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Benefícios e Serviços

Autor:

Walter Franco Lopes da Silva

2008

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

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1.ª reimpressão

S586 Silva, Walter Franco Lopes da. / Benefícios e Serviços. / Walter Franco Lopes da Silva — Curitiba : IESDE Brasil

S.A. , 2008. 68 p.

ISBN: 978-85-7638-788-6

1. Benefícios. 2. Serviços. 3. Eficiência. 4. Previdência Social. 5. Previdência Privada. I. Título.

CDD 341.67


Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico por que passam as

empresas, o fator humano ainda é visto como determinante no sucesso

de suas estratégias de curto, médio ou longo prazo. A globalização dos

negócios, o desenvolvimento tecnológico e a busca pela qualidade e

produtividade são acessórios do que poderíamos chamar de grande

diferencial competitivo. Diferencial este que nada mais é que o trabalho

das pessoas nas organizações. É certo que a empresa não existe sem

as pessoas. Entretanto, estaríamos efetuando uma análise um tanto

quanto simplista ao creditarmos unicamente ao profissional o sucesso

dos negócios, deixando de lado muitos outros aspectos. Fator humano

é vantagem competitiva das empresas na atualidade. Mas precisa ser

visto como mais uma variável dentro de um grupo influenciado, por

exemplo, pela tecnologia, política de remuneração, missão e estratégia

da empresa, além do capital e o ambiente organizacional.

Logo, é quase impossível pensar a função do moderno gestor de pessoas

sem um profundo conhecimento de todas estas variáveis que afetam

diretamente o desempenho dos colaboradores. No capítulo 1, o nosso

foco será o estudo das variáveis comportamentais, macroeconômicas e

sociais, atentando para a forma com que essas variáveis se relacionam

e influenciam a política de remuneração das empresas. Estudaremos

também de que forma o gestor de pessoas deve adequar os tipos

de benefícios e serviços oferecidos com as demandas e variáveis do

mercado.

No capítulo 2 estudaremos como a busca da eficiência e produtividade

implicará na contratação de profissionais capacitados, observados

os critérios definidos pelas políticas de custos, os limites impostos pela

política salarial e orçamento da empresa. Considerando que o papel

do gestor de pessoas é hoje crucial no enfrentamento da concorrência,

o desenho do plano de benefícios deverá levar em consideração a sua


capacidade de atração e retenção de mão-de-obra especializada.

No capítulo 3, discutiremos a implantação de um plano de benefícios e

serviços em uma empresa, como um aliado no seu crescimento de longo

prazo. Estudaremos também a importância do planejamento, da tomada

de decisões e dos custos envolvidos na administração e na manutenção de

um plano de benefícios no Brasil. Por fim, estudaremos as formas de sua

implantação em empresas de pequeno e médio porte.

A criatividade vem sendo o grande diferencial competitivo das empresas

modernas. Tendo em vista que esse atributo muitas vezes se expressa

como algo único e individual, projetando-se do indivíduo para o bem

do grupo, estudaremos no capítulo 4 de que forma o comprometimento

dos colaboradores para com a busca da excelência na administração

permite o desenvolvimento de vantagens competitivas, e também de

como podemos avaliá-las. E quando falamos de excelência do plano

de benefícios, referimo-nos não apenas à sua dinâmica, mas também à

sua aplicabilidade no longo prazo.

Concluiremos o estudo do tema benefícios e serviços tratando, no capítulo

5, da questão da Previdência Social e da Previdência Privada no Brasil.

Questão esta que envolve a análise de novas oportunidades, os benefícios

e os riscos envolvidos na estratégia de implantação desta nova política e de

suas perspectivas para o curto, médio e longo prazos.

Boa leitura e bom estudo!


Benefícios e serviços no século XXIWalter Franco Lopes da Silva*

Neste capítulo, buscaremos compreender as variáveis macroeconômicas, sociais e comporta-mentais, e de que forma elas se comunicam e influenciam a política de remuneração, e em especial a implantação de um plano de benefícios e serviços sociais de uma organização. Isto sempre levando em consideração a nova realidade do Brasil após a implantação do Plano Real em 1994. Realidade econô-mica esta que não permite correções salariais muito acima dos reduzidos índices de inflação, e acaba por demandar complexas negociações e acordos salariais, colocando os benefícios no topo da agenda do gestor de pessoas. Estudaremos também de que forma este gestor deve adequar a sua política de remuneração oferecendo benefícios e serviços sociais em linha com as novas exigências do mercado, da concorrência e do profissional.

