ASSOCIAÇÃO VITORIENSE DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E CULTURA

FACULDADE ESCRITOR OSMAN DA COSTA LINS - FACOL

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO - BACHARELADO

LUCIEIDE MARIA DA SILVA SIMPLICIO

MARIA ELISANDRA SANTANA DA SILVA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA TÂNIA

CALÇADOS EM VITÓRIA DE SANTO ANTÃO- PE

VITÓRIA DE SANTO ANTÃO-PE

2013

LUCIEIDE MARIA DA SILVA SIMPLICIO

MARIA ELISANDRA SANTANA DA SILVA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA TÂNIA

CALÇADOS EM VITÓRIA DE SANTO ANTÃO-PE

Monografia Final apresentada ao Curso de

Administração da Faculdade Escritor Osman

da Costa Lins – FACOL, como requisito par-

cial para a obtenção do título de Bacharel em

Administração.

Disciplina: Recursos Humanos

Orientador: Profº. José Fabrício dos Santos

Neves

VITÓRIA DE SANTO ANTÃO- PE

2013

SIMPLIPLICIO, Lucieide Maria da Silva.

SILVA, Maria Elisandra Santana da.

Avaliação de Desempenho: um estudo de caso na empresa Tâ-

nia Calçados em Vitória de Santo Antão –PE./ Lucieide Maria da Sil-

va Simplicio./ Maria Elisandra Santana da Silva. Vitória de Santo An-

tão: As Autoras, 2013.

41f.

Dissertação (Graduação em Administração) – FACOL – Faculdade

Escritor Osman da Costa Lins.

Orientadas pelo Profº. José Fabrício dos Santos Neves.

1.Avaliação de Desempenho; 2. Gestão de Pessoas; 3. Competências;

4. Avaliação 360º.

I Título.

DEDICATORIA

Dedicamos o presente trabalho aos nossos mes-

tres, famílias e amigos. O nosso muito obrigado

pelo apoio, carinho e compreensão. Vocês fo-

ram primordiais para o nosso sucesso. Obrigada

por tudo.

AGRADECIMENTO

Agradecemos primeiramente a Deus, acima de tudo e de todas as coisas, pois só ele

sabe o quão difícil foi essa caminhada e sem a sua força presente em nossas vidas nada do que

estamos vivendo e vivemos seria possível.

As nossas famílias por todo apoio, carinho, confiança, empenho e paciência que nos

foi investido para que conseguíssemos chegar até aqui. Aos nossos pais, marido e filhos que

nos apoiaram em tudo desde o principio, aliás, acho que sempre souberam que chagaríamos a

realização deste sonho. Nem todas as palavras do mundo seriam o bastante para expressar a

tamanha gratidão que temos. Muito obrigada por tudo, amamos vocês.

Agradecemos ao nosso orientador Fabrício Santos pela confiança em nós depositada.

Sabemos que o percurso foi longo, e que contou com alguns obstáculos no decorrer do cami-

nho, mas independente disso demos o máximo de nós e temos o orgulho de dizer que conse-

guimos. Desculpe-nos se não conseguimos atender da melhor maneira as suas expectativas,

nos desculpe qualquer falha. Fabrício você foi mais que um orientador, você é um amigo que-

rido que sempre fará parte de nossas vidas. Obrigada por tudo.

Não poderíamos deixar de agradecer aos nossos eternos mestres. Tivemos o privilé-

gio, no decorrer desses quatro anos, de aprender muito com cada um dos professores que pas-

saram em nossa sala de aula. Cada um com sua maneira de ensinar, mas todos com o mesmo

empenho. Uns muito bons, outros que foram além e se tornaram grandes amigos. São eles:

Joábia Monteiro, Fernando Monteiro, Joselma Araújo, Domingos Sávio, Fabrício Santos,

Aluísio Ramos, Lucas Leite, Josenildo, Charles Renê, Cleitiano Pereira, Ricardo Cravalho e

todos os outros que de uma forma ou de outra contribuíram para que chegássemos até aqui.

Aos nossos amigos, todos eles, antigos e novos. Todos que de alguma forma acredi-

taram em nós, contribuíram nos apoiando, torcendo, e vibrando com nossas vitórias. Citamos

alguns: Gerssica Thaline, Claudia Vicente, Jefferson Diego, Tiago Vieira, Jefferson Albino,

Kátia Roberta, Rizoní Mízia, Maria da Paz, Vera Simplício, Joselma Dantas, Lucivânia Ma-

ria, José Lucivânio, Ana Paula, aos que fizemos ao longo desses 4 anos de faculdade. Temos a

obrigação de citar os mais especiais, os que ficarão para sempre em nossos corações: Priscila

Gisele, Genádia Torres, Islane Pinheiro, Kássia Tamires, Ernestino Amaro, Lucicleide Luna,

Gilberto Alves, Ailton Pereira. E a todos os outros que passaram e que ficarão para sempre

em nossas lembranças. Muito Obrigada por tudo o que vocês fizeram por nós.

Contudo, agradecemos a todas as pessoas que torceram por nós e contribuíram para

que chegássemos até aqui. Não foi fácil, mas com muita fé e perseverança alcançamos o nos-

so objetivo. Sabemos que a estrada é longa e que o caminho não se finda por aqui, mas já de-

mos o primeiro passa para um futuro feliz e promissor. Muito Obrigada a Todos por tudo.

Crie laços com as pessoas que lhe fazem bem,

que lhe parecem verdadeiras. Desfaça os nós que

lhe prendem àquelas que foram significativas na

sua vida, mas, infelizmente, por vontade própria,

deixaram de ser. Nó aperta, laço enfeita. Simples

assim.

