Capítulo 7Liderança

Instituto Politécnico de Viana do CasteloEscola Superior de Educação

Educação Social GerontológicaAdministração e Gestão de Centros Assistenciais

para IdososAno Letivo 2014/2015

Docente: Helena MartinsDiscentes: Ana Sofia Pereira, nº14787

Inês Fernandes, nº14797

Marta Ferreira, n14795

Temas a abordar: Objetivos do capítulo A natureza da liderança

Liderança Gestão e Liderança Os Traços de Liderança Comportamento de Liderança Comportamentos relacionados com Adesismo (Followership)

Abordagens Comportamentais para o estilo de liderança Líderes Positivos e Negativos Líderes autocráticos, Consultivos e Participativos A consideração e a estrutura O Grid gerencial de Blake e Mouton

Abordagens Contingenciais para o estilo de liderança Modelos

Objetivos do Capítulo

Compreender:

A natureza da liderança e do adesismo;

A diferença entre traços e comportamentos;

Diferentes estilos de liderança;

Abordagens tradicionais para a liderança;

Abordagens contingenciais para a liderança;

Substitutos para a liderança;

Liderança

Processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos. É o fator crítico que auxilia um individuo ou um grupo de indivíduos a identificar as suas metas, para então motivá-los e ajudá-los na conquista dessas metas.

Os 3 elementos mais importantes nessa liderança são: Influência/apoio Esforço voluntário Conquista de metas

Sem a liderança, uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e equipamentos.

Todas as organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo os seus preciosos ativos

Gestão e LiderançaLiderança

Gestão• Acontece quando

alguém se destaca;

• Quando é capaz de comandar pessoas;

• Quando toma a iniciativa e coordena as pessoas/equipa.

• Planeiam atividades;

• Organizam as estruturas apropriadas;

• Controlam os recursos.

Líderes fortes podem tornar-se maus gerentes se o planeamento inadequado de atividades fizer com que os elementos do grupo se movimentem na direção errada.

Os traços de liderançaPesquisas tentaram identificar os traços que distinguiam os líderes dos

não lideres ou então líderes bem-sucedidos e mal-sucedidos. Muitas parcerias ainda hoje, utilizam o controverso teste de personalidade, indicador de tipos de Myers-Briggs, baseado no trabalho do psicólogo Carl Jung, para classificar os gerentes em quatro dimensões:

Extrovertidos ou

introvertidos

Possuidores de bom

senso ou intuitivos

Racionais ou emocionais

Julgadores ou

percetivos

Claramente, o interesse e a especulação persistem em torno das características que fazem um bom líder.

A pesquisa atual sobre os traços de liderança sugere que alguns fatores realmente ajudam a distinguir os líderes dos não líderes.

Traços Primários

Traços Secundários

Desejo de liderar;Autoconfiança;Honestidade;Integridade pessoal;Força de vontade (motivação);Energia.Capacidade cognitiva;Carisma;Flexibilidade;Adaptabilidade;Afetividade positiva;Criatividade;Originalidade;Conhecimento dos negócios.

Alguns líderes exibem traços que podem, no entanto, ser disfuncionais para o desempenho das suas unidades e para o sucesso pessoal.

Um traço em comum é o Narcisismo, com o qual os lideres tornam-se:

Excessivamente convencidos da própria importância; Exageram nas suas próprias conquistas; Procuram favores especiais; Exploram os outro para benefício pessoal.

Comportamentos da liderança

Os três tipos de habilidade de liderança mais frequentes são:

Habilidades técnicas; Habilidades Humanas; Habilidades conceituais;

Embora essas habilidades estejam inter-relacionadas na prática, para efeito de estudo elas podem ser consideradas separadamente.

Habilidade TécnicaConsiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação;

Habilidade Humana

Capacidade para trabalhar de forma eficaz com as pessoas e desenvolver o trabalho em equipa.

Habilidade Conceitual

Capacidade para lidar com teorias e ideias abstratas, contextualizar e compreender a complexidade da organização como um todo. Esta habilidade torna-se cada vez mais significativa à medida que consideramos os cargos gerenciais mais importantes.

Comportamentos relacionados ao adesismo (Followership)

Os comportamentos relacionados ao adesismo incluem: Não competir com o líder para estar no centro das atenções; Ser leal e oferecer apoio, ser um jogador com espírito de equipa; Não se tornar uma “pessoa que sempre diz sim”, que concorda

automaticamente com tudo; Agir como o “advogado do diabo”, mediante a formulação de questões

profundas; Confrontar construtivamente as ideias, os valores e as ações do líder; Antecipar potenciais problemas e preveni-los.

Bons seguidores, então, precisam ser bem-sucedidos nos seus próprios cargos, ao mesmo tempo que ajudam os seus gerentes a serem bem-sucedidos nas posições deles.

