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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CELIANE ALBUQUERQUE DO NASCIMENTO
AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DO SERVIÇO DE ATENDIMENTO DE COMPANHIAS DE TELEFONIA MÓVEL NO ESTADO DO PARANÁ
POR MEIO DA QUALIDADE PERCEBIDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PONTA GROSSA
2017
CELIANE ALBUQUERQUE DO NASCIMENTO
AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DO SERVIÇO DE ATENDIMENTO DE COMPANHIAS DE TELEFONIA MÓVEL NO ESTADO DO PARANÁ
POR MEIO DA QUALIDADE PERCEBIDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, do Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Orientador: Prof. Dr. Evandro Eduardo Broday
PONTA GROSSA
2017
TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC
Avaliação da capacidade do serviço de atendimento de companhias de telefonia móvel no estado do Paraná por meio da qualidade percebida
por
Celiane Albuquerque do Nascimento
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 01 de junho de
2017 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia
de Produção. O candidato foi arguido pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora
considerou o trabalho aprovado.
____________________________________ Prof. Dr. Evandro Eduardo Broday ____________________________________ Prof. Dr. Joseane Pontes ____________________________________ Prof.Dr. Shih Yung Chin
“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.
Ministério da Educação UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO
PARANÁ CÂMPUS PONTA GROSSA
Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR
RESUMO
ALBUQUERQUE DO NASCIMENTO, Celiane. Avaliação da capacidade do serviço de atendimento de companhias de telefonia móvel no estado do Paraná por meio da qualidade percebida. 2017. 101 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2017.
Este estudo objetivou analisar, de forma quantitativa e qualitativa, a qualidade percebida pelos usuários de telefonia móvel do Paraná por meio da pesquisa anual de percepção da qualidade realizada pela Anatel. Para a obtenção dos dados da pesquisa foi aplicado um questionário que contem os índices que foram comparados no estudo. A análise das informações encontradas foi dada pela utilização do Controle Estatístico de Processo para determinar a capacidade do serviço por meio dos índices 𝐶! e 𝐶!", também do Diagrama de Kano para identificar o grau de satisfação do consumidor, e do modelo dos 5 Gaps para encontrar quais lacunas existiam entre os fornecedores de serviços de telefonia móvel e os clientes. Foi encontrado o 𝐶! = 0,45 e 𝐶!" = -0,18 indicando que esse serviço não é capaz de satisfazer as especificações de atendimento.
Palavras-chave: Serviços. Qualidade Percebida. Telecomunicações. Telefonia Móvel. Capacidade do Serviço.
ABSTRACT
ALBUQUERQUE DO NASCIMENTO, Celiane. Evaluation of the capacity from the attendance service of mobile companies in the state of Paraná through the perceived quality. 2017. 101 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) - Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2017.
This study aimed to analyze quantitatively and qualitatively, the perceived quality by mobile phone users of Paraná through the annual survey of perceived quality made by Anatel. A questionnaire was applied to obtain the data; it contains the indexes that were compared in the study. The analyzes of the information found were given by using the Statistics Processes Control to determine the capacity of the service by using the 𝐶! and 𝐶!" indexes, also the Kano diagram to identify the degree of customer satisfaction, and the model of 5 Gaps to find out which were the gaps between providers of mobile services and the customer. It was found a 𝐶! = 0.45 and 𝐶!" = -0.18 indicating that this service is not able to meet the attendance specifications.
Keywords: Service. Perceived Quality. Telecommunications. Mobile Service. Service Capacity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Eras da qualidade ..................................................................................... 14Figura 2 - Representação clássica dos custos da qualidade .................................... 25Figura 3 - Diagrama de Kano .................................................................................... 31Figura 4 - Modelo conceitual de qualidade de serviço .............................................. 38Figura 5 - Discordância do processo e a razão da capacidade do processo Cp ...... 43Figura 6 - Relação entre Cp e Cpk ............................................................................ 44Figura 7 - Fluxograma das etapas da pesquisa ........................................................ 49Figura 8 - DDD por região do Paraná ....................................................................... 59Figura 9 - Teste de Kolmogorov-Smirnov do tempo real para falar com o atendente .................................................................................................................................. 64Figura 10 - Teste de Kolmogorov-Smirnov do tempo considerado ideal para falar com o atendente ........................................................................................................ 65Figura 11 - Análise de variáveis do CEP fora de controle ......................................... 68Figura 12 - Análise de variáveis do CEP em controle ............................................... 69Figura 13 - Cp e Cpk (Dados Normais) ..................................................................... 70
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Histograma de pintura ............................................................................. 26Gráfico 2 - Diagrama de Pareto ................................................................................ 30Gráfico 3 - Gênero ..................................................................................................... 56Gráfico 4 - Faixa etária .............................................................................................. 57Gráfico 5 - Plano ....................................................................................................... 57Gráfico 6 - Operadoras .............................................................................................. 58Gráfico 7 - DDD ......................................................................................................... 58Gráfico 8 - Grau de satisfação em relação à capacidade de resolução de problemas .................................................................................................................................. 59Gráfico 9 - Grau de satisfação em relação aos canais de atendimento (telefone, internet, lojas) ............................................................................................................ 60Gráfico 10 - Grau de satisfação em relação à qualidade e a capacidade de receber e fazer ligações ............................................................................................................ 61Gráfico 11 - Tempo para falar com o atendente em minutos .................................... 62Gráfico 12 - Tempo razoável para esperar pelo atendimento em minutos ............... 63Gráfico 13 - Capacidade de resolução de problemas ............................................... 66Gráfico 14 - Canais de atendimento .......................................................................... 66Gráfico 15 - Capacidade de realizar/receber ligações .............................................. 67Gráfico 16 - Análise de Performance do Processo ................................................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Abordagens da qualidade ....................................................................... 22Quadro 2 - Dimensões da qualidade ......................................................................... 24Quadro 3 - Custos da qualidade ............................................................................... 25Quadro 4 - Categorias de acordo com Kano ............................................................. 31Quadro 5 - Caracterização dos serviços ................................................................... 33Quadro 6 - Doze princípios da qualidade em serviços .............................................. 34Quadro 7 - Dimensões da qualidade em serviços .................................................... 36Quadro 8 – Modelo dos 5 Gaps ................................................................................ 38Quadro 9 - Identificação das características da qualidade e de serviçoes utilizados no estudo ................................................................................................................... 47Quadro 10 - Indicadores da pesquisa ....................................................................... 50Quadro 11 – Relação teoria e resultados .................................................................. 72
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9 1.1PROBLEMA ...................................................................................................... 101.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 111.3OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 121.4OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 121.5DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................ 121.6ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................... 132 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 14 2.1EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE ................................ 142.2GURUS DA QUALIDADE ................................................................................. 172.2.1Walter Andrew Shewhart ................................................................................ 182.2.2Joseph Moses Juran ....................................................................................... 182.2.3Armand Vallin Feigenbaum ............................................................................ 192.2.4William Edwards Deming ................................................................................ 192.2.5Philip Bayard Crosby ...................................................................................... 202.2.6Kaoru Ishikawa ............................................................................................... 202.2.7Genichi Taguchi .............................................................................................. 212.3ABORDAGENS DA QUALIDADE ..................................................................... 222.4DIMENSÕES DA QUALIDADE ......................................................................... 232.5CUSTOS DA QUALIDADE ............................................................................... 242.6FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................... 252.6.1Histograma ..................................................................................................... 262.6.2Gráficos de Controle ....................................................................................... 272.6.3Folhas de Verificação ..................................................................................... 272.6.4Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................... 282.6.5Diagrama de Dispersão .................................................................................. 282.6.6Estratificação .................................................................................................. 282.6.7Diagrama de Pareto ........................................................................................ 292.7DIAGRAMA DE KANO ...................................................................................... 302.8QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................... 322.8.1Caracterização dos Serviços .......................................................................... 322.8.2Doze Princípios dos Serviços ......................................................................... 332.8.3Tipologia dos Serviços .................................................................................... 342.8.4Dimensões da Qualidade para os Serviços .................................................... 362.9MODELO DOS 5 GAPs .................................................................................... 372.10 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO ................................................ 392.10.1Gráficos de Controle para Atributos ............................................................. 402.10.2Gráficos de Controle para Variáveis ............................................................. 40
2.10.3Capacidade do processo .............................................................................. 422.11 SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÃO .......................................................... 452.12 TEORIA APLICADA AO ESTUDO ................................................................. 463 METODOLOGIA .................................................................................................. 48 3.1CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 483.2ETAPA 1: CRIAÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO ....................................... 503.3ETAPA 2: LEVANTAMENTO DOS DADOS ..................................................... 503.4ETAPA 3: MEDIÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA ....................................... 513.5ETAPA 4: UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS ............................................... 523.5.1Passo 1: Diagrama de Kano ........................................................................... 523.5.2Passo 2: Utilização dos 5 gaps ....................................................................... 533.5.3Passo 3: Avaliação da capacidade do serviço ............................................... 533.6ETAPA 5: PROCEDIMENTOS PARA A VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS 554 RESULTADOS E DISCUSSÕES ......................................................................... 56 4.1RESULTADOS OBTIDOS PELO QUESTIONÁRIO ......................................... 564.2RELAÇÃO ENTRE PERCEPÇÃO E EXPECTATIVA ....................................... 614.3ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS ............................................................ 644.4COMPARAÇÃO ENTRE OS DADOS (ANATEL X QUESTIONÁRIO) ............. 654.5AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DO SERVIÇO ............................................... 67 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 74 REFERENCIAS ....................................................................................................... 77 APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa ............................................................. 86APÊNDICE B – Gráficos I-MR com Pontos Não-Conformes .................................. 89
9
1 INTRODUÇÃO
As organizações de modo geral tendem a se adequar ao mundo globalizado
e buscar constante aperfeiçoamento em suas atividades, por meio de contínuas
avaliações externas e internas de seus produtos e serviços. O setor de serviços
possui uma grande participação na composição do Produto Interno Bruto (PIB)
brasileiro, no primeiro trimestre de 2017 registrou participação de cerca de 62,5%,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2017). Para que as
organizações possam avançar nesse setor e alcançar excelência nos serviços que
oferecem, elas precisam se preocupar com a qualidade empregada no desempenho
de suas operações.
Serviços são tarefas com fins econômicos que produzem valor e proveem
benefícios para o consumidor em ocasiões e ambientes determinados, como
implicação da execução de uma modificação desejada em nome de quem recebe o
serviço (LOVELOCK, 2001). Nesse sentido, a qualidade do serviço é indispensável
para o sucesso de uma prestadora de serviços, devido a sua influência no
aprazimento dos consumidores. Ainda, para que um comprador almeje adquirir um
serviço é necessário que ele possua uma alta expectativa relacionada a qualidade
do serviço e na perspectiva de fidelização do consumidor, faz se necessário o
atendimento das expectativas e necessidades por parte do prestador de serviços.
Existem vários fatores que incorrem em custos à organização se os atributos
do serviço não forem compatíveis com as necessidades e expectativas do
consumidor. Assim, quanto maior o nível da qualidade, menor serão os gastos da
organização com problemas devido à ineficiência de suas atividades. Sendo assim,
também é imprescindível ser competente para que a concorrência não seja uma
ameaça à sobrevivência e ao crescimento da companhia em um determinado nicho
de mercado, bem como faz se necessário o desenvolvimento de tecnologias para
que se possa atender os clientes de forma adequada.
O Brasil encontra-se na 61° em relação ao Índice de Desenvolvimento de
Tecnologia da Informação e Comunicação, segundo a União Internacional de
Telecomunicações (UIT) (2015). Ainda, de acordo com a UIT (2015), o Brasil estava
na posição 73, entre 167 países, em 2010, portanto o país deve seguir
desenvolvendo sua tecnologias de informação e comunicação para que possa atingir
10
níveis de excelência na qualidade do atendimento às exigências do consumidor, de
acordo com o nível mundial de desenvolvimento. Dentre as diversas áreas do setor
de serviços, estão os Serviços de Informação que englobam as telecomunicações.
Nesse domínio existem diversas variantes que condicionam a competitividade, como
os serviços de telefonia móvel.
De acordo com a UIT (2015), o Brasil é o quinto maior no mundo em número
de assinaturas de celulares. Devido a essa grande expressividade, o cuidado com a
qualidade do serviço oferecido deve ser alto, para que se possa garantir uma
elevada performance na geração de riqueza e bem-estar da população, que
segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
(2014), são fatores influenciados pelas telecomunicações.
Devido a ampla concorrência no mercado, torna-se necessário a priorização
da qualidade nas atividades desempenhadas para atender as necessidades e
expectativas dos clientes. Nesse contexto, a Engenharia de Produção pode criar
métodos para analisar e melhorar os sistemas de como as entregas dos serviços
estão sendo realizadas, com a finalidade de proporcionar benefícios ao consumidor
e permitir o desenvolvimento de tecnologias em toda a cadeia de serviços.
Os padrões de qualidade de serviços de telecomunicação são
regulamentados pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). Assim sendo,
esse estudo irá comparar as expectativas e percepção do consumidor sobre a
performance do serviço das operadoras de telefonia móvel do Paraná com os
padrões de qualidade definidos pela Anatel, utilizando o modelo dos 5 Gaps, o
Diagrama de Kano e a Capacidade do serviço por meio dos índices 𝐶! e 𝐶!".
1.1 PROBLEMA
Qual a capacidade (𝐶!) do serviço de telefonia móvel no estado do Paraná,
por meio da qualidade percebida relatada pelos usuários?
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1.2 JUSTIFICATIVA
De acordo com o Departamento Estadual de Proteção e Defesa do
Consumidor (PROCON-PR) (2016), no período dos últimos 10 anos, os serviços de
telefonia foram os que apresentaram maior número de reclamações. Portanto há
uma grande preocupação com os problemas causadores desse alto volume de
reclamações, e como isso afeta a sociedade.
Também, a satisfação da população em relação ao serviço prestado pelas
operadoras de telefonia é uma questão que deve ser discutida, devido a grande
proporção da utilização desse serviço pelos brasileiros. A densidade de linhas
telefônicas móveis, segundo a Anatel (2016), é de 125,62 para cada 100 pessoas no
Brasil. Ainda segundo dados da Anatel(2016), a maioria dos estados possuem entre
4 ou 6 operadoras telefônicas, e mesmo havendo esse volume de fornecedores há
uma grande insatisfação dos clientes com a qualidade dos serviços prestados.
Não obstante há ainda os benefícios que a utilização dessa tecnologia
podem trazer para a sociedade. Vu (2011) sugere que a infraestrutura da Tecnologia
de Informação e Comunicação (TIC) provoca a propagação de tecnologia e
inovação, além de desenvolver a qualidade em relação à tomada de decisão feitas
tanto por empreendimentos quanto por famílias, reduzir custos de produção, e
também aumentar a demanda. Quah (2002), enfatiza que a TIC promove melhoria
das aptidões de trabalho, refinamento do consumidor, e uma elevação do grau de
educação.
Esses serviços estão ligados ao cotidiano do usuário, deste modo, quanto
melhor for a atividade desempenhada pelas prestadoras de telefonia móvel, melhor
será para a população que encontrará menos problemas relacionados à utilização
da tecnologia que contrataram. Além disso, conforme a Anatel (2016), o tempo de
espera para falar com o atendente quando em ligações para a operadora é de até 60
segundos após a seleção dessa opção, portanto a norma regulamentada pela Anatel
deve ser seguida para que o atendimento aos consumidores seja mais eficiente.
