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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E
FINANCEIRAS
BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO DE
ESTRATÉGICA:
Um Estudo em Instituição Financeira
BRUNO COSTA BARINO
SÃO PAULO
2010
Livros Grátis
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BRUNO COSTA BARINO
BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO DE
ESTRATÉGICA:
Um Estudo em Instituição Financeira
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras, Curso de Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais, Programa de Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
Orientador: Profª. Dra. Neusa Maria Bastos F. Santos
SÃO PAULO
2010
3
Dedico aos meus pais, que sempre me incentivaram a ir mais longe.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, por toda a dedicação em tentar me fazer uma
pessoa melhor e a toda a minha família, pela compreensão e suporte ao longo desta
jornada.
Agradeço também a minha orientadora, Profª Dra Neusa Maria Bastos F.
Santos, por toda a ajuda e orientação ao longo do trabalho, sempre apontando de
maneira eficiente o melhor caminho a ser seguido.
Aos membros da banca de qualificação, que contribuíram intensamente na
avaliação do trabalho inicial, com observações de alto valor agregado.
5
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
6
Resumo
Para que sejam competitivas em um ambiente global, as empresas devem realizar as etapas do seu processo produtivo com excelência, o que leva à necessidade de ferramentas de gestão estratégica eficientes. É neste contexto que se apresenta o Balanced Scorecard, posicionando-se como uma ferramenta de gestão capaz de gerenciar e conectar todas as áreas da empresa. O trabalho em questão apresentou uma pesquisa conduzida em uma instituição financeira global com atuação no Brasil, que realizou a implementação do BSC desde o nível da alta gerencia ate o nível de cada funcionário individualmente, utilizando a ferramenta como um instrumento de avaliação de performance e comunicação da estratégia. O objetivo do trabalho foi avaliar o potencial do BSC como ferramenta de comunicação da estratégia considerando os diferentes níveis hierárquicos dentro da empresa. Para tanto, foi realizada uma coleta de dados com 196 funcionários da instituição, separados por níveis hierárquicos (gerencial e operacional), a fim de identificar qual era a sua avaliação em relação à contribuição do Balanced Scorecard para melhoria do desempenho da empresa como um todo e, especificamente, em relação a finanças, clientes, processos e pessoas, as quatro dimensões do BSC. Com o suporte de técnicas e analises estatísticas como Teste “t”, Modelo de Regressão Linear e Correlação de Pearson, identificou-se que a avaliação dos dois grupos estudados em relação ao uso da ferramenta é similar, tanto no que diz respeito à eficiência como um todo, quanto em relação às quatro dimensões do BSC individualmente. Desta forma, chegou-se a conclusão de que o BSC foi alinhado e implementado nos diferentes níveis hierárquicos da empresa de maneira uniforme, fazendo com que todos possuíssem uma metodologia consistente de avaliação do seu desempenho. Um ponto interessante e que demanda estudos futuros mais aprofundados é a avaliação dos funcionários a respeito dos principais impactos da implementação do BSC na empresa: de acordo com o resultado desta pesquisa, tanto os funcionários de nível operacional, quanto os funcionários de nível gerencial classificam o BSC como uma ferramenta eficiente para o alinhamento da estratégia e desenvolvimento de novas métricas de avaliação de performance, mas por outro lado, não possuem uma avaliação positiva quanto ao impacto direto do BSC na melhoria da performance da empresa.
Palavras-chave
Balanced Scorecard, Comunicação, Alinhamento, Estratégia, Instituição Financeira
7
Abstract
In order to be competitive in the global environment, the companies should perform all stages of the productive process with excellence, what leads to the necessity of having efficient management tools in place. In this context is introduced the Balanced Scorecard, positioned as a tool able to manage and connect all department within the company. The current work presented a research conducted in a global financial institution with operations in Brazil, which implemented the Balanced Scorecard since the management of the company up to each individual in all hierarchic levels, using the tool as a way to measure the individual performance and also to communicate the company’s strategy. The goal of this work was evaluating BSC’s potential as a tool to communicate the company’s strategy across the different hierarchic levels presented in the company. Therefore, it was conducted a research with 196 employees in the institution, categorized by hierarchic level (management and operational/non management), in order to identify the evaluation towards the BSC contribution to the improvement of the company’s overall performance and, specifically, regarding finance, clients process and people, the BSC’s four dimensions. Supported statistical analysis like “T” Test, Linear Regression Model and Pearson Correlation, the research identified that the evaluation of the two groups regarding the tool is similar, both in terms of overall efficiency and also in terms of each BSC dimension separately. Based on this information, the research concluded that the BSC was aligned and implemented across the different hierarchic levels of the company in a uniform process, with a consistent performance evaluation for all employees involved. An interesting aspect that demands additional research is the employee’s evaluation regarding the main impacts of the BSC in the company: according to the research results, both the employees in the operational levels and also in the management level identify the BSC as an efficient tool to align the strategy and develop new metrics to evaluate the company’s performance, but on the other hand, they don’t present a positive evaluation regarding BSC’s direct impact in the improvement of the company’s performance.
Key-words
Balanced Scorecard, Communication, Alignment, Strategy, Financial Institution
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................13
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ................. ...................14
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA.............................. .......................................15
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................... ..................................................16
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO........................... .................................17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................. ........................19
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ............................ ...................................19 2.1.1 Evolução da Contabilidade.........................................................19 2.1.2 Contabilidade Gerencial .............................................................19 2.1.3 Alternativas ao Modelo do Balanced Scorecard .........................22
2.2 BALANCED SCORECARD : PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS .............29 2.2.1 Criação, desenvolvimento e objetivos. .......................................29 2.2.2 Características básicas ..............................................................32 2.2.3 Perspectiva financeira ................................................................35 2.2.4 Perspectiva clientes....................................................................36 2.2.5 Perspectiva Processos ...............................................................37 2.2.6 Perspectiva Pessoas ..................................................................38
2.3 CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE UM BALANCED SCORECARD .....................................................................................38
2.3.1 Estratégia ...................................................................................38 2.3.2 Mapas Estratégicos ....................................................................40 2.3.3 Alinhamento da Estratégia .........................................................42 2.3.4 Processo de Desdobramento da Estratégia ...............................46 2.3.5 Geração de Sinergias.................................................................48 2.3.6 Processo de Criação de um Balanced Scorecard ......................48
3. PRODUÇÃO ACADÊMICA A RESPEITO DO BALANCED SCORECARD .......................................................................................52
4. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DE PESQUISA............................................................................................56
4.1 MERCADO FINANCEIRO BRASILEIRO ...................... ............................56
4.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS ............................. .....................................59
4.3 DIVISÃO E ORGANIZAÇÃO INTERNA ...................... ..............................60
4.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA............................. .................................62
4.5 COMITÊS DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO...................................................................................63
4.6 RELACIONAMENTO INTERNO............................. ...................................63
9
4.7 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA INSTITUIÇÃO .................................... ...................66
4.8 PROCESSO DE CONTROLE E GESTÃO DO BSC ............... ..................70
5. METODOLOGIA ........................................ ....................................72
5.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA.......................... ................................72 5.1.1 Perguntas / Questões centrais ...................................................72 5.1.2 Definição das Categorias Analíticas ou Variáveis ......................72
5.2 DESENHO DA PESQUISA................................ ........................................72 5.2.1 População e Amostra .................................................................73 5.2.2 Delineamento e Etapas da Pesquisa..........................................74 5.2.3 Procedimentos de Coleta de Dados...........................................75 5.2.4 Procedimentos estatísticos adotados para análise dos
dados..........................................................................................76 5.2.5 Facilidades e Dificuldades na Coleta e Tratamento dos
Dados .........................................................................................80 5.2.6 Limitações da Pesquisa..............................................................81
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.............. ......82
6.1 RESPOSTAS DOS GRUPOS 1 E 2 ..........................................................82
6.2 COMPARAÇÃO DA AVALIAÇÃO DO GRUPO 1 E 2 EM RELAÇÃO ÀS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD .....................................................................................95
6.3 COMPARAÇÃO DA AVALIAÇÃO DO GRUPO 1 E 2 EM RELAÇÃO À CONTRIBUIÇÃO DA FERRAMENTA COMO UM TODO PARA A INSTITUIÇÃO ......................... ............................98
6.4 CORRELAÇÕES ........................................ .............................................100
6.5 MODELOS DE REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA............... .................101
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES......................... .....................105
REFERÊNCIAS...................................................................................109
APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS ........ ........117
ANEXO A: SISTEMA DE CONTROLE DE DESEMPENHO INDIVIDIDUAL IMPLEMENTADO NA ORGANIZAÇÃO........... ..........122
ANEXO B: TESES DISPONÍVEIS NO BANCO DE TESES CAPES QUE POSSUEM COMO TEMA DIRETO OU INDIRETO O BALANCED SCORECARD............................... ..............................129
10
Lista de ilustrações
Figura 1 - Dimensões do Balanced Scorecard ..........................................................33
Figura 2 - Mapa Estratégico Confederação Nacional das Indústrias.........................35
Figura 3 - Gráfico de pesquisa com empresas do Balanced Scorecard Hall of Fame e pesquisa online do Balanced Scorecard Collaborative ................................43
Figura 4 - Processo de desdobramento da estratégia...............................................44
Figura 5 - Processo de inclusão do alinhamento estratégico no planejamento da empresa ...............................................................................................................45
Figura 6 - Mapa Estratégico do Exército Americano .................................................47
Figura 7 - Processo de desdobramento do Mapa Estratégico do Exército Americano .................................................................................................................47
Figura 8 - Principais motivos que levam as empresas a implementar o Balanced Scorecard ..................................................................................................49
Figura 9 - Quantidade de artigos internacionais publicados sobre o Balanced Scorecard por ano.....................................................................................................52
Figura 10 - País de origem dos autores dos estudos sobre o Balanced Scorecard ..................................................................................................................53
Figura 11 - País de origem dos periódicos que publicaram os artigos sobre o Balanced Scorecard ..................................................................................................53
Figura 12 - Representação dos órgãos reguladores do mercado financeiro brasileiro....................................................................................................................57
Figura 13 - Principais organismos do sistema financeiro nacional ............................58
Figura 14 - Representação da dependência mútua das áreas de produtos, suporte e comercial para o funcionamento da instituição..........................................64
Figura 15 - Modelo de relacionamento entre áreas de suporte, produtos e comercial no que diz respeito a compartilhamento de receitas e custos...................65
11
Lista de tabelas
Tabela 1 - Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira................................20
Tabela 2 - Diferenças entre Tableau de Bord e Balanced Scorecard .......................29
Tabela 3 - Conceitos e abordagens sobre estratégia................................................38
Tabela 4 - Analogia entre mapas militares e mapas estratégicos .............................40
Tabela 5 - Produção a respeito do Balanced Scorecard dos principais congressos e revistas acadêmicos, 1999 a Julho 2006 ............................................54
Tabela 6 - Quantidade de teses de Mestrado, Doutorado e Profissionalizante que tem como tema direto ou indireto o Balanced Scorecard por ano......................55
Tabela 7 - Principais áreas de produtos, comercial e de suporte da instituição financeira...................................................................................................................61
Tabela 8 - Relação entre a linha do tempo e o estágio de implementação do Balanced Scorecard em cada uma das estruturas da organização ..........................70
Tabela 9 - Quantidade de funcionários selecionados para participar da pesquisa divididos por grupo (1 ou 2) e área de trabalho .........................................73
Tabela 10 - Nível de concordância x Variável discreta..............................................76
Tabela 11 - Análise descritiva dos grupos para as dimensões do Balanced Scorecard ..................................................................................................................95
Tabela 12 - Resultados dos teste t para as dimensões do Balanced Scorecard (financeira, clientes, processo e aprendizagem) e teste t para medir a diferença de médias dos Grupos 1 e 2 para as dimensões do Balanced Scorecard ..................................................................................................96
Tabela 13 - Análise descritiva dos grupos em relação aos resultados da implementação do Balanced Scorecard....................................................................99
Tabela 14 - Teste t para medir a diferença de médias dos grupos 1 e 2 em relação aos resultados percebidos da implementação do Balanced Scorecard ..................................................................................................................99
Tabela 15 - Correlação entre as variáveis...............................................................100
Tabela 16 - Regressão linear múltipla dos resultados – Alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa ................................................................102
Tabela 17 - Regressão linear múltipla dos resultados - Foco de atuação e atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa ..................................103
Tabela 18 - Regressão linear múltipla dos resultados - Desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa .....................................103
Tabela 19 - Regressão linear múltipla dos resultados – melhoria da performance da empresa ........................................................................................104
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LISTA DE SIGLAS BSC - Balanced Scorecard
PIB - Produto Interno Bruto
ENANPAD - Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação em Pesquisa em Administração
ROI - Return on Investment (Retorno sobre investimento)
ROE - Return on Equity (Retorno sobre capital)
ABC - Activity Based Costing (Custeio baseado em atividades)
EVA - Economic value added (Valor econômico adicionado)
SMA - Strategic management accounting (Contabilidade gerencial estratégica)
BCB - Banco Central do Brasil
FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos
CAPES - Comissão de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
IMA - Institute of Management Accounts
13
1 INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial tem apresentado mudanças significativas em todas
as suas variáveis nos últimos anos, tanto no que diz respeito à oferta quanto no que
diz respeito à demanda por produtos e serviços. Para acompanhar este dinamismo
e se posicionar de maneira competitiva perante o mercado, as empresas tem focado
seus investimentos em atividades, serviços e ferramentas que as possibilitem
realizar com excelência todas as etapas do seu processo produtivo. Como se pode
identificar, tanto na produção acadêmica a respeito do assunto nos últimos anos
quanto nos investimentos realizados pelas empresas, um dos atributos que podem
gerar uma vantagem competitiva neste ambiente é um modelo de gestão e
planejamento estratégico eficiente.
Os sistemas tradicionais de gestão de desempenho apresentavam um
enfoque prioritariamente financeiro e voltado para o passado e o planejamento de
curto prazo, deixando de lado a mensuração do desempenho não financeiro e a
avaliação dos ativos intangíveis, o que não atende as demandas das empresas
modernas, principalmente levando-se em consideração participação crescente do
setor de serviços no PIB mundial.
O enfoque das novas ferramentas de gestão tem sido o fornecimento de
informações de valor agregado para auxiliar o processo decisório, conjugando
métricas financeiras e não financeiras e agregando ao processo a capacidade de
olhar para o futuro, não apenas analisar o resultado passado.
Peter Druker, na tentativa de começar a apresentar uma alternativa a estes
modelos, desenvolveu em 1954 a Administração por Objetivos (APO), que consiste
em um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais
com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de
todos os níveis administrativos.
Segundo Johnson, Kaplan (1987), diversas empresas estavam sendo
administradas com excessivo foco nos indicadores financeiros, dando pouca
importância aos indicadores não financeiros. Deve-se considerar, entretanto, que
14
existem críticas em relação à gestão baseada exclusivamente em indicadores
financeiros desde 1969, através de apontamentos realizados por John Dearden
(Dearden, 1969).
Neste contexto se desenvolveu o Balanced Scorecard, apresentando-se
inicialmente como uma ferramenta de mensuração de desempenho de métricas
financeiras e não financeiras, para posteriormente se transformar em uma
ferramenta de gestão completa, que avalia todas as dimensões da empresa e que
possui o potencial de conectar todas as áreas e dimensões que impactam o
desempenho da empresa em torno de um objetivo estratégico comum.
Já foi extensamente demonstrada pela bibliografia desenvolvida até o ano de
2009, em grande parte de autoria de Robert Kaplan e David Norton (criadores da
metodologia), que o Balanced Scorecard é uma ferramenta que tem a flexibilidade
necessária para ser implementada de maneira eficiente em qualquer tipo de
empresa. Por outro lado, existem poucos trabalhos que comprovem a sua eficiência
como ferramenta de comunicação da estratégia e instrumento para o alinhamento
dos objetivos e metas dos indivíduos, o que pode ser considerado como um dos
níveis mais profundos de desdobramento e alinhamento da estratégia.
1.1 Formulação do Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa é uma pergunta que deve ser redigida de forma clara,
precisa e objetiva, cuja solução seja viável pela pesquisa (Cervo & Bervian, 2002).
Formular o problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara,
compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos
defrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e
apresentando suas características. Desta forma, o objetivo da formulação
do problema é torná-lo individualizado, específico, inconfundível (Rudio,
1980, p.75).
O Balanced Scorecard é uma metodologia que vem sendo desenvolvida
continuamente nos últimos anos, deixando de ser somente um sistema de avaliação
15
de resultados de algumas métricas financeiras e não financeiras divididas em quatro
dimensões/perspectivas, para se tornar um sistema efetivo de gestão empresarial e
de comunicação da estratégia. Com base na produção acadêmica desenvolvida nos
últimos anos apontada neste trabalho e nos relatos de empresas que adotaram a
metodologia, identifica-se que o Balanced Scorecard tem sido adotado por empresas
com os mais diferentes escopos de atuação ao redor do mundo. Através do
processo de desdobramento e alinhamento estratégico, em alguns casos o BSC
determina desde os objetivos estratégicos, métricas e metas da corporação como
um todo até os objetivos, métricas e metas de avaliação de departamentos,
unidades e até mesmo de cada indivíduo, a fim de fazer com que todas as partes da
empresa trabalhem na busca do mesmo objetivo estratégico e sejam avaliadas de
acordo com os atributos que estrategicamente fazem mais sentido para a instituição.
O Balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta eficiente para a
comunicação da estratégia na empresa?
A eficiência do Balanced Scorecard como instrumento de comunicação da
estratégia é a mesma em todo e qualquer nível hierárquico?
Existe alguma dimensão do Balanced Scorecard que possui um nível de
eficiência maior para a comunicação da estratégia?
1.2 Objetivos da Pesquisa
O objetivo geral refere-se a uma visão global e abrangente do tema de
pesquisa. Ele está relacionado como conteúdo intrínseco dos fenômenos,
dos eventos ou das idéias estudadas. Os objetivos específicos têm uma
função intermediária e instrumental porque auxilia no alcance to objetivo
geral e, ainda, permite aplicá-lo em situações particulares (Lakatos &
Marconi, 1992).
O objetivo desta dissertação é identificar a avaliação dos funcionários a
respeito da eficiência do Balanced Scorecard para a gestão da empresa e
comunicação da estratégia, além de avaliar se, de acordo com o nível hierárquico, a
avaliação em relação a esta eficiência é maior ou menor. Adicionalmente, procura
16
avaliar se existe alguma perspectiva/dimensão do BSC que, na avaliação dos
funcionários, é mais eficiente no processo de comunicação da estratégia.
1.3 Justificativa
Do ponto de visto aplicado, a pesquisa justifica-se pelo fato de suas
conclusões possuírem o potencial de auxiliar as empresas em seu processo
decisório no que diz respeito à eficiência da ferramenta para o processo de gestão
da empresa e de todas as partes que a compõem, ou seja, avaliar se a ferramenta é
eficiente para fazer não somente a gestão da empresa, mas também se possui a
capacidade de conectar de maneira eficiente as áreas, departamentos e funcionários,
fazendo com que toda a empresa trabalhe em busca de um objetivo estratégico
comum. Com o aumento da participação do setor de serviços na economia mundial
e da importância dos ativos intangíveis e do capital intelectual, torna-se
especialmente importante avaliar o ponto de vista dos funcionários em relação à
eficiência da ferramenta, visto que esta avaliação pode afetar diretamente o
processo de decisão no que diz respeito à maneira como será realizada a gestão do
seu desempenho individual. Neste contexto, um processo de gestão eficiente pode
se tornar uma vantagem competitiva importante para as empresas e não pode ser
negligenciado.
O interesse acadêmico em torno do Balanced Scorecard tem crescido de
forma consistente ao longo dos anos, com a quantidade de artigos internacionais
publicados sobre o BSC subindo de 24 no ano 2000 para 50 em 2007,
demonstrando a relevância do tema. Do ponto de vista teórico, o estudo procura
estimular discussões a respeito da eficiência da ferramenta para o processo de
alinhamento estratégico e sua eficiência como ferramenta de avaliação de
desempenho a ser utilizada para toda e qualquer parte da empresa. Estas
discussões podem levar a identificação de oportunidades de melhoria ou mudanças
no arcabouço teórico da metodologia, a fim de aperfeiçoar o processo como um todo.
17
1.4 Estrutura da dissertação
O capitulo 1, denominado “Introdução” apresenta a formulação e problema da
pesquisa, seus objetivos e sua justificativa, bem como a maneira como o trabalho foi
estruturado.
O capítulo 2, denominado “Fundamentação Teórica”, tem como objetivo
contextualizar o trabalho perante a teoria disponível a respeito do assunto e fornecer
a base teórica necessária para compreender o processo conduzido na instituição
objeto de pesquisa. São apresentados conceitos a respeito de estratégia,
contabilidade gerencial, alternativas ao modelo do Balanced Scorecard e todo o
arcabouço teórico do Balanced Scorecard, desde sua criação até todas as etapas de
desenvolvimento pela qual passou até os dias de hoje..
O capítulo 3, denominado “Produção acadêmica a respeito do Balanced
Scorecard”, tem como objetivo apresentar a evolução da produção acadêmica em
relação ao assunto, tanto no que diz respeito a publicações e teses no mercado
nacional quanto no mercado internacional, a fim de demonstrar que ao longo dos
últimos anos o assunto tem ganhado cada vez mais destaque no mundo acadêmico.
O capítulo 4, denominado “Caracterização da instituição objeto da pesquisa”,
apresenta as características gerais de organização e funcionamento da instituição
objeto da pesquisa, detalhes do processo de implementação do BSC e do
desdobramento da estratégia na organização, além dos métodos de controle e
gestão do BSC.
O capítulo 5, denominado “Metodologia”, apresenta a metodologia de
pesquisa adotada, procedimentos para definição da amostra e coleta de dados, as
técnicas e procedimentos estatísticos utilizados para análise de dados e possíveis
limitações apresentadas pela pesquisa.
O capítulo 6, denominado “Apresentação e análise dos resultados”,
apresenta os resultados da análise estatística adotada para tratar os dados
coletados e a interpretação dos mesmos.
18
O trabalho apresenta um fechamento denominado “Conclusões e
recomendações”, relacionando a teoria apresentada, a análise da instituição sob
pesquisa e os resultados identificados através da análise dos dados coletados.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Contabilidade Gerencial
2.1.1 Evolução da Contabilidade
O desenvolvimento da Contabilidade sempre esteve associado à evolução da
humanidade.
