autores: adriano graziosi & márcio moreira revisor: rodrigo garcia
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Gestão de Projetos - Executiva Planejamento - Parte 2/2 Custos, Qualidade, Aquisições, Comunicações, Riscos e Integração. Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira Revisor: Rodrigo Garcia [email protected] http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/. Custos. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Gestão de Projetos - ExecutivaPlanejamento - Parte 2/2
Custos, Qualidade, Aquisições, Comunicações, Riscos e Integração
Autores: Adriano Graziosi & Márcio MoreiraRevisor: Rodrigo Garcia
[email protected]://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 2 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Custos
Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de CustosPlanejamento Estimar os CustosPlanejamento Determinar o OrçamentoMonitoramento Controlar os Custos
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Gerência de custos
Em projeto de escopo pequeno estes processos são quase inseparáveis
Estimar Custos• Quanto deve
custar (antes de cotar)
Determinar o Orçamento• Fechar o custo
e alçadas do projeto
Controlar Custos• Controlar os
gastos
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Conceitos importantes
Análise de valor: Forma mais barata de se fazer algo
Tipos de Custos: Diretos:
Decorrentes das ações do projeto Ex.: Viagens, salários do projeto,
materiais do projeto Indiretos:
Despesas de mais de um projeto (normalmente rateados)
Ex.: Custo do PMO, salas de reunião compartilhadas
Fixos: Não variam de acordo com a
produção Ex.: Aluguel da empresa,
contabilidade
Variáveis: Variam de acordo com o nível de
produção Ex.: Prêmios por produtividade,
comissões, energia Afundados:
Custos já incorridos no projeto independente de sua aprovação
Ex.: Custo de avaliação da viabilidade do projeto
Marginais: Custo incorrido devido à
aceleração (compressão ou paralelismo) do projeto
Ex.: Custo de horas-extras, custo da contratação de recursos mais caros
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Planejar a gestão de custos
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 6 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de custos
Missão:Estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar,
gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto Técnicas Analíticas:
Escolher a opção estratégica para suportar os custos do projetoEx.: recursos próprios, financiamento com capital próprio ou de terceiros
Definir os critérios decisões de fazer, comprar, locar, financiar, etc.Estas decisões estão sujeitas às regras financeiras da empresa
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projetoTermo de abertura do projetoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Opinião especializadaTécnicas analíticasReuniões
Plano de gestão dos custos
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Plano de gestão de custos
Definições típicas:Unidades de medidaNível de precisãoNível de acuráciaLinks com procedimentos
organizacionaisLimites de controleRegras de medição de desempenho
Valor Agregado (Earned Value)Formato dos relatóriosDescrição dos processosCusto total de propriedade (TCO)Etc.
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Estimar os custos
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Estimar os custos
Missão:Desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para executar
as atividades do projeto Dica:
Antes de cotar no mercado, você deve saber que valores são esperados
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão dos custosPlano de recursos humanosLinha de base do escopoCronograma do projetoRegistro dos riscosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Opinião especializadaEstimativa analógicaEstimativa paramétricaEstimativa bottom-upEstimativa de três pontosAnálise de reservasCusto da qualidade (CQD)Software para estimativas em GPAnálise de proposta de fornecedorTécnicas de decisão em grupo
Estimativa de custos das atividadesBases de estimativasDocumentos do projeto atualizados(registro de riscos)
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Análise de reservas
Riscos
Conhecidos
Plano de Contingência
Reserva de Contingência
Alçada do GP
Desconhecidos
?