A análise da percepção do órgão regulamentador sobre a qualidade dos
serviços precisam ser esclarecidas para que estejam alinhadas à percepção dos
consumidores. Sendo assim, faz-se importante identificar as lacunas entre as partes
12
interessadas e se há uma falta de capacidade no serviço que possa afetar a
sociedade de forma negativa.
1.3 OBJETIVO GERAL
Analisar a qualidade percebida do serviço de telefonia móvel no estado do
Paraná de acordo com o relato de usuários, por meio da utilização do índice de
Capacidade 𝐶!.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar os Gaps da qualidade dos serviços de telefonia móvel;
2. Comparar os dados das especificações da Anatel com os dados
obtidos por meio do relato dos usuários;
3. Definir os limites de especificação do serviço;
4. Determinar os índices de capacidade do serviço (𝐶!e 𝐶!");
5. Analisar a qualidade do serviço de maneira geral.
1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A Anatel, órgão regulamentador desse serviço, fornece vários indicadores de
performance, como, Satisfação Geral, Oferta e Contratação, Funcionamento,
Recarga, Canais de Atendimento, Atendimento Telefônico, Capacidade de
Resolução. Contudo, para esse trabalho será analisada somente a qualidade em
relação aos índices de Canais de Atendimento, Capacidade de Resolução, e
Funcionamento, no estado do Paraná.
Também são fatores delimitadores:
1. A satisfação do consumidor em relação a capacidade de resolução de
problemas da sua operadora de telefonia móvel;
2. A satisfação do consumidor com os canais de atendimento
(telefônico, internet, lojas) de sua operadora de telefonia móvel;
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3. A satisfação do cliente com a qualidade e capacidade de receber e
realizar ligações utilizando os serviços da sua operadora de telefonia
móvel;
4. O tempo gasto para falar com o atendente, quando se deseja fazer
uma reclamação.
Os itens de 1 à 4 citados acima fazem parte dos indicadores de Qualidade
Percebida que são utilizados pela Anatel. Ainda, será utilizado o Controle Estatístico
de Processo por meio dos índices 𝐶! e 𝐶!" para medir a capacidade do serviço.
Nesse estudo será utilizado apenas os gráficos por variáveis do tipo I-MR.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O capítulo 1 desse trabalho consiste de uma introdução ao estudo realizado,
seguido pelo problema discutido, dos objetivos gerais e específicos, além da
delimitação do tema e a estrutura do trabalho.
Na sequência para o dar embasamento ao estudo vem o capítulo 2 que é
composto pelo referencial teórico e contém a evolução histórica da qualidade, alguns
gurus da qualidade que estão relacionados com o tema do estudo. Também, nesse
capítulo estão as abordagens da qualidade, os custos da qualidade, as ferramentas
da qualidade, a qualidade relacionada aos serviços, o controle estatístico do
processo relacionado a capacidade do serviço, o modelo dos 5 gaps e os serviços
de telefonia móvel.
Ainda, para a compreensão dos métodos utilizados para alcançar os
objetivos do estudo, segue o capítulo 3 que é formado pela metodologia utilizada na
construção do trabalho, que consiste da classificação do estudo, da descrição dos
indicadores utilizados, da coleta de dados, sua mensuração e verificação, bem como
a medição da capacidade do serviço através dos índices 𝐶! e 𝐶!", e da utilização
dos 5 gaps.
O capítulo 4 trata da análise dos dados coletados, confrontação com os
dados da Anatel, discussão e verificação do atingimento dos objetivos gerais e
específicos delimitados no trabalho.
E por fim o capítulo 5 trata das considerações finais do trabalho em relação
ao tema abordado e recomendações de acordo com o resultado das análises.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico trata de todo o subsídio necessário para a pesquisa
desse trabalho, passando pela parte histórica da qualidade, seus gurus, ferramentas
da qualidade, qualidade em serviços, gaps em serviços e o controle estatístico de
processo.
2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE
A evolução histórica da gestão da qualidade é dada em quatro eras: a “Era
da Inspeção”, a “Era do Controle Estatístico da Qualidade”, a “Era da Garantia da
Qualidade” e a “Era da Gestão da Qualidade Total”, também conhecida como Total
Quality Management (TQM). Cada Era teve um ou mais Gurus, aqueles que
impulsionaram as mudanças de uma era para outra com suas ideias. A evolução das
eras da qualidade é apresentada esquematicamente na Figura 1.
Figura 1 - Eras da qualidade Fonte: Adaptado de Picchi (1993)
15
A preocupação com a qualidade dos produtos se iniciou muito antigamente,
na idade média, com os artesãos, quando a produção era de pequena escala, e a
inspeção consistia da informalidade. A análise dos produtos não possuíam base
estatística até os anos de 1920, quando iniciou a “Era da Inspeção” (GEROLAMO,
et al., 2014).
Segundo Garvin(1988), a necessidade de inspeção formal só apareceu a
partir do século XIX quando foi dado o início da produção em massa, nessa época
foram criados padrões para as peças e acessórios fabricados, que eram
inspecionados ao fim da produção, com o uso de calibradores. No início do século
XX, Frederick W. Taylor, conhecido como o pai da “administração científica”, deu
legitimidade à esse processo, separando um de seus supervisores para inspecionar
a qualidade e medir a agilidade com que o trabalho era realizado pelos operários
(MAXIMIANO, 2004).
Com o avanço da industrialização emergiu a “Era do Controle Estatístico da
Qualidade”, que reconheceu a variabilidade como crítica em relação ao controle da
qualidade (GEROLAMO, et al., 2014). Em 1924 Shewhart desenvolveu métodos
estatísticos de análise e controle da qualidade, como gráficos de controle e também
o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ), além disso surgiu o processo de
amostragem, que contribuiu para a evolução dos processos de qualidade
(CARVALHO; PALADINI,2012). Para Marshall Junior, et al.,(2012), o controle do
processo é considerado a base do controle estatístico da qualidade, no qual é
possível estruturar ordenadamente os processos, com a finalidade de obter
informações a fim de encontrar pontos críticos, flutuações e variações provindas de
causas normais e oportunidades de implementação de melhoria. Ainda nessa era
foram fundadas, a American Society for Quality Control (ASQC) e a Japanese Union
of Scientists and Engineers (JUSE), com o intuito de expandir e difundir as práticas
da qualidade (MARSHALL JUNIOR, et al.,2012).
A Segunda Guerra Mundial teve grande importância para o desenvolvimento
da “Era da Garantia da Qualidade”, pois devido a preocupação com a produção de
armas e munições manufaturadas por variados fornecedores, um comitê foi formado
para criar um padrão de qualidade e desenvolver um método de concordância das
amostras dos produtos em 1942 (CARVALHO; PALADINI, 2012). Por volta de 1940
16
e 1950, a qualidade tornou-se uma área mais a frente dos limites da fábrica
abordando tanto a gestão quanto as estatísticas (GEROLAMO, et al., 2014).
Na “Era da Gestão da Qualidade Total” a qualidade passou a ser definida
conforme as necessidades do cliente e vista como excelência (GEROLAMO, et al.,
2014). No início, a qualidade podia ser dividida em dois enfoques: enquanto no
ocidente a preocupação estava relacionada aos procedimentos, profissionais da
qualidade, comprovação da qualidade e dimensões técnicas dos princípios da
qualidade, o foco oriental dava mais expressividade às perspectivas gerenciais e
motivacionais, com a integração de todos os servidores visando melhoria contínua
da qualidade (PICCHI, 1993).
Nessa era, foi desenvolvido também um padrão de níveis de aceitação da
qualidade, em que era determinada uma quantidade de produtos com defeitos que
um fornecedor poderia manter e ser considerado aceitável (GARVIN,1988). Ainda,
Feigenbaum formulou o Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control),
que inspiraria vigorosamente o modelo sugerido pela Internacional Organization
Standadization (ISO). Em 1951, foi designado um prêmio para homenagear Deming,
o Prêmio Deming, que deveria ser dado a companhia que tivesse maior destaque no
âmbito da qualidade a cada ano (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Ishikawa colaborou na definição do CWCQ (Company Wide Quality
Control), popularizado como “Controle da Qualidade por Toda a Empresa”, e na
disseminação das ferramentas da qualidade, que seriam largamente empregadas
pelos Círculos de Qualidade (CCQs), conhecido como grupos de melhoria
(CARVALHO; PALADINI, 2012). Ainda, em 1957, Crosby difundiu artifícios que
produziriam o programa de Zero Defeitos, também nessa época, Juran abordou os
custos da qualidade, que dada sua relevância, serão discutidos posteriormente
(CARVALHO; PALADINI, 2012).
Para os autores, Carvalho e Paladini (2012), a ênfase dessa era é o
atendimento às necessidades do cliente, utilizando o planejamento estratégico para
a definição de objetivos, incluindo a diferenciação da concorrência. Segundo Garvin
(1988), os métodos utilizados eram o planejamento estratégico, a definição de
metas, a mobilização da companhia como um todo, assegurando que todos os
funcionários, desde o chão de fábrica até a alta gerência, estivessem
comprometidos em promover a qualidade.
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Com essa grande difusão da importância de atender as necessidades dos
clientes, surgiu a preocupação com a qualidade em serviços. Taguchi deu enfoque
para as atividades do projeto, sendo elas de extrema importância para satisfazer os
consumidores e criar uma qualidade robusta, surgiram também os Sistemas
Integrados de Gestão (SIG) que integraram as normas da qualidade, bem como a
sustentabilidade, a responsabilidade social e o meio ambiente (CARVALHO;
PALADINI, 2012).
Para Carpinetti (2012), o TQM é visto como um conjunto de melhorias que
envolve todas as partes da organização para que o esforço integrado produza
melhorias de desempenho em cada nível da organização, com a finalidade de
corresponder os desígnios da qualidade para o aumento da satisfação do cliente.
A Organização Internacional de Normalização (2009), expõe oito normas de
gestão da qualidade, que poderiam ser classificadas em: foco no cliente, liderança,
envolvimento das pessoas, abordagem por processos, abordagem de sistema para
gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisão,
relacionamento ganha-ganha com fornecedores (ou parceiros em geral). Em seu
estudo sobre ferramentas e técnicas de gestão de qualidade, Gerolamo, et al.,
(2014), afirma que a análise das práticas de TQM revela que as empresas preferem
usar e dar mais importância às práticas que envolvem o trabalho em equipe e foco
no cliente.
Funcionários satisfeitos tendem a melhorar a qualidade do serviço ou a
aumentar os seus esforços, a fim de mudá-la para um nível mais alto, por isso
muitas empresas utilizam o TQM para prestar serviço da melhor forma para seus
clientes e, dessa forma, reduzir incertezas (TASKOV; MITREVA, 2015). No caso das
organizações de serviço usando TQM, a confiabilidade é de extrema importância
para a qualidade e, pode ser mais adequadamente definida em relação a coerência
do serviço prestado aos clientes (LEMAK; REED, 2000).
2.2 GURUS DA QUALIDADE
Os gurus da qualidade foram os impulsionadores de diversas mudanças
para a melhoria e desenvolvimento da qualidade e processos, alguns dos mais
importantes gurus da qualidade são apresentados na sequência.
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2.2.1 Walter Andrew Shewhart
Shewhart foi o responsável pelo desenvolvimento dos Gráficos de Controle e
é conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade. Com os Gráficos de
Controle é possível distinguir as causas das variações e fazer uma previsão de
como o processo se comporta, auxiliando na determinação das falhas. Shewhart
propôs o ciclo PDCA, que direciona a avaliação e a resolução do problema, para que
em seguida seja implementada a melhoria, com foco na melhoria contínua
(CARVALHO; PALADINI, 2012).
2.2.2 Joseph Moses Juran
Para Juran, todos os processos relacionados à produtividade devem estar
projetados para atender o que é demandado pelo cliente; portanto, a qualidade deve
estar inserida nas atividades desenvolvidas desde a produção até o pós-venda
(JURAN,1991). Todas as atividades que incorporam qualidade ao produto,
independente da parte da organização que são executadas, Juran chamou de
Função Qualidade (CARPINETTI, 2012). Juran foi pioneiro na abordagem dos
custos da qualidade, dividindo-os em: avaliação, falhas (externas e internas) e
prevenção. Também sugeriu a trilogia da qualidade: planejamento, controle e
melhoria (CARVALHO; PALADINI, 2012). O livro “Manual do Controle da
Qualidade”, de Juran, trouxe novas dimensões para o Controle da Qualidade a partir
dos anos de 1950.
Segundo Liepina, Lapina e Mazais(2014), o Planejamento da trilogia de
Juran consiste da designação de propósitos particulares, que identifiquem os
clientes em potencial e quais são suas necessidades, determinando os atributos do
produto, para que correspondam as necessidades dos clientes, aprimorando o
método utilizado para controlar o processo de produção.
A melhoria da qualidade visa reconhecer as áreas particulares de melhoria,
também prepara para a exploração das raízes da má qualidade e indica
providências necessárias e analisa se serão satisfatórias para atingir a meta
(CHIMHAMHIWA; MUTANGA; MOLEN, 2011).
19
Juran afirma que a única forma de garantir a conformidade é pela utilização
do produto apropriado e o projeto de processos (ADAM; FOSTER, 2000). Ele
também defende o uso do cálculo dos custos da qualidade e diagnósticos para
enfatizar problemas de qualidade, bem como o emprego de ferramentas estatísticas
para analisar e extinguir problemas, assim certificando a conformidade com as
especificações e padrões de performance (LEE, 2013).
2.2.3 Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum estabeleceu em seu livro “Controle da Qualidade Total” que: o
controle de projeto, o controle de material recebido, o controle de produto e o estudo
de processos especiais, eram as atividade de controle da qualidade. Para
Feigenbaum, o Total Quality Control (TQC) é um princípio efetivo para a associação
do empenho das diferentes equipes em uma corporação, na concepção da
qualidade nas áreas de manutenção e de melhoria da qualidade (CARPINETTI,
2012).
2.2.4 William Edwards Deming
Para Deming(2003), a medição da qualidade deve ser feita utilizando-se da
interação de três participantes, são eles: o produto adquirido, o usufrutuário e o
modo que ele utiliza, instala e cuida do produto, e por fim como o usuário é guiado
na utilização do produto, bem como o treinamento do cliente, a assistência técnica,
os serviços de reparos e as peças disponíveis.
Segundo Lucatelli (2012), Deming acredita que a melhoria continua tende a
reduzir a necessidade de trabalhadores, e que deve-se criar novos produtos e
serviços para voltar a empregar aqueles que não são mais necessárias. Também,
há a necessidade de entendimento sistêmico da personalidade dos funcionários e de
como a personalidade deles afetam o desempenho de suas atividades (LUCATELLI,
2012).
Entre as contribuições de Deming para a qualidade estão seus 14 pontos de
melhoria, entre eles estão: Desenvolver constantemente a metodologia de produção
20
e de prestação de serviços, de forma que melhore a qualidade e a produtividade e
reduza os custos, e também, instaurar treinamento no local de trabalho, com a
utilização da estatística (DEMING,1990). Também, Deming define como qualidade a
busca pela melhoria dos produtos e processos, com a intenção de satisfazer os
clientes (COSTA et al., 2011).