Quando estudamos a questão da remuneração, imediatamente pensamos em mercado de traba-lho, esforço, recompensa, salário, benefícios, custos e uma infinidade de itens importantes. Entretanto, cabe ao administrador moderno ver a questão da remuneração sob um prisma ainda mais amplo. A remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura de uma dada organização. Ela será sempre peça-chave em um complexo conjunto de variáveis que compõem o planejamento estratégico organizacional.

A globalização vem causando um enorme impacto nas relações e na administração de recursos humanos nas empresas. Este processo tem incentivado as organizações a implantarem um planejamen-to estratégico de remuneração. Mas de que forma isto contribui para os ganhos de eficiência e produti-vidade e para o enfrentamento da crescente competitividade internacional?

Essa é uma das perguntas que buscamos responder ao longo desta aula. Entretanto, podemos afirmar, de antemão, que os benefícios e serviços oferecidos pelo empregador desempenham papel crucial na atração, valorização e retenção do profissional no âmbito de uma empresa. Isto porque as-pectos como benefícios e serviços, quando bem planejados, desempenham um papel motivador no ambiente de trabalho e são vistos pela concorrência como um importante diferencial competitivo.

* Mestre em Ciências Sociais pela University of London, Institute for Latin American Studies. Pós-Graduado em Economia de Empresa e Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (EAESP). Atua como Consultor de Investimentos e Novos Negócios desde 2001. Trabalhou por 12 anos no mercado financeiro, tendo exercido funções comerciais e de análise de investimentos em instituições financeiras de grande porte como Banco JPMorgan e BankBoston no Brasil, México e Inglaterra. Professor de Economia e Administração nos cursos de Bacharelado, Pós-Graduação e Graduação Tecnológica da Universidade Cidade de São Paulo (UNICID) desde 2003.


8 | Benefícios e Serviços

Remuneração nas organizações modernasÉ sempre importante lembrar de que não existe um padrão das políticas de Recursos Humanos

que impeça a flexibilidade e a variabilidade da questão da remuneração nas organizações. Somado a isto, devemos sempre lembrar de que não existe profissional insubstituível ou uma posição crucial imu-tável. Por isso, a questão da remuneração exige do administrador um amplo entendimento do conceito gestão de pessoas e um profundo conhecimento da questão do salário, dos benefícios e dos serviços sociais encontrados no mercado.

Tendo conhecimento deste mercado, o gestor de pessoas poderá fazer da remuneração uma importante ferramenta para atrair, motivar e reter os funcionários de uma empresa – seja em períodos de mudanças internas ou em processo de transformações no mercado de tra-balho. E, conforme destacou Flannery (1997), o desenho de um plano de remuneração é hoje um complexo ema-ranhado de políticas que tratam de variáveis decisórias e de solução de conflitos que exigem do gestor de pessoas um profundo conhecimento de modelos de remuneração altamente complexos.

Abordagem tradicional e não-tradicionalQuando pensamos em remuneração, temos que nos ater a dois tipos de abordagens. Uma abor-

dagem é a tradicional, que enxerga a avaliação de desempenho e as remunerações preestabelecidas como padrão para todos os funcionários de determinado nível hierárquico. Isso permite às organiza-ções focarem-se no conceito de premiação com base em uma análise empírica do tempo de serviço, medição de produtividade e, às vezes, de eficiência na atividade desenvolvida pelo funcionário. A outra abordagem, não-tradicional, prevê a remuneração flexível, individualizada e que mede, necessariamen-te, o grau de eficiência e de produtividade bem como o valor do trabalho exercido pelo colaborador de forma subjetiva. Essa análise não-empírica é de difícil mensuração e, conseqüentemente, exige maiores cuidados. Vale destacar, entretanto, que vem sendo muito aplicada em grandes empresas – e, especial-mente, no setor financeiro – em que o ambiente de competitividade exige padrões de remuneração pouco padronizados e muito personalizados no atendimento das necessidades de cada tipo de função a ser exercida pelo profissional do mercado financeiro.

Hoje, os planos de remuneração adotados por algumas empresas do setor financeiro, varejo ou de alta tecnologia, por exemplo, variam muito mais em decorrência de necessidades pontuais de atendi-mento do mercado e de enfrentamento da concorrência do que em razão da adoção das metodologias tradicionais ou não-tradicionais de remuneração. Por exemplo, uma prática comum é o pagamento de bônus, em dinheiro, nas contratações de profissionais que agregam valor a um grupo. Este tipo de bô-nus de contratação também é conhecido como bônus na assinatura (signing bonus), e é concedido no momento da contratação, previsto pelo contrato de trabalho. Assim, muitas vezes, o gestor de pessoas terá de lidar com a difícil tarefa de “fugir das regras” tradicionais da empresa e efetuar, no momento da contratação do profissional, o pagamento antecipado de um benefício financeiro simplesmente como prêmio para viabilizar o recrutamento.