Em termos de entendimento da evolução histórica da disciplina, é
importante reconhecer que raramente o “estado da arte” se adianta muito
em relação ao grau de desenvolvimento econômico, institucional e social
das sociedades analisadas, em cada época. O grau de desenvolvimento
das teorias contábeis e de suas práticas está diretamente associado, na
maioria das vezes, ao grau de desenvolvimento comercial, social e
institucional das sociedades, cidades ou nações. (Iudícibus, 1993, Pág. 31)
Segundo CARMONA (2005), a contabilidade por partidas dobradas, como se
conhece, foi criada cerca de 500 anos atrás por um monge chamado Pacioli, sendo
que o registro mais antigo encontrado data de aproximadamente 3.300 a.c., anterior
ao aparecimento da própria escrita.
... por volta de 1494, quando o livro de Pacioli surgiu, quase toda a
maquinaria da escrituração contábil, como a conhecemos hoje, já existia.
Quando o Congresso determinou a criação da Securities and Exchange
Commissions (SEC) em 1934 com a finalidade de regulamentar a
contabilidade, não estava criando um novo sistema de informações; ao
contrário, estava simplesmente procurando regulamentar um sistema que
havia florescido por conta própria por mais de cinco séculos. Visto que a
administração, com a ajuda dos contadores, havia presumivelmente criado
sistemas contáveis adequados sem a ajuda da intervenção governamental,
é perfeitamente cabível que se pergunte se essa intervenção é realmente
necessária. (Hendriksen, 2007)
2.1.2 Contabilidade Gerencial
A Contabilidade Gerencial abrange estudos em diversas áreas que impactam
a contabilidade, como sistemas de controle, contabilidade de custos, gerenciamento
20
de custos, informações e sistemas gerenciais, orçamento de capital e decisões de
investimentos, etc...
Segundo ATKINSON (1995), as principais características da Contabilidade
Gerencial, em comparação com a Contabilidade Financeira, são:
Contabilidade Gerencial: processo de produzir informações financeiras e
operacionais para os empregados e gerentes das organizações. Tal processo deve
ser dirigido pelas necessidades de informações de indivíduos internos à organização,
e deve guiar suas decisões operacionais e de investimentos.
Contabilidade Financeira: processo de produzir demonstrativos financeiros
para entidades e usuários externos – como acionistas, partes credoras e governo.
Este processo é pesadamente restringido por padrões regulatórios oficiais,
autoridades fiscais e por requisitos de auditoria de instituições independentes de
contadores.
Tabela 1 - Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira
Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Publico Alvo Externo: acionistas, credores, autoridades fiscais.
Interno: funcionários, gerentes e executivos.
Objetivo
Reportar o desempenho passado com finalidades externas; contratos com proprietários e credores.
Informações para tomada de decisões internas feitas por empregados, gestores e executivos: feedback e controle do desempenho das operações
Temporalidade Histórica; passada Corrente; orientada para o futuro
Restrições
Reguladas: regras direcionadas por princípios gerais aceitos pela contabilidade e por autoridades governamentais
Sem regras estabelecidas: sistemas e informações determinadas por gerentes para encontro de necessidades estratégicas e operacionais
Tipo de Informação Medidas financeiras somente Financeiras mais medidas operacionais e físicas sobre processos, tecnologias, fornecedores, clientes e competidores.
Natureza da informação
Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa.
Mais subjetiva e de juízos, válidas, relevantes, acuradas.
Escopo Altamente agregado; relatórios sobre a organização inteira.
Desagregado, de informação às ações e decisões locais
Fonte: ATKINSON (1995, Pág. 6)
Ao longo dos anos, diversas ferramentas de gestão foram criadas, a fim de
fornecer mais informações para a gestão da empresa conduzir o processo decisório.
21
Em sua grande maioria, estas ferramentas tinham o foco estritamente financeiro e
voltado para o desempenho passado ou de curto prazo, o que acabava fazendo com
que o processo decisório, baseado somente nestas informações e indicadores, fosse
prejudicado com a falta de informações mais completas, com potencial de conectar
todas as atividades da empresa que foram ou tinham o potencial de ser as
responsáveis pelo resultado financeiro alcançado ou a alcançar.
A fim de evidenciar este fato, Siegel (1999) analisou pesquisas realizadas na
década de 1980, que apresentavam a contabilidade como um órgão burocrático, fora
do âmbito de tomada de decisões da empresa, com a mesma pesquisa realizada
quase 20 anos após, em 1999, que evidenciou que a contabilidade havia passado
de um órgão burocrático, de apoio, para um órgão central no processo decisório.
O estudo IMAP1 1 apresenta os quatro estágios reconhecíveis da
contabilidade gerencial, dentro de uma ordem cronológica, da mudança do foco e
posicionamento da contabilidade gerencial, conforme figura abaixo:
Figura 1 – Estágios Evolutivos da Contabilidade Ger encial
Fonte: Soutes, Zen (2005) apud IMAP1
1 Estudo desenvolvido pelo The Associations for Accountants and Financial Professionals in
Business
22
2.1.3 Alternativas ao Modelo do Balanced Scorecard
Independente da empresa, do mercado de atuação ou do porte econômico, é
importante que o modelo de gestão adotado seja flexível o suficiente para refletir de
maneira eficiente seus objetivos estratégicos e tenha capacidade para contribuir
para com que o melhor desempenho possível seja alcançado por todos os
integrantes da cadeia produtiva.
Existem diversos modelos de gestão alternativos ao BSC. Alguns apresentam
pontos em comum, outros apresentam enfoque estritamente financeiro e outros
podem até mesmo trabalhar em conjunto com o BSC, sendo incluídos como mais
uma métrica de avaliação de desempenho. A seção a seguir apresenta algumas
destas alternativas, sem a pretensão de esgotar o tema.
2.1.3.1 Value Based Management e Economic Value Added
O Value Based Management (VBM) e o Economic Value Added (EVA) ,
apesar de serem duas ferramentas de gestão distintas, possuem diversos pontos em
comum, como por exemplo: foco na criação de valor para o acionista, indicadores de
criação de valor praticamente idênticos e tratamento superficial da estratégia
organizacional. Ambas estabelecem que, com a utilização desta ferramenta e o
relacionamento das mesmas aos modelos de remuneração, a organização como um
todo intuitivamente irá trabalhar para maximizar o retorno para o acionista, o que
faria com que a ferramenta isoladamente fosse suficiente para o processo de gestão
empresarial. O conceito de EVA (valor econômico adicional) foi desenvolvido pela
empresa General Motors Corporation em 1920, sendo que sua metodologia foi
patenteada e modernizada pela empresa Stern Stewart & Co nos anos 80, a fim
adicionar valor ao processo decisório.
A vantagem do VBM em relação ao EVA é a possibilidade de desmembrar as
métricas em indicadores subordinados, o que possibilita “descer” as métricas até o
nível das áreas e unidades de negócio.
23
De acordo com Martin e Petty (2000), as principais ferramentas utilizadas pelo
VBM são:
� Fluxo de caixa descontado (DCF – discounted cash flow), de acordo
coma metodologia da Mckinsey & Co e LEK/Alçar
� Economic Value Added (EVA), de acordo com a metodologia da Stern
Stewart & Co, que propõe uma série de ajustes contábeis a serem
incorporados no cálculo do EVA, a fim de extirpar das demonstrações
contábeis traços não desejáveis de conservadorismo que podem
comprometer o poder de predição das demonstrações contábeis e
aproximar os valores do conceito de caixa ou equivalente de caixa.
� Retorno sobre o investimento baseado no fluxo de caixa e retorno total
do acionista, de acordo com a metodologia do Boston Consulting Group
O Economic Value Added (EVA), pode ser apresentado da seguinte forma:
EVA = (NOPAT – WACC) x (Capital de terceiros + Capital Próprio), sendo:
NOPAT: Net operating profit after tax (lucro líquido após o imposto de renda)
WACC: Weighted Average Cost of Capital (custo médio ponderado de capital)
Segundo Young e O´Byrne (2001), podemos concluir que quando é gerado
mais valor para o acionista e, consequentemente, identifica-se um aumento no EVA,
os seguintes eventos podem ocorrer isolada ou simultaneamente:
� Aumento do retorno sobre o capital, sendo constante o volume de capital
e o custo de captação.
� Aumento da taxa de retorno de investimentos, com um resultado maior
do que o custo do capital empregado na sua geração.
� Eliminação de investimentos que rendam menos que o custo do capital
empregado na sua geração.
24
� Aumento do horizonte de tempo dos investimentos que rendam mais do
que o custo do capital empregado em sua geração.
� Redução do custo do capital empregado.
A fim de complementar o VBM foi desenvolvida uma métrica adicional,
denominada Market Value Added (MVA). O MVA é a diferença entre o valor de
mercado da entidade e o capital investido até o momento da análise. Desta forma, o
MVA mensura o premio decorrente da expectativa do EVA futuro:
.. desde que o EVA é uma forma modificada de lucro residual, nós podemos
concluir que o MVA é igual ao valor presente de todos os futuros EVAs da
Entidade. (Martin e Petty 2000, pág. 100).
A ilustração abaixo apresenta as principais relações entre os indicadores do
VBM:
Ilustração 2 - Principais relações entre os indicad ores do modelo de Value Based
Management (VBM)
Objetivos corporativos
Objetivos corporativos
Componentes de avaliaçãoComponentes de avaliação
Indicadores (Drivers)
Indicadores (Drivers)
Decisões de gestão
Decisões de gestão
OperacionaisOperacionais InvestimentosInvestimentos FinanciamentosFinanciamentos
Expectativas de crescimento
Crescimento das vendas, margem
operacional, impostos
Investimentos em capital de giro e
capital fixo
Custo médio ponderado de
capital
Fluxo de caixa das operações
Taxas de desconto para investimentos
Capital de terceiros
Retorno total do negócio
Retorno total do acionista
Fonte: Adaptação do autor
25
2.1.3.2 Modelo Quantum
O modelo Quantum de gestão de desempenho foi apresentado por Hronec
(1994). Este modelo baseia-se em três famílias de medidas (custo, qualidade e
tempo), que são por sua vez implementadas através de toda a organização, sendo
esta também dividida em três níveis (organização, processos e pessoas). O modelo
adota as seguintes relações:
CUSTO + QUALIDADE = VALOR
TEMPO + QUALIDAE = SERVIÇO
Este modelo busca o monitoramento dos processos, satisfação dos clientes,
benchmarking de processos e geração de mudanças através da medição de
desempenho nas medidas de qualidade, tempo e custo. Os quatro elementos do
modelo são:
� Gerador de medidas de desempenho: Levam em conta a liderança da
empresa, os interessados e as melhoras práticas do meio ambiente.
� Facilitadores: Apoio da implementação das medidas por meio da
comunicação.
� Processo: Identificar processos críticos da organização para
implementar as medidas necessárias para aprimorar os resultados.
� Melhoria contínua: feedback para melhoria e estabelecimento de novas
metas e possíveis ajustes na estratégia, fazendo da gestão estratégica
um processo contínuo.
26
Ilustração 3 - Sistema Quantum de medição de desemp enho
Desempenho
Com
unic
ação
Rec
ompe
nsa
Tre
inam
ento
Ben
chm
arki
ng
EstratégiaLiderança
InteressadosMelhores práticas
Implementação
Medidas do processo
Atividades-chave
Medidas do output
Processos críticos
Metas
Modelo Quantum
Mel
horia
Con
tínua
Fonte: HRONEC, 1994, Pág. 22
2.1.3.3 Pirâmide da Performance de Desempenho
A Pirâmide de Performance de Desempenho foi apresentada por Richard
Lynch e Cross (1995).
A Pirâmide de Performance de Desempenho separa a empresa em quatro
grandes faixas, traduzindo os objetivos do topo à base da pirâmide e identificando
medidas de desempenho que fluem da base para o topo. Apesar de possuir um
arcabouço teórico mais limitado, em certo sentido lembra conceitos do BSC, mas
organizando as dimensões e o processo de gestão de maneira diferente.
27
Ilustração 4 - Pirâmide da Performance de Desempenh o
Operações
Eficácia Externa Eficácia Interna
Objetivos
Med
idas
Departamentos e Centros de Trabalho
Sistemas operacionais comerciais
Unidades comerciais
Qualidade EntregaTempo do
ciclo Desperdício
Bas
e da
Pirâ
mid
e
Satisfação do cliente
ProdutividadeFlexibilidadeProcesso central
Mercado FinanceiroUnidade de negócios
Visão Corporativa Visão da corporação
Fonte: Lynch e Cross, 1995, Pág. 65.
As características destas quatro grandes faixas são:
� Base da Pirâmide: Afeta departamentos e times de trabalho. Apresenta
aspectos de influência externa, como qualidade e tempo de resposta, e
internos, como tempo de produção e nível de desperdício. Os objetivos
deste nível devem ser convertidos em critérios operacionais específicos
para cada departamento.
� Processo Central: afeta os processos críticos do negócio. Assim como a
base da pirâmide, apresenta aspectos de influência interna (flexibilidade
na produção, desenho do processo produtivo e produtividade) e externa
(satisfação do cliente e atendimento customizado).
� Unidade de negócios: visão de mercado e desempenho sob o ponto de
vista econômico financeiro.
� Visão corporativa: comunica diretamente como a empresa planeja atingir
seus objetivos e quais medidas de acompanhamento são críticas para
realização desta tarefa.
28
2.1.3.4 Tableau de Bord
De acordo com Rosa Junior (2003), esta metodologia foi criada e
desenvolvida no século XX na França, por engenheiros de produção que
procuravam uma maneira de entender as relações de causa e efeito existentes no
processo produtivo e passou a ser utilizada mais intensamente a partir de 1929.
Apesar do Tableau de Bord ter sido criado no início do século XX e o BSC ter
começado a ser desenvolvido em 1990, ambos possuem diversas semelhanças,
principalmente no que diz respeito ao processo de criação. Segundo Cebrián e
Cerviño (2004), o Tableau de Bord tem as seguintes características principais:
1) É uma ferramenta de ajuda durante o processo de tomada de decisões
2) Tem um desenho simples e eficaz
3) Aglutina indicadores financeiros e não financeiros
4) É flexível diante das mudanças e evoluções de seu entorno
5) Gera motivação a todos os níveis de responsabilidade
Segundo Bork e Férmier (2005) , o processo de criação do Tableau de Bord
segui as seguintes etapas:
1) Definir os objetivos de controle
2) Definir os indicadores
3) Definir os incides de controle
4) Dar forma ao Tableau de Bord
5) Explorar o Tableau de Bord
Conceitualmente, pode-se citar, como maior semelhança entre o Balanced
Scorecard e o Tableau de Bord o fato de ambos abordarem métricas financeiras e
não financeiras. Segundo Bourguignon et al (2004), as principais diferenças entre os
dois modelos podem ser explicadas pelas diferenças culturais entre os Estados
29
Unidos e a França. Enquanto o BSC adota o conceito estratégico de Michael Porter,
o Tableau de Bord não apresenta um modelo em sua base conceitual.
Avaliando-se as ferramentas através dos aspectos básicos de mensuração,
pode-se identificar que possuem um aspecto operacional importante em comum: a
determinação de indicadores, que por sua vez são confrontados com objetivos e
metas pré-estabelecidos e que, de acordo com os resultados, irão fornecer
informações a respeito de desvios e tendências.
Segundo Cebrian e Cerviño (2004), existem algumas diferenças conceituais
entre as duas ferramentas, conforme apresentado no quadro abaixo:
Tabela 2 - Diferenças entre Tableau de Bord e Balanced Scorecard
Tableau de Bord Balanced Scorecard
O que são Instrumento de medição dos fatores chave de êxito
Instrumento de gestão estratégica
Objetivos Canalizar grande parte da informação contábil que se demandam os gestores
Articular uma correta implantação da estratégia
Sistemas de medição Através de indicadores financeiros e, posteriormente, não financeiros.
Através de indicadores financeiros e não financeiros
Processo de seleção de indicadores
Sem critério definido a priori: intuição e experiência
Através de um método estruturado baseado nas relações de causa e efeito vinculado à estratégia
Suportes do desenho Carece de um mapa de trabalho para guiar o desenho do painel de controle
Existe um mapa de trabalho para guiar a seleção de indicadores: o modelo de negócio que reflete inter-relações entre seus diferentes componentes
Enfoque Parcial: não oferece uma visão de conjunto da organização.
Integrador: oferece uma visão de conjunto da organização
Fonte: Adaptação do autor
2.2 Balanced Scorecard : Principais Características
2.2.1 Criação, desenvolvimento e objetivos.
Existem dois nomes que são considerados praticamente sinônimos de
Balanced Scorecard: Robert Kaplan e David Norton.
30
Em 1990, David Norton, principal executivo do Instituto Nolan Norton2, com o
apoio acadêmico de Robert Kaplan, patrocinou um estudo intitulado “Measuring
Performance in the Organization of the Future”. O objetivo deste estudo foi
demonstrar que “... os métodos existentes para avaliação do desempenho
empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se
tornando obsoletos” (Kaplan, 1997).
Durante o estudo, diversas opções e modelos de gestão foram analisados,
mas um sistema de mensuração específico, utilizado pela empresa Analog Devices3
se apresentou como uma das alternativas mais promissoras. Era um Scorecard que
ia além das tradicionais medidas financeiras e incorporava também outras medidas
de desempenho relativas ao relacionamento com o cliente e qualidade dos serviços.
O grupo de estudo continuou a trabalhar sobre o conceito do Scorecard
adotado na empresa Analog Devices, e chegou-se ao modelo do Balanced
Scorecard, organizado em 4 perspectivas (Financeiras, Cliente, Interna, Inovação e
Aprendizado/Pessoas). O nome refletia o que a ferramenta se propunha ser: um
equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo, avaliação de medidas
financeiras e não financeiras, apresentação de indicadores de tendências e
ocorrências, avaliação da perspectiva interna e externa. Esta primeira etapa do
trabalho foi publicada em um artigo na revista Harvard Business Review (Janeiro-
Fevereiro 1992) sob o título “The Balanced Scorecard – Measures that Drives
Performance” e no livro “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”, que
introduziram uma nova abordagem para mensuração do desempenho organizacional.
Recomendamos, então, que as organizações preservassem os indicadores
financeiros, que resumissem os resultados das iniciativas já adotadas, mas
que também equilibrassem esses indicadores de resultados com
indicadores não financeiros, sob três outras perspectivas – clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento – que representavam os
motores, os indicadores de tendência do futuro desempenho financeiro.
Esse foi o sustentáculo do Balanced Scorecard. Kaplan e Norton, 2004, P. 8.
2 Instituto Nolan Norton – Unidade de pesquisa da empresa de auditoria KPMG 3 Empresa norte americana produtora de dispositivos semicondutores
31
A ferramenta começou a ser implementada em diversas empresas, mas dois
executivos, Normam Chambers (Rockwater Company) e Larry Brady (FMC
Corporation) pretendiam ampliar seu alcance e utilizá-la também para a
comunicação e alinhamento da sua estratégia. O artigo “Putting the Balanced
Scorecard to Work”, publicado na revista Harvard Business Review em Setembro-
Outubro de 1993 descreve o processo e importância deste alinhamento. “... o
Balanced Scorecard deixou de ser um instrumento de medição aperfeiçoado para se
transformar em um sistema gerencial essencial” (Kaplan & Norton, 1997).
Construir o Balanced Scorecard deveria estimular unidades de negócios a
ligar seus objetivos financeiros à estratégia corporativa. O Scorecard tem de
contar a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros de
longo prazo e então os ligando a uma seqüência de medidas que devem ser
tomadas em relação a processos financeiros, clientes, processos internos,
empregados e sistemas, que vão proporcionar a desejada performance
econômica de longo prazo. (Kaplan e Norton, 1997, Pág. 40).
Essa evolução na utilização da ferramenta produziu um terceiro artigo,
também publicado na revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro 1996),
intitulado “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” e o
segundo livro escrito por Kaplan e Norton “Organização voltada para a estratégia”,
que descrevem como as empresas estavam começando ampliar o escopo do BSC e
utilizá-lo também como sistema de gestão.
Desta forma, a ferramenta que inicialmente foi desenvolvida como um
instrumento de medição se transformou em uma ferramenta de comunicação e
alinhamento estratégico, além de um efetivo sistema de gerenciamento estratégico.
A próxima etapa foi a tradução da estratégia em objetivos e indicadores
tangíveis, o que Kaplan e Norton realizaram através do artigo “Having problems with
your strategy? Then Map It”, e do livro “Mapas Estratégicos”. Através destes dois
trabalhos, é proposto um modelo geral para representar a estratégia por meio de
objetivos específicos, que podiam ser interligados em relações de causa e efeito
através das quatro perspectivas do BSC.( Kaplan & Norton, 2006).
32
O ultimo ponto a ser desenvolvido foi o processo de alinhamento estratégico,
apresentado através do livro “Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para
criar sinergias corporativas”. Este livro demonstra a colaboração do BSC para a
comunicação eficiente do processo de planejamento estratégico através das
diversas partes que compõem a empresa. Adicionalmente, apresenta o alinhamento
como uma alternativa para que as unidades da empresa, atuando em conjunto,
alcancem um desempenho superior ao que teriam se estivessem atuando de
maneira autônoma, ou seja, procura, através do alinhamento estratégico, influenciar
a geração de ganhos de escala e sinergia corporativa.
Conforme apresentado, o Balanced Scorecard estimulou e continua
estimulando o desenvolvimento de uma extensa produção acadêmica em todo o
mundo. Além dos artigos e livros desenvolvidos por Kaplan e Norton mencionados
anteriormente, de acordo com o desenvolvimento da metodologia e novas
experiências práticas de implementação, foi sendo desenvolvida uma literatura mais
extensa e abrangente a respeito do assunto, salientando as vantagens da
ferramenta, dificuldades na implementação e ações que poderiam ser adotadas para
contorná-las.
O conceito foi formalmente introduzido no Brasil no ano 2000 pela consultoria
Symnetics Ltda4, através da empresa fundada por Robert Kaplan e David Norton,
Balanced Scorecard Collaborative5. O primeiro projeto brasileiro de construção do
BSC certificado pela Balanced Scorecard Collaborative foi realizado pela empresa
de consultoria Symnetics Ltda na Cia. Suzano de Papel e Celulose no ano 2000.
2.2.2 Características básicas
A principal característica do BSC é propiciar um sistema de medição de
desempenho capaz de avaliar o desempenho organizacional sobre quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizado/pessoas. Estas
dimensões são compostas por objetivos estratégicos e estes, a fim de serem
mensurados, estão vinculados a métricas. Cada uma destas métricas possui metas
4 www.symnetics.com.br 5 www.bscol.com
33
específicas, que são monitoradas periodicamente. Estas quatro perspectivas estão
conectadas em uma relação de causa e efeito, evidenciando as medidas de
resultado e as medidas que irão conduzir ao resultado.