2.2.5 Philip Bayard Crosby
Crosby difundiu o programa Zero Defeitos, que utilizava ideias de custos da
qualidade concebidas por Juran, porém possuía um grande apelo para as áreas de
motivação e gerenciamento, com destaque em fazer corretamente de primeira
(CARVALHO; PALADINI, 2012). Ele desenvolveu um modelo de maturidade
conhecido como, “Quality Management Maturity Grid”, por meio desse conceito é
possível medir cinco fases da maturidade de uma organização (incerteza, despertar,
esclarecimento, sabedoria, e certeza), utilizando a gestão do conhecimento e
atributos, o status da organização da qualidade, o tratamento de problemas, o custo
da qualidade, as ações de melhoria de qualidade e a declaração característica
(GEROLAMO, et al., 2014).
Para Costa et al (2011), Crosby determina a qualidade como a concordância
do produto ou serviço com o que é requerido pelos clientes. Assim como Deming,
Crosby também definiu os 14 pontos prioritários para a qualidade, entre eles estão a
utilização de indicadores de qualidade, que medem a qualidade da empresa e
apontam onde as melhorias devem ser feitas e também a verificação dos custos
incorridos devido a não qualidade (CARVALHO; PALADINI, 2012).
2.2.6 Kaoru Ishikawa
Entre as principais contribuições de Ishikawa para a qualidade está o
Diagrama de Causa e Efeito (também conhecido como diagrama de Ishikawa), que
faz parte das “sete ferramentas do controle da qualidade”, as quais ele ajudou a
difundir (ABRANTES,2009).
21
Ishikawa (1994), aborda que a qualidade efetiva é aquela que traz satisfação
ao consumidor. Entre as melhorias da qualidade proposta, ele destaca que para
haver uma boa implementação de TQM é essencial a participação dos
trabalhadores, expandindo o conceito dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
(RODRIGUES; WERNER, 2012). Os CCQ, são grupos de estudos para a melhoria
da qualidade, composto geralmente por 10 membros ou menos, estes grupos tem a
finalidade de melhorar as tarefas desempenhadas pela empresa com um programa
de controle de qualidade para aumentar a produção, a educação e o
desenvolvimento pessoal do funcionário (BOER; BLAGA, 2014).
Ele também é reconhecido como o precursor da revolução da qualidade no
Japão, argumentava na gestão da qualidade um comportamento participativo e
também o método “bottom-up”, que identificava os problemas a partir da raiz (LEE,
2013). Ainda, Ishikawa contribuiu para a estratégia conhecida como Company Wide
Quality Control (CWQC), em que o elemento chave para o sucesso da empresa era
o suporte vindo da alta gerência (FLOTT, 2012).
2.2.7 Genichi Taguchi
Taguchi tinha como foco principal as tarefas de projeto, ele denominou essa
área de controle da qualidade off-line, para ele, criar um produto de qualidade
robusta era uma forma singular para assegurar a satisfação do cliente. Ele também
sugeriu a função perda e técnicas de projeto de experimento (DoE – Design of
Experiment) (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Taguchi definiu a qualidade em termo de perdas mínimas para a sociedade,
que pode ser traduzida para consistência de performance quando a performance
está próxima do objetivo com a menor variação. Para ele a qualidade é melhor
alcançada minimizando o desvio do objetivo, o produto deve ser projetado de uma
forma que não sofra influências do ambiente. Ainda deve-se projetar a qualidade
para o produto e não inspecioná-la para ele. Também, o custo da qualidade deveria
ser medido como uma função de desvio padrão, e as perdas deveriam ser medidas
pelo sistema todo (ROY, 2010).
22
Para Taguchi, a qualidade do produto é o total de perda para a sociedade,
logo o produtor deve originar um bem com base em seu valor alvo, para que a perda
para a sociedade seja menor (CHEN; LAI, 2007). Portanto, o método envolve
redução na variação do processo por meio do projeto robusto dos experimentos
(MAJI; MITRA;; PAL, 2016). Se a média dos procedimentos aproxima-se do valor
alvo e o desvio padrão do processo se aproxima de zero, então o processo está em
controle ótimo (CHEN; LAI, 2007).
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE
Existem variadas formas de atender as necessidades do cliente, nesse
sentido a qualidade pode ser abordada estrategicamente a fim de alcançar os
objetivos estabelecidos pela empresa. Segundo Carvalho e Paladini (2012), a
qualidade pode ser abordada de cinco formas diferentes, conforme o Quadro 1.
Transcendental A qualidade é uma palavra com sentido semelhante de superioridade inerente. É plena e absolutamente reconhecível (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Baseada no Produto
A qualidade é uma variável que pode ser medida, são exemplos dessas variáveis a natureza e a quantidade de matéria prima, as características, os recursos ou os serviços inclusos (STYLIDISA; WICKMANA; SÖDERBERGA, 2015).
Baseada no Usuário
A qualidade é uma variável subjetiva, em que os bens que possuem melhor qualidade, são aqueles que atendem da melhor forma as necessidades do cliente (COSTA et al., 2011).
Baseada na Produção
A qualidade é referente a conformidade com os requisitos, portanto se um projeto ou especificação possuir algum desvio ele sofrerá uma redução em sua qualidade (PEDERSEN; HOWARD, 2016).
Baseada no Valor
A qualidade do produto é diretamente relacionada com a sua performance e conformidade a um preço admissível (PEDERSEN; HOWARD, 2016). Este enfoque dá saliência à Engenharia/Análise de valor – EAV (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Quadro 1 - Abordagens da qualidade Fonte: Autor (2017)
Castleberry e McIntyre (2011), acreditam que a qualidade percebida é a
confiança sobre o grau de excelência de um produto ou serviço que provém da
análise consciente ou inconsciente que surge a partir de experiência anterior,
alternativas relativas, discernimentos ou expectativas de avaliação.
Quando a qualidade é abordada em relação à um bem, a informação é
reconhecida como um produto ou coisa e quando é em relação ao usuário, ela é
valorizada conforme as necessidades dele (OLETO, 2006). Para Pedersen e
23
Howard (2016), na abordagem transcendental a qualidade é percebida como uma
característica abstrata de um bem que é imensurável e só é percebida através da
experiência, pode ser relacionada a uma experiência emocional relacionada ao
produto, como exemplo o uso da publicidade. Quando a abordagem é em relação à
produção, o que gera diminuição da qualidade é a falta de conformidade com os
requisitos (PEDERSEN; HOWARD, 2016). A abordagem baseada em valor é tida a
partir de um julgamento subjetivo, portanto é diretamente relacionada aos usuários
ou outras partes interessadas (PEDERSEN; HOWARD, 2016).
2.4 DIMENSÕES DA QUALIDADE
Um produto ou serviço pode ter sua qualidade avaliada de diversas formas,
assim como muitas variáveis podem influenciar na decisão do cliente referente à sua
aquisição. Esses aspectos são aqueles que ajudam o cliente a definir sua escolha
com base em como o produto irá se comportar, seu tempo de duração e também
quão bom serão os serviços de pós-venda caso alguma falha possa ocorrer. Para
Montgomery (2012), existem oito dimensões da qualidade, expostas no Quadro 2.
Desempenho Verificar se o produto exercerá a função pretendida. Geralmente os consumidores avaliam o quão bem o produto que eles desejam poderá desempenhar as funções que eles necessitam.
Confiabilidade Qual a regularidade de falhas do produto. Há produtos que irão gerar falhas ao longo de sua vida útil. Um exemplo é a indústria de automóveis e eletrodomésticos, que os produtos podem precisar de reparos ao longo de sua vida útil. Por isso esse é um fator relevante na visão da qualidade do comprador.
Durabilidade Quanto tempo de duração o produto terá. Os consumidores estão interessados em produtos que desempenharão suas funções com um tempo de vida útil razoável.
Assistência Técnica
Com que facilidade é possível realizar o conserto do produto. Em muitas indústrias, do ponto de vista do consumidor, a agilidade e a economia no reparo ou manutenção são fatores cruciais na tomada de decisão pela compra do produto. Como exemplo a agilidade na correção de uma fatura de cartão de crédito.
Estética A apresentação do produto ou serviço. Essa dimensão usa elementos como cor, forma, embalagem, estilo, entre outras condições sensoriais para atrair o consumidor. Por exemplo a indústria de refrigerantes que se diferenciam de seus concorrentes pela embalagem.
Características O que o produto ou serviço é capaz de fazer. Os consumidores costuma relacionar alta qualidade a produtos que possam oferecer mais performances do que os produtos regulares. Como exemplo de programa computacional, uma planilha que contenha funções de análise estatísticas em relação ao competidor que não possua essa mesma funcionalidade.
Conformidade Quando o produto segue as especificações de projeto. É considerado um produto de qualidade alta, aquele que apresenta precisamente os padrões que foram
24
projetados. Como exemplo, a qualidade do ajuste de uma capota de carro, se seu grau de abertura é o mesmo em todos os lados, se as variações forem muito grandes pode haver problemas sérios em relação a qualidade do produto.
Qualidade Percebida
Refere-se a forma que a empresa é vista pelos consumidores. De forma geral, as pessoas tendem a confiar na reputação existente da empresa em relação à qualidade do produto que ela oferece. Essa reputação é inteiramente motivada pelos equívocos relacionados ao produto, que são fortemente perceptíveis na visão do público ou que demandam substituição do produto, bem como pela forma que o cliente é abordado no caso de ocorrência de falha relacionada a qualidade do produto.
Quadro 2 - Dimensões da qualidade Fonte: Adaptado de Montgomery (2012)
A qualidade percebida, a fidelidade do consumidor e as negociações
repetidas estão profundamente relacionadas. Como exemplo, pode-se usar uma
companhia aérea que sempre tem os horários respeitados, as bagagens sem danos
ou avarias e assento confortável, nesse caso, as chances de um usuário optar pela
mesma companhia quando for viajar é grande (MONTGOMERY, 2012).
Esse conjunto de características terão relação direta na escolha do cliente,
além de serem fatores que podem contribuir para que a empresa construa um nome
reconhecido e agregue valor ao seu portfólio de produtos e serviços.
2.5 CUSTOS DA QUALIDADE
Um cliente satisfeito, muitas vezes se tornará fiel, e é provável que
apadrinhe a empresa no futuro, enquanto que um cliente insatisfeito irá deixar de
frequentar a loja e disseminará a falta de qualidade que identificou para outras
pessoas (LOKE et al., 2011). A falta de conformidade de produtos e serviços poderá
incorrer em custos para a empresa. Para Juran, os Custos da má qualidade podem
ser divididos em quatro categorias, ilustradas do Quadro 3.
Custos das Falhas Internas
São os custos relacionados a incapacidade de corresponder aos níveis de qualidade demandados antes do produto ou serviço chegar ao cliente. (JURAN,1991). A eliminação desses custos traria maior eficiência, eficácia e produtividade, além de prevenir e evitar lacunas desnecessárias. (STAICULESCU, 2012).
Custos das Falhas Externas
São os custos relacionados a impossibilidade de um produto ou serviço satisfazer a qualidade demandada após a entrega ao consumidor. (JURAN,1991). No custo intangível, inclui-se o custo de uma oportunidade perdida com os lucros que não foram ganhos, devido a perda de clientes e também a redução das receitas devido à não-conformidade com o esperado. (AL-TMEEMY; HARUN; RAHMAN, 2011).
Custos de Avaliação
São os custos associados à verificação da conformidade dos requisitos da qualidade. (JURAN,1991). A melhoraria e intensificação do controle de qualidade são exemplos de medidas que podem beneficiar a empresa. (STAICULESCU, 2012).
25
Custos de Prevenção
São os custos associados para que a manutenção dos custos de falhas e avaliação estejam em níveis mínimos. (JURAN,1991). As atividades de prevenção podem melhorar o processo de capabilidade, a qualificação dos trabalhadores, a inspeção e o design dos equipamentos. (YOO; KIM; PARK, 2012).
Quadro 3 - Custos da qualidade Fonte: Autor (2017)
A Figura 2 mostra a representação clássica dos custos da qualidade.
Segundo Carpinetti (2012), quando os custos decorridos das falhas ultrapassam os
custos de prevenção e avaliação, logo pode haver uma redução de custo por meio
do aperfeiçoamento da qualidade (CARPINETTI, 2012).
Figura 2 - Representação clássica dos custos da qualidade
Fonte: Carvalho e Paladini (2012)
A classificação de falhas, prevenção e avaliação apresenta vantagens
específicas, tais como a sua aceitação, a identificação dos variados tipos de custos,
bem como o fornecimento de critérios para ajudar a decidir se os custos estão
relacionados à qualidade ou não (CASTILLO-VILLAR; SMITH; SIMONTON, 2012).
2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são instrumentos de qualidade clássicos, são
elas: o histograma, os gráficos de controle, as folhas de verificação, o gráfico de
causa e efeito, o diagrama de dispersão, a estratificação e o diagrama de Pareto.
Segundo Ishikawa (1994), elas podem solucionar aproximadamente 95% dos
problemas em um ambiente organizacional. Estas ferramentas são utilizadas para
26
ordenar e sintetizar a qualidade, bem como auxiliar na tomada de decisão, a fim de
alcançar os níveis de qualidade desejados (BOER; BLAGA, 2012).
2.6.1 Histograma
Um histograma consiste de atividades e processos em sequência, ele
apresenta o fluxo dessas ações e possibilita a identificação e a origem de problemas
(MAEKAWA; CARVALHO; OLIVEIRA, 2013). É representado por um diagrama de
barras que mostra uma separação entre a frequência absoluta ou relativa de uma
variável verificada em espaços de tempo individuais. O eixo X corresponde à largura
do intervalo a ser estudado, enquanto que o eixo Y indica a altura dos blocos que
representa a frequência de determinadas variáveis em certos intervalos
(SIMANOVÁ, 2015).
Gráfico 1 - Histograma de pintura
Fonte: Adaptado de Boer e Blaga (2012)
Um exemplo de histograma é representado no Gráfico 1, em que a
quantidade de falhas reportadas pelos clientes é mostrada do eixo Y e as categorias
de falhas estão representadas no eixo X. Na gestão da qualidade, o histograma
trata-se principalmente da distribuição dos valores de qualidade ou valores
relacionados a aspectos da produção que estão diretamente ligados a qualidade dos
produtos (SIMANOVÁ, 2015).
27
2.6.2 Gráficos de Controle
Os gráficos de controle mostram um processo medido ao longo do tempo, e
definem Limites Superiores de Controle (LSC) e Limites Inferiores de Controle (LIC),
para assegurar que os processos terão seu melhor desempenho. Assim, quando os
pontos estão distribuídos aleatoriamente dentro das especificações eles encontram-
se em controle estatístico, porém quando os pontos ultrapassam os limites, o
processo está fora de controle. Nesse último caso, deve-se analisar as causas que
estão impedindo o processo de obter estabilidade em seu funcionamento.
Para a construção de um bom gráfico de controle, geralmente, pelo menos,
30 pontos de dados são necessários, o que permite a determinação dos limites de
controle superior e inferior (REIS et al., 2015). Os limites de controle superior e
inferior geralmente representam três desvios padrão da média, estes limites
normalmente são entendidos como o intervalo no qual a variação se deve ao acaso
e não a um fracasso evitável ou uma causa atribuível (REIS et al., 2015).