Líderes Positivos e Negativos

A melhoria na educação dos funcionários, maiores disputa por autonomia e outros fatores tornaram uma motivação satisfatória dos funcionários leva a uma liderança positiva.Os líderes abordam as pessoas para motivá-las de diversas formas. Por vezes as abordagens, levam recompensas.

Os líderes negativos agem de forma a exibir a sua autoridade e superioridade em relação às pessoas. Para que o trabalho seja realizado, eles adotam ao seu pessoal penalidades como a perda de emprego e até mesmo alguns dias de suspensão de pagamento. Eles demonstram autoridade de modo a assustar todos os funcionários para que se tornem produtivos.

Líderes Autocráticos, Consultivos e Participativos

A forma como um líder utiliza o poder também estabelece um tipo de estilo.

Cada estilo-autocrático, consultivo e participativo tem os seus benefícios e limitações.

Um líder normalmente usa os três estilos durante um certo período de tempo, porém um estilo tende a denominar-se em relação aos outros.

Centralizam em si mesmos o poder e a tomada de decisões Eles estruturam toda

a situação de trabalho para os seus funcionários, que deverão apenas fazer o

que lhes for solicitado e não pensar de modo autónomo.

Líder autocrátic

o

Muitos funcionários a reprovam, especialmente se ela for levada ao limite o suficiente para criar medo e frustração.

- Satisfatória para os líderes;- Permite decisões rápidas;- Possibilita a utilização de subordinados menos competentes;- Proporciona segurança e estrutura para os funcionários.

Abordam um ou mais funcionários e pedem para que apresentem as suas contribuições antes de tomarem as decisões. Esses líderes podem, dessa forma, escolher utilizar ou ignorar as informações e os conselhos recebidos.

Líder Consultivo

Caso as contribuições sejam continuadamente rejeitadas, os funcionários provavelmente se sentirão desvalorizados

Se as contribuições forem utilizadas, os funcionários têm maiores hipóteses de sentir um impacto positivo.

As decisões participativas não são unilaterais, ao contrário do que ocorre com a liderança autocrática, pois eles utilizam as contribuições e a participação dos seus seguidores.

Líder Participativo

Os funcionários são informados sobre as

condições que afetam os seus trabalhos, bem

como são estimulados a expressar as suas ideias, apresentar sugestões e

agir.

Consideração e estrutura A consideração e estrutura, também conhecidas como orientação para os

funcionários e orientação para a tarefa, são dois diferentes estilos de liderança utilizados com os funcionários.

Os lideres que demonstram consideração, estão preocupados com as necessidades dos seus funcionários. Ele tentam:

construir o espírito de trabalho em equipa; oferecer apoio psicológico; auxiliar os funcionários com os seus problemas pessoais.

O Grid gerencial de Blake e Mouton

Abordagens Contingenciais para o estilo de liderança

O estilo de liderança positiva, participativa e cordial é sempre o melhor estilo para se utilizar.

Modelo contingencial de Fiedler

Este modelo baseia-se na distinção entre a orientação para a tarefa e a orientação para o funcionário, e sugere que o estilo mais apropriado de liderança depende da situação geral, mostrar-se favorável, desfavorável, ou em estádio intermediário de favorecimento em relação ao líder. Conforme as situações variam, as exigências para a liderança também mudam.

Fiedler, demonstra que a eficácia de um líder é determinada pelo modo como ocorre a interação entre a orientação para o funcionário e três variáveis situacionais.

Variáveis Situacionais

Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

Este modelo, sugere que o fator mais relevante na escolha do estilo de um líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado.

O nível de desenvolvimento é a combinação especificamente relacionada ás tarefas, da competência dos funcionários para a realização de uma atividade e da sua motivação para executa-la (comprometimento).

Os gerentes avaliam o nível de desenvolvimento de um funcionário por meio do exame do seu nível de conhecimento, habilidade e capacidade, bem como do seu desejo de assumir responsabilidades e a capacidade desse individuo agir independentemente.

Recomendações do Modelo de Liderança Situacional para Estilos de Liderança apropriados a serem utilizados em cada uma das quatro combinações de capacidades e disposição

Delegar

Vender

Participar

Determinar

4321

Capa

cidad

e do

fu

ncio

nário

Disposição do funcionário

Exemplo:

Duas funcionarias chamadas Cindi e Mary, foram contratadas pela mesma campanha para realizar atividades similares. Embora elas possuíssem históricos educacionais comparáveis, Cindi tinha muito mais experiencia profissional que Mary. Ao aplicar o modelo de liderança situacional, o seu supervisor identificou Mary como moderadamente baixa em termos de desenvolvimento (“disposta, porem não totalmente capaz para desempenhar suas atividades”), enquanto que Cindi foi avaliada como possuidora de um nível de desenvolvimento moderadamente elevado(“completamente capaz mas, carece de certa confiança para realizar as suas atividades”). Após essa analise, o supervisor decidiu trata-las de forma diferente durante os seus primeiros meses no trabalho, adotando uma atitude de “vender(coaching)” com Mary e de “participar” com Cindi. Aproximadamente dois anos depois, o supervisor foi capaz de utilizar diferentes estilos com cada uma delas, “participando” com Mary e “delegando” com Cindi, uma vez que ambas haviam adquirido habilidades adicionais e de autoconfiança.