O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o
desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão
e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro
perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton,
1997, Pág. 8).
A figura abaixo apresenta as quatro dimensões do Balanced Scorecard, com
uma breve explicação a respeito da relação de causa e efeito entre as mesmas.
Como se pode perceber, esta relação de causa e efeito pode ser interpretada como
uma série de hipóteses estratégicas mutuamente dependentes, sendo a perspectiva
financeira principalmente ligada aos resultados (efeitos) e as demais perspectivas
ligadas aos condutores das atividades que irão conduzir a estes resultados, ou seja,
serão as causas.
Figura 1 - Dimensões do Balanced Scorecard
ClientesPara alcançar nossa visão, como devemos ser vistos
pelos nossos clientes?
ClientesPara alcançar nossa visão, como devemos ser vistos
pelos nossos clientes?
Aprendizado e Crescimento
Para sustentar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e
progredir?
Aprendizado e Crescimento
Para sustentar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e
progredir?
Processos internos do negócio
Para satisfazer nossos clientes, em quais processos
devemos nos sobressair?
Processos internos do negócio
Para satisfazer nossos clientes, em quais processos
devemos nos sobressair?
FinanceiroPara ter sucesso
financeiramente, como devemos parecer para nossos investidores?
FinanceiroPara ter sucesso
financeiramente, como devemos parecer para nossos investidores?
Visão e estratégia
Fonte:http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico
34
Assim, um Balanced Scorecard construído adequadamente deve contar a
história da estratégia da unidade do negócio. Ele deve identificar e deixar
explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre
as medidas de resultado e os condutores da performance daqueles
resultados. Cada medida selecionada para um Balanced Scorecard deve
ser um elemento em uma corrente de relações de causa e efeito, que
comunica o significado da estratégia da unidade do negócio para a
organização. (Kaplan & Norton, 1997, Pág. 31)
Com o desenvolvimento da metodologia, Kaplan & Norton (2004)
identificaram a existência da necessidade de criar um instrumento para a
comunicação da estratégia que fosse além das relações de causa e efeito, e que
explicasse porque determinado indicador estava sendo avaliado e mensurado, ou
seja, o objetivo estratégico da empresa por trás do monitoramento de determinados
indicadores e o que era esperado como resultado de cada relação de causa x efeito.
Neste cenário foi criado o Mapa Estratégico.
O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza
os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos
intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os objetivos e
metas não serão alcançados apenas porque foram identificados; a
organização deve lançar um conjunto de programas que criarão condições
para que se realizem as metas de todos os indicadores. (Kaplan & Norton,
1997, Pág. 55)
A titulo de exemplo, a ilustração abaixo apresenta o mapa estratégico adotado
pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI).
35
Figura 2 - Mapa Estratégico Confederação Nacional d as Indústrias
Liderança empresarial
Ambientes Institucional e regulatório
Educação e saúde
Disponibilidade de recursosInfra estrutura
Expansão da base industrial
Inserção internacional
Gestão empresarial e produtividade
InovaçãoResponsabilida
de social e ambiental
Posicionamento
Crescimento econômico
Mais emprego e
renda
Elevação da qualidade de
vida
Diminuição das desigualdades
regionais e sociais
Expansão dos negócios com
geração de valor
Desenvolvimento sustentávelB
ases
do
dese
nvol
vim
ento
Pro
cess
os e
ativ
idad
esM
erca
doR
esul
tado
pa
ra o
paí
sV
isão
Fonte: www.cni.org.br
2.2.3 Perspectiva financeira
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das
outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionada deve fazer
parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam na
melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve contar a história da
estratégia, começando pelos objetivos financeiros de logo prazo e
relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas
em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos
e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja
produzido o desempenho econômico desejado (Kaplan & Norton, 1997, Pág.
49).
Todos os objetivos e medidas de todas as demais perspectivas do Balanced
Scorecard deverão estar associados a um ou mais objetivos na perspectiva
financeira. Os objetivos estratégicos e métricas que irão direcionar a perspectiva
36
financeira da empresa serão influenciados pelo mercado, pelo ambiente competitivo
no qual a empresa opera e pela sua oferta de produtos e serviços.
Dentre os temas financeiros principais para a perspectiva financeira, pode-se
destacar: crescimento e mix de receita, redução de custos, melhoria de
produtividade, utilização de ativos, estratégia de investimento.
2.2.4 Perspectiva clientes
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas
identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam
competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o
componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva
dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de
resultado relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção,
captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e
mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das
propostas de valor dirigidas a esses segmentos(Kaplan & Norton, 1997, Pág.
67).
Com o aumento do ambiente competitivo no qual as empresas atuam, a
perspectiva de clientes apresenta-se como uma grande oportunidade para a
empresa mudar de foco e priorizar o mercado consumidor, ao invés de focar apenas
em suas atividades internas, procurando entender a expectativa dos clientes em
relação aos seus produtos e serviços e fazendo as adaptações necessárias no seu
modelo de negócio.
A perspectiva de clientes deve apresentar de maneira clara o segmento alvo
da empresa e os atributos com os quais deseja influenciar seus clientes, seja este o
suporte à venda, qualidade, preço, etc... A definição da perspectiva de clientes
desencadeará uma série de objetivos na perspectiva de processos e de pessoas.
Entre as principais medidas de clientes, pode-se citar: participação de
mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade por cliente.
37
2.2.5 Perspectiva Processos
Segundo Kaplan & Norton, 1997 “Para a perspectiva dos processos internos
da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização
dos objetivos dos clientes e acionistas”.
Desta forma, a perspectiva de processos deve refletir as atividades
operacionais críticas que devem ser aprimoradas e/ou gerenciadas constantemente,
para que os objetivos da perspectiva de clientes e, consequentemente, o de pessoas,
sejam cumpridos com sucesso. Por exemplo, se um dos objetivos da empresa em
relação aos seus clientes é ser reconhecido como uma empresa que possui uma
entrega rápida e eficiente e um nível de assertividade muito alto, a empresa deve se
certificar que existe uma métrica no seu BSC que possibilite o monitoramento
eficiente do tempo médio do ciclo de entrega e do controle de qualidade dos
produtos expedidos.
Em algumas situações, a perspectiva operacional irá monitorar o andamento
da implementação de algum projeto ou melhoria que, assim que implementado, irá
também impactar a perspectiva de clientes e, posteriormente, a financeira. Segundo
Kaplan e Norton, os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de
tempo, conforme ilustração abaixo:
Ilustração 5 - Processos Internos x Tempo de Retorn o
Valor para os acionistas ($)
1 2 3 4 5
Processos de gestão
operacional
Processos de gestão de clientes
Processos regulatórios
e sociais
Crescimento ao longo prazo de valor para os
acionistasOnda curta
6 a 12 mesesOnda
intermediária 12 a 24 meses 24 a 48 meses
Onda longa
Empresa cidadã
Inovação do produto
Gestão de clientes
Eficácia operacional
Tempo (anos)
Processos de inovação
Fonte: Kaplan e Norton, 2004.
38
2.2.6 Perspectiva Pessoas
A perspectiva de aprendizado e crescimento, também chamada de
perspectiva de Pessoas, avalia e gerencia a forma como a empresa lida com sua
força de trabalho.
Os objetivos estabelecidos na perspectiva financeira, do cliente e dos
processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter
um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de
objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas (Kaplan & Norton, 1997,
Pág. 131).
Geralmente as medidas de pessoas envolvem capacitação dos funcionários,
motivação, níveis de satisfação e treinamento.
2.3 Criação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard
2.3.1 Estratégia
A palavra estratégia é de origem grega e deriva da palavra strategia, que
significava a arte do general superior. Esta palavra pode ter diversas definições, que
irão variar de acordo com a perspectiva de análise e o autor, conforme exemplos
abaixo.
Tabela 3 - Conceitos e abordagens sobre estratégia
Autor Definição
Chandler (1962)
Determinação de metas e objetivos básicos de um empreendimento, de longo prazo, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a concretização dessas metas.
Miles e Snow (1978) Aborda as atitudes dos gerentes em relação às políticas e ações dos gestores em relação à definição e implementação de estratégias
Dessler (1980)
Uma adequação entre os recursos e competências da empresa, com as oportunidades e ameaças que se perfilam no seu meio envolvente.
39
Andrews (1980)
O padrão de decisões numa empresa, que determina e revela os seus objetivos e propósitos, e que produz as suas principais políticas e planos para atingir os mesmos objetivos.
Stoner e Freeman (1985) Programa amplo para definir e alcançar as metas de uma organização ao seu ambiente através do tempo
Ansoff e McDonnel (1993) Conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização
Ohmae (1998)
Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes.
Porter (1999) Criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
Mitzberg e Quinn (2001) Padrão percebido em um conjunto de ações, fruto de decisões empresarias e gerenciais.
Kaplan e Norton A estratégia é composta por um conjunto de temas baseados nos processos de criação de valor.
Fonte: compilação do autor
Segundo Kaplan e Norton (2004), a estratégia é composta por um conjunto de
temas baseados em processos de criação de valor, conforme apresentado na
ilustração abaixo:
Ilustração 6 – Conceito de estratégia segundo Kapla n e Norton
Ges
tão
orga
niza
cion
al
Ges
tão
de
clie
ntes
Inov
ação
Reg
ulat
íorio
e so
cial
Valor a longo prazo para os acionistas
Perspectiva Financeira
Perspectiva clientes
Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Justin Tim
e
Manufatura F
lexível
Venda de S
oluções
Gestão de relacionam
ento
Desenvolvim
ento interno de produtos
Parcerias T
ecnológicas
Desenvolver a com
unidade
Capital Humano
Capital de Informação
Capital Organizacional
Produtividade Crescimento
ImagemPosicionamentoAtributos do produto e preço
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
40
A necessidade de planejar as ações para o futuro teve origem na
administração pública. Através do planejamento orçamentário, os governos podiam
planejar os gastos, controlando, desta forma, a situação financeira em geral. Em
empresas privadas, o orçamento foi utilizado primeiramente pela empresa Du Pont,
nos Estados Unidos, em 1919 (Chandler, 2003).
O processo de gestão estratégica tem como objetivo organizar as atividades
das diversas áreas da empresa, servindo como orientação da integração dos
esforços e atividades, a fim de alcançar o maior desempenho possível para a
organização como um todo. Em outras palavras, procura fazer com que o resultado
da soma das partes da empresa seja maior do que o resultado que seria gerado se
cada parte estivesse atuando de maneira independente. Este processo deve levar
em consideração o ambiente interno e externo no qual a empresa atua e, em linhas
gerais, deve cobrir os seguintes pontos: formulação da estratégia, implementação,
controle e acompanhamento da implementação, desenvolvimento de metas e
determinação da missão, visão e objetivos da empresa.
2.3.2 Mapas Estratégicos
Segundo McNamee (2001), o mapa estratégico das empresas é semelhante
ao mapa estratégico militar, sendo que o lado vencedor é aquele que, com poucos
recursos, possui uma estratégia única e criativa baseada em mapas e informações
superiores às dos adversários. A tabela a seguir, extraída de McNamee (2001),
apresenta uma analogia entre estes dois mapas.
Tabela 4 - Analogia entre mapas militares e mapas e stratégicos
Mapas militares permitem aos comandantes Mapas estratégicos permitem aos gerentes
Identificar a localização de suas forças Identificar a localização estratégica das empresas
Identificar a localização das forças inimigas Avaliar a localização estratégica dos concorrentes
Avaliar as habilidades relativas e potenciais de manobras de cada tropa
Avaliar as habilidades relativas e potenciais de manobras da própria empresa e de seus concorrentes
Planejar e implementar estratégias que serão uma ou a combinação das seguintes
Planejar e implementar estratégias que serão uma ou a combinação das seguintes
Atacar para vencer Competir direta e indiretamente para vencer
41
manter a posição Manter a reposição
Reagrupar e mudar as bases de batalha Reagrupar e mudar as bases de competição para aquela que de orça e vantagem competitiva para a própria empresa
Negociar um acordo Negociar um acordo, ou seja, conceder um nicho de mercado e se concentrar em outros
Render-se e admitir a derrota Render-se e admitir a derrota, isto é, retirar a empresa do mercado.
Fonte: McNamee (2001)
De acordo com a implementação do BSC nas empresas, identificou-se que os
objetivos deveriam ser conectados através de relações de causa e efeito. O mapa
estratégico fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa,
bem como as relações de causa e efeito existentes entre eles, a fim de alcançar os
objetivos traçados. As perspectivas são organizadas intencionalmente em camadas
hierarquizadas, tendo a dimensão financeira situada no todo. Posteriormente, são
incluídas as dimensões de clientes, processos e aprendizagem e inovação (pessoas).
Desta forma, fica subentendido que os objetivos financeiros são a razão de
ser da empresa, com todas as demais dimensões sendo desenvolvidas e
trabalhando em conjunto para gerar o maior resultado financeiro possível (Kaplan e
Norton, 2000).
O mapa estratégico deve conter uma lista normativa referente aos
componentes e a forma como se relacionam. Segundo Kaplan e Norton (2004), o
mapa estratégico deve se basear em alguns princípios:
� Equilíbrio de forças contraditórias: equilibrar e articular os objetivos
financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria de
produtividade como objetivo de longo prazo e aumento de receitas.
� Criação de valor através dos processos internos: identificar processos
de proposição de valor diferenciados aos clientes, ou seja, os processos
estratégicos.
� A estratégia é composta por temas complementares e simultâneos:
ao identificar os temas estratégicos para reforçar os processos em todas
42
as quatro perspectivas, a empresa agrega benefícios que se manifestam
como passar do tempo, gerando crescimento sustentável e aumento de
valor para os acionistas.
� Determinação do valor dos ativos intangíveis atravé s do alinhamento
estratégico: a quarta perspectiva trata dos ativos intangíveis e como
estes ativos irão contribuir para a implementação da estratégia, sendo
estes mensurados em conjunto com os demais componentes do mapa
estratégico.
2.3.3 Alinhamento da Estratégia
Muitas empresas são como barcos sem coordenação. São compostas por
maravilhosas unidades de negócios, cada uma delas reunindo executivos
altamente treinados, experientes e motivados. Mas os esforços das várias
unidades de negócios não estão alinhados entre vi. Na melhor das
hipóteses, as unidades de negócio não interferem umas nas outras e o
desempenho da corporação é igual à soma do desempenho de cada
unidade de negócio, menos o custo da administração central. (Kaplan &
Norton, 2006, Pág. 1)
Sem o alinhamento da estratégia da empresa entre as diversas áreas que a
compõem, as vantagens decorrentes de se possuir diversas unidades de negócio
sob o mesmo “guarda-chuva” empresarial não são alcançadas, ou seja, a empresa
como um todo não consegue atingir um desempenho superior ao que atingiria se
estivesse atuando isoladamente.
A fim de comprovar a importância do alinhamento organizacional, a Balanced
Scorecard Colaborative 6 desenvolveu uma pesquisa para avaliar quais atributos
eram mais importantes para a empresa implementar o BSC de maneira eficiente.
Com o intuito de atingir este objetivo, avaliou os cinco princípios de gestão que
consideram mais importantes para a implementação da estratégia7:
6 Balanced Scorecard Colaborative (www.bscol.com), empresa criada por Kaplan e Norton. 7 Conceito apresentado no livro “Organização orientada para a estratégia – como as empresas
que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios” (Rio de Janeiro, Campus/Elsevier, 2001).
43
� Mobilização da liderança executiva;
� Tradução da estratégia;
� Alinhamento da organização;
� Motivação dos empregados;
� Gerenciamento.
A avaliação dos participantes em relação a estes cinco princípios foi coletada
junto a empresas que fizeram parte do Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy
Execution8 e via pesquisa on line realizada através do seu site9, onde as empresas
eram divididas em dois grupos: um que considerava os benefícios do BSC muito
expressivo e outro, que considerava os benefícios pouco expressivos. As empresas
classificavam seu nível de excelência nos cinco princípios de gestão apresentados
anteriormente utilizando uma escala de 5 pontos, sendo: 1 – Somos péssimos, 2 –
Não somos bons, 3 – Somos razoáveis, 4 – Somos bons, 5 – Somos a melhor
prática.
Figura 3 - Gráfico de pesquisa com empresas do Balanced Scorecard Hall of Fame e
pesquisa online do Balanced Scorecard Collaborative
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
1 – Práticas de mobilização da liderança executiva
2 – Práticas de tradução da estratégia
3 – Práticas de alinhamento da organização
4 – Práticas de motivação dos empregados
5 – Práticas de gerenciamento
Melhores práticas de gestão
Nív
el d
e ex
celê
ncia
das
prá
ticas
de
gest
ão d
a es
trat
égia
Organizações Hall of Fame
Usuários com benefícios expressivos
Usuários com poucos benefícios expressivos
Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 4.
8 Balanced Scorecard Hall of Fame: Empresas selecionadas pela Balanced Scorecard
Colaborative como exemplos de implementação bem sucedida do BSC, de acordo com os resultados decorrentes da implementação.
9 Website Balanced Scorecard Colaborative: www.bscol.com
44
Como é possível identificar no gráfico, a maior diferença entre as empresas
que integram o Hall of Fame, ou seja, as que atingiram os melhores resultados com
a implementação do BSC, e as demais está no quesito “Práticas de Alinhamento da
Organização”.
“Quando a organização alinha as atividades de várias unidades de negócio
e unidades de apoio, ela cria fontes adicionais de valor, que denominamos
valor gerado pela organização." (Kaplan e Norton, 2006, Pág. 6).
A construção do Scorecard corporativo deve ter como um dos seus principais
objetivos o alinhamento estratégico da empresa e suas diversas unidades de
negócio, a fim de gerar o maior ganho de escala e sinergia possível.
A figura abaixo apresenta um processo genérico de desdobramento e
alinhamento do BSC corporativo para as unidades de negócio, mostrando como são
avaliadas as dimensões do BSC ao longo do processo e como os objetivos
estratégicos de cada uma destas dimensões podem ser apropriadamente alinhados
com os objetivos de cada unidade de negócio.
Figura 4 - Processo de desdobramento da estratégia
“Como aumentar o valor do nosso portfolio de UNEs para os acionistas?”
“Como compartilhar a interface com os clientes para aumentar o valor total?”
“Como gerenciar os processos das UNEs para gerar economia de escala ou promover a integração da
cadeia de valor?”
“Como desenvolver e compartilhar nossos ativos intangíveis?”
“Quais são as expectativas de nossos acionistas quanto ao desempenho financeiro?”
“Para alcançar nossos objetivos financeiros, como criamos valor para nossos clientes?”
“Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?”
“Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos?”
F0
C0
P0
A0
FA FB FC FD
CA CB CC CD
PA PB PC PD
AA AB AC AD
UNEA*
UNEB
UNEC
UNED
Linhas de Negócio
Corporação
Sinergias Financeiras
Sinergias em clientes
Sinergias em processos internos
Sinergias em aprendizado e crescimento Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Cliente
Financeira
Valor gerado pela organização
Val
or o
riund
o do
s cl
ient
es
Scorecard das UNEs
(Criação de valor oriundo dos clientes)
Scorecard da corporação
(Criação de valor a partir da organização)
*UNE = Unidade de Negócio Estratégica
Proposta de valor da
corporação
Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 9.
45
Assim como o Balanced Scorecard deve passar a fazer parte do processo de
planejamento da empresa, o mesmo ocorre com o processo de alinhamento. O BSC
tem como uma de suas vantagens perante os demais sistemas de gestão o fato de
se apresentar como um sistema de gestão dinâmico, que tem a capacidade de
responder rapidamente a possíveis mudanças de mercado e de direcionamento
estratégico da empresa.
Esta capacidade de mudança impacta diretamente o alinhamento estratégico
das unidades de negócio, visto que toda e qualquer mudança no BSC corporativo,
deve ser apropriadamente refletida nas unidades de negócio, a fim de que toda a
empresa caminhe na mesma direção. A ilustração a seguir apresenta uma proposta
de Kaplan & Norton para a inclusão do processo de alinhamento estratégico do BSC
das unidades de negócio no processo de planejamento e gestão das empresas, a
fim de que a empresa como um todo trabalhe em conjunto e em direção ao mesmo
objetivo, com capacidade de implementar as mudanças necessárias ao longo de
toda sua estrutura com a agilidade e eficiência necessárias, reduzindo o tempo de
reação às possíveis ameaças e aproveitando mais rapidamente possíveis
oportunidades.
Figura 5 - Processo de inclusão do alinhamento estr atégico no planejamento da
empresa
Conselho de administração
Atualização da estratégia
corporativa
Atualização da estratégia funcional
Mapa corporativo
Mapa estratégico do conselho de administração
Mapa estratégico das funções corporativas
Processo de planejamento da
corporação
Processo de planejamento da
unidade de negócio
Mapa corporativo RH
TI
Financeiro
Mapa corporativo
Mapa estratégico das UNEs
Mapa estratégico funcional
corporativo
Mapa funcional das unidades de
negócios
Clientes
Fornecedores/Parceiros
Atualização da estratégia da UNE
Atualização da estratégia da
unidade de apoio
RH
TI
FinanceiroMapa estratégico
das UNES
Serviços das unidades de apoio
Unidades de apoio da corporação
1
2 3
4 8
6
7
5
X Pontos de verificação de alinhamento
Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 14.
46
2.3.4 Processo de Desdobramento da Estratégia
Desdobramento é o processo pelo qual as empresas alinham a estratégia
corporativa e a estratégia das unidades de apoio e de negócios.
As organizações podem desdobrar o modelo de gestão do Balanced
Scorecard e Mapas Estratégicos de cima para baixo ou de baixo para cima,
mas, no final das contas, os relatórios, as análises e as decisões devem fluir
em ambas as direções. Partir do Mapa Estratégico, e do BSC corporativo é
o método tradicional para alinhar as unidades organizacionais de níveis
médios e inferiores com a estratégia em nível corporativo. Mas muitas
organizações optam por iniciar o scorecard no nível das unidades de
negócio, para testar e validar o conceito e para conquistar apoio dos
gestores operacionais e funcionais, antes de entendê-lo para o âmbito de
toda a empresa. (Kaplan & Norton, 2006, Pág. 215)
Desta forma, desde que a empresa esteja estrategicamente alinhada e
gerando a maior sinergia possível em todas as atividades desenvolvidas pelas áreas
de negócios, não importa como foi realizado o desdobramento, se de cima pra baixo,
de baixo para cima, do meio para baixo ou do meio para cima. O que importa é o
resultado final, que deve gerar o maior nível de sinergia possível.
