avaliação da implantação do conceito de gestão da cadeia de
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Avaliação da Implantação do Conceito de Gestão da
Cadeia de Abastecimento na Indústria da Construção em
Portugal
Ricardo Jorge Ferreira Braz da Silva
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Orientador: Prof. Amílcar José Martins Arantes
Júri
Presidente: Prof. Albano Luís Rebelo da Silva das Neves e Sousa
Orientador: Prof. Amílcar José Martins Arantes
Vogal: Prof. António Morais Aguiar da Costa
Outubro 2014
II
III
RESUMO
Portugal atravessa uma grave crise económica, o que obriga a uma diminuição dos custos, a uma
redução das margens de lucro e à internacionalização do setor da construção para este conseguir
sobreviver. Por conseguinte, a avaliação da implantação da gestão da cadeia de abastecimento na
indústria da construção portuguesa é de extrema importância, uma vez que esta permite melhorar o
desempenho da indústria em termos de custos, a par de facilitar a respetiva internacionalização.
Neste estudo efetuou-se uma revisão bibliográfica por forma a caraterizar a cadeia de abastecimento
da construção e identificar as melhores práticas de gestão desenvolvidas para a mesma. Em seguida,
elaborou-se um guião para a realização de entrevistas a cinco empresas portuguesas, de diferentes
dimensões (cinco casos de estudo), para avaliar a forma como a gestão da cadeia de abastecimento
é entendida, e praticada, pelas empresas de construção portuguesas.
Dos resultados concluiu-se que, apesar do setor da construção em Portugal estar preocupado com o
seu desempenho, tem um conhecimento muito limitado acerca da gestão da cadeia de abastecimento
e apresenta um baixo nível de integração na cadeia de abastecimento da construção.
Assim, implementar a gestão da cadeia de abastecimento na construção em Portugal é um processo
moroso, uma vez que a opinião generalizada é de que a gestão da cadeia de abastecimento é de
difícil aplicação na indústria da construção devido às particularidades observadas neste setor. A
aplicação da gestão da cadeia de abastecimento à indústria da construção portuguesa implica assim
uma mudança de paradigma.
Palavras-Chave: Indústria da construção; Gestão logística; Gestão da cadeia de abastecimento;
Gestão da cadeia de abastecimento na construção.
IV
V
ABSTRACT
Portugal is experiencing a serious economic crisis which requires a reduction in costs, a reduction in
profit margins and the internationalization of the construction sector in order for it to survive. Thus, the
evaluation of the implementation of the supply chain management (SCM) in the Portuguese
construction industry is extremely important, since it allows the improvement of the performance of this
industry in terms of cost and, moreover, facilitates its internationalization.
In this study, a literature review was conducted in order to characterize the supply chain of the
construction industry and identify the best management practices developed for it. Following this, an
interview script was drawn and five Portuguese companies, with different sizes (five case studies),
were interviewed with the purpose of evaluating how the Portuguese construction companies
understand and practice SCM.
From the results it was concluded that, although the Portuguese construction sector being concerned
about its performance, it has a have a very limited knowledge about SCM and has a low level of
integration of the supply chain of construction.
Therefore, the implementation of SCM in construction in Portugal is a time consuming process since
there is a widespread view that SCM is difficult to apply in the construction industry due to the
peculiarities observed in this sector. The application of SCM to the Portuguese construction industry
thus entails a paradigm shift.
Key Words: Construction Industry; Logistics Management; Supply chain management; Supply chain
management in construction.
VI
VII
AGRADECIMENTOS
Para a realização desta tese de mestrado foi imprescindível a colaboração e o apoio de diversas
pessoas e empresas. Os meus agradecimentos são dirigidos a todos aqueles que contribuiram para a
sua conclusão, e em especial:
- Ao meu orientador, Professor Doutor Amilcar Arantes que, mesmo em situação pessoal muito
delicada, sempre demonstrou a máxima disponibilidade para me ajudar;
- Aos profissionais das empresas que participaram nas entrevistas e deram o seu contributo como
casos de estudo;
- À minha família e aos meus amigos que sempre me concederam todo o apoio nos momentos mais
críticos.
VIII
IX
ÍNDICE GERAL
Resumo .............................................................................................................................................. III
Abstract................................................................................................................................................ V
Agradecimentos ................................................................................................................................. VII
Índice geral ......................................................................................................................................... IX
Índice de figuras ................................................................................................................................. XI
Índice de tabelas ............................................................................................................................... XII
Acrónimos ......................................................................................................................................... XIII
1. Introdução ........................................................................................................................................ 1
1.1 – Enquadramento ...................................................................................................................... 1
1.2 – Objetivos ................................................................................................................................. 2
1.3 – Metodologia de investigação .................................................................................................. 2
1.4 – Organização do trabalho ........................................................................................................ 2
2. Gestão logística e gestão da cadeia de abastecimento .................................................................. 5
2.1 – Introdução ............................................................................................................................... 5
2.2 – Evolução da logística.............................................................................................................. 5
2.3 – Conceitos relacionados com a gestão logística e gestão da cadeia de abastecimento ........ 7
2.3.1 – Definições de gestão logística e gestão da cadeia de abastecimento ......................... 7
2.3.2 – Dimensões da gestão logística ................................................................................... 11
2.3.3 – Avaliação do sistema logístico .................................................................................... 11
2.3.4 – Teoria de custos de transação e teoria de redes ........................................................ 12
2.3.5 – Integração e coordenação ........................................................................................... 13
2.4 – Seleção dos parceiros e da empresa líder ........................................................................... 13
2.5 – Modelos de relacionamento na cadeia de abastecimento ................................................... 14
2.6 – Sistemas de informação e comunicação.............................................................................. 17
2.7 – Planeamento da cadeia de abastecimento .......................................................................... 17
2.8 – Configuração da cadeia de abastecimento .......................................................................... 19
2.8.1 – Modelos “push” e “pull” ................................................................................................ 20
2.8.2 – Centralização/descentralização da produção ............................................................. 21
2.8.3 – Centralização/descentralização da distribuição .......................................................... 22
X
2.8.4 – Diferenciação retardada dos produtos (postponement) .............................................. 22
2.9 – Tipologias genéricas de cadeias de abastecimento ............................................................ 23
2.10 – Metodologias para melhoria da gestão da cadeia de abastecimento ................................ 24
2.11 – Gestão de risco e resiliência das cadeias de abastecimento ............................................ 27
2.12 – Conclusão ........................................................................................................................... 29
3. Gestão da cadeia de abastecimento na construção ..................................................................... 31
3.1 – Introdução ............................................................................................................................. 31
3.2 – Conceitos relacionados com a gestão da cadeia de abastecimento da construção ........... 31
3.3 – Caraterísticas da cadeia de abastecimento na construção ................................................. 33
3.3.1 – Principais caraterísticas diferenciadoras ..................................................................... 33
3.3.2 – Integração das cadeias de abastecimento na construção .......................................... 34
3.3.3 – Interdependência nas cadeias de abastecimento da construção ............................... 35
3.4 – Relacionamentos na cadeia de abastecimento da construção ............................................ 37
3.5 – Building information modeling .............................................................................................. 39
3.6 – Desempenho da cadeia de abastecimento da construção .................................................. 40
3.7 – Conclusão ............................................................................................................................. 43
4. Os casos de estudo ....................................................................................................................... 45
4.1 – Introdução ............................................................................................................................. 45
4.2 – Estudo de caso ..................................................................................................................... 45
4.3 – Entrevistas com questionário ............................................................................................... 46
4.4 – Indústria da construção portuguesa ..................................................................................... 47
4.5 – Apresentação das empresas ................................................................................................ 48
5. Resultados ..................................................................................................................................... 49
5.1 – Introdução ............................................................................................................................. 49
5.2 – Análise ao relacionamento ................................................................................................... 49
5.3 – Análise da gestão da cadeia de abastecimento ................................................................... 53
5.4 – Análise de desempenho ....................................................................................................... 58
6. Conclusões .................................................................................................................................... 61
Referências bibliográficas ................................................................................................................. 63
Anexo I............................................................................................................................................... 73
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – A evolução da logística (adaptado de Carvalho (2010)) ........................................................ 6
Figura 2 – A gestão logística (adaptado de Carvalho (2010).................................................................. 8
Figura 3 – Os macro-processos da cadeia de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010)) ............. 8
Figura 4 - Gestão logística: integradora de fronteiras (adaptado de Carvalho (2010)) .......................... 9
Figura 5 – As dimensões da gestão logística (adaptado de Carvalho (2010)) ..................................... 11
Figura 6 – Flexibilidade e fiabilidade do sistema logístico (adaptado de Carvalho (2010)) .................. 12
Figura 7 – Grau de integração/colaboração e rentabilidade da relação (adaptado de Carvalho (2010))
............................................................................................................................................................... 15
Figura 8 – Planeamento estratégico, tático e operacional (adaptado de Carvalho (2010)) ................. 19
Figura 9 – Configuração da cadeia de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010)) ....................... 20
Figura 10 – Ponto de desacoplamento (adaptado de Carvalho (2010)) ............................................... 21
Figura 11 – Potencial de centralização da produção (adaptado de Carvalho (2010)) ......................... 22
Figura 12 – Tipologias genéricas de cadeias de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010)) ........ 24
Figura 13 – Matriz de avaliação do risco (adaptado de Carvalho (2010)) ............................................ 29
Figura 14 – Cadeia de valor de Porter (adaptado de Carvalho (2010)) ................................................ 33
XII
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Estratégia de investigação: estudo de caso ........................................................................ 45
Tabela 2 - Resumo das questões colocadas nas entrevistas ............................................................... 46
Tabela 3 – Nível de relacionamento dos empreiteiros com fornecedores e subempreiteiros .............. 50
Tabela 4 – Parcerias: sua análise e evolução....................................................................................... 50
Tabela 5 – O género de relacionamento das empresas com os fornecedores e subempreiteiros ...... 51
Tabela 6 – Os critérios de seleção dos fornecedores e subempreiteiros ............................................. 52
Tabela 7 – Estratégia, planeamento e métodos de comunicação utilizados ........................................ 53
Tabela 8 – Conhecimento de metodologias relacionadas com a gestão da cadeia de abastecimento 54
Tabela 9 – Integração da cadeia de abastecimento ............................................................................. 54
Tabela 10 – Gestão do transporte e dos stocks de materiais de construção ....................................... 55
Tabela 11 – Modelos de gestão logística que influenciam a configuração da cadeia de abastecimento
............................................................................................................................................................... 56
Tabela 12 – Classificação das cadeias de abastecimento ................................................................... 57
Tabela 13 – Conhecimento de metodologias de melhoria da cadeia de abastecimento ..................... 58
Tabela 14 – Desempenho da cadeia de abastecimento ....................................................................... 59
Tabela 15 – Desempenho de áreas associadas à gestão da cadeia de abastecimento ...................... 60
XIII
ACRÓNIMOS
APS – Advanced Planning & Scheduling
BSC – Balanced Scorecard
CBPP – Construction Best Practice Programme
ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema de Gestão Integrado)
FMEA – Failure mode and effect analysis
GCA – Gestão da Cadeia de Abastecimento
GCV – Gestão da Cadeia de Valor
GL – Gestão Logística
JIT – Just-in-Time
KPI – Key Performance Indicator (indicador chave de desempenho)
MFV – Mapeamento do fluxo de valor
RC – Rethinking Construction
SCM – Supply Chain Management
SCOR – Supply Chain Operations Reference
TI – Tecnologias da Informação
TQM – Total Quality Management
VMI – Vendor Managed Inventory
XIV
1
1. INTRODUÇÃO
A dissertação apresentada é o resultado de um trabalho de investigação sobre o conhecimento e a
implantação da gestão da cadeia de abastecimento na indústria da construção, em Portugal. De
facto, esta é uma área ainda pouco estudada, mas de interesse relevante, uma vez que é essencial
para a sobrevivência e o crescimento das empresas no setor da construção. Atualmente, devido à
grave crise económica que atingiu a Europa, e sendo Portugal um dos países mais lesados, existe
uma competitividade crescente que obriga as empresas a reduzirem os custos e a aumentarem a
qualidade, o que é possível obter graças a uma boa gestão da cadeia de abastecimento.
1.1 – Enquadramento
O setor da construção, sendo um dos maiores e produzindo uma variada oferta, engloba vários
negócios e possui múltiplos intervenientes, tendo por isso, um forte impacto na economia mundial.
Porém, devido à internacionalização deste setor (que conduz ao aparecimento de cadeias de
abastecimento cada vez maiores) e à crescente pressão para a execução de obras a prazos e custos
reduzidos, verifica-se ser extremamente importante para a competitividade das empresas de
construção, a boa gestão de todas as atividades até ao produto final (Halpin & Woodhead, 1998).
Assim surge, em meados da década de noventa, a gestão da cadeia de abastecimento da
construção, de forma a garantir qualidade, rapidez, organização, integração, eliminação de atrasos e
desperdícios e, consequentemente, acréscimo de valor ao produto final.
A gestão da cadeia de abastecimento é hoje um conceito com provas dadas na melhoria do
desempenho de várias indústrias, como por exemplo, na indústria automóvel. Deste modo, é
importante estudar a cadeia de abastecimento da construção, identificando os seus principais atores,
a forma como se organizam, como se relacionam, como trocam informação e como fluem os
materiais. Importa também estudar as melhores práticas de gestão da cadeia de abastecimento, quer
na indústria da construção, quer noutras que porventura estejam mais desenvolvidas nesta área.
Já houve várias iniciativas, tais como “Key Performance Indicator” (KPI´s) (Fairclough 2002),
“Construction Best Practice Programme” (CBPP) (Barker, 2004) e “Rethinking Construction” (RC)
(Egan, 1998; Egan, 2002), promovidas pela Suécia e pelo Reino Unido, com chamadas de atenção
para o fraco desempenho das cadeias de abastecimento na construção, evidenciando a preocupação
em melhorar essas cadeias através da remoção de ineficiências dentro das mesmas. Não obstante,
continua a verificar-se um insuficiente progresso na inovação e na qualidade da construção, a par
duma falta de estratégia da respetiva cadeia de abastecimento (Latham, 1994).
Por um lado, na literatura consultada não existem evidências de estudos sobre a cadeia de
abastecimento na indústria de construção portuguesa, por outro lado, os vários estudos existentes
consideram que as realidades analisadas determinam, de algum modo, os resultados e as
conclusões obtidas. Assim, a realização desta dissertação assume relevância para a indústria da
construção portuguesa.
2
1.2 – Objetivos
O principal objetivo da presente dissertação é perceber como é que a indústria da contrução
portuguesa compreende, e aplica, a gestão da cadeia de abastecimento. Assim, os objetivos
operacionais da investigação são:
Caraterizar as cadeias de abastecimento da construção;
Identificar as melhores práticas de gestão da cadeia de abastecimento;
Avaliar a forma como a gestão da cadeia de abastecimento é entendida e praticada pelas
empresas de construção portuguesas.
1.3 – Metodologia de investigação
A metodologia de investigação, utilizada para o desenvolvimento deste estudo, baseou-se nas
seguintes etapas:
1. Pesquisa Bibliográfica – Foi desenvolvida uma pesquisa aos estudos já existentes sobre
as temáticas: “gestão logística”, “gestão da cadeia de abastecimento” e “gestão da cadeia
de abastecimento na construção”.
2. Casos de Estudo – Foram realizadas entrevistas, com guião, a cinco empresas de
construção portuguesas, englobando questões acerca da forma como a gestão da cadeia
de abastecimento se processa dentro das suas estruturas organizacionais.
3. Análise de Resultados – Analisou-se os resultados das entrevistas e respetivos inquéritos
com base no nível de relacionamento, integração, gestão e desempenho da cadeia de
abastecimento da construção, em Portugal.
4. Conclusões – Tendo por base a pesquisa bibliográfica e a análise dos resultados,
compilaram-se as principais conclusões daí resultantes.
1.4 – Organização do trabalho
A presente dissertação foi estruturada em seis capítulos:
Capítulo 1 – Aborda o campo de ação respeitante a este trabalho, assim como o âmbito do
seu enquadramento. Em sequência são apresentados os objetivos principais deste tema de
estudo, bem como a organização do mesmo.
Capítulo 2 – Engloba toda a pesquisa sobre estudos, já divulgados, a respeito de: “gestão
logística” e “gestão da cadeia de abastecimento”.
Capítulo 3 – Reune uma pesquisa de estudos, já existentes, sobre a temática: “gestão da
cadeia de abastecimento na construção”.
Capítulo 4 – Desenvolve a metodologia de investigação utilizada e descreve as entrevistas,
com o respetivo questionário, efetuadas a cinco empresas de construção portuguesas sobre
3
a forma como a gestão da cadeia de abastecimento é entendida e praticada, em Portugal,
pelas respetivas empresas.
Capítulo 5 – Analisa os resultados das entrevistas e respetivos inquéritos com base no nível
de relacionamento, integração, gestão e desempenho da cadeia de abastecimento da
construção, em Portugal.
Capítulo 6 – Explana as principais conclusões resultantes da interligação entre a pesquisa
bibliográfica e a consequente análise de resultados dos casos estudados.
4
5
2. GESTÃO LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
2.1 – Introdução
Este capítulo é dedicado à análise da Gestão Logística (GL) e da Gestão da Cadeia de
Abastecimento (GCA), ferramentas fundamentais para as organizações se tornarem rentáveis e
competitivas e, portanto, essenciais para o desenvolvimento desta dissertação.
A GCA surgiu como uma evolução da GL, pois enquanto a GL se limita a uma determinada
organização, a GCA atua já sobre um conjunto de organizações, onde cada empresa afeta direta e
indiretamente o desempenho de todos os outros membros da cadeia de abastecimento, e em última
análise, o desempenho da cadeia de abastecimento geral (Cooper et al., 1997; Russel, 2007).
2.2 – Evolução da logística
A logística surgiu, há milhares de anos atrás, nas primeiras formas de comércio organizado, apesar
de, só no século XX, aparecer como uma área de estudo individualizada, contribuindo para o
desenvolvimento de estratégias de negócio e para a criação de utilidade temporal e espacial (Lambert
& Stock, 1999).
A gestão logística, na vertente militar, foi decisiva para várias vitórias, ao possibilitar o transporte de
homens e equipamentos com enorme eficácia e eficiência.
Nos anos setenta, o facto de ocorrer um forte desenvolvimento nas tecnologias de informação
permitiu uma maior ligação entre todos os intervenientes (fornecedores, empresa e clientes) e uma
maior integração entre as diferentes atividades da empresa, o que contribuiu para a implementação
da gestão logística (Lewis & Talalayevsky, 1997).
Na transição dos anos setenta para os anos oitenta, a possibilidade dos vários modos de transporte
concorrerem entre si, originou uma oferta de serviços de transporte mais competitiva, proporcionando
uma maior flexibilidade e uma maior orientação, para o cliente, a custos cada vez mais reduzidos
(Gourdin, 2001).
A partir do início da década de noventa “nasceu” a GCA, onde a procura pela competitividade se faz,
não através de empresas isoladas mas através de cadeias de abastecimento, onde é possível
partilhar os recursos e as competências entre empresas que constituem a cadeia de abastecimento, e
desta forma conquistar os clientes recorrendo às utilidades logísticas (ver figura 1) (Christopher,
1992).
6
Figura 1 – A evolução da logística (adaptado de Carvalho (2010))
Devido ao aumento crescente da exigência dos clientes e ao ambiente competitivo das empresas,
cada vez mais exigente e complexo, a obtenção de vantagens competitivas resulta de recursos
únicos (armazéns, frotas de transporte, equipamentos, pessoas, sistemas de informação) ou de
competências únicas (saberes, know-how, formas de fazer, processos que possibilitam às empresas
alcançar níveis de competências nucleares - core competences).
Nessa sequência, surgiu a preocupação com a qualidade dos produtos, o nível de serviço e o
aumento da pressão sobre os custos, pois os custos com a logística cresceram substancialmente,
tornando-se na segunda parcela mais alta do custo total, devido à globalização e internacionalização
da indústria que tem, como consequência, cadeias de abastecimento longas, caras e complexas de
gerir (Ballou, 1999; Foster, 1999; Gourdin, 2001). A obsolescência e a indisponibilidade dos produtos
correspondem a vendas perdidas, a espaço desperdiçado nas prateleiras e a perda de clientes, o que
implica elevados custos (Carvalho, 1993).