Caio Fernando de Abreu (1948- 1996)

RESUMO

O presente trabalho teve como requisito discorrer sobre a Avaliação de Desempenho, bem

como os seus benefícios para o crescimento individual e profissional a partir do estudo de

caso da empresa Tânia Calçados, que atua no ramo dos calçados e acessórios em Vitória de

Santo Antão - PE. A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que

deve fazer parte do dia-a-dia das empresas. Muitas empresas ainda questionam como e porque

avaliar seus colaboradores. Toda empresa precisa avaliar periodicamente seus funcionários,

pois assim ela consegue acompanhar como está seu desenvolvimento na execução de tarefas,

sua motivação e comprometimento. Na presente pesquisa observou-se a evolução da Avalia-

ção de Desempenho desde seu surgimento até os dias atuais. Baseia-se em uma pesquisa des-

critiva que observa, registra e analisa os fatos, bibliográfica e estudo de caso, que se concentra

no estudo de um caso em particular. Pode-se concluir que a satisfação do colaborador é de

primordial importância, pois é a partir dela que se pode mensurar a ligação existente entre

colaborador e empresa evidenciando a eficiência de ambos.

Palavras-Chaves: 1. Avaliação de Desempenho; 2. Gestão de Pessoas; 3. Competências; 4.

Avaliação 360º.

.

ABSTRACT

The present work was to discuss the requirement Performance Evaluation as well as its bene-

fits for individual and professional growth from the case study company Tanya Shoes which

operates in the field of footwear and accessories in Vitoria de Santo Antao - PE. The concern

with the performance of employees is one of the factors that should be part of day-to - day

business. Many companies still question how and why to evaluate its employees. Every busi-

ness needs to periodically evaluate their employees, so that she can monitor how their devel-

opment is in performing tasks, their motivation and commitment. In the present study we ob-

served the evolution of Performance Evaluation since its inception to the present day. It is

based on a descriptive research that observes records and analyzes the facts, literature and

case study, which focuses on the study of a particular case. It can be concluded that employee

satisfaction is of paramount importance because it is from there that one can measure the link

between employee and company demonstrating the effectiveness of both.

Key Words: 1. Avaliação Performance; 2. People Management; 3. Skills; 4. 360 ºevaluation.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 ............................................................................................................................... 28

Gráfico 2 .............................................................................................................................. 29

Gráfico 3 .............................................................................................................................. 29

Gráfico 4 ............................................................................................................................. 30

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃ................................................................................................................................11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................................13

2.1 Avaliação de Desempenho..................................................................................................13

2.2 Gestão de Pessoas...............................................................................................................14

2.3 Competências......................................................................................................................15

2.4 Porque Avaliar o Desempenho...........................................................................................16

2.5 Objetivos da Avaliação de Desempenho............................................................................17

2.6 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho.......................................................... ..18

2.7 Como Avaliar o Desempenho.............................................................................................19

Avaliação 360°..............................................................................................................................22

2.8 O Papel da Liderança na Avaliação....................................................................................23

2.9 Pequenas Empresas.............................................................................................................23

3 TÂNIA CALÇADOS....................................................................................................................25

4 METODOLOGIA.........................................................................................................................26

4.1 Tipo de Pesquisa..................................................................................................................26

4.2 Caracterização da População e Amostra.............................................................................26

4.3 Coleta de Dados.................................................................................................................27

5 ANÁLISE DE DADOS....................................................................................................................28

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................................31

7 REFERÊNCIAS............................................................................................................................33

APÊNDICE A.......................................................................................................................................35

ANEXO A.............................................................................................................................................36

ANEXO B.............................................................................................................................................38

ANEXO C.............................................................................................................................................40

1 INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta que corresponde a uma

análise sistemática no que diz respeito sobre o desempenho do profissional em função das

atividades que realizam, pois tem como objetivos mensurar, identificar e analisar o desen-

volvimento individual e coletivo.

Surgiu para ajudar as empresas a julgar ou estimar a excelência e as qualidades de

uma pessoa e sua contribuição para o negocio da organização. No modelo de gestão por

competência, a avaliação de desempenho é uma ferramenta que auxilia o funcionário para

clarear para si mesmo e para a organização quais as competências que possuem e quais de-

verão buscar.

Através desta ferramenta fica mais fácil fornecer informações sólidas intangíveis so-

bre o desempenho dos colaborados da organização, e auxiliá-los no caminho para o auto de-

senvolvimento, além de ter a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identifica-

ção das qualidades de cada avaliado na empresa.

Existe uma relação direta entre competências organizacionais e individuais, onde não

é possível estabelecer competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as com-

petências organizacionais.

Se verificando que toda pessoa precisa receber retorno a respeito de sua performance

para saber como está desenvolvendo o seu trabalho, então percebemos a importância da ava-

liação de desempenho como meios para que os colaboradores conheçam e alcancem suas

metas e objetivos, além de enfatizar a percepção de que as recompensas dependem de esfor-

ços, pois vivemos em um mundo globalizado que exige que um profissional atinja resultados

positivos em curto espaço de tempo, então torna-se fundamental a gestão de pessoas dentro

da organização para desenvolver e aperfeiçoar as habilidades de seus colaboradores.

É através das competências e capacidades do indivíduo que se promove desempe-

nhos positivos, onde as organizações têm a tarefa de desenvolver e qualificar seus profissio-

nais, conquistando o comprometimento e empenho na busca dos objetivos e metas organiza-

cionais trazendo resultados positivos tanto para a organização quanto para seus colaborado-

res, uma vez que são os indivíduos que promovem as mudanças, em conjunto com as orga-

nizações possam juntas alcançar a evolução profissional e organizacional.

