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O Trabalho a Distância: Prática e Desafios em Empresas Multinacionais

Autoria: Luana Campos, Raylla Andrade, Roberta Perdomo, Liliana Vasconcellos

Resumo: Com a evolução das relações no trabalho, a busca pela competitividade e o desenvolvimento de ferramentas tecnológicas de comunicação, algumas empresas, principalmente as multinacionais, estão estimulando seus funcionários a buscarem alternativas mais flexíveis de trabalho. Entre essas alternativas está o trabalho realizado a distância, que ocorre quando as atividades são realizadas sem a necessidade da presença física do trabalhador no local de trabalho e utilizando recursos tecnológicos, atividade também chamada de teletrabalho. Nesse contexto, o objetivo geral do presente estudo é analisar a realização do trabalho a distância em três multinacionais, através da percepção de seus teletrabalhadores. A pesquisa bibliográfica sobre o tema permitiu analisar na literatura as características, barreiras, facilitadores, benefícios, riscos e competências do trabalho a distância. A metodologia escolhida combina as abordagens quantitativa e qualitativa, com uso de questionário eletrônico auto-preenchido e entrevista em profundidade. O questionário foi baseado no instrumento validado de Lurey e Raisinghani (2001) e resultou num total de 69 respondentes. Para complementar as informações, foram conduzidas quatro entrevistas semi-estruturadas com teletrabalhadores das empresas pesquisadas. Ao identificar o formato do teletrabalho os resultados da pesquisa mostram que a maioria dos respondentes (97%) se localiza em escritórios centrais e trabalho de campo (exemplo: Vendas), dedicando-se em média 59% do tempo ao trabalho realizado a distância. Além disso, aproximadamente metade da amostra tem até 5 anos de empresa (43%) e trabalha a distância há menos de dois anos (58%). A pesquisa identificou como principais benefícios do trabalho a distância a flexibilidade e o aumento de produtividade e como maior risco a falta de estrutura adequada para o trabalho realizado em casa. A análise das barreiras e facilitadores foi conduzida a partir de quatro componentes identificados na literatura (tarefas, tecnologia, comunicação, estrutura e cultura organizacional), todos considerados como facilitadores na percepção dos respondentes. Entretanto, há grupos de risco nos quais esses componentes aparecem como barreiras: funcionários de campo, pessoas com menos de 2 anos de experiência em teletrabalho e com menos de 5 anos na organização. Nestes grupos, as principais barreiras envolvem a eficiência das ferramentas tecnológicas, a falta de reuniões presenciais e o estímulo dos líderes ao teletrabalho. Com respeito às competências dos teletrabalhadores, foram identificadas três competências essenciais: disciplina, autonomia e proatividade, resultado que corrobora com a literatura. Tendo em vista a tendência de crescimento das relações de trabalho a distância, é necessário um preparo por partes das empresas para utilizar este formato de trabalho. Desta forma, recomenda-se a definição de uma política clara para o teletrabalho, cuidado ao permitir que funcionários recém contratados, com pouca experiência em relações de trabalho remotas, trabalhem a distância e a realização de investimentos em treinamento e na disponibilização de ferramentas tecnológicas de comunicação.

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1. Introdução Com o desenvolvimento da tecnologia de informação e das mais variadas ferramentas de

comunicação e com o aumento da complexidade do trabalho observa-se a diminuição das fronteiras internas e externas das organizações para o relacionamento interpessoal, criando formatos organizacionais distintos e inéditos, que levam em conta cada vez mais a dispersão espacial e temporal das pessoas (STEIL & BARCIA, 2001).

Nesse cenário, as organizações, antes concebidas como entidades geográficas, passam a ser entendidas muito mais como um espaço em rede, um “arranjo organizacional físico-virtual de trabalho” (TACHIZAWA & MELLO, 2003, p.7) e muito do trabalho já pode ser feito com o mesmo ou maior nível de qualidade de maneira remota, demonstrando que o conceito de local de trabalho já não possui fronteiras tão bem definidas. Para Mello (1999), o teletrabalho caracteriza-se por esse trabalho que pode ser realizado em qualquer lugar e a qualquer hora.

Dados da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (2008b) mostram que muitas organizações já praticam, formalmente ou não, o trabalho a distância, sendo predominantemente empresas de grande porte e de origem estrangeira, a saber: AT&T, BT Global Service, Cisco, DELL, Du Pont, Ernest & Young, HP, IBM, Merck, Natura, Shell, SonicWall, dentre outras.

Nesse contexto, o objetivo geral do presente estudo é analisar a realização do trabalho a distância em três multinacionais, através da percepção de seus teletrabalhadores. Para tanto, foram definidos quatro objetivos específicos:

identificar o formato do trabalho a distância nas empresas pesquisadas; analisar os benefícios e riscos do trabalho a distância; analisar as barreiras e facilitadores para a realização do trabalho a distância; identificar as competências essenciais dos teletrabalhadores.

Tendo em vista estes objetivos, a seguir é apresentada a fundamentação teórica do estudo sobre trabalho a distância, seguida da metodologia da pesquisa. Posteriormente, são discutidos os resultados da pesquisa empírica e apresentadas as considerações finais e referências bibliográficas.

2. O Trabalho a Distância

Segundo Andreassi (1997), com a busca pelas organizações de maior agilidade e flexibilidade, redução de custos e globalização dos mercados, tem-se uma nova filosofia de trabalho: o teletrabalho. O teletrabalho pode ser definido como o conjunto de relações estabelecidas entre funcionários que se localizam fora do ambiente tradicional de trabalho (escritório central da empresa) através da tecnologia, segundo o mesmo autor.

Para Carvalho (2001), teletrabalho pode ser simplesmente traduzido como trabalho a distância. Na mesma linha, Handy (1994) advoga que a organização virtual do trabalho é aquela que não precisa ter todos os seus funcionários trabalhando em um mesmo lugar para realizar suas tarefas. Assim, a organização pode ser vista mais como uma rede de trabalho do que como um escritório.

A Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (2008a) esclarece que teletrabalho, trabalho a distância e trabalho remoto têm o mesmo significado, ou seja, trata-se do trabalho realizado por pessoas distantes fisicamente do escritório da empresa e empregando equipamentos e recursos tecnológicos de informação e comunicação.

Para Carvalho (2001), o teletrabalho pode ocorrer em tempo integral, parcial ou esporádico, quando o trabalhador realiza apenas algumas tarefas a distância, como é o caso de

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executivos em viagens de negócio. O trabalho em domicílio, ou home office, é a modalidade mais comum de teletrabalho, segundo Tachizawa e Mello (2003), independente de acontecer em tempo integral ou parcial, e ocorre quando o indivíduo trabalha de sua própria residência.

2.1. Benefícios e Riscos do Trabalho a Distância

Pesquisas indicam um aumento de 20% de produtividade dos teletrabalhadores (STEIL & BARCIA, 2001) em função das não-interrupções, comuns no local de trabalho convencional, e da capacidade de concentração prolongada. Além disso, Tachizawa e Mello (2003) mencionam outros benefícios:

Aumento da motivação dos trabalhadores devido ao novo contrato psicológico firmado e à confiança neles depositada pelo empregador ao flexibilizar a forma de trabalho e colocar em contato pessoas de outros locais e culturas.

Aumento da competitividade e dinamismo da organização comparativamente às empresas acostumadas à estabilidade e à rotina do trabalho tradicional.

Redução de custos com espaços: iluminação, mesas, telefones, segurança, etc. Redução do absenteísmo por tráfego carregado, tempo ruim, doenças ou algum problema

familiar, uma vez que o trabalho pode ser executado de qualquer local. Aumento da flexibilidade dos ambientes de trabalho, que não mais se limitam aos

escritórios centrais e ao horário comercial. Possibilidade de se recrutar talentos a partir de uma área geográfica maior e não perdê-los

no caso de desejarem ou precisarem se mudar de cidade. Redução de áreas e funções repetidas em cada subsidiária uma vez que se pode centralizá-

las em um único local. Ao mesmo tempo existem também riscos atribuídos ao trabalho a distância, como as

questões trabalhistas, de ergonomia e segurança do espaço de trabalho utilizado pelos teletrabalhadores, além do risco de que os resultados das equipes não sejam alcançados devido a falhas de comunicação e/ou falta de direcionamento claro (MELLO, 1999).

Embora Nilles (1997) considere que o teletrabalhador também deva se sentir responsável por manter condições de trabalho adequadas onde quer que esteja realizando suas tarefas, o mesmo reconhece que a empresa pode ser responsabilizada por acidentes e doenças profissionais advindos do mal uso de equipamentos e de condições de trabalho inapropriadas.

Complementando, Tachizawa e Mello (2003) ressaltam ainda outros riscos: isolamento social dos teletrabalhadores, que não encontram mais seus colegas de trabalho diariamente; falta de reuniões e interações presenciais que permitam a criação do sentido de equipe e discussões de resultados e objetivos grupais; gerenciamento falho da jornada laboral, tanto pelo trabalho insuficiente e o não alcance das metas, como pelo trabalho em demasia e o comprometimento da qualidade de vida.

Outro ponto que pode representar um risco ao teletrabalho, na visão de Mello (1999), é a pouca vivência do teletrabalhador na organização e na atividade realizada. O autor sugere que somente as pessoas com mais de três anos na função e na empresa sejam submetidas ao trabalho a distância. Da mesma forma, Andreassi (1997) recomenda atenção aos mais jovens e solteiros pela importância que atribuem ao contato social no trabalho.

A Figura 1 resume os principais benefícios e riscos do teletrabalho na visão dos principais autores consultados por meio da pesquisa bibliográfica.

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Tipo Descrição Tachizawa

e Mello (2003)

Steil e Barcia (2001)

Mello (1999)

Andreassi (1997)

Nilles (1997)

Aumento da produtividade Benefícios Maior flexibilidade para gerenciar

vida pessoal e profissional

Isolamento pela falta de contato pessoal

Riscos Ações trabalhistas: ergonomia, horas extras, doenças ocupacionais

Figura 1. Principais Benefícios e Riscos do Trabalho a Distância Fonte: Autoras

2.2. Barreiras e Facilitadores do Trabalho a Distância O presente estudo prioriza quatro componentes citados pelos diversos autores

consultados, que, dependendo da situação, podem atuar como barreiras ou facilitadores do teletrabalho: tarefas do trabalho a distância, tecnologias de suporte, comunicação e estrutura/cultura organizacional. A seguir, cada um deles é apresentado.

Tarefas do Trabalho a Distância

O principal ponto a ser observado em relação às tarefas é o grau de eficiência com que essas podem ser empreendidas de forma remota e quanto dessas atividades necessita da interação presencial da equipe (STEIL & BARCIA, 2001). Para Tachizawa e Mello (2003), caso a função não exija contato presencial constante entre os membros da equipe e de equipamentos especializados para que sejam efetuadas de forma efetiva e eficaz, então o emprego do teletrabalho poderá trazer bons resultados, como é o caso de vendedores e prestadores de serviços que exercem funções intelectuais.

Tecnologias de Suporte

A utilização de inovadores recursos em telecomunicações e tecnologias da informação, como a internet, possibilita que profissionais instalados em suas casas, escritórios virtuais, aeroportos, hotéis ou em outros espaços possam exercer suas atividades de trabalho. Dispondo de equipamentos que os mantenha conectados com a organização ou com a rede de trabalhadores com os quais cooperam, esses teletrabalhadores podem processar informações, desenvolver tarefas burocráticas e administrativas, produzir idéias, desenvolver pesquisas, tomar decisões, realizar reuniões e demais atividades rotineiras e intelectuais (TACHIZAWA & MELLO, 2003).

Nesse sentido, tecnologias de diferentes custos e desempenho tornam-se parceiras constantes para a gestão e o funcionamento das organizações que fazem uso do trabalho a distância (MELLO, 1999). Segundo o autor, é fundamental que tais organizações ofereçam bons serviços de suporte, manutenção e esclarecimento de dúvidas sobre as ferramentas tecnológicas. Na pesquisa realizada por Kayworth e Leidner (2000), a principal dificuldade apontada pelos teletrabalhadores foi quanto à sua inabilidade com relação ao uso das ferramentas tecnológicas disponibilizadas pelas empresas.

