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GESTO DO CONHECIMENTO E FORMAO CAPACIDADES EM BANCOS Por: Ricardo Uhry Sergio Bulgacov RAE-eletrnica, Volume 2, Nmero 1, jan-jun/2003. http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1296&Secao=ORGANIZA&Volume=2&Numero=1&Ano=2003 Copyright, 2002, RAE-eletrnica. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte. A reproduo total de artigos proibida. Os artigos s devem ser usados para uso pessoal e no-comercial. Em caso de dvidas, consulte a redao: [email protected]. A RAE-eletrnica a revista on-line da FGV-EAESP, totalmente aberta e criada com o objetivo de agilizar a veiculao de trabalhos inditos. Lanada em janeiro de 2002, com perfil acadmico, dedicada a professores, pesquisadores e estudantes. Para mais informaes consulte o site www.rae.com.br/eletronica. RAE-eletrnica ISSN 1676-5648 2002 Editora: Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

ORGANIZAES - GESTO DO CONHECIMENTO E FORMAO DAS CAPACIDADES EM BANCOS Ricardo Uhry Sergio Bulgacov

GESTO DO CONHECIMENTO E FORMAO CAPACIDADES EM BANCOS

Ricardo Uhry Mestre em Administrao pelo CEPPAD/UFPR e Professor da Universidade Catlica de Braslia, Upis e Faculdade Millennium. E-mail: [email protected] Endereo: SQN 314 Bloco A, ap. 323 A. Norte Braslia DF, 70767-010 Interesses de Pesquisa: Estratgias organizacionais, gesto do conhecimento, comunicao, organizacional e inovao. Sergio Bulgacov Doutor em Administrao pela FGV-EAESP. Professor do Departamento de Administrao -CEPPAD da UFPR E-mail:[email protected] Endereo: UFPR - Departamento de Administrao - Rua Prefeito Lothrio Meissner, 3400 Jardim Botnico Curitiba- Pr, 80210-170 Interesses de pesquisa: administrao estratgica e teoria da complexidade. RESUMO Este estudo correlaciona prticas de gesto estratgica do conhecimento organizacional de trs instituies bancrias com a formao de suas capacidades diferenciais. O mtodo de pesquisa foi o estudo comparativo de casos, com anlise descritivo-qualitativa de bancos: um estatal brasileiro, um privado brasileiro e um privado multinacional. Os resultados demonstram que gesto do conhecimento no algo novo, mas parte de prticas j existentes. As prticas de gesto estratgica do conhecimento das organizaes bancrias estudadas contribuem com a formao de capacidades diferenciais. A "concepo estratgica do negcio" a menos evidenciada das capacidades porque persiste viso gerencial muito voltada ao oramento, prxima da administrao por objetivos. H aes para a administrao de competncias. Ao salientar as diferentes proposies de valor dos bancos, mapas estratgicos representam avano na gesto do conhecimento. A pesquisa corrobora as concluses de estudo no qual um grupo integra o processo de construo de competncias estratgia corporativa.

ABSTRACT This study examines the relationship between strategic management practices of organizational knowledge of three banking institutions comprising their capability differentials. The research method employed was a comparative case study among public, national private and international banks. The results demonstrated that: rather than being something new, knowledge management is rooted in existing practices. The practices of strategic management of organizational knowledge in the banking organizations studied contributed to the development of capability differentials. Due to a persisting view of management closely tied to the tactic-operational budget, not unlike that of Management by Objectives, the "strategic view of business" was the least evidenced of the capacity differentials. Practices were employed to manage competence. Strategic maps represent an advance and allow strategies and different customer-value propositions of the banks to be highlighted. The research corroborated the findings of a previous study in which a group integrated its corporate strategy into the competence-building process. PALAVRAS-CHAVE Setor bancrio; gesto estratgica do conhecimento organizacional; capacidades diferenciais.

RAE- eletrnica - vol. 2 n 1 jan-jun/2003 www.rae.com.br/eletronica 2


KEY WORDS Bank industry; strategic management of organizational knowledge; capability differentials.



CONTEXTUALIZAO

As organizaes vm se deparando com um ambiente competitivo cercado de incertezas e que

afetado pela globalizao, hipercompetio, volatilidade da informao, mudanas demogrficas, valorizao do conhecimento, entre outras questes. A base da competio se volta para a criao e assimilao do conhecimento (Porter, 1998), sendo o conhecimento considerado a "nica vantagem competitiva sustentvel" (Geus, 1998) e a nova base da riqueza (Thurow, 1999).

Nesse contexto, as organizaes buscam a produo de conhecimento que agregue valor. O maior

desafio no s compartilhar conhecimento de forma que venha a ser incorporado a bens e servios nesse ambiente de descontinuidade, mas principalmente desenvolver atividades facilitadoras para a criao de conhecimento e que se transformem em vantagem competitiva que permita se posicionar frente de outras organizaes.

O mais difcil parece ser sustentar tal vantagem, ou mesmo administrar deliberadamente tal

processo, algo a que se poderia chamar de gesto estratgica do conhecimento organizacional. Alguns autores (Wiig, 1993; von Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001) defendem que tal gesto resulta em vantagem competitiva. Wiig (1993 e 1998) menciona as funes de nfase para potencializar os benefcios dessa gesto:

FUNES ESTRATGICAS: procurar estratgias centradas no conhecimento, monitorar e facilitar as atividades de gesto do conhecimento, localizar, implementar incentivos para motivar a criao, compartilhamento e uso do conhecimento; FUNES DE ASSESSORIA: estabelecer e atualizar a infra-estrutura do conhecimento; FUNES OPERACIONAIS: criar, renovar, construir e organizar ativos de conhecimento, descobrir e inovar constantemente; FUNES DE REALIZAO DO VALOR DO CONHECIMENTO: compartilhar e aplicar os ativos de conhecimento.

