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AVALIAÇÃO DA EFICIÊNCIA LOGÍSTICA

DE UMA TRANSPORTADORA

Denisson Pereira (UFSCar)

[email protected]

Darci Bento de Almeida (UFSCar)

[email protected]

Jose Geraldo Vidal Vieira (UFSCar)

[email protected]

Joao Eduardo Azevedo Ramos da Silva (UFSCar)

[email protected]

A eficiência nas operações logísticas tem sido o foco de várias empresas

do setor de transporte e armazenagem. Para atingir melhores índices de

desempenho, estas empresas buscam uma redução dos custos e melhoria

dos serviços logísticos. O oobjetivo é estudar os processos que envolvem

as atividades de armazenamento e distribuição de uma empresa atuante no

setor de transportes. Para isso, foram levantados e avaliados dados de

uma transportadora, realizadas entrevistas e aplicados questionários aos

seus clientes e a outras contratantes deste setor. As informações obtidas e

analisadas sugerem pontos de melhoria do nível de serviço e do

relacionamento da Transportadora com seus clientes e ao mesmo tempo

apontou práticas operacionais que podem ajudá-la a melhor os seus

indicadores de desempenho logístico.

Palavras-chaves: Nível de Serviço, Indicadores de Desempenho Logístico,

Logística Sustentável

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

Cada vez mais se busca o menor custo e melhor qualidade para a realização das operações

logísticas de qualquer empresa (REZENDE et al., 2002). No caso específico das transportadoras

de carga, isto significa a não ocorrência de falhas durante a coleta, armazenamento e a entrega

dos produtos finais aos seus clientes de forma eficiente.

Para empresas atuantes no setor de armazenagem e distribuição, é de extrema importância a

descoberta de alternativas para reduzir esses custos e melhorar a eficiência logística. Neste

sentido, conhecer o nível do serviço prestado por uma empresa aos seus clientes, por meio de

indicadores logísticos, se torna uma tarefa imprescindível para manter a sua competitividade.

Sob o ponto de vista da sustentabilidade, percebe-se que os veículos de carga são grandes

consumidores de insumos como pneus, peças, combustíveis, lubrificantes, entre outros que, após

sua utilização, necessitam de uma destinação adequada para que não impactem o meio ambiente

de forma negativa. Quanto aos combustíveis, existem veículos que, se mal regulados, podem

apresentar consumo elevado de combustível e contribuir para o aumento da emissão de gases

poluentes à atmosfera (GALLEZ et al., 1998).

O problema aqui proposto está circunscrito à melhoria do nível de serviço logístico prestado por

uma Empresa com atividades de armazenamento e distribuição de mercadorias. A falta de

planejamento das entregas dos produtos coletados de seus clientes e a falta de avaliação de seus

serviços podem influenciar negativamente no seu atendimento ao cliente e reduzir o seu campo

de atuação frente aos seus concorrentes.

A motivação da pesquisa é conhecer o que os clientes esperam dos serviços de transportes

oferecidos pela empresa. Neste sentido, descobrir o que seus clientes esperam pode auxiliar na

fidelização destes e também poderá servir de um meio de diferenciação e divulgação do tipo de

serviço de transporte oferecido para outras empresas. Além disso, buscar o que seus clientes

consideram como logística sustentável pode auxiliar a empresa a criar alternativas para reduzir

possíveis impactos ao meio ambiente e proporcionar um aumento no volume de vendas.

Portanto, o objetivo é investigar as operações logísticas de uma empresa de transporte e propor

melhorias para o gerenciamento de suas atividades, por meio do controle da utilização eficiente

dos veículos. A pesquisa também objetiva analisar os indicadores de desempenho dos serviços

ofertados pelas transportadoras (em geral) aos seus clientes.

2. Síntese da revisão de literature

2.1. Logística sustentável

Segundo Chapman (2007), para se alcançar um desenvolvimento sustentável é necessário elevar a

eficiência das fontes energéticas, desenvolver combustíveis alternativos e conscientizar a

população para mudança de comportamento. Estas alternativas auxiliam no cumprimento das

metas estabelecidas pelo Protocolo de Kyoto. A busca de novas alternativas para a redução de

emissão de gases se tornam imprescindíveis para o alcance das metas (SANDAN e AZAR,

2005). Em se tratando de logística, essas alternativas são voltadas para o transporte eficiente.

