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Vice-Presidência de Gestão e De senvolvimento Institucional

AUTOAVALIAÇÃO FIOCRUZ – CICLO 2010/2011 RELATÓRIO DE GESTÃO

Participação: Toda a organização Fundação Oswaldo Cruz - Fiocruz Castelo Mourisco - Rio de Janeiro – RJ (Sede da Pre sidência) Ministério da Saúde

Outubro de 2011

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INDICE

PERFIL E HISTÓRICO

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO.............................. ..............................................03

HISTÓRICO DA QUALIDADE............................. ..............................................09

RELATO DA GESTÃO

CRITÉRIO 1 ......................................................................................................11

CRITÉRIO 2 ......................................................................................................33

CRITÉRIO 3 ......................................................................................................51

CRITÉRIO 4 ......................................................................................................63

CRITÉRIO 5 ......................................................................................................79

CRITÉRIO 6 ......................................................................................................95

CRITÉRIO 7 .....................................................................................................116

CRITÉRIO 8 .....................................................................................................136

GLOSSÁRIO ......................................... ...........................................................144

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PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

a) Competências Básicas. O Instituto Soroterápico Federal foi criado através de ato do Poder Legislativo em 05 de janeiro de 1904, tendo como responsabilidade fornecer gratuitamente os soros e vacinas que preparar aos Estados e Municípios que os solicitarem. Em 22 de maio de 1970 – através do Decreto Nº 66.624 - teve seu escopo ampliado com a criação da Fundação Oswaldo Cruz (personalidade jurídica de direito público - foi criada sendo fundação pública com direito privado), vinculada ao Ministério da Saúde, com a finalidade de desenvolver atividades no campo da saúde, da educação e do desenvolvimento científico e tecnológico. Seu Estatuto e Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas foram aprovados pelo Decreto Nº. 4.725 de 09 de junho de 2003, tornando legal seu formato de organização democrática, com destaque para eleição de seus quadros dirigentes e a constituição de colegiados. Sua abrangência é nacional e internacional, com sede própria em vários estados do Brasil e um escritório na África (Maputu – Moçambique). Coopera, ainda, com diversas instituições e organismos internacionais na área de saúde. A Fundação Oswaldo Cruz possui abrangente e destacado papel no campo da saúde pública nacional e mundial. b) Produtos e processos A Fundação abriga atividades que incluem o desenvolvimento de pesquisas; o desenvolvimento tecnológico; a prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais de referência em saúde; a fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits de diagnóstico; o ensino e a formação de recursos humanos; a informação e a comunicação em saúde, ciência e tecnologia; o controle da qualidade de produtos e serviços; a implementação de programas sociais e parcerias técnicas.

Quadro I- Processos finalísticos e Produtos Processo – Nível 1 Produto Pesquisas Clínicas, Epidemiológicas e em Ciências Biológicas, Humanas e Sociais Aplicadas a Saúde

Pesquisas realizadas/ divulgadas em meios técnico-científicos

Desenvolvimento Tecnológico e Inovação em Saúde Produtos desenvolvidos como: Vacinas, medicamentos, reagentes diagnósticos; Métodos (diagnósticos, clínicos, epidemiológicos) desenvolvidos.

Disseminação de Informação de Ciência e Tecnologia em Saúde

Material técnico-científico e de educação divulgados. Incluem materiais em meios eletrônicos, impressos, sites, vídeos, programas de televisão.

Manutenção da Rede de Bibliotecas em Saúde Bibliotecas mantidas e usuários atendidos. Produção de Vacinas, Reagentes para Diagnóstico e Biofármacos

Doses de vacinas, kits diagnósticos e biofármacos produzidos para atender aos programas do Ministério da Saúde.

Produção de Fármacos, Medicamentos e Fitoterápicos Unidades farmacêuticas de medicamentos produzidos Manutenção e Funcionamento de Farmácias Populares. Farmácias populares implantadas/ mantidas Formação de RH em Educação Profissional e de Pós-Graduação Stricto e Lato Sensu, em Saúde

Egressos de cursos de educação profissional e de pós-graduação em saúde.

Preservação do Patrimônio Científico, Cultural e Histórico na Saúde

Patrimônios arquivísticos, museológicos, científicos (coleções e culturas biológicas) e arquitetônicos em saúde preservados

Serviços Laboratoriais de Referência para saúde ambiental e diagnóstico de Doenças Transmissíveis

Exames de diagnóstico laboratorial para doenças infecciosas realizados nos laboratórios de referência da Fiocruz

Atenção de Referência à Mulher, à Gestante de Alto Risco, às Crianças e Adolescentes com Patologias de Alta Complexidade e aos Portadores de Doenças Infecciosas

Mulheres, crianças, adolescentes e portadores de doenças infecciosas de alta complexidade atendidos, exames realizados. internações realizadas e alta hospitalar.

Análise Técnico-Laboratorial da Qualidade de Produtos Ofertados à População.

Amostras analisadas de produtos de saúde ofertados à população, metodologia incorporada ee laudos emitidos.

Produção, Manutenção e Distribuição de Animais de Laboratório

Animais de laboratório (Apoio a pesquisa e à produção de medicamentos. vacinas, reagentes e biofármacos, como insumo para controle da qualidade de produtos).

Principais processos de apoio Estão situados no campo da Gestão, como: Planejamento e Orçamento, Pessoas, Administração, Ouvidoria, Procuradoria, Auditoria Interna Qualidade, Ambiente, Biossegurança, Informação e Comunicação. C) Quadro III - Força de trabalho FIOCRUZ Composição geral do Quadro de pessoal

2010 2011 (até julho de 2011) Quantidade de servidores 4.355 4.321 Nomeado Cargo Comissão 37 37 Requisitado 09 10 Cedido 82 70

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Quantidade de terceirizados 6.975 7.382 Total (servidores+ terceirizados): 11.458 11.820

Composição do quadro de pessoal por escolaridade, Área e DAS

Quanti dade de servidores : por nível

2010 2011 (até julho de 2011) Médio Superior Médio Superior

Total por nível 1.560 (36%), 2.795 (64%) 1.550 2.771

Nomeado Cargo Comissão: 03 34 02 35

Requisitado: 02 07 02 08 Cedido: 02 62 14 56 Quantidade de terc eirizados (nível)

Médio Superior Médio Superior

Terceirizados 5.490 1485 5.789 1593

Total de trabalhadores por nível 7.075 4383 7.357 4463 Distribuição entre áreas

Área de Apoio

Área Finalística Área de Apoio Área Finalística

3.852 (34%) 7.606 (66%) 4.148 (35%) 7.672 (65%) Distribuição de Cargos comissionados (2010 e 2011)

DAS Funções Gratificadas 421 441

Fonte: SGA RH julho 2011 Principais atividades executadas por membros da for ça de trabalho que não sejam empregados: Atividades de secretaria e de apoio aos processos de produção, atenção á saúde, pesquisa e ensino (pesquisadores visitantes, estagiários e bolsistas). Principais necessidades e expectativas da força de trabalho : As expectativas e necessidades da força de trabalho, segundo levantamento realizado pela Secretaria Executiva do Comitê Gestor da Qualidade, em 2010 e atualizado em 2011, para consolidação da Carta de Serviços ao Cidadão são: Implementação do Cargo de Carreiras e Salário, Agilidade e Resolubilidade no atendimento pela Direh, incluindo as ações de saúde do trabalhador (CST e Nust); Manutenção dos benefícios, como: Vale-transporte, Auxilio-Alimentação, Assistência Pré-escolar e Assistência Médico-odontológica. d) Quadro IV - Cidadãos-usuários/clientes Os principais usuários da Fiocruz são os gestores, profissionais e usuários do SUS, assim como as instituições de saúde nas três esferas de governo. Suas principais necessidades e expectativas residem na consolidação do sistema único de saúde, com ampliação do acesso e da qualidade dos serviços e produtos de saúde. A segmentação detalhada dos usuários está no quadro 3.1 A (Critério 3 – Cidadão). e) Quadro V - Fornecedores e insumos A Fiocruz usa o sistema do Governo Federal (SICAF) de fornecedores cadastrados, utilizado pelas instituições públicas federais. Mas, entre os seus principais fornecedores constam:

Fornecedor Insumo / Produto fornecido Spectrun Bioengenharia Médica Hospitalar

Equipamento médico- hospitalar

CIL, CSKA, Mastercel, Paper Rio, Ultrapel, New Wave, Office Máster, Multisuprimentos...

Material de escritório e informática

Rufollo Serviços Técnicos e Construções Ltda

Prestação de serviços operacionais em manutenção predial (alvenaria, hidráulica, elétrica, serralheria, carpintaria, pintura, vidraçaria) e de equipamentos (mecânica de refrigeração, mecânica de automóveis e de máquinas como moto serras e mini-tratores), através de mão-de-obra especializada. Nas atividades de infraestrutura - fornecimento de equipamentos e materiais por conta da Contratante.

Conbrás Engenharia Ltda Prestação de serviço através de mão de obra para controle (monitoramento), Manutenção preventiva e corretiva da subestação principal, e mais subestações elétricas de distribuição de energia elétrica do Campus Fiocruz, e das 3 subestações elétricas parciais: - Farmanguinhos – CTM localizado em Jacarepaguá, Centro de Referência Professor Hélio Fraga, em Jacarepaguá, Prédio da Expansão do Campus - Manguinhos e do Instituto Fernando Figueira – Botafogo.

Vivo S.A Serviços de telefonia móvel e placas 3G – internet móvel para atender aos Campi Fiocruz. Telemar Fornecimento de serviços de telefonia fixa para atender aos Campi Fiocruz. ATPENG Engenharia e Empreendimentos

Execução da obra de construção do centro de desenvolvimento tecnológico em saúde (CDTS), que compreende um conjunto arquitetônico de aproximadamente 20.000 m2, constituído de uma edificação principal com pavimento térreo, 2 pavimentos de laboratórios, 2 pisos técnicos e 1 cobertura com cerca de 14.500 m2; e uma edificação anexa do laboratório de experimentação animal, com aproximadamente 4.400 m2 com pavimento único de laboratórios, um piso técnico e subsolo para tratamento de efluentes; e, finalmente, o bloco da central de utilidades, com cerca de 800 m2.

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Espaço co nsultoria de Recursos Humanos Ltda.

Prestação de Serviço de controle permanente de Portaria, Controle temporário de portaria e supervisão permanente dos controles de portaria, com residência total de mão-de-obra terceirizada e equipamentos de suporte, em diversas instalações prediais da Fundação Oswaldo Cruz.

Confederal Rio Vigilância Ltda. Prestação de Serviços de Vigilância Armada com residência total de mão-de-obra, nos campi Fiocruz. Nova Rio Serviços Gerais Ltda.

Prestação de Serviços de Asseio e Conservação (limpeza) envolvendo mão de obra residente para a operação dos serviços de Limpeza dos bens móveis e imóveis (áreas internas) dos campi pertencentes à FIOCRUZ, excluindo o fornecimento de material, ferramentas, utensílios e equipamentos.

JASINSTEEL Comércio Ltda Prestação de serviços de manutenção preventiva e corretiva de redes de telecomunicações, aparelhos telefônicos, centrais telefônicas e seus periféricos. Campus Fiocruz Rio de Janeiro; Prédio da Expansão do Campus; Instituto Fernandes Figueira; Hospital Hélio Fraga; Campus Mata Atlântica; Inerú; Palácio Itaboraí-Petrópolis; Lojas da Farmácia Popular.

LIGHT- Serviços de Eletricidade S.A

Prestação de serviço para fornecimento de energia elétrica - Campus Fiocruz Rio de Janeiro; Prédio da Expansão do Campus; Instituto Fernandes Figueira; Hospital Hélio Fraga; Campus Mata Atlântica; Far-Manguinhos-CTM; Inerú; Lojas da Farmácia Popular(Penha, Ilha, Pavuna, Nova Iguaçu).

CEDAE – Companhia de Água e Esgoto

Prestação de serviço para fornecimento de água potável e recepção de esgoto - Campus Fiocruz Rio de Janeiro; Prédio da Expansão do Campus; Escola Nacional de Saúde Pública; Inerú.

Trusher Serviços de Esterilização Ltda

Presta serviço continuado de coleta externa, transporte externo, tratamento e destinação final de resíduos extraordinários (grupo D) e infectantes (grupos A1, A4 e E) em consonância com a RDC nº 306/2004 da ANVISA.

f) Sociedade Os serviços e produtos da Fiocruz atinge potencialmente a sociedade como todo, representada principalmente através dos gestores do SUS e de países com os quais formaliza acordos de cooperação técnica, assim como pela comunidade científica nacional e internacional no campo de C&T em Saúde e dos usuários diretos dos serviços de ensino e de atenção á saúde. Mas, a Fundação tem a prática de relacionamento direto e contínuo com as comunidades do entrono, com destaque para as situadas no Rio de Janeiro: Manguinhos e Mata Atlântica. Moradores do Complexo de Manguinhos. Mas, compreende: Moradores das 25 comunidades pertencentes à Rede Social de Jacarepaguá; Moradores de comunidades de baixa renda localizadas no Centro do Rio, Copacabana e Santa Tereza; Moradores de comunidades carentes de Belo Horizonte e Salvador. Desde 2009, promove como projetos sociais estruturados atividades de: pesquisa-ação, gestão ambiental, ações de educação e saúde, dialogando com outras instâncias governamentais competentes atuantes no território. As expectativas das comunidades do entorno dos campi da Fiocruz por vezes, transcendem ao seu universo de governabilidade. Mas dada a sua capacidade de articulação com os demais entes governamentais, a população se identifica e solicita a intermediação da Fiocruz, provocando debates, induzindo intervenções e pactuando ações conjuntas, como por exemplo, na área de segurança pública. Nesse sentido, para a sociedade a Fiocruz realiza papel para além de sua missão, como mediar e fornecer subsídios para atendimento as suas necessidades básicas de segurança, trabalho, saúde e educação. Fornece curso de educação básica e técnica para adultos em horário noturno e busca ampliar a renda e o emprego, contratando a mão de obra local em ações terceirizadas como para jardinagem. Os passivos ambientais da organização são divididos em: � Resíduos químicos (resíduo de embalagem contaminada; resíduo de formaldeído; resíduo de líquido corrosivo;

resíduo de liquido corrosivo ácido orgânico; resíduo de liquido orgânico halogenado; resíduo de liquido orgânico não halogenado; resíduo de liquido tóxico inorgânico; resíduo de líquido inflamável; resíduo de medicamento vencido líquido; resíduo de medicamento vencido sólido; resíduo de produto vencido; resíduo quimioterápico; resíduo de solido orgânico tóxico halogenado; resíduo de sólido tóxico inorgânico ne; resíduo de sólido tóxico orgânico ne; resíduo de xileno) onde são encaminhados à incineração.

� Resíduos radioativos , extraordinário, infectante (Grupos A1, A2, A3 - IFF, A4, A5 – IPEC e B, C, D e E em geral - Resolução RDC ANVISA Nº 306 de 7/12/2004), vidro âmbar contaminado e recicláveis (papel, papelão, vidro, plástico, metal, embalagem longa vida, banners, pilhas e baterias, material tecnológico, tonner e cartucho, lâmpadas, carcaça e gás de ar condicionado de janela), além de material utilizado na compostagem (material de poda e capina do campus).

� Esgoto gerado que uma parte é tratado na ETE própria. � Consumo de recursos não renováveis , através do uso da água e consumo de energia elétrica. � Uso de combustíveis fósseis utilizados nas fábricas e locais de uso de motor.

g) Parcerias institucionais Dentro da abrangência de cooperação técnica da Fiocruz há um amplo leque de instituições de ciência e tecnologia, universidades, instituições gestoras do SUS, agências de fomento, sociedades e associações científicas. Estas parcerias se desenvolvem desde sua criação, mas foram fortemente sedimentadas a partir de 2003, tendo como principal consequência a transferência de crédito de áreas do Ministério da Saúde para a Fiocruz, com vistas a

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produção de imunobiológicos concretizadas em 2008. A Fiocruz mantém acordos de cooperação internacional com instituições de ensino e pesquisa de vários países, visando troca de experiências e conhecimento, apoio para pesquisas, desenvolvimento tecnológico e capacitação de recursos humanos. Sua atuação internacional inclui a participação em redes de articulação de projetos de desenvolvimento com países africanos, latino-americanos e asiáticos. É parceria de instituições de pesquisa internacionais de renome, como o Centers for Disease Control and Prevention (CDC) e o National Institutes of Health (NIH), dos Estados Unidos, o Institut National de la Santé et de Recherche Médicale (Inserm), o Institut de Recherche pour le Développement (IRD), Instituto Pasteur da França, Universidades Harvard, Massachusetts e Johns Hopkins nos EUA, Instituto de Salud Carlos III na Espanha e Anlis na Argentina. Adicionalmente, desenvolve ações conjuntas na área de saúde com organismos internacionais como: OPAS, OMS, UNAIDS, UNICEF, UNESCO, PNUMA, CPLP e IANPHI e contar com mais de dez centros colaboradores da OMS. Atendendo a OMS Biomanguinhos fornece vacinas contra meningite AC e contra febre amarela para Ministérios da Saúde de vários países da África. Como polo de desenvolvimento tecnológico, mantém acordos de transferência de tecnologia com empresas e instituições de pesquisa nacionais e estrangeiras. Dessa forma, promove a exploração e a comercialização dos resultados de suas pesquisas ou adquire tecnologias necessárias para a realização das suas atividades, como a produção de medicamentos, vacinas e kits diagnóstico. Como demandante de tecnologia, possui importantes acordos com empresas da área farmacêutica e de biotecnologia. Entre os parceiros estão a Glaxo SmithKline, para produção de vacinas, a Chembio, para fabricaçãode kits diagnóstico para Aids, a Herber Biotech, para produção de interferon alfa 2b humano, e com a Cimab, fabricante de eritropoetina humana. Os contratos de transferência de tecnologia incluem ainda a oferta de conhecimento produzido pela Fiocruz, como a vacina contra a fascíola hepática, negociada com uma das maiores indústrias farmacêuticas do setor de saúde animal. Possui acordos para desenvolvimento de tecnologia em parceria com outras instituições de pesquisa, destacando-se os acordos com a Biotools, para o desenvolvimento de kits diagnósticos de leishmaniose. Por outro lado, a cooperação técnica nacional da Fiocruz abrange amplo leque de instituições de ciência e tecnologia, educação e saúde, através da formalização de convênios e acordos de cooperação, com o objetivo de ampliar e melhorar suas atividades de pesquisa, desenvolvimento tecnológico, formação de recursos humanos e ações sociais. Entre os principais parceiros incluem-se universidades, centros de pesquisa, órgãos governamentais, instituições gestoras do SUS das três esferas de governo, Laboratórios de Saúde Pública/ LACENS, laboratórios de referência e redes colaborativas. A Fiocruz participa de editais, encomendas e propõe projetos em diversas agências de fomento nacionais a exemplo da FINEP, BNDES, CNPq, Capes e agências estaduais como FAPERJ, FAPESB, FACEPE, FAPEAM, FAPEMIG, FAP-DF acompanhando sua expansão nacional. O número de: convênios, acordos e termos de cooperação mantidos são de cerca 950 instrumentos, sendo 650 com diferentes parceiras. Cerca de 70 termos de cooperação com o Ministério da Saúde visam o apoio financeiro aos processos finalísticos da instituição: produção de medicamentos, de imunobiológicos, de desenvolvimento tecnológico, capacitação de recursos humanos para o SUS, e implantação e manutenção do Programa de Farmácia Popular. Só este último, a partir de 2006, promoveu a parceria com 500 prefeituras municipais. Destacam-se parcerias com os demais Ministérios: MCT, MDS, MCidades, MCT, MINC, MEC, MDIC, MEx, com outros órgãos governamentais: IPEA, Hemobrás, Senad. Se destacam também os convênios com o Inmetro que se diversificaram em 2009 para atender aos Ensaios de Proficiência em Alimentos e com a Anvisa para estruturação do Laboratório Federal de Saúde Pública, visando a realização de ações de vigilância sanitária desde 2007. São mantidas ainda parcerias com 18 associações sem fins lucrativos, em geral para ações principalmente de cunho social: Vivario, Associação São Martinho, CIEE, são alguns exemplos. Além das parcerias formalizadas através destes instrumentos, a Fiocruz participa ou coordena uma série de “redes de cooperação”, a exemplo da Rede Nacional de Bancos de Leite Humano – BLH, na área de assistência, coordenada pelo IFF, cuja missão é promover a saúde da mulher e da criança mediante a integração e a construção de parcerias com órgãos federais, a iniciativa privada e a sociedade. O modelo inspirou a criação da Rede Ibero-americana de Bancos de Leite Humano. h) Outras partes interessadas Como partes interessadas podem ser arroladas as empresas produtoras de medicamentos, de vacinas e Kits de diagnósticos, cuja ação da Fiocruz interfere no mercado comum. Suas necessidades e expectativas relacionadas a atuação da Fiocruz está no custo e no portfólio de produtos ofertados, assim como na capacidade de desenvolvimento tecnológico. Outro importante segmento são os órgãos reguladores como TCU e CGU, cujas expectativas e necessidades são relacionadas á transparência e propriedade dos atos administrativos da Fundação. i) Desafios estratégicos Missão: Produzir, disseminar e compartilhar conhecimentos e tecnologias voltados para o fortalecimento e a consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS) e que contribuam para a promoção da saúde e da qualidade de vida

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da população brasileira, para a redução das desigualdades sociais e para a dinâmica nacional de inovação, tendo a defesa do direito à saúde e da cidadania ampla como valores centrais. Visão: horizonte para 2022 Ser instituição pública e estratégica de saúde, reconhecida pela sociedade brasileira e de outros países por sua capacidade de colocar a ciência, a tecnologia, a inovação, a educação e a produção tecnológica de serviços e insumos estratégicos para a promoção da saúde da população, a redução das desigualdades e iniquidades sociais, a consolidação e o fortalecimento do SUS, a elaboração e o aperfeiçoamento de políticas públicas de saúde. Valores: Compromisso institucional com o caráter público e estatal; Ciência e inovação como base do desenvolvimento socioeconômico e da promoção da saúde; Ética e transparência; Cooperação e integração; Diversidade étnica, de gênero e sociocultural; Valorização dos trabalhadores, alunos e colaboradores; Qualidade e excelência; Redução das iniquidades; Compromisso com as principais metas de transformação social do Estado brasileiro; Compromisso socioambiental; Democracia participativa; Democratização do conhecimento; Educação como processo emancipatório. Desafios e Barreiras O grande desafio da Fiocruz é o de consolidar o seu papel como Instituição pública e Estratégica de Estado para a Saúde. Neste sentido, cabe a Fundação gerar capacidades internas de produção científica, inovação e desenvolvimento tecnológico que minimizem a dependência externa do país de produtos, equipamentos e serviços em saúde. Nesse campo, o MPOG tem sinalizado como finalidade da instituição: “Participar da formulação, coordenação e execução do plano básico de pesquisa para a saúde, a cargo do Ministério da Saúde. Promover e realizar pesquisas fundamentais para embasamento científico do plano básico de pesquisa para a saúde. Capacitar recursos humanos para a saúde pública, bem como para a formação e o treinamento de pesquisadores e tecnólogos em saúde. Desenvolver tecnologias de produção, adaptar tecnologias transferidas, bem como elaborar produtos biológicos, profiláticos e medicamentosos para atender as necessidades dos programas de saúde e às exigências da segurança nacional. Apoiar as atividades de planejamento na área de saúde pública, inclusive elaborando estudos e projetos integrantes do programa de trabalho do Ministério da Saúde. Desenvolver atividades laboratoriais especializadas, necessárias ao cumprimento de atribuições do Ministério da Saúde. Decreto nº 77481 de 23/04/1976 art. 3”. Atender estes desafios significa contribuir diretamente para consolidação do Sistema Único de Saúde – SUS. Assim, as barreiras que se impõem são as relacionadas a ampliação do acesso universal e equitativo à saúde pela população brasileira e ao desenvolvimento do complexo econômico-industrial da saúde. Isso exige o envolvimento direto na obtenção de melhores resultados, proporcionando ao Estado Brasileiro suporte científico-tecnológico às ações de governo, visando fortalecer sua capacidade de formulação e implementação de políticas de carácter estratégico e ampliar o acesso da população aos bens e produtos de saúde. Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de par cerias ou alianças estratégicas: As parceiras com as diversas áreas do Ministério da Saúde, com destaque para a SVS e a SCTIE se renovam anualmente em processo de Contratualização, sistematicamente estabelecido a partir de 2008. De mesmo modo ocorrem ocorre com os organismos internacionais como: OPAS e OMS. Uma importante ampliação da aliança se deu com o DATASUS. Estágio da introdução de novas tecnologias importan tes, incluindo as da gestão: Importantes inovações são constantemente desenvolvidas na Fiocruz na área de C&T em Saúde, com destaque para o desenvolvimento de novos produtos para a saúde (Vacinas e Medicamentos) em diferentes fases e o desenvolvimento de nova metodologia que permita a substituição de animais em processos de pesquisa e DT ainda em fase inicial de estruturação do projeto. No campo da gestão podemos destacar a construção das plataformas de pesquisa que permitem a atuação intersetorial e multiprofissional dos pesquisadores, a disseminação de Sistema de Modelagem de Processos em todas as suas unidades; o desenvolvimento de Sistema ERP e o aprimoramento do Sistema de Planejamento, com substituição do SIIG pelo SAGE. J) Aspectos relevantes

Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização: Saúde ocupacional : Periculosidade e de Insalubridade - Decreto no 97.458, de 11 de Janeiro de 1989. Requisitos relativo a Saúde do trabalhador: Decreto Nº 6.833, de 29/04/ 2009 - Institui o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor Público Federal - SIASS e o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor - NBR 15943:2011. Diretrizes para um programa de gerenciamento de equipamentos de infraestrutura de serviços de saúde e de equipamentos para a saúde; Exames médicos periódicos de servidores DECRETO N.º 6.856/2009 - Regulamenta o art. 206-A da Lei no 8.112/1990 - Regime Jurídico Único; Orientação Normativa no2 do SRH MPOG, de 19/02/2010. Segurança: Requisitos de biossegurança em estabelecimentos de saúde - Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde Resolução RDC ANVISA Nº 50/2002 ditam os requisitos de segurança em relação a infraestrutura física. Requisitos de Segurança e

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Saúde no Trabalho, conforme a Norma Regulamentadora Nº 32. Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde e A NBR ISO 18001:2010 Proteção Ambiental: Requisitos de sustentabilidade, como a economicidade e eco eficiência, segundo: Lei No 12.305/2010 - Política Nacional de Resíduos Sólidos; Resolução CONAMA Nº 358/2005 - Tratamento e disposição final dos resíduos dos serviços de saúde; NBR 12810:93 - Coleta de resíduos de serviços de saúde – Procedimento; NBR 13853:97 - Coletores para RSS perfurantes e cortantes; NBR 14652:2002 – Coletor-transportador rodoviário de resíduos de serviços de saúde; NBR 10151:2000 Avaliação do ruído em áreas habitadas visando o conforto da comunidade - Procedimento; NBR 10.004 – Resíduos Sólidos e Classificação; NBR 12.235 – Procedimentos para o Armazenamento de Resíduos Sólidos Perigosos; Resolução CONAMA Nº 316/ 2002 - Procedimentos e critérios para o funcionamento de sistemas de tratamento térmico de resíduos; Resolução CONAMA Nº 257/1999: Pilhas e baterias – Dispõe sobre a destinação final de pilhas e baterias; Decreto no 81.384/1978 - Concessão de gratificação por atividades com raios x ou substâncias radioativas e outras vantagens previstas na Lei N.o. 1234 /1950.

