Avaliação de Avaliação de DesempenhoDesempenho

Profª Erla Renata Assunção Peixoto

O que é Avaliação de Desempenho?O que é Avaliação de Desempenho?

Histórico da Avaliação de Desempenho

Século XVI- Santo Inácio de Loyola : relatórios e notas das atividades e do potencial de cada jesuíta

1842- Estados Unidos : Lei que obrigava chefes a elaborarem relatórios do aproveitamento dos contínuos

1845- Presidente americano determinou que esses relatórios lhe fossem enviados

1879- Departamento de Pensões contava erros dos funcionários

1880- Exército americano desenvolveu sistema de avaliação mais funcional

1918- GM adotou sistema de avaliação formal para seus empregados

Abordagem dos administradores evoluiu da Teoria da Máquina (Taylor) para a Escola das Relações Humanas (Mayo) e surge a Teoria Behaviorista da Administração. Há uma preocupação com o comportamento do homem dentro da empresa e com o comportamento organizacional.

O homem vislumbra no trabalho a satisfação e a auto-realização.

Aspirações do homem que condicionam seu comportamento dentro da empresa:

1- Desejo de sentir-se necessário.

2- Desejo de sentir o interesse do superior por seu sucesso e bem-estar.

3-Desejo de receber reconhecimento pelo que faz.

4- Desejo de receber consideração e respeito

5- Desejo de participar e de sentir-se integrado e feliz num ambiente de

relacionamento humano compatível.

6- Desejo de sentir-se compreendido

7- Percepção de possibilidades claras de permanência na organização.

8- Visualização de objetivos organizacionais que o façam sentir orgulho

de ser membro da organização.

1- Introdução à Gestão do Desempenho1.1- O que é avaliação de Desempenho:1.1- O que é avaliação de Desempenho:

“Avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.”( PONTES, 2005)

“Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações.....”

(CHIAVENATO, 2004)

“Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.” (CHIAVENATO, 2004)

“ Avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo”. (CHIAVENATO, 2004)

Avaliação de desempenho refere-se a um processo de RH em que o ato de avaliar deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.(CHIAVENATO, 2004)

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador (pessoa) no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. (CHIAVENATO,2004)

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A AD é um processo que serve para estimar o valor, a excelência e a contribuição do colaborador para o negócio da organização. (CHIAVENATO,2004)

A avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de performance, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal. A AD constitui um meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

O processo de avaliação consiste na definição dos resultados esperados,

tendo como alicerce (base) o planejamento estratégico da empresa. Os

valores organizacionais permeiam o processo. Ao acompanhar os

resultados, os gerentes devem observar atentamente se os mesmos

estão condizentes com os valores vividos pela organização. A avaliação

de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas, sendo

primordial para os líderes das organizações. As funções gerenciais são:

planejar, organizar, liderar, facilitar, acompanhar e controlar. Desta forma

a metodologia de avaliação de desempenho visa justamente a facilitar

esse trabalho dos gerentes.

Ciclo Avaliação de Desempenho

Planejamento Estratégico

Objetivos da Unidade

Contrato de objetivos, Indicadores e

Padrões de desempenho

Acompanhamento dos Resultados

Avaliação Final

VALORES

DA

ORGANIZAÇÃO

Fonte: PONTES,2005

A avaliação de desempenho, portanto, visa além de estabelecer os

resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, a acompanhar o

processo de trabalho e fornecer feedback constante.

A metodologia de avaliação de desempenho se preocupa com o

comportamento das pessoas no trabalho e não com a pessoa em si. A

preocupação é sempre em relação ao seu desempenho.

A avaliação de desempenho é diferente da avaliação de potencial e da

avaliação de cargos.

Diferenças entre Avaliação de Cargos, Potencial e Desempenho:

• Avaliação de Cargos (Análise de Cargos):Avaliação de Cargos (Análise de Cargos): Procura estabelecer uma hierarquia dos cargos na empresa. A avaliação de cargos procura estabelecer o valor relativo dos cargos da empresa, para encontrar uma hierarquização destes e estabelecer uma possível carreira.

• Avaliação de Potencial: Avaliação de Potencial: Procura avaliar a capacidade (competências- conhecimentos, habilidades, atitudes) da pessoa em termos do seu futuro profissional na empresa.

A avaliação de potencial tem a preocupação de averiguar as possibilidades futuras do indivíduo em termos de seu crescimento no trabalho.

O instrumento faz um mapeamento do potencial humano, para futuras decisões, como a escolha de profissionais em processos de sucessão, recolocação de pessoal, desenvolvimento de pessoal, etc

A avaliação de potencial associada à avaliação de desempenho permitirá a identificação de talentos.

• Avaliação de Desempenho:Avaliação de Desempenho: Procura verificar o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados pela empresa.

Um programa de avaliação de desempenho bem estruturado visar criar na empresa um clima de superação, de melhoria contínua, um clima de “pique total no trabalho” que traz tanto benefícios para a empresa, quanto para as pessoas. (PONTES, 2005)

1.2- Por que avaliar o desempenho das pessoas nas organizações?

Todo colaborador precisa receber feedback a respeito de seu

desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem esta

informação, as pessoas caminham às cegas, sem direção e sem saber o

que melhorar para chegar a algum lugar. Também a organização precisa

saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma

idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam

conhecer algo a respeito de seu desempenho.

Através da AD, tanto as pessoas, quanto a organização podem fazer

planos de futuro.

A globalização da economia impõe a busca da competitividade nas empresas, sob a pena de não sobreviverem. Essa louca busca por competitividade, diferencial competitivo, sustentabilidade impõe, além da reestruturação, novos conceitos voltados `a flexibilidade, qualidade, produtividade e superação da satisfação dos clientes. Essa necessidade de competitividade, por parte das empresas, explica o enorme sucesso da reengenharia e dos constantes “processos de mudança”. No contexto da mudança a organização necessita de uma nova ordem, de um novo lema: fazer melhor.

Qual a relação entre avaliação de desempenho e o tema mudanças organizacionais? Tudo... Não é suficiente apenas a incorporação de novas tecnologias no trabalho, mas também a forma como as pessoas desempenham suas atividades...

O que adianta uma máquina de milhões de dólares nas mãos de pessoas incompetentes, sem capacidade de tirar o maior proveito delas? De que adianta um programa audacioso de qualidade nas mãos de pessoas incapazes de inovar processos produtivos e de diminuir os desperdícios?

Avaliar desempenho passou a ser uma atividade primordial para as organizações.

As empresas inovaram seus processos de trabalho, diminuíram seus efetivos e dos poucos que sobraram querem desempenho acima do normal. Querem resultados, e resultados significativos do trabalho das pessoas. É justamente aí que entra a necessidade de se ter uma metodologia para avaliar o desempenho das pessoas, para saber se de fato elas estão agregando valor ao produto final. Se essas mesmas pessoas estão trabalhando para a obtenção e manutenção da competitividade organizacional.

A área de Recursos Humanos passou a fazer parte desse processo, assumindo papel de maior amplitude, tornando-se uma área estratégica nas organizações, porque sem as pessoas com talento, a tecnologia por mais inovadora não funciona.

1.3- Os propósitos da Gestão de Desempenho nas empresas:

• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;

• Conseguir melhorias na empresa, voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;

• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização.

• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa.

• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando um clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas.

• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias.

• Promover o desenvolvimento das pessoas na organização.

• Gerar informações para tomada de decisões.

• Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo empresarial.

• Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho.

• Promover o desenvolvimento de programas de qualidade e do próprio instrumento de gestão de qualidade.

• Servir como instrumento sistematizado em decisões de carreira, sucessão, promoção, salários e participação nos resultados da empresa.

• Proporcionar informações sistemáticas para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, (se necessário), demissões de funcionários.

• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento.

• Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento de avaliação de potencial.

• Servir de critério de validação de recrutamento, seleção e programas de desenvolvimento (funcionários recém-contratados e os que são treinados e que não estejam apresentando bom desempenho podem ser identificados pela avaliação).

• Detectar problemas de supervisão, de integração do colaborador ao cargo ou à empresa, de não aproveitamento de funcionários que tenham potencial mais alto do que o cargo exige e de motivação.

• Através do uso da AD, obtém-se dados para se adequar o indivíduo ao cargo,

• Promover melhoria de relação entre líder e subordinados

• Conhecer os padrões de desempenho da organização (PONTES, 2005)

1.4- Os benefícios da avaliação de desempenho para a empresa e funcionários

Benefícios para as lideranças:Benefícios para as lideranças:

1- Avaliar melhor o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base variáveis e fatores de avaliação (constando com sistema de medida capaz de neutralizar a subjetividade);

2- Propor medidas e estratégias para melhorar o padrão de desempenho dos subordinados;

3- Comunicar-se com subordinados para fazê-los compreender a mecânica da avaliação de desempenho como sistema objetivo e como está desenvolvendo seu desempenho através desse sistema.

4- O líder pode estar mais próximo dos seus liderados, conhecendo sua equipe com profundidade.

Benefícios para os subordinados:Benefícios para os subordinados:

1- Conhecer as regras do jogo ( o que a empresa valoriza e espera);

2- Conhecer expectativas de seu líder (chefia imediata) sobre seu desempenho, seus pontos fracos e fortes ;

3- Conhecer as providências que seu líder está tomando quanto à melhoria de seu desempenho (treinamentos, estágio, etc) e as que ele mesmo deverá tomar;

4- Possibilita-lhe fazer uma auto-avaliação e autocrítica para seu autodesenvolvimento e autocontrole.

5- Feedback constante, possibilitando crescimento pessoal e profissional

6- Oportunidades de desenvolvimento, promoção, recompensas, etc.

Benefícios para a empresa:Benefícios para a empresa:

1- Tem condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazo e de definir a contribuição de cada colaborador;

2- Identificar colaboradores que necessitam de reciclagens e selecionar os que têm condições de serem promovidos e/ou transferidos;

3-Poder dinamizar sua política de RH, oferecendo novas oportunidades (promoções, desenvolvimento), estimulando produtividade e melhorando relações humanas no trabalho.

4- Maior produtividade dos funcionários.

1.5-Conceitos preliminares envolvidos em avaliação de desempenho:

• Estratégia: Refere-se a um conjunto de diretrizes, políticas que têm o objetivo de orientar toda a atuação da empresa a longo prazo.

• Tática: Trata-se da utilização de recursos e ações dentro de uma estratégia geral.

• Objetivos: É aquilo que se quer atingir, são os alvos desejados e devem estar claramente definidos para que propiciem a escolha dos indicadores e padrões de desempenho adequados e úteis ao que se espera para a organização.

• Planejamento estratégico: “ É o processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que deverão governar a aquisição, a utilização e disposição desses recursos”.

Indicadores: São as medidas que permitem verificar se o objetivo está sendo alcançado. Os indicadores são expressos em forma de dados numéricos, descrições, percentuais, entre outros.

• Padrões de desempenho: São as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um dos indicadores definidos e fornecem a base para a avaliação dos resultados.

• Trabalho em equipe: Forma de organização de trabalho que exige e estabelece a colaboração entre as pessoas visando a atingir os objetivos comuns da unidade à qual pertençam ou de objetivos multifuncionais . Pressupõe que pessoas, mesmo com habilidades e conhecimentos diferentes, complementem-se para o desenvolvimento das atividades rumo aos objetivos propostos.

• Feedback ou retroinformação: Trata-se da comunicação do processo de acompanhamento ou avaliação de desempenho. É indispensável para a determinação de mudanças no trabalho. O feedback também é importante no atendimento de necessidades de reconhecimento do trabalho efetuado ou como auxílio para vencer as dificuldades do desenvolvimento.

• Análise de Cargos: É o estudo de cargos. O produto final deste estudo é:

-A descrição das atividades componentes, respondendo a 4 (quatro) perguntas: o que, como, por que e quando.- Os requisitos necessários dos ocupantes de cada cargo definido- Riscos de acidentes no cargo em questão- Responsabilidades (valores, informações confidenciais, equipamentos, supervisão de pessoas, etc. ) - Complexidade das tarefas executadas- Condições de trabalho (local de trabalho, ruído, temperatura, estado de conservação dos equipamentos utilizados, a disponibilidade dos materiais e equipamentos necessários ao trabalho, etc.)- As competências necessárias para a realização das atividades do cargo.

A análise de cargo é amplamente utilizada na administração de cargos e salários, treinamentos, plano de carreira, planejamento, recrutamento e seleção de pessoas. Em programas de avaliação de desempenho é utilizada quando da adoção de metodologias de avaliação individual, uma vez que os resultados desejados devem estar relacionados às atividades previstas do cargo ocupado pela pessoa.

