz outra implícita, que aponta para a ruptura,

através do esclarecimento, das pautas estereotipadas que dificultam a aprendizagem e a

comunicação, significando um obstáculo frente a todo situação de progresso ou

mudança”. (PICHON-RIVIÈRE, 2005, p. 126)

Na realização de uma tarefa existem diferentes momentos, de acordo com

Pichon-Rivière (2005):

a) a pré-tarefa, momento natural, normal, no qual o grupo inicia a prática de

técnicas defensivas mobilizadas pela resistência à mudança. O que ocorre é que, por

diversos motivos, o tema a abordar produz resistências, faz surgir os medos básicos de

30

perda do conhecido e do seguro – o que produz um estado de depressão, medo de ataque,

atitudes de desconhecimento, de não-aceitação, ansiedade de tipo persecutório –, que

não permitem a abordagem da tarefa. Quando o grupo enfrenta a tarefa, sente-se

impulsionado por duas forças contrárias: de um lado, a resistência à mudança e, de

outro, o projeto. O grupo age como se estivesse trabalhando, utilizando mecanismos

defensivos como falso self (simulação), negação, postergação e evitação;

b) a tarefa propriamente dita se produz em duas situações: quando se está fazendo

a abordagem do objeto de conhecimento, podendo integrar o pensar, o sentir e o fazer, e

o momento da tarefa explícita. O autor define os obstáculos de duas maneiras: o

epistemológico, que estaria relacionado com o objeto de conhecimento, e o

epistemofílico, que se relaciona estreitamente com a história de aprendizagem do

sujeito. No momento da tarefa, manifestam-se quatro princípios básicos: logística

(observação do campo), tratando-se de um diagnóstico grupal, incorporando hipóteses

teóricas; estratégia, ou elaboração de um plano de ação a longo prazo, com objetivos

finais; tática, definindo quais são os passos a serem dados para levar adiante o plano a

longo prazo, para o que se deve saber, quando, como e onde devem ser realizadas as

ações; e técnica, que é o instrumento para desenvolver a estratégia e a tática.

c) o projeto nasce quando se alcançou a pertinência dos membros, concretizando-

se dessa forma a planificação. Representa a capacidade de planificação adquirida pelo

grupo para propor objetivos de longo alcance, quando estes podem projetar-se para o

futuro.

A Psicologia Social analisa a efetividade ou não da tarefa avaliando certas forças

que vão atuando dentro de um grupo, consoante ensina Pichon-Rivière (2005):

1) Afiliação e pertinência: é o grau de identificação que os integrantes do grupo

têm entre si e com a tarefa. Na afiliação, os integrantes começam a se aproximar do

grupo, fazendo parte dele. A passagem da afiliação à pertinência equivale a deixar de se

sentir indivíduos isolados e passar a ser um grupo propriamente dito. Em outras

palavras, trata-se do compromisso para com o grupo.

2) Cooperação: é operar em conjunto, ajudar-se mutuamente, desenvolver papéis

diferenciados e complementares. Este ponto se relaciona com a empatia, com o colocar-

se no lugar do outro. Basicamente, ao falar em cooperação, faz-se referência ao vínculo

que se pode estabelecer entre os membros do grupo.

31

3) Pertinência: é a capacidade do grupo de situar-se em direção ao objetivo e não

perder de vista a tarefa e se refere à pertinência nas respostas e na análise que o grupo

realiza.

4) Comunicação: é o processo pelo qual duas ou mais pessoas se influenciam

mutuamente, compartilham algo em comum, mediante uma mensagem que deverão

codificar e decodificar para iniciar uma relação. Basicamente nesse ponto, é necessário

considerar a comunicação com base na relação (entre os membros do grupo) e o

conteúdo. É claro também que a comunicação é um dos pilares básicos do trabalho em

grupo.

5) Aprendizagem: produz um salto qualitativo, uma integração dos fragmentos de

conhecimento que cada pessoa aporta a partir de sua verticalidade. Para a mudança

qualitativa, é necessário que o grupo tenha um modelo comunicacional saudável, maior

comunicação para maior aprendizagem grupal.

6) Telê (ou afinidade manifesta): refere-se ao nível de agressividade que pode

chegar a ter cada um dos integrantes do grupo, podendo ser tanto positiva como

negativa. Por outro lado, também se refere à proxemia, à possibilidade de alcançar a

coesão entre os membros do grupo.

Quanto ao relacionamento dos membros do grupo, é necessário que a liderança

reflita sobre essas relações (papéis) e a tarefa. Nesse aspecto, os papéis se identificam

em relação às funções de facilitação e de coordenação das atividades para a solução de

problemas do grupo (tarefa).

Cada membro pode desempenhar mais de um papel em qualquer intervenção ou

grande quantidade de papéis em intervenções sucessivas. A grande consideração a ser

feita, contudo, é que o relacionamento entre as pessoas constitui a essência da concepção

de grupo, sem o qual não pode haver uma noção de equipe.

O desenvolvimento do relacionamento individual e grupal como estratégia é o

ponto chave para conectar todo o processo teórico, técnico, com a realidade da empresa

e os conhecimentos, habilidades, comportamentos, atitudes e comportamentos que o

indivíduo possui e manifesta, aplicando-as para alcançar um desempenho melhor no

trabalho. Dessa forma, a liderança nos grupos de trabalho, utilizando o relacionamento

individual e grupal como estratégia se mostra ideal para haver um desempenho melhor

dos colaboradores no ambiente de trabalho.

Senge (1990) defende que existem organizações inteligentes, definindo-as como

aquelas nas quais é possível a aprendizagem pessoal e coletiva. Para isso, identifica

32

cinco disciplinas dentre as quais se têm as individuais (domínio pessoal e modelos

mentais), grupais (visão compartilhada e aprendizagem em equipe) e a holística por

excelência (pensamento sistêmico).

Igualmente, identifica barreiras que dificultam a aprendizagem organizacional,

dentre as quais destaca: orientação local das pessoas, busca de causas endógenas para os

problemas internos, adoção de atitudes reativas, focalização em eventos, incapacidade

para responder a evoluções lentas, dificuldade para aprender a partir da experiência

própria e mitificação da integração com a equipe diretiva. (SENGE, 1990)

Em nível individual, sugere Antonello (2005) as seguintes etapas:

A) Definição: competências-chave em cada processo e concessão de níveis às

pessoas. Aqui definem-se as áreas-chave dos processos a trabalhar, de acordo com o

mapeamento de processos da empresa: conforme esse mapeamento, e pensando na

aplicação em cada área da empresa, eleger os facilitadores internos, líderes, levando em

conta as competências de cada área e os perfis de cada pessoa, para formação de

facilitadores.

B) Criação: infraestrutura de formadores, tutores e facilitadores. Nela se

desenvolvem as atividades de formação dos facilitadores internos, líderes da empresa,

dentre as pessoas escolhidas, através de cursos de habilidades docentes conforme o nível

do público-alvo;

C) Explicitação: atividades que buscam incorporar o conhecimento à memória

organizativa: recolhimento da informação para o desenvolvimento dos programas de

capacitação; assessoria na estrutura do planejamento dos programas, quanto aos

objetivos, metodologia e conteúdos.

D) Aplicação: atividades de utilização do conhecimento para gerar novos

conhecimentos. Caracteriza-se pela implementação de cada programa; seguimento e

avaliação de cada programa específico.

No nível grupal, de modo geral, todas as ações individuais tendem a contribuir

para o desenvolvimento da equipe. Assim, desenvolver os relacionamentos entre as

pessoas importa em estruturar, motivar e preparar uma equipe para as exigências do

contexto, promovendo um clima interno favorável para que todos participem e tenham

oportunidades concretas para se desenvolver.

Igualmente, manifesta Pichon-Rivière (2009) que um grupo se converte em

equipe quando: a) a liderança se converte em uma atividade compartilhada; b) a

responsabilidade e a prestação de contas deixam de ser estritamente individuais e

33

passam a ser individuais e coletivas; c) o grupo desenvolve sua própria missão ou

propósito; d) a solução de problemas se converte em uma forma de vida, não em uma

atividade eventual; e e) a efetividade se mede com base nos resultados e produtos

coletivos do grupo.

Os conflitos de poder e de autoridade, assim como as relações pessoais instáveis,

fazem com que muitos grupos não se convertam em verdadeiras equipes. Falta-lhes a

confiança, outro ponto fundamental na formação de um grupo, alcançada a partir da

comunicação com os membros da equipe, mantendo-os informados sobre as decisões e

oferecendo retroalimentação precisa. (ANTONELLO, 2005)

Do mesmo modo, é importante haver apoio, disponibilidade e assessoria

contínua, sustentação às ideias dos membros da equipe por parte da liderança. O respeito

é fundamental para a conservação da confiança, escutando-se ativamente as ideias de

todos e existindo justiça na oferta de créditos e reconhecimento aos merecedores,

certificando-se de que as avaliações sejam objetivas e imparciais, constantes e

previsíveis.

2.4 VÍNCULO, GRUPO

No ambiente de negócios e na economia globalizada e altamente competitiva,

faz-se cada vez mais necessário haver líderes com a arte de negociar em um ambiente

tenso, complexo e fundado em uma competitividade acirrada, que poderíamos

denominar uma verdadeira guerra de mercado, permeado pelos mais variados tipos de

interesses e condutas.

Vivemos em uma sociedade fundada em resultados; a competência dos indivíduos

é avaliada pelo produto final, segundo as metas e objetivos estabelecidos e esperados.

Nesse sentido, o que faz a diferença entre uma liderança e outra é a atitude que cada um

adota diante das situações. Talvez se pudesse afirmar que um bom líder nasce e

permanece dentro de uma circunstância dada; a história tem revelado que os líderes são

uma síntese de um determinado contexto.1

1 Souza Neto, ao analisar Maquiavel e Marx, constata que ambos têm como pressuposto, que tanto o intelectual como o político e o líder são aqueles que conseguem organizar uma determinada proposta e sintetizar uma prática e uma teoria de um determinado momento da história; por isso inferimos que o líder é produto de sua biografia e da história.

34

Nesse cenário, torna-se vital a questão dos vínculos individuais e coletivos, que

são a base para o desenvolvimento do sujeito e a criação de um tecido social. Autores

como Vygotsky, Wallon e Pichon têm demonstrado que a partir desses vínculos se

desenvolve a estrutura psíquica do sujeito e o seu modo de agir. O objetivo central das

investigações psicológicas é o campo psicológico; é aí que se estabelecem as interações

entre a personalidade e o mundo. Nesse ponto vale conceituar situação e conduta. O

conceito de situação é importante porque conota as modificações em que o meio é o

agente, enquanto que o conceito de conduta conota as modificações em que a

personalidade é o agente. Ressalta, ainda, que o campo psicológico é o campo das

interações entre o indivíduo e o meio. O que podemos perceber é que a conduta de uma

liderança faz a diferença e consegue obter melhor resultado em função de ser sua

personalidade o agente de mudança. (PICHON-RIVIÈRE, 2007, p. 49).

Um elemento dificultador é a dicotomia estabelecida entre o indivíduo e a

sociedade, de uma forma mecânica, em que cada uma dessas dimensões aparece de

forma isolada; devemos, entretanto, compreendê-la de forma dialética, ou seja, o

indivíduo está dentro da sociedade como a sociedade está dentro do indivíduo. “A

sociedade está dentro e está fora, mas a sociedade que está dentro, o está de uma forma

particular para cada indivíduo” (PICHON-RIVIÈRE, 2007, p. 55).

“Se pensarmos sobre as questões da temporalidade, podemos ver como em cada

ação do sujeito, em cada conduta, em cada coisa que ele faz ou diz, em cada momento,

etc., sempre estão incluídos seu passado, seu presente e seu futuro” (PICHON-

RIVIÈRE, 2007, p. 56). Qualquer ação do sujeito, sobretudo de um líder, está

comprometida pela sua visão de passado, presente e futuro. Aqueles que conseguem

articular os três tempos, sem se tornar prisioneiros de um ou outro tempo, amadurecem

de forma mais saudável.

2.5 SUJEITO E ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM

Para apresentarmos nosso embasamento teórico sobre aprendizagem,

abordaremos em primeiro lugar a diferenciação entre educação e aprendizagem.

Educação é uma atividade realizada ou iniciada por um ou mais agentes que têm por

objetivo efetuar mudanças no conhecimento, habilidade e atitudes de indivíduos, grupos

ou comunidades. O termo destaca o educador, o agente de mudança que apresenta

35

estímulos e reforço para a aprendizagem e cria atividades para induzir a mudança.

Aprendizagem é o ato ou processo pelo qual a mudança comportamental, conhecimento,

habilidades e atitudes são adquiridas (BOYD et al., p. 100-101). Diferentemente da

educação, destaca a pessoa na qual a mudança acontece, ou espera-se que aconteça.

Já podemos prosseguir com a definição de aprendizagem. Entretanto, definir

aprendizagem é tarefa complexa e difícil, como admite Smith:

Já foi sugerido que o termo aprendizagem desafia uma definição precisa, pois ele é aplicado em múltiplos contextos. Aprendizagem é usada para se referir a (1) aquisição e domínio do que já é conhecido sobre algo, (2) extensão e esclarecimento do significado da experiência de uma pessoa, ou (3) um processo organizado e intencional de testar idéias relevantes para os problemas. Em outras palavras, ele é usado para descrever um produto, processo ou função. (SMITH, 1982, p. 34)

Ernest Hilgard, um dos intérpretes contemporâneos mais conceituados da teoria

da aprendizagem, conclui que o debate está centrado na interpretação, e não na

definição. Apesar de ser extremamente difícil formular uma definição satisfatória de

aprendizagem que abranja todas as atividades e processos que desejamos incluir e

elimine todos aqueles que desejamos excluir, a dificuldade não é constrangedora, pois

não é fonte de controvérsia entre teorias. Há controvérsia entre fato e interpretação, não

quanto à definição (HILGARD e BOWER, 1966, p. 6).

Essa generalização parece encontrar aceitação entre os teóricos de aprendizagem

que dominaram a área até recentemente, apesar de haver variações no grau de precisão

entre elas. Vamos iniciar com três definições apresentadas por Knowles et al. (2009, p.

14) e seus respectivos autores. Há consenso de que a aprendizagem envolve mudança.

Seja pela “aquisição de hábitos, conhecimentos e atitudes, e permite que indivíduos

façam ajustes pessoais e sociais” (CROW e CROW apud Knowles et al. 2009, p. 14);

“devido à interação desse indivíduo com seu ambiente, que preenche uma necessidade e

o torna mais capaz de lidar adequadamente com esse ambiente” (BURTON apud

Knowles et al. 2009, p. 14); com reflexo na mudança de comportamento, resultado da

experiência (HAGGARD apud Knowles et al. 2009, p. 14).

Já Cronbach e Harris e Schwahn (apud Knowles et al. 2005, p. 14) prosseguem

para fazer uma distinção entre aprendizagem como produto, que enfatiza o resultado

final ou o efeito da experiência de aprendizagem; aprendizagem como processo, que

enfatiza o que acontece durante uma experiência de aprendizagem para obter um dado

produto ou resultado de aprendizagem; e aprendizagem como função, que enfatiza

36

alguns aspectos críticos da aprendizagem, como motivação, retenção e transferência, o

que supostamente torna possíveis as mudanças comportamentais na aprendizagem

humana.

E finalmente para Hilgard e Bower (apud Knowles et al.,1966, p. 2), a

aprendizagem é um processo pelo qual uma atividade se origina ou é alterada pela

reação a uma situação encontrada, desde que as características da mudança na atividade

não possam ser explicadas pelas tendências de resposta nativas, maturação ou estados

temporários do organismo (por exemplo, fadiga, drogas etc.)

Maslow (1970, p. 150) vê o objetivo da aprendizagem como atualização: “O uso

pleno de talentos, capacidades, potencialidades, etc.”. Ele compreende o crescimento

rumo a esse objetivo como determinado pelo relacionamento de dois grupos de forças

operando dentro de cada indivíduo.

Um grupo se agarra à segurança e se defende por medo, tendendo a regredir e se apegar ao passado [...] O outro grupo de forças o impele rumo à plenitude e à unicidade do self, rumo ao pleno funcionamento de todas as suas capacidades [...] Nós progredimos quando os prazeres do crescimento e as ansiedades por segurança são maiores que as ansiedades por crescimento e os prazeres da segurança (MASLOW, 1972, p. 44-45).

Somando-se à ideia de que “os insights das ciências comportamentais expandiram

a percepção do potencial humano, a partir de um novo arranjo da imagem de um

recipiente passivo e reativo para um ser ativo, buscador, autônomo e reflexivo”

(JOURARD, 1974, p. 17), desenvolve-se o conceito de aprendizagem independente:

É peculiar que a aprendizagem independente seja problemática, porque o homem

sempre e apenas aprende sozinho. A aprendizagem não é uma tarefa ou problema; é uma

maneira de estar no mundo. O homem aprende quando busca objetivo e projetos que têm

sentido para ele. Ele está sempre aprendendo alguma coisa. Talvez a chave para o

problema da aprendizagem independente esteja na frase “o aprendiz tem a necessidade e

a capacidade de assumir responsabilidade pela própria aprendizagem contínua”

(JOURARD, 1972, p. 66).

E, por fim, explorar a teoria de aprendizagem pode trazer benefícios para os

líderes executivos incumbidos de determinar políticas e resultados que permitam

melhores decisões e experiências bem-sucedidas na condução de equipes bem-sucedidas.

Compreender o que dificulta a aprendizagem nas organizações e,

especificamente, nas organizações de segurança privada – pois todos os espaços,

37

territórios e organismos, são circunstâncias de aprendizagens – nos ajuda a perseguir

nosso objetivo. O sujeito aprende sempre na interação consigo, com o outro, com o

espaço e com o mundo. Assim, o espaço físico arquitetônico também interfere na

aprendizagem. Talvez um dos pioneiros em estudar com profundidade a questão da

aprendizagem organizacional em processo grupal tenha sido Elliot Jacques (apud

PICHON-RIVIÈRE, 2009, p. 93), um psicanalista e sociólogo inglês que pesquisou a

situação psicológica e o significado do conflito em grupos de dirigentes, funcionários e

operários.

Seu estudo se deu em uma grande empresa de Londres, em que uma modificação

no regime de salários gerou conflito entre os três grupos. Jacques e sua equipe haviam

sido contratados pela fábrica, pelo sindicado e pelo governo. Essa situação ideal

proporcionou uma investigação profunda. Todo tipo de ansiedade paranoico-depressiva,

que caracterizava profundamente a situação, foi vista ali, e Jacques pôde constatar, por

esse trabalho, em que medida as instituições sociais funcionam como defesa contra

ansiedades psicóticas. Ou seja, o enfraquecimento dessa estrutura acarreta um fenômeno

de aumento de ansiedade, de insegurança, de conflito e hostilidade, criando-se, assim,

um círculo vicioso que, às vezes, é impossível reduzir no campo das relações humanas,

em uma empresa.

Com esse relato, podemos perceber como é sensível a questão do relacionamento

humano, principalmente dentro das organizações. Este fato nos revela a importância de

tratar com responsabilidade os direitos dos trabalhadores no que tange aos seus

benefícios, como o pagamento adequado de um vale-transporte, um vale-refeição, uma

cesta básica, assistência médica, entre outros, garantindo uma relação saudável entre

patrões e empregados, favorecendo um clima organizacional menos conflituoso. Isso

mostra que o que está em jogo é o grau de importância dada ao fato e que, muitas vezes,

é subestimado pela alta direção e lideranças das organizações.

Dessa maneira, a aprendizagem, a comunicação, o esclarecimento e a resolução

da tarefa coincidem com o equilíbrio do grupo. Uma das atitudes mais perversas nas

instituições é não se explicitar para o sujeito o que está acontecendo com relação ao seu

trabalho. A aprendizagem saudável pressupõe a circulação e o entendimento da

informação. Muitas das patologias institucionais são geradas pelos ruídos nos vasos

comunicantes da instituição; esses ruídos produzem insegurança, medo e dificultam o

emergir da criatividade.

38

O ensino departamental – ou interdepartamental – e interdisciplinar é a base

institucional necessária à mudança. É nesse âmbito departamental que deverão ser

reduzidas as contradições, as rivalidades e as invejas profissionais que hoje obscurecem

o campo da tarefa. Todo adiantamento quanto a esse aspecto só consegue alimentar

sentimentos de culpa com ressentimento e perseguição, quando esse sentimento de culpa

é projetado sobre os outros. Cada intragrupo considera o extragrupo como responsável

pelo atraso da tarefa, emergindo, assim, um bode expiatório em um dado contexto. Por

isso, cada um de nós deve assumir seu papel e sua correspondente responsabilidade, já

que estamos comprometidos com a resolução da tarefa.

Outra questão: quem assume a responsabilidade de contribuir para a formação de

profissionais, seja de qual área for, não pode esquecer de identificar, basicamente, o ato

de ensinar e aprender com o ato de inquirir, indagar ou investigar. Deve-se caracterizar,

assim, a unidade de ensinar-aprender como uma contínua experiência de aprendizagem

em espiral, na qual, em clima de plena interação, professor e aluno – ou grupo – líder e

liderado – indagam, se descobrem ou se redescobrem, se aprendem e se ensinam.

Ao pensarmos em aprendizagem, normalmente, pensamos em indivíduos e

grupos. Entendemos que a aprendizagem individual não é sinônimo de aprendizagem

organizacional, contudo, acreditamos que não haverá aprendizagem organizacional sem

a aprendizagem individual. Esta é uma definição de aprendizagem organizacional que

apresenta insights e reestruturações bem-sucedidas de problemas organizacionais por

indivíduos que provocam impacto nos elementos estruturais e nos resultados da

organização (SIMOM, 1996).

2.5.1 Modelos de Aprendizagem

As organizações, diferentemente dos indivíduos, desenvolvem e mantêm sistemas

de aprendizagem que, não apenas influenciam seus membros imediatos, mas são também

transmitidos para outros, via histórias e normas organizacionais. Assim, seria um erro

concluir que a aprendizagem organizacional é nada mais que o resultado cumulativo da

aprendizagem dos membros, pois as organizações têm sistemas cognitivos e memórias,

ou seja, desenvolvem visões de mundo e ideologias, mapas mentais, normas e valores

que se preservam para além da presença de membros individuais. Entretanto, há muitos

casos em que as organizações sabem menos que seus membros (apud KNOWLES et al.,

2005.

39

Por um lado, não são os conhecimentos privados de cada indivíduo que estão em

jogo na aprendizagem organizacional, mas, sim, aqueles conhecimentos que são, de

algum modo, compartilhados e que mobilizam a ação. Por outro lado, como afirma

Argyris (1992), são indivíduos agindo como agentes da organização, que produzem

ações aptas à aprendizagem. Para Argyris, a aprendizagem do tipo aprender a aprender,

isto é, aquela que propõe a revisão dos pressupostos orientadores da ação, encontra uma

expressão singular no indivíduo. Identificar a teoria em uso na ação individual tem o

sentido de buscar as variáveis que governam a ação. Esse é o primeiro passo necessário

a qualquer proposição de aprendizagem e, como efeito, de mudança (ARGYRIS, 1992).

A noção de oportunidades de aprendizagem organizacional é a associação entre

cultura e aprendizagem organizacional. Essa associação já se entretece nas relações

entre aprendizagem individual e aprendizagem organizacional. A aprendizagem

individual no contexto organizacional não pode ser reduzida a um ato isolado promovido

pelo indivíduo. As organizações têm suas histórias de sucesso e fracasso, mitos, heróis,

símbolos, regras tácitas e explícitas de aceitação e exclusão etc., ou seja, uma cultura

(ou culturas) que as caracteriza e as distingue de outras organizações (SCHEIN, apud

FLEURY et al., 1996). Além disso, é preciso considerar que boa parte do conhecimento

compartilhado em uma organização é tácito, fato que confere especial valor à

transmissão de saber e aprendizagem sociocultural.

O estudo de Cook e Yanow (1993) sobre os processos de aprendizagem entre

alguns dos melhores produtores de flautas do mundo é bastante esclarecedor e inspirador

para que se compreendam as relações entre aprendizagem e cultura organizacional.

Como afirmam os autores:

[...] O conhecimento necessário para produzir as flautas da melhor qualidade, assim como jogar basquete ou executar uma sinfonia, não reside em um indivíduo, mas na organização como um todo. A organização não nasceu com tal conhecimento, precisou aprendê-lo (COOK e YANOW, 1993, p. 443).

Os autores acrescentam que esses conhecimentos, sejam eles adquiridos por

novos membros ou criados pelos membros existentes, surgem e são mantidos nas

interações entre os membros na organização. Essas interações podem adquirir diferentes

modalidades. Trata-se, não só da interação face a face, mas, também, da interação

mediada pelos artefatos da cultura da organização, como os objetos simbólicos e a

linguagem.

40

São, sobretudo, as relações entre cultura e aprendizagem organizacional que

indicam, na visão desses autores, a necessidade de se identificarem no contexto de cada

organização oportunidades de aprendizagem, ou seja, buscar os momentos e as situações

que, já inscritos na cultura e nas formas privilegiadas de ação, sejam propícios à

aprendizagem.

Valorizando aspectos dos processos da aprendizagem organizacional como:

serem chave para a competitividade e sobrevivência de organizações; tratarem-se de

fenômeno ao mesmo tempo individual e coletivo; estarem intrinsecamente relacionados

à cultura das organizações; e constituírem-se em um fenômeno que implica a paradoxal

associação entre ordem e desordem, entendemos que ações voltadas à aprendizagem

organizacional podem ser desenvolvidas e otimizadas.

Com a noção de oportunidade de aprendizagem organizacional aqui proposta,

pretendemos designar momentos e situações que, já inscritos na cultura e nas formas

privilegiadas de ação na organização, são propícios à aprendizagem.

Ainda nessa linha, vemos uma conceituação e a abordagem das organizações que

aprendem e espelham os condicionamentos metódicos; um exemplo disso é o modelo

formulado por Garvin (apud FLEURY e FLEURY, 1995) para descrever o modo pelo

qual as organizações são capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos e

insights. Garvin identificou cinco vias possíveis para a aprendizagem, explicadas no

quadro abaixo.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Peter Senge (2005) aborda organização

que aprende, enfatizando a capacidade que as empresas precisam ter de se adaptarem às,

cada vez mais aceleradas, mudanças que ocorrem no mundo. Considera, ainda, essa

capacidade como um dos passos do processo, sendo, além disso, necessário existir, por

parte da empresa, o desejo de criar e de ser produtiva. Peter Senge põe seu foco sobre a

aprendizagem individual dentro da organização. Identifica como necessárias duas

formas de aprendizagem: uma delas, a aprendizagem generativa, para se referir à

criação, e a outra, a aprendizagem adaptativa, para se referir à adaptação ao ambiente.

Segundo Senge, haveria cinco disciplinas fundamentais para a constituição de

organizações capazes de aprender de forma generativa e adaptativa, explicadas no

quadro abaixo.

Um terceiro modelo de aprendizagem organizacional foi proposto por Kolb (apud

FLEURY e FLEURY, 1995), tendo como ponto de partida um modelo de representação

do modo como as pessoas aprendem, denominado modelo de aprendizagem vivencial,

41

por sua origem intelectual na psicologia de Kurt Lewin e por sua ênfase no papel da

experiência para o processo de aprendizagem. Segundo este modelo, a aprendizagem

seria um ciclo quadrifásico que requereria quatro habilidades, também apresentadas no

quadro abaixo.

Por fim, um quarto modelo de aprendizagem, apresentado por Sveiby (apud

FLEURY e FLEURY, 1995) atribui ao processo as seguintes características: o

conhecimento é tácito, orientado para a ação, baseado em regras e está em constante

mutação. Segundo Sveiby, aplicado ao caso do indivíduo na organização, o termo

conhecimento seria menos adequado que o termo competência, a qual se constituiria a

partir de cinco elementos mutuamente dependentes, explicados no quadro abaixo.

A seguir demonstramos um comparativo entre os conceitos de cada autor e suas

visões sobre as organizações que aprendem:

AUTORES

Nº Peter Senge (1990) Garvin (1995) Sveiby (1997) Kolb (1997)

1

Raciocínio sistêmico, definido como a estrutura conceitual cujo objetivo seria tornar clara a visão de conjunto a partir da qual as alterações necessárias à melhoria da organização seriam identificadas.

Resolução sistemática de problemas: contemplam diagnósticos elaborados com uso de métodos científicos, utilização de dados para a tomada de decisão e recursos da estática para organizar as informações e fazer inferências.

Conhecimento explícito, referindo-se ao conhecimento dos fatos, seria adquirido sobretudo por meio de informações e, quase sempre, pela educação formal.

Capacidade de se envolver completa, aberta e imparcialmente em novas experiências, a experiência concreta.

2

Domínio pessoal, entendido como a capacidade de os indivíduos da organização esclarecerem e buscarem a efetivação de suas aspirações pessoais.

Experimentação: consiste na procura sistemática e no teste de novos conhecimentos via método científico. A experimentação seria motivada pelas oportunidades de expandir horizontes.

Habilidade, como sendo a arte de saber fazer, o que envolveria a proficiência prática e seria adquirida por meio da própria prática e do treinamento.

Reflexão acerca das experiências sua observação a partir de diversas perspectivas, a observação reflexiva.

3

Modelos mentais, identificados como as ideias profundamente arraigadas, generalizações e imagens que influenciam a visão de mundo e os comportamentos pessoais.

Experiência passada: que se apoia na sistemática da revisão e avaliação de situações de sucesso e fracasso da própria organização, seguida da disseminação dos resultados entre os membros integrantes.

Experiência, que decorreria da reflexão sobre acertos e erros passados.

Criação de conceitos que integrem suas observações em teorias sólidas em termos de lógica, a conceituação abstrata.

42

4

Objetivo comum, considerado como a busca de imagens do futuro que promoveriam o engajamento dos membros da organização.

Circulação de conhecimentos: orienta-se pela circulação rápida e eficiente de novas ideias por toda a organização como forma de aumentar seu impacto por serem compartilhadas coletivamente.

Julgamentos de valor, que seriam as percepções consideradas corretas e que atuariam como ‘filtros conscientes e inconscientes’ no processo de saber individual.

Utilização dessas teorias para tomar decisões e resolver problemas, a experimentação ativa.

5

Aprendizado em grupo, considerado como decorrente da capacidade de reconhecer os padrões de interação entre integrantes de um grupo capazes de favorecer ou dificultar seu desempenho conjunto.

Experiências realizadas por outras organizações: tem como referência a observação de experiências de outras organizações, vista como importante caminho de aprendizagem.

Rede social, constituídas pelas relações com os outros no interior de um ambiente e de uma cultura no processo de saber individual.

Como podemos ver, tivemos a visão e os conceitos de quatro grandes pensadores

das organizações que aprendem, organizações de aprendizagem e seus pressupostos de

aprendizagem. Assim, podemos observar que a velocidade das transformações atribuídas

às inovações na tecnologia de informação e comunicação tiveram dois conceitos

deslocados: o da informação e o do conhecimento organizacional, a partir de premissas

que não problematizaram o homem como questão principal para a dinâmica da

aprendizagem organizacional. Com isso, a problematização passou a ser uma “ideia” do

que poderia ser conhecimento organizacional; portanto, esses conceitos apresentam

modelos preocupados com a apropriação, pelas organizações, do conhecimento detido

pelos seus integrantes e para a prescrição de uma dinâmica de funcionamento

organizacional que resulte em um processo de permanente ‘apropriação’ do

conhecimento produzido. A perspectiva apresentada demonstra uma característica

utilitarista na qual não se reconhece haver contradições nos modelos que, ao mesmo

tempo, preconizam e requerem relações cooperativistas de produção na empresa ou

redes de empresa. Gostaríamos de ressaltar que essa descrição sobre organizações e

sujeitos que aprendem está na perspectiva de um tipo ideal; nem o sujeito e nem a

organização tem objetivos comuns claros, pois são permeados por um jogo de interesses,

necessidades e ideologias, de que essa estrutura analítica nem sempre dá conta.

Nesse sentido, as organizações e o sujeito precisam encontrar um sentido que seja

mais forte do que os conflitos e as patologias para que as organizações sejam bem-

sucedidas.

43

2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL

No contexto organizacional, o conhecimento pode ser desenvolvido por meio de um

programa que opere mudança nesse contexto, empregando o aprendizado para contornar

deficiências e inércia. Assim, esse programa é direcionado a atender a necessidade real da

empresa, solucionar seus problemas e propiciar ganhos de vantagens competitivas. O autor

alerta os administradores em relação ao aprendizado, de modo que "Esqueça suas antigas

ideias sobre liderança. A empresa mais bem-sucedida da década de 90 será a organização que

aprende, que tem a capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes". (SENGE,

1999, p. 37)

Visto como diferencial, Stewart (1998, p. 2) destaca que o capital intelectual se tornou

uma estratégia para as empresas que têm pretensões de melhorar suas posições no mercado

em que atuam.

Ainda sobre essa ótica, Davenport e Prusak (1998, p. 85) também destacam a

importância do conhecimento, porém advertem sobre a maneira como vai ser compartilhado,

já que a partilha do conhecimento não é algo que ocorra facilmente. Para isso, devem ser

considerados o tipo de conhecimento, a obrigação de funcionários mais antigos ensinarem os

mais novos e a cultura organizacional.

Para divulgar o conhecimento no ambiente interno, podem ser adotadas normas

escritas, regras, manuais de políticas, contato pessoal etc. É necessário então identificar o tipo

de conhecimento que se busca. Há outros meios de transferir conhecimento, tais como:

programas formais de orientação, escolha de funcionários que deverão transmitir informações

para os mais novos, entre outros. Essas práticas são imposições que, aos poucos, criam o

hábito de compartilhamento do saber adquirido.

A tecnologia, sobretudo com o crescimento da Internet, é empregada para facilitar o

registro e transmissão do conhecimento, favorecendo a divulgação de dados em tempo real.

Apesar de facilitar a circulação de informações, não pode ser tida como um elemento

fundamental, pois de acordo com Davenport e Prusak (1998, p. 117), “Os valores, normas e

comportamentos que constituem a cultura da empresa são as principais determinantes do grau

de sucesso da transferência do conhecimento importante”. Desse modo, a cultura

organizacional precisa ser considerada como o meio de garantir a efetivação do

compartilhamento do conhecimento na empresa.

44

Ainda com relação à cultura organizacional, Freitas cria polêmica ao destacar que se

pode mudar a cultura de uma empresa. Apesar da discussão em torno dessa possibilidade,

Freitas (1991, p. 115) acrescenta sucintamente que há aqueles que acreditam que as culturas

podem ser alteradas de modo planejado. Assim sendo,

[...] é consenso [...] que o processo não é simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como conseqüência. Existe ainda uma concordância implícita a respeito de que a cultura é conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos etc. Também é reconhecido que não é qualquer mudança de comportamento que implica mudança cultural.

Ainda sobre a possibilidade de mudar ou não a cultura de uma corporação, Thévenet

(1989, p. 153) se questiona sobre vários fatores que devem ser considerados nessa mudança.

Se é possível mudar de cultura ou mudar a cultura, é necessário avaliar a dimensão da mudança. Há revoluções na cultura ou simples evoluções? Será necessário esperar pela ameaça da sobrevivência para mudar ou é possível gerir a evolução cultural da empresa? [...] Se existe mudança de cultura é preciso saber o que muda, porque, como vimos, há diversas noções e metodologias de cultura. Para alguns, a mudança de cultura é modificação de sinais e, para outros, é passar a uma fase posterior do processo de evolução da empresa, mudar normas de funcionamento, alterar lógicas fundamentais, e até mudar o patrão.