A avaliação de desempenho na empresa Tânia Calçados serviu para julgar-se ou es-

timar-se as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, saber qual é a sua contribuição para o

crescimento da organização, além de localizar problemas de supervisão de gerência, de inte-

gração de pessoas a organização, de adequação de pessoa ao cargo, de localização de carên-

cia de treinamento e estabelecer meios para eliminar os problemas. Tem-se como principal

objetivo apresentar a importância de tal ferramenta como apoio para facilitar a gestão e aná-

lise do desempenho profissional através da análise das políticas de recursos humanos prati-

cadas na empresa, estabelecendo competências essenciais para os cargos, demonstrando para

os colaboradores e administração como a avaliação de desempenho melhora o desempenho

humano dentro da empresa e demonstrando os aspectos que diferenciam os métodos de ava-

liação de desempenho tradicionais dos atuais.

Dessa maneira, o trabalho tem como método de pesquisa caracterizado em dois mo-

mentos: o primeiro de caráter bibliográfico onde os dados são coletados através de consultas

a livros, revistas e materiais de Internet, dando um grande embasamento teórico ao trabalho;

e o segundo momento marcado por uma pesquisa de campo realizada na empresa Tânia Cal-

çados. Após esse momento, pretende-se mostrar os resultados obtidos por meio da mesma.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A avaliação de desempenho surge para ajudar as empresas a julgar ou estimar a exce-

lência e as qualidades de uma pessoa e a sua contribuição para o negócio da organização. No

modelo de gestão por competência, a avaliação de desempenho é uma ferramenta que auxilia

o funcionário para clarear para si mesmo e para a organização quais as competências que pos-

suem e quais deverão buscar desenvolver.

Existe uma relação direta entre competências organizacionais e individuais, onde não

é possível estabelecer competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as compe-

tências organizacionais. Para aproveitar um conjunto de competências de seus colaboradores,

a empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para

enfrentar novas situações profissionais dentro ou fora da organização.

2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

De acordo com Chiavenato (2004, p.223) “a avaliação de desempenho é uma apreci-

ação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempe-

nha, das metas e resultados a serem alcançados e de seu potencial de desenvolvimento”.

“As organizações enquanto sistemas de papeis tendem a definir o comportamento de-

sejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. É o que se chama de expecta-

tiva de papel, que dá origem a descrição de cargos” (GIL, 2001, p.148).

O desempenho humano varia de pessoa para pessoa, portanto, a avaliação de desem-

penho torna-se um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerencia,

de integração das pessoas á organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de

possíveis carências de treinamento e, estabelecer programas para solucionar tais problemas. É

uma ferramenta que serve para resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do

trabalho e qualidade de vida dentro das organizações.

Segundo Chiavenato (2004, p.224) toda pessoa precisa receber retroação a respeito

de seu desempenho para saber como está fazendo o seu trabalho.

Partindo desta premissa, é necessário que se tenha feedback tanto para que as pessoas

conheçam seu desempenho, quanto para as organizações terem idéia das potencialidades de

seus colaboradores.

“A avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para funda-

mentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas vezes, demissões de funcioná-

rios” (CHIAVENATO, 2004, p.224).

Segundo Gil (2011, p.149) “a pratica de avaliação de desempenho ajuda a identificar

causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participação do

avaliado, além de possibilitar uma abordagem mais racional do ser humano, livre das distor-

ções próprias da avaliação feita com base apenas no senso comum”.

Chiavenato (2004, p.224) diz que “a avaliação deve cobrir não somente o desempe-

nho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos devem ser tópicos

inseparáveis da avaliação do desempenho”.

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para

as pessoas. Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pes-

soais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do de-

sempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais, empenho e desempenho são

coisas distintas. Contudo, a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a pro-

dutividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equiparado para produ-

zir com eficácia e eficiência (CHIAVENATO, 2004).

A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada

em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações como: Avaliação de De-

sempenho Operacional, Avaliação de Desempenho Financeiro, Avaliação de Desempenho de

Marketing/Vendas e Avaliação de Desempenho Humano.

A avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do de-

sempenho humano nas organizações.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam

nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. (GIL,

2001).

De acordo com Chiavenato (2004, p. 6) “a gestão de pessoas é uma área muito sensí-

vel à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial situacional, pois de-

pende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organi-

zacional adotada, das características do contexto ambiental, do negocio da organização, da

tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importan-

tes”.

É difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações

são movidas por meio das pessoas que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome.

O trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, o que torna muito

difícil separar o trabalho da existência, evidenciando assim, que as pessoas dependem das

organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.

Muitas empresas têm sofrido mudanças e anunciam a disposição para tratar seus em-

pregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando

ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvi-

mento.

Assim, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir

seus objetivos e cumprir suas missões, e para as pessoas, as organizações constituem o meio

pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de

esforço e de conflito (CHIAVENATO, 2004).

A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para al-

cançar os objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas podem aumentar ou reduzir

as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas.

Segundo Chiavenato (2004, p.14-15) “a gestão de pessoas é dividida em 6 processos

básicos: processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar

pessoas, processo de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas e processo de monito-

rar pessoas.Todos eles estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que interpenetram e

se influenciam reciprocamente, favorecendo ou prejudicando quando bem ou mal utilizado”.

2.3 COMPETÊNCIAS

“Competências são um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por apor-

tar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa. Elas são conjuntos únicos

de conhecimentos técnicos e habilidades que causam impacto em produtos e serviços em uma

organização e fornecem uma vantagem competitiva no mercado” (RUANO, 2003, p 22).

Competências humanas são aquelas adquiridas e desenvolvidas na esfera individual

para que as organizações tenham sucesso em seus objetivos estratégicos e devem refletir as

principais vertentes do diagnóstico das competências empresariais, o qual deve ser realizado

em primeiro plano.