Assim, torna-se importante minimizar os custos com a logística (eliminando as operações
redundantes e o efeito de amplificação da variação da procura), que tem como consequência a
possibilidade de diminuição do preço dos produtos e consecutivamente o aumento das vendas
(Ballou, 1999; Gourdin, 2001). Passa a ser igualmente importante a redução do tempo de resposta e
o aumento da qualidade de serviço, assim como a construção de sólidas relações com os clientes e
uma melhor utilização dos ativos (fazendo uma correta colocação dos recursos), sendo para isso
fundamental gerir a cadeia de abastecimento como um todo (Ferguson, 2000; Bowersox et al., 2003).
Na GCA a qualidade dos produtos ou serviços, depende de várias empresas, cada qual especializada
em determinada atividade, o que obriga a haver uma excelente integração e coordenação de fluxos
de informação, de materiais e de recursos financeiros, ao longo da cadeia de abastecimento (Foster,
1999). A menor fiabilidade dos sistemas de previsão de vendas devido ao ciclo de vida dos produtos,
7
que é cada vez mais curto, e à propagação de novos produtos cuja procura é muito volátil, aliado a
uma redução das margens de lucro, leva a que seja importantíssimo que as organizações promovam
a cooperação entre a produção, o marketing, as compras, a logística e a função financeira (Gooley,
1999) de forma a entregar os produtos ao cliente com rapidez, nas quantidades requeridas e a um
custo reduzido. Deste modo, há também uma exigência crescente na escolha dos fornecedores,
impondo-se que tenham, cada vez mais, uma grande capacidade e qualidade de produção, bem
como uma elevada flexibilidade, conseguindo entregar os produtos em pequenos lotes e com alta
frequência (Carvalho, 1993; Stevenson, 1999).
Em suma, a gestão da cadeia de abastecimento tornou-se numa variável estratégica e competitiva
muito importante, pois afeta todas as componentes de valor para o acionista: o custo, o serviço ao
cliente, a rentabilidade dos ativos e os rendimentos (Beth et al., 2006).
2.3 – Conceitos relacionados com a gestão logística e gestão da cadeia de
abastecimento
2.3.1 – Definições de gestão logística e gestão da cadeia de abastecimento
Segundo a maior organização mundial de profissionais e académicos da área, o Council of Supply
Chain Management Profissionals:
- A Gestão Logística é definida como “a parte da cadeia de abastecimento que é responsável por
planear, implementar e controlar o eficiente, e eficaz, fluxo direto e inverso e as operações de
armazenagem de bens, serviços e informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de
consumo de forma a ir ao encontro dos requisitos/necessidades dos clientes. Inclui as atividades de
sourcing e de procurement, planeamento e programação da produção, a embalagem, a assemblagem
e o serviço ao cliente. Está envolvida em todos os níveis de planeamento e execução (planeamento
estratégico, tático e operacional). É integradora e coordenadora, procurando melhorar as atividades
logísticas e integrar a logística com as demais funções da empresa, entre elas o marketing, as
vendas, a produção, a área financeira e as tecnologias de informação” (CSCMP, 2010).
A gestão logística tem como “entradas” (inputs) os recursos humanos, naturais, financeiros e
informacionais, sendo responsável pela gestão dos respetivos fluxos (fluxos físicos e de informação)
ao longo da cadeia de abastecimento, desde a fase de planeamento, passando pela implementação e
terminando no controlo. Os materiais excedentes, defeituosos, quebrados, fora de prazo, obsoletos,
entregues com erro, percorrem o ciclo inverso (fluxo inverso). No final, a gestão logística tem como
“saídas” (outputs) a aquisição de vantagens competitivas, ou seja, a aquisição de atributos logísticos
para os produtos (utilidade de tempo e utilidade de lugar) que fazem aumentar o seu valor, e uma
movimentação eficiente dos produtos, oferecendo assim um elevado nível de serviço ao cliente (ver
figura 2).
8
Figura 2 – A gestão logística (adaptado de Carvalho (2010)
A rede de organizações envolvidas em processos e atividades ligadas entre si, a montante e a
jusante, produzindo valor na forma de produtos ou serviços, designa-se por Cadeia de Abastecimento
(Guedes, 2000).
Já a cadeia logística (pipeline logístico), corresponde aos processos, às atividades e aos recursos
logísticos essenciais para a materialização da cadeia de abastecimento (Guedes, 2000).
Segundo a maior organização mundial de profissionais e académicos da área da logística, o Council
of Supply Chain Management Professionals:
- “A Gestão da cadeia de abastecimento envolve o planeamento e a gestão de todas as atividades de
sourcing e procurement, conversão e todas as atividades logísticas. Envolve, igualmente, a
coordenação e a procura de colaboração entre parceiros de cadeia ou de canal, sejam eles
fornecedores, intermediários, prestadores de serviços logísticos ou clientes. Em essência, a gestão
da Cadeia de Abastecimento integra as componentes de abastecimento e procura, dentro e entre
empresas” (ver figura 3) (CSCMP, 2010).
Figura 3 – Os macro-processos da cadeia de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010))
9
Assim, a GCA não possui paradigma e lógica própria, partilhando o conhecimento que provém de
diferentes escolas e paradigmas (tais como a logística, o marketing, a teoria das organizações e a
investigação operacional), tentando gerir as ligações e criar consensos entre as várias áreas
funcionais da empresa.
A logística é integradora de fronteiras, permitindo a compatibilização entre diversas entidades e
departamentos e uma gestão colaborativa, ou seja, uma gestão em rede onde há colaboração e
partilha de soluções entre todos os intervenientes, de modo a reduzir ao máximo as descontinuidades
existentes entre eles (ver figura 4).
Figura 4 - Gestão logística: integradora de fronteiras (adaptado de Carvalho (2010))
As atividades logísticas são definidas como “Incluindo a gestão do inbound e do outbound em termos
de transporte (transporte de entrada e transporte de saída), gestão da frota, gestão da armazenagem,
gestão de materiais e seu manuseamento, gestão da resposta a encomendas, desenho da rede
logística, gestão de inventários, planeamento do abastecimento e da procura e gestão dos
prestadores de serviços logísticos” (CSCMP, 2010).
Quer as atividades diretas, quer as inversas, devem ser planeadas e executadas o mais
eficientemente possível, ou seja, com o mínimo número de recursos e ao mínimo custo, alcançando-
se assim os melhores resultados.
As atividades logísticas mais relevantes são:
10
- O transporte e a gestão do transporte, na medida em que se trata da movimentação de fluxos
físicos de materiais. O modo e o tipo de transporte utilizado para os produtos tem uma forte influência
nos custos das cadeias de abastecimento e na capacidade destas reagirem à procura. O transporte
tem de ser tanto mais económico quanto maior for o tamanho da encomenda e a distância a
percorrer, e menor for a respetiva densidade de valor. A cadeia de abastecimento tem evoluído no
sentido dos custos de transporte aumentarem devido à globalização, à redução da dimensão das
encomendas e à utilização de transportes rápidos com elevada frequência, enquanto que há uma
diminuição de custos com os stocks e armazéns, tornando mais ágil a cadeia de abastecimento. O
elo da cadeia de abastecimento que controla os transportes é aquele para o qual o nível de serviço
tem mais importância. No entanto, a externalização do transporte tem aumentado para que seja
possível uma melhor utilização dos ativos, uma diminuição do retorno em vazio e uma melhor
qualidade do serviço de transporte uma vez que é entregue a especialistas nesta matéria. Assim, têm
surgido operadores que integram múltiplos modos de transporte, conseguindo entregar a mercadoria
porta-a-porta. Isto é possível graças à existência de uma maior interligação entre as redes dos
diferentes modos de transporte, que permitem a integração entre os mesmos, obtendo-se o melhor
de cada modo e a otimização da carga, quer a montante quer a jusante.
- A armazenagem, a gestão da armazenagem, o controle e gestão de stocks, na medida que têm
um forte relacionamento com o transporte, elevando-se o nível de stock quando há uma diminuição
do fluxo de transporte e vice-versa. Também a opção por um determinado tipo de transporte
influencia o nível de stock a armazenar. Os armazéns além de serem utilizados para guardar os
stocks ao menor custo possível e no ambiente mais adequado, também permitem a consolidação de
cargas, o cross-docking e a realização de atividades de valor acrescentado que consistem em
atividades de personalização, pequenas montagens e desmontagens, e também devoluções. O
desenvolvimento destas atividades levou à modificação da configuração dos armazéns, passando a
haver uma otimização dos fluxos físicos em vez da otimização da utilização do espaço.
- A embalagem (industrial) e a gestão de embalagem, na medida que protege os produtos (na fase
de transporte e de armazenagem), sendo na embalagem que se coloca o código de barras, ou tags
de leitura por rádio-frequência, de forma a possibilitar o “track and trace”.
- O manuseamento de materiais e a gestão de materiais, na medida que envolve o manuseamento
dos materiais, recorrendo a diversos tipos de equipamentos mecânicos para esse fim, e que é
relevante pelo facto de exercer uma forte influência na organização da produção, no desenho da
armazenagem e na eficiência da armazenagem.
- A previsão de vendas, na medida em que (apesar da sua natureza mais comercial) está
profundamente ligada à previsão de stocks, sendo por isso bastante importante.
- O planeamento da produção, na medida que tem graves consequências para a gestão do fluxo
dos produtos e gestão dos stocks (caso não haja um correto planeamento), sendo fundamental a
ligação entre as encomendas, a previsão de encomendas e a produção.
11
2.3.2 – Dimensões da gestão logística
Na gestão logística deseja-se obter a melhor conjugação possível entre o tempo de resposta, o custo
e o nível de serviço, originando as três variáveis seguintes (ver figura 5):
A variável agilidade (agility) - baseia-se numa boa combinação entre o tempo e o custo,
permitindo que o sistema logístico reaja rapidamente, e de forma eficiente, quando surja um
estímulo externo;
A variável magra (leanness) - consiste numa boa combinação entre o custo e a qualidade de
serviço, permitindo fornecer um elevado nível de serviço ao cliente associado a um sistema
eficiente;
A variável capacidade de resposta (responsiveness) - reside numa boa combinação entre o
tempo e a qualidade de serviço, permitindo que o sistema logístico seja capaz de reagir
rapidamente e com elevado nível de serviço, ao cliente.
Figura 5 – As dimensões da gestão logística (adaptado de Carvalho (2010))
2.3.3 – Avaliação do sistema logístico
O sistema logístico pode ser avaliado em termos de flexibilidade e fiabilidade (ver figura 6):
- A flexibilidade do sistema corresponde ao nível de adaptação, e à velocidade com que o faz, a um
novo contexto (variações de consumo, alterações económicas, sociais, políticas, ambientais e
tecnológicas). Assim, o sistema logístico deve ser flexível, por forma a responder às solicitações do
mercado com os produtos certos e na quantidade correta.
12
- A fiabilidade do sistema corresponde à confiança que se pode depositar na capacidade do sistema
entregar as mercadorias, no tempo e nas quantidades, acordadas com o cliente. Assim, o sistema
deve ser fiável para disponibilizar os produtos na quantidade e no tempo desejado pelo cliente.
Figura 6 – Flexibilidade e fiabilidade do sistema logístico (adaptado de Carvalho (2010))
2.3.4 – Teoria de custos de transação e teoria de redes
Inicialmente as empresas internalizavam as atividades, pois assim, além de evitarem os custos de
transação, conduziam ao aumento da dimensão da empresa, tornando-a mais pesada e mais forte no
setor em que se inseria, o que lhe permitia obter maior poder específico no mercado, sendo que
quanto maior fosse a dimensão da empresa mais ela lucraria (Teoria de custos de transação).
Posteriormente as empresas abandonaram os processos de internalização e adotaram estratégias de
“outsourcing”. Mais recentemente, assistiu-se a um aprofundamento dos relacionamentos criando-se
parcerias, de médio e longo prazo, vantajosas para as empresas. Desta forma, as empresas
deixaram de ser vistas de uma forma isolada para passarem a ser vistas de uma forma global, como
um conjunto de empresas em que cada uma possuía um conjunto de atividades. Assim, surgiram as
cadeias de abastecimento a par duma preocupação com a análise das consequências que as
atividades desenvolvidas, por cada uma das empresas, poderia ter nas restantes (Teoria de redes).
Cada atividade deveria ser executada pela empresa que tivesse mais apta a desempenhar essa
função, ou seja, pela empresa que tivesse o “core business” adequado. Deste modo, desenvolveram-
se mais redes, assim como mais relações e mais partilha entre empresas, havendo mais jogos de
soma não nula.
A adoção da teoria de custos de transação pode não ser a melhor estratégia, uma vez que a logística
passa a funcionar apenas internamente à empresa e as actividades podem não ser adequadas ao
“core business” da mesma. Assim, a adoção da teoria de redes é o melhor caminho, uma vez que as
atividades são desenvolvidas pela empresa que tiver o “core business” indicado e a logística pode
funcionar externamente à empresa, ficando a cargo de prestadores de serviços logísticos, que estão
mais habilitados para realizar essa tarefa, o que contribui, consequentemente, para a
profissionalização da logística.
13
2.3.5 – Integração e coordenação
As empresas da cadeia de abastecimento são legalmente independentes mas são economicamente
interdependentes, na medida que para haver estabilidade é essencial a existência de situações de
“win-win” (“ganho-ganho”), ou seja, é fundamental que todas as empresas ganhem.
Desta forma, é essencial haver:
- A integração da rede de empresas, através do estabelecimento entre si de parcerias de longo prazo,
ajudando-se mutuamente no fabrico e na disponibilização dos produtos, com o fim de tornarem a
cadeia de abastecimento mais competitiva;
- A coordenação dos fluxos de informação, materiais e financeiros, ao longo da cadeia de
abastecimento, através da utilização de tecnologias de informação que têm cada vez mais
capacidade de cálculo, de armazenamento de informação e que permitem o processamento de
informação em diferentes locais da cadeia de abastecimento, com maior qualidade e menores custos.
No entanto, os sistemas tecnológicos de informação e comunicação, por si só, não conseguem
assegurar uma boa integração e colaboração das empresas da cadeia de abastecimento, sendo
também necessário que os processos, a organização, a “agenda” e a cultura organizacional dessas
mesmas empresas o permitam.
A cadeia de abastecimento integrada possui vantagens tais como, a capacidade de adaptação rápida
da sua estrutura (de acordo com as necessidades do mercado) e a repartição das atividades pelas
empresas mais competentes (Christopher, 1998).
Deste modo, verifica-se uma forte relação entre a integração na cadeia de abastecimento e o
respetivo desempenho, sendo essencial integrar e partilhar informação, bem como haver
sincronização e coordenação, na execução das atividades, para se alcançar o desempenho desejado
(Stank et al., 2001b).
2.4 – Seleção dos parceiros e da empresa líder
Para se selecionar os parceiros, que irão constituir a cadeia de abastecimento, é necessário passar
por uma fase inicial de pesquisa acerca das atividades necessárias para a produção e
disponibilização de um determinado produto. Em seguida, essas atividades serão repartidas pelos
parceiros de acordo com as suas competências centrais. As atividades que desenvolvem produtos
standards, ou seja, que não criam diferenciação nos produtos, devem ser atribuídas a empresas
exteriores à cadeia de abastecimento. A seleção dos parceiros não se deve basear somente no
custo, mas também na sua capacidade de tornar a cadeia de abastecimento mais competitiva, uma
vez que podem ter conhecimentos referentes a processos de produção, a novos produtos e ao seu
aproveitamento e desenvolvimento, ou vantagens, tais como localização, isenção de impostos e
benefícios cambiais. No entanto, se um dos parceiros permitir que os seus conhecimentos e
capacidades sejam apropriados pela cadeia de abastecimento, esse parceiro pode deixar de ter
interesse para a cadeia de abastecimento e ser, como consequência, substituído.
14
Na cadeia de abastecimento há sempre uma empresa líder, que é a empresa da cadeia de
abastecimento com maior poder (maior capacidade financeira, maior conhecimento do produto e dos
processos, maior aptidão em acrescentar valor) e que, regra geral, deu origem à cadeia de
abastecimento; ou então há um comité de direção, constituído pelos representantes das várias
empresas da cadeia de abastecimento, que lidera (Maloni & Benton, 2000).
2.5 – Modelos de relacionamento na cadeia de abastecimento
Na gestão da cadeia de abastecimento pode-se adotar um relacionamento confrontacional ou um
relacionamento colaborativo.
Uma relação confrontacional, entre os intervenientes da cadeia de abastecimento, implica uma falta
de sincronização e colaboração o que origina ineficiências, operações redundantes e sem valor
acrescentado, aumento de stocks, lógicas de lotes de dimensão elevada e lógicas oportunistas,
levando a uma amplificação da variabilidade e imprevisibilidade da procura ao longo da cadeia (efeito
“bullwhip” ou “Forrester”).
Uma relação colaborativa, entre os elementos da cadeia de abastecimento, implica um
relacionamento de médio a longo prazo, havendo estabilidade de vínculos contratuais, integração e
partilha de informação, nomeadamente sobre o planeamento, gestão, execução e avaliação de
performance, desenvolvimento de planos estratégicos e sincronização das operações (Anthony,
2000; Bowersox et al., 2003).
Quanto maior a colaboração entre as empresas, maior é a rentabilidade das mesmas (ver figura 7),
sendo essencial haver uma partilha de benefícios entre as várias partes envolvidas, porém, isso
conduz a uma dependência mútua, isto porque há uma diminuição do número de parceiros de
negócio.
Assim, reduzir o número de fornecedores para o mínimo possível gera vulnerabilidade em eventuais
problemas de abastecimento, já que fornecedores alternativos são excluídos. A melhor maneira de
prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de avaliar
a credibilidade dos mesmos, de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento
(Cheng et al., 1996).
15
Figura 7 – Grau de integração/colaboração e rentabilidade da relação (adaptado de Carvalho (2010))
O estabelecimento de uma relação colaborativa tem os seguintes benefícios:
- Redução do número de ruturas de stock; aumento das vendas e das margens; melhoria da
qualidade de serviço ao cliente e da imagem da empresa; uso mais eficiente dos recursos humanos e
maior rapidez na colocação de novos produtos; redução dos ciclos e dos custos de processamento
de encomendas; maior concentração nas competências base da empresa; maior partilha de ideias,
informação e conhecimento; vantagem competitiva sobre outras cadeias logísticas (Robins, 1998;
Koloszyc, 1998; Mentzer et al., 2000; Barratt & Oliveira, 2001; Pires et al., 2005).
Os factores que mais contribuem para o estabelecimento de uma relação colaborativa são os
seguintes:
- Envolvimento da gestão de topo; interesses comuns; resolução dos problemas em equipa;
capacidade de discutir abertamente as práticas e processos; compromissos evidentes e atividades
claramente definidas; liderança, confiança e partilha, quer de informação, quer de benefícios e
problemas; sistemas de avaliação capazes de identificar os benefícios da colaboração;
disponibilidade de tecnologias de informação e comunicação; reconhecimento de dependência mútua
entre os parceiros (Mentzer et al., 2000; Cooke, 2003; Pires et al., 2005).
As dificuldades mais comuns ao estabelecimento de uma relação colaborativa são as seguintes
(Mentzer et al., 2000; Barratt & Oliveira, 2001; Cooke, 2003; Pires et al., 2005):
- Contabilidade convencional e leis fiscais que tendem a esconder as sinergias e as reduções de
custos indiretos; falta de confiança nos parceiros; resistência à mudança, por parte das pessoas que
sentem que a sua influência pode ser ameaçada pelos novos paradigmas; organizações pouco
16
habituadas a trabalhar em colaboração e a partilhar informação com outras; objetivos diferentes das
organizações em relação ao que pretendem obter com a colaboração; a necessidade de um
investimento significativo de tempo; comunicação inadequada; traição; partilha não equilibrada de
custos e benefícios; não existência de uma plataforma tecnológica.