Lembre-seCaberá ao gestor deter qualidades es-senciais tais como uma visão generalis-ta, liderança e pensamento estratégico que permitam a implantação de um plano de benefícios e serviços diferen-ciado dos modelos tradicionais.


9|Benefícios e serviços no século XXI

Por isso, dificilmente poderemos compreender a questão da remuneração sem um profundo en-tendimento da cultura e da missão da empresa aliadas às características do negócio e do mercado em que esta organização está inserida. Caberá ao gestor de pessoas de uma empresa decidir qual o método de remuneração mais adequado para o contexto daquela organização. Mesmo que nele sempre foram aplicadas tradicionais metodologias de remuneração, este gestor deve ter iniciativa para inovar se for preciso, a fim de manter a gestão de pessoas alinhada ao planejamento estratégico da organização e à sua cultura.

Além disso, o gestor deve ter sempre em mente que a remuneração para determinada função será sempre medida a partir da expectativa que o empregador tem do trabalho a ser desempenhado pelo colaborador.

Remuneração flexívelAtualmente, pensar em remuneração flexível, bem como em planos individualizados e personali-

zados, geralmente requer profundo conhecimento das aplicabilidades e dos processos de implantação exigidos por esses aspectos. Na verdade, atualmente tem se delegado ao gestor de pessoas não só a ad-ministração e a tomada de decisão referente ao corpo de funcionários, mas também a responsabilidade do sucesso do plano no futuro. Esse conceito deve ser visto com algumas ressalvas. Primeiramente, a administração de uma política de remuneração flexível está ainda restrita às organizações de grande porte – normalmente detentoras de alto componente tecnológico – do que as empresas de pequeno ou médio porte.

Há outro modelo de remuneração bastante comum e eficaz no aspecto motivacional dos funcio-nários. Este objetiva manter o profissional motivado por meio de recompensas financeiras pelas horas despendidas no ambiente de trabalho (se possível somadas às horas gastas na locomoção residência–trabalho, e vice-versa). Esse é um modelo que requer uma análise simplista, mas não menos importante, tendo em vista as condições de trabalho nos grandes centros urbanos brasileiros.

Quatro determinantesPodemos dizer que as organizações desenvolvem seus programas de remuneração baseados em

quatro determinantes, conforme figura 1. A primeira é a atração de profissionais gabaritados, medida que deve ser tomada ante a uma falta de mão-de-obra capacitada no mercado para o enfrentamento da concorrência. Situação esta, aliás, muito comum nas economias em desenvolvimento. Nesses mer-cados emergentes, o crescimento econômico acelerado por longos períodos vem forçando as orga-nizações a investirem maciçamente no aumento da produção, sem um investimento proporcional no suporte tecnológico, fato que exige a contratação de mão-de-obra extra a fim de dar vazão ao volume da produção.

O segundo determinante é o que chamamos de retenção de valor. Uma das principais carências das organizações nas principais economias mundiais é a retenção de profissionais capacitados em sua estrutura. No caso do Brasil, este fato não é diferente. E quando nos referimos ao profissional capacitado técnica e psicologicamente, temos que pensá-lo como um profissional com facilidade de adaptação a qualquer ambiente de trabalho e em constante mutação. Profissional este que seja ao mesmo tempo



comunicativo, dinâmico e flexível. Ou seja, quase um super-homem que, se desmotivado, pode ir em busca de um outro emprego. Não será fácil para a atual organização, para qual este funcionário traba-lha, encontrar outro com suas mesmas qualidades. Por isso, o gestor de pessoas deve ter em mente que não basta contratar o funcionário ideal. Precisa mantê-lo trabalhando para a organização de maneira motivada e profícua.

Por isso, o terceiro determinante de um programa de remuneração deve ser a importância da motivação. Pois, a remuneração, conforme especificado por Chiavenato (2005, p. 314) “não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável”.

Nas sociedades capitalistas modernas, muitas vezes, a percepção de felicidade e sucesso encon-tra-se intimamente ligada à questão do “querer consumir” e do “poder consumir”. Dessa forma, podemos certamente afirmar que os ganhos obtidos sob a forma de salário advindos da prestação de determina-do serviço serão determinantes na motivação do colaborador. Razão pela qual esse assunto vem sendo tema de debate pelos estudiosos do setor e muitos estudos vêm sendo feitos no que tange a relação entre salário e motivação, facilitando muito o trabalho do gestor de pessoas nas empresas.

O quarto e último determinante a embasar um programa de remuneração é o ambiente criativo. A criatividade é hoje a principal característica a ser avaliada e valorizada nas organizações que preten-dem operar de forma global ou mesmo se vêem forçadas a isso.