Assim como outros setores necessitam de avaliações ambientais, o setor de transportes também

precisa ser fiscalizado quanto a questões ambientais. Alguns indicadores podem ser utilizados



3

para obter uma integração entre transporte e meio ambiente, por meio da redução dos impactos

causados pelos veículos de carga ao meio ambiente (EEA, 2008).

Sob esta perspectiva, Frota Neto et AL. (2008) utilizaram a indústria Européia de papel e celulose

como modelo para desenvolver uma técnica, com base em semelhanças entre Análise Envoltória de

Dados (DEA) e Programação Multi-objetivo (MOP), para avaliar a eficácia das atuais redes logísticas, em

que a lucratividade e os impactos ambientais devem ser equilibrados.

Brito et al (2008) realizaram uma pesquisa com os stakeholdes da indústria de moda Européia a

fim de detectar como o movimento da sustentabilidade estava impactando a cadeia da moda e seu

desempenho no abastecimento. Os autores discutiram como aproveitar tanto as organizações

internas (redução na emissão de gás carbônico e aumento da reciclagem) quanto externas

(planejamento e colaboração, previsão e rapidez no reabastecimento, partilha de utilização de

recursos, tanto no transporte quanto na armazenagem e programação de entregas), como forma de

impulsionar o desempenho sustentável.

Portanto, as empresas num todo devem adotar um gerenciamento do transporte de carga para

garantir o cumprimento dos acordos comerciais com os clientes, com relação à precisão de

entrega e à qualidade do produto, ao mesmo tempo em que potencializa a utilização de seus

ativos, no caso, os caminhões, de forma que se tenha menor impacto ambiental.

2.2. Níveis de serviços e indicadores de desempenho logístico

A maioria das empresas tem se esforçado para desenvolver suas atividades logísticas de forma a

maximizar a satisfação dos seus clientes (FRAZELLE, 2002; SHARMA et al, 1995). Optar por

aumentar o nível de serviço logístico com foco em indicadores de sustentabilidade pode ser uma

estratégia importante para gerar satisfação aos clientes e criar uma vantagem competitiva.

Por meio de testes empíricos, os autores Meng et al (2010) analisaram alguns fatores que podem

influenciar na satisfação dos clientes, tendo em vista o nível do serviço prestado por empresas

contratadas para efetuar determinado serviço de transporte. Nota-se que houve uma elevação

quanto à terceirização de serviços de transportes à medida que se observou um bom histórico de

relacionamento entre os parceiros.

Para tentar medir o grau de satisfação dos serviços prestados aos clientes é comum a adoção de

indicadores de desempenho logístico. Vários estudos serviram de apoio para a construção dos

indicadores desta pesquisa

A fim de analisar o desempenho logístico da cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes,

Conceição e Quintão (2004) realizaram uma pesquisa usando indicadores de desempenho

logísticos divididos em interno e externo. Para o primeiro, foram avaliados os níveis de

desempenho internamente a empresa, como, por exemplo, custo do pedido e de transporte, falhas

no volume transportado e volume de estoque em giro. Já para o segundo, foram analisados os

níveis de desempenho dos parceiros em relação à organização, como pontualidade da entrega,

confiabilidade de entrega e devoluções de entregas.

Vieira e Coutinho (2008) analisaram um conjunto de indicadores de desempenho logístico entre

uma distribuidora e seus fornecedores. Os autores enfatizaram a importância da eficiência

logística em toda cadeia de suprimentos e evidenciaram que serviços de entrega e coleta na data e

hora certa e a constante troca de informação são essenciais para um bom desempenho logístico.



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Fernandes et al (2008) desenvolveram um modelo de desempenho logístico constituído pelos

seguintes indicadores: ativos, custos totais, confiabilidade, responsabilidade, flexibilidade,

satisfação e tecnologia. O objetivo do modelo de medição de desempenho logístico era considerar

as incertezas a que estão sujeitas as organizações e auxiliar o tomador de decisão a enfrentá-las.

Bowersox e Closs (2009) destacaram três aspectos fundamentais para desempenho de serviços

logísticos: disponibilidade, desempenho e confiabilidade. O primeiro mostra a capacidade de a

empresa garantir o produto em estoque no momento e na quantidade desejada. O segundo diz

respeito à velocidade, precisão, flexibilidade e quantidade de falhas na entrega. Por fim, o último

representa a qualidade do serviço logístico, indicando a capacidade de algumas empresas em

fornecer informações precisas aos clientes sobre as operações logísticas.