Extrato de Descrição de Cargos e Requisitos de cargoDescrição do Cargo: Secretária

Executar as atividades de anotações, redação e digitação de cartas e relatórios, emportuguês e inglês, observando normas de estilo.

Secretariar reuniões da diretoria, elaborando, posteriormente, a ata da reunião Controlar a agenda de compromissos da diretoria, marcando entrevistas, reuniões e

viagens. Organizar e manter arquivo de documentos do setor. Providenciar reservas de vôos e hotéis para viagens dos diretores.

Requisitos

Instrução: Curso superior Conhecimentos específicos: idioma português e inglês, microinformática (editor de

texto, planilha eletrônica e banco de dados) Experiência: Mínima de três (3) anos em cargos similares

Fonte: PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: nova abordagem. São Paulo: LTR, 2005.

• Ficha de acompanhamento de desempenho:

É um instrumento de uso gerencial, cuja finalidade é para anotar as ocorrências, tanto positivas quanto negativas, durante todo o processo da avaliação de desempenho. Se adotada metodologia de avaliação individual, a ficha de acompanhamento deve ser também individual, se a metodologia for de avaliação de grupo a ficha deve ser do grupo. A ficha de acompanhamento facilita o processo de avaliação dos resultados finais.

• Plano de carreira ou de cargos: (ver esquema)

É um instrumento de gestão de pessoas na empresa e tem interligações com a avaliação de desempenho. Um plano de carreira ou de cargos permite o estabelecimento das trajetórias das pessoas na empresa. Um dos objetivos da avaliação de desempenho é propiciar o desenvolvimento das pessoas, sendo então importante que a empresa possua um programa formal de carreiras ou de cargos.

Promoção Vertical:

É o crescimento do funcionário para um cargo superior ao ocupado. Na promoção vertical, normalmente são verificadas as habilidades, conhecimentos, além de outros requisitos da qualificação profissional, e o desempenho do funcionário.

• Promoção horizontal:

- É o crescimento salarial do funcionário no cargo ocupado em função de um desempenho destacado. Essa modalidade somente é utilizada nas empresas que possuem faixa salarial.

- Em empresas que não têm faixas salariais, costumam utilizar essa denominação para a movimentação do funcionário em cargos de mesmo salário em áreas de conhecimento diferente, visando o desenvolvimento do funcionário em termos de experiência e conhecimento profissional. (PONTES, 2005)

1.6- O que é avaliado em Avaliação de Desempenho?

Os critérios de avaliação que a administração escolhe para avaliar o desempenho dos funcionários terão muita influência sobre o comportamento deles.

As categorias de critérios de avaliação mais comuns são:As categorias de critérios de avaliação mais comuns são:

• Resultados individuais da tarefa

• Resultados em equipe

• As atividades (tarefas) do cargo

• Comportamentos

• Competências

• * Traços- É a categoria mais fraca de critérios. Ela está totalmente distante do desempenho real no trabalho. Ex: “Ela é uma pessoa boa”. “Ela demonstra boas intenções”. “Ele parece muito ocupado no trabalho”. “Ela tem boas atitudes”. “Ela é franca”

1.7- A ética na Avaliação de Desempenho

Premissas da AD:

• Proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas

• Utilizar critérios definidos previamente

• Enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão sobre os hábitos pessoais do mesmo

• Ser utilizada para melhorar a produtividade organizacional

• Ser um processo aceito por ambas as partes: avaliado e avaliador

• Ser um processo contínuo

Quando bem aplicada a AD se torna um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do profissional ao cargo, localizar carências de treinamento, etc.

Uma avaliação do tipo: “Você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação. Flávio Farah, mestre em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de pessoas” realizou uma pesquisa em 46 empresas para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho e obteve os seguintes resultados:

• as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações;

• impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas;

• são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado;

• não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação;

• usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas;

• o líder utiliza-se muitas vezes do poder;

• a avaliação de desempenho, muitas vezes, é utilizada indiscriminadamente para demissão;

Todos esses erros, segundo Flávio Farah são falhas éticas.

1.8- A responsabilidade pela avaliação de desempenho- Quem deve avaliar o desempenho das pessoas na organização?

- Superior Imediato

- Auto-avaliação

- O indivíduo e o gerente

- A equipe de trabalho

- Subordinados imediatos (avaliação para cima)

- Avaliação de 360º graus

-A comissão de avaliação de desempenho

- O órgão de RH - responsável pela elaboração, desenvolvimento e acompanhamento do programa de avaliação de desempenho. No entanto não é o RH que avalia diretamente os funcionários. O RH é quem instrumentaliza, quem facilita o processo.

O procedimento mais comum é a centralização na execução do projeto, na

construção e na implantação do sistema pela área de RH e a

descentralização na aplicação e na execução da avaliação de

desempenho. O RH é staff, tem papel de assessoria.

(CHIAVENATO,2004).

1.9- Os modelos de Avaliação de Desempenho

Os métodos de avaliação de desempenho são classificados em dois (2)

grupos: métodos individuais e métodos de equipe. Os métodos com foco

no indivíduo- métodos clássicos- são subdivididos conforme a ênfase da

avaliação da avaliação: passado ou futuro.

Classificação dos Métodos de Avaliação de Desempenho

Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos

Passado FuturoPesquisa de Campo

Incidentes críticos

Frase descritivas

Escala gráfica

Escolha forçada

Comparação Binária

Atribuição de graus

Avaliação de atividades

Passado Futuro

360 graus Avaliação por objetivos

Acompanhamento e Avaliação deresultados por equipe

Fonte: Adaptado de PONTES, 2005.

Escala de Objetividade dos Métodos de Avaliação

+OBJET IV IDADE_

+ Acompanhamento e Avaliação de Resultados Avaliação por Objetivos

Avaliação de Atividades

_ 360º

Competências de equipe

Pesquisa de campo

Incidentes críticos

Frases descritivas

Escala gráfica

Escolha Forçada

Comparação Binária

Atribuição de Graus

Fonte: PONTES, 2005.

1.10- Avaliação de Desempenho X Desempenho Organizacional:

AD x DO

Avaliação de Desempenho constitui em uma avaliação do desempenho, da performance do funcionário/colaborador em um dado cargo/função ou da equipe de trabalho (setor), de acordo com os objetivos organizacionais e planejamento estratégico da empresa.

Desempenho Organizacional refere-se ao desempenho da empresa, da organização em um dado exercício. O desempenho dos funcionários influenciam no desempenho organizacional, no entanto outras variáveis também exercem grande influência em um bom ou mau desempenho organizacional: mercado, economia, concorrência, estratégias, políticas, inadimplência, etc.

1.11- Relações entre o processo de Avaliação de Desempenho e os demais subsistemas e processos de RH:

1- Recrutamento e Seleção (Avaliação período de experiência)

2- Análise de cargos

3- Treinamento & Desenvolvimento

4- Programa de Desenvolvimento Gerencial

5- Gestão do Clima Organizacional

6- Cargos e Salários

7- Plano de Carreira

8- Programas de Qualidade

9- Programas de Participação nos lucros ou resultados

Recrutamento e Seleção

Treinamento e Desenvolvimento

Cargos, salários e carreira

Programas de Qualidade

Programas de participação nos lucros ou resultados

Planejamento Estratégico

Avaliação de Desempenho

Clima Organizacional *

R H TI

D ire to r C om erc ia l D ire to r d e P rod u çã o

P res id en te

2- Sistema Integrado da Avaliação de Desempenho2.1- Estrutura Organizacional2.1- Estrutura Organizacional

2.2- Planejamento e Aplicação de Recursos Humanos2.2- Planejamento e Aplicação de Recursos Humanos

Através do Planejamento de recursos humanos, a administração se prepara para ter as pessoas certas nos lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos, tanto os objetivos organizacionais, como os individuais. Portanto, o planejamento de recursos humanos visa a estimar as necessidades futuras e detectar internamente indivíduos para ocuparem essas vagas, aplicando corretamente os recursos humanos disponíveis.

A grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes de o fato acontecer; assim por exemplo, se é conhecido que um líder irá aposentar-se daqui a dois anos, durante esse período de tempo, pode ser preparado alguém para ocupar esse cargo (processo sucessório). Quando não há planejamento de pessoal, ocorrem, normalmente, duas alternativas: ou se busca alguém no mercado de trabalho externo, ou se coloca uma pessoa da própria empresa, mas que não foi devidamente preparada para ocupar o cargo.

Processos de Aplicar Pessoas

São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem nestes processos o desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. (CHIAVENATO,2004)

2.3- Avaliação de potencial2.3- Avaliação de potencial

Potencial humano da organização é conceituado como reserva

quantitativa e qualitativa de valores e energias fundamentais para a

sustentação e o crescimento da empresa, representada pelo somatório de

talentos, potenciais e capacidades.

A avaliação do potencial é uma fotografia da capacidade do indivíduo, ou

seja, através da análise de sua vivência profissional, de seus

conhecimentos atuais, de sua preocupação com a aquisição de novos

conhecimentos, de suas habilidades , aptidões e capacidades ainda não

desenvolvidas, o líder poderá fazer prognósticos quanto ao futuro do

funcionário em termos de carreira profissional.

A avaliação de potencial tem correlação com o desempenho atual no cargo, e é importante, também, a verificação da identificação do funcionário em relação aos princípios da organização.

É importante para a companhia identificar seus talentos profissionais (alto potencial) e cuidar muito bem deles, uma vez que serão os prováveis substitutos dos líderes de hoje. O cuidar bem significa manter o entusiasmo e não deixá-los distantes do avanço tecnológico.

A avaliação do potencial, sendo vista como uma fotografia, representa certo momento. É mutável ao longo do tempo. Por exemplo, um indivíduo, por não conhecer um idioma estrangeiro, pode não ter o potencial para ocupar certo cargo que exija esse conhecimento; no entanto, esse mesmo indivíduo pode apresentar o idioma requerido e, desde que possua os demais quesitos, passa a ter o potencial para ocupar esse cargo. Assim é difícil prever o futuro de alguém por muitos anos.

2.4- Avaliação de Potencial x Avaliação de DesempenhoAvaliação de Potencial x Avaliação de Desempenho

P baixo P regular P bom P altoD alto D alto D alto D ótimoP baixo P regular P bom P altoD bom D bom D bom D bomP baixo P regular P bom P altoD regular D regular D regular D regularP baixo P regular P bom P altoD ruim D ruim D ruim D ruim

_ Potencial +

_

D

esem

penh

o

+

P = Potencial D= DesempenhoFonte: PONTES, 2005.

Verificar somente o potencial e o desempenho não é ação correta. É também necessário analisar as atitudes e ética (caráter). Profissionais talentosos sem ética ou atitudes adequadas não são interessantes no ambiente empresarial.

2.5- Planos de desenvolvimento individual e de equipes2.5- Planos de desenvolvimento individual e de equipes

Através da avaliação de desempenho é possível estruturar planos ou programas de Desenvolvimento individual e de equipes em qualquer nível hierárquico: Estratégico, Tático ou Operacional

2.6- Plano de Carreira2.6- Plano de Carreira

A política de Avaliação de Desempenho e de Cargos e Salários propicia ao colaborador clareza e planejamento para o desenvolvimento de sua carreira, no entanto, deve-se ficar claro, que a CARREIRA é responsabilidade da PESSOA, sendo que a organização pode auxiliar, mas não é responsabilidade desta.

2.7- Plano de Sucessão2.7- Plano de Sucessão

Um plano de sucessão é a extrapolação da situação presente, para uma situação futura. Para a elaboração de um plano de sucessão, é necessário que os cargos estejam bem organizados em carreiras.

O objetivo de um plano de sucessão é analisar os possíveis substitutos das vagas futuras, levando em conta prováveis candidatos internos, normalmente prevendo-se um número de dois candidatos em potencial para cada vaga. Essa análise dos possíveis candidatos advém de um inventário dos recursos humanos internos, ou seja, da avaliação do potencial e do desempenho, quando utilizado método individual. O inventário tem por objetivo catalogar as habilidades, as aptidões, a capacitação e o desempenho de cada funcionário.

2.8- Promoção Horizontal e Vertical2.8- Promoção Horizontal e Vertical

Promoção Vertical- É o crescimento do funcionário para um cargo superior ao ocupado.

Promoção Horizontal- É o crescimento salarial do funcionário no cargo ocupado em função de um desempenho destacado. Essa modalidade somente é utilizada nas empresas que possuem faixa salarial.

2.9- Recrutamento Interno2.9- Recrutamento Interno

Recrutamento de candidatos internos, na própria empresa.

2.10- Recompensas2.10- Recompensas

Aplicação de recompensas de acordo com o desempenho e resultados apresentados pelos colaboradores.

