bt./!:l&da - coppead.ufrj.br · 3. kanban 2. sistema toyota de produção 4. ... solução...
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FATORES DE EXlTO NA IMPLANTAÇÃO
Do JUST-IN-TIME NA INDÓSTRIA BRASILEIRA
UM ESTUDO DE CASOS
LUIZ FERNANDO BARCELLOS
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE'FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO - COPPEAD/UFRJ J COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
A OBTENÇAO DO GRAU DE MESTRE EM CI~NCIAS (M.Sc.)
APRO\l,ADA POR:
PROF. PRESIDENTE
PRO'. bt./!:l&DA .S.. E SOUZA
COPPEAD/UFRJ
A~l'J~ /UFRJ
RIO DE JANEIRO J RJ 7 BRASIL r1AIO DE 1991
ii
BARCELLOS, Luiz Fernando
Fatores de êxito na implantação do
Just-in-Time na indústria brasileira: um
estudo de casos. Rio de Janeiro, UFRJ,
COPPEAD, 1991.
IX, f. 243
Tese: Mestre em Ciências (Administração de Empresas)
1. Just-in-Time
3. Kanban
2. Sistema Toyota de Produção
4. Administração Produção
de
I. Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPEAD
11. Título
iii
AGRADECIMENTOS
Ao Dr. Joaquim Douglas Albuquerque pelo incentivo e
inestimável ajuda para a elaboraçáo deste trabalho.
A Angela, à Solange, ao Erenilton e ao João Alfredo
pelo paciente trabalho de datilografia e confecção de tabelas
e figuras.
Ao meu orientador, Prof. Kleber Fossati Figueiredo
pela clareza e objetividade com que me mostrou "o caminho das
pedras".
A todos o meu apreço e a minha amizade.
Rio, maio de 1991.
iv
DEDICATÓRIA
A meus pais.
v
SINOPSE
O trabalho tem como objetivo identificar os fatores
responsáveis pelo sucesso da implantação do sistema JUST-IN
TIME na indústria brasileira.
A partir de um modelo de fatores (ambientais,
estruturais e gerenciais) oriundo de uma profunda revisão da
literatura são estudados os casos de implantação do JUST-IN
TIME em cinco indústrias de primeira linha estabelecidas no
Brasil.
Na conclusão, além de se procurar evidenciar os
fatores mais importantes para o sucesso destas implantações
são propostos três novos fatores com a finalidade de melhor
adequar o modelo à realidade brasileira.
vi
ABSTRACT
This research objective was to identify the factors
responsible for successfull implementations of JUST-IN-TIME
system on brazilian industry.
A model of Environmental,structural and Managerial
factors emerged from the available literature and was tested
on five JUST-IN-TIME implementation cases of top brazilian
sited companies.
The work's conclusion tries to highlight the most
important factors affecting these implementations and also
suggests three new factors in order to make the model more
suitable to be used on this country.
vii
íNDICE
CAPíTULO I - INTRODUçAo
o Assunto e Sua Importância
A Indústria Brasileira
Objetivos e Organização do Estudo
CAPíTULO 11 - REVISAo DE LITERATURA
Introdução
Just-in-Time: Definição e Histórico
Just-in-Time: Características
PÁG.
1
1
4
10
12
12
13
19
Benefícios Esperados 30
Limitações 36
Fatores a Considerar no Processo de Implantação
do Sistema (O Modelo Conceitual) 37
Fatores Ambientais 41
Fatores Estruturais 65
Fatores Gerenciais 76
CAPíTULO 111 - METODOLOGIA 104
viii
CAPíTULO IV - DESCRIÇAo DOS CASOS
Introdução
Descrição dos Casos Segundo os Fatores Que
Constituem o Modelo Conceitual
Andreas Stihl Moto-Serras Ltda.
Brastemp S.A.
Maxion S.A.
Metal Leve S.A.
Yanmar do Brasil S.A.
CAPíTULO V - ANÁLISE DOS RESULTADOS
Introdução
Fatores Gerenciais
Fatores Estruturais ,
Fatores Ambientais
CAPíTULO VI - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE
PESQUISAS FUTURAS
Introdução
Voltando ao Modelo
Outros Fatores
prosseguimento da Pesquisa
110
110
112
112
126
144
170
187
203
203
206
217
222
225
225
226
230
233
ix
BIBLIOGRAFIA 235
REFERENCIAS ADICIONAIS 242
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
O ASSUNTO E SUA IMPORTÂNCIA
A recuperação da economia japonesa apos o final da
segunda guerra mundial ainda e um fenômeno a desafiar a
compreensão dos estudiosos neste final de século. Em menos
de 40 anos um país arrasado pela derrota e completamente
dependente de todo tipo de matérias primas transformou-se em
uma das três maiores potências industriais do planeta, cujos
produtos são sinônimos de qualidade reconhecidos por todos.
Num mundo cada vez mais integrado em todos os
sentidos, não existem mais mercados cativos e nem vantagens
competitivas que perdurem por muito tempo. As conquistas
porventura obtidas são mantidas a duras penas por um esforço
quase diário em busca de excelência. Neste contexto, o
desempenho da indústria japonesa tem sido ímpar e seus
produtos e serviços normalmente representam o padrão a ser
atingido e o adversário a ser batido.
Dentre as razôes apontadas para o sucesso da
indústria nipônica, grande destaque se dá ao Sistema Toyota
de Produção, assim chamado por ter sua origem naquela fábrica
de automóveis. Popularizado no ocidente como Sistema Just
in-Time, o mesmo foi estudado à exaustão, principalmente nos
Estados Unidos, que fizeram grandes esforços em sua adoção
2
visando recuperar a competitividade perdida. Muitas sao as
histórias de sucesso registradas embora alguns fracassos
também sejam reportados. Estes últimos no entanto devem ser
em maior número, mas como a história e escrita pelos
vencedores, somente alguns poucos são contabilizados.
No Brasil, so se tomou conhecimento do sistema Just-
in-Time ao final da década de 70, época em que a ilusão do
"milagre brasileiro" já se tinha dissipado e alguns pioneiros
procuravam alternativas no sentido de se capacitar para
enfrentar o mercado externo e a concorrência internacional.
De lá -para ca, multiplicaram-se os cursos, os consultores
especializados, palestras, seminários, etc. Os adeptos
entusiasmados julgam que no Just-in-Time residiria a solução
para tornar a indústria brasileira competitiva e citam nomes
e histórias de adotantes bem sucedidos. Os céticos por sua
vez consideram que não se pode adaptar em nosso ~ pa1s um
sistema originário de outro com cultura tão diferente da
nossa.
De qualquer forma, a busca de alternativas que
tornem a indústria brasileira verdadeiramente eficaz exige
um estudo desapaixonado de todas as possibilidades de
solução. Dificilmente se conseguirá resolver uma situação tão
complexa como esta (da qual se fará um esboço a seguir) com
uma so técnica ou alternativa. Neste sentido, este trabalho
busca identificar os motivos que levaram alguns dos
3
adotantes a ter sucesso, para tentar compor um quadro de
circunstâncias que indiquem ser a adoção do Just-in-Time uma
solução viável para o caso em questão.
A contribuição que este trabalho pretende dar
consiste em tentar, a partir de casos em que se constate
efetivamente o sucesso da aplicação do Just-in-Time no
Brasil, formular um modelo para isto adequado à realidade
brasileira.
Um dos argumentos mais freqüentes contra a adoção de
técnicas ou modelos oriundos de outros países no Brasil é o
velho chavão: "aqui -e diferente, nao vai dar certo". O
objetivo deste estudo, além de começar a descobrir onde "deu
certo" é procurar explicar as razões que levaram a isso.
4
A INDÚSTRIA BRASILEIRA
Dentre as pesquisas que periodicamente sao
divulgadas a respeito da situação da indústria brasileira,
uma em particular, divulgada pela revista EXAME (39) de 29
de junho de 1988, merece atenção. Este trabalho, encomendado
pelo Long Term Credit Bank of Japan, que vem a ser um dos
maiores bancos de financiamento de empreendimentos
industriais de todo o mundo, compara e comenta sob a ótica do
investidor as condições de competitividade de alguns setores
industriais no Brasil, na Coréia do Sul e em Formosa.
De todos os setores analisados (automobilístico,
auto-peças, computadores e periféricos, máquinas-ferramenta,
produtos eletrônicos
aviação, fundição e
de consumo, semicondutores, siderurgia,
textil) apenas os três últimos são
considerados efetivamente competitivos no mercado
internacional. Além de alguns comentários específicos sobre
cada setor sao quatro as conclusões gerais da pesquisa,
segundo a reportagem:
"A indústria brasileira nao tem agilidade para
atender as aspirações dos consumidores."
edição
5
"A ausência de competição limita o avanço da
indústria e reflete-se de ponta a ponta no
processo de produção."
"Qualidade e tecnologia são atributos de
produtos que saem de um grupo seleto de
indústrias, justamente aquelas que estão
orientadas para o mercado externo."
"A mão-de-obra brasileira, ainda
moderado
que
despreparada tem um peso na
composição de custos das empresas e continua
funcionando como um chamariz para o capital
estrangeiro."
Ainda na revista EXAME
de 3 de outubro de
(7), so que agora em sua
1990, foram divulgados os
resultados de uma pesquisa efetuada pela Boucinhas & Campos
Consultores junto a setenta empresas privadas nacionais,
multinacionais e estatais. Tal pesquisa procurou avaliar as
empresas em relação a quatro fatores competitivos
(capacitação tecnológica, gestão da produção, flexibilidade e
excelência empresarial) e seus resultados (em percentuais)
estão sumarizados na tabela abaixo:
6
'CAPACITAÇÃO GESTÃO DA FLEXIBI EXCELENCIA
TECNOL6GICA PRODUÇÃO LIDADE EMPRESARIAL
Inexistente O 6 4 6
Estágio Inicial 40 52 31 31
Média Internac. 40 33 50 44
Competitiva 18 7 13 17
Altamente Compet. 2 2 2 2 ,
Ainda na mesma matéria foram citados resultados
obtidos pela empresa Ernst & Young em pesquisa que compara
quatro indicadores de desempenho de empresas brasileiras
com o padrão internacional. A tabela abaixo resume este
trabalho:
Peças rejeitadas devido
a problemas de qualidade
(em %)
Custo de produção média
internacional = 100
Número de dias até a en
trega das encomendas
Pedidos atendidos que
geraram reclamações dos
clientes (%)
7
MÉDIA
BRASILEIRA
2,5
114
37
2,4
PADRÂO
MUNDIAL
0,02
90
2
0,01
Finalmente, em sua edição de 12 de dezembro de 1990
a mesma revista EXAME (25) aprofunda mais sua análise sobre a
pesquisa recém descrita esclarecendo também que esta foi
feita por encomenda da FIESP e da Câmara Americana de
Comércio. As informações foram fornecidas pelos principais
executivos de 220 empresas de vinte setores diferentes,
filiadas a uma ou outra das encomedantes. Embora a matéria em
8
questão nao forneça dados esclarecedores da
representatividade da pesquisa tais como tamanho da amostra,
número de respostas obtidas como percentual do número de
questionários enviados, perfil das empresas que responderam,
etc., algumas de suas conclusões merecem ser mencionadas:
"O giro dos estoques é baixo. Numa companhia
de primeira linha gira-se o estoque de oitenta
a cem vezes por ano contra dez vezes no
Brasil".
"Boa parte da morosidade abúlica do
atendimento aos pedidos se deve a falta de
flexibilidade na produção. Menos de 11% das
empresas brasileiras empregam o just-in-time,
so 10% se preocupam em formar operários
polivalentes e apenas 22% fazem manutenção
preventiva de equipamentos. O tempo de troca
de ferramenta, que permite a passagem de um
produto para outro, também e mais alto nas
empresas brasileiras que nas empresas de
padrão mundial.Nestas, a troca e feita em
cinco minutos. Consomem-se oitenta e um
minutos, em média, no Brasil".
9
competir efetivamente no mercado
mundial, a maioria das empresas brasileiras
precisará passar por uma revolução interna em
suas práticas e culturas administrativas".
Como se vê pelo que foi dito acima, embora alguns
numeros citados devam ser questionados, existe, de forma
geral, um consenso de que para atingir níveis de eficácia
adequados ao mercado mundial a indústria brasileira deve
resolver de forma definitiva os problemas ligados diretamente
à produção. Além disso também se ve que, embora em minoria,
existem empresas que efetivamente já solucionaram estas
questões e que, portanto, é possível fazê-lo apesar de toda a
complexidade do meio ambiente brasileiro.
10
OBJETIVOS E ORGANIZAÇAO DO ESTUDO
Conforme
capítulo inicial,
já foi comentado anteriormente neste
o principal objetivo deste trabalho
consiste em identificar os fatores que levaram a bom termo a
implantação do sistema Just-in-Time em algumas indústrias no
Brasil.
o capítulo II dedica-se a uma minuciosa revisão de
literatura que, além de explicar o sistema e historiar seu
surgimento, busca construir um modelo de fatores que levam ao
sucesso uma implantação do sistema Just-in-Time.
o capítulo III trata da metodologia usada para
testar o modelo proposto no capítulo anterior. Aí estão
expostas as razoes que levaram a escolha das empresas
estudadas, a forma com que foram conduzidas as entrevistas e
todos os aspectos pertinentes à metodologia do estudo.
No capítulo IV são descritos os casos pesquisados. A
descrição reune os dados obtidos nas entrevistas e
levantamentos feitos junto as empresas. Esta pesquisa foi
feita durante o mês de fevereiro de 1989. A descrição obedece
à seqüência de fatores constantes no modelo do capítulo II de
forma a facilitar a comparação entre as diversas empresas.
11
o capítulo V discute e compara os casos vis-à-vis o
modelo proposto procurando ressaltar as maiores diferenças
observadas, bem como apontar caso a caso quais os fatores
mais importantes.
Finalmente, o capítulo VI além de aprofundar as
conclusões já esboçadas anteriormente, propoe dois novos
fatores para o modelo que devem torná-lo mais adequado à
realidade brasileira. Aí também sugere-se um caminho para as
futuras pesquisas sobre o tema em questão.
12
CAPíTULO 11 - REVISAO DE LITERATURA
INTRODUçAo
Desde o momento em que os procedimentos industriais
japoneses começaram a ser notícia, inúmeras publicações sobre
tais procedimentos, suas implicações e a melhor forma de
adotá-los invadiram as comunidades acadêmica e empresarial.
O objetivo deste capítulo e apresentar uma revisão de
literatura sobre o terna Just-in-Time, considerando as
publicações relevantes aos propósitos do presente estudo.
Na primeira parte do capítulo procurar-se-á definir
o JIT e fazer um pequeno histórico sobre o seu surgimento e
dos fatores que conduziram ao seu desenvolvimento.
A seguir, a preocupaçao será com a caracterização
pormenorizada do sistema e seus requisitos. Serão focalizados
também os benefícios esperados com sua implantação, bem corno
algumas de suas limitações.
Na terceira e última parte do capítulo, o objetivo
será desenvolver um modelo conceitual com os fatores que
devem ser considerados no projeto e implantação de um sistema
Just-in-Tirne. Tal modelo será o marco de referência para a
pesquisa que se constitui no núcleo central deste trabalho.
13
JUST-IN-TIME: DEFINIÇAo E HIST6RICO
Uma discussão presente em um razoável número de
publicações diz respeito a se o Just-in-Time é uma técnica
ou uma filosofia. Escapa aos objetivos deste trabalho
abordar esta polêmica. Sob um ponto de vista mais pragmático,
o interesse será o de apresentar definições que deixem claro
ao leitor em que consiste, operacionalmente, um sistema JIT.
Seguindo esta linha, GIUNIPERO e KEISER
compilaram várias definições:
"Um sistema que produz o item requerido no
tempo e na quantidade necessária."
"Um sistema de fabricação no
necessárias para completar
qual
os
as partes
produtos
acabados sao produzidas ou chegam ao local de
montagem assim que são necessárias."
"Uma filosofia centrada na eliminação de
perdas no processo de fabricação."
"Uma filosofia de controle de estoque cujo
objetivo é ter somente material suficiente no
lugar certo e somente na hora certa para fazer
apenas a quantidade certa de produtos."
(14)
14
Corno alternativa pode-se recorrer à definição de JIT
formulada pelo próprio Taiichi Ohno (citada por LEE e
EBRAHIMPOUR, (21)), que foi o diretor da Toyota japonesa,
reconhecido geralmente corno o responsável pela criação e
implantação do JIT naquela empresa:
"Ter a peça certa precisamente na hora certa e
na quantidade certa para a montagem."
Outro reputado estudioso das técnicas industriais
japonesas, SCHONBERGER (35), nos diz que a idéia em que
repousa o JIT é:
"fabricar e entregar produtos apenas a tempo
de serem vendidos, submontá-los apenas a tempo
de montá-los nos produtos acabados, fazer
peças apenas a tempo de entrar nas
submontagens e, finalmente, adquirir materiais
apenas a tempo de serem transformados em peças
fabricadas."
Além destas, inúmeras outras definições de JIT
podem ser encontradas na literatura. Entretanto, e como pode
ser constatado inclusive nas definições apresentadas, o que
se verifica em todas elas são mudanças de palavras em relação
a definição original formulada por Taiichi Ohno.
15
Talvez mais útil para o entendimento do JIT seja
apresentar, de maneira breve, um histórico da evolução do
sistema. A descrição a seguir baseia-se principalmente em
CUSUMANO (9) , que apresenta, cronologicamente, o
desenvolvimento das inovações introduzidas pela Toyota
japonesa, inovações estas que, em conjunto, constituem o que
se chama de sistema Just-in-Time.
Em meados da década de 30, a Nissan iniciou a
produção em
de um modelo
massa de veículos no Japão, importando as partes
de caminhão Dodge e adotando equipamento e
técnicas de produção americanas que predominaram até o inicio
dos anos 80.
A Toyota por sua vez nao era associada a nenhuma
grande fábrica de automóveis quando de sua fundação em 1930.
Seu primeiro veículo foi um caminhão projetado por seu
fundador Kiichiro Toyoda baseado em um chassis Ford, um motor
Chevrolet e carroceria Chrysler DeSoto. Este caminhão tinha
tantos problemas técnicos que levou-se mais de dez anos para
resolvê-los satisfatoriamente.
Quando se deu conta da necessidade de melhoria e
mudança freqüente em seus produtos, bem corno do pequeno
tamanho de seu mercado (os militares japoneses compravam
toda a produção da Nissan, mas nao a da Toyota), Toyoda
16
passou a ter como
how" interno e
principais
montar um
objetivos:
sistema de
desenvolver "know
produção barato e
adequado a pequenos volumes. Isto foi feito pela aquisição
de máquinas universais e pequenas prensas de estamparia que
eram facilmente adaptáveis às mudanças de modelo.
Esta foi provavelmente a genese
"flexível" que prosseguiu nos anos de
da produção
pós-guerra,
contribuindo para a competitividade da Toyota frente as
outras fábricas de automóveis japonesas. A empresa continuou
sem se associar a fabricantes estrangeiros e preferiu não
seguir a tendência de automação na indústria.
Quando foi trabalhar na Toyota em 1943, Taiichi
Ohno nao tinha experiência em indústria automobilística e
também não tinha nenhuma predileção pelos métodos americanos
de gerenciar produção. Aproveitando-se do equipamento
versátil adquirido pela empresa nos anos 30, Ohno
gradualmente introduziu uma série de inovações que em alguns
casos complementavam e em outros desafiavam os preceitos de
Frederick Taylor e Henry Ford. Assim foi iniciada a revolução
que mudou substancialmente os conceitos de gerenciamento de
produção em massa no mundo.
Quando se conhece a história narrada acima em breves
palavras, passa-se a concordar com WEISS (43) que, em artigo
para a Harvard Business Review, coloca que a maior
17
produtividade japonesa e na verdade fruto de escolhas e de
políticas racionais e objetivas feitas por seus
administradores.
Voltando ao trabalho de CUSUMANO (9 ) tem-se a
confirmação disto quando ele descreve, por exemplo, que a
habilidade de um so funcionário operar várias máquinas foi
desenvolvida pelo fato de que, com a baixa demanda, não havia
trabalho suficiente para que se tivesse um operário por
máquina e, portanto, o mesmo trabalhador tinha que saber
executar mais de uma operação. Da mesma forma, o método de
"puxar a produção" foi copiado das fábricas de aviões
americanas na 2a. guerra e dos supermercados, em função
principalmente de problemas financeiros de manutenção de
estoques nos anos de alta inflação do pós-guerra. Em relação
à expressão "puxar a produção" cabe um esclarecimento. Ao
contrário das fábricas ocidentais onde cada setor ou posto de
trabalho procura individualmente maximizar a própria
quantidade produzida, em uma fábrica Just-in-Time cada posto
de trabalho produz somente o necessário ao consumo do setor
ou posto seguinte. Assim, a velocidade do trabalho de cada um
e determinada sempre pela rapidez com que o processo
subseqüente consome o insumo originário do processo anterior.
Em última análise, isto significa que a produção e comandada
pelo setor responsável pela entrega do produto final ao
departamento de vendas. Conforme a quantidade solicitada por
este último para atender o mercado, aquele inicia a montagem
18
final, "puxando" desta forma o trabalho de todos os outros
setores.
De forma análoga ao trabalho de CUSUMANO, MONDEM
(24) sintetiza alguns fatos descritos acima e conclui que a
Toyota consistentemente considerou perigoso, devido as
condições de mercado, imitar cegamente o sistema Ford e as
técnicas americanas de produção em grande escala.
19
JUST-IN-TIME: CARACTERíSTICAS, BENEFíCIOS E LIMITAÇÕES
CARACTERíSTICAS
Em trabalho publicado pela revista Industrial
Engineering, MONDEM (24) sumarizou em um diagrama (figura 1)
as principais características do sistema de produção da
Toyota, bem como seus principais benefícios. Neste artigo, o
autor diz que o ideal do JIT é obtido através de três pré
requisitos de produção que sao: projeto de processos,
padronização das tarefas e amortecimento da produção, além de
um sistema de informação chamado de sistema KANBAN. Com
pequenas variações LEE e EBRAHIMPOUR (21) e EBRAHIMPOUR e
SCHONBERGER (12) concordam e consideram estes quatro fatores
como as bases do sistema JIT.
Além disso, segundo AGGARWAL e AGGARWAL (2) duas
condições também devem ser assumidas:
- A taxa de produção ao final da linha de montagem
deve ser nivelada, não tolerando flutuações acima
de mais ou menos 10%, e
- Cada operário trabalha o melhor que pode e tão
criativamente quanto possível a partir do momento
que é investido de responsabilidade e autoridade.
I I Arnorteci~nto da Produçao
l' I
Tamanho de Lote Redu-zido
20
FIGURA 1
PERFIL DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇAo (Mondem, (24))
(Saldas)
j'
I Aumento de Lucro Aumento do Capital Circulante em Relação ao Capital Total
i Aumento do Giro do Capital
j
Eliminação de Supérfluos, Especial I mente Estoques
i I Fluxo eon t Inuo de Produção f
1-
Just-io-Time Autonomação (produzir os itens necessã (controle autõnomo - de defeitos) rios! nas quantidades ne-c~s~~~ias, no tempo neces-
l' sar~o
l' I I
I Métodos de prOduçãoJ ISistema de Informaçõesl Controle pe Controle de la equipe - Qualidade , de trabalho ,
I I Projeto Padronização IIIKanbanll I "Andoo"l
Dispositivo dos Pro- Automático cessos das Tarefas de Parada
\ ~ I1Bakayoke1!
I "'- "'-Tempo de Tro
Trabalhador Tarefa Completa Multifuncio- da no Tempo Pre
ca Reduzido- nal visto -
21
Procurar-se-á a seguir explicar detalhadamente cada
uma destas características e condições. Além disso, para
completar a explanação do modelo da figura 1, será comentada
a parte do sistema relativa ao controle autônomo de defeitos
(AUTONOMAÇÂO) •
o detalhamento a seguir e baseado em sua maior parte
nos autores acima citados mas, principalmente, em MONDEM
(24) •
PROJETO DOS PROCESSOS
Contrariamente ao que e hábito nos sistemas
tradicionais de produção, o fluxo de peças e partes em
direção ao setor de montagem final em um sistema JIT é
"puxado" pelos setores adiante do processo. Desta maneira,
cada seção solicita à anterior o material necessário para
trabalhar e assim sucessivamente. Em relação ao lay-out
tradicional no ocidente (agrupamento por tipo de processo)
passa a existir uma mudança significativa, já que o novo lay
out (por produto) procura agrupar os equipamentos na
seqüência completa de fabricação, desde a matéria até o
produto acabado ou o sub-conjunto a ser usado na etapa
posterior. Esta mudança traz como principal conseqüência uma
necessidade de alteração na formação da mão-de-obra. Se no
sistema tradicional a ênfase era dada ao operário
22
especializado em um particular tipo de processo, no sistema
JIT passa a ser necessária a existência de funcionários
capazes de executar diversas tarefas diferentes pelo simples
fato que produtos diferentes exigirão processos diferentes em
cada caso. Em outras palavras, na produção seriada
tradicional apesar de mudar o tipo de produto, cada operário
continua executando
especializou (soldar,
somente
fresar,
o processo no qual se
tornear, etc.). No JIT, no
entanto, todos devem estar habilitados a executar vários
tipos de tarefa, de acordo comas necessidades do momento.
Assim, o primeiro requisito fundamental do JIT, o
projeto de processos por produto, requer, por sua vez, a
existência de operários multi-funcionais. Além das tarefas
ligadas ao processo produtivo estes operários realizam
manutenção no equipamento, inspeção de qualidade, limpeza e
também participam de projetos de melhoria do trabalho.
PADRONIZAÇAO DAS TAREFAS
Esta característica dos sistemas JIT não é muito
diferente dos sistemas habituais. Existe uma folha padrão de
operaçao onde estão discriminados, entre outros, os seguintes
itens:
- tempo do ciclo,
23
rotina de operação e
quantidade padrão de material em processo.
o tempo de ciclo, calculado como o quociente entre a
quantidade mensal de produtos e o número de horas de trabalho
por mês, determina o ritmo da produção e, em conseqüência, o
número de funcionários alocados a cada fase do processo.
A rotina de operação indica a seqüência de tarefas a
serem executadas em cada processo.
A quantidade padrão de material em processo e a
quantidade mínima de material que deve estar permanentemente
na linha de produção, incluindo • a~ o que está sendo
trabalhado pelos equipamentos. Sem esta quantidade, a
seqüência pré-determinada de vários tipos de máquinas na
linha não consegue operar simultaneamente.
AMORTECIMENTO DA PRODUçAo
Esta característica seria, segundo MONDEM (24), o
mais importante de todos os requisitos e se constituiria na
pedra-de-toque do sistema Toyota em comparação ao sistema
Ford.
24
Conforme já foi visto, quando se "puxa" a produção o
processo posterior vem ao processo anterior buscar as partes
nas quantidades necessárias no tempo necessário e
necessárias. Por esta regra de produção, se o processo
subseqüente solicita material de maneira incerta em termos de
tempo e quantidade, o processo anterior é naturalmente levado
a se preparar para esta variação na demanda, fazendo estoque
para atender as situações de pico de necessidade. Esta
variação na demanda tem um efeito multiplicativo para trás
que resulta em necessidades de estoque cada vez maiores e nos
leva de volta aos processos tradicionais de produção com
grandes volumes de matéria-prima e material em processo.
Como se ve no modelo da figura 1, alguns dos maiores
benefícios do JIT são decorrentes da redução drástica de
estoques em todas as fases do processo. Este é o motivo pelo
qual se
ao final
torna tão importante uma taxa de produção constante
da linha, conforme foi dito anteriormente na
primeira condição. Somente com uma demanda de produtos
constante e previsível é possível ter uma produção amortecida
(tendo-se em todas as fases do processo, requisições de
material constantes em termos de tipo, quantidade e tempo) e
trabalhar com níveis mínimos de estoques.
Em princípio nao e difícil imaginar o funcionamento
de uma linha de produção JIT a partir de uma demanda final
constante e de um produto único (linha de produção dedicada).
25
o que dizer, ent~, ~ uma linha de produção que
simultaneamente faz produtos de diversos tipos sem parar e a
uma velocidade constante?
Esta importantíssima virtude de flexibilidade do
sistema JIT é comentada a seguir.
Segundo SCHONBERGER (34), o tamanho de lote em uma
fábrica JIT e visto de maneira diferente em relação ao
clássico modelo do lote econômico. O lote econômico de
fabricação (ou compra) consiste no tamanho de lote para o
qual a combinação de custo de preparação (ou de pedido) mais
custo de manutenção de estoque torna-se mínima. Enquanto no
Ocidente as empresas tendem a considerar o custo de
preparaçao (ou de pedido) como dado, uma empresa trabalhando
no JIT os vê como um desafio. Assim, o esforço em diminuir
estes custos traz como conseqüência a diminuição do volume do
lote econômico até o tamanho ideal de uma so peça. Através de
programas de redução de custo de preparação, a Toyota chegou
ao ponto de trocar ferramentas de estampar o capô dos
automóveis em apenas 12 minutos, quando as fábricas de
automóveis européias e norte-americanas costumam levar de 4 a
6 horas (HAYES, (16». Assim, ao se conseguir o que AGGARWAL
(1) chamou de "níveis negligenciáveis de custo de
preparação/pedido", tornou-se possível programar a produção
para fabricar simultaneamente diversos produtos diferentes em
uma mesma linha, respeitando-se, porém, os níveis de demanda
26
final em termos de tipo, quantidade e tempo. Em MONDEM (24)
pode se ter uma boa idéia de como funciona este tipo de linha
de produtos misturados na Toyota.
Reconhecendo que o tipo de produção descrito no
parágrafo anterior e ideal e dificilmente atingível,
SCHONBERGER (35) apresenta cinco etapas distintas na
evolução do "lay-out" de uma fábrica em direção ao modelo
completo JIT. A primeira configuração é a tradicional por
trabalho especializado (JOB SHOP) e a última é a linha de
produtos misturados.
Finalmente, outra conseqüência nao menos importante
da produção amortecida e a compra ou chegada de insumos
Just-in-Time. Conforme ANSARI e HECKEL (3) a aplicação deste
conceito não se limita apenas aos sistemas de produção, mas
também é aplicável às operações de aquisição de insumos.
Também SCHONBERGER (34) comenta que os japoneses
consideram os estoques adquiridos de terceiros tão maléficos
quanto aqueles gerados no interior das fábricas. Assim sendo,
a idéia do JIT aplicada as compras se traduz em encomendas ou
autorizações freqüentes e em entregas também freqüentes.
27
o SISTEMA KANBAN
o sistema KANBAN gerencia o método de produção Just
in-Time. Em poucas palavras, o sistema KANBAN é um sistema de
informação que controla harmonicamente as quantidades de
produção em todos os processos (MONDEM, 24).
Inúmeros trabalhos descrevem o sistema KANBAN em
maior ou menor extensão. Referências podem ser encontradas em
AGGARWAL e AGGARWAL (2), EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER (12), LEE
e EBRAHIMPOUR (21) e HAHN e outros (15). Além destes, existe
em SCHONBERGER (35) um apêndice exclusivamente dedicado ao
sistema em questão.
No trabalho de RIBEIRO (29), onde se descreve uma
experiência de implantação de sistema KANBAN no Brasil, o
autor define o sistema KANBAN como sendo "um sistema de
controle da produção comandado através do uso de cartões onde
quem determina a fabricação de um novo lote é a necessidade
de peças definidas pelo setor seguinte". Esta definição
enfatiza de forma clara a afirmativa de que o sistema KANBAN
é o gerenciador de informação que faz funcionar a produção
Just-in-Time. Ai podem ser encontrados inúmeros outros
detalhes tais como método de cálculo das quantidades dos
cartões, "lay-out", etapas para implantação, etc ••
28
CONTROLE AUTÔNOMO DE DEFEITOS (AUTONOMAÇ~O)
Para que o sistema JIT funcione perfeitamente é
absolutamente necessário que 100% das peças que fluem de um
processo para outro sejam perfeitas. Por isso, Controle de
Qualidade e tão importante e tem necessariamente que
coexistir com o sistema JIT para garantir o fluxo contínuo de
produção (MONDEM, 24).
