aa

Dado que el "mapa estratgico" se ha constituido en uno de los elementos funda-

mentales del CMl, Ud. debe conocer los principios bsicos que lo sustentan.Qu reas cubren el anlisis estratgico que se efectan en el mapa estratgico? Sonlas denominadas (perspectivas de anlisis" (financiera, cliente, procesos y capacida-des estratgicas).Qu son los objetivos estratgicos? Cmo definirlos? Cmo se relacionan entre s?Una vez definidos los objetivos estratgicos, cmo podemos medir el nivel de conse-cucin de los mismos a travs de diversos

"indicadores,,. Cada indicador necesita una"meta" asociada que nos determine el nivel de xito o fracaso en el cumplimiento delos objetivos.Qu debemos hacer en el da a da de la empresa para poder cumplir con los ob-jetivos estratgicos establecidos? Estamos hablando de la determinacin del plande accin que identifique las

"iniciativas" a realizar en las diversas reas de la em-presa.

I. PRINCIPIOS BSICOS DEL MAPA ESTRATGICOII. PERSPECTIVAS.III. OBJETIVOS.IV. RELACIONES CAUSA-EFECTO.V. INDICADORES.VI. METAS.VII. INICIATIVAS.

275

216 T.A, EIABOMCION DEL PI-AN ESTRA]GICO...

I. PRINCIPIOS BSICOS DEL MAPA ESTRATGICOun mapa estratgico debe proporcionar un modo simple, coherente y uni-

forme para describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder estable-cer objetivos e indicadores y, lo que es ms importante, poderlos gestionar. Deeste modo el mapa estratgico se convierte en el eslabn que faltaba entre |aformulacin de la estrategia y su ejecucin.

Para que esto sea as, el mapa estratgico debe cumplir segn Kaplan yNorton (2004) varios principios bsicos:

I-a estategia supone el equilibrio de fuerzas conhadictorias. [consecucin de rendimientos a largo plazo (necesario para asegurar uncrecimiento sostenible del valor para los accionistas), entra en conflictodirecto con la obtencin de buenos resultados financieros a corto plazo.Es ms, es posible mejorar sustancialmente los resultados en el cortoplazo atravs de la eliminacin de gastos e inversiones con implicacinen el largo plazo (por ejemplo, las actividades de innovacin de produc-tos, la formacin y mejora de la capacitacin del personal, etc.).

Por este motivo, hay que buscar un adecuado equilibrio entre lareduccin de costes en el corto plazo (deberamos hablar ms de racio-narizacin que de reduccin) ylarealizacin de inversiones con capaci-dad de generar rendimientos en el futuro.I-a correcta definicin de la proposicin de valor al cliente es cr-ca en el proceso estrategico. Si la satisfaccin de los clientes es lafuente de la creacin de valor sostenible, la correcta definicin de losclientes objetivo y de la proposicin de valor para satisfacerlos es ladimensin ms importante de la estrategia.El valor nace en los procesos internos. la perspectiva financiera ydel cliente son perspectivas ,,etcternas, que describen resultados res-pecto a lo que la empresa espera lograr (aumento del valor de los accio-nistas va crecimiento de ingresos o mejora de la productividad, etc.).

Por el contrario, los objetivos relacionados con las perspectivas inter-nas y de capacidades estratgicas se corresponden con el mbito ,,inter-no, de la empresa, debiendo definir de qu forma la empresa pondr enprctica su estrategia.

Nos referimos solo a unos pocos aspectos del mbito interno de laempresa (aquellos sobre los que sustenta su proposicin de valor a losclientes), y podrn estar referidos a:. Gestin de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los

clientes.o Gestin de los clientes: establecer y potenciar las relaciones con los

clientes.. Innoaacin: desartollar nuevos productos, servicios, procesos y rela-

ciones.

1.

2.

MAPAS ESTRATEGICOS

o Prlcesos regwladores y sociales: adaptarse a las regulaciones y lasexpectativas sociales y construir comunidades ms fuertes.

4. la eshategia debe relacionarse con todos los procesos internospara ser integral. ls estrategias deben ser integrales en el sentido deincorporar al menos un tema estratgico de cada uno de los cuatro gru-pos internos.

Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentesmomentos del tiempo:o ls mejoras en los procesos operatiuos generalmente aportan resulta-

dos a corto plazo atravs del ahorro de costes y el aumento de calidad.o Is beneficios de una relacin con los clientes mejorada comienza a

verse entre seis y doce meses despus de la mejora inicial en los pro-cesos de gestin de los clientes. Is procesos de innoaacin, en general, requieren ms tiempo paraproducir mayores rendimientos y mrgenes de explotacin.

o [s beneficios de unos mejores procesos regwladores y sociales pue-den darse ms adelante en el futuro cuando las empresas evitan loslitigios y mejoran su reputacin dentro de la comunidad.

5. El valor de los activos intangibles nace de su capacidad paraayndar a la implantacin de la esbategia.I-a,utarhperspectiva delmapa estratgico, la de capacidades estratgicas, describe los activosintangibles de la empresa y la funcin que tienen en la estrategia. losactivos intangibles se pueden clasificar en tres categoras:. CaPitaI hwmano: habilidades, talentos y conocimientos de los emplea-

dos.o Cafital de informacin; bases de datos, sistemas de informacin,

redes e infraestructura tecnolgica.. Ca|ital organizatiuo: cultura, liderazgo, coordinacin de los emplea-

dos, trabajo en equipo y gestin del conocimiento.Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda

medir por separado o de forma independiente. El valor de estos activosintangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa a poner enprctica su estrategia.

Sin embargo, algunos estudios revelan que dos tercios de las empre-sas no establecen una alineacin fuerte entre sus estrategias y sus pro-gramas de recursos humanos y de tecnologas de la informacin.

Cuando los tres componentes de la perspectiva de capacidades estra-tgicas

-capital humano, de informacin y organizativo- estan en lamisma lnea que la estrategia, la empresa tiene un alto grado de prepa-racin organizativa: tiene la capacidad de movilizar y sostener el proce-so de cambio requerido para ejecutar su estrategia.

2t7

2t8 L{ EIABORACIN DEL PIAN FSTRATGICO...

Figura 10.1. Principios bsicos del mapa estratgico.

II. PERSPECTIVASEl mapa estratgico del CMI proporciona un marco para ilustrar de qu

forma la estrategia ncula los activos intangibles con los procesos de creacinde valor.

Para conseguir este entendimiento, el modelo del CMI divide los ejes deanlisis de la empresa en cuatro perspectivas.

I-a fers|ectiaa financier describe los resultados tangibles de la estrategiaen trminos financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de lainversin, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unita-rios, etc., son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de laempresa tiene xito o fracasa.

La perspectiaa del cliente dene la proposicin de valor para los clientesobjetivo. [^a proposicin de valor proporciona el contexto para que los activosintangibles creen valor. Algunos ejemplos podran ser los siguientes:

o Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, enton-ces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y entreganproductos y servicios de calidad son altamente valiosos para la em-presa.

r Si el cliente valora la innovacin y el alto rendimiento, entonces las habi-lidades, los sistemas y procesos que crean nuevos productos y serviciosde gran funcionalidad adquieren mucho valor.

MAPAS ESTMTEGICOS

l coordinacin de los procesos internos y de las capacidades de la empre-sa con la proposicin de valor para el cliente es el ncleo de la ejecucin de laestrategia.

las perspectivas financiera y del cliente describen los resultados deseadosde la estrategia. Ambas perspectivas contienen muchos indicadores atrasados.Pero, cmo crea la empresa estos resultados deseados?

I-aperspectiua del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que seespera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Algunos ejemplos podranser:

o I-Ina empresa puede aumentar sus inversiones en I+D y reestructurarsus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda obtenerproductos innovadores y de alto rendimiento para sus clientes.

e Otras empresas, con la idea de ofrecer la misma proposicin de valor, talvez decidirn desarrollar nuevos productos a travs de asociaciones con-cretas con otros fabricantes.

La perspectiua de capacidades estratgicas identifica los activos intangiblesque son ms importantes para la estrategia. ls objetivos de esta perspectivaidentifican qu trabajos (el capital humano), qu sistemas (el capital de infor-macin) y qu clase de clima (el capital organizativo) se requieren para apoyarlos procesos de creacin de valor. Estos activos deben estar alineados con losprocesos internos crticos.

