boletim especial da polÍcia militar...( - bepm nº 04 de 15 de julho de 2016 - ) resoluÇÃo nr...

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS AJUDÂNCIA-GERAL

BOLETIM ESPECIALDA

POLÍCIA MILITAR

Nº 04

BELO HORIZONTE, 15 DE JULHO DE 2016.

Para conhecimento da Polícia Militar de Minas Gerais e devida execução, publica-se o seguinte:

Paulo J Praxedes

( - BEPM Nº 04 de 15 de Julho de 2016 - )

RESOLUÇÃO NR 4481, DE 14 DE JULHO DE 2016

Aprova o Caderno de Planos Táticosdecorrente do Plano Estratégico 2016-2019da Polícia Militar de Minas Gerais, e dáoutras providências.

O COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS,no uso das atribuições que lhe confere o inciso III do § 1º do art. 93, daConstituição do Estado de Minas Gerais; o § 4º do art. 3º da Lei n. 6.624, de 18de julho de 1975; o art. 28, da Lei Delegada n. 174, de 26 de janeiro de 2007,os incisos VI e XI do art. 6º do Decreto n. 18.445, de 15 de abril de 1977 (R-100) e, considerando o previsto na Lei n. 5.301, de 16 de outubro de 1969(EMEMG) e a necessidade de desdobrar o Plano Estratégico 2016-2019 daPolícia Militar de Minas Gerais;

Considerando que o desdobramento do Plano Estratégico (PE) daPMMG para o quadriênio 2016-2019 ocorrerá por meio de Planos Táticos ePlanos Operacionais, elaborados com participação direta das Unidades deDireção Intermediária (UDI) de atividade-meio e de atividade-fim;

Considerando que durante o 1º semestre de 2016 as Comissões dePlanejamento Tático das UDI de atividade-meio elaboraram os Planos Táticos,que contém os projetos e indicadores estratégicos e setoriais, que foramdevidamente aprovados pelo Comitê de Gestão Estratégica da PMMG;

Considerando que os indicadores setoriais priorizados, constantes nosPlanos Táticos, servirão de insumo para elaboração dos Planos Operacionaispelas UDI de atividade-fim (RPM e CPE).

RESOLVE:

Art. 1º - Aprovar o Caderno de Planos Táticos decorrente do PlanoEstratégico 2016-2019 da PMMG.

Art. 2º - Para fins de compreensão e aplicação do Caderno de PlanosTáticos, ficam definidos os seguintes conceitos complementares ao PlanoEstratégico:

I – Plano Tático: formalização do primeiro desdobramento do PlanoEstratégico, constituindo-se em um planejamento setorial, focado em áreas deresultado que devem conduzir ao alcance dos objetivos e metas estabelecidospelo nível estratégico da organização. Conforme previsto no PE 2016-2019, érealizado pelas Unidades de Direção Intermediária de atividade meio da


Instituição, por meio da definição de projetos e indicadores, voltados,prioritariamente, para o alcance das iniciativas estratégicas.

II – Mapa Estratégico Setorial: representação gráfica contendo osobjetivos setoriais estabelecidos pelas UDI de atividade-meio, em perspectivasdo Balanced Scorecard (BSC), que refletem a relação de causa e efeito entreos resultados esperados e o que se deseja alcançar, descrevendo assim, aestratégia setorial focada na missão, visão e valores institucionais.

III – Objetivos Setoriais: objetivos elaborados pelas UDI de atividade-meio, que constam nos respectivos Planos Táticos e tem por finalidadepossibilitar o alcance das iniciativas estratégicas expressas no PlanoEstratégico ou atender demandas setoriais.

IV – Projetos Estratégicos: projetos vinculados às iniciativasestratégicas, que tem por finalidade alcançar os objetivos estratégicos.

V – Projetos Setoriais: projetos decorrentes de demandas setoriais dasUDI, que não possuem vínculo com as iniciativas estratégicas expressas noPlano Estratégico.

VI – Plano de Ação: formulário que contém o planejamento de açõesnecessárias para atingir um resultado desejado. Deve estabelecerresponsabilidades, formas de atuação, abrangência territorial, prazos, metas egastos das atividades a serem executadas.

VII – Indicadores: instrumentos quantitativos de avaliação de aspectos evariáveis que fazem parte de um processo de produção ou serviço. Sãounidades de mensuração referencial que permitem a rápida visualização deparâmetros-chave para a produção de serviços, possibilitando ao gestor aidentificação imediata de problemas ou de queda no desempenho.

VIII – Polaridade: direcionamento do cálculo de desempenho doindicador, de forma a avaliar seu resultado, podendo ser positiva (quanto maior,melhor), negativa (quanto menor, melhor) ou neutra (depende de outrasvariáveis para avaliação).

Art. 3ª – A partir da data de publicação do Caderno de Planos Táticos, oComitê de Gestão Estratégica promoverá reuniões semestrais deacompanhamento da execução dos planos táticos.

Art. 4º – Caberá ao Comitê de Gestão Estratégica deliberar acerca danecessidade das UDI elaborarem planos de ação corretiva para sanarproblemas de execução e desempenho dos projetos e indicadores estratégicos.


Art. 5º – No 3º trimestre de 2016 será publicado o Caderno de Projetos eIndicadores decorrentes do Plano Estratégico 2016-2019, que será produzidopela Equipe de Gestão Estratégica da Assessoria de DesenvolvimentoOrganizacional (ADO), tendo como referência os Planos Táticos das UDI deatividade-meio e as propostas de projetos estratégicos apresentadas pelaAssessoria Institucional e ADO.

Art. 6º – Os indicadores setoriais priorizados deverão ser programadosno Sistema de Gestão Estratégica (SGE) pelo CTS/DTS, no 3º trimestre de2016, de forma a permitir o lançamento dos dados das variáveis dos diversosindicadores.

Art. 7º – No 4ª trimestre de 2016, o CTS/DTS deverá programar oprocesso de monitoramento dos indicadores setoriais no sistema BPMS,permitindo que, de forma automatizada, as UDI da atividade-meio e atividade-fim possam conhecer o desempenho mensal em relação aos indicadoressetoriais priorizados.

Art. 8º – Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

QCG em Belo Horizonte, 14 de julho de 2016.

(a) MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI, CORONEL PMCOMANDANTE-GERAL

PLANO ESTRATÉGICO2016 - 2019

CADERNO DE PLANOS TÁTICOS


PLANO ESTRATÉGICO2016 - 2019




Governador do Estado de Minas GeraisFernando Damata Pimentel

Vice-Governador do EstadoAntônio Eustáquio Andrade Ferreira

Comandante Geral da PMMGMarco Antônio Badaró Bianchini, Cel PM

Chefe do Gabinete Militar do GovernadorHelbert Figueiró de Lourdes, Cel PM

Chefe do Estado-Maior da PMMGAndré Agostinho Leão de Oliveira, Cel PM

Subchefe do Estado-Maior da PMMGRobson José de Queiroz, Cel PM

Chefe da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da PMMGSérgio Henrique Soares Fernandes, Cel PM

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Plano M663p Estratégico 2016 – 2019. Caderno de Planos Táticos. Belo Horizonte: Equipe de Gestão Estratégica; Estado Maior, 2016. 254 p.: il.

1. Gestão Estratégica. 2. Estratégia – desdobramento. 3. Planos Táticos. I. Título.

CDD 350.8CDU 35.077.6

Ficha catalográfica

Projeto Gráfico e Editoração

Aurélio Rodrigues Lima, 2º Sgt PM

Fotos

Diretoria de Comunicação Organizacional - DCORogério Antunes Brasil, 3º Sgt PMJonilson Ferrreira da Cunha, 3º Sgt PMZênio Carlos de Souza Júnior, 3º Sgt PM

Sérgio Henrique Soares Fernandes, Cel PMEdylan Arruda de Abreu, Ten Cel PM Marco Aurélio Zancanela do Carmo, Maj PMRalfe Veiga de Oliveira, Maj PM Marcelo Xavier Ramos, 2º Ten PMJosé Maria dos Santos, Sub Ten QORRafael Camilo Astoni, 3º Sgt PMTúlio Amorim Corrêa Garcias, FCPhilipp Augusto Krammer Soares, FC

Equipe de Gestão Estratégica

CONTATOS E INFORMAÇÕES

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional – ADO Rodovia Papa João Paulo II, 4143, Bairro Serra VerdeCidade Administrativa Presidente Tancredo NevesEdifício Minas - 6º Andar - CEP 31.630-901 Belo Horizonte – MG E-mail: [email protected] / [email protected].: (31) 3916-7235 - (31) 3915-7769

Presidente do ComitêAndré Agostinho Leão de Oliveira, Cel PM

MembrosSérgio Henrique Soares Fernandes, Cel PM Willian Soares Sobrinho, Cel PM Gilmar Prates Teixeira, Cel PM Robson José de Queiroz, Cel PMOsvaldo de Souza Marques, Ten Cel PM Leonardo Carvalhar Maciel, Ten Cel PMCláudio Vitor Rodrigues Rocha, Ten Cel PMLirliê Aparecida de Souza Alves, Ten Cel PMKarla Fernanda de Oliveira Morais, Ten Cel PMMarcos Antônio Dias, Ten Cel PM

Comitê de Gestão Estratégica


PLANO ESTRATÉGICO 2016 - 20196


IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA PMMG

Visão

Sermos reconhecidos como referência na produção

de segurança pública, contribuindo para a construção

de um ambiente seguro em Minas Gerais.

Missão

Promover segurança pública por intermédio

da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos

e participação social em Minas Gerais.

Valores

Representatividade

Respeito

Lealdade

Disciplina

Ética

Justiça

Hierarquia

CADERNO DE PLANOS TÁTICOS 7


MAPA ESTRATÉGICO DA PMMG

Promover segurança pública por intermédio da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos e participação social em Minas Gerais

Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança pública, contribuindo para a constru-ção de um ambiente seguro em Minas Gerais

RESULTADOS À SOCIEDADE

Contribuir para o aumento da sensação de segurança

Contribuir para a redução do crime violento no Estado

de Minas Gerais

Reduzir o custo e o tempo de atendimento de ocor-

rências policiais por meio do registro do TCO

Melhorar a gestão do serviço operacional

Implantar a Gestão de Processos na PMMG

Promover a Gestão da Qualidade na PMMG

Promover a criação de redes de colabora-

ção, conhecimento e negócios

Consolidar a Gestão Estratégica na PMMG

Promover a reestruturação

logística e operacional da setorização do

policiamento

Potencializar o desempenho

institucional por meio da Gestão por

Competências

Ampliar o emprego do efetivo da PMMG na

atividade operacional

Aprimorar as ações de prevenção e apuração

das ocorrências de desvio de conduta dos servidores da PMMG

Garantir que a APM atenda aos critérios

de qualidade do Conselho Estadual de

Educação

Promover o bem-estar dos servidores

Ampliar a captação de recursos advindos de convênios e emendas

parlamentares

Aprimorar a Gestão de Custos na PMMG

Promover iniciativas para redução do

custeio

Garantir os meios necessários ao pleno

funcionamento da organização

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

FINANÇAS LOGÍSTICA

Adequar a infraestrutura

física e tecnológica às necessidades

institucionais

VALORES

Representatividade, Respeito, Lealdade, Disciplina, Ética, Justiça, Hierarquia

MISSÃO VISÃO

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 10

PLANOS TÁTICOS 13

1 Academia de Polícia Militar - APM 14

2 Corregedoria da Polícia Militar - CPM 28

3 Diretoria de Apoio Logístico - DAL 46

4 Diretoria de Apoio Operacional - DAOp 64

5 Diretoria de Comunicação Organizacional - DCO 88

6 Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social - DEEAS 114

7 Diretoria de Finanças - DF 132

8 Diretoria de Inteligência - DINT 142

9 Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito - DMAT 160

10 Diretoria de Recursos Humanos - DRH 174

11 Diretoria de Saúde - DS 190

12 Diretoria de Tecnologia e Sistemas - DTS 208

Quadro Resumo 1: Desdobramento da Estratégia 242

Quadro Resumo 2: Projetos e Indicadores Estratégicos 247

Referências Bibliográficas 251


APRESENTAÇÃO

Em dezembro de 2015, foi publicado o Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais para o quadriênio 2016-2019, elaborado a partir de um intenso e criterioso processo de análise de ambiente, em que se buscou conhecer de forma profunda as forças e fraquezas internas da Instituição, bem como as oportunidades e ameaças advindas do seu ambiente externo.

A partir dessa análise, foram construídos 19 objetivos estratégicos, para os quais foram delineadas 86 iniciativas estratégicas, com foco na visão e missão expressas na identidade organizacional da PMMG, ficando estabelecido o des-dobramento do planejamento estratégico por meio da formulação de Planos Táticos e Planos Operacionais, com participação direta das Unidades de Dire-ção Intermediária (UDI) de atividade-meio e de atividade-fim.

Conforme previsto na primeira etapa desse desdobramento, foram compostas, nas UDI de atividade-meio, as denominadas Comissões de Planejamento Tá-tico, que ficaram a cargo da elaboração dos respectivos Planos Táticos, apre-sentando as propostas de projetos e indicadores que darão vida às iniciativas estratégicas. Também participaram desse processo comissões pertencentes à Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO) e Assessoria Institucio-nal, que contribuíram com projetos para as iniciativas estratégicas específicas às respectivas áreas de atuação.

Após alguns meses de trabalho, cumprindo o cronograma pré-estabelecido, as propostas de planejamento tático e de projetos foram apresentadas ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG, que efetuou a sua análise e validação, com a consequente aprovação do Comando-Geral.


Nesse contexto, o presente Caderno tem por objetivo reunir os 12 Planos Táti-cos elaborados pelas UDI, de forma a consolidar o processo de desdobramento, execução e monitoramento do Plano Estratégico.

Os Planos Táticos estão estruturados em sete seções. Na introdução é apre-sentado um breve histórico da Unidade de Direção Intermediária. Na segunda seção é descrita a atribuição da UDI. Na terceira seção é exposto o Mapa Es-tratégico Setorial, que é composto pela identidade organizacional da PMMG e pelos objetivos da UDI, sejam provenientes de iniciativas estratégicas ou de demandas setoriais. Na quarta seção são apresentados os objetivos e os res-pectivos projetos. Na quinta seção é feita a descrição dos projetos estratégicos e setoriais. Na sexta seção são descritos os indicadores dos projetos e os indi-cadores setoriais priorizados, sendo que estes últimos servirão de insumo para elaboração dos Planos Operacionais pelas UDI de atividade-fim. E na última seção são apresentadas as considerações finais de cada UDI.

Finalmente, cabe destacar o empenho e a dedicação das Comissões de Plane-jamento Tático, apoiadas tecnicamente pela Equipe de Gestão Estratégica da ADO, que possibilitou a publicação de Planos Táticos de alta qualidade, que cer-tamente serão fundamentais para garantir o desenvolvimento efetivo do Plano Estratégico 2016-2019.

MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI, CEL PMCOMANDANTE GERAL


Orgulho deservir e protegerMinas Gerais

PLANOS TÁTICOS


PLANO TÁTICOACADEMIA DE POLICIA MILITAR

BELO HORIZONTE – MG2016




Comandante da Academia de Polícia MilitarCel PM Eduardo César Reis

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Ronan Gouveia

Maj PM Jadielson da Silva NóbregaCap PM Aline Germanio de Souza Alonso

ColaboradoresTen Cel PM Windson Jeferson Mendes de Oliveira

Maj PM Nirlane de Souza BarrosoMaj PM Sílvio Luis Teixeira Mendes3º Sgt PM Emanuele Garbero Lins

ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR - APM



1 ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR - APM

1.1 INTRODUÇÃO

A Academia de Polícia Militar (APM) é a unidade da PMMG responsável pelo planejamento e gerenciamento da educação profissional de Polícia Militar. Inserida no contexto de defesa social do Estado de Minas Gerais, cabe à APM o desenvolvimento de cursos de capacitação e qualificação dos profissionais, possibilitando à Polícia Militar o cumprimento de sua missão constitucional na área de segurança pública.

Os cursos são oferecidos nos níveis de graduação e pós-graduação, sob a for-ma de atividades presenciais e mediante utilização de ferramentas de Edu-cação a distância. Na capacitação o objetivo é o desenvolvimento de aptidões e a formação de competências para o exercício das funções constitucionais. A qualificação profissional da Educação de Policia Militar compreende os cursos da educação continuada que visam ao aprimoramento profissional e ao desenvolvimento de aptidões para funções técnicas especializadas e as-censão na carreira. A Academia desenvolve, ainda, atividades de pesquisa e extensão, além de ocupar-se da gestão do Treinamento de Polícia Militar em todo o Estado de Minas Gerais.

Com vistas ao cumprimento da atribuição da APM, visando contribuir para o cumprimento da missão e alcance da visão da PMMG, se fez necessária a elaboração do presente Plano Tático, onde estão estabelecidos objetivos e projetos para serem cumpridos no período de 2017 a 2019.

1.2 ATRIBUIÇÃO DA APM

Promover uma educação inovadora e de qualidade, voltada

ao desenvolvimento de competências profissionais, para as-

segurar a dignidade da pessoa humana, as liberdades e os

direitos fundamentais.



1.3 MAPA ESTRATÉGICO SETORIAL



CLIENTES

Adequar o programa dos diversos cursos ao perfil do Oficial e Praça PM

Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos educacionais do ensino profissional da PMMG

Implantar programa de valorização de dons esportivos dos militares

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

Promover uma educação inovadora e de qualidade, voltada ao desenvolvimento de competências pro-fissionais, para assegurar a dignidade da pessoa humana, as liberdades e os direitos fundamentais

ATRIBUIÇÃO

Ampliar os treinamentos EAD de forma a reduzir custos com diárias e ajudas de custo

Garantir acessibilidade aos diversos prédios da APM


Objetivo decorrente de Iniciativa Estratégica prevista no PE 2016-2019;

Objetivo decorrente de demanda específica da UDI.

Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE)

Promover a reestruturação logística dos ambientes internos da APM



1.4 DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS E PROJETOS

1.4.1 Objetivos setoriais voltados para a perspectiva cliente.

Projeto: Adequação dos programas de cursos ao perfil do Oficial e Praça PM.

1.4.2 Objetivos setoriais voltados para perspectiva processos internos.

Projeto: Otimização dos processos educacionais do ensino profissional da PMMG..

Projeto: Sistema Informatizado de Gestão Educacional.

Objetivo 1

Adequar o programa dos diversos cursos ao perfil do Oficial e Praça PM.

Objetivo 2

Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos educacionais

do ensino profissional da PMMG.

Objetivo 3

Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional.



1.4.3 Objetivos setoriais voltados para a perspectiva pessoas.

Projeto: Qualidade de vida dos policiais militares.

1.4.4 Objetivos setoriais voltados para a perspectiva finanças

Projeto: Ampliação dos treinamentos EAD.

1.4.5 Objetivos setoriais voltados para a perspectiva logística.

Projeto: Acessibilidade dos ambientes da APM.

Projeto: Reestruturação Logística dos ambientes internos da APM.

Objetivo 4

Implantar programa de valorização de dons esportivos dos militares.

Objetivo 5

Ampliar os treinamentos EAD de forma a reduzir custos com diárias

e ajudas de custo.

Objetivo 6

Garantir acessibilidade aos diversos prédios da APM.

Objetivo 7

Promover a reestruturação logística dos ambientes internos da APM.



1.5 PROJETOS

Objetivo 1: Adequar o programa dos diversos cursos ao perfil do Oficial e Praça PM.

1.5.1 Adequação dos programas de cursos ao perfil do Oficial e Praça PM.A proposta desse projeto será apresentada no 2º semestre de 2016 ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG, com base em estudo a ser elaborado por comissão que será criada em julho de 2016 com participação de integrantes da APM.

Objetivo 2: Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos educa-cionais do ensino profissional da PMMG.

1.5.2 Otimização dos processos educacionais do ensino profissional da PMMGA proposta desse projeto será apresentada no ano de 2017 ao Comitê de Ges-tão Estratégica da PMMG, após a implantação da iniciativa estratégica estru-turar o Núcleo de Gestão de Processos no nível estratégico prevista no obje-tivo 06 do PE 2016-2019, assim como após a capacitação da EAGE da APM na metodologia de gestão de processos adotada pela PMMG.

Objetivo 3: Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE).

1.5.3 Sistema Informatizado de Gestão Educacional.Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Aprimoramento do Sistema Informatizado de Gestão Edu-cacional.Setor responsável: DTI/APM.Setores envolvidos ou afetados: Academia de Polícia Militar (APM) e Direto-ria de Apoio Logístico (DAL).Diagnóstico: A Academia de Polícia Militar é responsável por todos os pro-cessos que envolvam a formação, treinamento e cursos de extensão e pós-graduação de todos os integrantes da Instituição. Vários são os processos envolvidos no ciclo de formação, que envolvem rotinas administrativas diver-sas, contratações de pessoal, gestão de horários, criação e gestão de cursos, além de processos relacionados a todas as funções de secretarias de ensino e de pessoal.Diante da grande quantidade de processos envolvidos, a Academia de Polícia Mi-litar, em conjunto com Diretoria de Tecnologia e Sistemas, através do seu Centro de Tecnologias e Sistemas, vem desenvolvendo uma série de rotinas em um sistema informatizado o SIGE (Sistema Informatizado de Gestão Educacional).O SIGE trata-se de um grande sistema modulável e que agrega diversas roti-nas que buscam automatizar e organizar os processo envolvidos na atividade Educacional, utilizando diversos processos sistematizados em um ambiente próprio disponibilizado pela Intranet da Polícia Militar, o qual vem sendo de-senvolvido pelo pessoal técnico do CTS há alguns anos.



Justificativa: Para o desenvolvimento do SIGE já existe um aporte por parte da APM para a manutenção do pessoal contratado pelo CTS e estes recursos são descentralizados em parcelas mensais para fazer frente as obrigações as-sumidas. Este custo é absorvido pelos recursos orçamentários ordinários da Academia de acordo com o montante previsto na Lei Orçamentária Anual (LOA).

Sendo assim o principal problema encontrado no desenvolvimento do SIGE está muito mais relacionado às definições de rotinas, processo e prioridades ao aporte financeiro.

Desta forma para realizarmos com a qualidade necessária o objetivo 14 do Plano Estratégico 2016-2019 e garantir a correta utilização dos recursos é necessária uma reorganização do processo de desenvolvimento do sistema com readequação das rotinas prioritárias para a otimização dos recursos empregados e os resultados a serem alcançados com o sistema.

Valor: R$ 2.160.000,00.

Indicador do projeto: Percentual de Módulos do SIGE Implementados.

Objetivo 4: Implantar programa de Valorização os dons esportivos dos mi-litares.

1.5.4 Qualidade de vida dos policiais militares

A proposta desse projeto será apresentada no 2º semestre de 2016 ao Co-mitê de Gestão Estratégica da PMMG, com base em estudo a ser elaborado por comissão que será criada em julho de 2016 e presidida por integrante da APM.

Objetivo 5: Ampliar os treinamentos EAD de forma a reduzir custos com diárias e ajudas de custo.

1.5.5 Ampliação dos treinamentos EAD

A proposta desse projeto será apresentada no 2º semestre de 2016 ao Comi-tê de Gestão Estratégica da PMMG, com base em estudo a ser elaborado por comissão que será criada em julho de 2016 com participação de integrantes da APM.

Objetivo 6: Garantir acessibilidade aos diversos prédios da APM.

1.5.6 Acessibilidade dos ambientes da APM

Categoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Promoção da acessibilidade aos ambientes da APM, de modo a atender os critérios de qualidade do Conselho Estadual de Educação.

Setor responsável: DDO/ APM.

Setores envolvidos ou afetados: Academia de Polícia Militar (APM) e Direto-ria de Apoio Logístico (DAL).

Diagnóstico: Desde 2005, quando a APM foi credenciada enquanto Institui-ção de Ensino Superior (IES), os órgãos reguladores de atividades acadêmi-cas passaram a exigir o cumprimento de critérios relacionados à qualidade da educação, dentre os quais, a acessibilidade aos ambientes da APM.



Ainda de acordo com o art 53 da Lei nº 13.146/15, que se faz cumprir pelas exigências do Conselho Estadual de Educação, “a acessibilidade é direito que garante à pessoa com deficiência ou com mobilidade reduzida viver de forma independente e exercer seus direitos de cidadania e de participação social.”

A arquitetura de alguns dos prédios que compõe o complexo educacional da APM vai de encontro aos critérios exigidos pela referenciada lei e pelo Con-selho Estadual de Educação de Minas Gerais (CEE), o qual exigiu a adoção de intervenções nas estruturas físicas da APM, de modo a adequar-se com a legislação vigente, no que tange ao atendimento de critérios básicos de educação e acessibilidade.

Justificativa: A presente proposta justifica-se pela necessidade de estrutu-rar a Academia de Polícia Militar com vistas a atender aos critérios de aces-sibilidade aos seus espaços, serviços e equipamentos por pessoa com defici-ência ou com mobilidade reduzida. O investimento público na reestruturação dos ambientes de ensino da APM de modo a atender aos critérios de acessi-bilidade, justifica-se com base em critérios humanitários, jurídicos e educa-cionais. Por meio do presente projeto busca-se relacionar os interesses do Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais aos da Academia de Polícia Militar (APM), fomentando o desenvolvimento da educação profissional de qualidade, por meio da estruturação dos ambientes de ensino.

Valor: R$ 499.698,00.

Indicador do projeto: Percentual de Estruturas Adaptadas.

Objetivo 7: Promover a reestruturação logística dos ambientes internos da APM.

1.5.7 Reestruturação Logística dos ambientes internos da APM


Objeto do projeto: Promover a reestruturação dos ambientes da APM de modo a atender os critérios de qualidade do Conselho Estadual de Educação.

Setor responsável: DDO/APM.

Setores envolvidos ou afetados: Academia de Polícia Militar (APM) e Direto-ria de Apoio Logístico (DAL).

Diagnóstico: Fundada em 16 de abril de 1934, a Academia de Policia Militar passou por diversas transformações estruturais para acompanhar a evolução dos processos educacionais ocorridos na instituição. Contudo, as estruturas físicas do complexo da APM ainda conservam as mesmas configurações de 40, 50 e até 80 anos atrás, gerando evidentes transtornos para o desempenho da atividade de ensino e treinamento de nossos policiais.

A arquitetura de alguns dos prédios que compõe o complexo educacional da APM vai de encontro aos critérios exigidos pelo Conselho Estadual de Edu-cação de Minas Gerais (CEE), o qual exigiu a adoção de intervenções nas es-truturas físicas da APM, de modo a adequar-se com a legislação vigente, no que tange ao atendimento de critérios básicos de educação e acessibilidade.

Problemas como falta de abastecimento de água, interrupções no sistema de energia elétrica, infiltrações, vazamentos de água, rachaduras e vários ou-



tros passaram a fazer parte do cotidiano acadêmico. A premente necessida-de de reformas e modernização das instalações físicas da APM visa não só a oferecer condições adequadas às atividades educacionais e administrativas, como também economizar recursos financeiros e ambientais como água e energia elétrica, por meio de equipamentos mais modernos.

Justificativa: O investimento público na reestruturação dos ambientes de ensino da APM justifica-se por diversos fatores, dentre eles o fomento a educação de qualidade para os policiais militares, com reflexos diretos na prestação de serviços públicos desses profissionais, perante a sociedade. Por meio do presente projeto busca-se relacionar os interesses do Conselho Estadual de Educação de Minas Gerais aos da Academia de Polícia Militar (APM), fomentando o desenvolvimento da educação profissional de qualida-de, por meio da estruturação dos ambientes e aquisição de equipamentos que serão utilizados pelos docentes e discentes da Academia de Polícia.

Valor: R$ 15.149.706,74.

Indicador do projeto: Percentual de Estruturação Logística.



1.6 INDICADORES

1.6.1 Indicadores dos Projetos

1.6.1.1 Percentual de Estruturas Adaptadas

Setor responsável: Departamento de Desenvolvimento Organizacional/ APM.

Descrição: O indicador tem como finalidade a mensuração e acompanha-mento do desenvolvimento do projeto de acessibilidade dos ambientes da APM. Visa aferir o percentual de estruturas adaptadas para serem acessíveis.

Fórmula de cálculo:Nº de estruturas adaptadas

_____________________________________________ X 100

Nº de estruturas que carecem de acessibilidade

Polaridade: Quanto maior, melhor.

Periodicidade: semestral.

Fonte de dados: Centro de Administração de Ensino.

Premissas: Não há.

1.6.1.2 Percentual de Estruturação Logística

Setor responsável: Departamento de Desenvolvimento Organizacional/ APM

Descrição: O indicador tem como finalidade a mensuração e acompanha-mento do desenvolvimento do projeto de reestruturação logística dos am-bientes da APM. Visa aferir o percentual de estruturas reformadas.

Fórmula de cálculo:

Nº de estruturas reformadas _________________________________________ X 100

Nº de estruturas que carecem de reformas


Periodicidade: Semestral.

Fonte de dados: Centro de Administração de Ensino.




1.6.1.3 Percentual de Módulos do SIGE Implementados

Setor responsável: Departamento de Tecnologia da Informação (DTI)/ APM

Descrição: O indicador tem como finalidade a mensuração e acompanha-mento do desenvolvimento do projeto do Sistema Integrado de Gestão da Educação (SIGE). Visa aferir o percentual de módulos do SIGE implementa-dos.

Fórmula de cálculo: Sistemas Entregues

_______________________ X 100

Sistemas Planejados



Fonte de dados: Centro de Tecnologia em Sistemas - CTS.




1.6.2 Indicador Setorial Priorizado

1.6.2.1 Indicador de Educação de Polícia Militar (IEPM)

Setor responsável: DT/APM (Departamento de Treinamento)

Descrição: O indicador de educação de polícia militar busca mensurar o quantitativo de capacitações realizadas pela PMMG em comparação às ex-pectativas de capacitações.


(nº de capacitações CQP + nº de capacitações CS + nº de capacitações CFI) IEPM = ________________________________________________________ X100

nº de capacitações esperadas

IEPM= Indicador de Educação de Polícia Militar;

CQP= Cursos de Qualificação Profissional (TC+ TPB);

CS= Cursos Superiores;

CFI= Cursos de Formação Inicial.


Periodicidade: bimestral.

Fonte de dados: Adjuntorias de ensino e treinamento das Unidades e RPMs.




1.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O cumprimento dos critérios estabelecidos pelos órgãos reguladores do en-sino, bem como a busca da excelência na oferta de cursos de capacitação e qualificação dos profissionais que integram os quadros da Polícia Militar exige, dentre outros atributos, muito dinamismo, sendo este mais um desafio colocado para a Academia de Polícia Militar. Em um mundo cada vez mais globalizado, as mudanças se processam com uma rapidez impressionante, exigindo constante revisão dos métodos educacionais adotados e a correção imediata de desvios encontrados.

Ao longo dos anos, a Educação de Polícia Militar tem procurado se aprimo-rar, e hoje, busca sintonizar-se com o novo perfil do policial militar da con-temporaneidade. Para o desenvolvimento desta nova forma de ser e pensar polícia, faz-se necessária a adequação de procedimentos e atividades que visem alcançar o pretendido. Os diversos cursos da APM devem estar, assim, afinados com este novo contexto, e a instituição de ensino deve estar perma-nentemente preocupada em aferir os seus resultados e evoluir para atender às demandas institucionais e sociais.

Por meio do presente plano tático a APM visa estabelecer objetivos e metas para estar em constante evolução, e com isso contribuir para o desenvol-vimento de toda a PMMG por meio da capacitação e qualificação de seus profissionais.

PLANO TÁTICOCORREGEDORIA DA POLICIA MILITAR





Corregedor da PMMGCel PM Alexandre Antônio Alves

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Peterson Rodrigo Brandão Silveira

Maj PM Ronivaldo GonçalvesCap PM Carlos Eduardo Melo Barsante

3º Sgt PM Renata Nunes Alencar

CORREGEDORIA DA POLÍCIA MILITAR - CPM



2 CORREGEDORIA DA POLÍCIA MILITAR - CPM

2.1 INTRODUÇÃO

A Corregedoria da Polícia Militar (CPM), criada através do Decreto n. 41.478, de 20 de dezembro de 2000, é uma Unidade de Direção Intermediária que tem por finalidade exercer as atividades de correição, junto ao público interno, e apurar irregularidades que envolvam integrantes da Polícia Militar, nos ter-mos da Resolução n. 4.432-CG, de 09 de outubro de 2015.Por correição entende-se o ato de corrigir as condutas reprováveis pratica-das por militares da PMMG tipificadas pelo Código de Ética da Corporação e pela legislação criminal comum e militar. Desta forma, através da correição almeja-se assegurar um padrão de comportamento ético e legal dos policiais militares.A Corregedoria é responsável também pela realização das atividades de con-trole interno, transparência, accountability, elaboração doutrinária e realiza ações de investigação e apurações administrativas e criminais com foco nos casos de maior gravidade, em virtude do desgaste e da repercussão que es-tes ocasionam.Tem por competência, dentre outras, realizar processos e procedimentos administrativos e de polícia judiciária militar, apurar originariamente, ou por delegação do Comandante Geral ou do Chefe do Estado-Maior, as irregulari-dades em que estiverem envolvidos os integrantes da Polícia Militar, fornecer dados estatísticos sobre os trabalhos realizados, controlar e acompanhar os dados de prisões decretadas aos militares para cumprimento no âmbito da Instituição, dentre outros.Com sede na Capital do Estado, a Corregedoria tem exercido suas atribui-ções em todo o território mineiro, tanto pelas ações dos militares lotados na sede do órgão (com prevalência dos casos ocorridos na RMBH), quanto por meio das Subcorregedorias Regionais (Resolução 4143 de 18 de maio de 2011) no interior do Estado, que têm promovido a desconcentração das ações e o acesso aos mecanismos de controle interno da atividade, possibilitando a obtenção de respostas isentas e imparciais face aos questionamentos for-mulados junto à Instituição.Para realização de um trabalho tão peculiar, é imprescindível a estruturação das seções com efetivo e recursos materiais suficientes, treinamento dife-renciado de seus integrantes, criação e implantação de programas de com-putadores (softwares) que possibilitem celeridade na captação de dados e implementação de ações que desburocratizem os procedimentos, para que o serviço seja realizado com máxima eficiência e que vá ao encontro das de-mandas da sociedade.

2.2 ATRIBUIÇÃO DA CPM

A Corregedoria tem por atribuição exercer, em benefício da sociedade, as competências institucionais necessárias à correção dos atos ofensivos à liberdade, aos direitos funda-mentais e à ética policial militar.






CLIENTES

Lançar equipes de prevenção e qualidade em cada sede de RPM

Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos procedimentos disciplinares, de forma a reduzir o arquivamento por prescrição

Institucionalizar o programa de orientação e acompanhamento dos servidores que se envolve-rem em transgressões disciplinares e ocorrên-

cias policiais na condição de autor/vítima

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Corregedoria tem por atribuição exercer, em benefício da sociedade, as competências institucionais necessárias à correção dos atos ofensivos à liberdade,

aos direitos fundamentais e à ética policial militar.

ATRIBUIÇÃO

Fornecer dados e informações precisas acerca das ações praticadas e dos processos

administrativos instaurados

Garantir efetivo ao pleno funcionamento das subcorregedorias

Reduzir os custos dos principais processos sob gestão das UDI de atividade meio

Garantir meios necessários ao pleno funcionamento das subcorregedorias








Projeto: Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade.

Projeto: Sistema Informatizado de Corregedoria (SICOR).


Projetos: • Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar;

• Procedimentos Administrativo de Dano em Viatura Polícial Militar (PAV);

• Sistema Informatizado de Corregedoria (SICOR).


Projeto: Sistema de Atenção Prévia.

Objetivo 1

Lançar equipes de prevenção e qualidade em cada sede da RPM.

Objetivo 2

Fornecer dados e informações precisas acerca das ações praticadas e

dos processos administrativos instaurados.

Objetivo 3

Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos procedimen-

tos disciplinares, de forma a reduzir o arquivamento por prescrição.

Objetivo 4

Institucionalizar o programa de orientação e acompanhamento dos

servidores que se envolverem em transgressões disciplinares e

ocorrências policiais na condição de autor/vítima.



Projetos: • Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade;

• Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar.

2.4.4 Objetivos setoriais voltados para a perspectiva finanças.

Projetos:

• Sistema Informatizado de Corregedoria (SICOR);

• Procedimento Administrativo de Dano em Viatura Policial Militar (PAV).


Projetos:

• Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar;

• Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade.

Objetivo 5

Garantir efetivo necessário ao pleno funcionamento das subcorre-

gedorias.

Objetivo 6

Reduzir os custos dos principais processos sob gestão das UDI de

atividade meio.

Objetivo 7

Garantir meios necessários ao pleno funcionamento das subcorre-

gedorias.



2.5 PROJETOS

OBJETIVO 1: Lançar equipes de prevenção e qualidade em cada sede da RPM.

2.5.1 Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade.Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Estruturação das Subcorregedorias Regionais para desen-volvimento do serviço de Equipe de Prevenção e Qualidade (EPQ) em comple-mentação às ações correcionais.Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Recursos Humanos (DRH), Se-ção de Recursos Humanos do Estado-Maior (EMPM-1), Diretoria de Apoio Logístico (DAL) e Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: No intuito de contribuir para a melhoria na prestação do serviço policial, a Corregedoria da Polícia Militar desenvolveu o serviço da Equipe de Prevenção e Qualidade - EPQ, o qual está contido em seu Portfólio de Servi-ços, e tem por objetivo prevenir a prática de infrações penais e transgressões disciplinares, realizando, ostensivamente, o acompanhamento permanente da tropa visando à manutenção da hierarquia e disciplina, pilares da Instituição.Esse serviço permite ainda a captação de informações para fomento da me-lhoria na qualidade dos serviços prestados e de transparência das ações pra-ticadas. Com isso, visto a efetividade na RMBH, a expansão das EPQ para as subcorregedorias regionais seria um fator propulsor para o aumento da credibilidade da Corporação.Justificativa: Em pesquisa recente verificou-se que há no Estado 19 Subcor-regedorias, porém, destas, apenas 10 afirmaram possuir, ainda que de for-ma precária, lançamento da Equipe de Prevenção e Qualidade nos turnos de serviço.Por esta razão, a estruturação das equipes se faz fundamental para aumen-tar a capilaridade de atendimento do SICOR-PM. Visa dar mais dinamismo à atuação correicional, permitindo que a Corregedoria se aproxime mais da comunidade, com o acolhimento de reclamações, e, ainda realizar atos de investigação processual e administrativa disciplinar, quando da eclosão de fatos de gravidade que levem à quebra da credibilidade da imagem da Corpo-ração, ou em eventos de grande aglomeração.A implantação da EPQ nas RPM servirá como um mecanismo de redução das distâncias entre o Comando Regional e a tropa, pois do que se verifica há hoje casos de Unidades que se encontram há mais de 150 km de distância da sede da Região.A ação preventiva por meio da EPQ visa ainda o cumprimento do previsto no Portfólio de Serviços da PMMG, garantindo o lançamento de pelo menos 01 (uma) Equipe em um turno de serviço de 12 (doze) horas no município sede da Fração onde se localiza a RPM, com a possibilidade de emprego em outras localidades mediante cronograma de atuação ou por demanda surgida com consulta realizada em fevereiro de 2016.Valor: R$ 1.665.855,00.Indicadores do projeto:- Índice de Implantação das EPQ (IIE);- Índice de Ações Correcionais (IAC).



OBJETIVO 2: Fornecer dados e informações precisas acerca das ações pra-ticadas e dos processos administrativos instaurados.

2.5.2 Sistema Informatizado de Corregedoria - SICORCategoria: Setorial.

Objeto do projeto: Expansão da utilização e das funcionalidades do SICOR.Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar.Setores envolvidos ou afetados: Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS), Di-retoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Academia de Polícia Militar (APM) e Diretoria de Finanças (DF).Diagnóstico: Numa tentativa de conferir celeridade à apuração e solução de procedimentos administrativos disciplinares, executou-se na 3ª RPM o Pro-jeto Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar, o qual constitui numa proposta de melhoria do fluxo dos processos e procedimentos por meio da reade-quação das atribuições da Seção de Recursos Humanos e Redefinição dos encargos da Subcorregedoria.Para a execução do projeto, buscaram-se junto ao Sistema Informatizado de Recursos Humanos (SIRH), informações acerca dos processos e procedi-mentos administrativos havidos no ano de 2013.A partir desta demanda, notou-se a necessidade da implantação de um sis-tema informacional mais apto às necessidades de controle e acompanha-mento da tramitação dos procedimentos, uma vez que os dados do SIRH não possibilitam uma pesquisa categorizada, requerendo a realização de ativi-dades e tarefas fora do ambiente do sistema para tratamento e análise das informações.Por esta razão, buscou-se a elaboração de uma ferramenta de controle que possibilitasse o acompanhamento de todo o processo, reduzindo-se o traba-lho, ao agregar informações dos 02 (dois) ambientes e possibilitar uma busca de informações categorizada, em modo on-line, sobre toda a tramitação do processo/procedimento administrativo.Justificativa: O Sistema Informatizado de Corregedoria (SICOR) foi idealizado em razão da necessidade de se trabalhar com dados não contemplados pelo SIRH e, devido a não execução do Processo Administrativo Disciplinar Infor-matizado (PADI), o que gerou a demanda por um software de gestão eficiente.O SICOR permitirá a realização de um controle mais eficiente e pontual da gestão dos processos e procedimentos administrativos, bem como de sua tramitação, reduzindo as tarefas hoje realizadas e facilitando o acesso às informações uma vez que estará hospedado na IntranetPM, e, será integrado às demais funcionalidades já existentes.Durante a execução do Projeto “Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar”, implantou-se o projeto SICOR na 3ª RPM, por meio da Ordem de Serviço 663.4/2014-EMPM, o qual se trata de um meio de controle e gestão da con-fecção e do trâmite de processos e procedimentos.Em síntese, este sistema abarca:•Controledeentradaetramitaçãodenotícias/reclamaçõesentreUnidades;•GeraçãodePortaria/Despachosdeinstauraçãoesolução,comcomunica-ção com o SIRH e assinatura digital da autoridade delegante; •Acessodeusuárioparafinsdeutilizaçãodemodelosreferenciaisrelativosao processos/ procedimentos que forem designados; •Geradorecontroledeprazos;•Fornecimentoderelatóriosdiversos,referentesaosdadoscadastrados.Valor: R$ 285.000,00 (Custeio).Indicador do projeto: Índice de Implantação.



OBJETIVO 3: Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos proce-dimentos disciplinares, de forma a reduzir o arquivamento por prescrição.2.5.3 Justiça e Disciplina em Primeiro LugarCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Melhoria do fluxo dos processos e procedimentos com redefinição das ações da Seção de Recursos Humanos (SRH) das Unidades de Execução Operacional e das Subcorregedor Regionais. Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Recursos Humanos (DRH), Se-ção de Recursos Humanos do Estado-Maior (EMPM-1), Regiões da Polícia Militar (RPM), Unidades de Execução Operacional (UEOp), Diretoria de Apoio Logístico (DAL), Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) e Academia da Po-lícia Militar (APM).Diagnóstico: A necessidade de mudança da rotina empregada para análise e solução dos procedimentos tem sido observada há algum tempo, em espe-cial, devido a 02 (dois) fatores: 01) a constante ocorrência da prescrição da ação disciplinar em face da demora na solução dos feitos e, 02) a aplicação da sanção disciplinar ou a concessão da recompensa em momento muito posterior à ação originária, o que compromete o caráter educativo da sanção e o fator motivacional da recompensa.Na 3ª RPM, Região escolhida para implantação do Projeto Piloto, apurou-se que em 2013 foram INSTAURADOS 1.571 procedimentos e SOLUCIONADOS 1.358, porém, destes, apenas 572 procedimentos são referentes ao ano de 2013, ou seja, 63,6% dos procedimentos instaurados têm sua solução em anos posteriores ao de instauração. Ao final do prazo estabelecido para análise da execução da nova metodologia proposta na 3ª RPM, evidenciou-se que de 2014 a 2015 foram instaurados 1.128 procedimentos e solucionados 1.196, dos quais 1.021, ou seja, 85% fo-ram instaurados no período de análise. Antes da implantação do Projeto, em 2013, a 3ª RPM solucionou 36,4% dos procedimentos que instaurou.Verifica-se, portanto, que a nova metodologia confere celeridade ao proces-so, e reduz a incidência da prescrição, conferindo à ação disciplinar o caráter preventivo e educativo conforme disposto no Código de Ética. Justificativa: Buscando uma melhoria contínua na qualidade das apurações a Polícia Militar de Minas Gerais tem buscado inovar as regras de elaboração de procedimentos, prezando sempre pelos princípios constitucionais do con-traditório e da ampla defesa.A fim de reduzir a quantidade de procedimentos cuja solução tem sido pos-tergada para anos posteriores, elaborou-se o Projeto Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar, que implantado em sistema piloto na 3ª RPM possibilitou a capacitação e execução de um trabalho de melhor qualidade em menor tem-po, com a diminuição de retorno dos procedimentos e o aumento do número de procedimentos solucionados.A viabilidade do Projeto pode então ser verificada, quantitativamente e qua-litativamente, tanto pelos números aferidos quanto pelo depoimento dos en-volvidos. De acordo com os participantes, a celeridade na confecção dos pro-cedimentos e dinâmica de reuniões dos Conselhos, impactou diretamente na tropa, desconstruindo o sentimento de impunidade, pela não prescrição da ação disciplinar, servindo de fator determinante para a redução dos desvios.Valor: R$ 3.310.118,88.Indicadores do projeto:- Índice de Efetividade dos Encarregados- IEE;- Índice de Retorno de Procedimentos - IRP;- Índice de Tempo de Apuração - ITA.



2.5.4 Sistema Informatizado de Corregedoria – SICORObservação: Esse projeto se encontra descrito no item 2.5.2, uma vez que atende os objetivos 2, 3 e 6.

2.5.5 Procedimento Administrativo de Dano em Viatura Policial Militar (PAV)Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Implantação de nova metodologia para apuração de pro-cedimentos em razão da ocorrência de sinistros com dano em viatura policial militar.Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Diretoria de Apoio Logístico (DAL), Diretoria de Recursos Humanos (DRH),1ª a 18ª Regiões da Polícia Militar (RPM) e Comando de Policiamento Espe-cializado (CPE).Diagnóstico: Na tentativa de conferir celeridade à apuração e solução de pro-cedimentos administrativos disciplinares, implantou-se na 3ª RPM o Projeto Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar, o qual implica numa proposta de me-lhoria do fluxo dos processos e procedimentos administrativos por meio da readequação das atribuições da Seção de Recursos Humanos e redefinição dos encargos da Subcorregedoria.Em pesquisa realizada antes da implantação do projeto, verificou-se que o percentual de SAD solucionadas em relação às instauradas em toda a PMMG no ano de 2013 não atingiu 35%, havendo RPM”s em que o percentual de solução foi menor que 20% (3ª RPM – 14,01%, 1ª RPM – 16,40% e 4ª RPM 19,43%), e, indubitavelmente, os procedimentos apuratórios envolvendo aci-dente de viatura estão dificultando a celeridade das apurações (Conforme se verifica na Tabela 03 – Anexo único).Após a execução do Projeto, foram concluídas 67,80% das SAD Instauradas, e, quanto ao procedimento envolvendo apuração de acidente em viaturas, 59,09% dos instaurados foram solucionados. Ressalta-se que este tipo de procedimento corresponde a 5,22% do total de procedimentos concluídos durante a execução do Projeto e, quando observado o número de procedi-mentos verificados, este número sobe para 8,83%, demonstrando a impor-tância e volume deste tipo de procedimento no total de apurações realizadas pela Região.Desta forma, buscando meios de equacionar este problema, foi editada a Resolução n. 4.422, de 11 de agosto de 2015, que regulamentou a imple-mentação, em caráter provisório, do Procedimento Administrativo de Dano em Viatura Policial Militar (PAV), visando separar as fases do procedimento administrativo de apuração de dano em viatura, como forma de agilizar a definição quanto à responsabilização pelo sinistro, bem como determinar a necessidade ou não de medidas administrativo-disciplinares.Justificativa: O PAV tem por objetivo realizar uma rápida apuração da dinâ-mica que resultou no dano, indicando prováveis responsáveis por meio da coleta do maior número de provas possíveis, nesse sentido o REDS será uti-lizado com a ferramenta facilitadora das ações, e o PAV o mecanismo no qual todo o processo será desenvolvido.Buscando uma nova metodologia, que pudesse conferir celeridade ao pro-cesso, sem a perda das garantias do direito ao contraditório e à ampla de-fesa, foi idealizada nova metodologia de tramitação deste tipo de procedi-mento, sendo toda ela realizada on-line via WEB (Sistema Informatizado de Corregedoria – SICOR - hospedado na IntranetPM) e, implantado na 3ª RPM o “Projeto Piloto do Procedimento Administrativo de Dano em Viatura Policial Militar (PAV)”.



A nova metodologia de realização e tramitação do procedimento administra-tivo de dano em viatura foi bem aceita pelos militares envolvidos no Projeto, principalmente os operadores do sistema, e, com ela, verificou-se a celeri-dade do novo rito adotado.O PAV possibilita ainda a mensuração de todos os casos que envolvam sinis-tros com viaturas policiais militares agrupando-os em um sistema específico e possibilitando o acompanhamento da tramitação por meio das ferramentas existentes no SICOR. Possui a funcionalidade que permite anexar documen-tos com a extensão Portable Document Format (pdf) (ex.: relatórios, Boletins de Ocorrência), o que possibilita agregar várias informações ao processo, ações estas que são impossíveis de serem realizadas no atual sistema.A nova dinâmica permite ainda maior celeridade e redução de gasto uma vez que toda a tramitação, desde o lançamento do fato até a conclusão, ocorre de forma automatizada (por meio do SICOR) dispensando-se a impressão desnecessária de documentos.Valor: Não há.Indicador do projeto: Índice de Solução do PAV (ISPAV).

OBJETIVO 4: Institucionalizar o programa de orientação e acompanhamento dos servidores que se envolverem em transgressões disciplinares e ocor-rências policiais na condição de autor/vítima.

2.5.6 Sistema de Atenção Prévia - SAPCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Desenvolvimento de um mecanismo institucional, que possibilite a identificação, intervenção e acompanhamento de policiais mili-tares com problemas de desempenho e conduta profissional. Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar .Setores envolvidos ou afetados: Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS), Di-retoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Academia de Polícia Militar (APM)e Diretoria de Finanças (DF).Diagnóstico: Os sistemas de alarme prévio, também chamados de sistemas de intervenção prévia, surgiram a partir de um crescente reconhecimento de que, em regra, pequena parcela dos policiais é responsável pela maior parte dos desvios de conduta das respectivas instituições. O Sistema de Atenção Prévia trata-se de um mecanismo institucional capaz de identificar, intervir e acompanhar os policiais militares com problemas no desempenho profissional, fornecendo dados que serão lançados diretamen-te no sistema para o acionamento do alarme, quando necessário.A detecção do problema ocorre por meio de indicadores predefinidos, que podem auxiliar na identificação de policiais com o comportamento inadequa-do e incluem: envolvimento em ocorrências policiais, envolvimento em pro-cessos/procedimentos criminais e administrativos, absenteísmo reiterado, incidentes de uso da força letal, uso nocivo de álcool e drogas, e prática de violência doméstica e familiar.A intervenção consiste basicamente em orientação preventiva, provocada pelo acionamento do “Alarme Prévio”, com o objetivo de resgate do mili-tar identificado, para evitar o cometimento de fatos mais graves, revelando, portanto seu caráter educativo. Na maioria dos casos, a intervenção inicial consistirá na realização de uma entrevista com o chefe direto, para aconse-lhamento e encaminhamento a setores especializados que possam auxiliar a resolução das causas dos problemas.



O acompanhamento, por fim, é um sistema mais complexo que exige um processo de gestão e monitoramento da conduta do policial identificado, mensurando-se a eficácia das intervenções.Justificativa: Este projeto consiste na tentativa de evitar reflexos gravosos na carreira do militar com reiterado absenteísmo e/ou envolvido na prática de transgressões disciplinares ou desvios de conduta. Será uma ferramenta de cunho preventivo, com foco no monitoramento e controle do policial por parte da administração militar, evitando a eclosão de fatos mais graves e provocando a diminuição da incidência de condutas que contrariam preceitos éticos, morais e legais.Para atendimento à crescente necessidade de aperfeiçoamento do geren-ciamento dos recursos humanos da Instituição, foi desenvolvido o Sistema de Atenção Prévia (SAP), em nível institucional, aplicável de forma prática e abrangente, possibilitando a consolidação de informações de cada policial militar, independente do seu local de lotação.Valor: R$ 292.240,14 (Valor de Custeio).Indicador do projeto: Índice de Implantação do Projeto (SAP).

OBJETIVO 5: Garantir efetivo necessário ao pleno funcionamento das Sub-corregedorias.

2.5.7 Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade.

Observação: Esse projeto se encontra descrito no item 2.5.1, uma vez que atende os objetivo 1, 5 e 7.

2.5.8 Justiça e Disciplina em Primeiro LugarObservação: Esse projeto se encontra descrito no item 2.5.3, uma vez que atende os objetivo 3, 5 e 7.

OBJETIVO 6: Reduzir os custos das principais processos sob gestão das UDI de atividade meio.

2.5.9 Sistema Informatizado de Corregedoria - SICOR

Observação: Esse projeto se encontra descrito no item 2.5.2, uma vez que atende os objetivo 2, 3 e 6.

2.5.10 Procedimento Administrativo de Dano em Viatura Policial Militar – PAVObservação: Esse projeto se encontra descrito no item 2.5.5, uma vez que atende os objetivos 3 e 6.

OBJETIVO 7: Garantir meios necessários ao pleno funcionamento das Sub-corregedorias Regionais.