• Outros que interferem ou restringem a gestão dos pr ocessos organizacionais: Requisitos de qualidade dos produtos e serviços - ABNT NBR ISO 9001:2008 – Qualidade da Gestão; NBR ISO/IEC 15189:2008 - Laboratório de análises clínicas – Requisitos especiais de qualidade e competência; NBR ISO 15419:2006 – aplicação de requisitos da ABNT NBR ISO 9001 nas organizações educacionais; NBR ISO/IEC 17025:2005 – Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração; NBR ISO 31000:2009 – Gestão de riscos - Princípios e diretrizes; Manuais de Acreditação Hospitalar e Ambulatorial e a IN 01 que orienta as boas práticas de gestão de Tecnologia da Informação; IN 205/88; Sistema de registro de preços Decreto nº 3931/2001; Boas práticas de almoxarifado; Seção de patrimônio Decreto nº 99658/90; Lei nº4320/64; Portaria nº 019/2010 - DIRAD e os Procedimentos Operacionais Padrão por ela autenticada; Departamento Financeiro Decreto nº 3.589/00; Portaria nº 488/02. K) Organograma

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l) Histórico da Qualidade Desde 1995, por ocasião do II coletivo de dirigentes, a Fiocruz introduz formalmente os elementos básicos para a formação de uma cultura de excelência na gestão, deliberando por: “Planejamento, bem como as demais fases da implantação, orientado por especialistas da área de qualidade”, tendo como metodologia “a geração, difusão e aplicação dos conhecimentos e ferramentas da qualidade que subsidiem a comunidade Fiocruz sobre os conceitos, extensão e possíveis consequências de tal plano na vida institucional”. Neste período, algumas unidades da Fiocruz, particularmente Biomanguinhos e o INCQS, iniciam a implementação das primeiras ações objetivando a aderência, respectivamente, às normas das Boas Práticas de Fabricação aplicadas à produção da vacina contra a Febre Amarela e à norma ISO Guia 25 para os ensaios de controle da qualidade. Posteriormente, o cumprimento de exigências regulatórias impulsionou processos de implantação de normas de gestão da qualidade em diversas Unidades da Fiocruz, sobretudo, nos laboratórios de referência onde o IOC se destaca, nas boas práticas de fabricação de medicamentos (Farmanguinhos) e, mais recentemente, na adesão a requisitos de acreditação em unidades ambulatoriais, com destaque para Ensp e o CPqAM. Em 2003, baseada em referenciais democráticos e por compreender que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial, a Presidência da FIOCRUZ aderiu ao Programa de Gestão Pública do MPOG, sendo uma das primeiras organizações do serviço público federal a realizar sua primeira Autoavaliação da gestão e a única a assumir este movimento corporativamente. Essa atitude impulsionou sua transformação gerencial e permitiu aperfeiçoar ações de cooperação, benchmarking com organizações públicas brasileiras e estrangeiras. Desde então, várias foram às iniciativas da Fundação para se adequar aos critérios de excelência da gestão pública, incluindo ações de capacitação e disseminação das práticas e padrões considerados de excelência no processo de autoavaliação. Desta ação decorreu também o Plano de Melhoria da Gestão, desenvolvido no período de 2004 a 2006. As principais melhorias decorrentes foram na padronização dos processos, criação e aprimoramento de sistemas de informações gerenciais e na certificação das práticas de gestão da qualidade, implementando os processos de habilitação, certificação e acreditação de suas atividades, com destaque para os relativos aos laboratórios de referência; serviços assistenciais de saúde, monitoramento da qualidade de produtos e práticas de produção. Algumas das principais práticas e padrões instituídos neste período foram: Sistema Integrado de Informações Gerenciais (SIIG); Ouvidoria; Sistema de Acompanhamento de Compromissos; Programa Fiocruz Saudável; Programa Gestão Viva e processo de revisão da estrutura organizacional da Fiocruz. Instituiu-se, então, ambiente propicio a implementação de ciclos anuais de melhoria contínua a partir de 2007. Para conduzir o processo de qualidade da gestão e implementar a Autoavaliação foi instituído o Comitê Sub-Setorial GesPública Fiocruz, através da Portaria 313/2007 – Pr (13/07/2007), que agrega representantes de todas as unidades da Fiocruz e localiza na Diplan a Secretaria Executiva do Comitê. Desde então, o Autodiagnóstico da Gestão é coletivamente construído. Paralelamente, no V Coletivo de Dirigentes recomenda a formalização do Programa de Estímulo e Apoio à Implantação, Implementação e Desenvolvimento da Gestão da Qualidade na Fiocruz, resultando na Portaria 058/2008-Pr de 31-01-08 que define a composição e o objeto de atuação do Comitê Gestor do Programa da Qualidade da Fiocruz, com representantes da gestão da qualidade de cada unidade. Neste período a Fiocruz se faz representar corporativa no Núcleo Regional do GesPúbica _ RJ, sendo responsável pela área de Autoavaliação da Gestão. Concluído o processo de Autoavaliação da Gestão em 2007, com a aplicação do instrumento de 500 pontos, a Fiocruz alcançou 419 pontos - nível de gestão 4 – Alto. Como resultado deste processo foi elaborado Plano de Melhoria da Gestão e foram designados, em 2008, grupos de trabalho para desenvolvimento de cada uma das 12 ações propostas, sob a coordenação da Secretaria Executiva do Comitê Subsetorial GesPública – Fiocruz. Em decorrência, a Fiocruz definiu em seu Plano de Melhoria da Gestão - 2008 a adoção da Gestão por Processos em toda a organização, instituindo um grupo de trabalho no âmbito do Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz, composto por profissionais das unidades e coordenado pela Coordenação da Qualidade, para elaboração e implementação desta ação de melhoria, disseminando o modelo definido a todas as unidades da Fundação. Foram elaborados Manual e POP de gestão por processo e definido um representante por unidade para capacitação e desenvolvimento da prática em cada uma das unidades, a partir da orientação corporativa. Outra consequência foi a adesão da Fiocruz ao ciclo 2008-2009 do Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF) que resultou no recebimento da Faixa – Troféu Bronze, com decorrente atualização de seu Plano de Melhoria da Gestão . Demonstrando decisão política da alta direção em fortalecer a cultura da excelência na organização, em meados de 2010 a coordenação da qualidade - Fiocruz passa à Vice Presidência de Gestão e Desenvolvimento Institucional da Fiocruz. Esta coordenação mantem a responsabilidade pela Secretaria executiva dos Comitês da Qualidade. Este processo resultou em mudança na organização dos Comitês que passaram a atuar mediante Grupo Executivo (GE). No Comitê Gestor do Programa de Gestão da Qualidade da Fiocruz este GE, em reuniões semanais, é o responsável pela implementação dos objetivos e metas estabelecidos no Programa, alinhado aos objetivos estratégicos da organização (PQ). É composto por representação de profissionais especializados nas normas da qualidade aplicáveis às ações finalísticas da instituição.

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No Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz, o GE, que se reúne quinzenalmente, é responsável pela implementação das ações de melhoria contínua da gestão e do plano de Melhoria da Gestão. È Composto pelos diretores das Unidades Técnico-administrativas, Ouvidoria, Assessoria da presidência, Assessoria da VPGDI, Assessoria da VPEIC, Coordenação de Tecnologia da Informação/VPGDI e Coordenação da qualidade/VPGDI. Figura I – Organograma de funcionamento dos Comitês da Qualidade - Fiocruz

A prioridade das ações relacionadas á cultura da excelência se concretiza através do projeto VPGDI 001 LIV 10 – “IV Ciclo de Excelência da Gestão Pública”, que destina recursos específicos para as ações de melhoria contínua da qualidade na Fiocruz no período de 2009 à 2012, na ordem de 600 mil reais. Este propiciou incrementar as atividades de sensibilização, capacitação, Benchmarking, assessoria para as unidades e proposta de ações institucionais centralizadas para apoio ao desenvolvimento dos Sistemas Locais da Qualidade e ao fortalecimento da Cultura da Excelência. Em 2011 cabe destaque à formalização da Política da Qualidade da Fiocruz, consolidada no âmbito do Comitê Gestor da Qualidade. Outra importante iniciativa institucional foi a consolidação da Carta de Serviços ao Cidadão, elaborada em amplo processo participativo, envolvendo todas as unidades no período 2010/2011. Em relação à cultura da excelência, profissionais da Fiocruz foram qualificados no campo da gestão da qualidade e no Modelo de Excelência da Gestão Pública, assim como para realização de avaliação da gestão e de disseminação dos valores da organização, com a participação de cerca de 400 profissionais por ano. No VI Congresso Interno da Fiocruz, realizado em 2011 a qualidade ganha destaque, onde o compromisso com a Excelência foi expresso no macroprojeto “Gestão da Excelência Operacional”, sob responsabilidade da Coordenação da Qualidade/VPGDI. O principal resultado deste processo é o aprimoramento do Modelo de Aprendizagem, conforme figura abaixo:

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CRITÉRIO 1: LIDERANÇA Pontuação: 1.1 Governança pública e governabilidade

A. Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta Administração, assegurando o envolvimento de todas as partes interessadas, a transparência e a governabilidade? 1. Destacar as formas de seleção dos executivos, os membros dos conselhos e dos comitês, conforme aplicável. 2. Destacar os métodos utilizados para registrar e monitorar os atos da Alta Administração.

Critério: 1 Item: 1.1 Alínea: A Descrição objetiva da prática de g estão relativa à Alínea

Anterior à formalização estatutária em 2003, as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas através de um sistema de Governança, com envolvimento e responsabilização de todas as partes interessadas, que viabiliza a transparência e a governabilidade. Esta é alicerçada em gestão colegiada, tendo em sua composição conselhos consultivos e deliberativos, com participação social, tanto por unidade descentralizada como na perspectiva institucional e dispõe da seguinte configuração organizacional de decisão: Conselho Superior consultivo com a participação de representantes da sociedade; Conselho Deliberativo da Fiocruz com a participação de dirigentes e sindicato de trabalhadores; conselhos deliberativos e consultivos das Unidades; Congresso Interno deliberativo com representação de delegados eleitos de todas as Unidades; Coletivo de Gestores consultivo com dirigentes de diferentes níveis da instituição; Comitês e Câmaras Técnicas consultivas com a atuação de especialistas para subsidiar o processo de decisão com estudos direcionados; e Fóruns consultivos de participação social nas Unidades, com participação da comunidade local. Ocorre a complementaridade de competências dos colegiados, evidente tanto do ponto de vista estatutário quanto da sua operação, sendo cindidos entre deliberativos e consultivos e dispostos em três níveis (Figura 1.1 a). Figura 1.1 a – Estrutura e Dinâmica do Sistema de G overnança Institucional – Fiocruz 2010

. O Processo de decisão consoante estrutura e dinâmica pode ser descrito de baixo para cima, como: Colegiados consultivos funcionais das unidades conduzidos por vice-diretores desempenham suporte técnico ao conselho deliberativo da unidade. Instâncias de avaliação e proposição de diretrizes das áreas funcionais prioritárias. Colegiados deliberativos dos departamentos/laborató rios com autonomias decisórias relativas que atuam no nível departamental. O Conselho Deliberativo da unidade reúne-se ordinariamente seis meses por ano, sendo composto em geral por Diretor, Vice-Diretores, Chefes de Departamento e outras representações (ex. alunos, pessoal de gestão). Esta instância aprova e acompanham políticas e programas, anuais e plurianuais, finalísticas e de gestão. A Assembleia Geral das unidades , órgão de deliberação máxima da unidade é convocada ordinariamente uma vez por ano, tendo como membros os servidores (ativos, cedidos e em cargos de confiança), pesquisadores visitantes (quando houver) e estudantes (quando houver). As suas principais atribuições são propor políticas e diretrizes estratégicas para unidade, discutir, revisar e aprovar regimento interno, apreciar e aprovar propostas da unidade em atenção a demandas do Congresso Interno da Fiocruz. Conselhos deliberativos e Assembleias Gerais das unidades possuem competências distintas e complementares, com autonomia técnico-política para decidir sobre os rumos da unidade e que se articulam com o Conselho Deliberativo da Fiocruz. Câmaras técnicas e fóruns técnicos , coordenados respectivamente por vice-presidentes e seus

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diretores, são colegiados consultivos compostos de vices-diretores e demais gestores das unidades, que subsidiam o processo de decisão institucional. É possível também a constituição de sub-câmaras para debate de questões específicas; estão em operação as câmaras técnicas de gestão, de pesquisa, de laboratório de referência, de coleções científicas, Ambiente e a sub-câmara de informação e comunicação. As câmaras técnicas possuem agenda de reunião própria, mas também são submetidas às demandas dos colegiados consultivos e deliberativos institucionais e das unidades, tendo baixa previsão de regularidade específica, mas com pelo menos duas reuniões por ano. Os fóruns técnicos consultivos, em geral debatem e propõem soluções de curto prazo relacionadas à operacionalização da gestão, articuladas, por exemplo, à elaboração do plano anual, avaliação de desempenho (RH), a administração e ao processo de qualidade concernente à Autoavaliação da Gestão e à Gestão da Qualidade, com frequências de reuniões distintas. A Diretoria Executiva (DE ), órgão de avaliação e orientação do processo operacional e estratégico de gestão institucional, que reúne quinzenalmente as diretorias de planejamento, administração, infraestrutura, recursos humanos, Coordenação de TI, Coordenação da Qualidade, assessores, Auditoria e Procuradoria. A DE objetiva a eliminação de entraves ao processo de implantação das decisões institucionais e a geração de propostas de melhoria de gestão aos níveis superiores de governança. O Conselho Deliberativo da Fiocruz como órgão superior de formulação e condução da política de desenvolvimento institucional, instância que delibera sobre programação de atividades e a proposta orçamentária anual, acompanha e avalia o desempenho das Unidades, recomenda a adoção de providências, decide sobre a política de pessoal, criação e extinção de unidades, destituição de Diretor e designa a comissão eleitoral para presidente da instituição. A Presidência organiza a pauta de decisões do Conselho Deliberativo, que acontece ordinariamente a cada dois meses, em consonância com as demandas institucionais e com o plano estratégico definido no Congresso Interno – instância máxima de decisão coletiva da Fundação. Congresso Interno (CI) é o órgão máximo de representação da comunidade da Fiocruz, tendo como principal competência a deliberação sobre assuntos estratégicos institucionais. Sua composição é de delegados eleitos nas unidades (cerca de 90% dos votantes), membros natos (dirigentes – 10% dos votantes) e observadores (têm direito a voz). O Conselho Superior , é designado por ato do Ministro da Saúde e está sendo instalado neste semestre, é um órgão colegiado de caráter consultivo, composto pelo seu presidente e por representantes da sociedade civil organizada, que aprecia o Plano de Desenvolvimento Estratégico e de Objetivos e Metas, proposto pelo Conselho Deliberativo (CD), faz sugestões de modificações àquele Conselho e emite parecer final ao Ministério da Saúde. Reunir-se-á ordinariamente uma vez por semestre. O Coletivo de Gestores (CG ), coordenado pela Presidência, visa não apenas trabalhar a cultural da gestão ampliando e qualificando a interação entre gestores, como também gerar análises estratégicas conjunturais (socioeconômicas, políticas, legais, ambientais e científico-tecnológicas) e estruturais e propor ajustes estratégicos, como: melhorias nos planos estratégicos da instituição, analisar e sugerir alinhamentos entre gestão estratégica das unidades e a gestão do macroprojeto institucional, e avaliar e propor melhorias na implementação dos planos estratégicos. Reúne-se de dois em dois anos. A VPGDI/Diplan cuida dos modus operandi. A Presidência da Fiocruz realiza reuniões semanais do Presidente, Vice-Presidentes e chefe de gabinete para decisões político-estratégicas sobre o processo de desenvolvimento institucional da gestão e de áreas finalísticas – pauta articulada com o Conselho Deliberativo da Fiocruz e o Congresso Interno. A comunicação das decisões institucionais do Consel ho Deliberativo é feita por informes enviados (e-mail) a Comunidade de Trabalhadores, assim como, pela disponibilidade das atas das reuniões para consulta na Intranet Fiocruz. Outros instrumentos para comunicação institucional são o jornal interno (Linha Direta) que é elaborado trimestralmente e distribuído nos campi e a TV corporativa presente em toda organização (Web TV); e o coletivo de Gestores, instância que reúne diversos níveis de gestão, promove a comunicação e a capilaridade sobre a evolução do plano institucional – plano quadrienal. O processo de comunicação interna é coordenado pela Coordenadoria de Comunicação Social da Presidência (CCS) que planeja, desenvolve e avalia suas ações em Fórum de Comunicadores que reúne representantes da área de Comunicação Institucional de cada uma das unidades da Fiocruz. De modo geral a comunicação também ocorre de modo vertical, com a replicação das decisões das instâncias superiores nos diversos espaços colegiados institucionais e de cada unidade. Sobre a escolha de lideranças, m esmo antes da formalização da prática pela aprovação de seu estatuto, em 2003, a democracia representativa foi adotada como modelo na escolha das lideranças. O líder máximo da instituição e os líderes das unidades descentralizadas são selecionados mediante processo eletivo direto (por servidores), de quatro em quatro anos, sendo seus respectivos staffs escolhidos pela liderança eleita. Em unidades de ensino, os estudantes que são seus principais usuários, também têm direito a voto, mas com diferente peso na pontuação. O Presidente da Fiocruz é nomeado pelo Presidente da República, mediante indicação do Ministro de Estado da Saúde, sendo escolhido em lista tríplice, indicada pela comunidade de servidores da Fiocruz; e os diretores das unidades são nomeados pelo Presidente da Fiocruz, também escolhido

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em lista tríplice, indicada pela comunidade da unidade. Nas unidades técnico-administrativas os líderes são indicados pelo vice-presidente de gestão e desenvolvimento institucional; essas unidades também são geridas por órgão colegiado deliberativo, conforme relatório final da Plenária Extraordinária do V Congresso, com número de eleitos superior ao de indicados pelo diretor. A composição dos CDs das Unidades pode acontecer de duas formas: (i) naquelas que elegem seus chefes de Departamento, os mesmos compõem os CDs em número que supera os membros indicados pelo Diretor; (ii) naquelas em que os chefes de Departamento são indicados pelo Diretor, as comunidades elegem um número de membros do CD que supere, em pelo menos um, o Diretor da unidade mais os chefes de Departamento indicados. O Congresso Interno tem seus delegados eleitos nas unidades (cerca de 90% dos votantes), membros natos (dirigentes – 10% dos votantes) e observadores (com direito a voz). A representação dos trabalhadores ocorre por meio da Asfoc – SN, sindicato que tem acento garantido nos espaços decisórios da organização como Conselho de Dirigente (CD) e Congresso Interno (CI). Sobre os métodos de registro das principais decisõe s, questão estatutária: no Conselho Superior (i) há pauta prévia proposta pelo presidente do referido Conselho, sendo facultado a qualquer membro a sugestão de temas, (ii) os conselheiros podem requisitar previamente documentos para subsidiar a discussão e análise dos temas que compõem a pauta da reunião, (iii) são lavradas atas das reuniões em Livro de Atas que, depois de lidas e aprovadas, são assinadas pelos conselheiros presentes, devendo constar pelo menos o número de conselheiros que corresponda à maioria simples do Conselho, (iv) por tratar-se de conselho de caráter consultivo, o produto das discussões é sistematizado e apresentado no formato de parecer, aprovado por maioria simples, (v) há uma secretaria de apoio responsável pela lavratura, distribuição, arquivamento e guarda das respectivas atas de reunião do Conselho, bem como pela emissão dos pareceres, produto das discussões do Conselho. O Conselho Deliberativo da Fiocruz possui secretaria executiva constituída pelo gabinete da presidência, que é responsável pela preparação e divulgação da pauta e convocação, elaboração e publicação de atas com as deliberações alcançadas, disponibilizadas na intranet Fiocruz. Os conselheiros aprovam redação final de documentos institucionais como os Planos de Longo Prazo (PLP) e Planos Quadrienais (PQ) da Fiocruz, que são divulgados em sites específicos e através de e-mails institucionais. Congresso Interno, coordenado pela Presidência, se inicia com a constituição da comissão organizadora, definida em CD Fiocruz, que elabora documento de referência e submete a avaliação da instituição (unidades), sendo ajustado até ser considerado apto para apreciação em plenária. As diversas versões, incluindo a versão final, são publicadas em site específico do Congresso Interno. O ambiente institucional dispõe ainda de Sistema de Comunicação de Compromissos (SCC) , desenvolvido pela Presidência em 2004 e tem como objetivo subsidiar a comunicação das decisões na trajetória dos compromissos coletivos e a argumentação dos interlocutores envolvidos. Suas funcionalidades permitem registrar a trajetória de implementação de uma decisão, recuperar informações das ações realizadas e divulgar resultados para comunidade de trabalhadores e sociedade. Utilizado e acompanhado pela presidência e disponível em plataforma Web para uso pela Fiocruz por adesão voluntária, no link www.castelo.fiocruz.br/scc. A Diretoria Executiva (DE) da VPGDI em reunião executiva com as diretorias das unidades tem suas decisões registradas em ata, elaborada pela Secretaria da VPGDI e disseminada a todos participantes para reprodução em suas unidades. Como melhoria, destaca- se a Câmara Técnica de Gestão e Desenvolvimento Institucional, que atua desde 2010, coordenada pela VPGDI. Reúne-se mensalmente, com pauta prévia e ata regular pública, visando discutir e propor soluções, no nível operacional ou estratégico, nas áreas de: gestão do trabalho; tecnologia da informação; planejamento; orçamento; logística e qualidade para, em síntese, tornar a gestão mais efetiva, integrada e inovadora. Vale registrar que no âmbito desta Câmara de Gestão, a partir de 2011, foi incorporado o Comitê Subsetorial GesPública – Fiocruz.