2.6.3 Folhas de Verificação
Segundo Carpinetti (2012), as folhas de verificação são utilizadas para
projetar a coleta de informações com base na necessidade de observação de dados
em períodos futuros. Dessa forma, a coleta de dados é simplificada e ordenada,
excluindo a necessidade de reajuste dos dados. Em geral, a folha de verificação
constitui-se de um formulário em que os elementos a serem analisados já estão
impressos.
Diversos tipos de folhas de verificação podem ser utilizadas, as mais
comuns são a de avaliação da distribuição de um elemento de controle no processo
e a de avaliação para categorização de falhas (CARPINETTI,2012). Usualmente,
folhas de verificação são gráficos simples para documentar dados mensuráveis
antes, durante e depois da realização de intervenções (REIS et al., 2015).
28
2.6.4 Diagrama de Causa e Efeito
É, também, conhecido como Diagrama de Ishikawa, tem como principal
atributo a função de determinar as causas de um problema e determinar quais são
os efeitos gerados a partir daquela circunstância. O primeiro passo para a
construção de um Diagrama de Ishikawa é identificar as causas, então o processo é
discutido e todas as possíveis fontes dos problemas são levantadas. Em seguida
essas causas são analisadas para que se encontre o efeito esperado, ou efeito
resultante de algum problema (SELEME, 2008).
O Diagrama de Ishikawa é representado graficamente, permitindo que as
informações sejam organizadas conforme sua semelhança a partir de seis eixos
principais (materiais, máquinas, método, meio ambiente, mão-de-obra e medição),
fazendo que com que seja possível identificar as possíveis causas de um
determinado problema ou efeito, de forma particular e direcionada (MAEKAWA;
CARVALHO; OLIVEIRA, 2013).
2.6.5 Diagrama de Dispersão
É utilizado quando necessita-se estabelecer uma relação entre duas
variáveis. Faz-se uma aproximação do resultado por meio da equação reta em 2.1.
𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 (2.1)
Porém para ratificar se não há outra possibilidade de solução, deve se
utilizar o coeficiente de correlação 𝑟 , que apontará qual será a reta que melhor se
adequa a solução do problema. Sendo que quanto maior a proximidade do
coeficiente de correlação 𝑟 de 1, melhor é a aproximação da reta (SELEME e
STADLER, 2008).
2.6.6 Estratificação
É baseada na divisão de conjuntos em variados subconjuntos
fundamentados em particularidades ímpares ou de estratificação. As mais comuns
29
fontes de variedades que operam nos procedimentos de produção compõem
prováveis motivos para a estratificação de um grupo de dados, como indivíduos,
metodologias, equipamentos, situações ambientais e avaliações, são causas
autenticas para a estratificação de dados (CARPINETTI, 2012).
O objetivo da estratificação é reconhecer de que maneira a variância dos
fatores selecionados tem um efeito no resultado do procedimento ou problema
investigado. É conveniente utilizar a estratificação nas etapas de diagnóstico e
observação de dados. Também é interessante coletar os dados em um intervalo de
tempo de grande abrangência para que se possa fazer análises em função do tempo
(CARPINETTI, 2012).
2.6.7 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é utilizado para diferenciar as causas de maior
relevância das causas triviais, ele é conhecido como a regra de 80/20, no qual 80%
dos problemas provém de 20% das causas (REIS et al., 2015). De acordo com
Seleme (2008), o Diagrama de Pareto foi desenvolvido por Juran, que decompôs os
problemas de qualidade em “pouco vitais” e “muito triviais”, isto é, a maior parte dos
defeitos são devidos a uma quantidade pequena de causas.
Ele pode ser representado de diversas formas, uma delas é por meio de um
gráfico de barras verticais, que mostram os dados criando uma visão clara da ordem
de relevância das disfunções, causas e questões em geral. O diagrama também é
importante para a priorização de ações, quando não há recursos para solucionar
todos os problemas de uma só vez (CARPINETTI, 2012).
O Gráfico 2 é um exemplo de um diagrama de Pareto, em que as atividades
são representas pelas letras de A à F e outros, e a frequência de cada uma delas é
representada pela altura das barras verticais. A curva representa o somatório das
porcentagens das barras.
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Gráfico 2 - Diagrama de Pareto
Fonte: Adaptado de Ribeiro e Ten Caten (2013)
Independentemente do instrumento de qualidade escolhido, a utilização de
cada um deles demanda a cooperação de todas as partes envolvidas e implica na
máxima eficiência em relação a colaboração e a comunicação interna tida na
empresa, visando alcançar um objetivo final comum e bem definido (BLAGA; BOER,
2012).
2.7 DIAGRAMA DE KANO
Para atender as necessidades e demandas dos clientes é imprescindível
determinar o que é esperado pelo mesmo, portanto o cliente deve ser o foco, para
que seja possível obter uma compreensão do que é demandado por ele. O "modelo
de Kano" é empregado com o intuito de categorizar em grupos as necessidades dos
clientes de acordo com cada requisito (BILGILI; ERCIş; ÜNAL, 2011).
A hipótese implícita do método de Kano é que a satisfação do cliente não é
invariavelmente proporcional ao quão funcional o produto é, portanto mesmo que o
produto possua maior qualidade não quer dizer que necessariamente o consumidor
terá maior satisfação em relação a todos os atributos do produto ou requisitos de
serviços (BILGILI; ERCIş; ÜNAL, 2011).
Para entender o papel de atributos de qualidade, o modelo de Kano avalia
padrões de qualidade, baseados na satisfação dos clientes de acordo com atributos
específicos de qualidade e seu grau de adequação. A teoria explica como a relação
entre o grau de suficiência, e a satisfação do cliente com um atributo de qualidade,
31
podem ser classificados em seis categorias de qualidade percebida: a "qualidade
atrativa", a "qualidade unidimensional", a "qualidade obrigatória", a " qualidade
neutra", a “qualidade questionável” e a " qualidade reversa (BILGILI; ERCIş; ÜNAL,
2011). A Figura 3 apresenta três dessas categorias, no eixo horizontal está o grau
de desempenho de um determinado atributo e no eixo vertical a satisfação em
relação a um determinado atributo.
Figura 3 - Diagrama de Kano
Fonte: Adaptado de Bilgili, Erciş e Ünal (2011)
Wang e Wang (2014) conceituam as características das categorias de Kano
como apresentado no Quadro 4: Qualidade obrigatória
Quando uma característica se encaixa nessa categoria o cliente fica extremamente insatisfeito se o atributo está ausente, mas a sua presença não amplia o grau de satisfação, pois os clientes assumem que a sua presença é obrigatória.
Qualidade unidimensional
A existência de uma característica nesta categoria expande o nível de satisfação do cliente, enquanto que sua ausência reduz proporcionalmente o nível de satisfação.
Qualidade atrativa A existência de um atributo nesta categoria produz satisfação diretamente favorável, enquanto que sua ausência não trará insatisfação para os clientes.
Qualidade inversa Um atributo nesta categoria deve ser retirado de um produto desde de que a sua existência é danosa em relação à satisfação do cliente.
Qualidade neutra Um atributo nessa categoria não colabora significativamente para a satisfação do cliente, sua presença ou ausência são indiferentes em um produto.
Qualidade questionável
Este resultado indica que a pergunta foi formulada de forma incorreta pelo cliente, ou uma resposta ilógica foi dada por um fornecedor.
Quadro 4 - Categorias de acordo com Kano Fonte: Adaptado de Wang e Wang (2014)
32
Os atributos também podem mudar ao longo do tempo, como exemplo
fatores atrativos podem se tornar unidimensionais e eventualmente obrigatórios
(LOW et al., 2015). Para Liao, Yang e Li (2015), estes tipos de requisitos são apenas
relativos para as condições atuais, pois conforme o nível de tecnologia prosseguir a
evoluir, as necessidades dos usuários para os atributos funcionais do produto se
tornarão cada vez mais alta, assim as exigências dos usuários apresentarão uma
mudança de ciclo de vida.
2.8 QUALIDADE EM SERVIÇOS
De forma geral, os serviços são atividades que as companhias desenvolvem
com a finalidade de satisfazer seus clientes. Para Kaňovská e Tomášková (2015),
quando os serviços ao cliente são feitos com qualidade eles podem ser
considerados pontos fortes contra empresas concorrentes, além de garantir a
fidelidade do consumidor, criar diferenciação dos produtos, reduzir os custos de
marketing e ampliar a atuação.
2.8.1 Caracterização dos Serviços
Os serviços possuem características próprias que os diferem dos produtos,
eles são intangíveis, heterogêneos, não são estocáveis, são simultâneos,
necessitam da participam do cliente enquanto são produzidos e sua qualidade é
avaliada de outra forma. Essas características são descritas no Quadro 5. Intangibilidade
Os serviços são intangíveis, por consequência não podem ser tocados, sentidos ou vistos. Em vista disso, é de função do prestador de serviços produzir evidencias tangíveis dos serviços de alguma forma (CARVALHO; PALADINI, 2012). Embora os serviços não precisem incluir qualquer objetos palpáveis em suas atividades, eles podem fazê-lo (CANDI, 2007).
Heterogeneidade Uma diferenciação da maioria dos produtos físicos, nenhum serviço pode ser desempenhado de forma idêntica a outro, pois serviços em muitos casos são personalizados (EVANS, 2016). Em síntese, um prestador de serviços precisa expandir redes de relacionamento e confiança em seus clientes, a fim de padronizar e também adaptar-se à seu público de modo a resolver o problema da heterogeneidade nos serviços (FREGIDOU-MALAMA; HYDER, 2015).
Estocabilidade Precisa ser consumido no momento em que é produzido, logo não pode ser armazenado (EVANS, 2016).
Necessidade da participação do cliente
O contato com o cliente é um fator indispensável na prestação de serviços, para que o serviço seja realizado há a necessidade da presença do consumidor (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Simultaneidade Geralmente os produtos são feitos antes do cliente adquiri-los. Enquanto que os
33
serviços são comumente efetuados em simultaneidade ao seu consumo (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Qualidade Enquanto que para produtos em geral, a avaliação da qualidade é feita apenas sobre o produto acabado, o julgamento sobre a qualidade do serviço é feito sobre como ele foi produzido e também o seu resultado final (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Quadro 5 - Caracterização dos serviços Fonte: Autor (2017)
Embora os serviços sejam intangíveis, é possível torná-los tangíveis,
reforçando na memória do cliente o que oferecem, como exemplo uma rede
hoteleira fornecer itens complementares que contenham o logo do hotel
(FITZSIMMONS, 2010). Portanto, essas características são comumente
apresentadas nos serviços, podendo algumas delas não estar presentes em todos
os tipos de serviços.
2.8.2 Doze Princípios dos Serviços
Os serviços são as atividades que são realizadas na presença do
consumidor, tendo como prioridade as relações diretas com o cliente. Diferente dos
bens manufaturados, os produtos são muito fáceis de se adequar a cada cliente.
Para alcançar seus objetivos uma empresa deve inserir uma série de princípios, em
seu dia a dia, que irão contribuir para a melhoria do serviço prestado. Para
Denton(1990), os serviços possuem doze princípios, que são apresentados no
Quadro 6:
Perspectiva gerencial Os gerenciadores de serviços devem criar estratégias operacionais e de marketing que foquem nas dimensões da qualidade em serviços que podem aumentar a satisfação do cliente (OLORUNNIWO; HSU, 2006).
Criar um nicho estratégico
A estratégia que a empresa deseja seguir deve estar bem definida, para que a companhia possa estar à frente de seus concorrentes, contudo os pontos fortes devem ser esclarecidos e as fraquezas reconhecidas para a melhoria de suas características (DENTON,1990).
A gerência deve dar apoio
No atendimento ao cliente, os funcionários com contato direto com o consumidor fornecem qualidade de serviço, o que é influenciado pela medida em que a organização apoia os esforços dos funcionários (SINGH, 2000).
Compreender o seu negócio
Os gerentes precisam entender o efeito da performance na qualidade dos serviços no nível de satisfação dos cliente (FIN, 2011).
Empregar os embasamentos operacionais
Deve-se considerar os mecanismos de sustentação bem como os balanceamentos que são necessários para que o fornecimento de altos níveis de qualidade em serviço sejam efetivos (JACK; BEDICS; MCCARY, 2006).
34
Compreender, estimar e acompanhar o cliente
Para Freitas (2005), é preciso transformar as necessidades e perspectivas do cliente em concepções de serviço que possam atendê-los da forma correta.
Utilizar tecnologia adequada
O uso de tecnologias pode auxiliar para o aumento da produtividade e ter impacto positivo nos objetivos da empresa (JACK; BEDICS; MCCARY, 2006).
A necessidade de inovar
É de extrema importância a exploração de novas ideias e o desenvolvimento para que se possa aplicar as inovações provenientes da pesquisa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
Contratar as pessoas corretas
Saber encontrar as pessoas com características que melhor se encaixarão ao negócio, para que o cliente seja tratado com cortesia e obtenha auxílio na resolução de problemas (DENTON, 1990).
Providenciar treinamento baseado no perfil
Investir no desenvolvimento dos funcionários por meio de treinamentos pode aumentar a qualidade dos serviços, além de possibilitar maior competitividade (FITZSIMMONS, 2010)
Determinar padrões, medir desempenhos e agir
Trabalhar com uma hierarquia de procedimentos das atividades com a necessidade de procedimentos que assegurem a prestação de serviços corretos e confiáveis (OLORUNNIWO; HSU, 2006)
Instituir incentivos Ainda segundo Denton(1990), os incentivos podem ser financeiros ou não-financeiros, como participação nos lucros, pacotes de benefícios e pagamentos. É imprescindível que haja um esclarecimento de que há uma conexão direta entre o desempenho e os resultados.
Quadro 6 - Doze princípios da qualidade em serviços Fonte: Adaptado de Denton (1990)
Os doze princípios de qualidade em serviços definidos por Denton(1990),
abordam de forma geral a importância da alta gerência estar consciente de seus
objetivos e da estratégia definida pela empresa, além de dar suporte a seus
subordinados. A compreensão do negócio para que todas as áreas da empresa
desempenhem suas atividades em conjunto. Também, a atenção na utilização da
tecnologia adequada para cada serviço, e inovação. Além da contratação das
pessoas certas para cada função e o fornecimento de treinamentos para que
desempenhem suas funções da melhor forma, bem como a criação de incentivos
aos funcionários para que se sintam motivados. E acima de tudo a compreensão das
necessidades do cliente para que as atividades sejam desempenhadas a fim de
atender as expectativas dos mesmos.
2.8.3 Tipologia dos Serviços
Os serviços, possuem diferentes tipologias, eles podem ser abrangentes e
atender uma alta quantidade de pessoas de uma forma genérica, mas também
podem ser customizados em conformidade com o que é demandado pelo cliente.
35
Eles podem ser distinguidos em “Serviços de Massa”, “Serviços Profissionais”,
“Lojas de Serviços” e “Indústria de Serviços” (CORRÊA; CORRÊA, 2013).