Segundo Ballou (2006), o desempenho dos serviços logísticos pode ser avaliado nos aspectos que

dizem respeito à pontualidade e rapidez de entrega e o índice de atendimento (tempo de ciclo e

acurácia dos pedidos). O cumprimento dos fatores listados pelo autor pode contribuir para o

aumento de serviços logísticos, de lucros e da parcela de mercado, e pode também ser usado

como uma estratégia para reduzir as penalidades que ocorrerem por um serviço mal atendido.

3. Metodologia de pesquisa

Foi realizado um estudo de caso (com fins exploratórios) em uma empresa de transporte de

mercadorias alimentícias e não alimentícias (denominada aqui de Transportadora). A

Transportadora foi escolhida por facilidade de acesso e obtenção de dados. Ela atua no mercado

há 21 anos e vem ganhando destaque na região na prestação de serviços logísticos de transporte

frente aos concorrentes. Foram levantados dados de viagens prestadas aos seus clientes em um

período de dois anos por meio da troca de informação com o principal gestor e com a equipe de

apoio, além do acesso à sua base de dados.

A partir do estudo de caso, foi realizado um estudo quantitativo por meio de um questionário

estruturado, aplicado aos clientes da Transportadora com o objetivo de conhecer os serviços

esperados por eles e como os atuais serviços da Transportadora são avaliados. Para isso,

identificaram-se os principais clientes, ou seja, aqueles que representavam a maior demanda por

serviços logísticos (fluxo de viagens). Adicionalmente, foram aplicados outros 21 (vinte e um)

questionários a empresas da região que contratam serviços de transporte. Esta pesquisa fizeram

parte da base de construção dos indicadores de desempenho estudados.

3.1. Construção do Questionário

O questionário está dividido em três blocos seguintes.

Bloco 1 - Caracterização da contratante (segmento): este bloco contém dados que caracterizam o

tamanho, a presença de sistema eletrônico para troca de informação e carteira de fornecedores

(empresas prestadoras de serviços logísticos).

Bloco 2 - Avaliação de Fornecedores: este bloco se refere aos parâmetros que as empresas

contratantes julgam importantes para avaliar as prestadoras de serviços logísticos, dentre elas, a

Transportadora. Estes parâmetros se dividem em: “custo de frete”, “histórico de relacionamento”,

“qualidade”, “pontualidade”, “resposta à variação de demanda”, “tipo, capacidade e aparência

dos veículos”, “ocorrência de avarias e tempo de ciclo”.



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Bloco 3 - Requisitos de Sustentabilidade em transporte: este bloco traz as variáveis julgadas

importantes para reduzir possíveis impactos gerados pelos veículos de carga ao meio ambiente.

Estas variáveis são: “equilíbrio entre transporte e respeito ao meio ambiente”, “custo para uma

logística de baixo impacto ao meio ambiente”, “fiscalização, conscientização e treinamento dos

colaboradores”, “emissão de gases pela queima de combustível fóssil”, “descarte de pneus, peças

e óleos pós-uso”, “regulagem e revisão de bicos e bombas dos veículos”, “manutenção preventiva

de rolamentos”, “suspensão, embreagem e sistema de freio”, e “freqüência/calibração de pneus”.

3.2. Universo e Amostra

Primeiramente, o universo da pesquisa é composto por 30 empresas (contratantes de serviços

logísticos), clientes da Transportadora, representando os setores: automobilístico, alimentício,

químico, metalúrgico, embalagem e eletrodoméstico. A amostra é composta por 15 empresas que

representam cerca de 98% do faturamento bruto da Transportadora.

A amostra teve caráter intencional por representar apenas grupos seletos de empresas

responsáveis por grande parte do número de viagens realizados pela Transportadora. Para facilitar

o estudo, foram criados os grupos A, B, C, D, E, F e G que representam estratos com maior

freqüência de viagens no período considerado.

Em um segundo momento, como forma de validação da pesquisa quantitativa, esta amostra foi

ampliada para outras 21 empresas que contratam serviços semelhantes aos clientes da

Transportadora. Portanto, o questionário foi aplicado a um total de 36 empresas (sendo 15

contratantes da Transportadora e outras 21 que contratam outras Transportadora do mesmo

ramo). O objetivo foi comparar o nível de serviço da Transportadora com as empresas

prestadoras de serviços de transportes (concorrentes diretas da Transportadora), além de analisar

os indicadores logísticos sob uma perspectiva geral de uma empresa contratante de serviços de

transporte. Neste caso, os 36 questionários fizeram parte das análises. Por exemplo, quando se

analisa as questões ambientais (bloco 3), há a necessidade de ampliar a Amostra para se ter uma

percepção mais abrangente sobre os impactos do setor de transporte de cargas ao meio ambiente.