Descrente da possibilidade de mudança, o autor comenta ainda que “a cultura é um

conjunto de hipóteses fundamentais que estruturam a generalidade dos comportamentos da

gestão da empresa; é fruto de uma longa experiência, resulta de um longo processo de

aprendizagem”. Completa afirmando que seria presunção tentar mudá-la ou imprimir-lhe

qualquer outra direção, alegando que, para lá dos sinais, dos símbolos, dos comportamentos

individuais, “não se pode dizer que [...] há lógicas de ação profundamente enraizadas no

subconsciente da empresa e, ao mesmo tempo, promover métodos mais ou menos fiáveis de

transformação dessa realidade. (THÉVENET, 1989, p. 154).

Reafirmando a existência de mudanças na cultura, Aktouf (1994, p. 40), por sua vez,

observa que as empresas, dependendo de sua postura, podem ter ou ser uma cultura e ter uma

cultura eficiente e bem-sucedida ou não. Este último fato poderá ser analisado a partir dos

resultados apresentados pela empresa. Para ele, a cultura é “diagnosticável, reconhecível e,

desde que se tomem certas precauções metodológicas, pode ser transformada, manipulada e

mudada e até ser inteiramente criada por líderes, campeões, heróis e modelos, que lhe

imprimem valores e símbolos”. O autor revela que crer no poder dos gerentes para mudar

comportamentos e culturas deslumbra por ser diferente da realidade vivenciada pelos

45

indivíduos, onde o acaso atua. A força exclusiva de gerir e decretar algo quando e da maneira

que quiser foge completamente das condições de existência do homem.

Em uma outra vertente, Tavares (1991, p. 44) comenta que “as mudanças culturais ora

podem ser motivadas pelas ações dos gerentes e líderes, ora podem resultar de um processo

natural de reacomodação e de adaptação às mudanças ambientais externas e internas”.

Pode-se observar que os autores apresentam pontos de vistas diferentes sobre esta

questão. Todavia, há um ponto em comum em todas as vertentes sobre as mudanças na

cultura: é o fato de que se trata de um processo complexo, pois envolve decisões que afetam

vários níveis – estrutural, gerencial ou cultural. É evidente que cada empresa passará por uma

experiência única, de acordo com sua realidade.

A cultura é a ligação entre o indivíduo e a sociedade. As atividades do indivíduo têm

sua cultura como base. Entendendo-se que as atividades humanas são atividades de produção,

o sistema de crenças dirá o que produzir e como e quanto. Quanto mais industrializada a

cultura, mais será fundada em uma proporcional dominação da natureza, assumindo cada vez

mais necessidades ilimitadas.

A produção assumirá um valor social. Isso porque toda a produção de bens por uma

sociedade terá uma carga simbólica. Tratar e compreender o valor simbólico dos produtos de

uma cultura é descobrir fatores que fornecerão a compreensão desta última.

Comportamentos muitas vezes vistos como estranhos podem ser justificados por

traços culturais. Esses traços serão extremamente notórios quanto maior a diferença entre

culturas.

Segundo Schein (apud FLEURY et al., 1996 p. 20), a cultura organizacional é:

[...] o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

No dizer de Srour (1998 p. 175), dentro das organizações, todas as práticas são

impregnadas pela cultura, constituindo um conjunto de representações mentais, um complexo

definido de saberes. O mesmo autor explica que esses são reflexos de representações mentais,

cujas manifestações, na visão do autor:

[...] assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches. (SROUR, 1998, p.168).

46

Isso implica que a cultura de uma organização define se ela terá sucesso ou fracasso,

pois grande parte das decisões de uma empresa são tomadas com base em normas, valores e

comportamentos que são a sua identidade, ou seja, sua cultura. Srour (1998, p. 174) diz ainda,

sobre a cultura organizacional:

[...] a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades.

Fica claro que é importante desenvolver um estudo da cultura de uma empresa antes

de realizar um plano de comunicação. É bom conhecer conceitos, filosofias, comportamentos

esperados dos profissionais que devem estar informados sobre esse estudo, para poderem

assimilar a mudança, para que essa mudança seja implantada sem ameaças ou imposição, pois

toda mudança somente acontece com tranquilidade, se houver aceitação. (SROUR, 1998)

Para Mintzberg et al. (2000) a cultura organizacional é a mente da organização,

refletida nas crenças comuns, como tradições e hábitos, assim como nas manifestações

tangíveis, que podem ser histórias, símbolos, edifícios e produtos. É a força vital da

organização, podendo ser proporcional ao grau até o qual ela, a cultura organizacional ilude a

consciência.

A cultura organizacional é percebida por um profissional que está sendo admitido

como empregado ou mesmo por um cliente que vem fazer uma visita para a empresa. Quem

convive no dia a dia da empresa, entretanto, muitas vezes, não consegue percebê-la. Isso

porque, explica Srour, toda organização se apresenta

[...] a um só tempo, como unidade produtiva, entidade política e agência ideológica. Dito de outra maneira, toda organização comporta espaços variados. Em termos econômicos, as relações de haver (ou de produção) articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. Em termos políticos, as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças sociais. E, em termos simbólicos, as relações de saber articulam uma espécie de palco em que se elaboram e difundem representações imaginárias (discursos ou mensagens). (SROUR, 1998, p. 122)

Deduz-se com isso, que a organização é o produto de uma integração entre seus

membros, resultando de diferentes personalidades que interagem com valores e crenças,

possibilitando àquele grupo social constituir uma identidade própria. Essas diferentes

personalidades formam a imagem da empresa. Quando uma pessoa ingressa em uma

organização, traz consigo expectativas com o objetivo de autorrealização. A empresa também

47

tem suas expectativas para satisfazer as próprias necessidades, norteando assim o

comportamento dos funcionários.

Para Morgan (1996, p. 43), “as organizações são concebidas como sistemas vivos, que

existem em um ambiente mais amplo, do qual dependem em termos de satisfação das suas

necessidades”. Um olhar à volta do mundo da organização, e veremos que é possível

identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes.

Para uma organização, contar com as pessoas que possuam as características

adequadas para contribuir com o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais

converte-se, cada vez mais, em uma importante necessidade.

Por esse enfoque, deixa-se de perceber os cargos como unidades fixas, mas

passa-se a embasá-los em capacidades que possam ser utilizadas de maneira transversal,

ou seja, as habilidades que cada indivíduo possui para executar as tarefas necessárias

para um posto de trabalho também são necessárias para outro, que aparentemente pode

não ter relação direta com aquele. (PONCHIROLLI, 2005)

Dessa forma, as competências se tornam dinâmicas e maleáveis, com a finalidade

de alcançar a satisfação das expectativas e das necessidades que possuem tanto os

clientes como a própria organização.

Não se pode esquecer, também, que os colaboradores estão comprometidos de

forma direta e de forma indireta com os consumidores, porque comunicam a marca da

empresa através de seu desempenho.

É necessário, portanto, que seus comportamentos e atitudes estejam alinhados

com os objetivos da organização, que haja concordância entre as promessas da marca e a

sua realização através do serviço prestado, em nome da empresa, pelas pessoas que a

compõem.

Dutra manifesta, acerca das bases do desenvolvimento de pessoas nas

organizações, que:

A reflexão sobre a visão do desenvolvimento humano busca sua bases também na psicologia, sociologia, filosofia e economia, que nos conduzem a reflexões sobre motivação, liderança, relações de trabalho, cultura organizacional, posicionamento do ser humano diante do mundo e de si próprio, desenvolvimento organizacional, análise ambiental, responsabilidade social, etc. (DUTRA, 2002, p. 22)

Portanto, a integridade e confiança de uma organização podem ser medidas e

valoradas pela visão de seu conjunto e, para tanto, essa organização deve definir-se

como conjunto, em que o produto, a marca, a empresa e o empregado são um todo

indissociável.

48

Assim, Dutra propõe um modelo de gestão que se baseia prioritariamente nessa

necessidade de rompimento com o modelo taylorista, elegendo para tanto valores que

subjazem em uma definição ou ação na gestão de recursos humanos. Tais valores são

assim descritos:

- desenvolvimento recíproco: é necessário o estímulo, a criação de oportunidades que proporcionem às organizações e seus empregados o desenvolvimento recíproco, estabelecido no contato diário. Compreende-se como sendo desenvolvimento o procedimento pelo qual as organizações e os empregados agem em uma realidade que se especializa e se torna mais complexa constantemente, sobretudo em suas exigências; - satisfação mútua: a gestão de pessoas necessita contemplar, concomitantemente, as finalidades traçadas pelo planejamento estratégico em relação aos objetivos da empresa e aos projetos individuais dos trabalhadores. É importante salientar que se inclui aqui a totalidade daqueles que se relacionem à organização como trabalhadores, não importando se o vínculo é empregatício ou não. [...] Somente assim terá significado a gestão, tanto para a organização como para as pessoas; - consistência temporal: a gestão de pessoas necessita também oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de contextos que são sempre mais tumultuados, possam as organizações e as pessoas ter referenciais para tomar posições relativamente às diversas conjunturas e momentos dessa realidade. (DUTRA, 2002, p. 42)

Esses valores, colocados em oposição aos valores prioritários para os modelos de

gestão anteriores, garantiriam a efetividade das práticas de gestão, uma vez que

proporcionam transparência, simplicidade e flexibilidade à gestão de pessoas.

Ao invés de estar focado no controle de pessoas e na preocupação com o aspecto

legal da sua gestão, esse modelo de gestão estabelece parâmetros para a construção de

objetivos comuns e de parcerias entre colaboradores, obtendo comprometimento de

ambos na consecução de metas. Essa gestão é mais descentralizada e flexível, tornando a

organização mais competitiva e as pessoas, agentes desse processo.

Os instrumentos, também, deixam de ser fundamentais, passando o processo a

ocupar o centro da elaboração de procedimentos, de forma que a participação de todos

os envolvidos, o consenso acerca de instrumentos e de procedimentos ideais, passam a

ser imprescindíveis ao trabalho de uma organização. A conciliação dos interesses,

portanto, sobrepõe-se ao interesse individual da empresa, porque do desenvolvimento e

da satisfação mútuos depende sua eficiência e competitividade.

O modelo de gestão visto dessa forma é integrado, estratégico, profundamente

articulado. Os processos de gestão de pessoas representam um todo estrategicamente

pensado, “integrado, tanto influenciando como sendo influenciado, [integrado] à

estratégia organizacional e negocial da empresa”. (FISCHMANN et al., 1991, p. 19)

49

Esse modelo necessita, portanto, orientar seu desenvolvimento no sentido de

práticas que enfrentem os desafios postos para a organização como um todo, a partir de

referenciais que garantam a continuidade da excelência dessa atuação, a despeito da

mutabilidade e das exigências dos contextos atuais.

Destarte, tanto as organizações quanto as pessoas, que se encontram pressionadas

pela necessidade de investir em seu desenvolvimento e no aumento de sua

competitividade, em um mercado a cada dia mais competitivo e excludente,

permanecerão capazes de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes

de complexidade e de exigências.

Wood argumenta:

A gestão estratégica de pessoas não deve ser excludente, considerando apenas uma parte das pessoas do negócio ou da empresa, mas abrangente, envolvendo a todos. Ao olharmos para o futuro, podemos dizer que a gestão estratégica de pessoas deve contemplar todas as pessoas que mantêm qualquer tipo de relação de trabalho com a empresa, não importando seu vínculo contratual. (WOOD, 1992, p. 31)

Para construir um sistema de gestão do desenvolvimento de pessoal, portanto, é

preciso levar em consideração que a empresa se forma a partir de todas as pessoas que

interagem no contexto da organização.

Contemplar a todos é fundamental, devendo ser uma tarefa implementada com

base em competências, habilidades, conhecimentos e, principalmente, atitudes,

considerando que a melhor forma para se observar o desenvolvimento de uma pessoa é

sua entrega e o valor que agrega à organização por meio de suas atitudes e

competências.

Quanto à organização, o desenvolvimento pode ser observado pela forma como

considera as diferenças entre as pessoas e sua contribuição diante do que se espera delas.

Do mesmo modo, observa-se o desenvolvimento pela competência demonstrada em

orientar as pessoas no alcance de seus próprios objetivos e dos objetivos da organização,

proporcionando-lhe meios de treinamento e de desenvolvimento de suas potencialidades.

Fleury et al. reportam que a empresa pode ser vista como um feixe de

competências organizacionais. Nela, “estratégias e competências transformam-se

mutuamente por meio de um processo de aprendizado, de aquisição de conhecimento”.

(FLEURY et al., 1995, p. 39)

Diante disso, torna-se importante evidenciar que um sistema de gestão do

desenvolvimento, para ser levado a efeito, deve contemplar aspectos como a análise das

pessoas em sua individualidade, em suas deficiências e em seu potencial, bem como a

50

efetividade das ações por meio da cumplicidade entre as partes envolvidas e a adequação

dessas ações às pessoas.

Muitos podem ser os desdobramentos dessas ações de desenvolvimento, tanto

quanto são inúmeras as possibilidades de sua aplicação, havendo várias formas para se

implantar um sistema de gestão de pessoas que tenha como escopo o desenvolvimento.

Partindo-se da premissa de Chiavenato sobre a administração de recursos

humanos, temos que:

A administração de recursos humanos é constituída de subsistemas interdependentes [...] que formam um processo através do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. (CHIAVENATO, 2002, p. 181-182)

Um dos principais pressupostos do desenvolvimento organizacional é a interação

entre os membros da equipe, destacando-se nesse sentido uma importante competência

dos gestores, sobre a qual Farias (1998, p. 10) relaciona aspectos importantes:

a) aproveitamento dos conhecimentos teóricos que diversos funcionários aportam

à organização, e que devem ser acrescidos de uma base experiencial, representada por

aptidões imprescindíveis ao cumprimento de suas tarefas funcionais;

b) constante evolução das configurações dos cargos e postos de trabalho, gerando

a obrigatoriedade de constante reciclagem de conhecimentos;

c) preparo dos membros das equipes para exercício eficiente de suas atribuições;

d) exigências relativas ao progresso das tecnologias, às mudanças do entorno e às

exigências de competitividade, ressaltando a importância de que as equipes também

evoluam e, da mesma forma, conheçam a organização, suas regras e produtos.

Observa o autor que uma das motivações importantes para a promoção da

interação por parte da empresa é o oferecimento de informações seguras sobre a

organização, seus objetivos e desafios, incentivando e motivando atitudes positivas em

relação ao trabalho.

Valeriano observa:

51

Além das questões relacionadas com avanços tecnológicos e novos desafios, Bass (1978) ressalta o aumento na complexidade organizacional e alterações nas relações de autoridade organizacional. Dentro desse contexto, o autor indica a incidência, cada vez maior, de grandes e complexas organizações que trabalham com ampla diversidade de projetos, produtos e serviços e que operam em mercados de abrangência internacional. Devido à estrutura organizacional de tais instituições, diversos problemas relacionados à coordenação e à integração de atividades exigem novas aptidões administrativas e de supervisão. Vasconcelos (1999), em uma abordagem mais abrangente, justifica a importância da interação argumentando que “Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacidade de interagir entre – e com – a organização/funcionários/equipes é função primordial da gestão de projetos.” (VALERIANO, 2005, p. 85)

O autor defende ainda que a interação apresenta resultados motivacionais, além

da capacitação técnica, citando Weiss para ressaltar que “um processo de interação bem

estruturado beneficia tanto as equipes como cada funcionário individualmente e a

organização”. (VALERIANO, 2005, p. 87)

Para fazer frente às questões relativas à evolução de conceitos, tecnologias,

exigências e pressões atuais, é necessário que esse novo modelo de liderança se

estruture, de forma a conciliar com maior eficiência os interesses internos das

organizações com o fortalecimento de suas possibilidades de atuação no contexto

exterior a ela.

A questão da Cultura Organizacional expressa a urdidura das relações que

ocorrem no interior da empresa. Isso pressupõe relações de vínculos, companheirismo,

um processo de cooperação operativa, um papel significativo da liderança nas

perspectivas de mediar conflitos... Tudo isso com a finalidade de atingir os objetivos da

organização.

A cultura organizacional tem como finalidade ajudar as pessoas a pensar, a agir, a

confabular de modo sinergético. O sucesso do líder, a nosso ver, com base na discussão

teórica, depende da compreensão que ele tem da cultura organizacional e de como ele se

apropria dessa cultura organizacional para mediar os conflitos.

Esse jogo de relações no interior da Cultura Organizacional e suas interfaces com

o mercado e outras instituições pode ajudá-lo na questão de transformar o ambiente.

Portanto, as dificuldades do líder consistem na incapacidade de analisar, avaliar,

apropriar-se e atualizar a cultura organizacional.

52

Líderes bem-sucedidos têm a capacidade de, com o poder que detêm, alavancar e

suscitar em sua equipe as condições para aproveitar das múltiplas oportunidades que a

organização lhe oferece, no nível pessoal e coletivo. Porque, conforme aprendemos com

Pichon-Rivière, o líder tem de desencadear um processo cooperativo-operativo entre

seus liderados.

Essa perspectiva nos permite também compreender uma organização que tem por

missão a segurança privada, que é objeto do nosso próximo capítulo.

53

3 A SEGURANÇA PRIVADA

Entre os objetivos deste capítulo está o de identificar e demonstrar a importância das

empresas de vigilância privada. A demanda por segurança provada no mundo e no Brasil tem

crescido de forma sistemática, o que justifica um estudo sobre essa temática. Ultimamente,

têm-se produzido muitas teses de mestrado e doutorado. Cabe aqui destacar duas, que trazem

um histórico sobre a temática: Arieverton Fortes de Oliveira (2009) e Flávio Sérgio de

Oliveira Vilar (2009). Citamos essas duas teses para demonstrar a importância desta temática.

Mesmo não sendo esse o foco de nosso trabalho, julgamos esclarecedor principiar este

capítulo por este histórico da Segurança Privada, que nos pareceu muito bem feito. Trata-se

de texto não assinado, veiculado no site do Sindicato das Empresas de Segurança Privada do

Estado da Bahia.∗

A necessidade de proteção existe desde que o homem surgiu no planeta. Machados de pedra, lanças, arcos e esconderijos em cavernas eram os métodos utilizados por nossos ancestrais. Eles formavam grupos compostos pelos mais dotados fisicamente, para proteção das suas famílias, sempre ameaçadas por grupos rivais que tentavam conquistar seus territórios, saquear seus bens, roubar suas mulheres e filhos, escravizar ou exterminar seu povo. Com a evolução do mundo, os riscos foram aumentando e já no século XVI, na Inglaterra, surgiam os primeiros “vigilantes”. Eram pessoas escolhidas por serem hábeis na luta e no uso da espada, remuneradas por senhores feudais, com os recursos dos impostos cobrados aos cidadãos.

Mas foi no século XIX, em 1852, que, devido às deficiências naturais do poder público, os americanos Henry Wells e Willian Fargo criaram a primeira empresa de segurança privada do mundo. a WELLSFARGO. Essa empresa tinha como objetivo escoltar diligências de cargas ao longo do rio Mississipi.

Já, em 1855, o detetive policial de Chicago, Allan Pinkerton, fundou a PINKERTON´S, que fazia o serviço de proteção das estradas de ferro. Na época, as instituições bancárias já estavam em pleno desenvolvimento e Perry Brink fundou em Washington, no ano de 1859, a BRINK´S, que inicialmente fazia a proteção de transportes de cargas e, em 1891, fez o primeiro serviço de segurança de transporte de valores.

O Brasil, já em 1626, apresentava altos índices de violência e de impunidade de crimes. Por causa disso, o Ouvidor Geral Luiz Nogueira de Britto determinou a criação de um grupo de segurança, conhecido como “quadrilheiros”. Seus integrantes eram escolhidos entre os moradores das cidades e, através de trabalho voluntário, prestavam um juramento de bem servir à sociedade. Com a evolução da Coroa e mais tarde República, a segurança evoluiu das milícias privadas para os serviços orgânicos de segurança pública (polícias) e privada (segurança patrimonial). Foi então que, através dos Decretos-Lei nº 1.034, de 09 de novembro de 1969 e nº 1.103, de 03 de março de 1970, as empresas de segurança e vigilância armada privada, surgiram em nosso País. Esses decretos regulamentavam uma atividade até então considerada paramilitar e exigiam que os estabelecimentos financeiros (bancos e operadoras de crédito), fossem protegidos por seus próprios funcionários (segurança orgânica) ou por empresas especializadas (contratadas).

∗ http://www.sindesp-ba.com.br/historico.html

54

Tal medida tinha como objetivo inibir as ações de grupos políticos de esquerda que buscavam recursos em assaltos a estabelecimentos bancários para financiamento de sua causa revolucionária.

As empresas de segurança privada foram limitadas a um número de cinquenta no Estado de São Paulo e eram controladas pela Secretaria de Segurança Pública, até 1983, período em que sua fiscalização ficou sob a responsabilidade dos governos estaduais.

A demanda por segurança privada aumentou ao longo dos anos e a prestação de seus serviços deixou de ser exclusiva para instituições financeiras, passando a ter importância fundamental também para órgãos públicos e empresas particulares. O auge dos serviços foi em 1970 e a crescente procura exigia uma normatização, pois o Decreto de 1969, já não comportava todos os aspectos da atividade. O governo federal, em 1983, regulamentou a atividade através da Lei 7.102/83, de 20 de junho daquele ano, e a fiscalização deixou de ser estadual (SSP) para ser federal, de responsabilidade do Departamento de Polícia Federal (Ministério da Justiça).

3.1 REGULAMENTAÇÃO E AVANÇOS DO SETOR

A partir dos anos 90 a necessidade de contratação desses serviços ultrapassou a esfera

das instituições bancárias para a das empresas de médio e grande porte, além de órgãos

públicos.

A lei 7.102/83 determinou as diretrizes e posturas para as organizações explorarem as

atividades voltadas para a prestação de serviços de vigilância e de transporte de valores.

(SOARES, 2003)

Segundo Santos e Kassouf (2006), a partir de 1995, o Departamento de Polícia

Federal instituiu a Portaria 992-DG/DPF, sendo responsável pelo disciplinamento de todas as

atividades de segurança privada existentes no Brasil. Em 01/09/2006 a Portaria foi

reformulada e publicada a Portaria 387/2006-DG/DPF, que hoje regulamenta o setor.

A partir do ano de 2000, o avanço das empresas de segurança privada se dava na

clandestinidade, rivalizando com o Terceiro Setor. Criaram-se diversos empreendimentos

particulares ou privados que deram entrada no regime empresarial para atender como

prestadoras de serviços e garantir a segurança de bens patrimoniais e de pessoas. Esse tipo de

empresa tem crescido de forma sensível, de modo que muitas organizações estão se

especializando nos serviços de segurança. (SOARES, 2003)

Assim, a indústria de serviços tem apresentado um enorme crescimento em nível

mundial. Nesse contexto, destacamos o crescimento da segurança privada. Percebe-se,

com clareza, que a economia baseada na produção se converteu em economia baseada

em serviços, dentre eles a segurança privada, uma mudança comparável à ocorrida com

55

a Revolução Industrial, pois nos últimos tempos assistimos a uma revolução dos

serviços.

Grönroos (1993, p. 8) afirma: “Cada número que descreve as dimensões do setor

de serviços é uma enorme subestimação. O setor é de fato muito maior e muito mais

importante para a sociedade do que parece”. Portanto, embora estreitamente definido, o

setor de serviços é um fator de grande importância na economia atual. “Em períodos de

contração econômica o Setor de serviços manteve o nível geral de emprego, impedindo

seu declínio, e em tempos de expansão econômica o índice de empregos nesse setor

cresceu mais rápido do que no setor de fabricação”. (GRÖNROOS, 1993, p. 8)

Albrecht e Zemke (1990) argumentam que nesta nova economia, voltada para

serviços, os relacionamentos estão se tornando mais importantes que os produtos físicos.

Com as novas tecnologias, menos mão de obra é utilizada para a produção de bens

industriais e produção agrícola, e, por isso, os empregos na área de serviços crescem e se

tornam tão significativos na economia mundial. O mercado de serviços é segmentado

dentro de, no mínimo, três níveis: orientado por preço – o cliente busca o menor preço,

mas espera receber um serviço de qualidade; orientado por valor – o cliente faz um

balanço entre custo e benefício; orientado por qualidade – o cliente exige qualidade

máxima, não importando o preço. Segundo Las Casas (1999, p.14) “Serviços são atos,

ações, desempenho. [...] Portanto, no marketing de serviços estamos principalmente

preocupados em comercializar atos, ações, desempenho. (LAS CASAS, 1999, p. 14)

Ao comparar a citação acima com a prestação de serviços de vigilância, pode-se

dizer que serviços de segurança são atos, ações, desempenho com objetivo de proteger,

prevenir, socorrer, defender o patrimônio empresarial estendido aos seus recursos

materiais, tecnológicos e humanos.

Com origem no termo latino securitas, o conceito de segurança se refere àquilo

que tem a qualidade de seguro ou que está isento de perigo, dano ou risco. Nesse

sentido, a ineficácia da segurança pública – dever do Estado – e o fato de que ela não

contempla determinados casos, trouxe como consequência à geração de serviços de

segurança privada, em que distintas empresas se encarregam de oferecer vigilantes e

dispositivos para garantir a proteção especializada.

Dessa forma, historicamente, ao mesmo tempo em que os Estados buscam

desenvolver e reestruturar seus sistemas de segurança pública, as deficiências desses

sistemas levam os que se sentem em situação de risco a buscar serviços de segurança

privada para espaços igualmente privados.

56

O problema da desigualdade no Brasil constitui uma realidade histórica desenvolvida

desde os primórdios de sua formação, gerado em bojo político que concretizou uma sociedade

de classes. Com a ampliação da violência e da criminalidade a um nível alarmante, a Ciência

Política e a Ciência Social buscam explicações para o fenômeno com base em análises

relacionais e causais.

Nesse aspecto, Lagos (apud Dantas, 1999) considera fundamental que a polícia e os

órgãos de segurança pública deixem de estabelecer medidas de repressão contra a

criminalidade e tornem a polícia mais efetiva no seu controle. No Brasil, constata-se uma

tendência à repressão do crime, a partir de leis como a de crimes hediondos e a tendência à

diminuição da idade de responsabilidade penal.

Em números econômicos de 2005 a 2006, houve a necessidade de aumentar

expressivamente a efetividade policial, sendo que os cofres públicos realizaram investimentos

para melhorar os equipamentos e adensar as atividades de treinamento das polícias estaduais

brasileiras.

Os registros da criminalidade na Secretaria Nacional de Segurança Pública

(SENASP) do Ministério da Justiça (MJ) validaram de forma concisa as primeiras estatísticas

criminais oficiais nacionais. Porém, não se tem noção das subnotificações, o que não nos dá a

certeza de que os números realmente possam corresponder à realidade sobre a criminalidade

brasileira.

Dados da ONU de (1997) mostram que poucos países apresentavam taxas de

homicídios tão altas como as do Brasil (23,52), à exceção de nações como a África do Sul

(60,56), Colômbia (57,94) e Albânia (46,39). Nesse quadro de análises as tendências

demonstram que os métodos tradicionais de prevenção da criminalidade podem não estar

tendo eficácia.

Estudos realizados em 1968 por Gary Becker demonstram que os economistas vêm

se mostrando cada vez mais convencidos de que incentivos de ordem econômica podem ser

fatores determinantes no envolvimento dos indivíduos com o crime; assim sendo, essa questão

se correlaciona diretamente com a desigualdade social existente no País.

Constata-se que os estudos realizados com base no enfoque econômico influenciaram

as análises sobre criminologia no Brasil, sendo essa perspectiva, da criminalidade econômica,

a mais aceita entre os analistas. Isso levou à expansão de estudos em econometria. Muito mal

colocado.

57

Assim, os teóricos que veem a criminologia sob o enfoque econômico analisam as

ações ilícitas dos criminosos avaliando a relação custo/benefício da atividade criminosa, na

pressuposição de que o crime tem uma razão econômica e que, portanto, os criminosos

reagem a incentivos econômicos que podem permitir o estabelecimento de instrumentos de

análises para determinar a prevenção da criminalidade e levar à formulação de políticas de

segurança pública e defesa social.

Nesse sentido, os crimes de perspectiva econômica têm sua correlação com a

desigualdade social na medida em que se direcionam para o plano do custo da atividade

criminosa, estimado por meio do índice de retorno monetário em relação ao cometimento do

ilícito.

Na visão dos economistas, os criminosos avaliam muito mais as condições de

driblarem as penas decorrentes do delito do que a possibilidade de auferirem uma ascensão

social por meio de um emprego, ou subemprego; por isso preferem os recursos advindos de

atividades como a criminalidade.

Estudos de Barata e Ribeiro (2000) e Araújo Jr e Fajnzylber (2001) demonstram a

relação direta entre a economia e o crime, vinculando seu fenômeno à desigualdade social e

ao desemprego. Para os autores os crimes econômicos se dão pela dificuldade de status e

ascensão das classes baixas, que escolhem o caminho do crime para obter bens. Embora exista

uma grande nuance de fatores que contribuem para a criminalidade, as pesquisas demonstram

que no Brasil predomina o crime econômico.

Nesse contexto, os estudos realizados por Santos e Kassouf (2006) relacionados ao

tema avaliam que a real correlação entre criminalidade e violência é a desigualdade social

existente na sociedade.

Os resultados desses estudos apontam os efeitos da criminalidade no Brasil e a falta

de ordenamento do Estado para solucionar os problemas de segurança pública. Esses fatores

favoreceram o avanço de empresas que realizam serviços de proteção privada.

Cardoso (2008, p. 1) avalia que:

Segurança pública é uma atividade desenvolvida pelo Estado cujo objetivo é criar ações e oferecer estímulos positivos para que os cidadãos possam conviver em paz entre si. É dever do Estado proteger a sociedade dos riscos a que possa estar exposta, através de três instrumentos: polícia, ministério público e da justiça e sistema penal.

A segurança pública brasileira tem falhado diante do aumento da criminalidade e da

violência. A criminalidade é um problema social, político e econômico que tem se agravado e

58

afeta profundamente a vida dos cidadãos, por impor fortes restrições à liberdade, pela falta de

segurança pública, e uma generalizada sensação de medo e insegurança.

Com a falha da segurança pública em proteger a população e os poucos recursos que

a polícia detém para avançar contra o crime, a resolução da situação tem sido problemática.

Ocorre então o surgimento das empresas privadas de segurança que passaram a existir na cena

brasileira a partir de 1967.

Segundo Pereira (2008, p. 8):

Segurança Privada atual refere-se às empresas especializadas em serviços de segurança e proteção nos setores privados ou até mesmo em empresas públicas a nível terceirizado e/ou em empresas particulares. Cabe enfatizar que as referidas empresas têm uma administração do tipo militarizada, devido à utilização de uniformes, enquadrados dentro das especificações exigidas pela Lei 7.102, de 20 de junho de 1983. A Segurança Orgânica é um conjunto de atribuições ou funções exercidas pelas empresas particulares, possuidoras de seus próprios corpos de segurança, também enquadradas dentro das especificações exigidas pela Lei 7.102, de 20 de junho de 1983.

Entende-se por Segurança Privada um conjunto de ações que preza pela prestação de

serviços a todos os setores da sociedade civil. As organizações devem ser devidamente

cadastradas como empresas regidas por leis e regime de posturas que envolvam

responsabilidade civil. Conforme Pereira (2010, p. 4) analisa, no tocante à:

[...] evolução do emprego formal dos trabalhadores no setor de segurança e proteção, tanto da vida humana como da propriedade, a ampliação do emprego em segurança e proteção ocorreu principalmente nas grandes regiões metropolitanas mundiais e, em especial na América Latina, no Brasil mais particularmente. As grandes cidades se tornam o foco principal da atividade criminosa em razão de serem o espaço no qual se gera e [se] circula a riqueza, de forma concentrada, no atual contexto capitalista.

Compreende-se que a evolução dos empregos voltados para a segurança privada

ocorreu nas grandes cidades em decorrência do constante aumento da violência urbana, em

um fenômeno que se expandiu no Brasil e na América Latina.

Santos & Kassouf (2005) procura demonstrar, em suas teorias, que a criminalidade

se constitui em um tipo de atividade econômica ilegal e racional que tem por base o

enriquecimento. Nesse contexto, o criminoso é visto como um sujeito que comete crimes e

operações ilícitas para se beneficiar dos recursos em dinheiro obtidos pelo roubo e, portanto,

trata-se de crime contra o patrimônio.

Os estudos realizados permitem mensurar o fenômeno da expansão de empregos na

área de segurança privada, na medida em que dimensionam as principais bases de dados

59

criminais disponíveis, apontando que o aumento efetivo da violência gerou a necessidade de

as pessoas que geram a riqueza disporem de segurança privada.

Conforme Henriques (2005, p. 2), “a tradição da política econômica brasileira, no

entanto, reforça e deforma a recorrente via única do crescimento econômico, sem gerar

resultados satisfatórios quanto à redução da pobreza”.

A desigualdade extrema, por sua vez, tem se mantido inerte, resistindo às mudanças

estruturais e conjunturais das últimas décadas, favorecendo as variáveis de crime econômico

pela motivação de enriquecimento ilícito.

Estudos de vários autores, entre eles Lima (2004), consideram que não são apenas os

países ricos ocidentais que optam por direcionar os gastos públicos para a Segurança Pública,

além de constatar um gasto econômico em segurança privada por parte dos cidadãos que

contratam empresas de segurança.

Conforme Lima (2004, p. 1):

Nas duas últimas décadas, o aumento da violência causou forte impacto sócio-econômico nas grandes cidades: maiores gastos públicos e privados com segurança, perda de investimentos no comércio e indústria, mudança de hábitos de consumo que conduzem à preferência pelo consumo de instrumentos de segurança em residências e condomínios em um cenário pontuado por condomínios, ruas e bairros fechados, residências com altos muros e cercas eletrificadas.

Assim, o cidadão se torna também de certo modo um prisioneiro em sua própria

morada. Nos últimos anos, com o aumento da violência, ocorreu também a expansão de

empreendimentos fechados, fazendo parte de estratégias imobiliárias e de marketing que

utilizam a questão da segurança como apelo principal para chamar a atenção das classes

sociais de maior poder aquisitivo.

Assim, ao abrir mão de recursos para conviver “fora” do perigo das ruas, se deixam

persuadir por propagandas de organizações de segurança inidôneas que a cada dia se

estabelecem no mercado.

Ainda conforme Lima (2004, p. 1), “os condomínios fechados constituem-se em um

novo padrão de segregação espacial e desigualdade social na cidade. Um novo modelo de

segregação substitui, aos poucos, a dicotomia centro-rico x periferia-pobre”.

Nesse contexto, em muitos países, a repressão é a resposta à violência como

problemática social. Negreiros (2001) relaciona a evolução do sistema jurídico-penal à

evolução dos programas de prevenção e intervenções em geral.

Sob diversos ângulos de enfrentamento do problema, as políticas públicas investem

em recursos para manter operações de prevenção da criminalidade, embora, com recursos

60

escassos em níveis regionais, as verbas de prevenção da criminalidade sejam muitas vezes

insuficientes para gerar infraestrutura em todas as delegacias e órgãos de segurança pública.

Conforme a Secretaria Nacional de Segurança Pública - Esplanada dos Ministérios,

em Brasília, é importante analisar os custos da violência e da criminalidade no Brasil. Tanto

os gastos diretos, “Bens e serviços públicos e privados gastos no tratamento dos efeitos da

violência e na prevenção da criminalidade no sistema de justiça criminal, encarceramento,

serviços médicos, serviços sociais e proteção das residências que envolvem um amplo

investimento anual”, como os indiretos “as perdas de investimentos, bens e serviços que

deixam de ser captados e produzidos em função da existência da criminalidade e do

envolvimento das pessoas (agressores e vítimas) nessas atividades” (MPES, 1999, p. 2)

afetam os bens públicos e privados.

