Bano Roig *

* Professor do Institutode Estudios Superiores de la Empresa

(lese), da Universidade deNavarra, Espanha.

R. Adm. Emp. Rio de Janeiro,

Como idéia central de nossa exposição, gostaríamos deabordar o que nos parece essencial na fílosofia do Insti-tuto de Estudios Superiores de la Empresa (lese), da Uni-versidade de Navarra, em Barcelona, Espanha, ou seja, atentativa de educar ou ajudar na formação de homens queestão numa posição que poderíamos chamar de "vértice",na empresa, o que exige, naturalmente, \lMll metodologiaespecial.

O lese se instituiu a partir desse objetivo e, embora setenha expandido em outras direções, continua a trilhar odifícil terreno da educação, da transmissão de conheci-mentos, do desenvolvimento de atitudes e capacidadesinatas dos homens de topo das organizações.

Na Espanha, antes de 1958, já havia muitas institui-ções que se dedicavam à formação de administradores.Parecia, na época, que o mais importante para as institui-ções e as empresas fosse a formação de executivos queocupassem cargos nas unidades de produção e fabricação eque o problema básico a ser atacado fosse o da produtivi-dade. Pensava-se que todos tinham de trabalhar melhor,render mais, mas ninguém tinha percebido que aquelesque poderiam realizar esse fim e, aliás, também deveriamrender mais, eram os homens de cúpula das empresas. Ainovação do lese, em 1958, foi justamente a de reconhecerque esses homens deveriam mudar de mentalidade, quetalvez não fosse apenas de aumento de produtividade quese necessitasse no país, mas também de outras coisas quesó se alcançariam se esses homens tivessem mente maisampla e visão para além do horizonte.

Acreditamos, ainda, que a característica inicial dolese foi sua ênfase na abordagem "individual-normativa"dos problemas da empresa. Se é possível fazer uma classi-ficação das matérias ou do conteúdo do ensino no âmbitocomunitário, econômico, político e social de uma nação,deve-se fazê-lo segundo se parta de considerações descri-tivas ou normativas das situações, e segundo se tome comotema de análise o agregado ou o individual. Podemos ima-ginar, então, uma matriz de quatro grupos: primeiro, odescritivo do agregado, como o estudo da economia, dasociologia, da política, num âmbito, numa comunidade; oresultado desse agregado, a demanda agregada, os proble-mas políticos e sociais agregados; segundo, o normativodesse agregado, ou como fazer com que esse agregado ousistema - que muitas vezes pode ser considerado um siste-ma de subsistemas - mude para melhor; como se podeavaliar sua situação em termos dos melhores indicadores:eficácia e justiça; que normas e políticas podemos adotar afim de mudar esse sistema para uma situação melhor emtermos de eficácia e justiça; terceiro, o descritivo indivi-dual, como, por exemplo, a teoria da firma, que tantosautores têm estudado; a descrição de seus elementos,fixando-se a atenção nas suas relações de causa e efeito;e, quarto, ver como se pode melhorar essa individualidade,essa instituição concreta.

O lese aborda os problemas de uma comunidadeformada por instituições que são, por sua vez, formadaspor pessoas; considera fundamentais a pessoa e os instru-mentos e recursos usados para atingir o desenvolvimento

17(3): 39-42, maio/jun. 1977

O método na política de empresas uma experiência

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humano. A área de trabalho do lese é, portanto, a doindividual concreto, na dimensão normativa de procurar-lhe uma melhoria.

No enfoque normativo, individual, estuda-se a em-presa e, por extensão, outras instituições que tenham ca-racterísticas similares. Podemos chamá-la de "política deempresa", se bem que Política de Empresa seja o título deuma disciplina de um departamento do lese, e, por suanatureza, deve impregnar todo o nosso ensino.

Considerando-se que a principal tarefa dos homens decúpula e, ainda mais, sua tarefa por antonomásia, seja a depolítica de empresa, a filosofia do lese deve ser a de en-sinar a esses homens o conteúdo dessa política. Devemosindagar, assim, o que é preciso desenvolver nesses homens,quais são as qualificações do político de empresa.

Em investigação iniciada no lese, no Departamento dePolítica de Empresa, chegou-se à conclusão de que haviatrês grupos de qualificações necessárias: a) conhecimentos;b) atitudes; e c) um grupo que ainda devemos explorarcom maior profundidade, mas que, por enquanto, temoschamado de "capacidades inatas", porque não são nemconhecimentos, nem atitudes.