SUBFATORES DE AVALIAÇÃO

Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação

Todos x Todos x Todas Todas x Maioria Todas Quase todas x

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas x Quase todas x Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma Maioria Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma

Algum Algum (ns) Alguma (s) Alguma Não há mecan. Quase todos x

Inadequa Reativo Não dissemin Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea O monitoramento da implementação e comunicação das decisões precisa ser aperfeiçoado. Os métodos utilizados para registrar e monitorar os atos da Alta Administração têm lacunas de disseminação e de inter-relacionamento. Possíveis Soluções Aprimorar a integração das agendas institucionais e fortalecimento do sistema de monitoramento da Fiocruz. Adotar práticas que estimulem o envolvimento da Sociedade na relação com as Unidades da Fiocruz. Implementar diretrizes institucionais que garantam o aprimoramento permanente do controle social sobre as ações da Fiocruz. Aprimorar os métodos de registro e monitoramento das decisões. Implementar o Conselho Superior.

Percentual da alínea:

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B. Como são estabelecidos e atualizados os valores e os princípios organizacionais necessários à criação de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável?1. Apresentar os valores e os princípios organizacionais.

Critério: 1 Item: 1.1 Alínea: B

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

As unidades Fiocruz constroem plano anual e plano quadrienal que são alinhados ao plano quadrienal da Fiocruz, sendo que todos seguem arquiteturas semelhantes contendo: análises estratégicas, missão, visão e valores, diretrizes, objetivos e metas, e projetos/processos, com abordagens de médio e curto prazo. Neste processo os valores e diretrizes da Fiocruz são construídos e praticados por unidade e ao nível corporativo. Esse ciclo de construção, implementação e avaliação dos credos (missão, visão e valores) e diretrizes das unidades e da instituição ocorre por ocasião do rito de planejamento, anual e plurianual, pois são amadurecidos anualmente, mas revistos e alinhados em períodos plurianuais (quatro em quatro anos). Nesta sistemática que ocorre, formalmente, desde 2003, o arcabouço de planejamento da Fiocruz é reestruturado, repactuado e realinhado. Em versão recente, o PLP 2022, plano de longo prazo, criado e aprovado pelo VI Congresso Interno em 2010, por dinâmica composta por visão conjuntural (proposta de país), análise setorial (análise de tendências e desafios para saúde), análise situacional externa e interna (condicionantes relevantes para a orientação estratégica – ameaças, oportunidades, pontos fracos e fortes), define seu credo 2022, atualizando a missão, valores e visão e arquitetura da estratégia (mapa estratégico 2022 com perspectivas, eixos e objetivos estratégicos – Figura 1.1 b).

Figura 1.1 b – Mapa Estratégico da Fiocruz

O PQ 2011-2014, igualmente gerado e aprovado no CI, é o plano institucional de médio prazo que se baseia nos eixos e objetivos estratégicos do PLP 2022 para definir os macroprojetos institucionais, que buscam alinhar as unidades à Fiocruz, através de formação de redes de contribuição e pactuações coletivas de agenda e metas (planos), uma vez que geram sinergia positiva (ex. administrativa, tecnológica) entre as unidades entorno de temas estratégicos transversais coletivos. Embora apenas as representações institucionais participem das deliberações em plenária, a instituição se mobiliza para o debate do texto de referência do CI, composto de análises e sínteses/teses, que se dão desde as primeiras versões que são aprimoradas ao longo do processo de construção até os cerca de três dias de debates em grupos de trabalho e deliberação em plenária. Continuando a dinâmica, em síntese, as unidades constroem os PAs alinhados aos seus PQs que por sua vez alinham-se ao PQ Fiocruz, que por sua vez alinha-se ao PPA Fiocruz. Como importante melhoria introduzida no processo, o VI Congresso Interno realizado em 2010 estabeleceu coletivamente no PLP 2022 a revisão da missão, valores e visão apresentados no perfil da instituição . Nesta é possível observar os dois enfoques de criação de valor e de sustentabilidade. Por exemplo, na visão 2022 até a expressão “redução das desigualdades e iniquidades sociais”, identifica-se o atributo ideologia institucional – diferenciação e descoberta, calcado na criação de valor. A partir desse ponto constam as bases de sustentabilidade social e política. No âmbito institucional, tanto no PLP 2022 quanto no PQ 2011-2014, é possível detetar uma estratificação de diretrizes focadas na criação de valor e na sustentabilidade, que estão alinhadas ao mapa estratégico do ministério da saúde. Portanto, no mapa estratégico Fiocruz, na perspectiva de resultados orientados à sociedade, já se observa os seguintes macroobjetivos e objetivos, que refletem essas duas abordagens: Macroobjetivos e objetivos 1) Promoção e melhoria das condições de vida e saú de da população, com ênfase na redução das desigualdades e iniquidades no acesso aos serviços e às condições promotoras da saúde:

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1.1) Manter um papel estratégico no processo de consolidação do SUS pela ampliação da capacidade de interação coordenada com todas as esferas de gestão, com vistas a garantir o suporte técnico-científico às políticas de saúde de acordo com as necessidades do sistema; 1.2) Participar ativamente da formulação da política nacional de saúde, da política nacional de ciência e tecnologia e de políticas públicas em geral voltadas para a promoção da saúde e da qualidade de vida da população brasileira;1.3) Ofertar uma educação em saúde inovadora, pautada pela qualificação de estratégias pedagógicas que garantam a integralidade da formação, com vistas à qualificação de profissionais comprometidos com os princípios da Reforma Sanitária e solidários para com o sofrimento da população brasileira, e pela construção da consciência crítica sobre os problemas do sistema de saúde; 1.4) Efetiva contribuição da Fiocruz para o aperfeiçoamento, fortalecimento, participação e controle social do SUS;1.5) Desenvolver um projeto de comunicação, integrado a outras instituições do Estado, voltado para o diálogo e a disseminação de conhecimentos e valores capazes de forjar e sustentar científica e politicamente, junto à sociedade, uma visão ampliada de saúde e a adesão dos profissionais de saúde e da sociedade em geral ao SUS e a seus princípios; 1.6) Ser uma instituição comprometida e responsável ambientalmente; 1.7) Fortalecer as ações de divulgação científica e popularização da ciência, em parceria com outras instituições, ampliando o acesso ao conhecimento e o engajamento público em ciência e tecnologia em saúde; 1.8) Desenvolver pesquisas, soluções tecnológicas e outras ações voltadas a reduzir agravos em saúde e a carga das doenças transmissíveis, com atenção especial às negligenciadas; 1.9) Desenvolver pesquisas e soluções tecnológicas voltadas para as doenças não transmissíveis e causas externas, com impacto em termos de acesso e equidade; 1.10) Desenvolver e implementar tecnologias e práticas de cuidados que garantam um melhor acesso à promoção, prevenção e recuperação da saúde, bem como a integralidade e a qualidade do cuidado, nas unidades da Fiocruz, as disponibilizando ao sistema de saúde; 1.11) Garantir e ampliar o acesso a insumos e produtos estratégicos de saúde; 1.12) Fortalecer a educação e o ensino em saúde. 2) Fortalecimento da sustentabilidade política, téc nica e econômica do Sistema Único de Saúde (SUS), baseado em uma visão ampliada de saúde, contribuind o para o desenvolvimento socioeconômico sustentável do país. 2.1) Gerar inovações tecnológicas em saúde (serviços e produtos) e disseminá-las, com vistas a garantir o acesso da população a insumos estratégicos e a ampliar a autonomia do Estado na provisão destes insumos; 2.2) Estabelecer parcerias/arranjos organizacionais cooperativos em áreas estratégicas sustentáveis com entidades públicas e privadas, visando a geração de bens e serviços conjuntos, de modo a atender às necessidades de saúde da população e garantir o aumento do acesso público, da transparência no uso dos recursos, da autonomia e da supremacia do interesse público; 2.3) Participar da formulação de políticas públicas que impactem os determinantes e condicionantes sociais da saúde; 2.4) Integrar e qualificar a infraestrutura da cadeia de pesquisa e inovação tecnológica da Fiocruz como prioridade da agenda de desenvolvimento do SUS e do país. Se observadas, ainda, as outras perspectivas do mapa estratégico em paralelo com os eixos estratégicos e objetivos estratégicos, fica explicitada a preocupação com a criação de valor e a sustentabilidade. Verifica-se também esse reflexo nos macroprojetos institucionais do PQ 2011-2014 Fiocruz. Por exemplo, no eixo inovação na gestão, com foco na criação de valor, os macroprojetos: (i) Centro de Estudos Estratégicos em Saúde; (ii) Promover a gestão da informação e do conhecimento orientada à inovação e a qualidade/excelência das ações institucionais. E com foco na sustentabilidade os seguintes macroprojetos: (i) Contratualização da Gestão Fiocruz (interna e externa); (ii) Fiocruz Saudável; Com relação aos outros cinco eixos e respectivos objetivos estratégicos é possível da mesma forma agrupar macroprojetos consoante esses dois tipos de abordagens, que são complementares.

Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação -

FATORES DE AVALIAÇÃO

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração



Todos x Todos x Todas x Todas Maioria Todas Quase todas

Quase todos Quase todos

Quase todas Quase todas

Muitas Quase todas

x Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria x Alguma (s) x Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em

implem. Todas x Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan.

Quase todos

Inadequada Reativo Não disseminada

Não relatado

Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea

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Lacuna de continuidade e de disseminação as demais partes interessadas (envolvimento dos fornecedores e parceiros) Possíveis Soluções Estabelecer sistemática de análise critica da prática e garantir sua continuidade, com refinamento, envolvendo todas as partes interessadas

C. Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos organizacionais mais significativos que possam afetar a governabilidade e a capacidade da organização de alcançar os seus objetivos estratégicos e de realizar sua missão? 1. Citar os principais riscos organizacionais assumidos pela Alta Administração diante das incertezas inerentes à missão e às estratégias. 2. Citar os principais indicadores de desempenho utilizados na avaliação dos riscos organizacionais.

Critério: 1 Item: 1.1 Alíne a: C Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Desde 2006, os riscos organizacionais mais significativos são debatidos em espaços colegiados e identificados através da análise dos Relatórios de Acompanhamento das Ações, realizada pelos analistas da Diplan no acompanhamento dos Planos das unidades. As análises são desdobradas em reuniões realizadas pela equipe da Diplan e no fórum de planejamento, onde os riscos organizacionais são referidos ao atendimento das metas e objetivos institucionais e recebem tratamento de acordo com seu grau de complexidade. (Diplan). Complementarmente Câmaras e fóruns técnicos, assim como gerencias estratégicas, como as de TI e de Ambiente, atuam diretamente na identificação, classificação e tratamento dos riscos organizacionais. Anualmente são identificados os riscos institucionais para atendimento ao Relatório de Gestão no âmbito da estrutura de controles internos da Fiocruz, de forma a evidenciar a suficiência desses controles para garantir a salvaguarda dos seus recursos e evitar perdas, mau uso e dano. Esta identificação é feita envolvendo a AUDIN e a Alta Administração, como representantes das áreas estratégicas da Instituição e da unidade de controle interno. Os riscos podem ser classificados , minimamente, nas categorias riscos orçamentário-financeiros, políticos, de gestão, sociais, ambientais e biossegurança. Principais riscos assumidos pela Alta Administração: Risco orçamentário-financeiro identificado como possível corte de recursos no orçamento da Fiocruz e que estão relacionados à forma como a Fiocruz deve seguir as metas de Governo e do Estado brasileiro. Riscos políticos sobre possíveis ingerências no Estatuto da Fiocruz por instâncias hierárquicas superiores. Até 2003, havia risco de não aceitação do regime eleitoral da Fiocruz. De fato, em uma única oportunidade não foi acatada a indicação do Presidente eleito pelos trabalhadores (no Governo Collor). Este risco tornou-se praticamente ausente com a publicação do Decreto N° 4725, de junho de 2003, que garante o processo democrático de escolhas das suas lideranças. Riscos relativos ao regime jurídico da Fiocruz que empeçam atender o amplo escopo da missão e alcance da visão de futuro; e alterações ao Plano de Carreira dos trabalhadores com possibilidade de conflitos trabalhistas. Riscos sociais e ambientais associadas ao entorno d as regiões onde a Fiocruz está presente, relacionados, prioritariamente, às condições de vida das comunidades vizinhas e à violência. Riscos de Biossegurança relacionados a natureza das atividades da Fiocruz, o que exige monitoramento constante e capacitação de pessoal direcionada e permanente. Risco relacionado a gestão da informação na instituição, impactado diretamente sobre a coordenação das ações de Tecnologia da Informação, Em relação a Análise e tratamento, são instrumentos utilizados para o monitoramento do risco orçamentário-financeiro o relatório de financiamento externo, elaborado mensalmente pela equipe de orçamento da Diplan e Dirad. O monitoramento do risco relacionado à imagem da Fioc ruz é feito: pela análise de clipping realizada pela CCS, conforme descrito no critério 3.1D; pelo acompanhamento da presença de autoridades públicas na Fiocruz, realização de pesquisa de imagem com os gestores do SUS nas três esferas de governo e aplicação da matriz de risco pela Audin. Monitoramento dos riscos relacionados à Tecnologia da Informação (TI), cuja metodologia de análise de risco é baseada nas normas nacionais e internacionais relacionadas á área, sendo utilizado software para análise de risco, sob a gerencia da CGTI.. No que tange aos riscos ambientais, desde 2006 , o Departamento de Meio Ambiente analisa e trata os impactos, tomando por base as exigências dos órgãos de controle. Os principais indicadores orçamentários financeiros estão diretamente associados à Lei Orçamentária Anual e à Lei de Diretrizes Orçamentárias, sendo eles: percentual de execução orçamentária, evolução da dotação orçamentária, evolução da receita própria e de parcerias. Importante indicador para monitoramento de riscos políticos relaciona-se à manutenção de mesa de negociação com o MPOG e à frequência de autoridades governamentais na Fiocruz, pois expressam a imagem da Fiocruz perante a sociedade. Em relação aos riscos sociais os principais indicadores, que medem o esforço institucional, se relacionam à evolução da participação da comunidade do entorno em eventos promovidos pela Fiocruz e ao desenvolvimento de projetos sociais junto à comunidade. A matriz de risco adotada pela unidade de auditoria interna tem por objetivo subsidiar a escolha das unidades/áreas e programas/ações que deverão ser objeto de auditorias no exercício seguinte e que comporão o

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plano anual de atividades da auditoria interna. Tal matriz leva em consideração os seguintes indicadores: a relevância dos planos, projetos, programas; a materialidade orçamentária e financeira; o risco pela vulnerabilidade perante os órgãos de controle interno e externo e da própria Audin; o tempo existente desde a última auditoria realizada e, ainda, a autonomia administrativa e financeira cuja variável está na condição da unidade ser centralizada ou descentralizada.






Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Quase todas Maioria x

Maioria x Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Maioria x Nenhuma


Algum (ns) Algum (ns) x Alguma (s) x Alguma (s) x Não há mecan. x Quase todos x

Inadequadas Reativo Não disseminadas Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea (OM) Ausência de sistemática de gerenciamento e avaliação do risco, aprimorando conceito de risco, categorias e formas de tratamento (análise, controle, monitoramento) e indicadores. No que tange aos riscos ambientais, ainda não faz parte da cultura institucional, gerar procedimentos que avaliem os riscos inerentes às atividades a serem implementadas. Possíveis Soluções Elaborar e implementar Plano de Riscos da Fiocruz. Reforçar a articulação do Plano de Gestão de Riscos da Fiocruz com as diretrizes institucionais. Como oportunidade de melhoria, a exemplo do que tem sido feito no Departamento de Meio Ambiente em alguns casos, poder-se-ia instituir a obrigatoriedade de análise técnico-financeira dos empreendimentos, tomando-se como um dos critérios os custos financeiros para a minimização dos riscos ambientais inerentes ao processo.

C. Como a Alta Administração presta conta de seus a tos e resultados alcançados a quem a elegeu ou desi gnou e aos órgãos de controle?

Critério: 1 Item: 1.1 Alínea: D Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Além dos espaços colegiados anteriormente citados, formalmente, desde o ano de 2000 os instrumentos mais importantes utilizados para prestação de contas anuais da Alta Administração à comunidade que a elegeu e aos órgãos de controle são: o Relatório de Atividades e o Relatório de Gestão, disponíveis na internet - na página da Diretoria de Planejamento e Portal Fiocruz, com versão em cópia impressa divulgado amplamente a toda organização e órgãos de controle. Mas, é desde 2004, há rotina de prestação de contas anual de cada diretor de unidade em sistema de informação gerencial (Sistema de Apoio a Gestão Estratégica SAGE – substituindo o Sistema de Integrado de Informação Gerencial - SIIG), acompanhado pela Diplan, que revela a sua execução física e orçamentária (accountability). Complementarmente, existem Iniciativas autônomas das unidades que utilizam mecanismos de controle social nas suas gestões, como a colocação dos seus planos anuais e plurianuais em consulta pública. O acompanhamento da evolução dos objetivos institucionais pactuados no Congresso Interno é realizado no coletivo de gestores, onde há prestação de contas de atos e resultados da alta administração. Como melhoria, no processo de Autoavaliação da gestão foi instituída a avaliação do PQ pelas unidades da Fiocruz a partir de 2012 a exemplo do processo realizado anualmente no acompanhamento do PA desde 2004. Há também a prestação de contas diretas aos trabalhadores da Fiocruz em Assembleia da Asfoc – SN e mediante a participação deste Sindicado nos espaços colegiados superiores, como CD e CI. Os órgãos de controle interno e externo vêm praticando a responsabilização da gestão aos titulares que desempenham ações relacionadas a gestão, de acordo com as naturezas de responsabilidade, definidas em normativos, tais como: o dirigente máximo; os ocupantes de cargo de direção no nível de hierarquia imediatamente inferior e sucessivo ao do dirigente máximo; membros de órgão colegiado que seja responsável por ato de gestão que possa causar impacto na economicidade, eficiência e eficácia da gestão da unidade, essa prestação de contas e acompanhamentos destes atos é coordenado pela Audin, responsável pela Auditoria Interna,. A Controladoria Geral da União do Rio de Janeiro, como órgão de controle interno, procede a auditoria anual de contas, cujas ações de controle visam à apreciação da gestão com foco nas realizações do exercício e como essas realizações atingiram os objetivos institucionais e resultados finalísticos definidos, sem perder de vista os controles internos adotados.

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Todos x Todos Todas x Todas Maioria Todas x Quase todas x Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas x Muitas x Quase todas Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas x Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos Inadequada Reativo Não disseminada Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea Os instrumentos de prestação de contas da alta administração sobre resultados institucionais carecem de aprimoramento (conceito, metodologia, periodicidade, tecnologia), com reforço da responsabilização e avaliação das áreas envolvidas, para viabilização do pacto coletivo. Possíveis Soluções Aprimoramento dos instrumentos de prestação de contas da Alta Administração para a comunidade da Fiocruz sobre a implantação de decisões coletivas, com foco na avaliação dos resultados institucionais. Definir práticas de visão coletiva sobre os problemas relativos à prestação de contas aos órgãos de auditoria (AUDIN, CGU, TCU) enfrentados pelas Unidades da Fiocruz, inclusive, com foco na aprendizagem organizacional. Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: ITEM: 1.2 Exercício de Liderança e Promoção da Cult ura da Excelência

A. Como os princípios e valores da administração pú blica e as diretrizes de governo são disseminados e internalizados na

organização? Critério: 1 Item: 1.2 Alínea: A

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Os princípios, valores da Administração Pública e as diretrizes de governo são constitucionais e disseminados na organização nos espaços colegiados supracitados e pelos eventos de excelência na gestão, realizados anualmente desde 2007. Nas Orientações gerais, estes estão contidos nos seguintes instrumentos legais: Lei nº. 8.112, de 11/12/1990 (RJU), que dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União; na Lei nº. 8.666, de 21/06/1993, que regulamenta licitações e contratos; no Decreto nº. 1.171, de 22/06/1994 (Código de Ética Profissional do Servidor Público). Na área de saúde os princípios são observados na Lei 8080/90, que dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde. Somam-se os princípios, teses e cláusulas pétreas que regem a organização, registrados nos relatórios dos Congressos Internos. O controle da aplicação destas normativas em toda a organização favorece a disseminação desses valores. Essas normas e orientações gerais, bem como as possibilidades e dificuldades de sua aplicação são discutidas constantemente de forma ampla nas instâncias de decisão coletiva da organização, como o Congresso Interno, o Conselho Deliberativo da organização alinhado aos Conselhos das Unidades que compõem a Fiocruz; e na dimensão mais técnica e consultiva, em reuniões da DE, fóruns de planejamento, recursos humanos, gestão e infraestrutura, comitê gestor da qualidade e nos coletivos de gestores e câmaras técnicas. Os responsáveis pela aplicação e disseminação destas diretrizes são os membros da DE e da Câmara Técnica de Gestão, com destaque para as Unidades técnico-administrativas e subunidades correspondentes, através de diversos instrumentos de comunicação e práticas de aprendizado organizacional: intranet, manuais disponibilizados em meio digital e impresso distribuídos à força de trabalho. A disseminação de forma dirigida acontece: nos fóruns de Planejamento, de Recursos Humanos, de Administração e de infraestrutura, que são realizados periodicamente; nas reuniões da Diretoria Executiva da Presidência e das Unidades; e nos encontros do Comitê Gestor da Qualidade e da Câmara Técnica de Gestão – todas são instâncias coordenadas pela VPGDI. Mas, para disseminar e garantir o atendimento aos valores, princípios e diretrizes, são procedimentos básicos: Auditoria Interna (AUDIN) emite comunicados de ações de controle às unidades da Fiocruz, o que corrobora com o aprimoramento dos resultados administrativos e o aperfeiçoamento das práticas e padrões de gestão, visando inibir recorrências e evitar problemas futuros. A Ouvidoria reúne, analisa e informa as unidades sobre as respectivas manifestações recebidas dos usuários sobre diversos processos institucionais. Nesta

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prática valores institucionais, como: ética, fortalecimento do controle social, responsabilidade pública e transparência das ações são fortalecidos. A CCS reúne os comunicadores da Fiocruz harmonizando e padronizando as informações institucionais e emite comunicado á imprensa e a toda comunidade Fiocruz. A Diretoria de Administração atua de forma a tornar a gestão administrativa da Fiocruz um modelo de excelência e inovação nos seus processos organizacionais de apoio; e busca a integração institucional para o aprimoramento das práticas e padrões administrativos através da modelagem e pactuação dos processos administrativos junto as Unidades e da disseminação de informações, com realização de fóruns, entre outros eventos que buscam a padronização dos entendimentos e adoção de procedimentos em busca da excelência na gestão administrativa.


Enfoque Aplicação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃO


Todos x Todos x Todas Todas x Maioria Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas x Quase toda Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Maioria x Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas x Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos

Inadequada Reativo Não

disseminadas

Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea As informações que alimentam o processo de disseminação sobre os princípios e valores organizacionais demandam mais articulação e sistematização, para realizar divulgações precisas com foco em públicos distintos. Possíveis Soluções Fortalecer e aprimorar a divulgação dos princípios e valores internamente às Unidades, considerando: disponibilização das informações de forma estruturada com apoio de TI (Intranet Fiocruz) e CCS (Comunicação Interna); aprimorar a descrição sobre as necessidades dos públicos alvos. Disseminar a Intranet da Qualidade Fiocruz/VPGDI

B. Como a Alta Administração, estabelecendo um exemplo a ser seguido, atua pessoalmente na busca de novas oportunidades para a organização e para promover o comprometimento com todas as partes interessadas?