219

Figura 10.2. Las perspectivas de anlisis.

220 LA EI-A,BOMCIN DEL PTAN ESTRATGICO...

lns objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por lasrelaciones causa-efecto, a travs de un proceso que permite la descripcin de la"historia, de la estrategia de la empresa. lns pasos a seguir seran los siguien-tes:

l. Comenzando por arnbaencontramos la hiptesis de que los resultadosfinancieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo estiin satis-fechos.

2. La' proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas yfidelidad de los clientes objetivo.

3. Is procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para elcliente.

4. ls activos intangibles respaldan los procesos internos que proporcio-nan los fundamentos de la estrategia.

5. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la crea-cin de valor y, por lo tanto, de una estrategia cenkada e internamenteconsistente.

Esta arquitectura de causa y efecto, que ncula las cuatro perspectivas, esla estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratgico. [ cons-

Figura 10.3. El mapa estratgico.

MAPAS ESTRATEGICOS

truccin de un mapa estratgico obliga a una empresa a aclarar la lgica decmo crearvalor y para quin.

OBJETIVOS

Como indicbamos en el captulo anterior, un objetivo estratgico es un findeseado, clave para la organizacin y para la consecucin de las metas a largoplazo de la empresa (visin). Su cumplimiento es un elemento de mxima prio-ridad para llevar a cabo la estrategia de la organizacin,

Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que despus elCMI sea una herramienta de gestin enfocada a la implantacin de la estrategia.

El establecimiento de los objetivos estratgicos en cada una de las pers-pectivas debe ayudar a la compafia a explicar cmo va a conseguir la implan-tacin de su estrategia tanto a corto como a largo plazo.la fijacin de objetivosestratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto nos permitenexplicar la

"historia" de la estrategia y el por qu la compaa va a conseguirxitos financieros y en la relacin con los clientes a travs de su actuacin enlos procesos internos y en sus capacidades estratgicas.

Siguiendo a Horvath & Partners (2004), "El CMI solo debe contener aquellos

objetiaos qwe tienen una especial releaancia para una ejecucin con xito de laestrategia (objetiuos estratgicos) y no contiene aquellos que la ernpresa requiere,desde el punto de aista operatiao, fiara el mantenimiento del negocio del da a da,El CMI es un modelo de estrategia, n0 es un modelo de empresa!,r.

A la hora de definir los objetivos, Horvath & Partners (2004) establecen unadirecliz bsica: El poder de las palabras para aprouechar la claridad de losnmeros!

A menwdo los objetaos solo se describen oralmente ("satisfaccin de nuestrosclientesr) o solo se determinan corno una cornbinacin de indicadores y objetiuos(.ROI > 20%,,, oplazo de entrega 6 das,).

Ambas cosas tienen sw parte negatiua. Si los objetiuos solo se indican de formaoral, estos clrren el riesgo de padecer una falta de comprorniso y, adems, pwedenproducirse nurnerosas interpretaciones diferentes.

Si los objetiaos solo se presentan como una combinacin de indicadores y obje-tiuos, se corre el peligro de que el porqu no se aclare sufi,cientemente,.

Al desarrollar los objetivos de resultados, ayuda a comenzar cada uno conun

"verbo de accin": aumentar, reducir, iniciar, desarrollar, rebajar, mejorar,convertirse en, lograr, alcanzar, etc.

De acuerdo con Niven, R.P (2003), la mejor manera de crear objetivos esexaminar cada perspectiva del CMI en forma de pregunta.

Perspectiva financiera. Qu objetiaos fi,nancieros se necesitan para ase-gurar la ejecucin de nuestra estrategia?

Algunos ejemplos de objetivos financieros pueden ser:. Aumentar el valor para el accionista.

1A EIABORACIN DEL PIAN ESTMTEGICO...

Figura 1 0.4. Perspectiva financiera.

Incrementar el cash-flow.o Incrementar la rentabilidad.o Aumentar los ingfesos.o Reducir la financiacin externa.

Perspectiva de clientes. Quines son nuestrosnuestra proposicin de aalor al serairlos?

clientes obietiuo y cu'l es

mercado de la estra-h plrspectiva de clientes lleva la orientacin hacia eltegia. ontiene, en principio, dos puntos de vista:

1.

2.