De acordo com EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER (12) o
Sistema JIT lida naturalmente com o problema da qualidade;
com quantidades pequenas de produção os erros são logo
descobertos. Além disso, os dois autores reafirmam em relação
ao JIT um dos princípios fundamentais do Controle Total de
Qualidade: a responsabilidade pela qualidade é do pessoal da
produção e não do departamento de Controle de Qualidade. Este
princípio é considerado decisivo também por autores como
SCHONBERGER (34) e RIBEIRO (29), bem como por HAYES (16)
que afirma que os gerentes japoneses estão na realidade um
passo adiante: qualidade é antes de mais nada uma maneira de
pensar.
Autonomação é simplesmente a maneira com que estes
princípios são postos em prática. Em termos de equipamento, o
equipamento autônomo -e aquele no qual sao instalados
dispositivos automáticos de checagem de qualidade (BAKAYOKE)
29
que param a produção quando sao detectados problemas de
qualidade.
Este mesmo conceito de autonomia é estendido às
linhas de produção que utilizam intensamente mão-de-obra.
Neste caso, é usado o ANDON -que e um painel luminoso onde
cada operação e representada por uma luz. Se ocorre alguma
coisa errada o operário do processo com problemas acende a
sua luz e toda a linha para. Além disso, os funcionários
próximos ao posto de trabalho em questão se dirigem ao mesmo
para ajudá-lo na solução do problema. Em MONDEM (24) pode-
se encontrar alguns detalhes a mais sobre este processo.
30
BENEFíCIOS ESPERADOS
Em consonância com o modelo apresentado na figura 1,
a maioria dos trabalhos abordando o JIT considera a redução
do estoque e dos inúmeros custos associados, como o maior
benefício daquele sistema. Não e pois sem razao que um
gerente senior japonês disse:
"Nós acreditamos que estoque é a raiz de todo
mal. Você ficarã surpreso com o quanto se
simplificam os problemas e se reduzem custos
quando não há estoques. Por exemplo, você não
necessitará de nenhum gerente de estoque ou de
sistemas sofisticados para controle de
estoque. Também nao precisará de expedidores,
porque nao tem que expedir mais. E,
finalmente, quando alguma coisa está errada o
sistema para. Imediatamente toda a
organização se envolve no problema e trabalha
rapidamente para resolvê-lo. Se você possui
estoques de segurança estes problemas em
potencial permanecem ocultos e podem nunca ser
corrigidos."
(HAYES, 16)
31
Também EBRAHIMPOUR e SCHONBERGER (12), SCHONBERGER
(34) e (35) e WALLEIGH (42) comentam a redução de custo de
manutenção de estoque proveniente do JIT.
Este sistema levou a Divisão Pontiac da GM americana
a obter uma redução de 30% em estoque num período de oito
meses juntamente com redução de sucata e de custo unitário
das partes. Além disso, LEE e EBRAHIMPOUR (21) consideram
possível o aumento dos lucros como conseqUência de maior
qualidade dos produtos, maior produtividade, maior eficiéncia
de mão-de-obra e equipamento, obtendo-se mais motivação e
espírito de equipe na força de trabalho.
Ainda em relação a estoques, HAHN e outros (15)
comentam que a Toyota gira seus estoques de 41 a 63 vezes por
ano enquanto o habitual nas fábricas de automóveis americanas
e de 5 a 8 vezes. Também AGGARWAL e AGGARWAL (2), entre
outros exemplos, citam a Chrys1er canadense que graças ao
sistema obteve uma redução de 50% no material em processo.
Aumento na qualidade
comentado por SCHONBERGER (34)
outros (15).
e outro importante benefício
e (35) e também por HAHN e
Um ótimo sumário dos benefícios obtidos pelo JIT em
forma de diagrama de causa e efeito pode ser visto na figura
2, extraída de SCHONBERGER (34). Também em RIBEIRO (29)
32
FIGURA 2
OS REFLEXOS DA PRODUÇÂO JUST-IN-TIME (Schonberger, (34),)
Retirada deliberada dos estoques amortecedores e/ou trabalhadores
(F) acentua- (H) Consciência mais
/ d~ dos problemas e respec Menos estoques amortecedores
. \ ~"" tt'M"'_" / tLvas causas
",,-L. ~ Idéias para reduzir o ta manha dos lõtes
lhorar a execu ção das entre= gas no JIT
Ideias para controlar (E)
dos defe1itos ~P~~ia~~~1~6;n~:~:i_ tos
I (B) (G) Reduções no H
tamanho dos Produção JIT~ Controle sobre refu gos e sobre qualida de -
~ ____________ ~~ Ritmos de pro duçáo mais re guIares -
lotes L-,-____ -r __ J
(A) Menos estoque no sistema
,
(I) Menos despesas indiretas com: juros sobre os estoques ociosos, espaços e equi pamentos p/ a armazenagem -dgs estoques, contabilizaçao dos estoques e contro le f{sico dos mesmos -
,
(C) M~nos horas de mao-de-obra no retrabalho
,
(D) Menor Desperd{ cio de mate':' riais
MENOS MATERIAL, MENOS MÃO-DE-OBRA E MENOS INSUMOS INDIREIOS PARA CONSEGUIR A MESMA PRODUÇÃO OU UMA PRODUÇÃO MAIOR = MAIOR PRODUTIVIDADE
MENOS ES11JQUE NO SISTEMA = RESPOSTAS MAIS RÁPIDAS AO MERCADO, MELHOR PREVISÃO E ME NOS ADMINISTRAÇÃO
33
podem ser encontrados diversos gráficos quantificando os
benefícios do JIT obtidos em sua experiência. Estes gráficos
e quadros comparativos apresentam números relativos à
diminuição de horas extras trabalhadas, material em processo
e estoques.
Em pesquisa conduzida na indústria automobilística
americana e seus fornecedores, CELLEY e outros (8) obtiveram
em uma amostra de 131 empresas (359 questionários enviados) o
seguinte resultado em termos de benefícios obtidos com o JIT.
BENEFíCIO FREQtmNCIA %
Redução de estoque 60 55,6
Melhoria nas relações cf clientes 49 45,4
Melhoria na qualidade 47 43,5
Remessas JIT bem sucedidas 37 34,2
Melhores relações cf fornecedores 32 29,6
Maior produtividade 36 33,3
Redução nos custos de preparaçao 25 23,1
Melhores relações cf funcionários 24 22,2
Em extenso trabalho relativo ao processo de compra
Just-in-Time e ao desafio que representa sua implantação nos
EUA, SCHONBERGER e GILBERT (36) enumeram uma grande série de
34
benefícios para comprador e fornecedor em relação a cinco
aspectos distintos, a saber:
custos de material,
- eficiência administrativa,
- qualidade,
projeto (Engenharia de Produto) e
produtividade.
Também em trabalho relativo à aquisição de insumos
pelo sistema JIT, ANSARI e HECKEL ( 3 ) argumentam que os
custos adicionais de transporte a que se incorre no processo
sao amplamente cobertos pela redução de
do estoque. Estas conclusões sao,
amparadas por uma ampla pesquisa (não
ANSARI, sobre Just-in-Time nos EUA.
custos na manutenção
segundo os autores,
publicada), feita por
Finalmente, de acordo com resultados preliminares de
um estudo de caso feito por GIUNIPERO e KEISER (14), apesar
do JIT ainda estar em sua fase inicial de implantação, alguns
benefícios já foram constatados:
- Melhoria de comunicações com fornecedores;
Maior proximidade nas relações com pessoal da
engenharia;
35
- Eliminação de grande numero de depósitos alugados;
- Redução no número total de fornecedores;
Melhoria na performance de remessa de vendas
(análise estatística demonstra uma clara tendência
para diminuição de atrasos nas entregas);
Melhoria no desempenho de fornecedores marginais,
conforme a percepção do pessoal de compras.
36
LIMITAÇÕES
As limitações que se pretende comentar aqui sao
inerentes ao processo em si e não têm relação com os pré
requisitos e os outros fatores relacionados anteriormente.
Apesar de, teoricamente, nao existir limitação para
a implantação do JIT, verificou-se que o sistema é mais
eficiente quando os itens controlados possuem alta atividade,
repetibilidade e pequena variação nas quantidades
consumidas. Isto e o que afirma RIBEIRO (29) que vai além e
fornece um sistema para seleção de itens adequados ao
sistema.
Sob este aspecto, AGGARWAL e AGGARWAL (2) alegam que
somente 60 a 70% de todas as partes podem ser gerenciadas
pelo KANBAN por serem usadas regularmente e em grandes
volumes. Ainda segundo eles, os outros itens deverão ter sua
produção gerenciada pelos métodos convencionais.
Por outro lado, a grande maioria dos autores não dá
importância a este tipo de limitação, talvez por pensar como
SCHONBERGER (34) que comenta que no papel, pelo menos,
qualquer firma em qualquer indústria que esteja disposta a
diminuir tamanhos de lote e estoques e se mover na DIREÇÃO
GERAL do sistema JIT pode esperar obter ALGUNS de seus
benefícios.
37
FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÂO DO SISTEMA
(O MODELO CONCEITUAL)
INTRODUÇÂO
Como mencionado no capítulo inicial, o principal
objetivo deste trabalho e procurar estabelecer um modelo com
OS fatores que devem ser considerados para o sucesso da
implantação do JIT em empresas brasileiras. Sendo as
experiências neste sentido muito recentes em nosso país, a
literatura disponível para pesquisa é muito escassa. Por este
motivo, o modelo conceitual proposto na figura 3, e que sera
explicado em detalhes nas páginas seguintes, está baseado nas
experiências de outros países, principalmente EUA. Tomando
como ponto de partida este modelo e testando-o em alguns
casos de implantação na indústria brasileira, procurar-se-á
chegar a um modelo mais adequado a realidade nacional.
Com o objetivo de tornar mais cômoda a leitura e
mais produtivas as entrevistas a serem realizadas, julgou-se
oportuno, como se ve na figura 3, agrupar os fatores em três
diferentes categorias: fatores ambientais, estruturais e
gerenciais. Os critérios de classificação estão expostos a
seguir.
FA1URES GERIlNCIAIS
1.
o papel da gerência na mudança da cultura e a importância de seu en volvlmento para o sucesso do Just':" in-Time
2. mTIVAç10 DOS FIJJICIONlliOS
Gerência participativa, trabalho multifuncional, benefIcios, salá rios, ambiente de trabalho, etc7
3. TREIHAMKIITO/RI!CRIITAHKNTO
polltica de Treinamento e Recrutamento, treinamento de fornecedores, análise de valor, etc.
4. POLtrrCA DE IMPI.AIfIAçAo
A implantação do Just-in-Time vis ta como a introdução de uma novã tecnologia
FIGURA 3
o MODELO CONCEITUAL
FATORES DE ÊXlTO NA IMPLANTAÇÃO DO JUST- IN-TIME
FAl'URES AMBlE!ITAlS
1. CULTIlRA
Influencia da diferença de cultura na implan tação do Just-in-Tirne -
2. HRRCAOO FORNRCIIDOR
Comportamento dos fornecedores diante das ca racterIsticas das compras Just-in-Time
,( FA1'ORI!S RSTRIlTORAlS
1. SISTEMA :rllClllOO
Tipos de processo, lay-out, programação de manutenção e produção, troca rápida de ferramenta, etc.
2. SISTI!MA DE INFORKAçAo
O Kanban como SI O uso da informação e os padrões de comunicação na empresa
3. ESPECIALIZAÇÃO DA FÃBRICA
A fábrica focada e sua sinergia com o Justin-Time
w 00
39
Como Fatores Ambientais foram classificados aqueles
que, por suas características,
Assim, os
funcionários
possíveis efeitos
na implantação do
da
são externos às empresas.
cultura nacional dos
JIT serao abordados com o
título de Cultura. Em seguida, a influência do relacionamento
com fornecedores na adoção do sistema, será objeto de análise
do fator Mercado Fornecedor.
Foram chamados de Fatores
em princípio, estariam mais
Estruturais aqueles que,
fortemente ligados às
características da indústria a qual a empresa em questão
pertence. Em Sistema Técnico procurou-se avaliar o tipo de
processo produtivo usado pela empresa e seus efeitos na
implantação do Just-in-Time. O mesmo foi feito em relação ao
fluxo de informação e comunicação na empresa sob o título de
Sistema de Informação. O último fator deste grupo,
Especialização da Fábrica, tem como
influência desta característica
principalmente nos conceitos relativos
objetivo discutir a
específica baseado
à fábrica facada.
O terceiro grupo dos fatores procura abrigar
aqueles mais ligados a administração da empresa e do sistema
Just-in-time no seu dia a dia. Por serem, a princípio, mais
controláveis pelo comando da organização foram intitulados de
Fatores Gerenciais. O primeiro deles, Cultura da
Empresa/Mentalidade Gerencial, volta-se especificamente para
o papel requerido da gerência na mudança da cultura da
40
empresa que se dá por ocasião da introdução do Just-in-Time.
Motivação dos Funcionários vai, a seguir, analisar as
práticas gerenciais
engajamento de
relevantes
todos em
para que
prol
se obtenha o
do sistema.
Treinamento/Recrutamento explora as necessidades colocadas
pela adoção do Just-in-Time em relação as respectivas
políticas e, finalmente, política de Implantação procura
analisar a necessidade de encarar a adoção do JIT como um
projeto de inovação tecnológica e os requisitos que advem
desse reconhecimento.
41
FATORES AMBIENTAIS
CULTURA
Propositadamente este fator foi colocado como o
primeiro a ser descrito. E isto porque, na realidade, seria
inócuo considerar todos os outros fatores se uma empresa
acredita que a "cultura nacional" e um fator impeditivo à
aplicação e práticas desenvolvidas em uma cultura tão
especial como ~
e a japonesa. Pode parecer estranho ao leitor
que esta análise de fatores a considerar na adoção de um
sistema Just-in-Time, comece com um fator que nao deva ser
considerado. Ocorre, entretanto, que, como será visto na
continuação, há uma certa crença de que a cultura ocidental
não é compatível com a aplicação de métodos desenvolvidos na
cultura oriental. Por se constituir na primeira grande fonte
de controvérsias quando se discute a aplicação de técnicas
industriais japonesas em países ocidentais, este estudo não
poderia se furtar a abordar este tema.
Um dos primeiros autores a escrever sobre esta
controvérsia foi Peter Drucker. Em uma das primeiras
discussões a aparecer no ocidente sobre o assunto (DRUCKER,
11), o autor considerava que imitar as políticas gerenciais
japonesas seria descabido e inútil. Isto porque, segundo ele,
cada uma destas políticas estava profundamente enraizada nas
tradições e cultura japonesas. Cada uma delas aplicaria aos
42
problemas de uma sociedade e economia industriais os valores
e costumes desenvolvidos tempos atrás pelos guardiões do clã
japonês, pelos sacerdotes Zen em seus mosteiros e pelos
calígrafos e pintores das escolas de arte japonesas. Apesar
disso, Drucker argumentava que a atenção e estudo cuidadoso
destas técnicas poderiam mostrar o caminho para resolver
alguns problemas de nossas empresas.
Aparentemente, após dez anos de estudo, a opinião do
autor mudou de forma
Harvard Business
significativa. Em
Review (DRUCKER,
outro artigo para a
10) ele comenta que
considerar que estas regras administrativas representam
somente tradição e valores tipicamente japoneses, está
errado. Ao invés disso, argumenta que a maneira pela qual as
regras sao implementadas pode ser caracteristicamente
japonesa, mas as regras em si não representam esta tradição e
teriam seus fundamentos aí altamente questionáveis.
Em linhas gerais, AGGARWAL e AGGARWAL (2) e ROBERTS
(30) concordam que assertivas quanto à existência de um
estilo 1'6nico" japonês de gerenciamento calcado em
tendências culturais são um exagero.
Observando a questão por outro ángulo LEE e
EBRAHIMPOUR (21) alegam que os próprios japoneses provaram
que políticas, filosofias gerenciais e técnicas podem ser
importadas e, com algumas modificações, serem aplicadas em
43
ambiente e cultura diferentes. De forma mais incisiva, TREVOR
e outros (38) em trabalho focalizando o desenvolvimento dos
sistemas japoneses de gerenciamento na Inglaterra e Alemanha
colocam que:
I1Assim, na Grã-Bretanha "cultura" -e
freqüentemente a razao pela qual "não se pode
fazer isto". Cultura se torna um álibi para
não mudar, para nao se olhar seriamente para
as sementes do sucesso em competitividade em
outros lugares ••• "
"Conforme observou Max Weber, o pai alemão das
ciincias sociais, "o apelo ao caráter nacional
e geralmente uma mera confissão de
ignorância" •
Apesar de tambim afirmar que fatores culturais
japoneses, tais como emprego vitalício e decisões grupais,
embora muito diferentes dos nossos (americanos), nao parecem
ser antecedentes necessários ao Just-in-Time, SCHONBERGER
(34) considera adequados alguns comentários adicionais. A
existincia de 125 milhões de habitantes no arquipélago
japonis, que tem uma área equivalente à do estado americano
de Montana, mas sem as riquezas naturais deste, leva os
japoneses a serem naturalmente habilidosos em trabalhar com
poucos recursos e evitar desperdícios. Sendo assim, parece
44
razoável associar esta tendência à economia, ao processo JIT
de produção e controle de estoque. Assim, continua o autor,
para o empregado de uma fábrica japonesa, por exemplo, os
seguintes fatos sao fontes óbvias de desperdício de
recursos:
Materiais parados podendo se deteriorar
representam perda de recursos materiais escassos;
Áreas de armazenagens necessárias para materiais
parados são perda de espaço, que também é escasso;
Fabricar partes, subconjuntos ou produtos finais
de maneira descuidada leva a perdas em recursos
materiais e energéticos.
Esta linha de argumentação e endossada por CELLEY e
outros (8) da forma que se segue:
"Inicialmente houve muito ceticismo porque se
pensava que os japoneses possuíam vantagens
culturais e geográficas unicamente adequadas
para operar o JIT com sucesso. Embora seja
verdade que o esquema japonês de implementação
integra fatores culturais, gerentes neste país
(EUA) estão começando a observar que os
requisitos FUNDAMENTAIS para o JIT nao sao
45
baseados culturalmente. Os gerentes
americanos deveriam primeiramente identificar
e alcançar estes requisitos fundamentais para
então utilizar características culturais
americanas quando se mostrar vantajoso fazê-
lo. ti
Apesar da discussão sobre emprego vitalício ser
conduzida mais adiante
observar que alguns
neste trabalho, torna-se importante
autores, discordando da afirmativa
anterior de Schonberger, não consideram o emprego vitalício
como uma característica cultural. Assim, Haruo Shimada
(citado por REITSPERGER, 28) afirma que o sistema
paternalista japonês de emprego não é originário das relações
feudais da sociedade pré-industrial, mas sim, de reações
econômicas racionais dos empregadores em decorrência da
carência de mão-de-obra qualificada e da alta rotatividade de
pessoal na fase inicial do moderno crescimento industrial
japonês. Também citado no mesmo trabalho, Thurley sugere que
se deva conceituar a "gerência japonesa" como uma "abordagem
dinâmica para solução de problemas em vez de uma gama de
princípios sociais".
Em estudo recente onde sao comparados japoneses e
americanos em relação a processos de tomada de decisão e
comunicação, PASCALE (27) conclui que em princípiO os dados
obtidos não levam a supor que a diferença cultural seja
46
decisivamente responsável por processos decisórios e de
comunicação diferentes em empresas americanas operando nos
EUA e empresas japonesas operando no Japão. Como curiosidade
vale a constatação feita pelo autor de que uma das causas da
comunicação informal mais desenvolvida no Japão reside no
fato da escrita por ideograma nao ser adequada a
processamento mecânico, encorajando portanto o contato face a
face.
Finalmente, BETHLEM (6) cita em seu capítulo 5, que
tem por título "Cultura e Management", estudo realizado pelo
professor G. Hofstede para a ILO (International Labour
Office) sobre diferenças culturais relacionadas ao trabalho
em mais de cinqüenta países. O estudo em questão procurou
identificar dimensões de valores para as culturas dos países
visitados, coletando dados de entrevistas com funcionários
de uma empresa multinacional neles instalada. As quatro
dimensões identificadas foram:
Individualismo x Coletivismo,
Distância do Poder (grande x pequena),
- Fuga à incerteza (forte x fraca) e
Masculinidade x Feminilidade.
sâo as seguintes as definições apresentadas para
estas quatro dimensões de valores culturais:
47
"Individualismo significa preferência por uma
estrutura social frouxa, em que cada indivíduo
cuida apenas de si mesmo e de sua família.
Coletivismo, preferência por uma estrutura
social bem entrelaçada, em que cada indivíduo
pode esperar que seus parentes ou classe ou
outro tipo de grupo a que pertença cuidem
dele, em troca de lealdade incondicional.
Distância do Poder significa até que ponto os
membros de uma sociedade aceitam a
distribuição desigual do poder. Isto afeta o
comportamento dos menos poderosos em rel·ação
aos mais poderosos.
Fuga à incerteza é o grau de desconforto que
sentem os membros de uma sociedade com a
incerteza e a ambigüidade. Esse desconforto
leva as pessoas a apoiarem crenças que
prometem certeza e a manterem instituições que
protegem o conformismo.
Masculinidade representa a preferência de uma
sociedade por realização, heroísmo,
combatividade e sucesso material. Feminilidade
representa a preferência da sociedade por
48
relacionamentos, modéstia, apoio aos fracos e
qualidade de vida."
Ainda sobre esta última dimensão, o autor comenta
que o ponto básico de diferenciação está nos papéis sociais
dos sexos. As "sociedades de performance" (masculinas)
procuram uma grande diferenciação entre os sexos enquanto as
"sociedades de bem-estar" (femininas) permitem à mulher e ao
homem papéis semelhantes.
Os pesquisadores do ILO atribuíram graus às
dimensões em cada ~ pal.s estudado e montaram três gráficos
relacionando distância do poder x individualismo, distância
do poder x fuga -a incerteza e fuga a incerteza x
masculinidade (ver gráficos nas páginas seguintes). Nos dois
primeiros, Brasil e Japão têm suas sociedades caracterizadas
por grande distância do poder, baixo individualismo e grande
fuga a incerteza. No terceiro a sociedade japonesa foi
caracterizada como altamente masculina em oposição a
brasileira, que foi considerada ligeiramente feminina. A
cultura norte-americana foi considerada como de pequena
distância do poder, alto individualismo, pequena fuga da
incerteza e grande masculinidade.
Na conclusão do capítulo, BETHLEM comenta a
dificuldade de se chegar a resultados positivos no
desenvolvimento de executivos e de empresas com material de
49
GRÁFICO
OI~IA DO PDOER (lNOEX)
'DEN SWE •
• • IRE GBR
°NZl -Na!
-MEX
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PlOTAGEM DA DISTÂNCIA DO PODER (DF'? X FI I'IIRA CINOlENTA AlísES E TRts REGIÕES
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BETHLEM (6)
, GRAFICO 3
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51
MASCULINIDADE (INDEX - MAS)
'THA TAl
•
SRA' ISR
FRA' I SFA •• "TU
K~· -PAN ,
PER
SAL'
'URU 'GuA
'POR
, IRE
R.DTAGEM DE MASCULNlDADE/FEMINILIDADE X FUGA DA INCERTEZA (FI) F11IRA CINOUENTA
PAíSES E TRÊS REGIÕES
BETHLEM (6)
52
ensino e professores importados, particularmente se estes vem
dos EUA, onde, pela análise feita, a cultura tem
características quase simétricas às do Brasil.
Embora isto não seja uma conclusão do autor supra
citado, e impossível deixar de notar que Brasil e Japão em
dois dos trés gráficos apresentados ocupam o mesmo quadrante
(oposto aos EUA) no mapeamento cultural feito pelo ILO. Isto
parece sugerir que sob certos aspectos culturais o JIT possa
ser mais facilmente implantado no Brasil que nos EUA.
EM RESUMO
Não há na
convicente no sentido de
literatura,
a cultura
nenhuma argumentação
brasileira (e qualquer
outra cultura) ser um fator limitativo à implantação do Just
in-Time. A maioria das indicações aponta para o surgimento do
sistema no Japão principalmente como conseqüência das
particularidades vividas pela indústria daquele país nos anos
posteriores à 2a. Guerra Mundial. A inclusão do fator Cultura
no modelo conceitual da pesquisa se justifica para corroborar
que o êxito da implantação do JIT nao depende do fato de uma
empresa considerar em maior ou menor
peculiaridades da cultura nacional na
procedimentos desenvolvidos em outra cultura.
medida
adoção
as
de
53
o MERCADO FORNECEDOR
Conforme foi comentado na caracterização do sistema
JIT, quando se estabiliza a demanda ao final do processo e a
produção i "puxada" a partir dai, torna-se possivel integrar
o JIT com os fornecedores e os fornecedores destes. Caso esta
integração com os fornecedores nao se efetue, boa parte dos
beneficios oriundos da redução de estoques será perdida pela
necessidade de manter estoques de matiria prima para as
fases iniciais do processo de produção. Por este motivo a
análise do fator mercado i quase que totalmente voltada para
o mercado fornecedor, se bem que para uma empresa Just-in
Time, seria interessante tambim entregar seus produtos por
este sistema,
acabado.
eliminando assim os estoques de produto
Em relação ao mercado fornecedor, o primeiro
comentário a ser feito i praticamente uma continuação do que
se disse a respeito de interesses comuns na parte referente à
cultura.
Quando se fala sobre a importância que os gerentes
japoneses dão a tudo que diga respeito ao longo prazo, HAYES
(16) define as relações entre fornecedor e consumidor como
uma parceria e que, como em toda parceria, o objetivo desta é
um relacionamento de longo prazo mutuamente benéfico.
54
Voltando a negar a origem cultural e reforçando as
assertivas anteriores de que os fundamentos do JIT não têm
esta base, HAHN e outros (15) abordam a questão da seguinte
forma:
"o objetivo fundamental da função de compras
é prover
de forma
a empresa com materiais de qualidade
confiável pelo custo mais baixo
(custo ótimo) a longo prazo."
"A utilização de sistemas e fornecimento JIT
não altera o objetivo fundamental da função de
compras. No entanto a abordagem básica usada
para alcançar este objetivo é diferente."
"Isto significa que a ênfase deve ser mudada
de um relacionamento altamente competitivo,
orientado para um adversário, para uma relação
a longo prazo orientada para a cooperação."
nUm relacionamento de longo prazo com
fornecedores enfatiza um esforço mútuo para
reduzir custos e repartir as economias daí
resultantes. Em muitas firmas isto exige um
reexame na filosofia que governa a relação
comprador-fornecedor."
55
Quando comparam as práticas de compra e fornecimento
tradicionais nos EUA versus compra e fornecimento pelo
sistema JIT, LEE e ANSARI (20) consideram que existem nove
atividades principais relacionadas ao fornecimento de
materiais onde o sistema JIT é diferente do tradicional. Uma
tabela com um sumário das diferenças em relação a estas nove
atividades é mostrada na figura 4. Além disso, serão feitos
comentários adicionais sobre alguns dos itens em questão
baseados principalmente neste trabalho, mas também em
SCHONBERGER (34) HAHN e outros (15), SCHONBERGER e GILBERT
(36) e AGGARWAL e AGGARWAL (2).
LOTES DE COMPRA
A importância de compra e produção em pequenos lotes
já foi vista nas características do JIT. O grande problema
dos pequenos lotes ainda é o custo do transporte. Duas são as
abordagens possíveis para este problema. A primeira e
procurar desenvolver fornecedores localizados próximo a
empresa sempre que possível. Ainda de acordo com esta
abordagem, pOde-se encorajar os fornecedores a se instalarem
perto das empresas através do oferecimento de contratos de
fornecimento a longo prazo.
ATIVIDADE DE COMPRA
Lote de Compra
Seleção de Fornecedores
Avaliação de Fornecedores
Inspeção de Recepção
FIGURA 4
ANALISE COMPARATIVA DAS pRATICAS DE COMPRA TRADICIONAL NOS EUA E JAPONESA
COMPRA JUST-IN-TIME
Compra em pequenos lotes com embarques freqUentes.
Fonte única de sUErimentos para uma dada peça com localizaçao próxima e contrato de lo!! go prazo.
~nfase na qualidade do produto1 desempenho nas entregas e preço, porém oao se aceita ne nhurn percentual de rejeição de peças.
Contagem e inspeção de recepção reduzida eventualmente eliminada.
e
COMPRA TRADICIONAL
Compra em grandes lotes com embarques menos freqUentes.
Várias fontes de suprimento para uma dada parte e contratos de curto prazo.
Enfase na qualidade do produto, desempenho nas en tregas e preço, e, também 2% de rejeição é acei~ tável~
o comprador é responsável por receber, contar e inspecionar todas as peças que chegam.
Negociação e Processo de Concorrência Objetivo princieal ~ alcançar qualidade produtos atraves de contratos de longo zo e preços razoáveis.
nos pra-
ObJ~tivo principal é conseguir o menor preço poss1vel.
Determinação do Modo de Transporte
Especificação do Produto
Documentação
Embalagem
LEE e ANSARI (20)
Envolvimento com fretes de entrada e sarda de materiais, bem como preocupação com pontualidade nos embarques. Programação de embarques ê responsabilidade do comprador.
Especificações "frouxas". O comprador confia mais em especificações de desempenho do que no projeto e o fornecedor é encorajado a ser criativo ••
Menos documentação formal. Hora de entrega e quantidade podem ser mudadas por telefone.
Pequenos "containers" padronizados contendo a quantidade certa e com as informações cor retas.
Envolvimento com fretes de sarda de materiais ao menor custo possrvel. prograrnção de embarques é responsabilidade do fornecedor.
Especificações rígidas. O comprador confia mais nas especificações de projeto do que no desempenho do produto e os fornecedores têm menos liber dade em relação às especificações.
Exige grande perda de tempo e documentação formal. Mudanças em datas de entrega e quantidades exigem pedidos de compra.
Embalagem ~omum para qualguer tipo de peça sem e! pecificaçoes claras de codigo das peças e conteu do-
U1
'"
57
A segunda possibilidade está em desenvolver um
programa de fretes consolidado entre diversos fornecedores.
Por este programa, em dias pré-estabelecidos, um caminhão
percorreria os fornecedores, embarcando pequenos lotes e
faria entregas Just-in-Time ao cliente comum. Segundo LEE e
ANSARl (20), ambas as abordagens tém sido usadas por empresas
americanas, tais como Hewlett-packard e GM, bem como pela
fábrica da Kawasaki nos EUA.
SELEçAo E AVAL lAÇA0 DE FORNECEDORES
Esta e uma atividade considerada de importância
decisiva para o JlT, já que nao basta apenas qualidade mas
consistência na qualidade ao longo do tempo. Esta
consistência so e possível através de envolvimento do
fornecedor no projeto do produto e um relacionamento de longo
prazo que encoraje lealdade e minimize os riscos de
interrupção no fornecimento. Outra condição para a existência
deste tipo de relacionamento é um número de fornecedores
pequeno que possam dar e ter atenção privilegiada por parte
do comprador.
TRANSPORTE
Em relação a transporte, um dos problemas citados
com maior freqüência e a distância geográfica separando
58
fornecedores de consumidores, sendo mesmo considerado por
SCHONBERGER e GILBERT (36) como um dos maiores obstáculos
para a difusão do JIT nos EUA. Também contribui para o
agravamento do problema o fato do transporte estar em mãos de
firmas independentes que na maioria das vezes nao têm como
principal preocupação servir adequadamente a seus clientes.
Apesar disso algumas soluções têm sido encontradas como, por
exemplo, a da fábrica da Honda nos EUA que contratou uma
empresa de transportes para seu serviço exclusivo, tornando-
se inclusive responsável pela programação das viagens segundo
sua conveniéncia. A outra solução possível o já citado
programa de consolidação de fretes que segundo ANSARI e
HECKEL (3 ) tem funcionado bem, particularmente para a
fábrica da Buick localizada em Flint, Michigan.
EMBALAGEM
Este é um aspecto que na maior parte das vezes e
relegado a segundo plano pelos sistemas tradicionais e
normalmente não é responsabilidade do comprador. Pelo sistema
JIT a idéia e usar pequenos "containers" padrão para cada
tipo de peça e código. A partir do momento que estas
embalagens contenham a quantidade precisa de peças tem-se as
seguintes vantagens:
- inexistência de excessos ou faltas,
59
- fácil e precisa contagem das peças;
especificação precisa do conteúdo das embalagens,
o que evita que o comprador cometa erros.
Além das vantagens acima, SCHONBERGER e GILBERT
(36) comentam que no Japão as embalagens protegem muito mais
e isso evita prejuizos decorrentes de danos no transporte.