Reserva Gerencial
Alçada do Cliente
Reservas Reserva de Contingência:
Obtidas através do VME (Valor Monetário Esperado) dos Riscos Conhecidos
Reservas Gerenciais: Devem suportar problemas de
riscos desconhecidos Ex.: % do valor estimado do
projeto, valor fixo, etc. Análise de Reservas:
À medida que o projeto avança as incertezas vão diminuindo e as reservas vão sendo usadas, reduzidas ou eliminadas
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Estimar os custos - técnicas e saídas
Custo da Qualidade (CDQ):
Estimativa de custos da atividade:Mínimo, mais provável e máximo ou mais provável ± % variação aceitável
Base de estimativas:Modelos e propostas utilizadas, premissas adotadas, restrições conhecidas
e nível de confiança da estimativa final
Custo da Conformidade Custo da Não Conformidade
Gasto durante o projeto para evitar falhas Gasto durante e depois do projeto devido a falhas
Custos de Prevenção Custos Internos de Falhas (encontradas no projeto)
• Treinamento• Documentação de processos• Equipamentos• Tempo para fazer certo
• Retrabalho• Sucateamento
Custos de Avaliação Custos Externos de Falhas (encontradas pelo cliente)
• Testes• Perdas devido a testes destrutivos• Inspeções
• Passivos• Trabalho em garantia• Perdas de negócios
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Determinar o orçamento
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Determinar o orçamento
Missão:Definir o orçamento do projeto e fechar a linha base de custos
Agregação de Custos:Orça-se custos de atividades, que são agregados em pacotes de trabalho,
entregas e finalmente para todo o projeto
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão dos custosLinha de base do escopoEstimativa de custos de atividadeBases de estimativasCronograma do projetoCalendários de recursosRegistro de riscosContratos (acordos prévios)Ativos de processos organizacionais
Agregação de custosAnálise de reservasOpinião especializadaRelações históricasReconciliação do limite derecursos financeiros
Linha base de custosRequisitos dos recursos financeirosDocumentos do projeto atualizados(registro de riscos, estimativa decustos das atividades e cronogramado projeto)
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Determinar o orçamento - técnicas
Relações históricas: Dados históricos que permitam estimativas analógicas ou paramétricas Considerar: precisão dos dados, facilidade de uso e escalabilidade do modelo
Reconciliação do limite de recursos financeiros: Os clientes estabelecem um fluxo de caixa para o projeto A reconciliação visa equilibrar os custos com o fluxo de caixa podendo gerar
necessidade de financiamento ou reagendamento
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 15 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Determinar o orçamento - saídas
8. Orçamento de custos
7. Reservas gerenciais
6. Linha de base de custos
5. Reservas de contingência
4. Estimativas do projeto
3. Estimativas de contas de controle
2. Estimativas dos pacotes de trabalho
1. Estimativas das atividades
Alçada do GP
Alçada do Clienteou da AltaAdministração
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Exemplos de questões
1) Todas as opções a seguir são saídas do processos Estimar os custos, EXCETO: A. Uma compreensão do risco estimado de custos no trabalho B. A prevenção da inclusão de mudanças inadequadas na linha de base de custos C. Uma indicação do intervalo de custos possíveis do projeto D. Documentação de todas as premissas adotadas durante o processo de Estimar
os custos
2) Um gerente de projeto precisa analisar os custos do projeto para encontrar maneiras de reduzi-los. Seria MELHOR se o gerente de projeto verificasse: A. Custos variáveis e custos fixos B. Custos fixos e custos indiretos C. Custos diretos e custos variáveis D. Custos indiretos e custos diretos
Respostas: B e C
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Qualidade
Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de QualidadeExecução Realizar a Garantia de QualidadeMonitoramento Controlar a Qualidade
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Gerência de qualidade
Teóricos: Joseph Juran:
Princípio do 80/20, alta administração e adequação ao uso W. Edward Deming:
Qualidade Total e ciclo Plan-Do-Check-Act para melhoria contínua Philip Crosby:
Custo da má qualidade, mais prevenção e menos inspeção, zero defeito e qualidade é conformidade com requisitos e gráficos de dispersão
Kaoru Ishikawa:7 ferramentas: causa e efeito, fluxogramas, planilhas de verificação, diagrama de Pareto, histogramas, gráficos de controle,
O PMI é compatível com eles e mais: ISO, Seis Sigma, Voz do Cliente, CMM, CMMI, Malcon Baldrige, etc.