Critério: 1 Item: 1.2 Alínea: B Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

A Alta Administração da Fiocruz está organizada de forma horizontalizada e com ampla delegação aos seus componentes para buscar, propor, negociar e incentivar oportunidades para a Organização. Assim, formalmente, desde 2003 atua em colegiados que permite reunir as diversas expertises institucionais propiciando trocas e aprendizado para negociação, estabelecimentos de acordos, e pactuação de ações e metas, que incluem: Presidente, seus Vice-Presidentes , que mantêm uma agenda de discussões com: a Alta Administração do Ministério da Saúde e de outros Ministérios sempre que necessário; com Agências Reguladoras da área de saúde, Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde, com organismos nacionais e internacionais de cooperação técnica e financeira; chefes de Estado e dirigentes de outros países; e com dirigentes de outras organizações que geram oportunidades, dentre outros. Gabinete da Presidência , constituído por assessores cujas atribuições incluem, a definição de visões prospectivas na área da saúde (Programa Saúde Brasil 2022 – 2030, parceria SAE/IPEA), o processo de comunicação institucional, as ações de cooperação social, a cooperação internacional e a incubação de projetos estratégicos para consolidação no âmbito institucional, tais como: Centro de Desenvolvimento Tecnológico em Saúde – CDTS; Projeto Fiocruz Nacional; modelo de gestão Fiocruz; Centro de Estudos e Pesquisas em Desastres; Rede Dengue; e o Centro de Recursos Biológicos (CRB). Equipes das cinco Vice-Presidências, cujos assessores têm a missão de procurar e desenvolver novas oportunidades para a organização, tanto externa quanto internamente, nos campos: da Pesquisa e Laboratórios de Referência; do Ensino, Informação e Comunicação; da área de Ambiente, Atenção e Promoção da Saúde; da Produção de Insumos Estratégicos para a Saúde e Inovação; e do Desenvolvimento Institucional e Gestão. Dirigentes das Unidades que, a luz das oportunidades geradas, orientam suas agendas para articulação política, técnica e financeira com instâncias públicas vinculadas à suas respectivas áreas de atuação. A sistêmica inserção das unidades Fiocruz no escopo das ações programáticas da Organização vinculadas à ciência e tecnologia em saúde - que vem crescendo exponencialmente, sobretudo a partir do ano de 2003 - é uma importante forma de buscar novas oportunidades para organização, promovendo o comprometimento de todas as partes interessadas. A Fiocruz adotou o voto direto dos seus servidores como forma de indicar seus dirigentes, responsáveis pela formulação e implementação de políticas, a partir de um processo coletivo de decisão. Esta prática somada às deliberações dos fóruns colegiados, constitui forma eficaz de promover o comprometimento do quadro de pessoal, pela participação ativa e direta na formulação de políticas e estratégias institucionais

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Todos x Todos x Todas Todas x Maioria Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) x Maioria x Nenhuma


Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos x


Problemas atuais relacionados com esta alínea Não há conhecimento amplo (em âmbito Fiocruz) de todas as novas oportunidades e projetos estratégicos e seus objetivos. Processo de busca de novas oportunidades é pouco estruturado, com déficit de aprendizado para a melhoria. Não existe necessariamente alinhamento entre as oportunidades que são buscadas e estudo de viabilidade (ex. o impacto em custeio e a necessidade de competências não dimensionados, para atendimento de novas oportunidades - projetos institucionais). Possíveis Soluções Intensificar a disseminação das informações da trajetória dos compromissos institucionais. Estruturar Escritório de Projetos e Processos Definir metodologia para estruturação do aproveitamento das oportunidades institucionais.

C. Como os valores e os princípios organizacionais são disseminados e internalizados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais

partes interessadas? Critério: 1 Item: 1.2 Alínea: C

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Os mecanismos para entendimento, aplicação e disseminação dos valores e princípios organizacionais, fazem parte da política de comunicação institucional e preconizam o envolvimento dos trabalhadores no próprio processo de formulação dos mesmos, desde a formalização dos espaços colegiados na organização, em 2003, com destaque para: • Processo coletivo de planejamento e execução anual, materializado no Plano Quadrienal (PQ) da Instituição e

detalhado no PQ de cada Unidade, alinhado as diretrizes de governo e visões de futuro da organização (PLP). • Realização do Coletivo de Gestores, instância que promove permanentemente o processo de capilaridade de

informações para o conjunto dos dirigentes e permite o monitoramento de resultados e alinhamentos necessários ao processo de gestão.

• Disseminação de informações de interesse institucional a todas as partes interessadas, através de encontros colegiados, na documentação impressa e em meio digital, como o Estatuto da Organização, a exposição em murais, o uso de banners, jornal interno organizado e disseminado pela CCS (Linha Direta) e em TV corporativa presente em toda organização (Web TV).

• Informações disponibilizadas em relatórios e atas por meio eletrônico e impresso, como a intranet Fiocruz (intranet.fiocruz.br) em âmbito institucional e a página do Congresso Interno (www.fiocruz.br/congressointerno) da Instituição, que permite também acesso pela sociedade – Relacionados ao Portal Fiocruz (www.fiocruz.br).

• Relatórios impressos distribuídos aos parceiros do governo, aos gestores de saúde (todas as Secretarias estaduais e municipais de saúde do país) e aos responsáveis pelo controle social na saúde - que são os Conselhos de Saúde (nacional, estaduais e municipais). Nestes têm assento representantes de diferentes segmentos do setor saúde (público e privado) e da população.

• Práticas permanentes da Diretoria de Recursos Humanos, que dissemina documentos e instrumentos que regulamentam a carreira na Fiocruz e regulam o exercício das funções dos dirigentes e trabalhadores, promovendo a internalização dos valores e princípios organizacionais.

• Ações decorrentes da realização de concursos públicos, como o programa de integração dos novos concursados, que promove o contato do novo colaborador com a organização, pela apresentação do manual do servidor, realização de palestras com a presença dos diretores de unidade; o objetivo é ressaltar os princípios organizacionais e os valores da Administração Pública, abordando temas como gestão, planejamento, legislação, ética no serviço público, desenvolvimento de RH e saúde do trabalhador.

• Atuação dos Comitês Gestor da Qualidade e Subsetorial GesPública Fiocruz que promovem ações para fortalecimento da cultura da excelência, com foco na disseminação e internalização dos valores por toda a força de trabalho, promovendo diversos eventos de qualificação e de fortalecimento dos Sistemas Locais da Qualidade. Como melhoria destaca-se a criação em 2011 da Intranet da Qualidade Fiocruz, coordenada pela Cquali/VPGDI que divulga os valores, diretrizes e princípios, assim como eventos voltados ao fortalecimento da Cultura da Excelência.



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Todos x Todos Todas Todas x Maioria Todas Quase todas Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas Muitas x Quase todas x Maioria x

Maioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas x Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos Inadequadas Reativo Não disseminadas Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea A disseminação dos princípios e valores organizacionais não alcança amplamente toda a força de trabalho. Possíveis soluções Fortalecer e aprimorar a disseminação dos princípios e valores internamente às Unidades, com uso de tecnologias (ex., WEB TV, Intranet Fiocruz) e definição de pauta comum que oriente os instrumentos e espaços de divulgação.

D. Como é incentivado o comprometimento de todos com a cultura da excelência? 1. Destacar as principais ações empreendidas para promover a excelência na organização.


O incentivo ao comprometimento de todos com a cultura da excelência na Fiocruz, originalmente marcado pelas boas práticas de gestão que evoluem na Instituição, é reforçado pela adesão formal da instituição aos critérios de excelência da gestão pública dede 2003, com aderência aos princípios do Programa de Qualidade na Gestão Pública. Em 2007 foi criado o comitê Subsetorial GesPública Fiocruz, responsável pelo desenvolvimento do MEGP na organização. Desde então, a Fiocruz realiza ciclos anuais de avaliação da gestão, atualizando seu Plano de Melhoria da Gestão em processo participativo que envolve todas as unidades. No Ciclo 2008- 2009, recebeu o Prêmio Nacional da Gestão Pública – categoria bronze. Para desenvolver ações de orientação e apoio ao desenvolvimento dos Sistemas Locais da Qualidade em 2008 foi criado o Comitê Gestor da Qualidade que se reúne semestralmente e para sua operacionalização possui um grupo executivo, visando promover a cultura da excelência na organização, evidenciando a qualidade de seus serviços e produtos. Ambos os Comitês têm representação de cada uma das unidades da Fiocruz e são coordenados pela VPGDI. As diretrizes para a busca de excelência foram expressas inicialmente em 1995 no segundo congresso interno da organização, estão nas normas nacionais e internacionais de qualidade adotadas pela organização (Com destaque para ISO 17025:2005, ISO 15189:2008, Acreditação Hospitalar, BPL, BPC e BPF) no PLP e PQ Fiocruz 2011-2014 e foram sintetizadas na política da qualidade recentemente formulada pela organização (2011). O processo de adesão às normas da Qualidade, Biossegurança e Ambiente (Sistema QBA) a que estão submetidas às unidades historicamente, também se configura em importante mecanismo de incentivo ao comprometimento de todos com a cultura da excelência. A Fiocruz recebeu muitos prêmios em sua história, que ilustram o reconhecimento de sua dedicação com bons resultados para a saúde dos Brasileiros, que são fruto do aprimoramento da gestão com impacto nas atividades finalísticas, como em 2006, quando recebeu o prêmio de melhor instituição do Mundo na área de Saúde Pública, pela Federação Mundial das Associações de Saúde Pública, uma organização não-governamental (ONG) internacional que reúne cerca de 70 associações nacionais de todo o mundo. Alguns destaques na trajetória da Fiocruz com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão são descrito abaixo. • Autoavaliação da gestão segundo critérios do GesPública, a qual a instituição se submete desde 2003,

atualizando e implementando anualmente seu Plano de Melhoria da Gestão. • Implementação dos processos de acreditação pelo INMETRO, Anvisa e Organismo internacionais de

Acreditação para os ambulatórios. • Participação das unidades em processo de Autoavaliação da gestão e premiações específicas de avaliação da

gestão que incorporam os critérios de excelência, como o PQ RIO; PQGF, PNQ e ABIPIT. • Comitê Gestor da Qualidade da Fiocruz, com representação de todas as unidades criado através de Portaria

da Presidência da Fiocruz nº. 058/2008, de 31/01/08. • Comitê Subsetorial GESPÚBLICA – Fiocruz, com representação de todas as unidades e participação direta

dos diretores que participam da Diretoria Excecutiva, constituído através da Portaria da Presidência da Fiocruz nº. 313/2007, de 13/07/07 (passando a atuar no âmbito da Câmara Técnica de Gestão a partir de 2011).

• Participação da Fiocruz no Núcleo estadual GesPública - RJ, na coordenação da área de Autoavaliação e das Unidades Regionais nos respectivos núcleos.

• Criação de instâncias corporativas: Comitê de Gerência de projetos de Excelência na Gestão, vinculado ao Projeto Excelência da ABIPIT e, envolvendo representações da VPGDI, IOC, Biomanguinhos e

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Farmanguinhos, no momento inativo, sendo suas ações incorporadas ao Comitê Subsetorial Gespública Fiocruz.

• Qualificação de profissionais das unidades da organização, em eventos de disseminação da cultura da excelência sob a coordenação da Secretaria Executiva dos Comitês Gestor da Qualidade – Fiocruz e do Comitê GesPública Fiocruz.

• Participação das unidades na implementação e acompanhamento do Plano de Melhoria da Gestão da Fiocruz, com instituição de grupos de trabalho por ação de melhoria apontada.

• Formulação da Carta de Serviços aos Cidadãos – Fiocruz, com participação de toas as Unidades. • Inclusão do perfil de analista de gestão em saúde – Gestão da Qualidade no último concurso público da

Fiocruz. • Divulgação das atividades e produtos dos GTs e do Comitê por meio de boletins impressos e eletrônicos e pela

intranet da qualidade da Fiocruz. Como oportunidade de melhoria da prática foram formalizados em 2011, dois grupos de trabalho visando a maior sincronia nas agendas voltadas à melhoria contínua da gestão e disseminação da cultura da excelência em toda organização: um no âmbito do Comitê Gestor da Qualidade Fiocruz, cujo o Grupo Executivo se reúne semanalmente para implementação das ações corporativas de Gestão da Qualidade na Fiocruz e outro no Comitê Subsetorial Gespública Fiocruz constituído por: diretores das Unidades Técnico-administrativas, coordenadores da qualidade e de TI, assim como assessores da presidência e órgãos de assessoria que se reúne quinzenalmente para sincronizar as agendas voltadas à melhoria contínua da gestão pública, implementando e acompanhando o Plano de Melhoria de Gestão.





Todos x Todos x Todas Todas Maioria Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria x Maioria x Alguma (s) Maioria x Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas x Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) x Alguma (s) Não há mecan. Quase

todos

Inadequadas Reativo Não

disseminada

Não

relatado

Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea Baixa sintonia das iniciativas institucionais de incentivo ao comprometimento com a excelência e melhoria da gestão. Possív eis Soluções Mais comprometimento da Alta Administração com a estruturação da Gestão da Qualidade da Fiocruz, sendo indutora da cultura da Gestão da Qualidade - Fiocruz. Aumentar a disseminação da cultura da Gestão da Qualidade através dos instrumentos (Site, WEB TV, etc.).

E. Como os líderes atuais e potenciais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização? 1.

Destacar as competências desejadas. 2. Destacar os métodos utilizados para identificar as pessoas com potencial de liderança. Critério: 1 Item: 1.2 Alínea: E

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Quanto a Identificação, no processo eleitoral da Instituição, os profissionais mediante reconhecimento de seus pares são legitimados a exercerem funções gerenciais, como citado no item 1.1, sobre a definição de lideranças da organização. Logo, o processo eleitoral que ocorre a cada quatro anos é o principal processo de identificação e avaliação das lideranças institucionais atuais e potenciais. No entanto, estas são formadas e identificadas em sua atuação nos espaços colegiados da organização. A gestão democrática participativa favorece que os diferentes colegiados institucionais se configurem em espaços político-pedagógicos, onde as lideranças atuais se atualizam e aprofundam seus conhecimentos no debate constante com seus pares, assim como, facilita o surgimento de potenciais lideranças. De forma sistemática o processo formal de Avaliação do desempenho, desenvolvido anualmente na organização desde 2001, compreende a avaliação institucional e das pessoas, incluindo as lideranças. Em sua operacionalização considera a apreciação da chefia imediata, a partir de uma análise de competências e perfil convergente com a visão de futuro da unidade para a liderança a ser exercida. Além do alcance de metas, os líderes formais são avaliados ainda com base nas competências gerenciais básicas definidas pela Instituição. É realizada avaliação 360º, incluindo autoavaliação, avaliação da equipe e avaliação do superior hierárquico, conforme o Formulário de Avaliação de Desempenho Gerenciais (Anexo 4) que avalia as competências e habilidades requeridas. I - PLANEJAMENTO (Capacidade de estabelecer a direção a ser seguida - onde e como chegar, considerando os prazos previamente estabelecidos) – a) Atua de forma coerente com os

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objetivos institucionais; b) Planeja seu trabalho de forma a atender os prazos e objetivos da área; C) Demonstra bom senso no estabelecimento de prioridades para os projetos e tarefas sob sua responsabilidade; D) Entende, interpreta e divulga os objetivos de sua área de atuação. II - COMUNICAÇÕES (Capacidade de trocar e tornar comum aos outros as informações necessárias ao desenvolvimento do trabalho) - a) Seleciona e comunica informações relevantes ao trabalho; b) Desenvolve canais de comunicação (para cima, para baixo, para seus pares, etc); c) Demonstra habilidade de ouvir e dar feedback adequado; d) Estimula a interação entre os profissionais da área de trabalho. III - GERENCIAMENTO DE TAREFAS/DELEGAÇÃO (Capacidade de distribuir as tarefas considerando a competência de cada profissional, concedendo-lhe o grau de autonomia para desenvolvimento do trabalho) – a) Capacita os profissionais de sua área delegando tarefas e responsabilidade para execução, respeitando regularmente os prazos; b) Demonstra habilidade na distribuição igualitária das atividades / tarefas entre os profissionais da área de trabalho; c) Fornece direcionamento e dá suporte a realização das tarefas, visando checar entendimentos para correção de desvios quando necessário; d) Possui entendimento do fluxo do processo para direcionamento do trabalho a equipe. IV - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS - a) Gerencia as mudanças de forma sistemática e comunica as razões em tempo oportuno; b) Antecipa a necessidade de mudar (proatividade) fornecendo alternativas de soluções, envolvendo os profissionais da área de trabalho; c) Propicia a infraestrutura necessária à realização da mudança; d) Entende o impacto das mudanças nas pessoas e cria um clima seguro durante os períodos de transição. V - GERENCIAMENTO DE PESSOAS – a) Orienta, conduz e obtem esforço integrado da equipe objetivando o cumprimento das metas; b) Estabelece um clima positivo que reforça o moral elevado, motivação e senso de participação e envolvimento; C) Estimula a capacitação (participação em curso, palestras, eventos, etc.) dos profissionais de sua área de trabalho. O conceito de desempenho é conferido com a seguinte graduação: 4 - EVENTUALMENTE EXCEDE as expectativas de desempenho do cargo 3 – SATISFAZ as expectativas de desempenho do cargo 2 - EVENTUALMENTE NÃO SATISFAZ as expectativas de desempenho do cargo 1 - NÃO SATISFAZ as expectativas de desempenho do cargo Para o desenvolvimento de habilidades das lideranças, ocorre oferta de cursos, incluindo especialização e mestrado profissional em diversas áreas, participação em eventos técnico-científicos e fóruns de formulação de políticas. A Diretoria de Recursos Humanos organiza planos de formação de líderes e foi definido no relatório do VI congresso Interno (2010), no item 1.2 - Gestão do Trabalho – 1.2.1, investir permanentemente na formação e qualificação estratégica das lideranças e profissionais de gestão com vistas a ampliar a capacidade gerencial em todos os níveis organizacionais. Como melhoria instituída á prática de formação de lideres em 2011, todos os servidores novos do cargo de Analista de Gestão em Saúde, antes de serem lotados nas unidades da Fiocruz, passam pelo Curso de Formação Inicial, que se constitui em um Curso de Especialização em Gestão de Organizações de Ciência e Tecnologia em Saúde. Durante o curso são mapeadas as competências individuais de cada novo servidor e é montado um Banco de Talentos. Este banco conta com o suporte informatizado do software desenvolvido pela Câmara dos Deputados. Os objetivos desta estratégia são “Propiciar aos novos concursados uma formação generalista em gestão que possibilite o desenvolvimento de competências básicas genéricas necessárias ao exercício de funções técnicas diferenciadas na Fiocruz; fornecer uma visão ampla sobre os eixos de atuação da Fiocruz nas políticas públicas de saúde e de ciência e tecnologia e sua correlação com os desafios da gestão; promover a adaptação crítica dos novos concursados à estrutura e à cultura organizacional da Fiocruz; identificar as competências individuais e as potenciais contribuições de cada novo analista, promovendo lotação adequada; avaliar rigorosamente os analistas durante o estágio probatório, promovendo a qualificação, readaptação ou exclusão de acordo com seu desempenho e; identificar e desenvolver talentos para ocupar, no médio e longo prazos, funções de direção intermediária e superior. É uma prática adotada nos últimos anos destinar minimamente 1% dos recursos constantes no Planejamento Orçamentário para capacitação interna. Os líderes atuais e potenciais são também desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização, através da participação em fóruns colegiados, na frequente coordenação de grupos de trabalho e na disponibilização atualizada da legislação pertinente a sua área de atuação, assim como das normas nacionais e internacionais de gestão da qualidade nos diversos escopos de aplicação dos Sistemas Locais da Qualidade na Organização. Estes também são estimulados ao autodesenvolvimento pelo Plano próprio de Cargos e Carreira da Fundação que possibilita a progressão e o incentivo financeiro por titulação, disponível tanto às lideranças atuais como aos demais colaboradores, lideres potenciais. O sistema GDRH subsidia os processos de progressão e promoção dos servidores da organização, considerando o seu Plano de Classificação de Cargos – PCCS. As competências relacionadas às ações de liderança estão estabelecidas no Estatuto da Fiocruz (Decreto N° 4725 de junho de 2003), no Regimento Interno da Instituição (Portaria 2376/GM) e nas normas orientadoras do Sistema

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de Gestão de Desempenho de Recursos Humanos da Fiocruz. A partir de 2010, a Diretoria de Recursos Humanos desenvolve o mapeamento das competências na área de gestão, que incluem para todos os perfis da área, competências gerenciais. Os princípios que fundamentam o modelo de gestão das unidades da Fiocruz e foram incorporados à metodologia do sistema são: foco em resultado, profissionalização das gerências, processo participativo e aperfeiçoamento contínuo. Entre seus objetivos específicos estão permitir aos colaboradores buscar os meios necessários para o autodesenvolvimento e crescimento profissional, através do conhecimento do seu grau de contribuição para os resultados da instituição e fornecer informações gerenciais para elaboração de programas de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores e equipe.. Estão entre as responsabilidades da Diretoria de Recursos Humanos (DIREH): utilizar os instrumentos promotores dos critérios, procedimentos e alterações consideradas necessárias ao adequado funcionamento do processo GDRH; acompanhar e participar de todas as fases de implantação; e julgar os recursos decorrentes da aplicação do processo de GDRH. Cabe ainda à DIREH elaborar, implantar, acompanhar e atualizar o Sistema GDRH; estabelecer instruções relativas aos procedimentos para avaliação de desempenho individual e em equipe e; elaborar e disponibilizar relatórios gerenciais sobre o processo. As Comissões de Avaliação das unidades têm como atribuição: avaliar gestores e colaboradores, conforme critérios e procedimentos estabelecidos; realizar entrevistas de retorno com os avaliados, visando aclarar eventuais diferenças de avaliação e obtenção de consenso; contribuir com ideias e sugestões para a melhoria da estruturação e funcionamento do processo e; manifestar-se quanto aos recursos impetrados. O processo avaliativo, somado ao exercício democrático de eleição dos dirigentes permite identificar e potencializar as lideranças.

FATORES DE AVALIAÇÃO Enfoque Aplicação Aprendizado Integração

SUBFATORES DE AVALIAÇÃO Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação

Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Quase todas Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Maioria x Nenhuma Muitos x Muitos x Muitas Muitas Em implem. Todas Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) x Alguma (s) x Não há mecan.

Quase todos

x

Inadequadas Reativo Não disseminadas


Problemas atuais relacionados com esta alínea (OM) Os processos de reposição dos líderes existentes, identificação dos novos líderes e preparação dos mesmos são frágeis. Possíveis Soluções Implantação do Plano de Formação de Líderes. Efetividade do Programa de Desenvolvimento Gerencial.

F. Como a Alta Administração conduz a implementação do sistema de gestão da organização, visando assegura r o atendimento aos requisitos de todas as partes inter essadas? 1. Destacar os métodos utilizados para estabelecer os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão da organização e os métodos utilizados para verificar o seu cumprimento e tomar as ações corretivas quando necessário. 2. Destacar os critérios adotados para garantir os recursos para a melhoria do sistema de gestão, da infraestrutura de trabalho e da comunicação interna e externa. 3. Apresentar os compromissos e padrões de atendimento, quando pertinente.