El del cliente, es decir, la cuestin sobre cmo debe el cliente ver la em-pt".u (rore iodo, diferencindola de sus competidores): plazos de entrega, calidad, funcionalidad, imagen, relacin precio/prestaciones, etc.Bt-d" |u empresa, es decir,la cuestin sobre qu centes se desean con-*"sui., clientes objetivo, mercados de crecimiento, segmentos de mer-cado, etc.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente pueden ser:o Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC'o Incrementar la satisfaccin de los clientes'r Crear una imagen de marca.o Reducir los plazos de entrega.o Incrementar la retencin y fldelidad de clientes'

MAPAS ESTRATEGICOS 223

Figura 10.5. Perspectiva de clientes.

Perspectiva de procesos internos. Para satisfacer a nuestros clientes yaccionistas, qu procesos debemos dominar?

Algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden ser:o Incrementar la eficiencia en el proceso de comercializacin.. Eliminar un diseo excesivo. Incrementar la flexibilidad de los procesos.. Acortar los tiempos de desarrollo.. Crear las ofertas con mayor rapidez.. Mejorar la cooperacin con proveedores. Reducir los gastos generales.

224 I-A, EI.ABORACION DEL PI-AN ESTMTGICO..

Figura 10.6. Perspectiva de procesos.

Perspectiva de capacidades esfoatgicas. Qu capacitaciones y herra-rnientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar Ia estrategia?

En esta perspectiva se trata de aunar objetivos tendentes al desarrollo delas habilidades de los empleados, el acceso a la informacin donde se necesitay la consecucin de una estructura organizativa adecuada para el cumplimien-to de la estrategia.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspecva de crecimiento y aprendi-zaje pueden ser:

o Incrementar la calificacin de los empleados. Desarrollar modelos de promocin.o Implantar sistemas de informacin para la direccin (EIS).o Implantar modelo de gestin de las relaciones con los clientes (CRM).r Potenciar el departamento de marketing.

MAPAS ESTRATEGICOS

Figura 10.7. Perspectiva de capacidades estratgicas.

IV. RELACIONES CAUSA-EFECTOUnavez se han identificado los objetivos estratgicos del mapa ha llegado

el momento de establecer las relaciones causa-efecto entre esos objetivos, de

Figura 10.8. Las relaciones causa-efecto.

226 L{ EL{BORACIN DEL PIAN ESTMTEGICO...

modo que permitan uissalizar el camino concreto que seguiremos para alcan-zarla estrategia.

Is vnculos o relaciones causa-efecto son el camino para el xito en latarea de descripcin de la estrategia siendo, en este caso, de plena aplicacinla mxima de que

"la estrategia no se puede aPlicar si no se comprende, y no sepuede comprender si no se puede describinr.

El proceso de construccin de las relaciones causa-efecto debe iniciarse enlas perspectivas financiera y de clientes, para acabat en las perspectivas de pro-cesos internos y capacidades eskatgicas.

Veamos un ejemplo de relaciones causa-efecto para comprender mejor elproceso derazonarniento. Supongamos que exhaemos parte de un mapa estra-tgico donde se ha identificado la siguiente relacin causa-efecto:

En muchos casos, explicar por qu estas relaciones causa-efecto son relevantes, permiten aprender y entender el porqu de muchas decisiones estrategicas. Identificar cules de estas relaciones son ciertas y cuiles no, es un ele-mento crtico en el proceso de implantacin estratgica.

Is relaciones causa-efecto son una herramienta de comunicacin y apren-dizajeimportantes en el proceso de implantacin estratgica. Un mapa estrategico bien elaborado suele tener pocos objevos estratgicos y unas relacionescausales muy claras, 1o que permite comunicar de manera rpida, visual y per-manente cul es la estrategia de la empresa.

Perpe{ Sletivo lhtivoFinanciera Crecimiento de los ingresos Para incrementar la cifra de

ventas totalesDe clientes Aumentar la fidelizacin

de la cartera de clientesPara incrementar las ventasa los clientes actuales

Procesosinternos

Meiorar la calidad Para reducir el nmero deno conformidadesy de defectos

Capacidadesestratgicas

Aumentar la capacitacintcnica de los operarios defbrica

V. INDCADORESDefinicin

En el apartado anterior definamos los objetivos estratgicos como decla-raciones concisas que describen las cosas especficas que hay que hacer bienpara tener xito en la implementacin de la esfategia. Pero cmo sabemos sien realidad estamos haciendo bien las cosas?

