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CADERNOS DE INOVAÇÃOEM PEQUENOS NEGÓCIOS

COMÉRCIOVol. 4 - nº 4 - junho de 2017 - ISSN 2447-6501

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae

CADERNOS DE INOVAÇÃO EM PEQUENOS NEGÓCIOS

COMÉRCIO (4ª EDIÇÃO)

SebraeBrasília-DF

2017

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Apoio EditorialAna Flávia Flôres

C122 Cadernos de inovação em pequenos negócios: comércio [bis.sebrae.com.br]. / Sebrae, CNPq. v. 4, n. 4 (2017) – Brasília : Sebrae, 2017.

Modo de acesso: http://bis.sebrae.com.br

Anual

ISSN 2447-6501

1. Inovação 2. Agentes Locais de Inovação (ALI) I. Sebrae. II. CNPq III. Título

CDU – 005.591.6

SUMÁRIO

A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO ...........................................................................................................................................................................................6

Autora: Rainne Feitoza do Nascimento

Orientador: José F. Vianna

INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE: EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS DOS SINOS E CAÍ ..................................................................................................................................24

Autora: Marina Rambo Specht

Orientadora: Flávia Camargo Bernardi

INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO ........................................................................................................................................................................................42

Autora: Manuela Seabra dos Reis

Orientador: Carlos César Ribeiro Santos

MATRIZ DE VALOR: ESTRATÉGIA PARA DIRECIONAR OS PLANOS DE AÇÃO DO SEGMENTO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO ............................................................................................................................................................................58

Autor: Vinicius Morais Paula

Orientador: Ivan Julio Apolonio Callejas

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A inovação das mpes na experiência de compra do cliente – programa agentes locais de inovaçãoAutora: Rainne Feitoza do NascimentoGraduação em Relações Internacionais pela Universidade Federal da Grande Dourados (UFGD). E-mail: <[email protected]>.

Orientador: José F. ViannaPhD Science Education pela Glasgow University-Scotland – Professor da UFMS. E-mail: <[email protected]>.

RESUMOO objetivo deste estudo é discutir a respeito das oportunidades de inovação das pequenas empresas do varejo na cidade de Aquidauana (Mato Grosso do Sul, Brasil) dentro dos elementos que influenciam a experiência de compra do cliente. Por meio do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), este trabalho contemplou três empresas do varejo ligadas ao segmento de vestuário da cidade. O objetivo foi investigar os impactos do processo de implantação e amadurecimento da atividade inovadora dentro do tema em foco sobre o desempenho do faturamento e do nível de vendas destas empresas. Para tanto, utilizou-se a ferramenta Radar da Inovação (critérios Relacionamento e Clientes), além dos estudos realizados por especialistas em varejo. Os resultados constataram que as inovações contínuas implantadas nos elementos da experiência de compra do cliente contribuíram para o amadurecimento da atividade inovadora dentro da rotina empresarial. Sobretudo, as pesquisas evidenciaram reflexos positivos da atividade inovadora sobre o faturamento e o nível de vendas. Logo, constatou-se que, para além de uma condição de permanência no mercado, certamente a inovação contribui para que a pequena empresa alcance diferenciais no seu contexto de atuação.

PALAVRAS-CHAVE: Inovação. Micro e Pequena Empresa. Relacionamento.

A INOVAÇÃO DAS MPES NA EXPERIÊNCIA DE COMPRA DO CLIENTE – PROGRAMA

AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

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AUTORA: RAINNE FEITOZA DO NASCIMENTOORIENTADOR: JOSÉ F. VIANNA

1. INTRODUÇÃOAs transformações do mercado demonstram que o comportamento dos consumidores está cada vez mais com-

plexo no ato das compras. Isso requer um conhecimento empresarial integrado, ou seja, tanto das potencialidades e fragilidades quanto das ameaças e oportunidades de inovações que se apresentam à pequena empresa para o desafio de conquistar os clientes. Ao ter ciência dessas variantes, o empresariado pode atuar de forma estratégica, encontrando medidas para potencializar suas forças, além de encontrar oportunidades de atuação por meio de soluções inovadoras para minimizar ou contornar circunstâncias desfavoráveis.

Um dos segmentos no Brasil que tem fortemente apresentado demandas por inovações devido às mudanças no comportamento de compra do consumidor corresponde ao varejo de vestuário e calçados. O acesso rápido e facilitado na internet para compra de produtos nacionais e importados e as novas estratégias de atuação das grandes redes do varejo são alguns dos principais fatores que impactam a atuação das Micro e Pequenas Empre-sas (MPEs) deste segmento, exigindo-lhes implantação de ferramentas de inovação para que seus clientes deem preferência ao pequeno negócio local.

A inovação pode ser utilizada pela pequena empresa do segmento varejista de vestuário para inovar no seu relacionamento com o cliente, oferecendo-lhe uma adequada experiência de compra, e contribui para melhorar o desempenho do faturamento e do nível de vendas dentro da realidade da pequena empresa. A fim de trazer um estudo de caso para aprofundar essa discussão, investiga-se a realidade de três empresas do comércio varejista de vestuário na cidade de Aquidauana (Mato Grosso do Sul), com o objetivo de discutir a respeito desses questio-namentos dentro do tema em foco.

É importante destacar que as estratégias baseadas em propiciar adequada experiência de compra têm orien-tado a atuação de médias e grandes redes do varejo, conquistando significativa parcela do mercado dos grandes centros, e, para continuarem seu processo de expansão, estão redirecionando sua atuação também para as cidades interioranas do país nos últimos anos. Logo, elas passam a competir de forma mais próxima com as pequenas empresas locais, que possuem potencial significativo de novos consumidores, seja a própria população local, seja aquela localizada nas redondezas, tornando-se atrativa para a instalação destas redes populares do varejo.

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2. REFERENCIAL TEÓRICOA era da informação e da inovação tecnológica tem impelido o setor empresarial a atuar de forma estratégica

no mercado, por meio do lançamento de uma inovação radical, com a apresentação de novos produtos, ou então com produtos significativamente aprimorados no mercado (OCDE, 1997). Para os setores que demandam alta tecnologia, cujas inovações são essencialmente baseadas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), as inovações tendem a ser radicais; os setores que adotam tecnologia e conhecimento tendem a mudanças incrementais para inovar com criação de processos mais eficientes, marketing, ou, ainda, na diferenciação de produto.

A atividade inovadora também depende do contexto em que é desenvolvida, podendo ser classificada em: local, regional, nacional e internacional. As características das atividades de inovação local variam de acordo com as peculiaridades locais e podem ser importantes fontes de novos conhecimentos. O avanço desses projetos de inovação local depende da concentração de polos industriais, incentivos governamentais e empresariais, carac-terísticas locais etc. Se uma inovação incremental desenvolvida em uma cidade com apoio de instituições locais (prefeitura, universidades, iniciativa privada) for aproveitada nas cidades circunvizinhas que desenvolvem atividades afins, podemos dizer que esta inovação passou a ser regional.

Consideramos inovação quando a modificação é considerada nova para a empresa e promove um diferencial de mercado na sua área geográfica de atuação. A inovação também pode ser aplicada sob diferentes lócus, pois existem muitas oportunidades de inovação a serem exploradas para responder às expectativas da relação clien-te-empresa: o desenvolvimento de novos produtos ou significativamente melhorados (inovação de produto); e a implantação de boas práticas nos procedimentos que visem à diminuição de desperdícios e à reversão de resíduos sólidos em geração de receita complementar, ou que garantam eficiência no atendimento em aspectos logísticos, de produção, entre outros (inovação de processo).

Além disso, a inovação pode ser no marketing, o qual compreende “a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (OCDE, 1997, p. 59). Também são consideradas inovações de marketing as implantações de novas estratégias de marketing: mudanças no estilo, forma ou aparência dos produtos e introdução de novos canais de venda.

Vê-se, portanto, que existe um leque de oportunidades que são avaliadas de acordo com as necessidades dos consumidores e respondem às demandas de forma inovadora (FERREIRA; CUNHA, 2006). Em muitos casos, o consumidor não consegue expressar o que realmente deseja. Quando a sua necessidade inconsciente consegue ser transformada em um produto, o ato da compra torna-se um momento de surpresa e satisfação. Dessa forma, a inovação tem esse papel de identificar expectativas e propiciar uma experiência de compra agradável ao cliente. Por sua vez, tal experiência de compra compõe todo um processo de elementos tangíveis e intangíveis, tendo em vista uma série de interações entre cliente e produto, implicando diferentes níveis: racional, emocional, sensorial, físico ou espiritual.

Posto isso, os elementos ou as técnicas de merchandising são usados de forma estratégica no varejo para influenciar no comportamento de compra, sob a concepção de que os clientes respondem aos estímulos com desejo de aproximação ou afastamento (BAKER et al., 2002; ZORRILLA, 2002). De acordo com Zorrilla (2002, p. 401), merchandising “[...] se entende como aquele conjunto de técnicas que permitem favorecer o ato de compra a



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partir da adequada apresentação tanto dos produtos como de seu entorno, assim como realizar a gestão de forma rentável do espaço da empresa”.

Logo,

O varejo é um local onde se realiza trocas de valor, trocas essas objetivas e subjetivas, onde por um lado o cliente recebe valores como produtos físicos, serviços, conveniência, experiências e por vezes entretenimento, e por outro, paga valores monetários pela prestação desse serviço (CHAMIE; IKEDA; PARENTE, 2012, p. 2).

Esse conceito afirma que o cliente precisa entender o valor funcional ou utilitário do produto oferecido e, sobretudo, o valor hedônico (experiencial, subjetivo), para trocá-lo por um valor monetário. Por esse motivo, al-guns estudos dedicam-se à análise da influência do design, das cores, dos aromas, da música e da iluminação do ambiente; outros, à qualidade do serviço prestado, ou, ainda, ao ponto de venda.

Nos estudos desenvolvidos por Baker et al. (2002), três dimensões são consideradas nos elementos que influen-ciam o comportamento de compra: design, ambiente e social. O layout é um exemplo de design que deve facilitar a visualização de todos os produtos vendidos na empresa e permitir a movimentação entre os departamentos para que o cliente consiga encontrar rapidamente o que deseja. Também são considerados fatores de design: a vitrine; as cores; a decoração do espaço; o ambiente devidamente sinalizado; e o posicionamento, o agrupamento e a organização dos produtos.

Os elementos do ambiente, quando associados de forma adequada, causam uma reação de afetividade. A mú-sica, por exemplo, pode aliviar o estresse, tornando o tempo de espera um momento mais agradável. Além desta, a combinação do aroma, das cores, da iluminação e o impulso tátil favorecem a conveniência do ambiente. E, por último, o ambiente social que envolve funcionários: quantidade, vestimenta adequada, aparência, atendimento (prontidão, confiabilidade e amabilidade), além da aptidão para o desempenho da função.

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3. METODOLOGIACom o intuito de trazer uma investigação empírica, este estudo abordou uma análise breve do perfil de três

empresas do varejo na cidade de Aquidauana (Mato Grosso do Sul) ligadas ao segmento de vestuário, tendo em vista a mudança do cenário local desde de 2014, que impactou significativamente o modo de atuação das empresas do varejo na cidade.

Para a pesquisa de campo, utilizou-se o questionário Radar da Inovação aplicado nas empresas, além do Plano de Ação em que constam as ações desenvolvidas com auxílio do programa. A pesquisa teve ênfase no questionário Radar da Inovação Comércio, o qual é composto de 32 questões fechadas de múltipla escolha agrupadas em 13 dimensões (BACHMANN, 2010). Nesse sentido, foram consideradas as dimensões do Radar que estão relacionadas às inovações, que contribuem para gerar impactos positivos na experiência de compra do cliente.

Também foi considerada a dimensão Clientes, pois: “como as inovações nas empresas objetivam aumentar a competitividade, é importante que estejam alinhadas com as necessidades, explícitas ou não, dos clientes. Assim, as empresas devem adotar diversas estratégias para conhecer melhor seu cliente” (BACHMANN, 2010, p. 60). Portanto, foram priorizadas dimensões que estivessem diretamente relacionadas às inovações nas diversas for-mas de interação entre empresa e cliente, seja pelo ambiente de empresa e seu design, seja pelas relações sociais.

Como o programa possui etapas/ciclos que correspondem ao processo de amadurecimento da atividade ino-vadora na rotina empresarial, foram analisados os resultados do Radar Ciclo Zero e comparados com os resultados do Radar Ciclo Um. O Ciclo Zero corresponde à fase inicial da empresa no projeto. Nele, estão incluídas as propostas de ações para melhorar a gestão e o processo de inovação dentro de um Plano de Atividades ou Plano de Ação. Este último, por sua vez, está baseado nas oportunidades de melhoria constatadas nos resultados da aplicação dos diagnósticos. Quando tais ações são concluídas, a empresa migra para o próximo ciclo (Ciclos 1, 2, 3 e 4). Na medida em que a empresa migra para o ciclo seguinte, as ações tendem a ser mais complexas, o que reforça a ideia de que a implantação da atividade inovadora é um processo gradativo, que precisa ser adequado à rotina empresarial.

Posteriormente, houve triangulação das informações entre a literatura e a pesquisa de campo para analisar se há concordância ou não dos dados. Finalmente, nas considerações deste trabalho, discutiu-se a respeito do seguinte questionamento com base nos estudos de caso em foco: de que forma a inovação pode ser utilizada pela pequena empresa do segmento varejista de vestuário para oferecer uma adequada experiência de compra ao cliente? Sobretudo, a inovação contribui para melhorar o desempenho do faturamento e o nível de vendas dentro da realidade da pequena empresa?



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4. RESULTADOS E DISCUSSÃONo contexto de Aquidauana, a empresa A surgiu em 2007 e está localizada em um bairro da cidade, atendendo

às classes B e C com foco em roupas e acessórios para o público feminino adulto. O atendimento é realizado pela empresária. Embora o espaço físico seja pequeno, o mobiliário e os produtos são bem organizados. O esquema de cores trabalha com tons quentes, trazendo um design moderno e alegre ao ambiente.

A empresa B localiza-se no centro da cidade, em uma das principais ruas de concentração de empresas do varejo. Atualmente, ela trabalha com as classes C e D, tendo foco nos públicos masculino e feminino adultos. A empresa é tradicional na cidade, atuando a mais de 30 anos na região. Possui o maior sortimento de produtos quando comparada com as empresas A e C, principalmente em artigos inerentes da cultura local. Além do vestuário e dos acessórios, a empresa trabalha com calçados e artigos de cama, mesa e banho, constituindo uma variedade de mais de 2.000 itens dentro da empresa.

A empresa C, por sua vez, surgiu no ano de 2005 e está localizada no centro da cidade. Tem como foco vendas de roupas, calçados e acessórios para os públicos masculino e feminino adultos das classes A e B. O amplo espaço é subdivido em duas repartições: de um lado, vestuário, calçados e acessórios masculinos; e, de outro, artigos para a moda feminina. O esquema de cores em tons frios, a organização do espaço com poltronas confortáveis e artigos de decoração de casa trazem um aspecto de sofisticação e aconchego ao ambiente.