Em termos de relacionamento colaborativo, os mais relevantes para esta dissertação são os
seguintes:
VMI (Vendor Managed Inventory) - neste caso o fornecedor é o responsável pela gestão de
stocks, baseando-se na informação recebida do cliente (sobre os movimentos de stock e eventos
extraordinários) afim de monitorizar os níveis de stock dos seus artigos no cliente e repô-los, de
modo a garantir os níveis de stock mínimo e os serviços contratados. O cliente está a entregar a
responsabilidade da gestão ao fornecedor e a libertar recursos, no entanto, esta informação tem
de ser passada atempadamente. Para efeitos contabilísticos e transacionais, periodicamente,
transformam-se os consumos em compras.
Desta forma os stocks totais, ou seja, os stocks do fornecedor mais os stocks do cliente, são
inferiores, uma vez que não há duplicação de stocks e há visibilidade dos consumos.
A localização, bem como a posse do stock, depende do processo negocial e do poder relativo dos
parceiros. Geralmente, quando os clientes têm mais poder, o stock fica armazenado nas suas
instalações, ou a curta distância, e à consignação (os produtos só são pagos quando são
vendidos eliminando assim os custos e os riscos associados à sua posse).
A intensidade com que se troca informação entre o fornecedor e o cliente depende dos níveis de
stocks estabelecidos, pois quanto menores forem os stocks mais frequentes terão de ser as
trocas de informação.
Neste género de relacionamento colaborativo, o fornecedor pode ajustar melhor o planeamento
da produção, ter melhor visibilidade sobre os consumos, detetar as reduções de consumo sem
aumentar os stocks, criar laços mais fortes com o cliente fidelizando-o, e ganhar flexibilidade para
balancear a produção e otimizar cargas, dentro dos limites máximos e mínimos de stock
acordados. Tal requer que o fornecedor faça um maior esforço e tenha um maior “know-how”
logístico, uma vez que tem de gerir stocks avançados em vários pontos da cadeia.
JIT (Just-in-Time) - neste caso, que se baseia numa filosofia do tipo “Pull”, há um excelente
planeamento da produção, havendo a eliminação total do desperdício e a entrega dos materiais,
na área de produção, nas quantidades exatas e no momento preciso em que são necessárias.
Assim, é normal utilizar-se o Kamban, que consiste em pequenos lotes de material entregues na
zona de produção com elevada frequência o que implica, por um lado, uma redução de custos
devido à diminuição dos stocks, mas por outro lado, um aumento de custos devido às entregas
frequentes. Para reduzir ao máximo os custos com o transporte é essencial que haja proximidade
geográfica dos fornecedores (mesma co-localização) e que haja a consolidação de cargas,
recorrendo por isso a operadores logísticos.
17
É também importante que haja uma grande cooperação, colaboração e parceria com um número
restrito de fornecedores, de modo a que façam entregas de pequenos lotes na frequência desejada e
sem materiais defeituosos, já que os mesmos só chegam quando são necessários.
2.6 – Sistemas de informação e comunicação
Os sistemas tecnológicos são fundamentais para a identificação e rastreabilidade dos produtos ao
longo da cadeia de abastecimento, permitindo a passagem de informação de uma forma fácil, rápida
e transparente entre todos os intervenientes (independentemente da sua localização geográfica). O
recurso a potentes programas de cálculo automático permite, igualmente, uma melhor gestão do fluxo
de produtos conseguindo otimizar as rotas, os níveis de stock, a sua localização e distribuição.
As tecnologias de informação e comunicação tais como, os sistemas de leitura automática (leitura
ótica, código de barras e RFID), os sistemas de transferência/tradução automática de documentos
entre empresas (EDI), os sistemas de posicionamento global (GPS, Galileo), os sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) e APS (Advanced Planning & Scheduling) ao proporcionarem
respostas mais rápidas e com menores custos revolucionaram a gestão da cadeia de abastecimento,
tornando-a mais eficaz e eficiente (Carvalho & Dias, 2000).
Graças às tecnologias de informação disponíveis, foi possível:
O aumento do uso do transbordo (“cross-docking”), ou seja, a passagem da carga de um
meio de transporte maior para um mais pequeno, por forma a obter-se uma distribuição mais
fina da mercadoria, tornando esta distribuição mais eficaz e eficiente (ELA, 1994);
O desenvolvimento de estratégias e técnicas mais evoluídas para a recolha de produtos de
forma a satisfazer a encomenda;
O conhecimento em tempo real das existências no armazém;
A existência de comunicações contínuas no armazém.
Em última análise, os sistemas tecnológicos de informação e comunicação promovem o aumento da
produtividade e da competitividade da cadeia de abastecimento, no entanto, somente constituem
parte da resposta para a melhoria do desempenho da cadeia de abastecimento (Cauthen, 1999;
Chandrashekar & Schary, 1999; D’Amours et al., 1999; Humphreys et al., 2001; Rutner et al., 2001;
Manetti, 2001; Narasimhan & Kim, 2001).
2.7 – Planeamento da cadeia de abastecimento
O planeamento é um dos principais macroprocessos da gestão da cadeia de abastecimento, através
do qual essa cadeia traça um rumo que lhe permite, tendo em conta as contingências exógenas, os
seus recursos internos e as suas competências, atingir os seus objetivos. A complexidade do
planeamento é devida ao facto deste processo ser interativo, dinâmico, ter várias soluções e ser de
difícil avaliação, pelo que se torna importante haver monitorização de modo a verificar se há desvios
18
entre o planeado e o observado (Carvalho & Carvalho, 2001). Caso ocorram desvios é necessário
rever o planeamento e arranjar soluções alternativas.
O planeamento da cadeia de abastecimento é um planeamento integrado, ou seja, é transversal,
integra o planeamento da procura, o planeamento dos stocks, o planeamento da produção e o
planeamento dos materiais numa equipa única (envolvendo os fornecedores e clientes) com o intuito
de alcançar a melhor afetação de recursos disponíveis.
Um grau adequado de implementação do planeamento não é de fácil “importação”, requer elevado
esforço, só tem resultados a médio prazo e implica o compromisso da gestão de topo.
O planeamento da cadeia de abastecimento incorpora três horizontes temporais, dando origem ao
planeamento estratégico, ao planeamento tático e ao planeamento operacional (ver figura 8):
Planeamento estratégico: É um planeamento a longo prazo, com um horizonte temporal mínimo
de 5 anos, sendo essencial que a estratégia da gestão da cadeia de abastecimento esteja
alinhada com a estratégia das organizações que compõem a cadeia de abastecimento, de forma
a aumentar a rentabilidade e o crescimento destas organizações e, consequentemente, ter
impacto na posição competitiva da cadeia de abastecimento. A estratégia deve alcançar o
máximo lucro para a cadeia de abastecimento, utilizando-se para isso elevados recursos
económicos (Hamel & Prahalad, 1996). Este planeamento está relacionado com as decisões
sobre a conceção de produtos, o que se produz internamente e se subcontrata, a selecção de
fornecedores, a realização de parcerias estratégicas, a localização e capacidade dos armazéns e
os fluxos físicos e informacionais (Simchi-Levi et al., 2008).
Planeamento tático: É um planeamento que está num patamar intermédio entre o planeamento
estratégico e o planeamento operacional, sendo o seu horizonte temporal de um a cinco anos
(Ballou, 1999), conforme a instabilidade das envolventes internas e externas da organização. É
neste planeamento que a organização decide a quantidade e a forma como se utilizam os
recursos disponíveis. Engloba as decisões acerca da localização de inventários, do planeamento
da procura, da selecção de mecanismos de sincronização da cadeia de abastecimento, do
planeamento da produção e das compras.
Planeamento operacional: É um planeamento de curto prazo (horizonte temporal inferior a um
ano), em que se planeiam, otimizam e monitorizam as atividades do dia-a-dia, tais como as rotas
de distribuição, a receção de produtos, a satisfação e a expedição de encomendas (Simchi-Levi
et al., 2008).
Em súmula, é no planeamento estratégico que a organização define a sua eficácia, enquanto no
planeamento tático e, principalmente, no planeamento operacional, se define a eficiência da
organização (Darnton & Darnton, 1997). No entanto, não se pode considerar a eficácia e a eficiência
independentes uma da outra, pois uma opção tomada no planeamento estratégico associada a uma
determinada eficácia, delimita automaticamente o grau de eficiência que se pode atingir no
planeamento tático e operacional, sendo no planeamento operacional onde se pode maximizar a
eficiência.
19
Figura 8 – Planeamento estratégico, tático e operacional (adaptado de Carvalho (2010))
2.8 – Configuração da cadeia de abastecimento
Encontrar a configuração da cadeia de abastecimento que mais se adapta a um determinado tipo de
indústria é uma tarefa difícil, uma vez que envolve numerosos e complexos “trade-offs” de modo a
obter o custo mínimo para a cadeia.
Para realizar esta tarefa é necessário criar um modelo da cadeia de abastecimento (representação da
realidade) onde está representada a procura dos produtos, a qualidade do serviço ao cliente e os
gastos e competências dos intervenientes da cadeia. Em seguida o modelo é testado para verificar se
ele representa corretamente a realidade, procedendo-se a melhorias de curto-prazo para atingir o
modelo de referência que servirá para comparar com outros modelos, que apresentam diferentes
estratégias, e consequentemente, diferentes configurações para a cadeia de abastecimento (ver
figura 9). Esta comparação permite escolher o modelo mais indicado para a atividade industrial em
causa. No entanto, para a cadeia de abastecimento se tornar competitiva, é essencial adaptar-se às
diversas mudanças que se dão ao longo do tempo. Assim, devido às alterações no mercado, à
mudança no modo de transporte, à modificação dos produtos ou dos sistemas tecnológicos utilizados,
é preciso várias vezes redesenhar a cadeia de abastecimento.
20
Figura 9 – Configuração da cadeia de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010))
A configuração da cadeia de abastecimento está dependente:
Do seu funcionamento, ou seja, se funciona de acordo com o modelo “push” ou “pull”, tendo
isto influência nos níveis de stock e na sua localização;
Da decisão sobre uma maior ou menor centralização da produção, consoante o valor do
produto e a frequência de transporte;
Da opção pela centralização ou descentralização das operações de distribuição, consoante a
intensidade e a variabilidade da procura;
Da existência, ou não, da diferenciação retardada dos produtos.
2.8.1 – Modelos “push” e “pull”
No modelo “push” é fundamental uma estimativa dos consumos correta, um bom planeamento das
atividades e uma eficaz movimentação dos stocks, pois o abastecimento é efetuado com base na
antecipação da procura. Assim, deve haver um planeamento das necessidades dos produtos de
procura dependente (matérias-primas), de acordo com a previsão dos produtos de procura
independente (produtos finais) obtida no ponto de venda.
No modelo “pull” é fundamental haver uma passagem rápida e correta da informação, sobre a procura
final, aos vários elos da cadeia de abastecimento a montante do ponto de venda, e em seguida uma
rápida produção e entrega do produto ao cliente, pois o abastecimento é efetuado com base na
resposta imediata à procura. Deste modo, a cadeia de abastecimento funciona apoiando-se no
conceito JIT, impondo uma produção flexível e sincronizada com uma grande flexibilidade dos
recursos disponíveis e a consolidação de cargas, uma vez que a distribuição acontece com elevada
frequência e em pequenas quantidades.
No entanto, uma cadeia de abastecimento pode ser uma mistura destes dois modelos, ou seja,
algumas partes da cadeia funcionarem de acordo com um modelo e as restantes partes funcionarem
21
de acordo com o outro modelo. A decisão sobre onde colocar o ponto de passagem de “push” para
“pull”, designado por ponto de desacoplamento (decoupling point), é muito importante do ponto de
vista estratégico, por isso, na configuração da cadeia de abastecimento é preciso ter em
consideração a adequada localização deste ponto de stock (ver figura 10).
Figura 10 – Ponto de desacoplamento (adaptado de Carvalho (2010))
2.8.2 – Centralização/descentralização da produção
Existe maior potencial de centralização da produção para os produtos de alto valor e baixa frequência
de entregas (custos de transporte baixos). No entanto, mesmo para os produtos de baixo valor,
constata-se que as economias de escala na produção favorecem a centralização (ver figura 11).
A região coberta por uma unidade industrial depende do custo fixo da respetiva produção, sendo que
quanto maior for o investimento fixo, maior deverá ser o raio de cobertura.
22
Figura 11 – Potencial de centralização da produção (adaptado de Carvalho (2010))
2.8.3 – Centralização/descentralização da distribuição
Na escolha pela centralização, ou descentralização, da distribuição há que ter em conta as vantagens
de uma e outra opção.
A centralização da distribuição tem as seguintes vantagens: stocks com menores custos e maior
rotação, maior disponibilidade dos produtos, investimento e custos fixos mais baixos com
possibilidade de ter economias de escala, nível de serviço consistente para todos os clientes e reação
rápida às alterações de mercado, assim como, oportunidade para a consolidação de cargas com a
consequente redução dos custos unitários de transporte.
A descentralização da distribuição tem outras vantagens: custo total de transportes mais baixo e
prazos de entrega mais curtos, adaptação dos produtos aos requisitos dos mercados locais, melhores
tecnologias de informação e a custo mais baixo (permitindo coordenação central com
descentralização física) e maior visibilidade física no mercado local (ocasionando maior conforto
“psicológico” à área comercial e de marketing).
2.8.4 – Diferenciação retardada dos produtos (postponement)
A diferenciação retardada dos produtos, que começou a ganhar relevo a partir dos anos noventa,
consiste em atrasar o máximo possível as atividades de personalização tais como pequenos
acabamentos, pequenas montagens, embalagem e inclusão de manuais, fornecendo aos produtos as
características que os diferenciam. Estas atividades devem ocorrer no ponto mais eficaz e eficiente
da cadeia de abastecimento e somente após o conhecimento dos requisitos do cliente. O
“postponement” permite, desta forma, dar resposta às exigências do mercado que pretende grande
variedade e personalização dos produtos a um custo reduzido e, simultaneamente, dar resposta às
23
cadeias de abastecimento que estão inseridas em ambientes com previsões de vendas pouco fiáveis
(Alderson, 1950; Bowersox & Closs, 1996).
2.9 – Tipologias genéricas de cadeias de abastecimento
As cadeias de abastecimento que têm comportamentos e problemáticas semelhantes podem ser
agrupadas, criando-se desta forma tipologias genéricas de cadeias de abastecimento.
Assim, as cadeias de abastecimento podem ser classificadas de acordo com o ponto onde se dá o
maior acréscimo de valor (ver figura 12), sendo as seguintes, as de maior relevo para esta tese
(Gupta, 1997):
Cadeias intensivas na produção - são cadeias em que a capacidade produtiva é
extremamente importante para alcançar o sucesso, tentando ao máximo rentabilizar os ativos
industriais. Estas cadeias, afastadas do consumidor final e com uma produção contínua ou
discreta, estão inseridas num meio muito competitivo, sendo necessário reduzir o ciclo de
encomenda-entrega, ter um elevado nível de serviço, compreender as limitações da
capacidade produtiva e promover a colaboração da produção com os fornecedores e clientes,
de modo a proporcionar operações bastante eficientes.
Cadeias intensivas no sourcing - são cadeias onde o custo dos materiais adquiridos aos
fornecedores tem um peso elevado, sendo necessária uma boa gestão dos materiais de
forma a possibilitar gerir as falhas das entregas e os defeitos dos componentes, a par de
stocks reduzidos. Estas cadeias (próximas do consumidor final e com uma produção discreta)
estão inseridas num meio onde se verifica “montagem sob encomenda” de módulos e
componentes, integridade dos compromissos com fornecedores e encomendas de urgência
(devido à falta de artigos, à necessidade de substituição de componentes e/ou de redirecionar
materiais para outras encomendas).
24
Figura 12 – Tipologias genéricas de cadeias de abastecimento (adaptado de Carvalho (2010))
As cadeias de abastecimento também podem ser classificadas de acordo com o tipo de problemática
competitiva que enfrentam, sendo as mais relevantes para esta tese, as seguintes:
Cadeias eficientes - são cadeias de abastecimento extremamente fiáveis, bem sincronizadas
e com uma grande preocupação em maximizar a eficiência, reduzindo custos.
Cadeias eficazes - são cadeias de abastecimento que têm uma produção muito flexível e
certo nível de subcontratação, permitindo desta forma maximizar a capacidade de resposta
após a encomenda.
Muitas vezes é fundamental a cadeia de abastecimento mudar de tipologia para se adaptar à
evolução do negócio e às novas tendências do mercado (Guedes et al., 2010). No entanto, é de
referir que estas tipologias de cadeias de abastecimento são bastante diferentes entre si, logo não é
aconselhável que coexistam na mesma empresa, mesmo estando associadas a produtos diferentes.
2.10 – Metodologias para melhoria da gestão da cadeia de abastecimento
A avaliação da cadeia de abastecimento é extremamente importante visto que permite identificar as
atividades que têm um fraco desempenho e que por isso tornam o funcionamento da cadeia logística
menos eficaz e eficiente. Assim, existem várias metodologias para melhorar o desempenho da cadeia
de abastecimento, sendo as seguintes consideradas as mais importantes:
25
1) Failure mode and effect analysis (FMEA): O modo de falha e a análise de efeitos foi uma das
primeiras técnicas para a análise de falhas, sendo desenvolvido por engenheiros na década de
1950. Consiste num estudo, principalmente qualitativo, sistemático e estruturado, das potenciais
falhas que podem ocorrer em qualquer parte de uma cadeia de abastecimento, determinando o
efeito provável de cada uma das falhas sobre a cadeia de abastecimento e o sucesso
operacional.
O FMEA é especialmente usado no processo de fabricação e montagem, daí se rever todos os
componentes, montagens e subsistemas, com o objetivo de identificar as possíveis falhas, as
suas causas e os seus efeitos.
Esta análise tem como objetivo a melhoria na gestão da cadeia de abastecimento, permitindo a
redução da probabilidade de aparecimento das falhas e a atenuação do seu grau de severidade,
com a eliminação das causas (Rausand & Hoylan, 2004).
2) Six Sigma: O Seis Sigma promove mudanças nas organizações, levando ao aumento de
qualidade dos produtos e serviços, para a satisfação dos clientes, bem como ao aumento das
margens de lucro das organizações (Boarin Pinto et al., 2006).
Para isso é essencial haver uma avaliação e análise dos processos, produtos e serviços, para
depois haver a implementação de um conjunto de práticas que permita melhorá-los, através da
redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e
serviços (Linderman et al., 2003).
3) Balanced Scorecard (BSC): É uma metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida por professores de Harvard Business School, em 1992. Assim, para a gestão das
organizações, é necessário definir e implementar variáveis de controle (os indicadores de
desempenho) e metas para que a organização apresente um bom desempenho e que seja
crescente ao longo do tempo.
O desempenho organizacional é medido sob quatro perspetivas (financeira, clientes, processos
internos, aprendizagem e crescimento) que se interligam entre si. Desta forma, as empresas
acompanham o desempenho financeiro, monitorizando, em simultâneo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro (Kaplan & Norton, 1997).
4) Mapeamento do fluxo de valor (MFV): Este método descreve visualmente as principais etapas
de um processo de execução de produtos/serviços, ou seja, baseia-se na elaboração de um
“mapa” que mostra o fluxo de materiais ou informações, permitindo assim avaliar e analisar a
cadeia de abastecimento de modo a identificar os desperdícios no fluxo de valor e definir ações
de melhoria para construir um novo processo com produtividade, qualidade, rapidez e um menor
custo.
No mapeamento do fluxo de valor, os processos são divididos de três maneiras: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor (mas são importantes para a manutenção
26
da qualidade), e os que não geram valor e que devem ser evitados ou eliminados (Rother et al.,
1999).
5) Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference): Este modelo, desenvolvido pelo SCC
(conselho das cadeias de abastecimento), é utilizado para analisar as cadeias de abastecimento,
medindo o seu desempenho e identificando oportunidades de melhoria no fluxo de trabalho e de
informação, conduzindo a um melhor desempenho das respetivas cadeias de abastecimento
(Stewart, 1997).
Apoiando-se nas melhores práticas de gestão de cadeias de abastecimento, nos seus processos-
padrão e nas suas métricas, proporciona orientação “do que medir”, “por que medir”, “como
medir”, bem como a possibilidade de visualizar e comparar os indicadores de desempenho de
uma empresa (com valores médios) frente a um conjunto expressivo de empresas que compõem
a sua base de dados. Assim, uma empresa pode atuar nos seus indicadores de uma forma
estratégica, tendo como referência os melhores do mercado, o que origina, de forma eficiente,
melhorias contínuas nos processos logísticos da cadeia de abastecimento.