Propósito e responsabilidade: Visa a satisfação das necessidades (não expectativas) combinadas com o cliente A qualidade é obra de todos. Mas, é responsabilidade do GP
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Ferramentas e técnicas de qualidade
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Conceitos
Conceito de Qualidade para o PMI: Grau que um projeto cumpre os requisitos combinados com o cliente
Trabalho supérfluo (gold plating): Evitar! Mais funcionalidades, mais qualidade, melhor desempenho, etc. do que foi
combinado Análise marginal: Ponto máximo de qualidade
Procurar o ponto onde os benefícios ou receitas de qualidade geradas equivalem aos custos de obtê-las
Melhoria contínua (Kaizen): Buscar continuamente pequenas melhorias de qualidade
Sob demanda (JIT - Just In Time): As entregas são feitas somente quando são necessárias (zero de estoque)
GQT – Gerenciamento da Qualidade Total: Todos devem melhorar a qualidade dos produtos e serviços
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Planejar a gestão de qualidade
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 22 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de qualidade
Missão: Identificar requisitos e padrões de qualidade relevantes ao projeto e ao produto,
definir como satisfazê-los e como demonstrá-los Análise de Custo x Benefício:
Benefícios: retrabalho, produtividade, custo e satisfação Benchmarking:
Comparar outros projetos (da empresa ou do mercado) à fim de descobrir o modelo ideal a perseguir
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projetoRegistro das partes interessadasRegistro de riscosDocumentos de requisitosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Análise de custo x benefícioCusto da qualidade (CDQ)7 ferramentas básicas de qualidadeBenchmarkingProjeto de experimentosAmostragem estatísticaFerramentas adicionais de qualidadeReuniões
Plano de gestão da qualidadePlano de melhoria no processoMétricas da qualidadeListas de verificação da qualidadeDocumentos do projeto atualizado(registro de partes interessadas,matriz de responsabilidades, EAP edicionário da EAP)
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 23 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Ferramentas de qualidade
7 Ferramentas Básicas Custo da Qualidade (CDQ)Custo da Conformidade Custo da Não Conformidade
Gasto durante o projetopara evitar falhas
Gasto durante e depois doprojeto devido a falhas
Custos de Prevenção Custos Internos de Falhas(encontradas no projeto)
• Treinamento• Documentação de processos• Equipamentos• Tempo para fazer certo
• Retrabalho• Sucateamento
Custos de Avaliação Custos Externos de Falhas(encontradas pelo cliente)
• Testes• Perdas devido a testes destrutivos• Inspeções
• Passivos• Trabalho em garantia• Perdas de negócios
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Gráfico de Shewhart modificado por Ishikawa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 210
1
2
3
4
5
6Limite de Especificação
Limite de Controle
Variação Normal
Meta
Variação Normal
Limite de Controle
Limite de Especificação
Causas Comuns
Causa Especial
Causa Especial
Fora deControle
Regra dos 7
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 25 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a qualidade - técnicas
Projeto de experimentos (DOE: Design of Experiments): Realizar experiências para
identificar fatores que influenciam nas variáveis determinantes da qualidade e o custo dela para o produto
Amostragem estatística: Escolha de parte representativa da
população (amostra) para inspeção Ferramentas adicionais de
qualidade: Brainstorming, análise de campos
de forças, técnicas de grupos nominais, ferramentas de gestão e controle da qualidade
6 Sigmas: 3,4 falhas / milhões de ocorrências
Sigmas(Desvios Padrões)
Eficiência ouRendimento DPMO
1 68,26% 690.0002 95,46% 308.0003 99,73% 66.8006 99,99% 3,4
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Planejar a qualidade - saídas
Plano de gestão da qualidade:Descreve como a equipe de gestão implementará a política de qualidade
Plano de melhoria no processo:Analisa os processos procurando desperdícios, atividades que não geram
valor agregado ou pontos de melhoria do processoEle define para os processos: limites, configuração, métricas e metas
Métricas de qualidade:A qualidade deve ser definida e validada pelos interessados, para que
possa ser medida para ser gerenciável. Ex.: MTBF, densidade de defeitos, taxa de falhas, % de retrabalho, disponibilidade, cobertura de testes, etc.
Lista de verificação (checklist) da qualidade:Feitas especificamente para alguns componentes ou fases do processo
para verificar se o necessário foi feito
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 27 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
1) Todas as opções a seguir são usadas no gerenciamento de qualidade, EXCETO:A. Análise marginalB. Fornecedores selecionadosC. Desvio padrãoD. A técnica de benchmarking
2) Gráficos de Pareto ajudam o gerente de projetos a:A. Concentrar-se nas questões mais críticas para melhorar a qualidadeB. Estimular o raciocínio pensando nas causas de um problemaC. Explorar um resultado futuro desejadoD. Determinar se um processo está fora de controle
Respostas: B e A
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 28 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Aquisições
Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de AquisiçõesExecução Realizar as AquisiçõesMonitoramento Controlar as AquisiçõesEncerramento Encerrar as Aquisições
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 29 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Gerência de aquisições
Processos de compras de produtos ou serviços necessários ao projeto, supridos por equipes fora do projeto Incluem a administração do
contrato Documentos:
NDA, RFP, Proposta, Contrato, Ordem de Compra, Pedido, etc.