A tabela 1 e os respectivos gráficos permitem visualizar o desempenho dessas empresas durante o acompa-nhamento do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). Vale destacar que todos os gráficos apresentados neste estudo têm uma pontuação que varia em uma escala de 0 a 5, sendo que as escalas de 1 a 2 correspondem ao processo de inovação em estágio incipiente; as escalas de 3 a 4 representam um processo de inovação intermedi-ário, em que a empresa já realizou inovação em determinada dimensão, mas de forma esporádica; e a pontuação na escala 5 significa que a atividade inovadora naquele critério alcançou seu grau máximo de amadurecimento na empresa, pois é realizada com regularidade.

A tabela 1 é gerada a partir da pontuação obtida por meio das respostas ao Radar da Inovação, em que é possível comparar o desempenho entre Ciclo Zero e Ciclo Um. A partir dos dados da tabela 1, construímos alguns gráficos que nos permitem visualizar e analisar a tendência dos dados.

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Tabela 1 – Perfil de inovação das empresas: Ciclo Zero e Ciclo Um

EMPRESA A B C

Ciclos

Dimensões Zero Um Zero Um Zero Um

Oferta 3,0 3,0 3,0 2,0 4,0 3,0

Plataforma 1,0 1,0 3,0 5,0 5,0 5,0

Marca 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0 3,0

Clientes 2,3 2,3 1,0 3,0 1,0 3,0

Soluções 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Relacionamento 4,0 4,0 1,0 2,0 5,0 5,0

Agregação de valor 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Processos 1,3 2,3 2,3 2,0 1,7 1,7

Organização 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0 2,3

Cadeia de fornecimento 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0

Presença 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Rede 1,0 3,0 1,0 3,0 1,0 3,0

Ambiência inovadora 1,0 1,7 1,6 2,0 2,7 2,7

Elaboração da autora

Ao fazer um comparativo entre os dois ciclos da empresa A, percebe-se que nenhuma das dimensões do Ciclo Zero alcançou o grau máximo de inovação (pontuação 5). Contudo, já podemos notar, no gráfico 1, que o Ciclo Um está mais “aberto”, o que evidencia sensível melhoria em determinadas dimensões.

Com a implantação das ações do Plano de Ação na empresa A, o critério Rede obteve melhores resultados para a empresa, pois houve investimentos em ações de propaganda (via Facebook e WhatsApp) previstas no Plano de Ação. Nas dimensões Cadeia de Fornecimento e Processos, a empresa também conseguiu inovar, ao reavaliar seus processos de compra e estoque para adequá-los ao número de clientes e diversificar as marcas, inserindo aquelas com preços mais acessíveis, tendo em vista que a cidade apresenta um dos menores índices de renda per capita da região de Mato Grosso do Sul (SEBRAE MS, 2016).



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Gráfico 1 – Radar comparativo Ciclo Zero e Ciclo Um da empresa A

Elaboração da autora.

Vejamos os resultados apresentados pela empresa B a partir do acompanhamento dentro do programa. Na comparação entre os radares, observa-se que a inovação está melhor distribuída nas dimensões. Vemos que a empresa conseguiu inovar na dimensão Marca, pois passou a divulgar seus produtos difundindo seu nome. Além disso, o empresário começou a participar de palestras relacionadas ao segmento, obtendo uma melhoria na di-mensão Ambiência Inovadora. Sobretudo, no critério Plataforma, a empresa conseguiu utilizar seus recursos para ampliar a família de produtos.

Em relação aos resultados da empresa C, percebemos que houve melhoria significativa na dimensão Rede, tendo em vista que começou a inovar utilizando novas ferramentas de informática para interagir com seus clientes. No critério Organização também ocorreram mudanças na equipe, ao delegar funções específicas para dar agilidade no atendimento e melhorar a produtividade dos funcionários. A ação de “avaliar o estoque da empresa” (critério Cadeia de Fornecimento) trouxe significativos resultados, equilibrando o nível do estoque em relação ao desempenho das vendas. A negociação com os fornecedores da empresa e a atualização no banco de dados dos clientes (ações previstas no Plano de Ação) também foram fundamentais para a empresa ser mais assertiva no processo de compra

A comparação entre as três empresas mostra que a empresa C apresentou melhores resultados no Ciclo Zero, o que evidencia que ela começou a ser acompanhada pelo programa apresentando índice de inovação contínua em sua rotina em determinadas dimensões (Plataforma e Relacionamento); em outras, nível de atividade inovadora intermediário (Oferta, Cadeia de Fornecimento e Ambiência Inovadora).

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Gráfico 2 – Radar comparativo Ciclo Zero e Ciclo Um da empresa B


Gráfico 3 – Radar comparativo Ciclo Zero e Ciclo Um da empresa C




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Após essa análise em dados gerais do desempenho dessas empresas no programa, dedica-se especial atenção àquelas dimensões que são foco deste estudo. Para tanto, reunimos, no quadro 1, os resultados e as ações das três empresas. De forma prática, relacionamos no quadro todas as ações previstas no Plano de Ação do Ciclo Zero e do Ciclo Um de cada uma das empresas no que diz respeito aos critérios Relacionamento e Clientes do Radar da Inovação.

Quando observado o aspecto social (BAKER et al., 2002), percebeu-se que não houve mobilização da empresa A no critério Clientes para fazer alterações no atendimento conforme necessidades destes ou identificar o perfil de outros para conquista de novos mercados. Dentro das dimensões analisadas neste estudo, no critério Rela-cionamento, esta empresa apresentou bons resultados. Fez algumas melhorias, por meio da realização de curso on-line de vitrinismo, e ainda ofereceu amenidades para suas clientes. Além disso, também passou a utilizar as mídias sociais (página no Facebook) para se relacionar com os clientes, assim como aderiu ao WhatsApp. Tais mídias possuem baixo custo de investimento para a empresa e, sobretudo, são eficazes para divulgação dos produtos, já que possuem acesso rápido e facilitado aos conteúdos de informações.

Quadro 1 – Ações do Plano de Ação

AÇÃO EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

1. Atualizar cadastro de clientesInovação: dimensão Clientes Realizada com sucesso Ação não foi sugerida no

Plano de Ação Realizada com sucesso

2. Fazer curso on-line “Gestão do Visual da Empresa”

Inovação: dimensão RelacionamentoRealizada com sucesso Não foi sugerida no Plano

de AçãoNão foi sugerida no Plano

de Ação

3. Fazer ação de propaganda via lista de transmissão (WhatsApp e Facebook)Inovação: dimensão Relacionamento

Realizada com sucesso Não foi sugerida Executada no ciclo (C2)

4. Aplicar pesquisa de satisfação junto aos clientes

Inovação: dimensão Clientes

Sugerida no Plano de Ação, porém ainda não

executadaRealizada parcialmente Sugerida para o próximo

ciclo (C4)

5. Participar da clínica tecnológica “Vitrine e Layout”

Inovação: dimensão Relacionamento

Sugerida, porém não executada Realizada com sucesso Não foi sugerida no Plano

de Ação

7. Identificar o perfil dos maiores grupos de clientes para adequar o preço de venda dos

produtos Inovação: dimensão ClientesRealizada com êxito Não foi sugerida Sugerida, porém não foi

realizada


Certamente, a ação que trouxe um dos maiores impactos no faturamento foi a readequação dos preços dos produtos A empresária identificou os maiores grupos de clientes da empresa e readequou preço e produtos se-gundo a média de até 30% em relação ao montante do salário da clientela, justamente porque o cliente costuma utilizar até 30% de sua renda para investir em produtos desse segmento. Segundo uma estimativa da empresária, o faturamento aumentou 60% com as ações de inovação implementadas nos elementos que compõem a experi-ência de compra. No entanto, os resultados das ações serão, de fato, vislumbrados no próximo ciclo, em que serão aplicados novos diagnósticos que apuram os relatórios dessas atividades realizadas.

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No critério Clientes, a empresa B elaborou pesquisas para conhecer o perfil, as necessidades e as expectativas dos clientes, obtendo melhoria significativa quando comparados o Radar Ciclo Zero e o Radar Ciclo Um. Porém, o critério Relacionamento tem gerado mais resultados positivos para a empresa, impactando os resultados do Radar da Inovação: a empresa reorganizou sua vitrine e o espaço interno para melhor visualização dos produtos e maior facilidade de acesso aos departamentos no interior da loja. Essas últimas ações evidenciam uma inovação nos elementos da experiência de compra e, de fato, constatam o aumento do nível de vendas com o layout, a vitrine, a organização do espaço e a disposição dos produtos de forma adequada. Podemos afirmar que o conjunto dessas ações trouxe resultados de um aumento estimado de 10% no faturamento da empresa nesse período.

A empresa C também inovou no critério Clientes, pois implantou inovações para conhecer o perfil de seu público, por meio da atualização da base de cadastros dos clientes. Tais informações auxiliaram no processo de compra da empresa, obtendo-se bons resultados. Ressaltamos que esse processo influenciou sobremaneira a dimensão Cadeia de Fornecimento, pois a empresa passou a reorganizar seu processo de compra e estoque e conseguiu aumentar as vendas em 30% no primeiro semestre de 2015 se comparado ao mesmo período do ano anterior. Além disso, conseguiu reduzir os custos do estoque em 30%, com compras mais assertivas baseadas em ações para melhor conhecimento do perfil de seus clientes. Houve um aumento de 60% do faturamento no período de janeiro a julho de 2015, já superando os resultados do ano anterior.

Por meio dos critérios abordados no Radar da Inovação, os quais são foco deste trabalho (dimensões Relacio-namento e Clientes), e à luz dos conceitos citados no referencial teórico do estudo, especialmente os de Baker et al. (2002) e Zorrilla (2002) – fator social, ambiente de empresa e design –, optou-se também por construir dois quadros comparativos a respeito dos elementos da experiência de compra considerados por essas fontes para identificar quais destes elementos aplicam-se à realidade dos estudos de caso. É importante salientar que os quadros foram baseados nos estudos desenvolvidos por Chamie, Ikeda e Parente (2012).

Observa-se que a ênfase do Radar da Inovação está no aspecto social mencionado por Baker et al. (2002). Este aspecto, por sua vez, não é discutido de forma aprofundada pelos estudiosos do varejo que dão ênfase à influência do design e à atmosfera de empresa. Pelos critérios do Radar, é possível identificar, de maneira detalhada, as for-mas de relacionamento com o cliente, as fontes de informação externa para captar informações de inovações no segmento e, sobretudo, analisar de que forma esse conhecimento converte-se em ações práticas para eficiência no atendimento aos clientes.

Entretanto, os especialistas em varejo dão ênfase aos elementos para além dos mencionados no critério Relacionamento (Radar da Inovação) – aromatização, iluminação, música, esquema de cores, posicionamento de produtos etc.



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Quadro 2 – Elementos da dimensão Clientes (Radar da Inovação – RI) e Fator Social (FS)

ELEMENTOS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

Perfil (FS) Jovens simpáticas, porém com atitude passiva, posicionadas próximo ao caixa da empresa

Mulheres adultas simpáticas, porém passivas, posicionadas na

porta da empresa

Jovens comunicativas, bem informadas e proativas, que se dirigem à porta apenas quando

notam os clientes

Postura profissional (FS) Pouco adequada Adequada Adequada

Atendimento (FS) (RI) Bom Bom Ótimo

Vestimenta (FS) Equipe uniformizada Equipe uniformizada Equipe não uniformizada

Conhecimento (FS) (RI) A equipe não participa de cursos relacionados à função

A equipe participa de cursos esporadicamente

A equipe participa regularmente de cursos e palestras

Adaptações no atendimento tendo em vista as

necessidades dos clientes (RI)

Não há reorganização da equipe Não há reorganização da equipe Reorganização das funções para dar agilidade ao atendimento

Colhimento de informações sobre clientes (RI) Não há Pesquisa interna (esporádica) Não há


Ao reunir as informações em um quadro comparativo entre as três empresas, percebe-se que a empresa C destacou-se entre as demais por combinar mais elementos da experiência de compra para compor o o negócio. Além disso, como já dito, dentro do Programa ALI, essa última empresa está na fase do Ciclo 4, mantendo as ino-vações nas dimensões Relacionamento e Clientes (entre elas, ações de propaganda na fanpage, com postagens patrocinadas; Instagram e WhatsApp; pesquisa de satisfação com os clientes). Fatos que, por sua vez, indicam que a atividade inovadora está em um grau de maturidade mais elevado do que as empresas A e B, especialmente nas inovações do tipo marketing e organizacional. É importante destacar que todas as inovações implantadas por estas empresas correspondem a inovações incrementais locais, pois foram incorporadas de acordo com as inovações já utilizadas no mercado.

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Quadro 3 – Elementos da dimensão Relacionamento (Radar da Inovação – RI), Design (D) e Ambiente de Loja (AL)

ELEMENTOS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

Facilidade de acesso no interior da empresa (D) Fácil acesso

Não é de fácil acesso; o volume de produtos chega a dificultar a

entrada na empresaFácil acesso

Vitrine (RI) (D) Vitrines de vidro amplas com muitos sortimentos

Vitrine de tamanho pequeno com exposição de produtos femininos

Vitrines de vidro amplas organizadas para expor produtos

masculinos e femininos

Esquema de cores (FS) (AL) (D)

Cores quentes, com predominância do amarelo

Não há jogo de cores; predominância do branco

Cores preta e branca que refletem um aspecto clássico

Decoração da empresa (FS) (D)

Decoração com cores vibrantes, estilo moderno

Decoração que realça traços da cultura regional sertaneja Decoração moderna e sofisticada

Sinalização (preços e segmentação dos

departa-mentos) (FS) (D)

Preços fixados de forma discreta, ambiente segmentado (roupas

masculinas e femininas)

Preços bastante visíveis; ambiente segmentado, porém pouco

sinalizado

Preços fixados de forma discreta; ambiente segmentado por gênero

e tema

Design (D) (RI) Design diferenciado Design tradicional Design inovador

Organização dos produtos (D)

Produtos organizados e quantidade que parece ser adequada ao tamanho da

empresa; boa comunicação visual

Presença de muitos produtos, com prateleiras até o teto da empresa;

poluição visual devido à grande quantidade de sortimentos

Produtos organizados e quantidade que parece ser adequada ao tamanho da

empresa; boa comunicação visual

Música (AL) Não utiliza música Não utiliza música Utiliza música (som ambiente)

Climatização (AL) Ambiente climatizado Ambiente não climatizado Ambiente climatizado

Aroma (AL) Não possui estímulo olfativo Não possui estímulo olfativo Possui estímulo olfativo




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5. CONSIDERAÇÕES FINAISRetornando às questões centrais deste estudo: de que forma a inovação pode ser utilizada pela pequena empresa

do segmento varejista de vestuário para oferecer uma adequada experiência de compra ao cliente, tornando-se competitiva neste mercado? De fato, a inovação contribui para melhorar o desempenho do faturamento e o nível de vendas dentro da realidade da pequena empresa?