Wiig (1998) tambm explicita atividades e possveis benefcios s empresas:

ATIVIDADES

Apoiar trabalhadores de linha: - aumentar e facilitar acesso ao conhecimento. Obter e codificar especializao ou conhecimento especfico dos trabalhadores-chave:

- aprimoramento da compreenso e relevncia da especializao; - incrementar criao e compartilhamento do conhecimento especializado;

- renovao e remoo mais efetiva do conhecimento. BENEFCIOS

Sob o enfoque de operaes: - profissionais inteligentes e motivados para usar o conhecimento; - aprimorar a reutilizao da tecnologia e das lies apreendidas; - baixar custos operacionais e diminuir erros operacionais;



- tomadas de deciso mais rpidas, menor tempo do projeto produo; Sob o enfoque em produtos e servios: - Maior compreenso dos produtos e servios de que o cliente necessita; - produtos e servios que melhor se ajustam s necessidades do cliente; - produtos e servio de melhor qualidade; - respostas e entregas mais rpidas de produtos e servios. Enfoque do cliente e do mercado: - valor incrementado de produtos e servios para fidelizar o cliente; - incrementar a satisfao do cliente; - incrementar a demanda de produtos e servios; - aprimorar relaes entre cliente e empresa;

Assim, tais aes teriam, na viso de Wiig (1998), como resultado: boa imagem no mercado,

lucratividade e viabilidade da empresa, boas relaes com empregados, comunidade e sociedade, o que se constitui vantagem competitiva. Para von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), os programas de gesto do conhecimento obtm como resultado minimizao dos riscos, prospeco de eficincia e inovao. Adiante se indicam ainda outras concepes. OBJETIVOS DO ESTUDO

Ante tal contextualizao, procura-se identificar neste estudo como prticas de gesto estratgica do conhecimento podem ser correlacionadas com a formao de capacidades diferenciais que contribuem com o alcance da vantagem competitiva sustentvel. Os objetivos especficos so:

a) Identificar as prticas de gesto estratgica do conhecimento, verificando que caractersticas se aproximam de constructos tericos e aplicaes. b) Verificar se as prticas de gesto estratgica do conhecimento podem ser correlacionadas formao de capacidades diferenciais. c) Analisar e comparar as diferentes estratgias de gesto do conhecimento e sua relao com a formao de capacidades diferenciais. d) Identificar as capacidades diferenciais que dependem de pessoas, verificando como acontece sua formao (capacidades) nas trs organizaes bancrias pesquisadas.

A contribuio terica a que se prope correlacionar, nos trs casos estudados, a gesto

estratgica do conhecimento com a formao das capacidades diferenciais. Em reviso de literatura de gesto estratgica do conhecimento, Uhry (2001) identificou quinze diferentes abordagens e as classificou em dois blocos:

Constructos tericos: 1) capital humano, 2) ativos intangveis, capital intelectual, 3) recursos intangveis, 4) ativos estratgicos; 5) competncias essncias; 6) empresa inteligente, 7) organizaes de aprendizagem. Aplicaes: 8) modelo de gesto do conhecimento, 9) gerao e difuso do conhecimento, 10) conhecimento e tecnologias de informao, 11) conhecimento por meio de universidades corporativas, 12) mensurao do conhecimento, 13) conversao e cooperao, 14) sistemas de



aprendizagem, 15) gerao e difuso do conhecimento por meio do desenvolvimento de aptides estratgicas.

Embora exista grande volume de publicaes (em muitas das quais se destacam os benefcios),

ainda no est claro se a gesto do conhecimento efetivamente traz contribuies para as organizaes e para a administrao de suas estratgias corporativas e que possa efetivamente ser correlacionado com capacidades que constituam vantagem competitiva.

Por outro lado, a falta de gerenciamento do conhecimento tambm pode ser um fator de risco, podendo causar prejuzos, conforme constataram Probst e Knaese (1998) ao enfocarem como se proteger das perdas de conhecimento em anlise do contexto bancrio suo e alemo. Apontam razes pelas quais os bancos devem gerenciar o risco relacionado ao know how. Alm dessa abordagem, h estudo sobre o risco financeiro e a necessidade de gerenciamento estratgico do conhecimento (Marshall, Prusak e Shpillberg, 1997).

A seguir conceituam-se as definies-chave relacionadas aos objetivos do trabalho.

FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA

O principal conceito refere-se gesto do conhecimento e pode ser visto como processo por meio do qual o conhecimento criado, difundido e incorporado aos produtos, servios ou sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1997), de acordo com quem o processo de gesto do conhecimento dinmico e envolve socializao, externalizao, combinao e interiorizao ou internalizao.

A gesto estratgica envolve o conhecimento que pode ser gerido desde o nvel corporativo at o

funcional, refletindo-se tambm no desempenho que pode ser correlacionado com capacidades diferenciais, que so as que contribuem com a sustentao da vantagem competitiva (Hall, 1998 e 1999).

Sobre a questo do conhecimento organizacional, consta-se que no h consenso sobre o

conceito, dada a diferena nos pressupostos epistemolgicos de cada autor. Na concepo de von Krogh e Ross (1995) e Venzin, von Krogh e Ross (1998) h trs abordagens epistemolgicas distintas:

Cognitivista: conhecimento uma entidade fixa e representvel (dados), universalmente armazenada em computadores, bancos de dados e manuais. Conhecimento pode ser facilmente compartilhado por toda a organizao. Conexionista: conhecimento reside nas conexes entre especialistas e orientado soluo de problemas. Conhecimento depende da rede de comunicaes, sendo necessrio interconectar seus componentes. Autopoitica: conhecimento reside na mente, no corpo e nos sistemas sociais.

Conhecimento dependente do observador e da histria, sensvel ao contexto e no sendo diretamente compartilhado, somente de forma indireta por meio de discusses.

Em outra tica, Zahn, Foschiani e Tilebein (2000) propem que um trabalho bem feito,

decorrente de vantagem proporcionada por competncia, indicaria a integrao do conhecimento estratgia de negcio.



O que leva a uma questo principal: se as capacidades so a manifestao da integrao do conhecimento e se constituem no principal papel da empresa (Grant, 1999; Zahn, Foschiani e Tilebein, 2000), como verificar se a gesto estratgica do conhecimento pode ser correlacionada formao de capacidades diferenciais?

Em princpio, basta correlacionar a gesto do conhecimento a qualquer capacidade diferencial que

dependesse de pessoas. Entretanto, optou-se, para efeito desta investigao, por utilizar o conceito de capacidades diferenciais (Hall, 1998 e 1999) enriquecido, na explicitao das capacidades, principalmente pelas noes de empresa inteligente (McGill & Slocum, 1995; Pinchot & Pinchot, 1995).