Kaplan e Norton apresentam como um exemplo eficiente de implementação e
desdobramento do BSC o caso do Exército dos Estados Unidos (Kaplan & Norton,
2006). O BSC do Exército Americano (chamado de “Sistema de Prontidão
Estratégica”) foi implementado em Abril de 2002 e refletia a estratégia geral do
Exército. Sendo o “Sistema de Prontidão Estratégica” o BSC do nível hierárquico
mais alto do Exército, o mesmo foi denominado BSC de nível 0. Posteriormente este
BSC foi desdobrado para as 35 unidades que respondiam diretamente para o
responsável pelo Sistema de Prontidão Estratégica, o Chefe do Estado Maior do
Exército.
O scorecard de nível 0 forneceu o referencial e as diretrizes estratégicas
para todas essas unidades. Cada comando e diretoria definiu suas
prioridades estratégicas, tanto para apoiar o Exército, quanto para cumprir
sua missão local. (Kaplan & Norton, 2006, Pág. 195)
47
Posteriormente foi realizado o processo de desdobramento para 275 unidades
de nível 2 e para cada uma das divisões e brigadas, que contam com
aproximadamente 10 mil soldados. A ilustração a seguir apresenta o apresenta o
mapa estratégico do Exército Americano.
Figura 6 - Mapa Estratégico do Exército Americano
Competências essenciaisTreinar e equipar soldados e
desenvolver líderes
Fornecer relevantes e prontos recursos de forças terrestres aos comandantes de combate
(campo) e à equipe conjunta
Recursos essenciais e duradouros “Apoiar operações globais”
“Adaptar/melhorar capacidades totais do Exército”
“Adaptar o Exército como Instituição”
Pessoas, dinheiro, infra-estrutura, instalações, in stituições e tempo
Construir um ambiente de segurança
Reagir de imediato (pronto
emprego)
Mobilizar o éxército
Efetuar invasõesSustentar o domínio dos
territórios
Apoiar autoridades civis
Ter uma força treinada e pronta, hoje e amanha
Fornecer infraestrutura
Promover a comunicação
dentro do exército
Treinar o exército
Organizar o exército
Recrutar pessoal para o exército
Equipar o exércitoSustentar o
exército
Melhorar as práticas de negócios
Melhorar as aquisições com
indústrias
Alavancar tecnologias em processos-chaves e
equipar o Exército
Otimizar o fornecimento de
competências não-essenciais
Oportunidade para servir
Padrão de vida competitivo
Orgulho e senso de pertencer
Crescimento pessoal
Treinamento e desenvolvimento de
líderes
Pessoas
Recursos
Assegurados
“Ajustar a presença global”
“Desenvolver uma estrutura de logística conjunta e interdependente”
“Construir a força do futuro”“Otimizar contribuições dos componentes de reserva”
Rec
urso
sA
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diza
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roce
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Sta
keho
lder
Mis
são
“Fornecer as forças e os recursos necessários aos c omandantes de combate em apoio àsegurança nacional e às estratégias de defesa”
“Sustentar com firmeza todas as forças voluntárias”
Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 196.
Representação do desdobramento e alinhamento da estratégia:
Figura 7 - Processo de desdobramento do Mapa Estrat égico do Exército Americano
Desdobramento do Scorecard
Scorecard do Exército
(Nível 0)
35 principais comandos e diretorias de
apoio
(Nível 1)
275 comandos subordinados
(Nível 2)
Fonte: Kaplan & Norton, 2006, Pág. 197.
48
2.3.5 Geração de Sinergias
Segundo ROSS (1995), sinergia é a diferença de valor de mercado entre a
empresa combinada e a soma de valores de cada empresa antes da junção. O
mesmo conceito pode ser adotado para as unidades de negócio de uma empresa,
pode-se considerar que o ganho de sinergia é o ganho decorrente de sua atuação
em conjunto sobre o mesmo “guarda chuva” empresarial. Segundo ROSS (1995), as
principais fontes de sinergia são:
� Aumento de receitas
� Redução de custos: Economias de escala, economias de integração
vertical, utilização de recursos complementares, administração mais
eficiente, transferência de tecnologia.
� Ganhos Fiscais: Segundo KEY (1995), os ganhos fiscais podem ser
decorrentes de prejuízos fiscais e do melhor planejamento fiscal e
tributário.
� Redução do custo de capital: O custo de capital da empresa conjugada
pode ser menor do que o das empresas separadas, diminuindo, assim, no
médio e longo prazo as despesas financeiras.
2.3.6 Processo de Criação de um Balanced Scorecard
A distinção entre um sistema de indicadores e um sistema gerencial é sutil,
porém crucial. O sistema de indicadores deve ser apenas um meio para se
alcançar uma meta ainda mais importante – um sistema de gestão
estratégica que ajude os executivos a implementar e obter feedback sobre
sua estratégia. (Kaplan & Norton, 1997, 283)
A construção e implementação do Balanced Scorecard dependem de um forte
apoio e contribuição da direção da empresa. Sem este apoio e comprometimento, a
ferramenta corre o risco de ser somente mais um relatório a ser produzido, sem
nenhum valor agregado.
49
Kaplan e Norton (1997) apontam que um Balanced Scorecard deve possuir
objetivos estratégicos, indicadores-chave de desempenho (que são relacionados aos
objetivos estratégicos), suas respectivas metas e os planos de ação relacionados a
cada objetivo estratégico.
O esquema abaixo (Kaplan & Norton, 1997) apresenta os principais motivos e
necessidades que levam uma empresa a implementar a metodologia do BSC:
Figura 8 - Principais motivos que levam as empresas a implementar o Balanced
Scorecard
Construir um Balanced Scorecard
Obter clareza e consenso em relação à estratégia
Alcançar foco
Desenvolver Liderança
Intervenção estratégica
Educar a organização
Estabelecer metas estratégicas
Alinhar programas e investimentos
Criar um sistema de feedback
Criar um novo sistema gerencial
Fonte: Kaplan & Norton, 1997, Pág. 286.
Segundo apresentado por Kaplan e Norton existe quatro etapas, compostas
por 10 tarefas, que devem ser seguidas para a implementação eficiente de um
Balanced Scorecard.
Etapa 1 – Definição da arquitetura de indicadores
50
Tarefa 1 – Selecionar a unidade organizacional adequada: deve-se
determinar a unidade de negócios na qual será implantada a ferramenta. A fim de
contribuir para o processo de alinhamento estratégico, aconselha-se o início pelo
maior nível possível, para só depois desdobrar e alinhar a estratégia para os demais
níveis hierárquicos.
Tarefa 2: Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação:
Deve-se analisar o relacionamento da unidade com as demais unidades e sua
posição na estrutura corporativa. Inicialmente, devem-se conduzir entrevistas com os
principais executivos, a fim de conhecer os objetivos financeiros, corporativos, de
relação com os clientes internos e externos e de desenvolvimento da equipe. Como
as atividades da empresa são interligadas, é muito importante compreender de
maneira clara e objetiva como cada “peça” se encaixa no “quebra cabeça”
organizacional, a fim de avaliar corretamente as relações de causa e efeito e gerar o
maior ganho de sinergia possível.
Etapa 2 – Consenso em função dos objetivos estratégicos
Tarefa 3 – Realizar a primeira série de entrevistas: Com base em um material
básico sobre o Balanced Scorecard e informações a respeito da empresa e da
indústria na qual atua, são conduzidas entrevistas com altos executivos da empresa
que englobem as 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Nesta entrevista inicial, é
possível coletar as primeiras informações a respeito da estratégia da empresa e
principais métricas que devem ser avaliadas.
Tarefa 4 – Sessão de síntese: Prepara-se um relatório consolidado com todas
as informações disponíveis em relação à indústria na qual a empresa opera, bem
como as respostas obtidas nas seções de entrevistas com os altos executivos, para
preparar o material com os primeiros esboços do Balanced Scorecard.
Tarefa 5 – Workshop Executivo – Primeira Etapa: é apresentado para a alta
administração o relatório com o primeiro esboço do Balanced Scorecard, e este
serve como base para a discussão a respeito da validade dos objetivos estratégicos
e indicadores que estão sendo propostos.
51
Etapa 3 – Escolha e elaboração dos indicadores
Tarefa 6 – Reuniões dos subgrupos: Devem-se realizar reuniões de
subgrupos a fim de refinar a descrição dos objetivos, identificar as métricas
correspondentes que devem ser adotadas, relações entre cada um dos objetivos e
métricas, fontes de informação, etc.
Tarefa 7 – Workshop Executivo - Segunda Etapa: Deve-se consolidar o
resultado do trabalho dos subgrupos para serem avaliados pelos executivos da
empresa e definir possíveis mudanças
Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação
Tarefa 8 - Desenvolver o plano de implementação: Definições de como os
indicadores serão atualizados pelos sistemas da instituição e como os resultados
serão comunicados para toda a instituição.
Tarefa 9 – Workshop Executivo – Terceira Etapa: Reunião final para validar o
programa de implementação, metas de superação e ações preliminares que possam
vir a auxiliar o cumprimento das metas.
Tarefa 10 – Finalizar o plano de implementação: utilização efetiva do
Balanced Scorecard para avaliação do desempenho da instituição. É importante
ressaltar que é necessário um período de estabilização da ferramenta e validação
dos dados antes da utilização efetiva da ferramenta como sistema de gestão.
52
3 PRODUÇÃO ACADÊMICA A RESPEITO DO BALANCED
SCORECARD
A produção acadêmica a respeito do Balanced Scorecard, tanto a nível
nacional quanto a nível internacional, tem sido cada vez mais relevante.
A base de artigos Web of Knowledge10 em Março de 2008 apresentou 338
citações11 a partir da palavra-chave “Balanced Scorecard” a nível internacional, com
uma grande concentração de autores nos Estados Unidos (34,3%) e Inglaterra
(14,2%). No que diz respeito ao país do periódico que publicou o artigo, a Inglaterra
aparece com 39,6%, seguido pelos Estados Unidos com 36,4% do total.
Figura 9 - Quantidade de artigos internacionais pub licados sobre o Balanced Scorecard
por ano
Quantidade de artigos internacionais publicados sob re BSC por ano
1 1 2 1
1310 12 14
2421
34 33
39 4043
50
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Fonte: Web of Knowledge, acessado através do portal CAPES
Através do gráfico acima, pode-se perceber um forte crescimento a partir do
ano 2000, saindo de 24 para 50 artigos publicados em 2007.
10 Acesso realizado a partir do Portal Capes 11 Excluídos livros editados sobre o assunto.
53
Figura 10 - País de origem dos autores dos estudos sobre o Balanced Scorecard
País de origem dos autores dos estudos sobre o BSC
34%
14%
7% 6% 6% 6%2% 2% 2% 2% 2%
17%
EU
A
Ingl
ater
ra
Ale
man
ha
Hol
anda
Can
adá
Tai
wan
Chi
na
Fin
lând
ia
Nov
aZ
elân
dia
Sué
cia
Cor
eia
doS
ul
Out
ros
Fonte: Web of Knowledge, acessado através do portal CAPES
Figura 11 - País de origem dos periódicos que publi caram os artigos sobre o Balanced
Scorecard
País de origem dos periódicos que publicaram o BSC
40%36%
9% 7%4% 3%
1% 1%
Ingl
ater
ra
EU
A
Hol
anda
Ale
man
ha
Can
adá
Suí
ça
Aus
trál
ia
Dem
ais
Fonte: Web of Knowledge, acessado através do portal CAPES
54
Em relação à produção acadêmica nacional, em pesquisa realizada junto aos
principais congressos e pesquisas na área de Administração, Barbosa (2006)
identificou 150 artigos científicos que tratavam direta ou indiretamente do Balanced
Scorecard e 54 artigos12 que tinham como temática central o BSC.
Distribuição dos artigos sobre BSC por evento/revista x ano de publicação
(relação de teses encontra-se anexa).
Tabela 5 - Produção a respeito do Balanced Scorecard dos principais congressos e
revistas acadêmicos, 1999 a Julho 2006
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total Enanpad 1 1 5 2 4 8 4 0 25 3Es 4 7 11 Congresso USP 1 2 1 1 5 Totais de eventos
1 1 5 3 10 9 12 0 41
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total RAE 1 1 RAE - Eletrônica 3 3 RAUSP 1 1 READ 1 1 1 2 5 RCF 1 1 2 RAC 1 1
Totais Revistas 1 0 0 1 6 2 2 1 13
Total Geral 2 1 5 4 16 11 14 1 54
Fonte: Barbosa (2006).
Em consulta ao Banco de Teses da CAPES13 realizada em Novembro de
2009, pode-se encontrar o cadastro de 381 teses de Mestrado, Doutorado e
Profissionalizante, entre o período de 1998 e 2008, que tem como tema direto ou
indireto o BSC, notando-se um forte crescimento a partir do ano de 2002, o que
12 ENANPAD (1997 a 2005), 3Es – Congresso de Estratégia da ANPAD (2003 e 2005),
Congresso da USP de Controladoria e Contabilidade (2001 a 2005), RAE (todas as edições até 2005), RAUSP, READ, RCF, RAC.
13 CAPES – Órgão governamental que tem como objetivos a expansão e consolidação da pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) em todos os estados da federação. Suas principais linhas de atuação são: avaliação da pós-graduação stricto sensu, acesso e divulgação da produção científica, investimentos na formação de recursos de alto nível no país e no exterior e promoção da cooperação científica internacional.
55
demonstra também o grande crescimento do interesse acadêmico em relação ao
assunto também na esfera nacional.
Tabela 6 - Quantidade de teses de Mestrado, Doutora do e Profissionalizante que tem
como tema direto ou indireto o Balanced Scorecard por ano
Ano
Nível 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total geral
Doutorado 2 1 2 1 2 4 5 3 4 24 Mestrado 1 5 6 9 20 26 27 31 29 33 40 227 Profissionalizante 3 1 17 15 24 14 24 19 13 130 Total geral 1 8 8 11 39 42 53 49 58 55 57 381
Fonte: Banco de Teses CAPES, acessado em Novembro/2009
56
4 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DE PESQUISA
4.1 Mercado Financeiro Brasileiro
Segundo definição do BCB “O sistema financeiro é o conjunto de instituições
financeiras e instrumentos financeiros que visam transferir recursos dos agentes
econômicos (pessoas, empresas, governo) superavitários para os deficitários”.
Segundo o BCB, o mercado financeiro pode ser classificado em: Mercado Monetário,
Mercado de crédito, Mercado de Capitais e Mercado Cambial.
O sistema financeiro pode adotar as seguintes definições (Serra, 1997):
� Mercado Monetário: Operações de curtíssimo prazo, cujo objetivo não é
financiar diretamente nenhum empreendedor ou consumidor, mas
equilibrar as reservas de moedas entre os vários agentes da economia.
São operações típicas deste mercado as trocas de disponibilidades entre
os próprios bancos, através dos certificados de depósitos interbancários
(CDI) e as operações chamadas de mercado aberto (“open market”) nas
quais o Banco Central e o Tesouro Nacional são os principais operadores.
� Mercado de Crédito: é uma modalidade de transferência entre partes que
possuem excesso de capital e consumidores, que propicia, pelo menos
temporariamente, que indivíduos consumam mais que sua renda.
� Mercado de Capitais: refere-se à participação do investidor no risco do
negócio ou em financiamentos de longo prazo voltados para a formação
de ativos fixos nas empresas e cujas garantias dependam
fundamentalmente do retorno dos referidos ativos. Este mercado tem
como ativo predominante as ações, mas também é composto por
debêntures, bônus de subscrição, outros valores mobiliários e
financiamentos de longo prazo destinados à formação do patrimônio
produtivo das empresas, tal como os financiamentos de projetos do
BNDES e Finame.
57
� Mercado Cambial: Envolve a troca de moedas para o atendimento de
necessidades de viagens e comércio exterior.
O Brasil apresenta uma estrutura de mercado bem delineada, com a presença
de órgãos normativos e reguladores/fiscalizadores para acompanhar todas as partes
do sistema financeiro. Os normativos que regulam as instituições participantes do
sistema definem os possíveis caminhos dos recursos financeiros e a maneira como
devem ser aplicados. Entre os participantes do sistema financeiro pode-se citar:
� Conselho Monetário Nacional (CMN)
� Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP)
� Conselho de Gestão da Previdência Complementar (CGPC)
� Banco Central do Brasil (BC)
� Comissão de Valores Mobiliários (CVM)
� Instituições Financeiras (IF)
� Bolsa de Futuros e valores (BM&FBovespa)
� Instituto de Resseguros do Brasil (IRB)
� Entidades abertas de previdência complementar (EAPC)
� Entidades fechadas de previdência complementar (EFPC)
Figura 12 - Representação dos órgãos reguladores do mercado financeiro brasileiro
CMN
Órgãos NormativosReguladores e/ou
FiscalizadoresParticipantes
CNSP
CGPC
BC
CVM
SUSEP
SPC
Receita Federal
Bancos múltiplos e comerciais
BM&FBovespa
IRB
EFPC
Outras IFs e bancos câmbio
Outros Intermediários
financeiros
Fonte: Banco Central do Brasil - Adaptação do autor
58
O organograma abaixo apresenta os principais organismos do sistema
financeiro nacional:
Figura 13 - Principais organismos do sistema financ eiro nacional
Fonte: Banco Central do Brasil – Adaptação do Autor
Segundo informações apresentadas pela Febraban no XIX Congresso
Internacional de Automação Bancária (CIAB), realizado em 2009, o setor bancário
tem apresentado um forte crescimento nos últimos anos. Entre os principais
indicadores, pode-se citar:
� A quantidade de contas correntes cresceu de 63,7 milhões no ano 2000
para 125,7 milhões no ano de 2008, um crescimento de 97%.
� No mesmo período, a quantidade de contas poupança saiu de 45,8
milhões para 92,0 milhões (100% de crescimento) e a quantidade
de contas de internet banking saiu de 8,3 milhões para 32,5 milhões
(291% de crescimento)
� O total de pontos de atendimento14 cresceu de 54.075 no ano 2000 para
177.587 no ano de 2008, um crescimento de 228%.
14 Pontos de atendimento: Postos de atendimentos bancário, postos de arrecadação e
pagamento, postos avançados de atendimento, postos de atendimento cooperativo, postos de
59
� A quantidade de cartões de crédito cresceu de 29 milhões no ano 2000
para 124 milhões em 2008 (327% de crescimento), com o valor total de
transações saindo de R$ 45 bilhões para R$ 215 bilhões (377%
crescimento)
Em relação aos principais canais de atendimento, a
FEBRABAN analisa que:
O canal de auto-atendimento continua a ser o mais importante,
comportando um terço de todas as transações bancárias. Em segundo lugar
figura o Internet Banking, que já representa 18% do total, observando
também um crescimento de cerca de 22% em 2008 nas transações de
consulta (saldos, extratos) neste canal. Por outro lado, o Call Center
representa comportamento declinante. As operações na “boca do caixa”,
que já representaram mais de 20% das transações, hoje correspondem a
apenas 10% do total. O número de cheques compensados continua caindo,
apresentando, em 2008, uma redução de 47% em relação ao ano 2.000.
Hoje, a participação dos cheques no total das transações bancárias é de
apenas 3,2%, enquanto em 2.000 superava os 13%. Por outro lado, em
2008, houve uma evolução de 25% nas transações efetuadas por meio dos
Correspondentes não Bancários, resultado da contínua e expressiva
expansão de unidades neste canal. (Febraban, XIX CIAB 2009)
4.2 Características Gerais
A empresa objeto de pesquisa é uma instituição financeira global, que atende
128 milhões de clientes distribuídos em 83 países e territórios e que emprega
315.000 funcionários. Especificamente no Brasil (foco do estudo), a empresa conta
com 26.000 funcionários e atende 3,2 milhões de clientes, contando com uma rede
de 933 agências e 457 postos de atendimentos bancários, distribuídos em 565
municípios.
atendimento ao microcrédito, postos avançados de crédito rural, postos eletrônicos e correspondentes não bancários.
60
No mercado brasileiro, a instituição tem como foco tanto clientes pessoa física
(indivíduos) quanto clientes pessoa jurídica (empresas), independente do porte
econômico. O relacionamento com estes clientes é separado em duas grandes
áreas de relacionamento, denominadas “Áreas Comerciais”, uma contemplando
indivíduos e outra contemplando empresas. Estas duas grandes áreas, por sua vez,
são subdivididas de acordo com o porte econômico dos clientes.
Em relação à oferta de produtos e serviços financeiros, a instituição conta
com uma oferta abrangente para todo tipo de cliente, como por exemplo: conta
corrente, empréstimos e financiamentos, cartões de crédito, seguros, previdência,
consórcio, fundos de investimentos, ações, poupança, produtos de tesouraria,
serviços de câmbio, contas a pagar e receber, custódia de cheques, etc...
4.3 Divisão e Organização Interna
A instituição é organizada em três divisões básicas: Produtos,
Relacionamento com Clientes (Áreas Comerciais) e Suporte.
Produtos: Áreas responsáveis pela gestão e desenvolvimento dos produtos e
serviços oferecidos aos clientes.
Relacionamento com Clientes (Área Comercial): São as áreas
responsáveis pela gestão do relacionamento com o cliente, ou seja, são as áreas
que possuem o contato direto com o cliente a fim de oferecer os produtos e serviços
disponíveis na instituição.
Suporte: Funcionam como prestadores de serviços internos para as áreas de
relacionamento comercial e de produtos, ou seja, desempenham todas as atividades
que não sejam a competência principal das demais. Por exemplo, a área de
Informática fornece serviços de processamento de dados para as demais áreas. O
quadro abaixo apresenta algumas áreas internas da empresa, de acordo com esta
classificação:
61
Tabela 7 - Principais áreas de produtos, comercial e de suporte da instituição financeira
Produtos Comercial Suporte
Crédito Pessoal Pessoa Física Operações
Financiamento a veículos
Private Bank Finanças
Cartões de crédito Varejo de alta renda Recursos Humanos
Previdência Privada Varejo Telecomunicações
Seguros Pessoa Jurídica Tecnologia
Fundos de Investimento Local Large Companies
Bolsa de Valores Middle Market Enterprises
Small Enterprises
Fonte: Adaptação do autor
No que diz respeito à organização em níveis hierárquicos e estrutura decisória,
a instituição possui basicamente 3 grandes divisões, sendo que, de acordo com a
área, podem existir mais divisões, em vista da maior quantidade de unidades que
compõem cada uma destas áreas.