O passo rumo à internacionalização das atividades de uma empresa sempre exigirá um enor-me ganho de eficiência e produtividade em todo o seu processo. É nesse momento que o diferencial criativo (e competitivo!) torna-se decisivo na melhoria dos processos produtivos e administrativos, no desenho da política comercial e, especialmente, nos desenho da estratégia de recursos humanos. Na verdade, muitas empresas ganharam mercado e tornaram-se foco de fusões e aquisições, exatamente em razão de deterem grande diferencial competitivo.

Por fim, para concluir, podemos afirmar que caberá também ao gestor de pessoas saber diferen-ciar o profissional gabaritado e motivado, do profissional que enxerga a remuneração como única razão de seu trabalho. Saber lidar com esses valores e conseguir identificar o colaborador criativo e realmente comprometido com a estratégia de longo prazo da empresa será crucial no sucesso da organização e fundamental para a sua inserção no mercado globalizado.

A figura 1 abaixo apresenta os quatro determinantes de sucesso no desenvolvimento de um programa de remuneração, que é de responsabilidade do gestor de pessoas. Parece-nos um tanto quanto ambiciosa a tarefa de reter apenas profissionais capacitados, comprometidos e integrados com a filosofia e missão da organização. Entretanto, essa deve ser a principal meta a ser alcançada pelo gestor, verdadeiro motor das políticas de remuneração, benefícios e serviços, conforme estudaremos logo em seguida.

Figura 1 – Desenvolvimento do programa de remuneração: os quatro determinantes

Atração de profissionais

Retenção de valor

Ambiente criativo

Importância da motivação



Salário e incentivosNinguém trabalha de graça. Ninguém investe sem esperar algum retorno. As pessoas “trabalham

nas organizações em função de certas expectativas e resultados [...] Daí a importância em projetar sis-temas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organi-zação” (CHIAVENATO, 2005, p. 256).

Antes de estudarmos os conceitos de benefícios e serviços, é importante entendermos o conceito de remuneração total. A remuneração total compreende a remuneração básica representada pelo salá-rio por hora ou mês trabalhado, acrescida dos chamados incentivos salariais, ou remuneração variável – tais como bonificações e Participação nos Lucros e Resultados (PLR) –, e dos benefícios propriamente ditos, ou remuneração indireta, representados pelo seguro de vida, seguro-saúde, vales-refeições, com-bustível, entre outros. Vale notar que o salário é o principal elemento na remuneração total.

Figura 2 – Composição da remuneração total

Remuneração total

Remuneração

variável ou incentivos

salariais

Remuneração básica

ou salário

Remuneração

indireta ou benefícios

SalárioO salário direto representa o retorno obtido do trabalho exercido pelo profissional em determi-

nado cargo. No exemplo de um trabalhador horista, o salário refletirá o número de horas efetivamente trabalhadas; já no caso de um mensalista, o salário será mensal de acordo com o estabelecido em con-trato, acrescido de prêmios e comissões.

Conforme destaca Chiavenato (2003, p. 34), há tanto para o trabalhador assalariado, como para aquele que trabalha por contrato, um salário indireto, resultado de convenções coletivas de trabalho ou mesmo do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.

Neste rol do que chamamos de salário indireto podemos destacar:

férias;::

descanso semanal remunerado (horista);::

gratificações;::

adicionais;::

horas extras;::

13.º salário;::

correspondente monetário dos benefícios e serviços sociais.::



Nesse último caso, devemos analisar que o funcionário possui um ganho financeiro indireto quan-do seu empregador lhe fornece, por exemplo, um refeitório com comida a preços subsidiados; ou ainda vales-refeições e transporte subsidiados, seguros de vida em grupo, dentre outros benefícios. Conforme estudaremos posteriormente, devemos lembrar que a remuneração do funcionário será, portanto, de-terminada pela soma deste salário direto com o salário indireto.

Figura 3 – Remuneração e compensação não-financeira

Remuneração

Direta

Empregado Trabalho Indireta

Compensação

não-financeira

Status

Realização

Reconhecimento

Perspectiva

profissional

IncentivosDesde a década de 1990, os incentivos ganharam espaço nas políticas globais das organiza-

ções, principalmente nos grandes centros financeiros internacionais. Com a maior abertura e inter-nacionalização da economia brasileira, as empresas locais também perceberam a importância de valorização deste componente na remuneração total. Hoje, os incentivos não se encontram apenas presentes nas organizações, mas se tornaram cruciais nas estratégias de remuneração em diversos setores da economia.

Até a década de 1980, os incentivos eram vistos como complementares e como variáveis a títu-lo de recompensa por desempenho – individual ou de determinado grupo de colaboradores – pelo cumprimento de metas. Essas metas poderiam refletir o bom desempenho das vendas, uma redução de custos, ou até a obtenção de determinada rentabilidade sobre patrimônio líquido em determinado período, por exemplo. Entretanto, o seu valor sempre foi relativamente inferior ao salário anual e sua periodicidade inconstante ao longo dos anos.