As capacidades diferenciais a seguir podem, assim, servir como balizadores de possveis efeitos

de iniciativas associadas ao gerenciamento do conhecimento: Concepo estratgica do negcio.

Esta capacidade diferencial funcional relaciona-se a conhecimento, habilidade e experincia dos

funcionrios com relao ao mercado, concorrentes, fornecedores, distribuidores, ou concepo estratgica do processo de negcios (Hall, 1998 e 1999). Chiesa e Manzini (1997, p. 197) tambm colocam no primeiro nvel de importncia a capacidade "viso sistmica: identificar e compreender o contexto competitivo e o quadro de referncia de suas aes", que envolve a anlise do contexto em que a empresa compete e a coordenao e integrao dos recursos da firma. Para Davenport e Prusak (1998, p. 203) a concepo da empresa como um sistema uma das formas de comear a gesto do conhecimento. McGill e Slocum (1995) apontam o pensamento sistmico como um dos comportamentos da empresa inteligente.

Entretanto, viso estratgica competncia que no deve se restringir cpula da organizao,

mas integrar as competncias individuais (Zarifian, 1999). Sintetizando a posio de vrios autores, Fleury & Fleury (2000, p. 25) referem-se viso estratgica como:

conhecer o negcio, o ambiente interno e externo da empresa, identificando oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores e auxiliar os demais profissionais na descoberta do significado de sua rea de atividade, suas responsabilidades e contribuies esperadas. Identificar a necessidade de mudanas e as competncias necessrias para enfrentar os desafios do negcio. Inteno estratgica de aprender.

A habilidade para aprender uma capacidade diferencial cultural (Hall, 1999). Davenport e Prusak (1998, p. 203) relacionam entre as formas de comear a gesto do conhecimento "construir e facilitar comunidades de aprendizado e prticas". A inteno estratgica de aprender um objetivo e , em princpio, aceito pelos funcionrios, que o "percebem como inerentemente vlido; implica, portanto, noo de destino, direo, descoberta" (Hamel e Prahalad, 1997, p. 150). Para McGill e Slocum (1995) a inteno estratgica de aprender pode estar relacionada a abertura a outras perspectivas, empowerment, diminuio de controles, aceitao responsvel de riscos, disposio para experimentar, aceitar fracassos e aprender com o passado e abertura para o feedback. Aprender a aprender tambm mencionado por Meister (1999) e est includo no conceito de abertura de McGill e Slocum (1995), e na rede de aprendizado voluntrio de Pinchot e Pinchot (1995). o que Davenport e Prusak (1998, p. 203) consideram "concentrar-se em questes de desenvolvimento pessoal".



Compreenso e apoio s necessidades do cliente.

Reputao da companhia e dos produtos/ servios o que Hall (1998 e 1999) cita como capacidades diferenciais posicionais e percepo de qualidade inclui nas capacidades culturais, entre as quais est tambm tradio de servios aos clientes. Est contido em empatia referida por McGill e Slocum (1995, p. 22), definida como "resolver positivamente falhas nas comunicaes, perda de confiana e dissoluo de relacionamentos. Na estratgia de Intimidade com o Cliente (Treacy e Wiersema, 1995, p. 151), as "empresas ntimas dos clientes bem-sucedidas so aquelas que se tornaram peritas nos negcios de seus clientes e na criao de solues. [...] Profundo conhecimento do cliente [...] e se moldar s necessidades destes".

Sivula, Bosch e Elfring (1998) desenvolvem modelo de gerenciamento do conhecimento especfico ao negcio de empresas de servios em que a construo da competncia incorpora a dimenso dos clientes base de conhecimentos organizacionais. Prahalad e Ramaswamy (2000) abordam a necessidade de cooptar as competncias do cliente, criando-se uma rede avanada que os inclua, considerando-os agentes ativos da criao de valor e propondo a criao de uma infra-estrutura que permita apreender as expectativas dos clientes e at mesmo t-los como colaboradores no desenvolvimento conjunto de produtos e servios. Colaborao do pessoal para a inovao.

Hall (1998) cita habilidade para inovar entre as capacidades culturais. Rede de trabalho citada por Hall (1999) como capacidade diferencial posicional que pode servir como meio de os empregados contriburem para a inovao. McGill e Slocum (1995) referem-se criatividade; Meister (1999), ao raciocnio criativo e resoluo de problemas. Para Treacy e Wiersema (1995, p. 144), "[...] todos os funcionrios se dedicam a repassar informaes sobre o desempenho interno e externo da empresa", o que pode contribuir na busca da liderana em produtos. Utilizao inteligente da base de dados.

Hall (1999) inclui entre as capacidades diferenciais posicionais a base de dados, na qual se acrescenta a forma de utilizar os dados, que est relacionada com pessoas. Davenport e Prusak (1998, p. 53-54) referem-se ao uso da "Tecnologia de Informao com sabedoria: [...] a informao agrega valor e no se observam as seguintes limitaes: estruturas rgidas de dados, de difcil consulta, concentrao excessiva no sistema e desleixe no contedo, sobrecarga de informaes, lentido no sistema". Schuck (1997, p. 239) descreve "o principal papel dos funcionrios [...] usar as informaes de modo a contribuir para o negcio".



METODOLOGIA

A seguir sintetiza-se o que foi denominado Gesto Estratgica do Conhecimento Organizacional, buscando-se esclarecer a correlao com as Capacidades Diferenciais, por meio do quadro das categorias analticas sintetizadas no quadro n 1: Gesto Estratgica do Conhecimento: I Capacidades Diferenciais: Gesto do Conhecimento integrada estratgia: Quais so as estratgias relacionadas gesto do conhecimento? Onde e como so geridas? Como se d a criao, aplicao e compartilhamento do conhecimento no contexto de negcios? Qual o modelo terico adotado?

I Concepo estratgica do negcio: Conhecimento dos empregados, fornecedores,

distribuidores I Inteno estratgica de aprender:

Habilidade para aprender Compreenso e apoio s necessidades do cliente:

Reputao da empresa e do servio; Empatia Contribuio para a inovao:

Habilidade para inovar; Contribuies por meio de rede.