Ilustração 7 - Estrutura genérica de níveis hierárq uicos da instituição financeira
Unidade 1 Unidade 2
Unidade 1 Unidade 2
Área de Negócio 1
Unidade 1 Unidade 2
Área de Negócio 2
Unidade 1
Unidade 1 Unidade 2
Unidade 2
Área de Negócio 3
Instituição
Fonte: Adaptação do autor
1º Nível
2º Nível
3º Nível
4º Nível
62
4.4 Governança Corporativa
Em vista do tamanho e abrangência da Instituição, a mesma foi estruturada
tanto globalmente quanto localmente de uma forma em que fosse possível atingir um
nível de Governança Corporativa consistente.
Todas as áreas, independente do país no qual estejam localizadas, possuem
um manual de procedimentos global, que determina quais atividades podem
desempenhar, a forma como a atividade deve ser desempenhada e os respectivos
mecanismos de controle que devem estar em funcionamento. Qualquer ponto que
fuja destas determinações deve ser submetido à aprovação da matriz global, que
pode aceitar um modelo diferente de funcionamento ou negar a prestação de
determinado serviço enquanto os devidos mecanismos de controle não estejam
implementados de acordo.
Além dos relatórios de controle periódicos, que podem ser anuais, semestrais,
mensais e até mesmo diários, existem equipes de Auditoria Globais, especializadas
em cada uma das áreas. Estas equipes se deslocam entre todas as unidades da
instituição ao redor do mundo, a fim de avaliar os processos continuamente e se
assegurar de que o que está sendo informado através dos relatórios de controle está
realmente funcionando da maneira como foi informado e se cumpre as exigências e
diretrizes globais de atuação. No caso da identificação de algum problema, as
conseqüências podem ir desde sugestões de melhorias até o fechamento da
instituição no país.
Desta forma, o modelo de atuação de cada um destes grandes “grupos” de
áreas (Comercial, Produtos e Suporte) deve ser intimamente conectado, visto que
não podem existir conflitos entre o que uma área necessita e o que a outra área com
a qual está se relacionando tem autorização para prover.
Adicionalmente, todas as áreas possuem uma linha hierárquica
completamente independente uma da outra, o que faz com que a possibilidade de
existir conflitos de interesse seja reduzida. Por exemplo, a área de suporte
“Finanças” presta serviços de contabilidade, planejamento fiscal e contabilidade para
todas as áreas da instituição, através de uma estrutura hierárquica independente,
63
reduzindo, desta forma, a possibilidade de conflitos de interesse no que diz respeito
à avaliação do desempenho financeiro da empresa.
4.5 Comitês de Avaliação e Acompanhamento de Desemp enho
Todas as áreas da instituição, desde as do 1º nível até as do 4º e 5º nível
(quando existentes) possuem suas respectivas reuniões de acompanhamento e
avaliação de resultados, que devem acontecer com uma periodicidade no mínimo
mensal. Nestes comitês são apresentados os principais assuntos referentes à
estratégia do negócio, novas iniciativas a serem implementadas, resultados
alcançados, metas a serem atingidas, etc...
Geralmente, as reuniões de avaliação de desempenho englobam as pessoas
do mesmo nível organizacional e as do nível imediatamente inferior, ou seja, as
reuniões do 1º nível hierárquico contam com a participação das pessoas deste nível
e das pessoas do 2º nível hierárquico, e assim consequentemente. Desta forma,
consegue-se integrar melhor as equipes e avaliar com certo nível de alcance as
relações de causa e efeito entre as atividades desenvolvidas e decisões tomadas
por cada uma “peças” que compõem a organização.
Adicionalmente, existem os comitês de avaliação independentes, como
Comitês de Risco e Compliance,que tem uma amplitude um pouco maior, são
extremamente focados em um assunto específico, e podem solicitar o envolvimento
de mais participantes, de acordo com o assunto a ser discutido.
4.6 Relacionamento Interno
Como mencionado anteriormente, a estratégia destes três grandes grupos de
departamentos deve estar intimamente conectada e alinhada. Este alinhamento é
essencial para o sucesso da empresa como um todo, visto que as áreas são
dependentes entre si, como a engrenagem de um motor: se uma peça para, todo o
motor também irá parar.
64
Figura 14 - Representação da dependência mútua das áreas de produtos, suporte e
comercial para o funcionamento da instituição.
Fonte: Adaptação do autor
Todas as áreas são avaliadas como unidades de negócios independentes, e
como tal, devem gerar a maior contribuição possível para a instituição.
As áreas de Produtos e Comerciais são comumente denominadas “Áreas de
negócios”, visto que são responsáveis diretas pela geração de receita. A fim de que
cada uma destas áreas tenha uma avaliação efetiva do resultado financeiro pela
qual foi responsável, é realizada uma divisão da receita gerada, de acordo com o
produto e a respectiva área comercial. Por exemplo, quando a área clientes Pessoa
Física (Relacionamento com cliente) vende um Fundo de Investimento (Produtos –
Administração de Fundos de Investimento) para seu cliente, recebe 75% da receita
proveniente desta operação, sendo que a área de Administração de Fundos de
Investimento recebe 25% da receita.
65
Por outro lado, para realizar esta venda, tanto a área Comercial quanto a área
de Produtos necessitam dos serviços prestados pelas áreas de Suporte, que
realizam uma cobrança interna para tal, visto que também incorrem em despesas
para poder prestar este serviço. Desta forma, estas três grandes divisões possuem
tanto receitas quanto despesas contabilizadas em seu resultado, sendo tratadas
como unidades segregadas dentro da mesma instituição. A ilustração a seguir
demonstra o esquema descrito acima.
Figura 15 - Modelo de relacionamento entre áreas de suporte, produtos e comercial no
que diz respeito a compartilhamento de receitas e c ustos
Administração de Fundos de Investimento
Área de produtos
Relacionamento com clientes Pessoa Física
Área Comercial
Realiza a venda do produto para o cliente
Cliente
A compra realizada pelo cliente gera uma Receita Financeira
Recebe 25% da Receita Financeira
Recebe 75% da Receita Financeira
Prestação de serviços internos, tanto para área comercial
quanto para área de produtos. Realiza uma cobrança por este serviço de acordo com critérios
de alocação de custos pré-acordados com as áreas
envolvidas.
Área de suporte
Fonte: Adaptação do autor
Esta foi a forma encontrada pela instituição para fazer com que os
responsáveis por cada uma das unidades da empresa procurassem o melhor
desempenho possível, maximizando receitas e aperfeiçoando os custos de operação
e prestação de serviços.
O percentual de divisão da receita entre as áreas é renegociado
periodicamente pelos responsáveis por cada área. O percentual a ser adotado é
influenciado pelo nível do serviço prestado e pelas despesas incorridas por cada
uma das áreas para oferecer o serviço. O processo de alocação de despesas
indiretas adota a metodologia de custos ABC, o que faz com que as despesas
indiretas sejam alocadas ao longo de toda a cadeia produtiva.
66
4.7 Processo de Implementação do Balanced Scorecard na Instituição
O processo de implementação do Balanced Scorecard na instituição objeto do
estudo foi lento e gradual, tendo sua abrangência aumentada de acordo com o
desenvolvimento da instituição e do modelo de negócios adotado no país.
No ano de 2005, foi criada uma nova seção dentro do Departamento de
Planejamento da instituição, com a missão de implantar o Balanced Scorecard e
disseminar a metodologia para todas as áreas e, em um aspecto mais amplo, fazer
com que a mesma se tornasse no futuro parte da cultura organizacional.
Neste mesmo ano, iniciou-se, com o envolvimento da alta direção da
instituição, o desenvolvimento do primeiro mapa estratégico e o primeiro conjunto de
métricas para medição do desempenho da instituição utilizando-se a metodologia do
Balanced Scorecard. Durante todo este primeiro ano, os comitês de gestão da
instituição continuaram seguindo o mesmo modelo adotado anteriormente, com os
mesmos relatórios e apresentações, mas foi incluída uma seção adicional para
apresentação dos resultados utilizando-se a metodologia do BSC. Estas seções
serviam como uma espécie de “reavaliação mensal” dos objetivos estratégicos e
métricas do BSC, a fim de avaliar sua aderência aos objetivos da empresa e solicitar
eventuais ajustes e correções que pudessem vir a ser necessários.
Após um ano de acompanhamento e desenvolvimento da ferramenta, no ano
de 2006 decidiu-se que a mesma deveria ser adotada para todas as áreas da
instituição, tanto para as áreas de suporte quanto nas áreas de produtos e comercial,
iniciando-se o primeiro exercício de desdobramento da estratégia.
Assim como o trabalho realizado para criar o BSC da instituição, o
Departamento de Planejamento conduziu reuniões com a alta direção de todas as
áreas da instituição, a fim de explicar a metodologia da ferramenta em detalhes e
detalhar como deveria ser realizado o desdobramento e alinhamento da estratégia
da instituição para cada uma das áreas, procurando salientar tanto nos objetivos
estratégicos quando nas métricas utilizadas a ligação de cada uma das áreas com
os objetivos estratégicos da organização. Foi um processo que exigiu uma
dedicação muito grande da alta gerência de cada um dos negócios, visto que foi
67
também um momento para se repensar todo o planejamento estratégico de cada
uma das áreas da instituição e avaliar a contribuição de cada uma das partes da
empresa para o desempenho da instituição como um todo.
O processo foi continuamente ajustado e aprimorado junto à direção das
áreas durante o ano de 2006 e se tornou parte das reuniões mensais de avaliação
dos resultados da instituição, assim como o BSC da instituição como um todo, que
neste ponto encontrava-se consolidado e havia se tornado uma ferramenta efetiva
de gestão do desempenho organizacional. Adicionalmente, os diretores das áreas
foram encorajados a compartilhar a ferramenta e seus respectivos resultados com os
gerentes responsáveis por suas unidades de negócios, a fim de que os mesmos
começassem a se familiarizar com a ferramenta e participassem do desenvolvimento
da mesma.
No final de 2006, dois anos após a implementação do BSC como ferramenta
de gestão da instituição, a mesma foi utilizada formalmente para avaliar o
desempenho do Presidente da organização durante o ano. Ou seja, os resultados
das métricas apresentadas pelo BSC foram responsáveis diretos pela remuneração
variável a ser paga ao presidente da organização.
No início do ano de 2007, com a consolidação efetiva do BSC institucional e
um ano após a implementação da ferramenta para a gestão das áreas de negócio,
período no qual a mesma foi desenvolvida constantemente e também atingiu um
nível de estabilidade e confiabilidade considerado satisfatório, foi decidido realizar
um novo desdobramento da ferramenta, desta vez para as unidades que formam
parte de cada área de negócio.
Assim como o que ocorreu com os demais processos de desdobramento
realizados anteriormente, o Departamento de Planejamento envolveu todos os
responsáveis pelas unidades de negócio no processo, apresentando a ferramenta,
seus detalhes, metodologia de funcionamento, a estratégia da organização e suas
respectivas métricas de desempenho e a estratégia da área da qual faziam parte,
com suas respectivas métricas de avaliação de desempenho. Como a ferramenta já
estava sendo implementada na instituição desde 2005, este processo foi mais rápido
68
de ser desenvolvido, visto que com o decorrer do tempo e estabilização da
ferramenta, os funcionários de nível gerencial de alguma forma tinham contato com
a mesma, seja através do fornecimento de dados para atualização dos indicadores,
seja através da participação em reuniões de avaliação de desempenho no qual a
ferramenta era apresentada.
Durante o ano de 2007 a ferramenta foi aprimorada constantemente, tanto
através do ajuste dos objetivos estratégicos, quanto através da inclusão e exclusão
de métricas e suas respectivas metas. Neste momento foi interessante notar que o
processo começou a ficar cada vez mais dinâmico, com as unidades colaborando
ativamente para a definição das metas e objetivos estratégicos das áreas e estas por
sua vez, influenciando o BSC da instituição como um todo. Ou seja, o processo
começou a fluir também “de baixo para cima”, ao invés de somente “de cima para
baixo”, com o alinhamento de todas as peças ocorrendo simultaneamente.
No final do ano de 2007 a ferramenta foi utilizada pela primeira vez como
fonte de avaliação da performance e pagamento da remuneração variável dos
Diretores responsáveis por cada uma das áreas de empresa, assim como ocorreu
com o Presidente da empresa no ano anterior.
A partir deste momento, foi possível identificar que a ferramenta estava
efetivamente começando a se tornar parte da cultura da empresa, com o
envolvimento de diversos níveis hierárquicos e com a utilização da mesma não
somente para fazer a gestão dos negócios, mas também para fazer a gestão da
performance dos principais responsáveis pelo desenvolvimento e pela
implementação da estratégia.
No ano de 2008, 3 anos após o início do processo de implementação do
Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, foi constatado que a ferramenta
era realmente eficiente para a gestão do negócio e que estava cumprindo com seus
objetivos. Foi decidido pela gestão da empresa que era o momento de realizar um
novo desdobramento, só que desta vez um pouco mais profundo, abrangendo todos
os funcionários da organização.
69
Assim como o BSC da instituição foi desdobrado e alinhado para cada uma
das áreas e posteriormente as unidades que as compõem, o objetivo era fazer o
desdobramento do BSC destas unidades para cada uma das funções, chegando ao
ponto de estabelecer um BSC com metas específicas por funcionário.
Como se tratou de um processo extremamente grande em vista do número de
funcionários da instituição, o Departamento de Planejamento contratou uma
consultoria externa (Symnetics) para auxiliar a organização do processo. Os
funcionários que já estavam envolvidos no processo de gestão das suas unidades
de negócio, ou seja, os funcionários que possuíam função gerencial, já estavam
familiarizados com a ferramenta e a metodologia. Adicionalmente, estes funcionários,
em sua maioria, já estavam até mesmo sendo avaliados através da metodologia do
BSC, em vista do processo de desdobramento que estava sendo realizado.
A fim de aproveitar este conhecimento e experiência e embutir a metodologia
do BSC no processo de gestão que estes funcionários conduziam junto à sua equipe,
os mesmos foram denominados “Replicadores”. Nesta atividade, estes funcionários
seriam os responsáveis por transmitir aos funcionários sob sua responsabilidade as
informações a respeito do modelo de gestão através do Balanced Scorecard, a
estratégia e respectivas métricas de avaliação de desempenho de sua unidade de
negócios, da área à qual a mesma faz parte e da instituição, a fim de relacionar, no
final do processo, a contribuição de cada uma das funções e cada um dos
funcionários da sua equipe a estes objetivos estratégicos e estabelecer as
respectivas metas individualmente.
Para controlar as informações referentes a este processo, foi desenvolvido
um sistema de registro e acompanhamento de desempenho individual nos moldes
do BSC para cada funcionário, onde o gestor imediato realiza a inclusão do objetivo
estratégico e métricas associadas ao mesmo para cada um dos funcionários sob sua
gestão. Após a inclusão inicial destes objetivos e métricas, o funcionário recebe um
aviso de que suas metas iniciais estão disponíveis para consulta e é agendada uma
reunião entre o funcionário e seu gestor imediato, para que se discuta estas metas e
se chegue a um acordo a respeito dos objetivos que o funcionário deve alcançar no
próximo período. O funcionário tem o direito de aceitar ou não o que foi proposto via
70
sistema. Caso aceite, o processo transcorre normalmente, com a realização de uma
avaliação preliminar na metade do ano e uma avaliação de fechamento no final do
ano, que servirá de base para o cálculo da remuneração variável do funcionário a
ser paga no ano seguinte.
Caso o funcionário não aceite o que foi proposto por seu gestor, o processo
inicia-se novamente, até que ambos cheguem a um acordo.
Tabela 8 - Relação entre a linha do tempo e o estág io de implementação do Balanced
Scorecard em cada uma das estruturas da organização
Ano Institucional Áreas de negócio
Unidades de negócio
Funções /Funcionários
2005 Implementação
2006 Consolidação Implementação
2007 Desenvolvimento Consolidação Implementação
2008 Desenvolvimento Desenvolvimento Consolidação Implementação
2009 Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Consolidação
Fonte: Adaptação do autor.
4.8 Processo de Controle e Gestão do BSC
O controle de todos os mapas estratégicos e métricas, de todos os BSCs da
instituição, é realizado de maneira centralizada através de sistema desenvolvido por
um provedor externo sob a plataforma Cognos 15 especificamente para esta
finalidade. Todo o processo de gestão desta ferramenta, do ponto de vista
tecnológico, fica sob a responsabilidade da área de Tecnologia, e todo o processo
de gestão do ponto de vista técnico, ou seja, atualização de objetivos estratégicos,
inclusão e exclusão de métricas, mudança de metas, enfim, tudo que diz respeito à
mudança da estrutura do BSC em relação à gestão dos negócios, fica sob a
responsabilidade do Departamento de Planejamento. Desta forma, existe um
15 Cognos: plataforma de desenvolvimento de sistemas da empresa IBM, utilizada para gestão de
informações e de desempenho financeiro.
71
controle independente de toda e qualquer mudança que as entidades envolvidas
necessitem fazer em seus respectivos BSCs, a fim de evitar que os resultados sejam
manipulados de maneira indevida.
Procura-se automatizar o máximo possível a atualização dos resultados de
cada uma das métricas, a fim agilizar ao máximo o processo e garantir mais
confiabilidade ao processo. Desta forma, a área de Finanças é responsável pela
atualização de todas as métricas financeiras para todos os BSCs da instituição, a
área de Recursos Humanos é responsável pela atualização de todas as métricas
para pessoas, e assim consequentemente. Somente as informações que não
existem de maneira independente em qualquer outra área da instituição ficam a
cargo das áreas diretamente envolvidas e que são objeto de análise do BSC e,
mesmo estas, possuem a avaliação independente do Departamento de
Planejamento, que avalia a consistência das mesmas e confiabilidade da fonte dos
dados.
72
5 METODOLOGIA
5.1 Especificação do Problema
5.1.1 Perguntas / Questões centrais
O Balanced Scorecard pode ser considerado uma ferramenta eficiente para a
comunicação da estratégia na empresa?
A eficiência do Balanced Scorecard como instrumento de comunicação da
estratégia é a mesma em todo e qualquer nível hierárquico?
Existe alguma dimensão do Balanced Scorecard que possui um nível de
eficiência maior para a comunicação da estratégia?
5.1.2 Definição das Categorias Analíticas ou Variáveis
As variáveis avaliadas serão as 4 dimensões do Balanced Scorecard
(Financeira, Clientes, Processos, Pessoas), além de uma quinta variável, que é a
avaliação geral em relação à ferramenta. As categorias a serem contempladas no
estudo são dois grandes grupos de funcionários da instituição: funcionários que
desempenham uma função tático/gerencial, também conhecido como gerência de
segunda linha, e funcionários que desempenham uma função operacional.
5.2 Desenho da Pesquisa
Através de uma pesquisa em uma instituição financeira com atuação no
mercado brasileiro, o objetivo deste trabalho é identificar como os funcionários
avaliam a eficiência do BSC como ferramenta para comunicação da estratégia e qual
o impacto da ferramenta para o desempenho da empresa. O estudo em questão não
pretende definir o motivo para o sucesso ou fracasso da implementação, nem
pretende ser considerado uma amostra representativa do mercado, em vista do
tamanho da amostra sob análise.
73
5.2.1 População e Amostra
A população do estudo é composta por funcionários da instituição ativos
durante o mês de Outubro de 2009. A amostra foi dividida em dois grandes grupos:
Grupo 1, composto por funcionários que possuem nível tático/gerencial e o Grupo 2,
composto por funcionários que possuem uma função operacional. Não existe
restrição alguma em relação ao sexo, tempo de trabalho, idade ou formação
educacional. Os funcionários estão alocados em diversos departamentos da
instituição, conforme quadro abaixo:
Tabela 9 - Quantidade de funcionários selecionados para participar da pesquisa
divididos por grupo (1 ou 2) e área de trabalho
Grupo 1
Área Quantidade Assessoria de Imprensa 1 Administração de Fundos 19 Bolsa de Valores 1 Clientes Pessoa Jurídica 13 Credito 1 Custódia 2 Finanças 7 Recursos Humanos 3 Seguros 2 Tecnologia 1 Jurídico 1 Marketing 4 Operações 1 Clientes Pessoa Física 9 Planejamento 6 Private Bank 22 Tesouraria 3
Total geral 96
Grupo 2
Área Quantidade Assessoria de Imprensa 1 Administração de Fundos 8 Clientes Pessoa Jurídica 6 Custódia 3 Finanças 10 Recursos Humanos 2 Tecnologia 6
74
Marketing 5 Operações 2 Clientes Pessoa Física 8 Planejamento 3 Private Bank 33 Tesouraria 3
Total geral 90
Fonte: Adaptação do autor.
5.2.2 Delineamento e Etapas da Pesquisa
1) Definição da amostra: A amostra foi definida pelo pesquisador
considerando apenas o nível hierárquico dos participantes, a fim de criar dois grupos,
um com função tático/gerencial e outro com função operacional, não levando em
consideração sexo, nível educacional, idade, departamento ou tempo de trabalho na
empresa. O propósito foi avaliar as respostas de acordo com o nível hierárquico,
independente de qualquer outra característica, visto que o objetivo é avaliar o nível
de eficiência de comunicação da estratégia na organização de acordo com o nível
hierárquico, não em um departamento específico ou em função de qualquer outra
variável.
2) Definição do questionário: O questionário foi desenvolvido de forma clara
e objetiva, cobrindo perguntas para qualificar o participante, como sexo, tempo de
trabalho, formação acadêmica e área de trabalho, uma seção com perguntas gerais
a respeito da avaliação do participante em relação à ferramenta e uma seção com
perguntas específicas em relação a cada dimensão sobre a avaliação do
participante em relação à ferramenta.
3) Definição do método de coleta de dados: Foi definida a utilização de
uma ferramenta on-line de coleta de dados, em vista da maior praticidade para envio
dos questionários e coleta das respostas. O questionário foi disponibilizado para os
participantes entre os dias 07 de outubro de 2009 e 14 de outubro de 2009. Após
este período, a pesquisa foi encerrada para o processo de consolidação dos dados.
75
5.2.3 Procedimentos de Coleta de Dados
A pesquisa foi realizada através da coleta de dados primários junto à
população que compõe a amostra, utilizando-se o método de pesquisa on-line,
através do website www.encuestafacil.com.
Foram criadas duas pesquisas dentro deste website, contendo exatamente as
mesmas perguntas e variáveis de respostas, a fim de possibilitar a separação das
respostas de cada grupo e realizar a avaliação com base nas mesmas variáveis.
Posteriormente foi enviado um correio eletrônico para os integrantes do grupo
1 e outro para os integrantes do grupo 2, com uma apresentação sucinta do objetivo
da pesquisa e o link correspondente ao questionário referente ao seu grupo. A
ilustração a seguir apresenta graficamente a organização do processo.