Ap\##

MAPAS ESTRATEGICOS 227

[s indicadores son las herramients que usamos para determinar si esta-mos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la imple-mentacin exitosa de nuestra estrategia.

Especficamente podemos describir los indicadores como medidas estn-dar que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en compa-racin con los esperados.

Figura 10.9. Indicadores y metas.

Clasificacin

Existen dos tipos de indicadores:o Is indicadares Pasados (lag indicators) que representan las consecuencias

de acciones tomadas previamente (por ejemplo, la cifra de ventas).. [s indicadores fwtwros (lead indicators) que son medidas que impulsan

los resultados alcanzados en los indicadores pasados foor ejemplo, elnmero de ofertas presentadas, la cartera de pedidos en firme, etc.).

228 ra. Er-ABoMcrN onl prN Bsrnercrco...

Figura 10.10. Clasificacin de indicadores.

Siguiendo a Niven, R.P (2003), ,,El mafa estratgico debe contener unamezcla de ambos tifos de indicadores. Los indicadores pasados, sin impulsoresde los resultados, no siruen para inforlnarnos de cmo esperamos alcanzarnuestros resultados. Por el contrario, los indicadores futuros pueden dar seasde mejoras importantes a traus de la organizacin, pero por s mismos noreaelan si dichas mejoras tambin signifi.can mejores resultados financeros ycon los clientes.

Acordar las medidas pasadas probablemente no sea un gran reto, ya, quenuestro lenguaje est, lleno de tales indicadores: uentas, benefl.cios, satisfaccin ymuchas otras medidas de uso comn, Aunque sean similares a los de otras empre-sas, lzs indicadores futuros sern los que caractericen a la nuestra, porque iden-tiflcan las actiaidades especficas y los rtrocesos que nosotros consderamls crn-ciales para impulsar esos indicadores pasados hacia eI xt0".

MAPAS ESTRATEGICOS 229

Figura 10.11. Indicadores.

Requisitos para la seleccin de indicadoresLlegados a este punto, en la construccin del CMI el reto ahora es selec-

cionar aquellos pocos indicadores que captarn con precisin la esencia denuestra estrategia. Algunos criterios establecidos por Niven, R.P (2003) paraseleccionar indicadores son los siguientes:

1. Deben estar ligados a la estrategia. Es oba la importancia de este requi-sito.

2. Deben ser cuantitatiuos. Amenudo existe la tentacin de incluir medidasque se basan en evaluaciones subjetivas de la actividad, por ejemplo,calificar la actividad de los proveedores como ..fygn'', .,ggsl" 6.,malar'. Pero si se evalan los proveedores por el porcentaje de entregasa tiempo, los resultados son objetivos y se interpretan del mismo modopor cualquier persona de la organizacin.

3. Accesibilidad. Debe ser posible la obtencin del mismo a partir de lossistemas de informacin de la empresa.

4. De fcil comprensin.I-ametafinal debe ser crear un CMI que motive ala accin. Es difcil hacerlo cuando los participantes no entienden el sig-nificado de los indicadores seleccionados.

230 I-A EIABOMCIN DEL PI.qN ESTRATGICO...

Contrabalanceados. El CMI exigir que se tomen decisiones respecto ala asignacin de recursos y, por tanto, buscar el equilibrio entre los diver-sos objetivos de la empresa.Releaantes.ls indicadores que aparecen en el cuadro de mando debendescribir con exactitud el proceso u objetivo que estamos intentandoevaluar.Deflnicin comn. Se debe conseguir el consenso tanto en la definicincomo en la interpretacin de cada uno de los indicadores del mapa estra-tgico.

Figura 10.12. Requisitos de los indicadores.

Algunos errores en la seleccn de indicadoresEl Sponsor Management Consulting (2000) seala algunos errores muy

comunes relacionados con la seleccin de indicadores:

l. Ut;.lizzrr en el CMI objetivos preexistentes en la empresa. lns obje-tivos preexistentes en la empresa estariin ms relacionados con el entor-no operativo (eficiencia y eficacia enlarealizacin de actividades de laempresa), que con la estrategia, motivo por el cual no deben ser inclui-dos en el CMI en tanto en cuanto no aporten valor para la consecucinde la estrategia de la empresa.