Avaliação de Desempenho

(Processo de Planejamento e Aplicação de RH)

Avaliação de Potencial

Planos de Desenvolvimento

Plano de Sucessão

Plano de Carreira

Promoção horizontal e vertical

Recrutamento Interno

Recompensas

Sistema Integrado da Avaliação de Desempenho

TALENTOS

3- Etapas para implantação de um Programa de Avaliação de 3- Etapas para implantação de um Programa de Avaliação de Desempenho:Desempenho:

3.1- Aprovação da Diretoria;

3.2- Pesquisa de Opinião (buscar saber se os funcionários conhecem o que é avaliação de desempenho, o que acham de ter um sistema de avaliação de desempenho, se gostariam de ter seu desempenho avaliado, se já tiveram a experiência em ter seu desempenho avaliado o que acharam do processo, etc);

3.3- Sensibilização dos líderes de equipes (conscientizar gerentes e demais líderes sobre a importância da avaliação de desempenho como instrumento gerencial e de crescimento do funcionário e de garantir a cooperação de todos os envolvidos, a área de RH pode promover palestras, cursos, debates, mesas redondas sobre avaliação de desempenho, como também é importante apresentar os resultados da pesquisa de opinião, etc);

3.4- Sensibilização dos funcionários da empresa (repetir processo que anteriormente foi conduzido com os líderes);

3.5-Escolha do Método de Avaliação de Desempenho e definição do Programa da Avaliação de Desempenho;

3.6- Construção e Validação dos instrumentos de Avaliação de Desempenho;

3.7- Construção das fichas de levantamento e resolução de problemas de desempenho (plano de ação);

3.8- Padronização dos procedimentos (Cronograma, como, quando, periodicidade, como o instrumento deve ser utilizado. Refere-se ao estabelecimento de uma política de Avaliação de Desempenho- regras e normas.);

3.9- Treinamento dos líderes e colaboradores- formação dos avaliadores (manuais);

3.10- Divulgação da ferramenta de avaliação e dos objetivos do programa;

3.11- Piloto;

3.12- Acompanhamento Fase experimental;

3.13- Implantação e execução definitiva;

3.14- Planos de ação de acordo com os objetivos organizacionais.

4.1- Escala Gráfica

Pontes (2005) faz o seguinte comentário sobre o método de Escala Gráfica: “esse foi o método mais empregado e divulgado pelas empresas e com extensa bibliografia sobre o assunto. Na prática, a metodologia torna-se extremamente subjetiva, e, em vez de avaliar o desempenho das pessoas, termina-se por avaliar as próprias pessoas”.

O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa o desempenho do cargo que se pretende avaliar.

4- A Evolução dos Métodos de Avaliação de Desempenho4- A Evolução dos Métodos de Avaliação de Desempenho

Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva.

Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada

fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou

insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente.

Para cada graduação são dados exemplos de comportamentos

esperados pelos funcionários em seus respectivos cargos. São

escolhidas, normalmente, cerca de 10 (dez) características mais

aplicáveis a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetros para a

avaliação de seus ocupantes. São feitas, em geral, 3 (três) fichas de

avaliação, uma para cargos operacionais, outra para cargos

administrativos e a última para cargos de liderança.

Algumas empresas utilizam o Método da escala gráfica com atribuição de pontos, no sentido de quantificar os resultados para facilitar as comparações entre os empregados. Os fatores são ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com sua importância na avaliação. Feita a avaliação, contam-se os pontos obtidos pelos empregados.

(Exemplos de Escalas Gráficas em excel entregues separado)

Escolha dos fatores de avaliação da Escala Gráfica:

A escolha dos fatores que irão compor as fichas de avaliação é realizada

de forma participativa. A área responsável escolhe cerca de vinte fatores

aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um grupo de líderes da

empresa que indique certo número de fatores, dependendo da

quantidade desejada para compor a ficha de avaliação, digamos dez (10)

fatores entre os vinte (20) selecionados previamente. A área responsável

efetua a tabulação dos dados , indicando para cada ficha de avaliação as

dez características mais desejadas pelo grupo de líderes.

Ponderação da ficha de avaliação da escala gráfica

Todos os modelos de fichas de avaliação, por meio de escala gráfica, permitem atribuição de pontos.

O processo de atribuição de pontos prevê a participação de um grupo de líderes da empresa. Vamos supor que a ficha de avaliação possui dez (10) características .

• Cada líder convidado para compor o grupo de ponderação da ficha de avaliação deve ser instruído para atribuir peso cinco (5) para as duas (2) características que, em sua opinião, são as mais relevantes; peso quatro (4) para as duas (2) seguintes, em importância; peso três (3) para as duas (2) características seguintes ; na sequência para as duas (2) seguintes, peso dois (2), e, finalmente, peso um (1) para as duas características menos importantes para o cargo.

• A área responsável pelo processo efetua a tabulação da distribuição dos pesos, obtendo-se a média dos pontos atribuídos a cada característica da ficha de avaliação. O quadro abaixo mostra a atribuição dos pesos feita pelos líderes, supondo aqui três (3) líderes.

Características Líder A Líder B Líder C Média Média arredondadaAnálise e Julgamento 5 5 5 5 5Comunicação 2 2 1 1,7 2Conhecimento do trabalho 5 5 4 4,7 5Criatividade 4 4 3 3,7 4Cumprimento dos Prazos 3 3 3 3 3Dedicação 4 4 5 4,3 4Disciplina 1 1 2 1,3 1Liderança 2 3 2 2,3 2Organização 3 1 4 2,7 3Qualidade do trabalho 1 2 1 1,3 1

Tabulação da Distribuição dos PesosDistribuição dos Pesos pelos líderes

Fonte: PONTES, 2005.

• Os pontos do Indicador de desempenho ruim, em cada uma das

características da ficha de avaliação, correspondem à média

arredondada atribuída pelos líderes. Por exemplo, na característica

Análise e Julgamento, o número de pontos do indicador de

desempenho ruim corresponderá a cinco (5). Supondo que tenhamos

quatro (4) indicadores (graus de desempenho) na ficha de avaliação,

de A a D, e que o A corresponderá ao indicador excelente e o D ao

desempenho muito ruim, a média arredonda encontrada no quadro

anterior equivalerá ao indicador D. O quadro a seguir ilustra a

atribuição do peso ao item D da escala em cada uma das

características.

Características A B C DAnálise e Julgamento 5Comunicação 2Conhecimento do trabalho 5Criatividade 4Cumprimento dos Prazos 3Dedicação 4Disciplina 1Liderança 2Organização 3Qualidade do trabalho 1

Graus de DesempenhoTabela de Pontos para o Indicador D

Fonte: PONTES, 2005.

• O próximo passo é a obtenção dos pontos dos itens C, B e A Os pontos do indicador C são obtidos pela multiplicação dos pontos atribuídos ao indicador D por dois (2). Os pontos do indicador B obtêm-se pela multiplicação por três (3) dos pontos do indicador D e, finalmente, para encontrar os pontos do indicador A, multiplicam-se os pontos do indicador D por quatro (4).Veja quadro abaixo:Veja quadro abaixo:

Características A B C DAnálise e Julgamento 20 15 10 5Comunicação 8 6 4 2Conhecimento do trabalho 20 15 10 5Criatividade 16 12 8 4Cumprimento dos Prazos 12 9 6 3Dedicação 16 12 8 4Disciplina 4 3 2 1Liderança 8 6 4 2Organização 12 9 6 3Qualidade do trabalho 4 3 2 1

Total dos Pontos 120 90 60 30

Graus de DesempenhoTabela de Pontos para os Graus de Desempenho da Ficha de Avaliação

Fonte: PONTES, 2005.

• O próximo passo é calcular a Grade de pontos que irá definir um desempenho ótimo, bom, regular e fraco. O cálculo é efetuado a partir do total de pontos de cada indicador de desempenho. Calcula-se a média do total do pontos dos indicadores A e B e, após, a média do total de pontos dos indicadores B e C e do total de pontos dos indicadores C e D:

Média dos pontos dos indicadores A(120) e B (90) = 105; Média dos pontos dos indicadores B (90) e C (60) = 75; Média dos pontos dos indicadores C (60) e D (30)= 45.

DesempenhoFracoRegular entre 45 e 74,9Bom entre 75 e 104,9Ótimo acima de 105

Pontosaté 44,9

Grade de Desempenho

Fonte: PONTES, 2005.

A partir de uma ficha ponderada, o resultado da avaliação permite

conclusão rápida sobre o desempenho dos funcionários. O quadro

seguinte exemplifica a avaliação efetuada de três (3) funcionários.

Quando é atribuído conceito A, B, C ou D em um fator, esse conceito

corresponde a um número de pontos . A soma dos pontos obtidos pelo

funcionário corresponde ao resultado do desempenho final da avaliação,

conforme a grade de desempenho do programa. Assim o desempenho

dos funcionários seria o seguinte: Maria, desempenho final ótimo (112

pontos); Francisco, desempenho final bom (91 pontos), e João,

desempenho final regular (66 pontos).

Características Maria Francisco JoãoAnálise e Julgamento A (20) B (15) D (5)Comunicação B (6) C (4) B (6)Conhecimento do trabalho A (20) B (15) C (10)Criatividade B (12) B (12) B (12)Cumprimento dos Prazos A (12) B (9) B (9)Dedicação A (16) A (16) B (12)Disciplina A (4) A (4) C (2)Liderança B (6) C (4) D (2)Organização A (12) B (9) C (6)Qualidade do trabalho A (4) B (3) C (2)

Total dos pontos 112 91 66

Exemplo de Avaliação

Vejam tabela de exemplo de Avaliação de DesempenhoVejam tabela de exemplo de Avaliação de Desempenho

Exemplos de fichas de escalas gráficas ponderadas em excel.

Fonte: PONTES, 2005.

Vantagens do Método das Escalas Gráficas:

1- Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples.

2- Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas.

3- Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.

Desvantagens do Método das Escalas Gráficas:

1- Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado.

2- É sujeito à distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa interpreta as situações de acordo com sua percepção e campo psicológico. Aqui podem ocorrer os erros de halo, severidade, indulgência e outros.

3- Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.

4- Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores.

5- Tende a apresentar resultados condescendentes ou severos para todos os seus subordinados.

4.2- Incidentes Críticos

É um método de avaliação do desempenho simples, criado e desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas Americanas durante a Segunda Guerra mundial.

O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica na qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Desta forma, o método de incidentes críticos focaliza as exceções, tanto positivas, quanto negativas no desempenho dos funcionários.

Nome:_______________________________ Unidade:_____________________________Avaliador:____________________________

Data8/1/2006 Não foi cortês com um cliente ao telefone, quando este reclamava

de um produto com defeito. O cliente telefonou para o líder, efetuandoreclamação do atendimento.

18/1/2006 Não forneceu com exatidão informação requerida pelo cliente, quanto ao prazo de entrega da mercadoria, e foi ríspido em novo telefonemadesse cliente, gerando reclamação, por escrito, do cliente quanto ao atendimento prestado.

Incidente Crítico

Exemplo de Relatório NegativoExemplo de Relatório Negativo

Método de Incidentes CríticosMétodo de Incidentes Críticos

Fonte: PONTES, 2005.

Nome:______________________________Unidade:____________________________Avaliador:___________________________

Data18/2/2006 Resolveu um problema complexo de defeito do produto "X", elevando

a margem de segurança em sua utilização de 95 % para 100%, o que mereceu elogios dos clientes e da imprensa.

30/3/2006 Apresentou um projeto de melhoria do produto "X", que reduziu o tempo de fabricação de 20 para 10 horas.

Incidente Crítico

Exemplo de Relatório PositivoExemplo de Relatório Positivo

Método de Incidentes CríticosMétodo de Incidentes Críticos

Fonte: PONTES, 2005.

Avaliação do desempenho pelos Incidentes CríticosAvaliação do desempenho pelos Incidentes Críticos

Vantagens:Vantagens:

1- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

2- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.

3- Método de fácil montagem e fácil utilização.

Desvantagens:Desvantagens:

1- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

2- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.

4.3- Escala de mensuração com âncora comportamental 4.3- Escala de mensuração com âncora comportamental

(escala de classificação de base comportamental ou escala de (escala de classificação de base comportamental ou escala de classificação ancorada comportamentalmente- ECAC)classificação ancorada comportamentalmente- ECAC)

As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionários com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais. Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao trabalho. (ROBBINS,1999)

1 2 3 4 51- Apresenta domínio do sistema informatizado

3- Demonstra conhecer as técnicas de atendimento ao cliente

de técnicas de atendimento valorizadas pela empresa.

8- Realiza seu trabalho de atendimento, respeitando todas

9- Desloga-se nos horários adequados de pausa e saída...Escala:5- Desempenho excelente4- Desempenho bom3- Nem bom, nem ruim2- Desempenho fraco1- Desempenho muito fraco

as regras internas do setor e empresa.

utilizado no setor para atendimento (SR).

exigidas pela empresa.

da ligação.