Figura 8 - Representação gráfica do processo de pes quisa e coleta de dados
Desenvolvimento das perguntas
Criação do questionário a ser preenchido pelo grupo através
do websitewwww.encuestafacil.com
Definição da lista de participantes elegíveis ao grupo, com base no nível
hierárquico
Grupo 1
Pesquisador envia mail para a lista de participantes elegíveis explicando em linhas gerais o
objetivo da pesquisa e o período disponível de preenchimento, com o
respectivo link para o website
Encerramento do período de coleta de dados pelo
pesquisador no website
Consolidação das respostas do grupo
Consolidação das respostas da pesquisa, com a devida
identificação das respostas referentes a cada grupo
Criação do questionário a ser preenchido pelo grupo através
do websitewwww.encuestafacil.com
Definição da lista de participantes elegíveis ao grupo, com base no nível
hierárquico
Grupo 1
Pesquisador envia mail para a lista de participantes elegíveis explicando em linhas gerais o
objetivo da pesquisa e o período disponível de preenchimento, com o
respectivo link para o website
Encerramento do período de coleta de dados pelo
pesquisador no website
Consolidação das respostas do grupo
Fonte: Adaptação do autor.
76
5.2.4 Procedimentos estatísticos adotados para análise dos dados
Os procedimentos adotados para análise dos dados foram separados em
duas grandes etapas: construção de variáveis (dependentes, independentes e de
controle) e, posteriormente, realização de 3 técnicas estatísticas: teste “t” de student,
regressão linear múltipla e correlação de pearson.
5.2.4.1 Construção das variáveis
5.2.4.1.1 Variáveis Dependentes
São utilizadas duas variáveis dependentes no modelo de teste:
� Grupo ao qual o funcionário faz parte, gerencial ou tático/operacional.
Trata-se de uma variável binominal que servirá para as análises de teste
“t” e regressão logística
� Variáveis ordinais numa escala de um a seis pontos, que serão usadas
nos modelos de regressão logística. As respostas coletadas foram
transformadas em variáveis discretas, conforme tabela abaixo:
Tabela 10 - Nível de concordância x Variável discre ta
Nível de concordância
Variável
discreta
Concordo até 10% 1 Concordo até 20% 2 Concordo até 30% 3 Concordo até 60% 4 Concordo até 80% 5 Concordo 100% 6
Fonte: Adaptação do autor, com base na pesquisa de campo.
5.2.4.1.2 Variáveis Independentes
O BSC é baseado em quatro dimensões/perspectivas de análise: financeira,
clientes, processo e aprendizagem/pessoas. Cada perspectiva é formada por quatro
variáveis/perguntas que foram apresentadas aos participantes da pesquisa, além de
uma seção onde são feitas perguntas gerais em relação à ferramenta, conforme
apresentado a seguir:
77
Perguntas Gerais
a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e
conhecimento da estratégia da empresa?
b) O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as o foco de atuação e
as atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa?
c) O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento de novas métricas de avaliação
da performance da empresa?
d) O Balanced Scorecard contribuiu para a melhoria da performance da empresa.?
Perspectiva Financeira
a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos
objetivos estratégicos financeiros da empresa?
b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da
contribuição dos funcionários para os resultados financeiros da empresa?
c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas
para a realização da avaliação financeira da empresa?
d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de
uma avaliação financeira mais objetiva da performance da empresa?
A análise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é
de 0,919, demonstrando que sua consistência interna é alta.
Perspectiva Clientes
a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos
objetivos estratégicos em relação aos clientes da empresa?
b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da
contribuição dos funcionários para os níveis de satisfação e desenvolvimento do
potencial dos clientes?
78
c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas
para a avaliação dos clientes da empresa?
d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de
uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira como a empresa trabalha
seus clientes?
A análise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é
de 0,930, demonstrando que sua consistência interna é alta.
Perspectiva Processos
a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos
objetivos estratégicos em relação aos processos da empresa?
b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da
contribuição dos funcionários para os níveis controle e desempenho dos
processos da empresa?
c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas
para a avaliação dos processos da empresa?
d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de
uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos processos da
empresa?
A análise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é
de 0,948, demonstrando que sua consistência interna é alta.
Perspectiva Aprendizagem/Pessoas
a) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos
objetivos estratégicos em relação aos funcionários da empresa?
b) O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da
contribuição dos funcionários para o desempenho da empresa?
79
c) A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas
para a avaliação dos funcionários da empresa?
d) A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de
uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos funcionários da
empresa?
A analise de confiabilidade da perspectiva, medida pelo Alpha de Cronbach é
de 0,923, demonstrando que sua consistência interna é alta.
5.2.4.1.3 Variáveis de Controle
Foram usadas três variáveis de controle: a variável sexo, formação
acadêmica e tempo de trabalho.
5.2.4.2 Técnicas Estatísticas
Os testes estatísticos usados na análise de resultados foram:
� Teste “t” de student
� Regressão linear múltipla
� Correlação de Pearson.
O pressuposto da normalidade não é respeitado, porém como o “n” é próximo
a cem, a violação da normalidade é permitida (Hair et. al. 2005; Gageiro, Pestana,
2001).
Nos resultados utiliza-se uma estatística inferencial do tipo paramétrica
denominada “teste t de Student para amostras independentes”, cujo objetivo foi
testar a significância da diferença entre as médias da opinião dos funcionários do
Grupo 1 e do Grupo 2. Na regressão linear múltipla assume-se que existe uma
relação linear entre uma variável Y (a variável dependente, no caso deste trabalho
as variáveis de resultado) e k variáveis independentes, xj ( j =1,..., k, no caso as
perspectivas das dimensões do BSC). As variáveis independentes são também
80
chamadas variáveis explicatórias ou regressores, uma vez que são utilizadas para
explicar a variação de Y.
As condições para regressão linear múltipla são:
1. As variáveis independentes j x são não aleatórias (fixas);
2. Para cada conjunto de valores de j x há uma subpopulação de valores de Y.
3. As variâncias das subpopulações de Y são iguais;
4. Os valores de Y são estatisticamente independentes.
Logo são realizadas analises de correlações de Pearson para verificar a
independência das dimensões.
A correlação verifica como duas variáveis estão correlacionadas
independentemente das demais relações às quais estão subjugadas. Os resultados
significativos (p <0,05) variam de correlação fraca (até 0,399), moderada (0400 até
0,699) e forte (acima de 0,700) (Gageiro e Pestana, 2001)
5.2.5 Facilidades e Dificuldades na Coleta e Tratamento dos Dados
Um fator determinante para o sucesso da coleta de dados foi a utilização da
ferramenta on-line. É um processo extremamente eficiente e que possibilita a coleta
de dados de maneira muito mais ágil, além de ser muito mais conveniente para os
participantes da pesquisa, visto que basta acessar o link e responder ao questionário,
o que aumentou o nível de participação entre os convidados.
Outro fator que facilitou a coleta dos dados foi o fato do pesquisador enviar o
link para o questionário on line diretamente para os integrantes da amostra, com
uma breve explicação da pesquisa e também do tempo a ser dedicado para
resposta da mesma.
81
5.2.6 Limitações da Pesquisa
A amostra não pode ser considerada representativa, visto que o questionário
foi enviado para 186 participantes, de um universo de 26.000 funcionários, ou seja,
0,71% dos funcionários foram convidados a participar da pesquisa.
82
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1 Respostas dos Grupos 1 e 2
Grupo 1
83
84
85
86
87
88
Grupo 2
89
90
91
92
93
94
95
6.2 Comparação da avaliação do Grupo 1 e 2 em relaç ão às perspectivas do
Balanced Scorecard
A tabela abaixo mostra a analise descritiva para as dimensões do BSC
(financeira, clientes, processos e aprendizagem/pessoas) dos dois grupos com a
respectiva média e desvio padrão das respostas.
Adicionalmente, para análise da diferença das médias da avaliação de cada
um dos grupos, é necessário também a realização do teste “t” de student, a fim de
se verificar se a diferença é estatisticamente significativa ou não.
Tabela 11 - Análise descritiva dos grupos para as d imensões do Balanced Scorecard
Grupo N Média Desvio Padrão
Erro Padrão
1 54 4,44 1,2 0,16 Financeiro
2 38 4,53 1,19 0,19 1 54 4,44 1,25 0,17 A implementação do Balanced Scorecard
contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos FINANCEIROS da empresa 2 38 4,58 1,13 0,18
1 54 4,43 1,35 0,18 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os resultados FINANCEIROS da empresa
2 38 4,37 1,44 0,23
1 54 4,41 1,43 0,2 A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a realização da avaliação FINANCEIRA da empresa
2 38 4,61 1,33 0,22
1 54 4,46 1,33 0,18 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação FINANCEIRA mais objetiva da performance da empresa
2 38 4,58 1,35 0,22
1 54 4,17 1,09 0,15 Clientes 2 38 3,92 1,34 0,22 1 54 4,19 1,29 0,18 A implementação do Balanced Scorecard
contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos CLIENTES da empresa
2 38 3,92 1,34 0,22
1 54 3,96 1,12 0,15 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis de SATISFAÇÃO e DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL DOS CLIENTES
2 38 3,84 1,5 0,24
1 54 4,26 1,26 0,17 A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS CLIENTES da empresa 2 38 3,97 1,46 0,24
1 54 4,26 1,26 0,17 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira como a empresa trabalha seus CLIENTES
2 38 3,95 1,43 0,23
96
Grupo N Média Desvio Padrão
Erro Padrão
1 54 4,43 1,11 0,15 Processo
2 38 4,35 1,47 0,24 1 54 4,33 1,27 0,17 A implementação do Balanced Scorecard
contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos PROCESSOS da empresa
2 38 4,26 1,61 0,26
1 54 4,43 1,22 0,17 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis CONTROLE E DESEMPENHO DOS PROCESSOS da empresa
2 38 4,26 1,66 0,27
1 54 4,46 1,16 0,16 A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS PROCESSOS da empresa 2 38 4,45 1,48 0,24
1 54 4,5 1,16 0,16 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos PROCESSOS da empresa
2 38 4,42 1,5 0,24
1 54 4,02 1,23 0,17
Aprendizagem/Pessoas 2 38 4,16 1,2 0,19 1 54 3,98 1,38 0,19 A implementação do Balanced Scorecard
contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos FUNCIONÁRIOS da empresa
2 38 4,13 1,23 0,2
1 54 4,17 1,3 0,18 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos FUNCIONÁRIOS para o desempenho da empresa
2 38 4,03 1,42 0,23
1 54 4,02 1,38 0,19 A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS FUNCIONÁRIOS da empresa 2 38 4,26 1,31 0,21
1 54 3,93 1,43 0,19 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos FUNCIONÁRIOS da empresa.
2 38 4,21 1,26 0,2
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
A tabela abaixo apresenta os resultados do teste “t” para as dimensões do
BSC (financeira, clientes, processo e aprendizagem/pessoas).
Tabela 12 - Resultados dos teste t para as dimensõe s do Balanced Scorecard
(financeira, clientes, processo e aprendizagem) e t este t para medir a diferença de médias dos
Grupos 1 e 2 para as dimensões do Balanced Scorecard
97
Teste t 95% Conf.
Teste independente de amostra T df Sig. Média
Dif Erro Pad. Min. Max.
Financeiro -0,386 90 0,7 -0,098 0,253 -0,601 0,405 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos FINANCEIROS da empresa -0,527 90 0,599 -0,135 0,255 -0,641 0,372 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os resultados FINANCEIROS da empresa 0,195 90 0,846 0,058 0,294 -0,527 0,642 A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a realização da avaliação FINANCEIRA da empresa -0,672 90 0,503 -0,198 0,295 -0,783 0,387 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação FINANCEIRA mais objetiva da performance da empresa -0,41 90 0,683 -0,116 0,283 -0,678 0,446
Teste t
95% Conf. Teste independente de amostra t df Sig.
Média Dif
Erro Pad. Min. Max.
Clientes 0,967 90 0,336 0,246 0,254 -0,259 0,75 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos CLIENTES da empresa 0,951 90 0,344 0,264 0,278 -0,288 0,816 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis de SATISFAÇÃO e DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL DOS CLIENTES 0,444 90 0,658 0,121 0,272 -0,42 0,662
A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS CLIENTES da empresa 1,001 90 0,319 0,286 0,285 -0,281 0,852 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito da maneira como a empresa trabalha seus CLIENTES 1,104 90 0,273 0,312 0,283 -0,249 0,873
Teste t 95%
Confiança
Teste independente de amostra t Df Sig. Média
Dif Erro Pad. Min. Max.
Processo 0,305 90 0,761 0,082 0,269 -0,452 0,616 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos PROCESSOS da empresa 0,233 90 0,816 0,07 0,301 -0,527 0,667 O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis CONTROLE E DESEMPENHO DOS PROCESSOS da empresa 0,543 90 0,589 0,163 0,3 -0,433 0,759
A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS PROCESSOS da empresa 0,057 90 0,955 0,016 0,276 -0,533 0,564 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos PROCESSOS da empresa. 0,284 90 0,777 0,079 0,278 -0,473 0,631
98
Teste t 95%
Confiança
Teste independente de amostra t Df Sig. Média
Dif Erro Pad. Min. Max.
Aprendizagem/Pessoas -0,524 90 0,602 -0,135 0,257 -0,646 0,376 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relação aos FUNCIONÁRIOS da empresa -0,536 90 0,593 -0,15 0,28 -0,706 0,406
O Balanced Scorecard desenvolveu uma consciência maior a respeito da contribuição dos FUNCIONÁRIOS para o desempenho da empresa 0,49 90 0,625 0,14 0,286 -0,428 0,709
A implementação do Balanced Scorecard estimulou a inclusão de novas métricas para a avaliação DOS FUNCIONÁRIOS da empresa -0,855 90 0,395 -0,245 0,286 -0,813 0,324 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a respeito do desempenho dos FUNCIONÁRIOS da empresa. -0,99 90 0,325 -0,285 0,288 -0,856 0,287
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
Os resultados do teste t (p > 0,05) mostram que não existe diferença
significativa perante as dimensões do BSC quando comparamos o Grupo 1 com o
Grupo 2. Portanto, pode-se afirmar que ambos possuem a mesma avaliação em
relação à ferramenta.
Através da avaliação da avaliação média em relação à eficiência da
ferramenta por perspectiva, identifica-se que a menor média de concordância
encontra-se na perspectiva de clientes no Grupo 2 (3,92), enquanto a maior
encontra-se na perspectiva financeira do Grupo 2 (4,53). Através do relacionamento
das respostas mínima e máxima com o nível de concordância correspondente, pode-
se avaliar que o mínimo situa-se próximo a 60% e o máximo situa-se entre 60% e
80%.
6.3 Comparação da avaliação do Grupo 1 e 2 em relaç ão à contribuição da
ferramenta como um todo para a instituição
A análise que prossegue verifica se existe diferença na avaliação dos
resultados quando comparado os grupos investigados no que diz respeito à
ferramenta como um todo, não somente avaliando uma perspectiva isoladamente. A
tabela abaixo demonstra a analise descritiva para as dimensões de resultado dos
dois grupos com a média e desvio padrão.
99
Tabela 13 - Análise descritiva dos grupos em relaçã o aos resultados da implementação
do Balanced Scorecard
Grupo N Média Desvio Padrão
Erro Padrão
1 54 4,63 1,104 0,15 A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA. 2 38 4,553 1,37 0,222
1 54 4,648 1,152 0,157 O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as O FOCO DE ATUAÇÃO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR TODAS AS ÁREAS DA EMPRESA. 2 38 4,421 1,106 0,179
1 54 4,741 1,185 0,161 O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DA EMPRESA.
2 38 4,737 1,245 0,202
1 54 4,093 1,307 0,178 O Balanced Scorecard contribuiu para a MELHORIA DA PERFORMANCE DA EMPRESA. 2 38 4,026 1,305 0,212
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
A tabela abaixo apresenta os resultados do teste “t” para as dimensões do
BSC (financeira, clientes, processo e aprendizagem).
Tabela 14 - Teste t para medir a diferença de média s dos grupos 1 e 2 em relação aos
resultados percebidos da implementação do Balanced Scorecard
Teste t
t DF Sig. 95%
Confiança
Média Dif
Erro Pad.
Min Max A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e conhecimento da estratégia da empresa.
0,298 90 0,766 0,077 0,258 -
0,436 0,59
O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as o foco de atuação e as atividades desempenhadas por todas as áreas da empresa.
0,946 90 0,346 0,227 0,24 -0,25 0,704
O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento de novas métricas de avaliação da performance da empresa.
0,015 90 0,988 0,003 0,256 -
0,505 0,513
O Balanced Scorecard contribuiu para a melhoria da performance da empresa.
0,24 90 0,811 0,066 0,277 -
0,483 0,616
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
Novamente os resultados do teste t (p > 0,05) mostram que não existe
diferença significativa perante os resultados percebidos com a implementação do
BSC quando comparamos o Grupo 1 com o Grupo 2. Portanto, pode-se afirmar que
ambos os grupos possuem a mesma avaliação em relação à ferramenta.
100
Nota-se que, tratando-se da avaliação geral em relação à eficiência da
ferramenta, a opinião dos participantes da pesquisa é em média melhor do que a
avaliação média em relação a cada dimensão do BSC. A menor média identificada
foi no Grupo 2 (4,026), na pergunta “O Balanced Scorecard contribuiu para a
melhoria da performance da empresa”, enquanto a maior média foi no Grupo 1
(4,741) na pergunta “O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento de novas
métricas de avaliação da performance da empresa”. Através do relacionamento das
respostas médias mínima e máxima com o nível de concordância correspondente,
identifica-se que o mínimo situa-se próximo a 60% e o máximo situa-se próximo a
80%.
6.4 Correlações
Abaixo é apresentada a tabela de correlação das perspectivas do BSC e as
variáveis dependentes. O objetivo é ver como separadamente cada variável tem
influencia na outra.
A tabela de correlação abaixo mostra como cada variável está correlacionada
com outra independentemente das demais correlações.
Tabela 15 - Correlação entre as variáveis
Média Desvio 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Alinhamento 4,6 1,21 1
2 Foco de Atuação 4,55 1,13 0,843** 1
3 Novas Métricas
4,74 1,2 0,589** 0,664** 1
4 Performance 4,07 1,3 0,741** 0,812** 0,665** 1 5 Financeiro 4,48 1,19 0,737** 0,736** 0,725** 0,785** 1 6 Clientes 4,07 1,2 0,581** 0,657** 0,665** 0,662** 0,668** 1 7 Processo 4,4 1,26 0,634** 0,659** 0,682** 0,694** 0,781** 0,798** 1 8 Aprendizagem 4,08 1,21 0,618** 0,699** 0,663** 0,682** 0,687** 0,758** 0,716** 1 Nível de significância de 0.01
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
Observa-se que todas as variáveis têm uma correlação significante. As
dimensões do BSC apresentam correlação moderada (0,500 < x < 0,800) entre elas
mostrando que as dimensões são interdependentes.
101
Todas as dimensões estão correlacionadas com as variáveis dependentes,
sendo que a variável financeira é a que apresenta mais forte correlação com a
variável de alinhamento, foco de atuação, novas métricas e desempenho.
Esse resultado é interessante, pois mostra que todas as dimensões do BSC
isoladamente contribuem diretamente para a melhoria da estratégia e performance
da empresa. Entretanto, durante a atuação das empresas estas dimensões
trabalham em conjunto, elas se complementam. Em virtude disto, é necessário
realizar modelos de regressão linear múltipla para verificar qual o impacto conjunto
das dimensões nas variáveis dependentes.
6.5 Modelos de Regressão Linear Múltipla
Nas linhas abaixo segue os modelos de regressão. Para cada variável
dependente são rodados dois modelos, o primeiro somente com as quatro
dimensões do BSC e o segundo com as variáveis de controle.
O objetivo é verificar como as dimensões do BSC e as variáveis de controle
tem impacto direto nos seguintes pontos:
a) Alinhamento das estratégias;
b) Enfoque de atuação da empresa;
c) Desenvolvimento de novas métricas;
d) Performance da empresa.
Em cada modelo a primeira coluna representa as formula de predição do
modelo, a segunda coluna apresenta o grau de significância e a terceira o teste VIF.
O grau de significância ideal é p<0,05, porém serão ressaltadas nos modelos as
significâncias marginais, ou seja, p<0,10. Quando uma perspectiva atende a estes
requisitos, pode ser afirmado que existe uma relação direta entre a perspectiva e a
variável dependente.
O teste VIF mostra se existe multicolinearidade (correlação entre as
perspectivas independentes do modelo). O objetivo é que não exista
102
multicolinearidade, pois caso exista, os resultados podem ser enviesados ao medir o
impacto das perspectivas independentes sobre o dependente. Valores entre 1 e 5
denotam a ausência de multicolinearidade.
O modelo 1 e 2 abaixo diz a respeito do impacto do BSC no alinhamento das
estratégias. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira é
o que explica a utilidade do BSC para o alinhamento estratégico da empresa. O
modelo 2 mostra que existe uma explicação marginal da perspectiva de
aprendizagem/pessoas. Ambos os modelos apresentam alto poder de explicação
(aproximadamente 55%). A conclusão é que a variável financeira e marginalmente a
variável de aprendizagem tem impacto direto para o alinhamento da estratégia. As
dimensões “clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo para a
variável dependente.
Tabela 16 - Regressão linear múltipla dos resultado s – Alinhamento e conhecimento da
estratégia da empresa
ALINHAMENTO e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA Estratégia da Empresa
Modelo 1 Sig VIF
Modelo 2 Sig VIF
Constante 2,834 0,661 Financeiro 4,721 0,000 2,797 0,574 0,000 2,851 Clientes 0,358 0,721 3,433 -0,017 0,901 3,775
Processo 0,279 0,781 3,998 0,053 0,337 4,032 Aprendizagem 1,477 0,143 2,757 0,213 0,081 2,892 Tempo de Trabalho 0,002 0,974 1,098 Grau de Instrução 0,165 0,177 1,220 Grupo -0,084 0,656 1,173 F 28,648 16,681 Rsquare 0,549 0,547
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
O modelo 3 e 4 diz a respeito do impacto do BSC no foco de atuação das
atividades da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva
financeira e a perspectiva de aprendizagem/pessoas são as que explicam a utilidade
do BSC para o foco de atuação das atividades da empresa. Ambos os modelos
mostram a significância da variável financeira e aprendizagem com p<0,01. O poder
de explicação dos modelos também é alto, em torno de 60%. Portanto, as
dimensões financeiras e aprendizagem têm impacto direto no foco de atuação das
103
atividades da empresa. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se
apresentam com poder explicativo para a variável dependente.