Serviços de massa: São serviços que abrangem processos com uma alta
quantidade de clientes, que compreende um tempo de contato restrito e um serviço
com baixa variedade quanto à padronização. Normalmente esses serviços são
fundamentados em equipamento e dirigidos para o produto, sendo que grande parte
do valor agregado é feito no escritório de retaguarda (back office), e
comparativamente baixa atividade de avaliação realizada pelos membros de linha de
frente (front office) (CARVALHO; PALADINI, 2012). O presente trabalho trata de um
tipo de serviço de massa, que é o serviço de telefonia móvel.
Serviços profissionais: São aqueles em que a instituição possui alto contato
com o cliente, gastando um tempo considerável durante a prestação do serviço.
Consequentemente, atendem um número baixo de cliente, porém de forma
personalizada. Há um elevado grau de customização, tornando os procedimentos
extremamente flexíveis conforme as necessidades de cada cliente (CARVALHO;
PALADINI, 2012). Tendo como exemplo desses serviços, os dentistas, os arquitetos
e os psicólogos.
Lojas de serviços: São definidas por seu grau médio de relacionamento com
o consumidor, portanto, estão no meio da customização e a padronização. Assim
como a quantidade de clientes atendidos e número de colaboradores na linha de
frente e na retaguarda também estão entre os serviços de massa e os serviços
profissionais (CARVALHO; PALADINI, 2012). São exemplo dessa tipologia de
serviços, hospitais e restaurantes.
Indústria de serviços: Tem como característica baixa variação e também
baixo tempo de processamento, são exemplos companhias aéreas, hotéis, resorts,
serviço expresso de caminhões (OLORUNNIWO; HSU, 2006)
Cada tipo de serviço oferece um grau de customização, portanto cada
empresa deve conhecer seu nicho de mercado e identificar qual o tipo de serviço
que oferece e diferenciá-lo dos concorrentes a fim de realizá-lo da melhor forma e
satisfazer as necessidades de seus clientes.
36
2.8.4 Dimensões da Qualidade para os Serviços
Quando um cliente avalia o serviço prestado por uma empresa em
conformidade com suas expectativas, como resultado, ele pode ter um sentimento
pessoal de satisfação ou decepção. Segundo Loke et al (2011), geralmente os
prestadores de serviço priorizam a satisfação do cliente, pois esse fator tem sido
reconhecido como um condição para a reter clientes. O domínio dos serviços é o
"mundo" em que as oportunidades e delimitações compreendem metas específicas
(Wild, 2010). Portanto, cada empresa deve focar especificamente em seus objetivos,
para que assim possa satisfazer seus cliente.
Para Carvalho e Paladini (2012), um serviço é usualmente analisado em
relação às suas dimensões ou propriedades. Utilizando-se das “Dimensões da
Qualidade” é possível criar uma série de perspectivas de desempenho que auxiliem
a companhia a centralizar suas forças. O Quadro 7 ilustra algumas das dimensões
da qualidade de alta relevância no setor de serviços.
Atendimento Grau de dedicação dos servidores em relação aos clientes.
Confiabilidade Capacidade de desempenhar o serviço proposto com confiabilidade e acurácia.
Responsividade Empenho em auxiliar o comprador e prover serviços rapidamente.
Competência Ter a fundamental competência e instrução para conceder o serviço.
Consistência Nível de inexistência de oscilação entre o que é especificado e o serviço realizado.
Cortesia Respeito, estima e cordialidade na relação pessoal.
Credibilidade Integridade, princípios e convicção no serviço.
Segurança Ausência de inconvenientes, ameaças ou desconfiança.
Acesso Localização e comunicação de fácil acesso.
Comunicação Fazer com que o cliente seja auxiliado em uma linguagem que ele compreenda.
Conveniência Imediação e disponibilidade dos benefícios, a qualquer ocasião.
Velocidade Agilidade para começar e efetuar o atendimento/serviço.
Flexibilidade Competência de modificar o serviço proporcionado ao cliente.
Entender o cliente
Esforçar-se para compreender o cliente e seus desejos.
Quadro 7 - Dimensões da qualidade em serviços Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini (2012)
37
As dimensões da qualidade para os serviços citadas no Quadro 7, sintetizam
fatores que têm influência direta na percepção do consumidor em relação ao serviço,
portanto cada uma delas deve ser analisada e atendida precisamente de acordo
com o serviço prestado.
Para Lovelock (2001), a confiabilidade é considerada o fator mais importante
entre as dimensões da qualidade, pois a falta de confiabilidade do serviço demostra
que o mesmo é deficiente em relação a seus outros atributos, isso pode implicar na
mudança de fornecedor caso o cliente acredite que a empresa é incompetente. O
capítulo 2.9 trata dos gaps entre o que é esperado pelo consumidor e o que o
prestador de serviços oferece, incluindo como analisar e eliminar o distanciamento
do atendimento às necessidades do cliente e o que o fornecedor oferece.
2.9 MODELO DOS 5 GAPs
Segundo Carvalho e Paladini (2012), a percepção do cliente é formada no
decorrer dos períodos que ele tem em contato com o prestador do serviço, o que
gera uma série de percepções. Para cada um desses períodos, existirá um confronto
entre a percepção e a expectativa do serviço. Com isso, o cliente irá produzir uma
percepção do serviço durante a prestação do mesmo. O Quadro 8 apresenta os 5
gaps de acordo com a definição de Carvalho e Paladini (2012).
Falha Descrição Fatores-chave
Gap 1 Equívoco na analogia da expectativa dos consumidores e na percepção da alta direção em relação ao serviço
1. Ausência de instrução para identificar o cliente. 2. Problemas na comunicação com a gerência. 3. Excesso de posições gerenciais.
Gap 2
Engano na assimilação entre as particularizações da qualidade do serviço e a visão dos gestores sobre o que os clientes esperam
1. Comprometimento impróprio dos gestores em relação a qualidade dos serviços. 2. Perspicácia de inviabilidade. 3. Inconformidade na uniformização de funções. 4. Falta de propósito.
Gap 3
Imprecisão no entendimento da semelhança entre o serviço oferecido e as particularizações da qualidade dos serviços
1. Imprecisão e divergência nas funções. 3. Dificuldades de adaptação do funcionário e com a tecnologia. 5. Normas de direção e controle apropriados. 6. Perspicácia de controle impróprio – ações. 7. Ausência de trabalho em conjunto.
38
Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini (2012) Quadro 8 – Modelo dos 5 Gaps
A Figura 4 representa os 5 gaps de forma esquemática de acordo com as
definições do Quadro 8.
Figura 4 - Modelo conceitual de qualidade de serviço
Fonte: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Berry (2010)
Os cinco gaps apresentam de uma forma geral, as falhas que pode ocorrer
durante a prestação de serviços e quais são os fatores chaves que indicam o que
Gap 4 Falha na comparação entre o serviço oferecido e a relação com os consumidores (marketing)
1. Insuficiência de equivalência entre os compromissos e o serviço concedido. 2. Articulação entre a área de marketing e a área de operações. 3. Concepção de expectativa coesa. 4. Diálogo no decorrer da prestação do serviço.
Gap 5
Equívoco no confronto entre a percepção do serviço e a expectativa do mesmo. Esse problema ocorre em consequência das falhas do tipo 1 a 4.
-
39
pode ser melhorado para evitar que esses enganos ocorram. Portanto para que o
prestador de serviço esteja mais próximo de seus clientes e do atendimento das
necessidades deles, ele deve considerar todos os gaps que podem ocorrer em seu
negócio, a fim de evitá-los. Para Guirao, García-pastor e López-lambas (2016), a
pesquisa por meio de questionário é um modo de destacar as necessidades dos
clientes e reduzir os gaps entre a teoria e a prática.
2.10 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
O Controle Estatístico do Processo (CEP) pode ser descrito como uma
metodologia estatística utilizada principalmente a produção possibilitando uma
diminuição sistêmica de variabilidade nos atributos da qualidade avaliada,
fornecendo dados que possibilitam o aumento de produtividade, acréscimo de
confiabilidade, e diminuição de custos (RIBEIRO; TEN CATEN, 2013).
Pela utilização do CEP é possível inspecionar uma amostra durante o
processo de produção e analisar se há algum aspecto que possa ser considerado
como causa especial, características que são consideradas anormais para aquele
tipo de processo e que podem provocar algum prejuízo ao produto. Portanto com a
identificação dessas causas especiais, é possível agir sobre elas e melhorar o
processo de forma contínua, garantindo que o produto final atinja os parâmetros de
qualidade adequados (RIBEIRO; TEN CATEN, 2013).
Gráficos de controle são utilizados para a identificação de anomalias
aparentes do processo. De acordo com Montgomery (2012), os gráficos de controle
podem ser classificados de duas formas: gráficos de controle por variáveis e gráficos
de controle por atributos. A característica de qualidade que pode ser medida e
mostrada como um algarismo é chamada de variável, nesse caso a avaliação pode
ser feita por meio da utilização de uma medida de tendência central e uma medida
de dispersão que compõe os gráficos de controle para variáveis (JOEKES;
BARBOSA, 2013).
Nos casos em que não é possível medir de forma quantitativa a
característica da qualidade desejada, os produtos devem ser classificados como
“conformes” ou “não conformes”, dependendo de sua concordância com as
especificações do produto. Assim, essas características são chamadas de atributos
40
e sempre são classificadas por somente duas formas, por exemplo: “conforme” /
“não conforme”, “aceita” / “falha”, “funciona” / “não funciona”, “presente / ausente”.
Essas circunstâncias são particulares dos gráficos de controle para atributos
(JOEKES; BARBOSA, 2013).
2.10.1 Gráficos de Controle para Atributos
Três gráficos de controle por atributos são utilizados com maior frequência, o
“Gráfico de Controle para a Fração Não-Conforme”, também chamado de gráfico p,
que é relacionado a fração de elementos produzidos que estão não-conformes ou
com defeitos. O “Gráfico de Controle para Não-Conformidades”, também conhecido
como gráfico c, que é utilizado quando há a necessidade de observar o número de
não-conformidades ou defeitos. E por fim o “Gráfico de Controle para Não-
Conformidades por Unidade”, também nomeado de gráfico u, o qual é empregado
em casos em que a quantidade média de itens não-conformes por unidade seja mais
adequada para o controle do processo (MONTGOMERY, 2012).
Os gráficos de controle para atributos são utilizados particularmente nas
indústrias de serviços e quando se busca melhoria de qualidade não-industrial,
devido as características da qualidade especificas desses lugares serem de difícil
conversão para uma escala numérica (MONTGOMERY, 2012).
2.10.2 Gráficos de Controle para Variáveis
Montgomery(2012), sugere que os Gráficos de Controle para Variáveis com
utilização ampla no monitoramento de média e variabilidade de variáveis são
conhecidos como 𝑥 e R. Quando o controle do processo é medido por uma
característica da qualidade que é variável, pode se utilizar a média do processo por
meio do “Gráfico de Controle para Médias” ou gráfico 𝑥. Também, pode-se utilizar o
“Gráfico para a Amplitude” ou gráfico R, em que a amplitude do processo é medida
(MONTGOMERY, 2012).
41
Para o gráfico 𝑥 os limites de controle geralmente são determinados a três
desvios-padrão da linha média (LM) que é a média do processo (COSTA;
EPPRECHT; CARPINETTI, 2005).
𝐿𝑆𝐶! = 𝜇! + 3𝜎! (2.2)
𝐿𝑀! = 𝜇! (2.3)
𝐿𝐼𝐶! = 𝜇! − 3𝜎! (2.4)
No uso do gráfico R os limites de controle comumente são originados a três
desvios-padrão da linha média (LM) que é a média do processo (COSTA;
EPPRECHT; CARPINETTI, 2005).
𝐿𝑆𝐶! = 𝜇! + 3𝜎! (2.5)
𝐿𝑀! = 𝜇! (2.6)
𝐿𝐼𝐶! = 𝜇! − 3𝜎! (2.7)
Para as Equações de 2.2 à 2.4, 𝜇! é a média do processo e 𝜎! é o desvio
padrão da média. Enquanto que para as Equações de 2.5 à 2.7, 𝜇! é a média da
amplitude e 𝜎! é o desvio padrão da amplitude.
Ainda, existe o Gráfico de Controle de Shewhart para Medidas Individuais,
também conhecido como I-MR. Esse diagrama é utilizado em circunstâncias as
quais o volume da amostra do processo é igual a 1, assim a amostra é composta por
uma unidade individual. Para o gráfico I-MR a amplitude móvel é dada pela Equação
2.8 (MONTGOMERY, 2012).
𝑀𝑅! = |𝑥! − 𝑥!!! | (2.8)
Os limites de controle das medidas individuais são calculados por meio das
Equações 2.9 à 2.11, em que 𝑥 é a média, 𝑀𝑅 é a amplitude móvel e d2 é um valor
constante de acordo com o número de observações da amostra (MONTGOMERY,
2012). Os valores para cada variação de observações de amostra encontram-se no
Anexo A .
𝐿𝑆𝐶 = 𝑥 + 3
𝑀𝑅𝑑!
(2.9)
𝐿𝑖𝑛ℎ𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑙 = 𝑥 (2.10)
42
𝐿𝐼𝐶 = 𝑥 − 3
𝑀𝑅𝑑!
(2.11)
Montgomery (2012) recomenda que quando um diagrama estiver fora de
controle deve-se primeiro eliminar as causas especiais do gráfico 𝑅, essa ação
poderá em muitos casos eliminar automaticamente a falta de padrão aleatório do
gráfico dos valores individuais. Ainda, recomenda-se não interpretar o gráfico de
valores individuais quando o gráfico da amplitude móvel estiver fora de controle.
Segundo Montgomery (2012), se pontos (ou um ponto) estiverem fora dos
limites de controle ou um padrão estiver somente em um dos lados acima ou abaixo
da linha central, então a média do processo estará deslocada. A interpretação dos
gráficos de controle individuais é dada por meio da análise dos padrões dos gráficos
da média e da amplitude.
Ainda, Montgomery(2012) ressalta a importância da verificação de
normalidade quando se for utilizar os gráficos de controle para observações
individuais, pois esse tipo de diagrama é muito sensível a falta de normalidade.
2.10.3 Capacidade do processo
A capacidade do processo pode ser expressa pela Razão da Capacidade do
Processo (RCP) 𝐶!, como mostra a Equação 2.12 (MONTGOMERY, 2012).
𝐶! =𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
6𝜎 (2.12)
A Figura 5 mostra três situações relacionadas às especificações do processo
e ao RCP 𝐶!, assumindo que o processo em questão esteja centrado no ponto
médio dos limites de especificação.
A Figura 5 em sua representação superior mostra um processo em que a 𝐶!
tem valor superior a um (1), portanto o processo utiliza menos que 100% dos limites
de tolerância que são os valores especificados como máximo e mínimo para a
garantia da conformidade do processo, assim esse processo produz relativamente
poucos itens não-conformes. A imagem central da Figura 5 apresenta uma situação
em que a RCP 𝐶! é igual a um (1), consequentemente o processo utiliza a totalidade
da faixa de tolerância, então considerando uma distribuição normal o processo
43
produziria aproximadamente 2700 ppm (ou 0,27%) de produtos não-conformes. A
parte inferior da Figura 5 ilustra um caso em que a RCP 𝐶! é menor que um (1), isso
significa que o processo utiliza mais de 100% de seus limites de tolerância, logo
esse processo produzirá um grande número de itens não-conformes
(MONTGOMERY, 2012).