4- Atende os clientes utilizando o conjunto padrão

Comportamentos

Escala ancorada em ComportamentoCargo: Atendente Call Center Data: ___/___/______Competência: Conhecimento técnico do trabalho

7- Conhece todas as regras do setor de atendimento

2- Digita os dados do cliente corretamente.

5- Apresenta domínio de todas as informações do setor.6- Procede adequadamente na abertura e fechamento

Nome do empregado: _________________ Nome do avaliador: _____________________

Características da Escala de Âncora Comportamental:

• Específica para cada posto de trabalho

• Distribuição aleatória de itens

• Múltiplas dimensões ou fatores

• Explicita padrões e expectativas de desempenho

• Especifica exatamente o que deve ser observado

• Facilita o diagnóstico de discrepâncias

• Facilita a provisão de feedback

• Facilita a discussão sobre pontos fortes e fracos do desempenho

• Auxilia a modificar comportamentos discrepantes.

4.4- Método de Avaliação de Atividades/funções4.4- Método de Avaliação de Atividades/funções

Esse método é caracterizado pela avaliação do comportamento do funcionário em relação às atividades previstas para o seu cargo (descrição e análise de cargos). Apesar de ser um método objetivo, fazemos sua classificação como tradicional, muito embora pertença, como é o caso da pesquisa de campo, à escola que começa a romper com o passado.

Para a aplicação do método, é necessário ter uma descrição do cargo detalhada e atualizada. Para facilitar a avaliação, pode ser estabelecido um padrão de desempenho desejável em cada uma das tarefas, que correspondam à qualidade, quantidade e/ou aos prazos desejáveis na realização da atividade. Pode, ainda, ser utilizada uma metodologia de ponderação de importância de cada atividade, para que a avaliação final seja ainda mais objetiva e centrada nas responsabilidades mais importantes a cargo do funcionário.

Peso Nota Peso x notaElaborar folha de 35 4pagamentoPreparar as guias de 35 3recolhimento dos encargossociais e trabalhistasManter/controlar o cadastro de 20 4registro de funcionáriosManter/controlar o arquivo de 10 2documentos

100 345

Padrões de desempenho

Avaliador: _____________________________________________

Atividades

Exemplo do Método de Avaliação de Atividades:Cargo: Assistente de Departamento de pessoal Data: __/__/______Nome do avaliado:______________________________________

Efetuar a atividade nos prazos esem ocorrência de erros.Efetuar a atividade nos prazos esem ocorrência de erros.

Total

140

105

80

20

Manter em perfeita ordem e atualização.Manter em perfeita ordem e atualização.

No exemplo acima foi utilizado um sistema de distribuição de peso da ordem de 100%. Para a avaliação de cada atividade (nota), pode ser utilizada a seguinte escala:4- excedeu os resultados esperados3- atendeu os resultados esperados2- atendeu em parte os resultados esperados1- não atendeu os resultados esperados

Fonte: PONTES, 2005.

Para a aplicação do conceito final, poderia ser utilizada uma grade de grade de desempenhodesempenho, conforme a apresentada a seguir:

ConceitoCBAacima de 350

Grade de DesempenhoPontosAté 299

de 300 a 349

Essa é a metodologia que mais se aproxima da avaliação por Objetivos. Em empresas que possuem cargos bem definidos e requeiram pessoas que atuem dentro das limitações do cargo o método funciona de forma positiva. A limitação de aplicação do método é somente nas organizações que mantêm cargos amplos e requeiram atuação multidisciplinar ou a polivalência de seus trabalhadores , que parece ser a tendência geral.

4.5- Avaliação do Período de Experiência4.5- Avaliação do Período de Experiência

Muitos dos métodos clássicos , embora ultrapassados, continuaram a ser aplicados por organizações como forma contínua de avaliação e acompanhamento de desempenho. Importante ressaltar, que como método contínuo de avaliação e acompanhamento de desempenho, esses métodos requerem multiplicidade de cuidados com suas aplicações, principalmente, pela subjetividade e por não terem nenhuma relação direta com a busca de resultados concretos nas organizações e, ainda, pela orientação sempre voltado ao passado.

No entanto, para avaliações pontuais, não como forma contínua, esses métodos clássicos podem ser utilizados sem muita preocupação, como exemplo a Avaliação do Período de Experiência.

Como se tratam de períodos curtos, trinta a noventa dias, um método tradicional , pode ser utilizado com questões que verifiquem o desempenho de fatores importantes para a empresa durante esse período. Embora seja a avaliação, referente a um curto período , é prudente lembrar que essa avaliação de desempenho sofre, também as mesmas propensões de erro por parte dos avaliadores, dada a subjetividade dos fatores de avaliação.

Como exemplo de aplicação pontual de um desses métodos, o quadro abaixo traz um modelo de avaliação de período de experiência através modelo de avaliação de período de experiência através da escala gráfica.da escala gráfica.

(Modelo em excel entregue a parte)(Modelo em excel entregue a parte)

4.6- Erros de Avaliação

4.6.1- Erro de Halo

É o erro por estereotipia. O avaliador costuma avaliar alguém, tendo em vista o estereótipo que tem do mesmo. Por ex.: se um líder julga o desempenho do colaborador como ótimo em algum aspecto, tende a julgá-lo como ótimo em todos os outros aspectos.

4.6.2- Erro de Tendência Central

Avaliação de todos os itens no ponto médio (centro) por medo de errar, de ser injusto ou por não querer opinar.

4.6.3- Erro de Indulgência (Complacência)

Pessoas condescendentes propõem níveis (padrões) baixos de avaliação, considerando positivamente todos os fatores de desempenho.

4.6.4- Erro de Severidade

Pessoas severas propõem níveis (padrões) altos de avaliação, considerando negativamente todos os fatores de desempenho.

4.6.5- Erro da Recência (recenticidade)

Ocorre quando algum fato recente influencia na avaliação de desempenho de determinado colaborador. Também ocorre, quando o líder avalia as ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente à avaliação. Assim, se as últimas ações foram positivas ou negativas, a avaliação refletirá um desempenho ótimo ou ruim

4.6.6- Erro do Preconceito Pessoal

Ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma pessoa da equipe, essa avaliação é distorcida por puro preconceito em relação à pessoa avaliada. Pode ocorrer preconceito de cor, religião, sexo, entre outros.

4.6.7- Erro de Contraste

Ocorre quando o avaliador se considera um parâmetro de avaliação, avaliando os outros, tendo si mesmo como modelo.

4.7 Avaliação 360 º Graus - A origem da Avaliação 360 graus

A avaliação 360 graus (360- degree feedback), feedback de 360 graus ou feedback com múltiplas fonte tem como premissa a coleta de informações de diversas fontes, tanto do ambiente interno da organização, quanto do ambiente externo (clientes), As informações são coletadas de pessoas em diferentes posições; líderes superiores, pares, subordinados, clientes internos e externos. A avaliação 360 graus não é uma prática recente. Sua origem remonta dos anos 80 do século passado, com a abordagem de liderança situacional, cuja atuação do líder pressupõe a adoção de estilos de liderança que combinam orientação voltada à tarefa e orientação voltada a relações. Ninguém mais discorda de que o feedback tem grande valor- pesquisas recentes indicam que 905 das mil maiores empresas listadas na revistas Fortune tem alguma forma de avaliação de múltiplas fontes para desenvolvimento da carreira, gerenciamento de desempenho ou ambos.

LíderLíder

LideradoLiderado

ParParClienteCliente

AvaliadoAvaliado

Os Pressupostos da Avaliação 360 Graus

A avaliação 360 graus tem como pressuposto central o Desenvolvimento da Competência das pessoas através de retroinformações de seus pares, superiores, liderados, autoavaliação e clientes internos ou externos, substituindo a idéia central das metodologias clássicas de avaliação- do líder avaliar o subordinado. Dessa forma, além da avaliação do subordinado pelo líder, esta metodologia proporciona duas oportunidades, a de que : os subordinados avaliem seu líder, e os funcionários façam avaliações recíprocas.

O processo de avaliação é mais confiável que as metodologias de avaliações tradicionais, uma vez que pressupõe múltiplas fontes de informações. Os indivíduos, através da metodologia podem comparar os resultados das avaliações feitas pelo líder, colegas e clientes com sua auto-avaliação, que deve levar a um processo de reflexão resultando em um nível maior de consciência de suas ações e os reflexos dos seus atos sobre os outros.

O feedback de múltiplas fontes, desde que cuidadoso deve ser encarado como um instrumento de desenvolvimento de competências pessoais. Como as retroinformações advém de fontes diversas, garante uma compreensão mais clara do comportamento do indivíduo na organização.

A principal novidade do método é a de propiciar a oportunidade do subordinado avaliar o líder, cuja finalidade é a de que os líderes possam elaborar um plano de melhorias para suprir suas deficiências. As avaliações são feitas através de fatores que procuram mensurar comportamentos observáveis, atitudes ou competências profissionais, como por exemplo: postura profissional, relacionamento, capacidade analítica, planejamento, organização, qualidade do trabalho, motivação, escolhidos, considerando a cultura organizacional, objetivos propostos pela empresa e a descrição/análise do cargo.

Normalmente os fatores são voltados a análise das competências corporativas, essenciais e técnicas, como por exemplo: orientação para resultados, gestão de equipes, gerenciamento de mudanças, resolução de problemas, gerenciamento estratégico. Os formulários usados na avaliação são similares aqueles apresentados na escala gráfica.

Estrutura Metodológica

A avaliação 360 graus utilizando fichas com os fatores obtêm retroinformações, permitindo que o avaliado compare suas percepções pessoais (auto-avaliação), com as percepções das pessoas com as quais interage (líder, pares, subordinados e clientes), em relação ao seu desempenho. Como a avaliação advém de várias fontes o instrumento é enriquecido, tornando mais fidedignas as informações em relação ao desempenho do avaliado.

As retroinformações são indiscutivelmente positivas para o desenvolvimento individual, pois através delas é que as pessoas conseguem perceber seus aspectos positivos e aspectos que necessitam de aprimoramento ou de melhorias profundas. É o ponto que a avaliação de 360 graus tem seu maior mérito, que é a de proporcionar o confronto da autopercepção com a percepção de outros, e não somente com a de seu superior. Para que, de fato as retroinformações alcancem o desejado, quatro aspectos merecem cuidados: escolha de fatores, consenso da avaliação, liderança positiva e a forma de fornecer o feedback.

Os fatores a serem escolhidos devem obedecer cuidado rigoroso para que não permita alta subjetividade no momento da avaliação. Devem, também conter definição precisa de cada fator e do que deve ser avaliado.

Os avaliadores, após o preenchimento das fichas de avaliação, devem se reunir para chegarem a um acordo quanto à avaliação final, sem a qual o processo pode cair em um ato burocrático de preenchimento de formulários, que tornará o instrumento tão deficiente como tantos outros vistos na metodologia tradicional. As avaliações efetuadas por clientes externos podem ser apresentadas nesse “comitê de avaliação” por funcionários pares ou líderes.

Como o avaliado conhece as fontes das avaliações, mais uma vez ressaltamos a necessidade do consenso da avaliação para que sejam evitados constrangimentos pessoais.

O método é interessante, apesar das suas naturais limitações que é a de avaliar através de fatores, e não de forma totalmente objetiva, como é o caso da avaliação por objetivos e da avaliação de resultados.

A liderança nesse processo é vital para o funcionamento da metodologia. Ele deve compartilhar com outras pessoas a sua forma de observar o desempenho do avaliado e não impor suas considerações. Deve, também manter o “comitê nos trilhos”, para que as considerações a respeito do avaliado possam resultar em posterior retroinformação positiva que possa servir de influência para o desenvolvimento da pessoa em sua carreira profissional, mesmo quando há aspectos a serem profundamente

melhorados.

Os Passos na Implantação da Avaliação em 360 º (em rede):

1- Antes de implantar o processo, a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento aos empregados. Sugere-se um espaço de, pelo menos, seis meses antes da avaliação em rede. Nesse espaço, acontecem a capacitação e as ações de sensibilização, desenvolvimento, aconselhamento e acompanhamento.

2- Realizar a análise de cargos, descrição de cargos e mapeamento das competências (competências corporativas, essenciais, por grupo de cargos, por cargos).

3- Definir a rede de avaliação

4- Elaboração dos instrumentos de avaliação com base nas competências definidas no perfil dos cargos ou grupos de cargos.

5- A sensibilização de toda a empresa para esta nova fase é condição essencial para a aceitação e o envolvimento de todos no projeto. As estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho.