Primeiro, no que diz respeito à tipologia da inovação, vemos que a pequena empresa, de forma geral, imita a inovação original, fazendo pequenas modificações para adequar à sua realidade, ou seja, realiza inovações apenas do tipo incremental. Além disso, também podemos considerar tais atividades como inovadoras, pois são novas para a rotina empresarial dentro do mercado de atuação da empresa.

As grandes redes de empresas do varejo possuem ambientes internos bem sinalizados (fixação de preços, seg-mentação dos departamentos e repartição por temas, gênero etc.); a climatização e a iluminação são adequadas; e os corredores são largos e permitem boa circulação do fluxo de pessoas. A visualização de todo o interior da empresa, o posicionamento e a organização dos produtos contribuem para que o cliente consiga localizar o que deseja de forma rápida; esse último fator é bastante característico das empresas que prezam pelo autosserviço.

No entanto, a pequena empresa ainda possui uma vantagem: a aproximação com o cliente. Isso lhe garante obter constantes informações estratégicas para inovar, na medida em que a equipe de vendas e o pequeno empre-sário podem identificar os motivos pelos quais o cliente entrou na empresa, em quais ocasiões ele costuma utilizar os produtos da empresa, além de detectar oportunidades de venda para os amigos e familiares que porventura acompanhem o cliente no momento da compra. Uma equipe bem informada e proativa também pode aumentar o estímulo à compra, gerando maior satisfação na aquisição dos produtos. Ambiente de empresa e design adequados contribuem de igual forma para gerar experiências ainda mais positivas, pois permitem que o cliente permaneça por mais tempo na empresa, incitando o aumento das compras.

Segundo, os resultados apresentados pelo Programa ALI-MS apontam que o conjunto de atividades de inovação contribuiu para o melhor desempenho do faturamento e do nível de vendas. Esses resultados também estiveram relacionados ao grau de maturidade de inovação. Portanto, a realização de inovações contínuas, ainda que não sejam novas para a realidade das grandes empresas, permite que a pequena empresa local promova contínuas mudanças em seus produtos, processos, marketing ou organizacional para conquistar e manter a eficiência no atendimento às expectativas de seus clientes. Como vimos, as três empresas analisadas neste estudo possuem diferentes estratégias de vendas para atingir seu público. Portanto, seria errôneo padronizar os elementos que influenciam o comportamento de compra em tais empresas. O ideal é que se conheça de forma profunda o perfil dos maiores grupos de clientes que a empresa deseja alcançar para inovar com a implantação de elementos que irão ao encontro de suas preferências e gostos pessoais, propiciando, assim, uma adequada experiência de compra. E isso se aplica a qualquer empresa do varejo.

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AGRADECIMENTOSAo Sebrae e ao CNPq, financiadores do Programa ALI.



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REFERÊNCIAS BACHMANN, D. L. Guia para inovação: instrumento para melhoria das dimensões da inovação. Curitiba:

Sebrae PR, 2010.

BAKER, J. et al. The influence of multiple store environment cues on perceived merchandise value and patro-nage intentions. Journal of Marketing, v. 66, n. 2, p. 120-141, 2002. Disponível em: <http://www.jstor.org/stab-le/3203418>. Acesso em: 21 jan. 2016.

CHAMIE, B. C.; IKEDA, A. A.; PARENTE, J. Atmosfera de loja como um elemento da estratégia varejista. Revista Administração em Diálogo, v. 14, n. 1, p. 1-31, 2012. Disponível em: <http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/viewFile/10178/7644>. Acesso em: 30 out. 2015.

FERREIRA, R. F.; CUNHA, C. A. Os fatores de criação de valor. Blog Estratégia negócio eletrónico. Porto: SPI, 2006. Disponível em: <http://web.spi.pt/negocio_electronico/documentos/manuais_PDF/Manual_III.pdf>. Acesso em: 7 set. 2015.

OCDE – ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. São Paulo: Finep, 1997.

SEBRAE MS – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MATO GROSSO DO SUL. Desenvolvimento econômico territorial – Mato Grosso do Sul: Aquidauana – Pantanal. Campo Grande: Sebrae MS, 2016.

ZORRILLA, P. Nuevas tendências en merchandising: generar experiências para conquistar emociones y fidelizar clientes. Distribución y Consumo, n. 65, p. 13-20, 2002. Disponível em: <http://www.mercasa.es/files/multime-dios/1297881130_DYC_2002_65_13_20.pdf>. Acesso em: 18 jan. 2016.

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARBACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovação nas MPE: cultura do

empreendedorismo e inovação. Curitiba: Sebrae PR, 2008. Disponível em: <http://www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf>. Acesso em: 9 set. 2014.

BRASIL. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Diário Oficial União, Brasília, 2006. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

ZORRILLA, P. Política de merchandising em la empresa de distribución detallista. In: AGUIRRE, M. S. (Coord.). Marketing en sectores específicos. Madrid: Editorial Pirámide, 2000.



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Inovação na experiência do cliente: evolução de pequenos comércios varejistas da região dos Vales dos Rios dos Sinos e CaíAutora: Marina Rambo SpechtMBA em Marketing Estratégico pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). E-mail: <[email protected]>.

Orientadora: Flávia Camargo BernardiMestra em Administração pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOO estudo tem como objetivo analisar a evolução, na dimensão Relacionamento e no Grau Global de Inovação, de 11 pequenos comércios varejistas da região dos Vales dos Rios dos Sinos e Caí, no Rio Grande do Sul, relativa às ações de experiência do cliente implementadas como parte do trabalho desenvolvido durante a participação das empresas no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). Para tanto, adotou-se uma abordagem de pesquisa exploratória, com o método quantitativo, utilizando-se os questionários do Radar da Inovação (R0 e R1), aplicados como parte da metodologia do Programa ALI na fase de adesão das empresas e, em seguida, reaplicados na fase de monitoramento. Além disso, aplicou-se uma survey com os sócios-proprietários, de modo a analisar resultados complementares ao Radar da Inovação. Foi possível concluir que adotar práticas inovadoras de experiência para o cliente é fundamental para estabelecer vantagem competitiva no mercado. O trabalho mostra que todas as empresas pesquisadas evoluíram, em média, 17% no que tange ao Grau Global de Inovação. E, ainda, que 80% obtiveram aumento de faturamento, com a adoção de ações voltadas para o aprimoramento do relacionamento com os clientes.

PALAVRAS-CHAVE: Inovação. Varejo. EPPs. Experiência do cliente. Radar da Inovação.

INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE: EVOLUÇÃO DE PEQUENOS COMÉRCIOS

VAREJISTAS DA REGIÃO DOS VALES DOS RIOS DOS SINOS E CAÍ

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AUTORA: MARINA RAMBO SPECHTORIENTADORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

1. INTRODUÇÃOA sociedade atual encontra-se em um momento em que as mudanças são, a cada instante, mais intensas, rápidas

e profundas (AAKER, 2011). Compreende-se, assim, que essas transformações estão propiciando o surgimento de novas formas de experiências: sociais, culturais, econômicas, políticas e/ou mercadológicas.

Diante dessas significativas mudanças, destaca-se o advento da internet e de novas tecnologias capazes de oferecer às pessoas um novo estilo de vida. A evolução da comunicação, que impactou a facilidade em obter in-formações e a intensa geração de conteúdo, assim como o surgimento de soluções instantâneas, contribuiu ao desenvolvimento das formas de consumo. Compreende-se o consumo como o propulsor para se pensar a experi-ência atual; consequentemente, os consumidores passam a estabelecer comparações, pressupondo um nível mais elevado de exigência e expectativa quanto aos produtos ou serviços (BARROS; ROCHA, 2006).

De acordo com essa realidade, entende-se que a competitividade no setor varejista vem aumentando nos últimos anos. Esse segmento – que consiste na comercialização de produtos para consumidores finais – é um dos protagonistas da economia, gerando emprego para 19,1% dos trabalhadores formais brasileiros (SEBRAE, 2014).

Assim, a inovação passou a ser um fator determinante de sucesso para o varejista brasileiro. Com a dinâmica mercadológica atual, bem como as mudanças e as características apresentadas anteriormente, compreende-se que o consumidor passa a ter papel principal na tomada de decisão de quais produtos e serviços irá consumir.

Diante dessa realidade, destaca-se o ambiente das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no Brasil, caracterizado pela intensa competitividade, pois constitui 99% das empresas formalizadas e representa 20% do Produto Interno Bruto (PIB) do país. As MPEs também são geradoras de emprego e renda, pois 51,6% dos empregos formais não agrícolas e quase 40% da massa salarial gerada no país advêm delas (SEBRAE, 2013).

Em cenários de mudanças, as MPEs apresentam flexibilidade para adaptar-se às variações do mercado, por serem menos hierárquicas e burocráticas, o que as torna, nesse ponto específico, mais ágeis nas decisões. Entre-tanto, essas características, por vezes, abrem espaço para que as MPEs sofram outras ameaças, e, por não possu-írem estrutura consolidada para a resolução de determinados problemas, acabam fechando com pouco tempo de mercado. Tomando-se por base empresas constituídas no ano de 2007, a taxa de sobrevivência das com até dois anos de atividade foi de 75,6% (SEBRAE, 2013).

Ressalta-se, assim, a necessidade de se buscar alternativas de fortalecimento e sobrevivência que gerem cons-tantemente novas oportunidades de desenvolvimento às MPEs. Assim, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), desenvolveu o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). Lançado em 2008, apresenta-se como propulsor ao fomento à cultura de inovação nas empresas de micro e pequeno porte em nível nacional. Propondo disseminar a cultura da inovação, o ALI busca incentivar os empresários à adoção de práticas inovadoras. A atuação junto a eles ocorre de maneira gratuita, continuada e especializada, com base na realidade específica de cada empresa.

Foi identificada a relevância na adoção de práticas voltadas à experiência do cliente, por parte das empresas atendidas no Programa ALI do setor varejista, principalmente por estarem inseridas em um mercado competitivo e com consumidores exigentes. Entende-se a adoção dessas práticas como propulsoras à conquista de vantagem competitiva, gerando fidelização de clientes e resultados monetários.

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Este artigo tem como objetivo geral compreender a evolução das empresas estudadas na dimensão Relacio-namento, e, consequentemente, no Grau Global de Inovação, durante o período do Programa ALI. Desta forma, ao final deste estudo poderá ser verificada a diferença entre o primeiro diagnóstico aplicado (Radar 0 – R0) e o segundo (Radar 1 – R1) em 11 empresas.

Além desta introdução, o trabalho está estruturado de modo a realizar uma revisão teórica. Apresenta-se, ainda, o método do estudo e a análise dos dados das empresas e das entrevistas. Por fim, tem-se as principais conclusões do artigo.



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2. INOVAÇÃO EM MPES O conceito de inovação deriva da palavra inovar, do latim in + inovar, ou seja, fazer novo, renovar, alterar. A

partir do legado do economista Schumpeter (1934), o conceito de inovação pode ser entendido como destruições criativas que geram mudanças descontínuas e espontâneas, provocando a ruptura do equilíbrio alcançado no fluxo circular do sistema econômico.

Neste estudo será utilizado o conceito de inovação adotado pelo Programa ALI, que a define como o desen-volvimento ou a melhoria significativa de um produto (bem ou serviço) e de um processo interno ou externo à organização. A inovação pode ocorrer em quatro diferentes tipologias: produto, processo, organizacional e mercado (OCDE, 2007).

Complementando o conceito apresentado anteriormente, a inovação pode ser entendida como “a habilidade de estabelecer relação, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 23). Sintetizando, a inovação está na capacidade de transformar novos raciocínios em resultados.

Ressalta-se que os clientes estão exercendo uma visão crítica cada vez maior no momento de adquirir produtos e serviços. Consequentemente, sua influência está forçando a empresa a procurar novas ferramentas para chegar a soluções desejáveis do ponto de vista humano, sendo tecnologicamente viáveis e economicamente aceitas (LIEDTKA; OGILVIE, 2011).

Nessa perspectiva, as MPEs destacam-se por enfrentar uma série de desafios que dificultam a capacidade de inovar. De forma geral, o empresário está consciente da necessidade e dos benefícios da inovação. Corroborando essa informação, um estudo da Associação Nacional de Empresas Inovadoras (Anpei) aponta que 70% das MPEs Inovadoras reconhecem que inovar é uma das formas mais importantes para estabelecer vantagem competitiva entre a concorrência, e que as empresas que inovam crescem, em média, 20% a mais ao ano, se comparadas às que não inovam (SEBRAE SP, 2008).

Contudo, no contexto dessas organizações, por apresentar uma realidade econômica mais frágil, assim como recursos restritos, os proprietários e gestores, por vezes, dificultam a adoção de estratégias de inovação, princi-palmente pelo receio em relação aos riscos atrelados à inovação.

No Brasil, o Sebrae é uma das organizações mais representativas quanto ao apoio às MPEs. É uma entidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentável dessas empresas. Atualmente, são oferecidas acompanhamento e consultorias por intermédio de dois programas de incentivo à inovação, o ALI e o Sebraetec, respectivamente, ambos de abrangência nacional. Ressalta-se que o estudo em questão faz parte da metodologia do Programa ALI, que será apresentado a seguir.

2.1. PROGRAMA ALI

Por meio de um acordo de cooperação técnica com o CNPq, o Sebrae criou o Programa ALI, que tem como ob-jetivo massificar soluções de inovação e tecnologia nas MPEs, tornando-as alcançáveis para todos os empresários e/ou empreendedores.

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Com o objetivo de desenvolver uma cultura voltada à adoção de práticas de inovação no contexto das MPEs, o Programa ALI oferece às empresas uma metodologia específica orientada de maneira proativa e personalizada por Agentes Locais de Inovação (ALIs). Destaca-se que os ALIs são bolsistas do CNPq e capacitados na metodologia para acompanhar um conjunto de empresas definidas estrategicamente pelo Sebrae. O programa tem abrangên-cia nacional e está consolidado como estratégia de competitividade, por meio da difusão de informações sobre possibilidades de inovação e tecnologia, considerando o contexto de cada empreendimento.

Ressalta-se que o objetivo do Programa ALI é assessorar as empresas por período contínuo, no que tange a apresentar soluções e oferecer respostas às demandas dos negócios. Como resultado, portanto, espera-se que as empresas atendidas no programa tenham identificado e explorado novas oportunidades em diferentes âmbitos, tornando-se mais competitivas.

Destaca-se que a metodologia adotada pelo Programa ALI prevê o seguinte fluxo de acompanhamento (figura 1), sendo que, no período do projeto, as empresas podem passar por mais de um ciclo completo.

Figura 1 – Fases do Programa ALI

Fase de sensibilização/

adesão

• Apresentação do Programa ALI;

• Aceite do Termo de Adesão.

Fase de aplicação do diagnóstico

• Aplicação dos questionários MPE e Radar da Inovação.

Fase de devolutiva

• Entrega dos resultados do diagnóstico: Matriz SWOT, relatório de devolutiva com a pontuação do MPE e do Radar da Inovação e o Plano de Ação.

Fase de implementar Plano

de Ação

• Acompanhar a implementação das ações pelas empresas;

• Aferir os resultados das ações implementadas e do Grau Global de Inovação.


