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BPMBPMBusiness Process Business Process

ManagementManagement

Centro de Informática – UFPEJeane Mendes

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03-10-2007

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AgendaAgenda

• Business Process Management.

• Metodologias de BPM.

• Notações para modelagem de processos.

MotivaçãoMotivação

• Transformação tecnológica acelerada;• Evolução de TI

Fonte: Marcos BorgesCHORD – UFRJ, 2003


• Competição acirrada entre as organizações;• Crescentes expectativas dos clientes

– Clientes mais conscientes e exigentes por um tratamento individualizado.

HAMMER, M.; CHAMPY, J.


• A gestão das empresas deve possuir mecanismos que constantemente questionem os processos e as atividades existentes, avaliando como eles podem ser conduzidos a atingir:– Redução de custos;– Diminuição do tempo do ciclo de processo;– Melhoria da qualidade do produto final;– Agregar valor ao cliente em termos de serviço, flexibilidade, etc.

CHING, H. YGestão baseada em custeio por atividades

BPMBPM

• Do inglês, Business Process Management.

• “Um conjunto de técnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados.”

RUMMLER, G.; BRACHE, A.

• “Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios, que se utiliza de técnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados.”

Pinto Filho, J. B. A.

BPMBPM

Definindo Processo...Definindo Processo...

• Do latim procedere, significa “ação de avançar” ou “ir para frente”;

• “Uma série de etapas criada para produzir um produto ou serviço”

RUMMLER, G.; BRACHE, A.

• “Conjunto de atividades com um ou mais tipos de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”

HAMMER, M. A

Características de processos Características de processos organizacionaisorganizacionais

– Interfuncionalidade– A maioria dos processos importantes das empresas atravessa as

fronteiras das áreas funcionais– Conhecidos como transversais, transorganizacionais,

interfuncionais, interdepartamentais, horizontais.

– Processos têm clientes– Fluxo de valor: uma coleção de atividades que envolvem a

empresa de ponta a ponta, com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final.

GONÇALVES, J.E.L.

Como BPM adiciona valor às Empresas? Como BPM adiciona valor às Empresas? - Funcionamento Tradicional - - Funcionamento Tradicional -

Os espaços em branco não são administrados

? ?

Soluções são fragmentadas

Herança do modelo de silos de Henry Ford

Enxergar a organização Enxergar a organização através das funções...através das funções...

• Não mostra os clientes;• Não mostra os produtos e serviços;• Não existem idéias do fluxo de trabalho;• Algumas responsabilidades se perdem entre

os departamentos;• Visão limitada.

ProduçãoFinanceiro Marketing

Clientes

Compra

Venda

Equipe

Equipe

EquipeProdução

Como BPM adiciona valor às empresas?Como BPM adiciona valor às empresas? - Funcionamento Moderno - - Funcionamento Moderno -

Centrar a gestão dos negócios nos Centrar a gestão dos negócios nos processos que os movem permite...processos que os movem permite...

• Descobrir os processos ocultados pelo organograma; • Redesenhar o trabalho em função dos processos essenciais ao

negócio; • Concentrar-se nos resultados finais e no valor para os

clientes;• Vincular as atividades das diferentes funções internas aos

fatores competitivos da organização;• Facilitar aos funcionários visualização do encadeamento de

suas atividades com os processos a que estão relacionadas.

Metodologias de Redesenho Metodologias de Redesenho de Processos de Negóciosde Processos de Negócios

Metodologias de Redesenho Metodologias de Redesenho de Processo de Negóciode Processo de Negócio

• APE – Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais

HARRINGTON, H.J.

• Hummler-Brache– Apesar de não ter sido responsável por lançar o

movimento de redesenho de processos, tornou-se a mais usada na metade da década de 90.

Hummler-Brache - FasesHummler-Brache - Fases

1) Posicionamento do projeto– Levantamento dos pontos fortes e fracos da

organização;– Identificação dos processos de negócio críticos.

2) Definição do projeto– Determinar as metas para o processo selecionado

e designar a Equipe de Processo.


3) Análise do processo “como é”– Determinar como o processo atual funciona e

identificar oportunidades para aperfeiçoamento (desconexões);

4) Projeto do processo “como deveria ser”– Projetar um processo novo que atenda aos

objetivos do projeto e elimine as desconexões identificadas.

Modelagem de ProcessosModelagem de Processos

DESAPRENDERDESAPRENDER RECRIARRECRIAR

““Como É”Como É”Desconexões +Desconexões +SugestõesSugestões “ “ Como Será”Como Será”

Preparação para MudançaPreparação para Mudança

• Sensibilização dos participantes;• Discussão das mudanças;• Motivação para participação ativa.