Critério: 1 Item: 1.2 Alínea: F Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Quanto aos métodos , as práticas de gestão da Organização são orientadas pelas diretrizes da alta administração, que desde 2003 seguem os princípios do Programa de Qualidade na Gestão Pública, adotando o Modelo de Excelência na Gestão Pública - MEGP. São apresentadas nos aspectos gerais pelos instrumentos normativos que se aplicam à gestão pública, por exemplo, LDO, Lei 8112, Lei 8666, Lei 8080, Decreto 1.171 e Decreto Lei Nº 77.481/1976, que descrevem as atribuições dos órgãos e incumbências dos dirigentes; e também por instrumentos normativos emanados do Conselho Deliberativo e/ou Portarias emitidas pela Presidência quanto a diretrizes corporativas. Vale acrescentar o Decreto nº 6.932/2009 da Presidência da República - Instrumento que define as prioridades e expressa o compromisso da instituição com a prestação de serviço de qualidade ao cidadão, dispondo sobre a Carta de Serviços aos Cidadãos e a Simplificação do atendimento ao público. A Carta de Serviços ao Cidadão foi consolidada pela Fiocruz em 2010 e atualizada em 2011. A Simplificação de Processos foi instituída corporativamente na Fiocruz a partir de em 2008, como resultado do Plano de Melhoria da Gestão, oriunda do Ciclo de Avaliação da Gestão em 2007, sendo orientada por POP e Manual de Modelagem de Processos. Os Padrões de trabalho relativos às práticas específicas de gestão, tais como: planejamento, gestão de Recursos Humanos, gestão administrativa, gestão de Infraestrutura

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do Campus; gestão da Qualidade, gestão de T.I. e elaboração e execução orçamentária - financeira, entre outros, são estabelecidos pelas unidades técnico-administrativas e Coordenações, alinhadas as diretrizes da Vice-Presidência de Desenvolvimento Institucional e Gestão (Diretoria Executiva), submetidos ao fóruns consultivos correspondentes e aos colegiados superiores quando pertinente, mais especificamente ao CD. A identificação e estabelecimento dos padrões e def inição de indicadores se dão complementarmente no Mapeamento e Modelagem dos Processos da Fiocruz, onde os processos corporativos de gestão são prioridades, conforme metodologia descrita no Manual e POP de Modelagem, com encontros semestrais envolvendo todas as unidades da Fiocruz para acompanhamento da prática, coordenada pela VPGDI/Cquali. Para acompanhamento das práticas e padrões de gestão , a principal instância de controle é a Diretoria Executiva da Presidência (VPGDI), com base em nós críticos da gestão institucional e amparada pelos dados gerenciais registrados nos sistemas informatizados: SAGE - SIIG na área de planejamento, Sistema Geral de Administração (SGA) na área de gestão comercial, orçamentário-financeiro e de informações administrativas, SGA/RH e SIAFI Gerencial, que configuram importante padrão de subsídio ao processo de tomada de decisão. Todos implementados desde 2004, em ciclos anuais. O acompanhamento formal das ações do PA ocorre pela Diretoria de Planejamento (Diplan), com seus analistas dedicados por ação do PPA, o que também configura prática de controle de gestão. Neste processo é elaborado relatório analítico que avalia a qualidade do registro, subsidia o processo de decisão e fornece elementos para elaboração dos relatórios de atividades e de gestão. Como citado no Item: 1.1 - Alínea: B, o Plano Anual (PA) alinha-se ao Plano Quadrienal das Unidades (PQU) que igualmente deve estar alinhado ao Plano Quadrienal da Fiocruz, sendo que todos seguem arquiteturas semelhantes. Os fóruns de planejamento, administração, recursos humanos e de infraestrutura promovidos pelas unidades técnico-administrativas, bem como a câmara técnica de gestão por coordenação da Presidência (VPGDI), são práticas de avaliação, orientação e inovação no processo de gestão da organização. Outro importante mecanismo são as avaliações internas para verificação do cumprimento dos proced imentos realizadas pelas unidades certificadas ou em processo de habilitação (ISO 17025, BPC, BPL, BPF). Este processo é acompanhado desde 2008 pela Secretaria Executiva do Comitê Gestor da Qualidade da Fiocruz, na VPGDI, com diagnostico e relatório anuais, divulgados na Intranet da Qualidade. As auditorias internas e externas , implementadas respectivamente pela AUDIN, CGU e TCU, geram relatórios divulgados por meio impresso aos dirigentes das unidades da Fiocruz, favorecendo a revisão de práticas e de seus padrões de trabalho. Desde 2009 foi instituído pela CGU o plano de providências permanente , como instrumento que consolida as medidas a serem tomadas pela instituição, no qual estão contempladas todas as recomendações formuladas pelo controle interno acompanhadas das providencias assumidas pelos gestores para resolução. É de responsabilidade dos gestores a garantia da execução das providências por ele assumidas, assim como manter atualizado esse instrumento na medida da adoção dessas medidas. A primeira etapa é dos trabalhos da CGU, quando da realização da auditoria anual de contas fazer a revisão do Plano de Providencias Permanente com a análise da implementação das melhorias identificadas e acordadas entre o gestor e a CGU - para o aprimoramento da gestão. Outra ação adotada pela CGU desde 2009 consiste no acompanhamento permanente da evolução dos gastos da Fiocruz, trabalho que é realizado baseado nos registros dos sistemas federais e que também podem motivar pedidos de esclarecimentos, solicitações de auditoria, entre outros procedimentos, este tipo de ação tem caráter preventivo. Da mesma forma trabalha a Audin nos registros de seus relatórios, ou seja, na hipótese do gestor não atender a algumas das recomendações, essas serão objeto de monitoramento no decorrer dos exercícios subsequentes. Os relatórios de gestão, de atividades e de avaliação do PQ são p adrões divulgados por meio impresso e pela internet aos dirigentes da Instituição. O controle e melhoria destes padrões são feitos a partir das observações anuais das unidades durante o processo de elaboração e pela observação às considerações dos órgãos auditores. Os padrões são divulgados, entre outros, nos espaços colegiados e pela Internet Fiocruz em Notas Técnicas, Relatórios, Manuais, POPs e Portarias disponíveis na Rede-Fiocruz. Os critérios de alocação dos recursos para a melhoria do sistema de gestão são o riundos do processo de planejamento orçamentário, desdobrado do Plano Quadrienal da Fio cruz e também das deliberações do Congresso Interno e outros fóruns colegiados. Desta forma, o próprio Regulamento do Sistema de Gestão, a operação dos fóruns colegiados, os investimentos em capacitação, infraestrutura tecnológica, aprimoramento dos processos de planejamento e a atenção à prestação de contas externas e internas, buscam garantir o cumprimento e aperfeiçoar o sistema de gestão. Importante melhoria instituída em 2011, foi o Grupo Executivo do Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz que reúne quinzenalmente membros da Diretoria Executiva, o Ouvidor, o coordenador de comunicação social e a assessores da presidência, especificamente para acompanhar o processo de melhoria contínua da Gestão. Os compromissos e padrões de atendimentos estão descritos na Carta de Serviços aos Cidadãos que destacam a equidade, a ética, a resolubilidade e a transparência no desenvolvimento das ações, com foco no Cidadão-Usuário.

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Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas Quase todas

Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas x Muitas Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) x Maioria x Nenhuma


Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos x Inadequadas Reativo Ñ disseminadas Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea Fragilidades de algumas instâncias na inserção efetiva no Sistema de Gestão (ex., câmaras técnicas). Possíveis Soluções Definir diretrizes que reforcem a integração das diversas dimensões do sistema de gestão (planejamento, execução, monitoramento e prestação de contas, auditoria, gestão da qualidade, prospecção).

G. Como é estimulado o aprendizado na organização? 1. Descrever os principais métodos utilizados para implementar o aprendizado e

desenvolver melhorias e eventuais inovações nos processos gerenciais. 2. Destacar a maneira adotada para estruturar a força de trabalho a gerar novas ideias, buscar inovações e melhorias. 3. Apresentar os principais refinamentos (melhorias e inovações) nos processos gerenciais implementadas nos últimos três anos.

Critério: 1 Item: 1.2 Alínea: G Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Métodos utilizados para implementar o aprendizado O modelo de Governança democrática participativa é o principal método de desenvolvimento do aprendizado organizacional na Fiocruz que utiliza práticas de gestão promotoras do intercâmbio e da aprendizagem, por meio das suas Câmaras Técnicas e Fóruns Temáticos, bem com a realização de Congressos, Seminários, Oficinas, Grupos de Estudo, Sessões Científicas, e participação em redes nacionais e internacionais no campo das 4suas diversas ações, incluindo a área de gestão. A Fundação desenvolve ainda desde 2003 programas de mestrado profissional em áreas como Gestão de C&T; Saúde Pública; Informação e Comunicação; Tecnologia de Imunobiológicos; Saúde Materno-Infantil; Ensino de Biociências e Saúde; Vigilância Sanitária; e Saúde & Meio Ambiente. A instituição estimula a participação e seleciona profissionais internos para constituírem, no todo ou em parte, a clientela destes cursos, com propostas de projetos e temas de relevância para o desenvolvimento institucional e para a solução inovadora dos problemas da organização. Mas, destaca-se entre os métodos a realização anual, desde 2007, de Ciclos de Melhoria contínua da Gestão com base no MEGP que identifica o nível de gestão, apontando as melhores práticas e as Oportunidades de Melhoria (OM). Esta avaliação resulta em um Plano de Melhoria da Gestão - Fiocruz (PMGF) que é implementado e acompanhado, sob responsabilidade do Grupo Executivo do Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz, coordenado pela VPGDI, do qual participam os diretores das Unidades TA, Ouvidoria, CCS, Assessorias da Presidência, CGTI/VPGDI e Cquali/VPGDI. Estes também discutem, acompanham e disseminam o processo de implementação das melhorias em sua área de atuação, ampliando o aprendizado gerencial fruto do processo de avaliação da gestão aos espaços colegiados dos quais participam. Para realização do IV Ciclo de Melhoria da Gestão foi elaborado o Projeto VPGDI 001 – Liv 10, que estabelece recursos específicos para disseminação da Cultura da Excelência e desenvolvimento do PMGF. Outra metodologia fundamental ao Aprendizado reside no próprio Sistema de Gestão Estratégica adotado pela Fiocruz. As análises e direções estratégicas definidas no PLP e PQ Fiocruz (eixos, objetivos e macroprojetos) e os demais momentos da gestão estratégica, são apresentados na figura abaixo, enquanto síntese do modelo de gestão estratégica Fiocruz. Observa-se que o modelo se inicia com definição de agenda estratégica, calcada nas análises estratégicas, para em seguida gerar alinhamento institucional entre corporação e unidades internas e externas, e depois iniciar o processo de execução dos macroprojetos para ato contínuo monitorar, avaliar e controlar gerencialmente a instituição com processos de aprendizagem e comunicação institucional. A proposta de aprendizagem explicitada na figura abaixo, de ordem material (aprendizagem decorrente da consecução do plano), coteja o plano institucional definido na agenda estratégica (as metas institucionais) com os resultados institucionais da implementação da agenda. Ressalta-se que a implementação da agenda institucional se dá mediante os alinhamentos materializados em pactos/contratos de metas entre o corporativo e os atores internos e externos conforme explicitado. Os comitês de avaliação possuem relação com a gestão da decisão na medida em que decide os ajustes institucionais em plena articulação com os colegiados, conselhos, câmaras e representações.

Figura 1.2 a – Sistema de Gestão Estratégica Fiocr uz -2010

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Agenda Estratégica

Unidades de Atuação

Entidades de Colaboração

Parceiros, Fomentadores e Fornecedores

Órgãos Reguladores

Sociedade /Usuários

Central de Resultados

Planos/Contratos/Pactos

Colegiados

Implementação da Agenda Pactuada

Conselho Superior e Conselhos Deliberativos

Comitês de Avaliação

Colegiados

Representações

Representações

Representações

Macroprojetos Acordados

Câmaras Técnicas

1

2

3

4

Desenvolvimentoe Plano da Estratégia

Alinhamentoda Estratégia

Execução da Estratégia

Aprendizagem e Comunicação Estratégicas





A tabela abaixo apresenta uma agenda síntese de avaliação do Plano Estratégico Fiocruz. Observa-se que o processo de avaliação se apoia na estratégia institucional – PLP 2022 e PQ 2011-2014 e busca avaliar a consecução dos planos com frequência mensal, trimestral ou semestral, anual, bienal e quadrienal. A proposta de avaliação contempla dois loops (ciclo) de aprendizagem: um de natureza tático-operacional (relativo à implantação do PQ 2011-2014) e outro de natureza estratégica (implantação do PLP 2022), devendo os resultados alcançados no loop tático-operacional impactar positivamente o loop estratégico para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Nesse sentido a leitura temporal da tabela é horizontal, avaliando os resultados do PQ e depois vertical medindo o impacto sobre o PLP. A tabela também especifica os eventos que pretendem colocar em prática os ritos de avaliação e os produtos dessas avaliações. Um elemento fundamental nesse processo é a gestão da comunicação interna e externa, que não está detalhado na tabela, mas que precisa estruturar modelos de comunicação gerenciais e para com a sociedade, respectivamente para os atores internos e público externo, no sentido de mobilizar e ampliar o engajamento interno como também no ambiente externo gerar transparência, accountability - responsabilização para com as partes interessadas. A figura que traduz uma abordagem sintética de cada uma dos 10 pontos de operação, avaliação e aprendizagem do modelo de gestão foi apresentada no perfil da organização. Esta procura esboçar a visão da gestão institucional em três níveis. Há um nível estritamente de governança (1), outro da gestão de processos (3) e um terceiro da gestão legal-administrativa (9) - que perpassa tanto o nível processual quanto o de governança. Essa forma de configurar a gestão da Fiocruz favorece a avaliação e o aprendizado institucional nos respectivos três níveis. A Diretoria de Planejamento da Fiocruz (Diplan) analisa continuamente o desenvolvimento das unidades e a partir dessa avaliação, cujos principais instrumentos são os relatórios e reuniões do fórum de planejamento, são estabelecidos ciclos de melhoria. Como exemplos recentes destas melhorias podem ser citados: emissão de Notas Técnicas, revisões dos Manuais, substituição do Sistema de planejamento – SIIG (proprietário) pela SAGE (Software Livre), desenvolvido internamente com o conhecimento acumulado na customização e aplicação do SIIG

Figura 1.2 b – Agenda síntese de avaliação do Plano Estratégico Fiocruz -2010

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E s t r a t é g i a I n s t i t u c i o n a l P a r â m e t r o /R e s u l t a d o ( I n d i c a d o r e s e

M e t a s )

M e n s a l ( D a t a ) T r i m e s t r a l / S e m e s t r a l

( D a t a )

A n u a l ( D a t a )

B ie n a l ( D a t a )

Q u a d r ie n a l

( D a t a )

P L P 2 0 2 2 E ix o s e O b je t i v o s

E n t r e g a s e R e s u l t a d o s

N ã o s e a n a l is a A n á l i s e d e t e n d ê n c ia d e a l c a n c e d e o b je t i v o s

A v a l ia ç ã o d o a l c a n c e d o s o b je t iv o s

R e a v a l ia ç ã o d o s p r e s s u p o s t o s e s t r a t é g ic o s ( e i x o s e o b j . )

R e d e f in i ç ã o E s t r a t é g ic a ( e ix o s e o b je t i v o s e s t r a t é g ic o s )

E s fo r ç o ( p r o c e s s o d e s u s t e n t a ç ã o

M o n i to r a m e n t o d o p r o c e s s o ( E x e c . / E c o n . / E x c e l . )

A v a l ia ç ã o e o t im iz a ç ã o d o p r o c e s s o ( t e m p o , g a s t o , q u a l id a d e )

A v a l ia ç ã o e o t im iz a ç ã o d o p r o c e s s o

N ã o s e a n a l i s a


E n t r e g a s ( e f i c á c ia , e f i c iê n c ia )

N ã o s e a n a l is a A n á l i s e d e t e n d ê n c ia s d e a t in g im e n t o d o s p r o d u t o s /m e t a s

A v a l ia ç ã o d o a l c a n c e d o s p r o d u t o s /m e t a s

R e a v a l ia ç ã o e a ju s t e s d e M P ( e v e n t u a is n o v o s )


M a c r o p r o je t o s d o P Q 2 0 1 1 -2 0 1 4

O b je t i v o s , R e s u l t a d o s E s p e r a d o s e P r o d u t o s

R e s u l t a d o s Im p a c t o s N ã o s e a n a l is a N ã o s e a n a l i s a A n á l i s e d e t e n d ê n c ia d e im p a c t o d o s M P a ju s ta d o s

A n á l is e d e t e n d ê n c ia s d e im p a c t o s d e M P n o v o s e a ju s t a d o s

A n á l i s e d e t e n d ê n c ia s d e im p a c t o s d e M P n o v o s e a ju s t a d o s

E v e n t o s d e a v a l ia ç ã o in t e r n o s e e x t e r n o s R e u n iã o d e A c o m p a n h a m e n t o d o G e s p ú b l i c a

R e u n iã o d o C o m i t ê d e A v a l ia ç ã o ( C A ) U n id a d e s e F io c r u z

R e u n iã o d o C A U n id . / F io c

R e u n iã o d e C o le t iv o G e s t o r e C A

R e u n iã o d e C o n g r e s s o I n te r n o

P r o d u t o s d a A v a l ia ç ã o R e la t ó r io s d e e f i c á c ia /e f i c iê n c ia d o s p r o c e s s o s

A v a l ia ç ã o P r o d u t o s /M e t a s p a r c ia i s ( C A )

A v a l ia ç ã o d o C o n t r a t o d e G e s t ã o ( C G )

A v a l ia ç ã o p a r c ia l d o s O b je t i v o s e M P s ( C G )

A v a l ia ç ã o T o ta l d o s E ix o s , O b je t iv o s e M P s ( C G )

G e s t ã o d a C o m u n ic a ç ã o - - - - -

Estruturar a força de trabalho para a e gerar novas ideias Além da promoção anual desde 2003 dos cursos de especialização e mestrado profissional á sua força de trabalho que produzem conhecimentos aplicados quando da elaboração dos projetos, trabalhos de final de curso, monografias e dissertações no campo da gestão, sua prática consolidada de gestão democrática é reconhecida como um dos principais pontos fortes da Fiocruz, particularmente relevante como estímulo à geração de novas ideias. É também nesta prática democrática que se forja o aprendizado institucional. Alguns exemplos: • processo de debate sobre os programas de gestão dos candidatos a ocupar cargos de dirigentes, onde os

trabalhadores participam enviando ideias e questionamentos para a central de campanha; • participação dos trabalhadores nas instâncias colegiadas (Congresso Interno, Colegiado de Gestores, Fóruns

específicos) e Câmaras Técnicas da Fiocruz, onde é possível dar ideias e prospectar ações para decisão das instâncias deliberativas como o CD Fiocruz;

• realização das assembleias dos servidores que possibilita a participação de todos e expressão de visão sobre o universo institucional.

Principais melhorias nos processos gerenciais nos últimos 3 anos i) Acompanhamento do PQ pelo coletivo de gestores (CG), onde grupos de trabalho analisam os resultados e propõem os realinhamentos necessários. ii) Reestruturação do sistema de planejamento da Fiocruz. iii) Reformulação de indicadores globais de desempenho organizados segundo ações do PPA governamental. Iv) Criação de Comitês Permanentes de Revisão de Indicadores da Fiocruz. v) Reformulação do Sistema Integrado de Planejamento (Substituição do SIIG pelo SAGE). Vi) Aprovação pelo Conselho Deliberativo em direcionar 1% do orçamento para projetos sociais. vii) Criação dos Grupos Executivos dos comitês Subsetorial GesPública/Fiocruz e Gestor da Qualidade – Fiocruz. viii) Implementação do link da Ouvidoria com o Fale Conosco do Portal Fiocruz. ix) Formulação de sistemática para identificação de referenciais comparativos externos pela Coordenação da Qualidade Fiocruz/VPGDI. ix) Disseminação da metodologia de gestão por processos em todas as unidades (2009). x) Formulação da política de Gestão da Qualidade e publicação da Carta de Serviços aos Cidadãos – 2010/2011.




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Quase todos x

Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Quase todas Maioria x

Maioria Maioria x

Maioria x

Maioria x

Alguma (s) x

Maioria x

Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos x


Problemas atuais relacionados com esta alínea Ausência de diretrizes para orientar e integrar as ações de aprendizagem organizacional e incentivar a inovação no processo de gestão. Possíveis Soluções Elaborar e implementar um Sistema Integrado de Aprendizagem. Definir diretrizes institucionais de incentivo à inovação para área de gestão. Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: ITEM: 1.3 Análise do desempenho da organização

A. Como são analisadas as necessidades de informações comparativas para avaliar o desempenho da organização? 1. Destacar os critérios utilizados para determinar quais são os resultados mais significativos a serem comparados. 2. Apresentar as formações utilizadas para comparar e avaliar o cumprimento dos níveis de desempenho esperados pelas partes interessadas

Critério: 1 Item: 1.3 Alínea: A Descrição objetiva da práti ca de gestão relativa à Alínea

Desde 2003, com a adesão ao processo de avaliação continuada da gestão a Fiocruz em ciclos anuais utiliza referenciais comparativos para avaliar o desempenho institucional. As necessidades de informações comparativas são identificadas através das metas prioritárias de curto e longo prazo, definidas no PPA-Fiocruz. Estas são formuladas após análise de cenários (interno e externo) que permite, entre outras questões, reunir informações sobre as necessidades da população, da força de trabalho, dos órgãos governamentais, dos organismos de fomentos e demais instituições parceiras. No Plano Quadrienal estão relacionados os resultados mais significativos a serem comparados, o que permite avaliar a evolução do desempenho institucional entre suas unidades. Assim, o principal critério para analisar o desempenho da organização e, consequentemente, orientar a coleta de informações, é o grau de alcance das metas comprometidas com o governo federal, especialmente junto ao Ministério da Saúde. Cabe destacar que a Diplan levanta e consolida essas informações que apresenta em Relatório de Gestão (RG) desde 2002. Mas, é com a introdução do processo de avaliação contínua da gestão que os resultados de maior relevância apresentados no RG são incorporados ao Relatório de Avaliação da Gestão e analisados com base em informações comparativas. Assim, neste processo as necessidades de informações comparativas são analisadas Para acompanhamento e comparação são utilizados indicadores de: Eficácia (percentual de realização sobre as metas estabelecidas); Eficiência (quantidade de produto por unidade de insumo, recurso financeiro e recurso humano) e Efetividade (peso relativo do produto na solução do problema - impacto). Esta avaliação pode ser encontrada no RG anualmente elaborado e disseminado pela Diplan e nos relatórios de Avaliação da gestão, segundo o MEGP, cuja elaboração e disseminação anual são responsabilidades da Cquali/VPGDI. O Plano de Melhoria da Gestão, resultante deste processo, elege as ações necessárias para ampliar o desempenho das partes interessadas. Como melhoria dessa prática no Plano Quadrienal Fiocruz 2011-2014 há dois projetos que reforçam a prática de benchmarking: Excelência da Gestão Operacional e Sistema de Excelência na Gestão em Pesquisa, Desenvolvimento, Produção de Insumos/Serviços.





Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Quase todas Quase todos x Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria x Alguma (s) Maioria x Nenhuma Muitos Muitos x Muitas Muitas Há em implem. Todas x Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) x Alguma (s) Não há mecan. Quase todos Inadequadas Reativo Não disseminadas Não relatado Nenhuma


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A Fiocruz não se utiliza de método de nem no nível corporativo (PLP e PQ Institucional) nem no nível da unidade (PA e PQ), para definir suas metas nos seus planos anuais e/ou planos estratégicos. Os sistemas de informação não dispõem desse espaço de cotejamento, portanto, não há no planejamento formal dispositivo de comparação. Algumas Unidades possuem ações locais de identificação de referenciais comparativos, porém, são ações pontuais e não disseminadas. Não há registro formal no PQ de critérios (de corte) que sinalizem os resultados mais significativos a serem comparados. A prática de benchmarking desenvolvida pela Cquali/VPGDI é pontual e não esta integrada ao processo de gestão do desempenho organizacional, apesar de se realizar continuamente desde 2007. Possíveis Soluções Definir metodologia para selecionar e analisar os resultados mais significativos, como base de aprimoramento do benchmarking interno e externo, alinhando a prática de avaliação continua da Gestão ao processo de avaliação do desempenho organizacional..

B. Como são analisados os desempenhos dos diversos níveis da organização e o desempenho integrado de toda a organização, considerando as informações comparativas e o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas? 1. Destacar o papel da Alta Administração. 2. Descrever os principais métodos de análise utilizados, destacando a forma de agregação dos resultados. 3. Citar os resultados analisados demonstrando a sua abrangência, incluindo os relativos aos programas/ ações do governo sob sua responsabilidade, quando pertinente.