2.5.11 Justiça e Disciplina em Primeiro LugarObservação: Esse projeto se encontra descrito no item 2.5.3, uma vez que atende o objetivo 3, 5 e 7.

2.5.12 Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade.Observação: Esse projeto se encontra no item 2.5.1, uma vez que atende os objetivos 1, 5 e 7.



2.6 INDICADORES


2.6.1.1 Índice de Efetividade dos Encarregados (IEE)

Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar.

Descrição: O Indicador de Efetividade dos Encarregados visa a aferir o per-centual de emprego dos militares das Adjuntorias de Justiça e Disciplina e das Subcorregedorias na elaboração dos procedimentos havidos,


(100 - TPFOE)IEE = ___________ X 100

TPF

TPF = Total de Procedimentos feitos pelos Encarregados do Projeto + Total de Procedimentos feitos por Outros Encarregados;

TPFOE = Total de Procedimentos feitos por Outros Encarregados.


Periodicidade: Mensal.

Fonte de dados: SIRH/SICOR (depois de implantado).

Premissas: Deve ser medido individualmente para cada tipo de procedimento.

2.6.1.2 Taxa de Retorno de Procedimentos (TRP)


Descrição: O indicador de retorno de procedimentos abrange todos os tipos de procedimentos e serve como indicador de desempenho individual para as RPM, pois avalia as ações ocorridas nessa área de abrangência, tanto em nível de Unidade como de Subcorregedoria. Ele visa maior agilidade, quali-dade, sigilo e segurança às atividades de controle interno, justiça e disciplina.

Fórmula de cálculo: TPREP

TRP = ______ X 100

TPFEPTPREP = Total de Procedimentos Retornados aos Encarregados do Projeto;TPFEP= Total de Procedimentos Feitos pelos Encarregados do Projeto.

Polaridade: Quanto menor, melhor.



Premissas: Transparência das ações correcionais e responsabilização.



2.6.1.3 Taxa de Tempo de Apuração (TTA)


Descrição: Este indicador visa aferir o tempo gasto na elaboração dos pro-cessos/procedimentos administrativos, desde a sua instauração até o efetivo arquivamento.

Fórmula de cálculo: TGDIP

TTA = ______ X 100

TGAIP

TGDIP= Tempo Gasto (da Instauração à solução do Procedimento) Depois da Implantação do Projeto;TGAIP= Tempo Gasto (da Instauração à solução do Procedimento) Antes da Implantação do Projeto.




Premissas: Deve ser medido individualmente para cada tipo de procedimen-to. Serve como indicador de desempenho individual para as RPM, pois avalia as ações ocorridas nessa área de abrangência, tanto em nível de Unidade como de Subcorregedoria.

2.6.1.4 Taxa de Implantação das EPQ (TIE)


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de Regiões de Polícia Mili-tar com EPQ efetivamente implantadas.


RPM com EPQ implantada TIE = _______________________ X 100

Total de RPM (Interior)

RPM = Região de Polícia MilitarEPQ= Equipe de Prevenção e Qualidade



Fonte de dados: SIRH/SICOR (depois de implantado)

Premissas: Contabilizarão como EPQ implantadas aquelas em que for veri-ficada a disponibilização de todos os recursos previstos no Projeto. O cálculo abrangerá 02 (dois) critérios, a execução programada para o período (confor-me cronograma de atividade) e a execução de todo o projeto.



2.6.1.5 Índice de Ações Correcionais (IAC)


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de intervenções e apura-ções realizadas, diante das denúncias recebidas.


(Número Intervenções + Apurações realizadas) IAC = ________________________________________ X 100

Número de denúncias

Número de Denúncias = Alegações realizadas via 190, Disque denúncia 181, TAG, e outros;Número de Intervenções = Total de Registros de BOS das ações da EPQ;Apurações realizadas = Total de procedimentos elaborados em razão das denúncias feitas.



Fonte de dados: TAG/SICOR/REDS(BOS).

Premissas: Abrange somente os procedimentos oriundos de denúncias do público externo. Serve como indicador de desempenho individual para as Re-giões, pois avalia as ações ocorridas nessa área de abrangência por meio das ações da Subcorregedoria.

2.6.1.6 Taxa de Solução do PAV (TSPAV)


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de PAV solucionados.


Número de PAV SolucionadosTSPAV = __________________________ X 100

Número Total de PAV




Premissas: A aferição do indicador depende da implantação do Sistema In-formatizado de Corregedoria (SICOR) nas RPM, tendo em vista que o sistema de apuração de Procedimento Administrativo de Dano em Viatura Policial Militar (PAV) é uma funcionalidade existente dentro daquele sistema. Serve como indicador de desempenho individual para as RPM, pois avalia as ações ocorridas nessa área de abrangência, tanto em nível de Unidade como de Subcorregedoria.



2.6.1.7 Taxa de Implantação do SICOR (TIS)


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de Unidades com SICOR implantado.

Fórmula de cálculo: Unidades com SICOR Implantado

IIS = _____________________________ X 100

Total de Unidades Existentes



Fonte de dados: SICOR (depois de implantado).

Premissas: Contabilizarão como Unidades com o SICOR implantado aquelas em que for verificada a disponibilização e a utilização plena das funcionali-dades do sistema; Servirá como indicativo para o levantamento das informa-ções do ISPAV, pois as aplicações do PAV estão embarcadas no SICOR.

2.6.1.8 Taxa de Implantação do SAP (TISAP)

Setor responsável: Corregedoria da Polícia Militar

Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de Unidades com SAP im-plantado.

Fórmula de cálculo: Unidades com SAP Implantado

TISAP = ___________________________ X 100

Total de Unidades Existentes



Fonte de dados: SIRH.

Premissas: Contabilizarão como Unidades com o SAP implantado aquelas em que for verificada a disponibilização e a utilização plena das funcionali-dades do sistema.




2.6.2.1 Taxa de vitimização de policial militar

Setor responsável: CPM.

Descrição: Este indicador tem por objetivo mensurar a vitimização do policial militar, que age em serviço ou em razão da função, fornecendo informações voltadas ao desenvolvimento de medidas e ações focadas na prevenção des-se evento.

Fórmula de cálculo: (PMVH + PMF)

TVPM = _____________ X 1000

EPM

PMVH = Policiais Militares em serviço vítimas de homicídio ou em razão deste;

PMF = Policiais Militares feridos por arma de fogo em serviço ou razão deste;

EPM = Efetivo policial militar.



Fonte de dados: REDS e SIRH.

Premissas: este indicador apresenta a taxa de vitimização para cada grupo de 1.000 (mil) policiais militares.




A manutenção e a perenidade das atividades de Polícia Ostensiva perpassam pela implantação de ferramentas e mecanismos de controle que, antes de tudo, possam auxiliar os Comandantes, nos diversos níveis, a zelar pela higi-dez ética de sua tropa.As proposições de mudança nos modelos de processos de trabalho e da ro-tina estabelecidas direcionam-se na necessidade premente de se reduzir os esforços hoje desprendidos na realização das tarefas administrativas.A escassez de recursos e o avanço tecnológico se apresentam como moti-vadores para mudança cultural. O primeiro ao exigir que se faça mais com menos, ou se faça mais com o mesmo, e o segundo ao direcionar as ações para a redução da força de trabalho em tarefas rotineiras por serviços auto-matizados.Tais avanços exigem ainda uma especialização dos recursos a serem em-pregados de forma contínua, bem como uma estruturação logística capaz de substituir o trabalho humano por ferramentas tecnológicas.Nesse sentido, as propostas de ações estratégicas apresentadas pela Corre-gedoria visam tanto a valorização do trabalho humano como a automatização de tarefas rotineiras, possibilitando, em médio prazo, uma maior qualidade na prestação dos serviços.Ferramentas de acompanhamento, tais como o Sistema de Atenção Prévia e a estruturação das Equipes de Prevenção e Qualidade, têm por objetivo aproximar os Comandos de sua tropa, na tentativa de se manter um contato mais próximo e mais amiúde, possibilitando uma relação de maior empatia e pertencimento. O cuidado com os comandados é um dos ofícios da atividade de ação de comando.A mudança na dinâmica de elaboração de procedimentos administrativos, com redução de tarefas rotineiras e especialização das pessoas envolvidas no tratamento da questão, de tal sorte, também servirá para propiciar um ambiente de trabalho mais produtivo.O uso da informatização dos processos e procedimentos, além de garantir maior agilidade e redução de custos, possibilitará a criação de um banco de dados eficiente, capaz de suprir as necessidades da Corporação por infor-mações setorizadas e categorizadas que identifiquem os problemas de for-ma localizada, viabilizando a adoção de medidas saneadoras. Além de servir como meio garantidor da transparência das ações, tão suscitada nos dias de hoje.Por fim, entende-se que essas ações propostas são o início de uma nova atuação da Corregedoria da Polícia Militar na busca incessante pela manu-tenção da higidez ética de seus servidores, preocupando-se não somente com a qualidade dos serviços prestados, mas também focada na promoção de novos modelos e métodos de atuação que auxiliem tanto na execução dos serviços como no acompanhamento dos policiais militares, no intuito maior de atingirmos a tão sonhada visão institucional.

“Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança pública, con-tribuindo para a construção de um ambiente seguro em Minas Gerais”.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE APOIO LOGÍSTICO





Diretor de Apoio Logístico da PMMGCel PM Antônio Marcos Alves

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Dário José de Araújo Silva

Maj PM Kerley da Silva Almeida2º Ten PM Edgard Rodrigues dos Anjos

Colaboradores Ten Cel PM José Carlos Felício

Maj PM Silvano Teodoro PimentaMaj PM Gilker Hadime Seito

Maj PM Alex Rodrigues TeixeiraCap PM Alisson Araújo

Cap PM Cláudia Godinho Pereira KuchenbeckerCap PM Antônio Carlos Corrêa JúniorCap PM João Xavier Rodrigues Júnior

1º Ten PM Renato Alves Pereira2º Ten PM Délcio Lázaro de Oliveira

Sub Ten Fábio Luiz Alves Belico2º Sgt PM Rodrigo Honorato do Nascimento

3º Sgt PM Paulo Júnior Ramalho3º Sgt PM Arlem Leonardo Rodrigues Santos

DIRETORIA DE APOIO LOGÍSTICO - DAL



3 DIRETORIA DE APOIO LOGÍSTICO - DAL

3.1 INTRODUÇÃO

Em 18 de julho de 1975, o Governo de Minas Gerais sancionou a Lei Estadual nº 6.624, que dispõe sobre a organização básica da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, criando a Diretoria de Apoio Logístico (DAL) com a finalida-de de planejar, coordenar, fiscalizar e controlar as atividades logísticas da Corporação. Naquela ocasião, foram concebidos o Centro de Suprimento e Manutenção de Material Bélico (CSM/MB), o Centro de Suprimento e Manu-tenção de Intendência (CSM/Int) e o Centro de Suprimento e Manutenção de Comunicações (CSM/Com), que eram as Unidades de Execução de Apoio da DAL.A instalação provisória da Diretoria de Apoio Logístico foi estabelecida pela Resolução nº 363, de 29 de janeiro de 1976, publicada no BGPM nº 21, de 30 de janeiro de 1976. A instalação definitiva se deu em 13 de fevereiro de 1976, ocasião em que o Coronel PM Cícero Magalhães, assumiu a recente Diretoria.Com o passar dos anos, a DAL passou por várias modificações na sua es-trutura organizacional, até o ano de 2006, quando foi criada a Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS). Na mesma oportunidade, o Centro de Apoio de Material Bélico e Intendência (CA MB e Int) foi reestruturado, dando origem, na DAL, ao Centro de Material Bélico (CMB) e ao Centro de Motomecanização e Intendência (CMI), este último responsável pelo apoio administrativo. No ano de 2014, foi criado o Centro de Apoio Administrativo do Complexo da Gameleira (CAA-CGam), com a finalidade de prestar apoio administrativo à DAL e absorver os processos logísticos das Unidades existentes no Comple-xo. Em 2015, o CAA-CGam teve sua denominação alterada para Centro de Serviços Compartilhados da Polícia Militar (CSC-PM), ainda pertencente à DAL.

3.2 ATRIBUIÇÃO DA DAL

A Diretoria de Apoio Logístico tem a atribuição de prover a

logística da Polícia Militar de Minas Gerais com elevado pa-

drão de qualidade, garantindo níveis de desempenho compa-

tíveis com a estratégia institucional.






CLIENTES

Renovar a frota de pequeno e médio

porte

Definir e automatizar processo que permita a gestão do uso equilibrado dos bens

Valorizar a coordena ção Logística Regional sob a gestão dos Comandantes e Chefes das Seções de Logística das Regiões

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

Prover a logística da Polícia Militar de Minas Gerais com elevado padrão de qualidade, garantindo níveis de desempenho compatíveis com a estratégia institucional

ATRIBUIÇÃO

Modernizar o processo orgânico de gestão e manutenção da frota da PMMG

LOGÍSTICA

Elaborar e difundir o projeto padrão de Batalhão, Companhia, Pelotão e Destaca-mento, que contemple soluções de sustentabilidade e economicidade (captação

de água, aquecimento solar, etc)

Adquirir armamento, equipamento e munição, para garantir o treinamento e a proteção individual

do policial militar, com a dotação necessária para cada Unidade

Promover a locação de veículos para uso na atividade operacional

Promover a melhoria e automatização do processo de gestão da cadeia de suprimentos.



Aprimorar a qualidade de atendimento do Centro de Motomecanização e

Intendência (CMI)





Projeto: Renovação da Frota de viaturas de pequeno e médio porte.

Projeto: Locação de Viaturas para uso na atividade operacional.

Projeto: Protegendo os Protetores.

Projeto: Projeto Padrão Batalhão/Companhia/Pelotão/Destacamento.

Projeto: Implantação do Programa de Excelência em Gestão no CMI.

Objetivo 1

Renovar a frota de pequeno e médio porte.

Objetivo 2

Promover a locação de veículos para uso na atividade operacional.

Objetivo 3

Adquirir armamento, equipamento e munição, para garantir o trei-

namento e a proteção individual do policial militar, com a dotação

necessária para cada Unidade.

Objetivo 4

Elaborar e difundir o projeto padrão de Batalhão, Companhia, Pelo-

tão e Destacamento, que contemple soluções de sustentabilidade e

economicidade (captação de água, aquecimento solar, etc).

Objetivo 5

Aprimorar a qualidade de atendimento do Centro de Motomecaniza-

ção e Intendência (CMI).




Projeto: Uso equilibrado do bem.

Projeto: Aperfeiçoamento da cadeia de suprimentos.


Projeto: Seminário Anual de Planejamento e Coordenação Logística.


Projeto: Modernização da gestão e manutenção da frota.

Objetivo 6

Definir e automatizar processo que permita a gestão do uso equili-

brado dos bens.

Objetivo 7

Promover a melhoria e automatização do processo de gestão da ca-

deia de suprimentos.

Objetivo 8

Valorizar a coordenação Logística Regional sob a gestão dos Co-

mandantes e Chefes das Seções de Logística das Regiões.

Objetivo 9

Modernizar o processo orgânico de gestão e manutenção da frota

da PMMG.



3.5 PROJETOS

OBJETIVO 1: Renovar a frota de pequeno e médio porte.

3.5.1 Renovação da Frota de viaturas de pequeno e médio porteCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Aquisição de viaturas para renovação da Frota da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Setores envolvidos ou afetados: Todas as Unidades da PMMG.Diagnóstico: A partir de 2003 ocorreu, sistematicamente, até o ano de 2008, uma grande aquisição de viaturas na PMMG. Em 2009 havia uma viatura em cada município do Estado. Para a renovação da frota em 2013, foram autori-zadas novas aquisições, sendo descarregadas e alienadas viaturas com mais de dez anos de uso ou cujo soerguimento ultrapassasse 40% do valor venal. Em 2014 e 2015 ocorreu um ajuste na frota com a entrada de veículos novos e a saída expressiva de viaturas antigas, através dos leilões regionalizados. Atualmente, a frota da PMMG possui em média seis anos e meio de uso e a disponibilidade gira em torno de setenta e cinco por cento, considerando a oscilação diária desses dados devido às peculiaridades dos serviços de ma-nutenção das viaturas em cada fração do Estado.Justificativa: A gestão eficiente de custos e manutenção da frota propicia um índice elevado de disponibilidade dos veículos em tempo mínimo, agregando eficiência à atividade operacional, nos serviços ordinários e especiais. Este projeto visa adquirir e prover a frota de viaturas da Polícia Militar, com a substituição de veículos que estão com mais de cinco anos de uso, o que eleva sobremaneira o custo de manutenção da frota.Aspectos técnicos de desgastes excessivos de peças, custo elevado de mão de obra, constantes baixas para manutenções e as condições severas de uso dos veículos decorrentes de sua frequência e natureza de empenho, impac-tam diretamente na prestação dos serviços de segurança pública pela PMMG.A redução da idade média da frota irá minimizar gastos com manutenção, aumentar a segurança operacional e gerar economicidade. Valor: R$ 318.380.000,00.Indicador do projeto: Percentual de renovação da Frota de pequeno e médio porte da PMMG.

OBJETIVO 2: Promover a locação de veículos para uso na atividade operacional.

3.5.2 Locação de Viaturas para uso na atividade operacionalCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Locação de 2.350 viaturas para emprego na atividade ope-racional da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico, Setores envolvidos ou afetados: Unidades PM da 1ª a 18ª RPM, CPE, DINT e CPM.Diagnóstico: A indisponibilidade dos meios necessários para o desenvolvi-mento da atividade policial, especialmente da viatura, tem como consequên-cia não apenas eventual perda de produtividade, mas risco à garantia da lei e da ordem. Consequentemente, há perda estrutural de grande parte da capa-cidade operacional, refletindo no atendimento aos chamados de intervenção e registro, na dificuldade de recobrimento territorial e respectiva prevenção e repressão da violência e do crime.Atualmente, a frota da PMMG possui em média seis anos e meio de uso e a disponibilidade gira em torno de setenta e cinco por cento, considerando a oscilação diária desses dados devido às peculiaridades dos serviços de ma-nutenção das viaturas em cada fração do Estado.



Justificativa: Este projeto visa a locação de viaturas de pequeno e médio por-te, propiciando a substituição em média de 3.000 viaturas que possuem mais de cinco anos de uso e/ou encontram-se em péssimas condições de circula-ção e passíveis de alienação.A substituição gradual propiciará a redução dos custos de manutenção e do índice de indisponibilidade, bem como, da idade média da frota. Tais fatores contribuem sobremaneira para uma melhor produção dos serviços de se-gurança pública para a sociedade mineira, na medida em que é elemento decisivo nas respostas rápidas exigidas pelas demandas operacionais.Valor: R$ 516.695.835,00 para um período de 60 meses.Indicador do projeto: Otimização da Locação de Frota para pronto emprego operacional.

OBJETIVO 3: Adquirir armamento, equipamento e munição, para garantir o treinamento e a proteção individual do policial militar, com a dotação ne-cessária para cada Unidade. 3.5.3 Protegendo os ProtetoresCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Aquisição de armamento, equipamento e munição, para garantir o treinamento e a proteção individual do policial militar, com a dota-ção necessária para cada Unidade.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Setores envolvidos ou afetados: Todas as Unidades de Execução Operacio-nal da PMMG.Diagnóstico: A PMMG possui atualmente 488 escudos e 1.286 capacetes a prova de balas. A necessidade é de 12 escudos e 30 capacetes a prova de balas para instalação de um pelotão de OCD (Operações de Controle de Distúrbios) em cada uma das 130 Unidades Operacionais da PMMG. Estes equipamentos existem em quantidade menor que o necessário para o efetivo existente e a idade média os torna inseguros para utilização, motivo pelo qual necessitam ser adquiridos para correção das quantidades ou substituição.A Corporação detém em uso 1.702.352 munições calibre .40. Considerando a dotação ideal de 50 cartuchos por arma de porte (pistolas) e 100 cartuchos por arma portátil (carabina e submetralhadora), a dotação total é de 2.077.900 munições, gerando necessidade de aquisição de 900.000 munições. Em relação aos fuzis, considerando uma dotação de 300 munições por arma, que serve também ao treinamento devido à utilização de munição original de fábrica no ensino, são necessárias 650 mil munições calibre 5,56mm e 165 mil munições calibre 7,62mm.Em relação aos coletes balísticos, cumpre ressaltar que possuem validade média de cinco anos e a programação das aquisições é fundamental para que não haja oscilação nos quantitativos ao longo do tempo. Justificativa: A aquisição de munição química e equipamento de proteção para OCD visa dotar o policial dos meios necessários para atuar em conflitos onde o uso de arma de fogo não é proporcional à ameaça. O uso de escudos e capacetes em missões específicas permite que o militar trabalhe seguro, quando combinado com treinamento adequado e coordena-ção de esforços.Não menos importante, urge destacar que a aquisição e reposição dos cole-tes de proteção balística deve-se diluir ao longo dos anos com o objetivo de garantir a disponibilidade constante do material na Organização, ampliando o nível de segurança para a autoridade garantidora da lei.Valor: R$139.689.463,75.Indicador do projeto: Disponibilidade de Material Bélico.



OBJETIVO 4: Elaborar e difundir o projeto padrão de Batalhão, Companhia, Pelotão e Destacamento, que contemple soluções de sustentabilidade e economicidade (captação de água, aquecimento solar, etc).

3.5.4 Projeto Padrão Batalhão/Companhia/Pelotão/DestacamentoCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Elaborar e difundir o Projeto Padrão de Batalhão, Compa-nhia, Pelotão e Destacamento, que contemple soluções de sustentabilidade e economicidade.Setor responsável: Diretoria de Apoio LogísticoSetores envolvidos ou afetados: EMPM/4, EMPM/6 e todas as Unidades da PMMG.Diagnóstico: A Lei 8.666/1993 recomenda que “as obras e serviços destina-dos aos mesmos fins terão projetos padronizados (…), exceto quando o pro-jeto-padrão não atender às condições peculiares do local ou às exigências específicas do empreendimento”. Neste contexto, a PMMG tem se empenhado em desenvolver projetos pa-dronizados para as diversas frações da Instituição, considerando que grande parte dos aquartelamentos da PMMG são desprovidos de projetos na con-cepção de sua construção e reforma. Assim, utilizam-se práticas empíricas na formulação e concepção dessas edificações, o que, com o tempo as torna inviáveis ao suporte da atividade fim.

Justificativa: A elaboração do Projeto Padrão de Unidades PM detecta novas técnicas construtivas e novas concepções projetuais para as diversas edifica-ções, promovendo o atendimento às reais necessidades da Organização. Es-sas serão contempladas de acordo com modelos construtivos modernos, em atendimento à legislação ambiental, às normas de acessibilidade, prevenção e combate a incêndio e pânico, e, principalmente atendendo aos critérios de funcionalidade e economicidade em sua concepção.Valor: R$ 200.000,00.Indicador do projeto: Percentual de Projetos Padrão de Unidades PMMG.

OBJETIVO 5: Aprimorar a qualidade de atendimento do Centro de Motome-canização e Intendência (CMI).

3.5.5 Implantação do Programa de Excelência em Gestão no CMI Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Implantar, por meio de capacitação, o Programa de Exce-lência em Gestão no Centro de Motomecanização e Intendência.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Setores envolvidos ou afetados: Centro de Motomecanização e Intendência (CMI).Diagnóstico: A gestão da frota da Polícia Militar de Minas Gerais se dá através do Centro de Motomecanização e Intendência (CMI), cabendo-lhe a manuten-ção de 858 viaturas pertencentes a 57 Unidades. Para fazer frente a esta reali-dade é necessário aprimorar as atividades desenvolvidas e modernizar o pro-cesso interno de gestão e manutenção das viaturas. Nesse sentido, a Unidade necessita adequar suas práticas gerenciais, visando a obtenção de melhorias que, além de ampliarem a capacidade e qualidade da prestação de seus ser-viços, sejam capazes de direcionar o desenvolvimento organizacional.



Justificativa: O presente projeto se justifica pelo fato do Modelo de Excelên-cia da Gestão, referência do projeto de implantação do Programa de Excelên-cia em Gestão, incentivar o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que esta atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas, contri-buindo para a sua sustentabilidade e perenidade. Valor: Os valores das ações deste projeto já foram previstos no objetivo 8, do Plano Estratégico 2016-2019, que consiste em “Promover a Gestão da Qua-lidade na PMMG”.Indicador do projeto: Percentual de Aderência ao PEG.

OBJETIVO 6: Definir e automatizar processo que permita a gestão do uso equilibrado dos bens.

3.5.6 Uso equilibrado do bemA proposta de projeto será apresentada após estudo da Comissão do Plano Tático da Diretoria de Apoio Logístico, a ser realizado no segundo semestre e apresentado para validação do Comitê de Gestão Estratégica.

OBJETIVO 7: Promover a melhoria e automatização do processo de gestão da cadeia de suprimentos.

3.5.7 Aperfeiçoamento da cadeia de suprimentosA proposta de projeto será apresentada ao Comitê de Gestão Estratégica após a capacitação dos integrantes da EAGE da Diretoria de Apoio Logístico na metodologia de gestão por processos, prevista na Iniciativa Estratégica nº 2/Objetivo 6 do Plano Estratégico da PMMG.

OBJETIVO 8: Valorizar a coordenação Logística Regional sob a gestão dos Comandantes e Chefes das Seções de Logística das Regiões.

3.5.8 Seminário Anual de Planejamento e Coordenação Logística

Categoria: Setorial.

Objeto do projeto: Realização de seminário para capacitação logística.

Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.

Setores envolvidos ou afetados: Estado-Maior e Unidades da PMMG.

Diagnóstico: A Diretoria de Apoio Logístico (DAL) é a Unidade de Direção Intermediária responsável pelo desdobramento das diretrizes, planos e or-dens decorrentes das políticas de apoio logístico da Instituição. A Diretoria estuda, planeja, organiza, dirige, coordena, controla e fiscaliza as atividades logísticas próprias da sua responsabilidade de gestão e gerencia a execução do maior percentual do orçamento destinado à aquisição de bens materiais e custeio da Organização. A atividade coordenada pela DAL é executada por 98 Unidades de Execução, distribuídas em todo o Estado. Não menos impor-tante, verifica-se a viabilidade de regionalização da coordenação e execução, com envolvimento das RPM, sendo necessário para tanto nivelar o conheci-mento e elaborar o planejamento conjunto das atividades a serem executa-das em cada ano.



Justificativa: Exercer a administração qualificada é um desafio contínuo a ser superado pelos gestores públicos, os quais devem sempre ter por objeti-vo a atuação eficiente e eficaz, pautada nos princípios constitucionais, e que permitam alcançar a economia e a celeridade necessárias para satisfazer as necessidades da Administração Pública, visando os serviços que são presta-dos para a sociedade.

A excelência na gestão dos recursos logísticos é essencial para a Organiza-ção, abrangendo, dentre outros, o planejamento das aquisições, a distribui-ção, a utilização, manutenção e alienação dos bens.

O macroprocesso da Cadeia de Suprimentos é, portanto, um fluxo contínuo que busca prover a Instituição das demandas logísticas necessárias ao de-senvolvimento de suas atividades.

Nessa direção, a Diretoria de Apoio Logístico, diante do recente delineamen-to das Diretrizes Gerais de Ações de Comando elaboradas pelo Comando da PMMG, entende como imprescindível estabelecer padrões de procedimentos e comportamentos logísticos, atrelando-os às premissas, estratégias e obje-tivos que convirjam com as intenções da Organização.

Valor: R$ 180.000,00.

Indicador do projeto: Percentual de treinamento em planejamento e coorde-nação logística.

OBJETIVO 9: Modernizar o processo orgânico de gestão e manutenção da frota da PMMG.

3.5.9 Modernização da gestão e manutenção da frota


Objeto do projeto: Modernização do processo orgânico de gestão e manuten-ção da frota da PMMG.


Setores envolvidos ou afetados: Centro de Motomecanização e Intendência (CMI) e 1ª, 2ª e 3ª RPM.

Diagnóstico: Algumas Unidades não possuem capacidade técnica e ferra-mental adequada para a plena manutenção das viaturas, o que contribui para o aumento da taxa de indisponibilidade da frota.

Ressalta-se que nos últimos anos não ocorreu contratação de mão de obra especializada, nem reciclagem do corpo técnico ou aquisição/modernização de ferramental para o trabalho de manutenção nas oficinas orgânicas.

Observa-se redução do número de policiais militares QPE Motomecanização no período de 2005 a 2014, não ocorrendo recrutamento nesta área específi-ca, na mesma proporção em que houve o crescimento do efetivo e da frota da PMMG. Registrou-se ainda a redução deste Quadro por questões de aposen-tadoria (reserva) dos militares QPE alocados nas diversas Unidades.

A Região Metropolitana de Belo Horizonte possui 50 Unidades de Execução, das quais 22 possuem estrutura física de Seção de Transportes, sendo que algumas tem incumbência de apoio, a exemplo do CMI que se encarrega do suporte a 57 Unidades.



A frota da RMBH é composta por 3.515 viaturas policiais, ou seja, cerca de 159 viaturas por Seção de Transportes.

Salienta-se, no entanto, que essa divisão não é equitativa. Existem Seções de Transportes responsáveis pela manutenção de cerca de 30 viaturas, en-quanto outras são responsáveis pela manutenção de centenas, com especial relevância para a do CMI, que cuida de 858 viaturas.

Justificativa: A gestão orgânica da frota é realizada diretamente com recur-sos humanos e logísticos da Organização e com passar dos anos, devido à evolução do mercado, as oficinas foram ficando desatualizadas no tocante ao efetivo e ao conhecimento tecnológico, e obsoletas no tocante à estrutura de trabalho e ferramental.

Concentrar o serviço de manutenção em uma quantidade menor de Unidades poderá implicar no aprimoramento das atividades desenvolvidas em razão da dotação adequada de materiais, além do potencial de redução de processos que se tornam redundantes quando se tem múltiplas Unidades realizando o mesmo trabalho.

Para reestruturar as oficinas orgânicas da RMBH, como projeto piloto, se-riam necessários investimentos em contratação de pessoal (concurso QPE), treinamento e qualificação profissional do efetivo, aquisição de ferramental e melhoria da estrutura física das oficinas.

Valor: R$ 12.610.712,00.

Indicador do projeto: Percentual de oficinas modernizadas.



3.6 INDICADORES


3.6.1.1 Percentual de renovação da Frota de pequeno e médio porte da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Descrição: Avalia a substitução de parte da frota de viaturas orgânicas de pequeno e médio porte, de duas e quatro rodas, para que estas tenham uma idade máxima de cinco anos de uso pela Instituição.Fórmula de cálculo:

QVA AFO = _____ X 100

TVPAAFO = aquisição de frota orgânica;QVA= quantidade de viaturas adquiridas;TVPA = total de viaturas planejadas para aquisição.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Os dados deste indicador serão acompanhados anualmente.Fonte de dados: Sistema Frota/SIAD.Premissas: Realizar o acompanhamento da idade média da frota orgânica de pequeno e médio porte, visando a renovação dos veículos por meio de aquisi-ções e alienações planejadas, mantendo viaturas com menos de cinco anos de uso, de modo a diminuir a indisponibilidade e gastos com manutenção.

3.6.1.2 Otimização da Locação de Frota para pronto emprego operacional. Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Descrição: Avalia a quantidade de viaturas locadas à disposição da PMMG para emprego no serviço operacional das Unidades a serem contempladas com o projeto de locação da Frota. Fórmula de cálculo:

QVPLPVPL = ______ X 100

QVPLP

PVPL = percentual de viaturas policiais locadas; QVPL = quantidade de viaturas policiais locadas;QVPLP = quantidade de viaturas policiais locadas planejadas.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Os dados deste indicador serão acompanhados anualmente.Fonte de dados: Sistema Frota/SIAD.Premissas: Realizar o acompanhamento da quantidade de viaturas locadas pelo Estado, disponíveis para o emprego operacional, em conformidade com o total de viaturas planejadas para locação.



3.6.1.3 Disponibilidade de Material Bélico.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Descrição: Avalia a aquisição de armamento, equipamento e munição, para garantir o treinamento e a proteção individual do policial militar, com a dota-ção necessária para cada Unidade.Fórmula de cálculo:

Nº Kit AdDMB = _________ X 100

Nº Kit P

Kit = (Arm.)+(colete)+(EPI/Equip.)+(mun. real)+(Arm./Mun. não letal/insumos recarga).DMB = disponibilidade de material bélico;Nº Kit Ad = número de Kit adquiridos;Nº Kit P = número de Kit planejados.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Os dados deste indicador serão acompanhados anualmente. Fonte de dados: Seção de Apetrechos – Centro de Material Bélico.Premissas: A aquisição de EPI, munições e armamento por parte da Dire-toria de Apoio Logístico visa atender as necessidades básicas de proteção e treinamento para o policial militar. A disponibilidade dos equipamentos de proteção para OCD e munições químicas reduz a probabilidade de ferimen-tos e mortes de policiais em decorrência de atuação em confrontos.

3.6.1.4 Percentual de Projetos Padrão de Unidades PMMG.Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Descrição: Realiza o acompanhamento do número de Projetos Padrão de Unidades criados e difundidos em relação ao quantitativo de Projetos Plane-jados.Fórmula de cálculo:

PEPPU = ______ X 100

TPPPPU = projeto padrão de Unidade;PE= projetos elaborados;TPP = total de projetos padrão.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Anualmente.Fonte de dados: DAL/3 - Seção de Engenharia e Arquitetura.Premissas: A elaboração do Projeto Padrão de Unidades PM visa detectar novas técnicas construtivas e novas concepções projetuais para tais edifica-ções e o atendimento às reais necessidades da Organização. Busca ainda a utilização de modelos construtivos modernos, em atendimento à legislação ambiental, às normas de acessibilidade, prevenção e combate a incêndio e pânico, em observância aos critérios de funcionalidade e economicidade.



3.6.1.5 Percentual de treinamento em planejamento e coordenação logística. Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Descrição: Acompanhamento da realização do Seminário por meio da men-suração do número de militares participantes em relação ao quantitativo pla-nejado. Fórmula de cálculo:

MPPTL = ______ X 100

EMP

PTL= percentual de treinamento logístico;MP = militares participantes;EMP = efetivo de militares planejado.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Os dados deste indicador serão acompanhados anualmente. Fonte de dados: DAL/1 - Seção de Coordenação Orçamentária.Premissas: A atividade logística da PMMG é coordenada pela DAL e execu-tada por 98 Unidades, distribuídas em todo o Estado de Minas Gerais. Nes-te contexto, a Diretoria entende que a realização do Seminário Logístico é necessária para estabelecer padrões de procedimentos e comportamentos afetos à gestão logística.

3.6.1.6 Percentual de oficinas modernizadas.


Descrição: Acompanhamento da reestruturação e concentração dos servi-ços de manutenção em oficinas padronizadas na RMBH, em relação ao total definido de oficinas.Fórmula de cálculo: OE

MGMF = ______ X 100

Nº OP

MGMF = modernização da gestão e manutenção da frota;OE= oficina estruturada;Nº OP= número de oficinas planejadas. Polaridade: Quanto maior, melhor.

Periodicidade: Os dados deste indicador serão acompanhados anualmente.

Fonte de dados: DAL – Centro de Motomecanização e Intendência.

Premissas: As oficinas orgânicas da PMMG necessitam de atualização no to-cante a conhecimento tecnológico, efetivo, estrutura física e ferramental, vi-sando proporcionar a manutenção eficiente da frota, além do aprimoramento das atividades desenvolvidas e potencial redução de processos.



3.6.1.7 Percentual de Aderência ao PEG.

Setor responsável: Diretoria de Apoio Logístico.Descrição: Este indicador visa mensurar o percentual de aderência da Uni-dade ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Para tanto, além da elabora-ção do Relatório de Gestão Organizacional, as práticas gerenciais da Unidade serão analisadas, in loco, por uma comissão avaliadora que atribuirá uma pontuação indicativa do nível de maturidade em gestão, cujo valor máximo é de 250 pontos.Fórmula de cálculo:

Total de pontos obtidos pela unidadePA PEG = ___________________________________ X 100

250

PA PEG = percentual de aderência ao PEG.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Os dados deste indicador serão acompanhados anualmente.Fonte de dados: Os dados serão obtidos junto ao Relatório de Avaliação da Gestão Organizacional.Premissas: O MEG é a referência do projeto de implantação do Programa de Excelência em Gestão que visa adequar os processos gerenciais das Unidades de forma a atender as necessidades e expectativas de todas as partes interes-sadas, contribuindo para o desenvolvimento e sustentabilidade da organização.




3.6.2.1 Percentual de atividade da frota orgânica


Descrição: o indicador pretende mensurar se existem viaturas orgânicas destinadas à Unidade, para exercício da atividade fim, subutilizadas.Fórmula de cálculo:

VPs em atividadeAFO = ________________________ X 100

VPs em condições de uso

AFO = atividade da frota orgânica;VPs em atividade = é o número de viaturas policiais da Unidade utilizadas para pronto emprego operacional, consideradas no status “em atividade” pelo Sis-tema Integrado de Administração de Materiais e Serviços-SIAD;VPs em condições de uso = é o número de viaturas policiais classificadas pelo SIAD, com o status “em uso” pela Unidade.Polaridade: Quanto maior, melhor.


Fonte de dados: DAL/Siad-Frota.

Premissas: Realizar o acompanhamento da atividade da frota PM, visando uso equitativo das viaturas de forma a alcançar melhora no índice de disponi-bilidade dos veículos, agregando eficiência à atividade operacional.




A valorização do policial militar e a proteção do cidadão de bem são dois pi-lares básicos que alicerçaram os trabalhos desenvolvidos para a elaboração deste Plano Tático, orientando o emprego do aporte logístico primordial ao pleno exercício das atividades afetas à Organização.

Para tanto, o ato de planejar mostra-se uma ferramenta essencial ao dese-nhar a visão de futuro que se pretende alcançar, sempre tendo como norte a atividade fim da Corporação, motivo pelo qual a PMMG existe e exerce o seu dever de servir a sociedade mineira.

O alinhamento com o Plano Estratégico 2016-2019 foi um importante aspecto priorizado na descrição dos Projetos, que buscam colocar em prática as es-tratégias formuladas institucionalmente e setorialmente. Portanto, as ações levadas a efeito na construção do Plano Tático, através do perfeito delinea-mento e detalhamento de cada passo que será dado durante sua execução, convergem para o êxito dos Objetivos e Iniciativas Estratégicas da Instituição.

As ações logísticas descritas nas Diretrizes Gerais de Ação de Comando fo-ram de suma relevância no direcionamento dos esforços a serem empre-endidos em busca da excelência na prestação dos serviços concernentes à Diretoria de Apoio Logístico.

O aprimoramento pretendido exigirá um rígido acompanhamento do macro-processo da cadeia de suprimentos, em todas as suas nuances, que com-preendem desde a percepção das necessidades logísticas até a alienação de bens do Estado.

Enfim, esta gestão qualificada aliada à gestão estratégica dos recursos lo-gísticos, materializada no presente documento, propiciará avanços práticos e mensuráveis no alcance dos resultados almejados, consolidando, por sua vez, a efetividade dos serviços prestados pela Polícia Militar de Minas Gerais.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE APOIO OPERACIONAL





Diretor de Apoio Operacional da PMMGCel PM Edvaldo Piccinini Teixeira Júnior

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Sandro Wesley de Oliveira

Maj PM Wolber Eustáquio G. Dos SantosMaj PM Alisson de Lima

Cap PM Ricardo L. A. Gontijo Foureaux

ColaboradoresMaj PM Anderson Ferreira Sales

Maj PM Ana Paula de Lima Garcia NevesCap PM Anderson Maurício Coelho

Cap PM Carlos Eduardo Lopes1º Ten PM Alberto Nery Rocha

1º Ten PM Luana Shisley de Souza Soares1º Ten PM Ivo Soares de Souza

1º Ten PM Jonata de Souza Ferreira

DIRETORIA DE APOIO OPERACIONAL - DAOp



4 DIRETORIA DE APOIO OPERACIONAL - DAOp

4.1 INTRODUÇÃO

A Polícia Militar de Minas Gerais criou, através da Resolução nº 4062, de 13 de Janeiro de 2010, a Diretoria de Apoio Operacional (DAOp), responsável pelas atividades operacionais, de cunho preventivo e reativo, ressalvadas as recomendações técnicas de meio ambiente e trânsito.

A DAOp é uma Unidade de Direção Intermediária da Polícia Militar de Minas Gerais, responsável, conforme o artigo 5º da referida Resolução, por:

Coordenar, supervisionar tecnicamente e apoiar as atividades operacionais à cargo da PMMG, excetuadas atividades de meio ambiente e de trânsito.Desdobrar diretrizes, planos e ordens de emprego operacional emanadas do Comando-Geral. Planejar e coordenar operações policiais que envolvam Co-mandos Regionais distintos. Planejar, coordenar e acompanhar o emprego do Batalhão Metrópole. Acompanhar o planejamento e execução de ações e/ou operações de reintegração de posse em áreas urbanas e rurais. Coorde-nar e controlar a execução dos serviços operacionais, no que se refere à qua-lidade. Propor ao EMPM o desenvolvimento de novos serviços de acordo com a demanda operacional. Planejar, coordenar e acompanhar as atividades de Prevenção Ativa na PMMG. Propor e executar eventos como: seminários, cur-sos e capacitações relativos ao emprego operacional. Coordenar através do CICOp o fluxo de comunicações operacionais. Exercer o gerenciamento, de-senvolvimento e assessoramento para a implantação e ampliação do REDS, Geosite e demais sistemas vinculados, em todo o Estado. Expedir normas e orientações setoriais afetas à execução operacional.

A DAOp possui ainda, como subordinados, o Centro Integrado de Comunica-ções Operacionais (CICOp) e a Assessoria Técnica do CINDS.

4.2 ATRIBUIÇÃO DA DAOp

A Diretoria de Apoio Operacional é a Unidade de Direção In-

termediária (UDI) da Polícia Militar de Minas Gerais respon-

sável pelo planejamento, coordenação, controle e supervi-

são técnica em apoio às atividades operacionais, de cunho

preventivo e repressivo, excetuadas as atividades de meio

ambiente e trânsito.






CLIENTES

Fortalecer e modernizar a capacidade institucional no interior e regiões onde há maior incremento nos índices de criminalidade e criminalidade violenta,

com aprimoramento logístico e de pessoal

Aprimorar critérios de territorialização e setori-zação do policiamento, com foco no envolvimento

comunitário e integração, para planejamento e implementação de políticas públicas

Capacitar os policiais militares com conhecimen-tos e habilidades necessárias à realização do

policiamento comunitário por meio da setorização

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Apoio Operacional é a Unidade de Direção Intermediária (UDI) da Polícia Militar de Minas Gerais responsável pelo planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica em apoio

às atividades operacionais, de cunho preventivo e repressivo, excetuadas as atividades de meio ambiente e trânsito

ATRIBUIÇÃO

Intensificar a realização das operações “Batida Policial”, “Incursão em ZQC” e “Cerco, bloqueio e

interceptação”

Capacitar policiais para lavratura eficiente do TCO

Reduzir custos na realização de

cursos de capacitação

Estruturar sala de armazenagem nos Batalhões, de materiais

recolhidos durante o registro de infração penal de menor poten-

cial ofensivo


Implantar padrão de atendimento

Alocar efetivo suficiente para a setorização do policiamento nas Companhias da RMBH e das

sedes de RPM

Promover a capacitação dos policiais dos serviços GEPAR, ROTAM, TM e GPMor

Adquirir tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do

serviço operacional

Adquirir os meios logísticos necessários para a setorização

do policiamento nas Companhias da RMH e das sedes de RPM

Promover a reestruturação logís-tica dos serviços GEPAR, ROTAM,

TM e GPMor







Projeto: Fortalecimento e modernização da capacidade institucional no inte-rior do Estado.

Projeto: Intensificação das operações Batida Policial, Incursão em ZQC e Cerco, bloqueio e interceptação.


Projeto: Aprimoramento dos critérios de territorialização e setorização do policiamento.

Projeto: Padronização do atendimento na PMMG.

Objetivo 1

Fortalecer e modernizar a capacidade institucional no interior e regiões onde há maior incremento nos índices de criminalidade e criminalidade violenta, com aprimoramento logístico e de pessoal.

Objetivo 2

Intensificar a realização das operações “Batida Policial”, “Incursão

em ZQC” e “Cerco, bloqueio e interceptação”.

Objetivo 3

Aprimorar critérios de territorialização e setorização do policia-

mento, com foco no envolvimento comunitário e integração, para

planejamento e implementação de políticas públicas.

Objetivo 4

Implantar padrão de atendimento.




Projeto: Capacitação dos policiais militares para implementação da setori-zação.

Projeto: Capacitação de policiais militares para lavratura eficiente do TCO.

Projeto: Alocação de efetivo suficiente para efetivar a setorização do policia-mento nas Companhias da RMBH e Sedes de RPM.

Projetos: • Capacitação para o Serviço do Grupo Especializado em Policiamento em Áreas

de Risco (GEPAR) nas Unidades da Polícia Militar;• Capacitação dos policiais militares das Unidades de Rondas Táticas Metropolitanas;• Capacitação dos policiais militares das Tático Móvel.

Objetivo 5

Capacitar os policiais militares com conhecimentos e habilidades

necessárias à realização do policiamento comunitário por meio da

setorização.

Objetivo 6

Capacitar policiais para lavratura eficiente do TCO.

Objetivo 7

Alocar efetivo suficiente para a setorização do policiamento nas

Companhias da RMH e das sedes de RPM.

Objetivo 8

Promover a capacitação dos policiais dos serviços GEPAR, ROTAM,

TM e GPMor.




Projeto: Estruturação das salas de armazenagem de materiais oriundos do REDS-TC.

Projeto: Aquisição de tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do serviço operacional.

Projeto: Aquisição de meios logísticos necessários para efetivar a setoriza-ção do policiamento nas Companhias da RMBH e Sedes de RPM.

Projetos:

• Reestruturação Logística do Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR) nas Unidades da Polícia Militar;

• Reestruturação das Unidades de Rondas Táticas Metropolitanas;

• Reestruturação das Tático Móvel.

Objetivo 9

Estruturar sala de armazenagem nos Batalhões, de materiais re-colhidos durante o registro de infração penal de menor potencial ofensivo.

Objetivo 10

Adquirir tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do serviço operacional.

Objetivo 11

Adquirir os meios logísticos necessários para a setorização do poli-ciamento nas Companhias da RMH e das sedes de RPM.

Objetivo 12

Promover a reestruturação logística dos serviços GEPAR, ROTAM, TM e GPMor.




Projeto: Redução de custos na realização de cursos de capacitação com aproveitamento dos recém-formados nos cursos de formação, antes da li-beração.

4.5 PROJETOS

OBJETIVO 1: Fortalecer e modernizar a capacidade institucional no interior e regiões onde há maior incremento nos índices de criminalidade e crimina-lidade violenta, com aprimoramento logístico e de pessoal

4.5.1 Fortalecimento e modernização da capacidade institucional no interior do EstadoA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.

OBJETIVO 2: Intensificar a realização das operações “Batida Policial”, “In-cursão em ZQC” e “Cerco, bloqueio e interceptação”

4.5.2 Intensificação das operações Batida Policial, Incursão em ZQC e Cer-co, bloqueio e interceptaçãoA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.

OBJETIVO 3: Aprimorar critérios de territorialização e setorização do poli-ciamento, com foco no envolvimento comunitário e integração, para plane-jamento e implementação de políticas públicas

4.5.3 Aprimoramento dos critérios de territorialização e setorização do po-liciamentoA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.

OBJETIVO 4: Implantar padrão de atendimento

4.5.4 Padronização do atendimento na PMMGA proposta do projeto será apresentada no ano de 2018, uma vez que depen-derá de estudo a ser realizado no ano de 2017.

Objetivo 13

Reduzir custos na realização de cursos de capacitação.



OBJETIVO 5: Capacitar os policiais militares com conhecimentos e habili-dades necessárias à realização do policiamento comunitário por meio da setorização

4.5.5 Capacitação dos policiais militares para implementação da setorizaçãoA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.

OBJETIVO 6: Capacitar policiais para lavratura eficiente do TCO

4.5.6 Capacitação de policiais militares para lavratura eficiente do TCO Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Proporcionar a capacitação de policiais militares para lavratura eficiente do TCO.Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional – DAOp 3 (Seção de Direi-tos Humanos).Setores envolvidos ou afetados: Academia de Polícia Militar (APM), Diretoria de Apoio Operacional (DAOp), 1ª RPM (1º BPM, 5º BPM, 13º BPM, 16º BPM, 22º BPM, 34º BPM, 41º BPM, 49º BPM e BPTran) e outros setores da Admi-nistração.Diagnóstico: Como é sabido, no cotidiano da atividade policial militar, a gran-de maioria das ocorrências atendidas refere-se aos delitos de menor poten-cial ofensivo, tais como: acidentes com lesões leves, vias de fato, ameaças, agressões, perturbação do sossego e outros de menor gravidade.Ainda, é notório que o PM que comparece in loco da prática do delito tem melhores condições de descrever os fatos, de maneira mais precisa, poden-do inclusive ouvir as testemunhas e fornecer informações preciosas ao seu desfecho.Inicialmente, serão capacitados sessenta policiais militares dos Batalhões da 1ª Região de Polícia Militar e outros setores da Administração.

Justificativa: O tema deste projeto é relevante devido às demandas sociais serem cada vez mais pautadas na exigência de uma atuação policial que ob-serve os princípios constitucionais da legalidade, moralidade e da eficiência, no que tange ao agir da Administração Pública.

Neste contexto, a PMMG, quando da lavratura eficiente do TCO, poderá mi-nimizar a burocracia policial e acelerar as apurações, tornando mais ágeis e eficientes a apuração de ocorrências de natureza menos complexa.

Valor: R$ 2.240,00.

Indicador do projeto: Taxa de policiais capacitados no Curso de Lavratura do TCO.

OBJETIVO 7: Alocar efetivo suficiente para a setorização do policiamento nas Companhias da RMH e das sedes de RPM

4.5.7 Alocação de efetivo suficiente para efetivar a setorização do policia-mento nas Companhias da RMBH e Sedes de RPMA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.



OBJETIVO 8: Promover a capacitação dos policiais dos serviços GEPAR, RO-TAM, TM e GPMor

4.5.8 Capacitação para o Serviço do Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR) nas Unidades da Polícia Militar


Objeto do projeto: Fornecer curso de capacitação/treinamento para os poli-ciais militares do Serviço do Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR) nas Unidades da Polícia Militar.

Setor responsável: DAOp 02.

Setores envolvidos ou afetados: Regiões coordenadas e apoiadas pela Aca-demia de Polícia Militar, Diretoria de Apoio Operacional e Diretoria de Apoio Logístico, 1ª, 2ª, 3ª, 5ª, 7ª, 8ª, 9ª, 11ª, 12ª, 15ª, 17ª e 18ª RPM.

Diagnóstico: Sabendo que a estratégia de atuação nos aglomerados e vilas (áreas de rico), precisa ser diferenciada e de forma permanente com ênfase na prevenção, respeito aos direitos humanos e envolvimento comunitário, buscando combater a criminalidade nas causas e não nos efeitos, por acre-ditar ser essa a melhor forma de prevenir a ascensão criminal, a PMMG criou em 2003 o GEPAR (Grupo Especializado em Policiamento de Áreas de Risco) para atendimento exclusivo a estas comunidades. Devido à especialidade da prestação do serviço de repressão qualificada – Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR), faz-se necessário o treinamento da tropa em cursos específicos para tal finalidade. Com a implementação/reestruturação de 45 Kit’s para o serviço de GEPAR teremos a necessidade de capacitar, no mínimo, trezentos e sessenta poli-cias militares que atuam no serviço de repressão qualificada na área. Tais cursos são importantíssimos devido ao alto nível de especialização que re-quer o serviço, sendo necessárias capacitações, tanto para a prática policial ordinária, quanto para a realização de serviços com maior grau de complexi-dade e de crime violento.Atualmente as equipes do GEPAR a serem contempladas com a capacitação, tiveram a saída de 385 policiais militares que eram capacitados para o ser-viço, portanto os cursos preencherão essas vagas. Há no momento atuando nas equipes do GEPAR 627 militares capacitados e a necessidade são de 1000 policiais com o curso.

Justificativa: Este projeto visa capacitar/treinar os policiais militares que prestam serviço de repressão qualificada em todas as Regiões da Polícia Militar, nos seus Batalhões, Companhias Independentes, Pelotões e Grupa-mentos, no serviço de Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR), possibilitando melhorar a ostensividade, o combate à crimi-nalidade e reduzir o índice de criminalidade, com cursos atualizados, ali-nhando com a prática de Direitos Humanos.

Valor: R$ 436.630,20.

Indicador do projeto: Taxa de policiais capacitados no Curso GEPAR.



4.5.9 Capacitação dos policiais militares das Unidades de Rondas Táticas MetropolitanasCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Fornecer curso de capacitação/treinamento para policiais militares das Cias Mesp e Batalhão ROTAM, de procedimentos com duzentas vagas, nivelamento com quatrocentos e oitenta vagas e escoltas com cento e vinte vagas.


Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Apoio Logístico, Academia de Polícia Militar e BTL ROTAM e CIAS MESP.