6- A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramenta e no enriquecimento de seu conteúdo.

7- A entrevista de retorno é fator de credibilidade e de estímulo à motivação dos colaboradores. Preparar e garantir um número de profissionais para conduzir esta fase é papel da área de RH.

8- Uma base de dados informatizada permite o acompanhamento e o controle do processo durante a implantação, realização e, após, as entrevistas de retorno.

9- Após a sistematização e institucionalização do projeto, as redes funcionam naturalmente, com o apoio e o gerenciamento da área de recursos humanos. (GRAMIGNA, 2002)

Considerações sobre a Formação de Redes

Na formação de redes, alguns aspectos devem ser levados em consideração:

• As redes são definidas em função da relação que o avaliador tem com o avaliado: cliente, fornecedor ou par.

• As redes podem ser formadas por no mínimo cinco pessoas e no máximo dez.

• A chefia direta participa de todas as redes.

• Os avaliadores de outras áreas da empresa são definidos, levando-se em consideração a relação de trabalho que têm com o avaliado- cliente ou fornecedor de serviços.

• O mesmo critério é usado para a escolha dos clientes e fornecedores externos.

• Os pares são escolhidos aleatoriamente.

• As redes podem ser formadas sempre que um projeto significativo para o negócio for concluído.

• A formação de redes deve ser decidida pela área interessada e os profissionais de recursos humanos dão o suporte técnico e assessoram no que for preciso.

• Em nenhuma hipótese, as redes devem ser centralizadas na área de recursos humanos. (GRAMIGNA,2002)

Limitações do método

O maior incômodo do método é a subjetividade. Um mesmo fator ou enunciado de comportamento pode vir a ser interpretado de forma totalmente diversa por duas ou mais pessoas. Outro aspecto relevante é o de que o conceito permanece igual ao das avaliações tradicionais, por fatores, cujo foco é no desempenho individual, sem conexões diretas com os resultados globais da organização e sujeito, portanto, ao mesmos efeitos das avaliações tradicionais como halo, tendência central, complacência, rigor , preconceito pessoal e recenticidade. Ainda, é possível , mesmo que não ocorra a subjetividade ou as propensões dos avaliadores nesses tipos de avaliação que certos comportamentos não sejam observados da mesma foram por diferentes pessoas. O método parte do pressuposto que todas as pessoas estão preparadas para dar e receber feedback, e a realidade pode ser diferente dessa afirmativa numa organização.

Mal conduzido, o processo pode fazer o clima da empresa ficar mais nebuloso e sujeito a trovoadas do que antes. Pedir aos funcionários que digam o que pensam dos colegas exige alto grau de maturidade no ambiente de trabalho, algo que, embora muito falado em discursos, é efetivamente raro de se encontrar.

Modelo Avaliação

de 360 Graus

1 2 3 4

Conhecer o negócio. Identificar as oportunidades e ameaças.

Demonstrar possuir os conhecimentos sobre sua área de atuação.

Ter clareza e comprometimento sobre os objetivos e os valores organizacionais

Orientar esforços para identificar e atender as necessidades e expectativas dos clientes

Relacionar com as pessoas de forma aberta e receptiva. Estar atento aos sentimentosdas pessoas . Ser cooperativo.

Foco do Cliente

Trabalho em equipe

Estruturar as ações para aproveitar as oportunidades. Estabelecer os controles

Competências EscalaCompetências Corporativas

Visão Estratégica

Competências específicasPlanejamento

Conhecimento técnico

experimentar novos formatos de trabalho

necessários. Acompanhar e avaliar se as ações estão sendo desenvolvidas de formacorreta. Otimizar os recursos disponíveis.

Propor soluções criativas e viáveis para o negócio. Aproveitar oportunidades para Criatividade

3- Excede em parte às expectativas

Escala refere-se aos graus de desempenho

4- Excede as expectativas

Graus de desempenho:1- Abaixo das expectativas2- Corresponde às expectativas

Fonte: PONTES, 2005,p.142.

4.8- Avaliação de desempenho com foco em competências

Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é o processo de

avaliação sistemática do desempenho do colaborador, com o objetivo de

avaliar as competências técnicas, as competências comportamentais e o

que efetivamente o colaborador entrega para a organização.

Na avaliação de desempenho com foco em Competências há 4 (quatro)

perspectivas: Técnica, Comportamental, Resultados e Complexidade

Quando se fala em avaliação de competências o objetivo é avaliar o

conceito do CHA, avaliando, então, as competências técnicas e as

competências comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o

desempenho, o objetivo é avaliar o que o colaborador efetivamente

entrega para a organização. É uma visão mais ampla do CHA. Não que o

CHA esteja incorreto, pelo contrário, ele é parte do processo. Mas é

importante ter cuidado para não utilizar a avaliação desempenho da forma

que foi utilizada até hoje, olhando o passado ou simplesmente metas e

resultados. É preciso usar a avaliação desempenho com foco em

competências, um conceito que vai além do CHA e analisa a entrega do

colaborador para a organização. Dessa forma, podemos utilizar a

ferramenta com foco no futuro.

Conceitos de Competência“Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação” (RABAGLIO, 2001, p.3)

“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY apud LEME, 2005, p.17)

“Competência é a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades em entrega” (DUTRA apud RESENDE,2003, p.30)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu desempenho no trabalho” (GRAMIGNA apud LEME, p. 17)

“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento” (PARRY apud LEME, 2005, p.17)

“Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilita à pessoa realizar entregas para a organização, agregando valor ao negócio, de acordo com o nível de complexidade de suas funções e atribuições” (PEIXOTO, 2008)

“Estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, bem com os resultados, a produção e a entrega decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho.” (MCLAGAN, 1997 apud DUTRA, 2001)

Definição de Competências C H A

C C H H AA

CConhecimentosonhecimentos HHabilidadesabilidades AAtitudes titudes

CC

Conhecimento SABER

Conhecimento FormalExs.: Formação em Engenharia, formação em recursos humanos, conhecimento em cálculos matemáticos, conhecimento sobre técnicas de vendas, conhecimento sobre atendimento ao cliente, conhecimento de idiomas, conhecimento sobre teorias diversas, conhecimento sobre estatística, conhecimento sobre excel, etc.

Conhecimento está relacionado com estudos, cursos, reciclagem, aperfeiçoamento, etc.

O conhecimento é o SABER que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho.

HH

Habilidades

SABER FAZER

Prática do ConhecimentoExs.: Saber se comunicar, habilidade em recrutamento e seleção, habilidade de negociação, habilidade em planejamento, habilidade em excel, habilidade em pesquisa de campo, habilidade em ministrar aulas, habilidade em mecânica, prática em contabilidade, etc

Habilidade é o saber fazer, colocar em prática o que aprendeu. Tem relação com comportamentos e conceitos da pessoa.

A Habilidade é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia

AA

Atitudes

QUERER FAZER

Querer fazer, DisposiçãoDisposição, “Brilho nos olhos”Motivo

Exs.: Comprometimento, responsabilidade, iniciativa, disposição, vontade, entusiasmo, disponibilidade para aprender, acessibilidade, atenção, interesse

Relacionado com postura e comportamento

Já atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer

Competências

Técnicas

Comportamentais

Conceituais

Operacional Tático Estratégico

Competências Técnicas – C HConjunto de conhecimentos e habilidades de uma especialização requerida para a realização técnica de uma determinada operação ou atividade.

Conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas.

Ex: Fluência no inglês, programação de um software específico, formação em medicina, domínio em estatística, domínio em matemática financeira, conhecimento de pesquisa de mercado, conhecimento sobre contabilidade, conhecimento sobre o sistema RM, etc.

Competências Comportamentais-Competências Comportamentais- AAAtitudes compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas expressas no comportamento individual e que permeiam os contatos internos e externos na empresa

Ex.: Comunicação, iniciativa, relacionamento interpessoal, criatividade, liderança, negociação, empreendedorismo, entusiasmo, bom humor, cooperação, flexibilidade, empatia, agilidade, etc.

Competências ConceituaisCompetências ConceituaisConjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que impactam no “business”, nas tomadas de decisão mais amplas, no contexto do mercado - Cliente, concorrente, fornecedor- e dos ambientes internos e externos.Ex.: Visão global, planejamento estratégico, política internacional, macroeconomia, câmbio, etc

CompetênciasTécnicas

Competências Comportamentais

Competências Conceituais

Competência

C

H

A

Conceitos Complementares ao de Competência

Entrega

Entrega não é apenas o cumprimento de uma meta específica. A entrega é o que o colaborador deixa para a organização, quais os valores que ele acrescenta ou como que ele contribui para o crescimento e para a realização da estratégia da organização.

As pessoas transformam e materializam os seus conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. A competência entregue é a agregação de valor ao patrimônio de conhecimento da organização.

Em suma, o termo entrega refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso, de acordo com a definição de competência sugerida por Fleury (2000 apud DUTRA, 2001)

Na prática organizacional, as decisões sobre

indivíduos são tomadas em razão do que eles

entregam para a organização, enquanto o sistema

formal, concebido, geralmente, a partir do conceito de

cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem.

Aqui está a principal incoerência entre a realidade e

o sistema formal de gestão.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de

entrega, temos uma perspectiva mais adequada para

avaliá-las, para orientar o desenvolvimento delas e

para estabelecer recompensas.

Agregação de ValorAgregar valor refere-se a algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Assim a agregação de valor não é atingir metas de faturamento, mas sim melhorar processos ou introduzir novas tecnologias. (LEME, 2006; DUTRA, 2004).

A agregação de valor do colaborador é sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.

Ex: Um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais e desenvolve novas soluções para a empresa agrega mais valor à organização do que um diretor de outra unidade que fatura 50 milhões de reais por ano e não traz nada de inovador para o negócio.

INPUTS OUTPUTSConhecimentos

HabilidadesAtitudes

Contribuição Agregação de

Valor

Alguns teóricos compreendem competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. No entanto o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas agregarão valor à organização.

Há grande diversidade de conceitos sobre competências que podem ser complementares.

De um lado, as competências são entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades de atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; de outro lado, temos as competências entendidas como a entrega da pessoa para a organização.

Fonte: Adaptado de DUTRA, 2004

ComplexidadeComplexidade pode ser entendida como uma responsabilidade dentro da organização a ser assumida por alguém e varia de acordo com o nível hierárquico da função (LEME, 2006).

Le Boterf (apud DUTRA, 2004) define o profissional como aquele que sabe administrar uma situação profissional complexa, estabelecendo complexidade como o conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em processo contínuo de transformação.

Complexidade é uma característica intrínseca de determinada realidade e função, sendo que ela se liga ao fato de a situação exigir níveis diferentes de articulação do repertório de determinada pessoa. (DUTRA, 2004).

A complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da pessoa na organização.

O conceito de complexidade permite avaliar o nível da entrega e da agregação de valor das pessoas.

O processo de valorização dos indivíduos pelo mercado e pela empresa está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa ou negócio. Há pouco tempo, essa agregação de valor podia ser medida pelo cargo e pelo nível hierárquico das pessoas dentro da empresa. No entanto, tal realidade mudou nos últimos vinte anos.

No passado, podia-se dizer que um supervisor de produção agregava mais valor que um ajudante de produção. Hoje, não existe mais o ajudante de produção, mas um operário multifuncional e polivalente.

No momento em que se verificou a falência dos cargos como elementos diferenciadores, tornou-se necessário dispor de um elemento de diferenciação que incorporasse a complexidade das novas atribuições e responsabilidades.

Sem dúvida, a complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação dos cargos, mas hoje ocupa o primeiro plano.

Espaço OcupacionalO conceito de espaço ocupacional inicialmente era utilizado para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas.

Atualmente é um conceito que estabelece a correlação entre Complexidade e Entrega, com agregação de valor.

A pessoa, na medida em que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não precisa ser promovida para agregar mais valor. É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades de um indivíduo sem que seja preciso alterar seu cargo. A este processo é dado o nome de Ampliação do Espaço Ocupacional, que ocorre obedecendo a duas variáveis: as necessidades da empresa; competências da pessoa em atender às necessidades da empresa.

A ampliação do espaço ocupacional é uma indicação do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

Espaço Ocupacional na

Organização

Necessidades da Organização

Competências Individuais

DUTRA, 2001, p.30

Ampliação do Espaço Ocupacional

Cargo: Gestor de Recursos HumanosCompetência Padrão de desempenho esperado Escala de Respostas

Visão estratégica: pensar e agir estrategicamente, saber desenvolver táticas e estratégias de negócio. Percepção de oportunidades e ameaças por meio do monitoramento das variáveis de mercado.

É esperado agir estrategicamente. Gerencia os processos de gestão de pessoas de forma estratégica, garantindo competitividade para a empresa e satisfação para os colaboradores.