Assim, o modelo SCOR baseia-se em três conceitos: reengenharia, benchmarking e melhoria dos
processos (adoção das melhores práticas de gestão, conducentes a melhorias no desempenho),
sendo uma ferramenta útil para descrever, medir e avaliar o desempenho, para qualquer
configuração de uma cadeia de abastecimento (Guimarães, 2006).
Este modelo, composto por cinco áreas de decisão (planeamento, abastecimento, produção,
distribuição e devolução), fornece um quadro para caraterizar as práticas de gestão e os
processos que resultam num melhor desempenho da cadeia de abastecimento (Pinto, 2006).
Algumas destas metodologias recorrem aos indicadores chave de desempenho (KPIs - Key
Performance Indicators) para descrever o desempenho atual dos processos e para estabelecer metas
futuras, a nível de desempenho, relativas a cada um dos processos. Isto porque permitem medir e
monitorizar as variações do desempenho das diferentes atividades da cadeia de abastecimento,
desde o nível operacional até ao nível estratégico. Estes indicadores correspondem a uma
classificação quantitativa dos critérios que são críticos para o desempenho, sendo conveniente
apoiar-se em vários indicadores para se obter conclusões válidas. Os indicadores de desempenho
chave mais utilizados, são os seguintes:
Nível de entrega - data de entrega comparada com a data de entrega prometida ao cliente.
Nível de satisfação de encomendas - tempo médio a satisfazer completamente uma
encomenda.
Capacidade de resposta - mede a flexibilidade da cadeia de abastecimento, ou seja, mede a
capacidade da cadeia de abastecimento em responder rapidamente a alterações.
Flexibilidade na produção - mede a flexibilidade de produção de determinado produto.
Custo total de gestão logística - a eficiência logística é essencial para o sucesso da cadeia de
abastecimento.
27
Custos com garantias - indicador da qualidade dos produtos, ou serviços, produzidos e
disponibilizados.
Ciclo de caixa - tempo entre a saída de caixa para comprar matérias-primas (e suportar os
custos de funcionamento) e a entrada de caixa correspondente à venda de produtos ou
serviços.
Rotação do inventário - inventário médio anual de um determinado produto a dividir pelas
vendas anuais.
Rotação de ativos - indicador financeiro, alcançado através da divisão dos resultados obtidos
pelos ativos empregues.
Algumas das melhores práticas, propostas como mecanismos para melhorar o desempenho global da
gestão da cadeia de abastecimento, podem não ter o grau de impacto muitas vezes apresentado na
literatura, uma vez que somente ajudam a melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento em
áreas específicas, ou são adequadas apenas para determinado tipo de indústria com “configuração”
específica.
2.11 – Gestão de risco e resiliência das cadeias de abastecimento
O que desencadeou o interesse e o desenvolvimento da análise, avaliação e gestão do risco, assim
como de estratégias que incrementassem a resiliência das cadeias de abastecimento, foi o ataque
terrorista de 11 de Setembro de 2001, nos Estados Unidos da América. Isto na medida em que era
um acontecimento muito pouco provável de ocorrer, com o qual não se sabia lidar, e que ao ter
grandes repercussões em múltiplas cadeias de abastecimento alertou para a necessidade de
aprofundar esta questão.
O risco consiste na possibilidade de perda, ou de não ganho, enquanto a resiliência consiste na
capacidade para ultrapassar os contratempos.
As cadeias de abastecimento muito eficientes são mais vulneráveis, uma vez que a redundância e a
flexibilidade diminuem, devido à eliminação de desperdícios, havendo simultaneamente um aumento
da complexidade e da interdependência das atividades, logo, as práticas “Lean” e “Just-in-time”
apresentam um maior risco e uma menor resiliência.
Quando acontece uma perturbação num ponto de uma cadeia de abastecimento que tem uma grande
integração e sincronização, esta perturbação poderá espalhar-se com muita facilidade para outras
zonas.
A internacionalização gera cadeias de abastecimento compridas e complexas, o que tem como
consequência o aparecimento de múltiplos obstáculos, tais como o controlo, a segurança, as
operações aduaneiras e cambiais, acarretando por conseguinte um maior risco.
A opção pela centralização implica um maior risco e uma menor resiliência uma vez que existe um
maior distanciamento ao cliente final, o que provoca uma redução na flexibilidade da cadeia de
28
abastecimento, passando esta a ter dificuldades em lidar com a mudança repentina da conjuntura do
mercado local.
A decisão de diminuir o número de fornecedores tem a desvantagem de aumentar o risco de
abastecimento, uma vez que no caso de haver falhas, há menos soluções alternativas. Por outro
lado, o aumento da subcontratação apresenta também um maior risco na medida que há falta de
controlo sobre as operações subcontratadas, podendo estas dificultar o bom desempenho da cadeia
de abastecimento.
A determinação dos stocks necessários também acarreta um risco elevado devido à insegurança
económica e financeira que se atravessa (tornando a procura e a oferta variáveis) e também à
obsolescência dos produtos, em virtude da diminuição do ciclo de vida dos mesmos e a uma
evolução tecnológica bastante veloz (Christopher, 2005).
A implementação de um sistema de gestão de risco compreende duas etapas (Mullai, 2009):
- A primeira etapa reside na avaliação do risco que se baseia na identificação e caraterização dos
riscos, bem como na medição de risco que requer a utilização de metodologias qualitativas e/ou
quantitativas para medir e hierarquizar os riscos em questão, havendo a determinação da
probabilidade de ocorrência, e do grau de impacto de cada risco que está usualmente associado ao
nível de perdas financeiras que cada risco poderá originar (ver figura 13).
- A segunda etapa reside na gestão do risco que abrange a conceção de estratégias alternativas, a
respectiva análise de custos e benefícios que permite saber se o investimento associado à
implementação de determinada estratégia alternativa compensa face à potencial perda, procurando
sempre o melhor “trade-off” entre vulnerabilidade e fiabilidade da cadeia de abastecimento, a seleção
de uma ou mais estratégias alternativas e o respetivo planeamento, implementação, seguimento e
monitorização.
Uma cadeia de abastecimento, de acordo com o tipo de estratégias de gestão de risco
implementadas, pode ser:
Robusta - quando a estratégia consiste em criar mecanismos de redundância na cadeia de
abastecimento, sem alterar o seu rumo normal, isto é, quando consiste em haver stocks de
segurança, capacidade produtiva excedentária e vários fornecedores para o mesmo produto;
Flexível - quando a estratégia consiste em modificar o rumo da cadeia de abastecimento em
direção a um novo estado, adaptando-se desta forma às alterações exteriores;
Resiliente - quando a estratégia consiste em recuperar rapidamente o rumo original da cadeia de
abastecimento com o mínimo de perdas.
Assim, a gestão de risco na cadeia de abastecimento corresponde à procura do melhor equilíbrio
possível entre redundância, flexibilidade e resiliência, para cada situação de risco identificada. Sendo
que as estratégias de redundância aumentam as ineficiências do negócio, enquanto as estratégias de
flexibilidade e resiliência aumentam, geralmente, a vantagem competitiva da cadeia de
abastecimento.
29
Figura 13 – Matriz de avaliação do risco (adaptado de Carvalho (2010))
2.12 – Conclusão
Neste capítulo abordou-se a temática da gestão logística e gestão da cadeia de abastecimento,
dando a conhecer o seu significado, as suas caraterísticas, a sua evolução (o respectivo percurso
desde o seu nascimento até à atualidade), bem como a sua influência. Fez-se referência às suas
condicionantes e às suas mais-valias para as organizações, ou seja, o aumento da competitividade
devido ao aumento da eficiência (redução de custos) e da eficácia (melhoria da qualidade do serviço
ao cliente e redução do tempo de resposta).
Falou-se ainda sobre o planeamento, a gestão do risco e a resiliência da cadeia de abastecimento,
bem como sobre os modelos de relacionamento existentes, nomeadamente sobre os benefícios, as
dificuldades e as respetivas estratégias de relacionamento. Não se pôde deixar de referir a grande
importância dos sistemas tecnológicos, dos transportes e dos armazéns, para o bom desempenho da
cadeia de abastecimento.
30
31
3. GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO NA CONSTRUÇÃO
3.1 – Introdução
Tal como referido anteriormente, a gestão da cadeia de abastecimento (SCM) é uma área que tem
ganho muita importância, uma vez que permite aumentar a produtividade e a rentabilidade, diminuir
os custos, cumprir com os prazos de entrega e acrescentar valor aos produtos, levando ao aumento
da competitividade e da eficiência organizacional (Hatmoko & Scott, 2010; Christopher, 1992; Elumti,
2002; Giannakis & Croom, 2004). Como tal, tem havido um interesse crescente pela gestão da cadeia
de abastecimento na construção, no sentido de compreender e caraterizar as deficiências, assim
como propor soluções, de forma a melhorar a coordenação dos muitos subempreiteiros e
fornecedores da cadeia de abastecimento da construção civil (Latham, 1994; Egan, 1998; Strategic
Forum, 2002).
Por conseguinte, pretende-se com a implementação da gestão da cadeia de abastecimento na
construção, reduzir o armazenamento de matérias-primas e equipamentos, realizar compras mais
vantajosas, racionalizar transportes, eliminar desperdícios e adicionar valor ao produto final (obra), ou
seja, tornar a cadeia de abastecimento da construção mais eficiente e eficaz. É adicionado valor ao
produto final quando os prazos são confiáveis, quando há atendimento em caso de emergência,
facilidade de colocação de pedidos e qualidade no serviço pós-venda, o que só acontece se existir
um bom relacionamento e confiança entre os empreiteiros, fornecedores e subempreiteiros.
3.2 – Conceitos relacionados com a gestão da cadeia de abastecimento da
construção
Para a implementação da gestão da cadeia de abastecimento na construção é necessário
compreender e aplicar os seguintes conceitos (Egan, 1998; CBPP, 2001; Lindfors, 2001; O'Brien et
al., 2002):
Total Quality Management (TQM) - consiste numa estratégia de gestão que engloba
fornecedores, distribuidores e os restantes parceiros de negócios, focada na procura da
qualidade de todos os processos organizacionais, havendo reavaliações periódicas e onde a
comunicação organizacional se torna fundamental. Assim, a busca da qualidade e o
reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gestão da
qualidade indispensável, uma vez que levam ao aumento da satisfação e da confiança dos
clientes, ao incremento da produtividade, à diminuição dos custos internos, ao melhoramento
da imagem e dos processos (de modo contínuo) e à possibilidade de acesso mais fácil a
novos mercados. Desta forma, a gestão da qualidade total leva a uma maior competitividade,
assegurando a sobrevivência das empresas.
Lean Construction (Construção Lean) - basea-se no “lean thinking” (pensamento lean) e
engloba três objectivos principais - a entrega do produto, a maximização do valor e a redução
32
do desperdício. Assim, propõe uma melhor organização dos processos, eliminando a mão-de-
obra ociosa e otimizando os recursos disponíveis, levando ao aumento da eficiência na
construção. Na “construção lean” os processos consistem em atividades de conversão, que
agregam valor ao produto final (execução de parede em alvenaria e execução de
revestimento, por exemplo) e atividades de fluxo, que não agregam valor ao produto final
(transporte, comunicação, espera e inspeção de materiais, pessoas e equipamentos),
devendo as primeiras ser otimizadas e as de fluxo minimizadas, ou mesmo eliminadas,
quando possível (Kostela, 1992). O "pensamento lean” não foi ainda amplamente adotado na
indústria de construção civil (comparativamente a muitos outros ambientes industriais) como
meio de melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento da construção.
Re-engineering (Reengenharia) - é um sistema de gestão utilizado pelas organizações para
se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu
modo de fazer negócios, as suas atividades e tarefas. Implica um redesenho de processos,
uma readequação dos processos empresariais, das estruturas organizacionais, dos sistemas
de informação e dos valores da organização (Stair & Reynolds, 2002). A focalização no
aumento da eficiência dos processos e na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica
melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da
qualidade dos serviços. Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão passam por
reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte”
com a organização existente. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com
recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos
clientes, assim como identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos
estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e
otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de
atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente. A reengenharia vem
modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a
estrutura organizacional, os valores organizacionais e os sistemas de informação. Contudo,
essas mudanças encontram resistência por parte dos colaboradores que já se consolidaram
numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização, eliminar essa
resistência, fazendo com que os colaboradores entendam os benefícios deste novo sistema.
Benchmarking - é um processo pró-ativo por meio do qual uma empresa examina o modo
como outra realiza uma função específica, a fim de melhorar a forma como realiza a mesma
função ou uma função semelhante, ou seja, consiste num processo de comparação do
desempenho. Assim, o Benchmarking procura as melhores práticas na indústria que
conduzam a um desempenho superior.
Partnering (Parceria) - a parceria é o desenvolvimento de relações de sucesso, de longo
prazo e estratégicas, entre clientes e fornecedores, obtendo-se com isso vantagens
competitivas.
33
Gestão da Cadeia de Valor (GCV) - a gestão da cadeia de valor (ver figura 14) consiste na
gestão das atividades que acrescentam valor ao produto (à medida que este se desloca ao
longo da cadeia de abastecimento), desde o relacionamento com o fornecedor até à entrega
do produto ao cliente final, eliminando todos as operações que não adicionem valor (Porter,
1985; Braga, 2010).
Figura 14 – Cadeia de valor de Porter (adaptado de Carvalho (2010))
3.3 – Caraterísticas da cadeia de abastecimento na construção
A cadeia de abastecimento da construção apresenta um peso económico cada vez maior, associado
a um mau desempenho e a uma fraca qualidade do produto final, o que origina uma baixa satisfação
do cliente e um declínio da produtividade e da eficiência, enquanto a competição neste setor aumenta
(Egan, 2002; Gardiner & Theobald, 2003). Isto deve-se aos constantes atrasos em obra por causa
das entregas tardias, à falta de gestão integrada e de colaboração entre os vários intervenientes
envolvidos no projeto, levando à necessidade de uma profunda análise da cadeia de abastecimento
da construção (Vrijhoef & Kostela, 2000).
3.3.1 – Principais caraterísticas diferenciadoras
As caraterísticas mais importantes que diferenciam a cadeia de abastecimento do setor da
construção dos restantes setores, são as seguintes (Pryke, 2009):
Constrói-se por encomenda (make-to-order), ou seja, não se faz stocks pois cada projeto
corresponde à conceção de um novo produto (obra) que é sempre especial pois cada obra tem as
suas particularidades, tornando-a única (unicidade dos projetos). No entanto, o processo de
construção pode ser semelhante em casos particulares, tais como a construção de moradias em
banda ou a construção em altura de um edifício que possui todos os pisos iguais. Desta forma, a
construção privada acaba por ser mais semelhante às tradicionais indústrias de manufatura
porque tem um certo grau de repetição nos materiais e nos processos, logo as oportunidades de
34
transferência de conhecimento são maiores neste caso (Nicol & Hooper, 1999; Barlow, 1999;
Hooper & Nicol, 2000; Barker & Naim, 2004).
A “fábrica” da construção surge em torno de um único produto (projeto), que é erigido no local da
construção (produção local) a partir dos materiais que são encaminhados para o estaleiro da obra
(Vrijhoef & Koskela, 2000). Assim, a cadeia de abastecimento da construção converge no local de
construção, pretendendo realizar os fluxos de forma tão eficiente como na fabricação (Koskela,
1992).
É instável uma vez que cada obra é temporária, imóvel e única, exigindo uma reconfiguração
organizacional do projeto anterior (Vrijhoef & Koskela, 2000), devido ao facto do mercado da
construção ser altamente volátil (a procura varia drasticamente ao longo do tempo), à elevada
durabilidade do “produto” da construção, acrescido do facto do mercado ser local (Crespin-Mazet
& Ghauri, 2007; Claycomb & Frankwick, 2010). Além disso, as empresas de construção são
móveis na sua cadeia de abastecimento, isto porque nalgumas obras os empreiteiros são
subempreiteiros, e noutras vice-versa (Lambert et al., 1998; London & Kenley, 2000; Vrijhoef &
Ridder, 2005). O ciclo de negócios, tal como a taxa de emprego e desemprego na indústria da
construção, têm maiores amplitudes do que noutras indústrias, dependendo da economia estar
em recessão ou em crescimento (Eccles, 1981). Para combater este problema os governos
estimulam a construção, criando subsídios e regulamentos nacionais que protegem a indústria da
construção civil da concorrência global, quando a economia se encontra em recessão (Kalbro et
al., 2009).
É fragmentada uma vez que recorre bastante à subcontratação e aluguer de equipamento caro, o
empreiteiro apenas executa uma pequena parte do projeto, deixando a maior parte da obra a
cargo dos fornecedores e subempreiteiros (Dubois & Gadde, 2000). Este comportamento é uma
forma de mitigação do risco, associado à instabilidade na construção, para as empresas deste
setor. Assim, a seleção de subempreiteiros apropriados e a respetiva gestão é muito importante
para um desempenho eficiente da cadeia de abastecimento, sendo que o preço e a confiança são
fatores que têm um elevado peso nessa decisão (Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010).
3.3.2 – Integração das cadeias de abastecimento na construção
A integração da cadeia de abastecimento deve ser o objetivo central da SCM na construção, pois o
desenvolvimento de efetivos sistemas de integração é vital para a disseminação de informação
(Fabbe-Costes & Jahre, 2006). O trabalho coordenado, o envolvimento precoce dos atores
(empreiteiros, subempreiteiros e engenheiros) e o desenvolvimento de relações estreitas, baseadas
na mútua compreensão, e não necessariamente em contratos formais, é essencial para a troca de
informação e comunicação ao longo da cadeia de abastecimento (Vordijk, 1999; Nicolini et al., 2001;
Saad et al., 2002; Love et al., 2004; Titus & Brochner, 2005; Xue et al., 2007).
Não é suficiente assegurar a integração de atividades nas cadeias de abastecimento, nem é
suficiente coordenar atividades somente no local da construção. Em vez disso, a atenção precisa ser
35
prestada a todo o conjunto, tendo em consideração que o melhor desempenho é obtido fazendo a
integração mais eficiente (Vrijhoef & Koskela, 2000; Fabbe-Costes & Jahre, 2008).
Todavia, verifica-se que se tem dado pouca atenção às relações a montante do local da construção,
isto é, entre os empreiteiros e os seus subempreiteiros e fornecedores (Agapiou, Flanagan, Norman &
Notman, 1998; Dainty et al., 2001a, b; Humphreys et al., 2003). Assim, apesar do aumento da procura
de várias formas de parceria (quer formais quer informais) é necessária uma mudança na gestão dos
relacionamentos, com vista a melhorar a eficiência e a eficácia das cadeias de abastecimento na
construção (Fearne & Fowler, 2006). No entanto, o desenvolvimento de relações estreitas e a
integração de processos é difícil devido aos seguintes factores (Green et al., 2005; Briscoe & Dainty,
2005):
Foco dominante nos projetos de construção.
Fragmentação do processo de construção.
Separação entre os processos de planeamento e os de produção, ou seja, a separação
existente entre a elaboração do projeto e a execução da obra origina um vazio na interface
projeto/execução da obra o que cria problemas nas obras, resultando em ineficiência e
ineficácia para a cadeia de abastecimento da construção (Anumba et al., 2000). Torna-se
essencial promover a integração entre o empreiteiro e o projetista (Winch, 1998).
Ausência de coordenação e comunicação entre os participantes, devido às relações
contraditórias, à falta de transparência na troca de informação e ao ineficaz uso da
tecnologia. Na indústria de construção há a reticência geral em adotar novos métodos,
processos e tecnologia (Humphreys et al., 2003; Love et al., 2004; Briscoe & Dainty, 2005).
Existência de diferentes interdependências na construção.
Existe assim, um longo caminho a percorrer para se alcançar uma boa integração e coordenação
entre a cadeia de abastecimento na construção e a empresa construtora, sendo essencial um melhor
sistema de comunicação, objetivos comuns e a adoção de um apropriado sistema de avaliação de
desempenho (Ho et al., 2002). Também é recomendado o uso de soluções de construção baseadas
em pré-montagem para aumentar a respetiva integração (Gann, 1996; Elliman & Orange, 2000; Gibb,
2001; Gibb & Isack, 2003; Briscoe & Dainty, 2005; Sanchez-Rodriguez et al., 2006; Vordijk &
Mejboom, 2006).