A Diplan analisa e acompanha o desempenho global segundo descrito em 1.3 A. Apresenta o resumo do RG e do RA em reunião anual do CD, onde os resultados são analisados e discutidos. Estes resultados são integrados ao processo de avaliação contínua da gestão, conforme descrito no item 1.3 A. A Presidência, mediante ação da VPGDI//Diplan, também elabora Relatórios de Avaliação de desempenho das ações do PPA Fiocruz que soma-se a esta prática. Os processos/projetos prioritários e seus produtos que incorporam como atributos os requisitos das partes interessadas são registrado no SAGE-SIIG, desde 2004, sendo acompanhado por analistas de cada unidade e pela Diplan que monitora o atendimento das metas especificadas. Essas informações estão disponíveis em tempo real a cada unidade (Acesso restrito as suas informações) e á Presidência (Acesso global á Informações). Outro procedimento importante é a análise da Audin, que analisa o desempenho administrativo das unidades com método conforme descrito no item 1.2 F. Além de relatórios parciais por períodos emitidos pelas áreas para acompanhamento das metas e discussões de processos específicos em espaços colegiados afins; ou pela Diplan para apresentação á DE ou a VPGDI para subsidio ao processo decisório, a avaliação é registrada no RG, principal instrumento de avaliação do desempenho global da Fiocruz. Este, desde 2002, sofre algumas melhorias em cada Ciclo, mas de modo geral, como registrado no RG de 2010, possui a seguinte estrutura para apresentação dos resultados: (i) Informações de identificação da instituição e de cada uma de suas divisões, (ii) Análises do desempenho institucional tanto da execução das metas físicas das ações planejadas quanto da respectiva gestão orçamentária e financeira. São apresentadas também informações de desempenho gerais de funções administrativas relevantes como: recursos humanos, sistema de controle interno, gestão de tecnologia de Informação e previdência complementar. As análises de performance apresentadas em síntese mostram a evolução histórica/temporal dos resultados alcançados por ação do PPA. Para algumas ações também são apresentadas dados por unidade, permitindo a comparação entre unidades. A Alta administração tem papel proativo em todas as atividades de avaliação do desempenho global, representada mais diretamente pelos Diretores e Vice-diretores de Gestão das unidades, as Coordenações da VPGDI e Diretorias Técnico-Administrativas, o Vice-presidente de Gestão e Desenvolvimento Institucional e a Presidência, atuando na convocação dos espaços colegiados para análise do desempenho global, no acompanhamento dos principais resultados, na demanda por informações periódicas as áreas competentes e na disseminação e avaliação do processo. A Fiocruz realiza, ainda, um evento bianual que reúne aproximadamente 400 dirigentes (desde o presidente até chefes de departamento), onde ocorre a discussão do desempenho das metas previstas no PQ. Além disso, a qualquer momento, resultados parciais importantes podem ser apresentados nas reuniões semanais da Presidência para discussão específica. O RG é elaborado pela Diretoria de Planejamento anualmente e correlaciona, para cada ação do PPA, um conjunto de indicadores de eficácia, eficiência e efetividade, que são a base da avaliação do desempenho global. Os resultados são analisados com cada unidade e com a Alta Direção. Estes indicadores estão alicerçados no alinhamento ao Plano e na alocação de insumos aos projetos vinculados a objetivos institucionais referenciados pela missão finalística da Fiocruz. Ao reconstituir a lógica dos programas governamentais, é possível rever os laços estabelecidos entre os elementos implicados na formulação do plano, desde o desafio ou situação-problema até os resultados esperados com as ações. Isto possibilita a adoção de um referencial externo para a reflexão sobre as informações e indicadores necessários para se avaliar os elementos que constituem o Plano. Assim, a análise dos produtos gerados leva aos indicadores de eficácia; a avaliação dos recursos empregados aos de eficiência; e as análises da situação-problema, do público-alvo, dos projetos estratégicos, objetivos e resultados esperados remetem aos indicadores de efetividade, ou seja, aqueles que melhor demonstram o quanto a implementação do Plano colaborou para eliminar ou reduzir o problema. Para cada ação do PPA são definidos produtos que, por sua vez, são desmembrados em subprodutos que auxiliam na melhor

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caracterização dos resultados imediatos de cada ação. Os dirigentes da Fiocruz, principalmente os vice-presidentes, são designados, conforme a sua função, como coordenadores de Ação do PPA e participam efetivamente dos processos de elaboração e acompanhamento. Vários dos indicadores tomam a efetividade como o grau de aproximação da instituição com as prioridades nacionais na área da saúde. Com base nos resultados dos indicadores, é feito o balanço da situação para cada ação do PPA. Quando há desempenho inferior ao esperado em alguma ação, busca-se interpretar os motivos e identificar novos rumos para o seu desenvolvimento no item “principais problemas e medidas corretivas”. Este processo global se reproduz em todos os níveis da organização, com o acompanhamento das metas do PA por cada unidade. Os resultados são consolidados e analisados pela área de planejamento das unidades e são discutidos pelos respectivos CD. Tal processo pode ser verificado nos relatórios de gestão e nos Relatórios de Avaliação Continuada da Gestão. Estes indicadores são a base para formulação do Relatório de Avaliação da Gestão que em ciclos anuais de análises com base em informações comparativas, tem como resultado o Plano de Melhoria da Gestão, que sob a responsabilidade do Grupo Executivo do Comitê Gestor da Qualidade, coordenado pela Cquali/VPGDI é executado e avaliado, com acompanhamento em reuniões quinzenais deste grupo e apresentações agendadas periodicamente na DE e na Câmara Técnica de Gestão. Esta prática se correlaciona também com a prática de Segmentação dos Usuários que é realizada a partir da caracterização dos produtos ofertados por processos, pois o resultado desta segmentação que considera as necessidades e expectativas dos usuários expressas nos produtos é incorporada ao SAGE-SIIG, desde 2007 (Vide Critério 3.1 A).





Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Quase todas Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Quase todas Maioria x

Maioria x Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) x Maioria x Nenhuma Muitos Muitos x Muitas Muitas x Há em implem. Todas Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos x Inadequada Reativo Não disseminadas Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea Não há avaliação de desempenho dos “altos colegiados” e também não há método para análise de desempenho dos planos institucionais (PQ e PLP) pelos “altos colegiados” (CD Fiocruz e Congresso Interno); A Diplan anão avalia os planos de forma integrada, realiza apenas análise das ações. A Presidência/Diplan elabora relatórios de avaliação de desempenho das ações do PPA Fiocruz, mas sem comparação e sem demonstrar o atendimento as demandas das partes interessadas. Estes requisitos são incorporados no processo de Avaliação da Gestão, mas requer refinamento e integração a esta prática. Possíveis Soluções Implementar sistema de aprendizagem com avaliação dos altos colegiados C. Como são avaliados o êxito das estratégias e o alcance dos respectivos objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu desempenho?

Critério: 1 Item: 1.3 Alínea: C Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Desde 2005, os êxitos das estratégias e o alcance dos objetivos da organização são avaliados pela Diplan, sendo o resultado apresentado, anualmente, no Relatório de Gestão (RG). Neste, em cada ação é apresentado o resultado da avaliação, explicitando o percentual de eficácia e as possíveis causas de desvios/fracassos, considerando externalidades, tais como: cortes orçamentários, atrasos de repasse de recursos por parte dos órgãos fomentadores e realinhamento da política de C&T e Saúde. No acompanhamento do PA das unidades, os analistas da Diplan, elaboram relatório quadrimestrais de acompanhamentos, considerando o grau de execução das metas mensais e anuais, dos produtos índices programadas para o período, vis a vis as estratégias priorizadas no PQ. Deste modo, é possível acompanhar, o percentual de atendimento das metas estabelecidas e definir os ajustes necessários. Deste processo resultam os dados que servem de subsídio a elaboração dos índices de alcance dos respectivos objetivos e metas institucionais, evidenciado no RG e as análises com bases em informações comparadas no processo de avaliação da gestão.






Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Quase todas Maioria

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Maioria x Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Maioria Nenhuma x

Muitos Muitos x

Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma x

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) x

Alguma (s) X Não há mecan. x

Quase todos

Inadequadas Reativo Não disseminadas Não relatado Nenhuma x

Problemas atuais relacionados com esta alínea O modelo de avaliação de desempenho não verifica de modo sistêmico o êxito da estratégia e não se baseia em informações comparativas.

Possíveis Soluções Aprimorar o modelo de avaliação de desempenho da instituição. Priorizar a apreciação dos resultados do Relatório de Gestão pelo CD da Fiocruz, Conselho Superior e demais instâncias coletivas, integrado à avaliação continuada da gestão. D. Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização, e a outras partes interessadas, quando pertinente?

Critério : 1 Item: 1.3 Alínea: D Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Desde 2002, com a formalização da prática de avaliação do desempenho da organização com elaboração do RG, as decisões decorrentes do desempenho da organização são comunicadas pelos diferentes meios de comunicação disponíveis na organização, com destaque para a Intranet e Portal Fiocruz. Mas importante instrumento são as Portarias publicadas pela Presidência que difundem desde projetos e programas a serem implantados em decorrência de avaliação global, ou melhorias aos já existentes, como normatiza decisões corporativas tomadas no CD ou em reunião da presidência sobre pontos identificados no processo de avaliação do desempenho como necessitando de diretrizes corporativas pactuadas. Estas são, geralmente, subsidiadas por consultas realizadas nas câmaras técnicas e fóruns técnicos consultivos, com diferentes periodicidades como descrito anteriormente. As Decisões tomadas no âmbito do CD, como decorrência de análises globais qualitativas e fortemente influenciadas pela conjuntura interna e externa, são disseminadas via cadeia de órgãos colegiados e outros instrumentos de difusão de informação, conforme relatado no item 1.1 e no critério 5. Também descrito anteriormente, o processo de elaboração, avaliação e revisão do PQ (vide item 1.2) é outra importante estratégia de alinhamento institucional e comunicação das decisões institucionais e de suas ações decorrentes. Já no caso de convênios, editais, Portarias de transferência de recursos federais ou outros instrumentos que contêm contratos de gestão específicos, eventuais propostas de alterações de metas são comunicadas às partes interessadas para eventual autorização, através dos correspondentes relatórios parciais de prestação de contas. As reuniões da Câmara Técnica de Gestão e Desenvolvimento Institucional a partir de 2010 e Comitê Gestor da Qualidade desde 2008, que reúne representantes de todas as unidades, são importantes espaços de comunicação do desempenho institucional à Força de Trabalho em todos os níveis da organização, pois difundem o conhecimento e mobilizam atores estratégicos para disseminação das informações.

ATORES DE AVALIAÇÃO




Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Quase todas Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Quase todas Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Maioria x Nenhuma x

Muitos x Muitos Muitas x Muitas Há em implem. x Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) x Alguma (s) Alguma (s) x Não há mecan. Quase todos x


Problemas atuais relacionados com esta alínea A Fiocruz não possui rito formal de tomada de decisões, a partir de análises/avaliações estratégicas ou operacionais, e de comunicação das resoluções as partes interessadas. A avaliação e revisão do PQ não são evidenciadas, e o RG, embora seja uma avaliação do PA não implica em tomada de decisão – avaliação apenas da parte material. Há lacunas de cooperação e Interrelacionamento das práticas. Possíveis Soluções A política de comunicação da organização deve contemplar a comunicação das decisões estratégicas, sendo elaborado fluxo de comunicação das decisões dos órgãos colegiados superiores, baseados em avaliação do desempenho da organização com informações comparativas. E. Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?

Critério: 1 Item: 1.3 Alínea: E Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

O ambiente institucional dispõe de Sistema de Comunicação de C ompromissos (SCC), desenvolvido pela

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Presidência em 2004 e tem como objetivo subsidiar a comunicação das decisões na trajetória dos compromissos coletivos e a argumentação dos interlocutores envolvidos. Suas funcionalidades permitem registrar a trajetória de implementação de uma decisão, recuperar informações das ações realizadas e divulgar resultados para comunidade de trabalhadores e sociedade. Foi desenvolvido em Software Livre, sendo utilizado pela presidência e disponível em plataforma Web para uso pela Fiocruz por adesão voluntária, no link www.castelo.fiocruz.br/scc, este é acompanhado diretamente pela Assessoria da Presidência em relação aos espaços colegiados superiores e a própria Presidência. A implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são acompanhadas em reuniões ordinárias da DE, da Câmara Técnica de Gestão, assim como dos grupos executivos dos Comitês Gestor da Qualidade (semanais) e Subsetorial GesPública Fiocruz (quinzenais) que acompanha a implementação do Plano de Melhoria da Gestão, elaborado em Ciclo anuais de avaliação da gestão. Estes espaços colegiados são coordenados pela VPGDI.






Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase todas

Quase todos x Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas Maioria

Maioria Maioria x Maioria Maioria Alguma (s) x Todas Maioria x Nenhuma x

Muitos Muitos Muitas Muitas Em implem. Todas Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) x Alguma (s) x Não há mecan. Quase todos x


Problemas atuais relacionados com esta alínea A descrição da prática está centrada na análise material – não há o rito de avaliação da implementação do PQ, nem de geração de novos objetivos ou projetos e nem de novas implementações. Não há o link entre avaliação do PA e avaliação do PQ. Não avaliação da implementação do PA. Possíveis Soluções Estabelecer procedimento de avaliação da implementação do PQ, descrevendo Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: CRITÉRIO 2: ESTRATÉGIAS E PLANOS Pontuação: 2.1 Formulação das Estratégias

A. Como é o processo de formulação das políticas públicas, quando pertinente? 1. Destacar a forma de identificar o universo institucional e os atores envolvidos nas políticas públicas das quais participa no papel de formuladora e/ou executora, quando pertinente.

Critério: 2 Item: 2.1 Alínea: A Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

A Fundação Oswaldo Cruz sempre ocupou, desde sua origem, lugar central no processo de formulação de políticas públicas no campo da saúde, da ciência e tecnologia em saúde e na sua implementação. Destaca-se em sua história recente, a participação da Fiocruz no movimento da Reforma Sanitária Brasileira que culminou no capítulo da saúde da Constituição Federal de 1988, sendo o berço do pensamento estratégico que delineou os fundamentos e princípios do Sistema Único de Saúde (SUS), política pública maior que consolidou a saúde como direito de cidadania e dever do Estado. O processo de formulação de Políticas Públicas é uma prática incentivada na organização, sendo um objetivo estratégico recorrente em seus Planos que servem de diretrizes este processo.. O VI Congresso Interno, realizado em outubro de 2010, reafirma a Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) como instituição pública estratégica de Estado para a saúde, postura que contém e sintetiza o conjunto dos compromissos que a instituição propõe aos governantes e, sobretudo, à sociedade brasileira, Com base neste referencial elabora diversas diretrizes e projetos estratégicos que orientarão a ação institucional até 2022. O Congresso Interno da Fiocruz é uma prática iniciada nos anos 90 e desde então realizada regularmente após a posse de cada novo presidente. Em relação ao universo institucional e atores envolvidos, estes são identificados considerando as diversas áreas de competência da Fiocruz de acordo com sua missão e visão. A instituição tem participação ativa na formulação de políticas públicas, tanto de forma direta mediante apoio técnico científico ao Ministério da Saúde, quanto indiretamente, através da geração de conhecimento, desenvolvimento tecnológico e inovação em saúde. A Fiocruz atua ainda na implementação dessas políticas através da prestação de serviços de referência, em diversas áreas

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como: saúde da mulher e da criança (Rede Cegonha, Rede Nacional de Banco de Leite Humano), vigilância em saúde (rede de laboratórios de referência), política nacional de prevenção e controle de doenças imunopreveníveis (produção e desenvolvimento tecnológico na área de imunobiológicos), política de assistência farmacêutica (produção e desenvolvimento tecnológico, Farmácia Popular do Brasil), prevenção e controle de doenças infecciosas (AIDS, doenças negligenciadas), qualificação profissional para o SUS, política de atenção básica, entre outras. Esta participação ocorre por demanda específica do governo federal (Ministério da Saúde e outros órgãos) com financiamento especifico através de termos de cooperação técnica; ou por iniciativa da própria instituição, a partir do resultado de seus estudos e pesquisas, especialmente nas áreas de avaliação de políticas públicas, diagnóstico e tratamento de doenças infecciosas, determinantes sociais em saúde, análise e enfrentamento de problemas sanitários desafiadores como violência, uso de drogas, doenças crônicas, além das questões relacionadas ao modelo de atenção à saúde e à gestão e organização do SUS. Esta ocorre em ciclos analisados anualmente pela Diplan, mediante o acompanhamento dos processos registrados no SAGE-SIIG (PA das Unidades).

Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO




x

Quase todos x Quase todos x Quase todas x Quase todas x

Muitas Todas Quase todas

x Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) x Todas Maioria Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem.

Todas Nenhuma


Quase todos

x



Problemas atuais relacionados com esta alínea Atuação personalística em algumas iniciativas de cooperação técnica da Fiocruz junto ao Ministério da Saúde.

Possíveis Soluções Gestão institucionalizada da cooperação com diversos órgãos (coordenação do processo de cooperação técnica). Ampliação do fomento interno aos projetos desenvolvidos em rede.

B. Como é o processo de formulação das estratégias da organização? 1. Apresentar as principais etapas e as áreas envolvidas no processo


O processo de formulação estratégica na Fiocruz envolve a alta direção (Presidência e Conselho Deliberativo), o Coletivo de Gestores, que reúne dirigentes de todos os níveis da organização e, de forma ampliada, a comunidade Fiocruz, através do Congresso Interno, ou seja, envolve todas as áreas e unidades da organização, sendo desenvolvido conforme modelo de governança institucional. É conduzido por grupo de trabalho designado no âmbito do CD Fiocruz e operacionalizado pela presidência, mediante suas vice-presidências e articulação com as unidades. De modo sistêmico este processo ocorre na instituição desde 2003, sendo que em etapas anteriores a Fiocruz não incluía a perspectiva de longo prazo, introduzida recentemente como melhoria ao processo. O Congresso, instância composta por delegados de todas as unidades, constitui, estatutariamente, o maior nível de deliberação da instituição. A construção do Plano de Longo Prazo 2022 e do Plano Quadrienal 2011-2014 pode ser sistematizada em três momentos. O primeiro ensaio de elaboração do plano estratégico atual ocorreu a partir de setembro de 2009, quando se consolidou o entendimento no âmbito da presidência, de que o processo de planejamento estratégico institucional deveria enfrentar temáticas relevantes e polêmicas para a Fiocruz, como a introdução da lógica de planejamento de longo prazo, a elaboração do plano de médio prazo (plano quadrienal) e a mudança do modelo de gestão. Assim, em outubro de 2009, o CD Fiocruz, juntamente com a comunidade, apreciou o primeiro documento de referência relativo ao VI Congresso Interno - Fiocruz 2030 - contemplando Missão, Visão de Futuro e Diretrizes Estratégicas e decidiu que o presente congresso ocorreria em duas etapas: a primeira, mirando em 2030 e a segunda, destinada a aprovação do Plano Quadrienal - PQ 2010-2013, realizada ao final do primeiro semestre de 2010. A proposta do plano de longo prazo se estruturou consoante a seguinte sequência: (i) análise de macro-cenários gerais e do campo da saúde, (ii) elaboração de SWOT, (iii) revisão e definição de missão, valores e visão, (iv) sinalização de diretrizes estratégicas, (v) modelo de gestão. Após a

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liberação do documento de referência começaram os debates nas unidades e constatou-se a necessidade de esclarecimentos e aprofundamento de alguns temas. Em consequência foi divulgado um documento de ajustes do processo congressual, contendo orientações para confecção de uma nova versão do documento de referência e um novo calendário para o VI Congresso Interno, com plenária final prevista para abril de 2010. O segundo momento de elaboração do plano institucional se inicia em maio de 2010 quando a comissão organizadora do VI Congresso Interno apresentou ao CD Fiocruz documento aprimorado, dividido em duas partes – longo e médio prazo e com plenária agendada para final de agosto de 2010. Primeira parte do documento de referência: o plano de longo prazo com alcance modificado para 2022, contendo análises conjunturais – uma proposta de país; análise setorial saúde – tendências e desafios para a saúde; análise de oportunidades e ameaças; redefinição do credo institucional – missão, visão e valores; e arquitetura da estratégia – mapa estratégico, eixos estratégicos e respectivos objetivos. Segunda: Plano Quadrienal, com: eixos e seus elementos de contexto incluindo tendências, desafios e experiências exitosas consideradas, de modo a servir de reflexão inicial e referência de alinhamento para a formulação dos macroprojetos do PQ (agora 2011-2014), no respectivo eixo, com base em parâmetros mínimos (declaração de escopo). Esse documento é submetido à apreciação do Coletivo de Gestores, enquanto espaço técnico-político de construção, avaliação e enriquecimento da estratégia institucional. O último Coletivo ocorreu entre 30 de maio e 1º de junho e gerou um novo documento, disponibilizado à instituição em julho de 2010. O terceiro e último período do processo congressual pode ser caracterizado pela contribuição das unidades, após realização de reuniões colegiadas internas, ao texto de referência pós-Coletivo de Gestores, tendo como ato contínuo a geração do documento final e a realização da plenária do VI Congresso Interno. Assim, a versão derradeira do documento para o VI Congresso Interno foi disponibilizada em meados de outubro e a plenária realizada em final de outubro de 2010. Esse documento final se estruturou da seguinte forma: (i) carta de apresentação do presidente; (ii) a estratégia de longo prazo – uma proposta de país, tendências e desafios para a saúde e análise situacional; (iii) estratégia para 2022 – missão, valores e visão; (iv) mapa estratégico; (v) plano quadrienal e (vi) modelo jurídico institucional. Conforme descrito, o curso de elaboração desse plano institucional (PLP e PQ) foi extenso, com cerca de um ano de duração e pleno de debates e diversas versões do documento de referência. Se por um lado esse processo congressual representou ganho institucional relativo ao fortalecimento da construção democrática e técnica do futuro da Fiocruz, por outro lado, acabou por gerar um lapso temporal com o plano quadrienal anterior. Cabe ressaltar que nesse interregno a instituição manteve seu rito de planejamento, execução e avaliação, mas com foco anual. Após a realização do VI Congresso Interno e a posterior publicação do Plano de Longo Prazo e do Plano Quadrienal 2011-2014, as Unidades da Fiocruz iniciaram seus processos de planejamento, à luz dos documentos citados e da metodologia proposta para o processo de planejamento institucional. Com base na orientação estratégica, as unidades definiram sua missão, visão e valores, assim como, seus objetivos e projetos a eles relacionados, compondo uma agenda estratégica alinhada aos macroprojetos do PQ Fiocruz ou os objetivos expressos no PLP. Em 2011 a DIPLAN/VPGDI preparou e consolidou a contribuição da Fiocruz ao PPA governamental para o período 2012-2015 num processo intensivo de negociação com o Ministério da Saúde. Além das oficinas de planejamento estratégico realizadas pelo Ministério da Saúde a Fiocruz também participou das oficinas do Ministério da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento Industrial e Comércio. O PPA Fiocruz 2012-2015 se alinha ao PPA do Governo Federal em relação aos compromissos políticos assumidos pelo governo para a área da Saúde, da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento Produtivo. A base de sua conformação reside nos macroprojetos do PQ Fiocruz 2011-2014, discutido no âmbito do Congresso Interno em 2010. A Fiocruz participa do PPA do Ministério da Saúde com 11 iniciativas, 43 metas e 28 ações orçamentárias, em dois programas temáticos, assim definidos: Aperfeiçoamento do Sistema Único de Saúde (SUS) (que inclui objetivos da saúde e da ciência e tecnologia em saúde); Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) compreendendo todo o processo de expansão da Fiocruz especialmente nas áreas de biotecnologia, produção de imunobiológicos e reagentes e produção de medicamentos. As iniciativas e metas elencadas no PPA – Fiocruz traduzem, em grande parte, os macroprojetos do Plano Quadrienal. (Anexo 2 – PPA Fiocruz 2012-2015). O desdobramento do Plano Estratégico em ações concretas para 2012, compreendendo o PQ e o PPA Fiocruz, foi orientado com base em um novo documento técnico - Guia de Planejamento e orçamento 2012 (Anexo 3) cujo foco é direcionado a duas questões: - promover o adequado alinhamento das unidades da Fiocruz aos resultados estratégicos esperados para instituição e introduzir as bases de um novo sistema de monitoramento e avaliação, orientado para o desempenho institucional, para além dos indicadores de eficácia tradicionalmente utilizados, relacionados aos produtos das ações orçamentárias. Para apoiar este processo foi disponibilizado o primeiro módulo – Planejamento e Orçamento-, de um novo sistema de apoio à gestão estratégica (SAGE), em substituição ao SIIG, cuja arquitetura toma como referência o processo de planejamento estratégico da instituição PQ Fiocruz, o PPA, a necessidade de alinhamento estratégico e de avaliação de desempenho. Uma das inovações propostas para este ciclo de planejamento é que as unidades poderão, dentro do Sistema de Apoio Gestão Estratégica (SAGE), registrar, consultar, monitorar e atualizar seus planos estratégicos, assim como é feito com os planos anuais. Além do alinhamento horizontal e vertical previstos para 2012 haverá um terceiro tipo de alinhamento que

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corresponde ao ajuste corporativo dos investimentos em tecnologia da informação, das obras e serviços de engenharia, da atualização e incorporação de novas tecnologias e da previsão animais de experimentação em pesquisa e produção em saúde, em função do alto custo da produção desse insumo. À luz, mais uma vez, do plano estratégico da instituição e dos compromissos assumidos no PPA, todos os projetos que envolvem recursos relacionados a estes temas serão priorizados e selecionados nas instâncias de análise técnica (câmaras técnicas) e decisão da instituição ( conselho deliberativo).