As competências organizacionais e individuais estão totalmente relacionadas e não é

possível estabelecer as competências individuais sem antes fazer uma reflexão sobre as com-

petências organizacionais. “Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo conti-

nuo de troca de competências” (DUTRA, 2001 apud RUANO, 2003, p 23).

As pessoas trabalham com um objetivo em comum, á medida que desenvolvem suas

competências e fornecem estruturas e padrões que os auxiliam a alinharem-se com a organi-

zação e a contribuírem para uma visão compartilhada que permite seguir juntas, colaborador e

empresa, na mesma direção.

Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, inte-

grar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organi-

zação e valor social ao indivíduo (FLEURY e FLEURY, 2001 apud RUANO, 2003, p 24).

Para Vergara (2000, p.38) “competência é uma capacidade especifica de executar a

ação em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado”. Além

disso, o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver e man-

ter equipes de trabalho.

“O sistema de competências é uma parte permanente da mudança na gestão de recur-

sos humanos. Alguns modelos de competências são listas genéricas de características indivi-

duais que podem ser utilizadas em sistemas de recursos humanos” (GREEN, 1999 apud RU-

ANO, 2004, p 30).

Um exemplo que pode ser citado é a avaliação de desempenho que elege a compe-

tência como relacionamento interpessoal, comunicação, adaptabilidade etc. Além de ser utili-

zada na definição do perfil do cargo, em processos de treinamento etc.

“O uso do modelo de competências permite o surgimento de uma gestão de pessoas

mais alinhada com as expectativas e necessidades das organizações e das pessoas, trazendo

ganhos para ambas” (RUANO, 2004, p 31).

2.4 PORQUE AVALIAR O DESEMPENHO

Uma tarefa da administração é tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado.

A empresa tem apenas um recurso: o homem. Ela funciona transformando os recursos huma-

nos produtivos. Portanto, só há desempenho por meio do trabalho, e tornar o trabalho produti-

vo é uma função essencial (DRUCKER, 2002).

As pessoas precisam ter um retorno de seu desempenho para saberem como está o

seu trabalho. E as organizações para saberem como as pessoas desempenham suas atividades

e quais são suas potencialidades (CHIAVENATO, 2005).

A avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiá-

rios. A vantagem preponderante da avaliação é permitir que o desempenho melhore. A princi-

pal razão da avaliação é o feedback, que realizado sobre a qualidade melhore o desempenho

(GILLEN, 2002).

Ao se avaliar o desempenho do funcionário periodicamente, a empresa consegue

acompanhar como ele tem se saído em suas tarefas. Recebendo informações sobre sua atua-

ção, o funcionário pode fazer correções em seu desempenho e crescer no ambiente da organi-

zação (RIBEIRO, 2005).

2.5 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Com o surgimento desde o fim da Segunda Guerra Mundial, os órgãos públicos e as

grandes empresas têm procurando implantar sistemas formais de avaliação de desempenho.

Qualquer organização ou pessoa que tenham empregados, pelo menos informalmente, proce-

de a algum tipo de avaliação. (GIL, 2001).

Nem sempre o que o empregador faz corresponde àquilo que se espera dele, por isso,

é preciso conhecer a extensão em relação a cada um dos empregados para identificar proble-

mas de supervisão, de motivação, de subaproveitamento do potencial etc.

De acordo com Gil (2001, p. 149) “é importante para uma organização manter um

sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a

avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado.

Dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar causas do

desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectiva com a participação do avaliado.

Sem contar que a avaliação de desempenho elaborada a partir de princípios científicos possi-

bilita uma abordagem mais racial do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação

feita com base apenas no senso comum”.

Graças à avaliação de desempenho é possível definir o grau de contribuição de cada

empregado para a organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior

à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribu-

ído para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e o auto-

desenvolvimento dos empregados, obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocu-

pantes dos cargos, remuneração, promoção e elaboração de planos de ação para desempenhos

insatisfatórios.

Para elaborar um programa de avaliação de desempenho é preciso ter sempre em

mente os negócios da empresa; definir e conciliar as tarefas chave, ou seja, os objetivos, as

prioridades e os critérios de avaliação (RIBEIRO, 2005)

Os objetivos devem ser específicos quanto a produtos, planos e projetos. Devem ser

realistas, alcançáveis e mensuráveis. Focando sempre os resultados realmente importantes,

evitando a rotina (RIBEIRO, 2005).

Pode-se, assim, citar alguns objetivos mais importantes como: adequar o individuo

ao cargo; melhorar as relações humanas entre superior e subordinado; estimular a produtivi-

dade; fornecer oportunidades de crescimento a todos os membros da organização; identificar

necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas habilidades; criar condições para

que os colaboradores possam superar as suas dificuldades; obter informações para o planeja-

mento dos Recursos Humanos, entre outros (RHPORTAL, 2009).

Para Tacchizawa et al. (2001) os objetivos principais da avaliação de desempenho

são a adequação do individuo ao cargo; identificação das necessidades de treinamento; pro-

moções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria do relacionamento entre superviso-

res e liderados; auto-aperfeiçoamento do funcionário; estimativa do potencial de desenvolvi-

mento dos empregados; estimulo á maior produtividade; divulgação dos padrões de desempe-

nho da instituição; feedback para o próprio individuo avaliado; e decisões sobre transferên-

cias, dispensas, e progressão/ascensão funcional.

Segundo Pontes (apud CRAIDE , 2002, P.39), o objetivo principal da avaliação de

desempenho é verificar o comportamento das pessoas de acordo com os resultados desejados

pela empresa, estabelecendo os resultados a serem perseguidos, acompanhando o processo de

trabalho e fornecendo feedback constante.