3.3.3 – Interdependência nas cadeias de abastecimento da construção
A construção é uma indústria altamente complexa, devido a todas as interdependências entre tarefas,
partes e unidades envolvidas no processo, e que necessitam de ser coordenadas (Winch, 1989;
Gidado, 1996). Existem três tipos de interdependência (Thompson, 1967):
1. A interdependência agrupada corresponde a um baixo nível de interdependência, havendo
pouca necessidade de uma comunicação ou coordenação ativa e contínua. Acontece entre
as cadeias de abastecimento nas quais as atividades utilizam recursos comuns, como é o
36
caso de dois especialistas que partilham um equipamento (Shiraziet al., 1996). Os problemas
do especialista A não afeta diretamente, nem imediatamente, o especialista B. Não há
necessariamente uma dependência operacional direta entre as partes, mas a falha de uma
parte pode ameaçar o todo e as outras partes envolvidas (Walker, 2007).
2. A interdependência sequencial é mais complexa do que a interdependência agrupada, sendo
o fluxo de trabalho, ou de materiais, sequencial e unidirecional. Refere-se a situações onde
existe a interdependência direta entre as atividades, em termos do fim de uma atividade ser o
princípio da próxima, como por exemplo, o estucador (A) que executa a estucagem de uma
parede de alvenaria, a qual serve de entrada para o pintor (B) (Thompson, 1967; Shirazi et
al., 1996). Os problemas em “A” afetam direta e imediatamente “B”. Assim, a comunicação e
a coordenação entre “A” e “B” são essenciais para garantir o fluxo de trabalho. A
interdependência sequencial na construção é típica na produção tradicional de materiais e
componentes (Winch, 1989).
3. A interdependência recíproca é a mais complexa e difícil de gerir, surgindo entre atividades
empreendidas no local da construção. A coordenação, o controle e o planeamento são
difíceis porque todos os membros da rede são iguais no processo de decisão e qualquer
participante pode afetar os restantes. Refere-se à situação na qual as saídas de cada parte
tornam-se as entradas de outras, significando que cada unidade apresenta contingência para
as restantes (Thompson, 1967). (A) afeta e é afectada por (B) e (C). Isto conduz à
necessidade de altos níveis de cooperação e coordenação.
É inquestionável, os benefícios ganhos com a redução dos prazos de entrega de uma cadeia de
abastecimento, no entanto, é a combinação das diferentes interdependências, que define o resultado
final (Arbulu et al., 2003).
A aplicação dos modelos de SCM, desenvolvidos para outros contextos industriais, levanta problemas
se usados na indústria da construção. Isto porque estes modelos, de forte integração de atividades,
têm interdependências sequenciais, enquanto na construção existem sobretudo interdependências
recíprocas, o que requer uma interação mais frequente e direta entre os agentes envolvidos, no
sentido de efetuar contínuos ajustamentos às atividades e aos recursos envolvidos, fazendo face a
acontecimentos imprevistos que afetam o prazo do projeto de construção (Walker, 2007).
Consequentemente, estes ajustamentos afetam todas as atividades a montante na cadeia de
abastecimento, o que explica a necessidade de stocks nas várias fases da cadeia de abastecimento e
de atividades de extenso intercâmbio.
Quando os materiais são entregues no local de construção, nem tudo está sempre de acordo com o
plano. Mesmo com materiais altamente estandardizados ocorrem contingências, em qualquer parte
do processo, e os efeitos tornam-se generalizados devido ao complexo conjunto de
interdependências (Dubois & Gadde, 2010). As interdependências recíprocas entre atividades no
local da construção, em combinação com a necessidade de sincronização das entregas e da
coordenação das cadeias de abastecimento em relação ao local, é uma situação complexa e
37
complicada de gerir com consequências para a gestão das interdependências “sequencial” e
“agrupada” dentro da cadeia de abastecimento de cada material (Dubois & Gadde, 2010)..
Para o produtor de um determinado material de construção, a interface da respetiva cadeia de
abastecimento com a instalação da produção é considerada especialmente relevante. Aqui, o
principal desafio reside na coordenação de todos os pedidos de clientes para permitir uma utilização
eficiente dos recursos de produção relacionados, tanto de pessoal como de equipamento (Dubois &
Gadde, 2010). Relativamente à produção de material personalizado, este não pode ser usado para
cumprir ordens de outros clientes, afetando assim a flexibilidade relacionada com as entregas
pendentes. Uma forma de aumentar a eficiência da personalização é através de uma melhor
utilização dos recursos na cadeia de abastecimento, ou seja, ser o produtor a personalizar,
recorrendo ao equipamento adequado para tal, em vez do empreiteiro no local de construção.
Contudo, para o distribuidor há todo um conjunto de cadeias de abastecimento a considerar, por isso
deve ser capaz de lidar de uma forma eficiente com as necessidades de diferentes coordenações de
produtores e de projetos de construção.
Em relação ao empreiteiro, há um foco sobre as atividades executadas no local da obra, o que o
obriga a saber lidar tanto com a interdependência “sequencial” como com a “recíproca”.
3.4 – Relacionamentos na cadeia de abastecimento da construção
Nesta indústria, constata-se falta de vontade para o estabelecimento de um claro objetivo comum,
para a troca de informações e de partilha de conhecimento. A confiança, que é um requisito
importante para o sucesso da implementação, somente agora está a ser ativamente cultivada pela
indústria (Bildsten, 2014).
A falta de compromisso da gestão de topo, a falta de estruturas de apoio adequado e o
desconhecimento generalizado da filosofia da gestão da cadeia de abastecimento, devem ser
abordadas e ultrapassadas. Para isso é necessário uma formação e educação adequadas, em todos
os níveis da indústria (Bildsten, 2014).
Habitualmente, as empresas de construção recorrem à internet para a comunicação e transferência
de informação, tendo sido incentivada a parceria como forma de melhorar a comunicação entre as
equipas da cadeia de abastecimento (Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010).
O processo de construção é um processo interativo e interdependente, onde a parceria fornece um
ambiente amigável e livre para a comunicação, permite eliminar muitas barreiras de comunicação e
tem um impacto positivo na colaboração. Assim, deve-se concentrar os esforços nas comunicações
entre os parceiros da cadeia de abastecimento, de forma a resultar numa alta colaboração e numa
melhoria da qualidade da construção, no entanto a sobrecarga de comunicação pode ocorrer se não
for estabelecido um adequado protocolo de comunicação (Anders Segerstedt & Thomas Olofsson,
2010).
38
O uso de parceria influencia positivamente o processo de arquitetura, minimiza erros, produz um
projeto eficiente e económico, e possibilita ao cliente alterar requisitos, havendo uma passagem
dessa informação em tempo oportuno. O envolvimento insuficiente ou tardio do empreiteiro e
subempreiteiro tem um impacto negativo sobre a precisão da comunicação, causando alterações
indesejadas no projeto.
Desta forma, uma parceria de longo prazo é a chave para ganhos substanciais de produtividade na
indústria, sendo importante o processo de seleção dos parceiros e do líder da cadeia de
abastecimento. Por isso, a indústria da construção está a mover-se em direção a mais inter-
relacionamentos de colaboração e processos integrados que são essenciais para o sucesso da SCM.
De facto, nos últimos anos, na generalidade do setor da construção, o número de parcerias tem
aumentado.
A abertura de concurso público é considerada cada vez mais obsoleta, havendo uma preferência por
se construir relações de parceria entre os empreiteiros e os clientes.
Devido à mentalidade agressiva do negócio da construção e ao clima de desconfiança, os
empreiteiros têm tendência a prestar mais atenção aos clientes, havendo mais acordos e uma maior
proporção de relacionamentos contratuais com estes do que com os fornecedores e subempreiteiros
(Håkansson & Ingemansson, 2013).
Os empreiteiros dispensam os fornecedores e subempreiteiros quando o desejam, por isso, a
parceria tem que ser estendida às partes das cadeias de abastecimento a montante do empreiteiro
(Håkansson & Ingemansson, 2013).
Assim, os problemas mais relevantes associados à forma como se processam os relacionamentos na
cadeia de abastecimento na construção, são os seguintes:
A instabilidade no relacionamento entre os intervenientes da cadeia de abastecimento na
construção, devido à procura ser inconstante e os intervenientes envolvidos na cadeia de
abastecimento variarem de projeto para projeto (Anumba et al., 2000).
As relações contratuais adversas, ou seja, o relacionamento concorrencial existente entre os
intervenientes da cadeia de abastecimento da construção leva a situações de tensão e conflito,
uma vez que cada interveniente tenta alcançar o máximo lucro sem se importar com as
consequências para os restantes intervenientes. Isto compromete bastante o desempenho da
cadeia de abastecimento (Anumba et al., 2000).
A existência de poucos abastecimentos de grande quantidade de material, o que vai contra a
tendência da maioria das outras indústrias, onde se verifica a existência de multi-abastecimentos
mas de pequena quantidade de material.
A selecção do empreiteiro com base no preço. Os concursos para selecção do empreiteiro,
responsável pela execução da obra, baseiam-se unicamente no critério preço o que implica uma
perda de qualidade do produto final uma vez que os projetos são realizados ao menor preço
possível (Anumba et al., 2000). O nível de satisfação do cliente de construção civil pode ser
39
definido em termos de tempo, custo e qualidade. Assim, para se alcançar a boa qualidade a um
custo razoável e em tempo útil, deve ser seguido um método de seleção do empreiteiro baseado
em três critérios - serviço, qualidade e custo total de aquisição – o que permite selecionar o
melhor empreiteiro e não o que apresenta o valor mais baixo (Barlow, 1998b).
Não existência de uma verdadeira parceria. Apesar das iniciativas governamentais encorajarem o
envolvimento com os fornecedores e subempreiteiros, a parceria baseia-se numa cultura muito
contratual (contratos muito rígidos) com preços baixos (Latham, 1994). Isto porque, apesar de
haver uma alta confiança e comprometimento no relacionamento com os fornecedores e
subempreiteiros, a transparência do custo, a investigação, o desenvolvimento e o envolvimento
precoce são baixos. Ainda há construtores civis que pensam na parceria como um
relacionamento de curto prazo, em vez de a verem como um relacionamento estratégico devido à
natureza variável do trabalho.
Uma forma de medir, e melhorar de forma contínua, as inter-relações da cadeia de abastecimento na
construção civil, é recorrendo ao quadro de apreciação dos inter-relacionamentos das cadeias de
abastecimento, na construção. Esta ferramenta permite descrever o inter-relacionamento da cadeia
de abastecimento em termos de diferentes critérios de avaliação e de diferentes níveis de inter-
relacionamento. Assim, são avaliados os inter-relacionamentos a jusante (tais como os inter-
relacionamentos entre o cliente e o empreiteiro) e os inter-relacionamentos a montante (tais como os
inter-relacionamentos entre o empreiteiro e os subempreiteiros e fornecedores).
Em suma, a gestão dos relacionamentos da cadeia de abastecimento na construção é especialmente
problemática devido à descontinuidade da procura de projetos, à exclusividade de cada projeto em
termos técnicos, financeiros e sócio-políticos, bem como à complexidade de cada projeto em termos
de número de agentes envolvidos (Skaates et al., 2002).
Em virtude disto, é essencial que haja um relacionamento pro-ativo, colaborativo e de longo prazo
entre os diversos intervenientes, para se alcançar o sucesso com a implementação da gestão da
cadeia de abastecimento na construção. Ou seja, para a realização de uma obra é importante que
haja um relacionamento de colaboração, de confiança e de forte empenho entre o dono da obra, o
empreiteiro e os respectivos subempreiteiros e fornecedores, assim como uma aprendizagem
contínua e partilhada.
3.5 – Building information modeling
As tecnologias da informação (TI) são benéficas para a indústria da construção, vinculando o
empreiteiro geral com os seus subempreiteiros, reduzindo o tempo de resposta e permitindo que as
empresas expandam as suas atividades em novo local e nos mercados internacionais.
Para a gestão da cadeia de abastecimento na construção, a utilização da metodologia BIM (Building
Information Modeling) é uma excelente aposta pois permite fazer o planeamento e gestão da obra,
desde a fase de conceção até ao fim da vida útil (Seminário sobre BIM – Building Information
Modeling, 09/05/2013 no IST).
40
Para isso é necessário recorrer a um software específico (tipo “revit” ou “archicad”) que possibilita
fazer a ligação dos diversos projetos da construção (projeto de arquitetura, projeto estrutural, projeto
térmico, projeto das águas residuais e pluviais, etc.), reunindo assim toda a informação das diferentes
especialidades num só ficheiro, ao qual todos os intervenientes (arquiteto, projetista, dono de obra e
diretor de obra) têm acesso, facilitando a integração e, consequentemente, reduzindo a “separação”
entre eles.
Desta forma, é possível aos vários intervenientes da obra trabalharem em simultâneo, o que reduz
consideravelmente o prazo de execução da obra.
A metodologia BIM fornece informações úteis, tais como medições (de áreas e volumes), prazos e
evolução da obra, orçamentos, que apoiam as tomadas de decisão dos vários atores da cadeia de
abastecimento da construção.
No entanto, as tecnologias de informação são menos usadas na indústria da construção do que em
outros tipos de indústria, uma vez que existe uma grande dificuldade em alterar a mentalidade dos
intervenientes que são, na sua maioria, avessos à mudança.
3.6 – Desempenho da cadeia de abastecimento da construção
A indústria da construção civil tem sido relativamente lenta a adoptar o SCM como uma estratégia de
gestão, devido à natureza única do processo de construção civil, aos produtos sob medida com várias
partes interessadas e uma variedade de objectivos (Fernie & Tennant, 2013). Consequentemente,
obtém uma reduzida eficiência, uma baixa rentabilidade, um fraco desempenho por parte dos
intervenientes e uma pobre qualidade do produto final (Meng, X., 2012).
Os clientes estão cada vez mais descontentes com a falta de qualidade na construção, que se
evidencia no aparecimento de patologias na construção após a finalização das obras, originadas pela
utilização de mão-de-obra e materiais fracos (Barker, 2004). Além disso, o serviço do construtor civil
declina progressivamente ao longo do processo de aquisição, piorando acentuadamente no serviço
pós-venda.
O fraco desempenho da cadeia de abastecimento da construção é devido (Egan, 1998; Vickery et al.,
1999; Olsson, 2000; Dainty et al., 2001; Dainty et al., 2001a, b; Elumti, 2002; Dubois & Gadde, 2000,
2002a; Cox & Ireland, 2002; Cooper et al., 2003; Love et al., 2004; Briscoe & Dainty, 2005):
À existência de desperdício, à falta de eficácia, à baixa produtividade, aos elevados custos, à
deficiente comunicação, à baixa utilização de procedimentos formais para avaliar o desempenho
da cadeia de abastecimento (tais como os KPI’s) e à fraca aplicação do Benchmarking, havendo
um grande potencial de melhoria. São poucos os construtores que recorrem aos indicadores de
desempenho chave (KPIs) para avaliarem o desempenho da cadeia de abastecimento (Pryke,
2009; Anumba et al., 2000).
Ao facto da SCM e os conceitos relacionados estarem baseados em pressupostos que não se
ajustam bem às especificidades do setor da construção, havendo a crença de que os modelos e
41
conceitos teóricos são inapropriados para a indústria da construção (Fernie & Tennant, 2013), ou
que a indústria tem a culpa de não ser capaz de implementar as práticas que resultam bem
noutros setores (Winch, 2003; Green et al., 2005; Fearne & Fowler, 2006). A indústria da
construção civil é tão diferente das outras indústrias, especialmente em relação à fabricação, a
partir da qual a transferência de tecnologia não é possível, que deve encontrar outras soluções e
conceitos para melhorar o seu desempenho e eficiência (Fernie & Tennant, 2013; Koskela, 1992).
À baixa integração, pois o setor da construção é o menos integrado da maioria dos setores
industriais.
Aos problemas associados à forma de relacionamento entre os intervenientes da cadeia de
abastecimento da construção referidos anteriormente.
Ao deficiente entendimento dos conceitos de SCM, à falta de um compromisso de gestão de topo,
à resistência a novas ideias, à ausência de objetivos comuns, à repartição de benefícios e dos
riscos de uma forma desleal, à adopção de abordagens contratuais tradicionais entre o
empreiteiro e os subempreiteiros, à ignorância acerca das necessidades dos clientes, ao aumento
da exigência dos mesmos e à variedade de produtos disponíveis (Fernie & Tennant, 2013;
Akintoye et al., 2000).
À falta do mapeamento da cadeia de abastecimento e de estratégias (Barker & Naim, 2004).
Deste modo, surgiram pressões nas organizações do setor da construção, no sentido de melhorar o
seu desempenho e produtividade (Pryke, 2009; Anumba et al., 2000). As empresas e, em última
análise, as cadeias de abastecimento para se tornarem competitivas é fundamental alcançarem a
excelência na logística, tornando as atividades logísticas mais eficientes e eficazes (Gourdin, 2001).
A SCM e os conceitos relacionados, tais como “parcerias” e “construção lean” (lean construction) têm
sido propostos como soluções para os problemas na construção, provocando por isso um crescente
interesse na prática e investigação da construção (Latham, 1994; Egan, 1998).
Com a implementação dos conceitos de gestão da cadeia de abastecimento (SCM) consegue-se
reduzir custos (aumento da eficiência), aumentar a produtividade e a rentabilidade, levando a um
desenvolvimento da inovação e melhorando a competitividade organizacional, o que é essencial para
o setor da construção poder crescer (Elumti, 2002). Assim, a SCM pode ajudar a construção a
superar a sua fragmentação e cultura contraditória, melhorando os seus inter-relacionamentos e
integrando melhor os seus processos.
Deste modo, para melhorar o desempenho da cadeia de abastecimento na construção é essencial
que a aplicação do SCM na construção tenha sucesso, e para isso é importante que haja (Tan et al.,
1998; Kumaraswamy & Matthews, 2000; Ho et al., 2002):
Investimento na formação dos intervenientes da construção para a utilização dos seguintes
conceitos, que são ferramentas que permitem uma melhor gestão da cadeia de
abastecimento da construção: Lean Construction, Re-engineering, Benchmarking, Partnering
e Value Chain Management.
42
Integração dos processos da cadeia de abastecimento da construção, uma vez que permite
ultrapassar os problemas causados pela fragmentação, melhorando assim o desempenho da
respectiva cadeia (Latham, 1994; Egan, 1998; Lambert & Copper, 2000; Strategic Forum,
2002). Na “Interface entre o Local da Construção e a Cadeia de Abastecimento” importa
diminuir os custos e a duração das atividades no local da obra, o que é possível se o fluxo de
material e de mão-de-obra não tiver interrupções, não havendo assim desperdício de tempo
(atrasos). Para isso é essencial promover a colaboração entre o empreiteiros, fornecedores e
clientes como forma de melhorar a produtividade na construção (London & Kenley, 2001). O
empreiteiro deve concentrar-se nesta vertente, pois é ele o responsável pelas atividades
desenvolvidas na obra. Na “Cadeia de Abastecimento” propriamente dita, importa diminuir os
custos logísticos, os prazos de entrega e as existências, pelo que os fornecedores de
materiais e componentes devem concentrar-se nesta vertente. Na “Transferência de
Actividades do Local da Construção para fases anteriores da Cadeia de Abastecimento”,
importa diminuir o custo total e a duração da obra, o que se obtem ao impedir que se
executem determinadas atividades no local da construção, transferindo-as para estágios a
montante da cadeia de abastecimento, devido às más condições de trabalho na obra ou para
aumentar a rentabilidade de atividades realizadas em paralelo na mesma. Assim, os
empreiteiros e os fornecedores devem focar-se nesta vertente. Na “Gestão Integrada da
Cadeia de Abastecimento e Local da Construção”, pretende-se obter uma maior eficiência e
eficácia que é conseguida apostando numa gestão integrada e melhoria contínua da cadeia
de abastecimento e local da construção. Todos os intervenientes da cadeia de abastecimento
(clientes, fornecedores e empreiteiros) devem focar-se nesta vertente, na medida que todos
têm a ganhar com esta situação (Vrijhoef e Kostela, 2000).