Considerando-se sob um enfoque econômico seus custos diretos em relação aos

[...] bens e serviços públicos e privados gastos no tratamento dos efeitos da violência e na prevenção da criminalidade no sistema de justiça criminal, encarceramento, serviços médicos, serviços sociais e proteção das residências [...] envolvem um amplo investimento anual. Os Custos Indiretos, como as perdas de investimentos, bens e serviços que deixam de ser captados e produzidos em função da existência da criminalidade e do envolvimento das pessoas (agressores e vítimas) nessas atividades (MPES, 1999, p. 2).

Os dados em relação ao PIB (produto interno bruto) podem situar economicamente

como a criminalidade envolve orçamentos elevados nas capitais brasileiras em que a onda de

crimes é mais constante. Nesse aspecto, os gastos diretos e indiretos somam quantias que

entram diretamente como gastos públicos. A exemplo, a capital de São Paulo gasta 3%, o Rio

de Janeiro 5% e Belo Horizonte gasta o equivalente a 4%, direta e indiretamente com a

criminalidade (MPEs, 1999, p. 2).

Gráfico 1 – Gastos da sociedade civil brasileira com a compra do bem segurança e com as perdas geradas diretamente pelos incidentes: 4,7 bilhões. Fonte: MPEs, 1999.

61

Conforme demonstra o gráfico acima, cerca de 60% do gasto da sociedade civil

estão direcionados aos gastos diretos e indiretos com a segurança. Os gastos são aplicados

diretamente nas residências, veículos, seguro de automóveis e outros. Um crescimento que é

diretamente proporcional ao aumento da criminalidade.

Portanto, a indústria da segurança privada no Brasil cresceu e, segundo uma pesquisa

da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da USP, a adesão aos recursos de segurança está presente em todas as classes

sociais.

O estudo mostra que uma grande parte dos investimentos – 48% –, é gasta em janelas

e grades altas, 13% em vigias e 9% em esquemas de fiscalização.

Em nível de bens públicos e orçamento financeiro, o governo investe em programas

de prevenção da criminalidade visando dar maior efetividade às políticas governamentais. As

medidas lançadas pelo governo pretendem atuar em duas vertentes: a de caráter repressivo e a

de caráter preventivo.

O dinheiro à disposição do Ministério da Justiça para gastos com segurança pública

em 2002, foi 33% menor que o previsto no Orçamento da União de 2001, embora tenha

havido um aumento da criminalidade.

Conforme Teles (2006, p. 1):

Nos últimos quatro anos, a quantia destinada à segurança pública no Estado de São Paulo, teve uma queda de 62,5%, somente para investimentos diretos no Estado, que serviram para a compra de equipamentos, viaturas e capacitação de policiais. O total desses investimentos foi de R$ 71,4 mil em 2004, e R$ 2,3 milhões, em 2005, segundo dados do Ministério de Segurança Pública.

Nesse sentido, constatou-se que os gastos orçamentários com verbas destinadas à

segurança pública se concentram basicamente na implementação de melhorias de

infraestrutura carcerária e de equipamentos e recursos para delegacias de órgãos de segurança;

no entanto a segurança pública continua sendo precária. Mais um fator que tem motivado o

aumento de empresas prestadoras de serviços de segurança privada.

3.2 CONTEXTO SOCIAL E POLÍTICO

A Constituição de 1988 reflete as preocupações com o conceito de justiça social

depois de cerca de vinte anos de regime militar. Diante de forte pressão popular e

fragilidade do Poder Executivo, tradicionalmente mais preocupado com o equilíbrio

62

orçamentário do que o Congresso Nacional, uma série de novas medidas foram

aprovadas.

Algumas dessas medidas se relacionam à prestação de serviços públicos.

Considera o texto constitucional que o Poder Público tem o dever de garantir os direitos

civis, políticos, sociais, condições de dignidade aos cidadãos.

O Serviço Público é, portanto, atividade realizada visando satisfazer um objetivo

de interesse geral. Dessa forma atua a autoridade pública a fim de facultar, de modo

regular e contínuo, a todos os cidadãos, os meios idôneos para satisfação de

necessidades coletivas. Para tanto, constituem-se pessoas e meios em uma unidade

destinada a servir permanentemente a um fim público específico.

O chamado serviço público deve ser definido considerando a Constituição

Federal. É nela que se encontram as características básicas de tais diligências as quais

estão conjeturadas como sendo de competência estatal e, portanto, são regidas por um

regime jurídico específico, diverso daquele que governa a atividade econômica.

As condições de prestação de serviços públicos ou de serviços de utilidade

pública encontram definição e tradução nos princípios da Administração Pública, os

quais devem imperar nessa prestação, sendo exigíveis de pleno direito. A execução pode

ser direta ou indireta, respectivamente, pela Administração Pública e subsidiários ou

terceiros.

Assim, para Gasparini (2004, p. 282), os serviços de segurança “prestados pelo

Poder Público, são de execução direta; oferecidos por estranhos aos administrados, são

de execução indireta”. Em tese, qualquer serviço, salvo os essenciais, pode ser objeto de

execução indireta, o que atende à consideração da descentralização e da municipalização

desses serviços.

De qualquer forma, devem ser prestados segundo critérios que são: permanência,

impondo que o serviço seja prestado de forma contínua; generalidade, determinando que

não se faça distinção entre os usuários; eficiência, que prega a modernização da

prestação do serviço; modicidade, que determina taxas admissíveis em contrapartida

pelo serviço; e cortesia, ou seja, tratamento afável. (MEIRELLES, 2005, p. 291)

Ao analisar a expressão “segurança pública”, se observa que existem várias

definições relacionadas com a ideia de “ausência de riscos e perigos”, ressaltando-se a

centralidade dessa dimensão no interesse coletivo.

63

No caso brasileiro, Sabadel, apud Leal et al. (2003, p. 30) destaca que esse

conceito constitui “uma atividade de vigilância, prevenção e repressão de condutas

delituosas, cuja finalidade é proporcionar a convivência social pacífica”.

Uma análise da história recente do Estado brasileiro demonstra que, mesmo com

o processo de redemocratização iniciado a partir da década de oitenta, ainda é notório

um forte vínculo entre as ideias de segurança pública e de preservação da ordem

instituída.

A mesma Constituição Federal de 1988 que, em seu artigo 24, prescreve que “a

segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para

a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio”,

também transferiu parte da responsabilidade pela segurança pública aos estados, os quais

passaram a ter a incumbência de organizar duas forças policiais: a polícia militar

(subordinada ao Exército e destinada à promoção de ações preventivas e ostensivas) e a

polícia civil (responsável pelas funções de polícia judicial e de investigação de infrações

penais, exceto as militares). Determinou, ainda, que os municípios poderiam constituir

guardas municipais, destinadas à proteção de seus bens, serviços e instalações, conforme

o disposto na lei, ainda que essas forças devam realizar, sobretudo, ações ostensivas e

preventivas.

A qualidade da segurança pública de uma sociedade depende de sua capacidade

para alcançar um equilíbrio dinâmico na articulação entre as forças policiais, os

representantes da administração pública, os colegiados políticos e uma participação cada

vez maior de setores como o empresarial e a sociedade civil organizada. Do mesmo

modo, os cidadãos devem participar, para conceber e implementar ações, projetos e

políticas públicas.

Em consonância com a concepção da governança urbana ou interativa apregoada

por Frey (2004), torna-se necessária uma gestão relacional eficiente, capaz de criar

espaços para a interação entre os diversos elementos que compõem o complexo conjunto

de atores locais da segurança pública, que muitas vezes têm interesses divergentes ou

contraditórios.

Ainda segundo Fischer (1996, p. 19), o foco da governança está menos na

substância da gestão que na “relação entre os agentes envolvidos, a construção de

espaços de negociação e os vários papéis desempenhados pelos agentes no processo”.

64

Isso significa que é imprescindível aprofundar as práticas democráticas da gestão

pública, enfrentando três desafios principais: a participação cidadã, a cooperação social

e a integração das políticas públicas. (BORJA, apud FISCHER, 1997, p. 90)

Desse modo, também no que diz respeito à segurança pública, é responsabilidade

estatal, em cooperação com os cidadãos e representantes da sociedade civil, redefinir as

relações entre o Estado e a sociedade, expandindo o exercício da cidadania e dos

espaços participativos para, assim, fortalecer o papel e a corresponsabilidade da

sociedade em garantir a segurança coletiva, em todos os espaços.

3.3 CONTEXTO SOCIOECONÔMICO

A segurança privada no Brasil no contexto socioeconômico não atende toda a

população, senão aos que detêm o poder econômico necessário para cuidar de seu patrimônio.

Os serviços são caros e os produtos de segurança passaram a ser comprados drasticamente nos

últimos anos. As empresas que vendem serviços e produtos têm obtido uma certa vantagem

econômica em relação a outros setores da economia.

O roubo de patrimônio, geralmente, constitui-se em fator relevante nas variáveis de

criminalidade. Os resultados de estudo sobre o roubo apresentados por Araújo Jr. &

Fajnzylber (2001), sugerem que o ambiente econômico é parcialmente “culpado” pela

criminalidade e tende à identificação de vários outros fatores como as drogas, o desemprego,

a urbanização e a desigualdade social gerada pela concentração de renda como variáveis

importantes na criminologia que podem ser efetivamente aplicados à realidade brasileira.

A falta de políticas sociais favorece o aumento da repressão ao crime, que parece não

surtir efeito. Os resultados são prisões superlotadas, mudanças constantes na Legislação

Penal, aumento do quantum das penas, construções de presídios, aumentos do efetivo de

policiais etc. Sob o enfoque econômico, verifica-se que muitos setores da economia têm um

dispendioso gasto com segurança privada, que cresceu muito nos últimos anos.

Os equipamentos de segurança comprados em lojas especializadas apresentam preços

exorbitantes e oferecem diversas opções para a segurança privada, como sensores de

infravermelho, sensores eletromagnéticos, sirenes eletrônicas que visam dar um suporte aos

carros e residências. Em nível de segurança pessoal, o indivíduo que necessita desse suporte

tem de dispender vultosa quantia cara para se manter protegido, contratando profissionais de

empresas que oferecem serviços de proteção privada.

65

3.3 CONTROLE PÚBLICO SOBRE A SEGURANÇA PRIVADA

O surgimento da segurança privada no Brasil, que se deu em 1969, teve sua efetiva

regulamentação, fiscalização e controle com o surgimento da Lei n 7.102/83.

Silva (2010, p. 1) analisa que:

O setor de segurança privada deve ser capaz de traduzir os princípios e atributos que envolvem o trabalho de segurança privada em técnicas, manuais de treinamento, códigos de conduta, práticas de supervisão, reforços ou punições a determinadas formas de comportamento e outros mecanismos que possam assegurar que os vigilantes se comportarão de acordo com os ditames da Portaria n° 387/06-DG-DPF.

De acordo com a Portaria vigente, o setor de segurança é disciplinado por princípios

e regras que são repassados às empresas prestadoras de serviços, as quais deverão realizar

treinamentos e ajustar o comportamento dos recursos humanos às diretrizes legais.

Nesse sentido, as empresas de segurança privada possuem seus reguladores, na

medida em que o Estado atribui às empresas a responsabilidade sobre as condutas

profissionais. Legalmente, a portaria se estabelece em todo o território nacional e nela consta

que todo tipo de empresa que desenvolve serviços com contratos de segurança armada ou

desarmada deve ser regulamentada pelo Estado, que determina sobre elas um regime e

controle:

§1° As atividades de segurança privada serão reguladas, autorizadas e fiscalizadas pelo Departamento de Polícia Federal - DPF e serão complementares às atividades de segurança pública nos termos da legislação específica. §2° A política de segurança privada envolve a gestão pública e as classes patronal e laboral, obedecendo aos princípios da dignidade da pessoa humana, das relações públicas, da satisfação do usuário final, da prevenção e ostensividade para dar visibilidade ao público em geral, da proatividade para evitar ou minimizar os efeitos nefastos dos eventos danosos, do aprimoramento técnico-profissional dos seus quadros, inclusive com a criação de divisões especializadas pelas empresas para permitir um crescimento sustentado em todas as áreas do negócio, da viabilidade econômica dos empreendimentos regulados e da observância das disposições que regulam as relações de trabalho.

Destacou-se nesses dispositivos que atualmente o Departamento de Polícia Federal –

DPF tem a incumbência de fiscalizar esse tipo de serviço no cenário nacional, o que impõe

soluções polêmicas sobre os trâmites normais de um novo serviço que depende de recursos

humanos retirando da ação de contratação de segurança pública os problemas de

irregularidade.

66

Segundo Silva (2010, p. 1):

A segurança privada está sujeita às várias formas e mecanismos de controle. Internamente, empresas de segurança privada podem estipular critérios de recrutamento e treinamento, definir códigos de conduta e utilizar supervisão, punições e premiações para direcionar o comportamento de seus funcionários de acordo com os seus interesses. A segurança privada pode ser controlada externamente pelos tomadores de serviços (quando a segurança é terceirizada); pelas suas associações de classe; pela sociedade através da supervisão da imprensa ou de denúncias de indivíduos descontentes com serviços prestados; e pelo Estado por meio de processos civis, criminais e trabalhistas na Justiça, bem como por meio da regulação e fiscalização da Polícia Federal.

Atualmente deve-se questionar como o estado poderá determinar as medidas cabíveis

para a regra de segurança privada. Estudos recentes permitiram constatar que existem muitas

falhas de regulação e fiscalização nos serviços de segurança privada.

A portaria 387 adverte que “as atividades de segurança privada serão reguladas,

autorizadas e fiscalizadas pelo Departamento de Polícia Federal – DPF e serão

complementares às atividades de segurança pública nos termos da legislação específica”.

E uma das questões sociais que se colocam nesse contexto, é o direito das pessoas de

ir e vir diante de situações como o temor das pessoas que contratam empresas de segurança

para agir em espaços públicos. Esse ato é ilegal na medida em que vai contra os direitos de

terceiros.

Segundo Guedes (2005), esse tipo de serviço acarreta mais medo e insegurança, uma

vez que lida com situações de tensão e desconfiança, já que as pessoas também não sabem até

onde um profissional de segurança privada poderá ir em sua reação diante de uma violência

impetrada por um bandido, e assim pôr em risco as pessoas próximas.

Reconhece-se que existem organizações que agem de forma irregular e, com o

aumento do número de empresas clandestinas, é necessário haver uma regulamentação mais

efetiva e um processo de fiscalização mais abrangente por parte da Polícia Federal (PF) para

impedir a irregularidade. Ao mesmo tempo em que o estado reconhece a segurança privada

como uma prestação de serviços, deverá exigir da parte dos empresários todas as exigências

contratuais que se impõem diante da responsabilidade civil das empresas pela formação de

seus funcionários.

As diretrizes de regulamentação das empresas proíbem ações irregulares e abusos de

poder pelos profissionais de empresas privadas; essas medidas exigem treinamento e

preparação efetiva dos profissionais, evitando que sejam contratadas pessoas sem

qualificação.

67

3.4 FUNCIONAMENTO E ESTRUTURA DA SEGURANÇA PRIVADA NO BRASIL

Em 2005, o faturamento do setor de segurança privada, no Brasil, atingiu a soma

de R$11,8 bilhões, incluindo as atividades de vigilância, transporte de valores,

segurança pessoal, escolta armada e cursos de formação (SENASP, 2003). Esse

faturamento se deu em decorrência das altas taxas de crescimento do setor, alimentado

por aspectos estruturais como as mudanças na estrutura econômica, representadas pelos

processos de modernização e crescimento regional. Merece destaque, também, a

sensação de insegurança gerada pelos índices de violência e criminalidade no País e pela

limitação da esfera pública em suprir as necessidades atuais de segurança da sociedade.

Além dos fatores mencionados, mudanças recentes nas operações das empresas

das duas principais atividades do setor – vigilância e transporte de valores –, como a

incorporação de tecnologia no processo e a oferta de novos serviços, possibilitaram

agregar valor aos serviços prestados e, assim, aumentar o faturamento setorial. As

variações dos pisos salariais estabelecidos pelas convenções coletivas de trabalho e os

processos de recomposição e repactuação de preços em razão dos aumentos de custos e

do próprio processo inflacionário também explicam o crescimento do faturamento dessa

indústria (SENASP, 2003).

Outro item de relevância socioeconômica é o grande número de profissionais

envolvidos no segmento da segurança privada no Brasil. Dados compilados pelo ESSEG

apresentavam uma previsão de 425 mil empregados para o ano de 2005, sendo 382 mil

na função de vigilantes e outros 42,5 mil nas funções administrativas e gerenciais do

negócio. Analisando-se a relação entre o número de vigilantes que fazem parte do

mercado formal da população brasileira, obtêm-se dados que reforçam a avaliação de

crescimento setorial e a maior abrangência da atividade no País. Em 2002, havia um

vigilante para cada 552 brasileiros. Em 2003, um vigilante cobria 529 habitantes,

indicando já um incremento, que se confirmou no ano seguinte, com um vigilante

atendendo 504 pessoas.

68

Fonte: Rais e SSP/SP DFP/Sisvip. Órgãos Estaduais de Segurança Pública – Senasp/MJ e IBGE (2010). Revista Época, São Paulo, ano 11, n. 636, p. 65-66, jul. 2010.

Criminalidade e violência são outros indicadores que requerem um estudo mais

aprofundado. Boa parte da discussão em torno da segurança privada explica seu

crescimento como consequência direta dos alarmantes índices de criminalidade e

violência no País, esquecendo, muitas vezes, o papel que o setor tem na manutenção da

normalidade e na garantia do funcionamento da atividade econômica. A partir dos dados

69

divulgados pela Secretaria Nacional de Segurança Pública – SENASP constatou-se que,

entre 2001 e 2003, os crimes contra o patrimônio, como roubo e furto, foram aqueles

que mais cresceram no Brasil no período (cerca de 25%), passando de 2,3 milhões de

ocorrências em 2001 para 2,9 milhões em 2003. Outros tipos de crimes, ligados

diretamente à violência física, registraram quedas entre 2001 e 2003, com exceção da

lesão corporal, cujos casos aumentaram 10%.

Dados mais recentes coletados pela Secretaria da Segurança Pública do Estado de

São Paulo (SSPSP), principal mercado de segurança privada no Brasil, mostraram que

também houve queda em praticamente todas as modalidades de crimes entre 2002 e

2004 e que a exceção também ficou por conta do roubo, que, apesar de registrar queda

em 2004 (6% de recuo em relação a 2003), aumentou em 5% entre 2002 e 2004.

A análise do aumento de roubos e furtos no Brasil – de cerca de 25% entre 2001 e

2003 – e o crescimento da segurança privada sugerem que a sensação de insegurança e a

necessidade de proteger o patrimônio alimentam o crescimento da segurança privada,

apesar de não representarem elementos determinantes para a evolução do mercado,

conforme mostrado na Tabela 1:

Tabela 1 - Modalidades de crimes no Brasil entre 2001 e 2003

Total de Ocorrências Registradas

2001

2002

2003 Crescimento no período (em %)

Tentativa de homicídio 36.219 37.501 35.082 -3%

Estupro e atentado violento ao

pudor 27.721 28.496 24.373 -12%

Extorsão mediante seqüestro 571 583 375 -34%

Homicídio doloso 39.707 41.083 40.630 2%

Lesão corporal 564.322 602.514 618.097 10%

Roubo + furto 2.374.305 2.603.803 2.980.469 26%

Fonte: SENASP, 2003.

Outro fator importante é o nível de escolaridade dos vigilantes no Brasil. A maior

parte dos vigilantes em atividade no Brasil, cerca de 45%, possuíam ensino fundamental

II completo (8ª série) ou ensino médio incompleto (2º grau), como apontaram as

informações de 2003 emitidas pela RAIS.

Alinhados com a percepção de melhoria na qualificação da mão de obra

observada no setor nos anos recentes, ocasionada tanto por força da regulamentação,

como pela maior exigência do mercado de trabalho, os dados de escolaridade mostraram

70

um crescimento considerável dos níveis que exigem maior tempo de estudo, com a

contrapartida da diminuição daqueles que requerem menos anos de dedicação.

Vigilantes com ensino médio completo (2º grau) ou superior incompleto, por exemplo,

aumentaram expressivamente sua participação no quadro geral de instrução: de 17% em

2001 para 26% em 2003. Enquanto isso, ainda entre 2001 e 2003, diminuiu o número de

vigilantes com menos tempo de estudo, tais como ensino fundamental I completo (4ª

série) ou ensino fundamental II incompleto (8ª série): de 32% em 2001 para 25% em

2003.

O número de vigilantes analfabetos ou com fundamental I incompleto (4ª série)

ficou estável em cerca de 3% no período de 2001 a 2003. Aqueles com superior

completo, em número bastante reduzido no quadro geral, apesar do ligeiro incremento,

também se mantiveram abaixo de 0,5% nos anos considerados, conforme demonstrado

na Tabela 2:

Tabela 2 - Nível de escolaridade dos vigilantes no Brasil entre 2001 e 2003 (em %)

Analfabeto +

Fundamental

I incompleto

Fundamental

I completo +

Fundamental

II incompleto

Fundamental

II completo +

Ensino médio

incompleto

Ensino Médio

completo +

superior

incompleto

Superior

completo

2001 2,9% 32,2% 47,4% 17,3% 0,2%

2002 2,6% 28,4% 47,3% 21,5% 0,2%

2003 2,9% 25% 45,3% 26,5% 0,3%

Fonte: RAIS, 2003.

Em 2004, as estimativas realizadas a partir das estatísticas internacionais

disponíveis em instituições de apoio setorial, como Federación Panamericana de

Seguridad Privada e Confederation of European Security Services (CoESS), apontaram

que o mercado mundial de segurança privada movimentou, aproximadamente, US$100

bilhões. Cerca de 81% desse resultado foi originado nos EUA e na Europa e os 19%

restantes se dividiram entre Japão, que, sozinho, respondeu por 6%; América Latina,

com 5%, e os demais países, com 8%.

Nos últimos anos, as estimativas de crescimento anual da segurança privada no

mundo se situaram, em média, entre 6% e 8%, e esse patamar deveria se manter no curto

prazo. Boa parte desse crescimento tinha como base novos mercados como América

71

Latina e Leste Europeu. Outra parte era creditada como fruto das novas tecnologias

incorporadas na vigilância eletrônica, hoje já notória no mercado norte-americano.

O desenvolvimento e a adoção de novas tecnologias foram considerados fatores-

chave para o crescimento do setor no curto e médio prazos. O aperfeiçoamento e a maior

integração dos atuais sistemas eletrônicos de segurança – alarmes monitorados, circuitos

fechados de televisão, alarmes contra incêndios – foram diagnosticados como fonte de

inovação e geração de novos lucros para empresas do setor.

Além dos novos mercados e das novas tecnologias, outros fatores que

conduziriam o crescimento global nos próximos anos, segundo análises consultadas,

seriam a maior participação da segurança privada nos serviços que, atualmente, estão

sob a responsabilidade de órgãos públicos; sua maior regulamentação, além da crescente

insegurança da população mundial e da formatação de uma nova imagem da importância

do setor para a atividade econômica dos países.

A liberalização de alguns serviços de segurança – custódia de presos, vigilância

de cárceres e orientação de tráfego, por exemplo –, hoje sob responsabilidade dos órgãos

públicos em vários países, deveria ampliar o raio de atuação da segurança privada. A

preocupação com a maior regulamentação do setor, por sua vez, foi considerada um

fator positivo para seu crescimento ao promover a necessária organização da atividade

nos diversos países.

Fatores como o aumento da sensação de insegurança da população mundial,

sobretudo com o avanço do terrorismo e a formatação de uma nova imagem da

segurança privada – mais relacionada à garantia do funcionamento normal das diversas

atividades econômicas e menos vinculada à ideia de defesa contra agressões externas –

tiveram um efeito positivo sobre a demanda pelos serviços e alimentaram seu

crescimento.

O mercado norte-americano de segurança privada foi dimensionado em cerca de

US$50 bilhões em 2004, segundo os números disponíveis sobre o setor no mundo. Vale

destacar que metade desse valor referiu-se à vigilância eletrônica segmento mais

dinâmico e que, graças aos avanços tecnológicos, tenderia a manter sua expansão no

curto prazo, até mesmo com um nível superior à média mundial (entre 6% e 8%),

conforme projeções divulgadas por multinacionais do setor.

Já na Europa, países ricos dividiram os maiores mercados com países do Leste

Europeu, projetando-se um crescimento alinhado à média mundial (entre 6% e 8%) no

curto prazo, destacado em países como França, Itália, Irlanda, Finlândia, Portugal –

72

mercados avaliados como não saturados e com potencial de desenvolvimento – e

mercados emergentes dos países do Leste Europeu.

Com faturamento estimado em cerca de £30 bilhões em 2004, o mercado Europeu

de segurança privada foi reconhecido por possuir distintos níveis de desenvolvimento e

regulamentação da atividade entre os países. Ele comportou aproximadamente 27 mil

empresas de vigilância além de cerca de 400 companhias de transporte de valores, entre

os anos de 2002 e 2003, segundo dados da CoESS. Ao todo, as empresas de vigilância

européias empregaram mais de 1 milhão de vigilantes em 2003.

Os mercados da Alemanha, da França e do Reino Unido apareceram como os

maiores em faturamento no ano de 2003, de acordo com números divulgados pela

mesma confederação.

Além disso, os países ricos como Alemanha, França, Itália e Reino Unido, ao

lado de países do Leste Europeu – Eslováquia, Hungria, Polônia e República Tcheca –

também abrigaram o maior número de empresas de vigilância, destacando-se o mercado

francês com 4,7 mil firmas em 2003. O maior número de vigilantes, por sua vez,

encontrava-se no mercado polonês (185 mil), seguido pela Turquia, que contava com

quase 180 mil em 2003.

Outra questão que deve ser discutida é o controle público da segurança privada,

como nos alerta Cleber da Silva Lopes, do Observatório da Segurança Pública.

A tramitação no Congresso Nacional de um projeto de lei que estabelece novas

regras para a segurança privada e o assassinato de um cliente das lojas Casas Bahia por

um vigilante de uma empresa de segurança, ocorrido na cidade de São Paulo em

novembro de 2008, trouxeram recentemente para o noticiário o problema do controle

público da segurança privada.

O problema interessa não apenas ao setor de segurança privada, tomadores de

serviço e órgãos de controle, mas também à sociedade. Mais da metade dos vigilantes

regularizados e em atuação no Brasil promove a segurança de espaços freqüentados

pelos cidadãos comuns (shopping centers, instituições financeiras, repartições públicas,

etc.), o que faz da segurança privada uma corresponsável pela gestão da segurança

pública.

Atenta a esse fato, a sociedade brasileira, principalmente por meio dos meios de

comunicação, tem exigido que a segurança privada sofra algum controle, de modo que

episódios como o ocorrido nas Casas Bahia não se repitam.

73

Normalmente, essa cobrança recai sobre o Estado, mais especificamente sobre a

Polícia Federal, como se o controle da segurança privada fosse única e exclusivamente o

resultado da ação dos órgãos públicos de controle.

Subjacente a esse ponto de vista está uma concepção equivocada do que seja o

controle da segurança privada e de como ele é obtido. Em termos genéricos, o controle

pode ser definido como a probabilidade de que um ator A obtenha as condutas desejadas

de um ator B a partir do uso de incentivos, restrições e penalidades.

Esses atores podem ser organizações ou indivíduos. É possível então falar em

duas dimensões do controle: a dimensão organizacional, quando o controle recai sobre

os procedimentos de uma organização de modo a afetar a sua ação coletiva; e a

dimensão individual, quando o controle é direcionado para os membros de uma

organização com o objetivo de afetar o seu comportamento individual. Em geral, essas

duas dimensões do controle são interdependentes e complementares.

O controle de uma organização não existe se o comportamento de seus membros

não é afetado; afinal, organizações são constituídas por indivíduos que cooperam para a

consecução de determinados objetivos.

Paralelamente, o controle também pode ser dividido em interno e externo,

conforme os mecanismos que o promovam estejam localizados dentro ou fora da

organização. Geralmente, os mecanismos de controle externo visam controlar as

organizações, ao passo que os mecanismos de controle interno estão voltados para o

controle da conduta de seus membros.

A segurança privada está sujeita a várias formas e mecanismos de controle.

Internamente, empresas de segurança privada podem estipular critérios de recrutamento

e treinamento, definir códigos de conduta e utilizar supervisão, punições e premiações

para direcionar o comportamento de seus funcionários de acordo com os seus interesses.

A segurança privada pode ser controlada externamente pelos tomadores de

serviços (quando a segurança é terceirizada), pelas suas associações de classe, pela

sociedade por meio da supervisão da imprensa ou de denúncias de indivíduos

descontentes com serviços prestados, e pelo Estado, por meio de processos civis,

criminais e trabalhistas na Justiça, bem como por meio da regulação e fiscalização da

Polícia Federal.

Assim, não é verdade que empresas e profissionais de segurança privada estejam

submetidos a pouco controle. Grande parte do setor de segurança privada está sujeita a

74

mais formas de controle do que o setor de segurança pública, que não dispõe, por

exemplo, do controle dos clientes e dos sindicatos.

Uma organização cuja segurança é garantida privadamente pode facilmente

destituir sua equipe de vigilantes ou contratar outra empresa se os serviços prestados não

corresponderem às suas expectativas. Um país, os estados e as municipalidades não

podem fazer o mesmo com suas forças policiais.

Além disso, sindicatos e associações profissionais podem exercer algum tipo de

controle sobre o setor de segurança privada por meio da certificação de empresas e

profissionais que prestam serviços de acordo com padrões de qualidade estipulados,

mecanismo de controle que não se aplica às forças policiais.

Com base nessas novas necessidades, a segurança privada vem atender a

demandas sociais existentes e cada vez mais comuns no mundo contemporâneo,

sobretudo nos grandes centros urbanos, em que tem assumido funções cada vez mais

similares às da segurança pública, levantando importantes questões relativas à

regulamentação do setor. Como ademais ocorre em outros campos da gestão de políticas

públicas, a regulamentação da segurança apresenta uma estrutura jurídica que, embora

crescente, tem gerado poucos resultados práticos. Isso se dá tanto pela ausência de uma

estrutura orgânica qualificada quanto pela falta de investimentos consistentes em

recursos humanos e tecnológicos. O que está sendo uma boa iniciativa é a implantação

do GESP – gestão eletrônica da segurança privada, que conta com um banco de dados

abrangente sobre os diferentes setores e integrado a outras bases de dados. A existência

de bases de dados digitalizadas e sistematizadas permite o conhecimento detalhado do

setor e viabiliza o estabelecimento de controle eficaz sobre as empresas, além de

facilitar as próprias práticas internas às empresas que visem à modernização e ao

estabelecimento de parâmetros para suas atividades.2

2 Melhores detalhamentos do ponto de vista jurídico se encontram no anexo deste trabalho à p. 144.

75

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A produção do conhecimento é um processo contínuo de busca, que exige

investigação, que pode complementar ou contestar contribuições anteriores em relação ao

tema do estudo. A partir da pesquisa, pode-se adquirir um conhecimento sólido. Pode-se

definir pesquisa como um “procedimento racional e sistemático que tem como objetivo

proporcionar respostas aos problemas que são propostos”. (GIL, 2002, p. 17).

O autor continua: “A pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve

inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a satisfatória apresentação dos

resultados”. (GIL, 2002, p. 17).

Cardoso (1986) avalia que a pesquisa é sempre uma aventura nova sobre a qual

precisamos refletir; a descoberta do conhecimento é uma busca incessante de como

desenvolver esse conhecimento a partir de um caminho que nada mais é que um método.

A pesquisa social não permite o empirismo, mas expõe a necessidade de buscar um

método para estabelecer uma relação de conhecimento entre sujeito e objeto. Os pressupostos

teóricos e metodológicos na coleta dos dados fornecem ao pesquisador os dados que poderão

exercitar a compreensão e a análise, expurgando da construção do conhecimento as noções

ingênuas de neutralidade, e recompondo a partir do processo de pesquisa social a junção entre

resultados práticos da pesquisa e a associação com a teoria (CARDOSO, 1986).

Todo pesquisador deverá ter uma grande sensibilidade no uso de técnicas e métodos

de pesquisa antropológica que possam auxiliar a desvendar os problemas colocados como

busca do conhecimento. Para a elaboração de uma pesquisa e para que seus resultados sejam

satisfatórios, é preciso que ela esteja baseada em planejamento cuidadoso, reflexões

conceituais sólidas e alicerçada em conhecimentos já existentes. O sucesso de uma pesquisa

também dependerá do procedimento seguido, do envolvimento da pessoa com a pesquisa e de

sua habilidade em escolher o caminho para atingir os objetivos estabelecidos (CARDOSO,

1986).

É muito importante que o pesquisador defina antecipadamente o tipo de metodologia

que irá utilizar para a realização da pesquisa, com o intuito de obter informações que, aliadas

ao emprego de processos científicos, irão colaborar para a solução do problema proposto.

Abaixo, descrevem-se alguns métodos utilizados no trabalho:

76

a) História Oral

A história oral ou método biográfico é o registro da história de vida da pessoa que está

sendo pesquisada, suas memórias pessoais, relacionando-a com suas experiências acerca do

tema proposto. A história oral tem um caráter envolvente, fazendo surgir uma parceria entre

informante e pesquisador. Conforme a visão de Ferreira (2000, p. 16), a história oral é uma

metodologia que estabelece e ordena os procedimentos de trabalho, como:

os diversos tipos de entrevistas e as implicações de cada um deles para a pesquisa, as várias possibilidades de transcrição de depoimentos, suas vantagens e desvantagens, as diferentes maneiras de o historiador relacionar-se com seus entrevistados e as influências disso sobre seu trabalho – funcionando como ponte entre teoria e prática.

É interessante o uso desta metodologia; entretanto, é complexo gerenciar os registros,

utilizados para um melhor controle de dados.

A história oral poderá fornecer informações importantes acerca da história das pessoas

entrevistadas, relevantes para o tema a ser pesquisado. Só no caso desse tema?

Debert (1988) diz que com a história oral se estabelece um diálogo entre o informante

e o pesquisador, podendo com isso ser alcançado um ponto de interseção, no qual os dois

compartilham algo novo, pois ao informante o fato se apresenta como um dado de sua

memória, que possivelmente não vivencia mais, e ao pesquisador, como algo que se mostra

pela primeira vez, podendo ser até mesmo o ponto chave da pesquisa.

Nesse sentido, pela necessidade de conhecer melhor quais são as estratégias utilizadas

para o gerenciamento dos líderes, a história oral poderá ser uma metodologia adequada.

A vantagem da história oral como método, é que pode fornecer dados históricos com

uma confiança maior no pesquisador, pois existiria aí um relacionamento mais estreito, com

cumplicidade e entendimento mútuos.

b) Investigação Qualitativa

A investigação qualitativa parte de questões ou focos de interesse amplos, que se

definem à medida que a pesquisa se desenvolve.

O método qualitativo se baseia em dados descritivos sobre pessoas, lugares e

processos interativos, que são conseguidos através do contato direto do pesquisador com a

77

situação estudada, para que possa compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos

participantes em relação a essa situação.

O interesse dos pesquisadores que seguem uma investigação qualitativa está em

verificar como determinado fenômeno se manifesta nas atividades, procedimentos e

interações diárias, interpretando o comportamento humano dentro do quais os indivíduos

desenvolvem seus sentimentos, pensamentos e ações.