2.6 RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A responsabilidade pela avaliação do desempenho humano varia de empresa para

empresa, é atribuída de acordo com a política de recursos humanos. Depende de cultura e do

nível das pessoas a serem avaliadas (CHIAVENATO, 2005)

É de responsabilidade do gerente, do próprio empregado, da equipe de trabalho, da

comissão de avaliação, dos subordinados, do órgão de recursos humanos e do entorno do ava-

liado.

O Gerente é aquele em que o próprio chefe tem a incumbência de avaliar seus subor-

dinados, pois convive com ele boa parte do dia e é responsável por seu desempenho; A avali-

ação feita pelo próprio empregado não é muito comum, pois exige amplo grau de abertura da

empresa e de maturidade dos empregados, porém graças ao desenvolvimento de esquemas de

auto avaliação criteriosamente elaborados esses sistema tem produzido bons efeitos; Com

relação a equipe de trabalho a avaliação é feita pela própria equipe de trabalho que avalia o

desempenho de seus membros e define os objetivos e metas a alcançar; A comissão de avalia-

ção é tarefa designada a uma comissão especialmente constituída para esse fim formada por

membros permanentes e transitórios. Esses membros têm poder de decisão sobre aumentos

promoções e desligamentos.

Muito poucas empresas utilizam a avaliação invertida, em que o desempenho dos

ocupantes do cargo de chefia não é feito por seus superiores, mais sim por seus subordinados,

porém tem como principal vantagem o fato de possibilitar ao chefe conhecer a opinião dos

subordinados ao seu respeito.

Os órgãos de recursos humanos assumem inteiramente a responsabilidade pela avali-

ação de desempenho de todos os empregados, é bastante centralizadora por isso vem sendo

abandonado. O entorno do avaliado é uma modalidade mais recente (avaliação 360 graus), ela

e feita por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação profissional com o avalia-

do: O chefe, os colegas, os subordinados, os clientes externos e internos e os fornecedores.

Trata-se de avaliação muito mais rica do que todas as precedentes, pois é desenvolvida com

base em informações vindas de todos os lados e favorece a adaptabilidade e o ajustamento do

empregado às demandas recebidas de todo o seu entorno (GIL, 2001).

2.7 COMO AVALIAR O DESEMPENHO

Muitas empresas constroem seus próprios métodos de avaliação de acordo com as

características especificas do seu pessoal (CHIAVENATO, 2004).

A Avaliação de desempenho é desenvolvida com base em alguns métodos, como es-

calas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, método dos incidentes críticos, listas de

verificação, avaliação por objetivos e avaliação 360 graus.

Figura 01 Critérios de Avaliação de Desempenho

Habilidades/ Capacidades/

Necessidades/ Traços

Comportamentos Metas e Resultados

Conhecimento do Cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho

Conhecimento do Negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho

Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente

Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente

Lealdade Criatividade Redução de custos

Honestidade Liderança Rapidez nas soluções

Apresentação Pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos

Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes

Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento

Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos

Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Segundo Chiavenato (2000), o método das escalas gráficas avalia o desempenho das

pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma tam-

bém que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de

avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.

É o método mais utilizado nas empresas brasileiras, pois apresentam resultados mais

cofiáveis que os obtidos através de relatórios.

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos me-

diante a escolha que descreve seu desempenho individual.

Chiavenato (2000), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em avaliar o

desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados

aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas

frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.

Pesquisa de Campo é o método que conduz o avaliador a analisar o comportamento

do funcionário na execução do seu trabalho e não na pessoa em si.

Segundo Chiavenato (2000), o método consiste em quatro etapas: entrevista de avali-

ação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providencias e acompa-

nhamento posterior dos resultados. É um método bastante adequado para as empresas que

adotam o planejamento estratégico.

O método dos incidentes Críticos é bastante simples. De acordo com Chiavenato

(1999), esse método se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que represen-

tam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma

também que, o método não se preocupa com o desempenho normal, mas com o desempenho

positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado

em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada

empregado.

O método de lista de verificação é considerado tradicional na avaliação de desempe-

nho. Para Chiavenato (2000), esse método é baseado em uma relação de fatores de avaliação a

serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado. Cada um desses fatores de

desempenho recebe uma avaliação quantitativa.

A avaliação por objetivos está profundamente relacionada ao modelo de administra-

ção por objetivos.

É um método no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o colaborador) identifi-

cam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um determinado período de

tempo. Esse método permite um acompanhamento periódico dos resultados alcançados e os

anteriormente fixados e a identificação das providencias necessárias para o próximo período.

A avaliação 360 graus é um método que se baseia na ampla participação de todos os

integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho do avaliado são coletadas de todas

as pessoas ao redor do funcionário. É também chamada de “feedback 360”.

Segundo Chiavenato (2000), a avaliação de desempenho é feita de modo circular por

todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado.

Ficou claro que a validade da avaliação de desempenho tem muito a ver com a meto-

dologia adotada, porém, em qualquer circunstância, o mais importante para garantir o sucesso

do sistema é a capacitação do avaliador, que deverá ser especialmente treinado para esse fim

(GIL, 2001, p 161).

Avaliação 360°

A avaliação 360° é um método de avaliação de desempenho que se baseia na ampla

participação dos integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho do avaliado são

coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário. É também conhecida como feedback

360.

Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é feita de modo circular por

todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o

chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes, enfim, todas as pessoas ao redor do

avaliado, em uma abrangência de 360 graus.

Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), o feedback 360º destina-se a fornecer aos

funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores,

subordinados, clientes e outros.

Este método de avaliação passou a ser mais utilizado pelas organizações com a iden-

tificação de falhas nos processos de avalição que possuíam o avaliador único, pois este tipo de

ferramenta apresentava uma visão unilateral a respeito do funcionário.