Por outro lado, vem sendo recentemente percebida uma significativa mudança no padrão do pagamento de incentivos, principalmente, em empresas próprias do setor financeiro e de bens de consumo.

Algumas instituições estabeleceram para o programa de avaliação de desempenho de seus fun-cionários, o pagamento de bônus trimestrais, semestrais ou anuais, bem como uma política de PLR – aplicada de forma diferenciada para vendedores, gerentes e diretoria. Em alguns casos, essa prática é



de fundamental importância para os gestores de pessoas e acaba por fazer com que esses incentivos representem grande parcela dentro da remuneração total anual dos funcionários.

Outra prática comum nos grandes centros financeiros e industriais do Brasil, e conforme explica-mos no início deste capítulo, é o bônus na assinatura (ou signing bonus) sempre que a contratação for de um profissional altamente capacitado. Esses bônus apresentam valores que muitas vezes ultrapassam o total da remuneração anual do profissional, e podem também estar atreladas sob o título de antecipa-ção de gratificação por desempenho futuro.

Certamente que essa política restringe-se a cargos de altíssima responsabilidade ou que apresen-tam um componente estratégico para a organização. Entretanto, essa prática vem se tornando praxe em alguns mercados, exigindo, em contrapartida, uma administração e controle por parte do RH muito mais cuidadosa e sigilosa.

Os bônus pagos na contratação ou por recompensa de desempenho, que normalmente tendem a fugir dos padrões da organização, são hoje peças-chave na contratação, retenção e motivação dos cargos ligados a vendas, da alta gerência ou diretorias. Sendo assim, essa administração deve ser efetu-ada pelo gestor de pessoas em total conformidade com as estratégias da alta administração e da forma mais confidencial possível. A questão do sigilo, nesses casos, é fundamental, tendo em vista que um dos maiores entraves dos modelos não-tradicionais de remuneração refere-se aos conflitos decorrentes da diferença entre os ganhos dos funcionários.

Quando houver incentivos, eles devem visar unicamente a retribuição da empresa pelo desem-penho individual de seu colaborador e fazer com que estas bonificações sejam algo estritamente sigi-loso. Caso contrário, a competição entre funcionários pode transformá-las em motivo de acirramento da competitividade interna, prejudicando o ambiente de trabalho e, conseqüentemente, os índices de produtividade.

Questão do Plano de Remuneração no Brasil pós-Plano RealAlguns autores (HANASHIRO et al., 2007) definem a lógica da remuneração de forma muito sim-

ples, como a relação direta existente entre o profissional, o trabalho por ele efetuado e o resultado finan-ceiro obtido. Esse resultado pode ser expresso em salário, benefícios e serviços recebidos no período.

Figura 4 – A lógica do modelo tradicional de remuneração

Pessoas Trabalho Resultado

Essa definição, aparentemente simples, resiste, mesmo com as enormes mudanças sofridas pelo mercado de trabalho, tanto no Brasil quanto no exterior. Ela vem causando transformações significati-vas nas relações do trabalho ao sintetizar o objetivo do profissional quando exerce determinada função na organização e a conseqüente percepção de valor desse trabalho por parte da alta administração.



Para se executar um plano de remuneração no contexto brasileiro econômico atual, que passa por constantes e rápidas mudanças, deve-se analisar outras variáveis importantes que também influenciam a execução desse plano. Por isso, apesar da lógica da remuneração ser relativamente simples, existem novos fatores que podem influenciar a remuneração, que tende a extrapolar o antigo formato de re-compensa pelo trabalho tradicionalmente efetuado. Ou seja, há uma nova demanda tanto dos empre-gadores quanto dos empregados por uma nova visão da questão remuneração que foge da lógica que podemos chamar de tradicional (veja figura 3).

Acreditamos que a elaboração de um plano de remuneração, no momento em que o país passa por um período de substantiva estabilidade na questão macroeconômica, aliada a um processo irre-versível de internacionalização de nossa economia e sociedade, exige uma visão ainda mais corajosa e ambiciosa. Visão essa que contemple um modelo de remuneração que valorize o profissional compro-metido com a organização.

Somado a isto, os benefícios e serviços sociais devem ser vistos como auxiliares na busca pelo atendimento das necessidades, primárias ou não, dos colaboradores de determinada empresa, pois os benefícios e serviços têm papel fundamental na transformação do dia-a-dia das pessoas. E quando dizemos “pessoas” não devemos pensar no funcionário unicamente, mas em todos os seus depen-dentes ou agregados que, de uma forma ou de outra, usufruirão desses benefícios ou serviços ofere-cidos pela organização.