Figura 5 - Discordância do processo e a razão da capacidade do processo Cp Fonte: Adaptado de Montgomery (2012)
Os Limites de Controles dos gráficos 𝑥 e R não tem relação matemática ou
estatística com os Limites de Especificação do Processo. Estes, são medidos pela
variabilidade do processo por meio dos Limites Naturais de Tolerância que são
definidos como Limites Inferiores Naturais de Tolerância (LINT) e Limites Superiores
Naturais de Tolerância (LSNT) e separados 3𝜎 acima ou 3𝜎 abaixo da média.
Enquanto que os limites de especificação são definidos de forma externa, sendo
determinados por engenheiros ou pela gerência por exemplo (MONTGOMERY,
2012).
Geralmente, quando o processo tem o ponto médio como centro então o
𝐶! = 𝐶!", enquanto que o processo estará descentrado se 𝐶!" < 𝐶!. A Figura 6
44
ilustra a relação entre os índices 𝐶!e 𝐶!", em que é possível observar que quanto
menor 𝐶!" for em relação ao 𝐶! maior será o deslocamento do processo para a
direita. À medida que o centro do processo se afasta do ponto médio, mais
deslocado à direita estará a distribuição da normalidade, podendo ultrapassar
completamente o limite superior de especificação (MONTGOMERY, 2012).
Figura 6 - Relação entre Cp e Cpk Fonte: Montgomery (2012)
Para o cálculo do índice 𝐶!" relacionado à razão da capacidade do processo
que considera situações em que o processo está centrado ou não, utiliza-se a
Equação 2.13, em que 𝐶!" é apresentado na equação 2.14, e 𝐶! é mostrado na
equação 2.15, considerando o Limite Superior de Especificação e o Limite Inferior de
Especificação (MONTGOMERY, 2012).
𝐶!" = mín (𝐶!",𝐶!) (2.13)
𝐶!" = 𝐿𝑆𝐸 − 𝜇3𝜎 (2.14)
Scanned by CamScanner
45
𝐶! =𝜇 − 𝐿𝐼𝐸3𝜎 (2.15)
Por meio da utilização do índice 𝐶! é possível obter dados para identificar a
capacidade potencial do processo, ou seja, quanto o processo utiliza da sua
capacidade de acordo com os limites de especificação. Enquanto que o índice 𝐶!"
mensura a capacidade efetiva do processo, portanto verifica se a atividade está
centrada ou não. Assim, o grau de semelhança entre 𝐶! e 𝐶!" tem relação direta e
indica a magnitude da centralidade do processo (MONTGOMERY, 2012).
2.11 SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÃO
A indústria de tecnologia da informação de forma geral, compreendendo o
setor de telecomunicações móveis, dispõe de um conjunto singular de fatores que
influenciam os consumidores e adaptam seus comportamentos em relação a outros
serviços tradicionais, como bancos e atividades de varejo (AKSOY et al., 2013).
Uma pesquisa desenvolvida com relação à área das telecomunicações móveis
propõe que a retenção de clientes é mais primordial do que alcançar novos clientes,
em virtude do aumento da saturação do mercado (LEE, 2010). Para Aksoy et al
(2013), a satisfação geral do consumidor está positivamente relacionada com suas
intenções de fidelidade.
Desde os anos 1990, a tecnologia móvel tornou-se cada vez mais popular no
setor das telecomunicações, com a vasta utilização da tecnologia móvel, a eficiência
e produtividade do setor melhoraram (AKSOY et al., 2013). O Brasil possui serviços
privados de telecomunicação e há um número considerável de prestadores de
serviços móvel, os que possuem maior representatividade no país são: Claro, Oi,
Tim e Vivo.
Para verificação do cumprimento das responsabilidades dos serviços dessas
prestadoras e também de outros serviços de telecomunicação foi criada uma
agência reguladora que é a Anatel. Essa agência possui como função regular e
fiscalizar características sobre usos de serviços, comercialização, execução,
funcionamento e implantação de redes de telecomunicações no Brasil. Entre essas
função está a criação anual de um indicador de qualidade percebida de acordo com
os usuários de telefonia móvel (ANATEL, 2015).
46
É possível perceber que normalmente as companhias de telecomunicação
sofrem de falta de homogeneidade em termos de cobertura, isto é, algumas
empresas possuem uma maior área de cobertura em algumas regiões enquanto que
outras são dominantes em diferentes regiões. De acordo com Feijóo, Gómez-
Barroso e Ramos (2016), os prestadores de serviços de telecomunicação
geralmente são otimistas sobre a evolução futura da indústria e oferecem uma
perspectiva privilegiada sobre informações da indústria em relação às tendências de
demanda.
2.12 TEORIA APLICADA AO ESTUDO
Para um melhor entendimento da aplicação da teoria ao estudo, o Quadro 9
mostra cada assunto tratado no referencial teórico e qual item tem relação direta
com o estudo.
Relações da teoria com o estudo
Era da Qualidade Era do Controle Estatístico da Qualidade
Principal Guru Shewhart
Abordagem da Qualidade
Baseada no usuário
Dimensões da Qualidade
Desempenho, Confiabilidade, Assistência, Características, Conformidade e Qualidade Percebida
Custos da Qualidade
Falhas Externas
Ferramentas da Qualidade
Estratificação, Gráficos de Controle, Histograma
Diagra de Kano Qualidade Obrigatória, Unidimensional e Questionável
Caracterização dos Serviços
Intangibilidade, Heterogeneidade, Não Estocabilidade, Simultaneidade, Qualidade
Princípios dos Serviços
Compreender, estimar e acompanhar o cliente, utilizar tecnologia adequada, necessidade de inovar, contratar pessoas corretas, providenciar treinamento baseado no perfil, determinar padrões, medir desempenhos e agir
Tipologia dos Serviços
Serviço de Massa
Dimensões dos Serviços
Atendimento, Confiabilidade, Responsividade, Competência, Consistência, Cortesia, Credibilidade, Acesso, Comunicação, Conveniência, Velocidade, Flexibilidade, Entender o cliente
Principais Gaps GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4 E GAP 5
Controle Estatístico de
Gráficos por variáveis do tipo I-MR e a capacidade do processo
47
Processo Quadro 9 - Identificação das características da qualidade e de serviçoes utilizados no estudo
Fonte: Autor (2017)
Com a leitura do Quadro 9 é possível compreender que cada seção foi
escrita para dar embasamento a todos os pontos característicos do estudo, assim
confirmando a importância da descrição de cada subseção presente nesse trabalho.
Assim, segue o capítulo 3 que trata da metodologia do trabalho e o passo a passo
de cada fase para a construção desse estudo.
48
3 METODOLOGIA
De acordo com Trujillo Ferrari (1974), a metodologia científica é constituída
de um mecanismo fundamental que coloca em ordem, primeiramente, o raciocínio
em sistemas e planeja os procedimentos que serão utilizados no decorrer do
andamento até alcançar o objetivo científico predeterminado. A escolha dos métodos
será determinante para as técnicas que serão usadas no levantamento de dados e
informações, bem como na avaliação (PRODANOV; FREITAS, 2013).
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Essa pesquisa foi classificada quanto a sua natureza, abordagem, objetivos
e procedimento técnicos, como é detalhado na sequência.
Quanto à natureza do trabalho, a pesquisa pode ser qualificada como
aplicada, pois objetiva apresentar informações para o emprego prático e direcionado
à solução de problemas específicos (SILVA; MENEZES, 2005)
Quanto à abordagem, a pesquisa pode ser caracterizada como quantitativa,
pois pode-se quantificar, sendo assim é possível converter em números os
julgamentos e dados a fim de classificá-los e analisá-los. Essa abordagem demanda
a utilização de técnicas estatísticas, como média, desvio-padrão e porcentagem
(SILVA; MENEZES, 2005).
Ainda quanto à abordagem, a pesquisa pode também ser caracterizada
como qualitativa, pois contém dados que não podem ser convertidos em números, é
descritiva. A explicação dos elementos e a designação de significados são básicos
no processo desse tipo de abordagem, além dos cientistas avaliarem suas
informações indutivamente (SILVA; MENEZES, 2005).
Quanto aos objetivos do trabalho, a pesquisa pode ser considerada como
exploratória. Pois, favorece uma familiarização com o problema com a finalidade de
deixá-lo explícito ou de criar hipóteses, também compõe-se de pesquisa
bibliográfica, entrevistas e análises (GIL, 1991).
Ainda quanto aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como
descritiva, pois objetiva descrever as particularidades de certa população ou
acontecimento ou o relacionamento entre variáveis, ainda compreende a utilização
49
de técnicas uniformizadas de recolhimento de dados, como questionários (GIL,
1991).
Quanto ao ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa pode ser
considerada: bibliográfica, de campo e de levantamento. Bibliográfica, pois é
elaborada baseada em material publicado anteriormente, como livros e artigos (GIL,
1991). Pesquisa de campo, pois consegue dados e conhecimentos a respeito de um
problema, ou de uma hipótese, que deseja se comprovar, por meio da análise de
acontecimentos, fenômenos ou coleta de dados (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Pesquisa de levantamento, pois inclui uma pergunta às pessoas de que se pretende
conhecer o comportamento por meio de questionário, geralmente é utilizado uma
quantidade significativa de pessoas a respeito do problema avaliado, para
posteriormente realizar uma análise quantitativa a partir dessa amostra
(PRODANOV; FREITAS, 2013).
Figura 7 - Fluxograma das etapas da pesquisa Fonte: Autor (2017)
A Figura 7 mostra as etapas da pesquisa, que incluiu o embasamento por
meio da criação do Referencial Teórico, o levantamento de dados, a medição da
qualidade percebida e ainda a utilização das ferramentas propostas que
possibilitaram a verificação dos resultados.
50
3.2 ETAPA 1: CRIAÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO
A criação do referencial teórico foi dada a partir da pesquisa de artigos,
livros, site da Anatel, para que dessa forma fosse criado todo o embasamento
necessário para a construção do trabalho de forma adequada e confiável.
3.3 ETAPA 2: LEVANTAMENTO DOS DADOS
Para o levantamento dos dados da pesquisa criou-se um questionário de
acordo com os indicadores da Anatel, para que assim fosse possível comparar os
resultados obtidos no questionário desse estudo com os indicadores gerados pela
pesquisa de satisfação realizada pela Anatel.
A Anatel possui sete indicadores da qualidade percebida para o Serviço
Pessoal Móvel (SPM). São os indicadores: “Satisfação Geral”, “Oferta e
Contratação”, “Funcionamento”, “Recarga”, “Canais de Atendimento”, “Atendimento
Telefônico” e “Capacidade de Resolução”. Contudo, para esse estudo foi analisada
somente a qualidade em relação aos índices de Canais de Atendimento,
Capacidade de Resolução, e Funcionamento em relação à qualidade das ligações,
com o intuito de comparar a qualidade desses serviços por meio da pesquisa
aplicada aos usuários de telefonia móvel do estado do Paraná.
A escolha desses três indicadores (Quadro 10) é devida a facilidade da
mensuração dos dados, e também o fato da importância da qualidade atribuída a
esses serviços. Capacidade de Resolução
É definida pela Anatel (2014), como a avaliação da habilidade das companhias telefônicas de resolver de forma permanente as queixas, demandas de informação e/ou requerimentos dos usuários
Canais de Atendimento
São especificados pela Anatel (2014), como meios de interação fornecidos pelas operadores, os quais os usuários tem à disposição quando há a necessidade de solicitação de informações, contratação de serviços, solicitação de pedidos e reivindicações, pelos meios: loja, telefone e site
Funcionamento É explicado como a qualidade de utilização e aproveitamento dos serviços, incluindo fatores como a qualidade em fazer e receber ligações (ANATEL, 2014)
Quadro 10 - Indicadores da pesquisa Fonte: Adaptado de Anatel (2017)
Além disso a Anatel (2014), estabelece por meio da “Resolução nº 632, de 7
de março de 2014”, no artigo 27 que o tempo máximo, no canal de atendimento
51
telefônico, para contatar diretamente o atendente, quando na seleção desse serviço
ou quando da permuta entre atendentes, deve ser de até 60 (sessenta) segundos.
A amostra da Anatel (2016), para o estado do Paraná foi de 3289 pessoas
divididas entre os serviços pré-pago e pós-pago das operadoras Claro, Oi, Tim e
Vivo. Para o presente estudo a amostra coletada foi de 170 respostas, em que o
questionário foi publicado na internet e demandou um tempo relativamente curto dos
voluntários que responderam. A normalidade da quantidade de respostas será
verificada por meio do teste de Kolmogorov-Smirnov, por meio do software SPSS.
Os dados foram coletados por meio do questionário que é apresentado no
Apêndice A. Esse questionário possui a mesma escala de avaliação que a Anatel
utilizou em sua pesquisa, a escala Likert. Uma escala Likert é a utilização de um
conjunto de elementos, em que as pessoas podem classificar o nível de aceitação
em relação a cada um dos itens e é exibida de uma maneira particular (HARPE,
2015).
O questionário consiste de 8 questões. Para fins de estratificação dos dados,
as duas primeiras questões são sobre a idade e o sexo dos usuários. As três
questões seguintes são para a identificação do DDD, o tipo de plano e a operadora
utilizada, com o intuito de classificar as operadoras de acordo com a região e o
plano.
A sexta questão envolve três questionamentos para serem respondidos pela
escala Likert, em que se deseja saber o grau de satisfação ou insatisfação com a
capacidade de resolução dos problemas da operadora, com os canais de
atendimento (telefônico, internet, loja) e com a qualidade da realização e
recebimento de chamadas.
As duas últimas questões são relacionadas à realização de ligações para a
operadora e ao tempo esperado para ser atendido por um funcionário nessa ligação,
com o objetivo de analisar se o tempo esperado corresponde ao tempo que é
determinado pela legislação.
3.4 ETAPA 3: MEDIÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA
A qualidade percebida será avaliada a partir da estratificação dos dados
obtidos no questionário, de acordo com os índices e parâmetros indicados em 3.2. A
52
partir da obtenção dos dados, cada grupo de informações será classificado e
transformados em gráficos para facilitar a visualização e análise.
Assim, as diferenças e semelhanças dos dados adquiridos por meio do
questionário serão comparadas com os resultados dos índices dos mesmos
questionamentos feitos na avaliação de qualidade percebida realizada pela Anatel e
será avaliada a melhoria ou diminuição da qualidade do serviço de cada item
estudado.
3.5 ETAPA 4: UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS
As principais ferramentas utilizadas para a construção da análise dos dados
obtidos na pesquisa foram o índice de capacidade do serviço, o diagrama de Kano e
os 5 Gaps, os quais são apresentados nos passos de 1 à 3 das subseções
seguintes.
3.5.1 Passo 1: Diagrama de Kano
Para a análise de acordo com o Diagrama de Kano será verficada a
conformidade dos itens avaliados na pesquisa, começando pela qualidade
obrigatória que está relacionada a insatisfação do cliente quando o atributo está
ausente e sua presença não amplia o grau de satisfação. Seguido, pela
concordância com as características da qualidade unidimensional que corresponde à
expansão do nível de satisfação do cliente quando o serviço possui essa
característica, enquanto que sua ausência reduz proporcionalmente o nível de
satisfação
Ainda, identificação de itens da qualidade atrativa que diz respeito a
produção de satisfação diretamente favorável quando há a presença de determinada
característica, enquanto que sua ausência não trará insatisfação para os clientes.