Realizar, Controlar & Encerrar
Escolhido
Qualificados
Fornecedores
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 30 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de aquisições
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 31 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de aquisições
Missão: Decidir o que comprar ou fazer, detalhar a abordagem (como), quando e quem
pode fornecer e solicitar as propostas dos fornecedores Análise de fazer ou comprar:
Pode ser feito pela equipe? É melhor comprar? Comprar, alugar, financiar ou fazer um leasing?
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projetoDocumentação dos requisitosRegistro dos riscosRequisitos de recursos das atividadesCronograma do projetoEstimativa dos custos das atividadesRegistro de partes interessadasFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Análise de fazer ou comprarOpinião especializadaPesquisas de mercadoReuniões
Plano de gestão das aquisiçõesDeclarações do trabalho das aquisiçõesDocumentos da aquisiçãoCritérios para seleção de fontesDecisões de fazer ou comprarSolicitações de mudançasDocumentos de projetos atualizados(documentos de requisitos, matriz derastreabilidade e registro de riscos)
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 32 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de aquisições - saídas
Plano de gestão das aquisições Incluem orientações para: tipos de contratos, gestão de riscos, critérios e
métodos de avaliação, gestão de contratos e de fornecedores, documentos padronizados, restrições, premissas, cronograma de aquisições, identificação de fornecedores pré-qualificados, etc.
Documentos da aquisição:NDA, SoW, RFI, RFP, proposta, minuta de contrato, contrato, etc.
Tipo de Contrato Detalhes Variante
Preço Fixo Global ou empreitadaEscopo fechado
Preço Fixo Garantido (PFG)Preço Fixo com Incentivo de Remuneração (PFIR)Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)
Custos Reembolsáveis Custo mais serviço deAdministração
Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
Tempo & Material Horas e despesas Pagamento do tempo (horas/dias) e despesas
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 33 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de aquisições - saídas
Critérios de seleção de fontes: Objetivos:
São desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores. Podem ser:
Custo total do ciclo de vida (TCO: Total Cost of Ownership) Garantia, preço, prazo, etc. Capacidade financeira, de produção e interesse
Subjetivos: Nível de entendimento da necessidade Capacidade técnica Nível de risco Abordagem de gerenciamento Abordagem técnica Tamanho e tipo da empresa Desempenho passado dos fornecedores Referências Direitos de propriedade e propriedade intelectual
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 34 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
1) Qual processo é responsável pela negociação de um contrato com um fornecedor do projeto?A. Planejar a gestão de aquisiçõesB. Realizar as aquisiçõesC. Controlar as aquisiçõesD. Encerrar as aquisições
2) Depois de assinado, um contrato estabelece uma obrigação legal, a não ser que:A. Uma das partes não possa cumpri-loB. Uma das partes não possa financiar sua parte do trabalhoC. Infrinja as leis aplicáveisD. Seja declarado nulo e sem efeito pelo advogado de qualquer das partes
Resposta: B e C
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 35 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Comunicações
Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de ComunicaçõesExecução Gerenciar as ComunicaçõesMonitoramento Controlar as Comunicações
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 36 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Comunicações
Responsabilidades:Gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e entregar informações do
projeto de forma adequada e no momento certo Fatos:
Consome mais de 90% do tempo do Gerente de Projetos55% da mensagem é passada de forma não verbal
Modelo de Comunicação:Emissor – Receptor:
Emissor
Codificar
DecodificarReceptor
Decodificar
Codificar
Ruído
Meio físico
Feedback - Mensagem
Mensagem
Ruído
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 37 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de comunicações
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 38 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de comunicações