Criação e revisão regular de estratégias de SCM, melhoria no planeamento, medição e
melhoria contínua do desempenho da cadeia de abastecimento (Housing Forum, 2001).
Adoção de parcerias, havendo uma estratégia na realização dos respetivos contratos e um
envolvimento precoce e de longo prazo com os subempreiteiros e fornecedores chave, bem
como uma partilha de benefícios e de informação sensível entre os participantes da SCM,
enfase num risco equitativo, metas e objetivos partilhados, e existência de confiança mútua
(Latham, 1994; Egan, 1998; Housing Forum, 2001; Egan, 2002; Fairclough, 2002).
Racionalização da base de abastecimento, ou seja, uma redução do número de fornecedores
e o estabelecimento de um programa de garantia de qualidade para o processo de produção
(Agapiou et al., 1998).
Adequação de tecnologias de informação e uma boa comunicação (Anders Segerstedt &
Thomas Olofsson, 2010).
Recomendação de pré-montagem, pré-fabricação, cadeias de abastecimento lean e ágil, pois
o progresso na construção poderá estar na construção modular, acabando com as
particularidades da construção local e organização temporária, e eliminando os fluxos
desorganizados no estaleiro da obra (Ballard & Howell, 1998b).
43
A pré-fabricação tem potencial para ser utilizada na indústria de habitação, uma vez que pode
ser uma forma de aumentar a flexibilidade e a eficiência, conseguindo reduzir os custos de
produção e os prazos de entrega. Assim, é necessário haver variedade de produtos
modulares para atender à procura dos clientes, a par duma cooperação entre o projetista e o
diretor da obra, funcionando o projetista como vendedor (Christopher, 2001; Bergstrom &
Stehn, 2005;). Porém, a conceção de projetos de construção, recorrendo à pré-fabricação
personalizada, fica mais dispendiosa do que a tradicional construção no local (Andersson et
al., 2009).
Atendendo aos padrões de interdependência existentes na construção, as cadeias de abastecimento
não podem ser muito problemáticas face aos desafios de coordenação de atividades dentro do
projeto de construção, pois pode acontecer que os custos associados com o alcance de um melhor
planeamento (e maior integração) superem os benefícios dessa integração. Assim, um melhor
planeamento de atividades pode não ser a solução para o aumento do desempenho da cadeia de
abastecimento, mas sim o aumento da flexibilidade dos recursos envolvidos, indo contra a sugestão
de mover atividades do local para a fábrica, a qual tem sido recomendada como uma forma de tornar
as condições mais favoráveis para a aplicação dos princípios da SCM (Vrijhoef & Koskela, 2000). Por
isso, quando se consideram os benefícios da pré-montagem, devem ser tomados em consideração
os custos da flexibilidade reduzida e da utilização mais pobre de recursos (Anders Segerstedt &
Thomas Olofsson, 2010).
Em conclusão, há ainda um grande potencial para melhorar o desempenho da cadeia de
abastecimento na construção. Não obstante, a dificuldade de se classificar os critérios qualitativos, a
diferença do “out-put” produzido, do tamanho da empresa e do uso de tecnologia entre as empresas
da construção, torna complicado caraterizar e medir o desempenho da indústria da construção civil
(Barker, 2004; Huang et al., 2009).
3.7 – Conclusão
Neste capítulo abordou-se a temática da gestão da cadeia de abastecimento na construção, dando a
conhecer o seu significado e os conceitos associados, as suas características, os relacionamentos
existentes entre os diversos intervenientes, o respetivo desempenho e as tecnologias de informação
específicas para esta cadeia.
Deste modo, dos estudos analisados, verifica-se que as cadeias de abastecimento da construção são
extremamente complexas devido à presença, em simultâneo, de vários tipos de interdependência e,
para além disso, apresentam um baixo nível de integração e de relacionamento, o que conduz a um
fraco desempenho. Assim, a implementação da gestão da cadeia de abastecimento na construção
resulta, na maior parte dos casos, problemática e os benefícios esperados dificilmente são obtidos,
apesar das sugestões presentes nos diversos trabalhos de investigação e relatórios sobre as formas
de melhoria da produtividade na indústria da construção civil (Winch, 2003; Green May, 2003; Green
et al., 2005). Assim sendo, a realização do presente trabalho é importante para dar a conhecer a
44
realidade nacional, em termos de adoção das práticas de gestão da cadeia de abastecimento pela
indústria de construção portuguesa.
45
4. OS CASOS DE ESTUDO
4.1 – Introdução
Para avaliar a implantação do conceito da gestão da cadeia de abastecimento na indústria de
construção portuguesa consideraram-se cinco casos de estudo, nomeadamente cinco empresas de
construção portuguesas, entre as quais, três de grande dimensão. Por motivo de sigilo as empresas
são designadas por A, B, C, D e E.
4.2 – Estudo de caso
As estratégias de investigação mais comuns são a experimentação, os inquéritos, a análise histórica,
a análise de arquivos e o estudo de caso, sendo que nesta dissertação a estratégia de investigação
adotada foi o “Estudo de caso” (ver tabela 1) (Yin, 2003).
Tabela 1 - Estratégia de investigação: estudo de caso
A metodologia de “Estudo de caso” consiste numa vasta pesquisa bibliográfica e na realização de
entrevistas a várias empresas de construção. A pesquisa bibliográfica permite definir a gestão
logística, a gestão da cadeia de abastecimento e, mais concretamente, a gestão da cadeia de
abastecimento na construção. Com a realização de entrevistas, envolvendo diferentes empresas de
construção, pretende-se perceber como os resultados da pesquisa bibliográfica (teorias existentes) se
defletem na realidade e se não haverá aspetos relevantes a acrescentar.
Os apologistas desta metodologia defendem que uma análise profunda de apenas um, ou de um
conjunto restrito de casos, pode levar a um conhecimento e à deteção de determinadas atividades,
problemas ou respostas que se repetem sistematicamente, tornando possível alguma generalização,
com algum sentido (Stake, 1995; Yin, 2003). No entanto, a estratégia de “Estudo de caso” tem sido
criticada por não se adequar como base para generalizações, baseando-se no argumento de que um
conjunto de casos únicos não consegue traduzir uma tendência geral.
ESTRATÉGIA OBJETIVO NATUREZA DA INVESTIGAÇÃO
Estudo de caso
Apreensão e contextualização da
realidade.
Determinação dos parâmetros mais
relevantes.
Qualitativa – Exploratória: quando se
pretende, relativamente a um dado
acontecimento, ou conjunto de
acontecimentos, saber “quanto”, “o quê”,
“qual”, “onde”, “como” ou “porquê”.
46
4.3 – Entrevistas com questionário
No âmbito desta dissertação foram realizadas entrevistas, com uma duração média de 60 minutos, a
gestores de cinco empresas de construção portuguesas (designadas por A, B, C, D e E). Da empresa
A e da empresa C, foram entrevistados os responsáveis pelo aprovisionamento e logística, da
empresa B foi entrevistado um dos administradores, e das empresas D e E foram entrevistados os
diretores de obra. Ao longo das entrevistas foi essencial entender o funcionamento e a estrutura das
cadeias de abastecimento das respetivas empresas. Como tal, estas entrevistas basearam-se num
guião (Anexo I) que elencava um conjunto de questões, desde informações gerais, passando pelos
relacionamentos com os principais fornecedores e subempreiteiros até à gestão da cadeia de
abastecimento e aos respetivos processos de melhoria (ver tabela 2). O guião foi elaborado tendo por
base diversos artigos científicos consultados (Akintoye et al., 2000; Saad et al., 2002).
Tabela 2 - Resumo das questões colocadas nas entrevistas
Género de
Questões Questões
Informações gerais da empresa
Qual a classe de Alvará?
Qual a faturação em 2012?
Qual o número de colaboradores em 2012?
Atua fora de Portugal?
Questões relativas aos
relacionamentos
Qual o tipo de relacionamento com os principais fornecedores e subempreiteiros?
Qual a natureza dos relacionamentos com os principais fornecedores e subempreiteiros?
Qual a duração média dos relacionamentos com os principais fornecedores e subempreiteiros, nos últimos 5 anos?
Qual a evolução do número de fornecedores e subempreiteiros, nos últimos 5 anos?
Qual a ordem de importância dos critérios de selecção dos fornecedores e subempreiteiros?
Como classifica as parcerias existentes?
Qual a evolução do número de parcerias, nos últimos 5 anos?
Questões relativas à gestão
da cadeia de abastecimento
Há uma estratégia de gestão da cadeia de abastecimento? Se sim, qual a estratégia utilizada?
Existe alguma forma de planeamento da cadeia de abastecimento?
Qual é o seu conhecimento relativamente às metodologias relacionadas com a gestão da cadeia de abastecimento?
Qual o grau de integração da cadeia de abastecimento?
Quais os métodos de comunicação e transferência de informações usados com os fornecedores e subempreiteiros?
Existe a consolidação de cargas e cross-docking no transporte de materiais de construção e de equipamentos?
Quem é o responsável pelo transporte de materiais de construção e de equipamentos?
Quem é o responsável pela gestão de stocks dos materiais de construção e de equipamentos?
Quem suporta com os custos dos stocks dos materiais de construção e de equipamentos?
Quais os modelos de gestão logística adotados?
Como classifica as cadeias de abastecimento na construção de acordo com o ponto da cadeia de abastecimento onde se dá o maior acréscimo de valor?
Como classifica as cadeias de abastecimento na construção de acordo com o tipo de problemática competitiva que enfrentam?
47
Tabela 2 (cont.) - Resumo das questões colocadas nas entrevistas
Género de
Questões Questões
Questões relativas
à gestão da cadeia
de abastecimento
Existe alguma estratégia para a gestão do risco das cadeias de abastecimento na construção? Se sim, quais são as estratégias adotadas?
Questões relativas
a melhorias na
gestão da cadeia
de abastecimento
Como classifica as cadeias de abastecimento na construção de acordo com o tipo de estratégias de gestão de risco implementadas?
Qual é o seu conhecimento relativamente às metodologias de melhoria da gestão da cadeia de abastecimento?
Há comunicação aos principais fornecedores/subempreiteiros de dados relativos ao seu desempenho?
Há reuniões de acompanhamento com os principais fornecedores/subempreiteiros para se analisar e discutir em conjunto oportunidades de melhoria?
Dispõe de outros procedimentos formais para avaliar o desempenho da sua cadeia de abastecimento?
Quais os indicadores chave de desempenho que utiliza?
Deseja efetuar algum comentário relativamente à gestão da cadeia de abastecimento e possíveis contributos para a melhoria global do setor?
Qual é o desempenho em diversas áreas associadas à gestão da cadeia de abastecimento?
4.4 – Indústria da construção portuguesa
Paralelamente ao que sucede em muitos outros países, também em Portugal a indústria da
construção tem um papel significativo na economia nacional, não só pelo volume de negócios
efetuados como pelo número de postos de trabalho associados ao setor. Contudo, a grave crise
económica vigente no país, tem provocado uma acentuada recessão na indústria da construção
nacional. A estagnação do mercado habitacional, associada a uma substancial quebra nas obras
públicas, tem conduzido vários indicadores a mínimos históricos (FEPICOP, 2012).
Um exemplo disso é o consumo de cimento a nível nacional que atingiu, em 2013, um mínimo
histórico, sendo necessário recuar no tempo mais de 4 décadas para encontrar um ano com valores
de consumo tão reduzidos (FEPICOP, 2013).
O mesmo sucede com a empregabilidade na indústria da construção portuguesa, cujos numeros têm
vindo a decrescer ao longo da última década representando, no ano de 2013, cerca de 300 mil
trabalhadores (6,5% do total de empregados em Portugal), ou seja, cerca de metade dos
trabalhadores da indústria da construção em 2002 e que eram representativos de 12,4% da
população empregada (FEPICOP, 2014).
Em suma, a produção da atividade da construção registou, em 2013, uma queda de 15%
relativamente ao ano de 2012, decrescendo assim pelo 12º ano consecutivo (FEPICOP, 2014).
A evidência desta crise, na indústria da construção, foi a falência de inúmeras empresas do setor.
Contudo, e tendo em conta a reduzida dimensão nacional, ainda existe um número significativo de
empresas no mercado. Isto provoca necessáriamente um aumento da competitividade no setor, com
48
as empresas a canalizarem o máximo de esforços na melhoria constante das respostas às exigências
do mercado, tentando assim sobreviver à crise instalada em Portugal.
4.5 – Apresentação das empresas
Empresa A - É uma empresa especializada em obras públicas que pertence a um dos maiores
grupos da América Latina, com atividades nos setores de engenharia e construção,
concessões, telecomunicações, energia e serviços de saúde. É a empresa responsável pela
atividade do grupo na Europa, África e Ásia, contando com mais de 8.000 colaboradores e um
volume de negócios de 506 milhões de euros, ocupando o 3º lugar entre as maiores empresas
no setor da construção em Portugal. Tem alvará de classe 9 na 1ª categoria (edifícios e
património construído), na 2ª categoria (vias de comunicação, obras de urbanização e outras
infra-estruturas) e na 3ª categoria (obras hidráulicas).
Empresa B - Esta empresa, fundada em 1980, tem vindo a prestar um serviço, ao longo de mais
de 30 anos, em estudos e projetos de engenharia e em gestão de empreendimentos. Com cerca
de 200 colaboradores opera em quatro continentes e detém escritórios em Portugal, Angola,
Argélia, Brasil, Colômbia, Moçambique e Timor Leste, facturando cerca de 18 milhões de euros.
Desde 1989 que tem consolidado a sua experiência internacional, repartindo a atividade pelos
projetos e gestão de empreendimentos em Cabo Verde, Angola, Moçambique, Macau, Timor,
Argélia, Emirados Árabes Unidos, Roménia, Brasil, Malawi, Venezuela e Colômbia.
Empresa C - Com uma experiência de mais de 66 anos, esta empresa é líder nacional e uma
referência internacional, reunindo competências técnicas nas áreas de engenharia e construção,
ambiente e serviços, concessões de infraestruturas de transportes e mineração. Presente em 20
países e 3 continentes, concentra as suas operações em três polos geográficos (Europa, África e
América Latina). Tem aproximadamente 4000 colaboradores e apresenta uma faturação de cerca
2 243 milhões de euros.
Empresa D - É uma empresa com mais de 50 anos na construção civil, promoção imobiliária e
hotelaria, tendo cerca de 120 colaboradores. Com uma estrutura sólida e vasta experiência, tem-
se afirmado no mercado nacional pela qualidade dos seus projetos, respetiva execução e
materiais utilizados, optando por não atuar fora de Portugal.
Empresa E - É uma jovem empresa de geotecnia e fundações especiais, formada por uma
equipa de 120 colaboradores, que presta serviços de reconhecimento geotécnico e de
construção, em obras públicas e particulares, de construção civil. Tem alvará de classe 3 na 1ª
categoria (edifícios e património construído), de classe 5 na 2ª categoria (vias de comunicação,
obras de urbanização e outras infra-estruturas) e 3ª categoria (obras hidráulicas). Apresenta uma
faturação de cerca 2 milhões de euros, atuando dentro e fora de Portugal.
49
5. RESULTADOS
5.1 – Introdução
Através da análise dos casos de estudo, referidos no capítulo anterior, quer a nível do relacionamento
e integração, quer a nível da gestão e do desempenho da cadeia de abastecimento, obtiveram-se os
resultados que a seguir se descriminam.
5.2 – Análise ao relacionamento
Da análise dos resultados obtidos, referentes ao relacionamento do empreiteiro com os principais
fornecedores e subempreiteiros (tabela 3), conclui-se que em termos médios:
Os parâmetros nível de confiança e nível de compromisso, são relativamente elevados,
apresentando valores próximos de 4, o que contrasta com o existente na literatura
(Vrijhoef & Kostela, 2000; Briscoe & Dainty, 2005), mas que poderá ser explicado pela
necessidade de haver compromisso com os parceiros para sobreviverem à crise
económica neste setor, levando a posteriori ao desenvolvimento de confiança nos
parceiros;
Por outro lado, a transparência nos custos e o grau de envolvimento dos seus parceiros
na fase de projeto apresentam níveis de relacionamento intermédios. Em certa medida, o
observado está de acordo com a conclusão anterior - maior confiança e compromisso
levam a maior transparência e envolvimento. No entanto o nível agora é menor, o que se
justifica pela existência de outros fatores, como a existência de concorrência, que
condicionam a plena implementação do conceito de GCA;
Por último, tal como referenciado na literatura (Humphreys et al., 2003; Love et al., 2004),
os níveis de I&D conjunta são muito reduzidos.
Comparando o nível de relacionamento com fornecedores e subempreiteiros, os resultados
demonstram um nível de relacionamento superior com os subempreiteiros (embora com diferenças
reduzidas). Os entrevistados explicaram este facto pelo maior envolvimento entre empreiteiro e
subempreiteiro, na fase de projeto e na I&D, o que permite por exemplo, escolher a melhor solução
construtiva, e que é favorável para ambas as entidades. Por outro lado, as características do produto
(projeto específico) e o facto de noutros projetos o empreiteiro desempenhar o papel de
subempreiteiro, e vice-versa, fazem com que haja o conhecimento mútuo dos custos envolvidos.
50
Tabela 3 – Nível de relacionamento dos empreiteiros com fornecedores e subempreiteiros
Empresa Confiança Compromisso
Transparência dos custos
I&D conjunta Envolvimento
na fase de projeto
Forn Sub Forn Sub Forn Sub Forn Sub Forn Sub
A 4 4 3 3 3 4 1 2 5 5
B 4 4 4 4 2 3 1 2 3 3
C 5 5 5 5 4 4 3 3 2 3
D 4 4 4 4 3 3 1 1 2 2
E 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2
Média 4 4 3,8 3,8 3 3,4 1,6 2 2,8 3
* Forn - fornecedores; Sub - subempreiteiros; escala de 1 a 5 (em que: 1 - inexistente e 5 - existente)
Da análise dos resultados obtidos referentes ao desenvolvimento de parcerias entre o empreiteiro os
fornecedores/subempreiteiros (Tabela 4) conclui-se que em termos médios:
São utilizados, por vezes, procedimentos formais para gerir as parcerias, no entanto as
parcerias não são classificadas como acordos estratégicos e nos últimos cinco anos o
número de parcerias tem diminuído ligeiramente. Estes maus resultados mostram que as
parcerias não estão a ser implementadas na cadeia de abastecimento da construção em
Portugal, contrariamente ao que acontece noutros países da Europa (Fearne & Fowler,
2006; Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010) onde há uma procura crescente por
parcerias. Esta situação deve-se ao clima de desconfiança e de falta de interesse na
mudança de mentalidade deste setor em Portugal, sendo que a crise pela qual o país
está a atravessar acentua estes problemas.
Comparando o grau de parceria com fornecedores ou com subempreiteiros, verifica-se que em
ambos os casos os resultados são francamente maus, não havendo diferenças a apontar.
Tabela 4 – Parcerias: sua análise e evolução
Empresa São utilizados procedimentos formais para gerir as parcerias
As parcerias são classificadas como acordos estratégicos
Evolução do número de parcerias nos últimos 5 anos
Forn Sub Forn Sub Forn Sub
A 4 4 3 3 3 3
B 1 1 1 1 3 3
C 5 5 1 1 3 3
D 4 4 1 1 1 1
E 1 1 1 1 4 4
Média 3 3 1,4 1,4 2,8 2,8
* análise das parcerias, numa escala de 1 a 5 (em que: 1 - nunca e 5 - sempre) e sua evolução, numa escala
de 1 a 5 (em que: 1 - redução 25% e 5 - aumento 25%)
51
Da análise dos resultados obtidos referentes ao género de relacionamento do empreiteiro com os
principais fornecedores/subempreiteiros (Tabela 5) conclui-se que em termos médios:
O relacionamento com os fornecedores e subempreiteiros é muito contratual,
apresentando valores elevados (3,6 e 4 respetivamente), o que está de acordo com a
bibliografia consultada (Latham, 1994). Isto deve-se ao facto de os empreiteiros
necessitarem de se defender legalmente caso os parceiros não respeitem o que ficou
definido em contrato;
Estes relacionamentos apresentam uma duração média de 5 a 10 anos, tendo sofrido ao
longo dos últimos 5 anos uma redução inferior a 25%, em grande parte devido à
insolvência de muitos fornecedores e subempreiteiros;
Fazendo a comparação do género de relacionamento com fornecedores ou com subempreiteiros,
verifica-se que, apesar das diferenças serem reduzidas:
O relacionamento com os subempreiteiros é mais contratual, tendo os entrevistados
explicado este facto pela existência de maior envolvimento entre empreiteiro e
subempreiteiro, devido às razões expostas anteriormente, o que leva a que seja
necessário o desenvolvimento de procedimentos para maior controle desse
relacionamento;
Por outro lado o número dos subempreiteiros tem vindo a diminuir numa percentagem
superior à dos fornecedores, possivelmente e segundo os entrevistados, por os
subempreiteiros terem falido em número superior ao dos fornecedores (uma vez que essa
diminuição não se deve ao aumento de parcerias). Aliás, como se verificou
anteriormente, em termos de parcerias aconteceu precisamente o contrário, havendo
redução em ambos os casos.