Agindo dessa forma e com a implantação de um plano de remuneração que contemple um con-junto de benefícios e serviços diferenciado e moderno o suficiente para atender efetivamente as ne-cessidades e anseios do funcionário e seus familiares, a organização poderá contar com um enorme retorno indireto. Já destacamos anteriormente que um funcionário seguro e relativamente livre de pre-ocupações – que extrapolem o seu ambiente de trabalho e suas responsabilidades no cargo ou função exercida – será um colaborador muito mais propenso a desenvolver suas atividades com maior concen-tração e criatividade, trazendo como retorno significativo ganho de eficiência e produtividade para seu grupo e para a organização como um todo.

As sociedades modernas, a cada dia que passa, preocupam-se mais e mais com o bem-estar no ambiente de trabalho. Razão pela qual o foco da alta administração, e especialmente do gestor de pes-soas, não pode estar voltado unicamente para a obtenção de resultados e lucratividade. É certo que muitas vezes a enorme pressão dos acionistas e dos controladores das empresas na busca incessante pelo lucro e desempenhos crescentes acaba por influenciar negativamente o clima organizacional. De forma que o gestor de pessoas deve, na medida do possível, desenvolver internamente uma constante sensação de segurança e de continuidade dos negócios, como contraponto a esta pressão externa.

Ao incentivar um clima organizacional positivo, o gestor de pessoas está na realidade reagindo ao clima de competitividade e incertezas presentes pelo mundo exterior, propiciando melhor qualidade de vida e bem-estar ao colaborador e familiares. A implantação de um plano de remuneração, e a cons-tante modernização e perpetuidade dos benefícios a médio e longo prazo, são partes de um conjunto de ações cruciais no sucesso de qualquer negócio.



Benefícios e serviços: histórico e as relações trabalhistasQuando estudamos as teorias das relações de trabalho para o caso brasileiro, lembramos que os

benefícios e serviços sociais sempre representaram a política do tipo paternalista introduzida no país, a partir dos anos de 1930. O presidente Getúlio Vargas foi o precursor das políticas de industrialização do Brasil, entre as décadas de 1920 a 1940, aproximadamente. O governo de então buscou manter o con-trole sobre os meios de produção por meio de uma forte centralização do poder estatal. Esse controle se deu primeiramente pela forte presença do Estado como mentor, financiador e administrador dos princi-pais eixos de desenvolvimento do país. No período brasileiro conhecido como Estado Novo1, o governo deveria estar presente em todas as atividades da indústria nacional; e isso valia especialmente para os setores da indústria pesada (siderurgia), para o setor de infra-estrutura (energia, telecomunicações) e também para o setor bancário e de fomento (Banco do Brasil e BNDES), por exemplo.

Os benefícios então refletiam, em um primeiro momento, esta mão forte do Estado que buscava desenvolver a indústria nacional como forma de suprir a crise agroexportadora2 brasileira. Para que essa indústria pudesse “salvar” o país da crise, uma das primeiras medidas foi atrair a mão-de-obra, cuja maior parte se encontrava nas regiões rurais.

Esse movimento, portanto, passou a exigir das autoridades a criação de mecanismos que supris-sem as necessidades básicas desse contingente de trabalhadores que passaram a migrar para grandes centros urbanos e pólos industriais. Somado a isto, novos atores sociais entraram em cena como, por exemplo, os sindicatos exigindo contratualmente a inclusão de planos de benefícios sociais para os trabalhadores. O Estado de então se viu no papel de reger todos estes acontecimentos, o que o levou a criar leis e impostos às empresas com o claro intuito de regulamentar o processo de produção e de utilização da mão-de-obra, reduzindo a rotatividade, padronizando critérios de concessão e da admi-nistração de benefícios e serviços sociais.

Um segundo objetivo foi o de viabilizar o abatimento destes gastos como a dedução tributá-ria, de forma que os benefícios passaram também a ser regidos pela Legislação Trabalhista, conforme descrito da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e pela legislação previdenciária. Somado a isto, os benefícios foram aos poucos ganhando espaço nas empresas e tornando-se um diferencial na atração, retenção e motivação do profissional no momento em que a economia brasileira mostrava sinais de crescimento até final da década de 1970.

Com o desenvolvimento da economia nacional, os benefícios e serviços sociais precisaram se mo-dernizar, já que muitos profissionais hoje em dia enxergam os tipos de benefícios recebidos como uma remuneração indireta pouco atrativa, pouco flexível, e excessivamente padronizada. Essa moderniza-ção visou, inicialmente, acabar com a visão “paternalista” dos benefícios e transformá-los em moderno instrumento dentro de uma política de remuneração em linha com as expectativas dos profissionais. Mas, de que forma o gestor de pessoas poderá administrar essas dificuldades de percepção no valor dos benefícios oferecidos pela organização quando o funcionário já se encontra insatisfeito com a sua remuneração como um todo? Para respondermos a essa pergunta, vamos primeiro rever o importante conceito de relações trabalhistas.