Comunicação

A comunicação entre os membros de equipes remotas é um fator crítico para obtenção dos resultados desejados. Segundo Kayworth e Leidner (2000), teletrabalhadores enfrentam maiores

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dificuldades que times presenciais com relação às interações, compartilhamento de idéias e alcance de consenso pela falta do contato face a face. Devido a essas limitações, os autores sugerem que os membros de equipes de trabalho a distância busquem vários canais de comunicação para transmissão de informações e elejam os mais efetivos àquele determinado grupo. Andreassi (1997) sugere a realização de reuniões periódicas entre os membros do grupo para oferecer uma visão global do trabalho e reforçar os valores e as metas organizacionais.

Estrutura e Cultura Organizacional

A estrutura organizacional e a forma pela qual a organização planeja, executa e coordena suas atividades também afeta diretamente o sucesso ou insucesso dos times que trabalham a distância. Em especial, deve-se considerar o estilo de tomada de decisão e a formalização ou padronização das atividades organizacionais (STEIL & BARCIA, 2001). Segundo Tachizawa e Mello (2003) diferentes variáveis podem influenciar as estratégicas das organizações e sua oportunidade ou não de trabalhar a distância, como o setor econômico em que está inserida, se atua no setor público ou privado, no ramo industrial ou de serviços, em setores altamente concentrados ou mais competitivos, estilo do principal gestor, histórico e estágio em que se encontra a organização, entre outras.

Entre as crenças e valores que favorecem a organização do trabalho remoto estão: autonomia, busca de novas soluções, estilo Y de gerenciamento, baixo receio de perda de controle por parte dos líderes, confiança nos trabalhadores, poder de decisão compartilhado e comunicação eficaz (STEIL & BARCIA, 2001).

A Figura 2 apresenta um resumo de como os quatro componentes escolhidos com base na pesquisa bibliográfica podem atuar como facilitadores ou barreiras do trabalho a distância, na visão dos autores analisados.

Componentes Facilitador Barreira Autores Tarefas Tarefas que não necessitam do

contato freqüente e de equipamentos especializados

Tarefas que exigem contato presencial e quando há pouca autonomia.

Tachizawa e Mello (2003); Steil e Barcia (2001); Mello (1999).

Tecnologia Ferramentas tecnológicas eficientes de suporte ao trabalho a distância.

Falta de ferramentas tecnológicas adequadas ou de suporte para uso dessas.

Tachizawa e Mello (2003); Kayworth e Leidner (2001); Mello (1999); Nilles (1997).

Comunicação Fluxo de comunicação eficiente entre os participantes de uma equipe que trabalha a distância.

Comunicação prejudicada por uso incorreto de ferramentas ou falta de contato presencial.

Kayworth e Leidner (2001); Andreassi (1997).

Estrutura e Cultura Organizacional

Estrutura adequada ao trabalho a distância e cultura de confiança no trabalhador, autonomia e decisões compartilhadas.

Estrutura muito formal, centralização de decisões, controle de trabalho rígido.

Tachizawa e Mello (2003); Kayworth e Leidner (2000); Steil e Barcia (2001); Morgan (1986); Andreassi (1997); Mello (1999).

Figura 2 – Barreiras e Facilitadores do Trabalho a Distância Fonte: Autoras

2.3. Competências dos Teletrabalhadores

O trabalho a distância tem características particulares, como: menor controle explícito, estilo de supervisão que delega mais autoridade, menor contato e comunicação face a face e o trabalhador precisa tirar proveito dessas características para aumentar sua produtividade e

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qualidade de vida. Algumas pessoas possuem mais autodisciplina e outras precisam das pressões do ambiente de trabalho e horários para transitar bem entre suas questões de trabalho e vida pessoal. Portanto, caso a seleção dos componentes dos times de trabalho remoto não seja adequada, corre-se o risco de aumentar o número de funcionários displicentes ou workaholics na empresa (MELLO, 1999).

De acordo com Dutra (2004), competência não é apenas o estoque de conhecimentos e habilidades que as pessoas possuem, mas a forma como essas pessoas mobilizam esse repertório em determinado contexto, de modo a agregar valor ao meio em que se inserem.

Desta forma, é importante que o teletrabalhador tenha competências como senso de prioridade e cumprimento de prazos, flexibilidade, agilidade, autonomia, assim como o hábito de verificar diariamente as correspondências e e-mails do seu grupo de trabalho (TACHIZAWA & MELLO, 2003). De acordo com Mello (1999), essas pessoas precisam saber gerenciar bem o tempo, solucionar seus próprios problemas e encontrar satisfação em concluir o trabalho sozinho, com o mínimo de supervisão direta. Andreassi (1997) ressalta que o teletrabalhador precisa ter alto grau de iniciativa, aprender a buscar mais informações e a gerenciar a si próprias.

Complementando, Carvalho (2001) aponta que as competências ideais dos teletrabalhadores são: comunicação eficaz, resolução de problemas, capacidade de trabalhar com supervisão mínima e de lidar com reduzido contato social. Além disso, a autora menciona a importância de características como: experiência na função, forte motivação, disciplina, independência, autoconfiança, responsabilidade, espírito de iniciativa/proatividade, capacidade de decisão, organização do trabalho e do tempo, orientação para resultados, atitude positiva e cooperativa, flexibilidade e inovação para se adaptar a novas situações de trabalho.

A Figura 3 resume as principais competências essenciais dos teletrabalhadores mencionadas pelos autores pesquisados.