Por ser uma avaliação mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos

os lados, houve um interesse maior por parte das empresas em uma ferramenta que contem-

plasse varias perspectivas a respeito do desempenho humano nas organizações. Funciona no

sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário as varias demandas que

ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.

Para Reis (2000, p. 59):

[...] os feedbacks são fornecidos pelos integrantes do network pessoal do avaliado:

quem dá os feedbacks são as pessoas com quem o avaliado interage para viabilizar

objetivos organizacionais. Em outras palavras, isso significa que o processo facilita

o desenvolvimento não apenas da eficiência da liderança de cima para baixo, mas

também da eficiência de liderança da rede em sua totalidade, em todas as direções.

O fato de o colaborador ser avaliado por pessoas que conhecem suas atividades e a

relação destas com os objetivos organizacionais, estes avaliadores terão condições de analisar

o desempenho deste funcionário com critérios claros e objetivos.

Figura 02 Vantagens do Feedback de 360º

Pesquisas com funcionários de organizaçoes como Hewlett-Packard, Disney, Monsanto, Intel, Samaritan Health

Services e University Of Minissota Mostram que as principais características da avaliação de múltiplas fontes,

em comparação à avaliação de fonte única, são as seguintes:

Justiça: Menos notas infladas artificialmente, impacto menos adverso sobre grupos minoritários e mais

salvaguardas.

Exatidão: Viés pessoa menos e ponto de vista mais equilibrado.

Credibilidade: Maior credibilidade devido ao respeito pelos colegas de trabalho – Meu chefe pode estar

errado, mas como todas essas pessoas podem estar enganadas?

Valor: É provável que os colegas de trabalho sejam mais específicos no feedback comportamental.

Motivação: A pressão dos pares motiva as mudanças de comportamento.

Fonte: EDWARDS, Mark R.; EWEN, Ann J.. Feedback 360º. Revista HSM Manegement.

Janeiro-fevereiro de 1998, p. 42.

Nota-se que a escolha dos avaliadores é importante para o sucesso do processo de

avaliação, pois o funcionário tem de ser encorajado a modificar o seu comportamento para

que possa melhorar a qualidade de suas atividades e, consequentemente, de suas habilidades.

2.8 O PAPEL DA LIDERANÇA NA AVALIAÇÃO

O adequado funcionamento de um sistema requer a função realimentação. E quando

se trata de um sistema em que os atores são pessoas – como é o caso da gestão de qualidade-,

o feedback pode ser dado pela avaliação de desempenho das pessoas (GIL, 2001,p. 273).

Mas do que os administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores de pes-

soas têm que desempenhar o papel do líder, é necessário que eles vejam-se mais como colabo-

radores do que como subordinados, pois se requer sua adesão aos objetivos, políticas em mis-

são da organização.

O processo de liderança baseia-se em diferentes abordagens, onde existe a combina-

ção de traços pessoais, o comportamento do líder, e a eficácia da liderança.

Nesta época de mudanças tão velozes e de globalização, o líder deve perscrutar o

ambiente externo, e com as antenas ligadas para o que acontece no mundo, espera-se que um

bom líder seja hábil na busca de clarificação de problemas. Deve-se usar mais tempo para

identificar claramente o poder que a empresa tem do que fazer apressadamente e ficar arre-

pendido pelos restantes de seus dias.

2.9 PEQUENAS EMPRESAS

O segmento das empresas de pequeno porte requer atenção especial. São as de maior

faturamento anual e que em geral geram mais empregos. Por isso mesmo, as pequenas empre-

sas são o segmento que apresenta maior possibilidade de fazer com que a contribuição dos

pequenos negócios na economia nacional dê um salto, aproximando também nesse quesito o

Brasil dos países desenvolvidos (SEBRAE, 2011).

Devido não apenas o seu porte, mas também ao seu estágio de amadurecimento, as

pequenas empresas têm características e dificuldades bastante distintas das microempresas e

dos empreendedores individuais. Portanto, é preciso estar preparado para atender as demandas

especificas, e sem conhecê-las é impossível.

É uma empresa de Pequeno Porte aquela cujo empresário, a pessoa jurídica, ou a ela

equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos

e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.4000.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil

reais).

Segmento importante dos pequenos negócios, as empresas de pequeno porte (ou pe-

quenas empresas) encontram-se em estagio de desenvolvimento mais avançado. Atuam como

elo fundamental no encadeamento produtivo: podem ser compradores de produtos e serviços

de microempresas e também fornecedoras para médias e grandes empresas (SEBRAE, 2011).

A empresa de pequeno porte pode também ter origem como microempresa que se de-

senvolveu e que continuará se desenvolvendo, até atingir, quem sabe, o estágio de grande em-

presa. Por não estarem mais na base da pirâmide das empresas pressupõe-se que as EPP são

frutos do chamado empreendedorismo de oportunidade, ou então estão em um estagio de

amadurecimento tal que suas atividades já não mais se limitam ao fornecimento de subsistên-

cia do empresário e/ou família (SEBRAE, 2011).

3 TÂNIA CALÇADOS

A empresa AM Calçados e Acessórios LTDA, situada a praça da bandeira, 62 – cen-

tro nasceu em 1980 quando a proprietária, Sra. Tânia vem para Pernambuco em busca de me-

lhores meios de sobrevivência, dando inicio a um longo processo de construção de um comér-

cio que nunca imaginária que iria se torna a empresa de hoje.