Utilizao inteligente da base de dados: Usar as informaes de modo a contribuir para o negcio

Quadro n 1: Gesto Estratgica do Conhecimento Capacidades Diferenciais DELIMITAO E DESIGN DA PESQUISA

Opta-se por uma abordagem de estudo de caso comparativo explicativo ou causal ex post factum com corte transversal, com estratgia de pesquisa qualitativa. O nvel de anlise organizacional e as unidades de anlise so compostas de indivduos dirigentes dos subgrupos operacional e estratgico das trs organizaes em estudo.

As organizaes estudadas foram escolhidas intencionalmente entre as doze maiores do sistema

bancrio. Alm de intensiva em servios e conhecimento, a indstria bancria um elemento no jogo pela determinao da competitividade de um pas, por permitir reunir e canalizar recursos excedentes para as atividades produtivas, ou dissip-los em atividades especulativas. O setor, no Brasil, vem passando por transformaes, marcadas pela entrada de bancos estrangeiros e por aquisies/liquidaes de bancos estaduais e dos que apresentavam fragilidade financeira (Carvalho, 1999).

Nesse contexto, o critrio de escolha foi a diferena da constituio do capital dos bancos e sua

representatividade percentual no mercado bancrio brasileiro: BANCO 1: pblico nacional, segmento que representa 45% (incluindo-se o BNDES, com

10,8%); BANCO 2: privado nacional, segmento que representa 31,5%; BANCO 3: privado estrangeiro, segmento que representa 23,5%. Pelo critrio de ativos totais, com relao ao sistema bancrio como um todo, os doze maiores do

ranking concentram 74,9% do mercado (incluindo-se o BNDES). Destes, os bancos privados detm 23,8% do setor; os bancos pblicos, 25% (excluindo-se o BNDES); os bancos de capital estrangeiro tm 15,3% de participao no sistema (fonte: Banco Central do Brasil, dados de dezembro 2001).



As entrevistas foram com dirigentes dos subgrupos operacional e estratgico das organizaes sob estudo. Foram entrevistados 22 indivduos: 11 do nvel operacional de agncias na cidade de Curitiba e 11 do nvel estratgico, incluindo o presidente de um dos bancos.

A coleta de dados deu-se por meio de (1) dados secundrios: utilizao de documentos; (2) dados

primrios: informaes colhidas com indivduos em entrevistas semi-estruturadas em profundidade, para as quais so utilizados os dados secundrios e a observao no participante. E, buscando-se maior rigor metodolgico, um esquema terico serviu como princpio diretor da coleta de dados (Bruyne, 1977). No tratamento dos dados, foram utilizadas: pesquisa documental, anlise documental, anlise do discurso e anlise de contedo, o que foi complementado com a tcnica de triangulao dos dados. LIMITAES DO ESTUDO

As limitaes decorrem do fato de que fatores relacionados gesto estratgica do conhecimento e s capacidades diferenciais dependem do levantamento de opinies por meio de entrevistas, que esto sujeitas s inferncias subjetivas porque baseadas no que o analista compreende da significao da mensagem (Bardin, 1979, p. 115).

Para atenuar tal limitao, foi adotado o cuidado de no tornar a pesquisa dependente apenas de

informantes-chave (Yin, 1989) e reler o material, alterar releituras e interpretaes e desconfiar da evidncia (Bardin, 1979, p. 115), valendo-se da tcnica de triangulao e da observao no participante. Outras limitaes so inerentes ao fato de as organizaes serem escolhidas por convenincia e se restrigir ao universo de trs empresas.

Procurou-se minimizar as limitaes com os melhores procedimentos recomendados para tal tipo

de pesquisa. Alm disso, a representividade ampla para permitir a busca de esclarecimentos com relao realidade a ser observada, dentro da opo metodolgica escolhida. CONSTATAES A PARTIR DA ANLISE E COMPARAO DOS DADOS

Quanto estratgia explcita do Banco 1, h semelhana com a que a American Productivity & Quality Center APQC (1996) cita como gesto do conhecimento enquanto estratgia de negcio, em que o conhecimento est sempre sendo aprimorado e disponvel s pessoas. Entretanto, quando analisados os dados, constata-se que a estratgia efetiva mais responsabilidade pessoal por conhecimento, ou seja, incentivo ao aprendizado. Na viso de Hansen, Nohria e Tierney (1999), est prximo da abordagem da personalizao, pessoa a pessoa, incentivando-se especializao e investindo-se em tecnologias voltadas Web, e moderadamente em banco de dados.

O Banco 1 utiliza uma adaptao do balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1997) no seu sistema

de avaliao de desempenho, acompanhado pela Unidade de Recursos Humanos, com os indicadores de mensurao geridos tambm pelas unidades de Controladoria, Estratgia, Marketing e Comunicao e Controles Internos. Todos funcionrios so avaliados anualmente e recebem uma participao nos lucros, proporcional ao escore balanceado atingido no sistema. So estabelecidas metas e criados fatores de acompanhamento do desempenho, sob cinco perspectivas: 1) estratgia e operaes, 2) resultados econmicos, 3) processos internos, 4) clima organizacional e 5) pesquisa de satisfao do cliente.

No Banco 1, a implementao iniciou com a ltima etapa, o sistema de recompensas, sendo o

gesto do desempenho mais um instrumento de mensurao dos objetivos, no diretamente alinhado



estratgia da organizao. "A introduo do balanced scorecard somente para recompensa" considerada por Kaplan e Norton (2001, p. 361) uma falha na implementao do processo.

No se verifica que o sistema de avaliao de desempenho valorize contribuies ao banco de

conhecimentos, inovao, ou outra prtica referida na literatura de gesto do conhecimento (Davenport e Prusak, 1998). Assim, a gesto do desempenho no parece diretamente relacionada com um modelo de gesto de conhecimento, muito menos articulada com as formas de mensurao do capital intelectual aludidas por Stewart (1998), sugerindo falta de alinhamento de estratgias no Banco 1.

O Banco 2 aparentemente no tem um programa pr-ativo de gesto do conhecimento, no sendo possvel identificar um modelo terico. Apesar disso, foram identificadas muitas prticas, pois gesto de conhecimento "baseia-se em recursos existentes" (Davenport e Prusak, 1998, p. 196): boas prticas de gesto de recursos humanos, que podem ser o ponto de partida para gerir o conhecimento.