3.3. Análise dos Dados

Os dados do estudo de caso foram analisados por meio da freqüência de viagens e utilização dos

veículos, tempo médio de viagem e análises gráficas.

Os dados dos questionários foram analisados por meio de técnicas estatísticas descritivas tais

como: análise de freqüência, média, moda, mediana, desvio padrão e análises gráficas. Verificou-

se também, por meio do teste não paramétrico de Wilcoxon, se havia diferenças entre as médias

das amostras em questão (Transportadora e demais empresas) segundo os indicadores de

desempenho logístico. Além disso, foi utilizada ANOVA (análise univariada de dados) para

analisar a influência do histórico de relacionamento entre as empresas em relação a esses

indicadores.

4. Resultados e Discussões

4.1. Caracterização da Transportadora

A Transportadora tem caráter familiar, surgiu no início da década de 90 transportando entulho e

trabalhadores para o corte de cana-de-açúcar na cidade de Salto. Atualmente, ela possui um total

de 58 colaboradores distribuídos entre o Administrativo (6), Operações (13), Serviços de Portaria



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(04) e Motoristas (35). Além disso, a Transportadora possui operações de armazenagem e

distribuição de mercadorias em todo território nacional para cargas fechadas e as regiões da

grande São Paulo, Campinas, Sorocaba, Jundiaí, e respectivas regiões para serviços de carga

fracionada Ela possui caminhões de diferentes modelos, tipos e capacidades classificados em

categorias, conforme mostra a Tabela 1) e dois depósitos para armazenamento e operações

adicionais localizados nas cidades de Salto e São Paulo.

Por meio da Tabela 1 é possível comparar as categorias de veículos de maior demandada com os

dados de manutenção. Possivelmente, as categorias mais demandadas poderão apresentar um

histórico maior de manutenção, devido à sua freqüente utilização.

Nome categoria Capacidade (Ton) Tipo categoria

Categoria Rápida Até 3,5 1

Categoria Sider/Baú Rápido 4 – 5 2

Categoria Sider/Baú Truck 10 – 14 3

Categoria Carreta ou Cavalo Mecânico 20 – 24 4

Categoria Toco Aberto + Toco Sider 5,5 – 9 5

Tabela 1 - Classificação dos veículos segundo sua capacidade e força motriz

4.2. Controle de Utilização dos Veículos

Dada a amostra de 15 empresas divididas entre os 7 grupos, levantaram-se o número total de

viagens realizadas pelos veículos (14.067 viagens) e a partir delas detectou-se o quanto cada

grupo representa para a Transportadora. A Tabela 2 apresenta a distribuição do número de

viagem, a freqüência relativa e acumulada para cada grupo analisado.

O fluxo de carga foi dividido em dois grupos principais, as cargas fracionadas (Grupo D) e as

cargas fechadas (Grupo A, B, C, E, F, G). O primeiro é caracterizado por veículos que saem de

sua origem com diversas entregas pequenas a vários clientes em uma determinada cidade ou

região. Já o segundo grupo é caracterizado por veículos que saem de sua origem com uma carga

fechada para entregar a somente um cliente, ou seja, cargas especiais.

Cliente Nº de viagens Freqüência Relativa Freqüência Acumulada

Grupo A 6710 48% 48%

Grupo B 2647 19% 67%

Grupo C 1918 14% 80%

Grupo D 1727 12% 92%

Grupo E 679 5% 97%

Grupo F 244 2% 99%

Grupo G 142 1% 100%

TOTAL 14067 100%

Tabela 2 - Dados levantados no período de 2 anos

Os grupos A, B e C juntos são responsáveis por 80% do fluxo de viagens/mês, totalizando 11.275

viagens das 14067 levantadas para um período de 2 anos. Logo, a utilização dos veículos será

analisada com base nestes 3 grupos.

4.2.1. Por categoria

A Figura 1 mostra a utilização dos veículos/custos de manutenção de acordo com sua categoria.