Os conhecimentos se transmitem objetivamente; asatitudes se fazem dentro da pessoa; já as capacidadesinatas nascem com a pessoa e podem ser desenvolvidas. Noprimeiro grupo, encontramos conhecimentos relacionadoscom a inteligência conceitual e conhecimentos relaciona-dos com a inteligência prática. Os conhecimentos podemser transmitidos diretamente. A compreensão do teoremade Pitágoras, por exemplo, exige a capacidade que estárelacionada com a inteligência conceitual, pois ele só podeser transmitido de uma forma: enunciando-o como estáescrito no livro. Para a transmissão desses conhecimentos,são suficientes os métodos passivos, quer dizer, a expla-nação ou a leitura do texto em que aparecem e, portanto,é suficiente um professor que saiba dizer com ênfase ade-quada essas definições.

Porém, os políticos de empresa que necessitam ter acapacidade de captar conhecimentos de ordem conceituale de ordem prática também necessitam desenvolver asaptidões que os moralistas poderiam chamar de virtudesintelectuais ou morais, quer dizer, aptidões que estão rela-cionadas com os valores - e aqui podem aparecer as ideo-logias -, com as crenças, com as preferências pessoais,com as tendências de cada um. Relacionadas com o es-quema de valores, aparecem as aptidões operativas, quesão a manifestação das preferências, as capacidades inatas,verdadeira "caixa de surpresas", com elementos de váriostipos.

A consideração desses três grupos de qualificaçõesleva-nos, evidentemente, ao problema da metodologia.Logicamente, a metodologia para o tipo de formação quedevemos dar aos homens de cúpula só pode ser ativa. E,dentre os métodos ativos, pensamos ter encontrado nométodo do caso o melhor; não o perfeito, mas, como diziaChurchill das democracias, o menos ruim que temos porenquanto. Nossa orientação atual é tentar superar as difi-culdades que apresenta, tanto para o aluno, como para o

Rnilta de Admini$tTrlção de Bmpresa«

professor, tornando-o adequado para a melhor habilitaçãodos homens de topo das empresas.

De nossa experiência com o método do caso, gosta-ríamos de citar duas facetas negativas que estamos ten-tando vencer. Em primeiro lugar, muitas vezes, os alunosnão estudam o caso, não se empolgam o suficiente comele, especialmente quando é longo - e o caso de políticade empresa deve ser, por natureza, longo.

Em nossa opinião, o caso não pode ser minimizado,pois tem de descrever toda a realidade da situação. Quan-do o caso aborda uma técnica de direção, é útil não sódesenvolver a técnica, mas também perceber os elementospolíticos que podem desbaratar a vigência, a utilidade datécnica descrita. Assim, o professor de técnicas matemá-ticas para direção pode desenvolver um caso em toda acomplexidade da árvore de decisões, mas, ao final, depoisde apontar a decisão a tomar, deveria indagar se não há, naempresa, elementos políticos com que não se esteja con-tando e que devam ser considerados para a tomada dasdecisões reais. O mesmo pode acontecer com o professorde finanças, etc. Isso é lógico, porque, na prática, não hádúvida de que o diretor-geral pedirá ao assessor capaz defazer a análise matemática que lhe dê os resultados mate-máticos, ao assessor flnanceíro que lhe diga quais são osbenefícios de três alternativas viáveis, para, depois, consi-derar outras razões, difíceis de quantificar.

Uma vez que a descrição da situação deve ser com-pleta, os casos de política de empresa não podem termenos de 20 páginas. E, como dissemos, o primeiro pro-blema aqui pode ser o de um estudo insuficiente.

Outro dado negativo é a recusa do professor em de-sempenhar o papel que lhe cabe na condução do caso. Oprofessor não pode ser ativo, incisivo: tem de esperar queos participantes cheguem à conclusão e, muitas vezes, deveterminar o caso arrostando a agressividade desses partici-pantes, Isso é duro, arriscado, e pode levar o professor a'fugir ao seu papel.

Um caso de 20 ou 30 páginas necessita muitas horasde estudo. O professor deve informá-lo claramente aosalunos, pois, se não o fizer, por receio de ter alunos muitobem preparados, acabará por não contar com uma discus-são adequada. Lembre-se também que o caso que requerduas ou três horas de estudo do aluno pode requerer 20horas do professor, pelo menos na primeira vez em que éensinado. Mesmo para um caso já ensinado, poderão sernecessárias não menos de cinco horas, se se quiser reen-contrar tudo o que já se descobriu nele.