A abordagem gesto do conhecimento do Banco 2 pode ser enquadrada como personalizao,

pessoa a pessoa, incentivando-se a especializao (Hansen, Nohria e Tierney, 1999). o que Angeloni e Fernandes (2000, p. 6) abordam como a dimenso pessoas, que envolve aprendizagem, compartilhamento e inovao, e tambm a dimenso infra-estrutura, que engloba viso holstica, cultura, estilo gerencial - "que possibilitem a flexibilidade, a comunicao e a participao das pessoas". Pontos fortes na cultura de carreira fechada do Banco 2, que incentiva a inovao com iniciativas como o programa Boas Idias e Solues e a socializao do conhecimento entre empregados e clientes. Na tipologia da American Productivity & Quality Center APQC (1996) trata-se de inovao e criao do conhecimento.

A noo de conhecimento do Banco 2 se aproxima um pouco da linha conexionista, pois o

conhecimento est voltado ao e reside nas conexes entre os empregados. Na tipologia de Nonaka e Takeuchi (1997), de forma semelhante aos banco 1 e 3, o Banco 2 adota um modelo organizacional hierrquico do topo para a base, no qual a gerncia mdia ocupa papel de processador de informaes. O armazenamento do conhecimento feito por meio dos bancos de dados, o conhecimento acumulado o explcito. Entretanto, h certa influncia da abordagem de baixo para cima, por haver valorizao do indivduo empreendedor, para o qual a alta gerncia funciona como patrocinadora/mentora, embora as demais condies citadas por Nonaka e Takeuchi (1997) no sejam observadas.

O Banco 3 tem um programa de gesto pr-ativa. Muitas prticas foram identificadas: boa gesto

do sistema de informaes, de mensurao e de recursos humanos, ponto de partida para gerir o conhecimento (Davenport e Prusak, 1998, p. 196). As aes acontecem sob responsabilidade de diferentes diretorias (Tecnologia, Qualidade, Recursos Humanos) e o balanced scorecard parece servir de elo integrador a uma empresa que introjetou a cultura da qualidade.

Alm disso, "existe a gesto do conhecimento, das solues, que so implementadas e

distribudas a nvel mundial", mas as solues no so geridas na sede, em Nova Iorque, antes dependendo "da inteligncia e capacidade" das filiais de diferentes pases para desenvolver projetos inovadores e compartilhar com os demais. Evidencia-se que a empresa cria um espao de compartilhamento "Ba" virtual, de combinao, criao e compartilhamento de conhecimentos de bases e realidades diferentes, com cooperao de filiais de diferentes pases (grupo-a-grupo), de dimenso sistmica, por meio de equipes de trabalho (Nonaka e Konno, 1998). O que indica certa ligao com a epistemolgica conexionista.



O Banco 3 adota a abordagem da codificao (Hansen, Nohria e Tierney, 1999), estratgia de gesto de conhecimento baseada em banco ou armazm de dados, que permite utilizao inteligente, vlido para o conhecimento explcito. Empenha-se por alta qualidade e confiabilidade do sistema de informaes para usar o conhecimento sistematizado. A forma funcionrio acessando dado/informao nos sistemas eletrnicos que codificam, armazenam, disseminam e permitem a reutilizao de dado, informao, investindo-se muito em tecnologias de informao e contando com as contribuies dos empregados para lanar mais dados no sistema.

A rea de tecnologia o que Davenport e Prusak (1998, p. 199) citam como a mais usual forma

de dar o primeiro passo na gesto do conhecimento: instalam ferramenta de groupware e intranet e depois "comeam a buscar contedo para distribuir". O que referido por Stewart (1998, p. 100) como formas de acumular "estoques de conhecimentos sob o pretexto de gesto do conhecimento".

No Banco 3, o armazenamento do conhecimento feito por meio dos bancos de dados, o conhecimento acumulado o explcito (Nonaka e Takeuchi, 1997). Aparentemente no h gesto pr-ativa do conhecimento tcito, nem exemplo de externalizao. A organizao atribui aos gerentes de relacionamento a tarefa de repassar as necessidades dos clientes (socializao) para rea de qualidade/gerncia de inovao. Das estratgias da American Productivity & Quality Center APQC (1996), as aes do Banco 3 esto mais relacionadas com a do conhecimento focado no cliente. CONSTATAES SOBRE GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO

Quais so as estratgias relacionadas gesto do conhecimento, onde e como so geridas? A gesto do processo estratgico diferente em cada organizao. No Banco 1, por exemplo, salienta-se a rea de Recursos Humanos com a gesto do treinamento, o programa Profissionalizao, a gesto do desempenho e outras prticas que se refletem no contexto de negcios. Tais aes no so, entretanto, configuradas com outras aes identificadas, como o Programa de Qualidade e o Banco Responde, por exemplo, indicando que poderia haver melhor alinhamento de estratgias. No Banco 2, o treinamento tambm a principal ao e est muito voltado realidade de negcios. J no Banco 3, nota-se que as prticas identificadas e integradas no contexto de negcio e geridas pelas reas de Qualidade e Tecnologia so alinhadas com aes de marketing, por exemplo. Assim, evidencia-se a integrao de algumas prticas ao contexto de negcio e algum alinhamento estratgico, destacando-se o Banco 3 entre as trs organizaes estudadas.

Como se d a criao, aplicao e compartilhamento do conhecimento no contexto de negcios?

Nos trs bancos o compartilhamento do conhecimento explcito acontece principalmente por meio de bancos de dados. No Banco 2, destaca-se a disposio do pessoal do nvel operacional para contribuir com a criao de novo conhecimento, por meio de sugestes, e a socializao do conhecimento tcito, sem que aparentemente haja um processo deliberado de gesto. No Banco 1, salienta-se a socializao por meio da rede colegiada, em que gerentes compartilham seu conhecimento tcito. No Banco 3, foi referida a interao dos gerentes de relacionamento com os clientes como oportunidade para a criao de conhecimento.