Competência Tachizawa e Mello (2003)

Mello (1999) Carvalho

(2001) Andreassi

(1997) Disciplina Autonomia Proatividade Comunicação eficaz Foco em resultados Resolução de problemas Colaboração Flexibilidade Liderança Conhecimento técnico

Figura 3 – Competências Essenciais dos Teletrabalhadores Fonte: Autoras

3. Metodologia da Pesquisa

O presente estudo integrou as abordagens qualitativa e quantitativa, por meio da utilização de entrevista semi-estruturada e aplicação de questionário eletrônico. Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre o tema e, posteriormente, a literatura foi comparada com os dados coletados nesta pesquisa.

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Foram selecionadas três organizações multinacionais, sendo duas de grande porte e uma de médio porte. Essas organizações foram definidas por meio do critério intencional ou por julgamento, sendo a escolha feita pela presença de teletrabalhadores e pela facilidade quanto à obtenção dos dados por parte das autoras.

O principal instrumento utilizado para a coleta de dados primários foi o questionário auto-preenchido. Marconi e Lakatos (2007, p. 203) definem o questionário como a ferramenta “[...] constituída por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”.

O questionário foi desenvolvido a partir do instrumento validado de Lurey e Raisinghani (2001), tendo sido selecionadas 11 questões consideradas mais relevantes em função dos objetivos desta pesquisa. Além disso, novas questões foram incluídas, com base em outros autores pesquisados (Figura 4), resultando em um questionário organizado em três partes: (1) perfil do respondente, (2) ferramentas de comunicação e competências e (3) avaliação do trabalho a distância, e composto por 34 questões.

Objetivo Específico Questionário Fundamentação Teórica Identificar o formato do trabalho a distância nas empresas pesquisadas

5 questões Mello (1999)

Analisar os benefícios e riscos do trabalho a distância

8 questões Kayworth e Leidner (2001); Mello (1999); Nilles (1997)

Tarefas: 5 questões Lurey e Raisinghani, (2001); Mello (1999)

Tecnologia: 4 questões Kayworth e Leidner (2001); Lurey e Raisinghani, (2001); Mello (1999)

Comunicação: 5 questões Kayworth e Leidner (2001); Lurey e Raisinghani, (2001); Mello (1999)

Analisar as barreiras e facilitadores para a realização do trabalho a distância

Estrutura e Cultura Organizacional: 5 questões

Lurey e Raisinghani, (2001); Mello (1999)

Identificar as competências essenciais dos teletrabalhadores

1 questão Carvalho (2001)

Figura 4 – Objetivos, Estrutura do Questionário e Fundamentação Teórica Fonte: Autoras

Na construção do questionário, foram usados dois tipos de perguntas fechadas: as perguntas com mostruário, em que o informante assinala uma ou várias alternativas (utilizadas nas partes 1 e 2 do instrumento) e perguntas de estimação ou avaliação, em que o respondente emite julgamento por meio de uma escala com vários graus de intensidade, no caso uma escala de concordância de 5 pontos (parte 3 do instrumento), conforme o instrumento de Lurey e Raisinghani (2001). Também foram utilizadas questões abertas para complementar a discussão sobre barreiras, facilitadores, riscos e benefícios.

A técnica de amostragem utilizada foi por conveniência e intencional. Foram convidados a responder o questionário profissionais que as autoras tinham conhecimento prévio de que vivenciavam alguma forma de relação de trabalho a distância. O questionário eletrônico foi gerado através do site Survey Monkey (www.surveymonkey.com) e enviado por e-mail, sendo respondido um total de 69 questionários, 58% dos enviados. Com relação ao perfil dos respondentes, a maioria (77%) dedica mais de 30% de seu tempo de trabalho a relações remotas e

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estão há 8 anos e 5 meses, em média, em suas respectivas organizações, aspectos a serem detalhados no próximo tópico.

No que se refere ao tratamento dos dados, fez-se uso da estatística descritiva. Assim, pode-se fazer afirmações conclusivas sobre os respondentes, mas não generalizar as informações obtidas para outros grupos tendo como base somente a amostra tomada, sendo essa uma limitação do estudo.

Para complementar e validar as informações obtidas com o questionário eletrônico e sanar dúvidas advindas das suas respostas, fez-se uso de entrevista semi-estruturada; que, de acordo com Martins e Theophilo (2007), é conduzida com o uso de um roteiro, mas com liberdade de serem acrescentadas novas questões. Foram realizadas quatro entrevistas com pessoas de duas das empresas que também tinham sido convidadas a responder o questionário. A escolha dos entrevistados também foi por conveniência e intencional, considerando os contatos das autoras e o foco nas pessoas que possuíam maior vivência em relações de trabalho a distância.

4. Análise dos Resultados

Os resultados foram analisados em relação a cada objetivo do estudo e à luz da literatura pesquisada, conforme apresentado a seguir.

4.1. Formato do Trabalho a Distância

A Tabela 1 resume a freqüência das respostas sobre o formato do trabalho a distância.

Tabela 1 - Frequência das Respostas sobre o Formato do Trabalho a Distância Variável Item Frequência (n = 69)

Trabalho de campo (ex. Vendas, Divulgação, etc) 42% Interno, localizado em escritório central 55%

Localização principal do trabalhador

Home Office – mesmo que em tempo parcial 3% Sou membro de um time virtual 44% Sou gestor de uma ou mais pessoas à distância 32%

Papel na equipe

Meu chefe está localizado à distância 70% De 0 - 30% 23% De 30 -60% 33%

Percentual da jornada de trabalho a distância De 60 - 100% 43%

Até 5 anos 43% De 5 a 8 anos 17%

Média de tempo trabalhando na empresa Mais de 8 anos 39%

Até 2 anos 58% De 2 a 5 anos 26%

Média de tempo trabalhando a distância Mais de 5 anos 23%

Fonte: Autoras

Todos os 69 respondentes do questionário têm alguma forma de trabalho a distância, sendo: 55% funcionários localizados em um escritório central, 42% funcionários de campo e 3% que trabalham em casa. Assim, 45% dos profissionais consultados nessa pesquisa trabalham predominantemente fora do escritório.

Com relação ao papel dos respondentes nessas equipes de teletrabalho, 70% deles possuem uma linha de reporte a distância, 32% são gestores de pessoas a distância e 44% são membros desse tipo de equipe, ou seja, a maioria dos respondentes possuem chefes localizados à distância.