Aliás, embora havendo estudado bem o caso, o que éinteressante no método é que, se o professor soltar a classecomo deve, esta sempre dará uma orientação original àanálise. O professor sempre aprende, se efetivamente foraudacioso o suficiente para dar liberdade à discussão.Nossa experiência indica que quando executivos com maisde 10 anos de experiência debatem livremente o caso sópode ser enriquecido.

Ainda dentro da análise das dificuldades, lembraría-mos que, do ponto de vista do aluno, embora o caso repre-sente o melhor meio de aprendizado da política de em-

presa, uma dificuldade que se apresenta é a de que o alunopode não chegar às conseqüências da análise, às dificul-dades da ação e às várias alternativas dos processos deação, ficando simplesmente no diagnóstico. De parte doprofessor, a dificuldade pode estar em sua tendência a darmodelos acadêmicos, a explicar sua experiência pro-fissional e não entrar no mérito do caso propriamentedito.

Gostaríamos de falar agora de alguns remédios queestamos tentando aplicar para sanar ou, pelo menos,aliviar essas dificuldades. O primeiro está relacionadocom aquilo que deve fazer um professor em nossa insti-tuição, embora haja nela docentes de procedências dis-tintas. Temos professores de procedência acadêmica, quefizeram o doutorado em Harvard ou no lese e, por con-seguinte, têm pouca experiência administrativa; há pro-fessores que vêm, como no nosso caso, de um exercícioprofissional mais ou menos longo e que se dedicamagora em tempo integral ao magistério; e há outros quesão diretores, políticos de empresa em exercício, têmsuas empresas, ocupam posições de topo nessas empresase, gostando do ensino, dedicam algumas horas por ano auma determinada matéria, a um determinado "pacote"de casos.

Estes últimos já estão no pleno exercício da profissãoe aquilo que ensinam é o que já fizeram; não têm deprocurar conhecimentos nos livros, porque podem trans-mitir sua experiência e isso lhes dá autoridade suficiente.Nos demais grupos, há a obrigação de fazer consultoria, demanter contato com a empresa de alguma forma. Dedi-camos um quarto de nosso tempo à consultoria, não aosstaffs, mas à alta direção das empresas. Isso é possível, nolese, graças à estreita vinculação de ex-alunos com a insti-tuição e às oportunidades que surgem naturalmente nosprogramas de educação continuada e mesmo nos progra-mas básicos que oferecemos. Transitar pela alta direção,seja como conselheiros permanentes, seja como metod6-logos para realizar ou orientar mudanças na empresa, tazcom que não percamos contato com os problemas daadministração. Podemos dizer, então, que este é umrecurso fundamental, tanto para o ensino, como para apesquisa; estar na empresa permanentemente significa quepodemos extrair casos e investigar sobre realidades concre-tas em toda a sua extensão.

A investigação mais importante que se está fazendono lese desenvolve-se no campo normativo individual, exa-minando-se detidamente a empresa e verificando-se comoevolui. Dessa investigação é que o professor retira os dadospara desenvolver adequadamente os casos. Sem consul-toria, há a tendência a permanecer no cômodo, no aca-dêmico, que pode ser brilhante, mas é pouco eficaz, poisnão visa ao objetivo que tentamos atingir.

Outro aspecto positivo, nesse sentido, é nosso pro-grama de doutorado. Esse tem poucos alunos, com trêsanos de duração mínima e mais um ano para a apresen-tação de tese. O aluno desse programa tem de investigarem profundidade casos orientados pelo professor e issofacilita o desenvolvimento da metodologia.

Professores e alunos de nosso programa de doutoradotêm presentes muitos casos, e não somente os casos estu-dados, que estão formalmente redigidos, mas tambémcasos vividos pela consultoria que o aluno de doutoradodeve realizar. Há, aí, material que pode ser aproveitadopara a redação de casos.

A redação do caso deve, porém, ser feita pelo profes-sor. O aluno, mesmo muito inteligente, com formaçãoacadêmica e alguns anos de experiência, pouco podeajudar nessa tarefa. Às vezes, nem mesmo o homem decúpula, que está vivendo a experiência, serve para essafmalidade.