Ótimo4

Bom3

Fraco2

Ruim1

Trabalho sob pressão: Apresentar controle emocional. Ser capaz de selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções eficazes diante de problemas identificados. Conseguir executar as funções de trabalho inserido em um contexto de forte pressão e cobrança.

Em situações que é cobrado e pressionado por tempo, qualidade e resultados, consegue manter a calma, o discernimento e planeja as ações e as executa de forma eficaz, trazendo resultados para a empresa.

Ótimo4

Bom3

Fraco2

Ruim1

Total de Pontos

Escala de Respostas

1 Ruim Sempre abaixo do esperado

2 Fraco Abaixo do esperado

3 Bom Desempenho dentro do esperado

4 Ótimo Supera sempre o esperado

Sistema de Avaliação de Desempenho com foco em Competências (Exemplos)

GRADE DE DESEMPENHO:

PONTOS CONCEITO SIGNIFICADO

59 - 68 Ótimo Supera sempre o esperado

51 - 58 Bom Desempenho dentro do esperado

34 - 50 Fraco Abaixo do esperado

17 - 33 Ruim Sempre abaixo do esperado

Desempenho geral do colaborador: Nota: _________ Conceito geral: _______________

PONTOS POSITIVOS (COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTOS)

PONTOS A MELHORAR (COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTOS)

NA(0)

A(2)

S(3)

D(1)

Avaliação de Desempenho

COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

Gestão do Conhecimento

Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área.

Aprimoramento de Processos e

ProdutosCultura daQualidade

Trabalho emEquipe

Multifuncionalidade

Interação com Sistemas

Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação.

Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área.Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa.

Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação.

Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas.

X

X

X

X

X

X

0 4Total = ( 0+ 2+ 1+ 2 +1+ 3 ) = 9Média = (9/6) = 1,5

2 3

NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

Sistema de Avaliação de Desempenho com foco em Competências

4.9- Avaliação de desempenho por Objetivos

O rompimento com a avaliação tradicional

A partir de 1954, com a obra “The Practice of Management”, de Peter Drucker, tornou-se popular um novo método de avaliar o trabalho das pessoas nas empresas: a Administração por Objetivos- APO. Por ser uma técnica mais moderna, principalmente por se preocupar com o futuro e ser objetiva, essa técnica revolucionou a disciplina de administração e, em particular, a da avaliação de desempenho. Apesar de conter alguns pontos negativos, entre eles o de enfatizar os aspectos do indivíduo e não da equipe, os seus pontos positivos, sem dúvida, superam os negativos, entre eles o de propiciar melhorias, de fato, das empresas, quando se sua correta aplicação. (PONTES, 2005)

Objetivos:

Na APO os objetivos são definidos como os alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em determinado período. Os objetivos podem ser individuais, departamentais ou organizacionais. Quando as organizações, os departamentos e as pessoas têm objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da empresa e, por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização dos indivíduos no trabalho.

Nem todo enunciado é um objetivo. Para que um enunciado seja um objetivo é necessário ser específico e realista, para que os alvos possam ser verificados, com data-limite para atingir, e ainda inclua metas intermediárias.

Os objetivos na empresa são hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos

estratégicos e, com base nestes, são definidos os departamentais e,

após, os objetivos individuais. Os objetivos estratégicos (planejamento

estratégico) são os enunciados mais importantes da organização, uma

vez que definem os rumos do negócio e sem eles torna-se impossível a

definição dos demais objetivos da rede e a aplicação da APO. A

construção dos objetivos em forma de hierarquia é importante, também,

pelo ângulo da consecução, uma vez que os objetivos individuais

contribuem para o alcance dos objetivos departamentais e estes com os

estratégicos.

Hierarquia dos ObjetivosHierarquia dos Objetivos

Objetivos Estratégicos

Objetivos Individuais

Objetivos Departamentais

Globais Negociação

Esta

bele

cimen

to d

os O

bjet

ivos

Fonte: PONTES, 2005.

Conceito da Avaliação por Objetivos: A avaliação por objetivos é um

método integrante da concepção da administração por objetivos e que

procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos

organizacionais, por meio de um processo participativo, motivador, e que

torne o ambiente de trabalho mais agradável, comunicativo e produtivo. A

motivação decorre do fato de as pessoas, durante o processo , serem

ouvidas, reconhecidas e acatadas. Leva, também à auto-realização dos

indivíduos. A participação no trabalho e o entendimento dos objetivos da

empresa, por sua vez, são fatores importantes na integração das pessoas

na organização. (PONTES, 2005)

O processo de avaliação por objetivos inicia-se pelo acordo, entre o líder

e o funcionário, em relação aos objetivos a serem atingidos pelo

funcionário, por um período de tempo que normalmente é de um ano.

Esse acordo dá-se através de uma reunião formal, planejada com

antecedência e calcada nos objetivos definidos para a unidade e a

empresa. Supõe-se que, como os objetivos foram discutidos, acordados

e plenamente entendidos, deverá haver, por parte do funcionário, maior

empenho para atingi-los dentro dos prazos predeterminados. Uma vez

acordados os objetivos , o funcionário e seu líder planejam, também de

comum acordo, as ações para a consecução desses objetivos.

É necessário utilizar a Liderança Situacional, ou seja, cada gerente

deverá utilizar um estilo coerente com a capacidade do funcionário em

relação aos objetivos acordados.

Combinados os objetivos e os estilos de liderança, devem ser também acordados os padrões de desempenho desejados, ou seja, com que qualidade ou quantidade os objetivos devem ser realizados. Assim, também, deve ser analisada a necessidade de treinamento para que o funcionário possa cumprir com os objetivos acordados.

A avaliação por objetivos Passo a Passo:

1- Análise da cultura e do clima interno

2- Fornecimento do contexto estratégico da empresa para avaliação de desempenho- Intenção da empresa em implantar um novo programa de desenvolvimento e valorização das pessoas na organização;

3- Estruturação do planejamento estratégico - Definição dos objetivos estratégicos; **

4- Análise do planejamento estratégico organizacional;

5- Sensibilização dos líderes;

6- Sensibilização dos liderados;

7- Construção e validação das fichas de avaliação;

8- Treinamentos dos líderes e liderados;

9- Líder e funcionário acordam os objetivos que atendam a organização;

10- Estabelecimento de um planejamento do objetivo, em que são

definidas as metas intermediárias;

11- Combinado o planejamento do trabalho, é discutido o estilo de liderança a ser adotado pelo líder para acompanhamento das fases do trabalho;

12- Escolha do padrão de desempenho para a avaliação do objetivo;

13- O líder e o funcionário avaliam a necessidade de treinamento anterior ao início ou durante o processo.

Negociadas todas as questões relevantes, inicia-se o processo para cumprimento do objetivo. Durante essa fase, o líder acompanha o trabalho, sempre efetuando a comparação entre o desempenho previsto e o real. Se o desempenho estiver negativo, o líder deve agir rápido, tomando as providências para a melhoria da situação.Se a situação estiver positiva, não devem ser esquecidos os elogios.O líder deve anotar, na ficha de acompanhamento, os principais fatos ocorridos durante o período.

A última fase é a avaliação final do desempenho do período. Na discussão sobre o desempenho ocorrido, devem ser lembrados os fatos importantes que contribuíram para o sucesso ou o fracasso. Nesta reunião inicia-se novo processo para o período seguinte.

Modelo de ficha do Método de Avaliação por Objetivos:

( Em excel- documento anexo, entregue a parte)

4.10- Acompanhamento e Avaliação de Resultados por Equipe

A ênfase antiga de focalizar resultados individuais mudou, essa é a questão fundamental. Com o advento da necessidade de buscar e manter competitividade pela empresa, percebe-se que o esforço de equipe é essencial . É aqui que entra uma das forças do método de acompanhamento e avaliação de resultados, que tem como principal pressuposto o de estabelecer objetivos, acompanhar e avaliar os resultados de equipe. (PONTES, 2005,p.151)

O segundo pressuposto do método é o de estabelecer, de forma mais nítida, o que são resultados dentro de uma visão macroorganizacional.Uma equipe de trabalho deve constituir-se por pessoas que possam somar seus conhecimentos para obtenção dos resultados esperados, mas para tanto, é importante que os objetivos sejam clarosobjetivos sejam claros para todos, com estabelecimento de indicadores e dentro de parâmetros predefinidos quanto ao padrão de desempenho esperado. (PONTES,2005,p.153)

Todos os integrantes de uma equipe de trabalho devem estar engajados na busca dos objetivos estabelecidos, devem sentir-se particularmente responsáveis pelas etapas que os levarão ao atendimento desses objetivos, compartilhando decisões, solucionando problemas, definindo tarefas, resolvendo crises, avaliando a própria performance, para que possam juntos usufruir o sucesso.

O programa de acompanhamento e avaliação de resultados é dividido em campos de resultados com pesos específicos. Em cada campo são determinados objetivos, indicadores e padrões de desempenho. Objetivos são os grandes alvos desejados;Indicadores são as medidas a serem definidas para controle do progresso;Padrões de desempenho são as metas a serem alcançadas em cada indicador;

O princípio fundamental é a participação, que deve envolver as pessoas em uma contínua negociação de objetivos a alcançar, na reflexão e definição das ações mais adequadas à consecução dos resultados, e na própria avaliação dos resultados atingidos. Assegura-se assim um projeto coletivo de trabalho. Esse princípio pressupõe, ainda a adoção de políticas de incentivo ao trabalho em equipe, a abertura de diálogo entre os níveis diversos da empresa, a integração dos projetos, a disseminação das informações, o desenvolvimento e a valorização das pessoas que trabalham na empresa. No caso da adoção de um programa como esse, o

processo participativo é vital, incluindo a descentralização decisória.

Outro ponto importante é o da interdependência entre o programa de avaliação de resultados e o planejamento estratégico da organização, que de forma alguma podem ser dissociados.

O programa é aplicado de forma coletiva. Em âmbito individual , pode ser aplicado instrumento de acompanhamento, cuja finalidade não é de avaliação propriamente dita, mas com o sentido de verificar desempenhos extremos, tanto positivos, quanto negativos, em relação à média apresentada pela equipe. A finalidade do acompanhamento individual, é de identificar eventuais necessidades, com o objetivo de permitir ações de apoio ao funcionário que apresente desempenho aquém do resultado da sua equipe, e a de identificar possíveis talentos e fixar planos para o desenvolvimento de suas potencialidades. Esse instrumento é aplicado pelo líder da equipe, após a conclusão da avaliação prevista no acompanhamento e avaliação de resultados. O plano de ação proposto deve ser concretizado durante o período seguinte.

Exemplos :

Exemplo de Objetivos, Indicadores e Padrões de Desempenho específicos da Unidade de Recursos Humanos

Padrões de DesempenhoObter a eficiência e a Índice de absenteísmo n de dias de faltas Conseguir no máximo ....eficácia no resultado n de dias trabalhadosoperacional do setor

Índice de turnover n de desligados Conseguir no máximo.... n médio de funcionários

Índice de participação Despesas com pessoal da unidade Conseguir no máximo....da mão-de-obra da Faturamentounidade

Procurar melhorias Índice da satisfação dos Notas obtidas Conseguir no mínimo....contínuas na satisfação clientes internos Tamanho da amostra do cliente

Objetivo Indicadores

Fonte: PONTES, 2005.

IndicadoresObter a eficiência e a Margem da venda Preços praticados Conseguir no mínimo .....eficácia no resultado Preços objetivosoperacional da unidade

Índice de vendas Vendas Confirmadas Orçamentos Efetuados

Conseguir no mínimo.....

Objetivo Padrões de desempenho

Exemplo de Objetivo, Indicadores e Padrões de Desempenho Específicos da Unidade Comercial

Exemplo de Objetivo, Indicadores e Padrões de Desempenho Específicos da Unidade de Administração

IndicadoresObter a eficiência e a Eficácia financeira Custo dos serviços Conseguir no máximo....eficácia no resultado da terceirização terceirizadosoperacional da unidade Custos dos serviços

caso mantidos pela empresaRotatividade Valor dos estoquesdos estoques Despesas com materiais

Objetivo Padrões de desempenho

Conseguir no máximo....

Fonte: PONTES, 2005.

Peso Nota PxN

15 4 6015 3 45

30 3 90

10 4 40

10 4 40

20 4 80

Padões de Avaliação por Resultados em Equipe

Global Faturamento previsto

Ref do Objetivo Objetivos Indicadores

Atingir no mínimo....Índice de rentabilidade Atingir no mínimo....

Alcançar os resultados Econômicos/financeiros previstos

entes da empresa

Faturamento previsto para a Atingir no mínimo

A

tisfação dos clientes.Índice de Excelência da satis

fação dos clientes com os pro-dutos da unidade.