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Figura 1 -úmero de viagens X Custo de manutenção por categoria de veículos

Em termos de distribuição do número de viagens por categoria de veículos da Transportadora,

nota-se que as categorias 1 e 5 demandaram mais serviços que as demais, portanto é desejável ter

esses veículos em boas condições de rodagem (manutenção programada, revisão periódica dos

componentes principais, etc.) para que a Transportadora consiga atender aos níveis de serviços

esperados pelos clientes.

Diante desta realidade, levantaram-se os custos totais de manutenção para o período considerado.

Estes custos englobam manutenção elétrica (farol, motor de partida, computador de bordo, painel

eletrônico, etc.) e mecânica (rolamentos, suspensão, pneus, troca de óleo lubrificante, troca de

filtro, entre outras menos freqüentes) para o período analisado.

Analisando a Figura 1 de forma conjunta, por categoria, para custos de manutenção e número de

viagens, observa-se que um maior número de viagem não significa o maior custo. Por exemplo,

os veículos da categoria 5 apresentam um número alto de viagens e um custo proporcional menor

quando comparado aos demais. Justifica-se este fato da categoria 5 ser um tipo de veículo que,

embora com anos de uso, apresenta baixo índice de manutenção. Outro exemplo é a categoria 2,

que embora tenha grande número de viagens, apresentou custo de manutenção reduzido.

Justifica-se por serem veículos com poucos anos de uso e, conseqüentemente, ainda não

apresentaram grandes gastos com manutenção.

4.2.2. Por grupo de cliente

Para todos os grupos foi fixado um percurso realizado por todas as categorias de veículos para se

obter os tempos de viagens para atendimento aos clientes dos respectivos grupos.

Grupo A

Este grupo representa maior parcela no faturamento da Transportadora, portanto cabe aos

gestores monitorar o controle de utilização de veículos que garanta a disponibilidade destes para

atendimento às exigências do seu cliente.

A Figura 2 mostra o número de viagens por categoria de veículo para atender todos os clientes da

empresa deste grupo. O tempo médio de atendimento ao mesmo cliente variou de 6,14 horas para

categoria 2 (veículos leves) a 9,14 horas para categoria 4 (categoria Carreta ou Cavalo

Mecânico). Ou seja, uma variação em trono de 50% para o mesmo cliente. As viagens são do tipo

cargas diretas ou cargas fechadas.



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Figura 2 - Tempo médio e número de viagens por categoria de veículos para clientes grupo A

Esta variação se deve aos fatores levantados pelos entrevistados:

1. Tempo de carga e descarga: olhando cada categoria de veículo em termos de capacidade,

percebe-se que existe uma variação do tempo de carga e descarga para estes veículos. Veículos

Leves (categoria 1 e 2) apresentam este tempo reduzido, enquanto Cavalos Mecânicos e Carreta

(categoria 4) possuem tempo maior de permanência no pátio para carga e descarga maior.

2. Disponibilidade de veículo: visando melhores níveis de atendimento ao cliente, a

Transportadora criou uma estratégia de veículo exclusivo para este grupo de cliente, com veículo

exclusivo disponível da categoria 5 para atendimento de suas operações de distribuição. Isso faz

com que o veículo fique no cliente aguardando a liberação dos pedidos, o que reflete em aumento

no tempo de atendimento.

3. Veículo com anos de utilização: a categoria de veículos 5 é caracterizada como por ter

veículos com tempo de uso maior quando comparado com os outros tipos. Isso reflete em uma

velocidade média reduzida quando estes veículos estão sujeitos à utilização da sua potência

máxima disponível e também em tempo excedido para manobra deste nas docas do cliente.

Grupo B

O grupo B representa clientes estratégicos para a Transportadora. Portanto, demanda-se

planejamento e gerenciamento logístico (previsão de demanda, programa de manutenção

preventiva, treinamento dos colaboradores, escala para veículos com maiores demandas,

programa de remuneração variável aos motoristas, dedicação de veículos para atendimento deste

cliente) que garanta um nível de serviço igual ou superior ao apresentado até o momento.