Ainda neste trabalho os autores discutem extensamente as
compras e o fornecimento Just-in-Time e relacionam as
características do mesmo de maneira análoga em relação a
quatro aspectos principais:
qualidade e transporte.
fornecedores,
Esta relação está listada a seguir:
Fornecedores:
- poucos fornecedores;
- fornecedores próximos;
- trabalhar repetidamente com
fornecedores;
quantidade,
os mesmos
60
- uso de técnicas de análise de valor para
possibilitar que os fornecedores desejáveis
mantenham seus preços competitivos;
- agrupamento de fornecedores distantes;
- concorrência entre fornecedores principalmente
limitada a novas peças;
- comprador deve resistir a tendência de integração
vertical;
fornecedores sao encorajados a estender o JIT para
os seus fornecedores.
Quantidades:
- estáveis (um desejável pré-requisito);
- embarques freqüentes em pequenos lotes;
- contratos de longo prazo;
- papelada e burocracia mínimas;
61
quantidades nos embarques variáveis de uma para
outra entrega, mas com total final fixo;
pouca ou nenhuma permissão de excesso ou falta de
peças em uma entrega;
encorajar fornecedores a embalar as quantidades
certas;
- encorajar fornecedores a reduzir seus lotes de
produção (evitar armazenagem de material nao
enviado).
Qualidade:
- mínima imposição de especificação de produto ao
fornecedor;
- ajuda aos fornecedores para que estes atinjam
requisitos de qualidade;
- proximidade entre pessoal de garantia de qualidade
do fornecedor e do comprador;
- encorajar fornecedores a usar gráficos de controle
de processos em vez de inspeção por amostragem.
Transporte:
62
programação de chegada dos fretes;
ganhar controle usando transporte
exclusividade, e consolidação
armazenagem quando possivel
transporte de carreira.
próprio, ou com
de fretes e/ou
em vez de usar
A implantação de um sistema como este, que na
maioria dos aspectos e diferente das práticas vigentes,
requer um grande esforço de coordenação e controle entre as
organizações compradora e vendedora.
o trabalho do comprador junto ao fornecedor foi
muito bem definido por SCHONBERGER e GILBERT (36) como
"missionário" e já havia sido constatado por HAYES (16) que
comentara que os japoneses não se contentavam simplesmente em
pressionar seus fornecedores para melhorar a qualidade. Ao
contrário, eles os ajudavam a consegui-la.
Em relação a seleção de peças a serem compradas pelo
sistema JIT, ANSARI e HECKEL (3) asseguram que até aquela
epoca (1987) nenhuma empresa americana havia adotado este
critério para todos os seus itens de compra. Neste mesmo
trabalho, os autores sugerem ainda que se deve tentar obter
entregas diárias dos itens classe A e classe B e que nao há
63
impacto significativo em relação ao custo de manutenção do
estoque dos itens classe C, podendo estes serem entregues em
média duas vezes por ano. Já WALLEIGH (42) narrando sua
experiência na Hewlett-Packard, conta que "lá eles começaram
pelos itens volumosos e só então partiram para aqueles de
alto valor unitário".
Como última observação a respeito do fornecimento
Just-in-Time, deve ser dito que ANSARI e MODARRESS (4)
listaram os problemas mais freqüentes encontrados na
implantação destes sistemas como sendo:
falta de interesse por parte dos fornecedores,
- falta de suporte da alta gerência,
baixa qualidade dos produtos,
falta de suporte e interesse dos funcionários,
- falta de suporte das empresas de transporte,
falta de suporte do pessoal de engenharia e
falta de comunicação.
Dentre as diversas recomendações que sao feitas
pelos autores para superar estes problemas estão a educação e
treinamento, tanto para fornecedores quanto para o pessoal
interno da empresa.
64
Para o êxito do Just-in-Time e o aproveitamento
integral de suas vantagens, torna-se necessário que a empresa
busque aproximar-se de seus fornecedores percebendo-os como
parceiros no negócio. Além de tornar o JIT acessível ao
fornecedor, deve com ele procurar solucionar os problemas
comuns tais como qualidade, transporte, embalagem, preços,
etc.
65
FATORES ESTRUTURAIS
SISTEMA T1!:CNICO
A denominação deste fator foi extraída de MINTZBERG
(23) onde se define sistema técnico como sendo:
" ••• tecnologia das operaçoes - os instrumentos
usados pelos operadores para transformar o que
entra no sistema no que sai do sistema ••• "
Assim definido, o primeiro fator estrutural vai
explorar as características de operação das empresas e sua
influência na implantação do Just-in-Time.
A primeira observação a ser feita em relação à
definição acima e que ela tem dois elementos principais:
instrumentos e operadores. Em relação aos últimos, WEISS
(43) afirma que os trabalhadores japoneses comparados com os
americanos da Western Electric não faltam significativamente
menos ao trabalho, não têm menos probabilidade de se demitir
e nem trabalham mais. Em seu trabalho focalizando a indústria
automobilística japonesa, CUSUMANO (9) também considera que o
desempenho das firmas japonesas não depende do emprego de
operários japoneses, mas sim, das inovações introduzidas em
termos de tecnologia e gerência. Além disso, considera que as
mais importantes destas inovações puseram em xeque algumas
66
das assunçoes mais fundamentais da produção em massa. Ainda
segundo o mesmo autor, estas inovações consistiram em
revisões nos equipamentos americanos e europeus, em suas
técnicas de produção e em suas políticas em relação a mao
de-obra e fornecedores levadas a efeito nas décadas de 50 e
60.
o segundo elemento da definição inicial os
instrumentos também e objeto de análise exaustiva pelos
estudiosos do JIT.
Em relação ao tipo de processo que mais se adequaria
ao uso do JIT, alguns autores como SCHONBERGER (35) e
RIBEIRO (29) consideram que seja a produção repetitiva em
altos volumes.
e outros (8)
Apesar disso, a pesquisa conduzida por CELLEY
apresentou como resultado que o tipo de
processo nao influenciou a decisão de introdução do JIT. As
diferenças observadas entre as empresas de fluxo contínuo
(processo), montagem em série, montagem em lotes e por
encomenda nao foram consideradas estatisticamente
significativas.
Parece que as diferenças marcantes sejam devidas
principalmente aos pré-requisitos para a produção JIT, e que
foram vistos quando o sistema foi caracterizado (ver Just-in
Time: Características neste capítulo). Assim, LEE e
EBRAHIMPOUR (21) afirmam que a mudança no lay-out das
67
empresas buscando produzir cada unidade em uma cadeia
contínua, por si so vai desencorajar a produção em lotes e
torná-la um fluxo contínuo adequado à produção amortecida.
SCHONBERGER (35) lembra também que a Tecnologia de
Grupo, definida por HAHN e outros (15) como sendo o princípio
de agrupar peças com necessidades de processos comuns para
reduzir a variedade dos mesmos e aumentar a produtividade, é
uma técnica desenvolvida pelos ingleses e implementada em
grande escala pelos japoneses. A grande vantagem desta
técnica provem do fato de que ela permite que com o mesmo
dispositivo ou ferramenta montado na máquina sejam realizadas
operaçoes em peças diferentes, economizando tempos de troca
de ferramenta e estoques de dispositivos e ferramentas
diferentes.
A flexibilidade que se obtém pelo uso de máquinas do
tipo universal já foi citada, bem como a padronização das
tarefas, que e um atributo que, segundo EBRAHIMPOUR e
SCHONBERGER (12), conduz a uma taxa de produção uniforme e
invariável, que por sua vez torna mínimo o material em
processo.
Outra característica do sistema técnico observada
por HAYES (16) diz respeito a carga de utilização das
máquinas. Foi observado que no Japão os equipamentos operam a
uma velocidade mais lenta que a indicada pelo fabricante e
68
que é a habitual nos EUA. Este ritmo mais lento, também
observado por WEISS (43), aliado a um efetivo programa de
manutenção preventiva de máquinas e ferramentas faz com que a
idade média de ferramentas no Japão (20 anos) seja quase o
dobro da americana (10 a 12 anos). Hayes prossegue citando um
gerente americano que estudou as firmas japonesas em sua
indústria e estimou que mesmo usando equipamento similar ao
americano a vida útil das máquinas japonesas é duas a três
vezes maior. Este executivo americano assim concluiu sua
constatação:
"Eles usam as suas máquinas; nós abusamos das
nossas n.
Também RIBEIRO (29) considera um rigoroso programa
de manutenção preventiva como uma etapa necessária e aponta
algumas de suas peculiaridades:
- manutenção e lubrificação diárias executadas pelo
operador;
- operaçao em um único turno de trabalho;
- operaçao cadenciada, sem forçar o desgaste e
- manutenção proporcional
equipamento.
ao tempo de uso do
69
Outro programa intimamente ligado aos "instrumentos"
de produção, bem corno aos pré-requisitos fundamentais do
Just-in-Time, e o programa de troca rápida de ferramentas.
Este programa tem corno objetivo específico a redução dos
tempos de preparação, possibilitando com isso amortecimento
da produção (lembrar figura 1). Somente com um amplo trabalho
neste sentido, que inclui urna série de características, tais
corno: programação das trocas, planejamento das etapas com
definição da seqüência de operações, sistema de guias para
posicionamento automático das ferramentas, sistemas
pneumáticos de fixação, padronização de dimensões, automação
do processo tanto quanto possível, preparação com as máquinas
trabalhando e treinamento de equipes especializadas para
troca rápida de ferramentas e que se conseguirá reduzir os
tempos de espera a níveis mínimos e obter todos os benefícios
daí decorrentes. (RIBEIRO (29), CUSUMANO (9»
Outro aspecto relacionado corno pré-requisito para o
JIT está na maneira como se faz a programaçao da produção.
Com efeito, corno bem exemplifica HAYES (16), a produção não
pode ficar exposta a modificações de última hora impostas
geralmente pelo pessoal de Marketing, já que simplesmente nao
existe estoque para
programação. Sendo esta
atender
de urna
a essas
rigidez
alterações na
I'f~rrea" nao se
observa nas fábricas japonesas a atmosfera de crise que pode
ser exemplificada nos EUA pela "crise das tardes de sexta
feira" ou pelo "esforço de fim de mês", segundo o autor.
70
Na pesquisa de CELLEY e ou·tros (8), alterações
freqüentes na progamação são ainda consideradas como o maior
problema para a implantação do JIT nos EUA e também aquele
que apresenta a menor evolução no sentido de ser controlado
com sucesso. Uma programaçao estável também é lembrada por
SCHONBERGER e GILBERT (36)
desenvolvimento de um programa
WALLEIGH (42) recomenda ainda, que
seja feito abaixo da capacidade
eventual problema nao comprometa
planejado.
EM RESUMO
como essencial para o
de compras Just-in-Time e
o programa de produção
máxima, para
o nível de
que algum
produção
A preparaçao do sistema técnico para uma implantação
com éxito do Just-in-Time não implica em mudança radical nos
equipamentos na maior parte dos casos, embora isso possa
eventualmente ser necessário. Entretanto, um rigoroso
programa de manutenção preventiva, mudanças de "lay-out",
dispositivos para a redução dos tempos de preparaçao e uma
programaçao adequada do trabalho sao requisitos
indispensáveis ao sucesso do projeto.
71
SISTEMA DE INFORMAçAO
A necessidade de informação em tempo real e uma
parte importante do JIT. Esta afirmação encontrada em CELLEY
e outros (8) é devida a inesperada constatação feita em sua
pesquisa de que um dos maiores problemas encontrados na
implantação do JIT nos EUA (só perde em importância para
programaçao da produção e qualidade) vem a ser a inabilidade
para mudar os sistemas burocráticos
das empresas.
("papelada") por parte
Falta de comunicação entre os diversos setores da
empresa também e um problema mencionado por ANSARI e
MODARRESS (4) que reconhecem ser este um problema de difícil
solução e recomendam envolvimento e suporte contínuo da alta
administração como possível caminho para sua solução.
A importância do KANBAN como o sistema de informação
que gerencia a produção Just-in-Time está aí. Empregando
cartões escritos a mao ao invés de computadores para planejar
e controlar o movimento das peças (EBRAHIMPOUR e
SCHONBERGER, (12», fica facilitado um fluxo claro e direto
das informações permitindo que o conceito do Just-in-Time
funcione (HAHN e outros, (15».
Apesar de prover informação de forma extremamente
simples e em tempo real, o KANBAN não é solução para todos os
72
problemas. WALLEIGH (42) considera que apenas com este
sistema seria impossível para uma empresa convencional manter
o controle necessário, mas que com a simplificação obtida
pelo JIT passa a ser muito mais fácil
planejar a produção via computador.
controlar estoques e
Finalmente, deve-se observar que computadores ainda
assim serao necessários para a administração de um sistema de
compras e fornecimento Just-in-Time segundo ANSARI e
MODARRESS (4); neste caso utilizados para planejar e
monitorar o sistema de transportes controlado pela própria
empresa compradora. Não se deve esquecer também que o sistema
de sinalização por luzes (ANDON) e os dispositivos de
checagem automática (BAKAYOKE) já comentados, bem como de
forma geral os "sistemas de monitoração" de máquinas e
ferramentas citados por HAYES (16) são fontes de informação
importantes para o JIT.
EM RESUMO
Os autores consultados sustentam que um sistema
Just-in-Time só pode ser efetivo se for monitorado por um
eficiente sistema de informação.
73
ESPECIALIZAÇAo DA FÂBRICA
Embora, em princípio, o grau de especialização nao
seja um fator de influência na implantação do Just-in-Time
(CELLEYe outros, (8», alguns autores como WALLEIGH (42),
reportando sua experiência na H.P., recomendam que a
implantação seja feita a partir de um projeto experimental em
uma única linha de produtos, onde todo o pessoal possa
conhecer na prática como funciona um sistema JIT. Também na
experiência descrita por RIBEIRO
em uma única linha de montagem.
(29) a implantação deu-se
A facilidade de implantação do JIT em pequena
escala, aliada a necessidade de contato estreito e
proximidade com outros setores da empresa e fornecedores, fez
com que em diversos trabalhos (SCHONBERGER, (34) ;
SCHONBERGER e GILBERT, (36); HAHN e outros, (15» fossem
lembrados como de grande utilidade os conceitos desenvolvidos
por SKINNER (37) em seu artigo intitulado "THE FOCUSED
FACTORY". Neste artigo, Skinner questiona as pretensas
vantagens e economias de escala que se obtem em grandes
empresas com várias linhas de produtos altamente
verticalizadas. Em sua concepção, "uma fábrica focada numa
estreita variedade de produtos dirigidos a um particular
nicho de mercado irá superar em performance uma fábrica
convencional que tem uma missão maior". A fábrica focada e
vista com vantagens em relação à convencional em itens como
74
equipamento e processos, gerência da força de trabalho,
programação e controle, controle de qualidade e estrutura
organizacional. Quando comenta as características da fábrica
focada em relação aos cinco itens vistos acima, Skinner fala
em aspectos tais como "equipamento de uso geral",
"habilidade em executar vários serviços", "programação fixa",
"qualidade extremamente confiável" e "produção amortecida e a
tempo". Visto isso, não é surpresa constatar a sinergia entre
os conceitos de fábrica focada e JIT.
Reconhecendo a dificuldade em desfazer as enormes
fábricas existentes, SKINNER (37), SCHONBERGER e GILBERT
(36) e também HAHN e outros (15) sugerem que as mesmas sejam
divididas em centros de lucro (ou custo) administrados de
forma totalmente independente entre si embora fisicamente
próximos. Isto tenderá a reduzir a complexidade envolvida no
planejamento e controle da produção, bem como na gerência de
estoques.
o conceito de fábrica focada também se aplica,
segundo SCHONBERGER e GILBERT (36) aos fornecedores, pois
sendo estes primariamente dedicados a suprir um só cliente
isto se torna bom para ambos. ~ comum a existência deste tipo
de empresa no Japão embora os autores reconheçam que haja uma
importante minoria, especialmente na indústria eletrônica,
que ainda acredite na integração vertical como estratégia
para garantia de fornecimento de insumos.
75
EM RESUMO
As experiências de implantação do JIT parecem
indicar que em pequenas unidades o sistema pode ser
implantado e controlado mais facilmente. T arnb ém em
decorrência disso a descentralização administrativa parece
ser benéfica à introdução do Just-in-Time.
76
FATORES GERENCIAIS
CULTURA DA EMPRESA E MENTALIDADE GERENCIAL
Como será visto a seguir, a análise deste primeiro
fator gerencial se fará, sob diversos aspectos, como uma
continuação natural daquela feita quando se discutiu a
cultura como o primeiro dos fatores ambientais.
No capítulo 12 de seu livro Organizational Behavior,
que tem por título Organizational Culture, HELLRIEGEL e
outros (18) atribuem a Edgar Schein a sugestão de que a
cultura organizacional se forma em parte para responder a
dois grandes grupos de problemas com os quais toda
organização se defronta:
problemas de adaptação e sobrevivência e
problemas de integração interna.
Continuando sua análise, na qual está baseada toda a
abordagem inicial deste fator, os autores consideram que a
cultura, a moral e as normas sociais do país no qual a firma
está operando sao determinantes na formação da cultura da
organização.
Assim, "cultura organizacional pode ser definida
como um padrão de crenças e expectativas compartilhado pelos
77
membros da organização. Estas crenças e expectativas
compartilhadas geram produtos e serviços, conversaçao e
outras expressões verbais, comportamentos e emoçoes. Por
outro lado, estas coisas, palavras, atos e sentimentos sao
percebidos pelos funcionários e os ajudam a entender e
interpretar a cultura da organização - a inferir significado
de eventos e políticas e a compreender seu ambiente de
trabalho".
Na seqüência, os autores observam que culturas
fortes podem ser caracterizadas por três grandes fatores:
desempenho dos papéis gerenciais - particularmente
em relação a tomada de decisão, uso das
informações e relações interpessoais das formas
desejadas pela companhia;
- um ambiente interno que dá o tom e provê os
funcionários de claras "deixas" quanto ao
comportamento e performance desejados;
programas de recursos humanos com o objetivo de
implementar e manter a cultura desejada.
o papel da gerência e sua ligação com a cultura da
empresa fica mais evidente quando, ainda no mesmo trabalho,
sao descritos os mecanismos de manutenção e reforço da
78
cultura organizacional que seriam:
também
o que os gerentes avaliam, prestam atenção e
controlam;
- as formas pelas quais os gerentes (particularmente
de topo) reagem a incidentes críticos e crises
organizacionais;
- aprendizado, treinamento e modelos dos papéis
gerenciais;
- critérios de alocação de recompensas e prestígio;
critérios de recrutamento,
remoção da organização.
seleção, promoção e
Os cinco mecanismos expostos acima sao considerados
como os veículos para mudança da cultura
organizacional. Sendo assim, basta acrescentar a palavra
mudar à frente de cada um deles e tem-se as armas de que
dispõe a administração para modificar a cultura da empresa.
Estabelecida esta base conceitual para a cultura
organizacional e o papel dos gerentes em sua formação, ver
se-ão agora alguns aspectos de sua influência na implantação
do Just-in-Time. Deve-se ressaltar que em outros fatores
79
gerenciais como Motivação e Treinamento/Recrutamento também
se fará referência aos conceitos estabelecidos acima.
A Teoria Z de William Ouichi foi sem sombra de
dúvida o que mais popularizou no ocidente as diferenças do
estilo japonês e ocidental (particularmente norte-americano)
de administração. Neste trabalho, o autor compara os dois
estilos (chamados de tipo A, o americano, e tipo J, o
japonês) em relação a sete aspectos distintos e propõe um
modelo híbrido (o tipo Z
adequada
(OUICHI e
para as empresas
ver Figura 5) como a forma mais
norte-americanas daqueles dias
JAEGER, 26). Pretendia-se com isso estabelecer um
padrão para as empresas bem sucedidas.
HELLRIEGEL e outros (18) afirmam em seu trabalho
nao haver evidência com respeito à existência de um melhor
tipo de cultura organizacional, e com isto concorda OUICHI
que alega que o tipo Z não é universal (OUICHI e JAEGER,
(26)). O debate sobre a teoria Z trouxe também um
esclarecimento maior a respeito das características do estilo
japonês de administração. No trabalho de SETHI e outros (33)
são feitas algumas
características que os
críticas
autores
contundentes
consideram
as três
como mais
largamente apreciadas no sistema japonês de administração de
negócios: o emprego vitalício, o sistema salarial baseado em
antigüidade e as decisões por consenso. Esta e outras
críticas serão vistas a seguir.
80
FIGURA 5
AS ORGANIZAÇÕES TIPO A, TIPO J, E A TEORIA Z (Ouichi e Jaeger ,_.( 26) ).
TIPO A (AMERICANA)
• Emprego de curto prazo
• Processo Decisório Individual
• Responsabilidade Individual
• Avaliação e Promoção Rápidas
• Controle Explícito e Formalizado
• Carreira Especializada
• Visão Segmentada
TIPO J (JAPONESA)
• Emprego Vitalício
• Processo Decisório Consensual
• Responsabilidade Coleti va
• Avaliação e Promoção Len tas
• Controle Implícito e Informal
• Carreira não Expecializ~ da
• Visão Generalista
TIPO Z
• Emprego de Longo Prazo
• Processo Decisório Consen suaI
• Responsabilidade Individual
Avaliação e Promoção Lentas
• Controle Implícito e lnfor mal com Medições Expiíci= tas e Formalizadas
• Carreira Moderamente Esp~ cializada
• Visão Generalista
81
o emprego vitalício e reconhecidamente uma
característica de poucas grandes empresas japonesas (menos de
1/3) , segundo autores como HAYES (1981), HAHN e outros
(1983), ROBERTS (30) e
inclusive considera que
também SETHI e outros (33). Roberts
a semelhança de muitos países
ocidentais, no Japão existe um mercado de trabalho primário
que é o das grandes empresas e um mercado secundário com
condições completamente diferentes do primeiro. Além disso,
Roberts e também Hayes alegam que o conceito de emprego
vitalício nao pode ser considerado estranho ao ocidente, já
que nas grandes empresas existe um núcleo de funcionários (de
30 a 40% nas empresas americanas, segundo Hayes) que são o
seu "capital humano" e têm emprego por toda vida. Mesmo
levando em consideração a existência de algumas inovações em
relação aos padrões ocidentais como sistemas de aposentadoria
diferentes e proteção ao emprego dos mais jovens que
dependam dele para manutenção de suas famílias (comentadas
por DRUCKER, (11», a grande vulnerabilidade do sistema,
segundo SETHI e outros (33), está no fato de que ele só pode
ser mantido sustentado por altas taxas de crescimento da
economia do país. Somente assim as empresas absorveriam toda
a mão-de-obra disponível no mercado de trabalho. Ainda
segundo os autores, a queda nas taxas de crescimento da
economia japonesa viria a comprometer também o sistema de
promoçao e remuneraçao por antigüidade que era rigidamente
atado ao sistema de empregos vitalícios. Algumas empresas em
82
conseqüência estariam introduzindo elementos de gerência
funcional e separando os dois sistemas (SETHI e outros,
(33» •
Quanto as decisões por consenso, apesar da pesquisa
de PASCALE (27) ter concluído que esta prática leva a uma
maior qualidade percebida das decisões por parte dos
funcionários e da constatação feita por DRUCKER (11) de que
este tipo de decisão nao precisa ser "vendido" às outras
pessoas na
também se
organização, pois todas participam de sua tomada,
contesta
circunstãncias. Segundo
altas taxas de inovação
natureza dos mercados
sua validade em determinadas
SETHI e outros (33), em condições de
tecnolõgica e mudanças, bem como a
e da competição, o tempo disponível
para a tomada de decisão tende a ser cada vez menor exigindo
maior necessidade de reações rápidas. Em conseqüência disso,
"algumas companhias estão se esforçando para reduzir o tempo
de tomada de decisão deixando de lado gerentes de nível médio
e limitando o numero de pessoas envolvidas no processo
decisório" (SETHI e outros, (33».
Como se viu neste resumo das críticas feitas ao
sistema japonês de gerência, ficam evidenciadas as assertivas
iniciais quanto a nao existência de uma única cultura
organizacional ideal. Entretanto, conforme RIBEIRO (29),
quem pretender desenvolver o programa JUST-IN-TIME sem
análise prévia da cultura da empresa e sem adaptação para
83
suas condições características estará incorrendo em sério
risco de ver seus esforços fadados ao insucesso.
A análise prévia da cultura e a sua eventual
modificação sao responsabilidade da gerência da empresa. A
sua função na implantação do Just-in-Time é o que será visto
a seguir.
LEE e EBRAHIMPOUR (21), examinando os requisitos
para implantação do JIT, atribuem a J.M. Juran as seguintes
palavras:
(16 )
"A gerência representa o papel mais importante
na implementação do JIT, a qual deve ser
iniciada do topo, com total apoio de todos os
níveis de gerência. De fato, a gerência deve
primeiro examinar a si própria, porque a
necessidade de suporte e liderança da alta
administração é essencial para qualquer grande
mudança organizacional."
WALLEIGH (42), CELLEYe outros (8) e também HAYES
enfatizam a importãncia suporte da alta
administração. ANSARI e MODARESS
do
( 4 ) concluíram em sua
pesquisa que este e um grande problema na implantação das
compras JIT nos EUA; e RIBEIRO (29) e da opinião que a
84
resistência nos escalões de média e alta gerência e o maior
entrave ao JIT nas empresas brasileiras.
Mas somente apoio nao e suficiente. t necessário,
além disso, que a gerência seja aberta a críticas e
comentários dos funcionários. Este tipo de gerência é crucial
para a implementação do JIT (LEE e EBRAHIMPOUR, (21)).
Voltando a PASCALE (27), ali é mencionado um estudo de Vroom,
em 1970, que concluiu pela maior aceitação das decisões e
maior probabilidade de as mesmas serem executadas
eficientemente nos casos de gerência participativa.
Outra característica que a implantação do Just-in
Time exige da gerência é a consciência de que apesar do "JIT
nao ser uma idéia complexa sua implementação é complexa e
pode demorar alguns anos ••• A gerência deve entender o longo
tempo necessário para implementar o JIT e evitar apressar o
processo porque isto pode causar a destruição dos benefícios
esperados". (LEE e EBRAHIMPOUR, (21))
O comprometimento com a qualidade por parte da
gerência pode ser exemplificado através de EBRAHIMPOUR e
SCHONBERGER (12) quando comentam que qualidade deve ter
prioridade sobre a quantidade produzida. Este e um bom
exemplo de uso dos mecanismos à disposição do gerente para
mudança da cultura da organização. Os gerentes encorajam os
trabalhadores da produção e os inspetores de qualidade a
85
identificar e corrigir qualquer problema de qualidade que
surja (mesmo quando seja pequeno a ponto de nao comprometer a
inspeção final do produto). Esta atitude dos gerentes
japoneses e contrastada por HAYES (16) com aquela vigente
nos EUA de "nós contra eles" entre trabalhadores da produção
e inspetores de qualidade. Ainda segundo o autor, no Japão,
"nós" são todos os funcionários e "eles" são os defeitos.
Outro
EBRAHIMPOUR e
tipo de medida
SCHONBERGER (12) ,
gerencial que segundo
diferencia o Japão do
habitual no ocidente, consiste em que lá o retrabalho é
executado por quem fez da primeira vez e nao por um setor
especial que tenha esta função específica, como nos EUA.
Ainda em relação a mentalidade gerencial, HAYES
(16) sustenta que os gerentes americanos apreciam as crises
porque obtém grande satisfação pessoal, mais reconhecimento e
as maiores recompensas por resolvê-las. Crises
coisas que fazem o trabalho divertido. Para
japoneses, entretanto, uma crise é evidência
são uma das
os gerentes
de falha. Seu
objetivo e uma operação livre de rupturas e crises uma
operaçao sem dilemas dramáticos.
Em relação a política de recursos humanos, WEISS
(43) acredita que o fato de as empresas japonesas
apresentarem mais engenheiros por trabalhador e tê-los mais
próximos ao dia a dia das fábricas seja uma decisão
86
administrativa da maior importância para a produtividade da
força de trabalho. Também a atitude gerencial em relação a
eventuais erros dos subordinados e muito bem colocada por
SAKURAI (31) quando diz que a pergunta a ser feita deve ser
"o que houve de errado?" ao invés de "quem errou?".
Uma síntese da preocupaçao da administração das
firmas japonesas em relação a seus funcionários, que em sua
pesquisa ARAI e TOMLINSON (5 ) concluíram ser superior a
qualquer outra, pode ser dada pelo comentário de um gerente
japonês em visita aos EUA, citado por HAYES (16).
EM RESUMO
"Eu tenho a impressão que os gerentes
americanos dispendem mais tempo preocupando-se
com o bem estar e lealdade dos acionistas que
eles não conhecem do que o que dispendem com
seus funcionários, que eles conhecem. O
gerente japonês está sempre se perguntando
como pode dividir o sucesso da empresa com
seus funcionários."
Constitui tarefa fundamental da gerência a análise
da cultura da empresa e sua possível modificação para que o
sistema Just-in-Time seja introduzido com êxito. A gerência
87
deve estar preparada para enfrentar reaçoes em todos os
escalões assim como estar consciente de que uma inovação como
esta exigirá tempo, resignação e muita habilidade gerencial.
88
MOTIVAÇAo DOS FUNCIONÁRIOS
"O sistema Just-in-Time tem seu fundamento na
motivação dos operários e supoe que os
trabalhadores vao executar seu trabalho o
melhor possível se lhes e concedida maior
responsabilidade e autoridade. Cada
trabalhador tem direito de parar a linha de
montagem no caso de atraso ou descoberta de
uma peça ou componente defeituoso. Isto supõe
que os empregados vão ajudar aqueles que se
atrasam e que cada pessoa é capaz de executar
tipos de trabalho distintos."
"Em poucas palavras, conseguir o compromisso
do pessoal competente da empresa e motivá-lo
tem sido sempre a chave do sucesso, juntamente
com o apoio da alta direção."
Os dois parágrafos acima, retirados de AGGARWAL (1),
estabelecem claramente a importãncia que a motivação dos
funcionários tem para que se obtenha perfeito funcionamento
do Just-in-Time. Segundo o autor, cada operário trabalha o
melhor que pode e tão criativamente quanto possível a partir
do momento que é investido de responsabilidade e autoridade.
89
WEISS (43), comentando o alto nível das inovações
tecnológicas introduzidas pelos operários japoneses, afirma
que "somente uma força de trabalho excepcionalmente
inteligente e motivada irá produzir um registro tão
impressionante de inovações". O autor e de opinião que
recompensas financeiras diretas por sugestões e a política
salarial das empresas japonesas estão entre as explicações
para este fato. Também CELLEY e outros (8) argumentam que
estas açoes nao exigem nenhum tipo de devoção fanática à
empresa, mas que podem ser motivadas por interesses pessoais,
tais como segurança no emprego e aumentos salariais ligados
a melhoria da produtividade.
Apesar de considerar que uma definição clara da
fórmula através da qual os benefícios serão repartidos entre
todos seja de importáncia capital, RIBEIRO (29) alega que
além de uma política salarial diferenciada deve-se dar
atenção também a melhoria das condições de higiene,
segurança, alimentação e a qualquer outro benefício que venha
a contribuir para a melhoria da qualidade de vida no
trabalho. Este aspecto também foi observado por HAYES (16)
nas fábricas japonesas por ele visitadas que foram
consideradas excepcionalmente limpas e quietas,
independentemente do tipo de indústria, idade ou localização.
Outro fato que também chamou a atenção de HAYES foi a não
existência de um critério salarial único; cada empresa adota
aquela que lhe parece mais conveniente.
90
Uma das características observadas por DRUCKER (11)
em relação ao operário japonês ê a sua baixa resistência a
mudanças. Segundo Drucker, "isto se traduz em uma alegre
vontade por parte dos empregados para aceitar mudanças
contínuas em tecnologia e processos, e para considerar um
aumento crescente na produtividade como uma coisa boa para
todos". Esta consciência de que a prosperidade da empresa
está firmemente ligada à de seus funcionários foi constatada
na pesquisa que ARAI e TOMLINSON (5) fizeram em empresas
americanas e japonesas de mais de 11 diferentes indústrias. A
pergunta: "A sua firma acredita que seus empregados sintam
que a prosperidade
em suas próprias
da companhia está relacionada a melhorias
vidas?", 77% das empresas japonesas
responderam que "eles sentem fortemente que sim" contra
apenas 28% das empresas americanas para a mesma resposta.