Igualmente reconhecimento da qualidade inversa em que uma característica do
serviço nessa categoria deve ser eliminada pois sua existência é danosa em relação
à satisfação do cliente.
53
Também, concordância com a qualidade neutra em que uma particularidade
nessa categoria não colabora significativamente para a satisfação do cliente e sua
presença ou ausência são indiferentes em um produto e por fim será averiguada se
os itens estudados possuem características da qualidade questionável em que o
resultado indica que a pergunta foi formulada de forma incorreta pelo cliente, ou uma
resposta ilógica foi dada por um fornecedor.
3.5.2 Passo 2: Utilização dos 5 gaps
Para a identificação de quais Gaps estão presentes no serviço de telefonia
móvel de acordo com a pesquisa, serão verificadas a ausência e presença de cada
fator gerador dos Gaps por meio da comparação da expectativa dos consumidores
em relação ao serviço e da percepção a respeito das expectativas dos clientes pela
alta direção; confrontação entre as particularizações da qualidade do serviço e a
visão dos gestores sobre o que os clientes esperam; ainda, a analogia entre o
serviço oferecido e as particularizações da qualidade dos serviços; também, a
semelhança entre o serviço oferecido e a relação com os consumidores (marketing);
por fim, a comparação entre a percepção do serviço e a expectativa do mesmo.
Caso os 4 primeiros gaps ocorram será possível constatar a presença do gap 5 que
é decorrente dessas 4 falhas, de outro modo poderá eliminar a ocorrência desse tipo
de falha.
3.5.3 Passo 3: Avaliação da capacidade do serviço
A capacidade do serviço de telefonia móvel será medida por meio da
utilização do Controle Estatístico de Processo utilizando os gráficos por variáveis do
tipo I-MR. Os limites de controle inferiores, Eq. 3.3, limites de controle superiores,
Eq. 3.1 e a média, Eq. 3.2, serão calculados para as duas amostras de dados
quantitativas da pesquisa. São elas, o tempo que o usuário esperou para ser
atendido e o tempo que o consumidor acredita ser um tempo razoável de espera. Os
cálculos podem ser realizados utilizando 𝑥 que é a média, 𝑀𝑅 que é a amplitude
54
móvel e d2 que é um valor constante de acordo com o número de observações da
amostra
𝐿𝑆𝐶 = 𝑥 + 3
𝑀𝑅𝑑!
(3.1)
𝐿𝑖𝑛ℎ𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑙 = 𝑥 (3.2)
𝐿𝐼𝐶 = 𝑥 − 3
𝑀𝑅𝑑!
(3.3)
Além disso, será calculada a capacidade do processo por meio do índice 𝐶!,
utilizando a Eq. 3.4.
𝐶! = 𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸
6𝜎 (3.4)
Também o 𝐶!" que é utilizado quando o processo está descentrado e será
calculado utilizando as equações 3.5 à 3.7, em que 𝜇 é o valor em que o serviço está
centrado e 𝜎 refere se ao desvio padrão.
𝐶!" = min (𝐶!",𝐶!) (3.5)
𝐶!" = 𝐿𝑆𝐸 − 𝜇3𝜎 (3.6)
𝐶! =𝜇 − 𝐿𝐼𝐸3𝜎 (3.7)
Para determinar o índice 𝐶! do serviço em questão, faz se necessário ter os
valores de limite superior de especificação e limite inferior de especificação como
estes valores são externos ao serviço, os mesmos serão determinados da seguinte
forma: o LIE será considerado como sendo o tempo ideal de acordo com o decreto
da Anatel, o valor alvo da especificação será o resultado obtido como sendo a média
dos tempos que os consumidores consideram como aceitável para este serviço e o
LSE será o extremo simétrico correspondente ao limite inferior de especificação.
As análises dos gráficos de controle serão efetuadas e as causas especiais
serão eliminadas do processo até a obtenção de um processo sob controle, então
serão gerados os índices de capacidade e a análise do processo de curto prazo. A
obtenção dos resultados será dada por meio da utilização dos softwares Excel e
Action Stat.
55
3.6 ETAPA 5: PROCEDIMENTOS PARA A VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
A verificação do problema será dada após o período de coleta de dados,
pois a partir dos dados obtidos sucederá a conversão dos valores em índices, na
mesma escala utilizada pela Anatel, que permitirá a comparação com os índices
disponibilizados por esta instituição. A Anatel (2016), calcula esses índices utilizando
a escala Likert, em que 0 = “Totalmente Insatisfeito” e 10 = “Totalmente Satisfeito”,
os usuários julgaram o seu grau de satisfação de acordo com essa escala e a partir
das resposta acontecerá o cálculo da média dessas notas para encontrar o índice de
satisfação do cliente. Dessa mesma forma ocorrerão cálculo do indicador de
satisfação dos usuários na presente pesquisa.
Para o atingimento de todos os objetivos específicos, haverá a verificação do
cumprimento da Resolução nº 632, em relação ao tempo de espera do usuário no
atendimento telefônico, que deve ser de até 60 segundos após a solicitação da
opção “falar com o atendente”, também a utilização do Controle Estatístico de
Processo para medir a capacidade do serviço empregando o índice 𝐶! e 𝐶!", e a
comparação desses índices. Ainda, a identificação da relação entre percepção e
expectativa utilizando os 5 gaps e classificação da satisfação do consumidor
considerando o diagrama de Kano. Por fim a análise da qualidade do serviço de
telefonia móvel no estado do Paraná de forma geral.
56
4 ANÁLISES E DISCUSSÕES
As análises e discussões deste estudo são compostas pela estratificação
dos dados da pesquisa, da observação de cada item juntamente com a discussão,
bem como a comparação entre a expectativa e percepção da qualidade do serviço
de telefonia móvel baseada no questionáro do estudo e a medição da capacidade do
serviço por meio dos índices 𝐶! e 𝐶!".
As características fundamentais desse serviço são a intangibilidade,
heterogeneidade, não estocabilidade e simultaneidade.
4.1 RESULTADOS OBTIDOS PELO QUESTIONÁRIO
O questionário foi respondido por 170 pessoas que possuem Discagem
Direta à Distância (DDD) do estado do Paraná. A classificação em relação ao gênero
do público é mostrado no Gráfico 3, totalizando 88 pessoas do sexo feminino e 82
pessoas do sexo masculino.
Gráfico 3 - Gênero Fonte: Autor (2017)
Quanto a faixa etária do público que respondeu ao questionário, pessoas
com idade entre 21 à 29 anos foram a maioria com 128 pessoas que correspondem
à 75% total, na sequência 18 pessoas com idade entre 18 e 20 anos, 10 pessoas
com idade entre 30 e 39 anos, 8 pessoas com idade entre 40 e 49 anos, 4 pessoas
com 17 anos ou menos e 2 pessoas com idade entre 50 e 59 anos, como mostra o
57
Gráfico 4. Logo, é possível verificar a heterogeneidade que o serviço possui, pois
deve atender a pessoas de sexo e idade diferentes, podendo assim classifica-lo
também como um serviço de massa.
Gráfico 4 - Faixa etária
Fonte: Autor (2017)
O público do questionário respondeu que o tipo de plano com o maior
número de respondentes foi o pré-pago totalizando uma parcela de 57% (99
pessoas), enquanto que o pós-pago obteve 43% (71 pessoas), como mostra o
Gráfico 5.
Gráfico 5 - Plano
Fonte: Autor (2017)
Entre as operadoras presentes no estado do Paraná, a Tim foi a que
apresentou maior expressividade com 99 pessoas, seguida da Vivo com 46
pessoas, da Oi com 13 pessoas, da Claro com 11 pessoas e da Nextel com 1
pessoa (Gráfico 6).
58
Gráfico 6 - Operadoras
Fonte: Autor (2017)
Como é ilustrado na Figura 8, o estado do Paraná, que está destacado na
cor verde, possui 6 DDDs diferentes, no presente estudo foram recebidas respostas
de DDDs de 6 diferentes regiões. A quantidade de respostas de cada região é
apresentada no Gráfico 7, os que possuíam DDD 42 ficou em primeiro com 145
repostas, seguido do DDD 41 com 13 respostas, DDD 43 com 6 respostas, DDD 44
com 3 respostas, DDD 45 com 2 respostas e DDD 46 com 1 resposta. A pesquisa de
satisfação elaborada pela Anatel não delimita os DDDs que receberam respostas,
apenas mostra as respostas por estado e operadora.
Gráfico 7 - DDD
Fonte: Autor (2017)
59
Figura 8 - DDD por região do Paraná
Fonte: Adaptado de Anatel (2017)
Quanto ao grau de satisfação com relação à capacidade de resolução de
problemas das operadoras aproximadamente 67,7% dos entrevistados responderam
que o nível de satisfação utilizando a escala Likert está entre 5 e 8, como mostra a
Gráfico 8, valor considerado na classificação da satisfação como média. Enquanto
que aproximadamente 27,5 % possuem um grau de satisfação inferior à 4, indicando
baixa satisfação com o serviço oferecido pelas operadoras.
Gráfico 8 - Grau de satisfação em relação à capacidade de resolução de problemas
Fonte: Autor (2017)
60
A satisfação dos usuários de telefonia móvel, que responderam ao
questionário, em relação aos canais de atendimento (telefônico, internet, loja) das
operadoras, em sua maioria pode ser classificada como média pois
aproximadamente 62,7% dos entrevistados disseram que o nível de satisfação
seguindo a escala Likert está entre 5 e 8, como mostra a Gráfico 9. E,
aproximadamente 32,5% dos respondentes afirmam ter baixa satisfação com o
serviço, pois classificaram o mesmo com uma nota menor do que 4.
Gráfico 9 - Grau de satisfação em relação aos canais de atendimento (telefone, internet, lojas)
Fonte: Autor (2017)
Ainda, o grau de satisfação dos entrevistados em relação à qualidade e a
capacidade de receber e fazer ligações, também deve ser classificado como médio,
pois aproximadamente 56% dos entrevistados afirmaram que o nível de satisfação
adotando a escala Likert está entre 5 e 8, como mostra a Gráfico 10. Também,
quase 25,5% dos respondentes dizem ter um grau de satisfação abaixo de 4, que
são valores considerados de baixa satisfação.
61
Gráfico 10 - Grau de satisfação em relação à qualidade e a capacidade de receber e fazer
ligações Fonte: Autor (2017)
Por meio da análise dos dados é possível inferir que apenas,
aproximadamente, 4,8% dos clientes das operadoras de telefonia móvel avaliaram a
capacidade de resolução de problemas e o atendimento oferecido com notas 9 e 10,
valores que indicam uma alta satisfação. Enquanto que em relação à qualidade das
ligações realizadas e recebidas aproximadamente 19% dos respondentes afirmam
estar satisfeitos com o serviço. O índice de alta satisfação com os serviços das
operadoras é muito baixo em relação aos valores classificados como de média e
baixa satisfação pela Anatel.
Assim é possível verificar a necessidade da aplicação dos princípios dos
serviços vinculados a valores como compreender, estimar e acompanhar o cliente,
utilizar tecnologia adequada, inovar, contratar pessoas corretas, treinar com base no
perfil, determinar padrões e medidas de desempenhos, para que desse modo se
possa elevar a qualidade dos serviços e satisfazer os clientes.
4.2 RELAÇÃO ENTRE PERCEPÇÃO E EXPECTATIVA
Para analisar a percepção versus a expectativa do usuário de telefonia
móvel podemos comparar os dados do tempo de espera para falar com o atendente
e o tempo considerável razoável para esse atendimento de acordo as respostas
62
obtidas pelo questionário (Apêndice A). O Gráfico 11, mostra que menos de 2% das
pessoas entrevistadas declararam que foram atendidas em até 1 minuto, que é o
tempo determinado na Resolução nº 632, artigo 27.
Gráfico 11 - Tempo para falar com o atendente em minutos
Fonte: Autor (2017)
O Gráfico 12, mostra que apenas 13,53% dos entrevistados acreditam que o
tempo para a espera pelo atendimento deveria ser entre 5 e 10 minutos. Enquanto
que aproximadamente 67% das pessoas declararam que o tempo esperado para
conseguir falar com um atendente da operadora foi de 5 minutos ou mais. Ainda,
aproximadamente 86% dos participantes da pesquisa acreditam que 3 minutos ou
menos deveria ser o tempo para se esperar para falar com um atendente quando em
ligação com a operadora de telefonia móvel que contrataram e apenas 23,42%
desses participantes afirmam que foram atendidos em um tempo inferior a 3
minutos. Portanto, há uma grande disparidade entre a expectativa do consumidor e
a realidade que lhe é oferecida. Para Carvalho e Paladini (2012), quando a
percepção e a expectativa do serviço diferem ocorre o gap 5 que é decorrente das
falhas do tipo 1 à 4, explicadas na seção 2.9.
63
Gráfico 12 - Tempo razoável para esperar pelo atendimento em minutos
Fonte: Autor (2017)
Por meio da utilização da do Diagrama de Kano é possível perceber quando
analisando os dados da pesquisa que as operadoras de forma geral estão com
problemas na “Qualidade obrigatória”, pois o grau de insatisfação está muito alto
para itens considerados obrigatórios como a capacidade de realização e
recebimento de chamadas.
Também a “Qualidade unidimensional” está afetada pois a ausência de
atendimento adequado pelos canais disponibilizados pelas empresas de telefonia
móvel está deixando os usuários insatisfeitos devido ao não atendimento às
necessidades deles. Enquanto que se esse atendimento fosse feito de forma
adequada o nível de satisfação iria aumentar consideravelmente.
A capacidade de resolução de problemas entra na categoria de “Qualidade
questionável” em que pode haver algum problema de comunicação entre o cliente e
o fornecedor e isso pode causar dificuldades que impedirão a resolução de
problemas conforme o esperado pelo consumidor.
Não foram mensurados itens dentro dos parâmetros de nível de serviço de
operadoras de telefonia móvel que possam ser utilizados na avaliação da “Qualidade
atrativa”, “Qualidade inversa“ e da “Qualidade neutra”.
64
4.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS
Por meio da análise estatística de Kolmogorov-Smirnov a distribuição da
amostra, em relação ao tempo que o público do questionário afirmou ter esperado, é
normal (Figura 8). Considerando que somente 110 pessoas do total de 170 que
responderam o questionário afirmaram ter entrado em contato com a operadora de
telefonia móvel, a média do tempo que os usuários esperaram pelo o atendimento
foi de 𝑥 = 9,3818 e o desvio padrão 𝑠 = 10,74302.
Figura 9 - Teste de Kolmogorov-Smirnov do tempo real para falar com o atendente
Fonte: Autor (2017)
Ainda, utilizando a análise estatística de Kolmogorov-Smirnov a distribuição
da amostra em relação ao tempo considerado razoável esperar de acordo com o
público do questionário é normal (Figura 9), o total de 170 pessoas responderam a
esse questionamento, com isso a média do tempo de espera considerado razoável
pelo atendimento é de 𝑥 = 2,3118 e o desvio padrão 𝑠 = 1,54609.