Tabela 17 - Regressão linear múltipla dos resultado s - Foco de atuação e atividades
desempenhadas por todas as áreas da empresa
O FOCO DE ATUAÇÃO E ATIVIDADES Foco de Atuação Modelo 3 Sig VIF Modelo 4 Sig VIF Constante 1,025 1,061 Financeiro 0,432 0,000 2,797 0,440 0,000 2,851 Clientes 0,147 0,207 3,433 0,068 0,570 3,775 Processo -0,022 0,852 3,998 -0,009 0,938 4,032 Aprendizagem 0,269 0,010 2,757 0,325 0,002 2,892 Tempo de Trabalho -0,023 0,641 1,098 Grau de Instrução 0,148 0,157 1,220 Grupo -0,239 0.141 1,173 F 35,594 21,999 Rsquare 0,603 0,618
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
O modelo 5 e 6 diz a respeito do impacto do BSC nas métricas de avaliação
da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva financeira
é o que explica a utilidade do BSC para o foco de atuação das atividades da
empresa, com uma alta significância de p<0,01. O poder de explicação do modelo
gira em torno de 58%. Novamente, as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se
apresentam com poder explicativo para a variável dependente. Portanto, a
perspectiva financeira é a que contribui diretamente para o desenvolvimento de
novas métricas de avaliação da performance da empresa.
Tabela 18 - Regressão linear múltipla dos resultado s - Desenvolvimento de novas
métricas de avaliação da performance da empresa
Desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO Metrica Modelo 5 Sig VIF Modelo 6 Sig VIF Constante 1,038 0,818 Financeiro 0,416 0,000 2,797 0,420 0,001 2,851 Clientes 0,190 0,136 3,433 0,173 0,203 3,775 Processo 0,078 0,546 3,998 0,083 0,531 4,032 Aprendizagem 0,177 0,118 2,757 0,185 0,118 2,892 Tempo de Trabalho 0,015 0,794 1,098 Grau de Instrução 0,053 0,654 1,220 Grupo 0,011 0,954 1,173 F 32,402 17,962 Rsquare 0,580 0,566
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
104
O modelo 7 e 8 diz a respeito do impacto do BSC no foco de atuação das
atividades da empresa. Os resultados mostram que nos dois modelos a perspectiva
financeira e de aprendizagem/pessoas são as que explicam a utilidade do BSC para
a performance da empresa, porém a contribuição da perspectiva aprendizagem é
marginal. Ambos os modelos mostram a significância da variável financeira com
p<0,01 e da variável aprendizagem com p<0,10. O poder de explicação dos modelos
também é alto, em torno de 64% sendo o melhor entre os modelos extraídos.
Portanto, a melhoria da performance da empresa está condicionada à perspectiva
financeira e, marginalmente, à perspectiva de aprendizagem/pessoas. Novamente,
as perspectivas “Clientes” e “Processos” não se apresentam com poder explicativo
para a variável dependente.
Tabela 19 - Regressão linear múltipla dos resultado s – melhoria da performance da
empresa
MELHORIA DA PERFORMANCE Performance Modelo 7 Sig VIF Modelo 8 Sig VIF Constante -0,131 0,655 Financeiro 0,595 0,000 2,797 0,116 0,000 2,851 Clientes 0,146 0,246 3,433 0,133 0,277 3,775 Processo 0,031 0,809 3,998 0,130 0,855 4,032 Aprendizagem 0,197 0,079 2,757 0,115 0,081 2,892 Tempo de Trabalho 0,055 0,777 1,098 Grau de Instrução 0,116 0,592 1,220 Grupo 0,179 0,404 1,173 F 42,752 23,929 Rsquare 0,647 0,638
Fonte: Cálculos decorrentes dos dados coletados na pesquisa de campo.
Observa-se que as variáveis de controle não entraram em nenhum modelo,
mostrando a insignificância das mesmas para explicar as variáveis estratégicas.
De maneira geral pode se concluir que a principal perspectiva do BSC para a
empresa em questão é a perspectiva financeira, que se apresenta significante em
todos os modelos e com alto grau de explicação. Em segundo plano aparece a
perspectiva da aprendizagem/pessoas com significância marginal.
Modelagens adicionais somente com as variáveis da perspectiva financeira,
aprendizagem, clientes e processos não são permitidas, visto que cada variável
destas perspectivas possui alta multicolinearidade.
105
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O aumento da concorrência empresarial é um processo que se intensificou
nos últimos anos, e tudo indica que ficará cada vez mais forte, com a crescente
eliminação de barreiras geográficas e a busca constante das empresas pela geração
de vantagens competitivas, a fim de se sobressair no mercado.
Adicionalmente, com o aumento da participação do setor de serviços no PIB
mundial, torna-se especialmente importante uma avaliação eficiente do modelo de
gestão e da performance da força de trabalho.
Para atuar de maneira competitiva neste ambiente, as empresas têm
trabalhado fortemente para definir de maneira clara onde querem chegar, e o que
deve ser feito para tanto, ou seja, quais são seus objetivos e que medidas devem
ser implementadas para que este objetivo seja alcançado com sucesso.
A fim de organizar este processo, as ferramentas de análise, planejamento e
gestão estratégica têm se tornado cada vez mais importantes, visto que as
empresas necessitam de metodologias de gestão eficientes para definir quais devem
ser seus objetivos estratégicos e mensurar se os mesmos estão sendo alcançados
de acordo com seus interesses. Estas ferramentas necessitam ser adaptáveis ao
negócio da empresa, avaliar o desempenho dos seus ativos tangíveis e intangíveis e
possuir a capacidade de olhar para o futuro, não somente avaliar o desempenho
passado.
Com base no exposto ao longo do trabalho, fica evidente a importância que
têm sido dado ao tema, tanto através de experiências efetivas de implementação,
quanto no desenvolvimento da produção acadêmica.
Apesar do crescente interesse no BSC como ferramenta de gestão, nota-se
uma lacuna em termos de produção acadêmica a respeito do aspecto que é
considerado o maior diferencial entre um processo de implementação do BSC que
gerou benefícios expressivos e um processo de implementação que gerou poucos
benefícios: As práticas de alinhamento da organização.
106
O trabalho em questão procurou avaliar a eficiência desta ferramenta
justamente nesta prática de alinhamento da organização, através do estudo da
avaliação dos funcionários de uma instituição financeira que utilizou a metodologia
do BSC para realizar o desdobramento e alinhamento da estratégia desde o nível
corporativo até o nível de cada funcionário individualmente.
Apesar da amostra coletada na pesquisa não poder ser considerada
representativa, em vista da quantidade de participantes (186) perante o total de
funcionários da organização (26.000), através das análises estatísticas realizadas
pode-se chegar a algumas conclusões a respeito deste processo implementado na
organização.
Primeiramente, pode-se concluir que, estatisticamente, não existe diferença
entre a avaliação dos dois grupos em relação à ferramenta, ou seja, tanto os
funcionários de nível tático/gerencial quanto os funcionários de nível operacional
avaliam a eficiência da ferramenta da mesma forma. Existem diferenças entre a
avaliação em relação à eficiência da ferramenta como um todo e a avaliação da
eficiência de cada uma das perspectivas do BSC, mas os dois grupos caminham na
mesma direção quando avaliam cada uma destas perspectivas. Desta forma, pode-
se concluir que o processo de desdobramento e alinhamento da estratégia foi
realizado de maneira uniforme ao longo da organização, fazendo com que todos os
funcionários, independente do nível hierárquico, compreendessem a ferramenta de
gestão e a estratégia da mesma forma.
Além de avaliar se ambos os grupos possuem a mesma avaliação em relação
à eficiência da ferramenta, é importante avaliar qual é esta avaliação, ou seja, avaliar
se ela é boa ou ruim. A fim de se avaliar este ponto, foram realizadas as seguintes
perguntas, que chegaram às seguintes médias:
� A implementação do Balanced Scorecard contribuiu para o alinhamento e
conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA (concordância próximo de
80%)
107
� O Balanced Scorecard contribuiu para direcionar melhor as O FOCO DE
ATUAÇÃO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR TODAS AS
ÁREAS DA EMPRESA (concordância entre 60% e 80%)
� O Balanced Scorecard levou ao desenvolvimento DE NOVAS MÉTRICAS
DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DA EMPRESA (concordância
próximo de 80%)
� O Balanced Scorecard contribuiu para a MELHORIA DA PERFORMANCE
DA EMPRESA. (concordância próximo de 60%)
Com base no exposto acima, pode-se concluir que os funcionários classificam
a ferramenta como eficiente para a comunicação da estratégia, alinhamento das
atividades e desenvolvimento de novas métricas de avaliação de performance (este
ponto pode ser até mesmo ter sido confundido pelos funcionários com o próprio BSC,
visto que algumas pessoas confundem o BSC com uma métrica de avaliação). Por
outro lado, identifica-se que a avaliação em relação à eficiência da ferramenta para
melhoria da performance da empresa é menor, por volta de 60%. O presente estudo
não esclarece este caso especificamente, são necessários estudos mais
aprofundados e focados neste tema para se chegar a uma conclusão. De toda forma,
deve-se levar em consideração que, em um mercado extremamente dinâmico como
o mercado financeiro, é difícil separar o efeito de um fato ou ação específica do
resultado total atingido pela instituição, o que pode ter influenciado a avaliação das
pessoas a respeito da eficiência do BSC neste sentido.
Em relação ao nível de eficiência por perspectiva, identifica-se que a
dimensão que apresenta o maior nível de eficiência é a financeira, seguida pela
perspectiva de aprendizagem/pessoas. O estudo não é conclusivo a ponto de
explicar o motivo desta melhor avaliação em relação a estas duas perspectivas, são
necessários estudos mais aprofundados e focados no tema. De toda forma, em vista
da extensa bibliografia consultada a respeito do tema, identifica-se que o BSC,
apesar de avaliar aspectos tangíveis e intangíveis, acaba apresentando um nível de
eficiência e avaliação maior na perspectiva financeira do que nas demais
perspectivas. Pode-se considerar como uma das explicações o fato do objetivo final
108
de todas as empresas ser gerar maior valor para o acionista, e este ser refletido
diretamente na perspectiva financeira, mas de toda forma, estudos mais
aprofundados e focados no tema tornam-se necessários para uma conclusão efetiva
a este respeito.
109
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117
APÊNDICE 1: QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS
I – Perfil do participante
Gênero
( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de trabalho na instituição
( ) Até 1 ano ( ) Até 3 anos ( ) Até 5 anos ( ) Até 7 anos ( ) Até 10 anos ( )
Acima de 10 anos
Formação acadêmica
( ) Segundo grau ( ) Bacharel ( ) Pós Graduação/MBA ( ) Mestrado ( )
Doutorado
Área de trabalho
( ) Assessoria de Imprensa ( )Administração de Fundos
( ) Bolsa de Valores ( ) Clientes Pessoa Jurídica
( ) Crédito ( ) Custódia
( ) Finanças ( ) Recursos Humanos
( ) Seguros ( ) Tecnologia
( ) Jurídico ( ) Marketing
( ) Operações ( ) Clientes Pessoa Física
( ) Planejamento ( ) Private Bank
( ) Tesouraria ( ) Outras
II - Questões
118
Questão 1 - A implementação do Balanced Scorecard c ontribuiu para o
alinhamento e conhecimento da ESTRATÉGIA DA EMPRESA ?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 2: O Balanced Scorecard contribuiu para dir ecionar melhor as O
FOCO DE ATUAÇÃO E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS POR T ODAS AS
ÁREAS DA EMPRESA?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 3: O Balanced Scorecard levou ao desenvolvi mento DE NOVAS
MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DA EMPRESA?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 4: O Balanced Scorecard contribuiu para a M ELHORIA DA
PERFORMANCE DA EMPRESA?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 5: A implementação do Balanced Scorecard co ntribuiu para o
desenvolvimento dos objetivos estratégicos FINANCEI ROS da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 6: O Balanced Scorecard desenvolveu uma con sciência maior a
respeito da contribuição dos funcionários para os r esultados FINANCEIROS da
empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
119
Questão 7: A implementação do Balanced Scorecard es timulou a
inclusão de novas métricas para a realização da ava liação FINANCEIRA da
empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 8: A implementação do Balanced Scorecard co ntribuiu para o
estabelecimento de uma avaliação FINANCEIRA mais ob jetiva da performance
da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 9: A implementação do Balanced Scorecard co ntribuiu para o
desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relaç ão aos CLIENTES da
empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 10: O Balanced Scorecard desenvolveu uma co nsciência maior
a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis de SATISFAÇÃO e
DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL dos CLIENTES?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 11: A implementação do Balanced Scorecard e stimulou a
inclusão de novas métricas para a avaliação DOS CLI ENTES da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 12: A implementação do Balanced Scorecard c ontribuiu para o
estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a re speito da maneira como a
empresa trabalha seus CLIENTES?
120
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 13: A implementação do Balanced Scorecard c ontribuiu para o
desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relaç ão aos PROCESSOS da
empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 14: O Balanced Scorecard desenvolveu uma co nsciência maior
a respeito da contribuição dos funcionários para os níveis CONTROLE E
DESEMPENHO DOS PROCESSOS da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 15: A implementação do Balanced Scorecard e stimulou a
inclusão de novas métricas para a avaliação DOS PRO CESSOS da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 16: A implementação do Balanced Scorecard c ontribuiu para o
estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a re speito do desempenho
dos PROCESSOS da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 17: A implementação do Balanced Scorecard c ontribuiu para o
desenvolvimento dos objetivos estratégicos em relaç ão aos FUNCIONÁRIOS
da empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
121
Questão 18: O Balanced Scorecard desenvolveu uma co nsciência maior
a respeito da contribuição dos FUNCIONÁRIOS para o desempenho da
empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 19: A implementação do Balanced Scorecard e stimulou a
inclusão de novas métricas para a avaliação DOS FUN CIONÁRIOS da
empresa?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
Questão 20: A implementação do Balanced Scorecard c ontribuiu para o
estabelecimento de uma avaliação mais objetiva a re speito do desempenho
dos FUNCIONÁRIOS da empresa.?
( )Concordo até 10% ( )Concordo até 20% ( )Concordo até 30%
( )Concordo até 60% ( )Concordo até 80% ( )Concordo 100%
122
ANEXO A: SISTEMA DE CONTROLE DE DESEMPENHO
INDIVIDIDUAL IMPLEMENTADO NA ORGANIZAÇÃO
Tela Principal de acesso ao sistema. Cada funcionário da instituição possui
um acesso individual ao sistema, protegido por senha pessoal e intransferível.
Somente o funcionário e seu superior hierárquico tem acesso às informações.
Exemplo de metas de desempenho para um funcionário específico, que neste
caso tem como função “Chief Financial Officer & Head of Planning for Asset
Management & Wealth Management in Latin America”. Como trata-se de uma
função regional e que possui uma linha hierárquica de reporte global, o sistema
automaticamente traduz todas as telas para o inglês.
123
124
125
126
127
128
Tela Principal de acesso ao sistema dos gestores, onde é possível avaliar as
informações de todos os funcionários sob sua gestão.
129
ANEXO B: TESES DISPONÍVEIS NO BANCO DE TESES CAPES QUE
POSSUEM COMO TEMA DIRETO OU INDIRETO O BALANCED
SCORECARD
Autor/Tese Ano Nível
Maria Candida Sotelino Torres. O uso da simulação em uma das perspectivas do "Balanced Scorecard" - 01/03/1998 1998 Mestrado
Carlos Augusto Arentz Pereira. Priorização de Investimentos em uma Cadeia Logística Completa - 01/12/1999 1999 Mestrado
ELIAS FREDERICO. UMA PROPOSTA DE CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA - O QUE UMA LOJA DE DEPARTAMENTO NECESSITA FAZER PARA SOBREVIVER ÀS ALTERAÇÕES NO MEIO-AMBIENTE DO VAREJO. - 01/09/1999
1999 Profissionalizante
JOSÉ LUCAS DE ALVARENGA FREIRE JUNIOR. ANÁLISE ESTRATÉGICA PARA AS NOVAS EMPRESAS QUÍMICAS DE ESPECIALIDADES: UMA PROPOSIÇÃO INICIAL FORMADA A PARTIR DA ANÁLISE DE CONCEITOS DE DIFERENTES ESCOLAS ESTRATÉGICAS. - 01/10/1999
1999 Profissionalizante
MARCO HENRIQUE ORTEGA DE OLIVEIRA. BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA ÚTIL PARA ALINHAR OS INTERESSES ESTRATÉGICOS DE UMA CORPORAÇÃO E UMA REDE DE REVENDAS INDEPENDENTES? - 01/10/1999
1999 Profissionalizante
Mauricio Andrade de Lima. Desenvolvimento de um Placar de Performance para Indústria de Comunicação de Santa Catarina Mídia Eletrônica - 30/04/1999
1999 Mestrado
Rogério Teixeira Mâsih. O Levantamento das Necessidades de Treinamento em Ambientes Gerenciados Pelo Balanced Scorecard - 15/12/1999
1999 Mestrado
Sidnei Vieira Marinho. Utilização do Conceito de Gestão Estratégica de Custos Dentro do Balanced Scorecard - 17/12/1999 1999 Mestrado
UDECIR FRANCISCO SOMENSI. Balanced Scorecard: Proposta de Aplicação a uma Parceria Comercial - 01/12/1999 1999 Mestrado
ANGELITA PEREIRA BATISTA. Posturas estratégicas de organizações no segmento exportador de café verde do Brasil - 01/02/2000 2000 Mestrado
Carlaili Rodrigues da Silva. Acompanhamento e avaliação de desempenho organizacioanl: estudo de aplicações do modelo Balanced Scorecard - 01/12/2000
2000 Mestrado
Douglas José Alexandria Rocha. AVALIAÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PELO BALANCED SCORECARD. - 10/05/2000
2000 Mestrado
Felipe Araújo Calarge. Uma Proposta de um Modelamento de Gestão Sistêmica da Qualidade baseada na Abordagem do Axiomatic Design - 01/02/2000
2000 Doutorado
Léo Fernandes Quadra. "A Aplicação do Balanced Scorecard Em Uma Organização Militar". - 01/11/2000 2000 Mestrado
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LUIZ AMARO LANARI. Indicadores de desempenho estratégico para uma incubadora de empresas de base tecnológica: uma proposta - 01/03/2000
2000 Mestrado
Maria Naiula Monteiro Pessoa. GESTÃO DAS UNIVERSIDADES FEDERAIS BRASILEIRAS- UM MODELO FUNDAMENTADO NO BALACED SCORECARD. - 05/07/2000
2000 Doutorado
Vera Lopes da Silva Ferreira Oliveira. "Entidades de Direito Público Estratégia da Gestão de Variáveis de Controle Financeira e Não Financieras". - 01/12/2000
2000 Mestrado
ANA PAULA PAULINO DA COSTA. CONTABILIDADE GERENCIAL: UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD - 01/05/2001
2001 Mestrado
Cristina Ristori Dias Soares. Desenvolvimento de uma Sistemática de Elaboração do Balanced Scorecard para Pequenas Empresas - 01/06/2001
2001 Mestrado
Edair Deconto. O emprego de um sistema de mensuração do desempenho empresarial como instrumento de apoio ao controle gerencial de uma indústria metalúrgica - 01/11/2001
2001 Profissionalizante
Flávio José Araújo de Brito. Gerenciamento de estratégias: um estudo de caso na indústria têxtil - 01/03/2001 2001 Mestrado
Julio Cézar Mairesse Siluk. Avaliação de Desempenho em Organizações Virtuais. - 01/09/2001 2001 Mestrado
Leonardo de Carvalho Gomes. Avaliação da Contribuição das Técnicas do Sistema toyota de Produção para os Objetivos Estratégicos das Empesas - 01/03/2001
2001 Mestrado
Luiz Renato de Souza Justiniano. Método de Gestão Empresarial: Congruência de Diversas Técnicas sob o Enfoque da Eficácia - 01/11/2001
2001 Mestrado
Marco Antônio Santoro Bara. O Sucesso de Uma Empresa Franqueadora na Relação com suas Franqueadas - O Caso de O Boticário: um Estudo Comparativo nas Lojas De Curitiba e São José dos Pinhais. - 01/12/2001
2001 Mestrado
Ricardo Maroni Neto. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE MODELOS DE MENSURAÇÃO DE RESULTADOS : UMA ABORDAGEM TEÓRICA SOBRE OS FATORES DO AMBIENTE ECONÔMICO - 01/12/2001
2001 Mestrado
Ultimo Melo Mariz. Alianças no Segmento Upstream da Indústria Brasileira do Petróleo: Um Estudo Pós Abertura de Mercado. - 01/10/2001
2001 Mestrado
Vagner Cavenaghi. Gestão do desempenho empresarial: A contribuição da área de manufatura. - 01/07/2001 2001 Doutorado
Alberto Gonzales Mamani. Gestão estratégica de pessoas: proposta de gestão por competências, estudo de caso em empresas da cadeia produtiva da construção civil - 01/12/2002
2002 Mestrado
ALCEU ROQUE RECH. AVALIANDO A GESTÃO DOS CORREIOS NA BAHIA ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO - 01/12/2002 2002 Profission
alizante ALESSANDRO PAULO KINAL. Proposta de sistema de avaliação de desempenho organizacional fundamentado no Balanced Scorecard para operadora de saúde de autogestão - 01/12/2002
2002 Mestrado
ALMIR SILVA. Estabelecendo Indicadores de Desempenho para uma Organização Pública - uma abordagem segundo os preceitos do Balanced Scorecard. - 01/10/2002
2002 Profissionalizante
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Ana Elisa Arouca Iglesias. Gestão estratégica Baseada no Balanced Scorecard: Um estudo de Valores e Atitudes dos executivos - 01/09/2002