Redesenho dos ProcessosRedesenho dos Processos

• Análise e seleção das desconexões;• Avaliação das sugestões levantadas;• Redesenho dos processos e discussão acerca

das ferramentas de tecnologia a serem incorporadas;

• Definição de premissas.


5) Implantação– Introduzir as mudanças necessárias à

implementação do processo “como deveria ser”.


• A fase de implantação não é o fim, mas, sim, o início– Garantir o atingimento de seus objetivos;– Identificar possíveis problemas que requeiram

mudanças posteriores• Definir donos de processo;

– Se a infra-estrutura para o gerenciamento contínuo de um processo não for estabelecida, ele entrará em deterioração rapidamente.

• Medição é o instrumento central do gerenciamento e do desempenho dos processos• Medições de processos se originam em medições de satisfação do

cliente com as saídas do processo;• Metas do processo podem provir de objetivos estratégicos ou

requisitos de clientes.

Acompanhamento dos Acompanhamento dos ProcessosProcessos

Pinto Filho, J. B. A.

Modelagem de processos de Modelagem de processos de negócionegócio

Modelagem de ProcessosModelagem de ProcessosNotaçõesNotações

• Fluxogramas: representação gráfica da relação existente entre as atividades e os processos empresariais;

• UML: notação visual e orientada a objetos, mantida pelo OMG, para modelagem e análise de sistemas, que vem sendo utilizada para representar os modelos dos conceitos de negócios;

• BPMN: Projetada para ser extensível e simples, utilizada tanto pelas pessoas que especificam com as que gerenciam processos.

Modelagem de processos – Modelagem de processos – BPMNBPMN

• Business Process Modeling Notation;• Originalmente desenvolvida pela BPMI.org

(Business Process Management Initiative), em 2005, se uniu ao OMG– Gerou o grupo BMI: Business Modeling &

Integration

BPMN - ObjetivoBPMN - Objetivo

• Prover uma notação de processos que seja de fácil entendimento por todos os usuários de negócios:– Pessoas de negócio que irão monitorar e gerenciar esses

processos – Analistas de negócios que esboçam os processos, – Desenvolvedores responsáveis por implementar a

tecnologia que irá executar tais processos– Eventualmente, sistemas.

BPMN - EspecificaçãoBPMN - Especificação

• Processos privados (internos): ocorrem dentro da organização;

• Processos abstratos (públicos): interações de um processo privado com entidades de negócio externas;

• Processos de colaboração (global): modelam troca de mensagens entre dois ou mais processos de negócio.


• Em sub modelos são criados BPD (Business Process Diagram),

• Elementos de 4 categorias:– Objetos de fluxo: definem o comportamento

• Evento, Atividade e Gateway


– Objetos de conexão: conectores de objetos de fluxo

• Fluxo seqüencial, Fluxo de mensagem e Associação.

– Artefatos: informações adicionais sobre os fluxos• Dados, grupo e anotação


– Swimlanes: • Dividir um diagrama BPMN de acordo com os

responsáveis pela execução das atividades;• Forma fácil de ver onde um fluxo de processo atravessa

uma linha funcional ou departamental.

BPMN - ExemploBPMN - Exemplo

Vídeo: Ferramenta de BPMVídeo: Ferramenta de BPM

BEA AquaLogic® BPM

C:\Program Files\VideoLAN\VLC\vlc.exe

ConclusõesConclusões

• BPM traz inúmeros ganhos a uma organização, porém não é um simples conceito nem é fácil de implantar– Envolve mudança em estruturas, culturas, processos, para

a qual nem todas as organizações estão preparadas.

• A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de BPM, mas não é o foco, em primeiro lugar deve-se conhecer e identificar oportunidades nos processos.

ReferênciasReferências

• HAMMER, M.; CHAMPY, J., Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

• CHING, H. Y. Gestão baseada em custeio por atividades. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

• Pinto Filho, J. B. A. (2007), “Gestão de Processos de Negócio: Uma adaptação da Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicação Real”, Dissertação de mestrado em ciências da computação, UFPE, Recife.

• GONÇALVES, J.E.L., As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40.

• HAMMER, M. A empresa centrada em processos. São Paulo: HSMeducation, 2002.• RUMMLER, G.; BRACHE, A., Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo,

Makron Books, 1994.• HARRINGTON, H.J., Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

Jeane [email protected]

BPMBPM

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