Sendo assim, não é de surpreender o resultado da pesquisa de
ANSARI e MODARRESS (4) que concluíram ser a falta de apoio
dos funcionários outro grande problema na implantação do
Just-in-Time nos EUA. Resistência a mudanças, receio de
perder o emprego, pressao crescente e frustração potencial
foram citadas como razoes chave para a implantação do
sistema JIT não receber cooperação suficiente por parte dos
funcionários. A solução sugerida pelos autores neste caso é o
desenvolvimento, por parte da gerência, da crença entre os
funcionários que seu próprio futuro depende do sucesso da
empresa.
91
Gerência participativa também -e considerada como
fator de motivação por LEE e EBRAHIMPOUR (21) que argumentam
que este estilo de gerência aumenta o moral dos
trabalhadores e melhora seu relacionamento com a gerência.
Prosseguem os autores:
"No sistema de produção JIT as relações entre
gerência e empregados sao baseadas em
confiança mútua, respeito e cooperaçao. Num
ambiente como este os operários trabalham
melhor e mais motivados. Assim, o
desenvolvimento de uma cultura organizacional
como esta é essencial para implementar o JIT
com sucesso."
Os Círculos de Qualidade, que sao grupos de
funcionários do mesmo setor que se reúnem periodicamente para
trabalhar em projetos e sugestões de melhoria do trabalho,
também são considerados um fator motivador por SCHONBERGER
(34) e WALLEIGH (42). O primeiro atribui a eles "evidentes
contribuições à melhoria da qualidade, ao aperfeiçoamento dos
métodos de trabalho e a elevação da moral e da motivação dos
trabalhadores". Walleigh considera que além disso, os
empregados se tornarão menos resistentes a mudanças, pois
cada um passa a sentir o novo sistema "como algo próprio".
92
Finalmente, a própria utilização de trabalhadores
multi funcionais exigida pelo JIT é vista por EBRAHIMPOUR e
SCHONBERGER (12) como um fator motivador. Dizem os dois:
"A utilização de trabalhadores
multifuncioniais nao so diminui o número de
trabalhadores e aumenta a produtividade, mas
também aumenta o trabalho em equipe e a moral
entre os
multi funcionais
caso especial
trabalho."
funcionários. Trabalhadores
podem ser pensados como um
de ampliação/enriquecimento de
Em sua última frase, os autores estão se referindo
explicitamente ao clássico artigo de HERZBERG (19) sobre
como motivar funcionários. Nesta publicação, Herzberg explica
o que e o enriquecimento do trabalho e defende basicamente a
idéia que a única maneira de motivar um funcionário é dar-lhe
uma tarefa que constitua um desafio e pelo qual o mesmo se
responsabilize. Também MINTZBERG (23) faz no capítulo 4 de
seu livro "The Structuring of Organizations" extensa análise
da especialização
enriquecimento.
do trabalho versus sua ampliação e
93
EM RESUMO
A motivação dos funcionários é um fator decisivo no
êxito da implantação do sistema Just-in-Time. Felizmente, o
próprio sistema, por suas características tais como operário
multi funcional e células de trabalho, conduz à motivação dos
funcionários pelo enriquecimento das tarefas que precisam
realizar.
94
TREINAMENTO/RECRUTAMENTO
o primeiro comentário a ser feito sobre treinamento
diz respeito ao enfoque diferente com que e visto pelos
japoneses. Segundo LEE e EBRAHIMPOUR (21), treinamento no
Japão é uma parte normal do trabalho e não, como no ocidente,
um meio de promoção.
Esta e a origem do conceito de treinamento contínuo
ou vitalício, que consiste na manutenção de programas de
treinamento intensivo em todos os níveis da empresa e
continuamente. Esta filosofia japonesa de investir nas
pessoas para assegurar o lucro futuro tem sido o guia de suas
práticas administrativas (LEE e EBRAHIMPOUR, (21)).
Visto sob este prisma, o treinamento japonês busca
resultados (DRUCKER, (11)) ou, como dizem os dois autores a
pouco citados, e focado em como executar uma tarefa mais
eficientemente e com melhor qualidade.
Outro aspecto que diferencia o treinamento como
visto pelos japoneses é o seu caráter generalista. Este fato,
também observado por DRUCKER (11) , além de representar um
papel fundamental na criação de uma força de trabalho
multi funcional, faz com que os operários se tornem
especialistas na organização em que trabalham e diminui os
problemas de coordenação (OUICHI e JAEGER, (26)). Isto também
95
tem, segundo WEISS (43) , implicações na carreira e
remuneração dos funcionários. Ocupando diversas posições na
empresa o funcionário também tem seu salário vinculado as
suas múltiplas habilidades.
Uma particularidade do treinamento enfatizada por
diversos autores (SCHONBERGER, (34), SCHONBERGER e GILBERT,
(36); HAHN e outros, (15» como sendo importante para o Just
in-Time consiste no treinamento em técnicas de Análise de
Valor. Segundo SCHONBERGER (34), esta técnica que foi criada
pelo departamento de compras da General Electric em 1947, é
um processo pelo qual se analisam os projetos dos produtos
com vistas a melhorar seu valor (reduzir-lhes o custo
mantendo suas funções) • A sua importãncia para o
relacionamento com os fornecedores no sistema JIT está no
fato de que sendo o fornecedor um especialista naquilo que
faz, sua análise de valor no projeto do comprador pode
resultar em diminuição substancial de custos para ambos. Como
enfatizam HAHN e outros (15), o fornecedor dispõe de muitas
informações que podem ser de potencial uso pelo comprador.
Existe ainda outro enfoque no que diz respeito aos
fornecedores. Já se comentou a afirmação de SCHONBERGER e
GILBERT (36) quanto ao papel "missionário" dos compradores
junto aos fornecedores, buscando fazer com que estes atinjam
os níveis de qualidade e serviço necessários. Considerando
que a falta de apoio por parte dos fornecedores seja talvez o
96
maior problema para a implantação do JIT, conforme detectaram
em sua pesquisa, ANSARI e MODARRESS (4) são incisivos quando
afirmam que:
"Para alcançar o propósito maior do JIT, o
comprador deve assumir a responsabilidade pela
educação e treinamento dos fornecedores."
Passando à questão do Recrutamento, este mecanismo
gerencial e fortemente
atribui o sucesso das
recomendado por WEISS
fábricas de produtos
(43) que
eletrônicos
japoneses a uma política de contratação seletiva de sua força
de trabalho. O autor comenta ainda que através de relaçôes de
longa data com professores e conselheiros de colégios, estas
empresas "recrutam a elite da força de trabalho do país".
Finalmente, o mesmo autor considera que a política
de recursos humanos que deveria ser adotada pelas empresas
americanas para melhorar a produtividade deveria ser como se
segue:
Investir mais recursos para atrair uma elite da
força de trabalho;
Selecionar os candidatos exaustivamente para
assegurar que os empregados sejam os melhores;
EM RESUMO
97
Estabelecer contatos com escolas que possam
encaminhar os melhores candidatos para a empresa;
Amparar os empregados com pesados investimentos em
engenharia, equipamento e treinamento no trabalho;
Encorajar contatos freqüentes entre engenheiros e
trabalhadores da produção;
Motivar os trabalhadores através de políticas de
pagamento e promoçao que
desempenho;
recompensem o alto
Reduzir as taxas de demissões de trabalhadores
experientes, instituindo políticas salariais que
segurem os empregados.
Recrutamento criterioso e treinamento sistemático
dos empregados, com ênfase na eficiente execução das tarefas,
constituem dois requisitos básicos na implantação do Just-in
Time. Os autores consultados recomendam também o treinamento
dos fornecedores para que estes possam entender o papel que
desempenham no novo processo.
98
POL1TICA DE IMPLANTAÇAO
o quarto e último fator gerencial diz respeito à
política de implantação do Just-in-Time e a necessidade de
considerar tal implantação como um projeto de inovação
tecnológica, ou seja, um conjunto de atividades cercadas de
incertezas e que exigem o envolvimento e o esforço de todos
os níveis da organização.
o primeiro tema que deve ser discutido nesta parte
do capítulo e o próprio conceito de inovação tecnológica.
Quando uma empresa adota um sistema como o Just-in-Time, ela
está introduzindo uma inovação tecnológica?
MARQUIS (22) cita o economista Jacob Schmookler que
método novo (ou defende que quando uma
fabrica um novo produto),
empresa
ela está
usa um
promovendo uma mudança
técnica. A primeira empresa a introduzir a mudança é uma
inovadora e a mudança e uma inovação. Outra empresa que faça
a mesma mudança e uma imitadora e esta açao e uma imitação.
Marquis discorda de Schmookler alegando que a distinção que
este faz entre inovação verdadeira (uma mudança técnica nova
tanto para o negócio quanto para a economia) e imitação (uma
mudança já difundida na economia e adotada por uma empresa)
conduz a uma visão estreita de inovação e ignora as profundas
transformações por que passaram algumas organizações ao
adotar mudanças técnicas oriundas de outras. Evidentemente,
99
ainda segundo Marquis, quem adota uma inovação está se
arriscando menos do que quem teve a idéia original mas nem
por isto estará garantido o sucesso da adoção. Para este
autor, treinamento e a experiência do pessoal da empresa
adotante sao os requisitos básicos para as inovações bem
sucedidas.
UTTERBACK (40) concorda com a definição de
Schmookler, mas acrescenta que nao se deve excluir de
consideração a adoção de idéias que logo são levadas adiante
e que sao capazes de causar impacto econômico. Este autor
argumenta, ainda, que a efetividade de uma empresa para
implementar inovações tecnológicas depende de características
ambientais onde se encontra a firma, características internas
da firma e dos fluxos entre a firma e seu ambiente.
A partir das considerações de Marquis e Utterback e
de tudo que já foi exposto nesta revisão de literatura com
relação às transformações que precisa passar uma empresa para
implantar com êxito o sistema JIT, mesmo sendo uma imitação
(na opinião de SChmookler), não cabe dúvida que para a
empresa que se capacita a adotar o JIT, este sistema é uma
inovação.
Citado por VOSS (41), FLECK (13) sustenta que
muitas das atividades e condições que influenciam o sucesso
do processo de implementação dependem muito mais da forma
100
como a organização adotante se prepara do que da inovação
propriamente dita. O próprio Voss estudou a implantação de
uma série de avançadas tecnologias de fabricação no Reino
Unido, Estados Unidos e Austrália. Apesar de que todas elas
eram reconhecidos sucessos tecnológicos (CAD/CAM, FMS,
ROBOTS, etc.), um significativo número de fracassos foi
registrado.
LEE e EBRAHIMPOUR (21) consideram que apesar de ser
um sistema de produção, a adoção do JIT envolve todos os
níveis da organização e exige modificação de cima até em
baixo. Além disso, continuam aqueles autores, é necessária
uma enorme disciplina nao somente a nível de fábrica mas,
principalmente, a nível gerencial. Um programa com tais
responsabilidades so e possível se a gerência e os
trabalhadores estiverem em estreita cooperação. Na opinião
dos dois autores, a implantação apropriada do JIT so é
possível se gerência e funcionários entenderem o sistema e o
apoiarem de coraçao.
MARQUIS (22) também defende o compromisso
institucional como fator preponderante no êxito da adoção.
Segundo aquele autor, o gerenciamento da inovação é muito
mais que a simples manutenção de um laboratório de pesquisa e
desenvolvimento produtivo. "1': uma meta corporativa que e
importante demais para ser deixada a cargo de qualquer
departamento funcional especializado".
101
UTTERBACK (40) aconselha que a instituição adotante
contrate consultores externos para trabalhar em colaboração
com seu pessoal. Trata-se de um procedimento cujo objetivo é
reduzir as incertezas sempre presentes num processo de
adoção.
Todo projeto de inovação tecnológica, e o projeto de
introdução do JIT não foge a regra, traz consigo uma série de
mudanças. Em artigo publicado pela HBR, SCHOEN (32) enumera
doze razões (citadas por James Bright) pelas quais existe
resistência a inovação e comenta o papel da gerência no
convívio com as possíveis reaçoes. Essas razões, algumas
muito relevantes com a adoção do JIT, são listas a seguir:
- proteger status social ou prerrogativas;
- proteger uma existente forma de vida;
- evitar a desvalorização do capital investido em
uma instalação existente ou em um serviço de
apoio;
evitar a depreciação de um meio de vida porque a
inovação vai desvalorizar o conhecimento ou
habilidades exigidas atualmente;
102
- evitar a eliminação de um emprego ou profissão;
evitar gastos, tais como reposição de equipamento
ou renovação e modificação de sistemas existentes
para poder coexistir com a inovação;
- porque a inovação se opõe a costumes sociais,
moda, gostos ou hábitos da vida diária;
porque a inovação entra em conflito com leis
existentes;
por causa da rigidez inerente às organizações
grandes ou burocráticas;
por causa de personalidades, hábitos, medos,
equilíbrio entre indivíduos ou instituições,
status e considerações psicológicas ou sociais
semelhantes;
pela tendência dos grupos organizados de forçar a
conformidade;
pela relutância de um indivíduo ou de um grupo em
provocar distúrbios no equilíbrio da sociedade ou
da atmosfera de trabalho.
103
Para Schoen, a gerência pode conviver mais
efetivamente com estas situações a partir do momento que
reconheça e entenda que resistência é uma coisa natural, ao
invés de considerá-la como uma anormalidade ou aberração. Em
seguida sugere que a própria gerência freqüentemente
ambivalente sobre mudanças porque oficialmente as reconhece
como essenciais, mas particularmente as ve como uma ameaça
pela incerteza que trazem consigo.
Finalmente, Schoen afirma que inovações tecnológicas
significativas so sao possíveis a partir do total
comprometimento da alta direção da empresa. Segundo ele, isto
nao significa apenas tomar decisões mas tambêm estar
envolvido, estar disposto a correr riscos e, principalmente,
ter consciência do processo como um todo.
EM RESUMO
Como em todo projeto, e particularmente em um
projeto de adoção de uma inovação tecnológica, o esforço
organizacional e enorme. A partir do ápice estratégico da
empresa, todos devem estar preparados para conviver com as
incertezas e as resistências inerentes a adoção de uma
novidade.
104
CAPíTULO 111 - METODOLOGIA
o caráter exploratório deste trabalho decorre em
grande parte do desconhecimento da existência de estudo
sistemático a respeito do estágio de aplicação do Just-in-
Time na indústria brasileira. Inúmeros casos sao descritos
por consultores e profissionais da área, mas nao se dispõe
de nenhuma consolidação destas informações a nível nacional
que permita esboçar um quadro mais nítido do que consiste o
desenvolvimento deste sistema no Brasil.
o primeiro passo na direção do que se pretende seja
um estudo mais abrangente do tema foi dado no Capítulo 11
com o levantamento dos fatores a serem considerados para uma
implantação bem sucedida do Just-in-Time em outros países, em
especial Japão e Estados Unidos.
o passo seguinte a ser dado, segundo metodologia
descrita a seguir, é uma tentativa de validar aquele modelo à
luz de casos brasileiros. Pretende-se com isso obter um
conjunto de fatores que, em princípio, poderiam ser
considerados adequados à realidade do país. Finalmente, a
última etapa do estudo consistiria num levantamento completo
das experiências com Just-in-Time no Brasil e a partir de
uma amostra significativa, elaborar um questionário e testar
estatisticamente o modelo. Esta última parte, no entanto, não
faz parte do escopo do presente trabalho.
,
105
A relação das empresas a serem estudadas obedeceu a
um conjunto de etapas e critérios que sao descritos a seguir.
Em primeiro lugar, foi elaborada uma lista de empresas
consideradas a partir de diversas fontes como tendo adotado o
Just-in-Time com sucesso já há algum tempo. Dentre estas
fontes podem ser citadas a revista EXAME, folhetos do
Instituto de Movimentação e Armazenagem de
consultores especializados em JIT, bem
Materiais (IMAM),
como membros da
Associação Fluminense de Círculos de Controle de Qualidade
(AFCCQ) •
A partir desta lista inicial foram selecionadas
cinco empresas (ANDREAS STIHL MOTO-SERRAS LTDA., BRASTEMP
S.A. fábrica de Rio Claro, SP , MASSEY-PERKINS S.A.
(atualmente MAXION S.A.), METAL LEVE S.A. e YANMAR DO BRASIL
S.A.) levando-se em consideração alguns fatores e limitações,
a saber:
1. Origem e controle de capital diversos.
A Andreas Stihl e uma empresa de origem alemã e os
seus proprietários sao alemães. A Brastemp é uma empresa
brasileira e tem seu capital controlado por brasileiros.
A Maxion é o resultado da fusão das subsidiárias de
duas multinacionais (a americana Massey-Ferguson e a inglesa
106
Perkins) e tem seu capital controlado por um grupo privado
brasileiro, o Iochpe.
A Metal Leve e uma empresa brasileira controlada
por brasileiros.
A Yanmar é uma multinacional japonesa e tem seu
capital controlado por japoneses.
estudada
2. Localização geográfica diversa e diferentes
A
características demográficas das cidades onde
estão instaladas
Andreas Stihl e
estão situ~das
a
em
fábrica da Maxion que foi
são Leopoldo e Canoas,
respectivamente. Ambos municípios da Grande Porto Alegre, no
Rio Grande do Sul.
A Metal Leve está situada na cidade de São Paulo.
A unidade da Brastemp pesquisada está localizada em
Rio Claro, cidade situada a 180 Km de são Paulo e cuja
população foi estimada pelo IBGE como sendo
habitantes em 1985.
de 130.000
107
A Yanmar também está localizada no estado de são
Paulo a 100 km da capital, em Indaiatuba. Segundo o IBGE, sua
população em 1985 era de aproximadamente 70.000 habitantes.
Convém observar que devido a restrições de recursos
financeiros para a realização do trabalho de campo algumas
empresas, apesar de configurar casos interessantes, foram
eliminadas por demandarem maiores despesas para que fossem
visitadas. Assim, empresas situadas na Zona Franca de Manaus
não foram consideradas, bem como uma fábrica localizada em
Pernambuco.
3. Indústria e area de atuação similares
o fato das cinco empresas estarem ligadas ao setor
metalúrgico pode ser atribuído a duas possíveis razões. A
posição de destaque ocupada por este ramo da indústria, além
da origem do Just-in-Time ter sido nele, seria uma delas. A
outra, adviria do fato de que todos os que foram
consultados, bem como o autor deste trabalho, atuam no setor
em questão. Aparentemente a melhor explicação é a primeira,
já que mesmo na revisão de literatura, a esmagadora maioria
dos exemplos e casos citados estão direta ou indiretamente
ligados ao referido setor.
108
Por outro lado, o fato de todas as empresas
pertencerem ao mesmo setor tem o mérito de isolar certas
variáveis que poderiam ter influência nos resultados, caso os
setores fossem diversos.
4. Outros fatores
A Metal Leve e uma empresa cujos produtos têm
qualidade reconhecida internacionalmente, além de ser
detentora de tecnologia de ponta em seu ramo de atividades.
Esta empresa fornece tambêm componentes para a Maxion e para
a Yanmar. A Yanmar é geralmente reconhecida como a pioneira
no Brasil a adotar o Just-in-Time.
A fábrica da Brastemp em Rio Claro já foi projetada
para ser uma fábrica focada e funcionar pelo sistema Just-in
Time, ao contrário das outras que o adotaram posteriormente.
Como pode ser visto, procurou-se diversificar sempre
que possível as características das empresas em questão com o
objetivo de ampliar os horizontes da pesquisa e em
conseqüência enriquecer as possibilidades de análise da
mesma.
Em todas as empresas o principal entrevistado foi o
executivo detentor da maior responsabilidade em relação a
109
implantação do Just-in-Time. Isto só nao foi possível na
Andreas Stihl por circunstãncias de última hora.
As entrevistas tiveram duração entre duas e quatro
horas. Com exceção da Metal Leve, todas foram seguidas por
visitas às respectivas fábricas.
As perguntas feitas foram do tipo nao estruturado e
o roteiro das entrevistas procurou explorar todos os aspectos
abordados na revisão da literatura quando da formulação do
modelo conceitual. Além disso, os entrevistados foram
instados a acrescentar aspectos relevantes a implantação do
Just-in-Time que nao houvessem sido objeto de nenhuma
pergunta até então. A descrição dos casos que se fará no
capítulo seguinte a partir das entrevistas também será feita
de acordo com os três grupos de fatores propostos no modelo
conceitual de forma a tornar mais fácil a comparação entre os
mesmos.
Finalmente, cabe ressaltar a importância que tem o
fato do entrevistador ser familiarizado não só com a teoria,
mas também, pela experiência profissional, com o ambiente de
uma fábrica. Na visita às operações, bem corno nas entrevistas
com os gerentes, a percepção pessoal alicerçada pela bagagem
profissional representa um papel decisivo na apreensão dos
aspectos intangíveis do problema.
110
CAPíTULO IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS
INTRODUÇÃO
Este capítulo consiste no relato da experiência de
implantação do Just-in-Time nas cinco empresas já citadas.
A primeira parte da descrição do caso traz para cada
uma das empresas um conjunto de informações de caráter geral
cujo objetivo ê situar o leitor em seu contexto. Um histórico
sumarizado, dados sobre faturamento, controle acionário,
principais produtos e mercados sao, entre outras, as
informações aí disponíveis. A figura 6 apresenta um quadro
sintetizando e comparando estas informações para as cinco
empresas.
Na segunda, terceira e quarta partes sao descritos
os casos em questão de acordo com o modelo proposto no
Capítulo 11. Assim, em relação aos Fatores Gerenciais,
Estruturais e Ambientais estão expostos os dados obtidos na
pesquisa junto a cada uma das organizações.
A descrição dos casos propriamente dita inicia pelas
razões que levaram cada uma das empresas a adotar o Just-in-
Time. Sendo estas razões relativas aos Fatores Gerenciais,
estes são abordados em primeiro lugar, vindo a seguir os
Fatores Estruturais e os Ambientais.
FIGURA 6
CARACTERíSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS
IDADI! (X]ItTROLE FATIIRAIIENTO NIlMERo DI! PRINCIPAIS Q\lAllTlDADI! PARCKLA DO
ORIGl!II (NO BRASIL) DO EM 1988 FUNCIONARIOS PROIlI1IOS Ml!NSAL lIIlRCADO
CAPITAL (US$ HILIIÔl!S) PRODUZIDA BRASILllIRO
ANDREAS ALEMANHA 15 ANOS ALEMÃo 45 758 MarOSERRAS 8.000 78% STIBL MarOBOMBAS 1.500 -
(*) "CHICOTES" 2346176m BRASTI!MP BRASIL 3 ANOS BRASILEIRO 8,4 226 ELtTRICOS DE FIO -
(RIO CLARO) PROCESSADO
(**) EUA! TRATORES 1.330 40% 1lAXI0R 27 ANOS BRASILEIRO 300 3.200
INGLATERRA COLHEITADEIRAS 125
(***) PISTÕES 170 4.500 920.000 75'% MKrAL LEVI! BRASIL 39 ANOS BRASILEIRO
MOTOR DIESEL 55% YARMAR JAPÃO 32 ANOS JAPONlls 55 1. 270 Mar. GASOLINA 75%
MICROTRATOR 60%
------- -_. --- ----- - -
(*) Todos os dados são referentes a operação de Rio Claro~ A Brastemp tem 30 anos de existência e teve em 1988 um faturamen to de US$ 598.388.000,00, sendo a 43ª empresa no ranking por faturamento de EXAME "Maiores e Melhores" (Ago/1989). Nã mesma classificação a Maxion e a Metal Leve ocupavam o 45Q e o 131Q lugares.
(**) Dados referentes à operação de Canoas - CRS)
(***) Dados referentes à fábrica de pistões, localizada em Santo Amaro - (SP)
LOCALIZAÇÃO DA FABRICA PESQUISADA
SÃÚ LEOPOLDO (RS)
RIO CLARO (SP)
CANOAS (RS)
CIDADE DE SÃO PAULO
INDAIATUBA (SP)
I-' I-' I-'
112
DESCRIÇAo DOS CASOS SEGUNDO OS FATORES QUE CONSTITUEM O
MODELO CONCEITUAL
ANDREAS-STIHL MOTO-SERRAS LTDA.
Informações Gerais Sobre a Empresa
A empresa em questão, de propriedade do industrial
alemão Peter Stihl está situada em são Leopoldo - RS a
aproximadamente 50 Km da capital Porto Alegre. Além do
Brasil, onde está instalada há 15, anos possui fábricas nos
Estados Unidos, Alemanha e Suíça.
A partir de quatro modelos básicos sao produzidas,
mensalmente, cerca de 8.000 moto-serras. Esta produção é
complementada por uma linha de moto-bombas cuja produção
mensal oscila entre 1.000 e 2.000 unidades.
o faturamento da empresa foi de aproximadamente US$
45.000.000,00 em 1988 e sua participação no mercado
brasileiro de moto-serras e estimada em 78%. Uma pequena
parte da produção é exportada.
Trabalham na empresa atualmente 758 funcionários,
sendo que deste total 75% aproximadamente correspondem à mão
de-obra direta.
113
Anualmente o proprietário da empresa visita a
operação no Brasil e sao comuns as viagens de funcionários a
Alemanha para treinamento e transferência de tecnologia.
A fábrica dispõe de instalações amplas e modernas
contando inclusive com um clube gerido pela associação dos
funcionários da empresa.
114
ANDREAS STIHL MOTO-SERRAS LTDA.
Fatores Gerenciais
A história da implantação do Just-in-Time na empresa
teve início em 1984. Nesta ocasião, o diretor industrial e o
diretor de materiais da Stihl tendo feito diversos cursos e
viajado ao Japão, começaram a tornar os termos JIT, CCQ,
KANBAN, etc. corriqueiros no linguajar da empresa. A partir
do diagnóstico de uma grande empresa de consultoria, onde
evidenciaram-se problemas como altos estoques entre outros, a
direção da empresa decidiu ao final daquele ano adotar o
Just-in-Time.
o projeto para aplicação
elaborado pela mesma consultoria
deixada sob a responsabilidade
constituído por funcionários da
do JIT na empresa foi
e sua implantação foi
de um grupo de trabalho
Stihl. Dentre as diversas
alternativas propostas, este grupo decidiu que o primeiro
trabalho a ser feito seria a completa reestruturação do "lay
out", fluxo de materiais e redução dos estoques
intermediários na área de fabricação de peças de magnésio,
incluindo fundição sob pressao, rebarbação, decapagem,
pintura eletrostática e usinagem.
Segundo a empresa, a maior dificuldade enfrentada
inicialmente originou-se do próprio método de implantação
115
adotado. O citado grupo responsável pela implantação era
fechado e funcionou de forma quase "secreta" até o início do
trabalho na fábrica propriamente dita. O resultado disso foi
uma grande resistência por parte da maioria dos funcionários
que se sentiram marginalizados e rejeitaram o novo sistema.
Um dos maiores focos de descrédito em relação ao JIT foi o
setor de Manutenção que havia sido completamente alijado do
processo de implantação.
O resultado desta falha, ainda segundo a própria
empresa foi, além do atraso no desenvolvimento do programa, a
necessidade de um enorme esforço no sentido de conscientizar
os funcionários, envolvê-los com o programa e modificar a
cultura da empresa. Embora o ápice estratégico desta, a
través de seu diretor industrial que é o responsável pelo
programa mantenha apoio irrestrito ao mesmo, o processo de
envolvimento e conscientização a todos os níveis ainda tem um
longo caminho a percorrer. Conforme as palavras de um dos
entrevistados:
"Não se muda a cultura de uma empresa nos
gabinetes e sem o envolvimento e motivação de
todos desde o início. Entre o conhecimento de
uma técnica e a efetiva iniciativa de adotá-la
por vontade própria há uma distância muito
grande e este hiato demora anos para ser
vencido. 11
116
Em função de tudo o que foi descrito acima, a
principal estratégia do PROJETO PRODUTIVIDADE, que é como se
batizou na Andreas Stihl a implantação do JIT, consiste em
motivar os funcionários através do seu envolvimento em tudo
que diga respeito ao mesmo a
qualquer projeto de qualquer
ampla divulgação antes de
todos os níveis. Assim, hoje
área da fábrica passa por uma
se decidir por sua adoção. Um
comitê técnico formado pelos chefes de departamento assiste à
apresentação do trabalho e, com a presença de outros
funcionários, discute os detalhes do mesmo exaustivamente.
Outro programa de participação existente na empresa
sao os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Criado em
1983, o CCQ na Stihl conta atualmente com cerca de 30 grupos
e tem tido participação destacada em encontros regionais e
nacionais de circulistas. A exposição anual dos trabalhos
realizados tem contado com a presença do proprietário Peter
Stihl e o prêmio aos melhores trabalhos em geral consiste em
uma viagem de visita a outras fábricas. Não há prêmios em
dinheiro porque, segundo a empresa, isto estaria em desacordo
com a filosofia do CCQ.
A política salarial da Stihl tem sido nos últimos
dez anos pagar os melhores salários da região. Esta política,
totalmente desvinculada do JIT, procura manter o menor
salário da empresa sempre acima da média do mercado,
117
principalmente no que tange a mão-de-obra direta. Um
benefício importante consiste na existência de plano de
previdência privada para todos os funcionários. Este plano,
totalmente custeado pela empresa, tem como objetivo completar
o valor da aposentadoria paga pelo governo. Outros benefícios
tais como lanche gratuito, melhoria nas refeições e melhoria
no ambiente de trabalho sao importantes, pois segundo a
empresa, transmitem aos empregados a sensação de melhoria em
sua qualidade de vida como decorrência do JIT. O plano de
cargos sendo implantado atualmente na empresa prevê a nível
operacional uma remuneração maior para funcionários com
capacitação mais diversificada (multi funcional) , enquanto a
nível de "staff" procura distingüir carreira têcnica e
carreira gerencial com uma política de promoçoes e incentivos
coerente com a opção do funcionário.
Finalmente, cabe ressaltar que na opinião da empresa
um dos pilares de sustentação da motivação para o JIT
consiste no programa de treinamento. Este, tanto a nível
operacional quanto a nível gerencial, ê feito segundo duas
vertentes. A primeira tem ênfase têcnica, concentrando-se em
Análise de Valor, têcnicas estatísticas, etc. A segunda tem
conotação mais educacional buscando conscientização para a
importância da qualidade, difusão de conceitos como valor,
preço, custo e qualidade percebida, entre outros. Em relação
a recrutamento de pessoal a Stihl nao tem nenhum critêrio
especial adotado em decorrência do Just-in-Time.
118
Em termos de medição dos benefícios obtidos com a
implantação do JIT, os relatórios gerenciais emitidos pelo
CPD evidenciam,
como giro dos
necessidade de
segundo os entrevistados, alguns deles tais
estoques
capital de
maior,
giro,
estoque menor, menor
segundo a empresa, uma
produto, além de uma
sensível
etc. Além destes, houve,
melhoria na qualidade do
visível mudança no aspecto da fábrica,
que tornou-se mais limpa e confortável.
119
ANDREAS STIHL MOTO-SERRAS LTDA.
Fatores Estruturais
Em decorrência da implantação do Just-in-Time, a
area de produção da empresa foi dividida em 7 mini-fábricas
a saber:
fábrica de fundidos de magnêsio,
fábrica de virabrequim,
· fábrica de plástico,
• fábrica de sabres,
fábrica de pinhões,
fábrica de estampados e
· fábrica de moto-serras.
Cada uma destas fábricas ê dividida em centros de
trabalho e células de trabalho, tendo como produto final
peças prontas para utilização pela fábrica de moto-serras.
Assim, existe por exemplo na fábrica de fundidos de magnésio,
responsável por mais de 22 diferentes tipos de peças uma
célula de trabalho chamada de injetora/prensa. Nesta célula o
operador injeta a peça, retira da máquina, inspeciona e a
coloca em um "container" para voltar à temperatura ambiente.
Durante o tempo de injeção, o mesmo operador faz a rebarbação
das peças já frias em uma prensa. Finalmente, o segundo
operador da célula inspeciona a peça rebarbada. Com esta
120
mudança de "lay-out" muitos defeitos de fundição, que só
apareciam na rebarbação muito tempo depois, passaram a ser
detectados quase que imediatamente, permitindo a correção do
processo. O tempo total do ciclo entre injeção e inspeção
final caiu de 718 para 48 minutos, também em decorrência da
eliminação de 340 minutos de estoque de peças em processo.
Além disso, houve diminuição no tamanho das ordens de
produção, que dos anteriores 45 dias de consumo passaram para
somente 5 dias. Outro exemplo no mesmo sentido pode ser dado
pela célula de usinagem dos carters ainda na fábrica de
fundidos de magnésio. A simples mudança de "lay-out",
agrupando as máquinas e evitando grandes percursos das peças
pela fábrica com o conseqüente aumento do estoque em
processo permitiu que a capacidade nominal de produção por
turno subisse de 380 para 500 peças. Para isso também
contribuiu o treinamento dos operadores que passaram a ser
capazes de operar qualquer uma das máquinas da célula.