Iniciou com seus trabalhos com segmento de confecções, costurando durante a noite

e comercializando informalmente ao dia. Com uma venda porta a porta teve grandes oportu-

nidades para a construção da empresa, ao decorrer dos anos sentiu a necessidades de estabili-

zar seus negócios em um local, aproximadamente em 1988 compra um espaço na Feira, se

tornando uma feirante de Rua da Praça da Bandeira em Vitória de Santo Antão PE, logo de-

pois 1990 o prefeito vigente vem com um projeto para tirar os feirantes de rua para o mercado

publico da cidade, surgindo a necessidade de organizar e formalizar a empresa,em 1994 ainda

no segmento de confecções viu uma oportunidade de expandir seu comércio incluindo sapatos

e acessórios já que apenas comercializava confecções, logo depois em 1998 preferiu parar as

vendas de confecções e foca em sapatos, foi quando surgiu a oportunidade de sair do mercado

pública comprando uma loja no comércio da cidade, formalizando a empresa e oficializando

com o nome Tânia Calçados.

Com o passar dos anos o mercado foi exigindo foco nos seus segmentos e a empresá-

ria foi sentindo a necessidade de criar lojas específicas um grande exemplo é a loja Clubkids

que surgiu em setembro de 2008, atingindo um público infantil e Teen em sapatos, roupas e

acessórios. Alguns anos depois retorna com o projeto que deu início a sua inclusão nesse ra-

mo, surgindo assim em setembro de 2011 a loja Vistto com o segmento de Roupas e acessó-

rios para jovens adultos, se tornando um grupo de 3 grandes lojas no mercado de Vitória de

Santo Antão.

Com uma gestão familiar a empresária repassou toda a administração para seus filhos

e começa um novo ciclo de vida para as empresas, delegando para Tânia Calçados todas as

responsabilidades administrativas sendo esta representada por seu filho mais novo. Começan-

do assim, um trabalho diferenciado, contando com a ajuda de 20 colaboradores diretos e vá-

rios indiretos como fornecedores e parceiros, atuando de uma forma muito significativa na

área de calçados e artigos em couros e acessórios se tornando uma empresa respeitada na ci-

dade.

4 MEDODOLOGIA

4.1 TIPOS DE PESQUISA

Esta pesquisa esteve voltada para a investigação de um problema que é o uso da fer-

ramenta de avaliação de desempenho como forma de intervenção do crescimento individual e

organizacional dos colaboradores da empresa Tânia Calçados. Através do estudo do conheci-

mento cientifico, pretende-se buscar uma solução para o problema levantado.

No que tange aos fins, este trabalho será uma pesquisa descritiva. A pesquisa descri-

tiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos sem manipulá-los. Procura

descobrir, com a maior precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua

relação e conexão com outros, sua natureza e suas características. (CERVO; BERVIAN;

SILVA, 2006).

Com relação aos meios, serão utilizadas a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso.

O estudo de caso é uma pesquisa que se concentra no estudo de um caso particular, conside-

rado representativo de um conjunto de casos análogos, por ele significativamente representa-

tivo (SEVERINO, 2007).

Porém para que fosse possível a resolução do problema fez-se necessário uma pes-

quisa bibliográfica, aquela que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesqui-

sas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses, etc. Utilizou-se de dados

ou de categorias teóricas já trabalhadas por outros autores e devidamente registradas. Os tex-

tos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das con-

tribuições dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos (SEVERINO, 2007).

O estudo foi realizado na empresa Tânia Calçados buscando-se dados e informações

para resolver o problema de pesquisa expresso.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO E AMOSTRA

Neste trabalho a população será representada por todos os cargos ocupados pelos co-

laboradores da empresa Tânia Calçados, pois é através da analise de avaliação de desempenho

como melhoria para o crescimento individual e organizacional aqui proposto.

A amostra neste trabalho compreenderá os cargos de caixa e vendedores para que

fosse apresentada a metodologia proposta na construção da ferramenta de avaliação de de-

sempenho como melhoria para o crescimento individual e organizacional.

4.3 COLETA DE DADOS

As técnicas de coleta de dados foram entrevistas, observações, analise de documen-

tos e questionário.

Entrevista é uma técnica de coleta de informações sobre um determinado assunto, di-

retamente solicitadas aos sujeitos pesquisados (SEVERINO, 2007, p. 124).

Como objetivos de técnicas de coleta de dados para a realização deste trabalho, fo-

ram utilizadas entrevistas, análise de documentos e observação.

5. ANÁLISE DE DADOS

Após a aplicação da pesquisa, terá início a tabulação dos resultados obtidos em cada

questão e será utilizado como ferramenta de auxílio, gráficos para ilustrar e comparar dados.

A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de analise das comunicações, vi-

sando, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,

obterem indicadores quantitativos que permitam a interferência de conhecimentos relativos às

condições de produção das mensagens.

A partir do questionário utilizado no processo de coletas de dados tornou-se possível

entender a necessidade que os colaboradores da empresa Tânia Calçados tem, com relação à

importância da Avaliação de Desempenho e os objetivos da mesma.

A seguir alguns gráficos a cerca de perguntas feitas aos colaboradores através de

questionários.

Gráfico 1

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

O gráfico a cima mostra o quanto a satisfação dos colaboradores é importante

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

O gráfico acima mostra o quanto a satisfação dos colaboradores é importante na análi-

se da Avaliação de Desempenho, pois é a partir dela que se pode mensurar a ligação existente

entre colaborador e empresa evidenciando assim, eficiência de ambos.

Está satisfeito com a gestão?

56%

44%

Sim

Não

Meio Termo

Gráfico 2

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

É notório o quanto o salário, o valor pago por qualificações, não é o suficiente quan-

do visto pelo ângulo dos colaboradores. A grande maioria acha insuficiente o valor pago por

suas habilidades e gostariam de melhores gratificações.