Diagnóstico: Com o aumento das modalidades criminosas no Estado de Mi-nas Gerais faz-se necessário que as forças públicas de segurança reforcem seus agentes públicos com cursos de capacitação/treinamento, alinhados com a prática de Direitos Humanos e em quantidades suficientes, para que todos os policiais militares que trabalham com repressão qualificada pos-sam atuar com plenitude nas diversas atividades a eles atribuídas, em todas as Regiões da Polícia Militar (RPM).Devido à especialidade da prestação do serviço de Rondas Táticas Metropo-litanas, faz-se necessário o treinamento da tropa em diversos cursos, prin-cipalmente os de Procedimentos ROTAM (com duzentas vagas), Nivelamento ROTAM (com quatrocentos e oitenta vagas) e Escoltas (com cento e vinte vagas), estas previstas no Caderno Doutrinário nº 05, classificadas como Es-coltas Extraordinárias. Tais cursos são importantíssimos devido ao alto ní-vel de especialização requer o serviço, sendo necessárias capacitações fre-quentes, tanto para a prática policial ordinária, quanto para a realização das escoltas extraordinárias. Atualmente o efetivo empregado no serviço espe-cializado de Rondas Táticas Metropolitanas é de oitocentos e treze policiais militares, desses apenas cento e vinte e nove possuem curso, sendo que o mesmo policial militar pode fazer mais de um curso.Justificativa: Este projeto visa capacitar e aperfeiçoar os policiais militares empregados em todas as RPM e CPE, nas suas Cias MEsp e Batalhão RO-TAM, no serviço de Rondas Táticas Metropolitanas, possibilitando melhorar a ostensividade, o combate à criminalidade e reduzir o índice de criminalida-de, alinhando com a prática de Direitos Humanos.

Valor: R$1.941.753,72.

Indicador do projeto: Taxa de policiais capacitados no Curso ROTAM.

4.5.10 Capacitação dos policiais militares do Tático MóvelCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Fornecer curso de capacitação/treinamento para os poli-ciais militares das Cias e/ou Pel Tático Móveis.


Setores envolvidos: Diretoria de Apoio Logístico, Regiões coordenadas e apoiadas pela Academia de Polícia Militar.

Setores afetados: 1ª RPM (1º BPM, 5º BPM, 13º BPM, 16º BPM, 22º BPM,34º BPM, 41º BPM e 49º BPM), 2ª RPM (18º BPM, 33º BPM, 39º BPM, 40º BPM e 48º BPM), 3ª RPM (35º BPM, 36º BPM, 52º BPM, 61º BPM e 1ª CIA IND), 4ª



RPM (21º BPM, 47º BPM, 2º BPM, 27º BPM e 6ª CIA IND), 5ª RPM (37º BPM, 4º BPM e 4ª CIA IND), 6ª RPM (24º BPM, 8º BPM e 16ª CIA IND), 7ª RPM (13ª CIA IND, 19ª CIA IND, 23º BPM, 5ª CIA IND, 60º BPM e 7º BPM), 8ª RPM (6º BPM e 43º BPM), 9ª RPM (17º BPM, 32º BPM, 53º BPM e 54º BPM), 10ª RPM (15º BPM e 46º BPM), 11ª RPM (10º BPM, 30º BPM, 50º BPM, 51º BPM e 2ª CIA IND), 12ª RPM (11º BPM, 14º BPM, 26º BPM, 58º BPM, 17ª CIA IND, 21ª CIA IND e 62º BPM), 13ª RPM (31º BPM, 38º BPM e 9º BPM), 14ª RPM (3º BPM, 25º BPM, 42º BPM e 55º BPM), 15ª RPM (19º BPM, 44º BPM e 24º BPM), 16ª RPM ( 28º BPM e 45º BPM), 17ª RPM (20º BPM, 56º BPM, 57º BPM e 59º BPM) e 18ª RPM (12º BPM, 29º BPM, 18ª CIA IND e 20ª CIA IND).

Diagnóstico: Verifica-se nas mídias nacional o crescente aumento da violên-cia com práticas de armamento pesado, incluindo explosivos e outros equi-pamentos de alto impacto.Devido à especialidade da prestação do serviço de repressão qualificada – Tático Móvel, faz-se necessário o treinamento da tropa em cursos específi-cos para tal finalidade. Atualmente o efetivo da tropa especializada que tra-balha no serviço de Tático Móvel é de 3.351 (três mil trezentos e cinquenta e um) policiais militares, desses apenas duzentos e dezoito possuem o curso de repressão qualificada na área. Tais cursos são importantíssimos devido ao alto nível de especialização que requer o serviço, sendo necessárias ca-pacitações frequentes, tanto para a prática policial ordinária, quanto para a realização de serviços com maior grau de complexidade e de crime violento.

Justificativa: Este projeto visa capacitar/treinar os policiais militares que prestam serviço de repressão qualificada em todas as Regiões da Polícia Militar, nos seus Batalhões, Companhias Independentes, Pelotões e Grupa-mentos, no serviço de Tático Móvel, possibilitando melhorar a ostensividade, o combate à criminalidade e reduzir o índice de criminalidade, com Cursos atualizados, alinhando com a prática de Direitos Humanos.

Valor: R$5.479.005,00.

Indicador do projeto: Taxa de policiais capacitados no Curso Tático Móvel (TM).

OBJETIVO 9: Estruturar sala de armazenagem nos Batalhões, de materiais recolhidos durante o registro de infração penal de menor potencial ofensivo

4.5.11 Estruturação das salas de armazenagem de materiais oriundos do REDS-TCCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Estruturar as salas de armazenagem nos Batalhões da 1ª RPM, de materiais recolhidos durante o registro de infração penal de menor potencial ofensivo.


Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Apoio Logístico, Diretoria de Tecnologia e Sistemas, 1ª RPM e Sedes de Batalhões da 1ª RPM.

Diagnóstico: Em Minas Gerais, já há 26 (vinte e seis) cidades que executam o TCO, mediante acordo com as comarcas locais. Nessas cidades, que corres-pondem em sua maioria em Pelotões PM e Destacamentos PM, as frações PM não têm tido dificuldades em relação ao armazenamento dos materiais porventura apreendidos nos TCO, permanecendo os materiais apreendidos, provisoriamente, nas sedes das frações, uma vez que, feita a representação



da vítima, em regra geral, já no dia posterior, os materiais são destinados ao depósito do Juizado Especial Criminal. Isto, aliado ao fato dos poucos re-gistros de TCO nessas frações, faz com que não ocorram dificuldades em relação à sala de armazenamento dos materiais apreendidos.Conforme estudo elabora pelo CINDS, os locais de armazenagem dos ma-teriais apreendidos, na 1ª RPM, decorrentes do REDS-TC, tendem a não ser um problema.Do total das 50.974 registradas na 1ª RPM e finalizadas com TCO na polícia judiciária, somente 7.804 (sete mil, oitocentos e quatro) tiveram materiais apreendidos, ou seja, nesse período de um ano houve apreensão de mate-riais em somente 15,3% do total.Em relação à quantidade de materiais apreendidos em 2015, encerradas com TCO, verifica-se que 38,87% do total das apreensões foram de drogas, seguidas por apreensão de dinheiro, 15,71% e equipamentos de comunica-ção/localização, 12,65%. Ou seja, do total de materiais apreendidos em 2015, 67,23% foram apreensões de pequeno volume.Inicialmente, a estruturação das salas de armazenagem, decorrentes das apreensões do REDS-TC terá como foco os Batalhões da 1ª RPM, como “pro-jeto piloto”.Feito um levantamento nas UEOp da 1ª RPM (anexo), verificou-se a neces-sidade de estruturação das salas que servirão de armazenamento dos ma-teriais apreendidos por ocasião do REDS-TC. Algumas Unidade declararam que já possuem alguns equipamentos necessários na estruturação das salas de armazenagem. No mesmo levantamento, 04 (quatro) Unidades alegaram não possuir uma sala que comportasse o armazenamento dos materiais apreendidos decorren-tes do REDS-TC, nem tampouco a adaptação de uma sala para o mesmo fim.

Justificativa: Em decorrência dos materiais apreendidos no REDS-TC, há a necessidade de uma sala de armazenagem devidamente estruturada para o recebimento e controle do material, uma vez que tal material ficará sob cus-tódia da PMMG até encaminhamento ao depósito judicial.

Valor: R$226.254,52.

Indicador do projeto: Taxa de Batalhões da 1ª RPM com Sala-TCO.

OBJETIVO 10: Adquirir tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do serviço operacional4.5.12 Aquisição de tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do ser-viço operacionalA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.

OBJETIVO 11: Adquirir os meios logísticos necessários para a setorização do policiamento nas Companhias da RMH e das sedes de RPM4.5.13 Aquisição de meios logísticos necessários para efetivar a setorização do policiamento nas Companhias da RMBH e Sedes de RPMA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pelo EMPM.



OBJETIVO 12: Promover a reestruturação logística dos serviços GEPAR, ROTAM, TM e GPMor

4.5.14 Reestruturação Logística do Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR) nas Unidades da Polícia Militar.Categoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Aquisição de Kits Básicos para reestruturação de Unida-des do GEPAR instaladas em comunidades (aglomerados urbanos), onde o serviço está implantado.


Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Apoio Operacional (DAOp), Di-retoria de Apoio Logístico (DAL), Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) e 1ª a 18ª RPM e UEOp.

Diagnóstico: Sabendo que a estratégia de atuação nos aglomerados e vilas (áreas de rico), precisa ser diferenciada e de forma permanente com ênfase na prevenção, respeito aos direitos humanos e envolvimento comunitário, buscando combater a criminalidade nas causas e não nos efeitos, por acre-ditar ser essa a melhor forma de prevenir a ascensão criminal, a PMMG criou em 2003 o GEPAR (Grupo Especializado em Policiamento de Áreas de Risco) para atendimento exclusivo a estas comunidades. Diagnóstico recente realizado pela PM3 – Seção de Planejamento da PMMG – junto às 18 Regiões da Policia Militar acerca das necessidades logísticas e de capacitação para os serviços ativos das UEOp apontou que há demanda de viaturas, armamentos e equipamentos para implementar ou reestruturar o serviço do Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GE-PAR). Esses apontamentos das UEOp coadunam com a estratégia da PMMG em investir seus esforços na repressão qualificada, interação comunitária e interação social.Atualmente o serviço do GEPAR, em quase todas as UEOp, não conta com equipamentos específicos para sua atividade (kit GEPAR). Dessa forma, os armamentos e equipamentos, que na sua maioria são antigos, não oferecem condições de trabalho, havendo necessidade de dotar esse serviço com kits específicos para o GEPAR.

Justificativa: A busca pelo controle da criminalidade em aglomerados urba-nos sempre demandou esforços da PMMG. O GEPAR foi criado com a finali-dade de coibir preventivamente a prática dos crimes de homicídio e do tráfico de substâncias entorpecentes em áreas onde se constata elevada incidência desses delitos. O GEPAR garante a atuação dos órgãos públicos no interior dos aglomera-dos, reduzindo a incidência criminal, principalmente o tráfico de drogas e ocorrência de homicídios. Trata-se de uma política de preservação da ordem pública naqueles locais tidos como áreas de risco social, desenvolvendo a atividade de forma efetiva, adotando procedimentos para a busca da infor-mação de forma qualitativa.Com a estratégia do serviço GEPAR vislumbra-se a redução da criminalidade por meio do desenvolvimento de respostas aos fenômenos multicausais ge-radores de conflitos, violências e processos de criminalização, para controle de Homicídio.

Valor: R$ 1.757.820,00.

Indicador do projeto: Taxa de distribuição dos Kit’s GEPAR.



4.5.15 Reestruturação das Unidades de Rondas Táticas MetropolitanasCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Reestruturar os meios logísticos das Cias Mesp e Bata-lhão ROTAM.


Setores envolvidos: Diretoria de Apoio Logístico.

Setores afetados: CIAS MESP e BTL ROTAM.Diagnóstico: Conforme a Diretriz para Produção de Serviços de Segurança Pública Nº 3.01.01/2010, Diretriz Geral para Emprego Operacional da PMMG (DGEOp) o Btl ROTAM, em sua missão principal, visa o enfrentamento da criminalidade organizada e violenta e, de forma suplementar a atuação das UEOp de área da RMBH, de modo a cobrir zonas quentes de criminalidade não ocupadas ou a reforçar locais críticos, com utilização de viaturas de 02 (duas) e 04 (quatro) rodas. Deverá estar em condições de emprego em todo o Estado. Tem por objetivo o cumprimento de missões específicas, visando a repressão qualificada.A concretização deste projeto será possível melhorar a realidade vivenciada pela corporação, possibilitando atender melhor os 813 (oitocentos e treze) Policiais Militares pela melhoria de disponibilidade de munições e equipa-mentos, refletindo positivamente no atendimento e na redução do índice de criminalidade nas Unidades que utilizam de tal portfólio.

Justificativa: Este projeto visa melhorar e ampliar o suporte à todas as RPM e CPE, nas suas Cias MEsp e Batalhão ROTAM, no serviço de Rondas Táticas Metropolitanas, com maior e melhor aporte logístico de munições e equipa-mentos, possibilitando melhorar a ostensividade, o combate à criminalidade e reduzir o índice de criminalidade, alinhando com a prática de Direitos Hu-manos. Equipar os 813 (oitocentos e treze) policiais militares prestadores do serviço ratificado pelo portfólio de Rondas Táticas Metropolitanas. Tendo em vista a evolução histórica do crime, com seus aspectos de violência e organização, é fundamental para a PMMG a melhoria do aparato logístico de uma tropa de resposta qualificada.

Valor: R$14.907.971,93.

Indicador do projeto: Taxa de distribuição dos Kit’s ROTAM.

4.5.16 Reestruturação do Tático MóvelCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Reestruturar os meios logísticos das Cias e/ou Pelotões Tático Móveis, com Kit’s que foram calculados pelos efetivos.


Setores envolvidos: Diretoria de Apoio Logístico.

Setores afetados: 1ª RPM (1º BPM, 5º BPM, 13º BPM, 16º BPM, 22º BPM,34º BPM, 41º BPM e 49º BPM), 2ª RPM (18º BPM, 33º BPM, 39º BPM, 40º BPM e 48º BPM), 3ª RPM (35º BPM, 36º BPM, 52º BPM, 61º BPM e 1ª CIA IND), 4ª RPM (21º BPM, 47º BPM, 2º BPM, 27º BPM e 6ª CIA IND), 5ª RPM (37º BPM, 4º BPM e 4ª CIA IND), 6ª RPM (24º BPM, 8º BPM e 16ª CIA IND), 7ª RPM (13ª



CIA IND, 19ª CIA IND, 23º BPM, 5ª CIA IND, 60º BPM e 7º BPM), 8ª RPM (6º BPM e 43º BPM), 9ª RPM (17º BPM, 32º BPM, 53º BPM e 54º BPM), 10ª RPM (15º BPM e 46º BPM), 11ª RPM (10º BPM, 30º BPM, 50º BPM, 51º BPM e 2ª CIA IND), 12ª RPM (11º BPM, 14º BPM, 26º BPM, 58º BPM, 17ª CIA IND, 21ª CIA IND e 62º BPM), 13ª RPM (31º BPM, 38º BPM e 9º BPM), 14ª RPM (3º BPM, 25º BPM, 42º BPM e 55º BPM), 15ª RPM (19º BPM, 44º BPM e 24º BPM), 16ª RPM ( 28º BPM e 45º BPM), 17ª RPM (20º BPM, 56º BPM, 57º BPM e 59º BPM) e 18ª RPM (12º BPM, 29º BPM, 18ª CIA IND e 20ª CIA IND).

Diagnóstico: Devido à especialidade da prestação do serviço de repressão qualificada – Tático Móvel faz-se necessário melhorar e substituir o aporte logístico que estão em condições precárias por novas tecnologias de arma-mentos e equipamentos, alinhados com às práticas dos Direitos Humanos. Tais recursos são importantíssimos devido ao alto nível de especialização que requer o serviço, sendo necessárias intervenções de repressão qualifica-da tanto para a prática policial ordinária, quanto para a realização de serviços com maior grau de complexidade e de crime violento. Atualmente conta com 43 (quarenta e três) Unidades que prestam o serviço de Tático Móvel, com efetivo de 3.351 (três mil trezentos e cinquenta e um) policiais militares. No ano de 2014 foi feito um diagnóstico sobre as condições e necessidades de materiais e equipamentos, consultando-se as Unidades prestadoras do ser-viço, com base nessas informações foi apresentado um quantitativo mínimo, mesmo estando aquém do solicitado, sendo proposto uma reestruturação mínima de 203 (duzentas e três) espingarda calibre 12, 203 (duzentas e três) carabina 5,56, 4060 (quatro mil e sessenta) munição de elastômero, 236.700 (duzentas e trinta e seis mil e setecentas) munição .40, 81.200 (oitenta e uma mil e duzentas) munição 5,56, 383 (trezentos e oitenta e três) kit spark, 203 ( duzentas e três) lanterna, 203 ( duzentas e três) binóculo, 203 (duzentas e três) escudo balístico, 203 (duzentas e três) capacete balístico, 203 (duzentas e três) espargidor max, 1.015 (mil e quinze) granada lacrimogênea, 1.015 (mil e quinze) granada pimenta e 1.015 (mil e quinze) granada luz e som, 10.150 (dez mil cento e cinquenta) munição de calibre 12,180 (cento e oitenta) capa-cetes de motociclista, 180 (cento e oitenta) luvas, 180 (cento e oitenta) botas e 180 (cento e oitenta) jaquetas.

Justificativa: Este projeto visa melhorar e ampliar o suporte à todas as Regi-ões da Polícia Militar, nos seus Batalhões, Companhias Independentes, Pelo-tões e Grupamentos, no serviço de Tático Móvel, com maior e melhor aporte logístico de viaturas policiais, armamentos e equipamentos, possibilitando melhorar a ostensividade, o combate à criminalidade e reduzir o índice de criminalidade. Com aquisições de viaturas policiais, armamentos e equipa-mentos, substituindo e ampliando as viaturas policiais com mais de oito anos de uso que elevam os custos com manutenção corretiva, os armamentos e os equipamentos obsoletos, alinhando com a prática de Direitos Humanos.

Valor: R$7.212.817,59.Indicador do projeto: Taxa de distribuição dos Kit’s Tático Móvel.

OBJETIVO 13: Reduzir custos na realização de cursos de capacitação

4.5.17 Redução de custos na realização de cursos de capacitação com apro-veitamento dos recém-formados nos cursos de formação, antes da liberaçãoA proposta do projeto será apresentada no segundo semestre de 2016, após estudo a ser realizado por comissão designada pela DAOp.



4.6 INDICADORES


4.6.1.1 Taxa de policiais capacitados no curso de lavratura do TCO


Descrição: O indicador tem por finalidade verificar o aproveitamento (frequ-ência) do Curso de Capacitação para lavratura do TCO, com base no número de vagas disponibilizadas e o número de policiais militares que concluíram a capacitação.

Fórmula de cálculo: PMCTCO

TPCTCO= ________ X 100

PMSTCO

TPCTCO = Taxa de Policiais Capacitados no Curso de lavratura do TCO;PMCTCO = policiais militares capacitados no Curso de lavratura do TCO;PMSTCO = policiais militares selecionados para o curso de lavratura do TCO.


Periodicidade: Anual.

Fonte de dados: Centro de Treinamento Policial (CTP).

Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos cursos que fo-rem realizados, podendo ser estipulada por período de um ano.

4.6.1.2 Taxa de policiais capacitados no curso GEPAR


Descrição: O indicador tem por finalidade verificar o número de policiais ca-pacitados do Curso de Grupo Especializado em Policiamento em Áreas de Risco (GEPAR), com base no número de policiais militares empregados.

Fórmula de cálculo: PMCGEPAR

TPCGEPAR= ___________ X 100

PMEGEPAR

TPCGEPAR = Taxa de Policiais Capacitados no Curso GEPAR;PMCGEPAR = policiais militares capacitados no curso GEPAR;PMEGEPAR =policiais militares empregados no GEPAR.


Periodicidade: Anualmente.

Fonte de dados: Centro de Treinamento Policial (CTP).

Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos dados do ano anterior, podendo ser estipulada por período de um ano.



4.6.1.3 Taxa de policiais capacitados no curso ROTAM


Descrição: Avaliação da quantidade de policiais militares possuidores do Curso ROTAM empregados no policiamento especializado de repressão qua-lificada.

Fórmula de cálculo: PMCROTAM

TPCROTAM = ____________ X 100

PMEROTAM

TPCROTAM = Taxa de Policiais Capacitados no Curso ROTAM;PMCROTAM = policiais militares na Unidade capacitados no Curso ROTAM;PMEROTAM = policiais militares na Unidade empregados no policiamento ROTAM.



Fonte de dados: Base de dados da PMMG – Universo do sistema DRH ser criado.

Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos dados do mês anterior, podendo ser estipulada por período de um mês.

4.6.1.4 Taxa de policiais capacitados no curso Tático Móvel (TM)


Descrição: Avaliação da quantidade de policiais militares possuidores do Curso de Tático Móvel empregados no policiamento especializado de repres-são qualificada.

Fórmula de cálculo: PMCTM

TPCTM = _________ X 100

PMETM

TPCTM = taxa de Policiais Capacitados no Curso Tático Móvel;PMCTM = policiais militares Capacitados no Curso Tático Móvel;PMETM = policiais militares empregados no policiamento Tático Móvel.



Fonte de dados: Base de dados da PMMG – Universo do sistema DRH a ser criado.

Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos dados do mês anterior, podendo ser estipulada por período de um mês.



4.6.1.5 Taxa de Batalhões da 1ª RPM com Sala-TCO


Descrição: O indicador tem por finalidade verificar, nos Batalhões da 1ª RPM, as salas estruturadas para o armazenamento dos materiais apreendidos de-correntes do REDS-TC.

Fórmula de cálculo: BtlS

TESA = ______ X 100

Btl

TESA= Taxa de Estruturação das Salas de Armazenamento;BtlS= Batalhões da 1ª RPM com sala de armazenagem para guarda de ma-teriais apreendidos em TCO;Btl= Batalhões da 1ª RPM.



Fonte de dados: DAOp, que será a gerente do projeto.

Premissas: O índice de referência é a necessidade de estruturação das salas de armazenamento nas Sedes dos Batalhões da 1ª RPM, num total de 08 unidades.

4.6.1.6 Taxa de distribuição dos Kit’s GEPAR


Descrição: Avaliação das quantidades de Kit’s empregados no policiamento GEPAR.

Fórmula de cálculo: NKIT’SENTGEPAR

TKIT’SGEPAR = ________________ X 100

NKIT’SPREGEPAR

TKIT’SGEPAR = Taxa de KIT’s entregues para o policiamento GEPAR;NKIT’SENTGEPAR = número de KIT’s entregues para o policiamento GEPAR; NKIT’SPREGEPAR = número de KIT’s previstos para o policiamento GEPAR.



Fonte de dados: Base de dados da PMMG – Universo do sistema DAL a ser criado.

Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos dados do mês anterior, podendo ser estipulada por período de um ano.



4.6.1.7 Taxa de distribuição dos Kit’s ROTAM


Descrição: Avaliação das quantidades de Kit’s entregues às Unidades espe-cializados com o serviço ROTAM.

Fórmula de cálculo: NKIT’SENTROTAM TKIT’SROTAM = __________________ X 100

NKIT’S PREROTAM

TKIT’SROTAM = taxa de KIT’s entregues para o policiamento ROTAM;NKIT’SENTROTAM = números de KIT’s entregues para o policiamento ROTAM;NKIT’S PREROTAM = total de KIT’s previstos para o policiamento ROTAM.




Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos dados do mês anterior, podendo ser estipulada por período de um ano.

4.6.1.8 Taxa de distribuição dos Kit’s Tático Móvel


Descrição: Avaliação da quantidade de Kit’s entregues às Regiões atendidas.

Fórmula de cálculo: NKIT’SENTTM TKIT’STM = ______________ X 100

NKIT’SPRETM

TKIT’STM = taxa de Kit’s entregues para o policiamento Tático MóvelNKIT’SENTTM = números de Kit’s entregues para o policiamento Tático Móvel;NKIT’SPRETM = total de Kit’s previstos por Região do policiamento Tático Móvel.




Premissas: A meta técnica será mensurada pela média dos dados dos seis meses anteriores, podendo ser estipulada por período de um ano.



4.6.2 Indicadores Setoriais Priorizados

4.6.2.1 Índice de Crimes Violentos (ICV)

Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: O indicador tem por finalidade verificar o índice de crimes violen-tos por 100.000 habitantes.

Fórmula de cálculo: CV

ICV = ______ X 100.000

POPICV = Índice de Crimes Violentos;CV = Total de registros de ocorrências de crimes violentos;POP = População.Polaridade: Quanto menor, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: (1) Crimes Violentos: Armazém de Dados – Universos: Ocorrências;(2) População: IBGE.Premissas: Para o quantitativo de crimes violentos, serão considerados os registros efetuados pelas polícias Militar e Civil, incluindo o REFAP (referen-te a crimes violento), contudo foram excluídos os registros associados, tanto da PM quanto da PC. Para avaliação deste indicador será incluído no rol dos crimes violentos o crime de extorsão.

4.6.2.2 Taxa de Homicídios Consumados (THC)Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: O indicador tem por finalidade verificar a taxa de homicídios por 100.000 habitantes.Fórmula de cálculo:

HC THC = ______ X 100.000

POPTHC = Taxa de Homicídios Consumados;HC = Total de registros de ocorrências de homicídios consumados;POP = População.Polaridade: Quanto menor, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados:(1) Homicídios Consumados: Armazém de Dados _ Universo: Ocorrências;(2) População: IBGE.Premissas: Para o quantitativo de homicídios consumados serão conside-rados os registros efetuados pela Polícia Militar e Polícia Civil, incluindo o REFAP (referente aos homicídios consumados), contudo foram excluídos os registros associados, tanto da PM quanto da PC, considerando os dados da base Transacional do REDS.



4.6.2.3 Índice de Apreensão de Armas de Fogo (IAF)Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: O indicador tem por finalidade verificar a diminuição das ocorrên-cias com uso de armas de fogo em razão das apreensões de armas de fogo.Fórmula de cálculo:

AFA IAF = ____________ X 100

(TCAF+AFA)

IAF = Índice de Apreensão de Armas de Fogo;AFA = Quantidade de arma de fogo apreendida;TCAF = Total de crimes com uso de arma de Fogo.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados:(1) Armas de Fogo: Armazém de Dados _ Universo: Arma de Fogo;(2) Crimes com arma de fogo: Armazém de Dados_ Universo Ocorrências.Premissas: Para os quantitativos de apreensão de armas de fogo e dos cri-mes com uso de armas de fogo, serão considerados os registros efetuados pelas polícias Militar e Civil, incluindo o REFAP.Serão consideradas seis codificações: B-01.212 - Homicídio Consumado, C-01.157 - Roubo Consumado, C-01.158 - Extorsão, C-01.159 - Extorsão Me-diante Sequestro, D-01213 – Estupro e E-03.015 – Disparo de Arma de Fogo ou acionamento de munição) que representam 93% das atuais 84 (oitenta e quatro) codificações consideradas como possíveis de identificação de REDS com uso de arma de fogo.

4.6.2.4 Taxa de Reação Imediata aos Crimes Violentos (TRI)Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: O indicador tem por finalidade verificar as atividades de resposta à sociedade, em especial aos crimes violentos que mais incomodam a popu-lação de Minas Gerais, através da busca constante de prisão dos autores de tais crimes.Fórmula de cálculo:

NPAA TRI = ______ X 100

TRCVTRI = Taxa de Reação Imediata;NPAA = Número prisões/apreensões de autores de crimes violentos (CV), registrados pela Polícia Militar;TRCV = Total de registros de ocorrências de crimes violentos.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Armazém de Dados SIDS_REDS_Envolvidos e Armazém de Dados SIDS_REDS_Ocorrências.Premissas: Para o quantitativo de crimes violentos serão considerados os registros efetuados pela Polícia Militar e Polícia Civil, incluindo o REFAP (re-ferente a crimes violentos), contudo foram excluídos os registros associados, tanto da PM quanto da PC.Este indicador é obtido com base em duas variáveis ( prisão/apreensão de autores de crimes violentos e total de crimes violentos). Para sucesso na obtenção da meta a PMMG pode aumentar o número de prisões/apreensões aos autores de CV e/ou diminuir o número de CV.



4.6.2.5 Repressão Qualificada da Violência (RQV)

Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: O indicador tem por finalidade verificar a repressão qualificada da violência referente às Operações Policiais específicas.Fórmula de cálculo:Repressão Qualificada da Violência (RQV) = soma do total de operações com as naturezas Y-07.001 (Batida Policial), Y-07.003 (Incursão ZQC), Y-07.004 (Cerco, bloqueio e Interceptação) e Y-07.005 (Ocupação de pontos críticos - ZQC).Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Sistema REDS / RAT.Premissas: Tal indicador foi definido para abranger atividades das Frações Especializadas, devendo os Comandos Regionais fracionar os valores com suas frações. Para o Comando de Policiamento Especializado (CPE) foi esti-pulado 20% das operações realizadas na 1ª RPM.Não existe meta individualizada para um cada dos quatro tipos de operações definidas, podendo ser cumpridas de acordo com a avaliação e realidade de cada Comando e suas frações subordinadas.

4.6.2.6 Interação ComunitáriaSetor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: Este indicador tem por finalidade aumentar a participação de policiais militares em reuniões comunitárias ou com entidades diversas, de forma a promover a integração da Instituição com a comunidade e buscar subsídios para a solução de problema afetos à segurança pública.Fórmula de cálculo:

IC = NRC IC: Interação ComunitáriaNRC: Número de Reuniões Comunitárias (A19.000)Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Sistema RAT e BOS.Premissas: serão consideradas todas as naturezas do subgrupo A19.000.

4.6.2.7 Taxa de Atendimento às Vítimas de Crimes ViolentosSetor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDSDescrição: Este indicador permitirá avaliar a atuação da PM junto às vítimas de crimes violentos, com a finalidade de tranquilizar a vítima, aumentar a sensação de segurança subjetiva e resgatar a confiabilidade na Corporação.Fórmula de cálculo:

NVT TVT = ______ X 100

NCTVT: Taxa de Visitas Tranquilizadoras;NVT: Número de Visitas tranquilizadoras a vítimas de crimes violentos;NC: Número de Crimes Violentos.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Sistema REDS / BOS.Premissas: Foi criada no grupo A20.000 da DIAO o subgrupo para atendimen-to de vítimas de crimes violentos (A20.001). Na análise devem ser retiradas as ocorrências com natureza: estupro tentado e consumado, considerando a vulnerabilidade da vítima, pós-evento.



4.6.2.8 Realização de Operações Lei Seca (ROLS)Setor responsável: Diretoria de Apoio Operacional/CINDS.Descrição: O indicador tem por finalidade reduzir as mortes do trânsito atu-ando em uma das principais causas dos acidentes (embriaguez ao volante), apresentando o esforço da Polícia Militar em procurar atuar diretamente nesta atividade de fiscalização.Fórmula de cálculo: Indicador simples, onde será contado apenas o número de Operações da Lei Seca (Y14012) registradas em cada RPM.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Sistema RAT / BOS.Premissas: Não há.


A Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) tem buscado se adaptar, ao lon-go do tempo, à evolução da criminalidade, aos problemas que redundam no acionamento e atendimento ao cidadão, ao desenvolvimento dos meios de comunicação, e também aos problemas surgidos da relação entre as pesso-as em detrimento da evolução da sociedade. Para tal, com o fito de corres-ponder aos anseios dos cidadãos, a Instituição teve sua estrutura ampliada e definiu seu portfólio de serviços, como forma de especializar seus profissio-nais e possibilitar o atendimento particularizado para cada tipo de demanda por serviços, objetivando a solução dos problemas enfrentados pelos cida-dãos, no âmbito legal de competências atribuídas à Corporação.

Assim, a Diretoria de Apoio Operacional, alinhada ao Plano Mineiro de Desen-volvimento Integrado 2016-2027, ao Plano Estratégico 2016-2019 da PMMG e às Diretrizes Gerais de Ações de Comando, busca, constantemente, aprimo-rar as funções de planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica em apoio às atividades operacionais, para que estas caminhem em sintonia com o planejamento estratégico da Instituição.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL





Diretor de Comunicação Organizacional da PMMG

Cel PM Fabiano Villas Boas

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Carla Cristina Marafelli

Maj PM Cleide B. dos Reis Rodrigues1º Ten PM Cristiano Luiz da Silva Araújo

ColaboradoresTen Cel PM Gilmar Luciano dos Santos

Maj PM Antuer Barbosa JúniorCap PM Warley Eustáquio da Silva Almeida

Cap PM Flávio Jackson da Silva Araújo2º Ten PM Jacqueline Aparecida Soares

DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL - DCO

PLANO TÁTICODIRETORIA DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL



5 DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL - DCO

5.1 INTRODUÇÃO

O compromisso da Polícia Militar de Minas Gerais com o desenvolvimento e a gestão contínua da qualidade de todas as suas áreas de resultado, inseriu a Instituição em uma realidade focada na administração gerencial em de-trimento à gestão burocrática. Significa dizer que hoje, a marca PMMG não remonta apenas uma referência na prestação de serviços de segurança pú-blica, mas também um exponencial nas metodologias de gestão pública vol-tadas para o monitoramento e controle das suas atividades.

O Sistema de Comunicação Organizacional emerge neste contexto como um dos principais vetores estratégicos institucionais. Capazes de contribuírem direta e indiretamente na promoção de ambientes seguros, as políticas e ações de comunicação vem alcançando resultados efetivos no alcance da vi-são de futuro e no cumprimento da missão da PMMG em todo o Estado.

Porém, é possível ir além. A implementação do Sistema de Gestão Estraté-gica Setorial da Diretoria de Comunicação Organizacional proporciona, neste cenário, uma inovação da gestão dos processos de comunicação e a melhoria do monitoramento das ações realizadas.

A definição da Identidade Organizacional, a elaboração do mapa estratégico, o empreendimento dos objetivos setoriais, a implementação de projetos e o desenvolvimento da rotina de monitoramento de indicadores e metas pro-porcionam mais que uma melhoria contínua, representam a valorização e o reconhecimento da importância da área de comunicação para o atingimento dos objetivos estratégicos da Instituição.

A difusão e o incentivo da metodologia gerencial apresentada neste docu-mento propiciam maior interação do sistema de comunicação e direcionam a formulação de planejamentos convergentes entre as reais necessidades de melhoria, desenvolvimento de processos internos e aferição de práticas de sucesso.

5.2 ATRIBUIÇÃO DA DCO

A Diretoria de Comunicação Organizacional tem por atribui-

ção promover, coordenar, avaliar e orientar as atividades

referentes à Comunicação Organizacional desenvolvidas na

Polícia Militar de Minas Gerais para os públicos interno e ex-

terno.






CLIENTES

Incrementar o marketing Institucional

Ampliar a eficácia de produção de informações jornalísticas institucionais

Capacitar os profissionais do Sistema de Comunicação Organizacional (SISCOM)

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Comunicação Organizacional tem por atribuição promover, coordenar, avaliar e orientar as atividades referentes à Comunicação Organizacional desenvolvidas

na Polícia Militar de Minas Gerais para os públicos interno e externo.

ATRIBUIÇÃO

Fortalecer a marca Institucional com aplicação otimizada dos

meios de comunicação

Adequar a infraestrutura às necessidades do Centro de Atividades Musicais e Centro de Jornalismo Policial

LOGÍSTICA

Definir processos e instrumentos que permitam a captação das necessidades do cidadão

e da comunidade

Criar sistema de avaliação do atendimento







Projetos: • Manual da Marca;• FanPage da PMMG em todos os municípios do Estado;• Novo processo de transparência passiva.

Projetos: • Rede Social de Fotos da PMMG (Instagram);• Modernização do PM Amigo Legal;• TV PMMG;• Apresentações musicais programadas;• Revisão e Gravação das Canções das Unidades da PMMG;• Produção de vídeos institucionais da PMMG e Unidades subordinadas;• Criação do Link “Conheça as Unidades” de todas as UDI, UEOp e Unida-

des de Apoio;• Implementação do Marketing de Benefícios.

Projeto: Sistema de avaliação do atendimento.

.

Objetivo 1

Fortalecer a marca institucional com aplicação otimizada dos meios de comunicação com o cidadão.

Objetivo 2

Incrementar o marketing institucional.

Objetivo 3

Criar sistema de avaliação do atendimento.




Projetos: • Portal de Serviços da DCO na intranet;

• Mapeamento de processos;

• Sistema de Gestão de Comunicação Organizacional;

• Padronização estrutural das agremiações musicais.

Projeto: Processos de captação e necessidades do cidadão


Projetos:• Capacitação à distância em Comunicação Organizacional;• Diretriz Geral de Comunicação Organizacional;• Caderno Doutrinário de Eventos e Cerimonial;• Portfólio de Comunicação Organizacional;• Capacitação à distância dos integrantes das agremiações musicais;• Cursos Temáticos.

Objetivo 4

Definir os processos de monitoramento e avaliação dos instrumen-

tos de comunicação organizacional.

Objetivo 5

Definir processos e instrumentos que permitam captar as necessi-

dades do cidadão e da comunidade.

Objetivo 6

Capacitar os profissionais do Sistema de Comunicação Organizacio-

nal (SISCOM).




Projetos:• Ampliação da estrutura física do Centro de Jornalismo Policial;• Rádio PMMG;• Reestruturação física do Centro de Atividades Musicais.

5.5 PROJETOS

Objetivo 1: Fortalecer a marca institucional com aplicação otimizada dos meios de comunicação com o cidadão.

5.5.1 Manual da MarcaCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Normatização da Marca Institucional com definições de todas as possibilidades de aplicação da identidade visual.Setor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Apoio Logístico (DAL).Diagnóstico: A forma de identificação mais eficaz de uma organização é aquela realizada através de sua marca, o que possibilita a seus públicos co-nhecerem, de relance, o produto ou serviços. A marca da PMMG está re-gulamentada na Instrução Nº 003, de 2001 do Comandante Geral. Este do-cumento traz as diretrizes de utilização correta da logomarca e das faixas heráldicas da Corporação. Todas as veiculações da marca devem estar de acordo com o que padroniza a referida instrução. No entanto, o documento é muito restrito e não aborda muitas situações, que são hoje, demandas reais em todo o Estado.Justificativa: O Manual da Marca da PMMG é uma ferramenta para auxiliar na gestão da marca PMMG a fim de alcançar uma comunicação homogênea e sem complicações em todas as frações. É necessário padronizar o uso da marca e fortalecer a identidade visual institucional, considerando toda a plu-ralidade de oportunidades de uso da marca em instalações, equipamentos, viaturas e peças publicitárias. Além da conceituação e contextualização da marca, o manual conterá informações técnicas, normas e diretrizes para sua correta aplicação em diferentes mídias e meios de comunicação.Valor: Recurso orgânico.

Indicador do projeto: Manual publicado.

Objetivo 7

Adequar a infraestrutura física às necessidades do Centro de Ativi-

dades Musicais (CAM) e do Centro de Jornalismo Policial (CJP).



5.5.2 FanPage (facebook) da PMMG em todos os municípios do Estado.Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Criação da FanPage (facebook) da PMMG em todos os municípios do Estado, estabelecendo a Rede de Colaboração em Segurança Pública.Setor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO); Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS); 2ª a 18ª RPM.Diagnóstico: Falta de conexão entre os municípios, ausência de ligações en-tre frações PM e o fato de parcela da sociedade somente ser alcançada atra-vés de atendimentos comunitários e ligações telefônicas.Justificativa: Possibilitará à PMMG maior acesso junto à sociedade, bem como a interação franca e transparente entre seus integrantes. O Facebook será o responsável pela construção de uma estrutura básica de conexão en-tre os municípios, buscando incrementar a reputação virtual da PMMG nas questões de segurança pública. Estabelecerá ligações entre as frações PM, bem como atrairá cidadãos para que se estabeleça discussões relacionadas à segurança pública na localidade específica. Através das postagens nas pá-ginas, a PMMG buscará o envolvimento dos cidadãos, esclarecimentos sobre a situação da segurança pública na localidade em questão e a possibilidade de discussão participativa de estratégia a serem adotadas para construção de ambientes seguros.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: FanPage de todos os municípios em funcionamento.

5.5.3 Novo processo de Transparência Passiva.Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Atualização e adequação ao novo Processo de Transpa-rência Passiva implementado pela Controladoria Geral do Estado.Setor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Diagnóstico: O atual processo de transparência passiva não possui as ade-quações exigidas pela Lei Federal N.º 12.257, de 18 de novembro de 2011 (Lei de Acesso à Informação - LAI).Justificativa: Todas as informações produzidas ou sob guarda do poder pú-blico são públicas e, portanto, acessíveis a todos os cidadãos, ressalvadas as informações pessoais e as hipóteses de sigilo legalmente estabelecidas. A LAI prevê a criação de procedimentos e prazos que facilitem o acesso à infor-mação. O fornecimento, pelo Estado, de informações específicas solicitadas por pessoas físicas ou jurídicas, caracteriza a transparência passiva. Todos os órgãos e as entidades estão obrigados a criar o Serviço de Informação ao Cidadão – SIC, com o objetivo de atender e orientar o público quanto ao acesso à informação, bem como receber e registrar pedidos, entre outras atribuições. Além de disponibilizar o espaço físico do SIC, os órgãos devem possibilitar o recebimento de pedidos de informação por meio da Internet. A PMMG necessita adequar o processo de transparência passiva, às exigências da LAI, agilizando o acesso à informação.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Processo atualizado.



Objetivo 2: Incrementar o marketing institucional.

5.5.4 Rede social de fotos da PMMG (Instagram).Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Criação da rede social de fotos (Instagram) na PMMG.Setor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO), Diretoria de Tecnologia e Sistema (DTS) e Assessoria Institucional (ASS INST).Diagnóstico: A PMMG não possui uma rede social de fotos. O Instagram, por ser um aplicativo gratuito e de fácil acesso contribuirá para o fortalecimento da marca institucional e com o estreitamento dos laços com o público exter-no.Justificativa: Instagram é uma rede social online de compartilhamento de fotos e vídeos entre seus usuários, que permite aplicar filtros digitais e com-partilhá-los em uma variedade de serviços de redes sociais, como Facebook e Twitter. Através desta rede social, a PMMG aumentará a interatividade com o cidadão e promoverá a marca institucional, através de imagens que produ-zam sensação de segurança e contribuam para aumentar a proximidade da sociedade com a Instituição.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Instagram criado. 5.5.5 Modernização do PM Amigo LegalCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Atualizar o personagem PM Amigo Legal com o fito de alcançar um personagem mais atrativo, dinâmico e carismático.Setor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Apoio Logístico (DAL).Diagnóstico: Criado em 09 de junho de 2004, o personagem de tamanho na-tural, com uma cabeça de boneco, com uniforme da PMMG é uma roupa fantasia animada por um policial. É um educador para a cultura da paz e um amigo das crianças. Uma década mais tarde, percebe-se que este instru-mento de comunicação continua alcançando grande sucesso com o público infantil. Na busca de potencializar as suas ações e valorizar as alternativas de uso, tanto da arte da mascote, quanto do personagem em fantasia, a sua modernização faz-se necessária.Justificativa: Criar vetores capazes de serem utilizados em peças gráficas das mais variadas formas. Sua efetividade tende a aproximar as pessoas da instituição além de promover ambientes seguros através da educação para a prevenção.Valor: R$ 28.600,00 (vinte e oito mil e seiscentos reais).Indicador do projeto: PM Amigo Legal modernizado lançado. 5.5.6 TV PMMGCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Criação e estruturação de canal de vídeos on-line da Ins-tituição.Setor responsável: Centro de Jornalismo Policial - CJP.



Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Tecnologia e Sistema (DTS).Diagnóstico: A Instituição, ainda, não utiliza plenamente todos os recursos que a internet disponibiliza, bem como não dispõe de um meio de comunica-ção com o público externo, através de produção de vídeos, que oferece uma forma ágil e descomplicada de interação.Justificativa: Como vantagens para utilização dessa ferramenta de marke-ting, destacam-se: é gratuita, possui recursos e funções que ajudam na di-vulgação do conteúdo e é estável, pois utiliza os servidores da internet já disponíveis.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de programas institucionais veiculados.

5.5.7 Apresentações musicais programadasCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Criação de agenda de apresentações musicais em locais estratégicos.Setor responsável: Centro de Atividades Musicais - CAM.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Diagnóstico: Na RMBH as agremiações não dispõem de agenda unificada voltada para apresentações musicais em locais estratégicos. O projeto for-talece a imagem instituição e reforça a máxima de que “Segurança também se faz com música”.Justificativa: Através das apresentações musicais em pontos estratégicos será possível contribuir para a melhoria da sensação de segurança da po-pulação.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de apresentações realizadas.

5.5.8 Revisão e Gravação das Canções das Unidades da PMMGCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Resgatar, digitalizar, gravar e publicar todas as canções existentes na PMMG.Setor responsável: Centro de Atividades Musicais - CAMSetores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO). Unidades Operacionais e Administrativa que possuem Canções apro-vadas.Diagnóstico: Algumas canções estão com arranjos incompletos e transposi-ções equivocadas. Ademais, a ausência de gravação oficial dificulta o treina-mento de tropa e facilitar a disseminação de vícios na execução das canções.Justificativa: Com o resgate, revisão e gravação, os arquivos musicais ofi-ciais digitalizados (letra, partitura e áudio) serão disponibilizadas ao público interno pelo Portal de Serviços da DCO.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de canções disponibilizadas.



5.5.9 Produção de vídeo institucional da PMMG e Unidades subordinadasCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Produzir vídeo institucional da PMMG e Unidades subor-dinadas.Setor responsável: Centro de Jornalismo Policial (CJP).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional. Diretoria de Apoio Logístico na disponibilização de transporte para a equipe de filmagem. Unidades Operacionais e Administrativas previstas no roteiro para colaborarem com pessoal e logística para a gravação.Diagnóstico: O vídeo Institucional está desatualizado, não contendo imagens com os novos fardamentos, viaturas e equipamentos.Justificativa: Fortalecimento da imagem institucional e promoção da marca através da reprodução do vídeo em palestras, solenidades, portal, redes so-ciais, dentre outros.Valor: Apenas recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de vídeos institucionais produzidos e hos-pedados.

5.5.10 Criação do Link “Conheça as Unidades” de todas as UDI, UEOp e Diretorias.Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Criar do Link “Conheça as Unidades” de todas as UDI e Unidades subordinadas.Setor responsável: Seção de Comunicação Interna - DCO 1.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Tecnologia e Sistema (DTS). Toda a PMMG.Diagnóstico: Ausência de padronização na criação do Link “Conheça as Uni-dades”, no que tange a conteúdo, layout, forma de inserção dos caracteres, etc.Justificativa: O Link “Conheça as Unidades” é uma página institucional, hos-pedada na IntranetPM onde o público interno encontra informações impor-tantes, serviços oferecidos pela Unidade, histórico, atividades desenvolvidas, formulários de serviços, Fale Conosco, telefones de contatos, assuntos de interesse geral, considerando que proporciona rapidez e eficiência na comu-nicação.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de Links em Funcionamento.

5.5.11 Implementação do Marketing de BenefíciosCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Implementar programas de divulgação dos benefícios ins-titucionais.Setor responsável: Seção de Comunicação Interna - DCO 1.Setores envolvidos ou afetados: Unidades de Direção Intermediária. Toda a PMMG.Diagnóstico: Conhecimento deficiente por parte do público interno dos bene-fícios institucionais.Justificativa: Comunicar a existência dos benefícios que a Instituição oferece ao público interno é extremamente importante, assim, como informar a sua disponibilidade, abrangência e, principalmente, seus custos.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de programas implementados.



Objetivo 3: Criar sistema de avaliação de atendimento5.5.12 Sistema de Avaliação do AtendimentoPara o desenvolvimento deste objetivo serão publicadas, a partir de julho de 2016, comissões para estudar e apresentar propostas de projetos para estas iniciativas estratégicas.

Objetivo 4: Definir os processos de monitoramento e avaliação dos instru-mentos de comunicação organizacional5.5.13 Portal de Serviços da DCO na IntranetPMCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Dar publicidade e agilizar o acesso aos serviços e ativida-des desenvolvidas pela Diretoria.Setor responsável: Seção de Comunicação Interna - DCO 1.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Tecnologia e Sistema (DTS).Diagnóstico: A DCO almeja melhorar a ferramenta de comunicação com o público interno. Serviços oferecidos pela Diretoria possuem processo para disponibilização, ainda não automatizados, gerando retrabalho e solicitações enviadas a setores equivocados.Justificativa: A atualidade mostra que o meio de comunicação eletrônica, sobretudo através da internet, vem sendo a cada dia mais, consolidado como o mais utilizado pelas pessoas, especialmente o público interno da PMMG. Além dos custos serem consideravelmente reduzidos, os conteúdos forneci-dos através do portal possuem a característica de serem ágeis e tem como prioridade a prestação de serviços e fornecimento de informações. Investir na utilização da IntranetPM para se aproximar do público interno e potencia-lizar um canal de comunicação dinâmico e mais completo é uma forma de valorizar os policiais militares e funcionários civis da Instituição.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Portal de Serviços em funcionamento.

5.5.14 Mapeamento de processosCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Mapear e reproduzir processos internos de cada área de Comunicação Organizacional.Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Tecnologia e Sistema (DTS).Diagnóstico: Ausência de sistema que, a partir da utilização mínima de re-cursos, permita verificar a cadeia de processos que atenda as expectativas da Instituição e elimine o retrabalho e descontinuidade de informações e procedimentos.Justificativa: O controle de tudo o que acontece e como acontece é impor-tante porque confere aos setores da Instituição flexibilidade, padronização de comportamento e autonomia. O entendimento de como a Instituição funcio-na, através do mapeamento de processos, permite a identificação e solução de problemas de forma mais efetiva. O objetivo é identificar, compreender e eliminar erros; otimizar a utilização de recursos e, consequentemente, po-tencializar a produtividade. Contribui para a melhora da gestão organizacio-nal, tornando processos lentos e burocráticos, mais dinâmicos e efetivos. Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Processos mapeados.



5.5.15 Sistema de Gestão de Comunicação Organizacional.Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Elaboração e implementação do Sistema de Gestão de Comunicação Organizacional na PMMG.Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Dire-toria de Tecnologia e Sistema (DTS).Setores envolvidos ou afetados: 1ª a 18ª RPM e CPE.Diagnóstico: Ausência de sistema informatizado para monitoramento de in-dicadores setoriais, ferramentas utilizadas para avaliar a produtividade e efi-ciência dos processos comunicacionais.Justificativa: Para se buscar resultados diferentes é preciso iniciativas ino-vadoras. A implementação de indicadores e metas que provoquem nas Se-ções de Comunicação Organizacional um espírito mais produtivo e compe-titivo, tende a promover e valorizar a Comunicação Organizacional em toda a Instituição. Uma vez que a Unidade está sendo monitorada quanto a sua capacidade de produzir ações de comunicação, mais investimentos logísticos e humanos serão direcionados para estas atividades. Além disso, a sistema-tização informatizada permitirá o monitoramento qualificado das atividades, o que possibilita intervenções oportunas e pontuais buscando a melhoria contínua das atividades.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de utilização do Sistema de Gestão de Co-municação Organizacional.

5.5.16 Padronização estrutural das agremiações musicaisCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Normatização e padronização da estrutura interna das agremiações musicais.Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO), bem como o Centro de Atividades Musicais (CAM) e todas as Unidades de Execução Operacional que possuam Agremiação Musical (Banda de Mú-sica). Centro de Atividades Musicais (CAM) e todas as Unidades de Execução Operacional que possuam Agremiação Musical (Banda de Música).Diagnóstico: Ausência de padronização da estrutura interna das agremia-ções musicais no que se refere ao número ideal de naipes e instrumentos, visando o equilíbrio sonoro.Justificativa: Permitirá a utilização adequada dos recursos humanos e logís-ticos, a uniformidade na execução das atividades envolvendo as agremiações musicais, a melhoria na qualidade da prestação de serviços, o aumento da produtividade e a promoção da imagem instituição através da criação de am-bientes seguros por meio da música.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Estrutura padronizada.

Objetivo 5: Definir processos e instrumentos que permitam captar as ne-cessidades do cidadão e da comunidade.5.5.17 Processos de captação de necessidades do cidadãoPara o desenvolvimento deste objetivo serão publicadas, a partir de julho de 2016, comissões para estudar e apresentar propostas de projetos para estas iniciativas estratégicas.



Objetivo 6: Capacitar os profissionais do Sistema de Comunicação Organi-zacional (SISCOM).

5.5.18 Capacitação à distância em Comunicação OrganizacionalCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Capacitação dos profissionais da 1ª a 18ª RPM e CPE que trabalham na área de Comunicação Organizacional.Setor responsável: Seção de Comunicação Interna - DCO 1.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Academia de Polícia Militar (APM). 1ª a 18ª RPM e CPE.Diagnóstico: Verifica-se que, atualmente, ainda há uma alta rotatividade en-tre os profissionais que atuam nas Seções de Comunicação Organizacional das UDI e Unidades subordinadas. Tal fato, interfere diretamente na falta de padronização nas atividades executadas e nos serviços prestados pela Ins-tituição, no que tange à comunicação. A falta de capacitação constante dos novos profissionais e atualização daqueles que já exercem a atividade, preju-dicam a evolução e aperfeiçoamento dos serviços prestados pela Instituição a qualquer que seja o público, interno ou externo.Justificativa: Necessidade de aperfeiçoamento, capacitação e padronização das ações de Comunicação na PMMG. Assim, o ambiente EAD ajudará na dis-seminação das Estratégias de Comunicação, alinhadas às áreas de Comuni-cação Interna, de Relacionamento com o Cidadão, de Eventos e Cerimonial e de Relacionamento com a Imprensa.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de Profissionais Capacitados (PPC).