Apesar da divisão em mini-fábricas estar chegando ao
ponto de cada uma delas ter seu próprio almoxarifado, o
processo de focalização ainda está em andamento e detalhes
como o grau de autonomia, sistemas de custeio e outros ainda
se encontram em estudo. O estágio de desenvolvimento do JIT
em cada uma delas também apresenta diferenças. A fábrica de
sabres (que sao as lâminas da moto-serra) e a de moto-serras
já mostram mudanças significativas em termos de "lay-out" e o
objetivo da empresa para 1989 e a fábrica de plásticos.
121
Outra parte importante do JIT na Andreas stihl é o projeto
"HANDLING" através do qual a empresa pretende desenvolver
"containers" e embalagens padronizadas para todos os itens
internos e também adquiridos de terceiros. Além de
possibilitar controle visual e maior confiabilidade nos
inventários, isto eliminará a necessidade de cartões KANBAN.
Os equipamentos e instalações da empresa sao
bastante novos, sendo que a carga de trabalho dos primeiros
ainda e muito variável (1, 2 ou 3 turnos) dependendo dos
gargalos existentes. Em decorrência disso o programa de Troca
Rápida de Ferramentas está atualmente voltado para os pontos
de estrangulamento no processo. Este programa, que tem
metodologia padrão desenvolvida na própria empresa, já
conseguiu alguns resultados significativos, como por exemplo,
reduções de tempo de troca na fundição de 4 horas para 20
minutos. Também já se tornou rotineira na empresa, quando da
compra de novos equipamentos, a exigência de características
que facilitem a troca de ferramentas ou moldes.
Em termos de controle de qualidade, existem na
empresa diversos processos diferentes. Para alguns itens
críticos como a carcaça da moto-serra (que e também o tanque
de combustível) é feita inspeção a 100% pelo operador e pelo
Controle de Qualidade, além de auditoria no produto final.
Em outros casos e feita inspeção por amostragem ou
simplesmente inspeção pelo operador. Com o propósito de
122
controlar a qualidade do processo, cada equipamento tem uma
carta de controle monitorada pelo Controle de Qualidade, o
que permite acompanhamento do desempenho da máquina ao longo
do tempo.
Manutenção Preventiva Total (MPT) e o nome do
trabalho desenvolvido pela Andreas Stihl
manutenção de seu equipamento. Através
em
de
relação a
dados como
capabilidade de máquinas, recomendações dos fabricantes,
desempenho dos processos, consumo de rolamentos, correias,
etc. , foi montado um banco de dados em computador para
programar toda a manutenção preventiva da fábrica. Apesar de
nao estar totalmente implantado, já se tornou possível
programar a produção da fábrica em bases anuais, considerando
todas as paradas para manutenção.
Também em fase de implantação está o sistema de
planejamento e controle da produção via computador. Através
de "software" especialmente desenvolvido para a empresa, que
inclui todas as rotinas de fabricação e montagem além da
composição
saber para
dos
um
produtos,
determinado
será possível
programa de
em poucos minutos
produção todas as
necessidades em termos de matéria prima, mão-de-obra e tempo.
Outra vantagem do sistema e permitir a produção acesso em
tempo real e confiança na exatidão das informações.
123
Em relação à estabilização dos níveis de produção,
sendo a demanda por moto-serras sazonal (alta de abril a
setembro e baixa no restante do ano), a política adotada
procura manter a mesma produção ao longo do ano. Assim, nos
meses de baixa demanda se produz para estoque, evitando
pressionar a produção nos meses de alta. As desvantagens em
termos de custo de estoque são contrabalançadas por evitar
horas extras, desgaste excessivo do equipamento, quebras
inesperadas, etc. Segundo a empresa, já se obteve ganhos
significativos em termos de flexibilidade como por exemplo o
ciclo de produção atual de moto-serras ser de 3 a 4 dias,
enquanto anteriormente era de 15 a 20 dias. Com isso, o giro
de estoques também passou de 158 dias antes do JIT para os
atuais 23 dias.
124
ANDREAS STIBL MOTO-SERRAS LTDA.
Fatores Ambientais
Em relação ao mercado fornecedor a Andreas stihl
ainda tem praticamente tudo a fazer. Apesar da existência de
alguns itens com entregas semanais, o programa de
qualificação gerenciado pelo Controle de Qualidade tem como
principal objetivo o desenvolvimento de fornecedores com
qualidade assegurada. Este programa, apesar de vir de
encontro às necessidades do JIT, nao significa
necessariamente fornecimento Just-in-Time.
A Andreas stihl também ainda nao fornece seus
produtos Just-in-Time, mas considera que isto seria uma
vantagem competitiva, pois além de atender rapidamente ao
cliente teria uma redução no custo de manutenção de estoques
de produto acabado.
No que diz respeito às características culturais da
mão-de-obra brasileira, a empresa jUlga que pelo fato de
estar num segmento da indústria que emprega a elite do
operariado, a implantação do Just-in-Time esteja sendo mais
fácil. Em termos de nacionalidade, a não ser pelo Gerente
Industrial e pelo chefe do departamento de fundição,
respectivamente finlandês e alemão, todos os outros cargos de
nível gerencial são ocupados por brasileiros. Ainda segundo a
125
empresa, o maior grau de educação formal de sua força de
trabalho aliado ao envolvimento e participação de todos no
projeto faz com que eventuais limitações culturais tenham
seus efeitos minimizados.
126
BRASTEMP S.A
Informações Gerais Sobre a Empresa
A fábrica de chicotes elétricos da Brastemp S.A.
está situada em Rio Claro - SP, distante 180 Km da capital do
estado.
A Brastemp S.A. foi fundada há 30 anos e seu
controle acionário e brasileiro, do grupo Brasmotor. A
empresa se dedica a fabricação de eletrodomésticos e seu
faturamento em 1988 foi da ordem de US$ 600.000.000,00.
A fábrica de Rio Claro
subconjuntos de ligação elétrica
dedica-se à produção dos
(os "chicotes") para os
eletrodomésticos da Brastemp, bem como da Cônsul e da Semer
que também são empresas do mesmo grupo. Além disso, parte de
sua produção também atende a outros clientes como Fiat e
Gurgel.
o faturamento anual desta unidade chega a atingir
US$ 400.000,00 tendo a mesma como insumos básicos fios,
isoladores e terminais elétricos. A empresa processou em
janeiro de 1989 2.346.176 metros de fio, trabalhando com 188
funcionários de mão-de-obra direta em 2 turnos de 6 horas.
Além destes trabalham na fábrica outros 21 horistas indiretos
e 17 mensalistas, perfazendo um total de 226 funcionários.
127
A fábrica, inaugurada há
diferencial o fato de já ter
3 anos, tem como grande
sido concebida focada para
funcionar pelo sistema Just-in-Time, apesar deste sistema só
existir na Brastemp de forma localizada e não tão completa.
Finalmente, cabe
em processo final de
observar que a fábrica encontra-se
qualificação pelos UNDERWRITERS
LABORATORIES (U.L.l, o que tornará possível a exportação de
eletrodomésticos com redes de fiação feitas no Brasil.
Atualmente, a Brastemp é obrigada a importar "chicotes" dos
EUA para poder vender seus produtos naquele mercado.
128
BRASTEMP S.A.
Fatores Gerenciais
A montagem da fábrica de chicotes elétricos da
Brastemp na cidade de Rio Claro se deu como conseqüência da
série de eventos que se segue. Em primeiro lugar, desde o
início da década de 80 a empresa já tinha um compromisso com
a prefeitura local em instalar ali uma de suas fábricas, mas
isto não havia sido possível em virtude da crise econômica
que o país vivia naqueles anos. A viagem de dois de seus
diretores ao Japão fez com que eles se tornassem entusiastas
do JIT, porem a tentativa de implantação do sistema na
fábrica de são Bernardo do Campo teve pouco sucesso. Dentre
as razoes para isto, além do tamanho e complexidade da
operaçao em questão, destacou-se a resistência por parte do
sindicato a idéia do operário multi funcional, já que o
sistema salarial vigente baseia-se na especialização do
trabalhador em determinada função.
Tomada a decisão de construção da fábrica em Rio
Claro, foi convidado a dirigí-la um ex-funcionário da empresa
com vasta experiência industrial. Este profissional, que
hoje ocupa o cargo de Gerente de Operaçôes da mesma, fez
cursos no IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem de
Materiais) e visitou empresas que adotavam o JIT buscando com
isso conhecer o sistema e adaptá-lo a suas necessidades.
129
Atualmente, esta e a única unidade da Brastemp que opera
totalmente segundo o Just-in-Time. Em todas as outras o
sistema só é aplicado parcialmente e em alguns setores.
Segundo a empresa, apesar de qualidade ser a
preocupaçao número um dos gerentes da Brastemp houve
resistência interna ao sistema, principalmente por parte dos
setores que tinham contato com os fornecedores tradicionais
de chicotes para a empresa. Aqueles fabricantes tiveram sua
falta de qualidade evidenciada e fizeram de tudo, inclusive
baixar muito seus preços para inviabilizar a operação de Rio
Claro. Também a questão do turno de 6 horas de trabalho foi
responsável por algumas dificuldades com o sindicato local,
mas este problema foi contornado sem maiores problemas
segundo a direção da fábrica.
A grande ênfase que se dá em Rio Claro ao
treinamento, principalmente operacional, tem sua origem na
implantação da operaçao. De acordo com o principal executivo
da empresa, a consciência de que uma fábrica Just-in-Time era
muito diferente da indústria tradicional fez com que, desde o
início, ele próprio se encarregasse de treinar e criar
condições para a existência de uma cultura adequada na
empresa. Assim, desde o início o treinamento operacional é
feito pelos próprios gerentes, "in loco", procurando através
de exemplos simples como o do funcionamento de um
supermercado explicitar o funcionamento do sistema Just-in-
130
Time. Esta formação de cultura também se estendeu à conceitos
como cronometragem e a necessidade de fazer as tarefas no
tempo adequado, nem mais nem menos. A origem da inspeção pelo
operador foi, ainda segundo a empresa, conseqüência do
esforço feito no sentido de mostrar aos funcionários a
importância do chicote elétrico em um aparelho
eletrodoméstico, bem como incutir nos mesmos a mentalidade de
só fazer o que se sabe com certeza.
Para criar o espírito de equipe tão necessário para
a produção
tradicional
em células,
mutirão para
o exemplo dado consistia no
a construção de casas. Os
integrantes de cada célula sao encorajados a resolver seus
problemas de forma autônoma e a analisar seus próprios erros
de maneira construtiva, procurando saber o que levou a tal.
Cada célula tem um representante que muda todo o mês e mesmo
sendo um operador como outro qualquer e o responsável pela
coordenação do trabalho da mesma. Também a importância de se
deixar a célula limpa, arrumada e pronta para o próximo turno
é evidenciada pela analogia com a atitude que todos costumam
ter ao esperar visitas em sua casa. O uso de uniformes
brancos e a predominância de cores claras na fábrica procura,
além de dar um aspecto agradável, realçar a limpeza das
instalações.
A ambientação de novos funcionários a empresa se faz
com cuidado para deixar o novo operador a vontade e o
131
treinamento operacional conta, atualmente, com fitas de vídeo
onde cada operação é mostrada em detalhes.
Em termos de treinamento
pela operaçao considera
através do exemplo e
que a
gerencial, o responsável
melhor forma de fazê-lo é
da autonomia. Assim, cada um dos
gerentes tem completa autoridade sobre tudo aquilo que diz
respeito ao seu trabalho e só deve recorrer ao superior em
caso de ser absolutamente necessário. O gerente por sua vez
faz uma auditoria periódica no funcionamento da fábrica e em
caso de erro orienta os subordinados quanto à forma correta
de fazer o trabalho. Ainda
manter o JIT funcionando
segundo o gerente
satisfatoriamente
da fábrica,
depende de
acompanhamento constante por parte de todos, principalmente
dos níveis de chefia, porque é muito fácil recair no sistema
convencional. Cabe mecionar ainda que apesar do treinamento
em análise de valor, sua aplicação e limitada
simplicidade do produto. Ainda assim, conseguiu-se
dada a
em 1988
uma redução de custo da ordem de US$ 1 milhão/ano no chicote
usado nos fogões, havendo ainda outros projetos em andamento.
Em relação a critérios de recrutamento, a empresa
procura dar preferência a quem nunca trabalhou, ou então teve
poucos empregos para evitar que se traga para dentro da
fábrica os vícios de outros sistemas de trabalho. Sinais de
personalidade agressiva são altamente indesejáveis e nao há
nenhuma restrição quanto a idades, considerando-se inclusive
132
desejáveis candidatos mais velhos, apesar da contradição
entre este e o primeiro critério citado, que privilegia os
inexperientes. Não existe também nenhuma diferenciação entre
sexos no que tange a salários.
o principal fator de motivação dos funcionários da
fábrica de Rio Claro e, segundo seu gerente de operações,
além do ambiente e do respeito ao funcionário, a política de
promoção interna. Esta política que levou ex-operadores a
cargos na manutenção, na recepçao, no controle de qualidade e
até nos escritórios pretende sinalizar a todos os
colaboradores (assim sao chamados os funcionários da
empresa) que o seu progresso na Brastemp so depende deles
mesmos. Além disso, os salários pagos pela empresa estão
entre os melhores da região existindo ainda benefícios
adicionais tais como seguro saúde Unimed, convênio para
compras com desconto nos supermercados pão-de-Açúcar, bem
como em óticas e farmácias.
Isso tudo traduz-se numa permanente fila de
candidatos a trabalhar na empresa e em um "turnover" muito
baixo. Em 1985 e 1986 não saiu ninguém, em 1987 saíram 4
pessoas e em 1988 um total de 10 funcionários saíram por nao
se adaptarem definitivamente ao sistema.
o maior benefício obtido da criação da fábrica de
chicotes JIT foi, na opinião da empresa, uma expressiva
133
melhoria na qualidade deste componente. Este era um problema
tão grande que existia na recepçao de materiais da Brastemp
em são Bernardo uma "bancada dos fornecedores", onde se fazia
a seleção dos chicotes recebidos um a um. A produtividade
alcançada se evidencia, por exemplo, na comparação entre o
volume teórico de produção em janeiro de 1989 (1.688.2440
metros de fio processado) e o volume real obtido de 2.346.176
metros. Esta produção 40% maior com os mesmos 188
funcionários de mão-de-obra direta e as mesmas 28.200 horas
trabalhadas é atribuída a ausência de perdas em tempo e
material que se observa em uma fábrica Just-in-Time quando
comparado com os processos tradicionais que serviram de base
para os cálculos teóricos de capacidade. Isto também se
reflete na margem operacional da fábrica que atinge hoje 30%,
acima dos 10% que foram estimados inicialmente e também da
média das empresas do grupo.
Segundo o Gerente de Operações da fábrica, para que
estes resultados fossem obtidos, a atitude pessoal sua e dos
outros gerentes foi fundamental. Estrito cumprimento do
horário de trabalho por parte da gerência, rigoroso controle
de custos e de horas extras, bem como combate permanente a
todo e qualquer desperdício são uma constante na empresa.
Exemplo disso consiste na utilização de copos de vidro para o
lanche dos funcionários, que além de melhores para tomar
café sao, a médio prazo, mais baratos que os copos
descartáveis, mesmo levando-se em consideração o custo da
134
máquina para lavá-los. Além disso, acompanhar de perto o dia
a dia da produção e dar atenção imediata a qualquer problema
nesta área, bem como trabalhar com total autonomia devem ser
características básicas a nortear os procedimentos de todos
os gerentes da fábrica.
o fato da operação de Rio Claro ainda nao ser uma
divisão independente e sim uma extensão da Brastemp já começa
a restringir o desenvolvimento do Just-in-Time na empresa. A
partir do momento em que deixe de transferir os chicotes para
a Brastemp e passe a vendê-los, como faz para a Semer e a
Consul, a fábrica poderá fazer investimentos com recursos
próprios de forma autônoma. Um destes investimentos seria,
possivelmente, a automação de certas operações com o objetivo
de uniformizar a qualidade e minimizar a chance de ocorrência
de defeitos para maiores volumes de produção. No atual
estágio tem-se trabalhado muito no desenvolvimento de
dispositivos de produção que, apesar de simples permitem que
se alcance padrões de qualidade ainda melhores que os atuais.
Como última observação, deve-se notar que, caso a
homologação da fábrica pelos Underwriters Laboratories se
concretize, o mercado de exportação assim aberto poderá
tornar a fábrica de Rio Claro um centro de lucro virtualmente
independente da Brastemp.
135
BRASTEMP S.A.
Fatores Estruturais
Pelo fato de ser uma fábrica focada já concebida
para trabalhar pelo Just-in-Time, a operação da Brastemp em
Rio Claro tem uma estrutura organizacional muito simples.
Entre o Gerente de Operações e o nível operacional
propriamente dito, existe somente um nível hierárquico
composto por quatro chefias: produção, Processos,
Administração e Recursos Humanos. A Manutenção subordina-se
ao chefe de Produção, enquanto o Controle de Qualidade
responde à chefia de Processos. Convém observar que estas
duas chefias trabalham na mesma sala junto a linha de
produção.
A produção é do tipo mão-de-obra intensiva, havendo
um so equipamento automático de corte, desencapamento e
colocação de terminal no fio em toda a fábrica. Esta, por sua
vez é dividida em células dispostas em linha desde a entrada
de matéria prima até a montagem final dos chicotes.
O tipo de equipamento utilizado é muito espefíco, já
que os fabricantes de terminais fornecem junto com os mesmos
as máquinas e ferramentas adequadas para sua aplicação.
Também na fase final de produção dos chicotes sao usados como
dispositivos as mesas de montagem, projetadas e construídas
136
na própria fábrica para a montagem de cada tipo de chicote.
A fábrica de Rio Claro trabalha em dois turnos de
seis horas com cerca de 100 funcionários por turno. Segundo
a gerência da fábrica,
sistema de trabalho.
operários seria menor
algumas vantagens justificariam este
Em primeiro lugar, o cansaço dos
e portanto a produtividade seria
mantida em um nível mais elevado e mais constante. Outra
vantagem deste sistema seria a redução de custo decorrente de
não necessitar fornecer refeição aos funcionários no local de
trabalho. Além disso, possibilita que donas de casa possam
ser funcionárias da empresa, conciliando seus afazeres
domésticos com o trabalho na indústria. A empresa também
incentiva seus funcionários a terem outro emprego e prove
facilidades neste sentido, como por exemplo, troca de turno e
permissão para carteira assinada por outro empregador.
Em relação a manutenção preventiva, o modo de
trabalhar descrito acima possibilita 12 horas de equipamento
parado a cada dia, o que se reflete em grande eficácia e
facilidade para programar os trabalhos de manutenção. As
máquinas trabalham a 80%
pelo fabricante e cada
da capacidade
uma delas
auditada
nominal especificada
tem sua curva de
pelo Controle de capabilidade permanentemente
Qualidade. Também a vida das ferramentas de cravação de
terminais, em termos de número de batidas, é controlada a
ponto dos fabricantes utilizarem as informações da Brastemp
137
como referência para a qualidade de seus produtos. Os 6
funcionários da manutenção são multifuncionais, isto e,
apesar da especialização profissional foram treinados para
que na maior parte dos casos pudessem agir na correção de
problemas em qualquer máquina. A partir do momento em que foi
feita solicitação de manutenção corretiva, o prazo máximo de
chegada do pessoal ao equipamento com problemas e de 20
segundos. Finalmente, o controle de estoque de peças de
reposição no almoxarifado da manutenção também e feito
através de cartões Kanban.
A programaçao da produção e feita a partir da
previsão de montagem gerada pelo setor de programação da
Brastemp em são Bernardo do Campo. Desta forma, a fábrica de
chicotes sabe com 90 dias de antecedência as necessidades de
produção e neste período recebe os materiais necessários que
também sao comprados de forma centralizada. Como os
fornecedores de fios, isoladores e terminais da empresa
ainda não trabalham pelo JIT, o estoque de matéria prima
costuma ser para um mês de produção.
As entregas de chicote para a Brastemp e Semer sao
feitas diariamente através de veículo próprio e para a Consul
as entregas sao semanais e utilizam os serviços de uma
transportadora. Em ambos os casos, os motoristas dos
caminhões foram treinados para entender e operar com os
"containers" padronizados e com os cartões Kanban. Quando
138
saem das fábricas clientes, eles ligam para Rio Claro
avisando quais sao as quantidades e tipos de chicote
correspondentes aos cartões que estão levando, para que em
caso de acidente o fornecimento nao seja interrompido.
Chegando em Rio Claro,
de expedição o motorista
tendo o caminhão encostado no setor
troca os "containers" vazios por
outros cheios e coloca os respectivos cartões no painel,
acionando-se assim a produção. A partir deste instante, o
objetivo da fábrica e repor o material dos recipientes vazios
e deixá-los na expedição, para a próxima solicitação.
Em função da programação prévia, a demanda e
razoavelmente previsível, em torno de mais ou menos 10%. Na
eventualidade de uma queda brusca de demanda a fábrica
diminui o ritmo de produção, retirando caixas e cartões do
circuito, sendo no entanto penalizada pelo aumento anormal no
estoque de matéria prima. Na hipótese inversa, as fábricas
clientes consultam Rio Claro sobre a
de matéria prima e capacidade.
possibilidade em termos
Em caso de resposta
afirmativa, a produção tenta atender com o mesmo numero de
caixas e cartões, para forçar diminuição do material em
processo e sQ,em último caso volta a adicioná-los ao sistema.
Segundo a gerência da fábrica, as 12 horas de inatividade
diária e, paradoxalmente, o alto estoque de matéria prima tem
como contrapartida uma grande flexibilidade que lhe permite
atender a aumentos bruscos de produção geralmente sem
problemas. Nos casos de queda de demanda, o tempo ocioso é
139
utilizado para treinamento e em casos extremos os
funcionários ficam batendo papo na área de lazer existente na
fábrica.
Além do acompanhamento da capabilidade dos
equipamentos, o controle de qualidade é feito pelos próprios
operadores. Nos casos em que a auditoria de qualidade de
produto encontra defeito, toda a produção daquela caixa é
inspecionada por um elemento da célula que produziu aquele
chicote, numa bancada especial chamada de "castigo". Além
disso, a célula, mesmo desfalcada de um elemento, deve manter
a produção horária padrão. Esta última se constitui em
elemento importante para a manutenção da qualidade, pois
obriga a um ritmo cadenciado de produção, evitando correrias.
Também em casos de retrabalho quem o faz a célula que
produziu as peças defeituosas. O resultado em termos de
qualidade pode ser avaliado pela sucata como percentual de
matéria prima processada em 1986, 1987 e 1988 que foi de
respectivamente 0,17%, 0,20% e 0,06%.
Além do Kanban, que responde pela maior parte do
fluxo de informação a nível operacional, alguns outros
sistemas são utilizados pela fábrica de Rio Claro. Um grande
painel luminoso (ANDON) sinaliza para cada operação a sua
situação: luz verde para operaçao normal; luz amarela para
chamar o controle de qualidade e luz vermelha para parada de
processo e chamada de manutenção corretiva. O controle
140
horário de produção também tem a função de sinalizar aos
responsáveis por processos e qualidade a existência de alguma
anormalidade, pela diferença entre a produção prevista e a
produção real.
Com respeito a informação gerencial a empresa
dispõe de terminais remotos dos computadores da Brastemp em
são Bernardo do Campo onde, através do sistema COPICS, se tem
informação sobre custos, estrutura de produtos, programação
da produção, programação de compras, estoques, etc. Tanto a
nível operacional quanto a nível gerencial, informação em
tempo real -e considerada de importãncia decisiva pela
gerência da fábrica de Rio Claro.
A fábrica de chicotes foi a experiência piloto da
Brastemp em relação a idéia de descentralização e focalização
de operaçoes. No início de suas atividades a fábrica em
questão foi tratada como mais uma concorrente entre os
fornecedores de chicotes para a Brastemp, tendo conquistado
seu lugar com melhor qualidade, menores preços e prazos mais
convenientes. Em decorrência dos resultados obtidos, esta
filosofia vem se espalhando pelas outras empresas do grupo
através do argumento de que "já funciona assim em Rio Claro".
141
BRASTEMP S.A.
Fatores Ambientais
Tendo sido concebida como uma fábrica Just-in-Time,
a operaçao da Brastemp entrega seus produtos por este sistema
a todos os clientes. O estoque máximo de chicotes na Brastemp
e na Semer que distam cerca de 200 Km de Rio Claro monta a um
dia de produção, enquanto na Consul (1.000 Km distante) chega
a 5 dias. O fato destes clientes não operarem Just-in-Time
por vezes penaliza a fábrica de Rio Claro, já que quando as
previsões de demanda dos mesmos nao se realizam, os chicotes
não sao consumidos e o estoque aumenta muito na pequena
fábrica que se preparou para produzir os volumes programados.
Na outra ponta, grande esforço vem sendo
desenvolvido junto aos fornecedores de fios e terminais no
sentido de obter destas indústrias entregas Just-in-Time, já
que estes dois insumos respondem igualmente por cerca de 60%
do custo de um chicote. A dificuldade tem origem no porte
destes fabricantes, muito maior quando comparado aos volumes
de compra da fábrica de Rio Claro. Neste sentido, esta última
desenvolveu e implantou um projeto que pinta os fios na cor
desejada antes de cortá-los, o que reduziu o número de tipos
de fio em estoque somente as bitolas necessárias na cor
branca. Mesmo com esta diminuição do número de itens e com o
conseqüente aumento de volume dos mesmos a dificuldade
142
persiste, o que tem feito com que a empresa pense em se
retrointegrar, passando a produzir também o fio. Isto seria
feito através de outra fábrica focada e que também operasse
Just-in-Time, de acordo com a filosofia atual da Brastemp de
aumentar o número de operações deste tipo no grupo.
Finalmente, do ponto de vista do principal executivo
da fábrica de Rio Claro a maior dificuldade em relação à máo
de-obra brasileira reside na existência de uma cultura
industrial viciada, cuja mudança levará ainda muito tempo.
Devido a isso, se faz necessário o acompanhamento constante
do trabalho para que se evite voltar ao sistema tradicional
de produção, o que, ainda segundo o mesmo executivo, pode ser
em parte evitado pela política de contratar quem nunca
trabalhou em indústria. Uma ferramenta considerada valiosa
neste aprendizado consiste na prática de fazer o responsável
por qualquer erro executar o retrabalho em todas as peças
defeituosas.
o mesmo dirigente argumenta por outro lado que o
gerente que souber ouvir os subordinados e trabalhar em
equipe passa a se beneficiar da criatividade e do interesse
por melhorar que, em sua opiniáo, sao características do
brasileiro. Segundo ele, a grande maioria de boas soluções
adotadas pela fábrica tiveram sua origem em idéias dos
operadores. Também as restrições que se faz normalmente nas
empresas a contratação de pessoas de mais idade são, de
143
acordo com este gerente, um preconceito cultural, pois em
sua experiência estas pessoas sao altamente motivadas pela
oportunidade, produtivas e ainda impõem respeito aos mais
novos pelo exemplo de seriedade e dedicação.
144
MASSEY-PERKINS S.A. (MAXION S.A.)
Informações Gerais Sobre a Empresa
A Massey-Perkins S.A., que opera no Brasil desde
1962, ê o resultado da fusão das empresas Massey-Ferguson, de
origem americana, e Motores Perkins, de origem inglesa. A
partir de 1983 o controle acionário passou a ser do grupo
gaúcho Iochpe, existindo ainda participação minoritária de um
grupo canadense.
A fábrica de Canoas - RS, município próximo à Porto
Alegre, dedica-se à fabricação de tratores e colheitadeiras,
tendo produzido em 1988 16.000 tratores, que computadas todas
as variações correspondem a 300 modelos diferentes. As 1.500
colheitadeiras produzidas no mesmo ano são de 30 modelos
diferentes e o faturamento desta operação, ainda em 1988, foi
de US$ 300.000.000,00, aproximadamente. Naquele ano, 32% da
produção da empresa foi destinado à exportação, sendo que o
objetivo para 1989 é 40%.
A fábrica de são Bernardo do Campo - SP está voltada
para a produção de motores diesel e a álcool, entre 48 e 165
HP de potência, dos quais fabricou cerca de 58.000 unidades
em 1988 e que correspondem a um faturamento de
aproximadamente US$ 200.000.000,00.
145
Da produção da fábrica de motores cerca de 30% sao
para uso da própria Massey-Perkins, enquanto os restantes sao
vendidos em sua maior parte para a indústria automobilística.
Neste segmento, o maior comprador e a General Motors que
adquire 35% do total de motores produzidos.
máquinas
A participação da empresa
agrícolas (tratores e
no mercado brasileiro de
colheitadeiras) pode ser
estimada em 40% sendo que no segmento mais importante que e o
de tratores seus principais concorrentes sao a Valmet e a
Ford. Em motores, a participação da empresa no mercado está
em cerca de 25%.
450.
Em termos de faturamento total, a empresa ocupa o
lugar entre todas as empresas operando no Brasil
( "MAIORES
agrícolas
E MELHORES", Agosto 1989)
para EUA, América Latina
e exporta máquinas
e Oriente Médio. O
desenvolvimento do mercado japonês configura sua mais recente
ofensiva no mercado internacional.
Na fábrica de Canoas trabalham cerca de 3.200
funcionários e na de são Bernardo 1.800, perfazendo um total
de aproximadamente 5.000 pessoas. Deste total, 53% são mâo
de-obra direta, 30% mão-de-obra indireta e os restantes 17%
mensalistas.
146
Através de grande campanha publicitária em junho de
1989 foi divulgada sua nova razão social: MAXION S.A ••
147
MAXION S.A
Fatores Gerenciais
A decisão de se implantar o Just-in-Time na Maxion
foi tomada pela diretoria da empresa em conseqüência da
análise do mercado e da concorrência no seu segmento
industrial, o que está sintetizado nos parágrafos seguintes.
A década que vai de 1977 a 1987 assistiu a um
enorme aumento da produtividade agrícola no mundo. A pesquisa
genética fez com que o volume de produção por area cultivada
tenha crescido substancialmente o que não aumentou a demanda
por equipamento, uma vez que esta continua proporcional à
area cultivada. Além disso, o setor experimentou uma grande
profissionalização pelo uso de mão-de-obra mais qualificada,
o que trouxe como conseqüência melhor uso e maior cuidado com
o equipamento utilizado. Como resultado destes fatores a
produção de grãos no mundo ocidental cresceu 30% na década em
questão. Apesar da existência
partes do planeta o mercado
de bolsões de fome em algumas
mundial de "commodities"
apresentou excesso de oferta e uma constante queda de preços
no mesmo período.
Para a indústria de implementos agrícolas, os fatos
expostos acima tiveram sérias conseqüências. Em 1987 foram
vendidos no mundo ocidental 450.000 tratores que correspondem
148
a metade dos 900.000 tratores vendidos em 1977. A feroz
concorrência neste mercado tem provocado um sem número de
falências de fabricantes tradicionais e a sobrevivência
estará reservada somente aos mais aptos.
A partir da vontade de permanecer no seleto grupo
dos fabricantes bem sucedidos em seu mercado, a diretoria
da Maxion constatou a necessidade de rever todo o seu
processo de manufatura, passando a encará-lo não mais como um
custo, mas sim, como uma arma estratégica para a consecuçao
de seus objetivos. Já tendo alcançado 40% de participação no
mercado brasileiro a empresa julga que o grande objetivo deve
ser conquistar parcelas de mercados mais nobres e de maior
poder aquisitivo como EUA e Japão. A direção da empresa cita
como exemplo do sucesso desta estratégia a recente exportação
de tratores para a Austrália, tradicional cliente de
fabricantes ingleses que foram desalojados pela Maxion com
produtos de melhor qualidade,
mais rápida. Também em 1988
2.500 tratores (17% de toda a
iniciada a venda para o Japão.
mais baratos e com entrega
foram exportados para os EUA
produção) e em 1989 deve ser
A implantação do JIT a partir de 1987 foi uma das
decisões estratégicas tomadas pela empresa para permanecer
competitiva a nível mundial e é aquela cuja implantação está
mais adiantada. Outras medidas, como por exemplo capacitação
de representantes no exterior e projetos de produto
totalmente nacionais,
percorrer.