Missão: Identificar as necessidades de informações e definir uma abordagem de
comunicação: Quem precisa de qual informação, quando, como e quem deverá fornecê-la
Análise dos requisitos da comunicação: Definir e limitar quem comunicará com quem, e quem receberá cada informação Nº de Canais de Comunicação , onde n = Nº de partes interessadas
Tecnologia das comunicações: Métodos utilizados para transferir informações: sms, e-mail, celular, reunião, etc. Dependem de: urgência, disponibilidade, equipe, duração e ambiente
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projetoRegistro das partes interessadasFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Análise dos requisitos da comunicaçãoTecnologia das comunicaçõesModelos de comunicaçõesMétodos de comunicaçãoReuniões
Plano de gestão das comunicaçõesDocumentos do projeto atualizados(cronograma do projeto e registrode partes interessadas)
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 39 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de comunicações
Modelos de comunicações: Para receber um aceite, basta enviar a mensagem, ter ausência de negativa, ter uma
confirmação positiva ou precisamos do aceite formal? Métodos de comunicação:
Comunicação interativa: troca bidirecional de informações Comunicação ativa (push): o emissor envia diretamente ao destinatário Comunicação passiva (pull): o destinatário é quem busca as informações
O resultado do processo é o Plano de Comunicação contendo: As necessidades de comunicação e o que será comunicado para quem. Exemplo:
Informação x Evento Relatório de Status Mudanças Ordens de TrabalhoFrequência Semanal Eventual DiáriaResponsável GP GP GPAudiência Partes Interessadas Partes Interessadas EquipeIdioma Português/Inglês Português/Inglês Português/InglêsFormato Modelo PowerPoint Documento Word ProjectDistribuição E-Mail jTrac EPM E-MailPrazo de Contestação 2 dias úteis 2 dias úteis 1 hora útilNível de Segurança Pública Interna Privada
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 40 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
1) Correspondências formais por escrito com o cliente são necessárias quando: A. São detectados defeitos B. O cliente solicita trabalho adicional que não está incluído no contrato C. O projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no caminho crítico D. O projeto possui estouros de custos
2) Duas pessoas estão discutindo sobre o que precisa ser feito para completar um pacote de trabalho. Se a gerente de projetos deseja saber o que está ocorrendo, ela deve prestar MAIS atenção a: A. O que está sendo dito e quando B. O que está sendo dito, quem está dizendo e a hora C. Maneirismos físicos e o que está sendo dito D. A altura e o tom das vozes, e os maneirismos físicos
Respostas: B e D
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 41 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Riscos
Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de RiscosPlanejamento Identificar os RiscosPlanejamento Realizar a Análise Qualitativa dos RiscosPlanejamento Realizar a Análise Quantitativa dos RiscosPlanejamento Planejar as Respostas aos RiscosMonitoramento Controlar os Riscos
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 42 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Riscos x Problemas
Início Hoje Sinistro Solução Término
RISCO PROBLEMA
Indicadores (sinais)(Probabilidade)
Consequências(Impacto)
Plano de Ação Plano deContingência
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 43 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planos e soluções de riscos e problemasSinistro Plano de Contingência Ainda temos o Plano Alternativo,
Falha do Plano Alternativo ...
Ainda temos a Solução de Contorno
Falha do Plano de Contingência ...
Você está rezando pouco!!
Falha da Solução de Contorno ...
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 44 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Conceitos importantes de riscos
Riscos são eventos incertos que podem trazer impactos (- ou +) ao projeto ou à organização
O Gerente de Projetos deve gerir pelo menos os 10 riscos mais importantes. Se tiver mais, ele deve dividir
Qualificação x Quantificação:
Valor Monetário Esperado: Valor Monetário Esperado = Probabilidade x Impacto
Risco Probabilidade Impacto
Atraso Baixo 2 diasInundação 20% 30kBurocracia Média Aluguel
Qual risco é mais significativo?