5.

6.

7.

MAPAS ESTRATEGICOS 237

2. Seleccionar solo indicadores fciles de calcular. El utilizar soloindicadores fciles de calcular o que ya se obtenan previamente en laempresa es un error, ya que hay que seleccionar aquellos indicadoresque realmente ayuden a la implantacin de la estrategia.

3. El indicador perfecto no existe. Pensar que vamos a ser capaces deencontrar indicadores perfectos para todos los objetivos estratgicos esuna tarea muy difcil. Aveces nos tendremos que conformar con indica-dores menos buenos que sean una aproximacin suficiente en el controlde los objetivos perseguidos.

4. Seleccionar solo indicadores que reflejen aspectos positivos.Existe la tentacin de fijar indicadores donde conocemos previamenteque podemos alcanzar los mismos con relativa facilidad.

5. utilizar los indicadores para buscar culpables. La utilizacin deindicadores como instrumento de castigo o represalia se convertir entodo lo contrario al fin ltimo perseguido: transmitir la eskategia a todala organizacin como motor del cambio de la misma.

6. Seleccionar muchos indicadores. l seleccin de muchos indicado-res complicar el entendimiento y la comprensin del CMI. Como reglageneral deberamos indicar como lmite no superar los tres indicadorespor cada objetivo estratgico.

Figura 10.13. Algunos errores en la seleccin de indicadores.

232 I-A, EIABOMCION DEL PI,N ESTRATGICO...

Documentacin de indicadoresDisponer de un diccionario de indicadores es conveniente parala correc-

ta gestin del CMI. En este sentido sera de gran utilidad disponer de unaficha por cada indicador donde se detallasen al menos las siguientes caracte-rsticas:

Nomenclatura del indicador.Definicin detallada del mismo.Mtodo de calculo del indicador, de una manera exacta y detallada.Fuentes de informacin para el clculo del mismo.Con qu periodicidad se debe calcular el indicador.Objetivo estratgico con el que se relaciona el indicador.Por qu se utiliza el indicadory qu comportamientos asociados se quie-re potenciar.Quin es el responsable de facililar la informacin.Quin es el responsable de los resultados del indicador.

Un ejemplo de ficha del diccionario de indicadores es el siguiente:

1.2..)J.

4.5.6.7a-

8.9.

Figura 10.14. Diccionario de indicadores.

MAPAS ESTMTEGICOS

VI. METASUnavez se han establecido los indicadores de los objetivos estratgicos, es

necesario fijar las metas y los responsables para su ejecucin.En este momento se produce un cambio significativo en el proceso de desa-

rrollo del CMI: la fijacin de objetivos e indicadores se suele realizar por partedel comit de direccin de la empresa y, por tanto, el compromiso suele sercolectivo. Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y objetivosy, especialmente, en el momento de fijar las metas, el compromiso pasa a serindividual.

Este factor es especialmente relevante en el desarrollo del proyecto deimplantacin del CMI porque se produce una fase de freno o parn, debido aque las personas a ttulo individual intentan actuar con la mixima prudencia ala hora de fijar las metas con el fin de cubrirse al milximo, resultando unasmetas excesivamente conservadoras.

En este sentido, es conveniente establecer un proceso iterativo por el cualse llegue mediante aproximaciones y consensos sucesivos entre el comit dedireccin y el responsable individual de la meta, con el fin de llegar a unasmetas razonables, sin perder de vista el enlace con los presupuestos anuales dela sociedad.

Para alcanzar dicha racionabilidad, segn el Sponsor ManagementConsulting (2000) las metas deben cumplir tres requisitos:

o Ser retadoras y, por tanto, que orienten la actuacin de las personas asuperar su performance actual sobre el objetivo.

o Ser aseqwibles, de forma que no provoquen desmotivacin o indiferenciaen las personas responsables de su obtencin.

o Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la evolucin decada indicador, por lo que la recomendacin es que las metas se perio-difiquen mensualmente dentro del ejercicio en curso y se fijen metasanuales para el resto de aos que abarque el plan estratgico de la com-palia.