149
ainda têm uma sêrie de etapas a
o responsável pelo programa é o vice-presidente de
manufatura, que considera impossível implantar o JIT sem o
total comprometimento do ápice estratégico da empresa. Isto,
segundo ele, se deve ao fato de que o JIT nao e somente mais
uma técnica, mas sim, uma nova filosofia de administração da
atividade manufatureira que além de envolver fatores técnicos
diz respeito principalmente a fatores humanos.
Em relação a
humanos citados acima
fundamental o fato
introduzido um programa
a
de
mentalidade gerencial e aos fatores
empresa considera de importãncia
que já por volta de 1980 foi
de Qualidade Total que contribuiu
significativamente para a criação de uma cultura voltada para
a qualidade entre seus funcionários. Além disso, procurou-se
estimular através de desenvolvimento gerencial uma quebra de
barreiras interdepartamentais e uma maior informalidade no
relacionamento entre todos os funcionários, com o objetivo de
que todos trabalhassem para otimizar os resultados da
empresa e não somente os de seus próprios setores. Sob este
aspecto foi observada uma grande diferença de aceitação entre
as fábricas de Canoas (Massey-Ferguson) e de são Bernardo do
Campo (Motores Perkins). Nesta última, devido a mentalidade
britãnica de formalização, departamentalização, distância
entre gerência e operários e burocracia enraizada na cultura
150
da empresa, as dificuldades vem sendo muito maiores, apesar
de uma de suas linhas de usinagem ter sediado o primeiro
projeto de JIT na empresa. A partir de outra linha piloto em
Canoas e da constatação que o sistema funcionava, o mesmo
foi se ampliando a ponto de ser considerado pela direção da
empresa como irreversível.
As maiores barreiras a introdução do JIT na Maxion
situaram-se nos níveis médios de gerência. Insegurança, temor
pela perda de status e quebra
existentes, bem como acomodação
dos esquemas de poder
são alguns dos fatores que,
segundo a direção da empresa, explicam
mudança. Apesar de todo o esforço
esta resistência a
no sentido de obter a
adoção de uma nova postura a empresa avalia que no caso da
Perkins por exemplo cerca de 80% da gerência acabou saindo da
empresa. Os operários, por outro lado, apesar de inicialmente
manifestarem desconfiança acabaram por aderir
entusiasticamente ao programa. De acordo com a opinião da
direção da Maxion a origem da motivação dos funcionários para
a adoção do JIT está no fato de que, ao contrário do sistema
tradicional, o JIT exige que o homem seja tratado como um ser
pensante e não como um fator de produção do qual se extrai
somente força física. Desta forma a empresa argumenta que ter
os fatores higiênicos razoavelmente satisfeitos é condição
necessária mas
satisfação da
não suficiente
necessidade
para motivar. Isto porque, a
de associação, de auto
determinação, de sentir orgulho pela tarefa realizada, bem
151
como ter consciência do seu significado (apesar de conhecidos
pelo ocidente há muito tempo) só se tornaram realidades pela
adoção do Just-in-Time.
A política salarial da empresa objetiva remunerar
seus funcionários permanentemente acima da mêdia de mercado.
Além disso, dispõe de convênios médicos (UNIMED em Canoas e
AMICO em são Bernardo) para todos os funcionários, bem como
busca fornecer as melhores condições possíveis em seus
refeitórios. A menos que seja impossível, procura-se sempre
promover os funcionários internamente, evitando-se
recrutamento externo.
o sistema de produção através de mini-fábricas semi
autõnomas atende, segundo a empresa, necessidades técnicas e
humanas. Além dos fatores técnicos como melhoria de qualidade
e diminuição de estoques este tipo de organização mexe
profundamente em fatores psicológicos e sociais. Assim,
produzir um produto completo para atender a um cliente
visível (outra mini-fábrica) e fazer isto não a partir da
ordem de um chefe arbitrário, mas sim através da própria
avaliação das necessidades apontadas em um painel KANBAN e
discutidas com os colegas de equipe, traz o operário muito
próximo ao sentimento experimentado por um artesão e quebra a
separaçao existente entre planejamento e execuçao do
trabalho.
152
Como exemplo de sua argumentação no parágrafo
anterior, a empresa cita a mini-fábrica responsável pela
montagem final da Retro-Escavadeira que sozinha fatura por
ano algo em torno de US$ 50 milhões. Esta mini-fábrica, que
funciona em um pavilhão independente, teve todo o seu "lay
out" refeito, todo o sistema de montagem revisto, bem como
todas as embalagens e sistemas de transportes reavaliados. A
grande característica a diferenciar esta completa
reformulação do processo produtivo em questão consiste no
trabalho ter sido totalmente feito pelos dois encarregados e
cinqüenta operários do setor, sem nenhuma interferência de
qualquer gerente ou órgão de "staff" da Maxion. Isto faz com
que os funcionários se sintam "donos" do setor, tenham
orgulho de sua capacidade e inteligência, sejam mais
produtivos e atinjam níveis de realização profissional
impensáveis pelos padrões vigentes há bem pouco tempo,
segundo a opinião da empresa.
Não existem Círculos de Controle de Qualidade
formalmente constituídos na Maxion, pois segundo esta o
próprio sistema de mini-fábricas faz com que os grupos se
reúnam e discutam seus
existência de pequenas areas
problemas espontaneamente. A
de lazer nas mini-fábricas (os
"cafezódromos") e a autonomia que as mesmas têm para
determinar suas próprias horas de descanso levaram de forma
natural que as conversas nos intervalos "evoluíssem de
mulher e futebol para os problemas e suas soluções".
153
Em termos de treinamento, a Maxion parte do
princípio que educação básica é condição primordial para que
o funcionário possa responder positivamente a qualquer tipo
de treinamento e, mais ainda, cre que em um país como o
Brasil isto faça parte do papel social das empresas. Por
isso, funciona em suas instalações um
primeiro e segundo graus freqüentado
funcionários todas as noites entre 18:00
curso supletivo de
por cerca de 800
e 20:00 horas. Os
professores são todos funcionários da empresa, que além de
oferecer lanche gratuito a todos fornece ônibus para o
transporte para casa e arca com todas as despesas de material
escolar. A meta a ser atingida pela empresa com este programa
consiste em ter 80% de sua mão-de-obra direta de fábrica com
o segundo grau completo em 5 anos.
Outra grande meta da política de treinamento da
Maxion está em prover suporte de conhecimento para viabilizar
a já comentada política de recrutamento interno. Por este
motivo, os cursos são voltados para a formação de mão-de-obra
adequada ao atendimento das necessidades que se vislumbra em
um futuro imediato. Além disso, existe a preocupação em
reciclar os ocupantes de funções que eventualmente se tornem
obsoletas, como aconteceu com os controladores de produção
quando foi implantado o JIT. Estes profissionais foram então
treinados para que se tornassem desenhistas detalhistas.
Também para viabilizar o funcionamento das mini-fábricas de
forma semi-autônoma e preciso que seus integrantes conheçam
154
algumas técnicas estatísticas, medição indutrial, "lay-out" e
outras que so podem ser transmitidas a eles através de
instrução especializada.
Em termos de treinamento gerencial, o programa se
subordina uma vez mais às normas de recrutamento da empresa.
Uma vez por ano a empresa promove nas melhores universidades
do país um recrutamento de profissionais de nível superior
que, além de avaliados tecnicamente em suas areas, têm o seu
perfil psicológico e humano levantado no sentido de buscar
pessoas adequadas às crenças e filosofias da empresa. Os
profissionais assim admitidos, apesar do seu potencial, sao
"folhas de papel em branco", segundo a empresa; e seja de que
área forem, passam o primeiro ano trabalhando diretamente na
fábrica " ••• lá onde corre bala, com o pé preto, sem carpete
nem ar condicionado ••• ".
A partir desta aculturação e do desenvolvimento
destes profissionais a empresa pretende formar seus quadros
gerenciais. Este programa funciona há quatro anos, havendo já
um gerente e alguns supervisores oriundos do mesmo.
Em relação ao estágio em que se encontra a
implantação do JIT na Maxion as primeiras palavras da direção
da empresa advertem para o fato de que se trata de um
processo contínuo e dinâmico que nunca poderá ser considerado
como definitivamente implantado. Mesmo assim, diz que a
155
produção "puxada" e o Controle de Qualidade Total, bem como a
importãncia dos aspectos humanos, já fazem parte da cultura
da maioria da empresa. A Manutenção Preventiva Total é em sua
opinião o aspecto do JIT que está com sua implantação mais
atrasada.
Dentre os indicadores de sucesso do JIT, a empresa
destaca que o giro de estoques que antes era de 7 a 8 vezes
por ano, já alcançou em 1988 20 vezes por ano e tem por
objetivo chegar a 25 vezes em 1989. Como forma de comparar a
Maxion informa que a média dos supermercados no Brasil é de
18 vezes por ano. Este aumento do giro do estoque
correspondeu a uma diminuição de US$ 20 milhões (4% do
faturamento anual) em capital de giro. Apesar desta
diminuição no estoque a empresa argumenta que a flexibilidade
para atender alterações bruscas de demanda aumentou
visivelmente.
Todos os índices de qualidade melhoraram de forma
dramática e um exemplo disto está no que mede a sucata como
percentual sob o material processado que caiu de 0,25% para
0,12% em menos de um ano.
Outra alteração significativa deu-se, segundo a
empresa, nos índices relativos a pessoal. O absenteísmo caiu
de 8% para 2%, o número de acidentes de trabalho ficou 4
vezes menor, o "turnover" caiu para menos de 0,5% ao ano e o
156
número de açoes trabalhistas contra a empresa também diminuiu
muito.
Finalmente, segundo a opinião da direção da Maxion,
para que se tenha êxito na implantação do Just-in-Time dois
cuidados básicos devem ser tomados. Os primeiros projetos
pilotos de JIT na empresa fracassaram redondamente porque
eram geridos pela Engenharia Industrial e não pela Produção.
Segundo a empresa, o sistema só funciona se for totalmente
conduzido pelo pessoal de Produção e órgãos como Engenharia
Industrial e Controle de Qualidade forem utilizados para
apoio e consultoria quando convocados pela mesma.
Outro mal a ser evitado é acreditar que o Just-in
Time pode ser implantado por uma consultoria externa à
empresa. Segundo a Maxion, uma consultoria pode ter êxito em
introduzir aS técnicas, mas como o JIT é um sistema sócio
técnico a sua implantação estará destinada ao fracasso, pois
o sistema social da empresa não estará comprometido com ela.
A Maxion usou consultoria externa (IMAM) para difundir as
técnicas entre seus funcionários, mas desde o início todos
os executivos, principalmente aqueles ligados à manufatura,
dão aulas e ministram seminários pelo menos uma vez por mes
para operãrios, clientes e fornecedores.
De acordo com a opinião do vice-presidente de
manufatura da empresa, um recente comercial de televisão
157
exemplifica bem a necessidade de comprometimento do ápice
estratégico através da frase:
"Nio basta ser pai, tem que participar."
158
MAXION S.A.
Fatores Estruturais
A operaçao da Maxion situada em Canoas encontra-se
bastante verticalizada com relação a tipos de processo. A
exceção de fundição e forjaria, a empresa dispõe dos mais
diversos recursos, tais como corte e estampagem de chapas,
solda, usinagem, pintura e montagem.
o principal processo da fábrica de motores e a
usinagem, sendo que as poucas peças estampadas que fazem
parte dos mesmos sao fornecidas pela fábrica gaúcha. As
compras externas de insumos podem ser divididas em três
grandes grupos: produtos patenteados de terceiros, tais como
pneus, baterias, material
elétrico em geral, etc.;
hidráulico em geral, material
peças forjadas e fundidas e
finalmente pequenas peças tais como, porcas, parafusos,
arruelas e outros.
Em termos de "lay-out" apenas 5% da área de produção
ainda se mantém pelo sistema antigo, isto é, por tipo de
processo. Todo o restante da operação encontra-se dividido em
mini-fábricas integradas. Estas unidades são constituídas
tipicamente por 25 a 30 horistas diretos chefiados por um
encarregado e têm tanta autonomia quanto possível. Assim, por
exemplo, apesar dos aspectos comerciais das compras, tais
159
como preços, serem negociados
responsável pelo acompanhamento
mesmas é a mini-fábrica.
de forma centralizada, o
transporte e recepção das
Também as mini-fábricas sao totalmente auto-
suficientes em termos de controle de qualidade, e apesar do
controle pelo operador só estar efetivamente funcionando em
mais ou menos 50% delas, detêm total responsabilidade em
relação ao atendimento a clientes internos e externos. Outras
funções, tais como limpeza, alocação de mão-de-obra, controle
de custos, de absenteísmo, de despesas e de produção são
executadas e mensuradas a nível de mini-fábrica,
possibilitando desta maneira que a pequena unidade tenha
controle total do seu desempenho.
Ainda tendo por trás de si a filosofia de que quem
planeja executa, foram redefinidas as funções de chefia e de
departamentos, tais como Controle de Qualidade e Engenharia
Industrial. Os encarregados das mini-fábricas nao são chefes
que devem ser obedecidos, mas membros de uma equipe que, em
conjunto, decide, planeja e executa suas tarefas. O Controle
de Qualidade faz o papel de auditor e de facilitador,
treinando e ajudando as diversas unidades a usar as
ferramentas de qualidade e de controle de processos. Também a
Engenharia Industrial tem função análoga, sendo constituída
de somente 10 engenheiros e técnicos senior com larga
experiência e que têm como função básica treinar o pessoal
160
operacional. Além deste papel de facilitadores, estes homens
têm como missão olhar para fora da empresa em busca de novos
métodos e processos que no futuro devam ser implantados.
Todo o trabalho do dia a dia é executado pelas mini-fábricas.
Com relação ao tipo de equipamento disponível, a
maioria consiste de máquinas de uso universal com cerca de 20
anos de utilização. Em algumas linhas, tais como motores e
tratores, devido ao alto volume de produção, encontram-se
equipamentos especializados e linhas dedicadas, como por
exemplo, as máquinas de usinagem de bloco de motores. A
existência na fábrica como um todo de 22 mãquinas de comando
numérico, entre centros de usinagem, tornos e retíficas,
configura uma
equipamento.
exceçao em termos de idade e tipo de
A Manutenção Produtiva Total, que é considerada um
dos pilares do JIT na Maxion ainda tem apesar disso um longo
caminho a percorrer
Atualmente, grande
na empresa,
ênfase vem
segundo seus dirigentes.
sendo dada à limpeza e ao
cuidado em checar as condições dos equipamentos antes de
fazê-los funcionar. Outro aspecto da manutenção que deve ser
destacado foi a realização de 32 manutenções preventivas de
grande porte feitas em 1988. Nestes casos, equipamentos em
estado crítico devido a longa vida e ao mau uso no passado
foram totalmente desmontados e restaurados. Dois aspectos
merecem destaque neste trabalho, sendo o primeiro deles o
161
"upgrading" tecnológico feito no equipamento. Assim, a
própria empresa modernizou as máquinas, introduzindo em
alguns casos até controle numérico, tornando-as mais
adequadas a suas necessidades. Outra inovação significativa
foi a participação dos usuários do equipamento no processo de
restauração do mesmo. Desta forma, em todos os casos a
manutenção foi executada por uma equipe formada pelo pessoal
de manutenção e pelos operadores da máquina que além de
fornecerem valiosos subsídios em relação ao equipamento e
suas necessidades, tornaram-se "experts" em seu funcionamento
e suas características.
Outro programa cuja responsabilidade de implantação
está nas equipes de cada mini-fábrica é o programa de redução
do tempo de espera, ou Troca Rápida de Ferramenta (T.R.F.l.
Apesar dos inúmeros resultados obtidos, este trabalho também
e considerado como sendo de longo prazo e, segundo a
experiência da Maxion, na maior parte dos casos os tempos de
espera são reduzidos em até 70%, simplesmente organizando o
processo. Em decorrência desta
ferramentas e dispositivos
conclusão, todos os tipos de
foram retirados de gavetas e
armários, sendo colocados expostos em painéis localizados nas
mini-fábricas. A vantagem disso, ainda segundo a empresa,
reside no fato de que para organizar os diversos setores e
planejar trocas de ferramentas e dispositivos nao há
necessidade alguma de investimento.
162
A Maxion tem sua produção totalmente "puxada" pelo
sistema Kanban e a não ser pelas linhas de montagem final não
tem nenhum controle de fabricação. O programa mensal de
produção fica estabelecido ao início de cada período em uma
reunião a nível de diretoria. Levando em consideração a
previsão de vendas, possibilidades físicas de produção e os
diversos fatores financeiros envolvidos, bem como as
recomendações prévias de cada setor, decide-se as quantidades
e o "mix" de produção daquele período. Este resultado passa a
ser então a linha mestra de trabalho para os quatro
funcionários do setor de Planejamento e Controle de
Produção, que sao os responsáveis por administrar a execuçao
do plano no dia a dia. Tanto quanto possível o composto
diário de produção e o mesmo composto mensal para manter
estabilizada a demanda e evitar sobrecarga nos setores. As
linhas de montagem final são do tipo produtos misturados e
têm diversos processos de fabricação junto a si, permitindo
que em grande parte dos casos a produção seja "puxada"
somente pela visão dos produtos que estão sendo montados.
Segundo a empresa, a maior dificuldade ao adotar
este sistema está na grande instabilidade da demanda,
ocasionada principalmente pela situação econõmica do país.
Além disso, também o mercado externo é imprevisível e vencer
uma concorrência internacional pode significar uma revolução
no plano de produção, já que boa parte dos produtos faturados
destina-se ao mercado externo. Em conseqüência disso, a
163
interação constante entre vendas e PCP torna-se decisiva para
o funcionamento do Just-in-Time na Maxion. O ideal seria,
segundo a empresa, programaçao firme no mês corrente, 10% de
variação no mês seguinte, 30% no terceiro mes e possível
mudança completa no quarto mes. A realidade atual, no
entanto, não permite isto, o que se reflete em níveis de
estoque inadequados e muito trabalho de reprogramação.
Uma medida importante do JIT, o ciclo de produção,
apresentou uma evolução significativa na empresa. Antes da
implantação do sistema, entre o pedido e a entrega de um
trator por exemplo levava-se mais de 15 dias, sendo que
atualmente este prazo é de 48 horas. Em termos de fabricação,
um fundido bruto de grande porte que entre na fábrica torna
se um trator rodando em menos de 24 horas.
Conforme já foi dito, o único sistema de informação
usado pela Maxion para gerenciar a produção é o Kanban. A
partir do plano de produção do mes em curso e da previsão
para os três meses seguintes as linhas de montagem começam a
"puxar" a produção e o setor de compras faz as encomendas aos
fornecedores. A indicação de quantidades e tipos de insumos a
serem comprados para atender a previsdão de vendas é feita
por um sistema MRP que, no entanto, foi totalmente
descontinuado em seu sistema de gerenciamento de produção. A
própria nota fiscal que acompanha o material que chega a
fábrica serve como documento para carregar o estoque. A baixa
164
o estoque de matéria-pr'ima so se faz quando o produto é
faturado, também usando MRP. O processo produtivo é uma
"caixa preta" gerenciada pelo Kanban. Deve-se observar que em
boa parte dos casos o Kanban consiste na própria embalagem
que movimenta as peças na fábrica. Assim, por exemplo, a
montagem traz para o setor de pintura um carrinho com
capacidade pré-fixada de peças e com o código das mesmas a
identificá-lo. Tendo a esperá-lo outro carrinho idêntico já
carregado de peças que vai de volta para a montagem, o
trabalho da pintura consiste em encher aquele que veio vazio
de peças pintadas. são poucos os painéis ANDON existentes nas
fábricas e o objetivo da empresa é uma integração tão grande
de processos que possibilite a substituição do Kanban por
controle visual puro.
Finalmente, em caso de problemas que nao possam de
forma alguma ser resolvidos a nível de mini-fábrica, o
acionamento de órgãos de "staff" como Controle de Qualidade,
Engenharia Industrial ou Engenharia de Produto se faz de
imediato, informalmente, sem necessidade de papel, requisição
ou qualquer burocracia. Casos de problemas crônicos ou
repetitivos são resolvidos pela criação de forças-tarefa
lideradas pelo pessoal de produção, visto que os setores
citados acima são, segundo a filosofia de trabalho da Maxion
meros prestadores de serviço ao cliente produção.
165
MAXION S.A.
Fatores Ambientais
A alegação que normalmente se faz de que a cultura
e/ou etnia brasileira seria um fator limitador para a
implantação do Just-in-Time no Brasil e violentamente
rechaçada pela Maxion. Segundo a empresa, o que existe na
realidade e urna deficiência generalizada de fatores objetivos
corno educação formal, saúde, alimentação e moradia adequados.
Outra consideração feita pela empresa diz respeito a
existência de vários bolsões dentro do país que se situam em
níveis muitos diferentes de satisfação destas necessidades
básicas. Assim, no Nordeste as relações entre patrões e
empregados no campo ainda podem ser comparadas a servidão da
Idade Média, enquanto no Sul a colonização foi oriunda de
países industrializados que já apresentavam entre outras
características maior nível de educação formal. Ainda assim,
a empresa, situada no extremo sul do país e empregando a
nata da mão-de-obra do principal segmento operário da nação,
surpreendeu-se ao encontrar cinqüenta analfabetos entre seus
funcionários.
O executivo responsável pelo JIT na Maxion observa
ainda que a implantação de esquemas participativos de
gerência se faz de maneira muito mais fácil no Brasil que por
exemplo nos EUA, onde muitos anos de cultura industrial
166
Taylorista criaram um afastamento quase irremediável entre
gerentes e operários, apesar de que este problema já pode ser
detectado de forma localizada na área da Grande são Paulo. O
mesmo executivo comenta ainda que já ouviu de um dos vice
presidentes da Toyota diversos elogios a criatividade, à
capacidade de assimilação e a vontade de trabalhar do
operário brasileiro.
Concluindo sua argumentação, o vice-presidente de
manufatura da Maxion alega que dificilmente se terá exemplos
maiores de trabalho em grupo, de criatividade e de
organização do que as Escolas de Samba, o Jogo de Bicho e os
campeonatos de futebol de varzea, sendo estes últimos
provavelmente mais bem organizados que o próprio Campeonato
Brasileiro de Futebol. O que existe na realidade sao
desculpas e subterfúgios para, segundo ele,
verdadeiro problema: incompetência gerencial.
esconder o
Em relação a questáo sindical, a opinião da Maxion
considera que a implantação do JIT representa uma evolução
significativa nas relações empresa-empregado, resultando numa
efetiva melhoria da qualidade de vida do trabalhador. Assim,
os dirigentes sindicais que trabalham na empresa nao
conseguem falar contra o sistema, devido à pressão que sofrem
das bases. Por outro lado, a miopia de alguns empresários que
acreditam em relações trabalhistas próprias do começo do
século alimenta a convicção de outros, dentre os quais
167
inúmeros líderes sindicais, que o modo de produção
capitalista está falido e deve ser substituído por outro mais
adequado. Segundo a empresa, estas convicções políticas
impedem que as organizações dos trabalhadores enxerguem o
sistema de maneira simpática e contribuam para sua difusão.
Nas condições atuais do mercado brasileiro, fornecer
tratores Just-in-Time nao representa nenhuma vantagem
competitiva significativa, pois sendo o preço "cipado" os
pedidos se concentram sempre nos últimos dias do mês, antes
dos aumentos. Por outro lado, a flexibilidade que a fábrica
adquiriu tem representado uma vantagem decisiva nas
exportações, pois permite prazos de entrega mais rápidos que
os dos concorrentes, mesmo internacionais. Isto, aliado à
qualidade e baixo preço, tem sido uma arma poderosa, como
ficou demonstrado no exemplo já citado da venda para a
Austrália.
Em relação a seus próprios fornecedores, a Maxion
iniciou ao final de 1988 um trabalho que ela mesma qualifica
como sendo de doutrinação e portanto de longo prazo, uma vez
que segundo a empresa, no Japão isto demorou 30 anos para ser
feito.
Em primeiro lugar, a Maxion começou a diminuir o
número de fornecedores que passaram de 450 no início de 1988
para 300 no fim do mesmo ano, sendo que o objetivo para o
168
final de 1989 é ter somente 200. Com isto a empresa mantem
somente os mais qualificados e procura ter para cada item um
só fornecedor. Desta forma, apesar de ter por exemplo, três
fornecedores de parafusos, cada tipo de parafuso so e
comprado de um único fabricante. Isto, além de facilitar a
manutenção e o controle da qualidade, não cria dependência de
um único fornecedor e impede que este, sabendo que é único,
pratique preços abusivos.
Em segundo lugar, cada um destes fornecedores
remanescentes está sendo instado pela empresa a entregar seus
produtos Just-in-Time, se possível, diariamente. Como a
maioria destes fabricantes se encontra em são Paulo a Maxion
contratou uma transportadora que diariamente percorre os
fornecedores agendados e concentra o material em seu
entreposto, situado em Taboão da Serra. A partir daí o
material e transferido para caminhões maiores que o levam
para o Rio Grande do Sul. Na estrada existem três postos de
controle através dos quais os motoristas se comunicam com a
fábrica, o que permite que em caso de quebra ou acidente os
veículos sejam rapidamente localizados. Toda a logística
desta operação foi desenvolvida e e controlada pelo pessoal
da Maxion, que tem contrato de exclusividade com a
transportadora e cujos caminhões retornam a são Paulo com
produtos da empresa.
169
A Maxion tem plena consciência que a imensa maioria
dos 50 fornecedores que já aderiram ao esquema descrito no
parágrafo anterior só tem flexibilidade de estoque e não
flexibilidade de origem. Isto significa que eles continuam
trabalhando segundo os métodos tradicionais, produzindo
grandes lotes e entregando um pouco de cada vez. Como isto
não interessa nem a Maxion, que continua com os riscos de
qualidade oriundos do processo tradicional e nem ao
fabricante que arca com o custo de manutenção de estoque
elevado de produto acabado, a primeira iniciou o programa de
doutrinação propriamente dito a que se referiu anteriormente.
Através de seminários mensais com duração de um dia inteiro a
empresa se propoe a transmitir as técnicas e filosofias do
JIT a seus fornecedores, para que com isso eles se tornem
também fábricas Just-in-Time. A grande dificuldade deste
processo é, além do longo prazo demandado, a postura de
alguns fabricantes que preferem ser sumariamente cortados à
mudarem suas
habituais.
práticas gerenciais e seus procedimentos
170
METAL LEVE S.A.
Informações Gerais Sobre a Empresa
Fundada em 1950 com o objetivo de suprir o mercado
brasileiro
importações,
de autopeças grandemente dependente de
a Metal Leve responde
(Agosto, 1989),
atualmente, segundo
"MAIORES E MELHORES" pelo terceiro maior
faturamento do setor (US$ 271.822.000,00), inferior somente
aos da Cofap S/A e da Robert Bosch do Brasil Ltda ••
A empresa, totalmente controlada por brasileiros,
utilizou-se em seu começo de tecnologia alemã e tem duas
grandes linhas de produtos:
pistões e pinos, que normalmente formam conjuntos,
podendo no entanto ser vendidos separadamente;
bronzinas, arruelas de encosto e buchas que sao
produtos muito similares, também componentes de
motores de combustão interna.
A Metal Leve detém cerca de 75% do mercado
brasileiro de seus produtos e exporta algo em torno de 35% de
sua produção, que em 1988 foi de 11 milhões de pistões e 120
milhões de bronzinas, aproximadamente.
171
Os principais clientes, tanto no Brasil quanto no
exterior, sao as montadoras de automóveis e reposição de
autopeças. A exportação se faz tanto diretamente pela venda
de pistões e bronzinas como indiretamente pelos motores e
veículos brasileiros enviados para clientes no exterior.
A fábrica de pistões situada em Santo Amaro (bairro
da capital paulista) emprega 4.500 funcionários dentre os
quais se encontram aqueles da administração geral da empresa.
Outra unidade,
pela produção
localizada em são Bernardo do Campo, responde
de bronzinas, empregando cerca de 1.800
funcionários. Estima-se que 75% da mão-de-obra da empresa
trabalha diretamente ligada a produção, tendo os restantes
funções administrativas.
172
METAL LEVE S.A.
Fatores Gerenciais
o Just-in-Time na Metal Leve teve início quando em
1986 seu Diretor Industrial, havendo tomado conhecimento do
sistema, encomendou a uma empresa de consultoria um estudo
que avaliasse os benefícios potenciais de sua adoção. Diante
do resultado apresentado por este estudo foi decidida a
imediata implantação do sistema.
As primeiras reaçoes a esta determinação foram de
dúvida e ceticismo. Apesar de achar o sistema interessante, o
argumento que mais se ouvia era de que "isso aqui não
func iona 11 •
A diretoria nao se sensibilizou com os argumentos
contrários e manteve a determinação de aplicação imediata do
sistema. Isto foi feito através da implantação de uma célula
piloto ao final do ano de 1986. Segundo a empresa, o início
desta experiência foi traumático. Nesta ocasião a demanda por
peças estava muito aquecida (a fábrica trabalhava em 3
turnos) e a produção do setor em questão caiu pela metade. Ao
mesmo tempo que cobrava o volume de produção a gerência
instruía os responsáveis pela célula no sentido de que a
qualquer problema a produção fosse parada e só se voltasse a
operar com o contratempo resolvido. O conflito gerado com
173
isso foi enorme, a ponto de se ouvir frases do tipo "se isto
estivesse em linha como antes, funcionava".
Atualmente, a empresa reconhece que naquela ocasião
julgava erroneamente que 80% dos problemas de implantação do
JIT eram técnicos e somente 20% estariam relacionados as
atitudes dos funcionários. Na realidade a implantação do JIT
envolve uma profunda mudança na postura em relação aos
problemas ao invés de apresentar uma nova solução para eles.
Ainda segundo a Metal Leve, o JIT representa uma
grande mudança na cultura da empresa e do trabalhador
brasileiro.
As maiores resistências ao JIT tiveram origem nos
níveis médios de gerência. Estas pessoas, a maioria com
muitos anos de casa devido ao baixo "turnover" da empresa
rejeitou violentamente o novo sistema de trabalho imposto de
fora para dentro. Acostumados a conviver com velhos problemas
que normalmente eram disfarçados pelos altos estoques de
material em processo, estes profissionais se viram forçados a
resolvê-los imediatamente. Também em muitas situações a maior
parcela de culpa estava com a empresa que, anteriormente, em
face dos problemas, preferia e estimulava soluções paliativas
ao invés de dar condições reais aos seus funcionários para
que os mesmos fossem resolvidos.
174
Também por falta de comunicação os operários que
inicialmente se entusiasmaram passaram a uma atitude mais
reservada. Acreditando que o sistema se refletiria em
melhores salários e tendo como retorno somente uma melhoria
nas condições de trabalho ficaram decepcionados e a
empolgação inicial foi arrefecida.
Apesar de todos os obstáculos, os resultados
alcançados pelas células-piloto nas duas fábricas foram
estimulantes. Reduções em tempos de "set up" de 40 para 6
horas e estoques de matéria-prima que caíram de 4 para 1 mês
fizeram com que a Metal Leve elaborasse um Plano Diretor de
Implantação para o Just-in-Time que tem como horizonte os
próximos 5 anos. Na verdade, este plano é bipartido e cada
uma de suas partes vai procurar atender condições específicas
encontradas em cada uma das fábricas da Metal Leve. Isto se
deve à crença partilhada pela empresa e pela consultoria que
sendo o JIT uma filosofia, a adoção e implantação do mesmo
deve ser feita de acordo com as particularidades de cada
caso.
A forma pela qual está sendo feito este plano é,
segundo a empresa, resultado da maior lição que se teve com
as experiências piloto do JIT. O plano vem sendo amplamente
divulgado, inclusive a nível operacional, mas especialmente
pela gerência média a qual está sendo comprometida em busca
de objetivos discutidos e aceitos por todos. A implantação
175
deste plano será coordenada por dois grupos ligados a
Gerência de Planejamento Industrial, mas será levada a efeito
pelo pessoal ligado diretamente à Produção. Outra decisão já
tomada consiste em que qualquer ampliação da capacidade
existente na fábrica ser a feita no formato de células de
produção Just-in-Time. Quanto às linhas existentes, será dada
prioridade aquelas de produtos mais nobres e de tecnologia
mais sofisticada. Além disso, a ligação entre quaisquer
setores que não possam estar visualmente próximos deverá se
fazer por cartões KANBAN.