Godoy (1995, p. 63) explica a aplicabilidade da metodologia qualitativa:

Em função da natureza do problema que se quer estudar e das questões e objetivos que orientam a investigação, a opção pelo enfoque qualitativo muitas vezes se torna a mais apropriada. Quando estamos lidando com problemas pouco conhecidos e a pesquisa é de cunho exploratório, este tipo de investigação parece ser o mais adequado. Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais indicada. Ainda quando nossa preocupação for a compreensão da teia de relações sociais e culturais que se estabelecem no interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer interessantes e relevantes dados. Nesse sentido, a opção pela metodologia qualitativa se faz após a definição do problema e do estabelecimento dos objetivos da pesquisa que se quer realizar.

Unindo o método qualitativo ao da história oral, percebe-se que com a segunda

consegue-se penetrar e compreender as intenções e motivos, a partir dos quais ações e

relações adquirem sentido. O método qualitativo fornece as hipóteses perceptíveis e um

estudo interpretativo dos dados coletados.

Portelli (1997) afirma que a história oral é utilizada como recurso de muitas pesquisas

qualitativas, em que a subjetividade do expositor fornece às fontes orais o elemento precioso

que nenhuma outra fonte possui em igual medida. A história oral, mais do que sobre eventos,

fala sobre significados; nela, a aderência ao fato cede passagem à imaginação, ao simbolismo.

Utilizando o método qualitativo neste trabalho, a preocupação fundamental será o

estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural. Nessa abordagem será

valorizado o contato direto do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo

estudada.

No trabalho de campo, os dados serão coletados utilizando-se equipamentos como

gravadores ou câmeras filmadoras. Dessa forma, um fenômeno pode ser mais bem observado

e compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, sempre considerando a

produção do espaço no local.

A narração dos dados coletados vai aparecer sob a forma de transcrições de

entrevistas. Assim, a palavra escrita vai ocupar lugar de destaque nesta abordagem.

78

A metodologia terá como diretriz básica os líderes de duas empresas, buscando

conhecer seus hábitos e costumes, o potencial físico e humano e recursos estratégicos.

Para o desenvolvimento desse estudo serão realizadas visitas de campo com observação direta

da realidade local, com aplicação de questionários e entrevistas semiestruturadas, para que o

entrevistado possa desenvolver aspectos que julgar convenientes. Os dados serão

sistematizados em categorias para posterior análise.

4.1 CENÁRIO DA PESQUISA

A pesquisa tem como foco central as experiências e práticas bem-sucedidas de

líderes e gestores no campo da segurança privada no estado de São Paulo. Para a escolha

da amostra, levou-se em consideração:

Quanto à amostragem: a amostra de líderes executivos não possibilita a

extrapolação da análise dos resultados para todos os líderes executivos bem-sucedidos

em todo o setor de segurança privada. Serve, porém, para nortear as ações de outras

lideranças que visam melhorar seus resultados com práticas elaboradas e sistematizadas;

Quanto ao foco de investigação: Líderes executivos com mais de dez anos de

trabalho e que estejam situados no estado de São Paulo, não importando o tamanho da

empresa em que essa liderança esteja lotada;

Quanto ao gênero: será dada maior ênfase ao masculino, dada a escassez do

gênero feminino nesse segmento;

Quanto à temporalidade: o tempo de realização da pesquisa será restrito aos

meses de julho a novembro de 2009;

Quanto ao grau de instrução do público-alvo: superior.

Por fim, definiu-se que a pesquisa se limitaria à segurança patrimonial privada, e

a amostra foi constituída por dois líderes, de diferentes empresas, que, por uma questão

de preservação de confidencialidade, serão aqui designados como Roberto e Pedro.

4.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA COLETA DE DADOS

O recurso às entrevistas semiestruturadas como material empírico privilegiado na

pesquisa constitui uma opção teórico-metodológica que está no centro de vários debates

entre pesquisadores das ciências sociais. Em geral, a maior parte das discussões trata de

79

problemas ligados à postura adotada pelo pesquisador em situações de contato, ao seu

grau de familiaridade com o referencial teórico-metodológico adotado e, sobretudo, à

leitura, interpretação e análise do material recolhido (construído) no trabalho de campo.

Para Queiroz (1988), a entrevista semiestruturada é uma técnica de coleta de

dados que supõe uma conversação continuada entre informante e pesquisador e que deve

ser dirigida por este, de acordo com seus objetivos. Desse modo, da vida do informante

só interessa aquilo que vem se inserir diretamente no domínio da pesquisa. A autora

considera que, por essa razão, existe uma distinção nítida entre narrador e pesquisador,

pois ambos se envolvem na situação de entrevista movidos por interesses diferentes.

Serão colhidas informações por meio de questionário semiestruturado.

Os relatos gravados e transcritos, assim como os procedimentos utilizados para

colhê-los, devem ser acessíveis a diferentes pesquisadores que não participam da

pesquisa em questão, para que cada um possa fazer sua própria interpretação do

conteúdo dos relatos colhidos e, dessa forma, auxiliar na validação dos resultados

apresentados (KOTLER E ARMSTRONG, 1997).

Nos limites impostos a trabalhos dessa natureza, procurar seguir o modelo ora

proposto, entre outros, levando procedimentos, análises, hipóteses etc. ao conhecimento

e crítica de outros pesquisadores, em momentos distintos da investigação, pode

contribuir para a garantia de confiabilidade e legitimidade de resultados/interpretações

apresentados ao final da pesquisa. Anexar transcrições completas de parte das

entrevistas ao corpo do relatório de pesquisa, para que o leitor possa ter acesso ao

chamado "material bruto" e tirar suas conclusões, também pode funcionar como

estratégia a ser empreendida nessa mesma direção.

4.2.1 Problemas mais frequentes com o roteiro da entrevista

De maneira geral, a realização de entrevistas nos obriga a rever o roteiro. Uma

das razões é, por exemplo, o fato de o entrevistador sentir necessidade de explicar a

pergunta ao entrevistado, ou seja, todas as vezes que uma pergunta é formulada e suscita

dúvidas, é preciso reiterar sempre o que se quer, de fato, saber. Na previsão de tal caso,

é melhor retirá-la do roteiro, pois, quando se tenta explicar demais, acaba-se dizendo, de

um modo ou de outro, o que se espera que o outro responda. Não foi o que aconteceu em

nossa pesquisa. Felizmente as perguntas formuladas receberam respostas o mais das

80

vezes objetivas e relevantes, condizentes com os objetivos traçados. Apresentamos a

seguir o roteiro seguido na pesquisa:

1) Fale um pouco de sua história de vida e o que tem a ver com o que você faz hoje.

2) Há quanto tempo você está na área de segurança e quais são as dificuldades

encontradas?

3) Em sua opinião, o que faz uma gestão ser bem sucedida?

4) O que você fez em sua vivência, que não faria de novo, e que sugere que as

pessoas não caminhem por ali também?

5) Em sua gestão o que é mais importante: o RH, as múltiplas tecnologias, as

tarefas, os procedimentos?

6) Quais os passos metodológicos e tecnológicos para formar e manter uma boa

equipe?

7) O que impede a formação de uma equipe?

8) Como você lida com os conflitos internos e externos?

9) Em que posição você espera estar em cinco anos?

10) Qual sua visão de futuro no que se refere a sua atuação e à dinâmica da nossa

área?

Não raro os problemas decorrentes de um questionário semiestruturado, como o

aplicado aqui, só se manifestam e ganham significado na interação entre entrevistador e

entrevistado, razão pela qual deve ser um instrumento flexível para orientar a condução

da entrevista e ser passível de revisão para que se possa avaliar se ainda atende aos

objetivos definidos para aquela investigação. Tampouco tivemos essa dificuldade.

Atribuo a isso o critério com que foram selecionados os entrevistados.

Partindo de um universo de 492 profissionais, líderes de empresas de Segurança

Privada no estado de São Paulo, começamos a restringir nosso campo, buscando aqueles

que possuíam o perfil desejado, que pareciam mais emblemáticos dentro desse universo,

ou seja, profissionais bem-sucedidos, bem posicionados no mercado, com fortes

características de liderança e sabidamente de pontos de vista e métodos de trabalho

diferentes. Dado o método de pesquisa escolhido, a história oral, decidimo-nos por

abordar apenas dois profissionais, aqui arbitrariamente designados por Roberto e Pedro,

e passamos à segunda tarefa a ser vencida, o agendamento com os executivos. Pelas

características mencionadas, pode-se prever que constituiu uma segunda dificuldade, só

81

possível de ser superada porque essa etapa do trabalho foi pensada com bastante

antecedência.

O encontro com ambos os entrevistados não ultrapassou o espaço de tempo

previsto: uma hora e trinta minutos, e as entrevistas ocorreram em condições ideais:

espaço tranqüilo e adequado ao entrevistado (seu local de trabalho), sem interrupções e

em ambiente silencioso.

O diálogo com Roberto começou um tanto tenso, quando solicitamos permissão

para gravar a entrevista. Isso de pronto confirmou sua maneira de ser: metódico,

sistemático, que gosta de manter o controle sobre as situações, e aquela foi,

evidentemente, uma situação que o pegou de surpresa. Vencido esse primeiro obstáculo,

a conversa transcorreu em tom amigável e profissional. A entrevista com Pedro foi

igualmente afável.

A razão dessa tranqüilidade reside no fato de sermos todos da mesma área de

atuação, e as figuras escolhidas serem pessoas de nosso relacionamento profissional

fazendo parte, inclusive, do mesmo sindicato. Isso permitiu maior abertura no tocante a

perguntas e respostas, como se poderá ver adiante. Ao mesmo tempo, buscamos manter

o máximo de neutralidade, sem tomar parte na discussão ou retrucar às colocações

feitas.

Realizadas as gravações, a tarefa seguinte foi a de transcrição das mesmas. Uma

dificuldade à parte – a tentativa de aprisionar no papel a liberdade da linguagem oral, em

que frases se interrompem e se sobrepõem, buscando melhor expor o pensamento. No

entanto, a transcrição tornou possível, a posteriori, fixando-se o seu conteúdo, analisar

as categorias que são, a nosso ver, a chave do sucesso e que virão explicitadas na

discussão que fazemos a seguir.

4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Franco (2005, p. 13) explica que se torna indispensável considerar que a emissão

das mensagens (que podem ser uma palavra, um texto, um enunciado ou, até mesmo, um

discurso) está, necessariamente, vinculada às condições contextuais de seus produtores:

condições contextuais que envolvem a evolução histórica da humanidade, as situações

econômicas e socioculturais, nas quais os emissores estão inseridos, o acesso aos

82

códigos lingüísticos e o grau de competência para saber decodificá-los, o que resulta em

expressões verbais (ou mensagens) carregadas de componentes cognitivos, afetivos,

valorativos e historicamente mutáveis. Sem contar com os componentes ideológicos

impregnados nas mensagens socialmente construídas, via objetivação do discurso, mas

com possibilidade de serem ultrapassadas ou “desconstruídas”, mediante um processo

trabalhoso (mas, não impossível) e dialético, tendo em vista a explicitação do processo

de ancoragem e estabelecendo como meta final o desenvolvimento da consciência.

Na expectativa de ter criado condições contextuais idênticas – no tocante à

proposta e realização da entrevista, bem entendido – empreendemos a tarefa de analisar

o conteúdo das respostas dos entrevistados. Para isso, capturamos quatro categorias bem

definidas, que se manifestam amplamente em ambas as transcrições, e que

possibilitaram, assim, a construção de um comparativo entre ambos os relatos, com

vistas a interpretar, a partir deles, as características de liderança dos entrevistados. Essas

características são: a liderança, gestão bem-sucedida, aprendizagem e

sujeito/grupo/vínculo.

4.3.1 Sobre a liderança

No ambiente de negócios e na economia atual, globalizada e altamente competitiva, se

faz cada vez mais necessário haver líderes com a arte de negociar em um ambiente tenso,

complexo e fundado em uma competição acirrada, ou seja, uma verdadeira guerra de mercado,

permeado pelos mais variados tipos de interesses e condutas.

A sociedade dos negócios exige um novo perfil dos profissionais vinculados à gestão.

Especificamente no campo da segurança privada, requer do líder duas grandes habilidades: uma,

a capacidade de negociar os conflitos internos e mesmo externos, e a outra, a capacidade

criativa para responder com agilidade e eficiência às demandas do mercado e da empresa. Por

isso, o líder deve conhecer em profundidade a cultura da empresa, sua missão e suas metas.

Nesse sentido, Pedro acredita que a profissionalização pressupõe um certo conhecimento e os

procedimentos pragmáticos do negócio.

Uma outra exigência que se constata no mercado, hoje, é que as empresas constituídas

por grupos de negócios afins tendem a criar diretórios unificados. Nesse aspecto o profissional

tem de ser cada vez mais flexível, atuar com a mesma eficiência em diferentes campos. Um

exemplo disso é o diretor de RH, que é o mesmo para todos os negócios apesar de suas

especificidades. Nas palavras de:

83

o que é a profissionalização nossa, é uma sistemática em que nós, juntamos os financeiros de todas as empresas, juntamos os RHs de todas as empresas, juntamos o operacional de todas as empresas. E atribuímos a cada área um diretor responsável por essas área, e que nós fizemos, nos contemplamos nisso pessoas que já estão com a gente ao alguns anos, pessoas que hoje já comungam de nossas ideias, de nossa filosofia.

Pedro mantém uma estratégia de liderança em que ele aposta no engajamento de sua

equipe, formada por pessoas acostumadas à cultura de sua empresa. Diante disso, Pedro procura

observar qual é o melhor funcionário do seu grupo de trabalho, aquele que tem o perfil para

ocupar determinados cargos. À medida que a empresa cresce ou há demissionários, ele procura

dar oportunidade de ascensão para seus próprios funcionários. Ele acredita que para uma gestão

dar certo e para ter um líder bem-sucedido é preciso que esse líder comungue e se envolva com

a filosofia da empresa.

A sociedade atual é fundada em resultados, onde a competência dos indivíduos é

avaliada pelo produto final, segundo as metas e objetivos estabelecidos e esperados. Dessa

forma, fica claro que o que faz a diferença entre uma liderança e outra é a atitude que cada um

adota diante das situações.

Segundo Pedro, “uma equipe, por menos que ela tenha tecnologia, mas tenha uma

ligação forte com a empresa e com quem faz a gestão, e comungue com as ideias dele [gestor],

ela é capaz de tocar uma empresa. A tecnologia sozinha, sem esses elementos, não faz nada”.

O papel do líder, portanto, consiste em produzir um clima organizacional de respeito, de

compreensão entre a liderança e os liderados em vista de um objetivo. Segundo Pedro diz na

citação acima, o líder deve gerar oportunidades para as pessoas e para os negócios, motivar e

criar condições para o surgimento e fortalecimento de vínculos saudáveis. Isso requer que a

liderança tenha e transmita uma visão clara e objetiva de onde quer chegar e quais são as

estratégias para alcançar sua meta, para que as pessoas possam dar o melhor de si. Nesse

sentido, a liderança tem de ter um olhar clínico para ajudar as pessoas a encontrar seu lugar na

organização e, a partir daí, desenvolver suas potencialidades e habilidades para garantir o seu

desenvolvimento pessoal e o da empresa. Na perspectiva de Pichon-Rivière, quando o indivíduo

se desenvolve a equipe também cresce; e quando a equipe cresce, o indivíduo cresce também. O

líder tem de propiciar, segundo Pedro, um clima de confiança, tem de desencadear um processo

de credibilidade e de coerência para esse contexto, que envolve o clima da empresa, da equipe

em vista dos objetivos dos indivíduos da equipe e da empresa. É necessária uma sinergia e para

tal não existe nem uma receita e nem uma prescrição. Acredita-se no princípio de que, quanto

mais flexível, democrático e ético for o líder, em melhores condições estará de desenvolver uma

cultura participativa, de ouvir todos os setores e segmentos da empresa e apontar um caminho

de sucesso. Nas entrelinhas, Pedro deixa vislumbrar que a missão principal do líder é

84

transformar um grupo desarticulado, desorganizado e fragmentado em uma equipe coesa,

utilizando-se para isso de laços emocionais e racionais, em um contexto de planejamento. Cabe,

sobretudo, ao líder, conciliar o complexo das diversidades e diferenças de uma organização.

Tem-se a sensação de que o líder promove uma sinergia na equipe que leva a mesma a ser

proativa, à medida que cada membro consegue visualizar um conjunto de oportunidades. O que

se percebe é que quando a pessoa não visualiza oportunidades, ela perde a motivação. Essa

dinâmica tem de ser casada também com as oportunidades oferecidas pela empresa. Por esse

olhar para dentro do conceito de Pedro de liderança bem-sucedida em cada âmbito, entende-se

aquela que influencia nas decisões dos trabalhadores. O processo de decisão é circular, pois uma

boa gestão tenta quebrar as forças de superioridade para organizá-las em uma perspectiva de

equipe, com vistas a atingir as metas propostas pela organização. A equipe é sempre

operacional. Ela existe para atingir um fim, e com base nesse fim é que as pessoas chegam a

obter os sucessos preestabelecidos.

Pichon-Rivière (2007) explicam que a conduta de uma liderança faz a diferença e

consegue obter melhor resultado em função de ser a sua personalidade o verdadeiro agente de

mudança. Gostaríamos de destacar neste caso que, quando um líder consegue estimular a

organização e os comandados a vislumbrarem oportunidades, ele se torna um agente de

mudança. E quando se consegue canalizar as energias de forma a dar oportunidade aos

comandados, podemos torná-los bem-sucedidos.

Isso pode ser visto nas palavras de um dos entrevistados:

A liderança tem a capacidade de influir [n]os negócios da organização e [em] seus resultados. Ou seja, a sinergia entre áreas, a partir da liderança corporativa, pode se dar tanto pela valorização do homem e sua adequada gestão, como pela introdução de ferramentas e instrumentos de liderança capazes de incentivar e, por conseqüência, potencializar resultados, melhorando performances como um todo. Trata-se da integração de toda a empresa, prática esta apresentada por grandes empresas em todo o mundo. Homem de segurança você contrata pra trabalhar pra você [...]. Você precisa ter uma visão empresarial, de capacitação não só sua como também do pessoal que trabalha com você, para poder enxergar um pouco mais longe.

Talvez enxergar um pouco mais longe seja vislumbrar e concretizar as oportunidades,

tanto pelos aspectos dos negócios como pelas perspectivas da realização pessoal e das diferentes

conquistas. Cabe destacar que o estudo da liderança nos dias de hoje mostra uma significativa

evolução do perfil do líder, que passa a ser uma figura importante no ambiente laboral. Com

características proativas e empreendedoras esse profissional pode ser o responsável por

relevantes resultados. Tal evolução de conceitos e teorias sobre a liderança acompanha o avanço

do mundo dos negócios, em que o homem passou a ser a figura central. Suas capacidades e

potencialidades muitas vezes ditam as diferenças nas conquistas de desafios. E, nessa linha, os

85

novos modelos de gestão de pessoas empregam ferramentas voltadas ao reconhecimento do

indivíduo como mola propulsora de resultados.

Possuir potencial de liderança significa ter um diferencial no mercado de trabalho. Nesse

caso, a liderança como habilidade valorizada essencialmente nos trabalhos em equipe reforça

desempenhos maximizados em termos de resultados, desenhando características próximas às

competências de proatividade e iniciativa, além de criatividade, empreendedorismo e outras.

Esse líder domina a si mesmo e busca continuamente aprender mais. Cabe destacar que na área

da segurança privada o líder está sempre mediando conflitos de todas as naturezas, seja no

campo dos negócios, no campo violência, no campo da proteção. E se ele não perceber as

oportunidades e os resultados, acaba por desenvolver doenças. É muito importante que o líder

seja saudável, física e mentalmente, e que saiba estabelecer vínculos saudáveis na relação social

e no relacionamento que mantém com o mundo em que vive.

4.3.2 Sobre a noção de gestão bem-sucedida

A sociedade brasileira nos últimos 30 anos viveu profunda transformação, passando de um

regime autoritário para o regime democrático. Essa transformação repercute também nas

empresas, não só em função da mudança do regime político, mas também em consequência

do surgimento de novas tecnologias e da expansão do mercado e dos negócios. Tal

movimento passou a exigir uma alteração nas metodologias e nas práticas de gestão, e as

empresas que não acompanharam essas transformações acabaram falindo. Por essa ótica é que

gostaríamos de compreender como um gestor bem-sucedido consegue responder a essas

demandas e ampliar os negócios e os ganhos. O estudo que apresentamos enfoca a visão de

Roberto, que, quando começou sua empresa, tinha um pequeno capital e apenas cinco

funcionários. Hoje ele possui um patrimônio no valor de dois milhões de reais e cinco mil

funcionários. Em entrevista que fizemos com ele, no tocante à área da segurança privada, ele

conceitua gestão bem-sucedida da seguinte forma:

Eu diria que uma boa gestão, para obter sucesso, antes de mais nada, tem que ser uma gestão, capacitada, uma gestão séria, uma gestão ética, uma gestão transparente e principalmente, com todos os seus comandados, com todos os seus envolvidos, por que, dentro do nossa ponto de vista, se eu não tiver, os meus funcionários capacitados e preocupados com meu cliente, eu não vou conseguir fazer uma boa gestão, porque nós temos os clientes internos e os externos, então, cada área tem que fazer uma boa gestão.

86

Esse primeiro apontamento nos dá a entender que não se pode pensar em uma

gestão totalmente concentrada, tampouco em uma liberdade excessiva. Seu estilo de

administração está fundado na perspectiva de um certo compartilhamento, em que a

decisão, entretanto, não escape de suas mãos. Todo o grupo precisa ser transparente e ter

uma visão ética. O modelo de gestão encontrado por Roberto é uma forma integrada que

constitui uma cultura pautada na transparência, na ética, em um envolvimento na relação

entre os funcionários, os diferentes setores da empresa e os clientes. Esse modo de ser

Fleury denomina a cultura organizacional da empresa. A maioria dos teóricos, hoje, tem

afirmado que para uma empresa ser bem-sucedida o gestor precisa constituir equipes que

possam ter e gerar uma sinergia positiva, com a finalidade de alcançar as metas e

estratégias estabelecidas pelo gestor em parceria com as equipes de trabalho.

Entretanto, quando analisamos detalhadamente outros dados, comparando as

outras questões que compuseram nosso roteiro de entrevista, percebemos que Roberto

tem uma prática de gestão autoritária. Isso pode ser comprovado quando analisamos o

seu discurso sobre sua conduta na hora de decidir, conforme repostas dadas às questões

3 e 6 do citado roteiro.

3 todo mundo pede, as minhas decisões, as vezes chega algum problema, na minha sala, na minha mesa, o pessoal sabe, chegou vai ter uma solução, pode não ser a solução que eles esperavam, e se eles querem uma solução harmoniosa...

6 se você deixar qualquer ser humano, solto não tem jeito. Então você precisa trabalhar constantemente com metas, com cobranças, você pode mudar o nome, mas não tem jeito, é cobrança e cobrança. Porque você é cobrado o tempo todo também, e com isso você fatalmente, se você deixar qualquer componente da equipe solto, se não tiver um cabeça controlando, buscando trabalhar em cima de processos efetivamente, atingir as metas e com objetivos.

Conforme já acenamos na análise da literatura, as matrizes culturais das empresas

brasileiras são autoritárias. Às vezes não basta somente a fala liberal do gestor, pois no

conjunto percebemos um procedimento autoritário. Temos de levar em conta que as ações do

gestor estão circunscritas a um ambiente de negócios, a uma economia globalizada e a um

negócio altamente competitivo, onde se faz cada vez mais necessário haver líderes com

a arte de negociar em um ambiente tenso, complexo e fundado em uma competição

acirrada, ou seja, uma verdadeira guerra de mercado, permeado pelos mais variados

tipos de interesses e condutas. Por vezes o gestor escolhe a forma de gerir diante de

múltiplas situações, e o medo de errar o força a tomar decisões um tanto drásticas, que

87

podem até voltar-se contra ele mesmo. No caso de Roberto, porém, ele tem conseguido

atravessar e enfrentar o mercado com essa conduta.

A sociedade atual é fundada em resultados, onde a competência dos indivíduos é

avaliada pelo produto final, segundo as metas e objetivos estabelecidos e esperados.

Dessa forma, fica claro que o que faz a diferença entre uma liderança e outra é a atitude

que cada um adota, diante das situações. Apesar de Roberto às vezes tomar atitudes

radicais e de cunho autoritário é a seguinte...

[...] eu exijo, mas eu sou o que mais sou exigido, porque todo mundo pede, as minhas decisões, às vezes chega algum problema, na minha sala, na minha mesa, o pessoal sabe, chegou vai ter uma solução, pode não ser a solução que eles esperavam, e se eles querem uma solução harmoniosa, decidam entre eles, quando recorrem a diretoria, normalmente é porque eles não conseguiram se entender, normalmente é porque existem os conflitos, e neste momento eu posso efetivamente posso passar um facão, uma foice e resolver, nem sempre a contento naquele expectativa e não deixamos efetivamente nada, sem solução.

Isso reforça a ideia de que a preocupação de Roberto com a gestão está voltada

para o sucesso no mercado. Mesmo quando ele se preocupa com seus colaboradores é

em função do negócio. De certa forma, seu posicionamento é culturalmente legítimo,

mas cabe discutir aqui a forma da relação.

Toda liderança tem a capacidade de influir sobre os negócios da organização e

seus resultados. A sinergia entre áreas a partir da liderança corporativa pode se dar tanto

pela valorização do homem e sua adequada gestão como pela introdução de ferramentas

e instrumentos de liderança capazes de incentivar e, por consequência, potencializar

resultados, melhorando as performances como um todo. Trata-se da integração de toda a

empresa, prática esta apresentada por grandes empresas em todo o mundo.

Outra forma de buscar integrar meios e objetivos se depreende da posição de

Pedro, que é um empresário que está no mercado de segurança há praticamente o mesmo

tempo que Roberto, mas tem uma postura muito diferente. Pedro se pauta pela conduta

da boa comunicação e estabelecimento de vínculos. Para ele a gestão bem-sucedida deve

levar em conta os valores humanos, tais como a humildade, a paciência. Não bastam o

conhecimento e o instrumental tecnológico; torna-se necessário estabelecer parcerias e

cooperações. Nessa ótica as organizações de produção de bens e serviços têm de

desencadear, tanto na organização como nas lideranças, um processo de aprendizagem

que utilize todos os sentidos – tato, olfato, visão, audição, cinestesia. Na era da

globalização as relações têm-se desenvolvido nos campos interpessoal, intragrupal e

88

intraorganizacional; essas relações se concretizam na medida em que a energia da

informação e do conhecimento circula nos campos acima. É nesse cenário que se

circunscreve o discurso de Roberto, que parece ser contraditório, mas quando

analisamos esse contexto ele parece ter uma certa unidade, e se torna contraditório

quando pensamos no campo das atitudes democráticas.

Já pela perspectiva de Pedro, uma boa gestão tem de levar em conta a articulação

dos diferentes setores, e o trabalho tem de ser desenvolvido em equipe. Ressalte-se aqui

que ela tem de ser construída e criar as condições para desenvolver certas habilidades e

convivência para o negócio. Segundo Pedro,

uma equipe por menos que ela tenha tecnologia, mas tenha uma ligação forte com a empresa e com quem faz a gestão... e ela comungue com as ideias dele, ela é capaz de tocar uma empresa. A tecnologia sozinha, sem esses elementos, não faz nada.

Na tentativa de explicitar o significado de uma boa gestão, se faz necessário levar em

conta a centralidade das relações entre o gestor, as lideranças e os colaboradores. Esse

processo sofre uma influência social

[...] focado no papel do líder em relação ao grupo em que está inserido, de qualquer forma está mergulhado numa série de relações interpessoais atravessadas por uma pluralidade de estímulos-respostas que decorrem, essencialmente, das características dos liderados [...] na medida em que o processo de trabalho e a organização do trabalho integram, cada vez mais, os dilemas das lideranças formal “versus liderança informal”, com as contingências das TIC e da globalização, só estas últimas viabilizam, proficientemente, a produtividade e eficiência que é requerida para o fator de produção trabalho no contexto de racionalidade instrumental do capitalismo

(FERREIRA, 2009, p. 154.) [ Uma gestão pra ser bem-sucedida Carlins, ela precisa primeiro estar baseada em propósitos, quando alguém assume alguma gestão, qual é o propósito de assumir, ela precisa, sabe o que ou não. Ter consciência que ela tem capacidade para fazer a gestão. E outra coisa, ela precisa ter ouvido para ouvir, o menor até ao maior, funcionário ou o seu quadro que esta ao redor, porque muitas vezes do menor funcionário é que vem a solução, e muita gente não tem a paciência para ouvir ou absorver o ensinamento que as vezes um próprio Office Boy traz pra você, esta pra mim é a primordial, é essa ai. Segundo que foi outro fato pra mim, tem que ter a humildade, humildade, sabe pra que, pra reconhecer que errou e recomeçar de novo.

Percebe-se que tanto Roberto como Pedro têm uma visão de gestão fundada na

perspectiva de equipe. Assim, concordamos com Pichon-Rivière (2007), quando ele

explica que a conduta de uma liderança faz a diferença e consegue obter melhores

resultados em função de ser o agente de mudança.

89

Cabe destacar que o estudo da liderança nos dias de hoje mostra uma significativa

evolução do perfil do líder, que passa a ser uma figura importante ao ambiente laboral.

Com características proativas e empreendedoras, esse profissional pode ser o

responsável por relevantes resultados. Tal evolução de conceitos e teorias sobre a

liderança acompanha o avanço do mundo dos negócios, em que o homem passou a ser a

figura central. Suas capacidades e potencialidades muitas vezes ditam as diferenças na

conquista de desafios. E, nessa linha, os novos modelos de gestão de pessoas empregam

ferramentas voltadas ao reconhecimento do indivíduo como mola propulsora de

resultados.

Possuir potencial de liderança significa ter um diferencial no mercado de

trabalho. Nesse caso, a liderança, como habilidade valorizada essencialmente nos

trabalhos em equipe, reforça desempenhos maximizados em termos de resultados,

desenhando características próximas às competências de proatividade e iniciativa, além

de criatividade, empreendedorismo e outras. Esse é um líder que domina a si mesmo e

busca continuamente aprender mais.

4.3.3 Sobre a aprendizagem

O processo de aprendizagem permite aos sujeitos envolvidos – que não são expectadores

ou pessoas sem posicionamento, mas sim, protagonistas –, nesta relação certezas e

incertezas confiança e desconfiança, alegria e decepção, se entrecruzam no sentido de

impulsionar a todos a um agir em vista de um objetivo. Acredito, com base na história

de vida de Pedro, que um processo de aprendizagem positivo e significativo desperta o

sujeito para a criatividade. Com base em Pichon-Rivière pode-se inferir, que um líder

bem-sucedido saudável tende a ser criativo e pouco vingativo ou perverso, porque essas

características tendem mais a destruir o próprio líder e seus liderados. Pedro afirma que

ele procura não se impor para sua equipe de gestão próxima, mas procura escutá-la e

criar um clima de troca. Um líder pode tomar uma decisão que conduz toda uma situação

de deriva, [explicar] mas quando ele é capaz de ouvir a experiência de cada um, ele pode

ter mais segurança e assertividade na sua decisão e com isso todos ganham – a empresa,

os funcionários, os clientes, o mercado e a própria sociedade. Na base da aprendizagem

que encontramos na história de vida de Pedro, estão paradoxos e contradições, conflitos

e valores, e as escolhas do dia a dia. Entretanto o líder não deve deixar-se direcionar

90

somente pelas necessidades imediatas. Ele tem de ver mais longe, tem de ter capacidade

de imaginação, ser um visionário. As habilidades de um líder, como Pedro, aprendem-se

nos acontecimentos cotidianos das organizações, nas relações econômicas, nas leituras e

estudos de textos. O homem não nasce pronto, ele é um processo; por isso,

aprendizagem é uma condição humana. Os diferentes acontecimentos na história de um

líder repercutem no seu agir. Ele é um ser que sofre, que vive as emoções com

intensidade, mas tem uma firme decisão de atingir os seus objetivos. Por isso, o sujeito

aprende a apropriar-se da realidade e dos acontecimentos e a transformá-los. Pela

aprendizagem criativa, o sujeito é levado a adquirir a capacidade de interpretar o mundo

e de transformar a realidade. Pedro, no decorrer de sua vida aprendeu a interpretar o

mundo e a sua própria história, e transformar tudo isso a seu favor e daqueles que

caminham com ele. Nesse sentido, aprendizagem não é apenas um enquadramento em

um determinado padrão cultural ou em uma cultura organizacional. É, antes de tudo, o

apropriar-se de uma cultura organizacional e transformá-la em um ambiente saudável.

Isso se depreende da fala de Pedro:

[...] à medida que você lida com os seres humanos, com sinceridade, correspondendo a expectativa deles... aquilo que você prometeu, e você mentaliza de que você é capaz de fazer as coisas, desde que elas [as pessoas] possam. E você retribui a elas com respeito, com carinho, com dignidade, correspondendo a suas... sabe, seus anseios, nas horas mais difíceis, esteja perto pra ouvi-las, não só profissionalmente, mas na vida particular deles, não só orientar, como também socorrê-los. Eu acredito que as empresas poderiam ser muito melhores. E você teria como aproveitar os talentos, você teria como valorizar os talentos, muitas vezes você não valoriza os talentos que tem dentro, e vai buscar lá fora e deixa dentro da sua empresa talentos que poderiam emergir e ser grandes profissionais.

Pedro nos coloca uma gama de valores de uma determinada cultura que tem

muito a ver com as práticas de seus dia a dia, entre as quais está o modo de produção e

sua influência na qualidade de vida,,,, ,”ou seja, na felicidade das pessoas que o cercam.

As tendências macroestruturais se refletem na cultura de sua empresa”. Em contraponto

a essa visão observamos na entrevista de Roberto, mais voltado para processos de

aprendizagem, no qual ele utiliza como principal ferramenta o treinamento de pessoal,

como observamos abaixo:

efetivamente, temos que dar treinamento [...] logo depois nós abrimos a empresa de serviços, então você tem que dar treinamento dentro de casa: como é utilizar um produto, como limpar determinado tipo de piso, e assim

91

por diante e o que nós trabalhamos há muito tempo, que é o nosso forte que é o comportamental.

A preocupação com o treinamento e a qualidade dos funcionários treinados

demonstra a competência e os resultados positivos da empresa. Para Setzer (1999) a

competitividade está fundada em três elementos importantes: educação, conjunto social

e serviços de qualidade. No tocante à educação – não somente a escolar, mas aquela que

parte do desenvolvimento de um sistema educativo, uma educação capaz de produzir

pessoas com autonomia de pensamento e com capacidade de autoprogramação, bem

como de aquisição de conhecimentos pelo resto de sua vida. Por conjunto social,

entende-se uma rede de interações que inclui a cultura, as relações com os meios de

comunicação, a cidadania, ou seja, um conjunto de relações sociais que produz um

sistema de informação interativo, que desenvolve a capacidade educativa em um sentido

amplo e não simplesmente de aquisição de conhecimentos. O outro elemento dado são

serviços que funcionem, com qualidade, para que os demais funcionem também. Assim,

podemos perceber que o processo de aprendizagem organizacional vai desde a educação

como forma de aprendizagem mais profunda a processos de treinamento e

desenvolvimento como abordagem mais superficial. Foi o que pudemos perceber tanto

na atuação de Pedro como na atuação de Roberto em suas respectivas empresas.