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Quando questionados sobre o percentual do trabalho que é realizado a distância, a maior parte dos funcionários de campo (62%) respondeu que trabalha entre 60% e 100% do seu tempo a distância. No caso dos funcionários de escritório somente 26% trabalham mais de 60% a distância, sendo que 39% trabalham menos de 30% do tempo a distância. Em média, 59% do trabalho realizado pelos dois grupos é a distância. No caso dos respondentes que trabalham no campo, 97% dedicam mais de 30% do tempo do trabalho a distância. Entre os funcionários de escritório, o percentual é de 61%.

Esses dados mostram que os funcionários de campo trabalham a distância um percentual de seu tempo significativamente superior aos trabalhadores do escritório. Provavelmente isso ocorra por serem pessoas da área de vendas e não dependerem do escritório central para muitas de suas tarefas, como a emissão de pedidos. Segundo Tachizawa e Mello (2003), as atividades de venda podem ter boa parte das suas atribuições realizadas sem a presença física dos vendedores.

Por outro lado, os trabalhadores de campo não estão 100% do tempo fora do escritório, ou seja, o papel tradicional do escritório como local diário de trabalho foi alterado, mas ele ainda tem sua função. Isso confirma a tese de Tachizawa e Mello (2003) de que os escritórios tornam-se cada vez mais centros de conveniências e reuniões periódicas para trabalhadores geograficamente distantes, além de um local a partir do qual se faz a gestão de equipes que trabalham a distância.

A maioria dos respondentes (51%) está nessa modalidade de trabalho há menos de 2 anos e apenas 23% há mais de 5 anos, sendo que 60 % têm menos de 8 anos de empresa, 43% menos de 5 anos e 39% mais de 8 anos. Esse dado mostra que uma parcela significativa dos respondentes pode estar naquele grupo de risco mencionado por Mello (1999) ao sugerir que pessoas com menos de três anos na função e na empresa não sejam submetidas ao trabalho a distância.

4.2. Benefícios e Riscos do Trabalho a Distância

Com relação aos benefícios do trabalho a distância, 81% dos respondentes acreditam ter flexibilidade para gerenciar sua vida profissional e pessoal. Os quatro entrevistados também mencionam a flexibilidade como um dos maiores ou o maior benefício dessa modalidade de trabalho, principalmente aqueles que fazem Home Office.

O fato de este item aparecer como um benefício importante para os teletrabalhadores da pesquisa corrobora a tese de Tachizawa e Mello (2003), segundo a qual o aumento do tempo livre para a família, o lazer e hobbies devido à diminuição do tempo gasto com deslocamentos é percebido pelo funcionário como maior qualidade de vida e, portanto, um benefício.

Outro benefício amplamente reconhecido pelos respondentes (78%) e pelos entrevistados foi o aumento da produtividade ao trabalhar em casa. Mello (1999), no final da década de 90, já afirmava que o teletrabalhador consegue desenvolver mais atividades em um único dia por sofrer menos interrupções. Segundo Steil e Barcia (2001), há um aumento de 20% na produtividade dos teletrabalhadores em função das não-interrupções e do aumento da capacidade de concentração.

Entretanto, o percentual de pessoas que concordam com esse ganho de produtividade ao trabalhar em casa é menor entre aqueles que trabalham a distância por menos de 2 anos (64%) ou estão há menos de 2 anos na empresa (44%). Talvez isso se explique pelo que Tachizawa e Mello (2003) apontam como um risco ao teletrabalho: a distração com questões pessoais ou invasão do espaço profissional quando a pessoa não tem maturidade e auto-organização para trabalhar de forma mais autônoma e com menos supervisão.

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Na percepção dos respondentes, a falta demasiada de interação entre os membros do grupo impedindo a criação de laços sociais entre as pessoas e a formação do sentido de equipe não se destaca como um risco, conforme mencionado por Tachizawa e Mello (2003), já que 93% dos respondentes se sentem parte de um time e 88% dizem receber orientações do chefe sempre que necessitam.

O maior risco parece estar na estrutura para trabalho em casa, já que 22% dos respondentes dizem que não possuem a estrutura adequada, um número alto considerando-se os aspectos legais envolvidos. Para minimizá-lo, Nilles (1997) sugere que a empresa inspecione regularmente o ambiente físico que o teletrabalhador utiliza, já que pode ser responsabilizada por acidentes ou doenças ocupacionais advindas de condições inadequadas de trabalho.

Com respeito aos riscos ou problemas do trabalho a distância nas perguntas abertas, os principais comentários citam (a) a falta de disciplina, o que leva ao excesso de trabalho ou à falta de entrega de resultados, (b) o mau uso das ferramentas tecnológicas, o que prejudica a comunicação e (c) a perda de contato com os membros da organização, o que pode levar ao isolamento e à desmotivação.

Esses três riscos também são mencionados por Tachizawa e Mello (2003), inclusive com uma recomendação de que a empresa que implanta essa forma de trabalho precisa assegurar que todos os seus teletrabalhadores saibam utilizar de maneira correta as ferramentas tecnológicas disponíveis para que obtenham uma comunicação eficiente.

Complementando, um dos entrevistados menciona o risco da perda de controle por parte dos gestores, no caso das pessoas muito jovens na organização. Outro entrevistado também menciona sentir dificuldades em controlar e acompanhar o trabalho dos dois funcionários com reporte direto localizados em outro país. Segundo ele, seus dois subordinados são pessoas de um nível muito operacional, jovens e com pouco tempo de experiência na organização, o que dificulta a entrega de resultados e o controle do trabalho. Este entrevistado ainda comenta sobre o risco de a pessoa cometer muitos erros por ter pouca experiência e por não ter o gestor próximo para tirar dúvidas, corroborando o comentário citado na outra entrevista.

Esses comentários dos entrevistados novamente trazem à tona a questão da importância da escolha criteriosa dos teletrabalhadores e o risco de se colocar nessa forma de trabalho pessoas com menos de três anos na função e na empresa (MELLO, 1999). Por outro lado, Nilles (1997) também discute a importância do gestor de equipes a distância estar preparado para avaliar resultados e não esforço, ou seja, manter o foco no cumprimento e na qualidade das entregas e não no tempo despendido pelo funcionário para conclusão de tais atividades.