A Figura 3 apresenta de forma geral a soma do número de viagens e o tempo médio para

atendimento deste grupo de veículo por categoria de veículo. Percebe-se que as categorias 3 e 5

foram as mais demandas por este cliente e o tempo médio de duração das viagens variou entre o

mínimo 7,56 para categoria 2 (Categoria Sider/Baú Rápido) ao máximo de 10,17 para categoria 3

(Sider/Baú Truck). Justifica-se, segundo entrevistado, pela demora na descarga dos veículos da

categoria 3, 4 e 5, diferentemente da categoria 2, por exemplo, veículos pequenos e ágeis (fácil

utilização e manobra). A categoria 3 e 4 trata-se de veículos com elevada capacidade de carga e,

conseqüentemente, tempo excedente para manobras durante seu carregamento e

descarregamento. Já a categoria 5, pela dificuldade de manobra para descarga nas docas do

cliente e pelo baixa resposta de torque em momentos de alta demanda (variação de altitudes).



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Figura 3 - Tempo médio para atender grupo B por categoria de veículo

Grupo C

Este grupo de cliente caracteriza-se como fornecedor de peças para indústria automobilística,

assim como o grupo A. Ao se avaliar a distribuição do número de viagens ao decorrer do ano,

percebe-se que existe uma diminuição de demanda do período de novembro até meados de

fevereiro, aproximadamente. Este fato é característico dos segmentos das montadoras do país,

pois algumas entram em férias coletivas e interrompem suas atividades produtivas neste período.

A Figura 4 ilustra o tempo médio e o número de viagens por categoria de veículos para atender as

demandas de viagens do cliente do grupo C. Nota-se que ocorre maior demanda pela categoria 5,

veículos relativamente pequenos com capacidade entre 5,5 e 9 toneladas (relativamente alta para

veículos com dois eixos quando comparado a categoria 1 e 2, com capacidade até 3,5 toneladas).

Figura 4 - Tempo médio e número de viagens para atender grupo C - TMD por categoria de veículo

Analisando a Figura 4 de forma conjunta, por categoria, para custos de manutenção e número de

viagens, observa-se que um maior número de viagem não significa o maior custo. Por exemplo,

Em uma análise conjunta da Figura 9, nota-se grande variação de tempo médio de viagem,

mínimo 6,14 para categoria 2 e máximo 9,21 para categoria 5. Como já ressaltado, a categoria 2

caracteriza-se como veículos rápidos e ágeis, reduzindo seu tempo médio de viagem e

carregamento/descarregamento e, a categoria 5, veículos com elevado tempo de utilização, sendo

poucos ágeis e apresentam menor desempenho de torque quando sujeito à variação de altitude.

4.3. Análise do nível de serviço e indicadores de sustentabilidade

4.3.1. Caracterização das empresas entrevistadas



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Para os contratantes dos serviços logísticos da Transportadora, 60% afirmam ter 100 ou mais

funcionários e pelo menos uma empresa prestadora de serviços logísticos. Dentre essas empresas

maiores, cerca de 45% operam por meio de um sistema integrado de Troca Eletrônica de Dados

(Electronic Data Interchange - EDI). Enquanto que as outras empresas da região contratam

serviços logísticos, na sua totalidade, sem o uso de EDI. Estas empresas são pequenas, cerca de

28% afirmam ter mais de 100 funcionários e, certamente há pouco investimento em TI.

O uso do EDI pela Transportadora permitiu elevar o seu nível de serviço a seus clientes, o que

permite também reduzir tempo de ciclo de um pedido de entrega/coleta.

4.3.2. Indicadores de desempenho logístico

Foram levantados alguns indicadores que interferem na contratação de serviço. Dentre as

variáveis analisadas, destacam-se o “custo do frete”, a “rapidez na entrega/coleta” e a “qualidade”

(grau de acuracidade de pedidos, atendimento ao cliente e não ocorrência de rupturas/falhas nos

serviços) durante o transporte. A Figura 5 apresenta o resumo das respostas obtidas para as

empresas da região e para a carteira de clientes da Transportadora.

Figura 5 - Fatores analisados no ato da contratação de serviços logísticos

Nota-se que os entrevistados consideram como mais importante para a contratação de uma

prestadora de serviços logísticos o “Custo de Frete” e a “Qualidade do serviço”. Verifica-se que

os clientes da carteira da Transportadora adotam uma estratégia baseada em custo de frete,

estrutura logística e qualidade dos serviços prestados. Enquanto que empresas da região dão um

foco diferenciado em rapidez e pontualidade.