Modelo de Liderança Caminho-Meta

A liderança caminho-meta, afirma que o trabalho de um líder é utilizar a estrutura, o apoio e as recompensas para criar um ambiente de trabalho que auxilie os funcionários a alcançar as metas da organização.

Os dois principais papeis envolvidos são : criar uma orientação para as metas; melhorar o caminho em direção a essas metas, de forma a que elas

possam ser atingidas.

Processo de Liderança Caminho-Meta

Os lideres precisam de proporcionar aos seus funcionários…

Estilo de Liderança

Segundo a teoria do caminho-meta, os papéis do líder são auxiliar os funcionários a compreender o que precisa ser feito (a meta) e como faze-lo (caminho). Além disso, os lideres precisam de ajudar os funcionários a ver como a conquista das metas trará benefícios a eles e à organização.

Os lideres têm que decidir que estilo utilizar com cada funcionário.

Estilos de liderança

Modelo de Tomada de Decisões de Vroom O modelo de tomada de decisões é útil para selecionar variados

graus de estilos de liderança (de autocrático até participativo) foi desenvolvido por V.H Vroom e colaboradores.

Eles reconheceram que as situações que envolvem a solução de problemas podem diferir tendo desenvolvido, a partir dessa constatação, uma abordagem estruturada para os gerentes examinarem a natureza dessas diferenças e responder a elas adequadamente.

Atributos do problema

Neste modelo, os gerentes avaliam uma situação atual de decisão usando uma escala de cinco pontos, segundo os seus atributos de problema, especialmente quanto à importância percebida acerca da qualidade técnica e da aceitação do funcionário.

As dimensões de qualidade da decisão incluem considerações sobre custos, a disponibilidade das informações e o facto do problema estar ou não estruturado.

As dimensões ligadas à aceitação do funcionário incluem a necessidade do seu comprometimento, sua aprovação prévia, o acordo das suas metas com as da organização e a probabilidade de conflito entre funcionários.

Ao seguirem cuidadosamente essa analise, num formato estruturado , os gerentes podem identificar e classificar diversos tipos de problemas singulares.

Opções de liderança

Após a determinação do tipo de problema a ser enfrentado, são oferecidas diretrizes aos gerentes para auxilia-los na seleção de uma das cinco abordagens a serem utilizadas.

• O líder reúne-se com o grupo de subordinados para compartilhar o problema, obter imputs, e decidir

• O líder compartilha o problema com o grupo e facilita a discussão de alternativas

Semelhanças entre os modelos de liderança

Substitutos e fortalecedores para a LiderançaNeutralizadores Substitutos Fortalecedores • É a distancia física entre

líder e funcionário;• Indiferença dos funcionários

com relação as recompensas;

• Tarefas intrinsecamente satisfatórias;

• Regras de trabalho inflexíveis ;

• Sistema de recompensa rígidos;

• Grupos de trabalho coesos; • Funcionários com

habilidade, experiencia ou conhecimento elevado ;

• Pratica de desrespeito da posição hierárquica do gerente (pos subordinados e superiores);

• Avaliação/feedback dos colegas;

• Sistema de recompensa de participação nos resultados;

• Pessoal disponível para resolver problemas;

• Atividades redesenhadas para permitir maior feedback;

• Métodos para resolução de conflitos interpessoais;

• Estabelecimento de equipes para ajudar a resolver problemas relacionados ao trabalho;

• Satisfação intrínseca recorrente do próprio trabalho;

• Grupos de trabalho coesos;• Necessidades dos

funcionários com independência;

• Metas de nivel elevado;• Aumento do status do

grupo;• Aumento do status e

recompensa do líder;• Lider como a fonte central

para o suprimento de informações;

• Melhoria da visão dos subordinados sobre a experiencia, a influencia e a imagem do líder;

• Utilização de crises para demonstrar as capacidades do líder;

Conclusão A liderança é um processo de influenciar e apoiar os outros para que eles

trabalharem entusiasticamente em direção a conquista de objetivos esse processo é determinado parcialmente por traços que oferecem potencial para a liderança e também por certos tipos de comportamento.

Referência

Newstrom, J. (2008). Liderança. In J. Newstrom (12ªed.), Comportamento Organizacional: o comportamento humano no trabalho (pp.156-177). Brasil: McGraw-Hill.