Gráfico 3

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

São poucas as empresas que utilizam a ferramenta de Avaliação de Desempenho para

análise de cargos e em algumas outras os colaboradores não são informados sobre sua impor-

tância. O gráfico acima mostra o quanto é importante sua utilização, pois sem a Análise de

Desempenho os colaboradores não recebem retroação sobre suas potencialidades de desen-

volvimento.

Você acha que o cargo e o salário estão compatíveis com suas qualificações?

62%

38% Sim

Não

O que você entende por Avaliação de Desempenho?

20%

80%

0% 0%

Entendem

Não Entendem

Gráfico 4

Fonte: Pesquisa de Campo, 2013

Uma vez que não sabe a importância da Avaliação nem para que o seu uso, fica notó-

rio que tão pouco saberão os seus objetivos. Através da comparação deste gráfico com o ante-

rior torna-se evidente a correlação existente entre teoria e prática da ferramenta de Avaliação

de Desempenho.

Você sabe quais os objetivos da Avaliação de Desempenho?

30%

70%

Sim

Não

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A avaliação de desempenho é uma análise sistemática do desempenho de cada pes-

soa em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e

do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de maneira in-

formal os gestores estejam a todo o momento envolvendo-se em processos de avaliação e os

empregados estejam constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e carreiras dentro de

suas organizações.

O estudo de caso realizado na empresa Tânia Calçados propiciou a compreensão de

processos diferenciados de avaliação de desempenho em uma mesma organização. Teve como

objetivo identificar os recursos mais utilizados na aplicação de avaliação verificando como as

empresas estão aplicando tais recursos, como está à aceitação dos colaboradores e identificar

resultados positivos e negativos. Vimos que as falhas desses métodos podem acarretar prejuí-

zos e injustiças aos colaboradores.

Com a concorrência cada vez maior e mais competitiva as empresas necessitam de

pessoas altamente qualificadas para atuar no mercado, porém, para que isso seja possível, elas

deverão identificar os melhores colaboradores e treinar os que apresentam baixo desempenho,

por isso a avaliação é tão importante nas organizações, pois ela oferece estrutura as decisões

gerenciais e desenvolvimento profissional a cada colaborador com base em critério definidos

de forma consensual.

Toda empresa precisa avaliar periodicamente seus funcionários, pois assim ela con-

segue acompanhar como está seu desenvolvimento na execução das tarefas, demonstrando

que há necessidade de se construir uma cultura organizacional que incentive o acompanha-

mento dos colaboradores. Dessa forma haverá um engajamento maior por parte dos funcioná-

rios para se desenvolver. Há uma grande aceitação por parte dos colaboradores, eles se sentem

parte integrante da empresa, motivados e comprometidos, pois participam ativamente do pro-

cesso de avaliação.

O fato que mais agrada a todos e colabora para um crescimento e aperfeiçoamento

constante é receber o feedback. Assim, todos conseguem perceber o que está acontecendo. A

disseminação de uma cultura organizacional que priorize a administração participativa é im-

portante para que ocorra cada vez mais troca de ideias entre colegas. Assim, será possível

ampliar de forma mais ágil o conhecimento dos colaboradores, propiciando uma boa atuação

para a organização no mercado, com funcionários mais conscientes a respeito de seus poten-

ciais e de suas limitações.

Quanto ao conhecimento adquirido nesse estudo de caso, podemos citar o quanto a

satisfação dos colaboradores é importante na análise da Avaliação de Desempenho, pois é a

partir dela que se pode mensurar a ligação existente entre colaborador e empresa evidenciando

assim, eficiência de ambos; falar que o valor pago por qualificações, não é o suficiente quan-

do visto pelo ângulo dos colaboradores, e por fim explicitar o quanto essa ferramenta é impor-

tante para o crescimento pessoal e profissional de cada indivíduo.

Com este estudo, pode-se perceber que as empresas estão evoluindo e se preocupan-

do mais com seu recurso humano, o maior ativo de toda empresa. Aumentando a produtivida-

de, a qualidade de vida, a satisfação de todos.

Notou-se por meio do questionário aplicado o quanto a empresa Tânia Calçados va-

loriza a importância da Avaliação de Desempenho, pois através da mesma, tanto a empresa

quanto os funcionários sairão ganhando com este método aplicado, podendo melhorar para o

bom funcionamento das relações empresariais.

Observou-se que a Avaliação de Desempenho serve para proporcionar maior quali-

dade do atendimento do funcionário para com os clientes bem como também para dar ao tra-

balhador gratificações a mais por ter desempenhado a sua função de forma eficaz e satisfató-

ria.

Enfim, os resultados tornaram-se essenciais para mostrar que a Avaliação de Desem-

penho vem sendo uma temática bastante discutida e também ganhando espaço no ambiente

das empresas, como um fator que pode proporcionar qualidade e desenvolvimento para a or-

ganização.

7. REFERÊNCIAS

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Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003

CERVO, Amado Luz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto. Metodologia Científica.

6 ed. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2006.

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do Melo. Gestão com Pessoas: Uma abordagem aplicada ás estratégias dos negócios. 2ª Ed.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

APÊNDICE A

Questionário

1. Se sente participante, incluso na empresa?

2. Diante do stress qual o seu comportamento?

3. Está satisfeito com a gestão?

4. Que mudança você acha necessário propor para a empresa?

5. Você acha que o cargo e o salário estão compatíveis com suas qualificações?

6. Você atinge suas metas?

7. Se sente motivado?

8. Como é seu relacionamento com os colegas?

9. Você se alto avalia com algum problema?

10. Se sente apto ao cargo que ocupa?

11. O que você entende por Avaliação de Desempenho?

12. Você sabe qual os objetivos da Avaliação de Desempenho?

ANEXO A

Modelo de Formulário Gerencia

ANEXO B

Acompanhamento Periódico do Desempenho

ANEXO C

Comentários sobre a capacitação profissional do Avaliado