2002 Mestrado
Antonio Carlos Murayama. Técnicas gerênciais aplicadas em medição de desempenho e gestão estratégica nas organizações. - 01/11/2002 2002 Profission
alizante Armando Marchesan Neto. Sistemas de Avaliação de Desempenho: Implantação do Balanced Scorecard em uma Empresa de Serviços - 01/05/2002
2002 Mestrado
Celia Ottoboni. O Gerenciamento Estratégico do Desempenho em Pequenas Empresas utilizando o Balanced Scorecard - 01/03/2002 2002 Mestrado
Cláudio Capp Pachêco. ESTRATÉGIAS MÉTRICAS DE DESEMPENHO E SUAS CORRELAÇÕES: ESTUDO DE CASO NA TELEFÔNICA - SP. - 01/01/2002
2002 Mestrado
Cláudio de Araújo Wanderley. "Medição de desempenho da função produção nas indústrias de transformação de Pernambuco: Um enfoque do Balanced Scorecard e do Performance Prism" - 01/11/2002
2002 Mestrado
Cristiano Schuch. Análise de Indicadores voltados a tomada de decisão gerencial - um comparativo entre a teoria e a prática - 01/01/2002 2002 Mestrado
DAVID LUNGAREZE. Modelo de Gestão Estratégica: Estudo de Caso em Empresa de Marketing Direto. - 01/12/2002 2002 Profission
alizante Edson Pimenta Neves. IMPACTOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL SOBRE OS RESULTADOS ECONOMICOS-FINANCEIROS DE UMA INSTITUIÇÃO BANCARIA ( BANCO COMERCIAL DE MEDIO PORTE): UM ESTUDO DE CASO - 01/08/2002
2002 Profissionalizante
Eduardo Jorge. APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO POR PROCESSOS A EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL - 01/06/2002 2002 Mestrado
Eduardo Sergio Ulrich Pace. O Uso de Medidas estratégicas de desempenho como Indicadores de Tendências nas Projeções dos Analistas Financeiros. - 01/09/2002
2002 Mestrado
Fernando Medeiros de Albuquerque. Desenvolvimento de um Sistema Balanceado de Indicadores (Balanced Scorecard) na Springer Carrier Ltda. - 01/08/2002
2002 Profissionalizante
Guilherme Macedo de Souza Loureiro. Sistemas de Gerenciamento na Nova Economia - 01/08/2002 2002 Doutorado
Iron Augusto Muller. Proposta de um modelo de gestão para as Faculdades Porto-Alegrenses: utilização da metodologia do balanced scorecard - 01/12/2002
2002 Mestrado
JAIRO TADEU DESSIMON MACHADO. Planejamento Estratégico - PB, Elaboração e Implementação de Um Sistema de Gestão Estratégico que Integra as Ténicas do Planejamento Estratégico com o Balanced Scorecard - 01/07/2002
2002 Profissionalizante
JANE MARIA BOER. Levantamento e Mapeamento de Indicadores Ergonômicos como Norteadores das Ações do Médico do Trabalho na Empresa - 01/02/2002
2002 Profissionalizante
JOÃO SILVESTRE DOS SANTOS PALADINI. Priorização de Indicadores de Desempenho Empresarial Baseados na Satisfação do Cliente - 01/07/2002
2002 Profissionalizante
JOSÉ ROBERTO RAPOSO MEDEIROS FILHO. Contabilidade Governamental - Instrumento de Controle e Avaliação de Desempenho da Gestão Pública - 01/07/2002
2002 Mestrado
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Juarez de Lima Ventura. O Uso de Indicadores de Desempenho Global na Universidade Pública: Um Estudo de Caso na Universidade Federal de Santa Maria. - 01/12/2002
2002 Mestrado
Lúcia Rosa de Carvalho. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PARA A ÁREA DE DISTRIBUIÇÃO DE REFEIÇÕES: ESTUDO DE CASO NO RESTAURANTE UNIVERSITARIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - 01/12/2002
2002 Profissionalizante
LUIZ ANTONIO DE MESQUITA PEZERICO. SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO TRANSPORTE URBANO: UMA ABORDAGEM PARA O SETOR METROFERROVIÁRIO - 01/12/2002
2002 Profissionalizante
MARLISE BASSANI MARCON ZAGO. Formulação do Planejamento Estratégico e Revisão do Sistema de Medição Existente em Empresa Têxtil: Estudo de Caso - 01/07/2002
2002 Profissionalizante
MESSALAS ANTÔNIO KRIGER. Medidas de desempenho na Implementação das Estratégias Organizacionais. Um estudo de caso na Secretaria de Administração da Prefeitura Municipal de Florianópolis - 01/12/2002
2002 Mestrado
NELIO KOCH. QUADRO EQUILIBRADO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA EMPRESARIAL. APLICAÇÃO A UMA PEQUENA EMPRESA DA ÁREA DE SERVIÇO PÚBLICO DE ENERGIA ELÉTRICA. - 01/05/2002
2002 Profissionalizante
Paulo César Tondo. Balanced Scorecard para Empresas Familiares". - 01/10/2002 2002 Profission
alizante Paulo Fernandes Pestana Moreira. Indicadores de Desempenho e sua Medição - Contribuições do Balanced Scorecard - 01/04/2002 2002 Mestrado
Paulo Roberto Giollo. Modelo de Avaliação de Desempenho Fundamentado no Balanced Scorecard: um estudo de caso da URI - campus Erechim - 01/09/2002
2002 Mestrado
Reginaldo Salvato Back. Um Método para Definição de Indicadores de Desempenho Aplicado à Gestão de Projetos de Sistemas de Informação - 01/10/2002
2002 Profissionalizante
Ricardo Barbará Dias. Sistema Abrangente de Avaliação de Desempenho: um estudo de caso no Sebrae/RS - 01/10/2002 2002 Profission
alizante RICARDO LOPES CARDOSO. Sistemas de Acompanhamento Estratégico: Uma Análise das Metodologias Utilizadas em Entidades de P&D da Região de Campinas, SP - 01/06/2002
2002 Mestrado
Rosângela de Fátima Dias dos Santos Silva. "Balanced Scorecard" Aplicabilidade e Contribuição a uma Organização Pública - 01/04/2002 2002 Mestrado
Sergio Bernardino Soldera. Indicadores de participação nos lucros ou resultados de empresas gaúchas - uma contribuição para identificar o perfil estratégico dos indicadores na visão do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton - 01/06/2002
2002 Mestrado
SÉRGIO HENRIQUE ROCHA. Balanced Scorecard: Uma Contribuição à Eficácia do Gerenciamento do Negócio através do Balanced Scorecard. - 01/09/2002
2002 Mestrado
Sérgio Lages Valério. Balance Scorecard - um estudo de caso - 01/10/2002 2002 Profission
alizante STELA CALS DE OLIVEIRA. Aplicação do "Balanced Scorecard" Estudo de Casos em Uma Clínica de Suporte Diagnóstico em Saúde no Rio de Janeiro. - 01/09/2002
2002 Doutorado
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ADALBERTO GONCALVES PEREIRA. O BALANCED SCORECARD ACADÊMICO COMO SISTEMA DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR - 01/03/2003
2003 Mestrado
ADIM ALVES DE ALMEIDA. MODELO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS DE CAPITAL POR ENCOMENDA - 01/03/2003 2003 Mestrado
Alessandro Daniel Bonamigo Heck. Gestão estratégica de emissoras de radiodifusão por meio de indicadores de desempenho - 01/11/2003 2003 Profission
alizante AMARILDO DA CRUZ FERNANDES. SCORECARD DINÂMICO - EM DIREÇÃO À INTEGRAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS COM O BALANCED SCORECARD - 01/03/2003
2003 Doutorado
André Cardoso Fontes. Balanced Scorecard em Empresas da Área de Saúde - Avaliação da Viabilidade de Implementação em Hospitais Públicos e Privados - 01/10/2003
2003 Profissionalizante
Carlos José Wanderley Ferreira. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA PERSPECTIVA DO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DA DIMENSÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO NOS RESTAURANTES DE NATAL - 01/10/2003
2003 Mestrado
Carlos Magno Bretas de Oliveira. O modelo Gecon na indústria coureiro-calçadista da região de Franca: uma análise de sua aplicabilidade em curtumes de médio porte. - 01/05/2003
2003 Mestrado
Célio Cayres Neto. Balanced Scorecard ajustado na formação de um modelo objetivo para a análise de projetos de fomento pela Secretaria Municipal de Esportes e Lazer do Rio de Janeiro - 01/12/2003
2003 Profissionalizante
Cristiane Drebes Pedron. Estratégia de CRM: em direção a identificação de indicadores de desempenho - 01/12/2003 2003 Mestrado
David Kallás. "Balanced scorecard - aplicação e impactos: um estudo com jogos de empresas" - 01/07/2003 2003 Mestrado
Désirée Michels Cortez Gaspar. Custeio baseado em atividades e Balanced Scorecard em um estudo de caos de assistência médica domiciliar - 01/12/2003
2003 Profissionalizante
Elder Rapachi. Sistema de Medição do Desempenho de Uma Unidade Industrial - 01/10/2003 2003 Profission
alizante ELIAS PEREIRA. Uma contribuição ao estudo da mensuração da estratégia: o caso da logística de transporte. - 01/03/2003 2003 Profission
alizante FABRÍCIA SOUZA TEIXEIRA. MENSURAÇÃO DO GRAU DE EFICÁCIA DO BALANCED SCORECARD EM INSTITUIÇÃO PRIVADA DE ENSINO SUPERIOR. - 01/02/2003
2003 Mestrado
Gustavo Melo Silva. "Implementação de Mudança: Uma Aplicação de Um Sistema de Medição de Desempenho - SMD". - 01/04/2003 2003 Mestrado
HELES SOARES JUNIOR. EXPERIÊNCIAS DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: COMO AS EMPRESAS ESTÃO IMPLANTANDO O BSC NO BRASIL - 01/04/2003
2003 Mestrado
Jair Antonio Fagundes. Proposição de um modelo para gestão do capital humano em entidade desportiva com a utilização do Balanced Scorecard - 01/11/2003
2003 Mestrado
Jairton Mendes Cruz. Proposta de Validação da Aplicação do Balanced Scorecard na Visão Estratégica de Projetos. - 01/03/2003 2003 Profission
alizante
João Bertoldi. O Painel Estratégico como Ferramenta de Avaliação de Desempenho: uma abordagem conceitual em uma empresa do ramo 2003 Mestrado
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metalúrgico - 01/02/2003
João Pedro da Silva Teles. Administração Estratégica de Hospitais: O Balanced Scorecard e suas Contribuições - 01/04/2003 2003 Mestrado
José Guilherme Guimarães Loureiro. Desempenho empresarial e estratégias da cadeia de suprimentos no setor de supermercados - 01/03/2003
2003 Mestrado
LEANDRO COSTA DA SILVA. Aprendizado estratégico por meio de um sistema gerencial composto pelo balanced scorecard a experiência da Petrobrás - 01/04/2003
2003 Mestrado
LÉO SCHNORREMBERGER. Avaliação e mensuração de custos - 01/12/2003 2003 Mestrado
MANOEL MARTINS DO CARMO FILHO. A aplicação do Balanced Scorecard como ferramenta de Business Intelligente: Um Estudo de Caso em Uma Indústria de Gás Liquefeito de Petróleo de Médio Porte de Manaus. - 01/06/2003
2003 Profissionalizante
MARCELO FERREIRA PUENTE. ESTUDO DESCRITIVO DO MODELO DE GESTÃO BALANCED SCORECARD E SUA ANALOGIA COM O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO ESTRATÉGICA DA IBM - 01/04/2003
2003 Profissionalizante
Marco Aurélio Kalife. Uma proposta de Adoção de Indicadores de desempenho a partir do Balanced Scorecard na Administração Pública Municipal: o caso da Secretaria da Educação do Município de Canoas/RS - 01/10/2003
2003 Profissionalizante
Marco Aurélio Moroni. SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA COMO UNIDADE DE NEGÓCIOS: UM MODELO DE GESTÃO BASEADO NUM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO - 01/11/2003
2003 Profissionalizante
MARINHO PRATES DA LUZ. Análise da viabilidade de alterar a gestão do processo de arrecadação do instituto nacional de seguro social para a implantação do balanced scorecard - 01/02/2003
2003 Mestrado
Marise de Barros Miranda. Indicadores de Desempenho Estratégico para um Balanced Scorecard Integrado a um Sistema de Informação com Aplicação para Instituição de Ensino Superior Privado - 01/10/2003
2003 Mestrado
Maxwell dos Santos Celestino. Utilização de indicadores financeiros e não-financeiros na gestão de hotéis no Rio Grande do Norte: um estudo sob a ótica do Balanced Scorecard - 01/10/2003
2003 Mestrado
NELSON AUGUSTO FREDERICO DE SOUSA. Utilização de Medidas de Controle e Desempenho Aplicada à Indústria de Shopping Centers - 01/01/2003
2003 Profissionalizante
Newton Levy Alvin Junior. Uma proposta para o uso do Balanced Scorecard na base naval de natal: uma avaliação do uso de indicadores de deesempenho na atividade industrial da Marinha - 01/07/2003
2003 Mestrado
Norberto Giuntini. Contribuição ao Estudo de Utilidade do Balanced Scorecard: Um Estudo de Caso de uma Empresa Siderúrgica e Metalúrgica Operando no Brasil - 01/06/2003
2003 Mestrado
Paulo Henrique Ferreira da Paz. "Um Estudo da Avaliação da Gestão Pública baseada na Experiência de Governos Estrangeiros com a Utilização do Balanced Scorecard." - 01/12/2003
2003 Mestrado
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Paulo Nunes de Sousa. Percepção dos Usuários de um Sistema de Informação Gerencial como Ferramenta de Apoio para a Gestão de Indicadores de Desempenho de um BSC - Balanced Scorecard: Estudo de Uma Empresa do Setor Eletro-Eletrônico no Brasil - 01/11/2003
2003 Mestrado
Paulo Zanotto de Paschoal. Análise do Grau de Preferência das Maiores Empresas Brasileiras entre os Sistemas: Balanced Scorecard X Sistema de Medição de Desempenho da Fundação para Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ - 01/10/2003
2003 Mestrado
Regis de Freitas Martins. Proposta de um Modelo para a Gestão Estratégica da Qualidade - 01/01/2003 2003 Mestrado
Rejane Cristina Sarmento Buarque. Métodos de controle gerencial em empresas do setor de transporte rodoviário de carga: uma investigação na cidade do Recife. - 01/07/2003
2003 Mestrado
Renato Manzini Bonfim. ANÁLISE DO DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO ABASTECIMENTO DE FRUTAS, LEGUMES E VERDURAS EM UMA REDE VAREJISTA NO BRASIL - 01/02/2003
2003 Mestrado
Romano Scheibler. Estruturação de um sistema de indicadores de desempenho baseado na utilização complementar do Balanced Scorecard e do Gerenciamento da Rotina do Trablaho do Dia-a-Dia. - 01/05/2003
2003 Profissionalizante
Saulo Armos. Mensuração do Capital Intelectual: Estudo de Caso na Empresa Converge - Tecnologias de Gestão, Empresa de Prestação de Serviços em Consultoria e Treinamento - 01/11/2003
2003 Profissionalizante
Vera Lúcia Tincani Osório. A UTILIZAÇÃO DE UMA ESTRUTURA BALANCEADA DE OBJETIVOS E INDICADORES – BALANCED SCORECARD, NO APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO PÚBLICA GERENCIAL ESTUDO DE CASO EM UMA AUTARQUIA MUNICIPAL - 01/10/2003
2003 Profissionalizante
Adriana Nobre Lima. BALANCED SCORECARD E A ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE CUSTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL UM ESTUDO DE CASO DA PORTO FREIRE ENGENHARIA - 01/02/2004
2004 Mestrado
Alcione Maria Monteiro de Andrade Lima. A distância entre implantar e implementar modelos: o caso de utilização do BSC em uma empresa do setor de previdência e seguro. - 01/06/2004
2004 Profissionalizante
Alexandre Strohschoen. Modelagem e Prototipação de um Sistema de informação para o Nível Estratégico em uma Empresa do Ramo Fumageiro - 01/04/2004
2004 Profissionalizante
Antônio Carlos Fonseca. Reflexos da implantação da metodologia do balanced scorecard na área de recursos humanos de uma empresa do pólo petroquímico - 01/12/2004
2004 Profissionalizante
Antonio Cezar Testa Sander. Proposta de um Processo de Previsão de Vendas para Empresas que Utilizam o Balanced Scorecard: um estudo de caso para uma indústria produtora de produtos siderúrgicos - 01/08/2004
2004 Profissionalizante
ARLEI ANTONIO CATANI. Uma Proposta de Alinhamento entre o Balancerd Scorecard e a Gestão pela Qualidade Total - 01/06/2004 2004 Mestrado
Bianca Kwiatkowski Ribeiro. Alinhamento estratégico do planejamento orçamentário nas organizações: o caso da CBTU - 01/08/2004 2004 Profission
alizante
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BRUNO SANTOS RIBEIRO DA COSTA. O Balanced Scorecard em xeque? - análise das suas limitações e propostas de novas interações através de um estudo de caso em uma indústria automobilística brasileira. - 01/03/2004
2004 Mestrado
Camile Scanferla Araujo. Balanced Scorecard e a gestão estratégica de pessoas na criação de valor para o acionista - 01/03/2004 2004 Mestrado
Claudio Dalmolim. Modelo proposto para a determinação de indicadores em ambiente balanced scorecard a partir da valorização da gestão do conhecimento em unidades de pesquisa - 01/03/2004
2004 Mestrado
Claudio José de Santana. O impacto do uso de indicadores de performance : um estudo de caso na logística de líquidos. - 01/12/2004 2004 Profission
alizante CUSTÓDIO DE SANTANA. Balanced Scorecard ? Uma Proposta de Modelo para Aplicação no Setor Varejista ? Ramo Supermercado - 01/11/2004
2004 Mestrado
DIOGO SANTIAGO DA SILVA PESSANHA. "OBSTÁCULOS À IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: ESTUDOS DE CASOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS" - 01/05/2004
2004 Mestrado
Edman Altheman. Sistemas de suporte às decisões estratégicas em universidades particulares da grande São Paulo : proposta de um modelo com o uso do balanced scorecard - 01/12/2004
2004 Doutorado
EDUARDO ALBERTO DO NASCIMENTO FONTES. O Alinhamento Estratégico e a Construção do Futuro com o Balanced Scorecard - 01/03/2004
2004 Mestrado
Ethel Bianchine Areal. Estratégia empresarial e sistemas de controle: o caso das média empresas de construção civil da Grande Vitória - 01/12/2004
2004 Profissionalizante
Fabiano Sales de Souza. Proposta de aplicação do balanced scorecard para uma instituição prestadora de serviços técnicos e tecnológicos e de educação: um estudo de caso para o SENAI-BA. - 01/01/2004
2004 Mestrado
Felipe Marcel Zancarli. Proposta de uma Data Warehouse para Sporte a aplicação do Balanced Scorecard em uma Instituição de Ensino Superior Privada - 01/10/2004
2004 Mestrado
GIOVANA DE AGUIAR RIZZO. ESTRUTURA INFORMACIONAL PARA O MONITORAMENTO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APOIADO NO BALANCED SCORECARD. - 01/10/2004
2004 Mestrado
GUSTAVO BRENO BANDEIRA GALINDO. Sistemas de Informações Gerenciais e a Gestão de Instituições de Ensino Superior Particulares - 01/12/2004
2004 Profissionalizante
HERMÍLIO CARNEIRO VALARINHO FERNANDES. Lean Six Sigma: estudo do potencial de implantação na Xerox ? Unidade Industrial Nordeste - 01/03/2004
2004 Profissionalizante
JORGE THADEU ALMEIDA SANTOS. Uma contribuição ao estudo dos sistemas de medição e avaliação de desempenho em um terminal de transporte aéreo de carga correio expressa. - 01/03/2004
2004 Mestrado
José Antonio Meire. Minimização de custos e estratégias de competitividade: Um estudo de caso no mercado brasiliero de autopeças e peças termoplásticas. - 01/04/2004
2004 Mestrado
José Augusto Grebim. A Utilização do Balanced Scorecard Como Ferramenta de Efetiva Implantação da Estratégia Empresarial - 01/08/2004
2004 Profissionalizante
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Josué Vitor de Medeiros Júnior. Aplicação do Método Scorecard Dinâmico no Processo de Formulação da Estratégia de Uma Empresa de Pequeno Porte - 01/07/2004
2004 Mestrado
Julio Carlos Morandi. Aplicação de um sistema balanceado de métricas como instrumento de gestão estratégica do capital intelectual? um estudo de caso. - 01/02/2004
2004 Profissionalizante
Júlio César de Jesus. Fluxo de caixa na gestão eficaz da empresa: aplicação do fluxo de caixa com abordagem ao Balanced Scored em uma Empresa Metalúrgica de São José do Rio Preto ? SP. - 01/04/2004
2004 Mestrado
LEOPOLDO DE SOUZA FERREIRA. Monitoração do Fornecimento em Organizações Adquirentes de Software - 01/11/2004 2004 Profission
alizante Lesley Carina do Lago Attadia. "USO DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA ALINHAR E COMUNICAR A ESTRATÉGIA: UMA ANÁLISE CRÍTICA DO BALANCED SCORECARD" - 01/02/2004
2004 Mestrado
Lucio Pandolfi Junior. A Influência de um Programa Sistemático de Planejamento e Controle dos Lucros no Resultado Financeiro Operacional das Empresas - 01/09/2004
2004 Mestrado
MARCELLO AGOSTINHO RIBEIRO. Proposta para a implantação do Balanced Scorecard em uma empresa pertencente à indústria veterinária - 01/03/2004
2004 Mestrado
Marcio Alexandre Portelina. Contribuição do mapa estratégico para as atuações da cadeia de suprimentos em uma empresa do setor elétrico - 01/03/2004
2004 Mestrado
Marcio Luiz de Castro. BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE SUA APLICAÇÃO NO SETOR HOSPITALAR - 01/12/2004 2004 Profission
alizante
Marco Antônio dos Santos Martins. Construção de Indicadores para Avaliação de Desempenho Empresarial. - 01/12/2004 2004 Profission
alizante MARCOS GUILHERME BURGER. O Balanced Scorecard no Monitoramento do Desempenho do Processo de Implementação da Produção Enxuta: um Estudo de Caso. - 01/01/2004
2004 Profissionalizante
Maria Estela Antonieli Pisani Canevarolo. ''EXPERIÊNCIAS SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DE BALANCED SCORECARD EM EMPRESAS NO BRASIL: ESTUDOS DE CASO" - 01/08/2004
2004 Mestrado
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Sérgio Ricardo Bezerra dos Santos. O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO À LUZ DOS INDICADORES DO SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR. - 01/06/2008
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Sionara Ioco Okada. ANÁLISE DOS PONTOS CRÍTICOS DE SUCESSO NA CADEIA PRODUTIVA DO BIODIESEL NO CENTRO-OESTE BRASILEIRO: UM SUBSÍDIO À GESTÃO ESTRATÉGICA - 01/04/2008
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Tânia Maria Lacerda Maia. PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO DA UFC EM UM CENÁRIO DE EXPANSÃO DO NÚMERO DE ALUNOS - 01/12/2008
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Thiago Coelho Toscano. Fatores críticos de sucesso para implantação e uso do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão da estratégia:estudo de caso de duas empresas brasileiras. - 01/02/2008
2008 Profissionalizante
Valéria Márcia Silveira de Luna. USO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO EM EMPRESAS DE TELEFONIA MÓVEL - 01/02/2008
2008 Profissionalizante
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