5.5.19 Diretriz Geral de Comunicação Organizacional (DGCOM).Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Elaboração e publicação da Diretriz de Comunicação Or-ganizacional (DGCOM).Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Apoio Logístico (DAL).Diagnóstico: A PMMG busca renovar o relacionamento com os públicos in-terno e externo, demonstrando que suas atividades se baseiam no interesse de promover ambientes seguros em todo Estado. A Comunicação Organiza-cional constitui ferramenta importante neste processo, devendo amoldar-se constantemente à evolução sofrida pela sociedade. As normas acerca da área de comunicação na Instituição encontram-se dispersas e desatualiza-das com relação ao Sistema de Comunicação Organizacional (SISCOM) em implantação.Justificativa: Necessidade de atualizar e capacitar o público interno quanto ao SISCOM, sobretudo o Assessor de Comunicação Organizacional, a: prati-car e disseminar a Identidade Organizacional; planejar estratégias utilizando as ferramentas de Comunicação, Marketing e Endomarketing no desempe-nho de suas funções operacionais e administrativas; conceder entrevistas jornalísticas com foco na promoção da paz social, bem como, planejar e co-ordenar os eventos, valorizando a marca e fortalecendo a imagem da PMMG.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: DGCOM publicada.



5.5.20 Caderno Doutrinário de Eventos e Cerimonial da PMMGCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Publicação do Caderno Doutrinário de Cerimonial da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Apoio Logístico (DAL).Diagnóstico: Atualmente, a PMMG não dispõe de uma doutrina específica e sedimentada no que se refere ao planejamento e a execução/operacionaliza-ção das atividades de eventos, cerimonial e protocolo na Instituição. Existem diversos documentos normativos esparsos (Diretriz, Memorandos, Instru-ções e Avisos, etc.), porém sem uma padronização e referencial teórico para uma implementação uniforme em todas as Unidades da PMMG.Justificativa: Todas as atividades de produção de eventos e cerimonial leva-das à efeito pela PMMG, devem ser utilizadas como ferramentas de promo-ção mercadológica e de valorização da imagem institucional, sendo neces-sário padronizar e sistematizar as atividades de cerimonial levadas à efeito pelas Unidades da PMMG.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Caderno publicado.

5.5.21 Portfólio de Comunicação OrganizacionalCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Definição do Portfólio de Comunicação Organizacional e produção de material didático acerca dos serviços identificados.Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO)Diagnóstico: A ausência de uma lista de serviços comunicacionais torna de-ficiente a divulgação das ferramentas de comunicação organizacional dispo-níveis na Instituição e desencontro de informações quanto aos setores res-ponsáveis por cada atividade.Justificativa: Portfólio de Comunicação Organizacional é a relação de todos os serviços comunicacionais previamente validados pelo Estado-Maior da PMMG e executados para o cumprimento das diretrizes específicas da área, seus conceitos operacionais, bem como o pessoal e os recursos logísticos necessários à sua implementação e desenvolvimento.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Conteúdo didático produzido. 5.5.22 Capacitação à distância dos integrantes das agremiações musicaisCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Capacitação dos profissionais que trabalham no Centro de Atividades Musicais e nas agremiações musicais que estão sob sua subordi-nação técnica, administrativa e operacional.Setor responsável: Centro de Atividades Musicais.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Academia de Polícia Militar (APM).Diagnóstico: Verifica-se que, atualmente, que não há programa de treina-mento específico voltado para a Atividade Musical na PMMG. Tal fato inter-fere, diretamente, na falta de padronização nas atividades executadas e nos serviços. A falta de capacitação constante e atualização dos integrantes das Atividades Musicais prejudicam a evolução e aperfeiçoamento dos serviços prestados pelas agremiações.



Justificativa: Necessidade de preencher lacuna existente no aperfeiçoamen-to e atualização dos músicos policiais militares, que atuam nas agremia-ções musicais da Instituição. A capacitação, via EAD, supre as dificuldades apresentadas, como locomoção e aporte financeiro para elaboração e imple-mentação de cursos. O curso EAD proporcionará uma maior qualificação e melhoria musical na agremiação em que policial militar atua.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Percentual de profissionais das atividades musicais ca-pacitados.

5.5.23 Cursos TemáticosCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Produção de vídeos temáticos e disponibilização de con-teúdo didático específico sobre cada área de atuação da Comunicação Orga-nizacional na PMMG.Setor responsável: Seção de Comunicação Interna - DCO 1.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Academia de Polícia Militar (APM). 1ª a 18ª RPM e CPE.Diagnóstico: Ausência de cursos específicos voltados para os serviços da área de comunicação organizacional.Justificativa: Necessidade de melhorar a qualificação dos profissionais que atuam na comunicação organizacional da Instituição. Eles devem se atuali-zar, constantemente, já que a comunicação está em contínua transformação pelo desenvolvimento humano e avanço da tecnologia.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Cursos produzidos e disponibilizados.

Objetivo 7: Adequar a infraestrutura física às necessidades do Centro de Atividades Musicais (CAM) e do Centro de Jornalismo Policial (CJP).5.5.24 Ampliar da estrutura física do Centro de Jornalismo Policial (CJP).Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Ampliação da estrutura física do Centro de Jornalismo Policial (CJP).Setor responsável: Centro de Jornalismo Policial (CJP).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO). Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) e Diretoria de Apoio Logís-tico (DAL).Diagnóstico: Os serviços prestados pelo CJP podem ser expandidos, porém a atual estrutura física não permite a expansão das atividades. A estrutura físi-ca atual é limitada no que se refere ao espaço para gravação, pois não possui sala específica para a equipe de jornalistas e para concessão de entrevistas coletivas.Justificativa: A ampliação e consequente modernização da infraestrutura física do Centro promoverá maior agilidade no atendimento às demandas institucionais e do público interno e externo, bem como proporcionará maior conforto ao público e servidores. Pretende-se, assim, expandir e aperfeiçoar a prestação de serviço do Centro.Valor: R$50.000,00.Indicador do projeto: CJP ampliado.



5.5.25 Rádio PMMGCategoria: Setorial.

Objeto do projeto: Criação da Rádio PMMG via Web.

Setor responsável: Centro de Jornalismo Policial (CJP).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: Não existência de rádio web gerenciada pela PMMG.Justificativa: A rádio web constitui-se de programas de rádio personalizados, gravados e disponibilizados pela internet. O profissional de segurança públi-ca deve estar conectado, buscando constante atualização. Através da rádio web é possível transmitir ao vivo pelo computador; agendar transmissões; acompanhar o relatório de ouvintes; transmitir informações jornalísticas institucionais, bem como compartilhar via facebook, Twitter e outros sites e blogs.Valor: Recurso orgânico.Indicador do projeto: Rádio criada.

5.5.26 Reestruturar as instalações físicas do Centro de Atividades Musicais (CAM).Categoria: SetorialObjeto do projeto: Reestruturação física do Centro de Atividades Musicais.Setor responsável: Centro de Atividades Musicais (CAM).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e Diretoria de Apoio Logístico (DAL).Diagnóstico: As instalações do Centro de Atividades Musicais são antigas e da forma como estão dispostas, prejudicam o aperfeiçoamento dos músicos e limitam o sentimento de bem-estar dos que utilizam as instalações.Justificativa: A reestruturação das instalações físicas do Centro e, conse-quente modernização de sua infraestrutura, promoverá maior agilidade no atendimento às demandas institucionais e do público interno e externo, bem como proporcionará maior conforto aos servidores. Pretende-se, assim, ex-pandir e aperfeiçoar sua prestação de serviço.Valor: R$150.000,00.Indicador do projeto: Instalações físicas do CAM reestruturadas.



5.6 INDICADORES


5.6.1.1 Manual PublicadoSetor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Descrição: Indicador alusivo à publicação do Manual da Marca da PMMG.Fórmula de cálculo: O indicador será considerado cumprido através da publicação do Manual da Marca.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Única.Fonte de dados: DCO.Premissas: Não há.

5.6.1.2 FanPage em funcionamentoSetor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Descrição: Indicador alusivo ao funcionamento da FanPage da PMMG.Fórmula de cálculo: O indicador será considerado cumprido através do funciona-mento do FanPage.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: Unidades de Direção Intermediária e de Execução Operacional da 2ª a 18ª RPM.Premissas: Não há.

5.6.1.3 Processo atualizado e implementadoSetor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Descrição: Indicador alusivo à atualização e implementação do processo de trans-parência passiva.Fórmula de cálculo: O indicador será considerado através da implantação do novo processo de transparência passiva.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: DCO.Premissas: Não há.

5.6.1.4 Instagram criadoSetor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Descrição: Indicador alusivo à criação do Instagram.Fórmula de cálculo: O indicador será considerado cumprido a partir da criação do Instagram.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: DCO.Premissas: Não há.



5.6.1.5 PM Amigo Legal modernizado lançadoSetor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão - DCO 2.Descrição: Indicador alusivo à modernização do PM Amigo Legal.Fórmula de cálculo: O indicador será considerado cumprido através do lançamen-to do PM Amigo Legal lançado.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: DCO.Premissas: Não há.

5.6.1.6 Percentual de programas institucionais veiculadosSetor responsável: Centro de Jornalismo Policial.Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de programas institucionais vei-culados.Fórmula de cálculo:

Total de Programas institucionais veiculados _____________________________________ X 100

Total de programas previstos

Polaridade: Quanto maior melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: UDI e UEOp.Premissas: Não há.

5.6.1.7 Percentual de apresentações realizadasSetor responsável: Centro de Atividades Musicais (CAM).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de apresentações musicais re-alizadas.Fórmula de cálculo:

Total de apresentações realizadas _______________________________ X 100

Total de apresentações previstas

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Centro de Atividades Musicais.Premissas: Não há.

5.6.1.8 Percentual de canções disponibilizadasSetor responsável: Centro de Atividades Musicais (CAM).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de canções institucionais regra-vadas e publicadas.Fórmula de cálculo:

Total de canções institucionais gravadas e publicadas ____________________________________________________ X 100

Total de canções institucionais previstas para serem regravadas



Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Centro de Atividades Musicais (CAM).Premissas: Não há.

5.6.1.9 Vídeos institucionais produzidos e hospedados na internetSetor responsável: Centro de Jornalismo Policial (CJP).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de vídeos produzidos e hospeda-dos na intranet.Fórmula de cálculo:

Total de vídeos produzidos e hospedados ___________________________________________ X 100

Total de vídeos a serem produzidos e hospedados

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Centro de Jornalismo Policial.Premissas: Não há.

5.6.1.10 Percentual de Links em FuncionamentoSetor responsável: Seção de Comunicação Interna (DCO 1).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de Links em funcionamento, le-vando em conta o total de UDI, UEOp e Unidades de Apoio existentes.Fórmula de cálculo:

Quantidade de Links em Funcionamento ____________________________________ X 100

Quantidade de unidades

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: UDI, UEOp e Unidades de Apoio.Premissas: Não há.

5.6.1.11 Percentual de Programas implementadosSetor responsável: Seção de Comunicação Interna (DCO 1).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de programas implementados.Fórmula de cálculo:

Total de programas implementados ________________________________ X 100

Total de programas previstos

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Seção de Comunicação Interna da DCO.Premissas: Não há.



5.6.1.12 Portal de Serviços em FuncionamentoSetor responsável: Seção de Comunicação Interna (DCO 1).Descrição: Indicador alusivo ao funcionamento do portal de serviços da DCO na intranet.Fórmula de cálculo: O indicador será aferido através da disponibilização do Portal de Serviços da DCO na IntranetPM.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Diretoria de Comunicação Organizacional.Premissas: Não há.

5.6.1.13 Processos mapeadosSetor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional.Descrição: Indicador alusivo ao mapeamento de processos internos de Comuniza-ção Organizacional.Fórmula de cálculo: O Indicador será aferido através do mapeamento dos proces-sos internos de cada área de Comunicação Organizacional.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: Diretoria de Comunicação Organizacional.Premissas: Não há.

5.6.1.14 Percentual de utilização do Sistema de Gestão de Comunicação Organi-zacional

Setor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional.

Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de de utilização do Sistema de Gestão de Comunização Organizacional.

Fórmula de cálculo: TFIP

PU = ______ X 100

TSCO

PU = percentual de utilização do SGCO;

TFIP = total de formulários de indicadores preenchidos pelas UEOp;

TSCO = total de seções de comunicação organizacional em nível de UEOp.


Periodicidade: Mensal

Fonte de dados: Unidades de Execução Operacional.




5.6.1.15 Estrutura padronizada

Setor responsável: Centro de Atividades Musicais.

Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de agremiações musicais padro-nizadas.


Agremiações Musicais Padronizadas EP = ________________________________ X 100

Total de Agremiações



Fonte de dados: Centro de Atividades Musicais.


5.6.1.16 Percentual de profissionais capacitados (PPC)

Setor responsável: Seção de Comunicação Interna (DCO 1).

Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de profissionais capacitados à distância em Comunicação Organizacional.


TPC PPC = ______ X 100

TPE

PPC= Percentual de profissionais capacitados;

TPC= Total de policiais capacitados;

TPE= Total de profissionais existentes.



Fonte de dados: Academia de Polícia Militar via sistema EaD.


5.6.1.17 Caderno Doutrinário publicado

Setor responsável: Seção de Eventos e Cerimonial (DCO 3).

Descrição: Indicador alusivo à publicação do Caderno Doutrinário de Eventos e Cerimonial.

Fórmula de cálculo: O indicador será aferido através da publicação do caderno doutrinário.

Polaridade: Positiva.


Fonte de dados: Seção de Eventos e Cerimonial.




5.6.1.18 Diretriz publicadaSetor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO).Descrição: Indicador alusivo à publicação da Diretriz Geral de Comunicação Orga-nizacional (DGCom)Fórmula de cálculo: O indicador será considerado através da publicação da Dire-triz Geral de Comunicação Organizacional (DGCom).

Polaridade: Positiva.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: Diretoria de Comunicação Organizacional.Premissas: Não há.

3.5.6.1.19 Percentual de profissionais das atividades musicais capacitadosSetor responsável: Centro de Atividades Musicais (CAM)Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de profissionais do CAM capa-citados.Fórmula de cálculo:

Número de profissionais capacitados PPAMC = __________________________________ X 100

Total de profissionais do CAM

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Academia de Polícia Militar via sistema EaD.Premissas: Não há.

5.6.1.20 Conteúdo didático produzidoSetor responsável: Diretoria de Comunicação Organizacional.Descrição: Indicador alusivo à produção do Portfólio de Comunicação Organiza-cional.Fórmula de cálculo: O indicador será aferido através do portfólio publicado.Polaridade: Positiva.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: Setor de Publicidade e Propaganda do CJP.Premissas: Não há.

5.6.1.21 Cursos produzidos e disponibilizadosSetor responsável: Seção de Comunicação Interna (DCO 1).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de videos alusivos a cursos pro-duzidos.Fórmula de cálculo:

Número de vídeos produzidos CPD = _______________________________________ X 100

Total de vídeos necessários a serem produzidos



Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Diretoria de Comunicação Organizacional.Premissas: Não há.

5.6.1.22 Centro de Jornalismo Policial ampliadoSetor responsável: Centro de Jornalismo Policial (CJP).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de conclusão das etapas de am-pliação da estrutura fisica do Centro de Jornalismo Policial.Fórmula de cálculo:

Número de etapas concluídas CJPA = ______________________________ X 100

Total de etapas a serem realizadas

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: Centro de Jornalismo Policial.Premissas: Não há.

5.6.1.23 Rádio criadaSetor responsável: Centro de Jornalismo Policial (CJP).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de conclusão das etapas da cria-ção da Rádio PMMG.Fórmula de cálculo:

Número de etapas concluídas RC = ______________________________ X 100


Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: Centro de Jornalismo Policial.Premissas: Não há.

5.6.1.24 Instalações reestruturadasSetor responsável: Centro de Atividades Musicais (CAM).Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de conclusão das etapas da re-estruturação física do Centro de Atividades Musicais.Fórmula de cálculo:

Número de etapas concluídas IR = ______________________________ X 100


Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: Centro de Atividades Musicais.Premissas: Não há.




5.6.2.1 Índice Estratégico de Marketing OrganizacionalSetor responsável: DCO - Diretoria de Comunicação Organizacional.Descrição: Indicador que visa aferir a quantidade de atividades de marketing organizacional desenvolvidas, por meio dos seguintes subindicadores: Su-bindicador de intervenção social, releases jornalísticos produzidos, profis-sionais capacitados via EaD e cerimônias militares.Fórmula de cálculo:

(3PSIS + 3PSJP + 2PPC + 2PSCM)IEMO = _______________________________

100IEMO = Índice Estratégico de Marketing Organizacional;PSIS = Pontuação do Subindicador Intervenção Social.PSJP = Pontuação do Subindicador Jornalismo policial.PPC = Percentual de Profissionais Capacitados.PSCM = Pontuação do Subindicador Cerimonial Militar.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Unidades de Direção Intermediária.Premissas: Para atingir 100% do indicador é necessário obter 100 pontos nos subindicadores Intervenção Social, Jornalismo policial e Cerimonial Mi-litar, bem como manter 100% dos profissionais capacitados.

5.6.2.1.1 Subindicador 01Nome do Subindicador: Intervenção SocialSetor responsável: Seção de Relacionamento com o Cidadão (DCO 2.).Descrição: Quantidade de ações voltadas para o público externo com divul-gação através das ferramentas de Comunicação Organizacional da PMMG (portal, rede social, tvpmmg, jornal 5.5).Fórmula de cálculo: O indicador será aferido através da frequência do objeto de análise.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Unidades de Execução operacional da PMMG até o nível de Companhia Independente.Premissas: Não há.

5.6.2.1.2 Subindicador 02Nome do indicador: Jornalismo PolicialSetor responsável: Centro Jornalismo Policial (CJP).Descrição: Quantidade de releases e notas para a imprensa produzidos que resultaram em divulgações através dos meios de comunicação.Fórmula de cálculo: O indicador será aferido através da frequência do objeto de análise.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: TrimestralFonte de dados: Unidades de Execução operacional da PMMG até o nível de Companhia Independente.Premissas: Não há.

5.6.2.1.3 Subindicador 03Nome do indicador: Cerimonial Militar.Setor responsável: Seção de Eventos e Cerimonial (DCO 3).Descrição: Cerimônias militares com pautas aprovadas pela RPM e releases com fotos produzidos, para divulgação através das ferramentas de Comunica-ção Organizacional da Polícia Militar (portal, redes sociais, tvpmmg, jornal 5.5).Fórmula de cálculo: O indicador será aferido através da frequência do objeto de análise.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Unidades da PMMG.Premissas: Não há.




O cenário atual da comunicação na PMMG evidencia a necessidade de melhorias na qualidade e nos resultados nos diversos serviços que compõem a área. Assim, a Instituição direcionou esforços para delinear bem o papel da comunicação, suas responsabilidades e as metas a serem alcançadas.

A formulação do Plano Tático 2016-2019 constitui instrumento de extrema impor-tância para estabelecer, de forma clara e direta, o que se espera da Comunicação Organizacional na Instituição. Logo, as diretrizes propostas objetivam impulsionar o desenvolvimento e a efetividade das atividades realizadas pela PMMG na área de comunicação. Essa sistemática, portanto, revela o pleno comprometimento da Instituição com a melhoria e o avanço da execução de todo o portfólio de serviços comunicacionais.

A reflexão sobre a comunicação e sua importância para a Instituição direcionaram a formulação do Plano Tático, estabelecendo objetivos, projetos e indicadores.

De outra forma, a efetivação dos objetivos, a consolidação e execução dos proje-tos, e a melhora dos indicadores, necessitam da participação e comprometimento de todos os responsáveis pela Comunicação Organizacional na Instituição.

O presente Plano Tático, ao organizar e orientar as ações de comunicação insti-tucional para o alcance dos objetivos propostos, pode ser visto como resultado de uma análise crítica da Comunicação Organizacional.

Portanto, destaca-se que o trabalho foi iniciado e direcionado para o alcance e atendimento das demandas do público interno e externo da Instituição, buscando o constante desenvolvimento da comunicação organizacional na PMMG.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE EDUCAÇÃO ESCOLAR

E ASSISTÊNCIA SOCIAL





Diretor de Educação Escolar e Assistência Social da PMMGCel PM Alfredo José Alves Veloso

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Antônio Balsa Coelho NetoMaj PM Fernando Alexandre de SouzaMaj PM Luciane Cecília da Silva Vieira

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO ESCOLAR E ASSISTÊNCIA SOCIAL – DEEAS



6 DIRETORIA DE EDUCAÇÃO ESCOLAR E ASSISTÊNCIA SOCIAL – DEEAS

6.1 INTRODUÇÃO

A Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS) é a unidade responsável pelo gerenciamento das atividades relacionadas à Educação Es-colar e Assistência Social da PMMG.O desenvolvimento das políticas de Educação Escolar e Assistência Social do Comando-Geral foi implementado inicialmente através da Diretoria de Pro-moção Social (DPS) no ano de 1989. No ano de 1998, quase 10 anos após a sua criação, a DPS foi transformada em Centro de Promoção Social (CPS), em virtude do aumento de suas demandas e da necessidade de alcançar um maior número de servidores beneficiados com os seus serviços.A atenção do Comando da Instituição com seus servidores e a constante ne-cessidade de aprimorar a qualidade de vida do policial militar, motivou uma nova mudança estrutural. O CPS sofre outra mudança, transformando-se em Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS) em Janeiro de 2009.A criação de uma Unidade voltada para atendimento à Educação Escolar e a Assistência Social foi uma decisão estratégica do Comando de centralizar a criação e disseminação de diretrizes e ações voltadas ao público interno, dentro da área de atuação da nova Diretoria criada.A ampliação do Colégio Tiradentes, com a criação de novas unidades e a bus-ca constante de assistir com a maior qualidade e agilidade possível aos seus servidores, motivava a criação de uma Diretoria melhor estruturada e capaz de responder às demandas do seu público interno.Nesse compasso, a nova Diretoria passou a difundir informações educacio-nais, coordenar, elaborar e acompanhar as normas pedagógicas que nor-teiam o desenvolvimento da ação educacional nas Unidades do CTPM.Na área de Assistência Social buscou-se, com a nova Diretoria, minorar os problemas sociais que afligiam nossos servidores e seus familiares, ensejan-do em uma vida mais digna, elevando a autoestima do principal patrimônio da Instituição – o policial militar - e garantindo-lhe o direito a benefícios e serviços de qualidade.A melhoria desses dois vetores da Diretoria – educação escolar e assistência social - é uma busca contínua de seus servidores, objetivando sempre o bem-estar do policial militar e, por consequência, a prestação de um serviço cada vez melhor à sociedade.

6.2 ATRIBUIÇÃO DA DEEAS

A Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social é a

Unidade de Direção Intermediária responsável pelo planeja-

mento, coordenação, controle e supervisão técnica das ativi-

dades de educação escolar e de assistência social da Polícia

Militar de Minas Gerais.






CLIENTES

Aprimorar e consolidar a exce-lência do ensino do CTPM

Alterar o organograma atual da DEEAS/CEEAS

Capacitar os servidores da DEEAS para as atividades de museologia e SICONV

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social é a Unidade de Direção Intermediária respon-sável pelo planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica das atividades de educação

escolar e de assistência social da Polícia Militar de Minas Gerais

ATRIBUIÇÃO

Descentralizar os serviços de assistência social para as sedes

de RPM do interior do Estado

Criar seção na estrutura organizacional da DEEAS para gerir e disciplinar as dotações

orçamentárias da Diretoria e a gerência esta-tística do gasto com as atividades de educação

e assistência social da Diretoria

Aprimorar as condições de bem-estar para os alunos do CTPM

nas salas de aula


Implantar programa de valoriza-ção de dons artísticos e culturais

dos militares

Promover a reforma das unidades do CTPM







Projeto: • Rever para avançar: Novo Projeto Pedagógico do CTPM;• Excelência no ensino.

Projeto: Anjos da Guarda Social.

Projeto: Policial Militar: erguendo a voz.


Projeto: Reestruturação organizacional da DEEAS.

Objetivo 1

Aprimorar e consolidar a excelência do ensino do CTPM.

Objetivo 2

Descentralizar os serviços de assistência social para as sedes de RPM

do interior do estado.

Objetivo 3

Implantar programa de valorização de dons artísticos e culturais

dos militares.

Objetivo 4

Alterar o organograma atual da DEEAS/CEEAS.




Projeto: Capacitar para avançar.


Projeto: • Colégio Tiradentes: uma marca na educação em Minas Gerais;• Reforma dos Colégios Tiradentes.

Projeto: Colégio Tiradentes – estruturando para o futuro.


Projeto: Colégio Tiradentes – investindo com responsabilidade e eficiência.

Objetivo 5

Capacitar os servidores da DEEAS para as atividades de museologia

e SICONV.

Objetivo 6

Promover a reforma das unidades do CTPM.

Objetivo 7

Aprimorar as condições de bem-estar para os alunos do CTPM em

sala de aula.

Objetivo 8

Criar seção na estrutura organizacional da DEEAS para gerir e dis-ciplinar as dotações orçamentárias da Diretoria e a gerência esta-tística do gasto com as atividades de educação e assistência social da Diretoria e das Unidades do CTPM.



6.5 PROJETOS

Objetivo 1: Aprimorar e consolidar a excelência do ensino do CTPM.

6.5.1 Rever para avançar: Novo Projeto Pedagógico do CTPMCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Atualização de todo o Projeto Pedagógico do CTPM, ali-nhando suas diretrizes e normas à legislação vigente e aos valores e missão institucional da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS)Setores envolvidos ou afetados: Unidades do Colégio Tiradentes.Diagnóstico: A Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS) estabelece anualmente um cronograma de supervisões técnicas nas unida-des do CTPM.Com base nessas supervisões, identificou-se a necessidade de ajustamento de normas e diretrizes que atualmente estão insertas no Projeto Pedagógico do CTPM.A falta de normas e procedimentos administrativos relacionados a alguns casos de natureza pedagógica fez com a Diretoria identificasse falhas na condução de resolução de problemas inerentes ao corpo docente e discente no Colégio Tiradentes, com lacunas importantes no caderno normativo-pe-dagógico.Além disso, diagnosticou-se que a ausência de protocolos de natureza peda-gógica na execução dos Planos de Curso e a falta de padronização na exe-cução do conteúdo programático vêm comprometendo a performance dos alunos, com distorções no processo ensino-aprendizagem nas diversas uni-dade do CTPM. Justificativa: A reestruturação do Projeto Pedagógico para o sistema CTPM, com um alinhamento de normas e diretrizes evitará a ausência de regras para a resolução de problemas nas unidades, além de padronizar tais reso-luções.A nova normatização também dará celeridade aos processos administrativos internos, favorecendo soluções rápidas e adequadas à rotina educacional, subsidiando todos os atores envolvidos no processo ensino-aprendizagem.A padronização de procedimentos, processos e protocolos de natureza pe-dagógica propiciará aos alunos uma melhor assimilação de conteúdo e um ambiente escolar mais favorável, propiciando-lhe habilidades e um arcabou-ço teórico mais completo para enfrentar os desafios de avaliações externas, como a Prova Brasil e o ENEM, por exemplo.Por fim, com essa reestruturação, pretende-se alcançar níveis mais eleva-dos nas notas atribuídas pelo IDEB em termos de proficiência para todas as unidades do CTPM.Valor: Não há.Indicador do projeto: Ranking dos CTPM no ENEM.

6.5.2 Excelência no EnsinoEsse projeto será apresentado no 2º Semestre ao Comitê de Gestão Estra-tégica da PMMG após estudo de comissão a ser presidido pela DEEAS que irá buscar conhecimento sobre as metodologias de ensino de escolas de re-ferência e propor adequação à necessidade e regras próprias do CTPM en-quanto escola pública estadual.



Objetivo 2: Descentralizar os serviços de assistência social para as sedes de RPM do interior do estado

6.5.3 Anjos da Guarda SocialCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Descentralização dos serviços de assistência social para as sedes de RPM do interior do estado.Setor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS).Setores envolvidos ou afetados: DEEAS 2 e Núcleos Regionais de Assistên-cia Social.Diagnóstico: A Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS) tem como um de seus eixos norteadores a Assistência Social. Atualmente a Diretoria conta com 04 (quatro) assistentes sociais, que atendem todo o público interno da Corporação. Os estudos relacionados aos processos de Assistência Social na Corporação indicam uma carência de servidores da área para diversas Regiões da Polícia Militar e, em virtude da demanda pelo serviço, as atuais assistentes não conseguem atender a contento àqueles que necessitam.Verificou-se que inúmeras Sindicâncias Sociais sofreram atrasos para suas conclusões em virtude do volume de trabalho das assistentes, que não con-seguiram esgotar a demanda reprimida.Outra situação relacionada à Assistência Social é sobre o custo periférico da assistência centralizada atualmente.Qualquer demanda fora da RMBH gera um gasto extra, além do próprio sa-lário da servidora, pois implica em pagamento de diárias para o atendimento em cidades do interior.Apenas no ano de 2015, foram gastos R$ 15.083, 85 com deslocamentos das assistentes sociais para o interior do estado. As assistentes sociais deslo-cam-se em companhia de um policial militar da DEEAS, gerando também um gasto com esse servidor, que no ano de 2015 foi da ordem de R$ 26.090,12. Some-se a isso, os custos com combustível e desgaste das viaturas empe-nhadas. Se fossem incluídos os gastos que seriam gerados com a demanda reprimi-da, esses valores seriam ainda maiores.Portanto, o quadro atual é de deficiência na prestação dos serviços em vir-tude da carência de efetivo de assistentes sociais em relação ao volume de demanda apresentada pela Instituição.Justificativa: A ampliação dos serviços de Assistência Social está inserida no Plano Estratégico da Polícia Militar em seu Objetivo 12 – Promover o bem-estar dos servidores, em uma de suas iniciativas estratégicas.Essa ampliação irá maximizar a política de proteção aos direitos fundamen-tais dos integrantes da PMMG, bem como reduzir e prevenir situações de risco de vulnerabilidade social, com orientações, apoio e encaminhamentos oportunos e tempestivos.

A descentralização destes serviços implicará também em extinção de gastos com pagamentos de diárias para as Assistentes Sociais que trabalham atualmente na DEEAS, vez que não precisarão mais realizar atendimentos fora da RMBH.



A disponibilização de Assistente Social nas Regiões da Polícia Militar possi-bilitará a execução de atividades de natureza preventiva, dentro do caderno de atividades das assistentes, minimizando ou neutralizando possíveis situa-ções de risco de toda ordem em desfavor do policial militar.Valor: R$ 46.286,55. Indicadores do projeto: - Percentual de RPM com serviço de assistência social instalado;- Número de palestras realizadas nas Unidades de Execução Operacional.

Objetivo 3: Implantar programa de valorização de dons artísticos e culturais dos militares

6.5.4 Policial Militar: erguendo a vozCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Valorização dos talentos musicais do Policial Militar, atra-vés de um concurso de música.Setor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS)Setores envolvidos ou afetados: Centro Cultural e Histórico da Polícia Mili-tar/DEEAS.Diagnóstico: A Polícia Militar de Minas Gerais possui atualmente mais de 42.000 servidores militares. Dentre esses, diversos possuidores de dons ar-tísticos e culturais que são pouco explorados e valorizados.Esses policiais militares são, muitas vezes, reconhecidos fora do ambiente de caserna, por seus diversos talentos, divulgando de forma isolada e anôni-ma, suas habilidades artísticas.A Polícia Militar realiza anualmente uma Mostra de Artes Plásticas, onde são apresentados talentos em pintura em grafite, cerâmicas, estruturas em ma-deira, pedra, gesso, trabalhos em telha e aço, pintura óleo sobre tela, dentre outros, não oportunizando, ao policial, expor seus dons musicais.Justificativa: O projeto Policial Militar: erguendo a voz, através de um Con-curso de Talentos Musicais, propiciará uma ferramenta de mapeamento desses talentos, possibilitando ao policial, detentor de dons musicais, a di-vulgação do seu dom, expressando sua sensibilidade através da música.O projeto propiciará a ampliação da divulgação dos talentos do seu público interno, com a troca de experiências através da música, incentivando outros policiais a se engajarem em projetos semelhantes, por meio de premiação dos três primeiros colocados no Concurso.O incentivo e a divulgação desses talentos, favorece o desenvolvimento por parte da Instituição, de projetos de cunho social, aproveitando o dom desses policiais militares como ferramenta de aproximação com o cidadão mineiro. Valor: Não há.Indicador do projeto: Número de talentos descobertos na PMMG por área de expertise musical.



Objetivo 4: Alterar o organograma atual da DEEAS/CEEAS

6.5.5 Reestruturação organizacional da Diretoria de Educação Escolar e As-sistência Social (DEEAS)Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Reestruturação da Diretoria de Educação Escolar e Assis-tência Social através de fusão, incorporação e extinção de seções da DEEAS e do Centro de Educação Escolar e Assistência Social (CEEAS)Setor responsável: Subdiretoria e Chefia de Centros.Setores envolvidos ou afetados: Seções da DEEAS e Colégio Tiradentes.Diagnóstico: A primeira constatação que ensejou o projeto para a reestru-turação da DEEAS/CEEAS é a falta de correspondência entre as seções. A DEEAS 1, que atualmente cuida de questões jurídicas, tem, no CEEAS 2, a sua seção afim.Isso acontece nas demais seções, entre DEEAS e CEEAS, além de existir seções na DEEAS que simplesmente não existe correspondência no CEEAS.É importante realçar que a DEEAS, desde a sua criação, já realiza ativida-des de gestão, como é próprio de uma Diretoria, mas também pratica ações de execução, tais como a DEEAS, 2, DEEAS 4, DEEAS 5 e a sua Secretaria. Também cabe apontar que a própria DEEAS 1, que é um setor jurídico, na re-alidade, não se presta a gerir, ao contrário, presta assessoria ao Diretor em questões jurídicas praticamente idênticas as prestadas pelo CEEAS 2 à sua Chefia, que, muitas vezes, se reporta ao Diretor para dar seguimento a uma resposta de natureza judicial.Além do CEEAS 2, outra seção que envolve demandas jurídicas e administra-tivas de servidores civis é o CEEAS 4.Outro aspecto que merece relevo é o volume de atribuições de cada seção. A título de exemplo, temos a DEEAS 2, que cuida basicamente de três projetos durante o ano: mostra de artes, concurso de fotografia e concurso de poesia, além de gerir uma atividade orçamentária. Levando em consideração uma seção, cujo chefe é um oficial superior, entende-se que o volume de atribui-ções pode ser ampliado.De igual maneira, temos a DEEAS 5 (Habitação e Fundação Tiradentes), que cuida quase que exclusivamente da extinção da Fundação Tiradentes. Trata-se de uma seção cujo chefe é um oficial superior, encarregado de procedi-mentos cartoriais basicamente, vez que para a extinção da Fundação Tira-dentes, não cabe, atualmente, muitas gestões da DEEAS, dependendo quase que completamente dos atuais donos de imóveis que precisam transferi-los para o nome próprio, para, desta forma, aos poucos, os imóveis saírem da propriedade da Fundação. A outra atribuição da DEEAS 5 é “acompanhar” os diversos programas habi-tacionais da Instituição, o que já é realizado pelo CEEAS 3.Estes fatores elencados, juntos, acarretam uma produção cuja burocracia impede uma fluidez de processos e a própria celeridade para a satisfação das diversas demandas de responsabilidade da Diretoria.Justificativa: A pretensão do projeto é evitar o retrabalho em áreas especí-ficas, dar celeridade a uma gama de processos e procedimentos que muitas vezes são repetidos em seções da DEEAS e do CEEAS. Nesses casos, impõe-se a necessidade de fusão de algumas seções, evitando, dessa forma, traba-lhos praticamente idênticos, em seções diferentes, com gasto de recursos materiais e de pessoal desnecessariamente.



Em outras seções, com um fluxo de trabalho reduzido, sugere-se a fusão de seções, criando uma seção nova, que abrace processos semelhantes com um custo reduzido de material e pessoal.A criação de uma seção específica para cuidar da gestão da estrutura logísti-ca do CTPM, bem como da captação e controle de recursos financeiros torna-se imprescindível para que a DEEAS possa alcançar os objetivos propostos dentro do Plano Estratégico da Polícia Militar e gerir, com maior eficiência os recursos destinados às reformas necessárias no Colégio Tiradentes.Valor: Não há.Indicador do projeto: Tempo de resposta de demandas relacionadas a DEEAS.

Objetivo 5: Capacitar os servidores da DEEAS para as atividades de Museo-logia e SICONV 6.5.6 Capacitar para avançarCategoria: Setorial. Objeto do projeto: Capacitação dos servidores da DEEAS para as atividades de museologia e SICONV.Setor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS)Setores envolvidos ou afetados: Seções da DEEAS.Diagnóstico: A proposta de reestruturação da DEEAS cria em seu novo or-ganograma o CCAPM – Centro de Cultura e Arte da Polícia Militar, que terá, entre outras incumbências, a divulgação e propaganda das atividades rela-cionadas ao Museu Militar Mineiro.Ocorre que atualmente não existe, dentre os servidores da DEEAS, um funcio-nário capacitado para a demanda. Tanto os policiais militares, quanto os ser-vidores civis, carecem de conhecimentos específicos na área para que pos-sam prestar um serviço de qualidade relacionado ao Museu Militar Mineiro.Ainda na esteira do novo organograma da DEEAS, tem-se a previsão de se-ção responsável pela gestão logística e orçamentária da Diretoria.Nesta seção, haverá funcionários com atribuições específicas para o geren-ciamento do orçamento da DEEAS, bem como da captação de recursos para os diversos projetos da Diretoria, previstos em seu planejamento tático.De igual maneira, a DEEAS também não dispõe de servidores capazes de operar o Sistema de Convênios do Governo Federal (SICONV), trabalhando em parceria com a ADO – Assessoria de Desenvolvimento Organizacional.A ausência de funcionários com essa expertise implica em prejuízos no acompanhamento de recursos disponibilizados através de emendas parla-mentares e recursos diversos oriundos de Ministérios do Governo Federal.Justificativa: A capacitação de funcionários da DEEAS, tanto na questão de conhecimentos na área de Museu, quanto na área de captação de recursos implicará em uma melhor prestação de serviços para a DEEAS.No caso dos conhecimentos na área de Museu, uma propaganda qualificada e uma divulgação sofisticada da história da Polícia Militar de Minas Gerais, além de um atendimento adequado aos seus visitantes.Em relação à captação de recursos, vislumbra-se, com um funcionário capa-citado, a possibilidade de conseguir verbas de Ministérios e Secretarias para a consecução de objetivos dispostos no plano tático da Diretoria, quer seja para capacitar servidores, quer seja para ampliar instalações do Colégio Ti-radentes, adquirir equipamentos para a melhoria do processo ensino-apren-dizagem, dentre outros tantos bens e serviços que as unidades do Colégio Tiradentes carecem atualmente.Valor: Não há.Indicador do projeto: Número de policiais militares capacitados nos cursos.



Objetivo 6: Promover a reforma das unidades do CTPM

6.5.7 Colégio Tiradentes: uma marca na educação em Minas GeraisCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Padronização das fachadas das unidades do Colégio Tira-dentes, implantando uma logomarca padrão para a escola.Setor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS)Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) e DEEAS 5.Diagnóstico: O Colégio Tiradentes da Polícia Militar (CTPM) possui atualmen-te mais de 20.000 alunos regularmente matriculados em suas 24 unidades.As instalações das unidades do Colégio Tiradentes ocorreram em épocas diferentes, dentro de um panorama econômico e social diversos.Em virtude dessa diversidade, as unidades atuais convivem com diferenças importantes que refletem no campo pedagógico.A estrutura física das unidades, como dimensão de salas de aula, ausência de redes lógicas e elétricas adequadas, a falta de ambientes apropriados para o atendimento pedagógico diferenciado, implicam em uma falta de pa-dronização dessas unidades.Além desses fatores, a ausência de uma padronização nas fachadas das uni-dades do Colégio Tiradentes, retira-lhe a característica marcante de ser uma escola militar. Não existe atualmente uma logomarca padrão para o Colégio Tiradentes, o que leva ao aluno à percepção de estar em uma escola comum. A proposta é que a logomarca abaixo seja aplicada em todas as unidades do Colégio Tiradentes, padronizando sua fachada e também a sua identidade organizacional.

Justificativa: A primeira sensação de pertencimento para o aluno em relação ao Colégio Tiradentes, escola de natureza militar, está na entrada da escola. É a partir de uma marca emblemática e padronizada que o aluno perceberá uma das várias diferenças de características e valores de uma escola militar. A Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO) já prepara, através de uma Comissão Conjunta com a DEEAS, uma logomarca padrão para o Colégio Ti-radentes, de tal forma, que essa logomarca transmita, através de seus sím-bolos e marcas, os valores preconizados tanto pela Instituição Polícia Militar, quanto pelo próprio Colégio Tiradentes.A padronização das fachadas das unidades do Colégio Tiradentes irá reforçar a sensação de pertencimento do aluno em relação ao Colégio, potencializan-do a característica militar do Colégio, com cultura e valores diferenciados, auxiliando na formação do caráter de um cidadão ético e responsável.Valor: R$ 288.000,00. Indicador do projeto: Percentual de unidades contempladas com a nova lo-gomarca do Colégio Tiradentes.



6.5.8 Reforma dos Colégios TiradentesEsse projeto será apresentado no 2º Semestre ao Comitê de Gestão Estraté-gico da PMMG após estudo de comissão a ser presidido pela DEEAS, que re-alizará levantamentos e apresentará proposta para execução de uma ampla reforma das Unidades do CTPM.

Objetivo 7: Aprimorar as condições de bem-estar para os alunos do CTPM em sala de aula.

6.5.9 Colégio Tiradentes: estruturando para o futuro!Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Aprimorar a logística das unidades do Colégio Tiradentes, através da aquisição de aparelhos de ar condicionado para as salas de aulaSetor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS).Setores envolvidos ou afetados: Unidades do Colégio Tiradentes.Diagnóstico: A Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS) é a responsável pela gestão técnica de todas as unidades do Colégio Tira-dentes. Atualmente são 24 educandários em todo o Estado e mais de 20.000 alunos. São mais de 65 anos de história.A Unidade do CTPM, especificamente nos últimos três anos, aumentou o seu número de alunos e, por consequência, o corpo docente também aumentou. Esse aumento implica na necessidade de reorganização do espaço físico das unidades, no tocante às salas de aula, laboratórios, recursos didáticos uti-lizados pelos professores e ferramentas educacionais que possibilitem aos alunos e professores a apropriação e transmissão de conhecimentos, pró-prios do cenário sociocultural atual.No cenário atual, as estruturas e recursos de aprendizagem do Colégio Ti-radentes carecem de uma readequação logística de forma a acompanhar a evolução tecnológica e dinâmica do acesso à informação, bem como apri-morar o bem-estar dos alunos em salas de aula, climatizando os ambientes escolares destinados ao aprendizado.Por fim, cabe destacar, que existem atualmente unidades do CTPM que per-manecem com suas estruturas físicas antigas, sem condições logísticas de se adequarem aos avanços tecnológicos e aos recursos educacionais dispo-níveis, implicando, desta forma, na necessidade de aprimoramento nessas unidades.Justificativa: No cenário contemporâneo, o aluno do CTPM se depara com a necessidade não só de apreender habilidades e ferramentas de determinado campo do conhecimento, mas também de se engajar socialmente, através de um pensamento crítico e uma autonomia intelectual.A Polícia Militar, através do Colégio Tiradentes, busca oferecer aos seus alu-nos, oportunidades que transcendem a simples formação educacional do aluno, mas vislumbra prepará-lo para exercer atitudes e valores dentro de um perfil de cidadão ético e com responsabilidade social.Segundo Bzuneck (2001), toda pessoa dispõe de recursos pessoais como o tempo, a energia, os talentos, os conhecimentos e as habilidades. Cabe a escola, local de socialização secundária, propiciar, através de uma logística adequada, condições para que seus alunos explorem, organizem, direcionem e ampliem todo esse talento e habilidade.Nesse sentido é que a importância desse projeto pode ser verificada, à me-dida que se detectou, através de relatórios e supervisões pedagógicas, difi-culdades por parte de alunos em permanecerem em sala de aula, em de-corrência de condições climáticas desfavoráveis, gerando, por consequência, deficiência no aprendizado de parte do corpo discente do Colégio Tiradentes.



A partir da climatização das salas de aula e dos demais ambientes escolares, como bibliotecas e auditórios, pretende-se oferecer um ambiente mais agra-dável e confortado aos alunos, favorecendo a apropriação de conhecimentos, a interação entre professor e aluno, e um melhor resultado nas diversas dinâmicas de aprendizado em salas de aula. Valor: R$ 1.000.000,00.Indicador do projeto: Número de aparelhos instalados por salas de aula nas unidades do CTPM.

Objetivo 8: Criar seção na estrutura organizacional da DEEAS para gerir e disciplinar as dotações orçamentarias da Diretoria e a gerencia estatística do gasto com as atividades de educação e assistência social da Diretoria.

6.5.10 Colégio Tiradentes: Investindo com responsabilidade e eficiênciaCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Implementação de seção na estrutura organizacional da DEEAS para gerir e disciplinar as dotações orçamentárias da Diretoria e a gerência estatística do gasto com as atividades de educação e assistência social da Diretoria e das Unidades do CTPM.Setor responsável: Diretoria de Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS).Setores envolvidos ou afetados: Seções da DEEAS.Diagnóstico: A atual estrutura da DEEAS é responsável pelo gerenciamento de gastos das unidades do Colégio Tiradentes, no que concerne aos níveis escolares, além de gastos relativos à Assistência Social.O gerenciamento dos elementos itens desses gastos são geridos por duas seções distintas – DEEAS 2 e DEEAS 4.Já em relação aos gastos com a manutenção do ensino de maneira especí-fica, tais como Caixa Escolar, Associação de Pais e Mestres, dentre outros, escapam ao controle e gestão da DEEAS, por questões de estrutura organi-zacional, desde a criação do extinto Centro de Promoção Social (CPS).Além disso, a inexistência de softwares específicos para mapeamento, con-trole e produção de informações estatísticas não permite ao gestor, em virtu-de disso, obter informações estatísticas e mapeamento de gastos de maneira a direcionar os recursos da maneira mais eficiente e proativa possível. Justificativa: As demandas públicas caracterizam-se por perspectivas que se confrontam: de um lado, demandas infinitas, por outro, recursos finitos que devem ser geridos para a solução dessas demandas.Diante da constatação da finitude e limitação de recursos públicos financei-ros, a gestão orçamentária em qualquer setor do serviço público deve pau-tar-se pela eficiência e proatividade em qualquer tipo de gasto.A criação de uma seção específica para cuidar de toda a gestão de gastos relacionados com a educação no CTPM, propiciará um controle mais próxi-mo e efetivo do gasto, além de uma possibilidade de estabelecer prioridades alinhadas com as demandas mais urgentes.Acompanhar o fluxo financeiro em todos os setores responsáveis por qualquer tipo de gasto dentro do CTPM, propiciará uma melhor gestão do gasto, além de uma transparência dos projetos executados à toda comunidade escolar.Valor: Não há.Indicador do projeto: Percentual de empenhos realizados dentro das normas vigentes em relação ao número de empenhos totais.



6.6 INDICADORES


6.6.1.1 Ranking dos CTPM no ENEM.Setor responsável: DEEAS e CTPM.Descrição: Este indicador tem por finalidade aferir a classificação dos Colé-gios Tiradentes no ranking do ENEM.Fórmula de cálculo: Média de pontos da soma das notas obtidas pelos alu-nos nas quatro áreas de conhecimento.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: INEP.Premissas: O INEP divulga anualmente a média de pontos obtida por todas as Escolas Estaduais do Brasil por áreas de conhecimento.

6.6.1.2 Percentual de RPM com serviço de assistência social instalado.Setor responsável: DEEAS 2 e Núcleos Regionais de Assistência Social.Descrição: O indicador visa aferir o percentual de Regiões da Policia Militar com serviço de assistencia social instalado. Fórmula de cálculo:

Número de RPM com serviço de assistência social instalado ____________________________________________________ X 100

Total de RPM

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal. Fonte de dados: DEEAS.Premissas: Cada policial militar atendido é registrado no banco de dados de atendimento das Assistentes Sociais. Por existir atualmente um número redu-zido de Assistentes Sociais, muitos ficam sem assistência orgânica e procu-ram assistência privada. O objetivo do projeto é aumentar o número de atendi-mentos orgânicos, evitando assim que o policial militar procure ajuda externa.

6.6.1.3 Tempo de resposta de demandas relacionadas a DEEASSetor responsável: Subdiretoria e Chefias de Centro.Descrição: O indicador visa aferir o tempo médio (em dias) gasto para a solu-ção/resposta de demandas relacionadas a DEEAS.Fórmula de cálculo:

Total de dias gastos para a solução de demandas ____________________________________________

Número total de demandas

Polaridade: Quanto menor, melhor.Periodicidade: Mensal. Fonte de dados: Sistema estatístico de demandas das Seções.Premissas: O tempo de resposta será medido com base no dia que a deman-da de entrada na Diretoria, através da Secretaria e no dia que a resposta é enviada ao solicitante



6.6.1.4 Percentual de policiais militares capacitados nos cursos.Setor responsável: Seções da DEEAS.Descrição: O indicador visa aferir a quantidade de policiais aprovados nos cursos ministrados.Fórmula de cálculo:

Número de policiais aprovados nos cursos ___________________________________________ X 100

Número de policiais matriculados nos cursos

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral. Fonte de dados: Secretaria da DEEAS.Premissas: A DEEAS irá enumerar os policiais capacitados nos cursos des-critos por Seções e Centros.

6.6.1.5 Número de talentos descobertos na PMMG por área de expertise musical.Setor responsável: Centro Cultural e Histórico da PMMG/DEEAS.Descrição: Este indicador visa aferir a quantidade de policiais militares com talentos descobertos na PMMG, por área de expertise musical. Fórmula de cálculo: Quantidade de policiais militares com talentos desco-bertos na PMMG por área de expertise musical.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: Secretaria do CCHPM e DEEAS 2.Premissas: O projeto Policial Militar: erguendo a voz, através de um Concur-so de Talentos Musicais, propiciará uma ferramenta de mapeamento desses talentos, possibilitando ao policial, detentor de dons musicais, a divulgação do seu dom, expressando sua sensibilidade através da música. O projeto pro-piciará a ampliação da divulgação dos talentos do seu público interno, com a troca de experiências através da música, incentivando outros policiais a se engajarem em projetos semelhantes, por meio de premiação dos três pri-meiros colocados no concurso. O incentivo e a divulgação desses talentos, favorece o desenvolvimento por parte da Instituição, de projetos de cunho social, aproveitando o dom desses policiais militares como ferramenta de aproximação com o cidadão mineiro.

6.6.1.6 Percentual de unidades contempladas com a nova logomarca do Co-légio TiradentesSetor responsável: DEEAS 4.Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de Unidades do CTPM con-templadas com a nova logomarca.Fórmula de cálculo:

Soma do número de unidades atendidas ____________________________________ X 100

Número de unidades de CTPM existentePolaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral. Fonte de dados: DEEAS 4.Premissas: Disponibilidade de recursos para aquisição e instalação das lo-gomarcas.



6.6.1.7 Percentual de aparelhos instalados por unidades do CTPMSetor responsável: DEEAS 4.Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de aparelhos de ar condi-cionado instalados nas Unidades do CTPM.Fórmula de cálculo:

Total de aparelhos instalados ___________________________________________ X 100

Total de aparelhos destinados para as unidades

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: DEEAS 4.Premissas: Disponibilidade de aquisição e instalação de aparelhos de ar condicionado dentro do que foi previsto no projeto.

6.6.1.8 Percentual de empenhos normatizadosSetor responsável: DEEAS 4.Descrição: O indicador possibilita elencar o quantitativo de empenhos reali-zados dentro das normas orçamentárias vigentes na PMMG.Fórmula de cálculo:

Número de empenhos realizados dentro das normas vigentes _____________________________________________________ X 100

Número de empenhos totais

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral. Fonte de dados: DEEAS 4.Premissas: Não há.


6.6.2.1 Ranking dos CTPM no ENEM.Setor responsável: DEEAS e CTPM.Descrição: Este indicador tem por finalidade aferir a classificação dos Colé-gios Tiradentes no ranking do ENEM.Fórmula de cálculo: Média de pontos da soma das notas obtidas pelos alu-nos nas quatro áreas de conhecimento.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Anual. Fonte de dados: INEP.Premissas: O INEP divulga anualmente a média de pontos obtida por todas as Escolas Estaduais do Brasil por áreas de conhecimento.




A concepção do Plano Tático da DEEAS levou em consideração não só as di-retrizes emanadas do Plano Estratégico 2016-2019 da PMMG, mas também a necessidade que se vislumbrou de buscar a otimização de vários processos inerentes à Diretoria.

A necessidade da gestão de processos buscando a maximização dos resul-tados, quer seja de empresas privadas, quer seja do serviço público, é hoje consenso entre gestores de uma forma geral.

Foi com base no alinhamento das diretrizes emanadas pelo Plano Estratégi-co 2016-2019 e da necessidade de se buscar um novo modelo de gestão para a DEEAS, que os projetos constantes desse Plano Tático foram construídos.

Se por um lado, alguns projetos ainda dependerão de recursos financeiros, por outro lado, a maioria deles dependerá exclusivamente da aprovação de seu conteúdo por parte do Comando da Instituição, pois preveem, conforme dito anteriormente, a remodelagem da estrutura organizacional da Diretoria, a modificação do fluxo dos processos e um melhor aproveitamento de seus colabores, quer sejam servidores militares ou civis.

A equipe de trabalho da DEEAS perseguirá, com denodo e afinco, o cumpri-mento de suas metas dentro de cada projeto criado, de tal forma, que ao final do período, consiga apresentar resultados condizentes com a história exitosa de uma Corporação que sempre tratou com responsabilidade e seriedade a coisa pública.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE FINANÇAS





Diretor de Finanças da PMMGCel PM Paulo de Vasconcelos Júnior

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Senilton Fernandes Garcia Maj PM Paulo Roberto Teixeira Júnior Cap PM Fernanda Abreu Fernandes

DIRETORIA DE FINANÇAS – DF

PLANO TÁTICODIRETORIA DE FINANÇAS



7 DIRETORIA DE FINANÇAS – DF

7.1 INTRODUÇÃO

A execução financeira e orçamentária da Polícia Militar de Minas Gerais vem acompanhando a Corporação desde a sua fundação, em 19 de agosto de 1964.