Para medir o nível dos serviços da Transportadora e das empresas prestadoras de serviços

logísticos são analisados os seguintes indicadores (vide Figura 6):



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Figura 6 - Níveis de serviço da Transportadora e outras empresas prestadoras de serviços logísticos

A Figura 6 mostra uma comparação dos níveis de serviço prestado pela Transportadora e por

empresas concorrentes. Nota-se que a maioria dos indicadores apresenta nota alta, principalmente

quando se analisa a Transportadora. Por exemplo, o relacionamento entre a contratante e a

Transportadora não é ruim (média 8,07 com desvio padrão de 0,96 e mediana 9). Porém, não é

possível saber se este relacionamento é do tipo ganha-ganha ou se é uma imposição ou exigente

de melhores níveis de serviços por parte de um lado do relacionamento. Também não é possível

afirmar estatisticamente que as médias desses indicadores são diferentes entre a Transportadora e

as demais empresas. Somente se pode afirmar estatisticamente que o indicador “Aparência e

Limpeza”, tanto pelo teste t para amostra emparelhadas (considerando a distribuição normal das

amostras) quanto o teste Wilcoxon (teste não-paramétricos quando não se tem a normalidade), é

melhor avaliado para a Transportadora.

Ao se fazer uma análise descritiva dos dados (e sem rigor estatístico), a “Qualidade dos Serviços”

e “Tempo de ciclo” indicam pontos de melhoria, pois, comparativamente, tiveram desvio padrão,

e mediana relativamente baixos. No caso das outras empresas prestadoras de serviço, o tempo de

ciclo teve nota mais alta comparativamente à Transportadora. Provavelmente, devido à

Transportadora ter clientes dedicados talvez a exigência de espera para carga, ter veículos

disponíveis e procedimentos padronizados para coleta, carga e descarga, este tempo seja maior.

Verificou-se também a influência do “histórico de relacionamento” nos indicadores de

desempenho logístico (qualidade, pontualidade, capacidade de resposta, aparência e limpeza,

ocorrência de avarias e tempo de ciclo). Por meio da ANOVA pode-se inferir que o bom

“histórico de relacionamento” influencia positivamente na: “qualidade dos serviços”,

“pontualidade”, “capacidade de resposta” e “aparência e limpeza dos veículos” das empresas de

transporte. Como pressuposto para a aplicação da ANOVA, verificou-se a normalidade dos

dados, como mostra a Tabela 3.

Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk

Estatística amostra Sig. Estatística amostra Sig.

Qualidade ,271 35 ,000 ,858 35 ,000

Pontualidade ,207 35 ,001 ,897 35 ,003

Cap. Resposta ,205 35 ,001 ,838 35 ,000

Aparência e Limpeza ,226 35 ,000 ,812 35 ,000



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Tabela 3 - Teste de normalidade

A Tabela 4 mostra o resultado da ANOVA. A hipótese nula é: “não há efeito do histórico de um

bom relacionamento entre as empresas em cada indicador em análise”. Ressalta-se que a

MANOVA (análise de variância multivariada) seria mais apropriada para analisar a influência do

histórico do relacionamento nos indicadores, pois permitiria analisar de forma conjunta (na

presença de todas as variáveis dependentes) e não separadamente (sobre cada indicador) como foi

feita. Porém, devido à amostra ser pequena, tal análise não foi possível.

Indicador Fonte de variação Soma dos quadrados Quadrado médio F Sig.

Qualidade Entre grupos 50,405 10,081 13,401 ,000

Dentro dos grupos 22,567 ,752

Pontualidade Entre grupos 40,270 8,054 4,787 ,002

Dentro dos grupos 50,480 1,683

Capacidade Resposta Entre grupos 47,080 9,416 2,432 ,058

Dentro dos grupos 116,142 3,871

Aparência e Limpeza Entre grupos 16,813 3,363 2,358 ,065

Tabela 4 – Resultados da ANOVA

A Tabela 4 mostra que o teste F é significativo até 10%, portanto o bom relacionamento entre as

empresas contribui para que a média dos indicadores seja significativamente maior, seguramente

o indicador qualidade. Ou seja, a hipótese nula é rejeitada. Esses resultados sugerem que investir

no bom relacionamento pode aumentar significativamente a qualidade dos serviços prestados

pelas transportadoras, bem como contribuir para melhor pontualidade das entregas, aumentar a

capacidade de resposta frente à demanda e continuar investir na aparência e limpeza dos veículos.

4.3.3. Questões ambientais

Durante as entrevistas foi possível identificar informações valiosas quando se trata de meio

ambiente e transportes. Foram levantadas algumas políticas que empresas estão adotando para

que seus fornecedores passem a se conscientizar de seus atos e forçá-los a adotar políticas de

baixo impacto ao meio ambiente.