Qual o modelo terico adotado? O Banco 1 tem um modelo terico de gesto do conhecimento

no papel, que aparentemente no orienta as aes estratgicas, no contribui com a promoo do alinhamento, a configurao das aes relacionadas com gesto do conhecimento, nem se reflete na prtica dos gerentes de agncia. A no ser como informao sobre o assunto. O que no quer dizer que teorias no embasem as prticas, mas que aes de treinamento tm um referencial terico, as de avaliao, com base no balanced scorecard, outro. Ambas as prticas no so articuladas por constructo terico. No Banco 3, o balanced scorecard pode configurar as diferentes prticas, mas no



foi possvel constatar se realmente o que acontece, no sendo percebido, no nvel operacional, como um modelo de gesto do conhecimento. Em suma, no Banco 3 destaca-se prtica que embasada num constructo relacionado com gesto do conhecimento. Assim, nos bancos 1 e 3 pode-se admitir que h alguma forma de teorizao relacionada com gesto do conhecimento. J no Banco 2 no foi possvel constatar modelo terico, apesar de se constatar prticas.

Tambm merecem considerao algumas proposies de Wiig (1998) para se gerir o conhecimento: 1) Criar um banco do conhecimento: no ficou evidenciado nos bancos estudados. O que ficou mais prximo foi o Banco 3 que, por meio da intranet, disponibiliza palestras aos funcionrios. 2) Desenvolver competncia mltipla de criar e transferir conhecimento por meio de treinamento: os trs bancos desenvolvem prticas bem sucedidas neste sentido. 3) Implementar incentivos para motivar a participao de todos, com idias e inovaes, na criao de novos produtos e servios, na busca do aprimoramento dos processos e na adoo das melhores prticas, no apenas motivando a criao, mas tambm o compartilhamento e o uso do conhecimento. Uma abordagem to completa no foi constatada. O Banco 2 incentiva a participao para a inovao. O Banco 3 tem uma proposta interessante de gesto da inovao, adota as melhores prticas entre as filiais de todo o mundo e interiorizou uma cultura organizacional em que se destaca a qualidade. 4) Supervisionar estrategicamente a gesto dos ativos de conhecimento: no constatado em nenhum dos trs bancos. CONSTATAES SOBRE GESTO DO CONHECIMENTO E FORMAO DE CAPACIDADES DIFERENCIAIS

As prticas relacionadas com gesto do conhecimento que so desenvolvidas pelos bancos 1, 2 e 3 que colaboram mais com a formao de capacidades so: "compreenso e apoio s necessidades do cliente, utilizao inteligente de base de dados e inteno estratgica de aprender" e as que esto menos correlacionadas so "contribuio do pessoal inovao e concepo estratgica do negcio".

A colaborao do pessoal inovao mais visvel no nvel operacional do Banco 2. Embora o

Banco 3 tenha um processo corporativo de gesto da inovao que merece destaque, no se salienta, no entanto, pela contribuio dos empregados, no nvel operacional. No Banco 1 no foi possvel evidenciar nem contribuies do pessoal e nem gesto da inovao.

Quanto concepo estratgica do negcio, foi possvel perceber que prticas relacionadas

gesto do conhecimento contribuem com a construo desta capacidade, que ficou, no entanto, menos evidenciada que as demais. O que permite sugerir que a viso operacional dos gerentes de agncia, de curto prazo, muito voltada aos resultados imediatos, busca de objetivos, esteja dificultando a formao da viso estratgica do negcio. Aparentemente a prtica gerencial se aproxima da administrao por objetivos (Drucker, 1962) que, 55 anos depois de lanada, continua forte. A ponto de, referindo-se a The Practice of Management, Lalane (1998, p. 37) indagar: "o que foi inventado depois disso?"

Para Kaplan e Norton (2001, p, 13), na maioria das organizaes a prtica gerencial se resume ao

oramento e a um plano para atender as discrepncias com relao s previses, mas frisa que no pode se resumir a isso, propondo que se enfoque a estratgia, que deve se tornar um processo contnuo. Kaplan e Norton (2000) propem que, constatando-se problemas com a estratgia, se utilize os mapas estratgicos. Tais mapas so apresentados em quatro nveis, partindo-se da base (4) para o topo (1) do modelo:



4) perspectiva da aprendizagem e do crescimento, que envolve 4.1) competncias, 4.2) tecnologia e 4.3) cultura corporativa, que vo influenciar a 3) perspectiva dos processos internos: 3.1) construo do privilgio (franchise) por meio da inovao, 3.2) incremento do valor para o cliente por meio do gerenciamento de processos, 3.3) alavancagem da excelncia operacional por meio de processos operacionais e logsticos e 3.4) tornar-se um bom cidado corporativo, que vo afetar a 2) perspectiva do cliente, baseado nas proposies de valor 2.1) excelncia operacional, 2.2) intimidade com o cliente e 2.3) liderana em produtos (Treacy e Wiersema, 1995), que vo se ligar 1) perspectiva financeira, em que: - a construo do privilgio e - o incremento de valor ao cliente contribuem com a 1.1.1) estratgia de crescimento da receita; - o aprimoramento da estrutura de custos e - a utilizao dos ativos vo determinar a 1.1.2) estratgia de produtividade. As estratgias de crescimento da receita e de produtividade vo determinar o 1.1) aprimoramento do valor para o acionista.

Aprofundando o conceito, Kaplan e Norton (2001) propuseram a idia da organizao focada na estratgia, baseada nas idias de alinhamento e foco, e embasada nos princpios de 1) traduzir a estratgia em termos operacionais, 2) alinhar a organizao com a estratgia, 3) tornar a estratgia uma tarefa cotidiana de todos, 4) torn-la um processo contnuo, 5) mobilizar a mudana por meio da liderana.

Ao propor mapas estratgicos, o modelo de Kaplan e Norton (2000, 2001) representa avano com

relao proposta anterior do balanced scorecard. Foram traados mapas para as trs organizaes estudadas (figuras 1, 2 e 3), nos quais se constatam diferentes proposies de valor: 1) Excelncia operacional, para o Banco 1, apoiada por prticas de gesto de conhecimento que destacam capacidades diferenciais como inteno estratgica de aprender e compreenso e apoio s necessidades do cliente. Na dimenso de aprendizado e crescimento, evidencia-se cultura voltada ao aprendizado, atualmente medida por pesquisa de clima. Pode envolver ainda questes como empowerment, direcionamento ao empreendedorismo, busca de contribuio para inovao, que ficam como sugestes. A construo das competncias ainda precisa ser aprimorada, assim como a contribuio da tecnologia.



