CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVAJ. B. BARNEY, W. S. HESTERLY

GRUPO:CECÍLIA MONFERRARIHADASSA FONTESLUIZA GARRETTO

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

MODELO VBR

Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV):Recursos e capacidades são fonte de

vantagem competitiva

Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa

Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos

MODELO VBR

Recursos: Financeiros Físicos Individuais Organizacionais

SUPOSIÇÕES CRÍTICAS DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS

Heterogeneidade dos recursos

Imobilidade dos recursos

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada

Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo

são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial

outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los

podem ser explorados pela organização

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Exploram oportunidades e neutralizam ameaças.

Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s).

Ex: Nova tecnologia

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem.

Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo.

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso.

Um recurso inimitável usualmente se origina em:

a) Condições Históricas

b) Ambiguidade casual

c) Complexidade Social

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

Condições Históricas:

Condições únicas referentes a tempo ou local. Ex: Localização Física

Ambiguidade casual:

O recurso que gera a vantagem competitiva não pode ser identificado

Complexidade Social:

Referente à relações sociais, cultura da organização, reputação, entre outros.

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VALIOSOS

RAROS

INIMITÁVEIS

ORGANIZAÇÃO

A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas.

Ex: XEROX

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

RECURSOS HETEROGÊNEOS E

IMÓVEIS

VALIOSOSRAROS

INIMITÁVEISORGANIZAÇÃO

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA

AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA

VRIO Framework

AGENDA

Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional

IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR

Considerando que determinada empresa tem vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor?

As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: Não responder Mudar algumas de suas táticas de negócio Mudar sua estratégia

NÃO RESPONDER À VANTAGEM COMPETITIVA DE OUTRA EMPRESA

A empresa pode ter sua própria vantagem competitiva

Não possuir os recursos necessários e capacidade para responder

Desejar diminuir o nível de rivalidade do setor: cooperação tácita Pequeno numero de empresas Produtos e custos homogêneos Líder de mercado Altas barreiras de entrada

MUDAR A TÁTICA EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA

Táticas: ações especificas que a empresa empenha para implementar sua estratégia.

Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária

Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável

MUDANDO ESTRATÉGIAS EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA

Acontece quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva da outra

Mudanças no mercado

Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional

Mudanças planejadas

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IMPLICAÇÃO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS

Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários

Paridade competitiva e vantagem competitiva Fazer o que a concorrência faz X explorar seus

próprios recursos Custo de implementação da estratégia menor

que o valor de sua implementação Recursos socialmente complexos: autonomia

dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe

Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração

AGENDA

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ANÁLISE INTERNA EM UM CONTEXTO INTERNACIONAL

Tirar proveito das vantagens dos recursos e capacidades atuais em novos mercados geográficos

Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos

FIM