2.2. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

Com o dinamismo do mercado e o advento da tecnologia, o comportamento dos consumidores está constante-mente se modificando. Somado a isso, tem-se a velocidade com que as informações estão chegando aos clientes finais, que podem optar por uma marca em detrimento à outra. Assim, abre-se espaço para que as empresas pen-sem em ações voltadas ao cliente, objetivando estabelecer um vínculo entre ambos. As empresas que buscam se diferenciar devem definir estratégias de inovação voltadas ao marketing de relacionamento, capazes de atender às necessidades quanto a produto/serviço, e, ainda, proporcionar uma experiência diferenciada ao cliente.



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O marketing de relacionamento demanda que pelo menos duas partes estejam em contato uma com a outra. Por isso, é realizado por meio de um processo sucessivo de identificação e concepção de novos valores com clien-tes individuais, compartilhando, assim, benefícios durante uma vida toda de parceria. Ou seja, estabelece-se um vínculo de longo prazo. Essa abordagem pressupõe que a interatividade, a conectividade e a criatividade devem ser consideradas fatores determinantes para as empresas (GUMMESSON, 2010).

O marketing está cada vez mais orientado pelos meios digitais e direcionado para a experiência do consumi-dor (GABRIEL, 2010), que pode ser compreendida, sobretudo, como uma ocorrência pessoal, muitas vezes com importante significado emocional, causada pela interação com os estímulos decorrentes dos produtos ou serviços consumidos (HOLBROOK; HIRSCHMANN, 1982).

Primo (2007) complementa, dizendo que a interação é um processo no qual o sujeito se engaja. Nesse contexto, uma das principais inovações da internet é a possibilidade de mudança nos processos de comunicação entre os atores, principalmente pelo uso das redes sociais, tais como Facebook, Instagram, Pinterest, entre outras (RECUERO, 2009).

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3. METODOLOGIA Este estudo tem como objetivo analisar o impacto na dimensão Relacionamento e no Grau Global de

Inovação causado por ações voltadas à experiência do cliente implementadas por pequenos comércios varejistas da região dos Vales dos Rios dos Sinos e Caí, no Rio Grande do Sul. Assim, o estudo caracteriza-se como explora-tório, sendo o tipo de pesquisa mais adequado por possibilitar a exploração e a busca pelo entendimento sobre fenômenos pouco explorados, e é caracterizado pela flexibilidade e pela versatilidade com respeito aos métodos (AAKER; KUMAR; DAY, 2007).

Adotou-se o método de pesquisa quantitativo, que requer tratamento de dados estatísticos, apresentando aquilo que pode ser quantificado (RICHARDSON et al., 2011). O método de pesquisa adotado foi a survey, por meio da análise de dados obtidos com a aplicação do Radar da Inovação e de um questionário elaborado pela pesquisadora e aplicado junto aos empresários, de modo a compreender resultados complementares ao Radar. O método caracteriza-se pelo interesse em gerar descrições de um universo, fazendo-se uso de um instrumento predefinido (FREITAS et al., 2000).

3.1. RADAR DA INOVAÇÃO

No Programa ALI, utiliza-se o Radar da Inovação como instrumento à realização do diagnóstico inicial pelos agentes. O Radar foi desenvolvido por Bachmann e Destefani, em 2008, e permite a avaliação do grau de inovação das MPEs em 13 dimensões diferentes – criadas com base no trabalho do professor Mohanbir Sawhney (2006), diretor do Center Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management (Illinois, Estados Unidos).

As dimensões do Radar apresentam diferentes perguntas pontuadas de modo a compreender a fase em que a empresa está em relação à inovação em cada dimensão, e, consequentemente, as evidências. Para tanto, utiliza-se um parâmetro temporal dos últimos três anos e a fase de inovação é compreendida por meio das seguintes pon-tuações: 5 – empresas que desenvolveram a sistemática de inovar; 3 – empresas que eventualmente inovam; e 1 – empresas que não realizaram qualquer ação de inovação. O resultado final é uma média ponderada da pontuação assinalada para cada quesito avaliado em relação à dimensão, e, por fim, considerando a média de cada dimensão analisada, tem-se o Grau Global de Inovação da empresa. Assim, é possível identificar novas oportunidades de inovação (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).

Com a premissa de analisar o impacto de ações de inovação voltadas à experiência do cliente, destaca-se que esta pesquisa tem como foco a dimensão Relacionamento. A fim de ampliar a compreensão acerca dos impactos gerados pelas ações presenciais e virtuais, os empresários também foram convidados a responder a um questionário referente aos resultados financeiros, à interação com cliente, aos benefícios percebidos e às dificuldades enfrentadas.



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3.2. COLETA DE DADOS

Este estudo engloba 11 Empresas de Pequeno Porte (EPPs) com faturamento anual superior a R$ 360.000,00. A seleção foi intencional e determinada conforme o objetivo do estudo anteriormente apresentado. Ressalta-se que, para fins de confidencialidade, as empresas foram denominadas por letras: A, B, C, D, E, F, G, H, I, J e K.

Considerado parte do setor terciário, o comércio tem forte representatividade na economia brasileira, sendo responsável por cerca de 70% do PIB. De acodo com a plataforma on-line do Emposômetro MPE, desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), das 16 milhões de MPEs ativas no país, 6 milhões estavam na atividade de comércio em 2016. Nesse mesmo período, o Rio Grande do Sul apresentou 460 mil MPEs, das 1 milhão ativas no setor.

O comércio é composto por três grandes segmentos (varejo, atacado e veículos), incluindo MPEs, médias e grandes empresas. No que tange ao número de comércios de pequeno porte da região que é foco deste estudo, de acordo com o Sebrae RS (2015), a cidade de Novo Hamburgo conta com 790 empresas, São Leopoldo com 487 e São Sebastião do Caí com 90.

Já em relação ao perfil das empresas analisadas, destaca-se que têm como característica semelhante a atuação com foco em um mercado de nicho, e, por conseguinte, oferecem produtos e processos diferenciados, que deman-dam inovação constante. Por atuarem em nichos específicos, os clientes estão sempre em busca de novidades e informações capazes de ampliar o seu conhecimento sobre determinando segmento.

Destaca-se, ainda em relação ao perfil das 11 empresas do estudo, que cinco delas dispõem de loja virtual. Também apresentam equipes com até 11 funcionários e atuam em diferentes segmentos, entre eles: floricultura, sex shop, moda feminina, moda íntima, moda surf e skate, moda infantil, restaurante funcional, moda sustentável e loja com fantasias infantis e artigos para decoração.

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4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOSAs seções a seguir apresentam os resultados do estudo, fundamentados com base na metodologia previamente

apresentada.

4.1. IMPACTO DA INOVAÇÃO NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

Com a premissa de analisar o impacto das ações voltadas à experiência dos clientes, definiu-se como foco do estudo a análise da evolução na dimensão Relacionamento. Entende-se que os clientes desejam, cada vez mais, ser ouvidos, ter envolvimento, respeito, interação, engajamento. Nesse sentido, a dimensão Relacionamento, originalmente denominada “Experiência do Cliente”, leva em conta tudo o que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo em todos os momentos, ao interagir com a empresa (BACHMANN, 2010). Para melhor entendimento dos resultados obtidos com a adesão ao Programa ALI, a serem estudados neste artigo, é mostrada a situação das empresas no R0 e no R1, permitindo uma comparação entre os resultados no início do programa, na dimensão Relacionamento, e como elas estão nesse momento do projeto.

Na aplicação do R0, todas as empresas já apresentavam resultados acima da média, com 4,2 no grau de inova-ção na dimensão Relacionamento. Ainda assim, destaca-se sua evolução neste resultado com base em uma série de ações implementadas durante o acompanhamento do Programa ALI, atingindo a avaliação máxima de 4,8 no grau de inovação em Relacionamento, na aplicação do R1. A evolução do R0 para o R1 está apresentada no gráfico 1, a seguir.



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Gráfico 1 – Evolução do R0 para o R1 na dimensão Relacionamento


O resultado alcançado pelas empresas na dimensão Relacionamento é decorrente, com base no método do Radar da Inovação, de ações implementadas em dois pontos principais. São eles: facilidades e amenidades e informatização.

Entende-se por facilidades e amenidades: se nos últimos três anos a empresa adotou facilidades de recursos (senhas, cafezinho, cartão de aniversário, vitrine etc.) para melhorar o relacionamento com os clientes. Ao ques-tionar as empresas na aplicação do Radar 0 referente às facilidades e às amenidades oferecidas, os empresários já demonstraram preocupar-se com a adoção constante de inovações voltadas para essa questão. Isso se justifica pelo fato de que 41% das empresas nos últimos três anos já adotaram mais de um recurso de facilidade e ameni-dade. Entretanto, com o intuito de potencializar os resultados já alcançados, obtendo aumento no indicador, foi estruturado uma Plano de Ação voltado para o fortalecimento do relacionamento com os clientes. Ao final, quando medidos os resultados alcançados, identificou-se que 100% das empresas evoluíram, implementando, nos últimos três anos, mais de um recurso de facilidade e amenidade para melhoria do relacionamento, chegando, assim, a uma média de 5 o grau de inovação em facilidades e amenidades, conforme mostra o gráfico 2.

Nesse contexto, as empresas buscaram realizar diferentes práticas, sendo que o Sebrae foi fundamental no pro-cesso de inovação, pois esteve constantemente presente como articulador e realizador de diversas ações mapeadas

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no Plano de Ação das empresas. Entre as principais ações concluídas, destacam-se: a) experiência diferenciada no Ponto de Venda (PDV); b) eventos especiais para gerar interação com clientes; c) curso de vitrismo no Sebrae; d) consultoria de inovação tecnológica Sebraetec em Design de Ambiente: reestruturação do layout interno, ilumi-nação e fachada; e) presente especial em datas comemorativas; f) geração de conteúdo com recursos visuais no PDV e por meio de eventos presenciais; g) cartão-fidelidade para clientes; e h) workshop para compartilhamento de conhecimento entre empresa e clientes.

Já em relação à informatização, com base na metodologia estabelecida, busca-se avaliar se nos últimos três anos a empresa adotou novo recurso de informática na web (website, Facebook, Twitter etc.) para se relacionar com os clientes. Considerando que no início do trabalho, no diagnóstico inicial (R0), as empresas já foram constatadas com uma média de 3,9 em inovações voltadas à informatização, e que, na aplicação do R1, atingiram 4,8 como média, entende-se que praticamente todas se desenvolveram também nos canais virtuais, conforme apresentado a seguir (gráfico 2).

Entre as ações implementadas pelas empresas planejadas no Plano de Ação 0, destacam-se: a) criação de we-bsite e loja virtual; b) novas experiência para os clientes nos canais virtuais; c) uso de diferentes redes sociais para engajar os clientes; d) geração de conteúdo nos canais virtuais; f) compartilhamento de conhecimento (e-book, vídeos, cartilhas, cursos); e g) consultoria canais virtuais do Sebrae.

Gráfico 2 – Evolução do R0 para o R1 na questão de facilidades e amenidades e informatização


Entende-se, portanto, avaliando as ações e os resultados obtidos pelas empresas, a relevância em focar o desenvolvimento de ações para a dimensão Relacionamento do Radar da Inovação, pois propõe o usuário como centro das inovações. O Programa ALI tem como um dos principais objetivos fomentar a cultura de inovação nas organizações. Portanto, analisou-se também a evolução das empresas quanto ao seu Grau Global de Inovação. Destaca-se que, ao ser prospectada, a maioria dos empresários apresentava certo receio no que tange à inovação. Mais especificamente, tinha certa dificuldade em compreender a capacidade de as inovações gerarem resultados, e, assim, apresentava uma média de 2,7 no Grau Global de Inovação, com base no quadro 1. Ao final, quando levan-



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tados os resultados da nova aplicação do diagnóstico (R1), as empresas chegaram à média de 3,2 no Grau Global de Inovação. Assim, abre-se espaço para compreender a relação entre inovação e geração de vantagem competitiva diante de concorrentes.

Quadro 1 – Análise comparativa entre R0 e R1 do Grau Global de Inovação

EMPRESAGRAU GLOBAL DE INOVAÇÃO

R0 R1 EVOLUÇÃO (%)

A 2,8 3,5 25

B 2,9 3,6 24

C 2,9 3,4 17

D 2,8 3,6 28

E 2,6 2,7 3

F 3,4 3,6 5

G 3,6 4,2 16

H 2,5 3,0 20

I 3,0 3,3 10

J 2,2 2,6 18

K 1,7 2,2 29

Média geral 2,8 3,2 17


4.2. ANÁLISE DOS EMPRESÁRIOS DOS RESULTADOS OBTIDOS COM O PROGRAMA ALI

Ao longo do processo de desenvolvimento deste estudo, com o objetivo de compreender a percepção dos empresários acerca dos resultados obtidos com o Programa ALI, especialmente quanto à dimensão que é foco do trabalho (Relacionamento), foi realizada survey on-line com os responsáveis pelas empresas. A pesquisa foi elaborada de maneira lógica para que fosse possível avaliar a percepção em ambas as questões da dimensão Relacionamento, assim como dos resultados oriundos do Programa ALI. A seguir, na figura 2, são apresentados os principais resultados mapeados.

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Figura 2 – Percepção dos empresários sobre as ações da dimensão Relacionamento




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A percepção dos empresários quanto aos resultados atingidos devido à realização de ações voltadas para a experiência do cliente reforça a evolução previamente apresentada, com base nas análises do R0 e do R1. Ao final da pesquisa, os empresários foram questionados acerca dos resultados obtidos após a adesão ao Programa ALI, sendo que o destaque principal se deu para a possibilidade de compartilhar conhecimentos, ferramentas e informações.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAISEste artigo teve como objetivo analisar a evolução das empresas com base em ações realizadas voltadas para a

experiência do cliente. Assim, fez-se pertinente a análise dos resultados obtidos com base na aplicação do R0 e do R1, como também da percepção dos empresários quanto aos resultados obtidos com a participação no Programa ALI como um todo, mas especialmente com a implementação de ações voltadas para a experiência dos clientes.

Nesse contexto, quando analisada a relação entre a teoria estudada e os resultados empíricos, e ainda com base em todas as evidências compreendidas durante o período de 2014 a 2016, destaca-se a relevância em se pensar o cliente como centro das inovações, propiciando implementações de ações voltadas para a experiência dele nos contextos virtual e presencial, pois, conforme os resultados apresentados no diagnóstico inicial, pode-se perceber que desde o início do projeto as empresas já praticavam, de maneira menos sistemática, inovações em relacio-namento com os clientes, sendo que na aplicação do Radar no Ciclo 1, juntamente à percepção dos empresários quanto aos resultados atingidos, compreendeu-se que as empresas evoluíram ainda mais, passando a sistematizar práticas e fomentar uma cultura voltada à inovação, tendo o usuário como ator principal, preocupando-se, assim, em propor novas experiências capazes de engajar, integrar e fidelizar os clientes.