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osAprimorar valor

ao acionista

Construir privilgio (franchise)

Aprimorar estrutura de custos

Incrementar o valor para o cliente

Estratgia de produtividade

Intimidade com os clientes

Construir privilgio por meio da inovao Aprimorar a excelncia

operacional

Cultura corporativa: aprendizado

Competncia dos empregados

Incrementar valorpara o cliente

Estratgia crescimento da receita

Aprimorar utilizaode ativos

Liderana em produtos Excelncia operacional

Tornar-se um cidado corporativo

Tecnologia

Banco 1

Figura n. 1 Mapa estratgico do Banco 1 Figura n. 1 Mapa estratgico do Banco 1 2) Liderana em produtos, para o Banco 2, destacando-se capacidades diferenciais como colaborao do pessoal para a inovao e compreenso e apoio s necessidades do cliente. Na dimenso de aprendizado e crescimento, ressalta cultura voltada socializao, incentivada por aes que buscam as contribuies para a melhoria dos produtos, servios e processos. O processo de construo de competncias e a contribuio da tecnologia podem ser ainda aprimorados.

2) Liderana em produtos, para o Banco 2, destacando-se capacidades diferenciais como colaborao do pessoal para a inovao e compreenso e apoio s necessidades do cliente. Na dimenso de aprendizado e crescimento, ressalta cultura voltada socializao, incentivada por aes que buscam as contribuies para a melhoria dos produtos, servios e processos. O processo de construo de competncias e a contribuio da tecnologia podem ser ainda aprimorados.

Figura n. 2 Mapa estratgico do Banco 2 Figura n. 2 Mapa estratgico do Banco 2

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Aprimorar valor ao acionista






Construir privilgio por meio da inovao

Aprimorar a excelncia operacional

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Tecnologia

Banco 2



3) Intimidade com o cliente, para o Banco 3, evidenciancompreenso e apoio s necessidades do cliente e utilide aprendizado e crescimento, sobressaem umadas competncias e a contribuio da tecnologia.

3) Intimidade com o cliente, para o Banco 3, evidenciancompreenso e apoio s necessidades do cliente e utilide aprendizado e crescimento, sobressaem umadas competncias e a contribuio da tecnologia.

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Aprimorar valor ao acionista






Construir privilgio por meio da inovao Aprimorar a excelncia

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Banco 3

do-se capacidades diferenciais como zao inteligente da base de dados. Na dimenso

cultura voltada qualidade, o processo de construo

Figura n. 3 Mapa estratgico do Banco 3

Do exame dos mapas, destaca-se a estratgia do Banco 3, a mais robusta, e a do Banco 2. A estratgia do Banco 1 indica disposio de chegar ao patamar dos concorrentes. As capacidades diferenciais que apiam as proposies de valor so apresentadas em ordem de evidncia:

etronica 16

do-se capacidades diferenciais como zao inteligente da base de dados. Na dimenso

cultura voltada qualidade, o processo de construo

Figura n. 3 Mapa estratgico do Banco 3

Do exame dos mapas, destaca-se a estratgia do Banco 3, a mais robusta, e a do Banco 2. A estratgia do Banco 1 indica disposio de chegar ao patamar dos concorrentes. As capacidades diferenciais que apiam as proposies de valor so apresentadas em ordem de evidncia:

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Competncia dos empregadosTecnologia

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Excelncia operacional Liderana em produtos Intimidade com o cliente Inteno estratgica de aprender Colaborao do pessoal para a

inovao Compreenso e apoio s necessidades do cliente

Compreenso e apoio s necessidades do cliente

Compreenso e apoio s necessidades do cliente

Utilizao inteligente da base de dados



Inteno estratgica de aprender

Colaborao do pessoal para a inovao

Inteno estratgica de aprender Colaborao do pessoal para a inovao

Quadro n 2: Proposies de valor ao cliente e capacidades diferenciais relacionadas



atgias m s: Palmeira (2001) apresenta o Banco 2 como ados pela

rentabilidade e eficincia. Cabe a que se est comparand (bancos 1 e 2, que tm bases de mais de 10 milhes de clientes) com um banco com atuao focada em nicho de

os ode se e lvimento global de solues).

se

ssem.

essa razo, optou-se por trabalhar com a ordem de evidncia das capacidades em cada melhor ou o pior

m determinada capacidade. Se as estratgias e as capacidades so diferentes, a realidade das empresas mbm o . O ponto no salientar qual a melhor estratgia ou a menos acertada, mas destacar rticas de gesto do conhecimento que concorrem para a formao de capacidades que diferenciam

atacado.

a anlise comparativa de Norton e Kaplan (2001) por estarem relacionados com as prticas visveis dos bancos estudados, e as abordagens vinculadas com as proposies de valor ao clien

es do Banco 3 esto mais semelhantes a do conhecimento focado no cliente.

estudo corrobora as constataes de Cremer e Meschi (1997), de que as organizaes tm um conh

sua estratgia. Da anlise das respostas s perguntas das entrevistas, em nvel estratgico, pode-se dizer

CONSIDERAES FINAIS

Os reflexos das estr apeadas so perceptveio melhor de varejo e o Banco 3 como o melhor de atacado e

ressalva denegcios. Ambos destaco dois bancos de varejo

corporaes e clientes de alto financeiros do mundo e p

poder aquisitivo (Banco 3, quenriquecer com o desenvo

integra um dos maiores grup

Tudo levava a crer que destaca

suas prticas sobressassem e suas capacidades diferenciais

Por

organizao, e no compar-las diretamente entre si, deixando-se de indicar quem oetaptanto bancos de varejo quanto de

Percebe-se tambm que, embora haja vasta literatura sobre gesto do conhecimento, pouco das abordagens tericas e de aplicao se refletem no dia-a-dia das organizaes, que, por vezes, podem at se entusiasmar com as teorias e construir um modelo e divulg-lo, como no caso do Banco 1. Por outro lado, podem no conhecer muito bem tais teorias, apesar de estar adotando prticas de mensurao como o balanced scorecard, relacionado com administrao do conhecimento, sem que as pessoas se percebam gerindo conhecimento, como no caso do Banco 3.