Procurar melhorias contínuas na sa Atingir no mínimo

Total de pontos 355

sultado operacional da unidadeÍndice de Produtividade

Atingir no mínimo

Específico Alcançar os resultados econômicos-

Atingir no mínimo

unidade

Global Índice de Excelência dos cli-

financeiros previstos

Procurar melhorias contínuas na sa-

Específico

tisfação dos clientes

Obter a eficiência e a eficácia no re-

Desempenho

Conceito:

Específico

Exemplo de Avaliação por Resultados

Fonte: PONTES, 2005,p.160.

Abaixo Normal AcimaFatores

Instrumento para Acompanhamento IndividualColaborador:Setor:Tendo em vista os objetivos propostos e os resultados obtidos pela equipe, qual foi o comporta-mento e a Contribuição do colaborador, durante o Semestre?

Indicador

Organização do trabalho para a consecução dos objetivos

Execução das atividades propostas para consecução dos Objet.Interesse e preocupação na consecução dos objetivosRelacionamento com o grupo p/consecução dos objetivosCooperação com o grupo p/ consecução dos objetivos

Planejamento das estratégias de ação para a consec. Objetivos

Fatos marcantes de Desempenho acima do esperado:

Tomada de decisão para a consecução dos objetivos

Fatos marcantes de Desempenho abaixo do esperado:

Fonte: PONTES, 2005.

Data: / / Assinatura do líder:

Outros

Plano de Ação- Desempenho Acima do EsperadoAÇÕES

Atribuição de missões mais importantesTreinamento para atribuição de atividades mais importantes

Outras:

Plano de Ação- Desempenho Abaixo do EsperadoProblema Ações

Conhecimento da Atividade Treinamento na execução do trabalhoTreinamento formalOrientação mais detalhada

Atitudes Inadequadas Aconselhamento

Fonte: PONTES, 2005.

Nota Resultados do Padrão de Desempenho dos Indicadores4321

Acima do acordadoDentro do acordadoAbaixo do acordado em até 10 %Abaixo do acordado em mais de 10%

Pontos Conceito100- 199 D200-299 C300-349 B350-400 A

Critério de Avaliação

Tabela de pontos para obtenção do Conceito Final da Avaliação

4.11- Métodos Combinados

Refere-se ao método híbrido, que consiste na junção de vários métodos, sejam eles clássicos ou contemporâneos.

O gestor de RH tem liberdade em criar um método condizente com a realidade e necessidades da organização.

5- Os Equívocos na Avaliação de Desempenho

5.1- O “ Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”5.1- O “ Dia Nacional da Avaliação de Desempenho”

É aquele dia fatal da devolução dos formulários de avaliação, que o avaliador recebeu um mês antes. Este é o período normalmente dedicado ao processo de Avaliação de Desempenho. O avaliador, profundamente aborrecido, cumpre a burocracia e o ritual do preenchimento dos formulários, quase sempre condicionado pelos últimos acontecimentos, pois a sua memória não está equipada com dispositivos para restaurar toda a história do desempenho do empregado, durante o ano que passou. Tal julgamento poderá estar carregado e preconceitos e estereótipos e também significar “ a hora do acerto de contas”.

Não deve um dia de avaliação; sabemos que AD é um processo que se constitui e acontece no dia-a-dia. (LUCENA, 1992)

5.2- Definição Inadequada dos Objetivos5.2- Definição Inadequada dos Objetivos

Em muitas organizações a escolha dos métodos precede a definição dos objetivos, o que deveria ser exatamente o contrário, isto é, que resultados são esperados de um programa de Avaliação de Desempenho e, a partir desses objetivos, buscar-se-ia ou criar-se-ia o método que melhor atendesse às expectativas empresariais.

Os objetivos da Avaliação de Desempenho terão que expressar, com clareza, o seu significado para a empresa e a sua utilização como ferramenta gerencial para administrar o desempenho, indicando, adequadamente, as responsabilidades da Área de Recursos Humanos, como prestadora de serviços às gerências quanto às ações da sua competência, que deverão acontecer no momento em que se façam necessárias. (LUCENA, 1992)

5.3- Não Comprometimento da Alta Administração5.3- Não Comprometimento da Alta AdministraçãoNa maioria das empresas, a preocupação com a Avaliação de Desempenho começa quando é implantado um Plano de Cargos e Salários, com suas famosas faixas salariais. Neste momento, a idéia da Avaliação de Desempenho é levada à Diretoria como o melhor critério para movimentar as pessoas nas faixas salariais.

Ao aprovar essa idéia, a diretoria faz uma associação da Avaliação de Desempenho com a gestão do negócio. Acha interessante premiar os melhores desempenhos, porque está raciocinando em termos de produtividade, qualidade e até em maior contribuição para os resultados da organização. Mas a Diretoria geralmente ignora como isto é mensurado, pois não se preocupa com o método de mensuração que será aplicado, deixando a formulação do processo sob a responsabilidade da Área de Recursos Humanos. E já se sabe o resultado. Nem sempre seus profissionais raciocinam da mesma forma. Não trabalham afinados com o negócio, com a visão de resultados; então, criam um formulário e não um processo de gestão do desempenho voltado para definir e mensurar resultados do trabalho.

É preciso reconhecer que o não comprometimento da Alta Administração não é conseqüência direta do modelo de avaliação. O contexto cultural do ambiente organizacional é bem mais complexo. A avaliação de Desempenho é apenas um detalhe no conjunto das ações mal dimensionadas sobre a gestão de pessoal. Na verdade, a Alta Administração geralmente não se compromete com nada referente a Pessoal. As premissas dominantes que direcionam a ação empresarial , no Brasil, distinguem claramente - negócio e força de trabalho. As pessoas não passam de acessórios ou o “mal necessário”, para complementar a realização do negócio. Um exemplo claro dessa realidade é a postura do empresário ou da Alta administração em face de uma decisão sobre algo relacionado com o negócio (tecnologia, matéria-prima, mercado) e sobre algo relacionado com a força de trabalho (salário, desenvolvimento, avaliação, carreira).

Não se empenham em aprofundar seus conhecimentos ou obter o máximo de informações sobre processos de gestão de pessoal com o mesmo interesse e disponibilidade que demonstram para conhecer as variáveis de impacto direto no negócio, das quais a força de trabalho está excluída. O Gestor de recursos humanos raramente tem assento na mesa das decisões sobre a organização e, quando precisa discutir algum assunto, tem grande dificuldade para encontrar espaço na agenda do diretor. Se o assunto envolve algum gasto, a resposta é clássica: “estamos em contenção de despesas”.

A alta administração e os gerentes não manifestam uma consciência clara, ou o reconhecimento da importância da força de trabalho para o

sucesso do negócio, e a Área de Recursos Humanos, por sua vez, tem poucas chances para mudar esse quadro, até porque não desfruta do status hierárquico das demais funções da organização. (LUCENA, 1992)

5.4- Despreparo das lideranças para gerir pessoas5.4- Despreparo das lideranças para gerir pessoas

Peter Drucker já dizia com muita propriedade que o principal alvo da Área de Recursos Humanos seria “ administrar o recurso humano mais importante da empresa - os Administradores”. Esta afirmação pode ser interpretada como o reconhecimento de que é a gerência (ou qualquer nome que se queira dar a quem comanda equipes de trabalho), que tem a responsabilidade de administrar o fator humano e que, para isto, precisa estar capacitada para saber utilizar eficazmente as competências e os potenciais sob seu comando, na busca da realização do trabalho e dos objetivos da organização. Como consequência, os processos de gestão de Recursos Humanos deveriam ser ferramentas gerenciais e não meios de trabalho da área de RH. Infelizmente, os gerentes desconhecem essas ferramentas, ou as conhecem muito superficialmente.

Por exemplo, os profissionais de Recursos Humanos estão sempre se queixando de que os gerentes não sabem fazer uma entrevista de seleção, não apóiam as atividades de treinamento, não sabem administrar salários, não sabem ensinar o trabalho, não têm habilidades para dialogar, para dar feedback sobre o desempenho, não sabem se relacionar com a equipe, não sabem definir objetivos e cobrar resultados, não sabem reconhecer as qualidades das pessoas, não sabem motivar, enfim, não sabem administrar pessoas.

Desta forma fica claro a importância do RH desenvolver um Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG) para preparar as lideranças para gerir pessoas, trabalhando então em parceira: líderes e RH, ambos gestores de pessoas. (LUCENA, 1992)

5.5- Retornos dos resultados da Avaliação de Desempenho5.5- Retornos dos resultados da Avaliação de Desempenho

Os líderes, muitas vezes, não estão preparados para dar e receber feedbacks, bem como não estruturam e nem acompanham corretamente os planos de ação decorrentes da Avaliação de Desempenho. (LUCENA, 1992)

5.6- Desempenho e Mérito5.6- Desempenho e Mérito

É necessário ter cuidado para não cair na armadilha de vincular desempenho exclusivamente ao mérito. O objetivo maior da avaliação de desempenho é o desenvolvimento contínuo. (LUCENA, 1992)

6- Feedback- O Processo de Retroinformação

“ Os comentários do líder nunca podem

cair em um nível punitivo e pessoal.

Ao contrário, a meta de todo o feedback é tornar

o subordinado tão competente quanto possível”.

David L. Bradford e Allan R. Cohen

6.1- O processo de comunicação na Avaliação de Desempenho6.1- O processo de comunicação na Avaliação de Desempenho

O processo de comunicação pode ser verbal e não verbal. Grande parte do processo de comunicação é desenvolvido por outros meios, além das simples palavras. A comunicação não-verbal pode auxiliar ou atrapalhar, também no processo de comunicação.

Quatro fatores da comunicação não-verbal merecem destaque especial:

Segundo Giegold (1980, p.53), as definições para esses fatores são:

• Proxêmica- é o estudo dos relacionamentos espaciais entre dois comunicadores;

• Cinestesia- é o estudo da linguagem do corpo, dos movimentos e das posições que transmitem as emoções e os sentimentos das partes;

• Cronêmica- é o estudo do ritmo da entrevista e o uso da pausa. O ritmo lento, deliberado, tem menor probabilidade de transmitir uma sensação de tensão e de ansiedade por parte do entrevistador, ou de produzir esses mesmos sentimentos no respondente.

• Paralinguística- é o estudo da maneira em que as palavras são faladas. Há mudança de significado pela ênfase na palavra. (PONTES,2005)

O layout do local de trabalho pode ter influência no processo comunicação, em termos do que é abordado na questão da proxêmica. Por exemplo, se o layout do local coloca o gerente dentro de uma sala fechada e isolada, haverá barreiras, a secretária e a porta. Quando entramos na sala, outras barreiras se impõem, como por exemplo, a cadeira do gerente é maior do que a de seu interlocutor, a mesa é enorme. Todas essas barreiras transmitem uma sensação de poder adicional ao gerente, colocando seu interlocutor numa posição de inferioridade. Fatalmente isso irá entravar o processo de comunicação e nada adiantará profetizar uma política de “portas abertas” se, na realidade, as barreiras físicas vêm contradizer essa política. Como exemplo também temos os escritórios verticais, em que, normalmente, os diretores ficam situados no último andar, quase inacessíveis por tantas barreiras de portaria, elevadores, secretárias e portas fechadas. Já a concepção de layout de escritórios abertos facilita o processo de comunicação, pela não existência de barreiras artificiais.

Na cinestesia, a interpretação dos movimentos corporais, que transmitem emoções, facilita o processo de comunicação. Os sinais entre as pessoas transmitem se está ou não havendo comunicação. Por exemplo, a pessoa pode estar dizendo sim, verbalmente, quando seu corpo diz não; pode apresentar sinais de tensão, como o torcer das mãos, ou a contração rítmica dos maxilares, entre tantos outros sinais. A arte está em que os interlocutores consigam interpretar esses sinais, modificando suas formas de comunicação, buscando melhoria desse processo.

Na cronêmica, o ritmo mais lento, no processo de comunicação, deve levar a menor sensação de tensão do que um ritmo acelerado. O silêncio pode ser usado de forma “mortal” no processo de comunicação ou como forma de amenizar a ansiedade.

Na paralinguística, a forma como são pronunciadas certas palavras ou frase pode levar a diversas interpretações, com significados até mesmo antagônicos. Por exemplo, a forma como é pronunciado o sim pode indicar descrença, desejo de mais informação, raiva, aceitação compreensiva, condescendência, impaciência e pressa.

Avaliar desempenho nada mais é do que fornecer feedback construtivo, tanto no dia-a-dia quanto nas reuniões formais para esse fim. Sem essa característica do relacionamento não existe programa positivo de avaliação de desempenho, qualquer que seja a metodologia adotada.