4.3. Barreiras e Facilitadores do Trabalho a Distância A seguir são discutidos como os quatro componentes de análise podem atuar como barreiras

ou facilitadores do teletrabalho segundo os participantes da pesquisa.

Tarefas do Trabalho a Distância Conforme mostra a Figura 5, 88% dos respondentes concordam que a maior parte do seu

trabalho pode ser realizada a distância e 91% concordam que possuem autonomia para realização do trabalho. Todos os entrevistados também citaram a autonomia como um facilitador do trabalho a distância, pois consideram fundamental nesse tipo de trabalho poder decidir suas prioridades e como gerenciar o tempo.

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Esse resultado vai ao encontro dos escritos de Steil e Barcia (2001), já que tais autores afirmam que o principal ponto de atenção na escolha das tarefas apropriadas para o trabalho a distância deve ser o grau de eficiência com que se pode empreendê-las de forma remota.

A Figura 5 também mostra que 81% dos respondentes dizem ter acesso a todas as informações necessárias para realização do trabalho. Porém, no caso das pessoas que trabalham no campo, esse número cai para 72% e, no caso das pessoas que trabalham há menos de 2 anos na empresa, cai para 40%.

Esses resultados mostram que as empresas pesquisadas se preocupam com o tipo de tarefa que pode ser realizada à distância, o que torna o componente “tarefas” um facilitador do trabalho a distância. Percebe-se uma oportunidade de melhoria dentre as pessoas que trabalham no campo e as que trabalham há menos de 2 anos com atividades a distância, já que os resultados são mais baixos. Nesses casos, a falta de informação para realização do trabalho se torna uma barreira.

Figura 5 – Frequência das Respostas sobre Tarefas do Trabalho a Distância Fonte: Autoras

Mello (1999), ao discutir a necessidade de se buscar tarefas fisicamente portáteis para o trabalho a distância, reforça a importância da comunicação adequada e do acesso às mais diversas ferramentas tecnológicas para facilitar a realização do trabalho.

A outra oportunidade de melhoria está no recebimento de treinamentos, pois somente 36% dizem ter recebido treinamentos para trabalhar eficientemente a distância. O entrevistado B, o qual tem pouca experiência na empresa, salientou que a empresa facilitaria seu trabalho se promovesse treinamentos sobre como operar a distância, principalmente na parte de comunicação e uso das ferramentas tecnológicas.

Tecnologias de Suporte

O e-mail é o meio de comunicação mais utilizado pelos teletrabalhadores da pesquisa, uma vez que 91% dos respondentes o utilizam diariamente e 100% o utilizam pelo menos uma vez na semana (Figura 6). Tachizawa e Mello (2003), no início deste século, já afirmavam que a internet era a mais promissora tecnologia de suporte aos processos de trabalho a distância, uma vez que permite a troca de informações e documentos em tempo real.

A segunda tecnologia de suporte mais usada é o telefone, sendo utilizado diariamente por 82% dos respondentes e pelo menos uma vez por semana por 97% dos respondentes. No caso das

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pessoas que trabalham no campo, o e-mail e o telefone são utilizados diariamente por 100% dos respondentes. Esses dados mostram que os trabalhadores de campo são extremamente dependentes do bom funcionamento dessas duas tecnologias para a adequada realização de seus trabalhos.

As ferramentas para chats, como por exemplo MSN, Skype e SameTime, também são muito utilizadas – 76% dos participantes da pesquisa as utilizam diariamente. No entanto, áudio conferência e vídeo conferência são as ferramentas menos utilizadas, sendo utilizadas diariamente por apenas 13% e 1%, respectivamente. Em consonância com esse resultado, um dos entrevistados menciona que a empresa poderia melhorar a disponibilidade de ferramentas tecnológicas como áudio conferência para facilitar o trabalho a distância.

De acordo com autores citados anteriormente, principalmente Tachizawa e Mello (2003), todas essas ferramentas, e não somente o e-mail e o telefone, são fundamentais para facilitar o trabalho a distância. Ferramentas para discussões encadeadas como gerenciadores de arquivos (SharePoints) e Blogs, bem como vídeo e áudio conferência e ferramentas online de colaboração (LiveMeeting e NetMeeting) podem facilitar ainda mais a comunicação remota. Mello (1999) classifica essas diferentes tecnologias como parceiras constantes e fundamentais para a adequada gestão e funcionamento das organizações que fazem uso do trabalho a distância. O autor, inclusive, enfatiza a importância da empresa oferecer bons serviços de suporte, manutenção e esclarecimento de dúvidas aos seus teletrabalhadores.

Figura 6 – Frequência das Respostas sobre o Uso das Ferramentas de Comunicação na Realização do Trabalho a Distância Fonte: Autoras

Ao avaliar as ferramentas tecnológicas disponíveis na empresa, um número alto de respondentes (82%) concorda que estas são suficientes para realização do trabalho a distância. Porém, um número um pouco menor (80%) concorda que as ferramentas disponíveis na empresa são eficientes. Corroborando os resultados obtidos por meio do questionário, dois entrevistados mencionam as ferramentas tecnológicas disponíveis na empresa como facilitadores de seu trabalho.

Ao se considerar somente os funcionários de campo, esses percentuais são mais baixos: 72% concordam que as ferramentas tecnológicas disponíveis na empresa são suficientes para realização do trabalho a distância e 59% concordam que as ferramentas disponíveis na empresa

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são eficientes. Aqui se nota uma diferença maior entre ter a tecnologia em quantidade suficiente e usá-la de forma eficiente. Talvez essa diferença ocorra pela falta dos bons serviços de suporte, manutenção e esclarecimento de dúvidas mencionado por Mello (1999) ou ainda pela falta de treinamento mencionado pelos respondentes. Pouco mais da metade dos participantes da pesquisa diz ter recebido treinamentos sobre como utilizar as ferramentas tecnológicas (54%).