De forma bem simples podemos definir relações trabalhistas como uma política de relacionamen-to da organização para com os seus próprios membros. Poderíamos também dizer que essas relações

1 Estado Novo: governo do presidente Getúlio Vargas, de 1937 a 1945.2 Este movimento tornou-se possível com o declínio da produção cafeeira a partir da Crise de 1929, combinada com a política de substituição de importações cujo foco era o investimento pesado na transformação do país, que se caracterizava por ser basicamente agrário-exportador, para uma nação com forte vocação industrial e exportadora.



resultam do conflito entre o capital e o trabalho, e que hoje em dia devem ser analisadas também sob a ótica de outros fatores ambientais modeladores do indivíduo e da organização (CHIAVENATO, 2003).

O impacto das relações trabalhistas nas políticas de remuneração acaba exigindo do gestor de pessoas ou do profissional de RH uma significativa capacidade de negociação de forma a reduzir cons-tantes conflitos internos e externos no enfrentamento da concorrência, na atração e na retenção de pessoal gabaritado e na avaliação dos custos decorrentes de determinada política de remuneração es-tabelecida em comparação com a estratégia de custos e planos de orçamentos da organização.

Tipos de benefícios e serviços sociaisConforme mencionamos anteriormente, os benefícios representam uma remuneração indireta

que apresenta, em muitos casos, um custo significativo para as organizações, mas que nem sempre é vista como um diferencial para o funcionário. Toda empresa pode adequar um programa de benefícios às suas peculiaridades com características que atendam tanto às suas expectativas quanto as de seus colaboradores. Diversas empresas administram inclusive planos de benefícios a que chamamos de fle-xíveis, por serem desenhados exclusivamente para determinado segmento de atuação, tipo de negócio ou porte da empresa. Conforme classificação de Chiavenato (2005), e de acordo com algumas tipologias geralmente aceitas, os planos de benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, natureza e objetivos (veja figura 4).

Quanto à exigibilidade legalQuanto à exigibilidade legal, podemos classificar os benefícios em legais e espontâneos. Os be-

nefícios legais são os que atendem à legislação trabalhista em vigor no Brasil, legislação previdenciária ou acordos coletivos com sindicatos. Nesses casos, existem pagamentos de benefícios efetuados pelo empregador ou pelo próprio sindicato. Os benefícios espontâneos são os concedidos pelo empregador sob sua livre escolha e responsabilidade.

Quanto à naturezaQuanto à natureza, estes benefícios podem ser monetários, como é o caso de férias pagas em

folha de pagamento que gera encargos sociais equivalentes sobre o valor. Há também os benefícios não-monetários, que se apresentam como vantagens ou facilidades oferecidas ao empregado como, por exemplo, refeitório, horário flexível, entre outros.

Quanto ao objetivoQuanto ao objetivo, os benefícios podem ser classificados como assistenciais, como é o caso da

assistência médico-hospitalar e creche para os filhos dos funcionários. Ou recreativos, como é o caso



do grêmio ou clube da empresa, extensivos também a todos os funcionários e os planos supletivos que proporcionam benefícios extras como transporte próprio, estacionamento, e, em alguns casos, não ofe-recidos a todos os funcionários.

Texto complementar

As stock options no direito do trabalho(SAMPAIO, 2007)

As transformações ocorridas na última década com a globalização econômica têm contribuído para o estabelecimento de uma nova ordem mundial no relacionamento entre empresas e funcio-nários, primordialmente na questão das formas de remuneração. O maior exemplo disto é o apare-cimento das chamadas remunerações variáveis, que nada mais são do que maneiras de incentivar o profissional empregado a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho. As formas de remu-neração variável objetivam comprometer todas as áreas e processos da organização, substituindo custos fixos por variáveis e tentando alavancar resultados, relacionando a remuneração com as me-tas de melhoria de produtividade e qualidade. Uma das modalidades que vem ganhando força nos últimos tempos dentro das multinacionais é o chamado stock option plan. Trata-se de um sistema originário de organizações americanas que vem se espalhando pelo mundo gradativamente.