Destaca-se que todas as empresas elevaram o seu score relativo ao grau de inovação da dimensão Relaciona-mento e ao Grau Global de Inovação. O resultado positivo que elas obtiveram ao participar do Programa ALI propõe esse projeto como um propulsor para o crescimento e o desenvolvimento das EPPs, principalmente por permitir que as empresas façam uma reflexão crítica acerca dos ambientes interno e externo, passando a desenvolver um olhar crítico sobre novas oportunidades a serem exploradas. Assim, quando analisadas as oportunidades voltadas ao relacionamento com os clientes, pelo fato de reconhecerem a relevância em adotar facilidades e amenidades, assim como investir nas questões de informatização, as organizações obtiveram diversos resultados. Entre eles, destaca-se o fato de 80% das empresas terem atingido aumento entre 5% e 25% de faturamento.

Como limitação do estudo, denota-se a ausência da mensuração de determinados resultados relativos à temá-tica da pesquisa, por parte de alguns empresários. Com a premissa de evoluir no contexto do estudo em questão, sugere-se a elaboração de uma pesquisa futura, que analisaria a percepção dos clientes acerca das ações de expe-riência realizadas, de modo a relacionar os resultados percebidos pelos empresários com a realidade dos clientes.



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AGRADECIMENTOS“Caminhante no hay caminho, el caminho se hace al andar [...]” (Antonio Machado).

A todos que contribuíram nesse caminho, especialmente à orientadora, pelo apoio na escrita deste artigo. Ao Sebrae e ao CNPq, pela oportunidade de realizar este estudo, que permitiu a associação de teorias com a prática vivenciada no Programa ALI.

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Inovação sob a ótica da dimensão agregação de valor: o elixir dos que saem da zona de confortoAutora: Manuela Seabra dos ReisAdministradora de empresas e pós-graduanda em Gestão de Processos, Qualidade e Certificações no Centro Universitário Jorge Amado (Unijorge). E-mail: <[email protected]>.

Orientador: Carlos César Ribeiro SantosDoutorando em Modelagem Computacional e Tecnologia Industrial no Campus Integrado de Manufatura e Tecnologia do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai Cimatec). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOEsta pesquisa é uma continuação do artigo “Inovação sob a ótica da dimensão Agregação de Valor: uma análise dos resultados de bares e restaurantes de Salvador”. Essa nova fase trará um diagnóstico sobre os 15 restaurantes acompanhados pelo Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), após a etapa de sugestão de ações inovadoras. Para esse conjunto de restaurantes, localizados em Salvador (Bahia), as ações sugeridas tiveram o viés da dimensão Agregação de Valor, pertencente à ferramenta Radar da Inovação, aplicada pelo Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). As ações focaram a geração de novas receitas, por meio da utilização de recursos existentes e da formação de parcerias. O que foi observado é que algumas empresas aderiram às ideias e as executaram, enquanto a maioria manteve-se inerte na dimensão, preferindo fazer mais do mesmo. As metodologias utilizadas foram o levantamento de informações in loco, a apresentação de diagnóstico e a pesquisa bibliográfica.

PALAVRAS-CHAVE: Inovação. Agregação de valor. Gestão da mudança. Bar. Restaurante.

INOVAÇÃO SOB A ÓTICA DA DIMENSÃO AGREGAÇÃO DE VALOR: O ELIXIR DOS

QUE SAEM DA ZONA DE CONFORTO

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AUTORA: MANUELA SEABRA DOS REISORIENTADOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

1. INTRODUÇÃOEste trabalho é um segundo momento do acompanhamento de 15 bares e restaurantes da cidade de Salvador

(Bahia). No primeiro momento, a investigação preocupou-se em definir e mostrar os benefícios e exemplos de inovações na dimensão Agregação de Valor, bem como formas de identificar potenciais pontos de melhoria dentro das empresas. Agora, o foco é apresentar os resultados dos estabelecimentos quanto à implantação ou não das recomendações, e ajudar empreendimentos a vencer a zona de conforto. Apesar do objeto da pesquisa ser bares e restaurantes, a utilidade do artigo alcança empresários de outros segmentos e qualquer interessado em cases sobre aumento de faturamento, redução de custo, agregação de valor, além de conhecimento sobre administração da mudança.

Após a etapa de sugestão de ações inovadoras, que buscou aproveitar os recursos existentes e as parcerias para geração de novas receitas, foi observado que algumas empresas aceitaram o desafio e outras, mesmo com recursos ociosos, preferiram continuar com as mesmas estratégias. Essa análise motivou o desenvolvimento desta pesquisa, que tem como problema: como vencer a resistência à mudança para alavancar resultados empresariais? O objetivo geral é apresentar a existência ou não, nos bares e restaurantes acompanhados, das inovações na dimensão Agregação de Valor do Radar da Inovação, ferramenta de medição do grau de maturidade da inovação nas pequenas empresas. Esse Radar foi desenvolvido pelo professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation dos Estados Unidos, e aperfeiçoado por Bachmann & Associados, em parceria com o Sebrae (SEBRAE, 2011). Os objetivos específicos são:

» Apresentar os resultados quantitativos das empresas que aderiram às sugestões de ações;

» Apresentar os resultados qualitativos das empresas que aderiram às sugestões de ações;

» Apresentar os resultados das empresas que não inovaram na referida dimensão.

Para o êxito do trabalho, foram feitos acompanhamentos in loco, aplicação de entrevista nas empresas em estudo e pesquisas bibliográficas. Alguns dos autores norteadores da pesquisa são Kotter, Drucker, Deming, Kim, Mauborgne, Sebrae, entre outros.

A escolha do tema se deu após a identificação de resistência em relação à mudança e a observação de resultados promissores nas organizações que se dispuseram a inovar. A comparação entre essas duas realidades criou a vontade de incentivar as transformações internas das pessoas, para que seja possível a transformação dos negócios em futuros cases de sucesso. Nesse sentido, esta pesquisa motivou-se em investigar os resultados das inovações na dimensão Agregação de Valor, sugeridas para bares e restaurantes no município de Salvador, e formas de superar as barreiras ao novo.

Na próxima seção deste estudo será apresentado o referencial teórico, com os principais nomes sobre o tema. A seção 3 mostrará como foi o desenvolvimento da metodologia de pesquisa deste artigo. A seção 4 trará uma análise de dados, que responde ao problema de pesquisa, e os objetivos. A conclusão com as observações mais importantes sobre o tema está na seção 5. Por fim, na seção 6 constam os agradecimentos.

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2. REVISÃO DA LITERATURANos últimos dois anos, o Brasil tem vivido um cenário econômico e político bastante desfavorável. Segundo a

jornalista Idiana Tomazelli (2016), a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) fez um levantamento que aponta que 150 mil estabelecimentos em todo o país podem encerrar suas atividades diante da crise. Só na Bahia, entre janeiro e março de 2016, 1.185 bares e restaurantes fecharam as portas, de acordo com o jornal Correio da Bahia (MONTANHA; NATIVIDADE, 2016). A queda do faturamento e o aumento dos custos contribuíram, na grande maioria das vezes, para esse quadro. Porém, a crise de criatividade levantada por um empresário local, ainda de acordo com o Correio da Bahia, afundou ainda mais a situação do segmento. Segundo ele, todos ofereciam as mesmas coisas para um público que deixava cada vez mais de sair de casa por redução no orçamento.

A criatividade e a inovação têm sido exaustivamente defendidas pelo Sebrae e por especialistas em gestão empresarial como principais meios de aumento da competitividade e da sustentabilidade das organizações.

Para o filósofo Adolfo Sanchez Vásquez (2003), criatividade é uma habilidade humana e um indicador da capa-cidade de evolução da humanidade.

De acordo com o Sebrae (2011), inovação é ideia boa que gera resultado. Esta ideia pode não ser nova para o mercado, mas deve ser nova para a empresa. É uma maneira de fazer diferente e conseguir melhorar os resultados, sejam eles em produtividade, sejam em visibilidade, em vendas, em redução de custos ou na percepção de valor para o cliente.

Sobre inovação de valor, Kim e Mauborgne (2005) são magistrais quando chamam a atenção para as estraté-gias de pensar: como transformar não consumidores em consumidores ou por que não quebrar paradigmas? O resultado dessas reflexões são criações de novos mercados não explorados, que eles chamam de Oceanos Azuis, livre de concorrência.

Entretanto, se inovar é uma ação inteligente e sustentável e, em muitas situações, imposta, devido à própria dinâmica do mundo globalizado, por que as empresas resistem?

Rodrigo Boehl (2013) explana cientificamente sobre a tendência à resistência ao novo, abordando a psicologia, que estuda a mente e o comportamento das pessoas, e a neurociência, que estuda a anatomia e a fisiologia do cérebro.

Boehl (2013) relata que no cérebro existe o córtex pré-frontal, estimulado pela memória do trabalho e curto prazo, e que precisa de considerada energia. A ativação dessa área acontece quando encaramos uma situação nova, pois a processamos de maneira comparativa com alguma situação próxima, já ocorrida anteriormente. Ele diz também que existe outra área chamada de ganglia basal, em que são processadas as atividades rotineiras, como trocar a marcha do carro sem olhar, fechar a porta ao sair de casa etc. Essa região requer uma quantidade bem menor de energia para funcionar. Conclui-se, então, que ações que não sejam um hábito exigem um empenho maior, atenção, concentração e busca de mudança.

Um segundo ponto levantado por ele é que a mente humana detecta diferenças percebidas entre expectati-vas e realidade, o que chama de “erros”. Os “erros” são processados por uma região que tem interligação com os circuitos neurais de medo e dor. Quando esta região é ativada, uma alta carga de energia é transferida da região



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pré-frontal, criando atividades intelectuais mais complexas. Por isso as pessoas podem agir de forma impulsiva, com viés de sobrevivência, domínio, luta, fuga ou paralisia.

Entretanto, ele conclui o trabalho dizendo que o cérebro também é capaz de produzir mudanças internas em reação às mudanças do ambiente. E para fomentar essas alterações no âmbito dos hábitos, é preciso alterar o comportamento por meio da prática de novas experiências e criação de insights. Os insights criam novas conexões em diversas áreas da mente que são capazes de vencer o medo e a resistência do cérebro à mudança. Porém, como a memória de trabalho é limitada, o empenho precisa ser continuado para assimilação desses insights.

Focando a questão no mundo empresarial, Kotter (1995) escreveu que os processos de mudança da época não eram grandes fracassos, mas também não tinham magníficos êxitos. A maioria das organizações estava no meio--termo. Esse pensamento não parece distante da realidade das pequenas empresas de hoje. Contudo, quando o processo de mudança não é maximizado, não é incorporado por toda a equipe, a consequência é perda de tempo, dinheiro e motivação (CALDAS; HERNANDEZ, 2001).

Por essas razões a insistência na manutenção do status quo, ou seja, a resistência à mudança, vem sendo es-tudada no âmbito das organizações e considerada um dos maiores algozes do processo de inovação.

Ao pesquisar sobre o tema no ambiente de empresas, pode-se encontrar alguns pressupostos sobre o assunto, amplamente defendidos por diversos estudiosos:

» A resistência à mudança é um fato comum e inevitável da vida, que ocorrerá sempre que houver transformações;

» A resistência à mudança traz malefícios às tentativas de inovação nas organizações;

» A resistência à mudança é nata ao ser humano;

» Os empregados são os que geralmente resistem mais à mudança;

» A resistência à mudança é uma situação que acontece em grupo.

Contudo, Caldas e Hernandez (2001) trazem contrapressupostos interessantes, fundamentados em renomados pesquisadores, como Kotter, Dent, Burke, Agócs, Thomas, entre outros. São eles:

» A resistência nas empresas é mínima e só acontecerá em situações extraordinárias (esse ponto foi levantado após a pesquisa de dez anos de Kotter, em mais de 100 organizações de diferentes tamanhos e países);

» Ao tentar evitá-las, os atores da mudança podem acabar contribuindo para o seu surgimento ou intensificação;

» A resistência é difundida por quem detém o poder ou pelos atores da mudança, quando estes se sentem provocados em seus privilégios ou funções;

» A resistência é um evento benéfico e bastante contributivo;

» As pessoas evitam a perda, mas também anseiam pela mudança. E essa última necessidade supera o receio do desconhecido;

» A resistência pode ocorrer entre lideranças, atores da mudança ou colaboradores;

» A resistência pode ser do indivíduo ou grupo, vai depender de pessoa para pessoa, em função de situações e percepções.

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Mesclando esses contrapressupostos e os conceitos da psicologia da percepção, Caldas e Hernandez (2001) sugerem um modelo de estudo individual da resistência nas empresas. Este modelo utiliza o indivíduo como pon-to de observação em momentos de mudanças organizacionais, perpassando por sete estágios e duas variáveis (individuais e situacionais), representados na figura 1, que culminam em quatro resultados prováveis:

1) Adesão a uma postura de resistente;

2) Adesão a uma atitude de superação da resistência;

3) Indecisão;

4) Adesão voluntária à mudança.

Figura 1 – Modelo de resistência individual à mudança

Ex-posição à

mudança ou inovação organi-

zacional

In-tegração das

informações e tendências à

ação

Processamento inicial

Conhecimento, ex-pectativas, atitudes e comportamentos

Exposição à mudança ou inovação

Processamento inicial

Resposta inicial

Processamento estendido

Aceitação e resistência emocionais Integração Conclusão

Baixa consistência Baixa motivação

para processamento estendido

Percepção da mudança como oportunidade

Emoções positivas Alegria/Orgulho/ Esperança/Amor/

Carinho

Adoção de compor-tamento resistente

- Ativo - Passivo

Decisão para super-ar a resistência

Indecisão

Experimentação ou adoção

Processo cognitivo

Emoções negativas Frustração/Raiva/ Ansiedade/Medo/

Tristeza/Culpa/ Vergonha

Coleta de infor-mações adicionais e processamento

estendido

Percepção da mudança como

ameaça

Consistência moderada Alta motivação para processamento

estendido

Alta consistência Baixa motivação

para processamento estendido

Atributos da mu-dança ou inovação e consequências da

adoção

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS (dogmatismo, empatia, motivação, criatividade, aversão ao risco, de-pendência, valores culturais, expertises e confirmidade, por exemplo)

CARACTERÍSTICAS SITUACIONAIS (cultura organizacional, solidariedade grupal, conflitos grupais, valores do grupo, estrutura organizacional - hierarquia, processo decisório, canais de

comunicação, divisão do trabalho , etc - e estrutura de poder, por exemplo)

Fonte: Caldas e Hernandez (2001).



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Os autores acreditam que a ferramenta pode ajudar a criar estratégias mais eficientes e adequadas para cada situação de resistência ao novo dentro das organizações, ao diagnosticarem o porquê de cada pessoa resistir.

O método deixa de lado as fórmulas generalistas e “prontas” sobre o assunto, que comumente fazem referência às seis ações indicadas por Schlesinger e Kotter (1979), mas que ainda, mesmo tomadas como verdade, não tiveram grandes êxitos em relação à minimização da resistência nas instituições: eduque e comunique; estimule participação e envolvimento; facilite e dê suporte; negocie e acorde; manipule e coopere; e exerça coerção explícita e/ou implícita.