A grande maioria dos entrevistados afirmaram que “é possível ter lucro com transportes e ao

mesmo tempo respeito ao meio ambiente” e que o setor de transporte contribui para a emissão de

Gases do Efeito Estufa (GEE). Embora esta seja uma questão óbvia, o reconhecimento por parte

das empresas, pelo menos sinaliza mudanças neste cenário. Segundo os entrevistados ainda

existem poucos órgãos fiscalizadores e leis ainda precárias para controlar a emissão de gases.

Segundo um dos entrevistados, “o Brasil é um país muito extenso, depender somente do

transporte rodoviário já não pode ser uma estratégia de uma empresa que busca operações

sustentáveis. Cabe aos nossos governantes investir em infraestrutura dos portos e das ferrovias

para que possamos utilizá-las e reduzir os custos com transporte, o que reflete em menores

custos para os consumidores”.

Quando analisadas as principais dificuldades levantadas para que se atenda aos requisitos de boas

práticas ambientais como (“Custos”, “Fiscalização”, “Conscientização dos Colaboradores”,

“Dificuldade em dar treinamento”), cerca de 58,3% afirmaram que a “ falta de conscientização

dos colaboradores” é a principal barreira encontrada, com aproximadamente 58,3% das respostas.



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Segundo um dos entrevistados, a falta de comprometimento dos colaboradores têm impacto no

aumento de desgaste das peças e a elevação na emissão dos gases quando um veículo é mal

conduzido pelo motorista.

Alguns gestores também destacaram a falta de treinamento das empresas do setor de transportes

quando se diz respeito à apresentação e ao comportamento dos motoristas. Segundo eles, “(...)

são poucos os motoristas que são capazes de dialogar respeitando as exigências da empresas, (...),

muitos não usam sequer um uniforme adequado”. Estas são algumas das oportunidades que

podem ser atacadas com objetivo de se atingir a satisfação dos clientes. Isso reflete a necessidade

de mudança cultural das empresas deste setor.

Dentre os fatores que impactam negativamente no meio ambiente, “Pneus”, “Peças e acessórios

pós-uso”, “Óleos lubrificantes”, “Emissão de gases”, cerca de 64% dos entrevistados acreditam

que a “Emissão de Gases” seja o maior poluente. Isto mostra a falta de informação e estudos

detalhados à respeito dos principais causadores de aumento da poluição no meio ambiente.

Por outro lado, cerca de 71% dos entrevistados destacaram a “destinação adequada de óleos

lubrificantes” e “pneus” e a “revisão freqüente de bicos e bombas dos veículos” como principais

melhorias que poderiam ser adotadas para ter uma logística de baixo impacto ambiental.

6. Considerações Finais

Como considerações finais, a empresa poderia se beneficiar de melhores relacionamentos com

seus clientes, com objetivo de minimizar as ocorrências de atrasos para a liberação do

carregamento e melhorar a programação e sequenciamento das entregas, assim como cargas e

descargas. Por exemplo, programar as saídas de acordo com horários de picos em São Paulo,

criar horários mais flexíveis para carga de descarga de madrugada.

Embora a empresa tenha muitos veículos novos é necessário um estudo de viabilidade econômica

para a substituição de alguns veículos com idade acima de 10 anos que. Além de apresentarem

desgastes, são veículos que tem um consumo de combustível bem maior quando comparado com

veículos mais novos. Além disso, deve-se criar um plano de manutenção preventiva baseado no

histórico de manutenção e um acompanhamento junto aos fornecedores de peças dos veículos.

Quanto aos indicadores de desempenho logístico, a sugestão é as empresas de transporte investir

no bom relacionamento com seus clientes. Especificamente no caso da Transportadora, poderia

ser adotada uma estratégia de gerenciamento de entrega junto aos clientes. Por exemplo adotar

Case Fill (monitoramento da quantidade dos pedidos de entrega/coleta solicitados versus

quantidade de pedidos de entrega/coleta realizados no prazo) e Case Fill Rate (monitoramento da

quantidade das entregas/coletas solicitadas versus quantidade de entrega/coleta realizadas no

prazo e na quantidade requerida). Com isso a empresa poderia ter um controle de suas operações,

facilitando também um estudo detalhado das entregas/coletas.

Agradecimento

Os autores agradecem ao CNPq pelo financiamento desta pesquisa.

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