4.3.4 Sobre sujeito/grupo/vínculo

Voltando a Pichon-Rivière (2009), é interessante quando este mostra que o

sujeito é saudável quando apreende a realidade em uma perspectiva integradora e tem

capacidade para transformar essa realidade, transformando a si mesmo. Isso porque o

autor acredita que o ser humano é um ser de necessidades que só podem ser satisfeitas

socialmente, satisfação que, entendemos, se dá dentro das diversas áreas da organização.

Dentre elas, a área de RH é vista como a área mais importante da empresa na visão de

um dos entrevistados:

Eu diria que no nosso grupo, a maior importância que nós damos, efetivamente, é ao RH, porque nós trabalhamos com mão de obra. Nosso custo é raso, ele supera os oitenta por cento da despesa com mão de obra, logicamente, que mão de obra e seus encargos. E nós trabalhamos com gente. Nós temos a tecnologia, mas a tecnologia é aliada, eu preciso de gente para poder trabalhar com a tecnologia. Então o RH tem um peso muito grande. É

92

por isso que nós trabalhamos com os treinamentos, nós exigimos bastante de nossos candidatos. Eu diria que tem algumas empresas, aí, que não são concorrentes, mas estão no mercado, porque contratam muitas vezes o nosso funcionário, rapidinho.

Assim, para que o sujeito seja completo e integral, ele precisa ter um trabalho que

o satisfaça e onde ele se sinta parte de um todo. Ou seja, o trabalho constitui um dos

pilares fundamentais na estabilidade do indivíduo, nos aspectos emocional, social,

familiar, de desenvolvimento, de autoestima e de autorrealização. Com isso, o sujeito se

torna mais eficiente, um funcionário mais completo e que pode trazer benefícios para a

empresa.

Pichon-Rivière (2009) sentencia que o sujeito é saudável quando apreende a

realidade em uma perspectiva integradora e tem capacidade para transformar essa

realidade, transformando a si mesmo. O humano é um ser de necessidades, que somente

se satisfazem socialmente. Nenhum desses pressupostos pode faltar e sua contínua

interação permite o desenvolvimento sustentável da humanidade. Nesse sentido, também

se evoca que o trabalho constitui um dos pilares fundamentais na estabilidade do

indivíduo, nos aspectos emocional, social, familiar, de desenvolvimento, de autoestima e

de autorrealização.

Em outras palavras, o trabalho está diretamente relacionado com a saúde mental,

como a manifestação de qualidade de vida, de bem-estar subjetivo, que possibilite a

satisfação vital e de necessidades individuais e psicossociais, bem como a percepção que

o indivíduo tem de suas próprias possibilidades e das necessidades do meio, para buscar

alternativas de solução para seus problemas. É uma das atividades mais importantes para

a maioria das pessoas, a tal ponto de ser muito frequente se relacionar a identidade

pessoal com a ocupação ou com o desempenho.

Considera-se um ícone o que Pichon-Rivière (2009) descreve sobre a conduta

humana, dizendo que esta é produto de uma inter-relação intersistêmica, condicionada

pelas condições intrassubjetiva e intrassistêmica, pois o autor considera que, em sua

interação com o mundo, o sujeito cria uma representação mental – ou uma internalização

ecológica – do habitat como totalidade, que inclui a imagem de si mesmo. Produto dessa

interação e de como o indivíduo a interpreta vai se criando um vínculo – ou relação

condutal particular – com os outros e com o outro, padrão de conduta que tende a se

repetir automaticamente nessa relação. Assim, conclui-se que os vínculos estão

93

condicionados pela forma como se interpretam as situações vividas, de acordo com as

representações e crenças.

Concordamos com Pichon-Rivière (2009) quando aborda o condicionamento dos

vínculos. Assim, as empresas devem dar suporte e oportunidade para que o funcionário

aprenda e que mostre suas potencialidades.

Interessante a visão de Setzer (1999) que diz que o talento conquistado deve ser

mantido, fazendo-se o possível para que ele seja capaz de aplicações tecnológicas e

empresariais que guardem uma relação direta com a qualidade de vida. Isso é um ponto

importante, já que são as pessoas que sustentam e mantêm o status conquistado pela

empresa e, também são unicamente as pessoas que provocam e dão sentido às inovações

e ao futuro ideal da empresa. Observa-se, atualmente, que os trabalhadores estão

deixando de representar engrenagens descartáveis, passando a representar interesses a

serem respeitados. Além disso, também estão comprometidos de forma direta e de forma

indireta com os consumidores, porque comunicam a marca da empresa por meio de seu

desempenho.

Dessa forma, conforme apregoa Wood, para construir um sistema de gestão do

desenvolvimento de pessoal é imprescindível a consideração de que a empresa se forma

a partir de todas as pessoas que interagem no contexto da organização.

Atualmente, o mercado de negócios empresariais praticamente impõe novos

modelos organizacionais. As empresas buscam inovações e sistemas de gestão que

engrandeçam seus negócios, favorecendo o posicionamento em um cenário cada vez

mais competitivo. Liderança, empreendedorismo, qualidade, competência, comunicação

interna, entre outras, são questões de ordem nesse contexto da administração moderna.

Então você precisa trabalhar constantemente com metas, com cobranças, você pode mudar o nome, mas não tem jeito, é cobrança e cobrança. Porque você é cobrado o tempo todo também, e com isso você, fatalmente, se você deixar qualquer componente da equipe solto, se não tiver um cabeça controlando, buscando trabalhar em cima de processos, efetivamente, atingir as metas e com objetivos, você não consegue montar uma equipe. É preciso o tempo todo capacitar, capacitar; capacitar e testar, porque não adianta simplesmente mandar fazer cursos. Porque às vezes você pode estar mandando alguém fazer um curso, e ele vai lá gastar o seu tempo. Você compra o tempo, ele vende o tempo, mas ele vai gastar esse tempo, e o ideal não é se perder tempo é aplicar o tempo.

Nesse caminho para a inovação há a exigência de criação de novos métodos ou

adaptação dos existentes para operação em ambientes competitivos. São, portanto,

94

estipulados novos indicadores de desempenho, que norteiam os modelos de gestão.

Dessa forma, as empresas adotam políticas e práticas, na maioria das vezes importadas,

com o intuito de assegurar melhores resultados.

Sob esta visão, dentre os modelos mais empregados destaca-se a gestão de

pessoas, levando-se em conta fatores motivacionais e perfis de liderança, buscando uma

gestão integrada que coloque o ser humano em destaque, incentivando seu

desenvolvimento e conduzindo a empresa ao entendimento e valorização de seu capital

intelectual. Nessa linha, também, está se configurando a nova postura das empresas,

atentas à necessária sinergia entre departamentos com vistas ao contínuo

desenvolvimento e aprimoramento de operações e, consequentemente, à maximização de

resultados a partir de padrões de liderança.

Diante dessas considerações, observa-se que, se por um lado o desenvolvimento

empresarial é motivado pelos processos em nível econômico, pelo incremento de

tecnologias, pelo grave impacto da transformação e pela arrebatadora agitação motivada

pelo aumento qualitativo e produtivo, também é inegável a necessidade de verificação,

por parte das empresas, de que uma ampla distinção das prerrogativas fundamentais para

o desenvolvimento deriva de seu quadro de pessoal.

Quanto a essa preocupação, é imprescindível que as empresas voltem a

considerar que a ideia de conhecimento, de informação, como aportes da

competitividade, se encontram em pessoas, trabalhadores qualificados, inovadores,

capazes de ter ideias e de aplicá-las, constituindo, realmente, a matéria-prima dessa nova

economia.

Assim, o talento conquistado deve ser mantido, fazendo-se o possível para que

ele seja capaz de aplicações tecnológicas e empresariais que guardem uma relação direta

com a qualidade de vida. Em resumo, existe um efeito retroativo de qualidade de vida

sobre a produtividade e desta sobre a qualidade de vida, um efeito sobre a criação de

riqueza.

[...] quando você investe em alguém, que vai buscar tecnologia junto com você, ela [essa pessoa] vai ficar muito mais envolvida com a sua filosofia, com a maneira de ser da sua empresa e tudo. Agora você tem que ter bem claro uma coisa: o que você quer e como você vai fazer pra ir buscar. Só isso.

São as pessoas que sustentam e mantêm o status conquistado pela empresa e,

também unicamente as pessoas que provocam e dão sentido às inovações e ao futuro

ideal da empresa. Finalmente, são as pessoas que fabricam, comercializam, atendem à

95

clientela, decidem, conduzem, estimulam, informam, avaliam, administram e gerem os

interesses empresariais. Torna-se, portanto, indissociável o desenvolvimento da empresa

e o bem-estar de seus empregados.

Como vêm se reestruturando continuamente, buscando adaptar-se para sobreviver

nos mercados em constante mutação, as organizações são compelidas a redirecionar seus

investimentos internos, voltando a atenção, ao mesmo tempo, para as exigências

externas e para as necessidades de seus colaboradores, para a urgência de que estes

também estejam preparados para enfrentar as exigências dos mercados. Assim, a

consideração da importância das pessoas para as organizações importa na aceitação, por

parte da empresa, da necessidade de oferecer reais oportunidades de crescimento, de

desenvolvimento e de qualidade de vida aos empregados.

Assinala-se, nessa perspectiva, a afirmação de Oliveira (2004) no sentido de que,

“para um indivíduo ou para um grupo, uma representação social do trabalho é o

significado, a linguagem que os trabalhadores elaboram a partir das relações que

estabelecem com a empresa e partem da experiência prévia, própria ou alheia”. Assim,

compreende-se que representação se define como um processo que se interpõe entre o

conceito e a percepção, mas que não é simplesmente uma instância intermediária, mas

um processo que se converte no conceito – instância intelectual e percepção, instância

sensorial que se converte em algo que pode ser comunicado, de tal forma que se

engendram, reciprocamente.

Como consequência disso, tem-se de conhecer ou estabelecer uma representação

social que implique em determinar que se sabe (informação), que se crê e se interpreta

(representação) e que se atua de determinada forma (atitude).

Uma estratégia empresarial que se volta para essa consideração valoriza o

conhecimento, os processos de transferência desse conhecimento como valor,

aumentando seus lucros pela melhoria no desempenho de tarefas por parte de seus

colaboradores, não somente no que se refere à quantidade de conhecimento que se pode

acumular, mas, sobretudo, à qualidade desse conhecimento e à qualificação do serviço

que ele é capaz de acarretar.

O que se observa, de maneira concreta, é que os trabalhadores estão deixando de

representar engrenagens descartáveis e passando a representar interesses a serem

respeitados, encontrando um sentido dentro da organização empresarial. Esse capital

humano tem adquirido importância maior do que a soma do patrimônio das

organizações: tem sido visto como o recurso mais importante.

96

Para toda empresa, os recursos humanos são parte essencial de um bom

funcionamento, já que o pessoal é um dos recursos mais importantes, senão

fundamental, por meio do qual se podem alcançar os objetivos estabelecidos e também

chegar a um melhor desenvolvimento da empresa na questão da competitividade.

Assim, o que se nota pelas entrevistas é que os desafios que se apresentam são

inúmeros, porém, aqui vamos delimitá-los em três, sendo o primeiro: as práticas bem-

sucedidas de gestão; o segundo: como essas práticas podem ser organizadas de maneira

a ser sistematizadas; e o terceiro: o enfoque nos resultados econômico-financeiros, bem

como na liderança que se produz.

Entretanto, o que se pode concluir com o método de história oral aplicado nesta

pesquisa é que os dois líderes manifestam, cada um a seu modo, a importância de uma

relação de parceria com os liderados, o que consiste na provável razão de seu sucesso.

97

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho realizado evidenciou, em um primeiro momento, que os modelos flexíveis

e globalizados dos sistemas de gestão empresarial requerem apostas em trabalhos de equipe

claramente colaborativos, como forma de obter um desenvolvimento satisfatório e uma

aprendizagem organizacional compartilhada.

Além disso, é imprescindível situar o trabalhador no centro de todo o processo, como

eixo dos objetivos do desenvolvimento e da aprendizagem, de maneira que todos os

envolvidos tenham sua total compreensão e coerência. Isso dentro de uma proposta de

valorização do talento humano, porquanto todos estão envolvidos e são codependentes

quando se trata de estabelecer um diferencial competitivo para uma organização empresarial.

Com efeito, se essas potencialidades se produzem, os benefícios oferecidos pelo

processo de comunicação ativa, responsável e crítica podem enquadrar-se de maneira decisiva

como diferenciais de qualidade. Acrescente-se que a responsabilidade compartilhada é um

elemento-chave, já que todos os envolvidos são partícipes no processo de alcance de objetivos

e de produtividade.

Pode-se afirmar que o conhecimento é entendido como dinamicamente construído e

gerado, e, para isso, torna-se necessária a produção de novas formas de compreensão de

desenvolvimento a partir da atuação de lideranças comprometidas com a melhor forma de

desenvolver processos de transmissão de conhecimentos e adequados processos avaliativos.

É necessário assinalar também que os sistemas de liderança voltados para o trabalho

em equipe emergem de um processo ativo e colaborativo, o que ajuda a evitar a passividade

que, frequentemente, resulta em um empregado desmotivado, despreparado e decepcionado

com o planejamento de alguns enfoques que negam seu dinamismo e flexibilidade.

Atualmente, em que pesem essas considerações e exigências, as significativas

transformações pelas quais tem passado a economia demandam respostas estratégicas

criativas e inovadoras por parte das organizações, notadamente na preparação de seus

colaboradores.

A tomada de decisões sobre essas estratégias implica reconhecer que uma empresa e

seus componentes são personagens ativos quanto à sua posição na história dessa organização

e que esse planejamento deve olhar para fora, centrando-se na necessidade de acompanhar o

ritmo das mudanças que ocorrem e representam o destino da organização, antes de qualquer

98

outro aspecto. Esta colocação parece descrever o perfil, o método de trabalho do executivo

aqui denominado Roberto, que por meio de uma gestão centralizadora é quem dita todos os

passos das atividades desenvolvidas na empresa. Valoriza a aprendizagem, e cobra a todo

momento o desempenho que justifique o investimento de tempo e recursos. Ao primeiro sinal

de insegurança, toma as rédeas e a decisão final, e aprecia quando seu posicionamento é

buscado pelos demais. Zela pelo bem-estar e integridade física de seus empregados, tendo em

vista, entretanto, primordialmente, a competitividade da empresa e seu posicionamento no

mercado.

De outra parte, deve-se considerar que o mercado globalizado e competitivo envolve o

retorno a parâmetros de funcionamento das empresas, destinadas a olhar para dentro de suas

próprias instalações e valorizar seus colaboradores internos. Essa consideração retrata a

filosofia e a atitude democrática do segundo entrevistado, para nós, Pedro, que com sua visão

e gestão democrática, delega aos seus funcionários o planejamento e as tomadas de decisão.

Confia nos profissionais que contratou e dá-lhes espaço para a criatividade, atendo-se mais ao

desempenho final. Para Pedro, a aprendizagem é importante também para revelar os talentos

internos da organização. De mente aberta, gosta de ouvir os seus funcionários, pois as

soluções vêm, às vezes, das fontes e formas mais inesperadas.

Isso nos remete às hipóteses aventadas no início deste estudo: de que os líderes

executivos bem-sucedidos promovem educação continuada e utilizam metodologias

apropriadas, pois, além de garantir lucratividade para os negócios, criam um clima

propício para que isso aconteça. E mais: de que a organização deve ser um espaço de

aprendizagem para que o líder possa mediar essas relações em vista do processo

produtivo e social; e que um líder gestor é aquele que consegue garantir o bem-estar e

organizar a sua equipe dentro dos pressupostos da aprendizagem, obtendo excelentes

resultados, e, ao mesmo tempo, produzir um saber e um conhecimento sustentados, isto

é, comprovado efetivamente através de dados possíveis de serem medidos, nas diversas

áreas empresariais como financeira, comercial, operacional, recursos humanos etc.

Em que os perfis avaliados nos ajudam a concluir o que seja um líder bem-sucedido, e

mais, qual desses perfis, tão díspares, se constitui no mais bem-sucedido? Tomando como

base as categorias analisadas – liderança, gestão bem-sucedida, aprendizagem e

sujeito/grupo/vínculo – concluímos que o somatório dessas características é que

constroem uma liderança bem-sucedida, não enquanto categorias estanques em si, mas

na interação com o outro – o cliente, a concorrência, o governo, o mercado – e em

articulação com o contexto socioeconômico e político em que se insere. Na gestão bem-

99

sucedida, mesclam-se a intenção e o empenho, o método e a tecnologia, sem descurar de

uma dose de subjetividade. Assim, em última análise, o sucesso não tem receita, mas

produz receita. Só se sabe que deu certo, pelo resultado alcançado.

As práticas de gestão de pessoas empregadas, ou ao menos naquelas empresas das

quais se tem notícia de maneira mais contínua, focalizam-se mais no controle dos recursos

humanos do que em seu desenvolvimento, baseando a medida de sua eficiência

mercadológica nos investimentos, no gerenciamento de estratégias para melhoria de produtos,

melhores preços, expansão de praças e promoção de seus produtos.

Infere-se, portanto, que o líder consolida práticas de aprendizagem saudáveis e bem-

sucedidas quando não dá importância desmedida aos instrumentos de gestão em detrimento

das expectativas e necessidades das pessoas em relação à empresa e do estabelecimento de

relações entre a empresa e seus colaboradores. Do mesmo modo, mesmo dando a adequada

ênfase às questões operacionais, privilegia questões estratégicas que se voltam para o futuro

da organização como um coletivo interno, sem que essas questões sejam decididas e impostas

de forma autocrática, mas sim, com a participação de todos os interessados.

100

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108

APÊNDICE 1

Entrevista com Roberto, presidente da Fiorde

Os participantes do diálogo passam a ser identificados por P (pesquisador) e E

(entrevistado).

P – Este novo trabalho é um Mestrado de Psicologia Educacional, pois envolve

uma parte de educação e uma parte psicológica. De maneira muito tranqüila eu vou

conduzir com você aqui um roteiro de entrevistas. Há algumas questões abaixo,

responda do jeito que vier à sua cabeça; não tem problema nenhum; não precisa estar

muito bem organizado; as respostas podem estar em forma de espiral, para que a gente

possa avançar nessa pesquisa. A entrevista é com Roberto, presidente da empresa

Fiorde. Eu pediria pra que você falasse um pouco da sua história de vida, o que sua

historia de vida tem a ver com o que você faz hoje, se você consegue de alguma

maneira estabelecer algum relacionamento, ou se a vida foi levando você de alguma

forma e como você chegou a fazer o que você faz hoje. Como foi isso?

E – A criação da Fiorde, na verdade, foi algo planejado sim; nasceu essa ideia

dentro de uma reunião, em um dia qualquer na minha residência, com queijo e vinho, na

minha adega, com dois amigos. Na verdade, éramos três amigos. Um deles era dono de

posto de gasolina e o outro um representante do Hilton no Brasil, mexendo com viagens.

Lançaram uma ideia: olha, que tal nós montarmos uma empresa de segurança, etc. e tal.

Por que não? Eu estava no governo e naquele dia mesmo resolvemos até escolher

nomes; e o nome quem escolheu foi a minha mulher. Nós listamos uma série de nomes,

foi pensado. Nós somos sócios fundadores, mas a expectativa não era, efetivamente,

migrar direto para o segmento de segurança. Nós montamos, eu entrei com o capital,

deixei a minha esposa, Solange como sócia; então formamos lá uma empresa com três

sócios e um fornecedor de suprimentos. Eu tinha muitos relacionamentos; comecei a

trazer os meus amigos para fechar negócios de segurança, e, nessa expectativa, a minha

mulher se preocupou muito em termos de atendimento voltado para a área hoteleira,

voltado para casos específicos, principalmente, voltado para a qualidade, por que se

falava muito em segurança, mas não se falava em qualidade; aí montamos. Certo tempo

109

depois, eu trouxe para dentro de casa um assessor da área, o Rodrigo. Aí começamos a

crescer. Só que, em um determinado momento, eu não queria ser mais um na empresa;

eu não estava com vontade de ganhar alguns reais a mais e, simplesmente, de repente,

acabar com uma amizade de vinte, trinta anos, que eu tinha com meus amigos. Preferi

esclarecer: ou nós vamos crescer e vamos profissionalizar ou estou fora.

Bom, eu estou vendendo minha parte, mas pelo mesmo preço eu compro, porque

eu quero profissionalizar e vocês não têm condições. Efetivamente, acabei comprando a

parte dos outros dois e fiquei sozinho, e quem eu tinha levado como assessor, eu acabei

fazendo meu sócio, tendo vinte e cinco por cento da empresa. Me arrependi muito, mas

a vida é assim mesmo. E daí pra frente, eu deixei a minha mulher tocando as empresas.

Minha mulher é arquiteta, tinha já um nome no mercado, mas eu resolvi colocá-la pra

perto dos negócios. Não só tinha duas empresas pra ela tocar, como abri mais duas, e até

que um dia resolvi sair da área governamental para tocar os meus negócios... e de lá pra

cá, a gente tem trabalhado bastante. Eu quebrei a sociedade em julho de 97, fiquei só, e

daí pra frente, eu passei a ser, não só um simples acionista, mas um executivo, e de lá

pra cá, nós estamos diuturnamente, em cima dos negócios.

.

P – Quando você pensou, Roberto, em profissionalizar, o que era

profissionalizar?

E – O profissionalizar era efetivamente, primeiro trabalhar estritamente dentro

das regras legais, sejam elas de qualquer instância, Estadual, Federal, Municipal,

principalmente no ministério da justiça, Polícia Federal, e não fazer nada, nada, nada

que ressaltasse a legislação e logicamente tendo pessoas competentes, capacitadas.

Então nós, nos preocupamos desde o começo em jamais terceirizar RH, ter médicos

dentro de casa, ter psicólogos dentro de casa, ter treinamento dentro de casa,

efetivamente dar treinamento, porque logo depois nos abrimos a empresa de serviços,

então você tem que dar treinamento dentro de casa, como é utilizar um produto, como

limpar determinado tipo de piso, e assim por diante e o que nós trabalhamos há muito

tempo, que é o nosso forte, que é o comportamental. O cliente adora ser bem tratado e

logicamente todos aqueles que freqüentam a casa, o prédio. O patrimônio do nosso

cliente, também gosta de ser bem tratado. Esse comportamental a gente exige e exige

bastante, lógico que trabalhamos com seres humanos e você não é feliz cem por cento,

existem desvios, mas os desvios a gente corrige da maneira possível, rapidamente. Nós

110

aplicamos um controle de qualidade; eu tenho um coronel do exército, que ele faz o meu

controle de qualidade, ele só não vai ao cliente, mas ele vai no cliente pra saber os

problemas do cliente. A gente tenta se antecipar sempre, ele quer saber também dos

meus funcionários, como é que está sendo o tratamento de supervisores, inspetores,

gerência, etc. e tal. Por que nós não admitimos na empresa que o funcionário seja

chamado por RE (registro de empregado), ele tem um nome. Exigimos absolutamente

que seja assim, porque, por mais que nós não conheçamos as pessoas, as pessoas me

conhecem. Agora, quem está no dia a dia, que são os operacionais, eles têm obrigação

de conhecer os seus comandados por nome, você pode ter um nome e um RE, mas para

controle de sistema. Falei com o RE tal, negativo, porque, nós precisamos sempre tratar

essas pessoas com muita dignidade, com muita finura, para que elas sejam dedicadas e

prestem um bom serviço. Porque você treina, treina o tempo todo, investe, pode correr

um sério risco de você capitalizar um grande volume monetário em cima de

treinamentos, e de repente não ser bem aplicado e você treina, faz uma boa imagem ao

longo de anos e em vinte segundos alguém detona a tua/sua imagem, por isso nós somos

exigentes. Pra todo e qualquer funcionário que der uma alteração com o cliente, ele é

recolhido, mas nem sempre ele é demitido, porque nós precisamos saber o que está se

passando com aquele funcionário, o que está acontecendo. Então, se ele deu uma

alteração, qualquer alteração que seja psíquica, ou às vezes a gente não pode dizer se ela

é verdade ou se é falsa, fingida, mas nós temos que pesquisar. É por isso que eu

mantenho os psicólogos dentro da empresa, técnicos de segurança da mesma forma,

médico da mesma forma; então, dentro das nossas empresas, ninguém, com absoluta

certeza, passa por cima de uma decisão do psicólogo, de uma decisão do médico, caso

contrário, eu colocaria lá uma pessoa de jaleco branco e faria os exames, etc e tal. Mas

eu preciso dos laudos efetivamente, em cima de testes aplicados. Então nós temos

algumas regras que obedecem mais literalmente as determinações de cada profissional,

de cada responsável. Se o psicólogo disser que ele não aprovou, é apto ou inapto, o

médico da mesma forma, nós não pedimos jamais pra que alguém mude a sua decisão,

não podemos. Para os operacionais é diferente: muitas vezes, se o profissional está com

toda a documentação etc e tal, passou nos testes, mas ele tem algum problema que foge

ao perfil, nós podemos efetivamente mudar, não tem essa de existir alguém de um metro

e setenta e oito, armários, e assim por diante, porque às vezes a inteligência não está no

tamanho, desde que ele tenha comportamento muito bom e seja profissional, ele pode

somar ponto. Nesse ponto nós podemos fazer alguma alteração, mas se o candidato não

111

for portador de toda a documentação, não tem prosseguimento, se ele ficar na aplicação

dos testes com alguma pendência, não tem prosseguimento, ele só vai para o médico

depois de tudo prontinho, todas as etapas, e só vai para o departamento pessoal depois

de aprovado pelo médico, mas em hipótese alguma, ele [o funcionário] sai para campo,

de forma nenhuma, sem antes ter passado por um treinamento interno. E nós fazemos

praticamente todos os dias integrações, então o funcionário antes de ir para o seu posto,

obrigatoriamente, pode ser auxiliar de limpeza, agente de conservação, VSPP, vigilante,

porteiro. O gerente sabe, sem distinção, obrigatoriamente ele passa para conhecer como

é que funciona a empresa, como é que funcionam os seus benefícios, como é que

funciona o departamento pessoal e assim por diante.

P – Muito bom. Quanto tempo você esta na área de segurança e quais são as

dificuldades encontradas?

E – Nós completamos 16 anos no dia 4 de janeiro de 2009. As dificuldade

encontradas, eu diria que, pelo mercado, preços inexequíveis, empresas que trabalham

fora da legislação, têm uma ou duas regras; e também nos deparamos com nosso

tomador de serviços, que às vezes ele quer um serviço de qualidade com preço de fundo

de quintal, sem qualidade. Eu tenho por hábito não discutir, não abrir minhas

planilhas... dezesseis anos nós demoramos pra formatar. E no nosso ramo de atividade

só temos dois pontos que nós podemos discutir, que são a taxa de administração e mais

o lucro. Não dá pra discutir mais nada, eu não aceito participar, por exemplo, de uma

concorrência, de uma disputa em que nosso futuro cliente, o tomador, já começa, que “a

empresa X ou empresa Y tem vinte por cento mais baixo que seu preço, quinze por

cento, vinte por cento...” Eu paro. Trabalhe com o meu concorrente, porque não existe

essa possibilidade, que uma empresa séria, trabalhar com duas margens, não existe,

ninguém faz mágica, e aí, uma outra dificuldade é logicamente a mão de obra. As vezes

você coloca um anúncio, você precisa pedir ajuda da guarda civil, você precisa pedir

ajuda de PM, você recebe, na frente da sua empresa quinhentas, seiscentas pessoas pra

atender o anúncio e de repente você tira três, quatro pessoas quando muito. Tem muita

mão de obra, mas uma mão de obra desqualificada. Este também é um ponto que

dificulta no dia a dia.

.

112

P – Na sua opinião, o que faz uma boa gestão? Melhor dizendo, o que faz uma

gestão ser bem sucedida?

E – Eu diria que uma boa gestão, para obter sucesso, antes de mais nada, tem que

ser uma gestão capacitada, uma gestão séria, uma gestão ética, uma gestão transparente

principalmente, com todos os seus comandados, com todos os seus envolvidos, porque,

dentro do nosso ponto de vista, se eu não tiver os meus funcionários capacitados e

preocupados com meu cliente, eu não vou conseguir fazer uma boa gestão, porque nós

temos os clientes internos e os externos. Então, cada área tem de fazer uma boa gestão, e

todos somos tomadores dentro da empresa, eu exijo, mas eu sou o que mais exige,

porque todo mundo pede as minhas decisões Às vezes chega algum problema na minha

sala, na minha mesa, o pessoal sabe, chegou vai ter uma solução, pode não ser a solução

que eles esperavam, e se eles querem uma solução harmoniosa, decidam entre eles.

Quando recorrem à diretoria, normalmente é porque eles não conseguiram se entender,

normalmente é porque existem os conflitos, e nesse momento eu posso efetivamente

passar um facão, uma foice e resolver, nem sempre a contento naquela expectativa. E

não deixamos efetivamente nada sem solução. Os clientes, se nós não os tratarmos com

carinho, eles vão embora, porque [é] muito mais oneroso você conseguir trazer um novo

contrato do que manter, por isso que eu comentei sobre essa qualidade que nós fazemos

no dia a dia, porque eu quero saber se o meu funcionário está sendo bem tratado, se ele

está bem uniformizado... e se ele tem algum problema, vá pra supervisão, mas eu quero

saber se o supervisor não está pisando nele, se não está judiando dele, porque isso, às

vezes, nós sabemos que existem os peixes, e esses relatórios, essas avaliações vêm única

e exclusivamente para a diretoria. Então não me interessa quem é que errou, se foi um

gerente, se foi um diretor, se foi um supervisor, se foi o líder, encarregado... o que

interessa é que nós tenhamos uma solução, porque eu tenho de estar sempre com o meu

cliente contente, e consequentemente com os meus funcionários. Uma coisa é

conseqüência da outra, sem sombra de dúvida, se não você não consegue fazer uma boa

gestão. Lógico que temos algumas obrigações intrínsecas, não é nenhum mérito, é

obrigação, mas você não pode em hipótese alguma atrasar salários. Tem gente que

deixa de fornecer os uniformes na quantidade e no prazo correto... Erros podem ocorrer

em uma folha de pagamento, só que, detectado, de imediato ele é corrigido se for contra

o funcionário, e se for a favor da empresa, nós vamos corrigir só no mês seguinte,

porque se for para o funcionário, um real faz falta pra comprar um leite, para tomar uma

condução, ele não pode ficar descontente nunca; se ele estiver descontente, ele não vai

113

desempenhar o seu trabalho. Nós, por exemplo, na empresa de serviço, nós fazemos

questão absoluta de fornecer o convênio médico; não existe obrigatoriedade, mas nós

fornecemos por que? Porque nós queremos tirar o nosso pessoal das filas do INSS, do

SUS, nós fazemos questão de marcar as consultas, porque com isso eu economizo na

movimentação das coberturas. Então por isso nós trabalhamos com uma agenda, lógico

que emergência, necessidade, todos nós temos, porque emergência é emergência, e não

tem como os funcionários dizerem “eu não quero. Eu, vendo em planilha, eu brigo;

agora, se o funcionário tiver e me provar que já tem um convênio etc. e tal, ele está

liberado.

P – O que você fez em sua vivência que não faria de novo, que se você pudesse,

você sugeriria pra que as pessoas não caminhassem por ali? Uma lição que você teve

de alguma experiência da sua vida, que você falou “isso não foi legal”, que se você

pudesse dar uma dica a alguém, você diria “eu já fiz isso, não caminhe por aí”.

E – Olha, Carlins, eu, com toda sinceridade, eu sou uma pessoa que eu penso nas

adversidades, eu não... dificilmente eu sou apanhado de calças curtas. Em algumas

situações em que eu tenha de reagir com emoção, eu sou bastante racional, não tenho o

hábito de me exaltar, não tenho grandes situações. Tirando problemas societários, eu

jamais teria um sócio que não fosse a minha esposa ou os meus filhos. Eu não vejo

situações de que eu possa me arrepender, se tenho problema de indicar pra alguém de

não seguir essa trilha... efetivamente eu não tenho..

P – Em sua gestão, o que é mais importante, o RH, as múltiplas tecnologias, as

tarefas, os procedimentos. O que você considera mais importante? Sabemos que tudo

tem a sua importância, mas tem uma o que você considera mais importante? Qual é

essa?

E – Eu diria que no nosso grupo, a maior importância que nós damos,

efetivamente, é ao RH, porque nós trabalhamos com mão de obra. Nosso custo é raso,

ele supera os oitenta por cento da despesa com mão de obra, logicamente que mão de

obra e seus encargos. E nós trabalhamos com gente, nós temos a tecnologia, mas a

tecnologia é apenas uma aliada, eu preciso de gente para poder trabalhar com a

tecnologia, então o RH tem um peso muito grande. É por isso que nós trabalhamos com

os treinamentos, nós exigimos bastante de nossos candidatos. Eu diria que tem algumas

empresas aí que não são concorrentes, mas, estão no mercado porque contratam muitas

114

vezes o nosso funcionário, rapidinho. Nós exigimos um perfil e efetivamente exigimos a

qualidade; cem por cento não: assim como não existe segurança cem por cento, não

existe qualidade cem por cento. Quer queira, quer não, o mesmo VIG que trabalha na

Fiorde, trabalha na V MAVE, trabalha na GP, e assim por diante. Ele está capacitado, e

muitas vezes você acaba contratando e não dando certo; ele pode ter um perfil ótimo,

pode estar muito bem capacitado, e ter tempero. Mas nós damos muito valor, muita

ênfase ao RH, exatamente porque são as pessoas que estão nos representando no/junto

ao cliente. O resto são controles: com o financeiro, não há muito o que se fazer, o

importante é receber em dia, não ter inadimplência, e pagar em dia. Contabilidade vai

rever o passado, a Auditoria é pra corrigir, sempre pegar os erros passados. Nós temos

que dar também muito valor é à área de custos, é à área de formação de preços, porque

qualquer falha que nós tivermos na formação de preços, em uma proposta, nós

poderemos incorrer em prejuízos, e isso vai atravancar a empresa como um todo e,

logicamente, todo e qualquer processo. Você precisa ir do começo ao fim, e não tem

jeito, o RH começa e termina com a mão de obra. Esse que é o nosso forte.

P – Quais os passos metodológicos e tecnológicos para formar e manter uma boa

equipe?

E – É uma pergunta difícil de responder, porque, primeiro, qualquer participante,

qualquer membro que venha a participar de uma equipe, ele precisa interagir, ele precisa

saber o que ele irá fazer, quais serão os seus direitos e suas obrigações, por que ele está

ali, independentemente de ser uma equipe de auditoria, uma equipe financeira, uma

equipe de RH, uma equipe de DP, comercial, ele precisa saber, em primeira instância, o

que ele tem que vender. Você é segurança, o que você faz? Eu faço segurança. Você tem

que estar preocupado com custos o tempo todo e tem que estar preocupado e muito, com

o cliente. O resto você vai trabalhar dando liberdade e, ao mesmo tempo, exigindo e

cobrando os resultados. Se você não tiver cobrança, você não tem uma equipe

fortemente coesa, se você deixar qualquer ser humano solto, não tem jeito. Então você

precisa trabalhar constantemente com metas, com cobranças. Você pode mudar o nome,

mas não tem jeito, é cobrança e cobrança. Porque você é cobrado o tempo todo também,

e com isso você, fatalmente, se você deixar qualquer componente da equipe solto, se não

tiver um cabeça controlando, buscando trabalhar em cima de processos para

efetivamente atingir as metas e com objetivos, você não consegue montar uma equipe. É

preciso o tempo todo capacitar, capacitar, capacitar e testar, porque não adianta

115

simplesmente mandar fazer cursos, porque às vezes você pode estar mandando alguém

fazer um curso, e ele vai lá gastar o seu tempo, você compra o tempo, ele vende o

tempo, mas ele vai gastar esse tempo, e o ideal não é se perder tempo, é aplicar o tempo.