Entretanto, as organizações que desejam inovar devem pensar além da relutância à mudança. A visão deve ser ampliada para um processo: o processo de gestão da mudança, em que a resistência faz parte de uma etapa.

O modelo utilizado por diversas empresas no mundo para o entendimento do processo de mudança foi elaborado nos anos 1940, por Kurt Lewin, e possui três estágios (MARINS, 2013): descongelamento, mudança e recongelamento.

O descongelamento é o momento de mostrar por que as coisas precisam mudar. É a etapa de estimular a quebra de paradigmas, mas deve acontecer antes da implantação de novidades dentro do negócio. Marins (2013) considera uma fase de sensibilização para o novo, em que a empresa cria o que ele chama de “crise controlada” para provocar um desequilíbrio que gere uma revisão da sua essência e um grande estímulo para a busca de um novo equilíbrio. Sem esta fase, dificilmente a empresa obterá o engajamento necessário para implantar as boas ideias.

O estágio da mudança, segundo o mesmo autor, é a etapa na qual as pessoas começam a esclarecer suas dú-vidas, testar os novos caminhos, aceitar as novas direções. Mas ainda é um momento instável, porém o novo já é experimentado.

Já o recongelamento é a fase em que as novas orientações são praticadas com tranquilidade e incorporadas às regras implícitas ou explícitas do negócio. Já existe uma nova estabilidade. É uma fase fundamental para gerar credibilidade para as próximas inovações.

Marins (2013) diz ainda que, para o sucesso da implementação, é importante que todos na empresa percebam cada etapa do processo de mudança, encerrando, assim, o ciclo com uma comemoração do sucesso após a fase de recongelamento.

Outro ponto levantado é que é imprescindível a presença de um patrocinador das novidades. Sem um líder que abrace essa implementação, dificilmente existirá engajamento para que mudanças aconteçam.

Iniciada a fase de ação, o que se tem que ter definido são os meios para a mensuração de resultados. Medir o desempenho é fundamental para uma boa gestão. De acordo com Deming (1990), não tem como gerenciar o que não se mede.

Rafael Scucuglia, diretor de Conhecimento da Gauss Consulting Group e participante do GT Processos da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (SCUCUGLIA, 2014), explica a importância de identificar os resultados organizacionais, trazendo uma metáfora entre o corpo humano e a empresa. Por mais que seja importante medir pressão sanguínea e temperatura corporal, não fazemos cotidianamente porque o corpo humano sente dor, dando alerta de que algo não está indo tão bem como deveria. No entanto, a empresa não sente dor, não avisa quando algo não está conforme. Por isso, quando é perceptível que algo na empresa está errado, as possibilidades de não ter como salvar são grandes. Deve-se, então, cotidianamente, acompanhar os resultados do negócio.

Outra ferramenta bastante conhecida que corrobora essa visão é o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check e Act). Esse instrumento é usado para manter a qualidade dos processos e garantir o cumprimento dos objetivos e das metas estipulados pela organização, mantendo-a sustentável no mercado. Segundo o Sebrae (2011), o ciclo

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PDCA, também conhecido como ciclo de Deming, possui quatro fases: planejar (planejamento das ações), executar (implementação das ações), verificar (medição e acompanhamento das ações) e agir de maneira corretiva (corrigir desvios identificados).

Referente aos processos inovadores nas pequenas empresas, a ferramenta de mensuração de resultados que orienta este trabalho é o Radar da Inovação.

Esse Radar foi construído pelo professor Sawhney, do Centro de Investigação em Tecnologia & Inovação dos Estados Unidos, e aperfeiçoado por Bachmann & Associados (2008) em parceria com o Sebrae. Ele indica 13 dimen-sões (subdivididas em itens) pelas quais as pequenas empresas podem inovar (Sebrae, 2011): dimensões Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora.



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3. METODOLOGIAPara a elaboração deste trabalho, duas principais metodologias de pesquisa foram norteadoras: a pesquisa

descritiva e pesquisa bibliográfica.

O Plano de Execução inicial das atividades considerou quatro etapas distintas:

1) Levantamento de informação sobre execução ou não do Plano de Ação sugerido, com duas subatividades: observação in loco e aplicação de entrevistas;

2) Diagnóstico da empresa, com três subatividades: alimentação da ferramenta, geração de gráficos, análise de resultados;

3) Apresentação de resultados, com duas subatividades: apresentação de diagnóstico e entrevista com em-presários para feedback sobre os resultados;

4) Consolidação de informações das 15 empresas estudadas.

A investigação descritiva tem por objetivo fazer um estudo e análise para registro e interpretação dos fatos do mundo concreto, não podendo existir a interferência do pesquisador nestes fatos (ULBRA, 2011). Com essa orientação, este estudo usou entrevista, questionário e observação para coletar dados.

A investigação exploratória utiliza como meio a pesquisa bibliográfica para construir uma observação sobre o tema, com o intuito de fornecer conhecimento sobre o assunto, clarear os objetivos de uma pesquisa ou orientar a formulação de hipóteses (ULBRA, 2011). Esta investigação fez-se necessária após a análise da fase de consolidação de informações dos bares e restaurantes em estudo.

Nos 15 empreendimentos acompanhados na cidade de Salvador (Bahia), as entrevistas estruturadas, com perguntas definidas, tiveram como roteiro os questionários do MPE Brasil e o Radar da Inovação (utilizados pelo Sebrae), e foram usadas na etapa 1 do Plano de Execução mostrado acima. Porém, foram aplicadas entrevistas semiestruturadas na etapa 3 do Plano de Execução.

Após a etapa 4 houve a necessidade de um levantamento bibliográfico para compreensão do problema de pesquisa encontrado e visualização de soluções.

Foram escolhidos 18 materiais que serviram como embasamento teórico. Estes materiais foram selecionados em acervo físico pessoal e acervo on-line aberto. Os critérios de busca na internet foram estudos: a) presentes no acervo digital do Sebrae; b) produzidos por universidades brasileiras; c) presentes em jornais nacionais ou locais; d) postados em portais para administradores empresariais; ou e) escritos por empresas de renome em gestão no mercado.

Foram usados os descritores “bares e restaurantes na crise”, “inovação”, “resistência à mudança”, “gestão da mudança”, “mensuração de resultados na empresa” e “Radar da Inovação”.

A elaboração dos gráficos foi feita por método automático, por meio da alimentação de sistema, o Radar da Inovação.

Para fins de análise de resultados, como comentado no item 2, foram usadas informações dos Ciclos 0, 1 e 2 do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI).

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O programa foi dividido em quatro ciclos, entre novembro de 2014 e outubro de 2016. O Ciclo 3 não entrou na análise, já que, devido ao cronograma de entrega deste trabalho e de problemas operacionais no sistema utilizado pela metodologia, não foi possível a geração de gráficos e resultados desse período no tempo estimado.



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4. RESULTADOS E DISCUSSÃODe acordo com os resultados obtidos durante o período de acompanhamento dos 15 bares e restaurantes da

cidade de Salvador (Bahia), entre novembro de 2014 e a primeira semana de outubro de 2016, somente 40% das empresas inovaram na dimensão Agregação de Valor. Entretanto, apesar de uma minoria ter realizado mudanças na referida dimensão, 100% dos restaurantes apresentaram melhorias em alguma dimensão do Radar da Inovação.

A dimensão que mais teve aumento do grau de inovações foi a Rede (ligada à comunicação ágil com clientes), com uma média de 200% de crescimento, seguida pela dimensão Relacionamento (referente à experiência do cliente), com aproximadamente 128%. A dimensão Oferta também foi muito trabalhada (como o lançamento de novos pratos, cardápios etc.), porém o grau permaneceu, de modo geral, constante, devido a um dos itens desta dimensão (novos produtos) já ter alcançado, na maioria das vezes, o grau máximo desde antes do programa. Ou seja, as inovações nos restaurantes concentraram-se em mídias sociais, melhoria de relacionamento com cliente e lançamento de novos pratos, o que, de certa forma, já acaba sendo praxe no segmento. Apesar de inovarem, as empresas resistiram a inovar em dimensões menos ou nunca exploradas.

O crescimento geral médio do grau de inovação, considerando todas as dimensões, foi de 34%. Mesmo com esse crescimento, na escala utilizada a média total de inovação ficou em torno de 2,9. Segundo a metodologia, que utiliza os escores de 1 a 5, 1 é quando a empresa não é inovadora, 3 quando a empresa é inovadora ocasional e 5 quando a empresa é inovadora. Podemos concluir, de maneira generalista, que os bares e restaurantes acom-panhados saíram de uma posição de empresa não inovadora para um patamar de empresa inovadora ocasional.

Voltando à dimensão Agregação de Valor, foco do estudo, as inovações trabalhadas por 40% da população estudada durante o período analisado foram divididas conforme gráfico 1.

Gráfico 1 – Inovações na dimensão Agregação de Valor

Fonte: Dados obtidos em pesquisa de campo (2014-2016).

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Os resultados financeiros, obtidos por meio das intervenções na referida dimensão, não foram apurados quantitativamente devido à ausência de acompanhamento e mensuração por parte dos empresários. Todavia, as empresas envolvidas percebem que as ações trouxeram vantagens financeiras, seja por redução nos custos, como, por exemplo, ao obterem receita na venda de publicidade, diminuindo os custos com embalagem, seja por estímulo a novas receitas, por meio de aluguel dos recursos ociosos, como espaço para eventos, equipamentos, ou por meio de percentual na venda de parceiros. Contudo, mesmo com as vantagens financeiras conseguidas e sem um controle apurado para comparações, no quadro geral da empresa acredita-se, de maneira empírica, que não houve um lucro maior que o anterior à participação no programa. Sobre esse ponto, eles atribuem a causa à crise econômica vivida no país e que afetou criticamente o setor, fechando mais de 1.185 bares e restaurantes no estado da Bahia, só no primeiro trimestre de 2016 (MONTANHA; NATIVIDADE, 2016), sendo dois do campo de análise da pesquisa.

Já os resultados qualitativos vivenciados pelos empresários são o fortalecimento da empresa por meio da for-mação de parceria com outras empresas de segmentos complementares, a troca de informações estimulando até novos negócios, o trabalho colaborativo, o melhor aproveitamento dos recursos para gerar ainda mais margem de lucro e o consequente aumento da motivação de toda a rede de envolvidos.

Dos empresários que não implementaram ações nessa dimensão:

» 100% responderam que não o fizeram por falta de tempo e/ou equipe para buscar parcerias ou modelar e executar as ações sugeridas;

» 55% acreditam que as ações de marketing para divulgar a empresa já ajudariam bastante, não sendo ne-cessário investir na dimensão Agregação de Valor.

Outros resultados da pesquisa:

» 73,33% atribuem o fato de estarem sobrecarregados ao ritmo lento de suas empresas perante as inovações;

» 80% atribuem o fato de estarem sem dinheiro para investir devido à crise ao ritmo lento de suas empresas perante as inovações;

» No Ciclo 0, praticamente início da crise financeira, apenas uma empresa alcançava o grau 3 de inovação, o que mostra que 93% nem chegavam ao nível de empresa inovadora ocasional, significando que nos três anos anteriores ao início do programa, e também à crise, poucas ações inovadoras foram desenvolvidas;

» Em 100% das empresas em que os líderes não se comportaram como um patrocinador da ideia (motivan-do e dando o exemplo), não foi possível obter o engajamento da equipe e a implementação da ideia não aconteceu ou acabou obtendo pouco ou nenhum resultado. Exemplo: sistemas adquiridos e não utilizados, mapeamentos feitos de potenciais parceiros e poucos contatados etc.;

» Identificação, por meio da pesquisa bibliográfica, de soluções que, mesclando neurociência, psicologia da percepção e administração de empresas, podem superar a resistência ao novo, com a utilização do modelo de estudo individual da resistência e o exercício para alteração do comportamento humano, por meio da prática de novas experiências e criação de insights.



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5. CONCLUSÃOApesar de o cenário econômico ter afetado o segmento de bares e restaurantes bem no período de atuação do

programa, a crise não foi o maior ator de entrave a resultados significativos em inovação no setor. Como já visto anteriormente, a maioria das empresas analisadas nem se enquadrava no nível de empresas inovadoras ocasionais antes da intervenção do programa. Isso não significa que elas não inovavam, mas sim que costumavam inovar pouco ou somente nas mesmas dimensões. Contraditoriamente, apesar de inovar, continuam pensando dentro da caixa.

Com tantos recursos ociosos, ainda mais na crise, e com tanta possibilidade de parceria colaborativa para even-tos, marketing e penetração de mercado, poucos restaurantes investiram nesse caminho. Soluções in company fantásticas do Sebraetec, banco de soluções de inovação do Sebrae, ofereceram consultorias por valores subsi-diados interessantes, mas somente três empresas acompanhadas aproveitaram. Uma delas, inclusive, saiu de um cenário de prejuízo anual de R$ 179.949,84 para uma estimativa de lucro de R$ 242.568,12, por meio da consultoria de Redução de Desperdícios. Em um quadro geral, dos 15 restaurantes acompanhados: três contrataram soluções Sebraetec; dois contrataram soluções Sebrae Mais; e oito participaram de capacitações presenciais do Sebrae. Esse quadro repete empresas. A maioria dos restaurantes avaliados não utilizou nenhuma das principais soluções oferecidas pelo Sebrae.

Entretanto, é inegável que a realidade dos pequenos empreendimentos estudados, do setor de alimentação, consome demasiadamente o tempo do proprietário. Praticamente todos não possuem um planejamento estra-tégico estruturado, não têm uma padronização das atividades e não construíram processos bem desenhados, sobrecarregando algumas pessoas, principalmente os donos do negócio. Esta realidade, imersa em um quadro de turbulência, como foi a crise, realmente complica a vida dos empresários. Olhando por essa perspectiva, é realmente fácil entender que, para trabalhar eficientemente com inovação, as empresas devem ter certo grau de maturidade na gestão empresarial. Foi por isso que as EPPs foram escolhidas como público-alvo do Programa ALI. No entanto, a realidade das EPPs de Salvador (Bahia) não se diferenciam muito das Microempresas (MEs) em relação ao nível de gestão. E esse ponto deve ser levado em consideração na elaboração dos treinamentos e das metas de atendi-mento do programa, principalmente quando situações adversas acontecerem no mercado.

O que mais faltou foi o engajamento do líder da empresa. Sem este engajamento, agravado pela falta de prática em gerenciamento, por mais que tenham sido implementadas inovações sugeridas, o risco de elas se perderem é alto. Somente aqueles que já enxergavam um pouco fora da caixa ou realmente já tinham uma gestão um pouco estruturada conseguiram aproveitar o ALI. O agente local, nessa estrutura do programa, não consegue ser o prin-cipal impulsionador motivacional dentro da empresa. Para isso, ele precisaria ser mais consultor, mais in company. Contudo, existem impedimentos legais e práticos: o prático seria a impossibilidade de atendimento nessa área, devido à quantidade excessiva de empresas acompanhadas. Consultoria demanda um tempo que quem atende 55 a 60 empresas não tem.