Apesar da redução de concordância entre os funcionários de campo, pode-se dizer que, em geral, os resultados mostram que o uso de ferramentas tecnológicas nas três multinacionais estudadas tem sido mais um facilitador para o trabalho a distância que uma barreira. A oportunidade de aprimoramento está no caso dos funcionários de campo, já que têm grande dependência das ferramentas tecnológicas e trabalham mais de 60% do tempo a distância. Nesse caso, as ferramentas tecnológicas têm sido uma barreira para 41% dos respondentes, os quais não concordam que as ferramentas disponíveis na empresa são eficientes.

A partir desses resultados pode-se compreender melhor porque Tachizawa e Mello (2003) enfatizam que o estágio de maturidade da organização em termos de informatização influi de forma decisiva na implementação do trabalho a distância.

Comunicação

Ao avaliar o uso pela equipe de trabalho das ferramentas tecnológicas disponíveis para comunicação virtual, a maioria dos respondentes acredita que os membros de sua equipe as utilizam de maneira eficiente (84%) e que estão em contato regularmente para conduzir as rotinas de trabalho (91%), o que facilita o teletrabalho. Segundo Mello (1999), a comunicação eficaz e a boa coordenação dos trabalhos a distância são de suma importância para evitar retrabalho e ocorrência de erros.

Quando questionados se reuniões presenciais são realizadas sempre que possível para que as pessoas possam discutir assuntos em conjunto, 75% dos respondentes afirmam que sim, sendo que 20% discordam da afirmação. Esse resultado é menor entre alguns grupos. Entre as pessoas que trabalham há menos de 2 anos com atividades a distância, 67% concordam que ocorrem reuniões presenciais com regularidade e, entre os que trabalham há menos de 5 anos na empresa, o resultado é de 52%. Esse resultado foi reforçado por um dos entrevistados que comentou sobre sua necessidade de ter mais contato presencial com o chefe e pares, pois acredita que esse contato pelo menos uma vez a cada 6 meses facilitaria ainda mais o trabalho a distância.

Esses achados mais uma vez estão em consonância com a literatura da área. Andreassi (1997) afirma que a realização de reuniões presenciais entre equipes remotas é importante para oferecer uma visão global do trabalho, permitir que a equipe se conheça melhor e crie vínculos entre si, além de reforçar e disseminar os valores e as metas organizacionais.

Embora a comunicação seja apontada por diversos autores (ANDREASSI, 1997; KAYWORTH & LEIDNER, 2000; MELLO, 1999; FULK & DESANCTIS, 1995; TACHIZAWA & MELLO, 2003) como essencial para o sucesso dessa modalidade de trabalho, apenas 25% dos respondentes dizem ter recebido treinamentos específicos para comunicar-se a distância de maneira eficiente.

Pode-se concluir que, em geral, a comunicação tem sido um facilitador do trabalho a distância nas empresas pesquisadas, existindo a oportunidade de aprimoramento com a realização de treinamentos específicos sobre o tema e o aumento de reuniões presenciais, pelo menos entre os funcionários menos experientes na organização. Talvez a falta de reuniões presenciais seja mais percebida por estes devido ao fato de terem maior necessidade de construir relacionamento com a equipe e de receberem suporte. É importante ressaltar que Tachizawa e Mello (2003)

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alertam para o risco da falta de reuniões planejadas entre o grupo minar os resultados do trabalho a distância.

Estrutura e Cultura Organizacional

A maioria dos respondentes (96%) concorda que existe confiança entre os membros do time e que consultaria uns aos outros se precisasse de suporte, o que, segundo Steil e Barcia (2001), facilita a organização do trabalho a distância, uma vez que as organizações que compartilham o poder de decisão e valorizam a confiança entre os membros do grupo têm trabalhadores mais autônomos, cooperativos, comprometidos e com autodisciplina.

Grande parte dos respondentes concorda que os líderes estimulam o uso de ferramentas eletrônicas (85%) e o trabalho a distância (75%). Ao mesmo tempo, 82% dos respondentes concordam que a estrutura organizacional da empresa facilita o trabalho a distância. No entanto, entre os funcionários de campo e pessoas com menos de 5 anos na empresa, esse resultado é menor: 69% e 60% respectivamente.

De acordo com Tachizawa e Mello (2003), as características organizacionais afetam de forma decisiva a implementação do trabalho a distância, podendo facilitar, como é o caso das três multinacionais estudadas, ou dificultar o seu sucesso.

4.4. Competências dos teletrabalhadores

A competência essencial dos teletrabalhadores identificada como a mais importante pelos respondentes é a disciplina – 91% dos respondentes a consideram muito importante para realização do trabalho a distância e 9% a consideram importante, sendo a única competência que 100% dos participantes da pesquisa consideram importante ou muito importante (Figura 7).

As competências proatividade e autonomia estão em segundo lugar (Figura 7), sendo citadas, respectivamente, por 69% e 68% dos participantes como muito importante e por 29% e 28% como importante, sobrando apenas 1% para a categoria pouco importante. Corroborando os resultados obtidos através do questionário, os quatro entrevistados também mencionaram estas competências, com destaque maior para disciplina e autonomia como competências fundamentais para o sucesso do teletrabalho.

Figura 7 - Competências dos teletrabalhadores Fonte: Autoras

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Na literatura, disciplina e autonomia são competências consideradas muito importantes para os teletrabalhadores, uma vez que são as únicas mencionadas pela maioria dos autores (TACHIZAWA & MELLO, 2003; CARVALHO, 2001; MELLO, 1999; ANDREASSI, 1997). Mello (1999), inclusive, alerta para o risco de se aumentar o número de funcionários displicentes ou workaholics da empresa caso não se faça uma seleção adequada dos componentes do time de trabalho remoto e, por exemplo, permita que uma pessoa sem autodisciplina trabalhe a distância. Por outro lado, os resultados desta pesquisa ressaltam a importância da proatividade, competência que não está presente com a mesma intensidade na literatura, tendo sido citada apenas por Carvalho (2001), dentre os autores pesquisados.