65
Figura 10 - Teste de Kolmogorov-Smirnov do tempo considerado ideal para falar com o
atendente Fonte: Autor (2017)
Como é possível observar por meio das análises estatísticas dos dados do
questionário, a média de tempo real é aproximadamente 4 vezes maior que a média
considerada ideal.
4.4 COMPARAÇÃO ENTRE OS DADOS (ANATEL X QUESTIONÁRIO)
Seguindo a classificação realizada pela Anatel, por meio da estratificação
dos dados foi possível separar as avaliações dos usuários para cada pergunta de
acordo com a sua respectiva operadora. Como mostra o Gráfico 13, na comparação
da satisfação dos clientes da Tim, Vivo e Oi em relação à capacidade de resolução
de problemas no estado do Paraná houve aumento, enquanto que para os clientes
da Claro essa satisfação diminuiu.
66
Gráfico 13 - Capacidade de resolução de problemas
Fonte: Autor (2017)
A mesma comparação foi feita para a satisfação dos usuários de acordo com
o atendimento das operadoras pelos canais de telefone, internet e lojas, em que
para as quatro operadoras o nível de serviço diminuiu em relação à pesquisa da
Anatel, como mostra o Gráfico 14.
Gráfico 14 - Canais de atendimento
Fonte: Autor (2017)
Ainda, foi realizada a comparação entre a avaliação do público do
questionário sobre a capacidade de fazer e receber ligações e a pesquisa da Anatel
e o resultado foi que a satisfação dos clientes da Tim, Claro e Oi diminuíram,
enquanto que os clientes da Vivo se dizem mais satisfeitos em relação ao atributo
ilustrado no Gráfico 15.
67
Gráfico 15 - Capacidade de realizar/receber ligações
Fonte: Autor (2017)
Contudo, pode se inferir que em sua maioria a satisfação dos clientes com o
serviço de telefonia móvel declinou em relação à pesquisa feita pela Anatel. Assim
ratifica-se a necessidade da aplicação das dimensões do serviço como o
atendimento, a confiabilidade, a responsividade, a competência, a consistência, a
cortesia, a credibilidade, o acesso, a comunicação, a conveniência, a velocidade, a
flexibilidade e o entendimento das necessidades do cliente, pelas operadoras.
4.5 AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DO SERVIÇO
Utilizando os softwares Excel e Action Stat, foi possível analisar a
conformidade do serviço de telefonia móvel no estado do Paraná. Com a inserção
dos dados adquiridos no questionário, o Action Stat gerou para a amostra dos
valores do tempo que os usuários esperaram para o atendimento de um telefonista o
LSC = 34,18, a LC = 9,38 e o LIC = 0 para o gráfico de Valores Individuais.
Enquanto que com a utilização dos mesmo dados, porém para o gráfico da
Amplitude Móvel, os valores de LSC = 30,48, a LC = 9,33, o LIC = 0 e o 𝜎 = 8,26.
A Figura 10, ilustra os dados gerados e também os gráficos de Valores
Individuais e da Amplitude Móvel, ainda é possível observar diversos pontos fora dos
limites de controle para os dois gráficos, portanto foram eliminados todos os pontos
não conformes do gráfico da amplitude móvel até esse gráfico possuir todos os
68
pontos dentro dos limites, os gráficos com a sequência de valores eliminados
encontram-se no Apêndice B.
Figura 11 - Análise de variáveis do CEP fora de controle
Fonte: Autor (2017)
A eliminação dos pontos fora dos limites de especificação foi feita
inicialmente a partir da observação do gráfico de amplitude e posteriormente o
gráfico de valores individuais, ambos gerados pelo software Action Stat. Após a
exclusão dos casos não conformes foram gerados novos gráficos para os valores
69
individuais e de amplitude móvel, e novamente era observado se os pontos estavam
dentro dos limites especificados. Esse processo de exclusão, foi repetido 13 vezes
eliminando a totalidade de 69 pontos, e possibilitou o alcance de um processo com
todos os pontos dentro dos limites de especificação para os dois gráficos. Dessa
forma foi possível obter as representações gráficas do serviço de telefonia móvel em
controle (Figura 11).
Figura 12 - Análise de variáveis do CEP em controle Fonte: Autor (2017)
70
Ainda, foram definidos valores para a média (x = 2,3382 minutos), referente
ao tempo máximo que os entrevistados afirmaram ser o tempo médio que estavam
dispostos a esperar, também o LIE = 1 minuto, pois de acordo com a Anatel é esse o
tempo que os usuários deveriam esperar pelo atendimento e o LSE= 3,66 minutos
com base nos valores da média e limite inferior de controle.
A partir da avaliação desses dados é possível perceber que foi necessária a
diminuição de 110 amostras para 51 amostras para obter um serviço em controle.
Com essa nova amostra os limites de controle diminuíram e os novos valores foram
LSC = 7,02, a LC = 4,15 e o LIC = 1,28 para o gráfico de Valores Individuais.
Enquanto que para os mesmo dados, porém para o gráfico da Amplitude Móvel, os
valores de LSC = 3,52, a LC = 1,08, o LIC = 0 e o 𝜎 = 0,95. Os gráficos de controle
servem para monitorar o processo/serviço, para que dessa forma seja possível
tomar ações em relação aos pontos que estão fora dos limites de controle do estudo
e melhorar de forma contínua a qualidade do serviço prestado.
Contudo, apesar da redução do tamanho da amostra a média do tempo real
é praticamente duas vezes maior que a média do tempo considerada ideal, de
acordo com os valores esperados pelos usuários. Isso mostra a ineficiência do
serviço prestado em relação ao desejado pelos consumidores e também ao que é
estabelecido pelo órgão regulamentador.
Figura 13 - Cp e Cpk (Dados Normais)
Fonte: Autor (2017)
71
Além disso, foi observada a Capacidade do processo por meio dos índices
𝐶! e 𝐶!", como mostra a Figura 12. Por meio do uso do Action Stat foram
encontrados os valores de 𝐶! e 𝐶!". O índice 𝐶!= 0,45 indica que o serviço está
utilizando mais que 100% dos seus limites de tolerância e possui muitos itens não
conformes, pois é menor que 1. O índice 𝐶!"= -0,18 demonstra que o serviço está
descentrado e deslocado para a direita, pois os limites de controle são superiores
aos valores dos tempos que deveriam ser praticados pelas empresas, portanto
C! ≠ C!" porque o serviço não está centrado nos valores ideais.
O Gráfico 16 ilustra as curvas de curto e longo prazo, que mostram o
processo deslocado para a direita, em que é possível verificar que os valores
ultrapassam os limites de especificação e o valor médio da curva normal está acima
do limite superior de especificação.
Gráfico 16 - Análise de Capacidade do Processo
Fonte: Autor (2017)
Por fim, os índices esperados (curto prazo) mostram que a cada um milhão
de ligações realizadas, apenas 486 serão atendidas em menos de um minuto que é
o tempo estabelecido pela Anatel e que 712571 ligações serão atendidas com um
tempo superior ao limite superior de especificação, que foi definido por meio dos
dados obtidos no questionário. Assim é possível reconhecer que o principal custo da
72
qualidade identificado é relacionado às falhas externas, devido ao fato do serviço
não ser entregue conforme a qualidade demandada após a entrega ao consumidor.
O Quadro 11 apresenta a relação entre a teoria aplicado ao estudo e os
resultados.
Relação Teoria e Resultados
Era do Controle Estatístico da Qualidade Principal ferramenta utilizada foi relacionada ao Controle Estatístico
Shewhart Utilização do Controle Estatístico
Baseada no usuário Devido a qualidade desse serviço precisar atender as necessidades do cliente
Desempenho, Confiabilidade, Assistência, Características, Conformidade e Qualidade Percebida
Características que as companhias de telefonia móvel devem valorizar para prestar um serviço de qualidade
Falhas Externas Custos que podem ser evitados pelas companhias se o serviço telefônico atender as expectativas do cliente
Estratificação, Gráficos de Controle, Histograma Ferramentas utilizadas para a apresentação dos resultados
Qualidade Obrigatória, Unidimensional e Questionável
Tipos de qualidade mensuradas que de acordo com Kano não atendem os critérios esperados
Intangibilidade, Heterogeneidade, Não Estocabilidade, Simultaneidade, Qualidade
Características presentes nesse tipo de serviço
Compreender, estimar e acompanhar o cliente, utilizar tecnologia adequada, necessidade de inovar, contratar pessoas corretas, providenciar treinamento baseado no perfil, determinar padrões, medir desempenhos e agir
Princípios que as companhias de telefonia móvel devem possuir para que possam servir seus clientes com excelência
Serviço de Massa Tipo do serviço estudado nesse trabalho
Atendimento, Confiabilidade, Responsividade, Competência, Consistência, Cortesia, Credibilidade, Acesso, Comunicação, Conveniência, Velocidade, Flexibilidade, Entender o cliente
Dimensões que devem estar presentes na prestação do serviço de telefonia móvel para a garantia de atendimento adequado
GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4 E GAP 5 Gaps identificados no serviço de telefonia móvel no estado do Paraná devido a falha das companhias em entender as necessidades dos clientes
Gráficos por variáveis do tipo I-MR e a capacidade do processo
Identificaram a falta de capacidade do serviço em atender as necessidades dos clientes e também o quanto a expectativa do consumidor se distancia da realidade oferecida pelas companhias
Quadro 11 – Relação teoria e resultados Fonte: Autor (2017)
73
A falta de atendimento adequado gera insatisfação ao cliente e com os
resultados da pesquisa pode se afirmar que fatores considerados obrigatórios para o
serviço de telefonia móvel estão ausentes, como a falta da capacidade de
recebimento e realização de chamadas. Também a falta de treinamento dos
funcionários fica evidenciada, pois muitos usuários relatam a dificuldade de
entendimento de suas necessidades por parte da operadora. Kano demonstra esses
fatores como essenciais para a satisfação do cliente, portanto as operadoras devem
investir em uma maior cobertura de telefonia e também em treinamento dos
funcionários que interagem com os usuários de seus serviços, afim de obter maior
satisfação dos clientes.
74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O referencial teórico do trabalho possibilitou a identificação de Era
relacionada ao trabalho que é a de Controle Estatístico da Qualidade devido a
utilização dos os gráficos de controle que foram desenvolvidos por Shewhart. Ainda,
em relação a abordagem da qualidade pode se identificar características baseadas
na necessidade do usuário. Logo, entre as dimensões da qualidade identificadas
estão as referentes ao desempenho, confiabilidade, assistência, características,
conformidade e qualidade percebida.
Por meio da utilização do questionário (Apêndice A), foi possível obter dados
sobre a satisfação dos usuários de telefonia móvel do estado do Paraná. Com a
análise desses dados e a utilização de ferramentas da qualidade, do Diagrama de
Kano, dos 5 Gaps e do Controle Estatístico de Processo foi possível classificar o tipo
de falha que as operadoras estão realizando, avaliar e comparar a percepção dos
usuários em relação ao serviço, medir a capacidade e comparar os índices 𝐶! e 𝐶!"
e avaliar de forma geral a qualidade do serviço.
O objetivo específico 1 foi obtido por meio da análise dos 5 gaps, que
mostraram que o serviço das operadoras de telefonia móvel possuem diversas
falhas do tipo 1 à 4 conforme mostra a literatura, assim implicam no gap 5 que é
marcado pelo afastamento da expectativa do cliente com a realidade do serviço,
portanto faz se necessário que as operadoras reavaliem a forma que a alta direção
percebe as expectativas dos clientes, também as expectativas dos gestores em
relação a qualidade dos serviços, bem como a qualidade do serviço e o serviço que
é efetivamente oferecido, também a funcionalidade do relacionamento com os
consumidores. Para que assim as expectativas sejam alinhadas e a satisfação do
consumidor seja garantida.
O objetivo específico 2 foi atingido por meio da comparação da pesquisa de
satisfação da Anatel e os dados obtidos no questionário, que apresentou uma queda
da satisfação dos usuários de telefonia móvel no Paraná em relação à pesquisa de
qualidade percebida, implicando no declínio da qualidade do serviço prestado pelas
operadoras que atuam nesse mercado, contudo o órgão regulamentador deve tomar
medidas, como estabelecimento de metas de nível de satisfação dos clientes com o
75
intuito do cumprimento das leis estabelecidas em relação à esse serviço e também
para o atendimento adequado ao público que utiliza os serviços de telefonia móvel.
O tempo de espera para o atendimento dos usuários de telefones celulares
quando em ligação com a operadora puderam ser avaliados por meio do Controle
Estatístico de Processo. Foram utilizados os gráficos por variáveis do tipo I-MR, que
apresentaram diversas causas especiais, após a eliminação das causas especiais,
ainda pode se constatar que o serviço ultrapassava os limites de especificação que
foram determinados de acordo com as necessidades do usuário e delimitação da
Anatel, conforme o objetivo específico 3. Portanto, é possível afirmar por meio da
observação dos resultados encontrados utilizando os índices 𝐶! e 𝐶!" que o serviço
possui um número elevado de não conformidades, não está centrado e seus limites
estão muito acima das especificações, assim alcançando o objetivo específico 4.
Para o cumprimento do objetivo específico 5, a qualidade do serviço de
telefonia móvel no estado do Paraná foi avaliada de forma geral como um serviço de
baixa qualidade, pois não tem capacidade para atender as especificações
delimitadas pela Anatel, bem como o que é demandado pelos usuários. Também
possui diversas falhas que são mostradas por meio dos 5 gaps e não satisfaz os
usuários em relação a qualidade do tipo obrigatória, unidimensional e questionável
definidas por Kano.
Contudo, recomenda-se que as operadoras de telefonia móvel do estado do
Paraná melhorem o serviço de atendimento aos usuários qualificando seus
funcionários e diminuindo o tempo de espera nas ligações para a operadora.
Também, deve se aumentar a cobertura de telefonia para abranger uma maior faixa
de locais e assim garantir que a realização e recebimento de chamadas possuam
um alto grau de qualidade. Ainda, a Anatel como órgão regulamentador e
fiscalizador deve exigir que as empresas cumpram com as leis referentes à esse
serviço e atendam o consumidor de forma adequada afim de aumentar a satisfação
com o serviço, por meio do aumento da capacidade de atendimento.
Dessa forma o trabalho contribui para que a sociedade tenha conhecimento
da qualidade do serviço que é oferecido e possa assim reivindicar os seus direitos
junto a Anatel. Também, as empresas podem avaliar o serviço prestado e obter
economia por meio da redução de seus custos de falhas externas. Além disso,
76
minimizar o tempo de espera dos clientes possibilita uma melhoria na qualidade de
vida da sociedade e aumento da satisfação com o serviço.
77
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa
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Fonte: Autor (2017)
89
APÊNDICE B – Gráficos I-MR com Pontos Não-Conformes
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Fonte: Autor (2017)
91
Fonte: Autor (2017)
92
Fonte: Autor (2017)
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Fonte: Autor (2017)
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Fonte: Autor (2017)
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Fonte: Autor (2017)
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Fonte: Autor (2017)
98
Fonte: Autor (2017)
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Fonte: Autor (2017)
100
Fonte: Autor (2017)
101
Fonte: Autor (2017)