Enfim, apesar do cenário econômico e político ter piorado o tempo e o dinheiro disponíveis para dedicação às mudanças, o maior algoz da boa prática de gestão e inovação é o empresário, que começou sem planejamento, não consegue se organizar durante o processo nem sair da zona de conforto, deixando-se sucumbir às dificuldades do caminho e passar oportunidades como o Programa ALI. No entanto, por meio do estudo da neurociência, do mo-delo individual de resistência à mudança e do entendimento do processo de gestão da mudança, espera-se ajudar

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empresários a avançar para uma zona desconhecida, podendo obter resultados diferentes e melhores. Todavia, precisa-se sim estudar formas mais eficientes de ajudar esse público, pois o perfil da maioria dos empreendimentos na região não é de ter líderes empreendedores, proativos e solucionadores de problemas.



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AGRADECIMENTOSAo Sebrae, ao CNPq e a todos por eles representados que participaram direta ou indiretamente deste artigo,

assim como aos empresários, pela oportunidade de realizar essa pesquisa e por participar desse programa fantástico.

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REFERÊNCIASBACHMANN & ASSOCIADOS. Medindo inovação na Micro e Pequena Empresa. In: SEMINÁRIO NACIONAL

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Matriz de valor: estratégia para direcionar os planos de ação do segmento de materiais de construçãoAutor: Vinicius Morais PaulaBacharel em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). E-mail: <[email protected]>.

Orientador: Ivan Julio Apolonio CallejasDoutor em Física Ambiental pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOO aumento da competitividade no setor de varejo de materiais de construção tem gerado a necessidade de as organizações buscarem novas estratégias para ganhar diferenciação no mercado e se destacar dos concorrentes. A estratégia do Oceano Azul é uma alternativa apresentada neste artigo, que tem como objetivo quebrar o paradigma do foco em custos ou diferenciação. Nessa metodologia, busca-se adotar a inovação de valor, sendo esta uma forma de inovação na qual se busca, ao mesmo tempo, a diferenciação e a liderança em custos. Assim, este estudo buscou determinar a Matriz de Valor do segmento de comércio varejista de materiais de construção em geral, elaborada por meio de pesquisa qualiquantitativa, e relacioná-la com o Radar da Inovação das empresas localizadas no aglomerado urbano de Cuiabá e Várzea Grande (Mato Grosso), com o intuito de verificar se ações sugeridas nos Planos de Ação foram desenvolvidas seguindo os principais atributos da matriz do segmento. Constatou-se que as ações executadas pelas empresas não estão alinhadas com o que enxergam como prioridades para satisfazer seus clientes. Conclui-se que a Matriz de Avalição de Valor pode ser utilizada nas empresas durante a fase de elaboração dos Planos de Ação, objetivando orientar quais ações e dimensões devem ser priorizadas, principalmente naquelas empresas que quiserem se diferenciar no mercado, por meio de novos atributos.

PALAVRAS-CHAVE: Matriz de avaliação de valor. Grau de inovação. Dimensão Clientes. Atributos.

MATRIZ DE VALOR: ESTRATÉGIA PARA DIRECIONAR OS PLANOS DE AÇÃO DO

SEGMENTO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

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AUTOR: VINICIUS MORAIS PAULAORIENTADOR: IVAN JULIO APOLONIO CALLEJAS

1. INTRODUÇÃODe acordo com estudo recente publicado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SE-

BRAE, 2016), os pequenos negócios são um dos motores que movem a economia, sendo essenciais para a retomada do crescimento do país, pois representam 93% de todas as empresas no Brasil e contribuem com 27% do Produto Interno Bruto (PIB). Esse percentual vem aumentando a cada ano na série histórica, iniciada em 1985, quando o indicador representava 21,0% do valor adicionado (PIB). Em economias mais desenvolvidas, a participação das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) na produção da riqueza pode chegar a 50%, compondo uma diversidade de empreendimentos que positivamente corrobora para o crescimento sustentável do país, além de gerar 52% dos empregos formais (SEBRAE, 2015a). Esses dados demostram como as MPEs contribuem de maneira decisiva para o desenvolvimento do Brasil, e permitem inferir que essas empresas têm potencial para impulsionar muito mais a economia do Brasil (REZENDE, 2014; AQUINO; RODRIGUES, 2015).

De acordo com o Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), por meio da Confederação Nacional do Comércio (CNC) e do Fórum das Micros e Pequenas Empresas, em todo o território nacional as MPEs são 14.814.387 e representam 92,4% do total de empresas ativas no Brasil (IBPT, 2016). No país, de acordo com o Estatuto Na-cional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte são consideradas Microempresas (MEs) as organizações que faturam, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00; já as Empresas de Pequeno Porte (EPPs) são aquelas com receita bruta anual superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (BRASIL, 2006). Em Mato Grosso, as MPEs ativas são 281.660, representando 92,4% das empresas do estado, mas em relação às empresas totais existentes no Brasil, elas correspondem a apenas 1,9%. É importante frisar que praticamente um terço destas empresas (93.058) estão localizadas no conglomerado urbano formado na capital do estado, Cuiabá, e por Várzea Grande (IBPT, 2016).

Kim e Mauborgne (2005) introduziram um conceito mais abrangente de inovação, baseado em valor. Tradicio-nalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas com os concorrentes, devem criar mais e mais valores para o cliente, o que traz como consequência elevação de custos para elas. Outra alternativa seria criar o mesmo valor para o cliente, a custos mais baixos. Essas duas formas de inovar por meio de diferenciação ou de liderança de custos são denominadas estratégia genérica de Porter. Entretanto, as empresas que buscam fugir da concor-rência acirrada e procuram deixar para trás os seus concorrentes, precisam necessariamente quebrar paradigmas, sendo que uma alternativa para isso é adotar a inovação de valor, sendo esta forma de inovação aquela em que se busca, ao mesmo tempo, a diferenciação e a liderança em custos. Kim e Mauborgne (op. cit.) denominaram esta estratégia de Oceano Azul. Esse conceito foi desenvolvido por meio do estudo de 150 movimentos estratégicos ocorridos em mais de 30 indústrias ao longo de 100 anos (1880-2000). Constatou-se que, para vencer no futuro, as empresas pararam de competir com as demais e perceberam que a única maneira de vencer a concorrência era parar de tentar vencê-la.

Em virtude da importância do segmento de materiais de construção nas economias regional e nacional, há a necessidade de se buscar alternativas e oportunidades para que a empresas encontrem novos caminhos para prosperar e manter-se no mercado. Para que isso possa acontecer, o gestor pode focar os métodos tradicionais de inovação ou pode identificar, por meio da técnica de Matriz de Avaliação de Valor, quais são os graus de impor-tância dos diversos atributos “nos quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços e entrega, e o

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que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado” (KIM e MAUBORGNE, 2005, p. 25). Conhecendo-se os valores e com o auxílio do Radar da Inovação utilizado pelo Sebrae, é possível direcionar, de maneira mais efetiva, os Planos de Ação, e, desta forma, pode-se criar oportunidades para que estas empresas ignorem seus concorrentes e firmem diretrizes que façam o empreendimento se diferenciar.

Assim, este estudo objetivou relacionar as dimensões do Radar da Inovação com a Matriz de Valor do segmento de materiais de construção em geral, com o intuito de verificar se ações executadas pelas empresas foram desen-volvidas seguindo os principais atributos da matriz do segmento. Desta forma, os dados do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) foram trabalhados com a finalidade de verificar se o grupo de empresas atendidas na região está alocando seus esforços de forma adequada, em consonância com os atributos e os valores definidos por seus empresários.



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2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. INOVAÇÃO

Neste começo de século, marcado por disrupções e constantes criações de novos mercados, desponta a necessidade de um novo paradigma no desenvolvimento estratégico das organizações, e que torne possível a transição de modelos deterministas, racionais e lineares de estratégia para outros que permitam a inclusão da complexidade, da incerteza, da imprevisibilidade, da multidimensionalidade, da transdisciplinaridade e da visão sistêmica (NASCIMENTO et al., 2011).

Kim e Mauborgne (2005) utilizam a analogia do Oceano Azul e a do Oceano Vermelho para responder a uma importante pergunta: por que algumas empresas são capazes de sustentar elevadas taxas de crescimento das receitas e dos lucros, e outras não? O Oceano Vermelho é o cenário mais comum no qual a concorrência é extrema e todos “competem” pelos mesmos atributos de valor, disputam com as mesmas armas, oferecem as mesmas vantagens. E é exatamente o que acontece atualmente no segmento do comércio varejista de materiais para construção. Já na condição de Oceano Azul, a empresa busca criar um espaço de mercado inexplorado, mudando os atributos de valor. Pode-se entender atributos de valor como aqueles que os clientes recebem de qualquer uma das empresas existentes no mercado, ou seja, o que é entregue para o cliente, em termos de produtos, serviços e experiências (op. cit.). Esta analogia faz sentido quando se tenta explicar a ideia de superar os concorrentes sem concorrer com eles, pois quando a opção é superar os concorrentes utilizando-se dos mesmos atributos, a navegação acontece em um Oceano Vermelho, um cenário comum em que todos competem com todos, brigando por preços mais baixos ou por soluções cada vez mais completas. Simplesmente se busca melhorar o que o concorrente já faz, ou até fazer algo que ele ainda não faz. Desta maneira, sempre se busca agregar cada vez mais valor aos produtos ou serviços. Estes atributos nem sempre são percebidos pelo cliente e o custo acaba sendo alto demais e, muitas vezes, inviável para a empresa. Mas quando a busca é pela diferenciação e pelo baixo custo, os autores descrevem que a empresa passa a navegar em direção às aguas cada vez mais azuis. A criação desse Oceano Azul dá-se no momento em que a organização consegue uma estratégia de redução de custos (reduzir/eliminar atributos), e/ou por meio de elevação de valor (criação de atributos), oferecendo novos atributos para os compradores. Usualmente se utiliza a ferramenta da Matriz de Avaliação de Valor como instrumento de análise para realizar diagnóstico do mercado no qual a empresa atua. Esta matriz também serve para a empresa se posicionar diferentemente dos seus concorrentes, buscando a diferenciação. A ferramenta permite avaliar no que as outras empresas do seu segmento de atuação estão investindo ou procuram investir, bem como os atributos nos quais se baseiam seus produtos e serviços e o que entregam aos seus clientes, a fim de avaliar diferentes focos e possibilidades de diferenciação.

Segundo Nascimento et al. (2011), não se trata apenas da combinação ou da recombinação de fatores de pro-dução e tecnologias para gerar uma inovação que tem como foco a oferta. O objetivo é obter soluções inovadoras para problemas atuais, por meio da reconstrução, tendo como foco a demanda e redefinindo os próprios problemas existentes, criando um novo espaço de mercado. Isso leva a uma posição de vantagem competitiva sustentável.

Na metodologia Oceano Azul, procura-se evitar a escolha entre custo-benefício, busca-se fugir da perspectiva do Oceano Vermelho, que é de defesa da posição atual, vencer a concorrência, explorar a demanda existente,

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fazer a compensação entre valor e custo. Com o advento da globalização e das tecnologias escaláveis, uma nova dinâmica passou a ser considerada, visto que as empresas passaram a absorver novas tecnologias e outros con-ceitos, a aperfeiçoar seus processos e modelos de gestão e a abrir as portas para novas ideias. Estas novas ideias, de acordo com Kim e Mauborgne (2005), quando geram resultado para a organização que as implementa, são chamadas de inovação. Assim, pela perspectiva do Oceano Azul, a inovação advém da junção de novas ideias e redução de custos, com o intuito de oferecer outros benefícios que gerem valor para os clientes, benefícios estes que os outros competidores ainda não entregam. Isso torna a concorrência irrelevante e quebra a relação entre valor e custo.

2.2. A METODOLOGIA DO RADAR DA INOVAÇÃO

O Sebrae, ao perceber a inovação como um dos caminhos para o desenvolvimento e maior competitividade das MPEs, propôs a criação de uma metodologia capaz de medir o grau de inovação delas. A metodologia foi de-senvolvida por Bachmann e Destefani (2008), seguindo o trabalho de Sawhney Wolcott e Arroniz (2006) a partir da introdução de uma importante variável denominada ambiência inovadora. Por meio da ferramenta Radar da Inovação, é possível fazer a medição do grau de inovação de uma empresa por meio de 13 dimensões estabelecidas na metodologia proposta pelos autores. São elas: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora.

Essa medição é realizada por meio de um questionário eletrônico, otimizado para o segmento do comércio e que contém 40 questões, fazendo uso de uma escala reduzida (escala de Likert) para três categorias de inovação adotadas. Estas categorias visam classificar as empresas em “nada inovadoras”, “inovadoras ocasionais” e “inova-doras sistêmicas”, atribuindo-se os escores de 1, 3 e 5, respectivamente. O grau de inovação nas MPEs é avaliado por meio da média (mediana ou moda) dos escores (grau de maturidade) de cada uma das 13 dimensões da inovação (obtidos pelas respostas das 40 questões do questionário), considerando um horizonte temporal de três anos no momento do levantamento dos dados. Destaca-se que, quando se trabalha com a mediana dos dados, podem surgir dois novos graus de inovação (2 e 4), que definem comportamentos intermediários. O escore 2 indica que a empresa ou organização não é “nada inovadora”, mas também não é “inovadora ocasional”, enquanto o escore 4 indica que não é “inovadora ocasional”, mas também não é “inovadora sistêmica”.

2.3. O SETOR DE COMÉRCIO VAREJISTA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

De acordo com o boletim de inteligência do Sebrae Mercados para a construção civil, o segmento de varejo de materiais para construção obteve o faturamento em 2014 estimado em R$ 60 bilhões, com 1,17 milhão de pessoas empregadas (SEBRAE, 2015b). Dentro do universo das MPEs, a atividade econômica de comércio varejista de materiais de construção em geral possui 160.408 empresas ativas, representando 1,06% das empresas das MPEs do país (CNC, 2016).

No estado de Mato Grosso, o comércio varejista de materiais para construção em geral, foco desta pesquisa, tem apresentado crescimento positivo nos últimos anos. De acordo com o Empresômetro, em 2016 o segmento ocupa a 21ª posição em nível estadual, com 2.460 MPEs ativas. Já as empresas desse segmento no conglomerado urbano ocupam a 18ª posição, com 865 MPEs ativas (IBPT, 2016). As empresas de materiais de construção muitas



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vezes trabalham com um mix muito variado ou atuam de maneira segmentada, de modo que podem atender de forma especializada algumas subclasses dos materiais de construção. As empresas de materiais de construção comercializam produtos como cal, granel de areia, pedra britada, olaria (tijolos e telhas), ferragens e ferramentas, madeiras e artefatos, materiais hidráulicos, material elétrico, pedras para revestimento, tintas e materiais para pintura, vidros, entre outros (CATEGORIAS..., 2014).

A Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC, 2016) elencou algumas ações primordiais para o desenvol-vimento da indústria e do varejo de materiais para construção: otimização dos processos produtivos, elaboração de novos produtos e qualificação dos representantes de vendas são os principais caminhos para a retomada do crescimento da indústria e, consequentemente, do varejo. É neste sentido que o Agente Local de Inovação (ALI) deve focar as suas ações com o intuito de alavancar a inovação nesse segmento.