Probabilidade Impacto Valor M. Esperado
1/3 = 33% 2 x 15k = 30k 33% x 30k = 9,0k20% 30k 20% x 30k = 6,0k
2/3 = 66% 10k 66% x 10k = 6,6k
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 45 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Modelo mental da gestão de riscos
Risc
os D
esco
nhec
idos
Riscos Conhecidos
Planejar a Gestão de Riscos
Identificar os Riscos
Risc
os B
aixo
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List
a de
Obs
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Risc
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Requ
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espo
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Risc
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sA. Qualitativa
Controlar os Riscos
A. Q
uanti
tativ
a
P. RespostasProcessos da Gestão de Riscos
Riscos de Baixa Probabilidade e Baixo Impacto
Riscos de Alta Probabilidade e Médio Impacto
Riscos de Alta Probabilidade e Alto Impacto
Legenda:
Autor: Márcio Moreira
Plan
ejam
ento
Mon
itora
men
to&
Con
trol
e
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 46 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de riscos
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 47 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de riscos
Missão: Decidir como conduzir as atividades da gestão de riscos para este projeto
Deve-se definir tempo, recursos e importância para esta gestão Fatores ambientais da empresa:
Níveis de risco que a empresa pode suportar Ativos de processos:
Categorias, padrões, formatos, papéis e responsabilidades, lições aprendidas, etc. já conhecidos
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão do projetoTermo de abertura do projetoRegistro de partes interessadasFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Técnicas analíticasOpinião especializadaReuniões
Plano de gestão dos riscos
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 48 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de riscos - saídas
EAR: Estrutura Analítica dos Riscos Plano de Gestão dos Riscos Metodologia:
Abordagens, ferramentas e fontes de dados
Papéis e responsabilidades: Líder, apoiadores e membros da equipe
de gestão de riscos Orçamento:
Atribui recursos e estima os fundos necessários para a gestão de riscos
Prazos: Frequência de atualização dos riscos, os
procedimentos de aplicação das contingências e as atividades que entram no cronograma
Categorias: Define a EAR: Estrutura Analítica dos
Riscos (RBS: Risk Breakdown Structure)
Projeto
Técnicos
Requisitos
Tecnologia
Complexidade e interfaces
Desempenho e confiabilidade
Qualidade
Gerenciais
Estimativas
Planejamento
Controle
Comunicação
Externos
Fornecedores e parceiros
Legislação
Mercado
Clientes
Naturais
Organizacionais
Dependências de projetos
Recursos
Financiamento
Priorização
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 49 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de riscos - saídas
ObjetivoExemplo de escala a ser utilizada para análise do Impacto do riscoBaixo (10%) Médio (20%) Alto (40%)
Custo Aumento ≤ 10% Aumento ≤ 20% Aumento ≤ 40%Tempo Aumento ≤ 5% Aumento ≤ 10% Aumento ≤ 20%
Escopo Área menos importantes afetadas Áreas importantes afetadas Alteração inaceitável pelo patrocinador
Qualidade Baixo impacto no negócio
Alteração requer aprovação do patrocinador Alteração inaceitável pelo patrocinador
Plano de gestão de riscos: Tolerância a riscos das partes interessadas Formatos de relatórios Acompanhamento: Como os riscos serão acompanhados e as lições serão
coletadas Probabilidades e Impactos:
Define as unidades e as escalas (qualitativas) que serão utilizadas
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 50 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Identificar os riscos
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 51 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE
Identificar os riscos
Missão: Identificar e documentar os riscos do projeto
Documentos do projeto: Premissas, desempenho, diagrama de rede, linhas de bases, etc.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão dos riscosPlano de gestão dos custosPlano de gestão do cronogramaPlano de gestão da qualidadePlano de gestão dos recursos humanosLinha de base do escopoEstimativas de custos das atividadesEstimativas de duração das atividadesRegistro das partes interessadasDocumentos do projetoDocumentos de aquisiçãoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Revisões de documentaçãoTécnicas de coleta de informaçõesAnálise de listas de verificaçãoAnálise das premissasTécnicas de diagramasAnálise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)Opinião especializada
Registro dos riscos
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Identificar os riscos - saídas
Registro dos riscos (planilha de riscos): Obrigatório:
Lista de riscos identificados: Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer gerando o IMPACTO Se o EVENTO ocorrer, teremos o IMPACTO
Opcional: Categoria (técnico, gerencial, organizacional ou externo) dos riscos Lista de respostas potenciais (plano de ação e/ou contingência) dos riscos
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Realizar a análise qualitativa de riscos