Os stock option plans são planos disponibilizados por empresas aos seus empregados pelos quais estes ganham o direito de adquirir ações ou valores mobiliários de emissão da empresa bra-sileira ou sua matriz no exterior. Assim, o empregado tem direito a um lote de ações, sendo que, no caso de continuar trabalhando na empresa por certo período (carência), ganha a possibilidade de comprar as ações pelo preço do dia de concessão, podendo vendê-las pelo valor atualizado. Obvia-mente, se o funcionário deixar os quadros da sociedade dentro desse período perderá este direito. No início, este tipo de benefício era concedido aos altos executivos e, posteriormente, foi estendido aos demais funcionários das companhias para estimular sua fidelidade na empresa, integrando-o na mesma, buscando a retenção de talentos e o aumento de produtividade. No Brasil, embora em crescimento, a implantação deste sistema pelas empresas ainda é pequena, contando com a adesão de cerca de 10% das grandes organizações nacionais e multinacionais.

[...] Face ao caráter oneroso e eventual dos planos, é mínimo o risco da Justiça do Trabalho considerá-los como benefício salarial. Analisando o conceito doutrinário de benefício salarial, po-demos entender que se trata de toda a vantagem oferecida pela empresa e auferida pelo empre-gado que reflita acréscimos econômicos ao seu patrimônio, de forma gratuita e habitual. Fixado o entendimento do que vem a ser benefício, é possível se extrair duas características básicas que irão nortear a análise quanto aos aspectos trabalhistas e previdenciários dos stock option plans: gratui-dade e habitualidade. Partindo destes dois componentes, é perfeitamente possível compreender a natureza jurídica dos planos de opção de ações. Não se enquadra nas hipóteses do parágrafo 1.º, do artigo 457 da CLT, uma vez que não representa comissão, percentagem, gratificação ajustada etc.



Atividades1. Qual a importância da política de remuneração nas empresas modernas?

a) A remuneração deve ser encarada como parte crucial na definição da cultura, na mudança e no desenvolvimento organizacional.

b) Ela nem sempre será peça-chave em um complexo conjunto de variáveis que compõem o planejamento estratégico da organização, isto porque a promoção virá sempre antes.

c) A remuneração perdeu valor depois que os benefícios ganharam espaço na remuneração total do trabalhador.

d) A remuneração pode ser definida como apenas o salário recebido pelo trabalhador.

2. Qual a razão do estudo sobre as relações de trabalho ser importante no entendimento acerca dos benefícios e serviços sociais no contexto brasileiro?

a) Quando estudamos as teorias das relações do trabalho para o caso brasileiro, lembramos que os benefícios e serviços sociais sempre representaram a política do tipo paternalista introduzida no país a partir do Plano Real, em 1994.

b) As relações do trabalho estudam a importância apenas dos benefícios sociais, e não dos serviços no Brasil.

c) Relações do trabalho não são importantes no estudo dos benefícios e serviços.

d) Os benefícios refletem, em um primeiro momento, a mão forte do Estado na organização do setor industrial da economia brasileira a partir da década de 1930.

Também não há que se entender os stock option plans como prêmios. O prêmio é pago em virtude de um esforço do trabalhador. Trata-se do que chamamos de salário-condição. No caso que abor-damos, o empregado não teria que atingir qualquer condição estabelecida pelo empregador para fazer jus à opção de compra de ações. Em continuação, o stock option plan não se enquadra como uma espécie de salário-utilidade, nos termos do artigo 458 da CLT, pois não representa para o em-pregado uma remuneração obtida com seu trabalho.

[...] No tocante às implicações previdenciárias o raciocínio é o mesmo. Os rendimentos advin-dos da compra de ações são de natureza eventual, na medida em que, ao aderir ao plano e ao exer-cer a opção de compra, o funcionário assume o risco da desvalorização dessas ações, fato que po-derá ocorrer em virtude da flutuação do mercado. Assim, a importância percebida pelo empregado a título de rendimento estaria excluída da integração no salário de contribuição para o fim estabe-lecido no parágrafo 9.º do artigo 28 da Lei 8.212, de 1991 – Plano de Custeio da Previdência Social. Em suma, face ao caráter oneroso e eventual dos planos de opção de compra de ações oferecidos pelas empresas aos seus funcionários nos moldes da Circular 3.013 do Banco Central, entendemos ser mínimo o risco da Justiça do Trabalho considerá-los como benefício salarial.



3. Com relação aos tipos de benefícios e serviços sociais, como são classificados?

a) Os benefícios e serviços sociais não têm classificação comumente aceita pelos teóricos e estudiosos das Relações Humanas.

b) Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à necessidade, obrigatoriedade e possibilidade.

c) Os benefícios e serviços sociais são classificados quanto à exigibilidade legal, natureza e objetivos.

d) Os benefícios flexíveis são os concedidos pelo empregador sob as regras da CLT e são imutáveis.

Ampliando conhecimentosCHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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Gabarito

Benefícios e serviços no século XXI1. A

2. D

3. C


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