El responsable del resultado del indicador es el que debe analizar los resul-tados obtenidos durante el ejercicio, proponer posibles cambios en las metas,justificar las desviaciones, proponer acciones correctoras, etc.

234 I-A, EI,BORACION DEL PIAN ESTRAIGICO...

Deben orientar la*rrccln da8 persona6

Ho deben FroyocardsmotYacin

indfermcia

& Deb*seryirparamonitorizil la eYolucin

de cada indicador

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Figura 10.f 5. Metas.

VII. NICIATIVASHasta ahora hemos desarrollado un CMI de objetivos e indicadores rela-

cionados que cuentan la historia de nuestra estrategia y hemos completdo elmodelo con metas que nos permitirn alcanzar un xito sin precedentes. Peroel trabajo no ha concluido, la ltima pieza del rompecabezas para usar el CMIcomo sistema de medicin es el desarrollo y la asignacin de prioridad a las iniciativas que nos permitirn alcanzar las metas.

Iniciativas son los programas, las actidades, los proyectos y las acciones enlas que nos embarcaremos paraalcanzar o sobrepasar las metas fijadas. [ metaes la

"finalidad en mente> del indicador y para alcanzarla hace falta determinarqu inversiones en iniciativas se necesitan paragaranfizar un resultado positivo.Is fases a seguir en el desarrollo de las iniciativas del BSC son las siguien-

tes:

1. Identificacin de iniciativas. De las iniciativas existentes en la actua-lidad en la empresa se debern separar aquellas con un componente eskatgi-co de las iniciavas que tengan como objetivo una mejora en la operativa diaria.

A estas iniciativas existentes se les deberan aadir todas aquellas que hayansurgido como consecuencia del proceso de reflexin paralaelaboracin del CMI.

A partir de la lista inicial de iniciativas se debe reahzar un primer esfuerzode agrupacin de diferentes iniciativas en

MAPAS ESTRATEGICOS

2. Prionzacin de proyectos estuatgicos. De la lista preliminar de pro-yectos hay que decidir cules se van a acometer. Esta decisin es una tareaclave en el proceso de planificacin estratgica y presupuestaria.

El proceso de pnonzacin debe basarse en unos criterios comunes quedeterminarn las iniciativas ms apropiadas. Estos criterios pueden ser delsiguiente tipo:

o vinculacin con la estrategia: capacidad de la iniciativa de tener unimpacto positivo sobre objetivos estratgicos.

o Valor actual neto: valor actual de los beneficios de la iniciativa desconta-da 5 aos.

o Coste total: coste total, incluyendo mano de obra y materiales.o Recursos necesarios (personal claae): personal clave que se necesitapara

la iniciativa, incluyendo requisitos de tiempo.o Tiem\o necesario para completarse.'tiempo total esperado para completar

la iniciativa.o De|endencias: impacto de otras iniciativas sobre los resultados exitosos

esperados con esta iniciativa.Cada uno de los criterios anteriores debe recibir un peso relativo segn la

importancia que tenga dentro de la empresa.Para cada criterio se debe fijar una escala de valoracin (generalmente de 0

a 10), pero hay que tener cierta precaucin respecto al criterio de valoracin.En general, los valores altos son los preferidos. Para entender este procesocorrectamente, veamos dos ejemplos:

' En el criterio del valor actual neto, las iniciativas con punfuacin ms alta(cerca del 10) serln las preferidas. Lo mismo ocurrir con los criterios devinculacin con la estrategia.

. En el criterio de ..recursos necesarios (personal clave),,, aquellas inicia-tivas que consuman mucho tiempo y recursos del personal clave debenvalorarse cerca del cero, con el fin de desincentivarlas en la valoracinglobal. l mismo ocurrir para los criterios de coste total, tiempo nece-sario para completarse y dependencia.

235

236 T"{ ELABORACION DEL PIAN ESTRATEGICO...

Una plantilla de ejemplo parapnorizar las iniciativas puede ser la siguiente:

Figura 10.16. Plantilla de seleccin de iniciativas.

El proceso depiorizacin de proyectos estratgicos es, de igual forma quela determinacin de las metas estratgicas, un proceso iterativo que, adems,tiene que coordinarse con el proceso de asignacin/obtencin de recursos y lagestin presupuestaria.