Até 1975, esta execução seguia diretrizes do Regulamento de Administração do Exército (RAE) e a Diretoria de Orçamento e Finanças (DOF), como era chamada à época, era a responsável pelo planejamento e pela execução or-çamentária e financeira da Corporação.

Em 1975, modificou-se a estrutura da Corporação, com transformação da DOF em Diretoria de Finanças e com a criação da Sexta Seção do Estado Maior (EMPM6), no nível estratégico, responsável pelo planejamento orça-mentário da PMMG.

A Diretoria de Finanças possui a preocupação contínua de prestar um efi-ciente suporte aos atores da atividade fim da PMMG. Nossos principais clien-tes são as Unidades Executoras de Orçamento e Finanças. A Diretoria de Finanças exerce, desta forma, atividade capaz de garantir, por meio dos seus agentes públicos, em suas diversas profissionalizações, suporte necessário às Unidades no que diz respeito a assuntos financeiros, licitações, contratos, convênios, contabilidade e execução das despesas públicas. Sabemos que se as atividades meio são bem administradas, a atividade fim do serviço policial militar tende a ser executada com maior eficiência, sendo esta uma premissa extremamente importante dentro do cenário em que vivemos.

Em síntese, a boa administração depende de se possuir a virtude de demolir velhas estruturas, de aperfeiçoar as ações e de se conquistar espaços de modernidade e eficiência no setor público, como gestor de recursos escassos em relação ao aumento das demandas. É necessário, portanto, privilegiar a excelência da gestão pública em todos os campos de atuação, notadamente, em nosso caso, no campo da gestão financeira.

7.2 ATRIBUIÇÃO DA DF

A Diretoria de Finanças é a Unidade de Direção Intermediá-

ria (UDI) da Polícia Militar de Minas Gerais responsável pelo

planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica

das atividades da administração financeira, contábil, execu-

ção de despesas e convênios, de modo a gerir com excelên-

cia os recursos públicos disponibilizados à PMMG.






CLIENTES

Desenvolver software para controle dos convênios com repasse de bens e serviços

Melhorar a automatização do processo de gestão do convênio

Capacitar os servidores das SOFI das Unidades, através do curso AFO, por meio de EAD

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Finanças é a Unidade de Direção Intermediária (UDI) da Polícia Militar de Minas Gerais res-ponsável pelo planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica das atividades da administração

financeira, contábil, execução de despesas e convênios, de modo a gerir com excelência os recursos públicos disponibilizados à PMMG

ATRIBUIÇÃO







Projeto: Sistema de Informação de Convênios.

7.4.2 Objetivos setoriais voltados para perspectiva processos internos

Projeto: Sistema de Informação de Convênios.


Projeto: Curso de AFO virtual (EAD).

Objetivo 1

Desenvolver software para controle dos convênios com repasse de bens e serviços.

Objetivo 2

Melhorar a automatização do processo de gestão do convênio.

Objetivo 3

Capacitar os servidores das SOFI das Unidades, através do curso

AFO, por meio de EAD.



7.5 PROJETOS

Objetivo 1: Desenvolver software para controle dos convênios com repasse de bens e serviços

7.5.1 Sistema de Informação de Convênios Categoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Otimizar o processo de gestão sobre os convênios.Setor responsável: DF e CTS.Setores envolvidos ou afetados: Unidades executoras.Diagnóstico: A Diretoria de Finanças, atualmente, faz a gestão dos convênios realizados entre a PMMG e os diversos órgãos federais, estaduais e muni-cipais, além de empresas do setor privado. Visando otimizar o processo de gestão sobre os convênios de repasse financeiro, e os de repasse de serviços e produtos, surgiu a necessidade de um sistema informatizado, que controle de forma mais eficiente esses repasses. Tal sistema terá a abrangência de 100% dos convênios vigentes nessa natureza.Justificativa: Atualmente a Diretoria de Finanças, através da Seção de Con-vênios, controla efetivamente 100% dos convênios de repasse financeiro. Os convênios de repasse de serviços e produtos, por estarem diretamente liga-dos às Unidades e Regiões da PMMG, não são repassados de forma deta-lhada para a Diretoria de Finanças. Isso, de certa forma, prejudica a gestão eficiente desses convênios. Se houver um sistema informatizado para lança-mento de dados e informações referentes aos convênios de repasse de pro-dutos e serviços, por parte das Unidades, a Corporação terá uma otimização do processo de gestão desse tipo de convênio.Valor: Não mensurado.Indicadores do projeto: Serão dois indicadores, sendo um para repasse fi-nanceiro e outro para produtos e serviços:- Indicador de Convênios de Repasse Financeiro (IC-RF);- Indicador de Convênios de Repasse de Produtos e Serviços (IC-RPS).

Objetivo 2: Melhorar a automatização do processo de gestão do convênio

7.5.2 Sistema de Informação de Convênios Observação: Esse projeto se encontra descrito no item 7.5.1, uma vez que atende os objetivos 1e 2.



Objetivo 3: Capacitar os servidores das SOFI das Unidades, através do curso AFO, por meio de EAD

7.5.3 Curso de AFO virtual (EAD)Categoria: Setorial.

Objeto do projeto: Capacitar os servidores das SOFI das Unidades executoras.Setor responsável: DF e APM.Setores envolvidos ou afetados: DF e SOFI das Unidades executoras.Diagnóstico: Falta de treinamento por parte dos servidores das SOFI das Unidades executoras.

UE Executoras Efetivo treinado Efetivo a treinar95 40 288*

*Considerando os Ordenadores de Despesas

Justificativa: Diante da carência de conhecimento e informação na área de finanças, por parte dos militares que servem nas SOFI das Unidades, e em razão das constantes movimentações de efetivo nas diversas Unidades, tor-nou-se necessário treinar esses militares. Assim, haverá uma melhora con-siderável na qualidade dos serviços prestados, além de minimizar os erros e dúvidas na área financeira.Valor: R$25.500,00.Indicador do projeto: Indicador de realização de curso.



7.6 INDICADORES


7.6.1.1 Indicador de Convênios de Repasse de Produtos e Serviços (IC-RPS)Setor responsável: Diretoria de Finanças.Descrição: Indicador utilizado para aferir a eficiência na gestão de convênios de repasse de produtos e serviços celebrados pela Instituição, visando o fortalecimento da Segurança Pública em Minas Gerais.Fórmula de cálculo:

VR IC-RPS = ______ X 100

VPVR = Valor Repassado (valor do bem ou serviço repassado pelo concedente); VP = Valor Pactuado (total previsto no cronograma de desembolso até o mês aferido).Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Sistema informatizado (SICONV).Premissas: Não há.

7.6.1.2 Indicador de Convênios de Repasse Financeiro (IC-RF)Setor responsável: Diretoria de Finanças.Descrição: Indicador utilizado para aferir a eficiência na gestão de convênios de repasse financeiro celebrados pela Instituição, visando o fortalecimento da Segurança Pública em Minas Gerais.Fórmula de cálculo:

VR IC-RF = ______ X 100

VPVR = Valor Repassado (valor do bem ou serviço repassado pelo concedente); VP = Valor Pactuado (total previsto no cronograma de desembolso até o mês aferido).Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Sistema informatizado (SICONV).Premissas: Não há.

7.6.1.3 Indicador de Realização de CursoSetor responsável: Diretoria de Finanças.Descrição: Indicador utilizado para aferir a quantidade de servidores treina-dos no Curso de AFO virtual, visando alcançar o maior número possível de servidores que prestam serviço nas SOFI das Unidades Executoras de Orça-mento e Finanças.Fórmula de cálculo:

Nº alunos inscritos IRC = __________________________________________________ X 100

Nº de funcionários de SOFI e Ordenadores de despesas

Número de alunos inscritos pelo número de funcionários das SOFI e Ordena-dores de Despesas das Unidades Executoras.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: SIGE (Sistema Integrado de Gestão da Educação).Premissas: Não há.




7.6.2.1 Indicador de Convênios de Repasse Financeiro (IC-RF)Setor responsável: Diretoria de Finanças.Descrição: Indicador utilizado para aferir a eficiência na gestão de convênios de repasse financeiro celebrados pela Instituição, visando o fortalecimento da Segurança Pública em Minas Gerais.Fórmula de cálculo:

DR IC-RF = ______ X 100

VP IC-RF: Indicador de Convênios de Repasse Financeiro;DR = Valor da Despesa Realizada (valor executado pela PMMG - valores pa-gos);VP = Valor pactuado (total previsto no cronograma de desembolso até o mês aferido).Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: trimestral.Fonte de dados: Sistema informatizado (SICONV).Premissas: Não há.




A busca pela qualidade e excelência na gestão de convênios é uma constante na Diretoria de Finanças e, consequentemente, na PMMG. Assim, é necessá-ria a criação de um software para acompanhamento desses convênios.

O acompanhamento é fundamental no que tange à eficiência na gestão dos convênios, ao longo de sua vigência.

Outra vertente é o treinamento como componente essencial quando inves-timos em pessoas, pois contribui para o aumento tanto a força de trabalho quanto a produtividade. Na labuta diária, percebeu-se que há uma carência de informações e conhecimentos específicos por parte dos servidores das SOFI das Unidades Executoras, bem como dos Ordenadores de Despesas. Logo, há a necessidade de treinamento desses profissionais.

Dessa forma, pessoas treinadas têm condições de realizar um serviço de melhor qualidade. Consequentemente, essa melhoria poderá concorrer para uma economicidade nos processos e o atingimento da realização integral do objeto do convênio e do Plano de Trabalho.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE INTELIGÊNCIA





Diretor de Inteligência da PMMGCel PM Marcelo Martins de Resende

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Carlos Alberto do SacramentoTen Cel PM Aurélio José de Assis Jacinto

1º Ten PM Edison Ferreira da Silva

ColaboradoresMaj PM Marcos Afonso Pereira

1º Ten PM José Maria de Oliveira

DIRETORIA DE INTELIGÊNCIA – DInt

PLANO TÁTICODIRETORIA DE INTELIGÊNCIA



8 DIRETORIA DE INTELIGÊNCIA – DINT

8.1 INTRODUÇÃO

Aos organismos de inteligência de segurança pública compete avaliar con-junturas, cenários, identificar temas ou áreas de conflitos (reais ou poten-ciais) e assinalar tendências, de maneira a estabelecer melhores condições no processo decisório, por meio da produção do conhecimento, seja de natu-reza política, estratégica ou tática.Nesse sentido, por meio da Resolução nº 4062, de 13 de janeiro de 2010, foram introduzidas alterações significativas na estrutura organizacional da PMMG, com a criação da Diretoria de Inteligência, o que possibilitou melho-rias significativas para o Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), e consequentemente, para a gestão do emprego operacional, corroborando dessa maneira para a otimização da atividade operacional em toda a sua extensão.A Diretoria de Inteligência passou a configurar-se como Agência Central do SIPOM, tendo como Unidade Subordinada o Centro de Treinamento de Inte-ligência (CTInt), responsável pelo aprimoramento dos profissionais da Ativi-dade de Inteligência de Segurança Pública para um atendimento com mais eficiência e eficácia. Assim, a Diretoria de Inteligência, como Agência Central do SIPOM, tem bus-cado uma padronização de condutas doutrinárias na atividade de Inteligência de Segurança Pública, de forma ampla, oportuna e precisa, que possibilite a institucionalização da “Polícia Orientada pela Inteligência de Segurança Pública”, estratégia capaz de potencializar os serviços da PMMG, orientando as ações e operações da polícia ostensiva.

8.2 ATRIBUIÇÃO DA DINT

A Diretoria de Inteligência tem por atribuição planejar, exe-

cutar, coordenar, supervisionar e controlar as atividades

de Inteligência de Segurança Pública no âmbito da PMMG,

produzindo e difundindo informações e conhecimentos que

contribuam para o exercício da polícia ostensiva orientada

pela inteligência.






CLIENTES

Aprimorar plataforma de difusão dos produtos de Inteligência

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da melhoria de processos de forma a prevenir, neutralizar e

reprimir os atos criminosos

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio de capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Inteligência tem por atribuição planejar, executar, coordenar, supervisionar e controlar as atividades de Inteligência de Segurança Pública no âmbito da PMMG, produzindo e difundindo informa-ções e conhecimentos que contribuam para o exercício da polícia ostensiva orientada pela inteligência

ATRIBUIÇÃO

Modernizar a infraestrutura tecnológica da DINT

LOGÍSTICA

Potencializar a atuação do Sistema de Inteli-gência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da

aquisição de ferramentas analíticas de forma a prevenir, neutralizar e reprimir

os atos criminosos

Promover melhoria do processo de averiguação de demandas do DDU







Projeto: Reestruturação do Portal de Inteligência.


Projeto: Aperfeiçoamento de processos internos da DINT.

Projeto: Melhoria do processo de averiguação de demandas do DDU.

Objetivo 1

Aprimorar plataforma de difusão dos produtos de Inteligência.

Objetivo 2

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da melhoria de processos, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos.

Objetivo 3

Promover melhoria do processo de averiguação de demandas do

DDU.




Projeto: Cursos básicos de Inteligência ao alcance do SIPOM.

8.4.4 Objetivos setoriais voltados para perspectiva logística.

Projetos: • Efetividade e Segurança nas Operações de Inteligência de Segurança Pú-

blica da Diretoria de Inteligência – Agência Central do SIPOM;

• Reestruturação do setor de Tecnologia da Informação da DINT.

Projetos:• Aquisição de ferramentas analítica para desenvolvimento de inteligência;

• Reestruturação do Portal de Inteligência.

Objetivo 4

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio de capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos.

Objetivo 5

Modernizar a Infraestrutura tecnológica da DINT.

Objetivo 6

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar

(SIPOM), por meio da aquisição de ferramentas analíticas, de forma

a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos.



8.5 PROJETOS

OBJETIVO 1: Aprimorar plataforma de difusão dos produtos de Inteligência

8.5.1 Reestruturação do portal de inteligênciaEsse projeto será apresentado ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG no 2º semestre de 2016, após estudo de comissão presidida pela DINT, que estudará a melhor forma para desenvolvimento do projeto a fim de alcançar o objetivo.

OBJETIVO 2: Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da melhoria de processos, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos.

8.5.2 Aperfeiçoamento de processos Internos da DINTCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Automatização dos processos críticos da DINT.Setor responsável: Sala de Situação da DINT.Setores envolvidos ou afetados: DINT, DTS, ADO.Diagnóstico: Atualmente, a velocidade das mudanças da sociedade, a evolu-ção célere da tecnologia, a grande disponibilidade de informações, concomi-tante, o instável perfil da criminalidade, exige-se que administração pública esteja em condições de acompanhar essa evolução com a finalidade de me-lhor servir a sociedade. Em mesma direção, o crime e a violência são fenômenos que se aperfeiçoa a cada dia e que já não estão mais restritos aos grandes centros, eles também ocorrem de forma crescente em pequenas e médias cidades, causando, as-sim, o aumento na sensação de insegurança. Destaca-se que o SIPOM possui capilaridade em todo território mineiro, o que contribui significativamente para as ações de combate à criminalidade. No entanto os processos de captura e difusão de informações, não estão au-tomatizados, ocasionando sobreposição de esforços e falta de oportunidade nas diversas difusões. Nesse contexto, vislumbra-se a imperiosidade do aperfeiçoamento da me-lhoria da rede de comunicação e da difusão de bancos de dados entre os ór-gãos integrantes do SIPOM, para que a Instituição disponha de instrumentos apropriados para o efetivo combate à criminalidade.Justificativa: Para atender toda a complexidade que envolve o “fazer policia-mento”, caracterizado por um processo multivariado de demandas e neces-sidades, a atividade de Inteligência de Segurança Pública tem como propósi-to subsidiar o processo decisório estratégico e o emprego operacional. Desta forma, faz-se necessário antecipar fatos ou situações que possam surpre-ender a Corporação na sua capacidade de resposta frente às demandas de segurança pública. Neste contexto, o SIPOM produz conhecimento sobre a previsibilidade das mudanças ambientais e as informações operacionais, atuando de forma in-tegrada e em apoio ao planejamento operacional, frente às mais variadas modalidades criminosas.



Ressalta-se então, a imprescindível necessidade de melhorar a forma de captação, tratamento e fluxo informacional no desenvolvimento das ativida-des de inteligência que será possível através da automatização das ativida-des críticas operadas pelo SIPOM, tornando-a mais dinâmica e eficaz. Neste contexto, a automatização dos processos críticos do SIPOM contribui-rá de maneira significativa para que os órgãos componentes desenvolvam suas atividades de forma mais efetiva, racionalizando seus recursos e, con-sequentemente, potencializando a capacidade de assessoramento nos diver-sos níveis, de forma que o decisor tenha disponível, em tempo oportuno, as informações pertinentes para a tomada de decisão. Valor: R$ 313.198,80. Indicador do projeto: Processos críticos automatizados.

OBJETIVO 3: Promover melhoria do processo de averiguação de demandas do DDU

8.5.3 Melhoria do processo de averiguação de demandas do DDUEsse projeto depende de inciativas relacionadas à gestão por processos na PMMG e será apresentado ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG no ano de 2017, após estudo de comissão presidida pela DINT.

OBJETIVO 4: Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio de capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos

8.5.4 Cursos básicos de Inteligência ao alcance do SIPOMCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Capacitação básica de todos integrantes do SIPOM sobre a Atividade de Inteligência Segurança Pública.Setor responsável: Centro de Treinamento de Inteligência (CTInt).Setores envolvidos ou afetados: DINT, DTS, APM, EMPM6, 1ª a 18ª RPMs e CPEDiagnóstico: O Centro de Treinamento de Inteligência (CTInt) unidade de Educação de Polícia Militar (EPM) desconcentrada da Academia de Polícia Militar (APM), unidade gestora da EPM, desempenha desde o ano de 2010, a capacitação dos profissionais de Inteligência, sejam da capital ou interior do Estado. Atualmente o CTInt oferece 14 cursos na área de Inteligência de Segurança Pública (ISP), sendo três deles com carga horária superior a 80 horas/aula, e duração de duas semanas. Salienta-se que os três cursos citados são deno-minados cursos básicos e são pré-requisito obrigatório para a matrícula nos demais cursos específicos do CTInt. Os três cursos básicos são direcionados para a função que o militar desempenha ou pretende desenvolver na agência de Inteligência (AI), seja Chefe da agência, Analista de Inteligência ou Agente de Busca. Destaca-se que conforme preconiza a Doutrina Nacional de Inteligência de Segurança Pública (DNISP) em sua versão atualizada em 2014, a Atividade de Inteligência de Segurança Pública é entendida como o exercício permanen-te e sistemático de ações especializadas, e reconhecida como fundamental para o assessoramento e desenvolvimento das ações estratégicas, táticas e operacionais da instituição, através da implementação de políticas públicas voltadas para a demanda de segurança pública.



Nesse mister, o Centro de Treinamento de Inteligência procura capacitar de maneira efetiva, todos os integrantes do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), o que acarreta em variadas vezes, a dificuldade de descen-tralização de recursos para o pagamento de diárias para os militares do inte-rior do Estado, visto que, conforme citado, os cursos básicos são executados em duas semanas, devido a carga horária. Desta forma, tem-se a adequação da carga horária dos cursos básicos im-plantando a Educação à Distância (EaD) naquelas disciplinas em que se pode alcançar um êxito no processo de ensino-aprendizagem, sem perder a quali-dade dos cursos. Desta forma, os cursos básicos terão uma carga horária de 50 horas aula executados através da Educação a Distância (EaD) e 44 horas aula presenciais, no caso do curso de gestão, onde executar-se-ia com ên-fase na prática. Por sua vez, os cursos básicos de Analista da Atividade de Inteligência e o Operações de Inteligência, ficariam com 40 horas aula à distância (EaD) e as outras 44 horas aula restantes, também presenciais com ênfase na prática na produção de Conhecimentos e o último na prática nas Operações de In-teligência, respectivamente. Assim, a parte presencial dos três cursos bási-cos, que são requisitos obrigatórios para os demais cursos específicos, serão executados em cinco dias, desde que o discente seja aprovado nos estudos e avaliação virtual do curso que se pretende frequentar. Hoje o SIPOM conta com 1.744 militares cadastrados na Rede de Inteligência da Instituição (REINT) distribuídos nas diversas agências de Inteligência no Estado de Minas Gerais, sendo que aproximadamente 100 gestores não pos-suem o curso de Gestão da Atividade de Inteligência, 200 analistas não pos-suem o curso Básico de Analista da Atividade de Inteligência, e 400 Agentes de Busca não possuem o curso Básico de Operações de Inteligência, totali-zando aproximadamente 700 profissionais de Inteligência carentes da capa-citação básica para exercerem as atribuições a eles confiadas. Adiciona-se ao quantitativo total de não treinados, a rotatividade de praxe que ocorrem nas agências quando nas mudanças de comando, de aproximadamente 35% (trinta e cinco por cento), totalizando cerca de 950 (novecentos e cinquenta) militares a serem treinados até o ano de 2019.Justificativa: A relevância institucional do projeto é justificado pela potencia-lização na capacitação dos profissionais de Inteligência do SIPOM através da implantação da Educação a Distância, que é uma realidade no processo de ensino e aprendizagem nas diversas instituições educacionais do país. Vale enfatizar que a Educação a Distância já é uma realidade na instituição PMMG, onde já existe uma plataforma coordenada pelo Departamento de Tecnologia da Informação da Academia de Polícia Militar de Minas Gerais, onde são realizados cursos de atualização e capacitação profissional, além de treinamentos específicos. Vislumbra-se que com a execução do projeto, o alcance no treinamento básico da atividade de Inteligência de Segurança Pú-blica ocorra de forma muito mais rápida, além de atingir um número maior de militares, incluindo aqueles recém-chegados na atividade de Inteligência. Tal medida contribui para a qualidade no trabalho realizado pelas agências de Inteligência do SIPOM, bem como na economia de recursos devido a re-estruturação da modalidade de execução dos cursos básicos que terão cerca de 60% da carga horária à distância. Desta forma, o projeto colaborará de forma significativa com a Educação de Polícia Militar no campo da Atividade de Inteligência de Segurança Pública, resultando na produção de conhecimentos precisos, amplos e oportunos, além de desenvolver ações e medidas de segurança orgânica e ativa, tão ne-



cessárias para proteger as informações de caráter sigiloso, com vistas a as-sessorar os diversos níveis da instituição (Estratégico, tático ou operacional). Lembrando que, conforme preconiza a Doutrina Nacional de Inteligência de Segurança Pública, na sua segunda versão, atualizada em 2014, a atividade é caracterizada como sendo o exercício permanente (desenvolvido diuturna-mente e de maneira sequenciada) e sistemático (existe toda uma sistemática para o seu funcionamento) de ações especializadas (não há como realizar ações especiais sem uma correta e eficiente capacitação). Destarte, a ati-vidade de Inteligência deverá ser composta por profissionais devidamente treinados e capacitados para exercerem de forma meticulosa, buscando orientar a atividade fim, que é o policiamento ostensivo, de maneira eficiente e eficaz, maximizando as ações de prevenção criminal e potencializando a repressão qualificada.Dessa forma, estima-se uma economia de recursos, além de dinamizar as capacitações de todos os cursos do CTInt, visto que todos serão executados, de forma presencial, num período máximo de cinco dias.Valor: R$ 436.800,00. Indicador do projeto: Percentual de militares capacitados. OBJETIVO 5: Modernizar a Infraestrutura tecnológica da DINT

8.5.5 Efetividade e Segurança nas Operações de Inteligência de Segurança Pública da Diretoria de Inteligência – Agência Central do SIPOMCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Modernização e Reestruturação da Seção de Operações da Diretoria de Inteligência, compreendendo a aquisição de equipamentos de proteção e materiais eletrônicos afetos a atividade de inteligência.Setor responsável: Seção de operações da DINT.Setores envolvidos ou afetados: DINT, DTS, EMPM6.Diagnóstico: A Diretoria de Inteligência (DINT) é responsável pela execução da Inteligência Tática no âmbito da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG). Assim, compete-lhe nortear as Agências de Inteligência do Sistema de Inte-ligência da Polícia Militar (SIPOM) com base nas diretrizes do Comando da Corporação, sobretudo nos eventos que envolvem a participação de diversos órgãos de inteligência, em especial em fatos de abrangência regional ou esta-dual e que ultrapassam a capacidade das Agências Regionais de Inteligência.Entre as seções da DINT, encontra-se a Seção de Operações, a qual é res-ponsável pela obtenção de informações não disponíveis aos analistas e que são fundamentais para a produção dos conhecimentos necessários ao em-prego da polícia ostensiva voltada para a preservação da ordem pública. Cita-se a identificação e acompanhamento de organizações criminosas, o apoio imediato em crimes violentos praticados contra policiais militares e o apoio em eventos de grande envergadura.Para o desenvolvimento eficiente das ações, mantendo oportunamente o flu-xo de informações e gerando os resultados esperados para a preservação da ordem pública, faz-se necessário que a DINT disponha de ferramentas e equipamentos próprios para execução efetiva de suas atribuições, além dos equipamentos rotineiros da atividade policial.Na execução de uma Operação de Inteligência de Segurança Pública alguns equipamentos, dissimulados ou ostensivos, possuem a capacidade de au-mentar a efetividade na busca de informações e reduzir os riscos para os agentes. No entanto, atualmente a estrutura logística da seção de Operações da DINT encontra-se defasada ou inexistente em diversos aspectos.



Dois equipamentos dissimulados básicos ao agente de busca são o colete balístico e a câmera. Atualmente, os coletes balísticos disponíveis são se-melhantes aos que o policiamento ostensivo utiliza, incompatível com a ati-vidade de inteligência, a qual exige do agente de busca discrição e sigilo. Em relação às câmeras dissimuladas, a seção de operações possui apenas uma, a saber, em caneta para traje social. Diante disso, esse projeto visa a aquisi-ção de equipamento de uso individual para proporcionar maior segurança ao agente na realização de operações de inteligência.Destaca-se ainda que a evolução tecnológica permite o emprego de outros equipamentos que proporcionam maior segurança aos agentes no desen-volvimento das ações operacionais e que ainda contribuem para o êxito das atividades, a exemplo de máquinas fotográficas, filmadoras em diversos mo-delos, binóculos, HDs externos, notebook, gravadores de áudio, entre outros. Contudo, tratam-se de equipamentos inexistentes na DINT ou, se disponível, são obsoletos, pois a aquisição ocorreu há mais de seis anos. Essa reali-dade – equipamentos indisponíveis e tecnologias ultrapassadas – impacta na obtenção de informações essenciais para a atividade de Inteligência de Segurança Pública e, sobretudo, na segurança dos agentes.Justificativa: Fica evidente a importância da DINT no contexto organizacio-nal, uma vez que é a Agência Central do SIPOM. Em um cenário antagônico, onde de um lado tem-se o crime organizado cada vez mais dinâmico, com-plexo e modernizado, pois recorre-se aos recursos tecnológicos disponíveis para a prática dos ilícitos, e de outro lado a Polícia Militar, responsável pela prevenção criminal, cabe ao Estado investimentos que possibilitem aos ór-gãos de segurança pública anteciparem-se aos fatos que representam ame-aças reais e potenciais à ordem pública.Nesse ínterim, a Inteligência de Segurança Pública é ferramenta indispensá-vel para a previsão, prevenção e repressão qualificada do crime. No entanto, é imprescindível investimentos nos órgãos de inteligência a fim de propiciar o acompanhamento real e minucioso do crime organizado.A Diretriz Geral para o Emprego Operacional atribui ao SIPOM a prerrogativa de “coletar e buscar dados, produzindo conhecimentos estratégicos, táticos e operacionais com vistas a antecipar a eclosão do delito e permitir à polícia planejar o emprego e lançamento de seu efetivo e meios com cientificidade, possibilitando a prevenção e repressão qualificada”. O referido documento normativo ainda assevera que a DINT tem como atribuição a coordenação de operações de Inteligência que envolvam Comandos Regionais distintos ou em grandes eventos que afetem a Segurança Pública, bem como realizar a coordenação tática das ações e operações de Inteligência, a princípio na RMBH, por intermédio do controle dos recursos humanos e materiais.Nota-se a relevância e responsabilidade da atuação da DINT em relação aos grandes eventos, a atuação de organizações criminosas e do mapeamento das demandas criminais com grande impacto na comunidade mineira.A disponibilização de recursos para a modernização da Seção de Operações, por meio da qualificação de seus agentes de inteligência, da aquisição de softwares, hardwares, materiais eletrônicos, equipamentos dissimulados de proteção individual, entre outros, será fundamental para produção e difusão de informações e conhecimentos de Inteligência de Segurança Pública, ten-do por objetivo o exercício da polícia ostensiva orientada pela inteligência.A aprovação deste projeto impactará positivamente o binômio “efetividade x segurança”, ao passo que permitirá aos agentes de busca a obtenção de informações com maior efetividade e menor risco à segurança pessoal e de terceiros. Ou seja, a busca de informações mais precisas, amplas e oportu-nas, com maior celeridade, contribuirá para o emprego científico do policia-mento ostensivo.



Acrescenta-se o ganho para todo o SIPOM e órgãos de segurança do Estado visto que as informações e conhecimentos produzidos pela DINT, geralmen-te, são difundidos para essas agências e órgãos. Além disso, os materiais adquiridos poderão ser utilizados pelas agências do SIPOM, auxiliando nas operações de Inteligência de Segurança Pública e, consequentemente, no processo de produção do conhecimento.A partir do momento em que os comandos em todos os níveis agirem am-plamente orientados por conhecimentos prospectivos, oportunos e precisos, a sociedade se orgulhará de uma polícia militar que se antecipa à ocorrên-cia do delito e, quando necessário, reprime com qualidade, sem transtornos para a sociedade ordeira.Enfim, a concretização desse projeto favorece a cientificidade no emprego operacional do policiamento ostensivo.Valor: R$ 58.850,00.Indicador do projeto: Percentual de equipamentos de proteção e materiais eletrônicos afetos à atividade de inteligência adquiridos. 8.5.6 Reestruturação do setor de Tecnologia da Informação da DINTCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Aquisição de hardwares, periféricos e softwares a fim de reestruturar o parque de tecnologia da informação da DINT.Setor responsável: Subseção de Tecnologia da informação da DINT.Setores envolvidos ou afetados: DINT, DTS, EMPM6.Diagnóstico: A Diretoria de Inteligência (DINT), criada em 2010, conforme a Resolução 4093/2010, é a Agência Central do Sistema de Inteligência da PMMG. Unidade oriunda da atual PM2, com a qual partilhou recursos huma-nos e materiais quando de sua criação. Atualmente instalada no Complexo da gameleira sob a chefia de um Coronel.Quando a PM2 era a Agência central do SIPOM, e com a criação da DINT todo o parque tecnológico foi dividido e algumas estruturas computacionais fo-ram adquiridas à época. Desta forma, a Diretoria de Inteligência, hoje, como Agência Central do SIPOM, necessita estruturar todo o seu parque de tecno-logia e de segurança da informação.Neste contexto, a realidade apresentada e de que aproximadamente 50% dos microcomputadores da DINT estão licenciados com o Windows XP Profes-sional com Office 2000 e o restante se dividem em Windows Vista e Windows 7, com uma configuração básica de Hardware contendo: de 1 a 2 Giga de Me-mória RAM, processadores core 2duo cujo núcleo corresponde a 2,33 Ghz, Pentium R 3,0 Ghz, Athlon X2, HD de 250 Giga. O que para o desenvolvimento das atividades, bem como as evoluções tecnológicas não suportam mais a carga de trabalho exigida.A Microsoft ofereceu suporte ao Windows XP durante os últimos 12 anos, desta forma, o parque tecnológico da DINT que é composto por aproximada-mente 50% de microcomputadores com o Windows XP, encontrar-se vulne-rável às ameaças que envolvem a tecnologia da informação. Pois não mais existe o suporte de segurança pela Microsoft, deixando o sistema sem as devidas atualizações de segurança.Atualmente, a maior parte do trabalho que se desenvolve na DINT é realizado utilizando-se computadores. Os computadores são utilizados para a produ-ção de documentos de Inteligência de Segurança Pública; acessar os princi-pais sistemas ligados à atividade de ISP (REINT, WEBMAIL, INFOSEG, entre outros); acessar redes sociais, sites e blogs para a captação de informações e produção do conhecimento; captação de vídeo em tempo real provenien-



te de canais abertos e transmissões via streaming de vídeo sobre assuntos relativos a matérias afetas a ISP ou a PMMG; análise de dados de crimes voltada à produção de conhecimento de Inteligência; operações relativas à monitoração telefônica de alvos importantes sob mandado de interceptação telefônica; desenvolvimento e realização de apresentações e instruções so-bre assuntos relativos à ISP; ou seja, muitas atividades são desenvolvidas utilizando-se de computadores.Existem 130 (cento e trinta) computadores distribuídos conforme a necessi-dade de cada seção da Diretoria de Inteligência e do Centro de Treinamento de Inteligência. A maioria dos computadores já está com quase dez anos de uso e constantemente vem apresentando falhas de hardware e lentidão e isso resultam em perda de produtividade dos militares da DINT e do CTINT. Além do mais, isso resulta em uma indisponibilidade de tempo da seção de TI para desenvolvimento de novas soluções para esta Diretoria, tendo em vista que os militares da seção de TI (que são apenas quatro) passam a maior parte do tempo resolvendo os pequenos defeitos apresentados pelos equipa-mentos velhos.Outro ponto a se levar em conta é que atualmente há a necessidade de se integrar todo o SIPOM em uma única rede, o que facilitaria a velocidade nas comunicações e elaboração de documentos de forma conjunta, para tanto faz-se necessário a aquisição de um Data Center, o qual terá o papel de integrar todo o SIPOM e atender todas as demandas de requisição a serem processadas em todo o Estado de forma mais célere.Também devido à alta demanda de produção de conhecimento, a qual tende a evoluir com o tempo, foi detectado que a instalação de um monitor adi-cional possibilitaria aumento na produtividade na desenvoltura do trabalho administrativo e de inteligência.Como consequência, a infraestrutura computacional não está atendendo a demanda necessária para que os analistas possam corroborar com as devi-das análises dos dados que são coletados, pois envolvem o uso constante de softwares específicos ao serviço de inteligência. Há necessidade de estarmos constantemente atualizados tanto no aspecto hardware e software, pois as novas soluções voltadas para a geopolítica, para a situação governamental requerem constantemente a atualização em tempo hábil das informações, dos dados em fontes abertas, do monitoramento constante das redes sociais para que o produto de inteligência siga no tempo normal com os devidos de-lineamentos de cenários prospectivos que envolvem a criminalidade a fim de subsidiar ao tomador de decisão. Justificativa: Em um cenário atual, onde de um lado tem-se o crime organi-zado cada vez mais dinâmico, complexo e modernizado, com recursos tec-nológicos disponíveis para a prática dos ilícitos, e de outro lado a Polícia Militar, responsável pela prevenção criminal, cabe ao Estado investimentos que possibilitem aos órgãos de segurança pública antecipar-se aos fatos que representam ameaças reais e potenciais à ordem pública.Além da troca dos computadores da DINT, é de cunho estratégico a aquisição de alguns equipamentos que potencializarão a capacidade de atendimento e desenvolvimento tecnológico da Diretoria frente às novas tecnologias que surgiram nos últimos anos, as quais moldaram novas formas, muito mais eficientes de se fazer sistemas de computação e redes de computadores.Tendo em vista os projetos futuros desta Diretoria relacionados às interliga-ções de todo o SIPOM e o desenvolvimento de novos aplicativos, os servido-res existentes se apresentam como equipamentos desatualizados e obsole-tos em relação às novas tecnologias utilizadas pelo Centro de Tecnologia e



Sistemas da PMMG, PRODABEL, SERPRO, PRODEMGE, Cidade Administra-tiva, e com base nisso a Diretoria de Inteligência da PMMG não poderia ficar para trás. Como Agência Central de Inteligência do Estado de Minas Gerais e que possui uma Subseção de que faz a Gestão de toda a Tecnologia da Informação do SIPOM no estado, a DINT deve ser reconhecida e vista como referência no uso de novas tecnologias pelo Estado. Para suprir a demanda acima é fundamental a aquisição de um Data Center o qual gerenciará e in-tegrará toda a rede informatizada do SIPOM.A Diretoria de Inteligência lida com diversas informações de cunho sigiloso e que necessitam de total segurança, com relação à sua disponibilidade, in-tegridade e confiabilidade. Além do mais, a Diretoria de Inteligência fornece acesso e manipulação a diversos bancos de dados essenciais a execução da atividade Inteligência para todos os órgãos integrantes do SIPOM e demais Órgãos de segurança pública. Por se tratar de informação classificada, os documentos digitais que estão sob responsabilidade dessa diretoria estão sendo controlados pelas normas apresentadas pela nova lei de acesso a in-formação, e este fato aumenta ainda mais a necessidade de manter os dados íntegros e seguros. Desta forma torna-se essencial a aquisição de um Ser-vidor Storage, o qual é um equipamento que possibilitará cumprir as neces-sidades citadas acima, garantindo proteção, integridade, disponibilidade e confiabilidade das informações digitais.Antecipando problemas de ordem energética no setor de telefonia da Dire-toria de Inteligência, o qual é um ponto extremamente sensível do serviço de inteligência, faz-se necessária a aquisição de um No Break, conforme as especificações constantes neste projeto, para poder filtrar quaisquer desli-gamentos abruptos que afetem a rede elétrica e com isto proteger a central de telefonia que há na DINT, além de poder prover um tempo suficiente aos militares para poderem efetuar ligações de ordem prioritária acerca do mau funcionamento da rede elétrica e / ou gerador.Foi detectada a necessidade de que em algumas seções da Diretoria de In-teligência é importante o uso de dois monitores simultaneamente, pois tal aparato permite aos analistas de inteligência que produzem as informações ganhar na produtividade e facilidade no trabalho de relacionar informações de vários documentos diferentes, sendo assim foi solicitado monitores a mais, além da troca dos computadores e monitores já existentes. Foi inse-rida a previsão de que os computadores necessariamente deverão vir com uma placa de vídeo que suporte a conexão e uso de dois monitores de forma simultânea. Além disto, foi solicitada pela seção a aquisição de uma TV gran-de o suficiente para garantir que mesmo sentados em suas mesas consigam acompanhar as principais notícias que importam a atividade de ISP, bem como um rádio/gravador, para a mesma finalidade.Enfim, atualmente a Subseção de Gestão de TI carece também de um com-pressor de ar comprimido, o qual auxiliará muito os militares que compõem a Subseção na limpeza dos computadores, possibilitando equipamentos de informática com um nível de limpeza ainda melhor, agilidade na limpeza e um ganho na produtividade do trabalho, pela redução do tempo ao mesmo tempo em que há um aumento na qualidade do trabalho. A disponibilização de recursos para a modernização e reestruturação da DINT, por meio da qualificação de seus agentes de inteligência, da aquisição de sof-twares, hardwares, materiais eletrônicos, entre outros, será fundamental para produção e difusão de informações e conhecimentos de Inteligência de Segu-rança Pública, tendo por objetivo principal dar o devido suporte ao policiamen-to operacional que é exercício da polícia ostensiva orientada pela inteligência.



Tal medida beneficiará todas as agências do SIPOM e órgãos de segurança do Estado visto que as informações e conhecimentos produzidos pela DINT, geralmente, são difundidos para essas agências e órgãos. Acrescenta-se a possibilidade da DINT emprestar materiais dissimulados e de proteção indi-vidual para as agências do SIPOM, auxiliando nas operações de Inteligência de Segurança Pública e, consequentemente, no processo de produção do conhecimento.Valor: R$ 1.303.100,00.Indicador do projeto: Percentual de hardware, software e periféricos de in-formática substituídos.

OBJETIVO 6: Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da aquisição de ferramentas analíticas, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos

8.5.7 Aquisição de ferramentas analíticas para desenvolvimento de inteli-gênciaEsse projeto será apresentado ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG no 1º semestre de 2017, após estudo de comissão presidida pela DINT, que es-tudará as ferramentas analíticas disponíveis no mercado, e definirá a quan-tidade e modelos a serem adquiridos.

8.5.8 Reestruturação do portal de inteligênciaEsse projeto será apresentado ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG no 2º semestre de 2016, após estudo de comissão presidida pela DINT, que estudará a melhor forma para desenvolvimento do projeto a fim de alcançar o objetivo.

Observação: Esse projeto está previsto no item 8.5.1, uma vez que atenderá aos objetivos 1 e 6.



8.6 INDICADORES


8.6.1.1 Processos críticos automatizadosSetor responsável: EAGE DINT.Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de processos críticos au-tomatizados. Fórmula de cálculo: Número de processos automatizados __________________________________ X 100

Número de processos priorizados

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Semestral.Fonte de dados: Seção de Contrainteligência (Subseção de Gestão da Quali-dade da Informação, Subseção de Tecnologia da Informação).Premissas: O indicador visará apurar o nível de processos críticos automa-tizados.

8.6.1.2 Percentual de militares capacitadosSetor responsável: CTINT.Descrição: O indicador visa aferir o percentual de militares integrantes do Sistema de Inteligência da Polícia Militar de.Minas Gerais capacitados na doutrina de inteligência. Fórmula de cálculo:

Número de militares treinados __________________________________ X 100

Número de militar integrante do SIPOM

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Anual. Fonte de dados: REINT.Premissas: O indicador visará apurar o nível de treinamento especifico na atividade de inteligência dos integrantes do SIPOM.

8.6.1.3 Percentual de hardware, software e periféricos de informática substituídosSetor responsável: Subseção de Tecnologia da DINT.Descrição: Percentual de Substituição de hardware, software e periféricos de informática existente na Diretoria de Inteligência e Centro de Treinamen-to de Inteligência.Fórmula de cálculo:

Itens substituídos ___________________ X 100

Itens pretendidos



Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Única.Fonte de dados: SOFI/CTINT; Subseção de Tecnologia da Informação da DINTPremissas: O indicador visará apurar a disponibilidade e atualização da es-trutura de tecnologia de informação da DINT. 8.6.1.4 Percentual de equipamentos de proteção e materiais eletrônicos afetos à atividade de inteligência adquiridosSetor responsável: Seção de operações da DINT.Descrição: O indicador visa aferir o percentual de aquisição de equipamentos de proteção e materiais eletrônicos afetos à atividade de inteligência a serem usados em operações de inteligência. Fórmula de cálculo:

Itens adquiridos ___________________ X 100

Itens pretendidos

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Única.Fonte de dados: SOFI/CTINT; Seção de Operações da DINT.Premissas: O indicador visará apurar a disponibilidade de equipamentos para o desenvolvimento de operações de inteligência.


8.6.2.1 Cumprimento de demandas geradas via Disque Denúncia UnificadoSetor responsável: Disque Denúncia Unificado (DDU/181/DINT).Descrição: O indicador visa aferir o percentual de cumprimento de deman-das geradas via DDU.Fórmula de cálculo:

∑DC ________ X 100

∑DR

∑DC = Somatório de denúncias concluídas pela PMMG;∑DR = Somatório de denúncias recebidas pela PMMG.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Sistema Informatizado do Disque Denúncia Unificado (DDU/181).Premissas: As Unidades têm até 90 dias para finalizar as respostas das de-núncias no Sistema Informatizado DDU/181. Portanto, o indicador se referirá aos três últimos meses anteriores ao mês de mensuração.




A atuação da DInt tem como princípios básicos o respeito à dignidade da pessoa humana, à vida e às liberdades individuais, às leis e ao Estado Demo-crático de Direito, o reconhecimento dos pilares fundamentais da instituição Polícia Militar - a hierarquia e a disciplina - bem como todos os princípios afetos ao exercício da Atividade de Inteligência de Segurança Pública.

Neste contexto, torna-se fundamental a adoção de estratégias que se tradu-zam em maior eficiência na prestação de serviços, focados na missão ins-titucional da PMMG, a saber, “Promover segurança pública por intermédio da polícia ostensiva, com respeito aos direitos humanos e participação social em Minas Gerais”.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE MEIO AMBIENTE

E TRÂNSITO





Diretor de Meio Ambiente e TrânsitoCel PM Idzel Mafra Fagundes

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Alexandre Barbosa

Maj PM Glauco Ferreira Marcolino2º Sgt PM Elma Maria da Silva

DIRETORIA DE MEIO AMBIENTE E TRÂNSITO – DMAT

PLANO TÁTICODIRETORIA DE MEIO AMBIENTE

E TRÂNSITO



9 DIRETORIA DE MEIO AMBIENTE E TRÂNSITO – DMAT

9.1 INTRODUÇÃO

O policiamento de meio ambiente conta com 50 anos de existência e foi criado pelo Decreto nº 9.742, de 29 de abril de 1966, o qual instituiu o Contingente de Vigilância Rural (CVR), primeira Unidade a policiar o Meio Ambiente pela Polícia Militar, com a missão de patrulhar o meio rural para conter o desflo-restamento, com subordinação direta ao Chefe do EMPM. A Polícia Rodoviária Estadual foi transferida do DER/MG para a PMMG, através do Decreto nº 13.747, em 31 de agosto de 1971, vindo a ser criada a Unidade de Policiamento Rodoviário (UPR), contando com quase 45 anos de existência.Com o objetivo de incrementar o policiamento de meio ambiente, de trân-sito rodoviário e urbano, aos 19 de dezembro de 1995, o Comando-Geral da PMMG instalou, em caráter provisório, a Diretoria de Atividades Especiali-zadas (DAE), por meio da Resolução nº 3.245, atribuindo-lhe a coordenação técnica dos policiamentos de meio ambiente, de trânsito e das atividades de bombeiros, inclusive a gestão de convênios. Em 20 de dezembro de 2000, com a vigência do Decreto nº 41.478, houve a extinção da DAE, retornando para a Terceira Seção do EMPM as atribuições de coordenação e assessoramento técnico de meio ambiente, de trânsito e de bombeiros. No dia 10 de dezembro de 2003, por meio do Decreto nº 43.690, com a criação da Assessoria de Atividades Especializadas (AAE), foram extintas as Cia PM MAmb e Rv sediadas no interior do Estado (nas sedes das RPM), permane-cendo as da Capital. Os sucessos alcançados com os esforços da AAE induzi-ram o Comando a recriar a Diretoria de Atividades Especializadas (DAE), em 11 de fevereiro de 2005, por meio da Resolução nº 3.799, extinguindo a AAE. Sob a direção de um Coronel PM, a nova DAE assumiu a coordenação técnica dos policiamentos de meio ambiente e trânsito, incluindo a gestão de con-vênios, a produção doutrinária, treinamentos e o incremento das atividades operacionais de meio ambiente e trânsito.Por meio da Resolução nº 3.827, de 31 de agosto de 2005, a DAE passou a denominar-se Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito (DMAT) e atualmente está dividida em seis seções, responsáveis em gerir assuntos específicos da Diretoria.

9.2 ATRIBUIÇÃO DA DMAT

A Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito tem como atribuição promover o assessoramento, as diretrizes e as doutrinas operacionais do policiamento de meio ambiente e de trânsi-to, no âmbito da Polícia Militar de Minas Gerais, otimizando a execução das políticas públicas do Estado, seja por dever constitucional ou por convênios.






CLIENTES

Aumentar a sensação de segurança na área de trânsito e meio ambiente com o aumento das operações de fiscalização, com maior visibilidade das ações e assim melhorando a atuação da PMMG

Ampliar a capacidade operacional dos militares de meio ambiente e trânsito através de treinamentos e padronização de normas técnicas, intensificando a produção de informações qualificadas, para o desenvol-

vimento das ações preventivas e repressivas

Capacitar os policiais militares para melhor atuação operacional e administrativa

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito tem como atribuição promover o assessoramento, as diretrizes e as doutrinas operacionais do policiamento de meio ambiente e de trânsito, no âmbito

da Polícia Militar de Minas Gerais, otimizando a execução das políticas públicas do Estado, seja por dever constitucional ou por convênios

ATRIBUIÇÃO

Melhor estruturação do aparato logístico operacional e administrativo com a introdução de novas tecnologias e a busca de melhor eficiência operacional e administrativa

LOGÍSTICA







Projetos: • Rodocine – Cinema Rodoviário;• Grupo Tático Rodoviário – GTR.


Projeto: Gestão das orientações técnicas e operacionais nas atividades es-pecializadas de meio ambiente e trânsito.


Projeto: Formação de policiais militares em educação ambiental e de trânsito.


Projeto: Gestão de novas tecnologias.

Objetivo 1

Aumentar a sensação de segurança na área de trânsito e meio am-biente com o aumento das operações de fiscalização, com maior vi-sibilidade das ações e assim melhorando a atuação da PMMG.

Objetivo 2

Ampliar a capacidade operacional dos militares de meio ambiente e trânsito através de treinamentos e padronização de normas técnicas, intensificando a produção de informações qualificadas, para o desen-volvimento das ações preventivas e repressivas.

Objetivo 3

Capacitar os policiais militares para melhor atuação operacional e administrativa.

Objetivo 4

Melhor estruturação do aparato logístico operacional e administra-tivo com a introdução de novas tecnologias e a busca de melhor efi-ciência operacional e administrativa.



9.5 PROJETOS

Objetivo 1: Aumentar a sensação de segurança na área de trânsito e meio ambiente com o aumento das operações de fiscalização, com maior visibili-dade das ações e assim melhorando a atuação da PMMG.

9.5.1 Rodocine – Cinema RodoviárioCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Orientar e conscientizar os condutores de veículos au-tomotores e passageiros que trafegam pelas rodovias estaduais e federais delegadas ao Estado, por meio de palestras, campanhas educativas e visua-lização de filmes educativos durante as operações policiais de Trânsito Ro-doviário.Setor responsável: DMAT2 - Seção Técnica de Trânsito, DMAT4 – Seção de Gestção Logística e DMAT 6 – Seção de Inovação e Projetos.Setores envolvidos ou afetados: Companhias de Polícia Militar Independente de Meio Ambiente e Trânsito e Batalhão de Polícia Militar Rodoviário (BPMRv).Diagnóstico: O número de veículos vem aumentando consideravelmente o que, de certa forma, tem contribuído para o aumento também dos problemas estruturais de toda cidade. A preocupação atualmente é oferecer serviços de qualidade, voltados às ações preventivas no combate aos acidentes e mortes por acidentes no trân-sito, promovendo a conscientização aos usuários das vias no respeito às leis e normas que regem o trânsito em nosso país, de modo a estabelecer um comportamento mais seguro, ético e solidário nos cidadãos mineiros. É de suma importância educar todo cidadão no respeito às leis e normas que regem o trânsito em nosso estado, conscientizando-o de que isso em muito contribui para a redução no número de acidentes e mortes por acidente.Justificativa: Os acidentes de trânsito são responsáveis por milhares de mortes todos os anos no Brasil, além de milhares de feridos ou mutilados. Os custos para o país com os acidentes são altos, chegando a bilhões de re-ais por ano. É de fundamental importância direcionar ações preventivas de educação no trânsito de forma a minimizar os fatores de risco e fortalecer os fatores de proteção relacionados ao problema. Nesse contexto insere-se o Projeto RODOCINE, que tem como escopo es-truturar veículos tipo Vans, para o policiamento rodoviário, com todos os re-cursos audiovisuais disponíveis, equipamentos e apetrechos diversos, como forma de promover ações educativas e preventivas qualificadas, conscienti-zando os usuários das vias de que esses devem respeitar as leis e normas que regem o trânsito.Valor: R$ 1.600.000,00.Indicador do projeto: Taxa de condutores orientados no RODOCINE.

9.5.2 Grupo Tático Rodoviário - GTRCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Ampliação dos Grupos Táticos Rodoviário (GTR) nas Cias PM Ind MAT e no BPMRv em todo Estado de Minas Gerais, de forma a per-mitir uma maior ostensividade nas rodovias estaduais e federais delegadas ao Estado, com patrulhamento preventivo e repressivo a atos criminosos de qualquer natureza que atentem à ordem pública e à incolumidade das pes-soas com a aquisição de 16 veículos Fiat Línea e 16 veículos Chevrolet S10, armamentos e equipamentos diversos para todas Cias PM Ind MAT e BPMRv, e a Capacitação de 160 policiais militares para atuação nos GTR.



Setor responsável: DMAT2 - Seção Técnica de Trânsito, DMAT4 – Seção de Gestão Logística e DMAT 6 – Seção de Inovação e Projetos.Setores envolvidos ou afetados: Companhias de Polícia Militar Independente de Meio Ambiente e Trânsito e BPMRv.Diagnóstico: O Estado de Minas Gerais possui uma extensa área fronteiri-ça. Além disso, a peculiaridade de ser composto por 853 municípios dificul-ta bastante à fiscalização policial nas rodovias devido a gama de demandas apresentadas. E como o Estado não possui acesso marítimo, a esmagadora maioria do transporte de materiais ilícitos é realizada por via terrestre. Nesse conjunto, sobressaem as drogas, os objetos variados de contrabando e de descaminho, as armas e munições.A atuação policial nas rodovias visa, também, a reprimir o transporte de ob-jetos de contrabando ou de descaminho em veículos diversos, destacando-se as apreensões de equipamentos de informática e eletroeletrônicos em geral, além de cigarros e bebidas trazidos ilegalmente de outros estados e países.Justificativa: O fator surpresa é a principal arma no Policiamento Rodoviário. Vários criminosos já foram surpreendidos e presos em flagrante em razão de transportarem objetos de ilícito e acreditarem que a fiscalização seria limi-tada à simples verificação de documentos, constatação da presença, eficiên-cia e operância dos equipamentos obrigatórios e verificação das condições gerais do veículo. Necessita, portanto, de uma atuação mais qualificada das ações e operações no combate aos crimes nas rodovias estaduais e federais delegadas. Valor: R$ 4.796.800,00.Indicadores do projeto: - Taxa de Militares Treinados para Atuação no GTR – TMTA GTR;-Taxa de Aquisição de Materiais e Equipamentos para o GTR – TAME GTR.