Com relação às demais competências, comunicação escrita é considerada muito importante por 66% dos respondentes e Comunicação Oral por 62% dos respondentes. Foco em resultados está também entre as mais importantes – 66% dos respondentes consideram essa competência como muito importante. As três competências apontadas como menos importantes são: conhecimento técnico, agilidade e liderança.

Esses resultados mostram que as competências escolhidas a partir do referencial teórico, principalmente Carvalho (2001), para compor o questionário foram adequadas, pois os respondentes, de fato, as consideram importantes. Assim, esse estudo reforça a importância das empresas que implementam o teletrabalho serem cautelosas na escolha das pessoas que comporão esses times e investirem em treinamento, visando minimizar os riscos e maximizar os resultados dessa modalidade de trabalho (MELLO, 1999). 5. Considerações Finais

Os resultados do estudo mostram que os objetivos propostos para este trabalho foram alcançados. Ao identificar o formato do teletrabalho percebeu-se que a maioria dos respondentes se localizam em escritórios centrais, têm menos de 5 anos na empresa e trabalham a distância há menos de 2 anos. Além disso, a maioria dedica mais de 30% do seu tempo ao trabalho realizado a distância.

Com relação aos benefícios e riscos do trabalho a distância, os resultados mostram que os principais benefícios são flexibilidade, aumento de produtividade e autonomia e os maiores riscos são a falta de estrutura adequada para o home office, o isolamento e a falta de disciplina.

No que tange às barreiras e facilitadores do trabalho a distância, o principal facilitador identificado é a estrutura e cultura organizacional; com destaque para presença de confiança entre os membros do time e para o estímulo dos líderes ao teletrabalho. Os outros componentes do trabalho a distância (tarefas, tecnologias de suporte e comunicação) também são considerados facilitadores, com índice de concordância acima de 70%.

Entretanto, há grupos de risco nos quais esses componentes aparecem como barreiras, apresentando índice de concordância inferior a 70%, a saber: funcionários de campo, pessoas com menos de 2 anos de experiência em teletrabalho e com menos de 5 anos na organização. No caso dos funcionários de campo, a principal barreira está na eficiência das ferramentas tecnológicas disponíveis na empresa; e, para aqueles que trabalham há menos de dois anos com atividades a distância, a maior barreira é a falta de reuniões presenciais para que as pessoas possam discutir assuntos juntas. Para aqueles que trabalham há menos de cinco anos na empresa há três pontos atuando como possíveis barreiras, a regularidade de reuniões presenciais, o estímulo do líder ao teletrabalho e a eficiência das ferramentas tecnológicas de comunicação, ou seja, é o grupo que apresenta maiores dificuldades para realização do teletrabalho.

Com respeito às competências dos teletrabalhadores, foram identificadas nesta pesquisa

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três competências essenciais: disciplina, autonomia e proatividade, resultado que corrobora com a literatura.

Desta forma, recomenda-se que as empresas pesquisadas invistam em treinamentos sobre comunicação remota e uso das ferramentas tecnológicas, melhorem as ferramentas tecnológicas para as equipes de campo e garantam que os teletrabalhadores tenham uma estrutura adequada para o trabalho em casa. O baixo uso de determinadas ferramentas de comunicação indica que ainda existe espaço para tornar estas ferramentas mais acessíveis e difundidas, considerando a necessidade de comunicação de cada organização. Além disso, recomenda-se um maior cuidado ao permitir que funcionários recém contratados trabalhem a distância, pois esses funcionários precisam de maior contato com o chefe e pares para se integrarem ao novo trabalho.

Para empresas que pretendem implementar o trabalho a distância, além dos cuidados já citados, recomenda-se ainda definir uma política clara para o teletrabalho e investir em ferramentas tecnológicas de comunicação.

Segundo Tachizawa e Mello (2003) e a Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (2008c), o teletrabalho tende a crescer. Com o avanço rápido da tecnologia pode-se dizer que as ferramentas de comunicação remota estarão a cada dia melhores e mais ágeis. Já existem salas chamadas tele presença que permitem que pessoas localizadas em diferentes escritórios participem de reuniões virtuais de maneira mais efetiva do que as reuniões realizadas somente por telefone. Essas salas projetam a imagem dos participantes em tamanho real fazendo com que a reunião pareça presencial aos participantes.

Além disso, o trabalho a distância vai ao encontro do perfil dos jovens que estão chegando ao mercado de trabalho, que, segundo discussões sobre a Geração Y, possuem maior facilidade com a tecnologia e desejam ter maior autonomia e flexibilidade no trabalho (GRUMACH, NEVES, & PENTEADO, 2009). Assim, além de ser uma estratégia para integrar a gestão de escritórios distantes geograficamente, o trabalho a distância será um dos benefícios que as empresas poderão proporcionar aos seus funcionários, principalmente nas grandes cidades, onde o trânsito toma muito tempo das pessoas, reduzindo assim sua qualidade de vida.

Com isso, em mais alguns anos, as empresas podem se tornar espaços para realização de reuniões eventuais e não mais o local onde as pessoas passam oito horas ou mais do seu dia. Por isso, mais do que nunca, essas empresas precisarão modificar seus espaços físicos, investir em tecnologia e mudar a mentalidade ainda existente de controle e supervisão presencial para entrega de resultados, independentemente de onde e quando as pessoas estejam trabalhando.

Nesse contexto é possível imaginar uma nova realidade no ambiente organizacional: as relações virtuais de trabalho. Entende-se por relações virtuais de trabalho toda e qualquer interação realizada sem o contato presencial, utilizando as ferramentas eletrônicas de comunicação. Como já citado anteriormente, as empresas precisarão se preparar para gerenciar essas relações, pois existe uma tendência de que essas relações aumentem.

O estudo também abre a oportunidade para a realização de novas pesquisas sobre as relações de trabalho a distância e seus impactos (por exemplo, na cultura organizacional, na liderança e outros), como maximizar os resultados em equipes virtuais e a implementação de programas bem sucedidos de trabalho a distância. 6. Referências Bibliográficas

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