O momento culminante de um processo de administração de Desempenho é a reunião final de avaliação dos resultados, e por isso a utilização da franqueza no feedback diário irá facilitar, consideravelmente, esse momento, espelhando uma relação honesta entre o líder e os membros de sua equipe de trabalho.

O superior pode realizar essas entrevistas de forma que ambos se dediquem ativamente à procura da base certa para uma ação construtiva. Todos saem ganhando: a organização, o líder e o subordinado. Nessas circunstâncias, as oportunidades de aprendizagem e real desenvolvimento são, para ambas as partes, as maiores possíveis.

6.2- A importância da retroinformação do desempenho6.2- A importância da retroinformação do desempenho

“..... É muito ruim trabalhar em uma organização sem o conhecimento de ‘como estamos indo’”.

O processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho. Além de atender esse aspecto psicológico, todos nós queremos saber como estamos indo, e a retroinformação orienta o desempenho dos funcionários na direção dos objetivos da empresa. A retroinformação, quando franca e orientativa, vai permitir um relacionamento mais próximo entre o líder e a equipe de trabalho, e ajuda a criar um clima positivo no trabalho. Quando os resultados não são satisfatórios, a retroinformação, se efetuada no sentido da orientação, irá contribuir com a melhoria desse desempenho. E, quando os resultados são positivos, ela irá contribuir com a consolidação desse desempenho positivo.

Dessa forma, a avaliação do desempenho é, antes de mais nada, um processo de comunicação. E para que a retroinformação de desempenho seja positiva é necessário estar certo de que existe comunicação.

Fatores que podem atrapalhar o processo de comunicação:

• Erros de avaliação;

• Quando o líder não dedica o tempo necessário para se comunicar durante todo o processo de avaliação de desempenho

6.3- A retroinformação individual e em equipe6.3- A retroinformação individual e em equipe

Se adotada uma metodologia de avaliação individual, como, por exemplo, a avaliação por objetivos, a retroinformação, tanto no dia-a-dia, quanto ao final do processo, para discussão da avaliação final dos resultados, logicamente segue os parâmetros individuais.

Com a introdução de modelos de avaliação de desempenho por equipe (Acompanhamento e avaliação de resultados), dentro da concepção de resultados apresentados nos capítulos anteriores, o processo de retroinformação, tanto no nível diário como no nível final da própria avaliação, é realizado em equipe, sendo em muito facilitado, uma vez que os fatores previstos na metodologia, além de serem extremamente objetivos, permitem acompanhamento até por parte da própria equipe. Mesmo adotando uma metodologia de avaliação por equipe, algum tipo de retroinformação individual, em relação ao desempenho, tanto positivo,

quanto negativo, pode ser necessário, sendo, por isso, também importante verificarmos as formas de efetuar esse processo. Deve-se ressaltar que, quando adotado um processo de avaliação por equipe, o conceito de todos os membros dessa equipe será o mesmo, independente dos desempenhos individuais. Portanto, a retroinformação individual tem o único fim de orientação.

A retroinformação, tanto formal, como é o caso de uma entrevista para a discussão de desempenho, como informal, tem a finalidade de revisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro, e para possibilitar o maior aproveitamento do potencial do funcionário. Dessa forma, a retroinformação não é um “ajuste de contas”, mas uma análise construtiva do desempenho e do potencial do funcionário.

Os objetivos da retroinformação, no processo de avaliação de desempenho, devem ser:

• Abrir um canal de comunicação clara e exata entre o líder e o funcionário, por meio da construção de relações positivas em que ambos possam falar livremente sobre o trabalho;

• Fornecer ao funcionário condições para a melhoria de seu desempenho no trabalho;

• Dar oportunidade ao funcionário de conhecer o que a empresa espera dele, em termos de desempenho profissional, e das razões dos indicadores e padrões de desempenho;

• Permitir ao funcionário conhecimento de como ele está desempenhando seu trabalho, comparando com os padrões de desempenho esperados pela empresa, permitindo ao líder aconselhar o funcionário para a melhoria da sua atuação profissional, no caso de desvios;

• Permitir ao funcionário discutir com seu líder formas de melhor utilizar

seu potencial, propiciando o desenvolvimento profissional;

• Reduzir ansiedades e incertezas por parte do funcionário.

Para que a retroinformação atinja seus propósitos, tanto o líder como o

funcionário devem ter sempre em mente o processo de comunicação.

6.4- A entrevista de Avaliação de desempenho6.4- A entrevista de Avaliação de desempenho

A entrevista de avaliação de desempenho é um processo formal de retroinformação. Esse processo é composto das seguintes fases: preparação do entrevistador (líder), preparação do entrevistado (funcionário) e discussão do desempenho.

Preparação do Entrevistador:

A preparação do líder, para a fase da discussão do desempenho, irá ajudá-lo a manter uma comunicação mais eficaz, permitindo-lhe ser franco e específico em relação ao real desempenho do funcionário. Algumas dicas importantes :

• Marque a entrevista com antecedência de uma semana e escolha o local adequado, para não haver interrupções no momento da entrevista;

• Analise a ficha de acompanhamento de desempenho do funcionário, verificando os resultados obtidos, os pontos fortes e fracos, e os desvios de desempenho do subordinado;

• Julgue seu próprio desempenho e analise de de alguma forma o seu comportamento pode ter contribuído para o fracasso do desempenho do funcionário. Faça perguntas como: fornece a orientação devida ao funcionário?

• Compare o desempenho do funcionário com os padrões de desempenho ou planos de ação acordados;

• Procure exemplos, fatos e dados importantes para usá-los na entrevista, evitando ser vago e inespecífico;

• Analise os fatores que possam ter influenciado no desempenho, mas que estavam fora do controle do funcionário;

• Analise a orientação de forma geral, ou até mesmo, a ajuda fornecida ou não, e verifique se isso pode ter influenciado no desempenho do funcionário;

• Analise o conhecimento técnico, o treinamento recebido, a habilidade para o tipo de trabalho, o planejamento, a tomada de decisões, o relacionamento grupal, o desenvolvimento de pessoas e outros fatores importantes para o desempenho do cargo do funcionário;

• Analise os trabalhos realizados, os objetivos alcançados e não combinados;

• Verifique o desenvolvimento profissional do funcionário;

• Analise o futuro do funcionário na empresa;

• Anote os pontos importantes que pretende discutir.

Preparação do Entrevistado

• Reflita sobre seu desempenho, os sucessos e fracassos obtidos, e sobre todos os fatos que possam ter contribuído para essas situações;

• Analise os resultados obtidos e compare com os padrões de desempenho ou planos de ação acordados;

• Reflita sobre seu crescimento profissional, os treinamentos recebidos, assim como sobre suas aptidões ou aversões quanto a certos tipos de trabalho;

•Analise as decisões tomadas, o planejamento, o relacionamento com o grupo de trabalho, o desenvolvimento de pessoas e outros fatores relevantes para o desempenho do seu cargo.

A discussão do desempenho

Todo o processo de retroinformação, por melhor que tenha sido o desempenho do funcionário, pode gerar alguma tensão no momento que o precede. Dessa forma, o entrevistador deve procurar obter clima favorável, antes de iniciar o feedback, colocando o funcionário à vontade e, ao mesmo tempo, preparando-o para o diálogo que irá seguir-se. Esse momento é de diálogo, portanto ambos devem falar e ouvir, sendo que a condução é do entrevistador. (PONTES,2005).

FeedbackA importância do Feedback na Avaliação de Desempenho

Feedback: forma de potencializar a equipe para resultadosA Diversidade nas Organizações: Quando as diferenças fazem a Diferença numa equipe de trabalho.

Jesus, mesmo verbalizando “ todo o poder me foi dado no céu e na terra..”, formou uma equipe. Recrutou homens bem diferentes, em conhecimentos intelectuais, capacidade de liderança e temperamentos, para uma missão: difundir o evangelho em “Jerusalém. Samaria e até os confins da terra”.

Quem são os meus Colaboradores??????Idade, sexo, religião, escolaridade, habilidades, preferências, temperamento, principal característica, como se relaciona com os colegas, como realiza suas tarefas diárias??

Feedback é um termo da eletrônica significando retroalimentação.

Nas relações interpessoais toda ação nossa causa uma reação no outro.

Feedback neste caso é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de

fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.

Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar sua atuação e assim alcançar seus objetivos.

O feedback deve ser entendido como um processo de ajuda e estímulo para a

mudança de comportamento e/ou para a aquisição e o desenvolvimento de

competências, contribuindo para o aprimoramento da performance individual,

acelerando o processo de transformação do potencial em talento.

O processo é uma via de mão dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que

recebe o feedback precisam estar abertas e flexíveis à mudança para que os

resultados sejam alcançados.

Fornecer feedback consiste em revelar a sua percepção sobre como o

comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras pessoas, a equipe,

ao bom andamento dos trabalhos, a organização.

Receber feedback consiste em reconhecer como os seus comportamentos estão

sendo percebidos ou como estão afetando as outras pessoas, as equipes de

trabalho, os resultados. (GRAMIGNA,2002)

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um

processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a devolutiva dada a uma

pessoa, ou grupo, no sentido de possibilitar-lhes o desenvolvimento de

competências e o crescimento pessoal e profissional.

Fatos X Opiniões

• FatosConfiança

Credibilidade

Comunicação adulta

• Opiniões

Dúvidas

Descrédito

Achismos Infantis

Comunicando problemas

• Tratar das dificuldades abertamente;

• Usar da Abordagem Positiva;

• Incentivar a nós mesmos e os outros a aprender com os erros.

Como Fornecer FeedbackComo Fornecer Feedback1- Seja Descritivo ao invés de AvaliativoSeja Descritivo ao invés de Avaliativo ( quando não há julgamento, apenas o relato do evento, reduz a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente);

2-Elogie primeiroElogie primeiro e depois comunique os pontos a melhorar. Ao invés de utilizar o Mas, utilize o E.

“ Você digita corretamente , com rapidez EE precisa melhorar sua fluência verbal ( Singular e plural).

3- Não use Rótulos, nem preconceito;

4- Não exagere;

5- Não faça julgamentos;

6- Fale em seu próprio nome;

7- Crie um clima de confiança e de reciprocidade;

8-Seja específico! Especifique o comportamento sobre o qual vai falar. Não diga “ Você é bagunceira” e sim “ os papéis que você deixou espalhados ontem e hoje geram um ambiente bagunçado”;

9- Dirija o feedback para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, em contrário, a frustração será apenas incrementada.

10- O Feedback quando solicitado ao invés de imposto torna-se mais útil.

11-Seja oportuno! O feedback geralmente é mais útil quando dado após o comportamento em questão, o que depende naturalmente do clima emocional;

12- Evite dizer ordens negativas. Ao invés de dizer “ Não faça isso.......! “Organize os papéis da seguinte forma...”

13- Cuidado com o sadismo ou uso do poder e inveja. Tenha consciência dos objetivos do seu feedback, eles também devem satisfazer as necessidades do receptor. Determinados feedbacks podem destruir as pessoas e a equipe de trabalho.

14- Se conheça: Autoconhecimento elevado diminui feedbacks errados. Separe claramente o que é pessoal (implicância gratuita, antipatia, etc) do profissional;

15- Comunique e desenvolva na equipe a Cultura do Feedback

16- Estruture datas, períodos, locais adequados para o Feedback, pois é um momento muito importante;

17- Seja receptivo e incentive a equipe a lhe fornecer também feedbacks;

18- Esclareça com o receptor como ele entendeu o feedback para assegurar a comunicação precisa;

19- Fale do comportamento e não do SER.

20- Ajude as pessoas a ouvir e aceitar seus elogios, quando fornecer feedback positivo;

21- Exprima a questão como declaração, não como pergunta;

22- Limite seu feedback ao que você tem certeza;

23- Ajude em propor mudanças, orientar, em estabelecer um plano de ação junto ao colaborador.

Feedback FormalX

Feedback Informal

Feedback• “ Você sempre perde documentos importantes”

•“ No dia 18 do mês passado e neste você esqueceu da reunião”

• “ Você não emite sua opinião quando está na equipe”

• “Você é inseguro”

• “Você não checou os dados antes de definir sua posição”

• “ Você é superficial na análise”

• “ Você não é um bom colega de trabalho”

• “ Você não tem nos ajudado sempre quando já estamos sobrecarregados de trabalho.”

ERRADOCERTO

CERTOERRADO

CERTO

ERRADOERRADO

CERTO

Reações ao Feedback

1ª - Negação

2ª - Raiva

3ª - Indiferença

4ª - Racionalização

5ª - Aceitação

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas : e o novo Papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição Compacta. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.

PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: nova Abordagem. 9ª ed. São Paulo: LTR, 2005.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2002.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1992.