Objetivo 2: Ampliar a capacidade operacional dos militares de meio ambien-te e trânsito através de treinamentos e padronização de normas técnicas, intensificando a produção de informações qualificadas, para o desenvolvi-mento das ações preventivas e repressivas.

9.5.3 Gestão das orientações técnicas e operacionais nas atividades espe-cializadas de meio ambiente e trânsitoCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Capacitar 3.600 policiais militares que atuam no policia-mento de meio ambiente e trânsito a fim de padronizar as ações e atividades operacionais com a revisão de normas técnicas e legislação vigente, através dos treinamentos e capacitações a serem realizadas, concomitantemente, com as supervisões técnicas realizadas pela Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito. Setor responsável: DMAT 1 - Seção Técnica de Meio Ambiente e DMAT 2 – Seção Técnica de Trânsito.Setores envolvidos ou afetados: Companhias de Polícia Militar Independente de Meio Ambiente e Trânsito.Diagnóstico: Dentre as ações desenvolvidas pela DMAT, ressalta-se a gran-de importância das fiscalizações de meio ambiente e trânsito, cujo poder de polícia administrativa é delegado por meio de celebração de convênio de co-operação administrativa e técnica entre a PMMG, SEMAD e suas entidades vinculadas, DER e DPRF, respectivamente.



Devido à atuação preventiva e repressiva dos policiais militares diante das infrações de trânsito e de meio ambiente, é primordial o aprimoramento de conhecimentos por parte dos militares na aplicação das normas institucio-nais e a legislação vigente. É imprescindível que a DMAT oriente os policiais militares, revisando e atua-lizando as normas técnicas, além de alinhar os procedimentos a serem ado-tados pelos policiais militares, para que assim a Instituição obtenha os resul-tados esperados com eficiência e eficácia.Justificativa: O presente projeto visa a melhoria na gestão das normas técni-cas com o intuito de disponibilizar, em tempo hábil, ao policiamento de meio ambiente e trânsito as orientações e procedimentos necessários à realização das atividades especializadas de forma eficiente e segura. A necessidade de realização de treinamentos e encontros para o policiamen-to especializado se baseia nas constantes edições de normas, tanto na área ambiental como de trânsito. A importância do projeto está direcionada no aprimoramento e padronização de conhecimentos referentes às normas doutrinárias e a legislação vigente, visando a prestação de um serviço com mais qualidade à sociedade mineira.Valor R$ 1.380.000,00. Indicador do projeto: Taxa de Treinamentos e Capacitações Realizadas – TTCR.

Objetivo 3: Capacitar os policiais militares para melhor atuação operacional e administrativa.

9.5.4 Formação de policiais militares em educação ambiental e de trânsitoCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Capacitar 640 policiais militares para a realização de ativi-dades relacionadas à educação ambiental e de trânsito, qualificando-os para atuarem em escolas, em ações sociais, campanhas e operações educativas. Setor responsável: DMAT 1 - Seção Técnica de Meio Ambiente e DMAT 2 – Seção Técnica de Trânsito.Setores envolvidos ou afetados: Companhias de Polícia Militar Independente de Meio Ambiente e Trânsito (Cia MAT), Companhia de Polícia Militar Inde-pendente de Meio Ambiente (Cia MAmb) e Batalhão Polícia Militar Rodoviário (BPMRv).Diagnóstico: A Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito dentre as suas atribui-ções verifica a necessidade de executar as atividades relacionadas à edu-cação ambiental e de trânsito, por meio de atuação em escolas, em ações sociais, campanhas e operações educativas. Essa atitude se coaduna com as principais correntes filosóficas e sociológi-cas de toda e qualquer gestão pública que preceitua a importância de ações voltadas para a prevenção dos desmatamentos, de poluição, de eventos críti-cos ambientais e de infrações de trânsito. A principal causa que motivou a formação de policiais militares em educação ambiental e de trânsito é a necessidade de aumentar o número de profis-sionais capacitados e aptos para atuação junto ao setor formal de ensino da rede pública e particular, em campanhas e operações educativas, com vistas a repassar orientações quanto à educação no trânsito e a preservação e con-servação dos recursos naturais. Justificativa: O presente projeto visa capacitar policiais militares para a rea-lização de atividades relacionadas à educação ambiental e de trânsito, quali-ficando-os para atuarem em escolas, em ações sociais e campanhas e ope-rações educativas.



Atualmente, o número de policiais militares capacitados em educação am-biental e trânsito é insuficiente para desenvolver ações educativas de forma satisfatória em escolas, em campanhas e operações.A capacitação dos policiais militares em educação ambiental e de trânsito propiciará condições de aplicar o conteúdo para crianças e adolescentes nas escolas da rede pública e particular, bem como em campanhas educativas. Estas ações poderão refletir de forma positiva nas atitudes de crianças, ado-lescentes e adultos quanto à preservação dos recursos naturais e o trânsito seguro.Valor: R$ 768.000,00.Indicador do projeto: Taxa de militares de meio ambiente e trânsito treinados – TMATT.

Objetivo 4: Melhor estruturação do aparato logístico operacional e adminis-trativo com a introdução de novas tecnologias e a busca de melhor eficiên-cia operacional e administrativa.9.5.5 Gestão de Novas Tecnologias Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Buscar novas tecnologias para a atuação no policiamento de meio ambiente e trânsito, por meio de aquisição de radares, Scanner vei-cular e Reconhecimento Ótico de Caracteres (OCR).Setor responsável: DMAT 4 – Seção de Gestão Logística e DMAT 6 - Seção de Inovação e Projetos/DMAT.Setores envolvidos ou afetados: Companhias de Polícia Militar Independente de Meio Ambiente e TrânsitoDiagnóstico: A aquisição de equipamentos tecnológicos consiste na necessi-dade da instituição utilizar equipamentos e ferramentas eficientes e eficazes, disponíveis no mercado, para fazer frente aos crimes e infrações de meio ambiente e trânsito. Destaca-se que os infratores estão constantemente aperfeiçoando os objetos e equipamentos para a prática de ações ilícitas de forma cada vez mais audaciosa, dificultando a fiscalização policial. Assim, é imprenscindivel que a Polícia Militar esteja à frente, agindo com equipamen-tos capazes de conter a ação delituosa.A aquisição de novas tecnologias, portanto, irá de forma precípua recrudes-cer a capacidade de fiscalização através do suporte logístico com investimen-tos de capital, radares, scanner veicular e Reconhecimento Ótico de Carac-teres (OCR), além do pagamento das despesas de custeio com a adaptação dos radares já existentes para manutenção de equipamentos, dentre outros.Justificativa: A necessidade de novas tecnologias para a utilização de ferra-mentas disponíveis no mercado visa o aprimoramento e a eficiência nas fis-calizações de trânsito e meio ambiente. A sociedade contemporânea, aberta, plural e complexa, onde diversos órgãos devem atuar conjuntamente, e a PMMG está intrinsicamente relacionada as atividades de proteção do Esta-do, carece de constantes investimentos em novas tecnologias que possam manter a sua grande estrutura mantenedora da paz social e protetora dos bens jurídicos tutelados pelo nosso arcabouço constitucional de direitos fun-damentais. A proposta é baseada na atualização do aparelhamento logístico das atividades de meio ambiente e trânsito com a utilização do que o mercado oferece de mais novo.Valor:R$ 7.548.000,00.Indicador do projeto: Taxa de Aquisição de Novas Tecnologias - TANT.



9.6 INDICADORES

9.6.1 Indicadores dos projetos

9.6.1.1 Taxa de militares de meio ambiente e trânsito treinados - TMATT

Setor responsável: Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, DMAT1, DMAT2 e DMAT6.

Descrição: O indicador tem a finalidade de verificar o total de militares trei-nados para atuar nas atividades de meio ambiente e trânsito.

Fórmula de cálculo: MMTT

TMATT = ______ X 100

MDC

TMATT = Taxa de Militares de Meio Ambiente e Trânsito Treinados;

MMTT = Militares de Meio Ambiente e Trânsito Treinados;

MDC = Militares Disponíveis para Capacitação.



Fonte de dados: Companhias de Meio Ambiente e Trânsito, BPMRv e Cia MAmb.


9.6.1.2 Taxa de Aquisição de Novas Tecnologias - TANT

Setor responsável: Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, DMAT4 e DMAT6.

Descrição: O indicador visa aferir o percentual de aquisição de novos equipa-mentos e materiais para a melhoria na eficiência e eficácia no policiamento de meio ambiente e trânsito rodoviário.

Fórmula de cálculo: Nº materiais adquiridos

TANT = _______________________ X 100

Nº materiais previstos



Fonte de dados: DMAT4.




9.6.1.3 Taxa de Treinamentos e Capacitações realizadas - TTCR


Descrição: O indicador tem a finalidade de incentivar a realização das super-visões e visitas técnicas, na busca constante de capacitação, padronização de condutas, bem como verificar os anseios e demandas das Unidades especia-lizadas da Polícia Militar de Minas Gerais.

Fórmula de cálculo: TCR

TTCR = ______ X 100

TCP

TTCR = Taxa de Treinamentos e Capacitações Realizadas;

TCR = Treinamentos e Capacitações Realizadas;

TCP = Treinamentos e Capacitações Previstas.


Periodicidade: Mensal e anual.

Fonte de dados: DMAT4 e DMAT5.


9.6.1.4 Taxa de Condutores Orientados no RODOCINE - TCOR


Descrição: O indicador tem a finalidade de orientar condutores de veículos que cometem infrações de trânsito e são convidados para assistirem pales-tras e vídeos educativos e buscar a conscientização e respeito dos usuários das vias rodoviárias quanto à observância as leis de trânsito.

Fórmula de cálculo: COR

TCOR = ______ X 100

CAOR

TCOR = Taxa de Condutores Orientados no RODOCINE;

COR = Condutores Orientados no RODOCINE;

CAOR = Condutores Abordados na Operação com o uso do RODOCINE.



Fonte de dados: DMAT4 e DMAT5.




9.6.1.5 Taxa de Militares Treinados para Atuação no GTR – TMTA GTR

Setor responsável: Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, DMAT1, DMAT2 e DMAT6

Descrição: O indicador tem a finalidade de verificar o total de militares trei-nados para atuar nas atividades a serem desenvolvidas pelo Grupo de Poli-ciamento Rodoviário.

Fórmula de cálculo: MMTT

TMTA GTR = ______ X 100

MDC

TMTA GTR = Taxa de Militares Treinados para Atuação no GTR;

MMTT = Militares de Meio Ambiente e Trânsito Treinados para o GTR;

MDC = Militares Disponíveis para Capacitação.



Fonte de dados: Companhias de Meio Ambiente e Trânsito e BPMRv.


9.6.1.6 Taxa de Aquisição de Materiais e Equipamentos para o GTR – TAME GTR

Setor responsável: Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, DMAT4 e DMAT6

Descrição: O indicador tem como objetivo aferir o percentual de aquisição de materiais e equipamentos para a atuação dos Grupos Táticos Rodoviário, me-lhorando assim a eficiência e eficácia no policiamento nas rodovias estaduais e federais delegadas.

Fórmula de cálculo: Nº materiais equipamentos adquiridos TAME GTR = ____________________________________ X 100

Nº materiais e equipamentos previstos

TAME GTR = Taxa de Aquisição de Materiais e Equipamentos para o GTR.



Fonte de dados: DMAT4.




9.6.2 Indicadores setoriais priorizados

9.6.2.1 Taxa de Acidentes com vítimas nas rodovias estaduais e federais de-legadas a cada 10 mil veículos.Setor responsável: Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, DMAT2 e DMAT3 – Seção Técnica de Trânsito e Seção de Apoio Operacional.Descrição: O indicador tem a finalidade de incentivar as ações e operações visando a redução dos acidentes de trânsito com vítimas nas rodovias esta-duais e federais delegadas no Estado de Minas Gerais. Fórmula de cálculo:

Total de Acidentes de Trânsito Rodoviário com vítimas TxAc = ________________________________________________ X 10.000

Frota

TxAc = Taxa de acidentes com vítimas em rodovias estaduais e federais delegadas Frota fornecida pelo DENATRAN.Polaridade: Quanto menor, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Armazém de dados/REDS.Premissas: Com a qualidade das operações o número de acidentes de trânsito com vítimas tende a diminuir, melhorando assim os resultados das metas pactuadas.A relação indireta entre o aumento de operações de fiscalização e a dimi-nuição do número de acidentes com vítimas nas rodovias estaduais e fede-rais delegadas proporciona confiabilidade ao indicador, principalmente para manter o indicador em níveis aceitáveis.

9.6.2.2 Índice de Prevenção aos Crimes e Infrações ambientaisSetor responsável: Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, DMAT1 e DMAT3 – Seção Técnica de Meio Ambiente e Seção de Apoio OperacionalDescrição: O indicador tem a finalidade de incentivar as ações e operações visando a redução dos crimes ambientais no Estado de Minas Gerais. Fórmula de cálculo:

A ______ X 100

B

A = Número de Registro de ações/fiscalizações alusivas à Recursos Hídricos (Y 13.001 a Y 13.007 e Y 13.999), Empreendimento Potencialmente Poluidores (Y 14.001 a Y 14.016 e Y 14.999), Pesca (Y 05.011 a Y 05.018 e Y05.999) e Flora (Y 12.001 a Y 12.014, Y 12.999, Q 02.003 e Q 02.999);B = Registros de Ocorrências de Recursos Hídricos (L 28.201 a L 28.221), Empreendimentos Potencialmente Poluidores (L 27.101 a L27.135), Pesca (M 30.401 a M 30.455) e Flora (N 32.301 a N 32.388).Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal e anual.Fonte de dados: Armazém de dados/REDS.Premissas: Mensurar o desempenho do policiamento ambiental com ênfase na prevenção de delitos. O emprego operacional do policiamento de meio ambiente orientado pela análise quantitativa e qualitativa dos dados oriundos das operações de fisca-lização, bem como das ocorrências registradas, visam inibir o aumento dos crimes ambientais.




A Polícia Militar de Minas Gerais encontra-se em um momento ímpar de sua história, pois nos últimos anos tem participado do processo de reestrutura-ção estratégica estadual. O que se procura, dentre outros itens importantes da agenda governamental, é um real alinhamento dos diversos órgãos com-ponentes dos sistemas integrantes da estrutura do Estado de Minas Gerais e, no caso da PMMG, esta faz parte também do Sistema de Defesa Social e dos sistemas de Meio Ambiente e de Trânsito.

As atividades de meio ambiente e trânsito possuem grande importância para a sociedade mineira e para o país. No que tange ao trânsito, o grande número de vítimas fatais e feridas preocupa os órgãos públicos e demanda, por parte dos diversos atores, mudanças institucionais e ações concretas visando a educação, prevenção e repressão aos motoristas que contrariam as normas de trânsito.

Quanto aos problemas ambientais destacam-se os prejuízos que causam à sociedade, como a poluição do ar, a escassez hídrica, as enchentes, o lixo, dentre outros problemas que tem afetado a qualidade de vida do homem.

Neste contexto, a Diretoria de Meio Ambiente e Trânsito, nestes dez anos de existência, vem atuando intensamente visando garantir um meio ambiente mais sustentável e um trânsito mais seguro.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS





Diretor de Recursos Humanos da PMMGCel PM Cícero Leonardo da Cunha

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Cleyde da Conceição Cruz Fernandes

Cap PM Leonardo Diego Silva2º Ten PM Marcos Gonçalves Farias

ColaboradoresTen Cel PM Flávia Noronha Correa

Maj PM Marco Aurélio Zancanela do Carmo1º Ten PM Flávia Mariana Soares Figueiredo

DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS – DRH

PLANO TÁTICODIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS



10 DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS – DRH

10.1 INTRODUÇÃO

A Diretoria de Recursos Humanos (DRH) foi criada na Polícia Militar de Minas Gerais pela Lei Estadual n. 3.173, de 04 de agosto de 1964, sendo instalada em 16 de fevereiro de 1966, com o nome de Diretoria de Pessoal. Iniciou seu funcionamento no prédio da Secretaria de Estado e Interior, tendo funciona-do também, no prédio do IPSM, antiga Caixa Beneficente da Polícia Militar (CBPM), e nas dependências do antigo Departamento de Instrução (DI), atual Academia de Polícia Militar. Em 20 de fevereiro de 1981, a então Diretoria de Pessoal passou a ocupar parte das dependências do 1º Batalhão de Polícia Militar, no bairro Santa Efigênia, sendo que em 13 de Junho de 2001, em ra-zão da nova concepção dada às atividades de gestão de recursos humanos, teve a sua designação alterada para Diretoria de Recursos Humanos.Sobretudo a partir da última década, a gestão de recursos humanos na Orga-nização vem passando por frequentes mudanças. Se, por um lado, a recente aquisição e modificação de direitos estatutários impulsionam uma maior bu-rocratização dos processos internos, as demandas sociais e políticas vigen-tes exigem o enxugamento da atividade meio das organizações, a partir da modernização e simplificação dos processos internos. Diante deste cenário, o foco da DRH deve voltar-se para a qualidade dos serviços prestados pela Diretoria, com simultânea redução dos recursos empregados na gestão do capital humano da PMMG. Neste contexto, o grande desafio da Diretoria de Recursos Humanos está no estabelecimento de uma gestão por processos, buscando a constante simpli-ficação, celeridade e economicidade, principalmente por meio da utilização da tecnologia da informação e delegação de competências. A informatização dos processos internos deve proporcionar condições para que os militares empregados na administração de recursos humanos, nas diversas Unida-des da PMMG, possam ser empregados na atividade fim da Organização. Por sua vez, a delegação de competências tende a possibilitar aos Comandantes a concentração de seus esforços no estabelecimento de estratégias volta-das à promoção, com qualidade, da missão constitucionalmente prevista da PMMG: segurança pública. Trata-se de um esforço contínuo e direcionado para a melhoria dos proces-sos internos e, consequentemente, da prestação de serviços por esta Orga-nização bissecular, visando contribuir diretamente para a construção de um ambiente mais seguro em Minas Gerais.

10.2 ATRIBUIÇÃO DA DRH

A Diretoria de Recursos Humanos é a Unidade de Direção Intermediária responsável pelo planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica das atividades específicas do Sistema de Recursos Humanos da Polícia Militar de Minas Gerais.






CLIENTES

Aperfeiçoar a execução das atividades de recur-sos humanos na Organização

Aperfeiçoar o sistema de aferição do desempenho dos

servidores

Contratar Funcionários Civis para realização de atividades administrativas e de suporte

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAS

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Recursos Humanos é a Unidade de Direção Intermediária responsável pelo planejamento, coordenação, controle e supervisão técnica das atividades específicas do

Sistema de Recursos Humanos da Polícia Militar de Minas Gerais.

ATRIBUIÇÃO

Definir as competências técnicas dos principais atores dos processos finalísticos da Organização

Criar critérios para transferên-cia e alocação dos servidores com base no atendimento às

competências técnicas

Adequar os critérios de promo-ção e de avaliação de desempe-nho às competências definidas

para cada posto/graduação

Promover a inclusão de Milita-res em número suficiente para

a reposição de efetivo

Reconvocar e promover o ajusta-mento funcional de militares da reserva, precipuamente, para o

emprego na atividade fim

Reduzir custos dos principais processos sob gestão das UDI de atividade meio

FINANÇAS

Promover iniciativas para redução do custeio







Projeto: Treinamento Complementar de Processos de Recursos Humanos.

Projeto: Competências Técnicas para Execução dos Processos Finalísticos da PMMG.


Projeto: Programa de Valorização da Produtividade Profissional.

Projeto: Gestão das orientações técnicas e operacionais nas atividades es-pecializadas de meio ambiente e trânsito.

Projeto: Redefinição dos Critérios de Promoção.

Objetivo 1

Aperfeiçoar a execução das atividades de recursos humanos na Organização.

Objetivo 2

Definir as competências técnicas dos principais atores dos processos finalísticos da Organização.

Objetivo 3

Aperfeiçoar o sistema de aferição do desempenho dos servidores.

Objetivo 4

Criar critérios para transferência e alocação dos servidores com base no atendimento às competências técnicas.

Objetivo 5

Adequar os critérios de promoção e de avaliação de desempenho às competências definidas para cada posto/graduação.




Projeto: Recrutamento e Contratação de Funcionários Civis.

Projeto: Seleção de Pessoal para a PMMG no Período de 2017/2019.

Projeto: Ajustamento Funcional de Militares da Reserva Designados para a Atividade Fim.

10.4.4 Objetivos setoriais voltados para perspectiva finanças.

Projeto: Modernização Administrativa dos Processos de Recursos Humanos.

Projeto: Digitalização de Arquivos da PMMG.

Objetivo 6

Contratar Funcionários Civis para realização de atividades adminis-trativas e de suporte.

Objetivo 7

Promover a inclusão de Militares em número suficiente para a re-posição de efetivo.

Objetivo 8

Reconvocar e promover o ajustamento funcional de militares da re-serva, precipuamente, para o emprego na atividade fim.

Objetivo 9

Reduzir custos dos principais processos sob gestão das UDI de ati-vidade meio.

Objetivo 10

Promover iniciativas para redução do custeio.



10.5 PROJETOS

Objetivo 1: Aperfeiçoar a execução das atividades de recursos humanos na Organização10.5.1 Treinamento Complementar de Processos de Recursos HumanosCategoria: Setorial.Objeto: Execução de treinamento complementar para capacitação de Chefes, Adjuntos e Auxiliares das Seções de Recursos Humanos, Secretarias e se-ções equivalentes, das diversas Unidades da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Recursos Humanos.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Recursos Humanos e Academia de Polícia Militar.Diagnóstico: As atividades de recursos humanos na PMMG são executadas de forma descentralizada nas diversas Unidades, independente no nível hie-rárquico, seja nas Seções de Recursos Humanos, Secretarias, Centros de Apoio Administrativo ou Seções Administrativas. Nessas seções, os proces-sos de recursos humanos são executados sem que haja uma padronização adequada, o que gera variações relevantes nas atividades desenvolvidas e em seus respectivos resultados.Os vícios em processos diversos de recursos humanos (processos discipli-nares, concessão de direitos, movimentação de pessoal, promoção, lança-mentos no SIRH, etc.) promovem cerceamento de direitos dos militares ou prejuízos administrativos, por vezes, de difícil e dispendiosa reparação. Um dos fatores geradores dos vícios citados passa justamente pela inexistência de um treinamento prévio para o exercício das atividades de Chefe de SRH e Secretaria, Adjunto de SRH e Auxiliar de SRH e Secretaria.A PMMG possui aproximadamente 2.200 militares, em atividade ou designa-dos para o serviço ativo, lotados em SRH, Secretarias ou seções equivalentes das diversas Unidades da PMMG. Com turnover constante, estes profissio-nais, na maioria das vezes, aprendem a função com a prática cotidiana, a qual não possui, como relatado, uma padronização e um mapeamento adequado.O treinamento complementar pretende ao longo do quadriênio 2016/2019 ca-pacitar pelo menos os principais servidores nas seções administrativas que executam atividades de recursos humanos na PMMG, gerando como conse-quência uma melhoria na prestação dos serviços e redução dos vícios obser-vados.Justificativa: A relevância do projeto passa pela necessidade de melhoria da qualidade dos serviços administrativos de recursos humanos ofertados ao público interno, gerando como consequência imediata:- Reflexo na atividade fim da Organização, já que os militares terão seus di-reitos assegurados com a oportunidade desejada;- Redução de custos envolvidos na reparação de vícios administrativos, uma vez que o treinamento tende a reduzir os defeitos provocados pelo desconhe-cimento da missão individual dos funcionários;- Aumento da eficiência administrativa na execução das atividades de recur-sos humanos legalmente previstas, considerando que o treinamento possi-bilita ao funcionário executar as tarefas necessárias de forma correta e tem-pestiva, com o menor custo envolvido; e- Aumento da confiança interna, a partir do momento em que os militares passam a ter certeza da execução dos seus direitos e cumprimento de suas obrigações.



O treinamento presencial (para Unidades da RMBH) e à distância (para Uni-dades do interior do Estado) pretende, ainda, identificar boas práticas entre os participantes dos diversos rincões do Estado, que podem ser dissemina-das para toda a PMMG, com vistas à melhoria da qualidade dos processos de recursos humanos executados (processo de benchmarking).O treinamento será executado a partir da confecção de Plano de Treinamento Complementar, em conjunto com o Centro de Treinamento Policial, da Aca-demia de Polícia Militar, em total consonância com as Diretrizes de Educação da PMMG, aprovadas pela Resolução nº 4.210/2012. Neste plano de treina-mento será descrita toda a metodologia do curso, modalidade do treinamento (presencial e a distância), o corpo discente, o corpo docente, previsão de car-ga-horária e honorários-aula, organização curricular, critérios de avaliação e aprovação, distribuição de vagas e cronograma do curso.Valor: R$ 42.000,00.Indicador do projeto: Taxa de capacitação em processos de recursos huma-nos.

Objetivo 2: Definir as competências técnicas dos principais atores dos pro-cessos finalísticos da Organização

10.5.2 Competências Técnicas Para Execução dos Processos Finalísticos da PMMGO projeto é diretamente dependente do estabelecimento da gestão por pro-cessos finalísticos na PMMG, iniciativa estratégica definida no Objetivo Estra-tégico nº 6, do Plano Estratégico 2016/2019 da PMMG.O estudo e a elaboração da proposta do projeto estão previstos para o ano de 2018.

Objetivo 3: Aperfeiçoar o sistema de aferição do desempenho dos servidores

10.5.3 Programa de Valorização da Produtividade Profissional O Comando da Organização pretende promover um programa de valoriza-ção da atividade profissional, como forma de incentivo ao aprimoramento da qualidade dos serviços de segurança pública. O projeto depende de estudo prévio, tendo por base o Programa VALOREM, da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina. O estudo pretende analisar o programa mencionado, adap-tando-o à realidade jurídica e organizacional da PMMG.O estudo e a elaboração da proposta do projeto estão previstos para o segun-do semestre de 2016.

Objetivo 4: Criar critérios para transferência e alocação dos servidores com base no atendimento às competências técnicas

10.5.4 Movimentação por Competência Técnica O projeto é diretamente dependente da definição prévia das competências técnicas dos principais atores dos processos finalísticos da Organização e, indiretamente, do estabelecimento da gestão por processos finalísticos. O estudo e a elaboração da proposta do projeto estão previstos para o ano de 2018.



Objetivo 5: Adequar os critérios de promoção e de avaliação de desempenho às competências definidas para cada posto/graduação

10.5.5 Redefinição dos Critérios de Promoção O projeto é dependente do mapeamento das competências funcionais e defi-nição dos perfis profissiográficos dos diversos postos e graduações da PMMG, para possibilitar a definição das habilidades funcionais a serem avaliadas no processo de promoção. O estudo e a elaboração da proposta do projeto estão previstos para o ano 2017.

Objetivo 6: Contratar Funcionários Civis para realização de atividades admi-nistrativas e de suporte

10.5.6 Recrutamento e Contratação de Funcionários CivisO projeto é dependente de estudo prévio acerca das atividades e funções administrativa que podem ser exercidas por servidores civis, em substitui-ção aos policiais militares, o qual vem sendo realizado pelo Estado-Maior da PMMG. Aguarda, ainda, definição estratégica acerca da finalidade, forma e volume de seleção dos novos servidores civis. O estudo e a proposta do projeto estão previstos para o segundo semestre de 2016.

Objetivo 7: Promover a inclusão de militares em número suficiente para a reposição de efetivo10.5.7 Seleção de Pessoal Para a PMMG no Período de 2017/2019Categoria: Estratégico.Objeto: Realização da seleção de novos policiais militares para reposição do efetivo nos quadros da PMMG, nos anos de 2017/2019.Setor responsável: Diretoria de Recursos Humanos.Setores envolvidos ou afetados: Estado-Maior da PMMG, Diretoria de Re-cursos Humanos, Diretoria de Apoio Logístico e Academia de Polícia Militar.Diagnóstico: A PMMG possui nos seus quadros mais de 40,4 mil militares em atividade, distribuídos em todo Estado. Anualmente há uma quantidade significativa de militares que são transferidos para a situação de inatividade, além dos militares excluídos por demandas judiciais ou procedimentos ad-ministrativos.Essa evasão de militares impacta diretamente no planejamento da PMMG, em relação ao efetivo necessário para o desenvolvimento das atividades da Organização. A Lei Estadual nº 21.976/2016 fixa o quantitativo da PMMG em 51.669 policiais militares para o ano de 2016, distribuídos nos cargos de Ofi-ciais e Praças. Dessa forma, existem, atualmente, mais de 11.200 cargos va-gos na PMMG.Além do claro existente, há estimativa de evasão de, aproximadamente, 4.000 militares nos próximos 4 anos, segundo pesquisa retirada do SIRH e dados fornecidos pela PM1. Considerando-se os direitos previdenciários instituídos pela Lei Complementar nº 109/2009, essa evasão pode ser ainda maior. Desse modo, para cumprir a legislação em vigor, nos próximos quatro anos há necessidade de um recrutamento para recomposição do efetivo previsto, de, aproximadamente, 15.000 militares, o que, distribuído no período, deman-da pela inclusão de 3.750 militares anualmente.



Essa previsão de contratação impacta diretamente no orçamento do Estado e no planejamento estratégico da PMMG. O Centro de Recrutamento e Seleção, com base nos últimos concursos realizados precisará se organizar financeira e estruturalmente para o cumprimento de seleções futuras da Organização. O CRS tem trabalhado no seu limite de capacidade, devido ao atraso tecnoló-gico que possui e à infraestrutura precária. O Centro tem feito recrutamento e seleção em torno de 1.500 militares por ano, porém com uma carga de trabalho excessiva sobre seus militares, que exige uma dedicação extraor-dinária. Por vezes, há necessidade de apoio de militares de outras Unidades para que as atividades sejam feitas de forma tempestiva. Justificativa: Com base no diagnóstico elencado e na necessidade de organiza-ção de atividades pautadas na Gestão Profissional de Recrutamento e Seleção, há necessidade de um planejamento detalhado das imposições advindas das demandas do Comando-Geral e DRH para o recrutamento de pessoal, no cum-primento da lei de efetivo. Caso a reposição tenha como meta completar os car-gos vagos existentes e suprir a evasão prevista para os quatro próximos anos, a estrutura atual do CRS não está preparada para promover concursos desta envergadura, sendo necessária uma readequação no efetivo interno do CRS.O processo seletivo dos 15 mil militares demandaria por dois concursos por ano, ao longo de todo o período contemplado pelo Plano Tático, sendo um para suprir o claro das Unidades da Região Metropolitana de Belo Horizonte e outro para suprir o claro das Unidades do interior do Estado.Valor:R$ 48.000.000,00.Indicador do projeto: Taxa de recrutamento.

Objetivo 8: Reconvocar e promover o ajustamento funcional de militares da reserva, precipuamente, para o emprego na atividade fim

10.5.8 Ajustamento Funcional de Militares da Reserva Designados Para o Serviço AtivoCategoria: Estratégico.Objeto: Submissão de todos os militares da reserva designados ou recondu-zidos ao Treinamento Policial Básico – TPB do biênio vigente e realização de novas designações de militares da reserva para atividade fim.Setor responsável: Diretoria de Recursos Humanos.Setores envolvidos ou afetados:Academia de Polícia Militar e Unidades de Execução Operacional do interior do Estado.Diagnóstico: No ano de 2015, o Comandante-Geral da PMMG editou a Reso-lução nº 4.421, de 05 de agosto de 2015, a qual define os procedimentos para a designação e recondução de militares da reserva remunerada para o servi-ço ativo. O §4º, do art. 3º, da mencionada norma, prescreve que “o militar da reserva remunerada designado para o serviço ativo que não tenha realizado o Treinamento Policial Básico (TPB) no biênio deverá ser matriculado para realizá-lo na primeira oportunidade”. Na sequência, os artigos 8º e 9º esta-belecem como um dos requisitos para a designação a aprovação do militar designado no TPB vigente.Parte considerável do efetivo designado (cerca de 1.300 militares), principal-mente quando analisado os militares designados em anos anteriores e re-conduzidos em 2016, não se encontra aprovada no TPB do biênio 2014/2015. A situação descrita deve-se à Resolução nº 4.013, de 31 de março de 2009, que vigorou até 05 de agosto de 2015, a qual não considerava a submissão e



aprovação no TPB obrigatórias, ou seja, não estabelecia como requisito para a designação e recondução, o que somente passou a ser exigido com o ad-vento da Resolução nº 4.421. Em uma amostra de 15% do total de militares designados, foi constatada a taxa de apenas 49,3% dos militares da reserva designados para o serviço ativo aprovados no biênio anterior (2014/2015), o que vai de encontro ao ordenamento vigente.Corroborando a informação acima, verifica-se que, em fevereiro de 2016, ha-via 1.268 (mil duzentos e sessenta e oito) policiais militares designados ou reconduzidos, sendo que 54% foram designados para o serviço administrati-vo, enquanto que somente 46% foram designados para o serviço operacional. Um estudo mais aprofundado demonstra que, entre os oficiais, 92% foram designados ou reconduzidos para a execução de serviços administrativos e os outros 8%, para o serviço operacional, entre estes Tenentes e Capitães. Já a designação de praças ocorreu tanto para o serviço administrativo, como para o serviço operacional. Do total, 53% das praças foram designadas ou reconduzidas para o serviço operacional, enquanto 47% foram designadas para o serviço administrativo.A política do Governo do Estado e do Comando da Organização visa priorizar a atividade fim de segurança pública. Para tanto, a designação dos militares da reserva para a atividade fim da Organização deve ser priorizada, ou ser feita com o propósito de liberação de militares em atividade para o serviço operacional da Unidade. Dessa forma, para cada militar designado, deve-se buscar o aumento de um militar na atividade fim, seja o próprio designado, ou algum militar da administração, movimentado para o serviço operacional em decorrência da designação.Justificativa: Para atender aos mandamentos Resolução nº 4.421/2015, bem como à estratégia atual do Estado, de preencher parte dos cargos vagos com efetivo da reserva remunerada, faz-se necessário o ajustamento funcional destes militares para que os mesmos possam estar aptos a atuar nas diver-sas atividades operacionais de segurança pública ostensiva. O ajustamento funcional visa não só promover condições de emprego dos militares na ati-vidade fim da Organização, mas, simultaneamente, assegurar aos militares da reserva designados e reconduzidos plenas condições de manter sua inte-gridade física, em caso da necessidade de atuação fardado, em ocorrências policiais, bem como em caso de surgimento de outras situações adversas, decorrentes da profissão.Com índices criminais elevados em todo o território estadual, associados à baixa perspectiva de reposição do efetivo previsto para os próximos anos, a designação de militares da reserva remunerada para o serviço operacional (atividade fim) apresenta-se como alternativa viável para execução, com qua-lidade, da missão organizacional. Para tanto, a designação deve ser prioriza-da para reposição do efetivo empregado na atividade fim, ainda que ela ocorra na atividade meio. A designação de militares da reserva deve ter como meta aumentar, na mesma proporção, o efetivo da atividade fim, seja a partir da própria designação ou da substituição de militares em atividade.Para que as designações ocorram de forma satisfatória, o projeto deve pro-mover, ainda, uma divulgação do processo de designação, com a demonstra-ção dos benefícios pessoais e organizacionais, bem como das diversas ativi-dades operacionais disponíveis. Neste aspecto, torna imprescindível o apoio direto da Diretoria de Comunicação Organizacional. Valor: R$ 260.000,00.Indicador do projeto: Taxa de designações para a atividade fim.



Objetivo 9: Reduzir custos dos principais processos sob gestão das UDI de atividade meio

10.5.9 Modernização Administrativa dos Processos de Recursos HumanosCategoria: Setorial.Objeto: Mapeamento, simplificação e automatização dos processos adminis-trativos da área de recursos humanos da PMMG.Setor responsável: Diretoria de Recursos Humanos.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Recursos Humanos e Diretoria de Tecnologia e Sistemas.Diagnóstico: Os processos da área de recursos humanos são executados, em geral, de forma descentralizada pelas seções de recursos humanos e se-cretarias das diversas Unidades, além das seções administrativas das Subu-nidades. A Diretoria de Recursos Humanos faz a gestão de diversos proces-sos de recursos humanos, como os processos de promoção, movimentação, concessão de vantagens, recrutamento e seleção, gestão documental, dentre outros. Os processos finalísticos executados pelas seções de recursos huma-nos da PMMG, ou seções correspondentes, não estão bem definidos, o que gera variações relevantes nas atividades desenvolvidas e em seus respecti-vos resultados, quando analisada a Organização como um todo.A indefinição destes processos, além de impossibilitar a padronização de cada um deles, dificulta o seu aperfeiçoamento, na medida em que inviabili-za o seu verdadeiro entendimento, com exposição dos seus pontos fracos e “gargalos”, que impedem a celeridade e a eficiência da atividade. Em geral, não há padronização das seções de recursos humanos, estabelecendo efetivo necessário para realização das diversas atividades, bem como a distribuição dessas atividades entre os funcionários das Seções. Esta situação é uma das causas do “inchaço” da Administração, uma vez que ela prejudica o emprego da tecnologia da informação para modernizar e automatizar as atividades de recursos humanos. Atualmente, a PMMG emprega mais de 2.200 militares, ativos e designados/reconduzidos, para a execução de atividades de admi-nistração de recursos humanos, sem contar os servidores civis, ou seja, a Organização gasta mais de 5,3% do seu efetivo com processos administrati-vos de recursos humanos. O mapeamento e diagnóstico dos processos ad-ministrativos de recursos humanos tornam possíveis o estabelecimento de estudos para simplificar e dar celeridade aos mesmos, eliminando atividades burocráticas dispensáveis e possibilitando a sua consequente automatização, por meio da tecnologia da informação. Muitos processos possuem etapas vinculadas a operações manuais dos fun-cionários das seções de recursos humanos e secretarias. Como exemplos, destacam-se a produção de certidões de inteiro teor para fechamento de pas-tas funcionais, a contagem de tempo para concessão de direitos, assinatura de atos pelas autoridades competentes, remessa de atos entre as diversas Frações PM envolvidas, dentre outros. Ainda que informatizados, os sistemas atuais não possuem uma acessibilidade ampla e fácil para o usuário final, além de possuírem processos com etapas desnecessárias ou extremamente burocratizadas, o que contribui para a manutenção dos entraves para a cele-ridade e redução do efetivo empregado na atividade meio. Neste contexto está o SIRH, um sistema transacional da PRODEMGE, que se constitui em um imenso banco de dados e serve de base para diversos outros sistemas das áreas logística, pessoal, saúde, operacional, educação, pagamento, etc.



O Sistema encontra-se inserido em alta plataforma da PRODEMGE (Main-frame) em quase toda sua totalidade, o que demanda por meios de acessos específicos (linha dedicada), além do emulador próprio para operação. Esta realidade impede o seu acesso irrestrito e exige um conhecimento técnico mais avançado do operador, limitando o seu emprego nas atividades de re-cursos humanos.Alguns processos do SIRH foram automatizados na baixa plataforma da WEB, destacando-se o subsistema de férias anuais, sanções disciplinares e faltas ao serviço, movimentação de pessoal (parcialmente), promoção, AADP e ou-tros. Muitas outras atividades de recursos humanos demandam, ainda, por uma automatização e aperfeiçoamento dos processos envolvidos.Justificativa: Além da simplificação, com consequente redução do custeio dos processos, o projeto pretende ampliar a automatização das atividades de recursos humanos, liberando parte do capital humano empregado atualmen-te na execução das atividades administrativas, redundando em uma maior disponibilidade do efetivo para execução da atividade fim da Organização.O Projeto demandará a designação de comissões interdisciplinares para defi-nição e detalhamento dos processos considerados relevantes. As comissões deverão apresentar, além do processo delimitado (resultado imediato), um diagnóstico prevendo quais as principais dificuldades e entraves que prejudi-cam a eficiência na prestação do serviço pelo sistema de recursos humanos e, o mais importante, propor mudanças nos processos, com foco na simplifi-cação e, sobretudo, na redução de custos envolvidos em cada um (resultado mediato). O mapeamento dos processos passa, ainda, pela fixação de um modelo bási-co de seção de recursos humanos de Unidade autônoma e Unidade apoiada, com definição de efetivo mínimo e distribuição de competências.Após esta fase, o projeto volta-se para a efetiva automatização dos processos de recursos humanos. Muitos deles, por não estarem automatizados, geram elevados custos para sua produção, além de tempo desnecessário. A auto-matização, posterior à definição e simplificação do processo, tem como fim imediato dar celeridade às atividades, reduzir as falhas humanas e liberar parte do capital humano empregado na execução das atividades, redundando em uma maior disponibilidade do efetivo para execução da atividade fim da Organização.Valor: R$ 1.040.000,00.Indicador do projeto: Taxa de processos administrativos de recursos huma-nos automatizados.

Objetivo 10: Promover iniciativas para redução do custeio10.5.10 Digitalização de Arquivos da PMMGO projeto depende de estudo prévio, a ser desenvolvido pelo Centro de Gestão Documental – CGDoc, com a finalidade de diagnosticar e propor a digitaliza-ção dos diversos arquivos de documentos da PMMG, em especial das pastas funcionais. O estudo e a elaboração da proposta do projeto estão previstos para o segun-do semestre de 2016.



10.6 INDICADORES

10.6..1 Indicadores dos Projetos

10.6.1.1 Taxa de Capacitação em Processos de Recursos Humanos

Setor responsável: Diretoria de Recursos Humanos.

Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de militares lotados em seções de recursos humanos e secretarias que receberam treinamento com-plementar para execução das atividades funcionais. O comportamento por ele orientado é a capacitação dos servidores.

Fórmula de cálculo: Total de militares capacitados Taxa de capacitação em = ______________________________ X 100

processos de recursos humanos Total de militares lotados nas seções

de recursos humanos e secretarias

das Unidades da PMMG



Fonte de dados: DRH.

Premissas: O foco principal é o aumento da qualidade da execução dos pro-cessos administrativos de recursos humanos, a partir da capacitação dos servidores envolvidos.

10.6.1.2 Taxa de Recrutamento


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de preenchimento dos car-gos vagos (claros) da PMMG. O comportamento por ele orientado é a redução do claro de efetivo existente na Organização, a partir do recrutamento de no-vos militares.

Fórmula de cálculo: Número de candidatos recrutados

Taxa de recrutamento = ______________________________ X 100

Número de cargos vagos na PMMG



Fonte de dados: SIRH.

Premissas: O foco do indicador é a redução do claro da PMMG.



10.6.1.3 Taxa de Designações Para a Atividade Fim


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de militares da reserva re-munerada designados e reconduzidos para o serviço ativo na atividade fim da Organização, em determinado período. O comportamento por ele orientado é a designação do militar da reserva para o serviço ativo na atividade fim da Organização.


Nº de militares designados na atividade fim

________________________________________ X 100

Nº total de militares designados



Fonte de dados: Centro de Administração de Pessoal e SIRH.

Premissas: O foco do indicador é a designação de militares da reserva re-munerada para preenchimento dos claros da atividade fim da Organização, diretamente pelo militar designado ou por militar em atividade substituído na atividade meio.

10.6.1.4 Taxa de Processos Administrativos de Recursos Humanos Automa-tizados


Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de informatização dos di-versos processos administrativos da área de recursos humanos. O comporta-mento por ele orientado é a simplificação e automatização destes processos.


Nº de processos automatizados

Taxa de processos administrativos de = ___________________________ X 100

recursos humanos automatizados Total de processos mapeados



Fonte de dados: Diretoria de Recursos Humanos.

Premissas: O foco do indicador é acompanhar a simplificação e automatiza-ção dos processos de recursos humanos definidos.




10.6.2.1 Taxa de Policiais Militares Empregados na Atividade FimSetor responsável: Diretoria de Recursos Humanos.Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de emprego do efetivo da PMMG, diferenciando-se a atividade operacional (fim) e administrativa (meio). O comportamento por ele orientado é a disponibilização do efetivo das Unida-des Operacionais na atividade-fim, com o objetivo de priorizar o atendimento das demandas da sociedade.Fórmula de cálculo:

Efetivo PM lançado no SIRH em atividade fimTaxa de policiais militares = ___________________________________ X 100

empregados na atividade fim Efetivo PM da Unidade avaliada

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: SIRH.Premissas: O foco principal é o emprego do efetivo lançado na atividade ope-racional com ampliação desses recursos na produção dos serviços de segu-rança pública.


A instabilidade do cenário econômico-social atual demanda cada vez mais do planejamento estratégico e tático da PMMG, os quais devem estar focados na missão organizacional, que é a promoção da segurança pública por intermé-dio da polícia ostensiva. Neste contexto, a Diretoria de Recursos Humanos possui a difícil atribuição de promover a gestão de recursos humanos, a fim de garantir o suporte necessário ao capital humano da Organização, para a execução da segurança pública em Minas Gerais.

Assim, o Plano Tático da DRH 2016-2019 foi orientado pela gestão por pro-cessos administrativos e pela simplificação e automatização das atividades de recursos humanos. O objetivo principal é promover a melhoria da gestão de recursos humanos, com menor dispêndio de recursos empregados na ati-vidade-meio da Organização. Como resultado, espera-se uma disponibiliza-ção maior do efetivo militar para execução da atividade fim e consequente melhoria da prestação do serviço de segurança pública ao cidadão mineiro.

Os objetivos setoriais e os respectivos projetos requerem o envolvimento e a dedicação de todos os setores e profissionais envolvidos, em especial das Seções e Centros da DRH, para alcance das metas e resultados pretendidos. Para tanto, doravante, as ações do sistema de recursos humanos da PMMG devem estar orientadas e respaldadas pelo Planto Tático da DRH do quadri-ênio 2016-2019.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE SAÚDE





Diretor de Saúde da PMMGCel PM Vinícius Rodrigues de Oliveira Santos

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Monique Viviane Silveira Lima

Ten Cel QOS Carla Adriana Pereira de Castro ReisMaj PM Laércio Jorge Marques

3º Sgt PM Carlos Alberto de Souza Alves

DIRETORIA DE SAÚDE – DS



11 DIRETORIA DE SAÚDE – DS

11.1 INTRODUÇÃO

As organizações, tanto da esfera pública quanto privada, têm adotado medi-das no sentido de aprimorar continuamente seus processos gerenciais, com vistas a um melhor desempenho. Nesse sentido, o planejamento estratégico destaca-se como ferramenta capaz de estabelecer a direção a ser tomada pela organização no sentido de mitigar as forças restritivas e aproveitar as forças impulsoras dos ambientes externo e interno.

Alinhada a tal perspectiva, a Diretoria de Saúde (DS) da Polícia Militar de Mi-nas Gerais elaborou seu Plano Tático, com vistas não apenas a alcançar seus objetivos setoriais, mas, sobretudo, contribuir para que a Instituição cumpra sua missão e alcance sua visão de futuro.

Para tanto, a DS atua na gestão de importantes Unidades, integrantes da Rede Orgânica da Instituição, quais sejam o Hospital da Polícia Militar (HPM), o Centro Odontológico (COdont), a Junta Central de Saúde (JCS) e, tecnica-mente, nas Gerências Regionais de Saúde (GRS) e Núcleos de Atenção Inte-gral à Saúde (NAIS).

O HPM é uma Unidade de Execução e Apoio de Saúde, sendo referência regio-nal e macro regional para atenção secundária e terciária à saúde.

O COdont, Unidade de Execução e Apoio de Saúde, é um centro de especiali-dades odontológicas responsável pela atenção secundária e terciária à saúde bucal.

A JCS, Unidade de Execução, é responsável pela coordenação e execução das atividades periciais em saúde.

As GRS são responsáveis pela coordenação das ações de saúde em nível re-gional, nas suas respectivas áreas de abrangência. Já os NAIS das Unidades são responsáveis pela atenção primária, constituindo o primeiro nível de es-forço da assistência à saúde.

Nesse sentido, este Plano Tático foi elaborado com a finalidade de integrar os principais objetivos e projetos definidos pela DS, para o quadriênio 2016-2019, visando o engajamento de todas as Unidades de Saúde da Rede Orgâni-ca e o direcionamento de todos os esforços para um sentido comum.

11.2 ATRIBUIÇÃO DA DS

A Diretoria de Saúde tem por atribuição promover, por meio da gestão da rede orgânica, a assistência à saúde dos mili-tares estaduais e demais beneficiários, com qualidade, efici-ência e respeito à vida, contribuindo para a manutenção da segurança pública.






CLIENTES

Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do Hospital da Polícia Militar (HPM),

Centro Odontológico (COdont), Núcleos de Atenção Integral à Saúde (NAIS)

Aprimorar o programa de redução do absenteísmo

Promover o bem estar e satisfação dos militares e servidores civis integrantes das Unidades de Saúde da Rede Orgânica

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


MISSÃO VISÃO

A Diretoria de Saúde tem por atribuição promover, por meio da gestão da Rede Orgânica, a assistên-cia à saúde dos militares estaduais e demais beneficiários, com qualidade, eficiência e respeito à vida

contribuindo para a manutenção da Segurança Pública

ATRIBUIÇÃO

Prestar assistência à saúde, in loco, aos militares empenhados em operações programadas da

Instituição

Ampliar a captação de recursos financeiros, como forma de viabilizar a implementação de projetos

nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica

Adequar a estrutura física de Unidades de Saúde da Rede Orgânica


Implantar a gestão por processos em Unidades de Saúde da Rede Orgânica

Implantar a gestão de custos nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica

Promover o desenvolvimento socioambiental de Unidades de Saúde da Rede Orgânica







Projetos: • Implantação do Programa de Excelência em Gestão no HPM; • Implantação do Programa de Excelência em Gestão no COdont;• Revisão da Instrução Conjunta de Saúde Nº 04/2013, relativa à produtivi-

dade do QOS;• Reforma e Ampliação da Estrutura Física do HPM.

Projeto: Regulamentação do Emprego dos Militares do Quadro de Saúde em Operações Programadas pela Instituição.


Projeto: Otimização do Programa de Redução do Absenteísmo por Licença Saúde na PMMG.

Projeto: Implantação da Gestão por Processos em Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

Objetivo 1

Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do Hospital da Polícia Militar (HPM), Centro Odontológico (COdont) e Núcleos de Atenção Integral à Saúde (NAIS).

Objetivo 2

Prestar assistência à saúde, in loco, aos militares empenhados em operações programadas da Instituição.

Objetivo 3

Aprimorar o programa de redução do absenteísmo.

Objetivo 4

Implantar a gestão por processos em Unidades de Saúde da Rede Orgânica.




Projeto: Avaliação e Melhoria do Clima Organizacional das Unidades de Saúde da Rede Orgânica.


Projeto: Estruturação de Processos para Captação de Recursos Alternati-vos para as Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

Projeto: Implantação da Gestão de Custos nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica.


Projeto: Reforma e Ampliação da Estrutura Física do HPM.

Projeto: Implantação do Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) nos Núcleos de Atenção Integral à Saúde.

Objetivo 5

Promover o bem estar e a satisfação dos militares e servidores civis integrantes das Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

Objetivo 6

Ampliar a captação de recursos financeiros, como forma de viabi-lizar a implementação de projetos nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

Objetivo 7

Implantar a gestão de custos nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

Objetivo 8

Adequar a estrutura física de Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

Objetivo 9

Promover iniciativas para redução do custeio.



11.5 PROJETOS

Objetivo 1: Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do Hospital da Polícia Militar (HPM), Centro Odontológico (COdont) e Núcleos de Aten-ção Integral à Saúde (NAIS).

11.5.1 Implantação do Programa de Excelência em Gestão no HPM Categoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Implantar, por meio de capacitação, o Programa de Exce-lência em Gestão no Hospital da Polícia Militar.Setor responsável: Seção de Desenvolvimento Organizacional do HPM.Setores envolvidos ou afetados: Assessoria de Desenvolvimento Organiza-cional, Seção de Gestão Estratégica da Diretoria de Saúde e Seção de Desen-volvimento Organizacional do HPM.Diagnóstico: Como todas as organizações prestadoras de serviços de saú-de, o HPM é uma instituição complexa devido aos inúmeros processos assis-tenciais e administrativos que atuam de forma simultânea. Nesse sentido, a Unidade necessita adequar suas práticas gerenciais, visando a obtenção de melhorias que, além de ampliarem a capacidade e qualidade da prestação de seus serviços, sejam capazes de direcionar o desenvolvimento organizacional.Justificativa: O presente projeto se justifica pelo fato do Modelo de Excelên-cia da Gestão, referência do projeto de implantação do Programa de Excelên-cia em Gestão, incentivar o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que esta atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas, contri-buindo para a sua sustentabilidade e perenidade. Valor: Os valores das ações deste projeto já foram previstos no objetivo 8, do Plano Estratégico 2016-2019, que consiste em “Promover a Gestão da Qualidade na PMMG”.Indicador do projeto: Taxa de Aderência ao PEG-HPM.

11.5.2 Implantação do Programa de Excelência em Gestão no COdontCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Implantar, por meio de capacitação, o Programa de Exce-lência em Gestão no Centro Odontológico da Polícia Militar.Setor responsável: Seção de Desenvolvimento Organizacional do Centro Odontológico.Setores envolvidos ou afetados:Assessoria de Desenvolvimento Organiza-cional, Seção de Gestão Estratégica da Diretoria de Saúde e Seção de Desen-volvimento Organizacional do COdont.Diagnóstico: Como todas as organizações prestadoras de serviços de saúde, o COdont é uma instituição complexa devido aos inúmeros processos assis-tenciais e administrativos que atuam de forma simultânea. Nesse sentido, a Unidade necessita adequar suas práticas gerenciais, visando a obtenção de melhorias que, além de ampliarem a capacidade e qualidade da prestação de seus serviços, sejam capazes de direcionar o desenvolvimento organizacio-nal para sua sustentabilidade.Justificativa: O presente projeto se justifica pelo fato do Modelo de Excelên-cia da Gestão, referência do projeto de implantação do Programa de Excelên-cia em Gestão, incentivar o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que esta atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas, contri-buindo para a sua sustentabilidade e perenidade.