Tabela 5 – O género de relacionamento das empresas com os fornecedores e subempreiteiros
Empresa Natureza Duração média Evolução do número de fornecedores/
subempreiteiros nos últimos 5 anos
Forn Sub Forn Sub Forn Sub
A 3 5 3 3 3 3
B 5 5 2 2 4 4
C 5 5 3 3 4 4
D 3 3 2 2 5 5
E 2 2 1 1 1 2
Média 3,6 4 2,2 2,2 3,4 3,6
* Forn - fornecedores; Sub - subempreiteiros; escala de 1 a 5 (em que: 1 - informal e 5 - contratual)
para a natureza; escala de 1 a 3 (em que: 1 - ≤ 5 anos e 3 - 10 anos) para a duração média; e
escala de 1 a 5 (em que: 1 - aumento 25% e 5 - redução 25%) para a evolução do número dos
fornecedores/subempreiteiros
52
Da análise dos resultados obtidos referentes à ordem de importância dos critérios de seleção dos
fornecedores/subempreiteiros (Tabela 6) conclui-se que em termos globais:
A seleção dos fornecedores e subempreiteiros não se baseia exclusivamente no critério
do preço, o que não está de acordo com o referido na literatura (Anumba et al., 2000).
Esta situação poderá explicar-se pelo facto de existir uma grande competição entre os
empreiteiros devido à grave crise portuguesa. Por uma questão de sobrevivência têm de
se tornar cada vez melhores, apostando por isso, cada vez mais, na qualidade e no nível
de serviço ao cliente;
A ordem de importância dos critérios de seleção varia de empreiteiro para empreiteiro,
sendo que para alguns o critério preço é o mais importante, para outros é a qualidade e
ainda para outros é o nível de serviço;
Observa-se que não há nenhuma tendência na ordem de importância dos critérios de
seleção que seja transversal à maioria dos empreiteiros.
Assim, verifica-se que há ainda um longo caminho a percorrer no sentido de se atribuir menos
importância ao preço, uma vez que ainda existem empreiteiros que consideram o critério preço como
o mais importante.
Tabela 6 – Os critérios de seleção dos fornecedores e subempreiteiros
Empresa Ordem de importância dos critérios de Seleção dos fornecedores/ subempreiteiros
Forn Sub
A N>Q>P N>Q>P
B Q>N>P Q>N>P
C P>N>Q P>N>Q
D Q>P>N Q>P>N
E P>Q>N P>Q>N
Em termos globais
Não há uma ordem que seja transversal à maioria das empresas
Não há uma ordem que seja transversal à maioria das empresas
* P - preço do produto/serviço; Q - qualidade do produto/serviço; N - nível de serviço (ordenados por ordem
decrescente de importância)
53
5.3 – Análise da gestão da cadeia de abastecimento
Da análise dos resultados obtidos referentes à estratégia, planeamento e métodos de
comunicação/transferência de informação da GCA da construção (Tabela 7) conclui-se que:
Não existe qualquer tipo de estratégia ou planeamento, o que mais uma vez está de
acordo com a literatura consultada (Latham, 1994; Egan, 1998; Fairclough 2002; Egan,
2002 &Barker, 2004). Esta situação poderá ser explicada pela existência de uma
mentalidade avessa à mudança a par da falta de interesse deste setor em adotar a GCA,
como forma de se tornar mais competitivo através do aumento da eficiência e da eficácia.
A Web é o meio de comunicação/transferência de informação mais utilizado por esta indústria, tal
como é referido na literatura (Anders Segerstedt & Thomas Olofsson, 2010), havendo no entanto o
despoletar de interesse pelo BIM e pelas ferramentas colaborativas.
Tabela 7 – Estratégia, planeamento e métodos de comunicação utilizados
Empresa Existe alguma estratégia?
Existe algum planeamento?
Quais os métodos de comunicação/ transferência de informações utilizados?
A Não Não Web
B Não Não Web, BIM, Aconex
C Não Não Web, BIM; presencial
D Não Sim Web
E Não Não Web
Em termos globais Não Não Web
Da análise dos resultados obtidos referentes ao conhecimento das metodologias relacionadas com a
GCA, (Tabela 8) conclui-se que em termos médios:
O conhecimento acerca da construção lean, do mapeamento do fluxo de valor (MFV), do
vendor managed inventory (VMI), do JIT e da diferenciação retardada dos produtos
(postponement) é extremamente baixo, praticamente desconhecido (inferior ou igual a
2,2);
A pré-montagem/pré-fabricação é um conceito que os entrevistados conhecem
perfeitamente e que aplicam por vezes (3,8).
A existência desta grande lacuna, tal como é referido na bibliogafia consultada (Humphreys et al.,
2003; Love et al., 2004; Briscoe & Dainty, 2005) revela, uma vez mais, o desinteresse do setor da
construção por esta matéria. Os entrevistados pensam que a gestão da cadeia de abastecimento não
se adequa à construção devido às particularidades desta (o que dificulta a sua implementação),
nomeadamente o facto de cada produto (obra) desta indústria ser sempre diferente e estar sempre
numa localização diferente, não podendo ser produzido em série, numa linha de montagem.
54
Tabela 8 – Conhecimento de metodologias relacionadas com a gestão da cadeia de abastecimento
Empresa Construção
Lean MFV VMI JIT Postponement Pré-fabricação
A 3 2 3 5 3 4
B 1 1 1 3 1 3
C 1 1 1 1 1 4
D 1 1 1 1 1 4
E 1 1 1 1 1 4
Média 1,4 1,2 1,4 2,2 1,4 3,8
* escala de 1 a 5 (em que: 1 - desconhecido; 3 - conhecido mas não utilizado; 5 - utilizado).
Da análise dos resultados obtidos referentes à integração da CA, (Tabela 9) conclui-se que em
termos médios:
Há alguma partilha de metas e objetivos no seio da cadeia de abastecimento, e poucas
reuniões acerca dos caminhos a escolher. Estes parâmetros são os que apresentam os
valores mais baixos (3,2 e 2,8 respetivamente), justificando-se o facto por estarem
relacionados com a parceria que, como se viu anteriormente, não está a ser devidamente
implementada;
Há alguns mecanismos formais para resolver conflitos e uma compreensão das
particularidades do negócio dos parceiros. Estes parâmetros já apresentam valores mais
elevados (3,6 e 4 respetivamente) pelo facto de, por um lado haver mais conflitos devido
à crise económica o que obriga à criação de mecanismos para gerir estes conflitos e, por
outro lado, o facto de muitas vezes os empreiteiros desempenharem o papel de
subempreiteiros.
Tabela 9 – Integração da cadeia de abastecimento
Empresa
Partilha de metas e objetivos no seio
da cadeia de abastecimento
Reuniões regulares acerca dos caminhos a
escolher
Mecanismos formais para
resolver conflitos
Compreensão das particularidades do
negócio dos parceiros
A 1 3 5 4
B 5 4 1 4
C 5 1 5 5
D 4 4 4 4
E 1 2 3 3
Média 3,2 2,8 3,6 4
* escala de 1 a 5 (em que: 1 - nunca e 5 - sempre)
55
Da análise dos resultados obtidos referentes à gestão do transporte e dos stocks de materiais de
construção, (Tabela 10) conclui-se que em termos globais:
Existe consolidação de cargas e raramente há cross-docking o que já indica uma
preocupação em tornar o transporte mais eficiente. Por outro lado, alguns entrevistados
mostraram-se pouco preocupados com o transporte, preocupando-se apenas que os
materiais de construção se encontrassem na obra na altura acordada, o que demonstra
uma falta de preocupação com o que acontece a montante da cadeia de abastecimento;
O responsável pelo transporte é o fornecedor, no entanto por vezes é o operador
logístico, o que revela mais uma vez que está a despoletar a preocupação pela eficiência
no transporte por parte do fornecedor que contrata este serviço;
Para o serviço dos subempreiteiros, o responsável pelo transporte de materiais algumas
vezes é o fornecedor, outras vezes é o subempreiteiro, havendo nesta situação uma
despreocupação por aumentar a eficiência do transporte;
A gestão dos stocks fica a cargo do empreiteiro, sendo por vezes partilhada com o
subempreiteiro quando se trata da gestão dos materiais que são utilizados no seu
serviço;
Quem suporta o custo dos stocks é o fornecedor e o subempreiteiro, o que significa que
geralmente o empreiteiro não tem este tipo de custos.
Tabela 10 – Gestão do transporte e dos stocks de materiais de construção
Empresa Consolidação de cargas Cross-
docking
Responsabilidade do transporte Stocks
Empreiteiro Subempreiteiro Empreiteiro Subempreiteiro Gestão Custo
A Sim (>50%) Sim (>50%) Sim
(>50%) F, O F, S E F, S
B Por vezes
(<50%)
Por vezes
(<50%) Não F F, S E F, S
C Sim (>50%) Sim (>50%) Sim
(>50%) F F, S E F, S
D Por vezes
(<50%)
Por vezes
(<50%) Não F F E, S E, S
E Por vezes
(<50%)
Por vezes
(<50%) Não O S E, S E, S
Global Por vezes
(<50%)
Por vezes
(<50%) Não F F, S E F, S
* F - fornecedor, S - subempreiteiro, O – operador logístico
56
Da análise dos resultados obtidos referentes à adoção de modelos de gestão logística, que têm
impacto na configuração da cadeia de abastecimento na construção (Tabela 11) conclui-se que em
termos gerais:
Há adoção do modelo Pull e não há diferenciação retardada dos produtos. Isto mostra
que a construção se baseia na resposta imediata à procura, havendo uma produção
flexível e sincronizada com uma grande flexibilidade dos recursos disponíveis. Por outro
lado, verifica-se que não está adaptada da melhor forma para a construção por módulos,
no entanto, esta situação não é grave porque, por enquanto, não é comum haver
construção baseada em módulos/pré-fabricação;
Relativamente à centralização ou descentralização da produção, não é possível adotar
sempre um ou outro modelo, uma vez que essa opção está condicionada pelos materiais
definidos em projeto, que se têm de ir buscar onde quer que sejam produzidos;
Em relação à centralização ou descentralização da distribuição, verifica-se que na
maioria das vezes opta-se pela descentralização, havendo o armazenamento dos stocks
no estaleiro das obras. Raramente se dá a centralização da distribuição, pois isto implica
ter que arranjar um armazém situado num ponto central para guardar os stocks, o que
acarreta custos adicionais.
Tabela 11 – Modelos de gestão logística que influenciam a configuração da cadeia de abastecimento
Empresa Modelo Push/ Modelo Pull
Diferenciação Retardada dos
Produtos (Postponement)
Centralização/ Descentralização
da Produção
Centralização/ Descentralização da
Distribuição
A Modelo Pull Não Centralização Descentralização (estaleiro)
B Modelo Pull Não Depende do projeto Descentralização (estaleiro)
C Modelo Pull Não Depende do projeto Descentralização (estaleiro)
D Modelo Pull Não Depende do projeto Descentralização (estaleiro)
E Modelo Pull Não
Descentralização quando existe
essa possibilidade
Centralização (armazém)
Em termos globais Modelo Pull Não Depende do
projeto Descentralização
(estaleiro)
57
Da análise dos resultados obtidos referentes à classificação das cadeias de abastecimento na
construção em Portugal, de acordo com o ponto da cadeia onde se dá o maior acréscimo de valor, o
tipo de problemática competitiva que enfrentam e o tipo de estratégias de gestão de risco
implementadas, (Tabela 12) conclui-se que em termos gerais:
As cadeias de abastecimento na construção, de acordo com o ponto da cadeia de
abastecimento onde se dá o maior acréscimo de valor, são cadeias de produção
intensiva, uma vez que a capacidade produtiva é extremamente importante, sendo
essencial reduzir o ciclo de encomenda-entrega, ter um elevado nível de serviço,
compreender as limitações da capacidade produtiva e promover a colaboração da
produção com os fornecedores e clientes de modo a proporcionar operações bastante
eficientes;
As cadeias de abastecimento na construção, de acordo com o tipo de problemática
competitiva que enfrentam, são cadeias eficazes, uma vez que têm uma produção muito
flexível e recorrem à subcontratação, permitindo desta forma maximizar a capacidade de
resposta após a encomenda. Porém, algumas vezes são cadeias eficientes, ou seja, são
cadeias extremamente fiáveis, bem sincronizadas e com uma grande preocupação em
aumentar a eficiência, reduzindo ao máximo os custos;
As cadeias de abastecimento na construção, de acordo com o tipo de estratégias de
gestão de risco implementadas, são cadeias resilientes, uma vez que a estratégia
consiste em recuperar rapidamente a direção inicial da cadeia de abastecimento com o
mínimo de perdas.
Tabela 12 – Classificação das cadeias de abastecimento
Empresa Cadeias de produção intensiva/Cadeias de
“outsourcing” intensivo
Cadeias eficientes/Cadeias
eficazes
Cadeias robustas/Cadeias
flexíveis/ Cadeias resilientes
A Cadeias de produção intensiva Cadeias eficazes Cadeias flexíveis
B Cadeias de produção intensiva Cadeias eficazes Cadeias resilientes
C Cadeias de produção intensiva Cadeias eficientes Cadeias resilientes
D Cadeias de produção intensiva Cadeias eficazes Cadeias resilientes
E Cadeias de produção intensiva Cadeias eficientes Cadeias resilientes
Em termos globais
Cadeias de produção intensiva Cadeias eficazes Cadeias resilientes
58
Da análise dos resultados obtidos referentes ao conhecimento das metodologias de melhoria da
cadeia de abastecimento, (Tabela 13) conclui-se que em termos médios:
O conhecimento acerca do Modelo SCOR, Six-Sigma, FMEA, e GCV é praticamente
inexistente, uma vez que apresentam valores inferiores a 2;
Relativamente ao TQM, Reengenharia e BSC, já existe algum conhecimento (embora
muito pouco utilizados) apresentando valores compreendidos entre 2 e 3;
Os conceitos KPI’s, Mapeamento de processos e Benchmarking são conhecidos, no
entanto são pouco aplicados, apresentando valores superiores a 3, mas inferiores a 4.
Estes resultados revelam, uma vez mais, a falta de interesse da indústria da construção em apostar
na mudança com vista à obtenção de melhorias no seu desempenho. Impera o comodismo e,
consequentemente, a resignação. Este setor pensa que a solução para os seus problemas passa
apenas pela internacionalização, não querendo alterar a sua forma de pensar e/ou de agir.
Tabela 13 – Conhecimento de metodologias de melhoria da cadeia de abastecimento
Empresa Modelo SCOR KPI’s BSC
Mapeamento de
processos
Six-Sigma FMEA TQM Benchmarking Reengenharia GCV
A 3 5 5 5 3 1 3 4 4 3
B 3 5 3 5 3 3 5 5 4 1
C 1 5 5 5 1 1 1 5 1 1
D 1 1 1 1 1 1 1 4 3 3
E 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Média 1,8 3,4 3 3,4 1,8 1,4 2,2 3,8 2,6 1,8
* escala de 1 a 5 (em que: 1 - desconhecido; 3 - conhecido mas não utilizado; 5 - utilizado).
5.4 – Análise de desempenho
Da análise dos resultados obtidos referentes ao desempenho dos fornecedores e subempreiteiros da
cadeia de abastecimento na construção em Portugal, (Tabela 14) conclui-se que em termos globais:
Existe comunicação, aos principais fornecedores e subempreiteiros, de dados relativos
ao seu desempenho;
Realizam-se reuniões de acompanhamento com os principais fornecedores e
subempreiteiros para analisar e discutir, conjuntamente, oportunidades de melhoria; (iii)
Na maioria dos casos os empreiteiros recorrem aos KPI’s, Mapeamento do fluxo de valor,
Benchmarking e avaliação do desempenho dos fornecedores para avaliar o desempenho
da cadeia de abastecimento;
Os indicadores de desempenho utilizados são normalmente: o nível de entrega, o nível
de satisfação de encomendas e a capacidade de resposta.
59
Desta forma, é nítida a preocupação dos empreiteiros em melhorar o desempenho da cadeia de
abastecimento na construção. No entanto, ainda há muito para evoluir neste aspeto, devendo
apostar-se fortemente em procedimentos formais para se avaliar o desempenho da cadeia de
abastecimento.
Tabela 14 – Desempenho da cadeia de abastecimento
Empresa
Comunica aos principais fornecedores/
subempreiteiros dados relativos ao seu desempenho?
Realiza reuniões de acompanhamento com
os principais fornecedores/
subempreiteiros para analisar e discutir em
conjunto oportunidades de melhoria?
Quais os procedimentos formais utilizados para avaliar
o desempenho da cadeia de
abastecimento?
Quais os indicadores de desempenho que
utiliza?
A Sim Sim
KPI’s, BSC, Mapeamento do fluxo
de valor, Benchmarking, Avaliação dos
fornecedores; Pré-qualificação dos
fornecedores
Nível de Entrega; Nível de satisfação de encomendas; Capacidade de
resposta
B Sim Sim
KPI’s, Mapeamento do fluxo de valor, Benchmarking, Avaliação do
desempenho dos fornecedores
Nível de Entrega; Nível de satisfação de encomendas; Capacidade de
resposta
C Sim Não
KPI’s, BSC, Mapeamento do fluxo
de valor, Benchmarking, Avaliação do
desempenho dos fornecedores
Nível de Entrega; Nível de satisfação de encomendas; Capacidade de
resposta
D Sim Sim Benchmarking Não
E Não Por vezes Não há Não
Em termos globais
Sim Sim
KPI’s, Mapeamento do fluxo de valor, Benchmarking, Avaliação do
desempenho dos fornecedores
Nível de Entrega; Nível de satisfação
de encomendas; Capacidade de
resposta
60
Da análise dos resultados obtidos referentes ao desempenho em áreas associadas à gestão da
cadeia de abastecimento na construção em Portugal, (Tabela 15) conclui-se que em termos médios:
As entregas incompletas de material, a falta de informação, os custos de reparações no
final da obra, os defeitos nos módulos, os tempos de entrega dos módulos e os tempos
de entrega de material são as áreas com pior desempenho (apresentando valores
inferiores a 4) uma vez que não há uma verdadeira integração e colaboração devido ao
número reduzido de parcerias, o que acarreta, consequentemente, uma falta de
comunicação e de coordenação;
A gestão de stocks, os defeitos no material e os pedidos de novas alterações são as
áreas que apresentam melhores desempenhos (apresentando valores iguais a 4), uma
vez que a gestão de stocks e a resposta aos pedidos de novas alterações por parte do
cliente depende apenas, na maioria das vezes, do empreiteiro (o entrevistado), e os
defeitos de material raramente acontecem porque as fábricas produzem os materiais de
construção com mecanismos cada vez mais sofisticados.
De uma forma geral, nenhuma área apresentou um mau desempenho uma vez que se obtiveram
valores superiores a 3, ao contrário do que é referido na bibliografia consultada (Latham, 1994; Egan,
1998; Fairclough 2002; Egan, 2002; Barker, 2004). Esta situação poderá ser explicada pelo facto de
os entrevistados não quererem assumir o fraco desempenho do setor da construção em Portugal.