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Realizar a análise qualitativa de riscos
Missão: Priorizar os riscos por probabilidade e impacto para análise quantitativa e
planejamento de respostas Avaliação de probabilidade, impacto e urgência:
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão dos riscosLinha base do escopoRegistro dos riscosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Avaliação probabilidade e impactoMatriz de probabilidade e impactoAvaliação da qualidade dos dados dos riscosCategorização de riscosAvaliação da urgência dos riscosOpinião especializada
Documentos do projetoatualizados (registro de riscos,registro de premissas)
Probabilidade Impacto Urgência Nível de Urgência(P x I x U) Ação
3-Alta 3-Alto 3-Alta 12 a 27 Quantificar
2-Média 2-Médio 2-Média 6 a 9 Planejar respostas
1-Baixa 1-Baixo 1-Baixa 1 a 4 Observar Qua
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Realizar a análise qualitativa de riscos - saídas
Registro de riscos atualizado: Matriz de classificação dos riscos (lista priorizada dos riscos do projeto):
Lista de riscos para análise e resposta adicional (NU: 12 a 27) Lista de riscos que requerem respostas a curto prazo (NU: 6 a 9) Lista de observação de riscos de baixa prioridade (NU: 1 a 4)
Riscos agrupados por categorias Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem mais atenção Tendências nos resultados da análise qualitativa de riscos
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Realizar a análise quantitativa de riscos
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Realizar a análise quantitativa de riscos
Missão:Fazer a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto Técnicas coleta e apresentação de dados:
Entrevistas e distribuição de probabilidades (beta e triangular na forma normal, uniforme e lognormal) quando a quantificação não for possível
Nas distribuições: x variável (custo, tempo, ...) e y a probabilidade
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão dos riscosPlano de gestão dos custosPlano de gestão do cronogramaRegistro dos riscosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Técnicas de coleta e apresentação de dadosTécnicas de modelagem e análise quantitativaOpinião especializada
Documentos do projetoatualizados (registro de riscos)
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Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas
Técnica de modelagem e análise quantitativaAnálise de sensibilidade:
Determinar os riscos de maior impacto no projeto (usa Diagrama de Tornado)O Diagrama de Tornado pode ser usado também para avaliar a sensibilidade
de um risco às variáveis determinantes dele. Exemplos de Diagramas de Tornado, do projeto e de um risco:
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Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas
Técnica de modelagem e análise quantitativaAnálise do Valor Monetário Esperado (VME = Probabilidade x Impacto):
Árvore de Decisão: Um caminho é composto de pontos de decisão, com impactos + (oportunidades) e
– (ameaças), e cenários (com probabilidades e custos associados) A decisão final, normalmente, é o caminho que tem o maior VME
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Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas
Técnica de modelagem e análise quantitativa Modelagem e simulação:
O modelo do projeto é executado várias vezes. A cada iteração, o custo e a duração de cada atividade são escolhidos randomicamente, usando a distribuição de probabilidade dela. O custo total e a probabilidade de ocorrência dele são plotados num histograma. Com o histograma é possível calcular o valor da Reserva Gerencial para se ter um custo com determinado nível de certeza. No exemplo: Reserva Gerencial com 75% de certeza = 22% = (50M – 41M) / 41M, considerando que 41M é o valor mais provável de custo
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Realizar a análise quantitativa de riscos - saídas
Registro de riscos atualizado:Análise probabilística do projeto:
Datas de conclusão, com custo estimado e probabilidades de cumprimentoProbabilidade de realização dos objetivos de custo e prazoLista priorizada de riscos quantificadosTendências nos resultados das análises quantitativa dos riscos
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Planejar as respostas aos riscos
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Planejar as respostas aos riscos
Missão:Planejar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto, bem como tratar os impactos dos riscos Estratégias para respostas de contingência:
Plano de contingência e plano alternativo à contingência Plano de gestão do projeto atualizado:
Plano de gestão de: cronograma, custos, qualidade, aquisições e RHLinha base de: escopo, cronograma e custos
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de gestão de riscosRegistro de riscos
Estratégias para riscos negativos ou ameaçasEstratégias para riscos positivos ou oportunidadesEstratégias para respostas de contingênciasOpinião especializada
Plano de gestão do projeto atualizadoDocumentos do projeto atualizados(registro de riscos, premissas,documentos técnicos e solicitações demudanças)
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Planejar as respostas aos riscos - técnicas