Valor: Os valores das ações deste projeto já foram previstos no objetivo 8 do Plano Estratégico 2016-2019 que consiste em “Promover a Gestão da Quali-dade na PMMG”.Indicador do projeto: Taxa de Aderência ao PEG - COdont.

11.5.3 Revisão da Instrução Conjunta de Saúde Nº 04/2013, relativa à pro-dutividade do QOSCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Revisar os parâmetros e estabelecer metas relativas à produtividade dos profissionais do QOS.Setor responsável: Seção de Gestão Estratégica da DS.Setores envolvidos ou afetados: COdont;HPM;JCS e NAIS.Diagnóstico: A DS desde 2006 vem adotando ferramentas de monitoramento da produtividade dos profissionais do QOS. Considerando as particularidades da área da saúde, a necessidade de melhoria contínua dos processos geren-ciais, bem como as constantes incorporações tecnológicas que ampliam a gama de procedimentos assistenciais oferecidos, faz-se necessária a revisão da atual legislação com vistas à definição de novos parâmetros e estabeleci-mento de metas.Justificativa: A revisão da Instrução Conjunta de Saúde nº 04/2013 tem como objetivo precípuo a adequação dos tempos médios dos procedimentos re-alizados pelos médicos, cirurgiões-dentistas, enfermeiros, farmacêuticos, fisioterapeutas e psicólogos integrantes das Unidades de Saúde da Rede Or-gânica. Pretende-se com a aludida revisão promover a otimização do recurso tempo para a execução dos procedimentos assistenciais sem, contudo, pres-cindir da qualidade no atendimento, pressuposto fundamental na prestação de qualquer serviço. Pretende-se, ainda, estabelecer metas de atendimento que propiciem o aumento do acesso de beneficiários aos serviços prestados pelas Unidades de Saúde da Rede Orgânica.Valor: Orgânico. Indicador do projeto: Taxa de conclusão das etapas de revisão da Instrução Conjunta de Saúde 04/2013.

11.5.4 Reforma e Ampliação da Estrutura Física do HPMCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Elaboração de projeto legal, básico e executivo para re-forma, restauração, ampliação e adequação da estrutura física do HPM, bem como execução da respectiva obra civil.Setor responsável: Hospital da Polícia Militar.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Saúde,Hospital da Polícia Mi-litar,Instituto de Previdência dos Servidores Militares e Diretoria de Apoio Logístico.Diagnóstico: Desde a sua fundação, o HPM vem crescendo, modernizando e ampliando seu portfolio de serviços prestados. A consequência deste au-mento de capacidade assistencial se reflete nas diversas áreas de atuação como no pronto atendimento, nos consultórios ambulatoriais, no bloco cirúr-gico, no centro de terapia intensiva e no setor de terapia antineoplásica, para os quais foram estabelecidas metas de produção.



Como exemplo, cita-se o número de leitos da internação que, hoje, é consi-derado insuficiente, ameaçando a qualidade do serviço prestado, bem como limitando a capacidade do atendimento de urgência. Além disso, diversos setores do HPM precisam ser realocados, visando uma sequência lógica do fluxo de pacientes, desde a sua entrada, otimizando seu atendimento e encaminhamento aos setores.Nesta perspectiva, com o crescente aumento do público assistido, a maior oferta de serviços e a necessidade de prestar um atendimento de qualidade e economicidade para os beneficiários, torna-se urgente a reforma e amplia-ção da estrutura do HPM.Justificativa: A reforma e a ampliação do HPM justificam-se, visto que re-sultarão em melhorias na qualidade e capacidade do atendimento, além de propiciarem uma assistência com foco na segurança do paciente e dos pro-fissionais, bem como possibilitarem que o Hospital se adeque às exigências das normas técnicas.Valor: R$ 66.540.000,00.Indicador do projeto: Taxa de conclusão das etapas de reforma e ampliação da estrutura física do HPM.

Objetivo 2: Prestar assistência à saúde, in loco, aos militares empenhados em operações programadas da Instituição.

11.5.5 Regulamentação do Emprego dos Militares do Quadro de Saúde em Operações Programadas pela InstituiçãoCategoria: Setorial.

Objeto do projeto: Elaboração de doutrina do emprego dos militares do qua-dro de saúde em operações programadas pela instituição.Setor responsável: Seção de Regulação, Avaliação, Controle e Tecnologia da Informática.Setores envolvidos ou afetados: Hospital da Polícia Militar, NAIS, DAOP, RPM e PM-3.Diagnóstico: As operações da PMMG, em virtude de sua natureza e comple-xidade, podem resultar em danos à integridade física dos militares empre-gados, tornando-se necessária a assistência à saúde imediata, no local do evento. Até o momento, a PMMG não dispõe de uma diretriz estabelecida para o em-prego dos militares do Quadro de Oficiais de Saúde (QOS) e do Quadro de Praças Especialistas de Saúde (QPE) em apoio à tropa empregada em ope-rações de alta complexidade programadas da Instituição, sendo necessária, portanto, a regulamentação dos critérios norteadores do emprego destes profissionais de saúde.Justificativa: O emprego da equipe de saúde em apoio às diversas opera-ções de alta complexidade da Corporação visa prestar socorro imediato aos militares empregados, bem como contribuir para o fortalecimento do moral de tropa, que se sentirá mais tranquila com a presença dos profissionais de saúde no teatro de operações.Valor: Orgânico.Indicador do projeto: Taxa de emprego de equipe de saúde em operações programadas de alta complexidade.



Objetivo 3: Aprimorar o programa de redução do absenteísmo por licença saúde

11.5.6 Otimização do Programa de Redução do Absenteísmo por Licença Saúde na PMMGPara o alcance desse objetivo, será designada comissão composta por in-tegrantes da PM1, DS e DRH, em julho de 2016, que ficará encarregada de realizar estudo e benchmarking, junto às instituições públicas e privadas, com o objetivo de adquirir conhecimento de metodologias e boas práticas relacionadas à redução do absenteísmo e só assim será possível a apresen-tação de um projeto.

Objetivo 4: Implantar a gestão por processos em Unidades de Saúde da Rede Orgânica

11.5.7 Implantação da Gestão por Processos em Unidades de Saúde da Rede OrgânicaA apresentação do projeto para alcance desse objetivo ocorrerá após a capa-citação de integrantes da Diretoria de Saúde na metodologia de gestão por processos, iniciativa estratégica vinculada ao objetivo 6, do Plano Estratégi-co, que consiste em “Implantar a Gestão de Processos na PMMG”.

Objetivo 5: Promover o bem estar e a satisfação dos militares e servidores civis integrantes das Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

11.5.8 Avaliação e Melhoria do Clima Organizacional das Unidades de Saú-de da Rede OrgânicaCategoria: Setorial.

Objeto do projeto: Avaliar o bem estar e a satisfação dos militares e dos ser-vidores civis integrantes das Unidades de Saúde da Rede Orgânica, por meio da aplicação de pesquisa de clima organizacional.Setor responsável: Seção de Comunicação Organizacional, Ouvidoria e Ges-tão de Pessoas da Diretoria de Saúde da Polícia Militar.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Saúde, Junta Central de Saúde Hospital da Polícia Militar, Centro Odontológico e Gerências Regionais de Saúde Núcleos de Atenção Integral à Saúde.Diagnóstico: A qualidade de vida no ambiente de trabalho é fundamental para assegurar um ambiente harmonioso e saudável aos profissionais, condição indispensável ao bom desempenho da Organização.Neste contexto, a identificação das necessidades e expectativas dos militares e servidores civis, torna-se um importante processo à melhoria da qualidade de vida no trabalho, o que pode ser consubstanciado por intermédio de pes-quisas de clima organizacional.Justificativa: Práticas inadequadas no ambiente de trabalho, baixa motiva-ção, deficiência de incentivos, falta de atenção aos anseios dos servidores geram impacto negativo na saúde física e emocional destes colaboradores, refletindo na produtividade e no clima organizacional. Visando melhorar a qualidade de vida dos servidores das Unidades de Saúde da Rede Orgânica, faz-se necessária a realização sistemática de diagnósti-cos, para adoção de medidas que promovam a melhoria continua no am-biente de trabalho.Valor: Orgânico. Indicador do projeto: Taxa de satisfação dos militares e servidores civis no trabalho.



Objetivo 6: Ampliar a captação de recursos financeiros, como forma de viabi-lizar a implementação de projetos nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

11.5.9 Estruturação de Processos para Captação de Recursos Alternativos para as Unidades de Saúde da Rede OrgânicaCategoria: Setorial.

Objeto do projeto: Capacitar integrantes da DS para a busca de captação de recursos junto ao SICONV.Setor responsável: Seção de Gestão Estratégica.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Saúde, Assessoria de Desenvol-vimento Organizacional, Diretoria de Finanças, Seção de Gestão Estratégica da Diretoria de Saúde e Seção de Desenvolvimento Organizacional do COdont.Diagnóstico: O Estado apresenta uma escassez de recursos cada vez maior, o que reflete diretamente no repasse de verba para a PMMG, como exemplo cita-se a extinção de aportes financeiros junto a fonte 60.Diante deste quadro o gestor deverá ter uma equipe que elabore bons projetos para que os mesmos venham a ser contemplados com a liberação dos objetos propostos junto à plataforma do Sistema de Convênios do Governo Federal.Justificativa: O presente projeto se justifica na medida de que com militares devidamente capacitados será possível a apresentação, a inclusão e a pres-tação de contas de projetos juntos ao sistema SICONV, que é a única alterna-tiva para captação de recursos junto ao Governo Federal.Valor: Orgânico.Indicador do projeto: Taxa de conclusão das etapas do plano de ação.

Objetivo 7: Implantar a gestão de custos nas Unidades de Saúde da Rede Orgânica.

11.5.10 Implantação da gestão de custos nas Unidades de Saúde da Rede OrgânicaA apresentação do projeto para alcance desse objetivo ocorrerá após a ca-pacitação de integrantes da DS em Gestão de Custos, iniciativa estratégica vinculada ao objetivo 16, do Plano Estratégico, que consiste em “Aprimorar a Gestão de Custos na PMMG”.

Objetivo 8 : Adequar a estrutura física de Unidades de Saúde da Rede Orgânica

11.5.11 Reforma e Ampliação da Estrutura Física do HPMObservação: Esse projeto se encontra descrito no item 11.5.4, uma vez que atende os objetivos 1 e 8.



Objetivo 9:Promover o desenvolvimento socioambiental de Unidades de Saúde da Rede Orgânica

11.5.12 Implantação do Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) nos Núcleos de Atenção Integral à SaúdeCategoria: Setorial.

Objeto do projeto: Elaborar um Programa único do PGRSS para todos os NAIS.Setor responsável: Seção de Atenção à Saúde – SEAT/DS.Setores envolvidos ou afetados: GRS e NAIS.Diagnóstico: O PGRSS descreve as ações relativas ao manejo dos resíduos sólidos, observadas suas características e riscos, no âmbito dos estabeleci-mentos, contemplando os aspectos referentes à geração, segregação, acon-dicionamento, coleta, armazenamento, transporte, tratamento e disposição final, bem como as ações de proteção à saúde pública, ao meio ambiente e segurança ocupacional do pessoal envolvido nas etapas do gerenciamento de resíduos. Nas Unidades de atenção secundária e terciária da Rede Orgânica, HPM e COdont, o PGRSS constitui-se em um programa consolidado com resultados altamente satisfatórios.Justificativa: Considerando os benefícios alcançados pelas unidades de aten-ção secundária e terciária, a partir da consolidação do PGRSS, faz-se neces-sária a adoção de medidas que visem a efetiva implementação dos requisitos do aludido Plano, nos NAIS, como forma de padronizar as ações de manejo dos resíduos de saúde, promovendo o desenvolvimento socioambiental nas unidades de atenção primária.Valor: Orgânico.Indicador do projeto: Taxa de conclusão das etapas do plano de ação.



11.6 INDICADORES


11.6.1.1 Taxa de Aderência ao PEG – HPMSetor responsável: HPM.Descrição: Este indicador visa mensurar o percentual de aderência da Uni-dade ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Para tanto, além da elabora-ção do Relatório de Gestão Organizacional, as práticas gerenciais da Unidade serão analisadas, in loco, por uma comissão avaliadora que atribuirá uma pontuação indicativa do nível de maturidade em gestão, cujo valor máximo é de 250 pontos.Fórmula de cálculo:

Total de pontos obtidos pela unidade TA PEG = __________________________________ X 100

250 Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: Os dados serão obtidos junto ao Relatório de Avaliação da Gestão Organizacional.Premissas: O MEG é a referência do projeto de implantação do Programa de Excelência em Gestão que visa adequar os processos gerenciais das Unida-des de forma a atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, contribuindo para o desenvolvimento e sustentabilidade da or-ganização.

11.6.1.2 Taxa de Aderência ao PEG – COdontSetor responsável: COdont.Descrição: Este indicador visa mensurar o percentual de aderência da Uni-dade ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Para tanto, além da elabora-ção do Relatório de Gestão Organizacional, as práticas gerenciais da Unidade serão analisadas, in loco, por uma comissão avaliadora que atribuirá uma pontuação indicativa do nível de maturidade em gestão, cujo valor máximo é de 250 pontos.Fórmula de cálculo:

Total de pontos obtidos pela unidade TA PEG = __________________________________ X 100

250 Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Anual.Fonte de dados: Os dados serão obtidos junto ao Relatório de Avaliação da Gestão Organizacional.Premissas: O MEG é a referência do projeto de implantação do Programa de Excelência em Gestão que visa adequar os processos gerenciais das Unida-des de forma a atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, contribuindo para o desenvolvimento e sustentabilidade da or-ganização.



11.6.1.3 Taxa de conclusão das etapas de revisão da Instrução Conjunta de Saúde 04/2013.

Setor responsável: Seção de Gestão Estratégica.

Descrição: Este indicador afere o percentual de conclusão das etapas do pla-no de ação.


Número de etapas do Plano de Ação concluídas __________________________________________ X 100

Número de etapas do Plano de Ação previstas


Periodicidade: Trimestral.

Fonte de dados: Plano de Ação.

Premissas: O plano de ação foi construído de forma a estabelecer um calen-dário de ações a serem realizadas, de forma tal que a Instrução Conjunta de Saúde Nº 04/2013, relativa à produtividade do QOS, seja revista e atualizada.

11.6.1.4 Taxa de emprego de equipe de saúde em operações programadas de alta complexidade

Setor responsável: Seção de Comunicação Organizacional, Ouvidoria e Ges-tão de Pessoas da Diretoria de Saúde da Polícia Militar.

Descrição: Este indicador visa mensurar o percentual de operações progra-madas de alta complexidade com a presença da equipe de saúde.


Número de Operações com emprego de equipes de saúde ___________ __________________________________________ X 100

Número de Operações programadas de alta complexidade



Fonte de dados: A Fonte de dados será definida na diretriz a ser publicada.

Premissas: A premissa será estabelecida após a definição do fluxo que de-verá ser adotado para a participação da equipe de saúde nas operações pro-gramadas de alta complexidade.



11.6.1.5 Taxa de satisfação dos militares e servidores civis no trabalho

Setor responsável: Seção de Comunicação Organizacional, Ouvidoria e Ges-tão de Pessoas da Diretoria de Saúde da Polícia Militar.

Descrição: Este indicador mensura o percentual de militares e servidores civis satisfeitos no ambiente de trabalho em relação ao total da força de tra-balho entrevistada.


Número de militares e servidores civis satisfeitos ____ __________________________________________ X 100

Número de militares e servidores civis entrevistados



Fonte de dados: Pesquisas de satisfação e clima organizacional.

11.6.1.6 Taxa de conclusão da estruturação de Processos para Captação de Recursos Alternativos

Setor responsável: Seção de Gestão Estratégica.

Descrição: Este indicador afere o percentual de conclusão das etapas do plano de ação.


Número de etapas do Plano de Ação concluídas __________________________________________ X 100





Premissas: O plano de ação foi construído de forma a oferecer uma alterna-tiva a Diretoria de Saúde para captar recursos alternativos, face à escassez de recursos do Estado.



11.6.1.7 Taxa de conclusão da reforma e ampliação da estrutura física do HPM

Setor responsável: Hospital da Polícia Militar.

Descrição: Este indicador afere o percentual de conclusão das etapas proje-to de reforma e ampliação da estrutura física do HPM.


Número de etapas do projeto concluídas _____________________________________ X 100

Número de etapas do projeto previstas



Fonte de dados: Boletim de Medição emitido pela 3ª Seção da Diretoria de Apoio Logístico.

Premissas: Para a mensuração desse indicador, a etapa correspondente do projeto, além de concluída, deve ser validada formalmente pelo setor res-ponsável.

11.6.1.8 Taxa de conclusão das etapas do plano de ação

Setor responsável: SEAT.

Descrição: Este indicador afere o percentual de conclusão das etapas do plano de ação.


Número de etapas do Plano de Ação concluídas ____________________________________________ X 100





Premissas: O Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) é um plano para gerenciar os resíduos provenientes dos serviços de saúde, seguindo, rigorosamente as legislações da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), Resolução da Diretoria Colegiada nº 306 e do Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA) nº 358. Esses procedi-mentos devem ser, planejados e implementados a partir de bases científicas e técnicas, normativas e legais, com o objetivo de minimizar a produção de resíduos e proporcionar aos resíduos gerados, um encaminhamento seguro, de forma eficiente, visando à proteção dos trabalhadores, a preservação da saúde pública, dos recursos naturais e do meio ambiente.




11.6.2.1 Taxa de absenteísmo por licença saúdeSetor responsável: Seção de Vigilância à Saúde.Descrição: este indicador tem por objetivo aferir o percentual de dias de tra-balho perdidos por afastamento do policial militar (ausência) decorrente de licença-saúde, em relação ao efetivo existente, em um determinado período.Fórmula de cálculo:

Total de dias perdidos de trabalho por licença saúdeTaxa de absenteísmo = ________________________________________ X 100

Efetivo total X 30

Polaridade: Quanto menor, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: SIRH e SIGS.Premissas: Somente será possível apresentar os índices esperados ao lon-go do plano após a conclusão do trabalho sobre absenteísmo que envolve a DRH, DS e PM1, que será desenvolvido a partir de julho de 2016.




O Plano Tático da Diretoria de Saúde reafirma o processo de alinhamento es-tratégico desta Diretoria com a atual política de Comando prevista no Plano Estratégico 2016-2019 e consolida a cultura de planejamento nos diversos setores, reforçando a valorização de militares e servidores civis, força motriz responsável pelo desenvolvimento e implementação dos projetos elencados neste documento.

O término da elaboração desta importante ferramenta marca o início do pro-cesso de efetivação, quando se pretende que cada integrante, das Unidades Subordinadas administrativamente e/ou tecnicamente à Diretoria de Saúde, saiba exatamente como suas ações e inovações podem contribuir para a con-cretização do Plano Tático e consequentemente dos objetivos estratégicos da Instituição.

Para a elaboração deste Plano Tático foram consideradas as seguintes ca-racterísticas: o pensamento sistêmico, a integração de processos, pessoas e recursos, além da integração entre planejamento e controle, atributos estes que fazem parte de uma gestão estratégica.

Com base nestas premissas é que foi construído o Plano Tático da Diretoria de Saúde da Polícia Militar de Minas Gerais, que tem por escopo consolidar a cultura do Planejamento Estratégico nesta Unidade de Direção Intermediá-ria, integrando as principais metas, políticas e sequências de ações.

Nesse sentido, o Plano Tático da Diretoria de Saúde busca alinhar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais sejam alcançadas.

PLANO TÁTICODIRETORIA DE TECNOLOGIA E SISTEMAS





Diretor de Tecnologia e Sistemas da PMMGCel PM Fernando Antônio Arantes

Comissão de Planejamento TáticoTen Cel PM Marcos Alexander de Carvalho Lima

Cap PM Antônio Carlos Corrêa JúniorTen QOR Wagner Cardoso da Silva

ColaboradoresMaj PM Darley Wilson DiasMaj PM Patrícia Noronha

Maj PM João Antônio de OliveiraMaj PM Adilson Leonardo Costa

Cap PM Rodrigo Parreira Martins

DIRETORIA DE TECNOLOGIA E SISTEMAS – DTS



12 DIRETORIA DE TECNOLOGIA E SISTEMAS – DTS

12.1 INTRODUÇÃO

A Tecnologia da Informação é a área do conhecimento que utiliza de infraes-trutura, equipamentos e sistemas informacionais para criar, organizar e ana-lisar dados, de forma a aprimorar a gestão das organizações. É a combinação dos recursos de processamento, comunicações, pessoas e procedimentos, organizados de maneira a obter os produtos que atendam aos objetivos esta-belecidos pela administração.Conforme Reinhard (2005) a Governança de Tecnologia de Informação e Co-municação (TIC) vem se tornando imprescindível para as organizações, prin-cipalmente em relação a transparência e o fluxo de todas as informações por meio da comunicação de seus processos. Vislumbra-se assim que as organizações estão se modificando e se adaptando em função de uma maior exigência do mercado, da sociedade e do governo.A Diretoria de Tecnologia e Sistemas é a Unidade de Direção Intermediária da PMMG responsável por prover para toda a Corporação as tecnologias da informação e comunicação com confiabilidade, segurança e alta disponibili-dade, proporcionando para que a organização tenha sua capacidade de aten-dimento otimizada.Ao longo de sua história a PMMG esteve na vanguarda da produção de ser-viços para a sociedade. Para a consecução de seus objetivos, a tecnologia sempre foi empregada para dar apoio à atividade finalística da Corporação. O desenvolvimento e a implantação de sistemas informacionais e infraestrutu-ra de telecomunicações são produtos do portfólio da Diretoria de Tecnologia e Sistemas disponibilizados no apoio à produção de segurança pública pela Corporação.Concomitantemente, a DTS enfrenta também o desafio de dar suporte ao de-senvolvimento de tecnologias que promovam um salto qualitativo para aten-der os anseios institucionais, mantendo-nos na vanguarda para suprir as ne-cessidades individuais, coletivas e regionais da PMMG.Nesse contexto, foi elaborado este Plano Tático, que vem a ser uma referên-cia para acompanhar as Diretrizes Gerais de Ações de Comando elaborados pelo Comando da PMMG que passam a estabelecer o foco para que a Organi-zação alcance altos resultados de objetividade de atuação.Com a finalidade de viabilizar as ações estabelecidas, os projetos deste Plano Tático foram direcionados para as diretrizes táticas e para as ações de Tecno-logia da Informação e Comunicações (TIC), as quais se encontram alinhadas com o Plano Estratégico 2016-2019 da PMMG. Para promover o monitoramento dos projetos foram estabelecidas as metodologias de desenvolvimento, acom-panhamento, evolução da aplicação e finalmente apuração dos resultados, dos compromissos a serem executados num período de quatro anos.

12.2 ATRIBUIÇÃO DA DTS

A Diretoria de Tecnologia e Sistemas tem por atribuição, oferecer soluções tecnológicas, atualizadas e seguras, pro-movendo a racionalização e a garantia da atuação Policial Militar no seu dia-a-dia.




MISSÃO VISÃO



CLIENTES

Aprimorar as redes de dados, voz e imagem para proporcionar uma atuação mais inteligente e

assertiva do policiamento

Assegurar continuidade de serviços de comunica-ções (intranet, telefonia, rede rádio) e vídeo moni-toramento, garantindo a eficiência e disponibilidade

Qualificar os Policiais Militares e Funcionários Civis envolvidos com a atividade de tecnologia

PROCESSOS INTERNOS

PESSOAL

VALORES


A Diretoria de Tecnologia e Sistemas tem por atribuição, oferecer soluções tecnológicas, atualizadas e seguras, promovendo a racionalização

e a garantia da atuação Policial Militar no seu dia-a-dia

ATRIBUIÇÃO

Disponibilizar tecnologias para produção e gestão da informação,

conhecimento e processos

Reduzir o custeio da PMMG com emprego de inicia-tivas tecnológicas

Aparelhar e manter, nas Unidades, equipamentos de Tecnologia da Infor-

mação e Comunicação compatíveis com a demanda Operacional

e Administrativa


Reduzir e tratar os impactos decorrentes dos produtos, processos e instalações

da atividade de tecnologia

Aproveitar oportunidades para captação de recursos para aprimoramento das atividades de

tecnologia na PMMG

Fomentar a participação dos demais setores da PMMG no

desenvolvimento de tecnologias e sistemas na Organização

Aparelhar as equipes de suporte e desenvol-vimento com os recursos necessários ao bom

desempenho das atividades







Projetos: • Digitalização da rede de Radiocomunicação da PMMG; • Estruturação das Redes Lógicas;• Videomonitoramento.

Projetos: • Sistema Integrado de Gestão Operacional;• Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos;• Sistema Integrado de Gestão de Recursos Materiais;• Sistema Integrado de Gestão Educação e Ensino;• Desenvolvimento de Tecnologia Mobile para atividade operacional;• Emprego do MAPA CAD: utilização do sistema MAPA CAD para coordena-

ção e controle na RMBH;• Emprego do MAPA CAD: ampliação do sistema MAPA CAD para as sedes

de RPM;• Aprimoramento do REDS para elaboração do TCO;• Aprimoramento dos sistemas transacionais de Gestão Estratégica;• INoT AP – Incorporação de Novas Tecnologias à Atividade Policial;• Expansão do CADWeb.

Projetos: • Workshop de Tecnologia e Sistemas;• Doutrina Operacional para utilização da ferramenta MAPACAD.

Objetivo 1

Aprimorar as redes de dados, voz e imagem para proporcionar uma atuação mais inteligente e assertiva do policiamento.

Objetivo 3

Fomentar a participação dos demais setores da PMMG no desenvol-vimento de tecnologias e sistemas na Organização.

Objetivo 2

Disponibilizar tecnologias para produção e gestão da informação, conhecimento e processos.




Projetos: • Procedimento Operacional Padrão para os Sítios de Repetição;• Gestão de Operações dos Sistemas PM;• Gestão Transparente do Desempenho e uso das Redes PM;• DataCenter PM.

Projetos:• Coleta Seletiva de Tecnologia;• Alienação de materiais obsoletos;• Energia Limpa.


Projetos:• Gestão de Pessoas envolvidas com a Tecnologia da Informação na PMMG;• Estagiário de Tecnologia;• Escola, Governo e Sociedade.

Projetos: • Reestruturação física das Unidades e Setores de Tecnologia;• Manutenir.

Objetivo 4Assegurar continuidade de serviços de comunicações (intranet, te-lefonia, rede rádio) e vídeo monitoramento, garantindo a eficiência e disponibilidade.

Objetivo 5

Reduzir e tratar os impactos decorrentes dos produtos, processos e instalações da atividade de tecnologia.

Objetivo 6

Qualificar os Policiais Militares e Funcionários Civis envolvidos com a atividade de tecnologia.

Objetivo 7

Aparelhar as equipes de suporte e desenvolvimento com os recursos necessários ao bom desempenho das atividades.




Projeto: • Dotação de Equipamentos DTS;

• Micro e Impressora;

• Tecnologia embarcada para impressão de ocorrências em viaturas;

• Readequação logística de equipamentos de Tecnologia na PMMG;

• Readequação das Centrais de Atendimento 190 dos municípios de peque-no porte.


Projeto:• Reunião Digital;

• VOIP;

• Revisão Periódica de Contratos.

Projeto: • Integração de Tecnologia Proprietária;

• POP – Convênios para uso de torres.

Objetivo 8

Aparelhar e manter, nas Unidades, equipamentos de Tecnologia da Informação e Comunicação compatíveis com a demanda Operacio-nal e Administrativa.

Objetivo 9

Reduzir o custeio da PMMG com emprego de iniciativas tecnológicas.

Objetivo 10

Aproveitar oportunidades para captação de recursos para aprimo-ramento das atividades de tecnologia na PMMG.



12.5 PROJETOS

Objetivo 1 - Aprimorar as redes de dados, voz e imagem para proporcionar uma atuação mais inteligente e assertiva do policiamento.

12.5.1 Digitalização da rede de Radiocomunicação da PMMG Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Aquisição de infraestrutura de radiocomunicação digital e rádios digitais para a PMMG.Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Centro de Tecnologia e Telecomunicações e Unidades Operacionais.Diagnóstico: As redes de rádio das Unidades Operacionais da PMMG, atual-mente são analógicas e não possuem criptografia e estas redes constante-mente são escutadas e ou bloqueadas por criminosos que prejudicam muitas vezes o êxito das operações policiais militares. O foco inicial do projeto é nos municípios com alta taxa de crimes violentos e tem por objetivo principal au-mentar a eficiência da prevenção e do combate ao crime.As Redes de rádio analógicas não são seguras e também são suscetíveis a falhas, ruídos e interferências, sendo estas as únicas redes em funciona-mento na PMMG.As redes de rádios analógicas não permitem a transmissão de dados em con-junto com a voz. Imposição legal da Agência Nacional de Telecomunicações, ANATEL, pela digitalização da rede de rádio, através da Resolução 568 de 15 de junho de 2011, que trata sobre o Regulamento e a Canalização e Condi-ções de Uso de Radiofrequências na Faixa de 148 MHz a 174 MHz. No anexo a Resolução 568, em seu artigo 19 preconiza que, “após 31 de dezembro de 2012, não serão mais autorizados novos, nem renovadas autorizações de sistemas analógicos”. A referida resolução vem impondo a PMMG a digitali-zar todas as suas redes de radiocomunicação, existente no Estado em seus 853 municípios, estipulando prazo para que as atuais frequências analógicas sejam liberadas e migradas para operação em faixas de frequências digitais.Justificativa: Este projeto visa a dar continuidade ao processo de digitaliza-ção da rede de radiocomunicação da PMMG, para expansão da digitalização a todos os Municípios da RMBH.É necessária a substituição do sistema analógico de radiocomunicação da PMMG por imposição legal da ANATEL através da Resolução 568 de 15 de ju-nho de 2011, que em seu anexo prevê: “Art. 19. Após 31 de dezembro de 2012, não serão mais autorizados novos, nem renovadas autorizações de sistemas analógicos”.Nesse sistema permite os recursos de dados combinados com a voz e cripto-grafia o que impossibilita as escutas e as interferências na rede de rádio por criminosos, também é capaz de transmitir dados recebidos de GPS/AVL (Lo-calização Automática de Veículos) para localização em mapa dos rádios mó-veis e portáteis e permite o envio/recebimento de mensagens curtas. O uso do GPS/AVL favorece a potencialização dos recursos humanos e materiais que possibilitará a coordenação e o controle do posicionamento, em tempo real, das viaturas e dos rádios portáteis nas ações de combate ao crime além de proporcionar maior agilidade e rapidez nos despachos das viaturas para atendimento das ocorrências policiais militares.



Para combater a criminalidade, um grande aliado do policial militar é um sis-tema de rádio que permita ao policial acesso imediato, clareza e segurança nas comunicações o que contribuirá para a diminuição do tempo de resposta da PM ao atendimento à população. Valor: R$ 378.903.634,11.Indicador do projeto: Digitalização da rede de Radiocomunicações da PMMG.

12.5.2 Estruturação das Redes LógicasCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Reestruturar e instalar as Redes Lógicas da PMMG.Setor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS) e Unidades da PMMG contempladas com a Reestruturação da Rede Lógica.Diagnóstico: É plenamente perceptível nas Unidades da PMMG o crescimen-to desordenado das redes lógicas existentes. Pela defasagem tecnológica, a PMMG, há pelo menos 15 anos atrás ou mais, não vislumbrava o crescimento da informática a um ponto de grandiosidade, como se percebe atualmente.A atividade administrativa e operacional da PMMG, hoje, não sobrevive sem o suporte técnico especializado, devido à grande massa de informação essen-cial para seu desenvolvimento.Justificativa: Visando acompanhar a evolução da tecnologia a PMMG, através do CTS, há que se manter atualizada no que se refere às boas práticas de estruturação de Redes Lógicas para melhorar o desempenho dos ativos de rede, com reflexo expressivo na atividade fim da PMMG.Melhor aproveitamento dos recursos disponíveis nos equipamentos adquiri-dos com o objetivo final de um melhor gerenciamento e controle.Valor: R$ 23.563.616,00.Indicador do projeto: Tempo de parada no caso de indisponibilidade de sis-temas.

12.5.3 VideomonitoramentoPara o desenvolvimento deste projeto será publicada, no âmbito da Diretoria, no segundo semestre de 2016, comissão para apresentar propostas de ações para padronização da implantação de novos sistemas no Estado de Minas Gerais.

Objetivo 2 - Disponibilizar tecnologias para produção e gestão da informa-ção, conhecimento e processos.

12.5.4 Sistema Integrado de Gestão OperacionalPara o desenvolvimento deste projeto será sugerida, no segundo semestre de 2016, instalação de comissão no âmbito da PMMG, para apresentar pro-postas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.5 Sistema Integrado de Gestão de Recursos HumanosPara o desenvolvimento deste projeto será sugerida, no segundo semestre de 2016, instalação de comissão no âmbito da PMMG, para apresentar pro-postas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.



12.5.6 Sistema Integrado de Gestão de Recursos Materiais

Para o desenvolvimento deste projeto será sugerida, em 2017, instalação de comissão no âmbito da PMMG, para apresentar propostas de que possibili-tem a criação do sistema na Organização.

12.5.7 Sistema Integrado de Gestão Educação e Ensino

Para o desenvolvimento deste projeto será sugerida, em 2017, instalação de comissão no âmbito da PMMG, para apresentar propostas de que possibili-tem a criação do sistema na Organização.

12.5.8 Desenvolvimento de Tecnologia Mobile para atividade operacional


Objeto do projeto: Desenvolver aplicativo do REDS-Mobile do Sistema de De-fesa Social.

Setor responsável: Assessoria Técnica do SIDS – DTS/PMMG

Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Assessoria Técnica do SIDS – ATSIDS e Secretaria de Estado de Defesa So-cial (SEDS).

Diagnóstico: Dentre os vários módulos componentes do Sistema Integrado, destacamos o desenvolvimento do aplicativo para smartphones e tablets do Registro de Evento Defesa Social – (REDS_Mobile) que visa permitir aos ser-vidores militares do serviço operacional realizar todas as ações disponíveis no REDS via dispositivos móveis, ou seja, confeccionar o boletim de ocorrên-cia sem a necessidade de se deslocar para um outro ambiente (Companhia, ponto de apoio ou delegacia) consultar prontuários de pessoas e condutores, veículos; e com isso agilizar o atendimento ao cidadão sem prescindir da qualidade dos dados.

Justificativa: Os sistemas informatizados que compõem a Defesa Social do Estado de Minas Gerais, constituem hodiernamente o que há de mais mo-derno na gestão das informações de defesa social dirigido às ocorrências policiais e de bombeiros, a investigação policial, ao processo judicial e à exe-cução penal, bancos de dados, áreas de inteligência e treinamento das or-ganizações. Nesse sentido, trata-se de sistemas informatizados que compõe o cotidiano das instituições na prestação de serviços e gestão de pessoas e simultaneamente o dia a dia da população mineira, ainda que essa não acio-ne um dos prestadores de serviço, pois, atuam principalmente na prevenção.

Portanto, o aplicativo REDS_Mobile é uma ferramenta garantidora da prin-cípio da eficiência da administração pública, pois permite ao policial no tea-tro de operações consultas a pessoas e veículos sem a necessidade do uso da rede rádio melhorando assim a qualidade dos registros confeccionados, por conseguinte, significa dizer uma qualidade eficiente gera economia de despesas, pois serão suprimidos deslocamentos a pontos fixos (companhias, pontos de apoio, delegacias e outros) para o registro de ocorrências com esse aplicativo.O REDS-Mobile permitirá aos servidores militares empregados no serviço operacional:



• realizar consultas a prontuários de pessoas e condutores e veículos ime-diatamente, sem necessidade do uso da rede rádio;

• desburocratizar o atendimento ao cidadão permitindo a confecção do bo-letim de ocorrência no local do fato, sem necessidade do deslocamento para um ponto específico;

• melhorar a qualidade dos REDS confeccionados uma vez que todos os dados envolvendo o evento poderão ser conferidos de imediato.

O REDS Mobile, visa diminuir uma possível demora no atendimento, desloca-mento desnecessário de viaturas, e a dependência de utilização de recursos em bases físicas, otimizando sobremaneira a prestação de serviço da Polícia Militar.Valor: R$ 146.625,08. Indicador do projeto: SPI – REDS Mobile.

12.5.9 Emprego do MAPA CAD(Projetos Estratégicos – Ampliar a instalação de GPS na frota de viaturas das sedes de RPM e Criar o aplicativo MAPA CAD para o CPU/CPCia)

12.5.9.1 Utilização do sistema MAPA CAD para Coordenação e Controle nas Unidades de Área da RMBHCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Promover a aquisição de equipamentos para proporcionar o uso institucional do sistema MAPA CAD nas Unidades Operacionais com responsabilidade territorial na RMBH.Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas.Setores envolvidos ou afetados: Unidade de Direção Intermediária - UDI – 1ª a 3ª RPM, Unidade de Execução Operacional – UEOp e Diretoria de Tecnolo-gia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: O aumento das modalidades criminosas faz com que as forças públicas de segurança cada vez mais dotem seus agentes, com equipamen-tos e armamentos mais modernos e em quantidades suficientes, para que todos possam atuar com plenitude nas diversas atividades a eles atribuídas.A coordenação e controle são atividades realizadas pelos níveis estratégico, tático e operacional da PMMG, com o objetivo de permitir aos comandos, em todos os escalões, avaliar, orientar, colher subsídios para o aperfeiçoamen-to, identificar e corrigir desvios, verificar o desenvolvimento de atividades re-lacionadas a recursos humanos, emprego operacional, inteligência, logística e comunicação organizacional.• Buscar a redução da violência nas áreas urbanas e rurais;• Pacificar as comunidades de risco, por meio de programas de prevenção,

integrados com a área de desenvolvimento social e com parcerias com os municípios e o terceiro setor, constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que tem como objetivo gerar serviços de caráter público;

• Reduzir a taxa de homicídios; • Reduzir a taxa de crimes violentos contra o patrimônio.



É uma importante ferramenta gerencial, que permite ao usuário visualizar no mapa, em tempo real, as ações e operações desencadeadas pelas viaturas da corporação equipadas com GPS, as chamadas telefônicas geradas pelo tri digito 190 (emergência policial), além de permitir consulta de endereços, status de chamadas, responsabilidade territorial, dentre outros.

Justificativa: A utilização do MAPACAD como ferramenta de apoio à ges-tão operacional constitui a principal estratégia de tecnologia para aprimora-mento da coordenação e controle do policiamento. A ferramenta possibilita acompanhar as atividades de atendimento, gerenciamento de recursos, cha-madas e ocorrências policiais.

A aquisição de equipamentos para utilização do MAPACAD como ferramenta de gestão operacional permite uma melhor eficiência do atendimento poli-cial, beneficiando o conhecimento pormenorizado da realidade operacional, o que certamente agrega positivamente para a coordenação dos recursos policiais, direcionamento de esforços e tomada de decisões.

Dentre alguns benefícios destacam-se:

• Diminuição no fluxo de informações das redes de rádio, uma vez que o Coordenador de Turno (CPU ou CPCIA) poderá obter no sistema todos os comentários dos despachantes de patrulhas e tele atendentes de emer-gências policiais alusivos à determinada chamada;

• Controle sobre o cumprimento dos cartões programa pelas viaturas po-liciais;

• Visualização das atividades, chamadas e viaturas no mapa;

• Possibilidade de ativação de operação de cerco e bloqueio com visualiza-ção das viaturas através do recurso de GPS;

• Opção de destacar viaturas diferenciando-as por cores;

• Consultas diversas por município, bairro, RISP, ACISP, AISP, viatura e número de chamada.

Valor: R$ 534.530,00.

Indicador do projeto: Incorporação de Tecnologia à Atividade de Radiopatru-lhamento.

12.5.9.2 Ampliação do Sistema MAPA CAD para as Sedes de RPM


Objeto do projeto: Ampliar a instalação de GPS na frota de viaturas das sedes de RPM e possibilitar a utilização do sistema MAPACAD como ferramenta de gestão operacional.

Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas.

Setores envolvidos ou afetados: Unidade de Direção Intermediária - UDI – 4ª a 18ª RPM, Unidade de Execução Operacional - UEOp e Diretoria de Tecno-logia e Sistemas (DTS).



Diagnóstico: A coordenação e controle são atividades realizadas pelos níveis estratégico, tático e operacional da PMMG, com o objetivo de permitir aos comandos, em todos os escalões, avaliar, orientar, colher subsídios para o aperfeiçoamento, identificar e corrigir desvios, verificar o desenvolvimento de atividades relacionadas a recursos humanos, emprego operacional, inte-ligência, logística e comunicação organizacional para proporcionar:• Redução da violência nas áreas urbanas e rurais;• Pacificar as comunidades de risco, por meio de programas de prevenção,

integrados com a área de desenvolvimento social e com parcerias com os municípios e o terceiro setor, constituído por organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que tem como objetivo gerar serviços de caráter público;

• Reduzir a taxa de homicídios; • Reduzir a taxa de crimes violentos contra o patrimônio.Trata-se de uma importante ferramenta gerencial, que permite ao usuário visualizar no mapa, em tempo real, as ações e operações desencadeadas pelas viaturas da corporação equipadas com GPS, as chamadas telefônicas geradas pelo tri digito 190 (emergência policial), além de permitir consulta de endereços, status de chamadas, responsabilidade territorial, dentre outros.Justificativa: A utilização do MAPACAD como ferramenta de apoio à ges-tão operacional constitui a principal estratégia de tecnologia para aprimora-mento da coordenação e controle do policiamento. A ferramenta possibilita acompanhar as atividades de atendimento, gerenciamento de recursos, cha-madas e ocorrências policiais.Dentre alguns benefícios destacam-se:• Diminuição no fluxo de informações das redes de rádio, uma vez que o

Coordenador de Turno (CPU ou CPCIA) poderá obter no sistema todos os comentários dos despachantes de patrulhas e tele atendentes de emer-gências policiais alusivos à determinada chamada;

• Controle sobre o cumprimento dos cartões programa pelas viaturas po-liciais;

• Visualização das atividades, chamadas e viaturas no mapa;• Possibilidade de ativação de operação de cerco e bloqueio com visualiza-

ção das viaturas através do recurso de GPS;• Opção de destacar viaturas diferenciando-as por cores;• Consultas diversas por município, bairro, RISP, ACISP, AISP, viatura e

número de chamada.Valor: R$ 2.713.450,00. Indicador do projeto: Incorporação de Tecnologia à Atividade de Radiopatru-lhamento.



12.5.10 Aprimoramento do REDS para elaboração do TCOCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Desenvolver o formulário REDS-TCO e estruturar o for-mulário de materiais apreendidos para possibilitar o controle dos materiais destinados ao JECRIM.Setor responsável: Assessoria Técnica do SIDS – DTS/PMMG.Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Diretoria de Apoio Operacional e EMPM 3, Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) e Assessoria Técnica do SIDS - ATSIDS.Diagnóstico: Durante os turnos os serviços operacionais as viaturas policiais passam grande parte de seu tempo parada em delegacias de polícia, em média cerca de duas horas e meia, aguardando para que suas ocorrências, principalmente de menor potencial ofensivo sejam recebidas. Assim, o for-mulário REDS-TC vem com a nobre missão de otimizar o serviço Operacional na PMMG, reduzir do tempo destinado ao atendimento de ocorrência poli-ciais e permitir aumento do tempo destinado as ações e operações voltadas a prevenção criminal.Justificativa: Os sistemas informatizados que compõem a Defesa Social do Estado de Minas Gerais constituem hodiernamente o que há de mais mo-derno na gestão das informações de defesa social dirigido às ocorrências policiais e de bombeiros, a investigação policial, ao processo judicial e à exe-cução penal, bancos de dados, áreas de inteligência e treinamento das or-ganizações. Nesse sentido, trata-se de sistemas informatizados que compõe o cotidiano das instituições na prestação de serviços e gestão de pessoas e simultaneamente o dia a dia da população mineira, ainda que essa não acio-ne um dos prestadores de serviço, pois, atuam principalmente na prevenção.O formulário REDS_TC é uma ferramenta garantidora do princípio da eficiên-cia da administração pública, uma vez que melhora a qualidade dos registros e agiliza o atendimento das ocorrências de menor potencial ofensivo com a definição dos encaminhamentos futuros, tais como horário de audiência no Juizado Especial, dentre outros, além de manter o controle rigoroso de ma-teriais e produtos relacionados e encaminhados a Justiça, por conseguinte, é a materialização da qualidade dos serviços prestados, baseados na econo-mia de despesas.O REDS-TC tem por finalidade permitir às Unidades Operacionais:• reduzir o tempo gasto com deslocamentos e permanência em delegacias

com registro eventos de menor potencial ofensivos;• dedicar às atividades fim da Instituição, ou seja, o policiamento ostensivo

e preventivo;• consentir ao cidadão e a sociedade como um todo que suas demandas

caminhem para a uma possível solução;• controle de materiais encaminhados a justiça.O REDS-TC reveste-se de caráter puramente institucional de extrema im-portância com vistas aos objetivos estratégicos voltados a melhorar o de-sempenho organizacional por meio do aperfeiçoamento dos processos in-ternos e de ferramentas gerenciais para a agilidade e qualidade dos serviços prestados por nossa Corporação no desempenho das suas atribuições cons-titucionais, como, polícia de ordem pública e os princípios constitucionais da administração pública da impessoalidade, legalidade, e eficiência.Valor: R$ 34.227,00.Indicador do projeto: SPI – REDS TCO.



12.5.11 Aprimoramento dos sistemas transacionais de Gestão Estratégica.A proposta desse projeto será apresentada no ano de 2018 ao Comitê de Gestão Estratégica da PMMG, após a implantação da iniciativa estratégica Definir a posição estratégica da PMMG em relação aos principais grupos de ocorrências (crimes violentos, crimes comuns e crimes de menor potencial ofensivo) e serviços.

12.5.12 INoT AP – Incorporação de Novas Tecnologias à Atividade PolicialPara o desenvolvimento deste projeto será sugerida, no segundo semestre de 2016, instalação de comissão no âmbito da PMMG, para apresentar pro-postas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.13 Expansão do CADWebCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Sistema Informatizado – Defesa Social. Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Setores envolvidos ou afetados: Unidade de Direção Intermediária – UDI 3ª a 18ª RPM e Unidade de Execução Operacional - UEOp.Diagnóstico: Projeto realizado durante a consolidação do Plano Estratégico.Justificativa: O CADWeb é utilizado no cotidiano das unidades operacionais para as atividades de atendimento, despacho e gerenciamento de recursos, atividades, chamadas e ocorrências policiais. Sendo relevante para o sistema por possibilitar uma gestão eficiente do serviço policial e garantindo a siste-matização do despacho e atendimento policial, beneficiando o conhecimen-to pormenorizado da realidade operacional das Unidades, o que certamente agrega positivamente para a coordenação dos recursos policiais, direciona-mento de esforços e tomada de decisões.O CADWeb possibilita também:• Corrigir erros em todo o sistema e melhorar sua utilização, isso baseado

na análise do sistema pelos responsáveis pela ATSIDS e pelas demandas geradas pelo prórpio usuário.

• Analisar, de forma crítica, a possibilidade de funcionários civis concur-sados (ASPM) e até os não concursados, mas fornecidos para operarem o sistema (realidade de vários municípios), de possuirem acesso ao sis-tema;

• Aplicar treinamentos a novos multiplicadores do sistema.Valor: Não haverá custos (demanda apenas de instalação do sistema via Web).Indicador do projeto: Percentual de implantação do CADWeb.

Objetivo 3 - Fomentar a participação dos demais setores da PMMG no de-senvolvimento de tecnologias e sistemas na Organização

12.5.14 Workshop de Tecnologia e SistemasPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.15 Doutrina Operacional para utilização da ferramenta MAPACAD Para o desenvolvimento deste projeto será sugerida, no segundo semestre de 2016, instalação de comissão no âmbito da PMMG, para apresentar pro-postas de projetos que possibilitem a criação do sistema na Organização.



Objetivo 4 - Assegurar continuidade de serviços de comunicações (intranet, telefonia, rede rádio) e vídeo monitoramento, garantindo a eficiência e dis-ponibilidade

12.5.16 Procedimento Operacional Padrão para os Sítios de RepetiçãoPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.17 Gestão de Operações dos Sistemas PMCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Monitoramento em tempo real da operação dos sistemas de gestão administrativa em operação da PMMG.Setor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: Hoje a Polícia Militar de Minas Gerais tem sua atuação forte-mente dependente de Tecnologia da Informação. Os sistemas de gestão das diversas áreas da Polícia Militar hoje contam com um conjunto de usuários de mais de 220 mil pessoas com usuário e senha definidos, incluídos nesse grupo, policiais militares da ativa e inativos, bombeiros militares, dependen-tes e pensionistas dos militares da PMMG e do CBMMG, professores do Colé-gio Tiradentes, civis auxiliares administrativos, funcionários civis contratados e pessoal terceirizado.Hoje o universo de sistemas voltados para o púbico interno representa um volume de tráfego de dados muito maior do que o universo de sistemas vol-tados para os cidadãos em geral. Em decorrência disso, tem-se intensificado ações de melhoria das ferramentas de comunicação externa institucionais com vistas a aumentar o alcance da instituição por meios digitais junto aos cidadãos. Neste caminho de crescimento, a PMMG, por meio da Diretoria de Tecnolo-gia e Sistemas, tem planejado o crescimento de sistemas voltados para os cidadãos em geral em vez de focados apenas na gestão administrativa da instituição, o que gera maior pressão ainda sobre a capacidade de gestão de oferta de respostas aos usuários, com potencial virtual de 20.000.000 de pessoas afetadas pelas ferramentas produzidas pela Diretoria. Nesse cenário, a atividade de monitoramento da operação das aplicações da PMMG existentes no portal organizacional, que já é precária atualmente, tornar-se-á ainda mais crítica e importante. Cada vez mais identificar falhas e trata-las rapidamente será essencial para garantir uma experiência de uso das ferramentas institucionais que mantenha os cidadãos atraídos pelas fer-ramentas, serviços e informações digitais da instituição.Justificativa: O projeto é importante em razão da crescente demanda por serviços de tecnologia da informação, não só na PMMG, mas de forma geral no contexto contemporâneo. O já elevado número de sistemas da instituição encontra-se hoje com a operação sem gerenciamento efetivo. Esse cenário torna-se ainda mais crítico quando se vislumbra que o contexto atual nos apresenta uma projeção de crescimento exponencial da demanda por esse tipo de serviço. Sem que consiga ver claramente como e com que qualidade seus sistemas estão operando, a PMMG enfrentará dificuldades para garantir a disponibili-dade e manutenibilidade dos seus sistemas.Valor: R$ 541.120,00.Indicador do projeto: Tempo de parada no caso de indisponibilidade de sistemas.



12.5.18 Gestão Transparente do Desempenho e uso das Redes PMPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.19 DataCenter PMCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Manutenção do ambiente de servidores de aplicação, au-mento do sistema de armazenamento, aquisição de um sistema de backup automático de dados.Setor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) e Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS).Diagnóstico: A análise da infraestrutura de datacenter da PMMG importa na conclusão de que:• Presença singular de um único datacenter de aplicação dedicado;• Inexistência de solução de Back-up;• Expansão da conversão de aplicações para soluções baseadas em servi-

dores de virtualização;• Necessidade de adoção de Sites-backups;• Necessidade de implantação de soluções em nuvem privada;• Necessidade de implantação de sistema de arrefecimento específico

para ambientes de datacenter.Justificativa: A infraestrutura do Data Center é responsável pela alta dis-ponibilidade e confiabilidade das informações bem como das comunicações entre os mais diversos sistemas da PMMG e seus usuários.Por se tratar de tecnologia da informação, a obsolescência, traduzida na vida útil dos ativos nos conduz a estar sempre prontos para a manutenção da in-fraestrutura no seu mais alto nível de atualidade tecnologia.A importância do projeto decorre da necessidade de previsão da atualização da infraestrutura do Data Center em virtude da vida útil dos equipamentos, expansão de sistemas, armazenamento de dados e aumento no número de conexão de usuários, representados aqui em uma média de 5.000 usuários conectados de forma on-line somente a intranet da PMMG. A não atualização da infraestrutura do Data Center impacta diretamente na produção de no-vos sistemas, na disponibilidade e confiabilidade das comunicações entre os usuários e as mais diversas aplicações hospedadas na citada infraestrutura o que poderá ocasionar insatisfações no público interno bem como no públi-co externo, pois a prestação de serviço tem como fim a sociedade.Os pontos positivos do projeto são a manutenção da infraestrutura do Data Center do Centro de Tecnologia em Sistemas sempre atual, altamente dis-ponível e confiável.Valor: R$ 254.567,37. Indicador do projeto: Índice de disponibilidade da Intranet.



Objetivo 5 - Reduzir e tratar os impactos decorrentes dos produtos, proces-sos e instalações da atividade de tecnologia

12.5.20 Coleta Seletiva de TecnologiaPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.21 Alienação de materiais obsoletosPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.22 Energia LimpaCategoria: Setorial.Objeto do projeto: Instalar sistemas fotovoltaicos capazes de fornecer ener-gia elétrica aos sítios de repetição de rádio da Região Metropolitana de Belo Horizonte.Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: Os sítios de repetição de comunicações da RMBH consomem em média 7.793 KW de energia, mensalmente. Esse consumo representa contas de energia com valor aproximado de R$ 4.500,00 a cada mês.Justificativa: Investir em energia solar, hoje, é antecipar uma consciência sustentável que, em breve, será uma tendência irreversível no mundo, dado a necessidade de diversificarmos nossa matriz energética e o tamanho dos benefícios envolvidos, entre os quais destacam-se: • Redução da emissão de gases poluentes no planeta; • Aumento da qualidade de vida; • Economia financeira; • Valorização estética; • Investimento em construção sustentável. Essa ação possibilitará redução do custeio anual de aproximadamente R$ 54.546,60 e a apresentação da PMMG como organização engajada com o desenvolvimento sustentável do País.O investimento em sistemas geradores de energia solar tem payback esti-mado em cinco anos e estimativa de geração de energia de 25 anos.Valor: R$ 443.076,00. Indicador do projeto: Índice de utilização de energia limpa nos sítios de re-petição da RMBH.