Enfoque Aplicação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃ O

Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas x

Quase todos x Quase todos x

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Quase todas x Muitas Todas Quase todos

x Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) x Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em

implem. Todas Nenhuma


Quase todos

x



Problemas atuais relacionados com esta alínea Dificuldade na formulação estratégica em função da diversidade da atuação institucional e do grau de complexidade do ambiente em que está inserida. Dificuldade na seleção de estratégias por um sistema de governança institucional e gestão participativa e democrática, entendidas porém, também como fortalezas da organização. Dificuldade de alinhamento estratégico caracterizado pela grande autonomia das unidades; Dificuldade de monitoramento e avaliação do desempenho. Possíveis Soluções Implantação do Conselho Superior da Fiocruz visando maior diálogo e interação com a sociedade civil, dirigentes do SUS e demais stakeholders. Implementação de metodologia de análise prospectiva. Implementação de metodologias de construção e monitoramento de cenários. implementação de metodologias de gestão em redes. Elaboração de Planos de negócio para diversas unidades da Fiocruz, especialmente aquelas relacionadas ao Sistema Produtivo. Implementação de mecanismos de pactuação interna e monitoramento de resultados. Subsidiar o congresso interno com informações sobre o desempenho institucional e necessidade de incorporação de competências; Realizar no Coletivo de Gestores reforçando a linha da consciência estratégica e da avaliação do desempenho. Continuar o desenvolvimento de um sistema integrado de informação. Desenvolver e instituir novo modelo de monitoramento e avaliação, que enfatize o desempenho organizacional, para além dos indicadores de eficácia focados nos produtos das ações orçamentárias.

C. Como os aspectos relativos ao ambiente externo são considerados no processo de formulação das estratégias? 1. Destacar os aspectos considerados. 2. Destacar a maneira de relacionamento com outros órgãos e entidades para estabelecer parcerias com o intuito de melhor cumprir sua missão institucional.


A discussão de cenários internos e externos é uma prática recorrente no processo de formulação das estratégias da Fiocruz, sendo evidenciado em seus PQ nos anos anteriores. Mas, como melhoria foi incorporado desde 2009 a introdução da perspectiva de longo prazo à prática. Nesta sistemática, a análise do ambiente externo foi introduzida, no processo de planejamento estratégico, a partir da problematização de questões relacionadas aos: a) desafios do Sistema Único de Saúde, especialmente o dilema entre saúde como direito do cidadão e sustentabilidade do SUS; b) principais problemas da saúde pública e tendências no Brasil e no mundo; c) desafios da inovação, da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico em áreas de fronteira do conhecimento; d) necessidade de redução da dependência tecnológica na cadeia produtiva do setor saúde; e) políticas de Estado para o setor saúde e ao papel da Fiocruz. Em seguida, no que se denominou estratégia de longo prazo 2022, descreveu-se a análise do macro-ambiente externo moldado por influências conjunturais e, mais próximo de sua atuação, pela análise setorial saúde, para em seguida gerar síntese dessas influências, definindo oportunidades e ameaças. A análise conjuntural, uma proposta de país, se orientou pelos pontos programáticos de alinhamento estratégico, formulados pelo IPEA, incorporados pela rede de prospecção estratégica – IPEA, SAE da Presidência da República, Fiocruz entre outros atores. Vale destacar os enfoques em macroeconomia para o desenvolvimento e emprego, desenvolvimento regional, proteção social, estruturação tecnológica, inserção internacional, fortalecimento do Estado e sustentabilidade ambiental. A análise setorial saúde, denominada tendências e desafios para a saúde, se ateve a quatro grandes categorias de externalidades setoriais enquanto forças motrizes que produzem grande impacto no direcionamento estratégico da Fiocruz: o desafio demográfico-epidemiológico, o desafio dos modelos organizacionais da atenção à saúde no SUS, a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação em saúde e o desenvolvimento da base produtiva e de inovação em saúde. Ato contínuo consolidou-se essas

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análises no que se chamou de análise situacional com foco no ambiente externo apresentando as ameaças/desafios e oportunidades para o desenvolvimento estratégico. A análise situacional de ambiente interno procurou revelar os recursos fortes e deficiências/fragilidades institucionais. Depois disso, objetivando alcançar a síntese do processo de análise de ambiente, buscou-se o aprimoramento do credo institucional com a atualização de missão e valores, a definição de visão 2022, e a definição de eixos/processos estratégicos para viabilização da construção do mapa estratégico para a Fiocruz. O mapa estratégico da Fiocruz 2022, que representa a arquitetura da estratégia institucional, se compõe de três perspectivas: Resultados para a Sociedade, Processos Estratégicos e Recursos de Base (gestão de recursos). Na perspectiva da sociedade, destacam-se dois macro-objetivos: (i) Promoção e melhoria das condições de vida e saúde da população, com ênfase na redução das desigualdades e iniquidades no acesso aos serviços e às condições promotoras da saúde; e (ii) Fortalecimento da sustentabilidade política, técnica e econômica do Sistema Único de Saúde (SUS), baseado em uma visão ampliada de saúde, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico sustentável do país.

Em relação ao relacionamento com outros órgãos e entidades, ao longo dos últimos anos, a Fiocruz manteve tendência de crescimento em suas relações de parceria, tanto com relação ao número de convênios estabelecidos quanto ao número de parceiros, fortalecendo sua presença no cenário nacional. Assim, em 2010/2011, a Fiocruz manteve em torno de 1455 convênios, 20% a mais do que no período anterior, com cerca de 650 parceiros diferentes.

A variação do número de convênios de receita tem estreita vinculação com o número de Portarias celebradas pelo MS, através do Fundo Nacional de Saúde – FNS, para a Fiocruz. Como uma organização voltada para Ciência e Tecnologia em Saúde, a Fiocruz, além do Ministério da Saúde, tem como parceiros, o Ministério da Ciência e Tecnologia e órgãos de fomento como FINEP e CNPq e ainda diversos órgãos estaduais de fomento. No Governo Federal, são igualmente relevantes, as parcerias estabelecidas com os Ministérios da Educação, de Cultura, do Desenvolvimento Social e do Meio Ambiente. Como instituição pertencente ao Ministério da Saúde e integrante do SUS, realiza diversas parcerias com secretarias estaduais e municipais de saúde e os órgãos colegiados, com Conselho Nacional de Saúde, Conselhos Municipais e Estaduais de Saúde; e os Conselhos de Secretários Estaduais (CONASS) e de Secretários Municipais de Saúde (CONASEMS), entre outros. Além disto, considerando a necessidade de investimentos de grande vulto no setor produtivo e desenvolvimento tecnológico, o BNDES também vem sendo um novo parceiro, especialmente no processo de expansão nacional, visando à participação da Fiocruz na constituição de novos polos tecnológicos, atuando na área de biotecnologia e plataformas de produção de insumos estratégicos em saúde. O principal resultado e exemplo destas parcerias é o volume de recursos extra-orçamentários captados, mediante termos de cooperação e convênios de receita para a Fiocruz, voltados à execução de projetos específicos e que permitem dobrar os recursos financeiros alocados pelo seu orçamento regular. As parcerias estabelecidas referem-se majoritariamente as seguintes áreas de atuação: a) Na Pesquisa e no Desenvolvimento Tecnológico , articula-se com o universo acadêmico, que vai da Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC), passando pelas diversas Academias (ex: Academia de Medicina) de sua área de atuação e, significativamente, com universidades e institutos de pesquisa nacionais, estrangeiros e internacionais. b) Na Formação de Recursos Humanos , articula-se com o Ministério da Educação, CAPES, Rede de Escolas Técnicas em Saúde e de Escolas de Saúde Pública, estabelecendo posição central nas redes que estimula. c) Na Produção de Medicamentos e na Produção de Vacinas, Biofármacos e Reagentes , articula-se com produtores públicos e privados de medicamentos, em geral para transferência das tecnologias aqui desenvolvidas; com produtores públicos e privados de vacinas, para incorporação de tecnologias e fornecimento de produtos intermediários. d) Nos Serviços Laboratoriais de Referência e na Análise T écnico-laboratorial da Qualidade , articula-se principalmente com a ANVISA e os Laboratórios Centrais de Saúde Pública do SISLAB, fornecendo não só diagnósticos diferenciais, como também metodologias de trabalho e treinamento de pessoal. e) Na Atenção de Referência à Mulher, Criança e Adolescen te e a Portadores de Doenças Infecciosas , articula-se principalmente com secretarias estaduais e municipais de saúde e com associações profissionais. f) Na Preservação do Patrimônio Científico, Histórico e C ultural na Saúde , articula-se com órgãos como IPHAN e outras instituições que mantêm coleções biológicas como o INPA. g) Na Disseminação de Informação em Saúde , articula-se com as mais variadas instituições geradoras de informações pertinentes ao campo da saúde pública e da ciência e tecnologia na área de saúde, como DATASUS, BVS, Scielo, etc. Na área internacional, a Fiocruz mantém vínculos estreitos de cooperação com organismos internacionais de cooperação técnica e financeira, particularmente a OMS, a OPAS, UNESCO, o PNUD, CEPAL, BID, BIRD; órgãos

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de Ministérios da Saúde, de cooperação multilateral (CPLP, IBAS, Pacto Amazônico, Mercosul) e bilateral; e ONG internacionais e nacionais, com destaque para a Associação Internacional de Institutos de Saúde Pública – IANPHI; Federação Mundial de Associações de Saúde Pública, entre outras. Este ano, além da inauguração do escritório do ISAGS – Instituto Sul Americano de Governo em Saúde no Rio de janeiro, a Fiocruz sediará o Encontro Mundial de Determinantes Sociais. Inegavelmente essas parcerias colaboram para o cumprimento de sua missão




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Problemas atuais relacionados com esta alínea Os acordos de cooperação são muitas vezes dependentes iniciativas individuais, de caráter atomizado, revelando certa fragilidade institucional. A cooperação internacional encontra-se ainda em fase exploratória, de incursões em alguns países, carecendo de maior sistematização e rebatimento institucional. Possíveis Soluções Implementação de mecanismos corporativos de coordenação dos processos de estabelecimento de parcerias, considerando especialmente a orientação estratégica da instituição. Desenvolver os mecanismos de identificação de oportunidades de parceria e sistematizar estratégias.

D. Como é realizada a análise do ambiente interno? 1. Destacar de que forma é considerado, nessa análise, o conhecimento da organização.


Em relação ao ambiente interno é realizada uma análise situacional da instituição, amadurecida durante todo o processo de formulação estratégica, nas diversas instâncias colegiadas e no debate com os diversos atores, resultando em lista de forças e fraquezas institucionais. Este processo realizado anualmente desde 2003, no contexto de elaboração dos Planos Quadrienais, sendo o mais recente o ciclo 2009/2010 para a formulação do PLP 2022 e PQ 2011-2014, é subsidiado por informações e indicadores de desempenho disponíveis nos relatórios de gestão, encaminhados aos órgãos de controle externo e nos Relatórios de Atividades, editados anualmente e destinados ao público interno e externo, usuários e parceiros da Fiocruz. Prática sob responsabilidade da Diplan/VPGDI. Outras fontes de análise do contexto interno incluem os Anais e as Resoluções dos últimos Congressos Internos, o Relatório de Autoavaliação da Gestão da Fiocruz de Ciclos atuais (Atualmente ciclo 2008-2009) e recentemente as análises e propostas que compunham a plataforma do presidente eleito da Fiocruz para o período 2009-2012. A Análise do ambiente interno é essencialmente qualitativa, e em geral baseada em indicadores de eficácia.

Análise e enquadramento da práti ca descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO


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Adequação Proatividade Disseminação Melhorias Coerência Interrelação Cooperação


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Problemas atuais relacionados com esta alínea Fragilidade do processo de avaliação do desempenho. Baixa capacidade de sistematização estratégica das informações institucionais. Desconhecimento das competências e talentos existentes na organização. Possíveis Soluções Implementação de novo sistema de avaliação do desempenho institucional. Mapeamento de competências, banco de talentos (em execução pela DIREH). Realizar pesquisa de clima organizacional. Gestão do conhecimento

E. Como são avaliadas e selecionadas as estratégias? 1. Destacar as principais estratégias selecionadas e o alinhamento com o PPA, a LDO, a LOA e com os objetivos da organização e os respectivos aspectos fundamentais para o seu sucesso. 2. Citar de que forma a organização insere o desenvolvimento sustentável na sua estratégia visando atingir resultados favoráveis nas áreas social, ambiental e econômica, quando pertinente.


Prática formalmente instituída desde 2003, as estratégias institucionais são avaliadas e selecionadas no âmbito da presidência em reuniões anuais que avaliam o andamento das ações estratégicas da instituição, nas instâncias colegiadas de gestão (conselho deliberativo da Fiocruz e das unidades), e em especial do Coletivo de Gestores. Os colegiados foram introduzidos nos final dos anos 80 na gestão Sérgio Arouca sendo formalizados por portaria ministerial. Os colegiados se reúnem regularmente, mas com distinta periodicidade, conforme descrito na apresentação do Modelo de Governança institucional no Critério 1, sendo que o Coletivo de Gestores é realizado bienalmente. O plano estratégico PLP 2022 e PQ 2011-2014 apresenta características mais inclusivas do que seletivas, refletindo a cultura organizacional de formulação estratégica num amplo processo democrático e participativo. Embora tenha havido análise do ambiente externo e das competências institucionais, o plano reflete as aspirações e intenções abrangentes dos delegados do Congresso Interno, que representam a comunidade Fiocruz. Portanto, considera-se que o principal critério de seleção das estratégias é o valor (político, econômico, social e sanitário...) atribuído pelos participantes do processo ao conjunto de propostas apresentadas, assim como os valores mais fortemente arraigados na organização e definidos no Congresso Interno com o propósito de firmar a Fiocruz como Agência Estratégica de Estado. Em 2011, como forma de priorização e implementação das estratégias, a presidência em debate interno e no âmbito do Conselho Deliberativo elegeu 23 macroprojetos institucionais que seriam de alto impacto e de caráter transversal para a organização. Estes macroprojetos foram discutidos e analisados no Coletivo de Gestores, realizado em julho do mesmo ano, resultando em um detalhamento dos macroprojetos em projetos e análise do ambiente interno e externo para cada macroprojeto. Como explicitado anteriormente, a DIPLAN/VPGDI consolidaram a contribuição da Fiocruz ao PPA 2012 -2015 num processo intensivo de negociação com o Ministério da Saúde. O PPA Fiocruz se alinha ao PPA do Governo Federal em relação aos compromissos políticos assumidos pelo governo para a área da Saúde, da Ciência e Tecnologia e do Desenvolvimento Produtivo. A base de sua conformação reside nos macroprojetos do PQ Fiocruz 2011-2014, discutido no âmbito do Congresso Interno em 2010. A Fiocruz participa do PPA do Ministério da Saúde nos programas temáticos Aperfeiçoamento do Sistema Único de Saúde (SUS) (que inclui objetivos da saúde e da ciência e tecnologia em saúde); Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) compreendendo o desenvolvimento d capacidade produtiva e tecnológica nacional no campo da saúde. As iniciativas e metas elencadas no PPA – Fiocruz traduzem, em grande parte, os macroprojetos do Plano Quadrienal. (Vide Anexo 2 – Matriz de contribuição PQ Fiocruz -PPA). Além das ações já constantes no PPA anterior foram incorporadas para este período, as seguintes estratégias, materializadas em novas ações orçamentárias, considerando as diretrizes e restrições da LDO e LOA do exercício vigente: Expansão Nacional da Fiocruz como estratégia de redução das desigualdades regionais; redução da dependência nacional na área de biotecnologia, com a implantação do Centro de Processamento Final de Imunobiológicos no Rio de Janeiro; Polo de Biotecnologia no Ceará (planta vegetal) e centros de pesquisa no Mato Grosso do Sul, Rondônia, Piauí e Paraná; Criação do Centro de Recursos Biológicos como parte de política de excelência na pesquisa; Criação do Centro de Documentação e História da

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Saúde como mecanismo de divulgação científica e preservação do patrimônio histórico; Implementação dos Institutos Nacionais em doenças infecciosas e na área materno infantil; Fortalecimento das estruturas de desenvolvimento tecnológico e inovação (plataformas tecnológicas) através do CDTS; Ampliação das ações de Vigilância em Saúde (criação dos Centros CEPED, CISS e implementação do CIEVS Fiocruz); Formação de Recursos Humanos para o SUS (ampliação da formação no formato à distância e mestrado profissional); Ampliação do portfólio de medicamentos de Farmanguinhos, medicamentos de maior valor agregado (alto custo) que compõem a lista de medicamentos estratégicos do Ministério da saúde; Desenvolvimento das vacinas Pentavalente e heptavalente por Biomanguinhos para o Programa Nacional de Imunização e Implementação do Canal Saúde 24h no ar.O processo de alinhamento das estruturas implementadoras (unidades) ao plano estratégico Fiocruz já iniciado em 2011 e seu desdobramento no Planejamento e orçamento 2012, dão seguimento ao processo de implementação da estratégia institucional. O processo atual é orientado pelo Guia de Planejamento e orçamento 2012, elaborado neste exercício em substituição ao Manual de Programação que orientava anteriormente esta prática.. O alinhamento das Unidades ao PQ Fiocruz se deu primeiramente através dos planos quadrienais destas unidades desdobrando-se nos projetos e atividades a ele vinculados e previstos para 2012 Em relação ao PPA este alinhamento se dá diretamente através das ações orçamentárias. A Fiocruz outorga uma importância prioritária a sua sustentabilidade social e ambiental em suas estratégias sendo tratado horizontalmente como atributos de diferentes macroprojetos ou verticalmente, em macroprojetos específicos. Ademais, como é de conhecimento público, a Fiocruz possui dois dos seus campi, o de Manguinhos e o Mata Atlântica, inseridos em bairros de escasso desenvolvimento urbano e econômico e sujeitos a elevadas taxas de criminalidade e insegurança social. Neste sentido, a instituição desenvolve diversas estratégias de inserção social, há mais de uma década, que incluíram o apoio ao desenvolvimento de cooperativas comunitárias para a prestação de serviços de apoio na Fiocruz, posteriormente substituído (por orientação dos órgãos de controle externo) pelo fomento ao emprego de força de trabalho local pelas empresas prestadoras de serviços; o estabelecimento de um Centro de Saúde, no âmbito da Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP) para o atendimento da comunidade na perspectiva de formação de quadros estratégicos para o SUS; a implantação do projeto de Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável (DELIS); a organização anual do dia de lazer e vacinação (Fiocruz para Você) e mais de cem outros projetos de cunho social, a maioria deles destinados ao desenvolvimento das comunidades do entorno da Fiocruz, sob condução da Coordenação de Cooperação Social da Presidência da Fiocruz. No plano estratégico vigente a questão do ambiente e sustentabilidade aparece como eixo estratégico e macroprojetos relacionados à saúde e ambiente, visando a produção de conhecimento e vigilância ambiental compreendendo os temas: mudanças climáticas e saúde, polos de desenvolvimento econômico e saúde (agronegócio, hidrelétricas, etc.), estudo dos biomas cerrado-pantanal, Amazônia, situação de saúde em áreas de fronteira, etc.) . O programa Fiocruz Saudável permanece no formato de macroprojeto onde estão inseridas as ações de redução de impacto ambiental e consumo energético decorrentes do próprio processo produtivo da Fiocruz articuladas à ações de biossegurança e saúde do trabalhador. Os principais resultados relacionados a estes programas referem-se: aumento da eficiência no gasto energético; incentivo à reciclagem do óleo de cozinha para produção de biodiesel; tratamento de todos os efluentes das unidades da Fiocruz, manutenção das áreas verdes dos campis e produção de terra adubada a partir de folhas. Somam-se a estes resultados relacionados a ampliação da qualidade de vida do trabalhador e ao aumento da empregabilidade na comunidade do entorno.



Adequação Proatividade Diss eminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Os projetos que materializam as preocupações sócio ambientais ainda tem caráter marginal no conjunto de atividades da Fiocruz. Possíveis Soluções Incrementar os fomento aos projetos voltados ao desenvolvimento socioambiental.

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F. Como as áreas da organização e as partes interessadas, quando pertinente, são envolvidas nos processos de formulação de estratégias?

Critério: 2 Item: 2.1 Alínea: F Descriç ão objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Como descrito nas alíneas anteriores, formalmente, desde 2003 a formulação das estratégias da organização envolve, de um lado, um amplo debate, com parceiros no âmbito do MS, MCT, MEC, MPOG, MRE e outros gestores públicos nas três esferas de Governo, assim como parceiros internacionais. Por outro lado, implica em um processo de ampla participação no interior da organização, tal como descrito acima, para a elaboração do PLP/PQ (Congresso Interno; Coletivo de Gestores; Conselho Deliberativo; diversas câmaras técnicas). Como melhoria, encontra-se em processo final de implantação o Conselho Superior da Fiocruz composto por representante da sociedade civil, cujas atribuições compreendem tanto o processo de formulação quanto a seleção e avaliação das estratégias institucionais. A Presidência da Fiocruz tem igualmente elevado o grau de participação em colegiados externos, tais como o próprio coletivo dirigente do Ministério da Saúde e junto a outros ministérios e conselhos que envolvem as partes interessadas, como Conselho Nacional de Saúde, CONASS e CONASEMS





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Problemas atuais relacionados com esta alínea Descompasso entre os processos de formulação estratégica por agentes internos e externos à instituição, Comunicação ainda insuficiente da estratégia organizacional Oportunidades de Melhoria

Implantação do Conselho Superior da Fiocruz. Realizar ações diversas, externas e de caráter tanto governamental quanto de relacionamento com a sociedade civil

G. Como as estratégias são comunicadas às partes interessadas pertinentes para o estabelecimento de compromissos mútuos? Critério: 2 Item: 2.1 Alínea: G

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea O processo de Comunicação das estratégias as partes interessadas se desenvolve de modo integrado ao processo de formulação e implementação das estratégias, desde 2003 em amplo processo participativo. Assim, para além de comunicadas essas estratégias são formuladas com as partes interessadas. No âmbito da Fiocruz, o processo de elaboração e aprovação das diretrizes do PLP/PQ também envolve um amplo debate acessível a toda comunidade Fiocruz e no qual participa a grande maioria do quadro de pessoal. Desta forma, assume-se que o próprio processo participativo (Partes interessadas internas e externas à instituição) favorece o estabelecimento de compromissos mútuos. Ademais, os Planos são os orientadores dos processos de pactuação e estabelecimento de parcerias nas diversas áreas da organização, pois se relacionam a macroprojetos específicos inseridos na ação de Cooperação Técnica Nacional e Internacional, registrados no SAGE-SIIG e acompanhados pela Diplan/VPGDI . Uma vez aprovadas coletivamente, as estratégias são formalizadas em documentos oficiais, o PLP/PQ 2011-2014 está disponível no site da Fiocruz. O PPA também fica disponível à consulta de toda a população, mediante o Portal da Transparência do Governo Federal, constituindo a principal peça de pactuação entre o Governo Federal e a Fiocruz. Por sua vez, o PQ, que desdobra na Fiocruz as políticas e estratégias do Governo Federal estabelecidas no PPA, foi amplamente disseminado para o público interno e externo mediante uma edição impressa com tiragem de 10 mil exemplares e disponibilização no Portal da Fiocruz. A Fiocruz utiliza alguns diversos meios de comunicação para divulgação das decisões institucionais, como Linha Direta, Fiocruz-L, WebTV e o Portal Fiocruz. Instâncias colegiadas como o CD Fiocruz, Câmaras Técnicas, Fóruns Técnicos Consultivos, CD das unidades, Coletivo de Gestores são espaços privilegiados para a comunicação das estratégias institucionais, ampliando a

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superfície de disseminação das mesmas. Cabe ressaltar que existe um site específico para disseminação dos produtos formulados no Congresso interno, que é coordenado pela CCS/Presidência. Externamente a Fiocruz possui importante capacidade de disseminação de suas estratégias tanto para esferas governamentais e da sociedade, tendo ainda importante capacidade para uso da mídia jornalística e seu papel na disseminação de estratégias, programas, projetos e resultados para a sociedade

.Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇ ÃO



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Problemas atuais relacionados com esta alínea Mecanismos de comunicação existentes ainda podem explorar novas possibilidades para disseminação interna e externa as questões de gestão corporativa. Possíveis Soluções Implantação de sistema integração de gestão. Implantação de um nova concepção de intranet Fiocruz ( voltada para comunicação interna e funcionalidades gerenciais). Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: ITEM: 2.2 – Implementação das estratégias

A. Como são definidos os indicadores para a avaliação da operacionalização das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

1. Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ação, destacando aqueles relacionados à redução de custos e melhorias da qualidade dos serviços. 2. Destacar os mecanismos de projeções sobre os referenciais comparativos utilizados pela organização. 3. Destacar o envolvimento da força de trabalho na elaboração dos planos de ação.