A gente tem o hábito de, no dia a dia, “eu preciso falar com o senhor um momentinho”,

“dá pra antecipar por telefone, porque tempo é difícil”, mas às vezes você não pode

resolver um assunto por telefone, outros você resolve, não dá, alguns assuntos você não

resolve por e-mail, você não resolve por recados, você tem que olhar pra fisionomia,

olho no olho, para o seu funcionário, porque, olho no olho, você pode pegar

inseguranças... Ele pode por telefone ou por e-mail dizer que vai fazer daquela forma,

mas não é a correta, porque está inseguro e quando ele pede uma ajuda, efetivamente

você precisa atendê-lo, porque você não pode depois cobrá-lo, “mas eu queria conversar,

eu estava inseguro, e não fui atendido”, então se você não tomar esses cuidados, você

acaba não fazendo uma gestão por resultados. Porque quem pede, tem preferência e

quem precisa corre atrás, as pessoas que pedem e que te levam uma situação... o gostoso

é quando te levam o problema e já te dão uma maneira de solucionar aquele problema:

“eu acho que, eu penso que, se nos fizermos assim, e se nós fizermos de uma outra

forma, será que não vai ficar melhor”, assim como, quando você tem uma comunicação

externa, com o cliente, você precisa tomar muito cuidado com o que você escreve. Você

não pode ser apanhado, primeiro, você não pode mentir, segundo, você tem que assumir

os seus erros, terceiro, você tem que corrigir os seus erros, porque se você mentir, você

vai mentir um dia para o seu cliente, você vai mentir para o banco, você vai mentir para

o funcionário, e temos que agir com ética, com transparência e com responsabilidade.

No momento que você tem essa responsabilidade global, você consegue fazer uma boa

gestão.

P – Se você fosse elencar uns cinco ou dez itens, para estabelecer os passos

metodológicos para a formação de uma boa equipe, quais passos você elegeria?

E – Veja, uma boa equipe, em qualquer área, o próprio nome já está dizendo, tem

que ser uma boa equipe. Primeiro cada membro tem que ser alguém que efetivamente

goste daquele trabalho que vai executar: você quer trabalhar em marketing, tem que

gostar, tem que estar capacitado, tem que ter disposição,. Disposição é muito diferente

de disponibilidade de tempo, tem que estar comprometido, comprometido com

resultados, e com a sua qualidade, pensando na união com as demais áreas, porque eu

não posso imaginar uma boa equipe, um bom funcionário que pensa só na área dele,

116

porque no dia a dia, você se envolve nas demais áreas, em umas mais, em outras menos,

mas você se envolve e você não pode simplesmente imaginar que, se eu solto aqui um

foguete, outro alguém é que vai correr atrás do rojão, da vareta. Não pode.

P – Talvez ele precise ser consciente de que o trabalho dele afeta as outras áreas

e o quanto ele afeta.

E – Exatamente, esse é um dos pontos, que a gente bate bastante nessa tecla, que

é a integração. Se eu tenho, por exemplo, um bom gerente, um bom supervisor, um

consultor de negócios, eles não saem em hipótese alguma, antes de uma semana, eles

não saem pra nada, eles ficam fazendo integração a semana toda, conhecendo todas as

áreas. Às vezes isso custa, porque nem sempre você acerta. Mas a expectativa é acertar.

Os erros acontecem, você contrata, pensa que contratou uma maravilha, e de repente não

dá certo. Mas quando você vai contratar, você tem algumas premissas, e se eu imaginar

que vou contratar um gerente financeiro, se eu imaginar que eu tenho que dar pra ele, de

zero a dez, em honestidade, eu só posso dar dez, se eu imaginar, que eu só posso dar

oito, eu não contrato. Então às vezes você erra, mas é uma área que é muito sensível

dentro da empresa a área de departamento pessoal. Quantas e quantas empresas, sejam

elas nacionais, multinacionais, familiares, têm problema seriíssimo com o pessoal dessa

área: é um pessoal que trabalha muito, é muito exigido. Porque você tem lá uma gama

de pessoas e você descobre que alguém só está preocupado com o quinto dia útil, o

salário que vai pingar na sua conta, por exemplo. Se você deixar que os operacionais.

trabalhem em médias e soltos, se você não tiver um cronograma pra atendimento em

determinadas etapas, determinadas fases, você vai ter um gargalo no departamento

pessoal, que vai trabalhar primeiro de janeiro, dia de ano, dia de natal, pra poder ter

dinheiro na conta e ter dinheiro no seu bolso, porque folha de ponto, sistema etc. e tal,

se atrasar, vai sobrar tudo no gargalo, tudo nas costas. E se sair algum erro na folha, os

operacionais vão em cima de quem? do pessoal de RH, do pessoal de DP. Então é isso

que o tempo todo a gente tem que estar trabalhando, aonde é que eu vou afetar com o

meu parceiro, aonde é que eu vou afetar com a outra área. E eu estava comentando do

pessoal, principalmente e particularmente do departamento pessoal, uma vez que alguns

estão sempre pensando numa maneira de levar vantagem, e normalmente vantagens que

são financeiras. As empresas que trabalham sem controle e que fazem alguma coisa que

é errada, fora da legislação, fatalmente arrumam sócios, isso é qualquer empresa. E nem

sempre isso acontece só com quem trabalha de uma forma errada, sempre tem alguém

117

pensando em como levar vantagem. Se cada um aplicasse o seu tempo, o seu

conhecimento, a sua capacidade em como fazer o seu trabalho corretamente, seria

maravilhoso, fantástico. Dentro dessa expectativa é que a gente quer que as equipes, as

áreas saibam efetivamente onde é que irão afetar as demais, é que a gente pede que nós

tenhamos um controle interdepartamental. Nós temos um informe de informações,

porque informe, você precisa testar e informação é fato. Então nós temos que tomar

muito cuidado, porque em qualquer empresa, você tem rádio-peão, rádio-corredor, tem

pessoas que quando a gente contrata, é lógico que sempre queremos contratar as pessoas

que adoram vencer, mas se não for possível, nós vamos contratar aquelas que detestam

perder, porque nós estamos sempre tentando pegar o melhor. E com isso a gente faz o

quê, nós trazemos esse pessoal pra nossa convivência, fazemos questão absoluta de

tratar todos com muito carinho, com muita dignidade, com muita educação, porque na

nossa empresa, ninguém é contratado pra ser simplesmente simpático, ele é contratado

pra ser eficiente, eficaz. Eficácia e eficiência. Ele tem que estar capacitado, mas se ele

puder trabalhar com sorriso de orelha a orelha, que maravilha. Mas todos têm

problemas, uns têm problemas de saúde, outros têm problemas familiares, problemas

financeiros etc. e tal, não dá pra ser feliz o tempo todo. Então algumas pessoas têm o

jeito de ser mais amarrado, mas são muito eficientes; uns que falam demais, às vezes são

eficientes, outras vezes não; nem sempre o calado é o melhor, depende de onde ele atua,

depende de que área: se eu tiver uma pessoa em marketing, fechada, de cara amarrada,

não tem como ela ser bem-sucedida; no departamento de pessoal, se o indivíduo não

tiver um bom treinamento pra verbalizar, pra não se melindrar, por que do outro lado, às

vezes ele pega um funcionário no telefone, que está estressado por um problema

qualquer, que precisa de uma solução, porque enquanto ele está gastando tempo pra

conversar com o departamento pessoal, ele está deixando de trabalhar para o cliente, de

quem ele está recebendo. Então departamento pessoal e RH têm obrigação de não

transferir o problema para uma outra pessoa: quem pega o problema vai até o final, dá

solução e resolve.

.

P – Na mesma linha, mas fazendo aí uma troca também de conceito que você

apresentou – contratar um vencedor ou quem odeia perder –, na sua visão, o que

impede de formar uma boa equipe, uma equipe extraordinária?

118

E – Depende, eu não meço muito, por exemplo, salários; nós temos por hábito

remunerar bem, para ter um bom profissional. Agora, você tem faixas, mas nós pagamos

melhor que o mercado, e nem sempre conseguimos os melhores profissionais. Mas eu

tenho, na empresa, um ponto muito positivo que nós consideramos como nosso

patrimônio, nosso maior patrimônio, que são os nossos funcionários de uma longevidade

fantástica; eu tenho clientes desde o meu primeiro dia, há dezesseis anos, e até hoje

estão comigo, e tenho funcionários, por incrível que pareça, o meu funcionário Chico, eu

tenho o número um, o número oito, o dezesseis, o trinta e dois etc. Depois de terem

passado sete, oito mil funcionários [pela empresa] eu ainda tenho esses funcionários na

minha folha, isto é, acaba sendo muito. Quando você pede para um futuro cliente ir

visitar os seus outros clientes, os seus postos... “Vai conversar com o meu pessoal, Sinta

se ele está feliz, se ele está contente”. A gente costuma ouvir que alguns vigilantes têm o

sonho de trabalhar lá na empresa. É um certo exagero, mas nós temos hábito também de

não contratar parentes, principalmente amigos; agora há uma possibilidade de parentes

de segundo grau; antes nem cunhado nós contratávamos, porque nós queríamos ter a

possibilidade de poder decidir. Você tem que contratar pessoas que você tenha

condições de demitir, e quando você tem parente, [se] existe essa possibilidade, você de

repente tem uma pessoa que não serve pra sua equipe e na hora de você tentar eliminar

essa pessoa, ou excluí-la de seu quadro de colaboradores, você vai se deparar com um

problema. Agora, dificuldade pra montar uma equipe, às vezes, é conseguir pessoas que

comunguem dos mesmos objetivos.

P – Como você lida com os conflitos internos e externos?

E – Infelizmente, a gente gasta um bom tempo pra tentar aparar as arestas, os

conflitos, porque o ser humano, ele se atrita constantemente; às vezes você tem uma

pessoa que está agitada, tensa, porque simplesmente a colega do lado, ao entregar um

papel, ao invés de entregar na mão, deixa cair em cima da mesa. Puxa vida, isso vira

uma tempestade no copo d’água; ao invés de se resolver ali, acaba levando, comenta

com um, comenta com outro... Então nós não podemos ficar errando muito, no dia a dia,

mas perdemos muito tempo ouvindo histórias e às vezes tendo pessoas que efetivamente

entram na sua sala e reclamam... Você percebe aquela pessoa que fica vermelha, que fica

empolada no pescoço... Porque eu não vou fazer isso... Espera um pouquinho, você não

pode ficar nervosa desse jeito porque envelhece... A pessoa dá uma risadinha... Eu não

vou ficar nervosa, porque eu não quero envelhecer... Não, você tem que envelhecer,

119

senão você morre cedo... Aí a pessoa dá risada, e esses conflitos internos, infelizmente

acontecem em qualquer empresa, em qualquer atividade. Os externos, a gente trabalha

com um pouco mais de tranqüilidade, por incrível que pareça, porque os externos

sempre têm um objetivo. Nós queremos sempre estar na frente dos problemas, não

conseguimos, lógico, estamos buscando conversar com nosso tomador do outro lado e a

gente está sempre insistindo, não deixa crescer um probleminha aqui, outro ali, toda e

qualquer alteração nos passam, pra que não sejamos surpreendidos e de repente ser

chamados aqui... Olha aconteceu há seis meses atrás, um ano atrás, seu funcionário aqui,

não pode, você tem que resolver, porque o funcionário toda vez que ele faz alguma coisa

que não está dentro das normas, dentro das regras dos procedimentos, ele precisa ser

chamado à atenção, porque que eu sou treinando, qual é o objetivo de estar ali, porque

que o cliente precisa dele, porque que o cliente precisa daquele equipamento e assim por

diante... Então não tem como você deixar passar batida uma situação do controle de

acesso, se tem ali uma pessoa para fotografar, para cadastrar, para controlar, para

entregar um crachá, se o crachá é depositado ao final etc e tal, ele tem que obedecer a

todas as regras do jogo; se ele não estiver atendendo, ele está falhando. Aí nós vamos

encontrar, se for na segurança, o que é falha da segurança. E o que é falha de segurança?

Se o cliente contrata um segurança, ele quer uma segurança séria e nós executamos o

nosso trabalho com uma segurança honesta; nós, longe de querermos vender mão de

obra, nós queremos vender uma segurança séria, nós temos que vender uma solução, nós

queremos vender uma qualidade, por isso que eu comentei lá atrás que eu não abro

planilhas, porque atrás de todo vigilante, de todo VSPP, atrás de todo porteiro, tem toda

uma estrutura. Eu não vendo mão de obra, eu não aloco mão de obra, eu vendo serviços:

serviço de portaria, serviço de conservação de limpeza, segurança pessoal e assim por

diante. E é claro que tem toda uma estrutura que custa, então esse é um dos motivos pelo

qual eu não fico fazendo leilão.

P – Perfeito, muito bom. Se entendi bem, em relação aos conflitos internos você

lida mais com os ouvidos, ouve primeiro, deixa a pessoa se assentar, e aí... Ouvir

sempre, né? E após isso, talvez ela mesma chegue a uma conclusão, que é bobagem... e

se acerte lá. Se for necessário, faz um aconselhamento, orientação...

E – E às vezes você tem que tomar uma decisão mais drástica, tipo, eu tive

alguns casos inclusive; na área comercial eu tive duas situações, por incrível que pareça,

com o mesmo gerente: duas assistentes, uma chegou na minha sala dizendo: Olha, ou ele

120

ou eu. Até logo, passa no departamento pessoal. Eu não posso admitir que alguém, uma

assistente, venha pedir a cabeça de um gerente; precisaria ter um motivo muito justo,

muito sério. Novamente, mais uma pessoa, que de repente foi contratada como assistente

administrativa no comercial, em determinado momento achou que tinha que ganhar

comissão... Eu te contratei pelo salário que você pediu, você foi contratada para

desenvolver esse tipo de trabalho, não tem comissão. Então me troca... Eu tive uma

situação muito séria, na empresa de escolta, em que eu fiz uma reunião. Houve alguns

probleminhas e tal, e uma equipe toda de escolta resolveu partir para um enfrentamento

com quatro coronéis; chegaram a pedir a cabeça, eu podei num auditório, apesar de ser

grande, mas eu coloquei dez pessoas de uma escolta e coloquei junto os coronéis, e

coloquei uma psicóloga que é minha sócia pra ouvir, e os coronéis não podiam abrir a

boca, ouvi todos reclamando, e fui taxativo, vocês não querem disciplina, vocês não

querem controle, eu acabo com a escolta, mas eu mantenho a minha direção e não se

preocupem, jamais vocês serão perseguidos, porque se houver uma perseguição com

qualquer um de vocês aqui, os coronéis serão demitidos; isso falei na frente deles.

Fatalmente, mais à frente eu acabei com a escolta, e aí acabei também... na época tinha

quatorze coronéis, não tive onde colocá-los, só fiquei com dois, uma decisão muito

séria, muito dura, mas você não pode se sentir coagido. eu não admito em hipótese

alguma ser colocado na parede e principalmente, particularmente, por salário. Eu não

tenho funcionários que me peçam/pedem aumento, quando eu percebo que efetivamente

ele está fazendo tudo por merecer, eu aumento ele; esse é um dos motivos que nós temos

gente há muito tempo conosco, logicamente que vigilantes e etc. não é o caso, que você

paga em cima do piso.

P – Você vem percebendo que eu venho fazendo uma viagem no tempo, comecei

lá pelo passado na infância a ligação da sua historia com a empresa, se teve, se não

teve, como é que você formatou, passamos por um processo, passamos pela gestão,

temos agora mais duas questõezinhas apenas, de futuro, pra gente poder sacramentar.

Em que posição você espera estar em cinco anos, pelo ponto de vista organizacional.

Daqui a cinco anos... nós estamos em 2009... em 2014, em que posição estará o grupo

Fiorde?

E – Eu tenho uma expectativa de que o grupo Fiorde estará muito melhor do que

hoje, mas em função de que eu sempre trabalhei pela profissionalização, tenho a

empresa todinha profissionalizada. Mas eu estou querendo passar a batuta, treinando

121

meu menino, eu tenho uma grande expectativa de que em 2010 eu saio, saio fora,

efetivamente do operacional, mas em pouco tempo, não sei se 2010, se no começo no

meio ou no fim, mas a expectativa é que até lá, meu menino tenha treinamento, e ele

assuma sozinho. Então eu fico trabalhando no conselho. Mas a expectativa é crescer,

mas eu não tenho nenhum objetivo de ser grande não, porque nós já fomos muito

maiores do que somos hoje e eu vim ao longo do tempo cortando e cancelando e

fechando todas as filiais. Fechei agora, recentemente, no ano passado, as filiais no Rio

de Janeiro, fechei as filiais em São Paulo, fechei em Campinas e assim por diante,

porque o contrato que não nos dá resultado, eu rompo, eu não tenho inadimplência, eu

não tenho um cliente hoje que me atrasem três dias, que eu não coloque no cartório, e

ele não pague, se não pagar eu retiro todo o efetivo, todo o equipamento etc. e tal, e vou

ali, vou tentar receber, logicamente, primeiro mando no cartório, eu vou lá tentar

receber. Então, essa expectativa, em 2014, é que nós sejamos bem maiores, mas não

muito grandes, bem maiores que hoje, mas eu não tenho nenhum pensamento de ter

cinco mil homens, seis mil homens, eu acho que eu já tive, já fui grande, eu tive uma

época em que já fui considerado até 2002, 25 de janeiro de 2002, fui considerado a

maior escolta de carga e a melhor, aquela época eu tinha oitenta e oito carros, e eu

acabei com a escolta, porque me dava muita mão de obra, muito prejuízo e muita

preocupação, então eu gosto de cuidar dos meus funcionários, a escolta é muito

problemática, porque, quer queira, quer não, você já está no nosso dia a dia com essa

violência toda, você não sabe se você chega em casa, sai não sabe se volta, agora com a

escolta, o risco é iminente e diuturno, aí eu resolvi acabar, também não presto serviço

para órgãos públicos por opção, filosofia empresarial, e não presto serviço para bancos,

porque eu não quero ter problemas, de ter mortes na minha consciência; o risco é

grande, prefiro não ter. Todos os nossos homens, assim que saiu a obrigatoriedade de ter

colete, apesar de nós termos prazos, eu imediatamente coloquei colete em todos. Porque

depois de uma grande briga eu vi que é necessário, e vai proteger o corpo.

P – Em sua visão de futuro, no que se refere à atuação e dinâmica da nossa área,

o que você imagina que deve acontecer nos próximos tempos, sobre a dinâmica na área

de segurança, sob o ponto de vista mercadológico, sob o ponto de vista político, sob o

ponto de vista legal, das leis?

E – Eu começaria falando sobre o ponto de vista legal. As leis, elas estão cada

dia mais duras, mas eu acho que não tem outra saída, e eu acho que também é bem por aí

122

mesmo que a gente vai acabar depurando, porque é com a ação e apoio constante da

polícia federal, desde que com muita seriedade, que acaba sendo depurado esse mercado.

Agora nós temos um problema aí muito sério com relação a aliar equipamentos,

tecnologia e os homens, quer dizer, generalizando o homem, mão de obra, ser humano.

A tendência de que se fala há muitos anos, que é reduzir o efetivo humano, e que

reduziu bastante, em cada posto, em cada cliente, nós temos cada vez mais indústrias,

cada vez mais prédios e condomínios, escritórios, com necessidade dessa nossa mão de

obra, porque, com tantos problemas sociais – não é só aqui no Brasil é no mundo, mas

particularmente em toda grande cidade, em toda grande metrópole –, nós temos uma

violência terrível, e às vezes temos violência gratuita com maldades e temos outras por

necessidade, e muitas das vezes por medo, então quem está pensando às vezes em levar

o pão e o leite pra sua casa, está desempregado, e acaba achando uma maneira de tocar,

roubar, assaltar e às vezes pra ficar um pouco mais corajoso, ele acaba consumindo

drogas, e aí já perdeu o controle, quando ele parte para o ramo do consumo das drogas,

fatalmente ele já está armado, então com tanta facilidade de armas montadas

artesanalmente, armas contrabandeadas, armas roubadas das forçar armadas, seja guarda

metropolitana, seja o exército, seja a PM, guarda civil ou policia civil, as próprias

empresas de segurança, pessoal de escolta de carro forte e assim por diante, isso tudo

está na mão da bandidagem, então é complicado, bastante complicado. Eu vejo que

dificilmente nós vamos ter uma redução de gastos no nosso ramo de atividade, porque,

quer queria quer não, o contingente, vamos falar de vigilante, o contingente é muito

maior do que as nossas forças armadas, a nossa segurança pública, quer queira quer não,

a polícia federal, o ministério da justiça estão nos chamando pra fazer esse trabalho, só

que nós temos que fazer o que atenda, execute, dentro das indústrias, dependendo do seu

contrato, dependendo do seu cliente e assim por diante. Isto ainda a gente depara aí com

empresas fazendo de uma maneira errada, levando pra fora das cercas, pra fora dos

perímetros os seus funcionários.

P – Sob o ponto de vista do mercado, no seu ponto de vista, na sua experiência,

você acredita que o mercado de segurança como um todo, está consciente da venda de

segurança ou ele vende insegurança? Genericamente, evidentemente.

E – Eu gostaria de não pensar na hipótese de vender insegurança. Me chocou

muito, eu, com a Ana Maria Braga, que a gente sempre ajudou a globo o tempo todo,

ajudamos em muitas matérias, e recentemente quando nós tivemos o caso do vigilante

123

que no supermercado acabou matando um rapaz que ergueu a camisa, “atira, vai atirar e

tal”, e o vigilante pegou e deu um tiro, nas Casas Bahia, numa provocação. O homem na

verdade estava capacitado, mas ele estava destemperado, alterado, ele não poderia

jamais fazer aquilo, ele não poderia aceitar aquela provocação, acabou com a vida de

quem ele atirou?, a vida daquela família e logicamente a dele. Eu não posso imaginar

que quanto pior melhor, porque nós também estamos na rua, pense nos motivos que

quando temos uma alteração mais séria não tem acordo, é justa causa, por que se ele fez

comigo, dentro da empresa uma coisa mais grave, ele vai fazer lá fora do mesmo jeito,

então nós temos que dar uma JC nele, porque ele não vai mais trabalhar com arma, tem

que mudar de ramo, de atividade, ninguém é treinado pra fazer insegurança, pra fazer

ameaças, muito pelo contrário..

P – Mas você, olhando para o mercado, não olhando para a Fiorde, mas olhando

para o mercado, o que você enxerga? Que os empresários estão de fato preocupados em

dar sustentação, conhecimento, técnica aos seus colaboradores, aos seus comerciais,

para proteger os patrimônios, ou eles estão preocupados em dizer, em função da

violência, “precisa da contratação da segurança”.

E – Carlins, é muito complicado você imaginar que tem empresário, que queira

ser chamado de empresário se ele pensar dessa forma, porque nós temos que fazer

segurança de uma forma séria, é inadmissível você colocar uma pessoa desqualificada

para trabalhar com seu cliente; por outro lado, você tem cliente que sabe da violência

que tem por aí e esse pessoal, quando tiver que entrar em uma empresa, vai entrar

mesmo, eles vão dar um jeitinho e vão entrar, se eles tiverem que pegar um VIP, eles

vão pegar ao sair de casa, ao chegar em casa, ao sair do cinema, do teatro, do

restaurante.

P – O preço inexequível, é praticado por algumas empresas?

E – Esse é um problema muito sério, mas a gente vê esse preço inexequível, nós

vemos, por exemplo, pregões, um absurdo a contratação pelo menor preço, não dá pra

medir qualidade em hipótese alguma, o menor preço teria que ser, quando considero

inexeqüível, no mínimo tem que pagar o que, todos os custos, a empresa que está aí no

mercado ela não pode trabalhar no vermelho, em hipótese alguma, ela não pode

trabalhar abaixo de seus custos, e acontece muito, então eu acredito que daqui mais uns

três ou quatro anos, nós vamos ter uma redução muito grande de pequenas empresas,

124

apesar de que dia a dia, tem uma nova empresa, só que a quantidade que quebra e por

má gestão, por erros de administração, é grande, não vamos citar nomes, mas quantas

grandes recentemente, as maiores, as melhores, foram maiores e melhores até um dia,

mas problema do que, pegar toda receita, todos os ovos da mesma cesta, pra pagar seus

passivos, para pagar os seus erros, o seu passado, e continua errando, por que no

momento que ela está trabalhando com preço mais baixo, ela só pensa que, mais

homens, mais homens, maior quantidade de funcionários, o meu efetivo é tanto, isso não

é fazer uma gestão, então é difícil você aceitar que tenha empresários que sejam

empresários efetivamente e que pensem dessa forma, trabalhar com segurança dessa

forma, vamos colocar mais um homem lá e etc., porque e o patrimônio do cliente, e os

processos ali dentro, por que você quando tem problema de segurança é uma coisa,

agora da segurança é outro. De determinados clientes você tem que abrir mão, se ele não

aceita o projeto que você apresenta, ele te exige e você vai aceitar aquele serviço e sabe

que vai dar errado? Pára, não pode. Eu tenho uma situação em um cliente grande,

multinacional, em que o jurídico me apertou de tal forma que em determinado momento,

[eu disse:] Desculpe, mas vocês tinham que contratar uma seguradora, não uma empresa

de segurança. Trinta e dois, trinta e quatro dias depois, ele estava rompendo, onde tenho

varias unidades, porque eu abri mão. Ou, então, tipo você tem lá: nós estamos aí

atravessando essa situação das escalas, da jornada, olha o motivo e tal que nós estamos

rompendo é que vocês há muito tempo eu estou pedindo pra botar os vigilantes na

calçada e tal, e você diz que não pode, só pode ser o agente, a empresa XYZ e tal está

fazendo, então tem um detalhe, eu vou te mandar a documentação e você vai ver que

todas elas estão erradas, só nós estamos corretos você vai ter problemas se você fizer

isso, a vida não é sua, a vida é dele. Então essa situação a gente entende como

empresários vendendo insegurança, porque estão trabalhando fora da legislação, ou nós

temos aí dissídio que nos obriga a acabar com a jornada, quatro por dois, cinco por dois,

e jogar em doze horas, só aceita doze por trinta e seis. Até hoje, tem empresários aí que

foram chamados na justiça, fizeram lá o termo e continuam vendendo. Com certeza

absoluta, isso não é vender segurança, que vai acabar pagando um preço mais cedo ou

mais tarde, porque o passivo trabalhista no nosso ramo de atividade e muito grande. Nós

particularmente temos pouquíssimas ações, mas porque nós pagamos tudo certinho,

direitinho, porque não queremos encrenca, efetivamente não queremos encrenca, mas

tem gente que acha que é uma maravilha, mais tarde ele vai pagar, com o seu

patrimônio, ou ele vai embora e os herdeiros e a família vão ficar aí e vão pagar. É isso

125

que não poderia acontecer, e nós estamos partindo pra um momento em que as grandes

estão ficando maiores e estão tentando pegar as menores, pra tirar certas concorrências,

mas na nossa atividade, eu não acredito que isso aconteça e efetivamente acabem com as

pequenas; a polícia federal deveria controlar um pouquinho melhor essa situação. Nós

temos ainda até hoje, empresários que quebram uma, quebram duas e abrem uma

terceira, e abrem uma quarta no nome de alguém etc. e tal, dão uma alaranjada e

continuam no mercado, não estão lá no contrato social, mas estão administrando, e vão

quebrar, mais uma e direto.

P – Excelente, Roberto, agradeço muito a sua disponibilidade, saiba que eu sou

um admirador do seu trabalho da sua seriedade e tenho muito respeito pela sua pessoa,

pelo seu profissionalismo e pela bela família que você constituiu e vem conduzindo com

muita sabedoria. Obrigado por esta entrevista, com certeza ela foi muito importante, ela

irá fazer bastante diferença para aquilo que eu estou me comprometendo; é que de

alguma maneira, eu vou desenvolver alguma coisa com cunho científico para o nosso

segmento da segurança privada para oferecer ao mercado, não como uma pérola pra

ficar guardada, mas sim para divulgar, para que o mercado entenda o que é agir com

responsabilidade, com ética, com competência para criarmos aí um país melhor.

Obrigado, viu?

E – De nada, fique à vontade, espero ter contribuído, você tem toda a liberdade

de editar, cortar etc. usar, e fique realmente bem à vontade, não sei realmente se atendi.

P – Atendeu cem por cento o que tinha que atender.

126

APÊNDICE 2

Entrevista com Pedro, presidente

Este é um trabalho de mestrado com enfoque de Psicologia Educacional. Está na

última fase agora, que é a coleta de dados, e tem como objetivo criar alguma coisa nova

para o segmento. O desejo é desenvolver o que falta no mercado atual. Só que não sob o

ponto de vista do achismo, mas sob o ponto de vista científico.

A ênfase deste estudo é a liderança, porque os grandes líderes é que vão conduzir

a suas equipes, ou para o céu, ou para o inferno.

Dentre grandes nomes, um dos que escolhi para poder conversar, chama-se/é o

Pedro. Porque, independente de qualquer situação, ele é visto como uma liderança nata;

não precisa despender esforço; faz porque sabe fazer. Dirige bem.

P – A coleta de dados é o ponto de partida para a futura análise de uma

situação. Essa análise vai permitir chegar a uma conclusão que poderá ser ou não

sistematizada. Vamos então aos dados. Inicialmente queria que você falasse um

pouquinho pra mim, sobre a sua história de vida e o que tem a ver com o que você faz

hoje. Talvez você hoje... Eu não sei como essa questão funciona, então você vai poder

me contar um pouco.

E – Carlins, eu fico honrado de você ter me escolhido pra poder trocar essas

ideias com você. Eu não sou nenhuma pessoa dotada de qualificação tão grande, mas eu

tenho aquilo que você falou, talvez uma experiência de vida muito gostosa. Sou um

menino que comecei lá em Minas Gerais, como filho de uma família mineira tradicional,

muito arraigado aos valores de família e, vamos dizer assim, de religiosidade. Criado

com muito esmero pela minha mãe e pelo meu pai, principalmente pela minha mãe, que

me deu aqui... o que vamos dizer, o carinho, o amor e aquele aconchego de uma família

bem constituída; a partir disso eu, até hoje eu tenho minha mãe, eu consigo manter essa

relação gostosa. Estudei com dificuldades, porque eu morava em um sítio e andava 2 km

e meio a pé todo dia para ir à escola. Entrei na escola já até um pouco maduro, e a vida

foi me mostrando que, uma coisa que a gente tem que fazer, é trabalhar. E eu aprendi a

gostar de trabalhar desde pequeno. Quando eu fui estudar na cidade maior, que era onde

eu fui fazer o colegial, eu entrei primeiro pra fazer uma vida religiosa. Fiquei um ano e

127

meio, saí e fui cuidar de trabalhar e estudar. E era um trabalho pesado, era em um

armazém, aquela coisa toda. Minha mãe, meus avós, me ensinaram uma coisa: o trabalho

enobrece, não importa qual é o trabalho, não se preocupe se o seu trabalho é nobre ou

não, desde de que você esteja trabalhando com coisa séria, isto é bom. Foi o que

alicerçou a minha infância: o carinho, o amor, a religiosidade, os amigos. E com isso eu

fui crescendo, e pra minha felicidade, quando eu estava no colegial, no último ano, eu

estava trabalhando há 3 anos, em uma empresa que se chamava Votorantin e na minha

cidade ela fechou e mandou todo mundo embora. Um mês depois lá na minha cidade eu

fui procurado, o único a ser chamado pra voltar, porque eu tive a felicidade de conhecer

o diretor, em uma visita em Pouso Alegre. E ele me conheceu, porque o gerente não

estava, me procuraram e eu o atendi, e ele se encantou comigo, com a maneira que o

tratei, ficou feliz, e ele me convidou a voltar. Eu voltei e fiz uma carreira na Votorantin.

Eu fiquei longe da minha família, sozinho, como antes se dizia, “é onde o filho chora e

a mãe não vê”, porque sempre estive longe, muito longe. Passei por várias cidades. Em

Fernandópolis fui gerente com 21 anos. Eu era gerente da Votorantin, gerente de filial. E

eu ia onde exatamente a Votorantin tinha problemas com funcionários, onde acontecia

um desvio, qualquer coisa. E eu ia pra lá, endireitava, aparecia outro, eu ia pra outro...

Aí eu passei por São João da Boa Vista, Barretos, Presidente Prudente, Campinas,

Marília, Londrina, foi uma série de oportunidades que eu tive, de ascensão, em função

das fraquezas humanas e dos outros rapazes. Eu ia, consertava e ia embora. Depois fui

trabalhar na Votorantin com esse meu diretor, que eu estimo muito. É um homem muito

forte, com uma personalidade forte, mas tinha uma coisa, ele reconhecia o trabalho,

sempre me reconheceu. Ele via em mim uma pessoa com potencial. Fiz minha carreira

durante 23 anos na Votorantin, aí eu fui promovido pro Rio como superintendente e foi

esse diretor que me levou; já estava em fim de carreira e me levou. E dentro dessa coisa

ele falava pra mim, este lugar será seu. Não como diretor, porque eu não entraria, eu não

estaria na Votorantin ainda no nível de diretor, ai quando ele saiu, acabou realmente o

cargo de diretor, e eu assumi a superintendência das fabricas que eles tinham no Rio. Eu

tinha criado uma equipe de sessenta pessoas que eu coordenava. Eu já coordenava a

produção da Votorantin, de duas de suas fábricas de cimento, no Rio. Ocorre que eu não

tinha um curso superior , eu nunca tive oportunidade de parar em uma cidade pra fazer

um curso superior; se eu começava, tinha que largar mão e ir embora. No Rio eu pude.

Enquanto eu estive no Rio, eu tinha uma filha recém-nascida, mas eu pude fazer um

curso de formação de executivo profissional de 2 anos, à noite. Terminei esse curso e fiz

128

mais dois anos de Administração de Empresas. Fiz apenas porque eu já era um

executivo, mas não tinha formação acadêmica adequada pra isso. Então eu fui buscar lá

fora aquilo que eu precisava pra me complementar. E depois, o que me aconteceu...

Depois disso, formado e tal, foi muito gostoso... Eu pude, com isso, mostrar pros meus

filhos que era importante o estudo, prova que eu constitui uma família de dois filhos,

casados os dois, e que têm bases sólidas de família, e muito sólidas de sinceridade, de

harmonia. Nós podemos até nos desentender nos pontos de vista e ficar mal um com

outro, por um momento, mas jamais na base, na estrutura; nós não vamos perder essa

consistência de família, e a consistência, pra mim, eu acho que é muito importante,

Carlins. Uma coisa que chamasse o amor, o carinho, sabe, a dedicação... Você poder

dizer pro seu filho, pra sua filha “eu te amo”. Isso é um desprendimento que as pessoas

às vezes têm dificuldade de fazer, mas é gostoso. E é como você plantar uma plantinha,

e ela vai crescer, e vai te dar retorno, do mesmo jeito que você plantou. Diz um ditado

nosso, lá em Minas Gerais, que a gente não planta mamão e colhe abacaxi, ou planta

abacaxi e colhe mamão, Se você planta coisas boas, você colhe coisas boas. Se você

planta coisas ruins, você colhe coisas ruins. Eu primo muito por isso na minha vida,

porque eu ganhei isso aí, da minha estrutura familiar, que é meu pai, minha mãe e tudo.