O caso deve ser sempre redigido em estilo atraente.Um caso chama a atenção como uma hist6ria de detetive:a maneira pela qual esteja redigida nos absorve. É 6bvio,porém, que esse estilo não deve levar à perda de nívelcientífico.

Outro aspecto a considerar na redação do caso é o dasua estrutura. O modelo americano tem uma estrutura emque se apresenta, na introdução de duas páginas, resumi-damente, a situação; nas duas ou três páginas seguintesvai-se aos antecedentes, contando-se um pouco da históriado caso, de como se chegou àquela situação; fornecem-seos dados quantitativos mais importantes que dimensio-naram o caso, e, como, terceira parte, expõe-se mais algu-ma coisa sobre os problemas da situação a ser enfrentadapelo dirigente. Como anexo, aparece toda a documentaçãoquantitativa, relevante e auxiliar. Ao descrever as situa-ções, procura-se ir por áreas: o que acontece na produção,na comercialização, o que acontece com os homens,quem são, o que dizem; e, sobretudo, o que é mais impor-tante e se percebe especialmente nos casos de Harvard,dá-se uma descrição simples e clara dos fatos; não se emi-tem opiniões, não se fazem comentários, apenas se des-creve a situação.

A tendência latina é explicar demais, dar razões paraos fatos, ligar as coisas; por isso, o caso adquire volume eacaba por conter informações que deveriam vir à luz nadiscussão.

Pode-se acrescentar que o caso deve conter toda averdade e somente a verdade. Isso é muito difícil porque,na Espanha, os dirigentes e empresários, de início, inte-ressam-se muito pelo caso, colaborando com dados einformações, mas, ao ler o primeiro rascunho, percebemque os fatos colocam em evidência aspectos positivos enegativos e passam a rejeitar a redação, tentando modi-ficá-la, acrescentando soluções para os problemas detecta-dos, por exemplo. Num país relativamente pequeno, outradificuldade é a da identificação da empresa pelos leitores.Mudar nomes e cifras pode contornar essa situação, mas,às vezes, não inteiramente.

De qualquer forma, deve ser compreendido que a vidapolítica da empresa se compõe de empresários que, comsua força, estão realizando algo e brilhando pela ação desuas virtudes e seus defeitos. N6s, intelectuais, estamosisentos da exibição de nossos defeitos, porque só escre-vemos e s6 dizemos coisas muito interessantes e que todospossam aplaudir, podendo perfeitamente esconder nossas

Método do caso na polttica de empresa

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misérias.Mas, o homem de empresa não se esconde e nãose pode esconder. Sua ação está ali, evidente, e ver essarealidade é o que há de interessante no caso.

Para sanar a falta de preparação do caso, temos reali-zado a experiência de motivar a leitura por meio de reu-niões de grupos. Reuniões de trabalho antes das sessõesplenárias podem alcançar o objetivo de preparação, sobre-tudo se os grupos forem bem escolhidos e houver dois outrês participantes que estejam interessados no caso e oestudem a fundo, comunicando aos demais o que estuda-ram Seria também adequado, parece-nos, usar um moni-tor que conhecesse bem o caso e pudesse levar os partici-pantes a estudá-lo detidamente.

Para extrair do caso tudo aquilo que pode propor-cionar, repetimos, é mister estudá-lo em profundidade,pois, do contrário, "mata-se" a discussão, encerrando-acom aquelas poucas conclusões esperadas pelo profes-sor. Em geral, os alunos terão a impressão de que issofoi pura perda de tempo e que as conclusões poderiam

ter sido alcançadas em 10 minutos e não em algumashoras.

Nossa experiência, especialmente no programa demestrado, tem sido a de termos sessões prolongadas dedebates, por uma tarde inteira, por exemplo. Como nametodologia do programa de mestrado um objetivo que sepersegue é a formação de atitudes, tratamos, desde ocomeço, de orientar o aluno para que se sinta não comoestudante, mas como participante de reuniões de trabalho,rompendo completamente com os padrões tradicionais deatitude estudantil. Nessa participação em reuniões de tra-balho, temos tido muito bom resultado. Chega-se aí auma profundidade de conhecimento do caso, com a modi-ficação de atitude dos alunos para introduzir-se a fundonos problemas.

Com essas observações,cremos ter exposto, em linhasgerais, a parte mais interessante da experiência de nossainstituição com a metodologia do caso no ensino da polí-tica da empresa. D

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Revista d e Ad mtnistraçdo de Empresas