Diante disso, a escolha das teorias esteve adequada realidade que emergiu da pesquisa,

escolhendo-se

te e suas ligaes com a gesto do conhecimento (Wiig, 1993; O'Dell e Grayson, 1999). Alm de todas as referncias pontuais, principalmente aos modelos de Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka e Konno (1998). E as comparaes feitas entre as estratgias de gesto do conhecimento, como as referidas pela American Productivity & Quality Center APQC (1996): responsabilidade pessoal por conhecimento a que est mais prxima da do Banco 1; inovao e criao do conhecimento se aproxima da prtica do Banco 2 e as a

Como se pde constatar, quanto s reas de nfase e os benefcios destacados por Wiig (1998),

ainda h um longo caminho a se trilhar nas trs organizaes, mas h efetivamente contribuio das prticas formao de capacidades. No foi possvel confirmar as perdas pela falta de gerenciamento do conhecimento indicadas por Probst e Knaese (1998).

O

ecimento intuitivo de suas capacidades efetivas, apesar de integrar a estratgia corporativa e o processo de construo de competncias. Outra questo se as organizaes administram deliberadamente suas necessidades de competncias que as diferenciam e que permitem que sustentem



que o Banco 3 o que est mais prximo de gerir competncias. No Banco 1, alm do direcionamento para o aprendizado e das aes de treinamento, est-se iniciando uma discusso sobre competncias. No Banco 2, no foi possvel esclarecer inteiramente como se d a gesto de competncias, no que vai alm das aes de treinamento.

Na anlise dos bancos estudados, ficou claro que as prticas relacionadas com gesto do

conhecimento cooperam para a formao de quatro das cinco capacidades diferenciais, sendo menos evidente a capacidade "concepo estratgica do negcio". O fato de os dados levantados no perm

rente de outras organizaes e esto entre os lderes do lucrativo setor bancrio.

ao principal que norteou este trabalho, possvel concluir que h evidncias de que prticas de gesto estratgica do conhecimento organizacional contribuem com a formao de capac

one a criao e compartilhamento, seja incentivando o aprendizado e a inovao, o que foi constatado no estudo.

s recomendaes que podem ser teis para outras organizaes com caractersticas semelhantes. Fica a sugesto de aproveitar a reflexo crtica sobre as aes identificadas e rela

itirem evidenciar a concepo estratgica do negcio merece reflexo, no s por parte dos gestores de pessoas, nas organizaes, mas principalmente para as universidades e cursos de ps-graduao, que talvez no estejam contribuindo para a formao das capacidades diferenciais necessrias.

Da pesquisa sobressaiu que a gesto do conhecimento parte de prticas j existentes. O estudo

sugere que os mapas estratgicos so teis para destacar a proposio de valor das organizaes e evidenciar a necessidade de buscar o alinhamento estratgico das prticas de gesto do conhecimento organizacional. Essa gesto pr-ativa, chamada de administrao estratgica do conhecimento, pode contribuir para criar sinergia.

Quanto s capacidades diferenciais escolhidas, o estudo sugere sua relevncia, indicando que sua

formao possivelmente contribua para o alcance da vantagem competitiva, uma vez os bancos estudados tm se posicionado f

Quanto questo da sustentabilidade, destaca-se que aspectos culturais so de difcil imitao. De

tal forma as capacidades culturais relacionadas com aprender e inovar seriam as mais relevantes, nos quais os bancos 1 e 2 se destacam e esto comparativamente melhor que o Banco 3, em que tais fatores foram os de menor destaque.

Assim, para a indag

idades diferenciais. Foram identificadas aes relacionadas com gesto do conhecimento, bem como evidenciadas ligaes tericas. As constataes permitem sugerir que se gera e evidencia uma relao determinante das prticas de gesto do conhecimento com a formao das capacidades diferenciais. No entanto, ressalve-se que no se trata do nico fator determinante, mas apenas um dos fatores.

Finalmente, registradas tais consideraes, o desafio da competitividade sustentvel nas

organizaes passa por desenvolver atividades facilitadoras da aplicao do conhecimento, o que envolve mais aspectos culturais, seja desenvolvendo condies capacitantes, seja criando o contexto que propici

RECOMENDAES

Finalmente so proposta

cionadas com gesto do conhecimento e melhor configur-las estrategicamente. Muitas prticas colaboram para a formao de capacidades diferenciais, como, por exemplo, inteno estratgica de



aprender e compreenso e apoio ao cliente e podem significar vantagem competitiva. A contribuio tem possibilidade de ser ainda maior.

Com relao s capacidades diferenciais, recomenda-se ateno gerencial principalmente

concepo estratgica do negcio e contribuio do pessoal inovao, que so as capacidades menos evidenciadas. O que sugere que as prticas de gesto do conhecimento tm contribudo menos com

em outras organizaes, de diferentes portes, setores e regies. ) Promover estudo mais abrangente, com maior nmero de empresas, podendo-se empregar

nto qualitativo-quantitativo. ) Restringir o foco de estudos para algumas prticas, como treinamento ou balanced scorecard, e

s

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do conhecimento, quanto sobre formao de capacidades diferenciais. Algumas sugestes: 1) Replicar o estudo 2

inclusive delineame3

ua integrao estratgia corporativa. 4) Verificar se algumas prticas especficas de gesto do conhecimento contribuem mais que outras

com a formao de capacidades diferenciais. 5) Pesquisar se a gesto estratgica do conhecimento pode ser correlacionada a questes como as

sugeridas: minimizao do risco de perdas de conhecimento, inovaes ou maior eficincia organizacional.

Artigo recebido em 06/12/2001. Aprovado em 27/05/2002.

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GESTO DO CONHECIMENTO E FORMAO CAPACIDADES ERicardo UhrySergio Bulgacov

RESUMOEste estudo correlaciona prticas de gesto estrABSTRACTThis study examines the relationship between strategic management practices of organizational knowledge of three banking institutions comprising their capability differentials. The research method employed was a comparative case study among public, natioPALAVRAS-CHAVEKEY WORDS

CONTEXTUALIZAO

ATIVIDADESBENEFCIOSDELIMITAO E DESIGN DA PESQUISALIMITAES DO ESTUDOCONSIDERAES FINAISREFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

bulgacov sergio uhry ricardo gestao.do.conhecimento.e.formacao.das.capacidades.em.bancos

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