A empresa acredita que para motivar os funcionários
das futuras células em relação ao novo sistema e preciso que
eles tenham treinamento específico que coloque em evidência a
melhoria das condições de trabalho com o JIT. Para isso, vem
sendo elaborado pelo setor de treinamento da Metal Leve um
seminário com esta
coisas, incluir
finalidade,
uma simulação
o qual deve,
de linha de
entre outras
produção que
permita a comparação dos dois sistemas "in loco". Segundo a
empresa, pode haver dúvidas se isso seria suficiente para
motivar os funcionários, mas certamente é necessário pois os
integrantes das atuais células se ressentem da falta deste
tipo de treinamento.
A pOlítica salarial e de benefícios da empresa
sempre procurou se situar em um patamar que lhe permitisse
contratar e manter uma força de trabalho de alto nível. Esta
176
política, que segundo a empresa emana de seu conselho de
administração, explica o baixo
não sofreu qualquer influência
in-Time. Também em relação a
"turnover" da mão-de-obra e
pela adoção do sistema Just
melhorias no ambiente de
trabalho nao houve mudança significativa, pois já se tratava
de um programa da empresa que, entre outros objetivos, visava
satisfazer exigência de auditoria de clientes no exterior.
A Metal Leve tem Círculos de Controle de Qualidade
funcionando há bastante tempo e considera que isto facilita
de certa forma a implantação do JIT. Também existe na empresa
um programa de reuniões quinzenais envolvendo três níveis
hierárquicos onde são discutidos os problemas do trabalho no
dia a dia. Este programa tem como objetivo suprir as
deficiências
tradicionais,
de comunicação
fazendo com
dos canais hierárquicos
que os problemas cheguem
rapidamente aos ouvidos de quem pode resolvê-los. Estas
reuniões têm seu calendário seguido a risca e, segundo a
empresa, atingem plenamente seus objetivos.
Em termos de recrutamento e seleção também nao
existe ainda nada que tenha sido criado em função do JIT,
embora a empresa disponha de uma descrição formal de cargos
que serve como base para seleção e promoção.
Finalmente, a Metal Leve considera que o primeiro
passo para uma implantação bem sucedida deve ser o
177
convencimento e a venda da idéia. Sem que isto seja
amplamente conseguido a todos os níveis, a empresa julga que
nao se consegue levar o processo adiante principalmente pela
falta de uma clara sinalização sobre o que se espera da
atuação de cada funcionário nele.
178
METAL LEVE S.A.
Fatores Estruturais
Para efeito de análise dos fatores estruturais,
particularmente o sistema técnico, a empresa em questão deve
ser dividida em duas fábricas independentes.
No que se refere aos pistões, a produção começa pela
fusão da liga de alumínio, seguida pela moldagem das peças em
coquilha permanente de aço, tratamento térmico, usinagem, em
alguns casos tratamento superficial, inspeção final e
classificação por faixa de tolerâncias dimensionais. Em
paralelo, e nao tão verticalizada quanto a produção dos
pistões, está a fabricação de pinos. Dependendo do diâmetro
do pino o mesmo é forjado a partir de um arame de aço ou
cortado a partir de uma barra também de aço. Usinagem,
tratamento térmico, retífica e inspeção final são os passos
subseqüentes do processo. A partir daí os pinos podem ser
comercializados individualmente ou formando jogos com os
pistões.
o processo de produção de bronzinas por seu turno e
muito diferente daquele dos pistões, sendo também à exemplo
dos pinos, menos verticalizado. A partir de chapas de aço
corta-se tiras que sao em seguida laminadas a frio e
recozidas. Através da deposição sobre as tiras de po de
179
bronze sinterizado, ligas alumínio-estanho, ligas de cobre ou
outros materiais obtem-se o que se chama de material de
bronzina semi-acabado. Com esta matéria-prima são produzidas
as bronzinas propriamente ditas, através de processos de
estampagem e usinagem.
Em virtude das diferenças entre as duas fábricas em
termos de produtos, processos, quantidades produzidas e
velocidade de produção, a Metal Leve decidiu implantar o
Just-in-Time de forma independente por fábrica. Assim, foi
escolhida uma linha em cada uma delas para que nela se
realizasse uma experiência piloto de JIT. Em decorrência
disto, nao estando ainda nenhuma das fábricas funcionando
totalmente no Just-in-Time, a descrição do caso se fará
enfocando preferencialmente esta experiência e suas
diferenças com a forma tradicional de operação da empresa.
Apesar do "lay-out" de ambas as fábricas ser por
processo, na de pistões já existia uma certa divisão das
máquinas por linhas de produto, enquanto na de bronzinas os
equipamentos eram
de máquina. Este
divididos considerando-se somente os tipos
fato tornou a célula piloto do JIT na
fábrica de bronzinas uma mudança de "lay-out" mais radical do
aquela da fábrica de pistões.
As máquinas existentes na Metal Leve sao em sua
maior parte (cerca de 80%) equipamentos fabricados
180
especialmente para a produção de pistões ou bronzinas. A
empresa tem corno política atual adquirir máquinas de uso mais
geral, que com alguma adaptação possam ser utilizadas para
fabricação de seus produtos. Esta conduta não foi adotada em
razao do Just-in-Time, mas sim, do alto custo e da
dependência dos fabricantes em que se incorre trabalhando com
máquinas especiais. A possibilidade de usar máquinas
universais em lugar de especiais para fabricação de seus
produtos decorre da popularização e do desenvolvimento dos
equipamentos de comando numérico que, segundo a empresa, têm
em certos casos características superiores a algumas máquinas
especiais. Além disso, outra exigência do sistema Just-in
Time proporcionada por máquinas de comando numérico consiste
na enorme rapidez para troca de operaçao e ferramenta com a
conseqüente diminuição dos tempos de espera.
Em relação a manutenção do equipamento, a
experiência da Metal Leve também foi distinta nas duas
fábricas. Antes do Just-in-Time não havia grande preocupação
com manutenção preventiva, procurava-se utilizar o
equipamento em sua capacidade máxima. Com a introdução do
conceito de células e produção puxada, as conseqüências
daquela falta de preocupação tornaram-se claras, apesar de
distintas nas duas fábricas.
Na fábrica de pistões, como já existia algum "lay-
out" por produto, uma dessas linhas foi escolhida e
transformada em célula.
intermediários uma série de
181
Com a diminuição dos estoques
problemas no funcionamento dos
equipamentos, que até então estavam ocultos, começaram a
aparecer. Devido a isso, a produção diária que pelo esquema
anterior era de 4.000 peças caiu para níveis de 1.500 a 2.000
peças. Este fato, que por um lado foi benéfico por forçar a
resolução desses problemas, tornou em contrapartida a
implantação da célula bem mais difícil.
Na fábrica de bronzinas a célula foi criada de forma
diferente, uma vez que os seus equipamentos foram
selecionados nas diversas áreas funcionais e, antes de
instalados, passaram por uma completa revisão. Isto tornou a
implantação da célula muito mais fácil e fez com que esta
atingisse seu regime normal de trabalho rapidamente.
Segundo a empresa, o simples contraste entre os dois
exemplos evidenciou de forma indiscutível a importância que
tem a manutenção preventiva, pois a célula da fábrica de
pistões só funcionou bem quando todos os problemas de
máquinas foram resolvidos.
o fato de a Metal Leve ser uma fornecedora de
insumos para outra indústria que monta
problemas em relação a programaçao
o produto final traz
da produção. Além da
instabilidade do mercado brasileiro, segundo a empresa, uma
montadora leva em média 30 dias entre resolver mudar sua
182
programação de produção e esta resolução se transformar em
ordem de fabricação na Metal Leve. Em geral, quando isto
acontece, o prazo que se dispõe para atender adequadamente ao
cliente torna-se muito
longo ciclo de produção
exíguo.
(cerca de
Se for considerado ainda o
60 dias) da Metal Leve,
devido sobretudo a sua produção bastante verticalizada, pode
se ter uma boa idéia da dimensão do problema enfrentado pelo
setor de programação da produção. Por este motivo, alguns dos
objetivos perseguidos pela empresa com a implantação do JIT
são a redução do ciclo de produção e aumento da flexibilidade
da mesma para que se possa atender com mais rapidez às
variações na demanda.
Em termos de Controle de Qualidade, a Metal Leve
ainda trabalha pelo esquema tradicional de produção, inspeção
e auditoria final. Em virtude do Just-in-Time, estão sendo
introduzidos na empresa a inspeção pelo operador, o controle
estatístico de processos e o conseqüente estudo de
capabilidade de máquinas. Os primeiros resultados neste
sentido têm demonstrado que inúmeros equipamentos nao possuem
a capabilidade necessária devido principalmente à deficiência
de manutenção citada anteriormente. Além disso, com a
evolução dos motores de combustão interna, as exigências de
projeto de suas peças têm-se tornado cada vez mais rígidas, o
que reforça a necessidade de maior controle sobre os
processos de fabricação.
183
Em relação a Sistemas de Informação, também a
característica de indústria intermediária da Metal Leve se
manifesta. A nao ser no caso de setores funcionais
fisicamente separados, corno por exemplo Fundição e Usinagem,
a empresa nao pretende utilizar cartões Kanban, mas sim,
fazer ligação física ente as diversas fases do processo. Isto
so e possível pelas condições particulares do processo de
produção da Metal Leve, cuja seqüência em linha difere
bastante da tradicional "bacia hidrográfica" característica
de, por exemplo, urna montadora de automóveis. Atualmente
porem, o uso de computador é generalizado para controle e
planejamento de produção.
Finalmente, o projeto de implantação do Just-in-Time
na Metal Leve pretende "retalhar o monstro", ou seja, dividir
a empresa em mini-fábricas. Isto porém, ainda está a nível de
projeto, sendo prematuro prever qual o nível de autonomia que
cada urna destas unidades teria.
184
METAL LEVE S .A.
Fatores Ambientais
A primeira característica do ambiente brasileiro a
ser considerada pela empresa em questão como empecilho a
implantação do Just-in-Time ou a qualquer inovação em termos
de processo industrial seria o baixo grau de educação formal
da mão-de-obra empregada. Esta linha de raciocínio argumenta
que por terem aprendido tudo o que sabem no trabalho diário,
os níveis inferiores de chefia, encarregados e supervisores
de produção principalmente, resistem sistematicamente a
qualquer perspectiva de mudança nas regras do jogo pela
insegurança típica que têm aqueles que aprenderam na prática
em relação aos que estudaram.
No caso específico do JIT, a Metal Leve acredita que
preservar os trabalhadores mais experientes é fundamental,
pois a grande mudança que o sistema traz em si diz respeito
principalmente à forma de administrar o processo de produção
e nao a novas tecnologias para fabricação de pistões e
bronzinas.
Ainda segundo a empresa, esta mudança cultural seria
facilitada se fosse possível isolar do ambiente da empresa
funcionários experientes e inexperientes criando uma pequena
fábrica que nasceria funcionando Just-in-Time. Um exemplo
185
disto tem sido a nova fábrica da Metal Leve nos EUA, que já
está nascendo JIT e com todas as características que o
sistema requer.
Em relação ao mercado fornecedor, a única
conseqüência visível foi uma redução nos estoques de matéria
prima de 4 meses para um mês. Apesar disso a Metal Leve
julga que brevemente os seus fornecedores serao pressionados
a trabalhar JIT da mesma forma que ela vem sendo, pois no
mercado mundial fornecer Just-in-Time vem se tornando cada
vez mais uma decisiva vantagem competitiva. Segundo a
empresa, a tecnologia dos motores de combustão interna vem
avançando muito rapidamente e
incorporar
laboratórios
os mais recentes
seus clientes desejam poder
desenvolvimentos de seus
nos produtos vendidos aos consumidores. Esta
exigência do consumidor final acaba se refletindo na Metal
Leve que deve trabalhar com estoques de produto acabado
mínimos, pois o risco de obsolescência e muito grande e
também deve ter flexibilidade suficiente em sua produção
para que as modificações no produto sejam feitas rapidamente
sem comprometer a qualidade e a produtividade do processo.
Embora este tipo de exigência seja muito mais marcante no
mercado de exportação, as montadoras instaladas no Brasil
também as estão adotando por inspiração de suas matrizes no
exterior.
186
A questão sindical é colocada pela empresa como um
foco de problemas em potencial para a implantação do JIT. As
exigências dos sindicatos em relação à salário de acordo com
o grau de especialização do operário entram em conflito
flagrante com a idéia do operário multifuncional. Além disso,
a difusão do sistema nos grandes centros industriais também
deve ser dificultada, pois a maior produtividade JIT tende a
exigir um maior esforço do funcionário que, também segundo a
empresa, se choca com o corporativismo sindical e o desejo do
brasileiro em geral que quer ter um emprego e nao um
trabalho.
Finalmente, a empresa coloca que para quem já
trabalha há alguns anos na Metal Leve e visível a
deterioração das relações de trabalho entre a empresa e seus
funcionários. Este fato é visto como conseqüência direta do
acirramento das diferenças entre os sindicatos dos
trabalhadores e dos patrões que tende a igualar as condições
oferecidas por todas as empresas e desfazer o vínculo
funcionário-empresa, que atualmente quase não existe mais na
Metal Leve.
~87
YANMAR DO BRASIL S.A.
Informações Gerais Sobre a Empresa
A empresa foi fundada em 1957, dedicando-se
inicialmente à comercialização de motores importados. Em 1961
instala em Indaiatuba SP a primeira fábrica de motores
diesel de pequeno porte no Brasil. Desde então, através da
aquisição de outras empresas e de desenvolvimento de novos
produtos, vem ampliando sua participação nos mercados em que
atua.
o controle acionário da empresa (67%) pertence à
Yanmar Diesel Engine Co. Ltd. com sede em Osaka, Japão. Os
restantes 33% sao propriedade de sócios brasileiros. O
faturamento em 1988 foi cerca de US$ 55.000.000,00.
As principais linhas de produtos da empresa sao:
motores diesel pequenos (de 4 a 36HP e 1 a 3
cilindros) a participação da Yanmar neste
mercado é estimada em 55%, sendo seus principais
concorrentes a Agrale e a Kubota;
motores a gasolina - esta linha de produtos é a
da antiga fábrica Onan Montgomery, adquirida pela
Yanmar em 1980 e transferida de são Paulo para
188
Indaiatuba. A participação neste mercado e
estimada entre 70 e 80%;
máquinas e implementos agrícolas nesta linha o
principal produto e o microtrator que tem 50% de
participação no mercado brasileiro. O principal
concorrente é a Kubota;
tratores - em 1987 a empresa lançou seu primeiro
trator de 4 rodas em dois modelos. Sua
participação no mercado é estimada entre 3 e 4% e
seus principais concorrentes sao a Agrale, a
Maxion e a Valmet.
Além das vendas no mercado brasileiro, parte da
produção da empresa e exportada para alguns países africanos
e latino-americanos.
Em Indaiatuba a Yanmar tem aproximadamente 1.150
funcionários, sendo que 300 destes trabalham na Fundituba,
que e uma fundição de peças de ferro e alumínio de
propriedade da empresa. No escritório central em são Paulo
trabalham 120 funcionários. Na empresa como um todo cerca de
70% dos empregados trabalham diretamente envolvidos com a
produção.
189
YANMAR DO BRASIL S.A.
Fatores Gerenciais
o sistema Just-in-Time foi adotado inicialmente pela
Yanmar do Japão por volta de 1975 e a sua introdução na
filial brasileira foi feita por orientação direta do
presidente da matriz, por ocasião de visita à operação aqui
instalada.
Segundo a empresa, houve grande dificuldade nos dois
primeiros anos porque não se tinha consciência da necessidade
de adoção deste tipo de sistema de produção que, além do
mais, era totalmente desconhecido no Brasil. A única fábrica
a trabalhar com o JIT em nosso país era a da Toyota em
Diadema e foi através de visitas àquela empresa que o pessoal
da Yanmar começou a tomar contato com um sistema JIT em
funcionamento. Ainda segundo a Yanmar, deve-se ter em mente
que naquela ocasião havia grande desconhecimento e também
muita dúvida, mesmo no Japão, quanto a eficácia do JIT.
Apesar do pioneirismo da Toyota remontar à década de 50, esta
empresa é muito fechada e ainda hoje não gosta de expor muito
sua tecnologia de produção.
Atualmente, a grande maioria dos funcionários da
Yanmar, mormente aqueles ligados diretamente à produção,
acredita no sistema porque viu resultados, tais como reduções
190
de tempo de espera de 8 horas para menos de 20 minutos sem
gastar dinheiro e também no estoque de material em processo
que caiu em média de 2 meses para 3 dias. A empresa considera
o apoio atual dos funcionários ligados a produção como
exemplo da mudança de mentalidade, pois no início da
implantação as maiores resistências vieram daí. Além de
resistir muito a trabalhar com pouco estoque, a introdução do
trabalho multi funcional também foi muito difícil.
Acostumados a ser especialistas em determinada tarefa, os
funcionários chegaram a reinvindicar salários multiplicados
pelo número de máquinas que passaram a operar. Segundo a
Yanmar foi um grande desafio mostrar a seus funcionários que
o volume de trabalho não havia aumentado, e sim, se tornado
mais diversificado, o que teria como benefício a diminuição
de fadiga devida ao mesmo. Também a gerência média, "viciada
no sistema tradicional", opos muita resistência, a ponto de
se ter que demitir alguns de
ainda existe desconfiança
particular por parte do
seus integrantes.
em relação ao
Mesmo assim,
sistema, em
pessoal administrativo e dos
escritórios que, talvez pela distância da fábrica, ainda nao
acredita muito no JIT.
o responsável pelo programa PERDA ZERO, nome pelo
qual o JIT é conhecido na Yanmar, é o seu Diretor Industrial.
O atual Diretor Vice-Presidente foi o primeiro responsável
pela implantação do sistema em 1977, tendo posteriormente
ocupado o cargo de Diretor Industrial.
191
Antes do início da implantação do JIT a empresa já
se empenhava em ter uma filosofia voltada para a melhoria da
qualidade, baseada nos princípios do TOTAL QUALITY CONTROL
(TQC). Segundo a empresa, este esforço era orientado no
sentido de mostrar aos funcionários que o trabalho de todos
eles tinha um cliente: o processo posterior; e que melhorando
a qualidade do próprio trabalho aumentava a satisfação do
cliente. A existência deste tipo de filosofia veio, ainda
segundo a Yanmar, de encontro as necessidades e contribuiu
para a consecução dos objetivos na implantação do JIT.
Em termos de motivação a Yanmar considera que antes
de se pensar nisto há que se fazer com que as necessidades
primárias de todos os funcionários estejam plenamente
satisfeitas. Apesar de nao ter certeza absoluta de estar
neste estágio, a empresa acredita que as necessidades mínimas
estão atendidas e, nas palavras de um de seus executivos
(japonês), sob este aspecto o operário japonês é igual ao
operário brasileiro.
Quanto à motivação propriamente dita a empresa julga
que as pessoas querem ser avaliadas pelo trabalho que
realizam e que deve-se criar oportunidades
dos Círculos de Qualidade, faz-se
para isso. Alêm
mensalmente uma
apresentação de melhorias alcançadas onde sao entregues
brindes aos funcionários que mais se destacaram. Muito
192
treinamento, com especial ênfase as técnicas de Análise de
Valor, também e considerado um fator motivacional. Partindo
da premissa de que o funcionário deve se sentir útil e também
sentir que a melhoria da empresa está diretamente ligada à
melhoria de sua própria vida, existe na empresa um programa
de sugestões que dá prêmios em dinheiro aos autores das
idéias que contribuam para a melhoria da qualidade e
produtividade. Qualquer sugestão recebe no ato uma pequena
quantia em dinheiro e apos a implantação da mesma suas
conseqüências sao analisadas por uma comissão que atribui
pontos segundo critérios pré-estabelecidos. Conforme a
pontuação obtida o autor recebe uma quantia em dinheiro,
sendo que acima de determinado número de pontos esta decisão
passa a caber à diretoria, a quem caberá dimensionar o real
impacto do trabalho em termos de recompensa.
A importância que é dada às técnicas dos Círculos de
Qualidade e Análise de Valor pode ser dimensionada pela
existência de duas salas equipadas com televisão, vídeo-
cassete, "flip-charts", etc. cada uma delas destinada a
abrigar as reuniões dos respectivos grupos. Além destas duas
existe uma terceira, chamada de Sala de Criatividade, que tem
as paredes cobertas de desenhos de dispositivos, exemplos de
automação de baixo custo e outros destinados a ajudar aqueles
que a utilizam a encontrar soluções e criar novas
alternativas de resolução para os problemas do dia a dia.
193
Em termos de política salarial,
funcionários da fábrica multi funcionais o plano
sendo os
de cargos se
torna bem simples. Existem três categorias de funcionários:
A, B e C, sendo que em cada uma delas há cinco faixas
salariais distintas. Os critérios para enquadramento nestas
faixas levam em conta fatores como experiência,
multiplicidade de habilidades, atitude, etc. A cada seis
meses se faz uma avaliação formal de desempenho onde cada
funcionário pode ou nao ser promovido à luz dos critérios
citados. Cabe ressaltar que devido à pOlítica da empresa de
privilegiar promoções internas em casos de abertura de vagas,
promoções podem ocorrer a qualquer época.
Ainda em termos de avaliação de desempenho, se dá
grande ênfase nos casos de gerentes, chefes, supervisores,
etc. à gerência participativa, sendo esta uma das filosofias
da empresa. Em função disso, o treinamento gerencial procura
enfatizar o papel do chefe como divulgador de novas técnicas
e treinador de seus subordinados. No nível operacional, no
entanto, o treinamento "on the job" tem preferência.
Dentre os diversos aspectos importantes para o JIT
a empresa procura evidenciar a enorme importância que tem
para o sistema a organização, limpeza e arrumação do local de
trabalho. Nas palavras de um de seus executivos "controle
visual só é possível em um local limpo e arrumado onde tudo
seja visível. Caso contrário, tem que usar computador ••• ".
194
Em termos de recrutamento e seleção a empresa busca
contratar pessoas com pouca experiência em indústria, pois
julga mais fácil adaptar um individuo com estas
caracteristicas ao sistema JIT. Apesar de outras empresas
japonesas, como por exemplo a Toyota, terem preferência por
contratar japoneses ou "brasileiros com cara de japonês", a
Yanmar não julga que isto tenha importância para o JIT, não
havendo em seus quadros mais de 1% de japoneses ou nisseis.
Ainda em termos de recursos humanos, a empresa ressalta que
seus indices de acidentes de trabalho e de rotatividade de
mão-de-obra são insignificantes.
Alêm da já citada redução do estoque em processo de,
em média, dois meses para apenas três dias, outros
indicadores atestam o sucesso na implantação do Just-in-Time.
De acordo com a empresa a produtividade fisica, medida como a
relação entre a quantidade de produtos e o número de pessoas
necessárias para produzi-los, aumentou 3 a 5 vezes de 1977
até os dias de hoje.
Outro beneficio considerado pela empresa como
bastante significativo seria a convicção da maioria de seus
funcionários da importância do seu trabalho e de que so
seriam demitidos em último caso. Para isso, duas politicas da
empresa sao consideradas fundamentais. A primeira, dificulta
ao extremo a admissão de novos funcionários a qualquer nivel,
procurando sempre outras alternativas de solução no caso de
195
aumento do volume de trabalho. A segunda, em casos de redução
de demanda, segrega os melhores e mais experientes
funcionários de cada setor para trabalhar em projetos de
melhoria de métodos e aumento de produtividade. Assim, quando
a demanda volta a aumentar, a produtividade também e maior,
diminuindo a pressão em favor de contratações. Apesar de
frisar que ninguém tem emprego garantido, a Yanmar julga que
a estabilidade de mão-de-obra que se consegue com estas
políticas tem um efeito muito positivo na mente de seus
funcionários.
Em termos de estágio de implantação, internamente o
JIT já está em toda a fábrica, sendo que atualmente os
programas mais significativos deverão ser obtidos pelo avanço
no trabalho junto aos fornecedores.
Como observação final, a empresa faz uma autocrítica
em relação ao método de implantação utilizado por ela. Apesar
de considerar o JIT "uma verdadeira revolução", o fato de o
mesmo ter sido introduzido na fábrica toda ao mesmo tempo
gerou um numero excessivo de problemas, cuja superaçao so se
viabilizou com muito esforço
direção da matriz japonesa.
e com o apoio incondicional da
Embora considere que este apoio
incondicional do ápice estratégico da empresa seja condiçáo
"sine qua non" para a implantação do JIT, esta última se
torna mais fácil quando feita por partes, a partir de um
projeto piloto em algum setor da empresa.
196
YANMAR DO BRASIL S.A.
Fatores Estruturais
A fábrica de Indaiatuba pode ser definida tanto
para motores, quanto para tratores e microtratores como de
produção em série. Esta característica mantem-se mesmo para
produtos de exportação, que, em volume aproximado de 40%
constituem na realidade séries especiais, incorporando
variações aos produtos básicos.
A nao ser pela estamparia e pela soldagem, todo o
restante da fábrica tem "lay-out" por produto, sendo dividida
em células de produção. Algumas destas células sao de
produção misturada, sendo que no caso das células da usinagem
a oferta de peças se faz através de supermercados. A produção
e totalmente gerenciada por um sistema de cartões Kanban,
desde o depósito de produto acabado até os armazéns de
matéria-prima e peças compradas.
o equipamento da Yanmar consiste em sua grande
maioria de máquinas universais, sendo que esta filosofia
norteia a aquisição das mesmas desde 1976, ano em que foi
iniciado o Just-in-Time na empresa. Apesar disso, existem na
empresa alguns equipamentos de aplicação específica para
casos em que isto é imprescindível. Em geral, as máquinas não
197
sao muito novas, estando porem em excelente estado de
conservaçao.
Não existe, segundo a empresa, grande preocupaçao
com a carga de trabalho das máquinas, procurando-se utilizar
ao máximo o equipamento. Grande atenção, no entanto, é dada à
manutenção preventiva e corretiva, pois todos têm consciência
de que qualquer parada de máquina significa parada de
produção.
A filosofia básica que orienta o programa de
Diminuição do Tempo de Espera (ou Troca Rápida de Ferramenta)
na Yanmar consiste em ganhar tempo sem gastar dinheiro.
Assim, grande esforço se faz no sentido de racionalizar as
trocas através de pré-preparação, pré-teste, ajuste e outros
com a máquina funcionando, para que se possa com a redução
dos tempos de troca de matrizes reduzir o tamanho dos lotes
de produção. Um exemplo do ganho neste sentido pode ser dado
pela linha de usinagem de virabrequins, onde gastava-se cerca
de 8 horas para trocar do tipo da referida peça e atualmente
isto se faz em menos de 20 minutos.
A maior dificuldade que a empresa enfrenta para uma
adequada programaçao da produção e a conseqüente compra de
insumos aos fornecedores e a instabilidade da demanda no
mercado brasileiro nos dias de hoje. Assim, o pessoal de
vendas faz grande esforço no sentido de conhecer o mercado e
198
informar convenientemente à fábrica o que vai ser vendido.
Neste sentido, variações de mais ou menos 20% do programado
são consideradas normais, bastando que sejam comunicados por
telefone à fábrica. Quaisquer mudanças maiores que isto sao
tratadas corno anormalidades.
A função do Controle de Qualidade na fábrica de
Indaiatuba restringe-se a auditoria periódica em peças
prontas. Toda a inspeção durante o processo produtivo é feita
pelos operadores, e na rotina de fabricação de cada peça este
tempo conta corno tempo de produção. Além disso, a Produção
dispõe de um detalhado levantamento da capabilidade de cada
processo, onde o mesmo tem urna classificação que define para
o operador qual o tipo de inspeção a ser adotado. Assim, um
processo com capabilidade maior que 1 (em outros termos,
100%) significa que as tolerâncias que o projeto da peça
exige sao mais folgadas do que aquelas que o processo
garante. Nestes casos o operador faz inspeçâo por amostragem.
Nos casos em que a capabilidade for menor que 1
(menor que 100%) faz-se inspeçâo em 100% das peças,
rejeitando aquelas que estiverem em desacordo
pelo projeto. Ainda nestes casos o nível
com o exigido
de rejeição é
acompanhado até o ponto em que um investimeno na melhoria do
processo seja amortizado pela redução de sucata.
199
Para que sejam de fácil visualização, as
capabi1idades dos processos são identificas por cores, sendo
que a maioria delas é > 1 podendo portanto ser inspecionadas
por amostragem.
Conforme já foi visto anteriormente, toda a produção
da Yanmar e gerenciada pelo sistema Kanban. Segundo a
empresa, a introdução do JIT contribuiu para agilizar o fluxo
de informações por toda a empresa. Como após o JIT qualquer
problema na fabricação tem reflexos imediatos na quantidade
produzida, a comunicação entre os setores foi se tornando
cada vez mais informal e um enorme volume de papel e
requisições em inúmeras vias foi eliminado. Desta forma, o
costume de agir imediatamente para a solução de um problema
está arraigado nos diversos setores da fábrica, apesar de
ainda haver resistência em vários setores a redução da
burocracia.
Finalmente, cabe ressaltar que apesar da autonomia
das diversas linhas ou células estar restrita ao trabalho do
dia a dia, tudo que se faz na Engenharia de Produto e na
Engenharia de Desenvolvimento, bem como no Controle de
Qualidade, tem a participação ativa do pessoal de Produção.
Assim, a Produção e ouvida e interfere em tudo que diga
respeito ao seu trabalho diário.
200
YANMAR DO BRASIL S.A.
Fatores Ambientais
A criatividade do brasileiro e o fato de nos níveis
subaltermos a mão-de-obra ser "uma folha de papel em branco"
facilitam, segundo a Yanmar, a implantação do Just-in-Time no
Brasil. O grande problema, ainda segundo a empresa, reside
nos níveis intermediãrios de chefia, que opõem resistência e
por isso não cumprem bem o seu papel de treinadores dos
subordinados nas técnicas e filosofias do novo sistema.
Segundo a opinião do diretor vice-presidente da Yanmar o
operário japonês é mais resistente, não aceita uma diretriz
sem querer mudá-la e também é mais indiferente que o nosso a
movimentos como o dos Círculos de Qualidade e outras
campanhas que, quando bem vendidos e gerenciados, têm uma
adesão entusiástica por parte de nossa mão-de-obra.
Alguns itens da linha de produtos da Yanmar sao
entregues "just-in-time", ou seja, nao há estoque de produtos
acabados e por ocasião da encomenda a fábrica monta e entrega
o produto rapidamente ao cliente. Isto uma vantagem
competitiva importante segundo a empresa, pois se traduz em
um melhor atendimento ao cliente em relação ao que a
concorrência presta.
201
Em relação ao recebimento de insumos "just-in-time",
a situação é mais complexa. Os fornecedores de menor porte e
próximos a Indaiatuba tem um relacionamento mais estreito com
a empresa, são treinados por ela e em número aproximado de 40
já provem peças conforme o sistema. O fato de nao serem
fornecedores exclusivos da Yanmar se traduz em uma
complicação adicional, pois se torna muito difícil a
conciliação dos dois métodos de trabalho, principalmente no
que tange - -a programaçao de produção. Alguns destes, como a
Fundituba que é uma fundição de propriedade da Yanmar e um
fornecedor de embalagens, sao visitados pelos veículos da
empresa diversas vezes por dia. Este é um ponto que a Yanmar
considera de importãncia fundamental, pois para o JIT
funcionar adequadamente "quem precisa vai pegar".
Quanto aos fornecedores de peças e partes cujo porte
em relação ao da Yanmar é maior, as dificuldades também o
são. Tendo como seus maiores clientes as grandes montadoras
da indústria automobilística, as empresas em questão não se
interessam, em princípio, no desenvolvimento de entregas
"Just-in-Time" para a Yanmar. Isto faz com que esta última
tenha que em diversos casos se sujeitar a programaçoes
trimestrais em seus pedidos o que, face à instabilidade da
demanda e ao custo financeiro na manutenção de estoques, é
muito ruim. A Yanmar, no entanto, acredita que se as
condições do mercado brasileiro no segmento de autopeças em
geral fossem mais estáveis estas empresas seriam mais
202
receptivas ao JIT, pois têm conhecimento e condições para se
lo.
Finalmente, cabe registrar as razões pelas quais a
Yanrnar chama o seu sistema de PERDA ZERO. Segundo o seu
Diretor Vice-Presidente, este sistema, que e também chamado
de Sistema Toyota de Produção, tem dois princípios sendo um o
JUST-IN-TIME e o outro o AUTO CONTROLE. Desta forma,
combinando as técnicas do JIT com as atitudes dos
funcionãrios em parar a produção e só prosseguí-la quando os
erros (ou fontes de perda) sao eliminados seria possível
chegar ao ideal de "perda zero" . Este executivo considera
equivocadas as preocupaçoes de certas pessoas em saber
exatamente como funcionam o Kanban ou o JIT quando na
realidade o que realmente faz diferença e o auto controle.