Tabela 15 – Desempenho de áreas associadas à gestão da cadeia de abastecimento
Empresa A B C D E Média
Custos de reparações (no final da obra) 4 3 4 3 4 3,6
Gestão de stocks 5 4 5 3 3 4
Entregas incompletas de material 2 3 3 4 4 3,2
Defeitos no material 3 4 5 4 4 4
Tempos de entrega de material 4 4 4 4 3 3,8
Defeitos nos módulos 3 4 5 3 3 3,6
Tempos de entrega dos módulos 3 4 5 3 3 3,6
Falta de informação 3 3 5 4 3 3,6
Pedidos de novas alterações 4 4 5 4 3 4
* escala de 1 a 5 (em que: 1 - desempenho baixo e 5 - desempenho alto).
61
6. CONCLUSÕES
O principal objetivo da presente dissertação é compreender o modo como a indústria da construção
portuguesa trata, e aplica, os conceitos relativos à gestão da cadeia de abastecimento. Existem na
literatura vários exemplos de estudos semelhantes que apontam (paralelamente a uma deficiente
compreensão e utilização de práticas de gestão da cadeia de abastecimento) para a influência do
contexto nos resultados e, consequentemente, nas respetivas conclusões.
Da análise dos resultados obtidos neste trabalho é possível traçar as seguintes conclusões:
O relacionamento do empreiteiro com os fornecedores e subempreiteiros assenta num bom
nível de confiança e de compromisso, embora a transparência dos custos, o envolvimento na
fase de projecto e a I&D conjunta, apresentem níveis reduzidos;
Os relacionamentos são relativamente duradouros (5 a 10 anos) e apresentam uma natureza
contratual relativamente formal. Observa-se uma redução do número de parcerias, não sendo
estas classificadas como estratégicas, nem sendo frequente adotar procedimentos formais
para as gerir;
Os critérios de seleção (dos fornecedores e subempreiteiros) não são consensuais entre os
empreiteiros. E, contrariamente à literatura consultada, o preço nem sempre é considerado o
critério mais importante, caminhando no sentido de se desvalorizar o preço, valorizando a
qualidade do produto/serviço bem como o nível de serviço;
O meio de comunicação mais utilizado na indústria de construção é a internet, com um
crescente interesse pelo BIM e pelas ferramentas colaborativas. Verifica-se, neste campo,
que há um interesse acentuado na adoção de formas de comunicação e transferência de
informação, mais eficientes e eficazes;
O nível de integração da cadeia de abastecimento na construção em Portugal é reduzido,
existindo pontualmente alguma partilha de objetivos e caminhos a percorrer, o que comprova
o facto de as parcerias não estarem a ser devidamente implementadas. Contudo, já existem
alguns mecanismos formais para resolver conflitos (acentuados com a crise económica) e
uma compreensão das particularidades do negócio dos parceiros (pelo facto de diversas
vezes os empreiteiros desempenharem o papel de subempreiteiros);
Na gestão do transporte dos materiais de construção verifica-se a existência de consolidação
de cargas, havendo casos em que esta é desempenhada pelo operador logístico, o que
revela a preocupação pelo aumento da eficiência do transporte;
O facto de não haver diferenciação retardada (postponement) dos produtos, leva a concluir
que este setor não está adaptado, da melhor forma, para a construção modular;
Não é notório qualquer tipo de estratégia, ou de planeamento, na cadeia de abastecimento da
construção em Portugal. Tal reflete a falta de motivação deste setor em mudar, e adotar a
GCA, como forma de se tornar mais competitivo;
Existe um conhecimento reduzido das metodologias relacionadas com a gestão da cadeia de
abastecimento que poderiam ser aplicadas no setor da construção, bem como um fraco
62
conhecimento das metodologias de melhoria. Esta situação revela como os agentes desta
indústria são, regra geral, resignados e pouco recetivos à mudança;
Apesar dos pontos acima mencionados os empreiteiros facultam, aos principais fornecedores
e subempreiteiros, dados relativos ao respetivo desempenho e realizam reuniões de
acompanhamento para analisar e discutir oportunidades de melhoria. Não obstante, ainda há
muito para evoluir neste aspeto, nomeadamente em procedimentos formais de avaliação. A
não existência de uma verdadeira integração e colaboração (devido ao número reduzido de
parcerias) origina uma falta de comunicação e de coordenação que afeta negativamente o
desempenho.
Concluíndo, nos tempos que decorrem em Portugal, a implementação da gestão da cadeia de
abastecimento na construção suscita, ainda, uma reduzida atenção por parte dos seus agentes.
Trata-se de um processo moroso, que implica mudança de mentalidade e que só dará frutos a médio
e longo prazo. Atualmente existe o pensamento generalizado que a solução para todos os problemas
passa exclusivamente pela internacionalização, e que a gestão da cadeia de abastecimento não se
adequa à construção devido às particularidades que dificultam a sua implementação, nomeadamente
o facto de cada produto (obra) desta indústria ser, regra geral, diferente e com uma localização
espacial diversa. Na realidade, e em termos práticos, as empresas de construção portuguesas estão
únicamente concentradas na sua sobrevivência a curto prazo como forma absoluta de ultrapassar a
crise, que assolou o país em geral e a indústria da construção nacional muito em particular.
As conclusões desta dissertação confirmam, de certa forma, que a realidade da indústria da
construção portuguesa não é muito distinta, em termos da gestão da cadeia de abastecimento, frente
aos diversos estudos existentes na literatura. Contudo, apresenta particularidades que se justificam
pelo contexto em que o presente estudo se insere: a natureza própria da construção portuguesa e a
actual crise económica que a mesma atravessa.
63
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73
ANEXO I
Identificação:
Empresa: _________________________________________________________________________
Nome: ___________________________________________________________________________
Posição/função: ____________________________________________________________________
Informações Gerais da Empresa
Classe de Alvará: __________________________________________________________________
Facturação em 2012: ________________________________________________________________
Número de colaboradores em 2012: ____________________________________________________
A sua empresa actua fora de Portugal? _________________________________________________
Questões relativas aos relacionamentos
Nota: Nas perguntas seguintes (da pergunta 1 até à pergunta 4) marcar nos quadrados respectivos
as letras “F” (fornecedores) e “S” (subempreiteiros)
1) Qual o tipo de relacionamento da sua empresa com os seus principais fornecedores e subempreiteiros, em relação a:
1 (Inexistente) ………………. 5 (Totalmente existente)
- Nível de confiança que eles depositam na sua empresa? □1 □2 □3 □4 □5
- Nível de confiança que a sua empresa deposita neles? □1 □2 □3 □4 □5
- Nível de compromisso deles para com a sua empresa? □1 □2 □3 □4 □5
- Nível de compromisso da sua empresa para com eles? □1 □2 □3 □4 □5
- Transparência nos custos? □1 □2 □3 □4 □5
74
- Investigação e desenvolvimento realizado em conjunto? □1 □2 □3 □4 □5
- Grau de envolvimento dos seus parceiros na fase de projecto?□1 □2 □3 □4 □5
2) A natureza dos relacionamentos com os fornecedores e subempreiteiros é:
□ 1 – Informal □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 - Contratual
3) Qual a duração média dos relacionamentos com os principais fornecedores e subempreiteiros?
□Até 5 anos □Entre 5 a 10 anos □Mais que 10 anos
4) Indique a evolução do número de fornecedores e subempreiteiros (nos últimos 5 anos):
□Aumento sup. a 25% □Aumento até 25% □0% □Redução até 25% □Redução sup.a 25%
5) Ordene por ordem decrescente de importância, os seguintes critérios de selecção dos
fornecedores? □Preço do produto □Qualidade do produto □Nível de serviço
6) Ordene por ordem decrescente de importância, os seguintes critérios de selecção dos
subempreiteiros? □Preço do serviço □Qualidade do serviço □Nível de serviço
7) De modo a classificar as "parcerias" (compromissos de longo prazo que envolvem níveis elevados de confiança e de trabalho conjunto, para benefício mútuo) existentes na sua empresa, indique se:
1 (Nunca) …………………..……5 (Sempre)
- São utilizados procedimentos formais para gerir as parcerias: □1 □2 □3 □4 □5
- As parcerias são classificadas como acordos estratégicos: □1 □2 □3 □4 □5
8) Indique a evolução do número de parcerias (nos últimos 5 anos):
□Aumento sup. a 25% □Aumento até 25% □0% □Redução até 25% □Redução sup.a 25%
75
Questões relativas à gestão da cadeia de abastecimento
1) A sua empresa tem uma estratégia de gestão da cadeia de abastecimento (gestão integrada dos fluxos de materiais, activos e informação, desde as matérias-primas até ao consumidor final, incluindo fornecedores e clientes, de modo a prestar um nível de serviço superior, ao menor custo possível)?
□ Não □ De alguma forma □ Sim □ Não sei
2) Se respondeu “sim” ou “de alguma forma”, qual a estratégia utilizada para a gestão das cadeias de abastecimento da construção? _________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3) Existe alguma forma de planeamento? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4) Indique, em geral, o seu conhecimento relativamente às seguintes metodologias/técnicas relacionadas com o tema da gestão da cadeia de abastecimento:
1 (Desconhecido)…3 (Conhecido mas não utilizado)...5 (Utilizado)
- Construção Enxuta (LeanConstruction): □1 □2 □3 □4 □5
- Mapeamento do fluxo de valor (Valuestreammapping): □1 □2 □3 □4 □5
- Vendor Managed Inventory (VMI): □1 □2 □3 □4 □5
- Just in Time (JIT): □1 □2 □3 □4 □5
- Postponement: □1 □2 □3 □4 □5
- Pré-montagem / Pré-fabricação: □1 □2 □3 □4 □5
76
Nota: Nas perguntas seguintes (pergunta 5 e 6) marcar nos quadrados respectivos as letras “F”
(fornecedores) e “S” (subempreiteiros)
5) Como indicador do grau de integração da cadeia de abastecimento, indique qual a situação da sua empresa relativamente aos seguintes pontos:
1 (nunca)…………………5 (sempre)
- Partilhamos metas e objectivos no seio da cadeia de abastecimento: □1 □2 □3 □4 □5
- Temos reuniões regulares relativamente aos caminhos a escolher: □1 □2 □3 □4 □5
- Dispomos de mecanismos formais para resolver conflitos: □1 □2 □3 □4 □5
- Compreendemos as particularidades do negócio dos nossos Parceiros:□1 □2 □3 □4 □5
6) Quais os métodos de comunicação e transferência de informações usados com os fornecedores e subempreiteiros?
□Web □BIM (Building Information Modeling) □Outro.Qual?_____________________
Nota: Nas perguntas seguintes (da pergunta 7 até à pergunta 17) marcar nos quadrados respectivos
as letras “E” (equipamentos) e “M” (materiais de construção)
7) No transporte de materiais de construção (tijolos, betão, varões de aço, etc) e de equipamentos (cozinhas, eletrodomésticos, sanitários) verifica-se a existência de:
- Consolidação de cargas (que consiste em receber as mercadorias das diferentes origens e
posteriormente realizar as entregas com um único carregamento) □Sim (superior a 50%) □Por vezes (inferior a 50%) □Não
- Consolidação de cargas entre subempreiteiros
□Sim (superior a 50%) □Por vezes (inferior a 50%) □Não
- Cross-docking(que consiste em desagregar e fraccionar uma grande quantidade de carga em
quantidades menores para entregas a clientes)
□Sim (superior a 50%) □Por vezes (inferior a 50%) □Não
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8) O transporte de materiais de construção e de equipamentos fica a cargo do:
□Empreiteiro □Fornecedor □Operador logístico
No caso de ter marcado mais de uma opção:
- Qual a razão? □Diferente tipos de produtos □Outra. Qual?_______________
- Qual a opção que acontece mais de 50% das vezes?
□Empreiteiro □Fornecedor □Operador logístico
9) O transporte de materiais de construção e de equipamentos necessário para o serviço dos subempreiteiros fica a cargo do:
□Empreiteiro □Fornecedor □Subempreiteiro □Operador logístico
10) O responsável pela gestão dos stocks é o:
□Empreiteiro □Fornecedor □Subempreiteiro
11) Quem suporta com o custo dos stocks é o:
□Empreiteiro □Fornecedor □Subempreiteiro
12) Na configuração das cadeias de abastecimento da construção (cadeias de abastecimento dos materiais de construção e dos equipamentos) que interagem com a sua empresa são considerados os seguintes modelos de gestão logística:
- Modelo Push (o abastecimento é efetuado baseando-se na antecipação da procura, através de previsões e constituição de stock. Neste modelo é fundamental uma estimativa dos consumos correcta, um bom planeamento das actividades e uma movimentação eficaz dos stocks dos materiais de construção)
□Sim. Em que zona da cadeia?________________________________________________□Não
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- Modelo Pull (o abastecimento é efetuado baseando-se na resposta imediata à procura. Neste modelo é fundamental haver uma passagem rápida e correcta da informação sobre a procura final dos materiais de construção aos vários elos da cadeia de abastecimento a montante do ponto de venda e em seguida uma rápida produção e entrega dos respetivos materiais ao empreiteiro)
□Sim. Em que zona da cadeia?________________________________________________□Não
- Postponement (diferenciação retardada dos produtos) (reside em atrasar o máximo possível as actividades de personalização tais como pequenos acabamentos, pequenas montagens, embalagem e rotulagem, que fornecem aos materiais de construção as características que os diferenciam, devendo estas actividades ocorrer no ponto mais eficaz e eficiente da cadeia de abastecimento e somente após se ter conhecimento dos requisitos do cliente)
□Sim. Em que ponto da cadeia?________________________________________________□Não
- Centralização da produção (Os materiais de construção são produzidos centralmente e
posteriormente distribuídos pelas obras) □Sim □Não
- Descentralização da produção (As fábricas dos materiais de construção estão perto, ou localizadas nas obras)
□Sim □Não
- Centralização da distribuição (Os materiais de construção são armazenados centralmente e
posteriormente distribuídos pelas obras) □Não
Sim: □Fornecedor □Subempreiteiro □Armazém. Onde?___________
- Descentralização da distribuição (Os stocks dos materiais de construção são constituídos
nas/perto das obras)
□Não Sim: □Estaleiro da obra □Fornecedor □Subempreiteiro □Armazém.
Onde?______________
13) Como classifica, as cadeias de abastecimento na construção (cadeias de abastecimento dos materiais de construção e dos equipamentos), de acordo com o ponto da cadeia de abastecimento onde se dá o maior acréscimo de valor?
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□ Cadeias de produção intensiva (São cadeias que se apoiam em grandes unidades de
produção com o objetivo de obtenção de economias de escala, minimizando assim os custos de produção)
□ Cadeias de “outsourcing”intensivo (São cadeias onde há “montagem sob encomenda” de
módulos e componentes, podendo em alguns casos o custo dos materiais adquiridos aos fornecedores ser mais elevado, pelo que é necessário uma boa gestão dos materiais que possibilite gerir as falhas das entregas e os defeitos dos componentes, assim como ter stocks reduzidos)
14) Como classifica as cadeias de abastecimento na construção(cadeias de abastecimento dos materiais de construção e dos equipamentos), de acordo com o tipo de problemática competitiva que enfrentam? Nota: podem existir as várias possibilidades
□ Cadeias eficientes (São cadeias de abastecimento extremamente fiáveis, bem sincronizadas e
com uma grande preocupação em maximizar a eficiência, reduzindo custos)
□Cadeias eficazes (São cadeias de abastecimento com grande capacidade de resposta, pelo que
têm uma produção muito flexível e recorrem à subcontratação)
15) Existe alguma estratégia para a gestão do risco das cadeias de abastecimento na construção (cadeias de abastecimento dos materiais de construção e dos equipamentos)?
□ Sim □ Não
16) Se sim, indique quais são as estratégias de gestão de risco utilizadas:
□Evitar (avoid) (Estratégia pró-activa que impossibilita determinado acontecimento)
□ Transferir (transfer) (Estratégia pró-activa que passa o risco para a responsabilidade de outra
entidade)
□Mitigar (mitigate) (Estratégia pró-activa que minora o impacto financeiro de um determinado
acontecimento)
□ Minimizar (minimize) (Estratégia pró-activa que diminui a probabilidade de ocorrência de
determinado acontecimento)
□Reagir (respond) (Estratégia que reduz o impacto de determinado acontecimento)
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□ Monitorizar (monitor) (Estratégia que se baseia no controlo das condições e caso sejam
detectadas alterações dessas condições são accionadas medidas)
□Aceitar (accept) (Estratégia que consiste em consentir a exposição a determinado risco sem
haver qualquer medida de protecção)
17) Como classifica as cadeias de abastecimento na construção (cadeias de abastecimento dos materiais de construção e dos equipamentos), de acordo com o tipo de estratégias de gestão de risco implementadas?
□ Robustas (Quando a estratégia consiste em criar mecanismos de redundância na cadeia de
abastecimento, sem alterar o seu rumo normal, isto é, quando consiste em haver stocks de segurança, capacidade produtiva excedentária e vários fornecedores para o mesmo produto)
□Flexíveis (Quando a estratégia consiste em modificar o rumo da cadeia de abastecimento em
direcção a um novo estado, adaptando-se desta forma às alterações exteriores. Assim, a estratégia passa por haver normalização de materiais e processos, compatibilidade entre sites produtivos, postponement de tarefas de personalização, sistemas de track& trace e cultura de pró-actividade)
□Resilientes (Quando a estratégia consiste em recuperar rapidamente o rumo original da cadeia
de abastecimento com o mínimo de perdas)
Questões relativas a melhorias na gestão da cadeia de abastecimento
1) Indique o seu conhecimento relativamente às seguintes metodologias/técnicas de melhoria:
1 (Desconhecido)…3 (Conhecido mas não utilizado)...5 (Utilizado)
- Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference): □1 □2 □3 □4 □5
- Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicator): □1 □2 □3 □4 □5
- BalancedScorecard: □1 □2 □3 □4 □5
- Mapeamento de Processos: □1 □2 □3 □4 □5
- Six-Sigma: □1 □2 □3 □4 □5
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- Failure mode and effect analysis (FMEA): □1 □2 □3 □4 □5
- Total Quality Management (TQM): □1 □2 □3 □4 □5
- Benchmarking: □1 □2 □3 □4 □5
- Reengenharia (Re-engineering): □1 □2 □3 □4 □5
- Value Chain Management: □1 □2 □3 □4 □5
2) A sua empresa:
- Comunica, regularmente, aos principais fornecedores/subempreiteirosdados relativos ao
desempenho do fornecedor/subempreiteiro: □Sim □Por vezes □Não
- Realiza, regularmente, reuniões de acompanhamento com os principaisfornecedores/subempreiteiros para analisar e discutir em conjuntooportunidades de melhoria:
□Sim □Por vezes □Não
- Dispõe de outros procedimentos formais para avaliar o desempenho da sua cadeia de abastecimento, além dos enunciados na pergunta anterior:
□Sim. Quais? ________________________________________ □Não
3) No caso de recorrer aos Indicadores Chave de Desempenho (KPI’s) indique os que utiliza:
□ Nível de Entrega □ Nível de Satisfação de Encomendas □ Capacidade de Resposta
□ Flexibilidade na Produção □ Custo Total de Gestão Logística □ Rotação de Activos
□ Custos com Garantias □ Ciclo de Caixa □ Rotação do Inventário
□ Outro. Quais?__________________________________________________________________
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4) Identificação do desempenho em áreas associadas à gestão da cadeia de abastecimento
para a empresa:
1 (Desempenho Baixo) …………5 (Desempenho alto)
- Custos associados a pequenas reparações (no final da obra)? □1 □2 □3 □4 □5
- Gestão de stocks? □1 □2 □3 □4 □5
- Entregas incompletas de material ? □1 □2 □3 □4 □5
- Defeitos nos materiais? □1 □2 □3 □4 □5
- Tempos de entrega de materiais? □1 □2 □3 □4 □5
- Defeitos nos módulos/conjuntos? □1 □2 □3 □4 □5
- Tempos de entrega de módulos/conjuntos? □1 □2 □3 □4 □5
- Falta de informação? □1 □2 □3 □4 □5
- Pedido de novas cotações/alterações? □1 □2 □3 □4 □5
- Outros……………………………………………………………….. □1 □2 □3 □4 □5
5) Deseja efectuar algum comentário relativamente à gestão da cadeia de abastecimento e possíveis contributos para a melhoria global do sector?
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