Quando eu saí da Votorantin por decisão minha, eu saí por que eu não conseguia chegar

a diretor – tinha uma vaga que era pra ser minha, e quando a Votorantin comprou uma

fábrica e eu não consegui conquistá-la, não me deram, eu me decepcionei e sai. Eu saí

em um dia, e no outro, eu estava em São Paulo. Voltei pra São Paulo e fui trabalhar em

uma empresa de confecção, muito grande, na época, muito forte. Fui gerenciá-la, até que

eu um dia fui procurado por um amigo meu que era consultor: “Eu estou com a

incumbência de contratar um diretor pra uma empresa de segurança. Aí eu falei: “O que

é isso? Eu não sei o que é. Aí ele me contou o que era. “Você tem o perfil pra isso, que

era a SEG, a falecida SEG. Eu fui contratado, fiquei um ano e meio, quando eu estava

com um ano na SEG eu já participava, por que eu vinha de um segmento, que era

segmentado, que era o de cimenteiras, que tinha sindicatos, associações, governo, aquela

coisa. E eu, pude tomar muito conhecimento sobre isso. Quando eu entrei na área de

segurança, isso há 22 anos, esse segmento não era consistente. Pra você ter uma ideia,

quem tinha empresa de segurança, eram ex-policias, ex-delegados. Eu vim com uma

mentalidade empresarial. Quando comecei a ir às primeiras negociações, com os clientes

que eram comuns a duas, três empresas, alguns empresários começaram a se interessar

por mim, por que eu chegava a uma negociação. Eles falavam coisas de uma maneira, e

129

eu não; colocava mais tecnicamente a coisa comercial, com dados concretos, com dados

estatísticos, e tal, pra poder convencer o comprador, de que o meu preço não era ruim.

Eu passei a ser observado por alguns empresários, inclusive o próprio Orlando, que hoje

é meu sócio Ele é meu patrão em uma empresa, e sou sócio dele em mais três. Ele me

deu oportunidade, então ele mesmo começou e me sondar pra ir trabalhar com ele, te

pago tudo o que você ganha, e tal. “Vem trabalhar comigo... Eu estou na maior empresa

a nível horizontal deste país. Eu tenho duas empresas, uma tem 180 empregados a outra

tem 700, vou te dar a sociedade em uma, você paga em dois anos”. E eu negociei minha

entrada numa empresa, com a condição de ser diretor dele na outra, é uma empresa que

você vai falar assim, é sucesso, foi sucesso, foi, foi ótimo, nos começamos juntos lá, nós

tínhamos 180 empregados em uma e 700 na outra, hoje nós temos nas duas empresas

4000 empregados em uma 4000 na outra, sem nunca ter prejudicado um companheiro,

sem nunca ter brigado com companheiro, sem nunca ter tomado nenhum espaço ocupado

por ninguém, Foi tudo dentro da técnica, dentro da capacidade de engendrar negócios é

que nós chegamos nesse nível. E com isto eu trouxe junto é claro, meu filho que ele

queria, começou com 12 anos como office boy nas férias e hoje é um executivo na

empresa. Nós profissionalizamos nossa empresa. Eu hoje não sou mais o executivo das

empresas, eu faço parte do conselho e fui designado como vice-presidente executivo das

empresas nossas, que hoje são um núcleo de quatro empresas.

Isso, Carlins, graças a uma coisa que eu sempre falo pra todo mundo: humildade.

Quem não tiver humildade, jamais terá condição de galgar, degrau por degrau, sem

sofrer um revés. O revés, ele vem em função da prepotência, ele vem em função de você

chegar e achar que você é melhor, não existe ninguém melhor. Não existe, por mais que

você seja, tenha conquistado muito poder, muito dinheiro, muitas, sabe, regalias na vida,

você não sabe mais que ninguém, você tem que ter a humildade de um office boy, ou de

um menino que está começando a vida hoje. Essa é a minha filosofia de vida:

humildade. Eu lutei muito, pra que eu nunca pudesse, nunca conseguisse passar disto,

porque eu percebo uma coisa, é um sentimento que é meu, todas as pessoas que se

gabam de ser ricas ou de ser poderosas, de ser... vamos dizer assim, do ter. Elas não têm

paz de espírito. Elas não tem a essência da vida que é deitar e dormir; a essência da vida

que é olhar para o próximo e vê-lo como você, ou pelo menos dar a mão da pra ele

porque ele precisa de um bom-dia ou cumprimentar uma pessoa. Por incrível que pareça,

desde o mais humilde empregado da minha empresa, da empresa nossa, ou da minha

propriedade rural, desde o mais humilde até o mais capacitado, pra mim são todos

130

iguais, eu os trato de bom-dia, boa-tarde, até-logo, Brinco com todos, e por isso a vida

sorri pra mim, graças a Deus. Deus é muito bom pra mim, e os amigos que eu conquisto

ao longo desse tempo, eu até tenho a felicidade de ter você hoje, que eu posso considerar

como um amigo, porque você é uma conquista que a gente vem fazendo entre um e o

outro, ao longo do tempo que a gente se conheceu. Não só você... que as pessoas que eu

trato, você vai perceber que eu conto até 10, uma vez, duas vezes, quatro vezes, cinco

vezes, pra não estourar. E as vezes em que eu estourei eu me arrependi. Eu me recordo

de uma ocasião no sindicato em que usaram muito contra mim algumas coisas. E um dia

depois disso, é claro, eu fiquei num sentimento de culpa muito grande, porque o fulano

veio falar comigo, “Puxa, você foi um sucesso, você está sendo uma coisa”. E eu estava

com aquilo engasgado. Aí eu falei pra ele, me desculpe, você não tem o direito de falar

isso porque, vocês falaram mal de mim, vocês me difamaram, vocês me fizeram isso e

isso, falaram de mim, eu quero que você vá praquele lugar. “Você está certo, você tem

que falar isso mesmo”, e me apoiou na hora. Cinco minutos depois, eu estava

arrependido, voltei pra ele pedindo, não pedindo desculpa, eu pedi perdão, você me

perdoe porque eu fui fraco, eu não fui homem suficiente pra poder ouvir você e te

agradecer, me desculpe. Liguei pra ele no dia seguinte, sabe, eu não dormi aquela noite

bem. Aquele noite pra mim fez mal, aquilo que eu falei, eu fui ligar no dia seguinte e

falar, pelo amor de Deus me perdoe, mas me perdoe de coração, e eu tenho certeza que

ele me perdoou porque foi uma fraqueza minha, e eu não tenho esse espírito. Prova disso

é que ele hoje me considera uma pessoa próxima, me convida pra ir nas festas dele, me

convida pra ir na casa dele. Eu acho que na vida você tem que ter humildade, você tem

que saber, é claro, enxergar as oportunidades. Diz lá um ditado que o cavalo arreado não

passa duas vezes; é saber montar nele na hora que ele se apresenta arreado. Eu sou muito

grato a todas pessoas que me ajudaram, que colaboraram, Meu sócio, Orlando, que eu

estimo, e a vocês todos que são colaboradores comigo. Espero ter dado a você uma certa

visão da minha vida, certo? E espero que você possa colocar mais coisa e eu possa te

ajudar.

P – Só mais uma pergunta, então você considera que a tua chegada ao

segmento... foi um caminho natural da vida que conduziu você aqui?

E – Como eu disse a você, existem coisas que não tem explicação. Eu era de uma

área comercial... eu acho que na hora em que entrei no segmento, eu mostrei o meu lado

comercial, é... vamos dizer, técnico, conduzia, porque o segmento é feito de pessoas não

131

técnicas. Fui convidado a participar deste segmento, foi uma condução natural da vida!

Foi natural, acho que deveria estar dentro de algum contexto da minha vida, e se eu não

fosse para esse segmento eu iria fatalmente pra outro. E eu estava, inclusive... não estava

só trabalhando num ramo, mas estava prospectando outras atividades que pudessem ser

melhores. Eu nunca fui uma pessoa de me acomodar, você entendeu, Carlins, de me

acomodar naquilo que eu estou fazendo. Por exemplo, nós entramos para o segmento de

vigilância. Eu fui levar o meu sócio, hoje, com a oportunidade de abrir uma empresa de

prestação de serviços, que hoje é uma empresa bem-sucedida. Você entendeu, nós

abrimos uma e depois nós abrimos outra, mas mesmo assim, surgiu uma oportunidade

que não tem nada a ver conosco que é construtora e nós fomos pra cima, montamos e

hoje já é uma empresa bem-sucedida.

Então eu acho que a oportunidade você procura, você não pode ficar estagnado,

eu tenho uma empresa de segurança e estou sentado aqui em cima dela e ela me satisfaz.

Eu acho que você tem que estar sempre buscando novas ideias e coisas novas; esse é o

meu conceito. Por que eu entrei na segurança? Eu entrei porque eu estava à procura de

uma oportunidade. E você encontrou? Encontrei, e deu certo pra mim. Muito bom,

ótimo.

P – Bem, praticamente você já respondeu... há quanto tempo você está na área

de segurança e quais são as dificuldades encontradas ao longo dessa trajetória de 22

anos? Quais as dificuldades que você entende ser relevantes, que a gente pudesse

compartilhar aqui?

E – Primeira dificuldade que eu tive, que eu reputo que possa compartilhar é

cultural. Eu vim de uma cultura de coisa organizada, coisa séria, tudo, sabe, arrumado,

tributo recolhido, e uma concorrência igual. Por que era igual? Porque todos os

fabricantes de cimento tinham obrigação de recolher os mesmos tributos, se não

recolhesse ele não trabalhava. Quando eu entrei no segmento, eu deparei com uma coisa

difícil. Sempre vendi isso pro Orlando, e nós, graças a Deus, podemos dizer o seguinte:

nós não temos com o que nos preocupar; nós não devemos pro governo até hoje, porque

nós sempre nos pautamos por vender por bons preços e também recolher as nossas

obrigações, vamos dizer assim, sociais, de encargos e tudo. E também corresponder com

aqueles empregados com os quais nós nos comprometíamos com o salário, e tudo, e no

dia correto. Por isso deparei com uma cultura dificílima de assimilar: eu não conseguia

132

entender como é que as empresas faziam aquilo, sonegavam tributos, sonegavam salário

de um vigilante, sonegavam fundo de garantia do vigilante. Até hoje isso me faz mal,

não tenho nenhum prazer em fazer isso, não me agrada, não comungo com isso. Isso pra

mim foi uma primeira dificuldade. Eu me revolto com esse tipo de atitude,

principalmente quando o empresário rouba o empregado. Segundo, eu venho de uma

cultura, de relatórios, de coisas bem estruturas, que eu tive que implementar dentro

daquilo que eu conhecia. E hoje, é claro, vieram pessoas muito mais bem formadas, e

que estão trazendo coisas modernas e tudo. Quando eu entrei na minha empresa, o

controle dos vigilantes, do posto era feito da cabeça de um cara. Ele sabia tudo. A

primeira coisa que eu implantei foi o sistema de um quadro, em que cada vigilante

perdeu a sua identidade, e cada vigilante passou a ter uma placa com o número dele. A

segunda foi a implantação do sistema, e quando se implantou o sistema, acabou com o

quadro, e nós controlamos o vigilante pelo sistema. Então, veja, essa cultura não existia.

Então, pra mim, eu tive que aprender de novo. E a terceira, e falta muito, sabe o que?

Palavra das pessoas; as pessoas, elas não têm, muita gente, sabe, não tem maturidade pra

assumir um compromisso com você. Compromissos, que eu digo, comerciais. Elas

assumem um compromisso e, sai de perto de você, elas mudam. Isso é muito comum em

nosso segmento, e por isso e você sabe que é uma derrocada geral de falta de palavra,

isso é em relação à cultura. A quarta ou a quinta é a falta de pessoas com capacidade, de

pessoas inteligentes e tudo. E o que foi pra mim? Eu tive que criar uma equipe, vindo

comigo de baixo, aculturá-la mais com relação a controles, a seriedade, a não quebrar o

paradigma de palavra, não quebrar isso. Você permeou por valores e, na verdade, em

capacidade ou capacitação? Os dois, os três: valores, capacidade e capacitação; então

isso foi o que preguei e prego até hoje. Nós pregamos na nossa empresa até hoje,

inclusive os jovens que vêm pra nossa empresa, no início têm essa dificuldade, porque

as vezes eles vêm de um mercado que não é igual à cultura que nós temos. Então a gente

precisa trabalhar pra que eles entendam que nós gostamos das coisas corretas. E outra

coisa que nós sempre procuramos, e que foi difícil mais que não foi impossível: se um

contrato nosso não é mais, vamos dizer, sustentável em termos de resultado, viável. Nós

estamos sabe o quê? Nós estamos negociando lá com nosso contratante e dizendo pra

ele, se não der pra você nos pagar aquilo que é o mínimo que a gente precisa pra poder

sobreviver, nós vamos ter que dar um jeito pra deixar você, sem deixar na mão. Isso,

graças a Deus, nós temos nas nossas empresas... contratos saudáveis, e mais ou menos

133

permeáveis, que pela margem de lucratividade que nos dá, tem outros que dão menos,

mas nos vale pela maneira de poder dizer, eu trabalho pra fulano. Muito bom.

P – Em sua opinião, o que faz uma gestão bem-sucedida?

E – Uma gestão, pra ser bem-sucedida, Carlins, ela precisa primeiro estar

baseada em propósitos. Quando alguém assume alguma gestão, qual é o propósito de

assumir? Ela precisa saber o que quer ou não. Ter consciência de que ela tem capacidade

para fazer a gestão. E outra coisa, ela precisa ter ouvidos para ouvir o menor até ao

maior, o funcionário ou o seu quadro que está ao redor, porque muitas vezes do menor

funcionário é que vem a solução, e muita gente não tem a paciência para ouvir ou

absorver o ensinamento que às vezes um próprio office boy traz pra você, Esta, pra mim

é a primordial. Segundo, que foi outro fator pra mim, tem que ter a humildade.

Humildade, sabe pra quê? Pra reconhecer que errou e recomeçar de novo.

P – O que você fez em sua vivência que não faria de novo e que, se você pudesse

sugerir para as pessoas enquanto dica... alguma coisa que você pudesse dizer, que hoje

você olha e fala: eu aprendi com a minha experiência! Vida profissional ou vida

pessoal?

E – Profissional, Carlins. Eu sempre tenho muito orgulho, porque sempre que eu

fiz, eu fiz com amor, eu fiz como atração. Por isso que eu tive 3 empregos na vida. Eu

tenho hoje aproximadamente sessenta e seis pra dois mil e seis, eu tenho quarenta e três

anos de trabalho registrado, fora os que não tenho registrado. E desses três locais eu não

me arrependo de nada que eu fiz, por que eu fiz tudo com muito carinho e soube

reconhecer os erros quando eu tive, mais foram erros pontuais, e eu voltei e comecei de

novo e tudo. Se a pessoa detectar que ela errou, ela volta e começa de novo. Eu diria

que eu só tenho um arrependimento na minha vida que é pessoal: que meus filhos,

quando eram pequenos, eu fui muito rigoroso com eles, e privei muitas vezes de festas e

de coisas que eu não admitia que eles ficassem. Eu ia buscar, eu fazia questão de buscar

meus filhos todas as noites que eles saíam pra festa, eu pegava um e o outro em outro

lugar, às vezes, e até ia tomar sorvete com eles, três, quatro horas da manhã, nunca

deixei que meus filhos, voltassem pra casa sozinhos. Eu acho que eu fui muito duro,

muito rigoroso. Eu acho que eu fazia isso não por desconfiar deles... eu queria vê-los, se

eles estavam voltando bem, com quem. Mas na vida profissional é claro que eu já errei

também. Ás vezes por indução é claro que eu já errei. Então uma coisa que eu peço que

134

ninguém faça: não vá pela cabeça dos outros, faça por aquilo que sua cabeça acha

correto. Não seja, não se deixe influenciar por pessoas que são muito mais capacitadas,

ricas, que tiveram muito mais sucesso na vida; não deixe elas te influenciarem.

Influenciar, sim, nas coisas boas; nas coisas ruins não deixe que isso aconteça.

Excelente.

P – Em sua gestão, nesses quarenta e três anos de sua atividade profissional. O

que é mais importante o RH, as múltiplas tecnologias, as tarefas, os procedimentos, os

relacionamentos... o que você considera mais importante? Sabemos que tudo tem a sua

importância, mas se você tivesse que escolher uma coisa, o que você escolheria?

E – Recursos humanos.

P – E em Recursos Humanos você está pensando nas pessoas, na interatividade

delas... como é que seria isso?

E – Você, com tecnologia, você cresce muito, você tem facilidade de controles.

Mas se não tiver poder pra fazer isso... as pessoas substituem a tecnologia até um ponto,

e à medida que você lida com os seres humanos com sinceridade, correspondendo à

expectativa deles naquilo que você prometeu, e você mentaliza que é capaz de fazer as

coisas, desde que elas possam e você retribui a elas com respeito, com carinho, com

dignidade, correspondendo a suas... sabe, seus anseios. Nas horas mais difíceis, esteja

perto pra ouvi-las, não só profissionalmente, mas na vida particular deles; não só

orientar, como também socorrê-los. Eu acredito que as empresas poderiam ser muito

melhores. E você teria como aproveitar os talentos, você teria como valorizar os

talentos. Muitas vezes você não valoriza os talentos que tem dentro, e vai buscar lá fora

e deixa dentro da sua empresa talentos que poderiam emergir e ser grandes profissionais.

E uma equipe, por menos que ela tenha tecnologia, mas tenha uma ligação forte com a

empresa e com quem faz a gestão, e ela comungue com as ideias dele, ela é capaz de

tocar uma empresa. A tecnologia sozinha, sem esses elementos, não faz nada.

A motivação das pessoas é compreender que cada uma tem uma motivação. Não o que

nós queremos, e sim, o que ela precisa; a gente precisa compreender isso.

P – Quais os passos metodológicos e tecnológicos para formar e manter uma boa

equipe?

135

E – Primeiro, ser simples com as suas coisas, ser claro com as suas ideias e

colocá-las e também poder receber as críticas com humildade e poder analisá-las. Por

que se você for impositivo, jamais vai ter uma equipe motivada, uma equipe que possa

crescer com você, Então eu acho que você tem que ter a habilidade de ouvir, rever as

suas posições é muitas vezes necessário. Com relação aos passos tecnológicos, é claro

você tem que buscar, tem que ter pessoas que você acredite que são confiáveis pra te

auxiliar no desenvolvimento da sua empresa, e até não precisam ser pessoas muito

capacitadas; elas podem ser mais ou menos capacitadas, mas que elas tenham interesse

em buscar conhecimentos, pra se desenvolver e te ajudar. Muitas vezes se busca no

mercado um talento já pronto; ele pode não te ser útil no seu desenvolvimento, por que

ele já vem com o conhecimento e ele vai encontrar uma pessoa atrás em relação a ele,

uma pessoa muito sem capacitação, então ele perde a motivação. Agora, quando você

investe em alguém, que vai buscar tecnologia junto com você, ele vai ficar muito mais

envolvido com a sua filosofia, com a maneira de ser da sua empresa e tudo. Agora, você

tem que ter bem claro uma coisa: o que você quer e como você vai fazer pra buscar, só

isso.

P – O apego ajuda mais ou atrapalha?

E – Quando você fala apego, eu não entendi direito o que você quis dizer, eu

queria que você me definisse melhor.

P – Por exemplo, com relação a uma determinada ideia: se você se apega demais

e envolve até um pouco mais de sentimento, você tem até mais resistência pra poder

ouvir os outros, ou não?

E – Eu diria pra você que sim. Eu acho que tem determinadas ideias que você vai

até o fim com ela, mesmo que ela dê errado. Por que é uma questão muito mais pessoal

da gente, de mostrar que essa ideia é boa, mas muitas vezes a gente erra com essas

ideias, você concorda que a gente erra. E por que a gente erra, eu vou pegar, eu vou

buscar, e você vai conseguir chegar no fim e ver que o resultado poderia ter dado melhor

se tivesse ouvido. E às vezes é o processo. A gente falou da ideia, mas podemos pensar

no processo. Você desenvolve um processo, você cria um processo, aí você tem apego.

Então vêm pessoas novas, com ideias novas, mas, em função do apego, encontram uma

barreira de resistência pra fazer com que aquilo possa evoluir mais. Eles tem que vencer

a resistência as vezes.

136

P – Já se deparou com uma coisa assim antes?

E – Ah sim, você sabe que toda mudança vem de encontro a uma resistência,

tudo que você vai mudar na sua empresa, tudo, tudo, tudo. Há resistência, porque já

existia uma cultura, uma opinião formada, então as pessoas que estão do outro lado, que

estão fazendo as ideias... temos que dar oportunidade de elas também discutirem, até

contra os nossos princípios, mas nós vamos resistir e aos poucos vamos cedendo, as

ideias novas vão fluindo e a gente vai assimilando a nova tecnologia, as novas ideias, e

elas vão fluindo naturalmente. Por mais que você seja apegado, o tempo se encarrega de

fazer com que você mude um pouco.

P – Aí, nesse caso, o foco continua na ideia ou ele é mais direcionado para

resistência no caso da mudança? Eu tenho uma ideia e essa ideia provoca uma

mudança. Se eu sei que essa mudança vem carregada de resistência, eu bato mais pra

tentar fragilizar a resistência ou continuo reforçando na ideia?

E – Eu prefiro reforçar na ideia. Apesar de que nem sempre ela é a verdadeira,

então a gente tem que conciliar Carlins, eu acho que como tudo na vida. Não estou

dizendo pra abandonar a ideia, mas eu foco na resistência... pra tentar diminuir o grau de

resistência pra ter mais aceitação da ideia. Foi isso que eu disse Carlins. Eu acho que,

para que se tenha sucesso na vida, você não pode ser extremamente de ideia formada,

convicta e nem de resistência, formada e convicta. Você precisa de vez em quando,

refletir e até trocar ideias com pessoas que não estão ligadas ao projeto, para que elas

possam te esclarecer alguma coisa. Olha, eu estou com esta ideia, estou resistente, eu

sou uma pessoa resistente a isso, mas me fala uma coisa, você acha que dá certo? Fora

do grupo que você convive.

P – Em outras palavras você já me respondeu. O que impede de formar uma

equipe?

E – Eu acho que já coloquei bem claro pra você as barreias: o autoritarismo, a

falta de humildade, você ser uma pessoa, que acha que sabe tudo, você se achar melhor

do que os outros, e uma série de pontos que eu já falei pra você anteriormente.

P – Como você lida com os conflitos internos e externos?

137

E – Naturalmente, eu entendo que conflitos sempre existiram e sempre existirão.

E o tempo se encarregou de me mostrar isso, os anos de vida e de trabalho me

mostraram isso. Ele surge, você olha, vê o que está pegando, interage com ele de uma

maneira natural. Muitas vezes eu nem interajo. Eu deixo a coisa acontecer de um dia

para o outro; no dia seguinte já tem a solução. Ou me dá, não, deixa, vamos deixar ele

aqui. Talvez essa seja uma forma de interagir. Também, por que dali a dois, três dias, as

soluções aparecem. Eu não estou dizendo que estou abandonando ele, estou é

priorizando aqueles que fluem naturalmente e deixando pra traz aquele que tem mais

resistências de um lado ou de outro.

P – Em que posição você espera estar daqui a cinco anos, enquanto empresário?

E – Eu não almejo nada mais do que eu tenho hoje como empresário. Ter a

empresa sólida, ter a empresa bem saudável, que tenha um respaldo de respeito pelos

nossos contratados que estão aqui com a gente, e continuar aí essa vida, você entendeu?

Dar seqüência para que os meus filhos possam, futuramente os meus netos possam se

orgulhar e pensar assim: Olha, o meu pai, o meu avo, ele foi um homem que passou por

essa vida, não só passou, ele deixou marcas de responsabilidade social, apego pelas

pessoas, que as pessoas falam dele com orgulho, falam dele com prazer e tudo! E cuidar

da minha vida, dos meus netos, da minha propriedade rural, por que eu sou apaixonado.

Quero viver bem com a minha senhora, já estou há trinta e seis anos com ela, isso ai é a

coisa mais gostosa que você pode almejar na sua vida, Carlins. É ter a seqüência natural

da vida. Nunca achar que a minha companheira é menor do que eu ou pior do que eu. É

igual a mim.

P – Ok, isso ficou até bem claro nas tuas falas. É aqui acaba, mas eu vou ter mais

uma pergunta: qual a sua visão de futuro, no que se refere à sua atuação e dinâmica da

nossa área? Pensando na nossa área, talvez para o próximo ano, talvez no curto prazo,

que dinâmica você enxerga na nossa área, o que você imagina que vai ocorrer nos

próximos tempos aí?

E – Carlins, uma pessoa mais ou menos esclarecida ela vai enxergar facilmente.

As tecnologias estão envolvidas, cada vez se desenvolvendo mais, e o nosso segmento,

ele é um segmento que vem desorganizado e, vamos dizer, mal fiscalizado ao longo dos

anos. Nós vamos ter, eu acredito que nos vamos ter uma seleção natural. Qual é a

seleção natural? É claro que as grandes empresas que estão fora da lei, que não são

138

cumpridoras de todas as obrigações que elas têm, a Receita Federal, hoje, com a super-

receita, ela vai naturalmente impedir que essas empresas continuem, porque vai cruzar,

dentro de um ano ou dois elas vão estar cruzando todas as suas informações; suas, da sua

empresa da minha, tudo. Isso vai fazer com que você não tenha certidões, que você não

tenha uma série de outros fatores, não tenha acesso a crédito. Por que a definição

natural, eu acredito muito no desenvolvimento intelectual, eu acho que o nosso

segmento hoje ele está sendo mais pautado por pessoas mais capacitadas

intelectualmente, o que não era vinte anos atrás. Hoje eu me lembro de quando eu entrei

no segmento. Eu tinha uma visão não de segurança, eu tinha visão de administrador. É o

que o segmento precisa – ele não precisa de homens de segurança. Homem de segurança

você contrata pra trabalhar pra você, você precisa ter uma visão empresarial, de

capacitação não só sua como também do pessoal que trabalha com você, pra poder

enxergar um pouco mais longe. Por que se você ficar querendo enxergar contrato que dá

um, dois por cento de lucro, você estará fadado ao insucesso. Outra coisa, se você não

estiver voltado para as tecnologias que hoje existem, eletrônicas e coisas mais, você não

está acompanhando o desenvolvimento. Eu me recordo... quando entrei no mercado nos

dávamos muita ênfase àquele profissional que era bem dotado fisicamente, que dava o

primeiro combate, que brigava, que atirava e tudo. Você entende que isso pra nós é uma

coisa superada, nós não queremos vigilantes que defendam, briguem, atirem. Nós

queremos um cara que saiba, que esteja preparado para observar situações adversas, e

que possa prever o que possa acontecer. Então a mesma coisa eu digo, vigilante que

naquela época para nós era ótimo, hoje ele passou a ser mais ou menos. E hoje, o que é o

vigilante para nós? Hoje até um cara de um metro e sessenta, mas que tenha uma visão

de prever aquilo que possa acontecer; porque ele é capaz de chamar a polícia, ele é

capaz de acionar o alarme, ele é capaz de fazer uma série de outras ações que podem

impedir outra ação. E as tecnologia que hoje estão aí, nós temos que buscar coisas que

você fature. Sem o ser humano, é lógico que isso não vai acontecer nunca, mas com o

mínimo de ser humano: é a eletrônica, o uso de cachorro, o uso de outras coisas, porque

eu digo, eu não sou um homem de segurança, eu sou um administrador, então minha

visão é de administrador.

P – Em termos de sucessão, do patrimônio, não só físico, mas intelectual,

empresarial, econômico que você construiu, como é que você está preparando, a

sucessão?

139

E – Na minha vida, ou na minha empresa?

P – Na sua empresa. Evidentemente que vai afetar tua vida.

E – Nós, Carlins, há um ano e pouco, tomamos a seguinte decisão de

profissionalização. O que é a nossa profissionalização? É uma sistemática em que

juntamos os financeiros de todas as empresas, juntamos os RHs de todas as empresas,

juntamos o operacional de todas as empresas e atribuímos a cada área um diretor

responsável. E o que nós fizemos? Nós contemplamos nisso pessoas que já estão com a

gente há alguns anos, pessoas que hoje já comungam de nossas ideias, de nossa filosofia.

E com isso nós passamos para o conselho, onde trabalhamos com a análise dos

relatórios. E com isso, o que nós fazemos? Nós nos privamos de ir lá na frente e ficar

discutindo com o cliente, ou com qualquer que seja, e formamos equipes dentro daquela

filosofia que eu te disse lá no começo, de trabalhar com RH, com seres humanos, com

desenvolvimento e tudo. E com isso o que nós pretendemos? Eu particularmente até

tenho um sucessor para tocar a minha parte. Mas não adianta ele tocar a minha parte, se

ele não tocar o todo. Por que nas nossas empresas eu sou um pequeno sócio de um grupo

de empresas que é grande; eu sou pequeno, mas nós temos que pensar no todo, tendo

pessoas competentes no operacional, no financeiro e administrativo, no comercial. E ter

também os pensadores, aquelas pessoas que possam impedir que um jovem, na sua

volúpia, possa cometer um grande erro e esse erro venha a trazer para a empresa um

grande problema. Então a gente procura estar sempre próximo deles, ouvindo e trocando

ideias. Essa é a nossa maneira de pensar, pra daqui uns cinco anos, de médio para curto

prazo, e até onde a gente tiver força física e tiver intelectualidade ainda normal, visão e

tudo. Eu acho que a gente não deve... o trabalho não é nenhum estorvo, ele deve ser para

nós uma coisa prazerosa, como foi pra mim até hoje na minha vida. E se eu tiver

condição física, intelectual e de poder seguir mais alguns anos, eu vou fazer isso, até que

um dia eu tenha que ceder aos encantos dos prazeres de uma propriedade rural, de uma

casa de campo, de curtição de netos, sem perder o contato com as empresas.

P – Olha, extraordinário, eu sinceramente eu já conheci uma pequena parcela do

Pedro. Mas hoje eu tive a oportunidade de conhecer com mais profundidade e confesso

a você que, se eu já era fã, agora eu sou fã ao quadrado, pela sua história e pela sua

honestidade, e pelos princípios e valores que cercam a sua vida, você que é um exemplo

de homem pra todo mundo... e realmente eu estou maravilhado.

140

E – Carlins, espero que eu tenha contribuído pra sua tese. E digo mais, tudo que

eu disse daquilo que me veio naturalmente, daquilo que eu sinto, eu digo pra você que é

de coração. Eu não faria uma declaração mentirosa pra você, e eu espero que eu tenha

atingido o seu objetivo.

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ANEXO

PROJETO DE LEI Nº ___

Estabelece o Estatuto da Segurança Privada, e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA,

Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

CAPÍTULO I

DIRETRIZES GERAIS

Art. 1º A presente Lei dispõe sobre as atividades de segurança privada, armadas ou desarmadas, em todo o território nacional, os prestadores e tomadores dos serviços, as regras de segurança dos estabelecimentos financeiros e outros estabelecimentos, os profissionais que atuam nestas áreas, as regras de autorização, controle, fiscalização e as sanções correspondentes.

ou

Art. 1º A presente Lei, denominada Estatuto da Segurança Privada, disciplina

em todo o território nacional a atividade de segurança privada, armada ou desarmada, dispondo sobre as empresas especializadas em segurança física ou eletrônica e os serviços orgânicos, os profissionais, os contratantes dos serviços, os planos de segurança de estabelecimentos financeiros, e outros serviços de segurança privada, o transporte de valores, bem como sobre as normas relativas a autorização, controle e fiscalização, pelos órgãos públicos.

§ 1º Entende-se por segurança privada a atividade proativa, preventiva,

complementar à segurança pública, para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, que tem por objetivo auxiliar as forças de segurança pública a prevenir a criminalidade, exercida por pessoas de direito privado, através de profissionais qualificados ou com emprego de tecnologias e equipamentos, mediante regulamentação e controle diretos do Poder Público.

§ 2º As atividades de segurança privada abrangem, nos limites desta

lei e conforme dispuser o seu Regulamento, a utilização dos meios necessários na avaliação e prevenção do risco, com o fim de resguardar a propriedade, o direito de ir e vir e a integridade física dos indivíduos, de modo a prevenir e neutralizar ameaças reais e potenciais aos interesses do tomador do serviço ou no espaço sob proteção.

§ 3º As normas gerais relativos à aplicação desta Lei são da competência do Ministério da Justiça, ouvido o Conselho Nacional de Segurança

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Privada, e os atos normativos serão expedidos pela Polícia Federal, após anuência do ministério da Justiça.

§ 4º A composição do Conselho Nacional de Segurança Privada será

representado paritariamente pelo Governo, classe empresarial, classe laboral e pela sociedade civil, conforme dispuser o regulamento e seu regimento interno aprovado pelos seus componentes.

§ 5º A Polícia Federal expedirá a autorização de funcionamento das

empresas, a Carteira Nacional do Vigilante, exercerá a fiscalização da atividade e presidirá a Comissão Consultiva para Assuntos de Segurança Privada CCASP, cuja composição será definida pelo regulamento desta Lei, que opinará sobre questões da atividade e processos punitivos.

Art. 2º São atividades de segurança privada:

I - formação, aperfeiçoamento e atualização dos profissionais de

segurança privada. II – vigilância patrimonial, contratada pela empresa com a finalidade de

prevenir, vigiar e reprimir em áreas internas, admitido o avanço em área delimitada da via pública para circulação do profissional, entradas e saídas, e estacionamentos, tentativas ou atos ilícitos, atentatórios à vida, ao patrimônio privado ou público, urbano ou rural, comercial ou residencial;

III – segurança de eventos em espaços comunais, de uso comum do povo;

IV - segurança nos transportes coletivos;

V - gestão e operação interna de segurança de estabelecimentos prisionais;

VI – segurança em unidades de conservação e reflorestamento;

VII – serviços de instalação, manutenção, assistência e inspeção técnica de equipamentos eletrônicos de segurança, prestação de serviços de monitoramento e rastreamento de bens, incluídos numerários e outros valores, e a pessoas;

VIII – pronto atendimento no local quando os sistemas eletrônicos de segurança de monitoramento ou rastreamento emitir sinais de emergência;

IX – execução do transporte de numerário, bens ou outros valores;

X – escolta de bens, cargas ou valores;

XI – segurança pessoal, com a finalidade de prevenir ou reprimir ilícitos que atentem contra a integridade física de pessoas ou grupos;

XII – brigada de incêndio; (vide a lei do Bombeiro Civil)

143

XIII – gerenciamento de riscos

§ 1º - O exercício das atividades de segurança privada poderá ser com o uso de armas de fogo e munições, armas não letais, cassetete, tonfa, algema, coletes à prova de balas, outros equipamentos de aplicação na segurança autorizados na forma desta Lei e de suas normas regulamentares, bem como com o uso de toda a tecnologia disponível para a eficiência e auxílio ao serviço em todos os segmentos indicados neste artigo, incluindo-se monitoramento e outros meios, com pronto atendimento das emergências nos respectivos locais da ocorrência por profissionais capacitados, veículos, armas e equipamentos.

§ 2º - Os veículos utilizados no desenvolvimento de atividade de segurança

privada, quando em deslocamento na via pública, poderão ostentar sinal luminoso, em harmonia com norma expedida pelo órgão nacional de trânsito.

§ 3º - A atividade de brigada de incêndio para a proteção do patrimônio

vigiado poderá ser incluída no contrato, desde que a empresa tenha profissional vigilante com capacitação específica autorizada pelo corpo de bombeiros, permitida a cumulação com outras atividades de segurança privada.

§ 4º - A segurança privada em estádios e outros locais fechados de eventos,

sob a responsabilidade da pessoa física ou jurídica promotora do evento, será obrigatória, e o respectivo planejamento operacional será elaborado em conjunto com a polícia ostensiva, responsável pela segurança pública, ou a ela enviado com antecedência.