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3. MATERIAIS E MÉTODO

3.1. A MOSTRA, O LOCAL E O PERÍODO DA PESQUISA

Os dados que subsidiaram a elaboração deste estudo foram obtidos nos Radares da Inovação, gerados ao longo do primeiro e segundo anos de atuação do ALI, que atende empresas do segmento do comércio varejista de materiais para construção. A amostra restringiu-se a 22 empresas localizadas no conglomerado urbano das cidades de Cuiabá e Várzea Grande (Mato Grosso). Os dados analisados referem-se aos Ciclos M0 e M2 de acom-panhamento do Programa ALI, que teve início em março de 2015 e finalizou em setembro de 2016. As áreas de atuação das empresas analisadas são similares, comercializando itens utilizados nas obras para o lar e competem dentro do mesmo espaço geográfico.

3.2 MATERIAIS

Utilizou-se o Sistema Informatizado ALI para derivar as informações referentes às pontuações das empresas atendidas nas 13 dimensões do Radar da Inovação. Essa metodologia permite traçar o perfil das empresas em relação às oportunidades de inovação, caracterizando grau de maturidade das empresas na direção ao processo de inovação.

Avaliou-se o empenho das empresas em relação a oportunidades de inovação prioritariamente na dimensão Clientes, que foi a escolhida como principal do setor atendido, pois se entende que esta dimensão é aquela que apresenta maiores probabilidades de gerar inovações e vantagem competitiva ao setor, além de ser a que tem maior impacto na qualidade no atendimento, atributo de mais alta importância na Matriz de Avaliação de Valor do segmento, conforme será demonstrado. Além da dimensão principal, foi escolhida uma secundária, que apresenta grande relevância para fortalecer os atributos da Matriz de Avalição de Valor: a dimensão Processos. Esta dimen-são foi escolhida por requerer ações básicas e estruturantes que são imprescindíveis para o desenvolvimento das empresas.

Para a definição da Matriz de Avaliação de Valor do segmento, buscou-se determinar atributos (fatores) rele-vantes para os clientes deste segmento por meio de diagnóstico do mercado local no qual as empresas atuam, bem como se valendo da experiência de campo adquirida durante os dois anos de atuação como ALI. Assim, foram definidos nove atributos (fatores) relevantes para o segmento do comércio de materiais para construção: preço, condições de pagamento, qualidade no atendimento, relacionamento, estacionamento, rapidez na entrega, va-riedade e qualidade dos produtos e investimento em comunicação (figura 1).

Com base nesses nove fatores de relevância, realizou-se uma pesquisa exploratória com os empresários, por meio de entrevista, na qual foram apresentados os atributos conforme constam na figura 1, sendo que estes empresários deveriam elencar os atributos que a empresa mais se esforça para entregar aos clientes, bem como grau de importância que davam para cada atributo. Para quantificar o grau de importância, utilizou-se a escala de Likert com nove categorias de importância (de 1 a 9, sendo que 1 representa a maior importância e 9 a menor). Para fins de avaliação do escore da Matriz de Valor atribuída pelo empresário, sempre que um atributo fosse elencado



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com o número 1, este recebia a pontuação 9, o número 2 recebia a pontuação 8, e assim sucessivamente, até que o nono atributo em grau de importância elencado pela empresa recebesse a pontuação 1. Para fins de definição dos escores dos atributos, fez-se a soma da pontuação dada por todos os entrevistados para aquele atributo. Assim, caso um atributo recebesse pontuação máxima por todos os entrevistados, a pontuação máxima que ele poderia receber era 198 pontos. Isso aconteceria caso um atributo fosse elencado como o mais importante em todas as entrevistas, recebendo pontuação 9 em todos os questionários (22 entrevistados x 9 pontos = 198 pontos).

Figura 1 – Questionário aplicado aos empresários para avaliação da Matriz de Valor do segmento atendido

Elaboração do autor.

A ferramenta propiciou um instrumento de diagnóstico, pois tornou possível às empresas de materiais de construção identificar quais são os atributos e os respectivos valores que elas estão entregando a seus clientes.

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4. RESULTADOS E DISCUSSÕESPela análise dos Radares da Inovação dos Ciclos M0 e M2 (figura 2), observa-se que as empresas caminharam na

direção da inovação. O escore global no ciclo inicial era de 1,0 e passou a ser de 2,0, o que indica que grande parte das empresas passou a atuar de forma intermediária entre “nada inovadora” e “inovadora ocasional”. Nota-se que as dimensões Plataforma, Clientes, Relacionamento, Processo e Ambiência Inovadora sofreram evolução durante os dois anos de atendimento. Entretanto, as dimensões Oferta, Marca, Soluções, Agregação de Valor, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença e Rede permaneceram estagnadas em virtude de as empresas não realizarem ações que têm impacto nessas dimensões e também porque estas dimensões não integravam os objetivos de curto prazo das empresas.

Figura 2 – Grau de inovação mediano por dimensão do Radar da Inovação – Ciclos 0 e 2


Ao se analisar a dimensão Clientes no Ciclo M0 em relação ao Ciclo M2 (figura 2), pode-se perceber que houve pequena evolução durante a atuação do ALI, saindo as empresas do escore 2 para o escore 3, o que indica que elas passaram a ser inovadoras ocasionais. Como esta dimensão é de fundamental importância para o desenvol-vimento deste segmento e com o intuito de compreendê-la, aprofundou-se as discussões em torno dela, sendo esta considerada a dimensão principal do segmento.



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Na maioria das empresas atendidas, as informações dos clientes são obtidas de maneira intuitiva, sem siste-matização na coleta de dados, o que dificulta a transformação desta informação em conhecimento para a empresa e, posteriormente, em ações que possam alavancar melhorias na relação cliente-empresa, criando um obstáculo à capacidade de inovação e ao aumento de competitividade.

Para alavancar essa dimensão, a identificação das necessidades dos clientes deve se iniciar com a abertura de um canal de comunicação, o que pode ser realizado pré, pós ou durante a venda, tais como: pesquisa, site, fanpage, caixa de sugestões, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), e-mail, compras simuladas, análise de clientes perdidos, mineração de dados (data mining) e gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relatioship Management). Tudo isso pode ser feito com o intuito de conhecer melhor o público-alvo, gerar informa-ções estratégicas, entregar um valor superior ao da concorrência, satisfazer e fidelizar clientes. As ações supracitadas foram indicadas às empresas participantes do Programa ALI, porém somente algumas se propuseram a executá-las.

Após a análise do Radar da Inovação no primeiro ciclo do programa, percebeu-se a necessidade de uma estratégia complementar que pudesse indicar quais seriam as dimensões de maior importância para os empresários. Desta forma, visando conhecer melhor o segmento, optou-se por elaborar a Matriz de Avaliação de Valor do segmento de materiais de construção sob a perspectiva dos empresários. Esta matriz tem como propósito mostrar para as empresas quais são os fatores que os competidores do mesmo mercado oferecem para os clientes, sendo que, com essa informação, a empresa pode escolher por quais destes fatores ela quer ser reconhecida pelos clientes, e definir um claro posicionamento de mercado.

A matriz foi elaborada por meio de pesquisa qualiquantitativa e está indicada na Figura 3. Pela análise do eixo vertical da matriz da figura, é possível visualizar o nível de oferta de cada atributo e como ela é percebida pelos empresários desse segmento. Pontuações mais elevadas indicam que as empresas estão dispostas a oferecer mais esforço e qualidade no atributo, com vistas a satisfazer seus clientes; portanto, é de se esperar que elas invistam mais nestes atributos. Entretanto, pontuações mais baixas indicam que as empresas estão dispostas a se esforçar menos para entregar este atributo ao cliente. No caso do preço, pontuação mais alta significa que as empresas procuram obter melhores preços para seus clientes. Desta forma, a Matriz de Valores gerada permite demonstrar o perfil estratégico do segmento, apesar de haver diferenças pontuais em determinados atributos de uma empresa para outra. No entanto, as estratégias possuem a mesma base, apenas com intensidades diferentes.

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Figura 3 – Matriz de Avaliação de Valor do segmento de materiais para construção


Entre os noves atributos pesquisados no segmento, os três principais que as empresas mais se preocupam em entregar para seus clientes são “qualidade no atendimento”, “rapidez na entrega” e “preço”. Destaca-se que a utilização da matriz permitiu identificar quais eram os valores mais importantes que as empresas do segmento de materiais de construção queriam entregar aos seus clientes, sendo que, antes da sua confecção, mesmo com a utilização das várias ferramentas de diagnóstico disponibilizadas ao ALI, estes atributos encontram-se ocultos e apenas pela utilização Radar da Inovação não era possível identificá-los. É importante notar que o valor mais importante definido pelos empresários foi o “atendimento ao cliente”. Esclarece-se que este valor, muitas empresas considerado um diferencial, na realidade pode ser considerado trivial dentro deste segmento, com diferenças sutis de empresa para empresa, que muitas vezes nem são percebidas pelos consumidores.

Partindo-se do pressuposto de que os empresários consideravam a “qualidade no atendimento” como a de mais alto valor nesse segmento, ou seja, um fator-chave para o sucesso de seu negócio, seria de se esperar que eles se empenhassem em criar mecanismos que priorizem a ações na dimensão Clientes, com o intuito de oportunizar a inovação nesta dimensão. Destaca-se a inserção desta dimensão no Radar da Inovação como fundamental para aprimorar a relação com o cliente, permitindo a identificação de suas necessidades e manifestações, assim como a percepção de nichos e novos mercados. Tais necessidades, por sua vez, podem permitir a inserção ou a criação de novos produtos, novas soluções, novas formas de comunicação, melhor conhecimento de seu público-alvo,



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possibilitando, assim, maiores chances na criação de Oceanos Azuis, além de contribuírem com o aumento de competitividade e lucratividade dessas MPEs.

Ao comparar a Matriz de Avalição de Valor com os Radares da Inovação das empresas analisadas durantes os ciclos, tem-se um contrassenso, tendo em vista que o atributo com mais alto valor foi a “qualidade de atendimento”. Sendo assim, esperar-se-ia que os empresários desempenhariam esforço prioritário para entregar este atributo aos clientes. Porém, pelo desempenho verificado ao longo dos dois anos de acompanhamento das empresas (Figura 2), nota-se que a dimensão Plataforma foi aquela que os empresários mais se esforçaram para desenvolver em suas empresas (passou a ser realizada de forma sistemática), enquanto a dimensão Cliente saiu da condição “nada inovadora” para “inovadora ocasional”. Esse fato contradiz os achados indicados na Matriz de Agregação de Valor, visto que as empresas declararam estar dispostas a entregar o atributo “qualidade no atendimento” em maior nível, apesar de não executarem ações suficientes na dimensão principal Clientes que pudessem proporcionar um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.

Outro fato intrigante foi constatar que o atributo “investimento em comunicação” foi o declarado como de menor importância na Matriz de Valor do segmento, visto que deveria estar entre os atributos principais das empresas de materiais de construção. Sabe-se que este atributo, quando bem trabalhado, gera grande impacto na dimensão Cliente, e, quando negligenciado, pode fazer os esforços despendidos em outros atributos passarem desapercebidos pelos consumidores.

Os outros dois atributos de alta importância foram a “rapidez na entrega” e o “preço”, os quais impactam dire-tamente a dimensão secundária Processos, que avalia se as empresas modificam seus processos de compra, venda, estoque e logística para obter maior eficiência e flexibilidade, além de avaliar se a empresa adota novas práticas de gestão, como 5S e controle de perdas, que podem influenciar a política de formação de preços dessas empresas. Destaca-se que esta dimensão secundária foi frequentemente negligenciada pelas empresas atendidas, pois poucas padronizam e documentam seus processos, o que dificultou estabelecer procedimentos que pudessem garantir entregas dentro dos prazos estabelecidos e acordados com os clientes. É importante destacar que esta dimensão demandou muitas ações no segundo ciclo, não visando tanto às oportunidades de inovação, mas principalmen-te para oportunizar o reprojeto dos processos internos das empresas, objetivando buscar maior eficiência e/ou qualidade. Por serem ações que envolveram pouca alocação de recursos financeiros, foram as mais oportunizadas pelas empresas diante do atual cenário de incerteza da economia brasileira, sendo este o maior legado deixado nas empresas atendidas. É importante mencionar que as empresas enfrentam grande dificuldade em inovar nessa dimensão devido à falta de padronização das atividades, bem como procedimentos de documentação internos, dificultando que seus processos sejam institucionalizados, ficando muitas vezes dependentes de quem os executa.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAISA construção da Matriz de Avalição de Valor foi essencial para consolidar as informações obtidas com a expe-

riência em campo e o contato com os empresários. Por meio da sua definição e da validação dos atributos, foram delineados, nesta pesquisa, os principais atributos pelos quais as empresas competem. Em um cenário cada vez mais incerto, em que as MPEs muitas vezes não têm um foco definido e um posicionamento claro no mercado, a Matriz de Avaliação de Valor mostra-se uma ferramenta adequada para indicar o caminho da diferenciação, prin-cipalmente quando se constata que um atributo que a empresa considera como diferencial, na realidade é trivial para o mercado. Desta forma, a Matriz de Valor do segmento pode ser utilizada para auxiliar os empresários na definição do Plano Estratégico durante o Programa ALI, executando ações em dimensões em que queiram se dife-renciar no mercado, já que, por meio desta matriz, é possível compreender quais fatores estão em jogo, permitindo, assim, investir e criar novos fatores para se obter vantagens competitivas e duradouras, foco da metodologia do Oceano Azul. É interessante que esta metodologia seja aplicada logo no ciclo inicial de atuação do ALI, durante a fase de elaboração dos Planos de Ação, com o intuito de orientar quais ações e dimensões devem ser priorizadas, principalmente naquelas empresas que queiram se diferenciar no mercado por meio de novos atributos.

Constatou-se que as empresas atendidas ainda possuem conhecimento superficial da inovação, mas vários passos, por meio do Programa ALI, foram dados nessa direção. No entanto, ainda há muito a ser feito para que elas internalizem o que é inovação e como devem buscá-la. É importante lembrar que a inovação não depende necessariamente de grandes investimentos ou da existência de tecnologias caras. Trata-se de algo que envolve mudança de atitudes e de hábitos, de planejar e realizar de maneira diferente.

Apesar da pequena evolução observada no Radar da Inovação, o Programa ALI cumpriu o seu objetivo quando, por meio dos questionamentos feitos durante as entrevistas, ou ainda por meio dos diagnósticos realizados (Ra-dar da Inovação e Modelo de Excelência em Gestão), fez com que os empresários refletissem a respeito de temas importantes que afetam as suas empresas. A materialização das ações propostas e os resultados alcançados por elas com certeza deixaram nos empresários a semente da inovação.



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AGRADECIMENTOSAo Sebrae e ao CNPq, pela oportunidade de participação no Programa ALI, e a todos os atores nele envolvidos,

pois cada um tem um papel essencial para fazer o programa acontecer. À equipe de ALIs, por estarem dispostos a compartilhar experiências, e ao orientador, por exercer seu papel com dedicação e paciência.

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