Riscos Negativos ou Ameaças
Estratégia Significado
Eliminar Prevenir ou eliminar a causaEx.: Excluir churrasqueira do projeto
Transferir Transferir a responsabilidadeEx.: Fazer um seguro da churrasqueira
Mitigar Reduzir a probabilidadeEx.: Testar churrasqueira antes da compra
Aceitar Decidir conviver com o riscoEx.: Manter o churrasco em dia nublado
Riscos Positivos/Oportunidades
Estratégia Significado
Explorar Atuar para a oportunidade acontecerEx.: Jogar na loteria
Compartilhar Dividir a oportunidade com alguémEx.: Fazer um bolão
Melhorar Atuar para melhorar as chancesEx.: Fazer vários jogos na loteria
Aceitar Conviver com a oportunidade atualEx.: Fazer um único jogo
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Planejar as respostas aos riscos - saídas
Registro de riscos: Plano de: ação, contingência e alternativos com os seus responsáveis Riscos Residuais:
São riscos que continuam após a execução do Plano de Ação ou aqueles que aceitamos conviver com eles. Ex.: Envenenamento por cobra (risco), mesmo utilizando uma calça de couro (plano de ação)
Riscos Secundários: São riscos resultantes da aplicação das respostas planejadas. Ex.: Torniquete
Gatilhos de riscos (indicadores): Eventos que disparam um determinado Plano de Ação. Ex.: Ouvir o chocalho
Reserva de contingências
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Exemplos de questões
1) Se um evento de risco tem 90% de probabilidade de ocorrer e as consequências serão no valor de R$ 10.000, o que R$ 9.000 representam? A. Valor do risco B. Valor presente C. Valor monetário esperado D. Orçamento para contingências
2) Os riscos serão identificados durante qual ou quais processos de gerenciamento de riscos? A. Realizar a análise quantitativa dos riscos e Identificar riscos B. Identificar os riscos e Monitorar e controlar os riscos C. Realizar a análise qualitativa dos riscos e Monitorar e controlar riscos D. Identificar os riscos
Respostas: C e B
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Integração
Grupo de Processo ProcessoIniciação Desenvolver o Termo de Abertura do ProjetoPlanejamento Desenvolver o Plano de Gestão do ProjetoExecução Orientar e Gerenciar o Trabalho do ProjetoMonitoramento Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoMonitoramento Realizar o Controle Integrado de MudançasEncerramento Encerrar o Projeto ou Fase
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Desenvolver o plano de gestão do projeto
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Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto
Missão:Definir ações necessárias criar, preparar, gerenciar e integrar os planos
auxiliares necessários ao PGP (como executar, monitorar e encerrar) Plano de Gestão do Projeto (PGP):
O formato do PGP depende do tipo e da complexidade do projetoAgrupa e alinha os planos produzidos pelos demais processos de
planejamento (planos auxiliares)Conteúdo:
Linha base do escopo, do cronograma e de custos. Planos auxiliares
Entradas Ferramentas e Técnicas SaídasTermo de abertura do projetoSaídas dos processos de planejamentoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais
Opinião especializadaTécnicas de facilitação Plano de gestão do projeto (PGP)
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Plano de Gestão do Projeto (PGP)
Disciplina Conteúdo
Integração Ciclo de vida selecionado e nível de aplicações dos processos de gestão de projetos
Escopo Planos de Gestão do Escopo, de Configuração e de RequisitosComo serão gerenciadas as configurações e mudanças
Tempo Plano de Gestão do CronogramaComo será mantida a integridade da linha base (das variáveis)
Custos Plano de Gestão de Custos
Qualidade Plano de Gestão da Qualidade, de Revisões e de Melhoria de Processos
Recursos Plano de Gestão de Recursos Humanos
Comunicação Plano de Gestão de ComunicaçõesQuais as necessidades técnicas de comunicação do projeto
Riscos Plano de Gestão de Riscos
Aquisições Plano de Gestão de Aquisições
Partes Interessadas Plano de Gestão das Partes Interessadas
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Reunião de kickoff do projeto(último ato do planejamento) Objetivo:
Confirmar a adesão e o compromisso (disponibilidade e apoio) ao projetoDica: Faça um pré-kickoff com patrocinador e clientes, antes do kickoff
Pauta da apresentação:Escopo do projeto (O que deve ser feito)Metodologia utilizada (Como será feito)Principais Entregas (Etapas e Artefatos)Plano de Comunicação (O que e como será comunicado) Interação entre equipes (recursos, infra e disponibilidade)
Agenda de Reuniões (explicitar todas as já conhecidas)Matriz de ResponsabilidadesPlano de Aceitação do ProdutoGestão de Configuração e MudançaPrincipais Riscos
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Exemplos de questões
1) Uma integração eficaz do projeto normalmente requer ênfase em:A. Carreiras pessoais dos membros da equipeB. Atualizações oportunas no Plano de Gestão do ProjetoC. Comunicações eficazes em pontos de interface essenciaisD. Controle do produto
2) Todas opções a seguir fazem parte de um Plano de Gestão de Mudanças eficaz, EXCETO:A. ProcedimentosB. Padrões para relatóriosC. ReuniõesD. Lições aprendidas Respostas: C e D
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Obrigado!