§ 5º - As empresas de segurança privada poderão transportar e guardar

chaves de cofre, vedada qualquer tipo de guarda pessoal, documentos inclusive em malotes e outros bens que possam ser objeto de ações criminosas, e as de transporte de valores poderão executar o preparo, guarda, manuseio, tratamento e processamento do numerário, bens ou outros valores transportados, além do suprimento e acompanhamento do atendimento técnico de caixas eletrônicos e equipamentos similares, sendo vedada a preparação e a contagem de numerário no local.

§ 6º - O transporte internacional de numerário e demais valores será regulada

por atos normativos do Ministério da Justiça, do Banco Central do Brasil e da Receita Federal do Brasil, no âmbito de suas atribuições.

§ 7º - As empresas que possuírem atividade-fim diversa da segurança

privada, denominado serviço orgânico de segurança, poderão executar as atividades no art. 2º desta Lei, exceto os itens I e V, mediante a utilização de profissionais do quadro funcional próprio, sendo vedada a prestação destes serviços a terceiros, e estando tais atividades sujeitas à autorização e fiscalização da Polícia Federal.

§ 8º - As atividades de segurança privada são vedadas a empresas não

autorizadas pela Polícia Federal e a autônomos ou cooperados. § 9º As empresas especializadas de sistemas eletrônicos de segurança,

assim consideradas aquelas autorizadas a desenvolver as atividades dos incisos VII

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e XIII do art. 2 º, são prestadoras de serviços de segurança privada, e para sua autorização e revisão, devem preencher os seguintes requisitos:

I - cadastro no CANASP; II - prova de que seus sócios ou proprietários, administradores,

diretores, gerentes, procuradores e prepostos não tenham antecedentes criminais registrados na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral;

III – instalações físicas adequadas.

§ 10 O Poder Público fixará as características e validade dos equipamentos e tecnologias de proteção física das pessoas.

§ 11 É vedado ao militar, policial, bombeiro militar e guarda municipal ou

metropolitano ativo ser contratado como preposto ou para exercer qualquer das atividades próprias deste artigo.

§ 12 A licitação pública para a contratação de serviço de segurança privada,

visando atender aos princípios da eficiência e economicidade, deverá ser preferencialmente com base em plano de segurança, incluindo no projeto básico a instalação e manutenção de circuito fechado de TV, de monitoramento ou de quaisquer outros de vigilância eletrônica, responsabilizando-se a empresa contratada pela aquisição ou aluguel dos equipamentos e os serviços de engenharia se for o caso, registros legais, e pessoal qualificado.

CAPÍTULO II

DAS EMPRESAS DE SEGURANÇA PRIVADA

Art. 3º - As empresas de segurança privada poderão desenvolver as atividades

previstas no art. 2º desta Lei quando devidamente autorizadas pela Polícia Federal § 1º - As armas utilizadas na atividade de segurança privada serão de

propriedade das empresas, e o registro no SINARM - Sistema Nacional de Registro de Armas será com o pagamento da taxa prevista nesta Lei, dispensada a renovação periódica, e controladas pelo órgão de coordenação geral de segurança privada da Polícia Federal, podendo este dar posse precária a outra empresa, de armas, coletes, equipamentos não-letais e produtos controlados, bem como autorizar a transferência, desde que atendidas as condições desta Lei.

§ 2º - As atividades das empresas de segurança privada de transporte de

valores, escolta armada, pronto atendimento e segurança pessoal, quando em operações interestaduais, devem se originar na unidade federativa em que estejam autorizadas a operar.

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§ 3º - A propriedade do capital e a administração das empresas de segurança privada são exclusivas de brasileiros, natos ou naturalizados, ressalvado o serviço orgânico de segurança e as empresas que estejam autorizadas quando do início de vigência desta Lei.

§ 4º - Os diretores, administradores, gerentes, procuradores e prepostos, bem

como os empregados na atividade-fim de segurança privada, não poderão ter condenação criminal registrada na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral, nos locais em que tenham residido nos últimos 05 (cinco) anos.

§ 5º - É vedado ao militar, policial e guarda municipal ou metropolitano, ativos,

constituir empresa especializada de segurança privada, participar de administração ou ser preposto, ou ainda, exercer qualquer das atividades próprias dessa categoria de empresas, mesmo que de forma cooperada ou autônoma.

§ 6º - As empresas de segurança privada deverão possuir capital social

integralizado de no mínimo R$ 300.000,00 (trezentos mil reais), ressalvando-se as de transporte de valores, que terão capital social de R$ 1.000.000,00 (um milhão de reais) devendo ser comprovada a sua origem quando do requerimento de autorização de funcionamento.

§ 7º - O disposto no parágrafo anterior não se aplica às empresas já

autorizadas quando do início de vigência desta Lei e nem às empresas que possuírem serviço orgânico de segurança.

§ 8º - Para obter autorização e revisão de funcionamento as empresas

deverão preencher os seguintes requisitos: I – requisitos comuns: a) contrato social registrado no órgão competente constando

exclusivamente como objeto social atividades descritas no art. 2º desta Lei; b) prova de que seus sócios ou proprietários não foram sócios ou

proprietários, administradores, diretores, gerentes, procuradores ou prepostos de empresas de segurança encerradas punitivamente nos últimos cinco anos;

c) prova de que seus sócios ou proprietários, administradores,

diretores, gerentes e procuradores não tenham condenações criminais registradas na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral;

II – os requisitos específicos de cada atividade serão estabelecidos pelo

Ministério da Justiça, ouvido o Conselho Nacional de Segurança Privada. § 9º Ao contratante de serviços de segurança privada fica facultado deduzir

do valor bruto mensal da fatura do serviço prestado, o percentual correspondente a 10,85%, e a depositar mensalmente em conta vinculada aberta em instituição

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bancária oficial, em nome da contratada, para garantia do pagamento das verbas rescisórias, 13º salário e férias, sob as seguintes condições:

I – O contrato de prestação de serviços terá cláusula prevendo o que consta

deste parágrafo; II – a conta bancária vinculada será aberta após a assinatura de termo de

cooperação entre o contratante, a contratada e a instituição bancária oficial, constando nele que: a conta é aberta em nome da empresa contatada, mas os depósitos serão feitos pelo contratante e remunerados com aplicação no mercado financeiro sem risco, ambos terão acesso a informações de saldos e extratos; é uma conta bloqueada, movimentada exclusivamente para o pagamento aos trabalhadores daquele contrato, dos direitos previstos neste parágrafo, e para restituição à empresa contratada, de saldos remanescentes, após a comprovação perante o contratante da quitação da rescisão contratual, férias, 13º. salário, e os recolhimentos das incidências tributárias, seja por rescisão do contrato de trabalho quando do término do contrato de prestação de serviços, seja por eventual rescisão durante a execução do contrato, seja na concessão das férias ou do pagamento do 13º. salário;

III – a empresa contratada deverá apresentar com antecedência, ao

contratante, os documentos comprobatórios da ocorrência das obrigações trabalhistas, e este deverá enviar autorização à instituição financeira, de liberação dos valores dentro dos prazos legais para a empresa fazer os pagamentos, sob pena de ficar sujeito a esses pagamentos com os acréscimos legais do atraso, assim como deverá enviar essa liberação no prazo máximo de quinze dias após a solicitação da empresa contratada, quando houver saldo a ser levantado, após apresentação da quitação das rescisões, do 13º. salário e das férias, sob pena de arcar com uma multa equivalente ao dobro do valor do saldo, em favor da empresa;

IV – os valores depositados na conta vinculada, em hipótese alguma poderão

ser usados para pagamentos de direitos trabalhistas que não sejam os previstos neste parágrafo, garantidos aos empregados alocados para a execução do contrato, ainda que em caso de condenação judicial;

V – o contratante fica obrigado até o dia 20 do mês subseqüente, a

apresentar à contratada o comprovante do deposito mensal feito na conta vinculada; VI – se o contratante incorrer em atrasos no depósito de valores retidos da

contratada, responderá pelo pagamento aos trabalhadores com os acréscimos por atraso, vedadas, nesse caso, a cobrança da empresa e a negativa de órgãos públicos de expedição de certidão negativa de débito, bem como inscrição do nome da empresa contratada nos serviços de cadastros de proteção ao crédito, sejam públicos ou privados;

VII – se rescindido o contrato de prestação de serviços e o empregado não for

demitido, os seus direitos adquiridos durante o período em que trabalhou na execução do contrato ficarão retidos na conta vinculada até os seus vencimentos ou exigências comprovadas pela empresa perante a instituição bancária, sendo nesse

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caso feito o pagamento diretamente ao empregado pela instituição bancária, e dispensada a autorização do contratante.

§ 10º O contratante fica obrigado a reter também da fatura do serviço

prestado, mensalmente, os valores correspondentes a 8% do FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, e a depositar nas contas vinculadas dos empregados por meio de guia fornecida pela empresa, acompanhada da relação nominal dos trabalhadores alocados para a execução do contrato, ficando a empresa desobrigada desses recolhimentos e sendo aplicáveis, neste caso, as mesmas regras e conseqüências, previstas no parágrafo anterior;

§ 11º Se o contratante não depositar as importâncias retidas das faturas ou

descumprir com suas obrigações previstas neste parágrafo, além das obrigações pecuniárias aqui previstas, o responsável pela irregularidade responderá pelo crime de apropriação indébita.

§ 12º Comporão obrigatoriamente os custos que formarão o preço dos serviços em cada contrato, vedada licitação na modalidade de pregão, os salários e outros direitos dos trabalhadores previstos em lei, em instrumento normativo da categoria e contratos individuais de trabalho, os encargos trabalhistas e sociais, contribuições incidentes sobre a folha de pagamento, tributos, substituições de pessoal, reserva técnica, custos operacionais, administrativos e o lucro; § 13º - Nos percentuais de contratação de menores e de portadores de deficiência física não se incluem os empregados da atividade-fim, como vigilantes, supervisores e operacionais.

§ 14º - Será permitido contratar profissionais de segurança especificamente para o período de eventos de curta duração com pagamento como autônomo, desde que recolhidos os encargos legais decorrentes e sem continuidade.

CAPÍTULO III

DA SEGURANÇA PRIVADA EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Art. 4° - É de responsabilidade das instituições financeiras e das empresas de segurança privada assegurar as condições mínimas de proteção aos trabalhadores quando no exercício das operações de transporte de valores.

§ 1º - As instituições financeiras deverão prover local apropriado, exclusivo e

seguro, previsto no plano de segurança, para o embarque e desembarque de numerário.

§ 2º - É vedado o funcionamento de qualquer estabelecimento financeiro,

holding e conglomerado financeiro, onde haja guarda de valores ou movimentação de numerários, incluídos os ambientes de auto-atendimento contíguos, que não possua sistema de segurança com aprovação da Polícia Federal, na forma desta Lei.

§ 3º - Equiparam-se a instituições financeiras para os fins desta Lei as

entidades credenciadas a operar em câmbio manual.

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§ 4º - O sistema de segurança deverá possuir no mínimo:

I) instalações físicas adequadas; II) vigilantes armados;

III) porta de segurança com detector de metais;

IV) vidros laminados resistentes a impactos e a disparo de armas de fogo nos espaços dos caixas, seja em agências ou postos de serviços bancários;

V) sistema de circuito interno de imagens, com gravação, monitoramento e armazenagem em tempo real em ambiente protegido fora do estabelecimento controlado;

VI) alarme interligado entre o estabelecimento financeiro e outro da mesma instituição, empresa de segurança privada local ou órgão policial próximo;

VII) cofre com dispositivo temporizador;

VIII) cabina ou escudo blindado.

§ 5º - Fica facultado o uso de artefatos ou outros dispositivos que retardem a ação dos criminosos, permitindo a identificação ou captura.

§ 6° - Os ambientes de auto-atendimento quando contíguos à agência serão compreendidos como parte integrante da mesma, para efeito de elaboração e aprovação do plano de segurança. Quando os ambientes de auto-atendimento forem descentralizados, ou seja, sem interligação física com os estabelecimentos financeiros referidos neste artigo também deverão possuir sistema de segurança próprio, aprovado pela Polícia Federal, adaptado às suas peculiaridades de funcionamento e utilização.

§ 7º - Os estabelecimentos financeiros terão o prazo de 12 (doze) meses, a contar da publicação desta Lei, para se adequarem ao disposto neste artigo.

§ 8º - As pessoas jurídicas não consideradas instituições financeiras que

exercerem atividade de recebimento de depósito em dinheiro ou outros valores e documentos, para guarda, pagamento, transferência ou outras finalidades, deverão possuir, no mínimo, vigilante armado, alarme e sistema de circuito interno de imagens, constantes no plano de segurança a ser aprovado pelo Departamento de Polícia Federal.

§ 9º - O transporte de numerário, bens ou valores, realizado no interesse de instituições financeiras, será feito sempre por serviço de transporte de valores, orgânicos ou contratados com empresa especializada, observando-se:

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I – em veículo parcialmente blindado, dotado de dispositivos de proteção dos vigilantes e de tecnologia de proteção do numerário e outros valores, com a presença de, no mínimo, 2 (dois) vigilantes especialmente habilitados, sendo um deles o motorista, nos limites fixados em Regulamento;

II – em veículo especial com a presença de, no mínimo, 4 (quatro) vigilantes especialmente habilitados, sendo um deles o motorista.

§ 10º - O transporte de bens, cargas ou valores que não em espécie, poderá ser feito por meio de escolta armada.

§ 11º - Aplica-se o disposto neste artigo às empresas de segurança privada

contratadas por pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas, que não sejam instituições financeiras.

§ 12º - É vedado aos empregados da instituição financeira bem como o

vigilante que trabalha na própria instituição financeira a execução de tarefas de transporte de valores, bem como a guarda da chave do cofre e dos próprios estabelecimentos.

§ 13º - É vedado a qualquer sociedade seguradora emitir, em favor de estabelecimentos financeiros, apólice de seguros que inclua cobertura garantindo riscos de roubo e furto qualificado de numerário e outros valores sem comprovação de cumprimento, pelo segurado, das exigências previstas nesta Lei, e as apólices com infringência do disposto neste artigo não terão cobertura de resseguros.

§ 14º - Nos seguros contra roubo e furto qualificado de estabelecimentos

financeiros serão concedidos descontos sobre os prêmios aos segurados que possuírem, além dos requisitos mínimos de segurança, outros meios de proteção previstos nesta Lei.

§ 15° - Os ambientes de auto-atendimento descentralizados dos

estabelecimentos financeiros referidos no art. 8º desta Lei também devem possuir sistema de segurança próprio, incluindo-se vigilantes, estabelecido pela Polícia Federal, adaptado às suas peculiaridades de funcionamento e utilização.

§ 16º - Os estabelecimentos onde haja guarda ou movimentação de recursos

de terceiros, também deverão possuir sistema de segurança, incluindo-se vigilante, aprovado pela Polícia Federal.

§ 17º - Nas regiões onde for comprovada, perante a autoridade competente, a impossibilidade ou inviabilidade do uso dos veículos autorizados pela empresa especializada ou por serviço orgânico, o transporte de numerário poderá ser feito em serviço de transporte de valores por via aérea, fluvial ou outros meios, condicionado à presença de vigilantes especialmente habilitados, em quantidades a serem fixadas em Regulamento.

CAPÍTULO IV

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DA FISCALIZAÇÃO E DO CONTROLE DAS EMPRESAS DE SEGURANÇA

PRIVADA

Art. 5º Compete à Polícia Federal o controle e fiscalização da atividade de segurança privada, cabendo-lhe:

I. conceder, e revisar anualmente a autorização de funcionamento das empresas;

II. aprovar, e revisar anualmente os planos de segurança

apresentados pelos estabelecimentos financeiros;

III. fiscalizar as empresas bem como os planos de segurança dos estabelecimentos financeiros, podendo aplicar-lhes as penalidades previstas nesta Lei;

IV. autorizar os modelos de uniformes a serem adotados pelas

empresas;

V. autorizar a aquisição, o transporte, a posse temporária, a transferência e a alienação de armas, munições e coletes à prova de balas;

VI. autorizar previamente as alterações a serem feitas nos atos

constitutivos das empresas;

VII. expedir a Carteira Nacional de Vigilante;

VIII. fixar o número mínimo de vigilantes e o quantitativo de armas, munições e coletes à prova de balas;

IX. emitir a autorização à empresa para o porte de armas de seus

vigilantes e demais profissionais de segurança;

X – realizar coleta biométrica dos profissionais e responsáveis pelas atividades de segurança privada, bem como atribuir o número do registro de identificação civil, diretamente ou através de convênios com outros órgãos públicos.

§ 1º Para a aprovação de autorização de funcionamento e planos de segurança, ou revisão, será necessária a comprovação da quitação das penas pecuniárias decorrentes da aplicação desta Lei.

§ 2º As empresas especializadas, bem como os serviços orgânicos de

segurança, deverão informar anualmente à Polícia Federal, a relação de armas e munições, coletes à prova de balas, empregados, veículos, contratos em vigor, dentre outros, conforme disposto no Regulamento.

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§ 3º As empresas devem informar à Polícia Federal, a relação dos técnicos responsáveis pela instalação, rastreamento, monitoramento e assistência técnica, bem como outros dados de sua atuação, sempre que requisitados.

‘ § 4º A Polícia Federal disponibilizará meios eletrônicos de cadastramento e atualização de todos os dados julgados necessários para o controle da atividade de segurança privada e regulamentará a forma de envio e periodicidade do cadastro.

§ 5º Os contratantes de serviços de segurança privada deverão informar,

quando solicitados, à Polícia Federal, os dados referentes aos contratos firmados.

CAPÍTULO V

DOS PROFISSIONAIS DA SEGURANÇA PRIVADA

Art. 6º. Para o desempenho das diversas atividades previstas nesta Lei,

consideram-se profissionais de segurança privada os seguintes: I – Gestor de Segurança Privada, de nível superior cursado em

faculdade afim ou com pós-graduação na área de segurança empresarial ou equivalente, encarregado de planejamento e projetos de segurança, administração ou gerência de empresas de segurança privada, pela avaliação do risco da atividade, bem como consultorias e auditorias de segurança em organizações públicas e privadas;

II – supervisor operacional, encarregado do controle operacional das

atividades de segurança privada; III – vigilante, responsável pela incolumidade das pessoas e do

patrimônio no local vigiado e encarregado das atividades previstas nos incisos I, II, III, IV, V, VII, VIII, X e XI do art. 2º desta Lei, nos termos do Regulamento;

IV – guarda patrimonial, encarregado de exercer preventivamente as

atividades previstas no inciso I e auxiliar nas atividades do inciso II, ambos do art. 2º desta Lei, em qualquer caso, vedado o uso de arma de fogo e a atuação em estabelecimentos públicos e empresas de médio e grande porte;

V – monitor externo de alarme, encarregado de desempenhar as

atividades de inspeção técnica decorrente dos sinais emitidos pelos equipamentos das empresas de sistemas eletrônicos de segurança, mencionadas no inciso VI do art. 2º;

VI – outros profissionais, previstos em Regulamento, que

desempenhem como atividade preponderante atos que venham a se enquadrar nos preceitos desta Lei.

§ 1º As atribuições e atividades próprias de cada um desses

profissionais, bem como o conteúdo programático dos cursos de formação,

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aperfeiçoamento e atualizações, exceto do gestor, serão definidos pela Polícia Federal, sendo obrigatórios os conteúdos de direitos humanos.

§ 2º O curso de formação habilita o vigilante para a execução da

atividade de vigilância patrimonial e os cursos de aperfeiçoamento o habilitam para as demais atividades.

§ 3º A quantidade de empregados que ocupam os cargos de

supervisores operacionais, vigilantes e guardas patrimoniais, das empresas que desenvolvem qualquer das atividades de segurança privada estabelecidas nessa lei, não será considerada no cômputo de trabalhadores, para os efeitos do disposto no artigo 429 do Decreto-lei 5.452 de 1º de maio de 1943 (Consolidação das Leis do Trabalho) e do artigo 93, incisos I, II, II, e IV, da Lei 8.213 de 18 de outubro de 1991.

§ 4º Os profissionais de segurança privada também contarão com

suporte social e de formação por entes privados, cujas contribuições e administrações serão na forma já prevista em normas legais para esses fins, ora criados.

§ 5º Havendo previsão em convenção coletiva, é permitido o trabalho

dos profissionais de segurança privada em turnos ininterruptos de, no máximo, 12 (doze) horas de trabalho por 36 (trinta e seis) horas de descanso.

§ 6º - As regras de transição para atender aos casos em que os

requisitos de escolaridade não possam ser imediatamente aplicados serão definidos em Regulamento.

Art. 7º São requisitos para o exercício da atividade de supervisor operacional:

I – ser brasileiro, nato ou naturalizado;

II – ter idade mínima de 21 (vinte e um) anos;

III – ter concluído o ensino médio;

IV – ter sido considerado apto em exame de saúde física e mental e psicológico;

V – ter concluído com aproveitamento o curso de formação específico;

VI – não possuir antecedentes criminais registrados na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral, além de não estar sendo processado criminalmente, salvo suspensão condicional do processo e a transação penal;

VII – estar quite com as obrigações eleitorais e militares;

VIII – estar contratado por empresa especializada ou serviço orgânico de segurança privada devidamente autorizado, nos termos desta Lei.

Parágrafo único. Para matrícula nas escolas de formação, o candidato deverá preencher o disposto nos incisos I, II, III, IV, VI e VII deste artigo.

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Art. 8 São requisitos para o exercício da atividade de vigilante:

I – ser brasileiro, nato ou naturalizado;

II – ter idade mínima de 21 (vinte e um) anos, ou ser egresso das forças armadas ou policias;

III – ter concluído o ensino fundamental;

IV – ter sido considerado apto em exame de saúde física, mental e psicológico;

V – ter concluído com aproveitamento o curso de formação específico;

VI – não possuir antecedentes criminais registrados na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral, além de não estar sendo processado criminalmente, salvo suspensão condicional do processo ou transação penal;

VII – estar quite com as obrigações eleitorais e militares;

VIII – estar contratado por empresa especializada ou serviço orgânico de segurança privada devidamente autorizado, nos termos desta Lei.

§ 1º O disposto no inciso III do presente artigo não se aplica aos profissionais que já tiverem concluído, com aproveitamento, o curso de formação quando da entrada em vigor desta Lei.

§ 2º Para matrícula nos cursos de formação, o candidato deverá

preencher o disposto nos incisos I, II, III, IV, VI e VII deste artigo.

Art. 9 São requisitos para o exercício da atividade de guarda patrimonial: I – ter idade mínima de 18 (dezoito) anos;

II – ter sido considerado apto em exame de saúde mental;

III – ter concluído a quarta série do ensino fundamental;

IV – ter concluído com aproveitamento o curso de formação específico;

V – não possuir antecedentes criminais registrados na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral, além de não estar sendo processado criminalmente, salvo suspensão condicional do processo ou transação penal;

VI – estar contratado por empresa especializada ou serviço orgânico de

segurança privada devidamente autorizado, nos termos desta Lei.

Parágrafo único. Para matrícula nos cursos de formação, o candidato deverá preencher o disposto nos incisos I, II, III e V deste artigo.

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Art. 10 São requisitos para o exercício da atividade monitor externo de alarme:

I – ter idade mínima de 18 (dezoito) anos;

II – ter sido considerado apto em exame de saúde mental;

III – ter concluído o ensino fundamental;

IV – ter concluído com aproveitamento o curso de formação específico;

V – não possuir antecedentes criminais registrados na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral, além de não estar sendo processado criminalmente, salvo suspensão condicional do processo ou transação penal;

VI – estar contratado por empresa ou serviço orgânico de segurança

privada devidamente autorizado, nos termos desta Lei.

Parágrafo único. Para matrícula nos cursos de formação, o candidato deverá preencher o disposto nos incisos I, II, III e V deste artigo.

Art. 11 O exercício das profissões de segurança privada requer prévio

credenciamento pela Polícia Federal. § 1º O profissional de segurança privada terá sua atividade registrada

na Carteira de Trabalho e Previdência Social. § 2º A Carteira Nacional de gestor de segurança, supervisor

operacional, vigilante e de guarda patrimonial será expedida pela Polícia Federal e confeccionada pela própria instituição ou mediante terceirização, sendo de uso obrigatório por esses profissionais em serviço.

§3º Outras categorias de profissionais empregados pelas empresas

previstas nesta lei poderão ser credenciados pela Polícia Federal.

Art. 12 Assegura-se ao supervisor operacional e ao vigilante:

I – atualização profissional;

II – uniforme especial, devidamente autorizado;

III – porte de arma de fogo, quando em efetivo serviço, desde que preenchidos os requisitos específicos para a sua autorização, conforme dispuser o Regulamento;

IV – materiais e equipamentos para o trabalho, em perfeito estado de funcionamento e conservação;

V – uso de coletes à prova de balas;

VI – seguro de vida em grupo;

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VII – assistência jurídica por ato decorrente do serviço;

VIII – prisão especial por ato decorrente do serviço.

§ 1º O provimento dos direitos previstos nos incisos I, II, IV, V, VI e VII devem ser providenciados às expensas do empregador;

§ 2º Os profissionais mencionados no caput deste artigo utilizarão

armamento munição, coletes à prova de balas e outros equipamentos de acordo com as especificações definidas pela Polícia Federal.

§ 3º Ao guarda patrimonial são assegurados, quando em serviço ou em

decorrência deste, e às expensas do empregador, os direitos previstos nos itens I, II, IV, VI, e VII deste artigo.

§ 4° O porte de arma de fogo referido no inciso III, quando concedido

ao supervisor operacional, restringe-se ao estritamente necessário ao desempenho do serviço e é válido apenas para quando estiver transportando regularmente armas da empresa.

Art. 13 São deveres do supervisor operacional, do vigilante e do guarda

patrimonial, dentre outros:

I – exercer as suas atividades com probidade, denodo e urbanidade;

II – comunicar ao seu superior hierárquico quaisquer incidentes ocorridos durante o serviço, assim como quaisquer irregularidades relativas ao equipamento que utiliza, não se eximindo o empregador do dever de fiscalização;

III – utilizar corretamente o uniforme autorizado e demais equipamentos para o exercício da profissão;

IV – manter-se adstrito ao local sob vigilância, observadas as peculiaridades das atividades de segurança privada definidas no art. 2º desta Lei e as de supervisor operacional.

§ 1º - Os profissionais de segurança privada poderão contar também com suporte social e de formação por entes privados ora criados, cujas contribuições e administrações serão, na forma já prevista em normas legais para esses fins, com a participação dos trabalhadores nos órgãos normativos e de fiscalização. § 2º - Os profissionais de segurança privada, por ser mais benéfico para a categoria, poderão cumprir a tradicional jornada de doze horas de trabalho seguidas de trinta e seis horas de descanso, não gerando direito a adicional de hora extra considerando a compensação de horário com previsão em instrumento normativo da categoria, que regulará também nessa compensação o intervalo intra jornada e a não incidência de adicional noturno na prorrogação da jornada noturna.

DAS INFRAÇÕES ADMINISTRATIVAS

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Art. 14 - A Polícia Federal, ouvida a CCASP, aplicará as penalidades administrativas por infração à essa Lei, às empresas de segurança privada, incluindo as que possuem serviço orgânico, bem como aos estabelecimentos financeiros.

§ 1º As penalidades administrativas às empresas de segurança privada ou às que possuírem serviço orgânico de segurança serão aplicadas considerando a conduta do infrator, a gravidade, as conseqüências ainda que potenciais da infração e a reincidência, podendo ser as seguintes:

I – advertência;

II – multa de 1.000 (mil) a 5.000 (cinco mil) reais;

III - proibição da pessoa física participar como sócio, diretor, administrador, gerente, procurador ou preposto de empresas de segurança privada ou de empresas com serviço orgânico, por um prazo de até 05 (cinco) anos;

IV – suspensão temporária por até 90 dias, da atividade;

V – cancelamento da autorização para funcionamento.

§ 2º As seguintes penalidades são aplicáveis aos estabelecimentos financeiros e assemelhados, conforme a conduta do infrator, a gravidade, as conseqüências, ainda que potenciais da infração e a reincidência:

I – advertência;

II – multa de 5.000 (cinco mil) a 30.000 (trinta mil) reais;

III – interdição do estabelecimento.

§ 3º A Polícia Federal aplicará a penalidade de multa às pessoas físicas, ou jurídicas de direito público ou privado, que oferecer ou contratarem serviço de segurança privada não autorizado nos termos desta Lei, sem prejuízo das sanções penais aplicáveis.

§4º. No caso de autuação em flagrante a Polícia Federal determinará, de

imediato, a retirada da segurança irregular do local

§5º. Os materiais utilizados na prestação de serviços de segurança privada não autorizados serão arrecadados e, depois de encerrado o respectivo procedimento administrativo, destruídos pela autoridade competente, ressalvada a destinação prevista em Lei específica para os equipamentos de uso controlado.

CAPÍTULO VII

DOS CRIMES

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Art. 15 Exercer, prestar, fornecer ou de qualquer forma desempenhar as atividades de segurança privada, sob ordem ou autonomamente, sem a devida autorização ou em desacordo com esta Lei.

I - Pena – reclusão de 01 (um) a 2 (dois) anos. II - Aumento de pena Parágrafo único. Se o agente é militar, policial ou guarda municipal ou

metropolitano da ativa, a pena será aumentada da metade.

Art. 16 Organizar, administrar, financiar, prestar ou oferecer atividades de segurança privada, na qualidade de sócio, preposto ou responsável pelo serviço, sem a devida autorização ou em desacordo com esta Lei.

I - Pena – reclusão de 02 (dois) a 4 (quatro) anos e multa. II - Aumento de pena Parágrafo único. Se o agente é militar, policial ou guarda municipal ou

metropolitano da ativa, a pena será aumentada da metade.

Art. 17 Exercer, prestar, fornecer ou de qualquer forma desempenhar atividades de segurança não previstas nesta Lei, de atribuição exclusiva de órgão de segurança pública.

I - Pena – reclusão de 2 (dois) a 5 (cinco) anos e multa. §1º Organizar, administrar, financiar, prestar ou oferecer as atividades

de segurança previstas no caput, na qualidade de sócio, preposto ou responsável pelo serviço.

I - Pena – reclusão de 04 (quatro) a 8 (oito) anos e multa. II - Aumento de pena Parágrafo único. Se o agente é militar, policial ou guarda municipal ou

metropolitano da ativa, a pena será aumentada da metade.

Art. 18 Constituir, integrar, manter, custear ou de qualquer forma auxiliar organização paramilitar, milícia particular, grupo ou esquadrão com a finalidade de praticar atividades de segurança, inclusive em via pública, mediante extorsão.

Pena – reclusão de 8 (oito) a 15 (quinze) anos e multa, sem prejuízo

das penas previstas no caso de quadrilha ou bando.

Art. 19 Contratar serviços não autorizados de segurança privada armada. I - Pena – detenção de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos e multa.

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CAPÍTULO VIII DAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 20 A transferência de armas de fogo entre estabelecimentos da mesma

empresa, bem como o transporte de armas, munições e coletes à prova de balas serão previamente autorizados pelo Departamento de Polícia Federal, sendo que o transporte diário para os postos de serviço terão guia de autorização com o mesmo prazo de vigência do contrato firmado com o contratante, apresentado juntamente com o pedido de autorização.

Art. 21 Fica instituída a cobrança de taxas pela prestação dos serviços

relacionados no anexo desta Lei, nos valores dele constantes, que serão atualizados a cada início de exercício financeiro pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo – IPCA, calculado pelo IBGE, ou outro índice que eventualmente vier a substituí-lo.

Art. 22 Os valores arrecadados com a cobrança das taxas previstas no anexo

desta Lei serão destinados ao Fundo para Aparelhamento e Operacionalização das Atividades-fim da Polícia Federal – FUNAPOL, instituído pela Lei Complementar nº 89, de 18 de fevereiro de 1997.

Art. 23 A Carteira Nacional dos profissionais de segurança privada será

expedida e controlada pela Polícia Federal, facultada a celebração de convênio para a sua confecção, e nesse caso a taxa prevista no anexo desta Lei será destinada à conveniada.

Art. 24 Aos portes de arma de fogo previstos nesta Lei não se aplicam os

serviços relacionados nos incisos IV, V e VI do art. 11 da Lei nº 10.826, de 22 de dezembro de 2003.

Art. 25 Os produtos controlados referidos nesta Lei seguirão listagem e regras

de fabricação previstas em Regulamento do Comando do Exército.

Art. 26 As empresas em funcionamento deverão adaptar suas atividades aos preceitos desta Lei no prazo de 120 (cento e vinte) dias, a contar da data da publicação de seu Regulamento.

Art. 27 O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de 60 (sessenta)

dias a contar da data de sua publicação.

Art. 28 Esta Lei entra em vigor na data da sua publicação.

Art. 29 Revogam-se a Lei nº 7.102, de 20 de junho de 1983, suas alterações posteriores e disposições em contrário.

Art. 30 Empresas especializadas são prestadoras de serviços de segurança

privada constituídas exclusivamente para desenvolver atividades previstas nos incisos I, II, III, IV, V, VII, VIII, X, XI e XII do art. 2 º desta Lei, que empregam profissionais relacionados no art. 22, devendo preencher os seguintes requisitos:

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I – requisitos comuns: a) prova da idoneidade de seus sócios ou proprietários, segundo os

critérios dispostos em Regulamento; b) prova de que seus sócios ou proprietários não foram sócios ou

proprietários, administradores, diretores, gerentes, procuradores ou prepostos de empresas de segurança encerradas punitivamente nos últimos cinco anos;

c) dispor de mecanismo interno adequado para garantir respeito às

normas de comportamento e que preveja medidas disciplinares em caso de violação das regras;

d) apresentar nos processos de autorização e revisão certidões de

situação fiscal junto ao FGTS, da Previdência Social, da Receita Federal, da Dívida Ativa da União da empresa e dos sócios ou proprietários, declaração da quitação da contribuição sindical patronal e laboral, para atender o disposto no art. 608 do Decreto - Lei 5.452, de 01/05/1943, bem como declarações de imposto de renda pessoa física dos sócios, referente aos últimos três exercícios;

e) prova de que seus sócios ou proprietários, administradores,

diretores, gerentes e procuradores não tenham antecedentes criminais registrados na Justiça Federal, Estadual, Militar da União e das Unidades da Federação, e Eleitoral;

f) constituição na forma de sociedade limitada ou anônima. II – os requisitos específicos de cada atividade serão estabelecidos

pela Polícia Federal, conforme as peculiaridades de cada Unidade da Federação, de modo a preservar o controle estatal, a segurança e a eficiência do serviço, regulando, entre outros, pelo menos o seguinte:

a) os tipos de atividades de segurança privada cumuláveis pela

mesma empresa; b) instalações físicas adequadas; c) sistema de segurança das bases operacionais das empresas de

transporte de valores; d) quantidade e especificações dos veículos utilizados na atividade; e) quantidade mínima, espécies e qualificação dos profissionais de

segurança necessários para cada atividade; f) a natureza e quantidade das armas, munições e demais produtos

controlados e equipamentos permitidos; g) capital social mínimo, integralizado, sujeito a comprovação de

origem, de R$ 1.000.000 (um milhão de reais) para as empresas de transporte de valores, e de R$ 100.000 (cem mil reais) a R$ 600.000 (seiscentos mil reais) para as demais empresas, levando-se em consideração o risco, a localização e a complexidade da atividade, os equipamentos e estrutura mínima necessários;

h) necessidade de constituição de reserva pecuniária, ou contratação de seguro, para garantia de solvabilidade, de acordo com a

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atividade a ser desempenhada, para créditos trabalhistas, penalidades pecuniárias e indenização pelo risco da atividade, conforme disposto em Regulamento.