Objetivo 6 - Qualificar os Policiais Militares e Funcionários Civis envolvidos com a atividade de tecnologia

12.5.23 Gestão de Pessoas envolvidas com a tecnologia da informação na PMMGCategoria: Estratégico.Objeto do projeto: Garantia do provisionamento de recursos humanos quali-ficados nos setores de tecnologia da Informação da DTS.Setor responsável: Diretoria de Tecnologia em Sistemas (DTS).Setores envolvidos ou afetados: OPM atendidas pelos serviços do CTS e Di-retoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: O CTS possui oito atividades de TI que são desempenhadas, en-tregando serviços que são feitos por profissionais qualificados na área de TI, a saber: Manutenção de Hardware, Manutenção de Software, Serviços de rede interna, Serviços de suporte ao usuário, Serviços de implantações de configuração CPD/Redes WAN, Desenvolvimento de sistemas, aquisição de tecnologias.Para desenvolvimento dessas atividades estão disponibilizados profissionais da seguinte forma das seguintes áreas: Manutenção de Hardware, Manuten-ção de Software, Serviços de rede interna, Serviços de suporte ao usuário, Serviços de implantações de configuração, Desenvolvimento de sistemas, Aquisição de tecnologias, Manutenção de rede SIC.Há uma demanda reprimida nas principais atividades para a qual a adequa-ção e aumento de recursos humanos que compõe o time de TI da Unidade pode resolver, além de um aumento vegetativo na construção de sistema que afeta toda cadeia de TI, que deve prover as soluções como um todo.Justificativa: A garantia da disponibilidade de um time técnico em condições de fazer face as demandas já existentes e ao crescimento das necessidades da organização exige um esforço de inovação para asegurar a continuidade da qualidades do serviço prestado pelo CTS.Os Sistemas de informação tem sido influenciado por frequentes inovações tecnológicas no proprio mercado que impulsiona os Centro de produção des-sas tecnologias a atualizarem suas arquiteturas de tecnologias, sob pena de seus sistemas não mais se comunicarem com os demais, ou não serem utilizados por obsolência.No desenvolvimento de tecnologias, a difisão do conhecimento técnico leva centenas de pessoas a produzirem tecnologias e começar a utilizá-las dentro da corporação, o que mais uma vez força a instituição a mudancas em seus parques de sistemas.Os sistemas de Informação são hoje os impulcionadores de todo processo de provimento de tecnologias, pois para serem utilizados são demandados microcomputadores, impressoras, links de rede, treinamento de pessoas, suporte ao usuário, aquisiçoes diversas, manutenção de CPD, tudo isto orbi-tando em torno dos sistemas de informação. Valor: R$ R$ 37.282.562,88. Indicador do projeto: Taxa de satisfação dos usuários em relação a desenvo-limento de sistemas (RETI).



12.5.24 Estagiário de TecnologiaPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.25 Escola, Governo e SociedadePara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

Objetivo 7 - Aparelhar as equipes de suporte e desenvolvimento com os recursos necessários ao bom desempenho das atividades.

12.5.26 Reestruturação física das Unidades e Setores de Tecnologia

12.5.26.1 Reestruturação mobiliária e Manutenção do sistemas da AT-SIDSCategoria: Estratégico.

Objeto do projeto: Manutenção da infraestrutura do Data Center e Reestru-turação logística da Assessoria Técnica do Sistema Integrado de Defesa So-cial (ATSIDS).Setor responsável: Assessoria Técnica do SIDS (DTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Assessoria Técnica do SIDS (DTS) e Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS).Diagnóstico: A ATSIDS utiliza vários sistemas para cumprir as executar as suas atividades para gestão da defesa social no Estado de Minas Gerais, com o desenvolvimento das diversas atividades modulares necessárias para prestar atendimento eficaz e eficiente para os que se utilizam dos serviços, para planejamento, atendimento de eventos e da população que necessita de apoio.O mobiliário é muito antigo, que torna o exercício das atividades cotidianas desconfortáveis, cansativas e estão em desacordo com as normas estabe-lecidas pela Associação Brasileiras de Normas Técnicas (ABNT) e das nor-mas de Saúde para ergonomia, além disso, no citado ambiente, que possuem dezenas de funcionários, não tem as condições básicas e necessárias para oferecer os recursos necessários para trabalhar durante o turno de serviço, que funciona diuturnamente a cada dia do ano e há várias escalas de serviços diuturnamente a cada dia do ano, considerando também que há funcionários da área de tele atendimento, que possuem normas rígidas para o descanso destes funcionários.Por se tratar de tecnologia da informação, a obsolescência, traduzida na vida útil dos ativos nos conduz a estar sempre prontos para a manutenção da in-fraestrutura no seu mais alto nível de atualidade tecnologia.Justificativa: Os sistemas informatizados que compõem a Defesa Social do Estado de Minas Gerais constituem hodiernamente o que há de mais mo-derno na gestão das informações de defesa social dirigido às ocorrências policiais e de bombeiros, a investigação policial, ao processo judicial e à exe-cução penal, bancos de dados, áreas de inteligência e treinamento das orga-nizações.



A equipe da ATSIDS PM atua diretamente na manutenção dos sistemas, bem como suporte ao usuário e solicitações de melhorias/implementações. Dada sua importância a equipe diligencia de modo que os sistemas informatizados estejam disponíveis diuturnamente ao serviço operacional garantindo uma excelência no serviço prestado à sociedade mineira.A importância do projeto decorre da necessidade de previsão da atualização da infraestrutura do Data Center em virtude da vida útil dos equipamentos, expansão de sistemas, armazenamento de dados e aumento no número de conexão de usuários, representados aqui em uma média de 5.000 usuários conectados de forma on-line somente a intranet da PMMG. A não atualização da infraestrutura do Data Center impacta diretamente na produção de no-vos sistemas, na disponibilidade e confiabilidade das comunicações entre os usuários e as mais diversas aplicações hospedadas na citada infraestrutura o que poderá ocasionar insatisfações no público interno bem como no públi-co externo, pois a prestação de serviço tem como fim a sociedade.Outras considerações do projeto é a atualização e manutenção da infraes-trutura do Data Center do Centro de Tecnologia em Sistemas sempre atual, altamente disponível e confiável. Para garantir a plenitude do funcionamento deste sistema, há necessidade de um Servidor - Data Center, para proporcionar o aumento da capacidade de armazenamento de dados, com recurso de armazenamento automático de dados, com capacidade garantir o pleno funcionamento dos diversos sis-temas a este conjugados de forma ágil e de plena resposta das informações.Valor: R$ 1.881.502,12.Indicador do projeto: Índice de Investimento realizado na ATSIDS.

12.5.27 ManutenirPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, no segundo semestre de 2016, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a contratação de funcionários para manutenção das estruturas (fibra ótica, torres e ativos) de tecnologia.

Objetivo 8 - Aparelhar e manter, nas Unidades, equipamentos de Tecnolo-gia da Informação e Comunicação compatíveis com a demanda Operacional e Administrativa

12.5.28 Dotação de Equipamentos DTSPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.



12.5.29 Micro e Impressora Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Atualizar tecnologicamente os microcomputadores uti-lizados pelas frações em toda PMMG, garantindo que os equipamentos te-nham requisitos de tecnologia mínimos necessários para atenderem às de-mandas da instituição, mantendo bom desempenho.Setor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas (CTS). Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Diagnóstico: A Polícia Militar de Minas Gerais possui 7.200 microcomputa-dores distribuídos em 853 municípios que atendem a um público de 41.748 militares, permitindo a coordenação e controle das atividades fim e meio, pela utilização de softwares, sites, arquivos e bases de dados. Para atender a esta demanda a polícia Militar possui 3.100 impressoras entre matriciais, jato de tinta e laser. Um computador com especificação básica para uma fra-ção PM, com necessidade de acesso à internet, suíte de escritório e terminal de grande porte, que possui recursos de máquina suficientes (memória, pro-cessamento e armazenando em disco), recém-adquirido, se deprecia tecni-camente, ou seja, seus recursos passam a não mais ser suficientes, em vir-tude de aumento da demanda de recursos pelos programas instalados que são atualizados frequentemente, é de quatro anos. A PMMG sofre frequente expansão das redes de computadores, criando onde ainda não existiam re-des. Hoje existem 1.677 switches dentro da instituição dentro das quais 664 são gerenciáveis.Justificativa: Os equipamentos adquiridos pela instituição são disponibiliza-dos em tempos diferentes, à medida que são adquiridos e, portanto, a neces-sidade de reposição em virtude de obsolescência é distribuída no período de 2016 a 2019, requerendo esforços de aquisição ou montagem que antecedam ás limitações desses equipamentos em virtude da defasagem tecnológica. A Não reposição desses equipamentos oportunamente impõe degradação do desempenho das atividades, impactando inclusive nas ações prestadas dire-tamente a cidadão. Microcomputadores em uso, com seus recursos exauri-dos impõem esperas e atrasos a quem os utiliza. Em virtude na necessidade de se manter o conjunto de softwares que funcionam nos computadores se-guros, imunes a riscos de invasão e furto de dados, as novas versões des-ses sistemas, com atualizações de segurança tem que ser aplicadas. Com a atualização de versão o aumento do consumo de memória, processamento e disco aumentam, também em razão de novos sistemas que são desenvolvi-dos ou adquiridos e exigido seu uso das estações do trabalho na Instituição. Diante disso faz-se necessária a aquisição de novas estações de trabalho, para manter eficiente o suporte tecnológico à instituição. Também a expan-são da organização com criação de novas frações, ou mudanças de articula-ção estabelecem demanda de novas aquisições. A constante expansão das redes, e também a necessidade de substituição de equipamentos de conec-tividade nas redes internas da PM querem a existência e disponibilização de Swites para este fim.Valor: R$19.058.608,00.Indicador do projeto: Índice de obsolescência das estações de trabalho.



12.5.30 Equipamentos para Registro e Impressão de TCO12.5.30.1Tecnologia embarcada para impressão de ocorrências em viatu-ras Fases 1 e 2.Categoria: Estratégico.Objeto do projeto: Implantação de equipamento de tecnologia da informação e comunicação, para acesso à internet com notebook e impressoras em 75 Bases Comunitárias Móveis.Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS), Diretoria de Apoio Logístico (DAL) e Diretoria de Apoio Operacional (DAOp).Diagnóstico: Para garantir a segurança da população nesta grande dimen-são territorial, a Polícia Militar dividiu em área regionais, que por sua vez são divididas em Batalhões, possuindo um efetivo aproximado de 40 mil mi-litares, que se utilizam de diversos meios de executarem as suas missões, quer seja a pé, motorizado, montado, aéreo e de monitoramento por vídeo. Mesmos com estas atividades de garantir a segurança ocorre por diversos motivos o aumento da criminalização, ocorrendo conforme dados estatísti-cos da Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) de Minas Gerais está ocorrendo um aumento gradual do índice de crimes violentos em Minas Ge-rais que aumentou em 6,99%, assim como o de roubo consumado, que subiu 10,72%. Em relação aos roubos, estes cresceram 10,7% no primeiro trimes-tre de 2015 em relação a igual período do ano passado. E na capital, o índice subiu 8,73% e 14,67% na região metropolitana. Demonstrando a necessidade constante de investimento na segurança pública e na aplicação de metodolo-gias e de ações que dão resultado.Uma das atividades a serem desenvolvidas é o investimento numa das mo-dalidades de policiamento ostensivo próximo da população, sendo este a mo-dalidade de policiamento comunitário que possuem policiais voltados para se utilizam de uma “Base Comunitária” sendo que um veículo tipo Van, fica estacionado em locais com maior índice crimes violentos, considerando que fica junto da população utilizando a Base estacionada, bicicletas, motoci-cletas e a pé, se envolvem junto ao público mostrado estar presente e se relacionando na solução de problemas de segurança pública, pois o envol-vimento de todos é uma das soluções para diminuir os altos índices. Para melhorar este relacionamento temos que dar respostas rápidas e eficientes. Para isso os equipamentos embarcados devem ser úteis e capazes de dar acesso ao sistema para pesquisar, registrar e transferir informações com agilidade. Tais equipamentos seriam computadores e impressoras, portanto, esse projeto tem por escopo dotar as Bases Comunitárias de tecnologia para o registro do REDS.Como uma variante operacional, as Bases Comunitárias auxiliam muitas vezes no registro de ocorrências posteriores, facilitado pela instalação em áreas de maior visibilidade e de fácil acesso. Contudo, a missão precípua da Base Comunitária é a de “executar o policiamento ostensivo geral de for-ma personalizada, conforme a necessidade de cada comunidade, utilizando a Base Comunitária Móvel (BCM) para identificar, analisar e responder aos problemas contemporâneos de segurança pública, avaliando a melhoria da qualidade de vida da comunidade”. (MINAS GERAIS, 2010b, p.34)



Justificativa: Para proporcionar maior efetividade no atendimento de ocor-rências policiais em que se registra Termo Circunstanciado de Ocorrência, a PMMG verificou a possibilidade de dotar os setores de policiamento da Pri-meira Região de Polícia Militar com Bases Comunitárias Móveis equipadas com equipamentos de informática que possibilitem o registro do TCO.Essa ação visa reduzir o custo e o tempo de atendimento de ocorrências po-liciais, conforme previsto no Objetivo 3 do Plano Estratégico da Organização.Isto posto, esse projeto visa planejar a aquisição dos equipamentos de infor-mática necessários para cumprir a ação.Valor: R$ 343.150,00. Indicador do projeto: Taxa de BCM Estruturadas com Tecnologia para regis-tro de ocorrência.

12.5.31 Readequação logística de equipamentos de Tecnologia na PMMGPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.32 Readequação das Centrais de Atendimento 190 dos municípios de pequeno portePara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

Objetivo 9 - Reduzir o custeio da PMMG com emprego de iniciativas tecno-lógicas

12.5.33 Reunião DigitalPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.34 VoIP - (Voice over Internet Protocol)Categoria: Setorial.Objeto do projeto: Ampliar a disponibilidade de linhas VoIP na PMMG.Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS).Setores envolvidos ou afetados: Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) e Unidades da PMMG até o nível de Companhia Independente Diagnóstico: A Polícia Militar está reduzindo na proporção de 30% nas fatu-ras, as despesas com custeio de tarifas telefônicas com a utilização da tec-nologia de transmissão de voz sobre VoIP, existindo a pretensão de interligar todas Unidades da PMMG até o nível de Companhia Independente. Para continuidade de implantação do VoIP é necessário a aquisição de 100 (cem) Centrais PABX com a tecnologia VoIP incluída e 80 (oitenta) placas VoIP para inserir nos PABX existentes que suportam a tecnologia.As condições favoráveis para continuidade deste investimento fundamen-tam-se na situação atual das Centrais na PMMG.



• 57 Centrais PABX novas prontas para o VoIP;• 07 Centrais PABX antigas atualizadas e prontas para o VoIP;• 01 Central PABX antiga recolhida, atualizada e redistribuída, e pronta

para o VoIP;• 51 Centrais PABX antigas a ser atualizadas;• 21 Centrais PABX antigos a ser recolhidas, atualizadas e redistribuídas;• 62 Centrais PABX (Unidades) a ser avaliadas quanto à suas necessidades.A demanda existente de aquisições para proceder a continuidade de implan-tação do VoIP é com a aquisição de:• 100 (cem) Centrais PABX com VoIP;• 80 (oitenta) placas de VoIP.Justificativa: A implementação de novas tecnologias favorecem o aprovei-tamento dos vários recursos existentes na Instituição, considerando que os processos de trabalho desenvolvidos pelas equipes técnicas sofrem modi-ficações constantes decorrentes do esforços de melhoria dos trabalhos e aprimoramento de técnicas, demandando trabalhos de evolução de siste-mas. A importância do projeto decorre da necessidade premente de redução dos custos com telefonia. Os estudos apontaram a redução dos custos na ordem de 30%.Valor: R$ 951.840,00.Indicador do projeto: Despesas com telefonia.

12.5.35 Revisão Periódica de ContratosPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, no segundo semestre de 2016, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

Objetivo 10 - Aproveitar oportunidades para captação de recursos para aprimoramento das atividades de tecnologia na PMMG.

12.5.36 Integração de Tecnologia ProprietáriaPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.

12.5.37 POP – Convênios para uso de torresPara o desenvolvimento deste projeto será instalada, em 2017, comissão no âmbito da Diretoria, para apresentar propostas de que possibilitem a criação do sistema na Organização.



12.6 INDICADORES


12.6.1.1 Digitalização da rede de Radiocomunicações da PMMG

Setor responsável: Centro de Tecnologias em Telecomunicações (CTT).

Descrição: O presente indicador visa avaliar a quantidade de municípios no qual o sistema de comunicação foi completamente digitalizado.


Digitalização da rede Municípios com rede rádio digitalizados

de Radiocomunicações = _____________________________________ X 100

da PMMG Total de municipios do Estado de MG



Fonte de dados: Os dados serão obtidos através do CTT e repassados à DTS 2 para elaboração do relatório anual de indicadores.

Premissas: Não há previsão de recursos no Orçamento Estadual para exe-cução do projeto. Entretanto em razão da necessidade de se realizar a di-gitalização das redes para cumprir a meta estabelecida pela ANATEL, será realizada avaliação semestral de aprimoramento no foco estabelecido.

12.6.1.2 Tempo de parada no caso de indisponibilidade de sistemas

Setor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas.

Descrição: O presente indicador visa aferir o índice de indisponibilidade da Intranet.

Fórmula de cálculo:Tempo de parada

TPS = (____________________________ -1) X 100

Quantidade de horas do ano

TPS - Tempo de parada no caso de indisponibilidade de sistemas;



Fonte de dados: Sistema RETI.

Premissas: É uma ferramenta que avalia o tempo de indisponibilidade da Intranet, para possibilitar implementações de ações corretivas.



12.6.1.3 SPI REDS_Mobile

Setor responsável: Assessoria Técnica do DTS – DTS/PMMG.

Descrição: O REDS-MOBILE permitirá aos servidores militares empregados na operacionalidade a realizar consultas de pessoas e condutores e veículos imediatamente, sem a necessidade da rede rádio, agilidade para confeccio-nar boletim de ocorrência no local do fato e melhorar a qualidade do REDS conferindo os dados de imediato.

Fórmula de cálculo: EV

SPI REDS_Mobile = _______

PV

SPI = Schedule Performance Index (Índice de Desempenho de Prazos);

EV = Earned Value (Valor Agregado);

PV = Planned Value (Valor Planejado).



Fonte de dados: Intranet PM – Ambiente Projetos.

Premissas: É uma ferramenta garantidora do princípio da eficiência da ad-ministração pública e agiliza o atendimento de ocorrências.

12.6.1.4 Incorporação de Tecnologia à Atividade de Radiopatrulhamento


Descrição: O presente indicador visa acompanhar o aprimoramento adqui-rido por meio dos projetos alinhados com a ampliação da instalação de GPS na frota de viaturas da PMMG, utilização do aplicativo MAPA CAD na atividade de Coordenação e Controle visto que o resultado esperado nos projetos é convergente com o que se mede no presente instrumento.


Número de viaturas com GPS ativoITR = ________________________________ X 100

Número de viaturas na PMMG

ITR - Incorporação de Tecnologia à Atividade de Radiopatrulhamento.



Fonte de dados: ATSIDS (GPSAVL/Gestor) = número de viaturas com GPS Ativo;

DAL 4 (SIAD) = Número de Viaturas;

Premissas: O indicador será calculado pela DTS 2 para composição do ca-derno de indicadores da Diretoria.



12.6.1.5 SPI REDS_TCO


Descrição: O presente indicador pretende avaliar a eficiência da execução do projeto no que tange ao cronograma aprovado.

Fórmula de cálculo: EV

SPI REDS_TCO = _______

PV

SPI = Schedule Performance Index (Índice de Desempenho de Prazos);

EV = Earned Value (Valor Agregado);

PV = Planned Value (Valor Planejado).



Fonte de dados: Intranet PM – Ambiente Projetos.

Premissas: Será avaliado somente com autorização para execução do projeto.

12.6.1.6 Percentual de implantação do CADWeb

Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas - DTS.

Descrição: O presente indicador visa avaliar a implantação do CADWeb nas Cias descentralizadas.


Percentual de implantação Quantidade de Cias com CADWeb do CadWeb = ________________________________ X 100

Quantidade Cias Existentes



Fonte de dados: RETI.

Premissas: As Cias descentralizadas deverão ter instalados o Sistema CA-DWeb para proporcionar as facilidades para gerenciamento das atividades policiais e do empenho de policiais nas diversas atividades operacionais.



12.6.1.7 Índice de disponibilidade da Intranet

Setor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas.

Descrição: O presente indicador visa avaliar a disponibilidade da Intranet

Fórmula de cálculo: Tempo de parada

Índice de disponibilidade da Intranet = (________________________ -1) X 100

Quantidade de horas do ano



Fonte de dados: RETI.

Premissas: Efetividade do funcionamento da Intranet/PM, considerando o pe-ríodo de indisponibilidade a ser identificado o problema e reparado as falhas.

12.6.1.8 Índice de utilização de energia limpa nos sítios de repetição da RMBH

Setor responsável: Centro de Tecnologia em Telecomunicações.

Descrição: O presente indicador pretende avaliar a sustentabilidade de sis-temas de energia solar instalados para abastecer os sítios de repetição da RMBH, ao relacionar a quantidade de energia gerada nos sistemas de micro geração instalados por meio do projeto Energia Limpa e a quantidade de energia consumida nos citados sítios de repetição de comunicações.


∑KWa Gerado pelo sistema

__________________________________________

∑KWa consumidos pelos sítios de repetição da RMBH



Fonte de dados: CTT – Contas de energia e Relatório de Energia Gerada

Premissas: Somente será avaliado após a implantação do projeto.



12.6.1.9 Taxa satisfação dos usuários em relação a desenvolvimento de sis-temas. (RETI)Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas - DTS.Descrição: O presente indicador avalia a qualidade do serviço prestado na área de desenvolvimento de Sistemas.Fórmula de cálculo:

AP TQA = _______ X 100

TA

TQA = taxa pesquisa de satisfação automática pós atendimento via Sistema;AP = avalições positivas (ótimo ou bom);TA = total de avaliações.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: O índice será verificado, mensalmente, com apuração basea-da em relatório emitido em sistema informatizado no final de cada mês, para avaliação do mês anterior. O pesquisado irá receber uma mensagem para responder a pesquisa, no prazo de 10 dias.Fonte de dados: Base de dados originada de formulário de pesquisa por meio da Intranet.Premissas: Melhoria e aperfeiçoamento da prestação de serviços prestados pela PMMG, quando na produção de sistemas.

12.6.1.10 Taxa de Investimento Realizado na ATSIDS.Setor responsável: Assessoria Técnica do DTS – DTS/PMMG.Descrição: O presente indicador pretende avaliar a eficiência da execução do projeto no que tange ao cronograma aprovado.Fórmula de cálculo:

IETIR - ATSIDS = _______ X 100

IP

TIR - ATSIDS = Taxa de Investimento Realizado na ATSIDS;IE = Investimento executado;IP = Investimento previsto.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: ATSIDS.Premissas: Será avaliado somente com autorização para execução do proje-to e descentralização de recursos.



12.6.1.11 Índice de obsolescência das estações de trabalhoSetor responsável: Centro de Tecnologia e Sistemas. Descrição: Neste indicador será avaliada a qualidade dos computadores da PMMG em todo o Estado de Minas Gerais.Fórmula de cálculo:

QtdPR×CKIOET = _____________ X 100

(DB-DA)

IOET = Índice de Obsolescência de Estação de Trabalho;QtdPR = Quantidade de processadores;CK = clock;DB = Data da Bios;DA = Data Atual.Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Relatório OCS retirado pelo CTS.Premissas: O acompanhamento do indicador é realizado com base nos pro-gramas OCS instalados nos computadores antes da distribuição pelo CTS. Tem-se que a compra de computadores é centralizada e que esse programa será mantido nos computadores após a transferência dos mesmos.

12.6.1.12 Taxa de BCM Estruturadas com Tecnologia para registro de ocorrência. Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas.Descrição: Neste indicador será avaliada a quantidade de viaturas com equi-pamentos instalados que permitam a redação de ocorrência enquanto esti-verem em ponto base ou operação.Fórmula de cálculo:

Nº de BCM equipadas ________________________________________ X 100 Nº de BCMs do projeto de setorização do policiamento

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Os dados serão obtidos junto ao representante da DTS no projeto de setorização do policiamento.O indicador será elaborado pela DTS 2 para composição do caderno de indi-cadores.Premissas: O acompanhamento desse indicador depende da implantação do projeto de setorização do policiamento, em estudo pela DAOP e PM3.



12.6.1.13 Despesas com telefoniaSetor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas/DTS.Descrição: O presente indicador visa avaliar a redução das despesas rea-lizadas com serviços de telefonia, na proporção que o sistema VOILp seja implantado nas centrais telefônicas da PMMG.Fórmula de cálculo:

DEPDE = ________ X 100

DEAA

PDE = Percentual de Despesa Executada;DE = Despesa Executada;DEAA = Despesa Executada no Ano Anterior.Polaridade: Quanto menor, melhor.Periodicidade: Mensal.Fonte de dados: Armazém de informações SIAFI, através de pesquisa a ser realizado pela DTS1.Premissas: Demanda-se descentralização de recursos para progressão das atividades previstas no projeto.




12.6.2.1 Cobertura de Rádio e telefonia 190 Setor responsável: Diretoria de Tecnologia e Sistemas.Descrição: Este indicador visa aferir o percentual de municipios do Estado com cobertura de radiocomunicação e de telefonia 190.Fórmula de cálculo:

(Nº de municípios com cobertura de radiocomunicação + Nº de Municípios com cobertura de telefonia 190)

________________________________________________ X 100

2 X número total de Municípios

Polaridade: Quanto maior, melhor.Periodicidade: Trimestral.Fonte de dados: Os dados de radiocomunicação e telefonia serão fornecidos pelas diversas unidades, por meio de sistema corporativo (Intranet PM). Premissas: As Unidades administrativas não serão avaliadas através deste indicador, considerando que os itens em avaliação não se aplicam a elas. Considerar-se-á a existência de telefonia 190 em um município, quando as ligações do 190 (originadas nesse município) forem atendidas pela PMMG (atendidas no próprio município ou em outro município vizinho). Considerar-se-á a existência de rádio comunicação em um município quando, indepen-dentemente da existência de sistema de repetição, o rádio fixo da Fração PM do respectivo munícipio conseguir comunicar de forma inteligível com a Sede da UEOp (Batalhão, Cia Ind, Cia Mat, cia MEsp, dentre outras). A base fun-damental do atendimento da Polícia Militar à comunidade estrutura-se em dois grandes sistemas de comunicações: o Atendimento Telefônico de Emer-gências (“190”) e o de Radiocomunicações Operacionais. Esses sistemas de-vem propiciar, ao cidadão, em todos os municípios do Estado, comunicação gratuita e de fácil acesso com a Corporação, bem como o comparecimento oportuno de uma guarnição militar nos locais necessários.




A cada momento a tecnologia é atualizada, ou é inventada uma nova forma de tornar fácil o que era difícil, tornar realidade o impossível ou colocar em prática um sonho impossível. Esse é o caminho que norteia as ações da Di-retoria de Tecnologia e Sistemas para tornar a Polícia Militar de Minas Gerais referência na produção de segurança pública.O nosso compromisso para a construção de um ambiente seguro em Minas Gerais reside em transformar todas as diretrizes e recomendações emana-das pelo Comando em objetivos e metas de forma a proporcionar um refe-rencial a ser delineado pelos setores envolvidos conscientizando-os que a força invisível poderá ser a responsável pela sinergia da união de cada um para ir mais longe com menor esforço e assim atingir cada um dos objetivos estabelecidos em decorrência deste plano.Considerado o vínculo com os resultados a serem acompanhados e men-surados através de indicadores de realização, vislumbra-se ser um traba-lho audacioso, mas consistente com os ideais de cada gerência dos diversos eixos de atuação, ou seja, Telecomunicações, Sistemas da Informação e da Assessoria Técnica do Sistema Integrado de Defesa Social.Para conduzir a tecnologia na PMMG no rumo traçado, a DTS expõe neste Plano de Tático para os anos de 2016 a 2019, as metodologias emprega-das para buscar, alcançar e tornar realidade os seus objetivos e projetos estabelecidos para proporcionar o de melhor para a Instituição, aos seus colaboradores e principalmente aos seus militares, para que retornem aos seus lares com o sentimento de dever cumprido e ao abraçarem os seus fa-miliares, mostrem o orgulho de pertencer às fileiras da PMMG, uma Polícia inovadora, ousada para criar e implantar tecnologias em favor de seu público interno e externo, fazendo mudanças para, a cada dia, ter a certeza de que faz o melhor. Urge destacar, que para atingir os resultados esperados deve-se trabalhar não apenas os métodos e diretrizes aqui estabelecidos, mas também fatores internos e externos, que podem ser destacados como fatores críticos de su-cesso. Fomentar a criação e participação ativa do Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação; a instituição de uma equipe de monitoramento de metas e alvos de projetos de tecnologia; a realização de revisões perió-dicas do presente Plano Tático; a busca constante pelo comprometimento das áreas responsáveis, a disponibilização orçamentária para execução dos projetos estabelecidos e o valoroso apoio do Alto Comando da Organização, são ações que deverão ser adotadas rotineiramente, de forma a angariar os resultados traçados e esperados pelas Unidades da PMMG e pela Sociedade.



PERSPECTIVAS OBJETIVOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSÁVEL

RES

ULT

AD

OS

À S

OC

IED

AD

E

1.Contribuir para o aumento da sensa-ção de segurança

Criar sistema de avaliação do atendimento DCO

Definir processos e instrumentos que permitam captar as necessida-des do cidadão e da comunidade DCO

Implantar padrão de atendimento DAOP

Incrementar o marketing institucional DCO

2.Contribuir para a redução do crime

violento no Estado de Minas Gerais

Adquirir tecnologias voltadas para a melhoria da eficácia do serviço operacional DAOP

Promover melhoria do processo de averiguação de demandas do DDU DINT

Fomentar a definição de metodologia de gestão integrada de seguran-ça pública nos municípios mineiros Ass. Inst

Fortalecer e modernizar a capacidade institucional no interior e regiões onde há maior incremento nos índices de criminalidade e criminalidade violenta, com aprimoramento logístico e de pessoal

DAOP

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da aquisição de ferramentas analíticas, da melhoria de processos e de capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e re-primir os atos criminosos

DINT

Promover a reestruturação logística e a capacitação dos policiais dos serviços GEPAR, ROTAM, TM e GPMor DAOP

Instensificar a realização das operações "Batida Policial", "Incursão em ZQC" e "Cerco, bloqueio e interceptação" DAOP

3.Reduzir o custo e o tempo de atendimen-

to de ocorrências policiais por meio do

registro do TCO

Criar módulo REDS-TC DTS

Adquirir impressoras e tablets com acesso à internet, para que sejam acoplados às viaturas DTS

Capacitar policiais para lavratura eficiente do TCO DAOP

Desenvolver aplicativo mobile do REDS DTS

Estruturar sala de armazenagem nos Batalhões, de materiais recolhi-dos durante o registro de infração penal de menor potencial ofensivo DAOP

Desenvolver software de controle dos materiais recolhidos e encami-nhados ao JECRIM DTS

QUADRO RESUMO 1: DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - ADO




PR

OC

ESSO

S IN

TER

NO

S

4.Melhorar a gestão do serviço opera-

cional

Ampliar a instalação de GPS na frota de viaturas das sedes de RPM (MAPA CAD e GEOSITE GPS AVS) DTS

Instalar o CAD WEB nas Cias descentralizadas DTS

Criar aplicativo do MAPA CAD para o CPU/CPCia DTS

5.Promover a rees-truturação logística

e operacional da setorização do poli-

ciamento

Aprimorar os critérios de territorialização e setorização do policiamen-to, com foco no envolvimento comunitário e integração, para planeja-mento e implementação de políticas públicas

DAOP

Adquirir os meios logísticos necessários e alocar efetivo suficiente para a setorização do policiamento nas Companhias da RMBH e das sedes de RPM

DAOP

Capacitar os policiais militares com conhecimento e habilidades ne-cessárias à realização do policiamento comunitário por meio da seto-rização

DAOP

6.Implantar a Gestão de Processos na

PMMG

Estruturar o Núcleo de Gestão de Processos/ADO com efetivo e recur-sos suficientes para a gestão por processos ADO

Capacitar os integrantes da EAGE na metodologia de gestão por processos ADO

Promover a melhoria e gestão dos processos finalísticos da Instituição ADO

7.Consolidar a Ges-tão Estratégica na

PMMG

Conhecer a fronteira de produtividade da Organização ADO

Definir a posição estratégica da PMMG em relação aos principais gru-pos de ocorrências (crimes violentos, crimes comuns e crimes de me-nor potencial ofensivo) e serviços

ADO

Garantir a efetividade operacional das atividades/funções ADO

Promover os ajustes estratégicos das atividades de forma a garantir vantagem competitiva ADO

Melhorar os sistemas transacionais atendendo as necessidades infor-macionais da Corporação, frente ao posicionamento estratégico DTS

8.Promover a Gestão da Qualidade na

PMMG

Realizar projeto piloto de implementação da Diretriz de Gestão Organi-zacional - DGO na 1ª RPM ADO

Capacitar os integrantes da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica para a implementação da DGO ADO

Implementar a DGO até nível de Batalhão ou correspondente ADO

Regulamentar o Programa de Excelência em Gestão (PEG-PMMG) ADO

9.Promover a criação de redes de colabo-ração, conhecimento

e negócios

Reestruturar a Assessoria Institucional com pasta específica para a promoção da interlocução com organizações nacionais e internacio-nais vinculadas à atividade de segurança pública e afins

Ass. Inst

Criar processo para acolhimento de autoridades nacionais e interna-cionais que façam visitas de benchmarking junto à PMMG Ass. Inst

Definir metodologia de benchmarking que será adotada pela PMMG ADO

Definir processo de análise do conhecimento gerado por meio das visi-tas de benchmarking, que contemple o parecer técnico do nível tático e aprovação do nível estratégico, até a fase de elaboração de projeto

ADO

Promover a criação de comunidades de prática internacional das orga-nizações de segurança pública e afins ADO

Criar instrumento de valorização e incentivo à aquisição e especializa-ção do conhecimento dos servidores da Organização em idiomas es-trangeiros

Ass. Inst

Ampliar os convênios com organizaçãoes de fomento à pesquisa e ino-vação (EC 85/2015) Ass. Inst





PES

SOA

L

10.Potencializar o desempenho insti-

tucional por meio da Gestão por Compe-

tências

Definir o perfil do profissional de segurança pública (soldado e tenente). ADO

Adequar o programa dos diversos cursos ao perfil do Oficial e Praça PM APM

Definir as competências de cada posto/graduação da PMMG ADO

Adequar os critérios de promoção e de avaliação de desempenho às competências definidas para cada posto/graduação DRH

Definir as competências técnicas dos principais atores dos processos finalísticos da Organização DRH

Criar critérios para transferência e alocação dos servidores com base no atendimento às competências técnicas DRH

Aperfeiçoar o sistema de aferição do desempenho dos servidores DRH

Criar Banco de Talentos e Boas Práticas PM ADO

11.Ampliar o em-prego do efetivo da PMMG na atividade

operacional

Contratar funcionários civis para realização de atividades administra-tivas e de suporte DRH

Promover a inclusão de servidores em número suficiente para a repo-sição do efetivo DRH

Reconvocar e promover o ajustamento funcional de militares da reser-va, precipuamente, para o emprego na atividade fim DRH

Aprimorar o programa de redução do absenteísmo DS

12.Promover o bem-estar dos servidores

Descentralizar os serviços de assistência social para as sedes de RPM do interior do Estado DEEAS

Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do Hospital da Polí-cia Militar, Centro Odontológico e Núcleos de Atenção Integral a Saúde DS

Promover a reforma das Unidades do CTPM DEEAS

Aprimorar e consolidar a excelência do ensino do CTPM DEEAS

Implantar programa de valorização de dons artísticos, culturais e es-portivos dos militares APM

Criar programa de prevenção aos riscos decorrentes do ambiente de trabalho, visando a segurança dos servidores ADO

13.Aprimorar as ações de prevenção

e apuração das ocor-rências de desvio de conduta dos servido-

res da PMMG

Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos procedimentos disciplinares, de forma a reduzir o arquivamento por prescrição CPM

Lançar equipes de prevenção e qualidade em cada sede de RPM CPM

Garantir efetivo e meios necessários ao pleno funcionamento das sub-corregedorias CPM

Institucionalizar o programa de orientação e acompanhamento dos servidores que praticarem transgressões disciplinares e/ou se envol-verem em ocorrências policiais na condição de autor/vítima

CPM

14.Garantir que a Academia de Polícia Militar atenda aos

critérios de qualidade do Conselho Estadu-

al de Educação

Revisar, adequar, aprimorar e automatizar os processos educacionais do ensino profissional da PMMG APM

Promover a reestruturação logística dos ambientes internos da APM APM

Garantir a acessibilidade aos diversos prédios da APM APM

Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE) APM





FIN

AN

ÇA

S

15.Ampliar a cap-tação de recursos advindos de con-vênios e emendas

parlamentares

Encaminhar carteira de projetos aos diversos órgãos e entidades fe-derais, estaduais e municipais, bem como fomentar a participação nos editais de convênios para captação de recursos

ADO

Capacitar integrantes da PMMG para elaboração e gestão de projetos e convênios ADO

Desenvolver software para controle dos convênios com repasse de bens e serviços DF

16.Aprimorar a Gestão de Custos na

PMMG

Sistematizar o processo de Gestão de Custos para as principais ativida-des sob coordenação das UDI da atividade-meio ADO

Reduzir os custos dos principais processos sob gestão das UDI da ati-vidade-meio ADO

Capacitar servidores de cada UDI da atividade-meio em Gestão de Custos ADO

17.Promover iniciati-vas para redução do

custeio

Elaborar e difundir o projeto padrão de Batalhão, Companhia, Pelotão e Destacamento, que contemple soluções de sustentabilidade e econo-micidade (captação de água, aquecimento solar, etc)

DAL

Definir e automatizar processo que permita a gestão do uso equilibrado dos bens DAL

Ampliar os treinamentos EaD de forma a reduzir custos com diárias e ajudas de custo APM

Promover a melhoria e automatização do processo de gestão da cadeia de suprimentos DAL





LOG

ÍSTI

CA

17.Promover iniciati-vas para redução do

custeio

Elaborar e difundir o projeto padrão de Batalhão, Companhia, Pelotão e Destacamento, que contemple soluções de sustentabilidade e econo-micidade (captação de água, aquecimento solar, etc)

DAL

Definir e automatizar processo que permita a gestão do uso equilibrado dos bens DAL

Ampliar os treinamentos EaD de forma a reduzir custos com diárias e ajudas de custo APM

Promover a melhoria e automatização do processo de gestão da cadeia de suprimentos DAL

18.Adequar a infraes-trutura física e tec-

nológica às necessi-dades institucionais

Garantir a premanência e ampliar o quadro de profissionais civis com formação em cursos de TI que prestam serviço no CTS DTS

Promover a reestruturação logística do AT-SIDS PM DTS

Promover a digitalização da rede de rádios DTS

19.Garantir os meios necessários ao pleno

funcionamento da Organização

Promover a locação de veículos para uso na atividade operacional DAL

Renovar a frota de pequeno e médio porte DAL

Adquirir armamento, equipamento e munição, para garantir o treina-mento e a proteção individual do policial militar, com a dotação neces-sária para cada Unidade

DAL

Modernizar o processo orgânico de gestão e manutenção da frota da PMMG DAL


Notas: - a ADO e Assessoria Institucional contribuíram com a elaboração de projetos e planos de ação que constarão no Caderno de Projetos e Indicadores do Plano Estratégico 2016-2019;

- algumas iniciativas estratégicas dependem de estudo ou da efetivação de outras iniciativas, o que será melhor detalhado no Caderno de Gestão do Conhecimento do Plano Estratégico 2016-2019.



QUADRO RESUMO 2: PROJETOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS UDI/Assessoria PROJETO INDICADOR

Promover a reestruturação logística dos ambientes internos da APM

APM

Reestruturação Logística dos ambientes internos da APM. Percentual de Estruturação logística

Garantir acessibilidade aos diversos prédios da APM Acessibilidade dos ambientes da APM. Percentual de Estruturas Adaptadas

Aprimorar o Sistema Informatizado de Gestão Educacional (SIGE) Sistema Informatizado de Gestão Educacional

Percentual de Módulos do SIGE implementados

Melhorar a qualidade dos processos de elaboração dos procedimen-tos disciplinares, de forma a reduzir o arquivamento por prescrição

CPM

Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar

Índice de Efetividade dos Encarregados (IEE)

Taxa de de Retorno de Procedimentos -TRP

Taxa de Tempo de Apuração (TTA)Procedimentos Administrativo de Dano

em Viatura Policial Militar – PAV Taxa de Solução do PAV(TSPAV)

Sistema Informatizado de Corregedoria – SICOR Taxa de Implantação do SICOR

Lançar equipes de prevenção e qualidade em cada sede de RPM Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade

Índice de Ações CorrecionaisTaxa de Implantação das EPQ(TIE)

Garantir o efetivo e meios necessários ao pleno funcionamento das subcorregedorias

Expansão das atividades da Equipe de Prevenção e Qualidade

Taxa de Ações CorrecionaisTaxa de Implantação das EPQ(TIE)

Justiça e Disciplina em Primeiro Lugar

Índice de Efetividade dos Encarregados (IEE)

Taxa de de Retorno de Procedimentos (TRP)

Taxa de Tempo de Apuração (TTA)Institucionalizar programa de orientação e acompanhamento dos servidores que se envolverem em transgressões disciplinares e ocor-rências policiais na condição de autor/vítima

Sistema de Atenção Prévia Taxa de Implantação do SAP (TISAP)

Elaborar e difundir os projetos padrão de Batalhão, Companhia, Pelo-tão e Destacamentos, que contemplem soluções de sustentabilidade e economicidade (captação de água, aquecimento solar, etc)

DAL

Projeto Padrão Batalhão/Companhia/Pelotão/Destacamento

Percentual de Projetos Padrão de Unidades PMMG

Promover a locação de veículos para uso na atividade operacional Locação de Viaturas para uso na atividade operacional

Otimização da Locação de Frota para pronto emprego operacional

Renovar a frota de pequeno e médio porte Renovação da Frota de viaturas de peque-no e médio porte

Percentual de renovação da Frota de pequeno e médio porte da PMMG

Adquirir armamento, equipamento e munições, para garantir o trei-namento e proteção individual do policial militar com a dotação ne-cessária para cada Unidade

Protegendo os Protetores Disponibilidade de Material Bélico

Modernizar o processo orgânico de gestão e manutenção da frota da PMMG

Modernização da gestão e manutenção da frota Percentual de oficinas modernizadas






Promover a reestruturação logística e a capacitação dos policiais dos serviços GEPAR, ROTAM, TM e GPMor

DAOP

Reestruturação Logística do Grupo Especia-lizado em Policiamento em Áreas de Risco

(GEPAR) nas Unidades da Polícia MilitarTaxa de distribuição dos Kit’s GEPAR

Capacitação para o Serviço do Grupo Espe-cializado em Policiamento em Áreas de Ris-co (GEPAR) nas Unidades da Polícia Militar

Taxa de policiais capacitados no Curso GEPAR

Reestruturação das Unidades de Rondas Táticas Metropolitanas Taxa de distribuição dos Kit’s ROTAM

Capacitação dos policiais militares das Unidades de Rondas Táticas Metropolitanas

Taxa de policiais capacitados no Curso ROTAM

Reestruturação do Tático Móvel Taxa de distribuição dos Kit’s Tático MóvelCapacitação dos policiais militares

do Tático Móvel Taxa de curso do serviço Tático Móvel

Capacitar policiais para lavratura eficiente do processo de TCO Capacitação de policiais militares para lavratura eficiente do TCO

Taxa de policiais capacitados no curso de lavratura do TCO

Estruturar sala de armazenagem, nos Batalhões, de materiais recolhidos durante o registro de infração penal de menor poten-cial ofensivo

Estruturação das salas de armazenagem de materiais oriundos do REDS-TC

Taxa de Batalhões da 1ª RPM com Sala-TCO

Incrementar o marketing institucional DCO

Rede Social de Fotos da PMMG (instagram) Instagram criadoModernização do PM Amigo Legal PM Amigo Legal modernizado lançado

TV PMMG Percentual de Programas institucionais veiculados

Apresentações musicais programadas Percentual de apresentações realizadasRevisão e Gravação das Canções das

Unidades da PMMG Percentual de canções disponibilizadas

Produção de vídeos institucional da PMMG e Unidades subordinadas

Percentual de vídeos institucionais produzidos e hospedados

Criação do Link "Conheça as Unidades” de todas as UDI's, UEOp's e Diretorias Percentual de Links em Funcionamento

Implementação do Marketing de Benefícios Percentual de programas implementados

Descentralizar os serviços de assistência social para as sedes de RPM do interior do estado

DEEAS

Anjos da Guarda Social

Percentual de RPM com serviço de assistência social instalado

Número de palestras realizadas nas Unidades de Execução Operacional

Implantar programa de valorização de dons artísticos, culturais e esportivos dos militares Policial Militar: erguendo a voz Nº de talentos descobertos na PMMG

por área de expertise musical

Promover a reforma das unidades do CTPM Colégio Tiradentes: uma marca na educação em Minas Gerais

Percentual de unidades contempladas com a nova logomarca do Colégio Tiradentes

Aprimorar e consolidar a excelência do ensino do CTPM Rever para avançar: novo projeto pedagógico do CTPM Ranking dos CTPM no ENEM




Desenvolver software para controle dos convênios com repas-se de bens e serviços DF Sistema de Informação de Convênios

IC-RF (Indicador de Convênios - De Repasse Financeiro).

IC-RPS (Indicador de Convênios - De Repasse de Produtos e Serviços).

Potencializar a atuação do Sistema de Inteligência da Polícia Militar (SIPOM), por meio da aquisição de ferramentas analí-ticas, da melhoria de processos e de capacitação, de forma a prevenir, neutralizar e reprimir os atos criminosos

DINTAperfeiçoamento de Processos Internos da DINT Processos críticos automatizados

Cursos básicos de Inteligência ao alcance do SIPOM Percentual de militares capacitados

Promover a inclusão de militares em número suficiente para a reposição de efetivo.

DRH

Seleção de Pessoal Para a PMMG no Período de 2017/2019 Taxa de recrutamento

Reconvocar e promover o ajustamento funcional de militares da reserva, procipuamente, para emprego na atividade fim.

Ajustamento Funcional de Militares da Reserva Designados Para o Serviço Ativo Txa de Designações para a Atividade Fim

Ampliar a capacidade e a qualidade de atendimento do Hos-pital da Polícia Militar (HPM), Centro Odontológico (COdont) e Núcleos de Atenção Integral a Saúde (NAIS)

DS

Implantação do Programa de Excelência em Gestão no HPM Taxa de aderência ao PEG-HPM

Implantação do Programa de Excelência em Gestão no Codont Taxa de aderência ao PEG-COdont

Plano de Ação: Revisão da Instrução Conjunta de Saúde Nº 04/2013, relativa à produtividade do QOS

Taxa de conclusão das etapas de revisão da Instrução Conjunta de Saúde 04/2013.

Reforma e Ampliação da Estrutura Física do HPM Taxa de conclusão da reforma e ampliação da estrutura física do HPM

Criar módulo REDS-TC

DTS

Aprimoramento do REDS para elaboração do TCO SPI – REDS TCO

Desenvolver aplicativo mobile do REDS Desenvolvimento de Tecnologia Mobile para atividade operacional SPI – REDS Mobile

Instalar o CAD WEB nas Cias descentralizadas Expansão do CADWeb Percentual de implantação do CADWeb

Criar aplicativo do MAPA CAD para o CPU/CPCia Utilização do sistema MAPA CAD para Coordena-ção e Controle nas Unidades de Área da RMBH

Incorporação de Tecnologia à Atividade de Radiopatrulhamento

Garantir a permanência e ampliar o quadro de profissionais ci-vis com formação em cursos de TI que prestam serviço no CTS

Gestão de Pessoas envolvidas com a tecnologia da informação na PMMG

Taxa de satisfação dos usuários em relação a desenvolimento de sistemas. (RETI)

Promover a reestruturação logística do AT-SIDS PM Reestruturação mobiliária e Manutenção do sistemas da AT-SIDS Taxa de Investimento realizado na ATSIDS

Promover a digitalização da rede rádio Digitalização da rede de Radiocomunicação da PMMG

Digitalização da rede de Radiocomunicações da PMMG

Ampliar a Instalação de GPS na frota de viaturas das sedes de RPM

Ampliação do Sistema MAPA CAD para as Sedes de RPM

Incorporação de Tecnologia à Atividade de Radiopatrulhamento

Adquirir impressoras e tablets com acesso à internet, para que sejam acoplados às viaturas

Tecnologia embarcada para impressão de ocorrências em viaturas (Fases 1 e 2)

Taxa de BCM Estruturadas com Tecnologia para registro de ocorrência

Desenvolver software de controle dos materiais recolhidos e en-caminhados ao JECRIM Aprimoramento do REDS para elaboração do TCO SPI – REDS TCO





Definir o perfil do profissional de segurança pública (soldado e tenente)

ADO

Mapeamento de Competências e Perfil Profissiográfico

Cargos Mapeados e Perfis profissiográficos dos cargos supracitados

Matrizes curriculares adaptadas aos perfisProvas e exames de seleção respaldados pelas

competências e perfis descritos

Definir as competências de cada posto/graduação da PMMG Mapeamento de Competências e Perfil Profissiográfico

Cargos Mapeados e Perfis profissiográficos dos cargos supracitados

Matrizes curriculares adaptadas aos perfisProvas e exames de seleção respaldados pelas

competências e perfis descritos

Criar Banco de Talentos PM e Boas Práticas "PROGETA Boas Práticas – Programa de Ges-

tão de Talentos e de Boas Práticas "

Número de servidores cadastradosNúmero de talentos encontrados

Número de acessosNúmero de produções acadêmicas cadastradas

Número de produções acadêmicas downloadadasNúmero de Boas Práticas protocoladas e validadas;

Capacitar Integrantes da PMMG na elaboração e gestão de pro-jetos / convênios

"Treinamento de Operacionalização do SICONV" Taxa de militares e/ou funcionários civis capacita-dos em operacionalizar o SICONV

Treinamento de Operacionalização do SICONV - EAD Taxa de militares e/ou funcionários civis capacita-dos em operacionalizar o SICONV em curso EAD

Realizar projeto piloto de implementação da Diretriz de Gestão Organizacional na 1ª RPM

Projeto de implantação do Programa de Exce-lência em Gestão (PEG-PMMG)

Taxa de implantação do Projeto Piloto do PEG/PMMG

Capacitar os integrantes da EAGE para implementação da DGO Taxa de capacitação das EAGE para a implementação da DGO

Implementar a Diretriz de Gestão Organizacional até nível de Batalhão ou correspondente

Taxa de capacitação das EAGE para a implementação da DGO

Regulamentar o Programa de Excelência em Gestão (PEG-PMMG) Publicação da norma Institucional do PEG-PMMG

Desenvolver software para controle dos convênios com repasse de bens e serviços

Desenvolvimento do Sistema de Processo no BPMS e Sistema de Projetos Número de instâncias de processos instalados/ano

Encaminhar carteira de projetos aos diversos órgãos e entida-des Federais, Estaduais, municipais, bem como fomentar a par-ticipação nos editais de convênios para captação de recursos

Plano de Ação Percentual de etapas do plano de ação cumpridas

Estruturar o Núcleo de Gestão de Processo/ADO, com efetivo e recursos suficientes para a gestão por processos Plano de Ação Nº de projetos de melhoria de processos

implementados /anoCapacitar os integrantes da EAGE na metodologia de gestão por processos Capacitação EAGE em Gestão de Processos Percentual de militares das EAGE´s capacitados

Reestruturar a Assessoria Institucional com pasta específica para a promoção da interlocução com organizações nacionais e internacionais vinculadas à atividade de segurança pública e afins

ASS INST

Reestruturação da Assessoria Institucional da PMMG Adjuntoria de Relações Internacionais criada

Ampliar os convênios com organizações de fomento à pesquisa e inovação

Convênio com Organizações de Pesquisas e Inovação Número de Convênios Assinados

Fomentar a definição de metodologia de gestão integrada da segurança pública nos municípios mineiros Plano de Ação: Maior interação entre os órgãos Taxa de conclusão da implantação de metodolo-

gia de gestão integrada nos municípios mineiros




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(- BEPM Nº 04, de 15 de Julho de 2016 -)

MARCO ANTÔNIO BADARÓ BIANCHINI, CORONEL PMCOMANDANTE-GERAL

CONFERE COM O ORIGINAL:

ADRIANA VALERIANO DE SOUZA, MAJ PMRESPONDENDO PELA AJUDÂNCIA-GERAL

boletim especial da polÍcia militar...( - bepm nº 04 de 15 de julho de 2016 - ) resoluÇÃo nr...

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