Neste sentido, e para que a mão-de-obra tenha condições de
detectar mais imediatamente os erros, o entrevistado
considera como ferramenta fundamental os "bakayokes n, ou
dispositivos à prova de erro. A utilização intensiva deste
tipo de instrumento pela Yanmar e, segundo ele, uma das
razões do sucesso na adoção do sistema "PERDA ZERO" pela
empresa.
203
CAPíTULO V - ANALISE DOS RESULTADOS
INTRODUçAo
o objetivo deste capítulo consiste em, a partir dos
cinco casos descritos anteriormente, analisar as diferenças e
semelhanças observadas comparando-as com modelo proposto na
revisão de literatura.
De forma análoga ao que foi feito na descrição dos
casos, os fatores gerenciais serão vistos em primeiro lugar,
vindo a seguir os estruturais e os ambientais.
Também a ordem de discussão dos fatores gerenciais
será coerente com a forma com que foram apresentados na
descrição dos casos. Assim, a partir da política de
implantação e da cultura da empresa/mentalidade gerencial,
chegar-se-á a motivação e políticas de treinamento e
recrutamento.
Na
comparativo
página
(figura
seguinte
7) entre
está
as
apresentado um quadro
empresas que procura
sintetizar o estágio de aplicação em que se encontram as
diversas características e/ou técnicas preconizadas pelo
modelo conceitual nas mesmas. Cabe observar porém, que este
quadro apesar de ser um instrumento útil para a análise que
se fará a seguir tem algumas sérias limitações. Assim, por
204
FIGURA 7
ESTAGIO DE IMPLANTAçAO DO JUST-IN-TIME NAS EMPRESAS ESTUDADAS
ANDREAS BRASrBIIP MAXIOII HKlAL
STIHL LEVE
política salarial especial E TI N N
Treinamento especIfico TI TI TI E
Recrutamento especial N TI TI N
Quantificação de benefIcios S TI TI S
1tLay-out11 por células S TI TI E
Kanban S TI TI E
Operário multi-funcional S TI TI N
Uso de análise de valor N TI S N
CIrculos de qualidade TI N N TI
Andon N TI S N
Bakayoke N S TI N
Linha de produtos misturados N N TI N
Troca rápida de ferramenta S N TI E
Inspeção pelo operador S TI S E
Controle estatístico do processo S TI TI E
Uso de embalagens especiais E S S N
Manutenção preventiva S TI S E
Recebimento Just-io-Time N N S N
Entrega Just-in-Time N TI N N
S tem, ao menos parcialmente
TI totalmente implantado
N não tem
E em estudo
YAIIMAR
TI
TI
TI
TI
TI
TI
TI
S
TI
N
TI
S
TI
TI
TI
N
TI
S
S
205
exemplo, quando se diz que Andreas Stihl e Maxion tem
inspeção por operador parcialmente implantada nao significa
que estejam necessariamente no mesmo estágio de aplicação
desta técnica, conforme ficou claro na descrição dos casos
feita no capítulo anterior. Esta ressalva é válida para todos
os itens da figura em questão.
206
FATORES GERENCIAIS
POLíTICA DE IMPLANTAÇAO
Boa parte das diferenças observadas entre as
empresas estudadas pode ser creditada a este fator.
A importância estratégica em se adotar o JIT e a
consciência que a direção da MAXION tem de que sua
sobrevivência como empresa num mercado altamente competitivo
depende disso configuram, talvez, a mais forte razão para
explicar o êxito da implantação do JIT naquela empresa. Na
MAXION, aparentemente, o JIT e percebido claramente como um
programa de empresa e nao de uma só diretoria ou de alguns
setores que acreditam nele.
A fábrica da BRASTEMP em Rio Claro também pode ter
seu sucesso explicado pelo fato de que seu gerente de
operações acredita firmemente no JIT como sistema de trabalho
adequado para obtenção de qualidade nos produtos e
produtividade no trabalho que se executa. Não se pode deixar
de considerar no entanto que, neste caso, dois outros
aspectos tiveram importância decisiva. Em primeiro lugar, o
fato que a fábrica já foi criada para funcionar "Just-in
Time" e desde o início o projeto estava sob responsabilidade
do seu atual gerente. Em segundo lugar, pelo fato de estar
longe da fábrica principal ficou praticamente isolada de suas
influências,
indepentente.
funcionando
207
como um "laborat6rio" quase
Por motivo muito semelhante (vontade da direção da
empresa) mas em condições completamente diferentes a YANMAR
também obteve êxito na implantação do JIT. A desvantagem do
pioneirismo em termos de Brasil foi de certo modo
contrabalançada pelo acesso direto ao Japão e a uma "certeza"
muito maior do benefícios do sistema a partir do pr6prio
exemplo japonês. Também à semelhança da BRASTEMP, o gerente
encarregado da implantação na epoca (1977) conhecia
profundamente os detalhes e dificuldades envolvidos na adoção
do JIT. Mais que isso, numa demonstração inequívoca da
importãncia do seu trabalho, ocupa atualmente o cargo de
diretor vice-presidente da empresa no Brasil.
Em relação ao fator ora em discussão os casos da
ANDREAS STIHL e da METAL LEVE guardam muita semelhança entre
si. Em ambas as empresas a implantação do JIT foi decidida a
partir do diagn6stico de uma consultoria especializada. A
questão que se coloca com relação a isso diz respeito ao
quanto a alta direção da empresa realmente conhece o JIT e
acredita em sua eficácia e adequação as necessidades da
mesma. Embora nao se tenha como responder de forma
satisfat6ria a tal pergunta, alguns indícios levam a
conclusão que o Just-in-Time foi tratado nos dois casos como
um assunto estritamente técnico e em conseqüência disso as
208
dificuldades de implantação aumentaram muito. Tal fato é
reconhecido abertamente pela ANDREAS STIHL que teve que
redirecionar sua estratégia de implantação no sentido de
envolver todos os funcionários e mudar a cultura da empresa.
A METAL LEVE, de forma semelhante, considera que
errou ao avaliar o JIT como uma nova solução técnica para os
problemas ao invés de uma nova postura em relação a eles.
Não deve ser simples coincidência o fato de que
estas duas últimas empresas são, dentre as cinco estudadas,
aquelas em que a implantação do JIT se encontra mais
atrasada. Algumas razões poderiam ser citadas para justificar
a suposta falta de comprometimento do ápice estratégico
destas empresas. Aparentemente, a adoção do JIT aí não foi
(ao contrário da MAXION, por exemplo) uma questão de
sobrevivência. Também nao foi, como no caso da BRASTEMP, uma
retrointegração, onde
externos por uma
se procurava substituir fornecedores
operaçao própria que deveria ser,
obrigatoriamente, mais eficaz para que o investimento se
justificasse.
Conforme pode ser observado na tabela de
características gerais das empresas, tanto a ANDREAS STIHL
quanto a METAL LEVE são amplamente dominantes nos respectivos
segmentos de mercado, o que deve naturalmente levá-las a uma
posição cautelosa quanto à adoção de inovações tão radicais
209
corno e urna mudança completa em seu "modus operandi".
o uso de consultoria externa para implantação do JIT
torna-se altamente questionável porque, por tudo o que se
viu, o grande desafio consiste em mudar as atitudes das
pessoas na organização toda, e isto só é possível se for
feito pelo pessoal "da casa" que sao as únicas pessoas que
efetivamente dominam a cultura da empresa.
Outro aspecto a evidenciar as diferenças entre as
empresas no que tange ao estágio de aplicação do Just-in-Time
diz respeito a quantificação dos benefícios obtidos pela
adoção do sistema. MAXION,YANMAR e BRASTEMP têm claramente
mais segurança em relação aos números que apresentam do que
ANDREAS STIHL e METAL LEVE. Cabe observar porém, que o uso
deste tipo de informação corno ferramenta gerencial e,
normalmente, muito típico da cultura de cada empresa e talvez
mereça um estudo totalmente à parte.
210
CULTURA DA EMPRESA/MENTALIDADE GERENCIAL
Este segundo fator tem, na realidade, grande
correlação com a política de implantação, a qual é em grande
parte determinada por ele.
o reconhecimento por parte da direção da MAXION de
que o Just-in-Time é um sistema sócio-técnico evidencia de
forma clara a importãncia que o fator humano tem para aquela
empresa na adoção do JIT. Tanto na MAXION quanto na YANMAR a
satisfação das necessidades básicas do ser humano, conforme a
hierarquia de Mas1ow, se coloca como condição "sine qua non"
para o êxito da implantação. Embora reconheçam ainda estar
distantes do ideal neste aspecto, as duas empresas alegam
firmeza de propósitos na perseguição deste objetivo, pois
dele depende todo o seu sucesso empresarial.
Tanto na YANMAR quanto na MAXION, mas principalmente
na BRASTEMP, o papel do gerente como treinador é evidenciado
e colocado como preponderante para o sucesso do JIT. Segundo
esta última, o exemplo de pontualidade e assiduidade, bem
como preocupação em treinar continuamente o pessoal para
alcançar padrões cada vez mais elevados de desempenho são a
essência do trabalho do gerente.
Sob o aspecto da cultura da empresa ao programa de
Qualidade Total adotado anos antes pela MAXION e pela YANMAR,
211
sem dúvida deve ser creditado parte do êxito alcançado pelo
JIT. As duas empresas reconhecem que foi muito mais fácil
adotar o JIT num ambiente em que os conceitos de qualidade
já estavam difundidos e aceitos de forma quase generalizada.
Talvez a melhor forma de exemplificar as diferenças
observadas no envolvimento da alta direção das empresas
estudadas seja através da descrição do processo de combinação
e marcação das entrevistas para a pesquisa que deu origem ã
este trabalho.
Em primeiro lugar, houve um telefonema no qual se
explicava os objetivos de pesquisa e se solicitava a marcaçao
da entrevista com o responsável pelo programa na empresa.
Seguiu-se então, uma carta da direção da COPPEAD confirmando
os termos da conversa por telefone. Em todas as empresas (ã
exceção da MAXION) houve indicação prévia de uma pessoa para
o contato inicial. No caso da MAXION, o nome do responsável
foi descoberto em uma reportagem e o contato feito através de
lista telefônica. Em todos os casos, as entrevistas foram
marcadas com pelo menos um mes de antecedência e conforme a
conveniência do entrevistado.
Na MAXION e na YANMAR o entrevistado ocupava o cargo
de vice-presidente da
gerente geral daquela
empresa. Na
operação.
BRASTEMP
Em todos
era o próprio
os casos eram
profundos conhecedores do sistema e de todos os detalhes da
212
sua implantação, com a qual estiveram pessoalmente
comprometidos. Na METAL LEVE o entrevistado apesar do grande
conhecimento do sistema, não pertencia ao ápice estratégico
da empresa. O mesmo ocorreu na ANDREAS STIHL, sendo que nesta
última a maior parte da entrevista foi feita com um
engenheiro chamado a última hora e que não conhecia todos os.
detalhes do assunto.
Como se vê pelas atitudes das empresas, nao deve ser
coincidência o estágio mais avançado do JIT em que estão
MAXION, YANMAR e BRASTEMP.
213
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÂRIOS
o fato de o trabalho multi funcional ser um caso
particular de enriquecimento do trabalho (ver capítulo 11) é
reconhecido e bastante explorado pela MAXION, como bem
exemplifica o projeto do novo lay-out da fábrica de retro
escavadeiras, totalmente executado pelos seus operários.
Também aí, bem como na BRASTEMP, nota-se um grande esforço no
sentido de tornar o ambiente de trabalho o mais agradável
possível, com áreas de lazer, "cafezódromos", plantas, etc.
Além disso, as fábricas sao de uma limpeza e arrumação
irrepreensíveis.
Em termos de salários e benefícios, nao surgiu nada
de novo, a não ser pela alegação da YANMAR e da ANDREAS STIHL
de que ali os operários com maior diversidade de habilitação
têm maiores salários. Em relação a benefícios, a ANDREAS
STIHL destaca-se das outras por ter um plano de previdência
privada que comp1ementa as aposentadorias de seus
funcionários, totalmente custeado pela empresa. Cabe
observar, porém, que este plano já existia independentemente
do JIT.
Finalmente, o mito de que no Japão a dedicação dos
funcionários à empresa é totalmente voluntãria e independe de
recompensas materiais é quebrado pela YANMAR através de seu
programa de sugestões. A empresa argumenta que
214
"produtividade se paga com dinheiro" e que isso vale tanto no
Brasil quanto no Japão. Ainda segundo a empresa, a seriedade
deste programa e a motivação que resulta para um funcionário
ter suas idéias aprovadas, implantadas e recompensadas
contribui substancialmente para o aperfeiçoamento contínuo do
programa.
Também cabe observar que a política adotada pela
YANMAR de evitar sempre que possível novas admissões quando
se tem aquecimento de demanda e demissões no caso contrário,
deve contribuir significativamente para a motivação de seus
funcionários. Esta política, no entanto, deve ser de
aplicação muito difícil face a instabilidade econõmica do
país.
215
TREINAMENTO/RECRUTAMENTO
Sob este aspecto, o grande destaque dentre os casos
estudados cabe à MAXION com seu
de primeiro e segundo graus.
necessidade específica do JIT,
programa de educação básica
Embora esta nao seja uma
mais uma vez reforça a
importância estratégica que recursos humanos tem para a
empresa, facilitando muito a introduçâo e aperfeiçoamento de
quaisquer novas tecnologias entre seus funcionários.
Em termos de treinamento gerencial, YANMAR e
BRASTEMP novamente enfatizam o papel do treinador a ser
desempenhado pelo gerente, enquanto a MAXION vai buscar seus
futuros gerentes em escolas e universidades e procura treiná
los e aculturá-los a partir dos níveis mais baixos da
organização. Nos três casos observa-se uma grande preocupação
em quebrar a relação rígida tradicional CHEFE-SUBORDINADO e
transformá-lo em uma liderança mais natural, calcada em maior
conhecimento das pessoas e dos aspectos envolvidos nos
problemas do dia a dia. Assim, o gerente passa a ser mais um
facilitador e consultor do que propriamente um chefe.
A preferência pelo recrutamento de inexperientes
manifestada pela MAXION, YANMAR e BRASTEMP tem nesta última
um aspecto motivacional que cabe destacar. Trabalhando em
dois turnos de 6 horas a empresa dá preferência à pessoas com
mais de 35 anos, de preferência donas de casa, que teriam no
216
salário uma complementação da renda familiar.
deste nicho de mercado de mão-de-obra
relativamente barata e altamente motivada
A descoberta
que além de
pela nova
oportunidade, configura certamente um caminho a ser explorado
por inúmeras empresas.
Em relação à treinamento, ainda convem uma última
observação. Apesar de comentadas (e utilizadas,
principalmente pela BRASTEMP e pela YANMAR) nao se deu muita
ênfase à utilização e aos beneficios decorrentes da aplicação
das técnicas de Análise de Valor pelas empresas pesquisadas.
Assim, aparentemente, o projeto do produto ainda nao
configura uma preocupação importante para estas empresas o
que, sem dúvida, é uma lacuna a ser preenchida no sentido de
se obter maiores beneficios pela adoção do JIT.
217
FATORES ESTRUTURAIS
SISTEMA T~CNICO
Em relação às técnicas usadas pelo Just-in-Time, nao
existe nas empresas adotantes nenhuma grande diferença em
relação ao que se apregoa na literatura. Sendo as cinco do
ramo metalúrgico e de produção seriada não houve dificuldade
em adotá-las, já que sao oriundas do mesmo segmento
industrial. As principais diferenças observadas, como por
exemplo o "lay-out" por células já implantado em sua
totalidade na MAXION, na BRASTEMP e na YANMAR mas nao na
METAL LEVE e na ANDREAS STIHL, deveu-se ao estágio em que se
encontra a implantação do JIT naquelas empresas e nao a
dificuldades técnicas específicas. Outro exemplo para o que
foi dito acima são os programas de T.R.F. (Troca Rápida de
Ferramenta), cuja evolução tende a acompanhar passo a passo a
introdução do sistema como um todo. Ainda assim, todas julgam
que neste aspecto ainda têm um longo caminho a percorrer.
Controle estatístico de processos, capabilidade de
equipamentos e manutenção preventiva sao decisivos para o
JIT, embora não sejam específicos para o mesmo. Em todas as
empresas visitadas considera-se que o atraso observado em
relação a isto, no Brasil em geral e nelas em particular,
está cobrando seu preço de quem tenta tornar-se competitivo e
operacionalmente mais produtivo.
218
Em qualquer caso, confirmaram-se as afirmativas da
revisão de literatura que os aspectos técnicos do JIT são
simples e nao se constituíram em obstáculo a adoção do
sistema nas empresas pesquisadas.
219
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Ter a produção totalmente "puxada" e gerenciada por
cartões "Kanban", como ocorre na MAXION, BRASTEMP e YANMAR,
confirma o estágio avançado de implantação do JIT naquelas
empresas, além de mais uma vez corroborar as assertivas
anteriores sobre a simplicidade das técnicas usadas.
empresas
Cabe destacar,
em questão
ainda sob este aspecto, que todas as
consideram relevante o problema da
comunicação interna e procuram solucioná-lo de diversas
formas. A YANMAR preocupa-se em eliminar papelada, memorandos
e todo tipo de burocracia interna para agilizar o fluxo de
informações. Este também e um objetivo da MAXION, que
estimula a informalidade nas comunicações entre os setores. A
METAL LEVE faz reuniões quinzenais com três níveis
hierárquicos e a ANDREAS STIHL faz reuniões gerais onde
projetos são apresentados e debatidos.
A necessidade de comunicação interna mais eficaz
constitui-se sem dúvida em problema nestas grandes empresas,
que se torna mais evidente com adoção de sistemas como o
Just-in-Time. No caso da BRASTEMP, pelo fato de ser uma
operaçao pequena, comunicação interna não é empecilho.
220
ESPECIALIZAÇAo DA FÁBRICA
A maior facilidade que se tem em implantar o JIT em
uma fábrica focada, pequena e com poucos níveis hierárquicos,
como é o caso da operação da BRASTEMP em Rio Claro, converte
se rapidamente em grande dificuldade quando se tenta levar o
sistema a clientes e fornecedores. O tamanho e poder de
barganha muito maior destes, praticamente impossibilita
qualquer tentativa de receber insumos Just-in-Time e, em
certos casos, até a entrega JIT é prejudicada.
Deve-se observar porém, que esta dificuldade advém
tão somente do fato de que o JIT ainda e muito pouco
difundido no Brasil. Assim, embora a curto prazo este tipo de
problema não tenha solução, a nao ser por retrointegração,
(ver capítulo IV BRASTEMP FATORES AMBIENTAIS) pode-se
esperar que, caso a adoção do JIT se generalize na indústria
brasileira, o mesmo seja minimizado.
Finalmente, convém notar que o "lay-out" por células
preconizado pelo JIT nao e outra coisa senao tentar
transformar uma grande fábrica em uma rede de pequenas
fábricas focadas interligadas por cartSes "Kanban". Esta
seria uma solução que tentaria aproveitar as vantagens da
fábrica focada sem as desvantagens de seu pequeno tamanho e
poder de barganha face ao ambiente. Além disso, para as
221
cilulas o cliente a ser atendido e mais visivel do que para
uma fábrica facada isolada.
222
FATORES AMBIENTAIS
CULTURA
Como pode ser notado pela leitura dos casos, este
fator além de difícil de conceituar com precisão permite
múltiplas interpretações.
Apesar disso, existe uma convergência praticamente
unânime de opiniões que o problema está na falta de educação
formal, que é a interpretação mais comum que se dá à palavra
"cultura". Desta forma, voltam a baila as carências de
educação básica, saúde, alimentação e moradia, velhas
conhecidas da maioria dos brasileiros.
Também neste caso, ainda que por exclusão,
confirmaram-se as assertivas da revisão de literatura de que
a cultura nacional nao se constitui em empecilho para a
adoção do JIT. De qualquer forma, em um país com a extensão e
diversidade cultural como o nosso, qualquer afirmativa
radical é temerária, mesmo porque as empresas estudadas estão
situadas na porção mais próspera da nação.
Em qualquer caso, porem, tudo indica que no Brasil
também sera comprovada a tese de que o sistema Just-in-Time
não é baseado na cultura nacional japonesa, e portanto, seu
sucesso não depende basicamente de características culturais.
223
MERCADO FORNECEDOR
Ao que tudo indica, esta é a barreira mais difícil
com que se defrontam no momento as empresas que internamente
já têm o Just-in-Time implantado, caso da BRASTEMP, MAXION e
YANMAR.
As dificuldades neste sentido começam a ser
conhecidas por empresas que, a exemplo da MAXION, se
lançaram a um programa de difusáo do JIT entre seus
fornecedores. Cultura empresarial arcaica e extremamente
resistente ã inovações, desconfiança, condições de estradas e
transportes, grandes distâncias entre fornecedores e fábrica,
instabilidade econômica, etc. são problemas para os quais não
se deve esperar soluções fáceis e muito menos a curto prazo.
Soluções corno a verticalização pensada pela
BRASTEMP, chegando até mesmo a produzir o fio, são de escopo
limitado e resultados duvidosos. Além disso, contrariam a
filosofia do JIT que e a de
negócio, de forma com que
fornecedores.
desenvolver parceiros para o
todos ganhem e não engolir os
Em qualquer hipótese, salta aos olhos a evidência
que ainda estamos nos primeiros passos do longo caminho que
leva uma relação fornecedor-cliente, tal qual o sistema Just
in-Time necessita. Este fato traz ainda corno conseqüência
224
negativa um atraso na evolução do projeto do produto. Como se
viu na figura 4, um dos benefícios da compra Just-in-Time se
dá quando o fornecedor (especialista no que produz) transfere
ao cliente "know-how" relativo as especificações do item
fornecido, o que tende a facilitar sua manufatura e portanto
baixar seus custos. Esta Análise de Valor decorrente da
relação fornecedor-cliente somente sera conseguida com a
mudança na forma do relacionamento entre eles apregoada pelo
Just-in-Time.
225
CAPíTULO VI - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
INTRODUçAo
o capítulo final deste trabalho sera dividido em
três blocos distintos, a saber:
Em primeiro lugar, tentar-se-á avaliar quais os
fatores do modelo original proposto no capítulo II foram mais
relevantes face aos cinco casos estudados;
A seguir, serão sugeridos três outros fatores ao
modelo, no sentido de torná-lo mais adequado à realidade
brasileira e,
Finalmente, serão feitas sugestões para novas
pesquisas que levem ao aperfeiçoamento e aprofundamento dos
conceitos e conclusões aqui propostos.
226
VOLTANDO AO MODELO
Como prólogo a análise da relevância dos fatores
propostos inicialmente para o êxito de uma implantação Just
in-Time, deve-se fazer ainda algumas observações sobre os
casos estudados.
Apesar de pelas indicações iniciais as cinco
empresas estarem com o JIT efetivamente implantado, a
pesquisa mostrou que isto só acontecia realmente na BRASTEMP,
na MAXION e na YANMAR. ANDREAS STIHL e METAL LEVE na verdade
ainda estavam ao nível de experiência piloto quando das
visitas e entrevistas. Por este motivo, as análises feitas
aqui sâo baseadas principalmente nas três primeiras empresas.
Tudo indica que dos nove fatores apresentados no
capítulo lI, os maiores responsáveis pelo êxito da
implantação do JIT nas empresas estudadas foram os FATORES
GERENCIAIS. Destes, cabe particular destaque à CULTURA DA
EMPRESA/MENTALIDADE GERENCIAL e à POLíTICA DE IMPLANTAÇÃO. OS
outros dois fatores (MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÂRIOS e
TREINAMENTO/RECRUTAMENTO) sâo em grande parte decorrência dos
primeiros.
Conclui-se daí que os grandes responsáveis pelo
êxito (ou fracasso) de toda implantação de Just-in-Time serão
227
sempre os gerentes, particularmente aqueles do ápice
estratégico da empresa. A eles cabe a missão indelegável de
conhecer em detalhes o sistema e persistir sempre na vontade
de torná-lo realidade, a despeito de todos os obstáculos.
Por suas próprias características mais técnicas, os
FATORES ESTRUTURAIS nao apresentam grandes dificuldades para
sua implantação. Deve-se recordar porém, que as condições do
MERCADO FORNECEDOR vistas anteriormente sao críticas no caso
de uma fábrica especializada de pequeno porte que queira
trabalhar Just-in-Time.
Dentre os FATORES AMBIENTAIS, CULTURA aparentemente
nao e obstáculo, apesar das ressalvas feitas anteriormente.
Por outro lado, MERCADO FORNECEDOR constitui-se em um
problema sério, particularmente devido a mentalidade
gerencial/cultura empresarial predominante no país. Vencer
estas barreiras e sem dúvida o preço a se pagar pelo
pioneirismo.
Cabe ainda relembrar nesta análise a observação de
SCHONBERGER (34) feita no capítulo 11 Limitações. Talvez a
maior vantagem do sistema Just-in-Time resida no fato de que
o mesmo nao é um pacote fechado que se adota por inteiro ou
não. Assim, pode-se ter só Troca Rápida de Ferramentas, ou so
produção puxada por Kanbans em toda ou em parte da fábrica,
que se obtem, ao menos, parte dos benefícios do sistema. O
228
caso da ANDREAS STIHL constitui-se em um bom exemplo para
isso. A sazonalidade da demanda por seus produtos obriga que
se produza para estoque nos meses de baixa demanda, o que
contraria a teoria do JIT quando esta afirma que estoques de
produto acabado também sao indesejáveis. Isto, no entanto,
não impede que ela usufrua dos outros benefícios propiciados
pela adoção do sistema. Por outro lado, sem motivação e sem o
efetivo comprometimento de todos, nem isso se consegue.
Finalmente, quando se compara o modelo proposto no
capítulo 11 com as categorias de decisão para estratégia de
manufatura propostas por HAYES e WHEELWRIGHT (17) no capítulo
2 de seu livro "Restoring
Through Manufacturing"
our Competi tive
intitulado "The
Edge, Competing
Concept of
Manufacturing Strategy" observa-se que das oito categorias
propostas por aqueles autores (capacidade; características em
termos de tamanho, localização e especialização; tecnologia;
integração vertical; força de trabalho; qualidade;
planejamento da produção/controle de materiais e organização)
apenas a primeira nao foi comentada em nenhum ponto de
análise precedente. A explicação para isto deve-se
provavelmente ao fato que esta categoria, bem como tamanho,
localização, especialização, tecnologia empregada e grau de
integração vertical (chamadas pelos autores de Categorias
Estruturais) serem na grande maioria dos casos de
implantação do JIT, imutáveis, ou seja, dados do problema.
Quando isto não acontece, caso da BRASTEMP, a liberdade para
229
estas tomadas de decisão tende a facilitar a implantação do
sistema.
230
OUTROS FATORES
Embora a pesquisa realizada tenha confirmado o
modelo apresentado inicialmente como adequado ao estudo dos
fatores para o sucesso de uma implantação de Just-in-Time no
Brasil, algumas evidências surgiram no sentido de que dois
outros FATORES AMBIENTAIS devam ser adicionados ao mesmo, no
intuito de adequá-lo a nossa realidade. são eles a SITUAÇÃO
ECONÔMICA DO PAIs e o TAMANHO DA CIDADE onde se localiza a
fábrica. Além destes, parece conveniente acrescentar ao
modelo como FATOR ESTRUTURAL o PROJETO DO PRODUTO.
A sugestão do primeiro é um tanto óbvia. Em todas as
entrevistas realizadas, as incertezas da economia brasileira
foram levantadas como obstáculo sério ao sistema. A demanda
varia bruscamente em determinadas épocas somente em função de
boatos, pedidos se concentram ao final dos meses por causa da
"virada" dos indexadores econômicos, a oscilação das taxas
reais de juros faz com que em certas épocas seja vantajoso
formar estoques etc.
As conseqüências do exposto acima se dão a dois
níveis. Em primeiro lugar, um dos três pré-requisitos ao
Just-in-Time, o AMORTECIMENTO DA PRODUÇÃO (ver capítulo lI,
Características) se torna muito difícil de conseguir e os
efeitos negativos disso vão da linha de montagem final até as
encomendas aos fornecedores. Em segundo lugar, a incerteza
231
econômica e a inflação dela decorrente afetam
significativamente o ânimo e a disposição dos funcionários. t
sem dúvida alguma muito mais difícil motivar e comprometer
uma força de trabalho preocupada com o aviltamento diário do
salário e temerosa de perder o emprego.
Apesar das condiçôes econômicas atingirem o país
como um todo, torna-se necessário examinar detidamente suas
conseqüências sobre a indústria a que pertence a empresa
estudada. Como cada segmento da economia ê afetado de forma
diferente, esta análise pode ser um instrumento útil no
sentido de avaliar a relevância de cada um dos fatores do
modelo em cada caso.
o segundo fator a acrescentar e que, tal como o
primeiro, nao aparece na literatura, diz respeito a
localização da empresa estudada em uma cidade como são Paulo
ou como Rio Claro, por exemplo. Como visto na primeira parte
destas conclusões, os fatores gerenciais têm o papel mais
decisivo na implantação do Just-in-Time. O fato de gerentes e
funcionários freqüentarem o mesmo ambiente social, mesmos
clubes, seus filhos a mesma escola, tal como acontece em
cidades pequenas, tende a tornar mais fácil o convívio no
ambiente de trabalho. Um "mau"
funcionário torna-se conhecido logo
gerente ou um "mau"
pelas poucas indústrias
do local e isto lhe traz muitas dificuldades. Ao contrário,
em um grande centro as diferenças sociais sao muito mais
232
acentuadas e o distanciamento entre as pessoas muito maior.
Neste último caso, a relação de cumplicidade entre gerência e
funcionários em prol da empresa é substituída por uma relação
muitas vezes até belicosa, o que certamente so traz
obstáculos para implantação de um programa como o Just-in
Time. A METAL LEVE, por exemplo, reporta o gradativo
distanciamento de seus funcionários e a perda de
identificação dos mesmos com a empresa. A BRASTEMP por sua
vez considera que foi muito mais fácil implantar o JIT em Rio
Claro do que seria na fábrica-mãe, em são Bernardo, entre
outros fatores devido às condições sociais expostas acima.
Assim, qualquer análise de implantação do Just-in
Time deve considerar, calcada na localização da empresa em
questão, as condições sociais em que isso se dá.
Finalmente, a inclusão do PROJETO DO PRODUTO se
justificaria por dois motivos. Em primeiro lugar, a já
comentada pouca ênfase dada pelos entrevistados aos aspectos
relativos a Análise de Valor parece indicar um caminho ainda
pouco trilhado a merecer uma atenção maior. Além disso, no
caso de empresas multinacionais, possivelmente serao
encontradas restrições à modificação em projetos de autoria
da matriz, o que seria eventualmente a explicação para a
falta de interesse em abordar mais firmemente este aspecto
quando se adota o Just-in-Time.
233
PROSSEGUIMENTO DA PESQUISA
Urna lacuna a ser preenchida em urna pesquisa como
esta, embora de difícil consecução, consistiria em tentar
captar a percepção que os funcionários a nível operacional
têm do sistema Just-in-Time e da forma como foi implantado em
sua empresa. Apesar do visível sucesso da implantação em
empresas como MAXION, YANMAR e BRASTEMP e natural que as
opiniões de seus gerentes sejam ufanistas e, portanto,
parciais. Os resultados de um questionário anônimo entre os
funcionários seriam, com certeza, muito úteis para estes
mesmos gerentes avaliarem a distância entre o que eles acham
e o que os seus subordinados realmente sentem a respeito do
sistema. Além disso, certamente contribuiria para orientar a
estratégia para novas políticas de implantação.
Outra alternativa para prosseguimento da pesquisa
seria retornar às cinco empresas aqui estudadas. As visitas
aqui descritas foram feitas em fevereiro de 1989. Levantar a
situação apos mais de dois anos deve trazer novos e
interessantes subsídios, mormente no que tange ao desempenho
das empresas face às turbulências da economia brasileira
neste período.
Finalmente, ainda resta a possibilidade de fazer um
levantamento completo de todas as empresas que adotam o Just-
234
in-Time no Brasil, para que se forme uma idéia precisa da
extensão que enc6ntraram seus adeptos no país.
235
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