Como foi descrito na etapa de formulação da estratégia, a Fiocruz introduziu em 2009 a proposta de planejamento de longo prazo, primeiramente com horizonte em 2030 e, em seguida, numa parceria com Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência e IPEA, para 2022. O Plano Quadrienal (PQ) e Plurianual (PPA) constituíram até então, a visão de longo prazo da instituição, sendo que as ações orçamentárias formavam o elo entre o PPA, o PQ e o Plano Anual (PA), através das metas físicas compromissadas em cada ação. O Plano Quadrienal 2005-2008 expressou, entre outras iniciativas da organização, os compromissos formalizados no PPA 2004-2007, sendo implementado através das ações orçamentárias anuais que definiam metas parciais e recursos a serem empregados. O plano é avaliado anualmente, mediante análise do grau de realização das metas físicas pactuadas e dos recursos executados. Um balanço global do PQ 2005-2008 foi realizado em 2007 de forma qualitativa no âmbito do Coletivo de Gestores. Isto significa dizer que os indicadores trabalhados nesse processo foram, predominantemente, indicadores de eficácia, medindo a relação entre o programado e o realizado. Esta prática foi adotada no período 2004-2011, tendo o SIIG como suporte para informação gerencial, monitoramento e avaliação. Apesar do gap na elaboração do plano quadrienal nos anos 2009/2010, fruto da proposta de reestruturação do processo de planejamento estratégico, conforme melhoria apontada na Avaliação da Gestão Fiocruz - Ciclo 2007. Mas, como foi orientado não houve, prejuízo na programação anual, na fixação e monitoramento de metas e na aplicação dos recursos, previamente definidos no PPA 2008-2011. Para tal, houve uma avaliação do PQ em 2009, com atualização dos cenários para o período, assegurando a orientação estratégica para formulação do Plano anual. A participação da Fiocruz na elaboração do Plano Nacional de Saúde, conhecido como Mais Saúde é a marca deste período. Mas, diferentemente dos anos anteriores, o PLP e o PQ Fiocruz 2011-2014 são as bases para a

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elaboração do PPA Fiocruz 2012-2015. A inversão temporal dos processos de planejamento, a introdução do planejamento de longo prazo foram melhorias introduzidas á prática que provocaram importantes mudanças no processo de formulação da estratégia com importantes consequências em seu processo de implementação. Durante o ano de 2011 as unidades procederam ao início do processo de alinhamento estratégico de seus planos quadrienais ao PLP/PQ Fiocruz, através de uma matriz de contribuição. No contexto de elaboração do novo PPA, este processo é estendido ao PPA até a pactuação de resultados em relação as estas duas agendas estratégicas ( PLP/PQ e PPA) e no nível mais operacional (alinhamento do esforço) através do plano anual para 2012. O alinhamento das unidades da Fiocruz em 2011 ao PLP/PQ Fiocruz e ao PPA 2012-2015 com vistas à sua implementação apresenta as seguintes etapas:

1. Detalhamento dos macroprojetos em projetos, com as instâncias de coordenação da presidência, visando a definição de responsabilidades e a produção de um alinhamento vertical (coordenação de unidades implementadoras em relação à um macroprojeto);

2. Revisão da orientação estratégica (missão, visão e valores) e elaboração do PQ das unidades articulando seus projetos estratégicos com o PQ da FIOCRUZ (Alinhamento horizontal);

3. Elaboração de um Guia de Planejamento para o ano de 2012 contendo todas as possíveis interações entre o Plano Anual, o PQ e o PPA;

4. Pactuação interna das unidades com a presidência (março de 2012) visando a implementação da estratégia institucional

5. Implantação de um novo sistema de informação que possibilita a execução informatizada de todo este processo e seu acompanhamento posterior. O sistema inclui a possibilidade alinhamento horizontal e de inserção de indicadores a partir do planejamento.

6. Definição de indicadores de desempenho, neste novo contexto, pós pactuação resultados com as unidades e deve-se buscar a criação de indicadores de eficiência e efetividade.

Os indicadores institucionais são definidos considerando a abrangência de atuação da instituição, ou seja, indicadores que contemplem a avaliação de desempenho na pesquisa, ensino, serviços de referência, produção de insumos, disseminação da informação e preservação do patrimônio biológico e cultural e, ainda, conforme interesse do Governo, a atuação da Fiocruz no campo da cooperação internacional. Tais áreas de atuação formam as ações do PPA Fiocruz (2004-2007 e 2008-2011), assumidas como estratégicas para a instituição através do seu plano de médio prazo – Plano Quadrienal 2005-2008 - e operacionalizados (planos de ação) em seus respectivos planos anuais. Com base nestas áreas de atuação, a maior instância decisória da Fiocruz, o Congresso Interno, delibera as estratégias de médio prazo da instituição – PQ 2005-2008, anteriormente apontadas pela alta direção da Fiocruz, e que são desdobradas em planos de ação pelas respectivas unidades. A primeira avaliação do Plano Quadrienal 2005-2008 se deu em agosto de 2007 no âmbito do IV Coletivo de Gestores e gerou recomendações para ações de melhorias para posterior deliberação no âmbito do CD Fiocruz. A Fiocruz ao longo destes anos vem trabalhando com a lógica de desempenho de anos anteriores, considerando as diversas variáveis externas, para a construção de seus indicadores. Também considera metas que utilizam padrões estabelecidos pelo Ministério da Saúde e Governos Internacionais, como no caso de indicadores para as unidades assistenciais. O trabalho de benchmarking para gerar referenciais comparativos é estabelecido desde 2003, mas mantem a regularidade, com ciclos anuais desde 2007, sendo evidenciado no Relatório de Avaliação da Gestão de cada ciclo. Este é elaborado e acompanhado pelo Comitê GesPública Fiocruz, coordenado pela VPGDI/Cquali. Nesta prática como mecanismo para projeções dos referenciais comparativo a instituição participa do grupo de Benchmarking do Núcleo Estadual do GesPública- RJ/ PQ-RIO, onde são discutidos padronização de indicadores e metas identificados como Benchmarking. Acompanha também a trajetória e resultados de instituições adesas ao MEGP com pelo menos um processo similar ao da Fiocruz, pois em seu porte e abrangência a Fiocruz é única. A partir do ano de 2011, as estratégias da Fiocruz se pautam em um novo modelo, estabelecido por Objetivos Estratégicos Institucionais e que representam o Plano de Longo Prazo e os Macroprojetos, que reunidos sob os eixos estratégicos, direcionam o Plano Quadrienal da Fiocruz 2011-2014. Cada unidade, considerando a diversidade existente, pactua em que medida contribuirá com os Macroprojetos institucionais, desdobrando assim, na operacionalização do PQ Fiocruz. Desta forma, são apresentados abaixo indicadores que refletem o desempenho global da instituição, utilizados até o ano de 2010, somando esforços de todas as unidades para o alcance de metas pactuadas. Tais indicadores balizam relatórios internos que auxiliam na análise do desempenho de cada unidade, pelos analistas de planejamento da Diplan, e respondem aos órgãos de controle externo. Tabela 2.1 a - Indicadores Fiocruz relacionados á redução de custos e melhorias da qualidade dos serviços – 2010

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Item Critério 8

Indicador Meta 2010 Planos de Ação

8.1 \ 8.6 Taxa de ocupação hospitalar - SMC 90% Indica a eficiência do uso da capacidade hospitalar instalada.

8.1 \ 8.6 Taxa de ocupação hospitalar- DIC 99% 8.1 Taxa de infecção hospitalar (Saúde da

mulher e da criança- SMC) 8%

Indica o risco de pacientes adquirirem infecção hospitalar durante sua permanência no hospital. 8.1 Taxa de infecção hospitalar (Doença

Infectocontagiosa-DIC) 16%

8.1 Taxa de Mortalidade Hospitalar - SMC 2.5% Indica o risco de morte no hospital. Representa a relação entre a frequência absoluta de óbitos e o número dos expostos ao risco de morrer.

8.1 Taxa de Mortalidade Hospitalar - DIC 9%

8.1 Número de atendimentos em Bibliotecas

140.000 Indica o desempenho no atendimento de usuários nas bibliotecas da Fiocruz. - disseminação do conhecimento

8.1 Número de visitantes (Museu da Vida) 260.000 Indica a ação da Fiocruz na popularização da ciência 8.1 Percentual de manifestações

respondidas no prazo pela Ouvidoria 72% Indica à capacidade de resposta da Ouvidoria as necessidades

manifestas pelos usuários. 8.1 Número de acessos ao Portal Fiocruz 1.100.000 Mostra a resposta dos usuários ao esforço da Fiocruz em disseminar

seus processos, serviços\produtos e resultados em meio digital 8.1 \ 8.6 Número de Unidades Farmacêuticas

Produzidas (em bilhões) 1,0 Informa a capacidade da organização de produzir medicamentos

8.1 Farmácias Populares em funcionamento

540 Refere a contribuição da Fiocruz ao desenvolvimento de Programa Social do governo Federal “Farmácias Populares”.

8.1 Usuários atendidos pelo Programa Farmácia Popular do Brasil

11.300.000 Indica o alcance da atuação da Fiocruz no Programa Farmácia Popular do Brasil.

8.1 Unidades Farmacêuticas dispensadas 900.000 Indica o potencial da Fiocruz para apoiar a política de assistência farmacêutica no desenvolvimento de sua missão.

8.2 Número de Egressos Pós graduação stricto sensu em Ciência e Tecnologia em Saúde

650

Ampliar a qualificação dos trabalhadores do SUS e do sistema nacional de ciência e tecnologia em saúde mediante atividades de ensino em níveis de pós-graduação stricto e lato sensu e de formação profissional em saúde.

8.2 Número de Egressos na Pós graduação lato sensu em Saúde em Ciência e Tecnologia em Saúde

10.000

8.2 Número de Egressos na Educação Profissional em Ciência e Tecnologia em Saúde

800

8.2 Exames laboratoriais de referência realizados

300.000 Indica o número de Serviços Laboratoriais de Referência para Controle de Doenças (exames realizados)

8.2 Percentual de atendimento à demanda do PNI

53,3% Indica a extensão do atendimento à demanda do PNI com relação ao suprimento de vacinas e imunobiológicos.

8.2 Coleções Biológicas mantidas 25 Indica o reconhecimento da Fiocruz pelos seus pares para a manutenção de Coleções Biológicas e Outros Patrimônios da Ciência e da Saúde no Brasil

8.2 Evolução anual na produção de Kits diagnósticos (milhões)

6.1 Indica a capacidade institucional na Produção de Conjuntos Diagnósticos.

8.2 Número de cidadãos sensibilizados por ano (Educação Ambiental)

30.000 Indica o numero de participantes em eventos de educação ambiental para sociedade realizada

8.2 Percentual de coleta seletiva pelo total de coleta realizada

55% Mostra o percentual de coleta seletiva realizada pela Fiocruz em relação ao total de resíduos recolhidos

8.3 Taxa de Execução Orçamentária das Despesas

96,5% Indica a capacidade da organização em executar o orçamento

8.3 Índice de economia em aquisições 30% Indica a economia nas aquisições feitas pela gestão administrativa da Fiocruz

8.3 \ 8.5 Índice de economicidade no pregão eletrônico

25% Indica a economicidade feita pela organização ao aderir a modalidade de pregão eletrônico

8.3 \ 8.5 Despesa com material de consumo estocáveis (R$ Mil)

500 Indica as despesas com material de consumo estocáveis

8.4 Taxa de Incidência de Acidentes de Trabalho

3.0 Orienta sobre a capacidade de a Instituição garantir a proteção à saúde dos seus trabalhadores e prevenir acidentes de trabalho.

8.4 Trabalhadores Qualificados/capacitados

35% Indica o alcance institucional na qualificação formal de seus trabalhadores

8.4 Desempenho individual médio dos servidores da Fiocruz

90% Evolução do desempenho individual dos servidores da Fundação

8.4 Percentual do orçamento (LOA) aplicado em ações de desenvolvimento

0,50 Indica o comprometimento do orçamento (LOA) da Fiocruz em ações de desenvolvimento

8.4 Percentual de servidores com mestrado e doutorado

40% Informa o grau de qualificação dos servidores da Fiocruz

8.4 Percentual de pesquisadores com doutorado

90% Evidencia a qualificação dos pesquisadores da Fundação

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Conforme descrito anteriormente, a Fiocruz desenvolve práticas de gestão participativa e democrática, com sua maior expressão no Congresso Interno, que delibera sobre as estratégias institucionais, em um comportamento emergente, horizontalizado, dos menores níveis da organização até os de maior complexidade. As atividades pré-congresso mobiliza toda a comunidade Fiocruz, com realizações de Seminários, Centros de Estudos com temas específicos etc. Tal comportamento é replicado ao nível das unidades, conforme observado na elaboração dos planos quadrienais de cada unidade. As estratégias institucionais, de maior horizonte temporal, se desdobram e se efetuam nos planos anuais das unidades. A responsabilidade da consolidação dos planos anuais é dos serviços e núcleos de planejamento, enquanto a aprovação se dá pela direção e/ou conselho deliberativo das unidades. Essa atividade da área de planejamento se inicia pela definição dos critérios e parâmetros a serem utilizados pelas subunidades. O processo de planejamento tem início, portanto, na base do sistema, sendo esta responsável pela definição dos projetos e atividades a serem desenvolvidos naquele exercício e suas metas físicas e orçamentárias. De forma ascendente, a Diretoria de Planejamento Estratégico, analisa, avalia, propõe e pactua as dimensões do plano anual por unidade, de forma que o conjunto deste (que formarão o Plano Anual da instituição) possa ser apreciado e aprovado pelo CD Fiocruz.




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Quase todos x Quase todos x Quase todas x

Quase todas Muitas Todas Quase todas

x

Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria x Alguma (s) x Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em Todas Nenhuma

8.4 Índice de reclamações de trabalhadores na Ouvidoria

20% Reconhece a percepção dos usuários da Fiocruz sobre a qualidade do trabalho realizado na Instituição

8.4 Índice de Processo de Avaliação Ergonômica (IAE)

8% Evidencia o quantitativo de processos de avaliação ambientes de trabalho determinando a saúde e o bem-estar dos trabalhadores

8.4 Percentual de servidores com exame médico-ocupacional realizado

5% Orienta sobre o percentual de servidores que realizam o exame medico ocupacional

8.4 Percentual de ambientes de trabalho com laudo de análise ambiental de riscos e insalubridade atualizado

70% Orienta sobre a avaliação de ambientes de trabalho com laudo de análise ambiental de riscos e insalubridade atualizado (Qualidade de vida do trabalhador)

8.4 Percentual de postos de trabalho destinados a jovens (programa primeiro emprego)

0.5% Indica a contribuição da organização na inserção de jovens no mercado de trabalho

8.4 Percentual de dirigentes capacitados 45% Indica a quantidade de dirigentes formalmente capacitados 8.5 Percentual de requisições materiais

das unidades da Fiocruz atendidas pela Dirad em até 48 horas (Inovação em Gestão)

90% Expressa a capacidade da Dirad em atender com celeridade as requisições materiais de consumo oriundas das unidades da Fiocruz.

8.5 Tempo médio para viabilização de processo de compra por pregão

30,00 Indica o tempo médio para viabilização de processo de compra por pregão

8.6 Fator de Impacto médio das revistas científicas da Fiocruz

0,4623 Indica sobre a qualidade e a visibilidade das revistas científicas da Fiocruz junto à comunidade científica nacional e internacional.

8.6 Publicações em revistas indexadas 1260 Indica a qualidade das publicações da Fiocruz, segundo avaliação externa

8.6 Taxa de crescimento de artigos completos em periódicos indexados

10% Evolução da participação da Fiocruz na publicação de artigos científicos em periódicos de prestígio na sua área de atuação

8.6 Percentual de serviços de referência nacional habilitados (mantidos)

6,50% Índica a capacidade da organização manter o reconhecimento formal da qualidade dos serviços laboratoriais de referências

8.6 Índice de Recall 0 (zero) Indica o recolhimento de produtos (lotes) distribuídos com problemas de qualidade

8.6 Número de Cooperações Técnicas Nacionais e Internacionais em Ciência e Tecnologia em Saúde mantidas

500 Apoiar técnica e cientificamente as unidades e redes dos sistemas nacionais de saúde, ciência e tecnologia, educação e cultura, e ampliar a atuação internacional do Brasil no âmbito da saúde.

8.6 Número de Pesquisas e Desenvolvimento Tecnológico em Saúde realizadas

1550 Mostra a Evolução da capacidade institucional na realização de pesquisas e desenvolvimento

8.6 Divulgação da ciência e tecnologia em saúde (pessoas atendidas)

130.000 Informa a participação da sociedade em evento de disseminação da C&T em Saúde

8.6 Evolução anual na produção de Kits diagnósticos (milhões)

6 Indica a capacidade institucional na Produção de Conjuntos Diagnósticos.

8.6 Imunobiológicos fornecidos (milhões) 120 Indica o número de doses produzidas e distribuídas de Imunobiológicos para Prevenção e Controle de Doenças.

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implem. Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há

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todos x


Problemas atuais relacionados com esta alínea Algumas unidades apresentam reduzido número de profissionais trabalhando nas áreas de planejamento. A complexidade, diversidade e tamanho da Fiocruz dificultam a ampliação de momentos de avaliação da implementação das estratégias, considerando seu modelo de gestão participativa, que pressupõe a inclusão representativa dos diversos atores institucionais. Possíveis Soluções Realização de concursos públicos, priorizando esta área e o desenvolvimento de estratégias de capacitação do conjunto de gestores e dirigentes através de um programa de desenvolvimento gerencial. A elaboração e pactuação de um cronograma mais permanente dos espaços institucionais de avaliação das estratégias institucionais. Reestruturação da intranet como instrumento de mobilização interna, comunicação e pactuação de um conjunto cada vez maior de trabalhadores.

B. Como as metas estabelecidas são desdobradas para as áreas da organização, assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias e aqueles utilizados na avaliação do desempenho dos processos? Critério: 2 Item: 2.2 Alínea: B

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Conforme descrito na alínea anterior o processo de Planejamento da Fiocruz, implementado desde 2003 de forma sistemática, compreende o estabelecimento das metas físicas e orçamentárias, na formulação do PA de cada Unidade alinhado ao processo de elaboração estratégica no PQ e PLP. Para tal, as Unidades selecionam os indicadores e metas relacionadas a cada um de seus processos, analisando sua contribuição aos macroprojetos estratégicos da instituição, coletivamente pactuados. No entanto, o desdobramento das metas institucionais para as unidades se dá em duas dimensões. A primeira relacionada ao cumprimento, de forma direta, dos compromissos pactuados principalmente com o Ministério da Saúde. Em destaque nessa dimensão, encontram-se as metas de produção de imunobiológicos e de medicamentos, com estreita correlação com as missões das unidades de produção, Biomanguinhos e Farmanguinhos, respectivamente. Para imunobiológicos, ainda existe a participação do Instituto Carlos Chagas/Fiocruz - Paraná. Ainda nesta dimensão, podemos considerar o atendimento às demandas por exames laboratoriais de referência de agravos específicos, realizados, por laboratórios credenciados das unidades técnico-científicas e as análises de qualidade, realizadas pelo INCQS. A segunda dimensão compreende as metas que são compartilhadas pelas diferentes unidades da Fiocruz, e encontram-se diluídas em seus planos anuais e estratégicos. Essas metas também respondem a compromissos assumidos para o enfrentamento dos grandes desafios do Governo federal, cabendo diferentes contribuições de várias das Unidades para atendimentos as metas, mas essas possuem maior grau de dificuldade na definição. Os compromissos, expressos nas metas institucionais corporativas e de unidades são acompanhados por indicadores institucionais, conforme anteriormente descrito no item 2.1. Em 2011, como melhoria ao processo de avaliação de desempenho, a Fiocruz conquistou importante avanço na implantação de uma cultura institucional de acompanhamento e avaliação de suas atividades, projetos e resultados. A Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos introduz o alinhamento das metas corporativas, intermediárias (relativas às unidades) e individuais com o PLP e com o PQ Fiocruz, com análise de desempenho individual e institucional. Os resultados da avaliação do desempenho institucional podem ser encontrados, anualmente, no Relatório de Gestão encaminhado pela Fiocruz aos órgãos de controle externo (CGU e TCU).



Adequação Proatividade Disseminação Continui dade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

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Quase todas x Quase todas x Muitas x Todas Quase todas

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Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos

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- As incipientes medidas de monitoramento, avaliação e controle das metas institucionais, pela reduzida incorporação da cultura institucional de avaliação do desempenho de seus processos. Possíveis Soluções - A disseminação da cultura de avaliação, utilizando os diferentes espaços de articulação e comunicação institucional, como o Fórum de Planejamento e a Câmara Técnica de Gestão.

C. Como os planos de ação são desdobrados para as áreas da organização, assegurando a coerência com as estratégias selecionadas e a consistência entre os respectivos planos?


Conforme descrito na alínea 2.2 B, desde 2003 há alinhamento nas formulação dos Planos institucionais e das Unidades. No nível estratégico, as unidades elaboram seu plano quadrienal e alinham produtos e resultados aos macroprojetos e objetivos de longo prazo da Fiocruz. No nível tático operacional o PA é o principal instrumento institucional para desdobrar as diretrizes e estratégias em um plano de ação. Trata-se da etapa de programação física e orçamentária para o período, onde são definidos os processos/ projetos a serem executados e suas metas. Os procedimentos correspondentes estão padronizados e documentados pela Diplan por meio da emissão do Manual de Programação do PPA e do PA – Fiocruz (atualmente na sua 5ª revisão), complementado com as Notas Técnicas disponibilizadas no site www.diplan.fiocruz.br. Anualmente, a Fiocruz elabora a sua proposta físico-orçamentária (PA) no SAGE - SIIG. Esta proposta está alinhada com o PQ da Fiocruz e o PPA Fiocruz, considerando as diretrizes e restrições da LDO e LOA do exercício vigente. Cada unidade elabora sua proposta de PA alimentando diretamente o SIIG. Para cada um dos Programas do PPA que formam parte do seu PA, a unidade seleciona as ações e os objetivos, define os processos e projetos, informa as respectivas metas de produção, estima as despesas e prevê as receitas, ajustando a estas os projetos/ processos. A Diplan é responsável pela análise dos planos anuais das unidades e juntamente com a VPGDI conduz o processo de negociação para a alocação orçamentária aos projetos/ processos e ações das unidades. Além da Diplan e da VPGDI, a Fiocruz conta com um Fórum de Planejamento (Portaria nº. 333/2004-PR), que discute e define os principais aspectos operacionais relativos ao PA Fiocruz. O Fórum conta com a representação das áreas de Planejamento de cada Unidade da Fiocruz. Este espaço de discussão, além de gerar aprendizado, permite a disseminação do processo de planejamento. A descentralização do registro dos planos varia de Unidade para Unidade, com participação formalizada a partir das subunidades organizacionais em algumas Unidades até a centralização do registro no nível da Diretoria. Com base no PA é realizado o acompanhamento da execução dos processos e projetos, principalmente mediante o monitoramento das metas físicas propostas. Tal acompanhamento está sob a responsabilidade da Diplan. Cada analista de gestão da Diplan é responsável por uma ou mais ações e por uma ou mais Unidades. Deste modo, realiza um acompanhamento horizontal, segundo ações do PPA, e um vertical, monitorando a realização por parte de cada unidade. Para efeitos de acompanhamento, estabeleceu-se uma classificação das ações do PPA segundo a periodicidade do acompanhamento. As ações de obra e aquelas de caráter mais contínuo têm suas metas acompanhadas mensalmente, tais como: Produção de Fármacos, Medicamentos e Fitoterápicos; Produção de Vacinas, Reagentes para Diagnóstico e Biofármacos; Implantação / Manutenção e Funcionamento de Farmácias Populares; Atenção de Referência à Mulher, Criança e Adolescente e a Portadores de Doenças Infecciosas (pacientes atendidos); Serviços Laboratoriais de Referência; Análise Técnico-laboratorial da Qualidade de Produtos. Para os projetos e processos vinculados às demais ações e outros projetos e processos do PPA Fiocruz, o acompanhamento é feito semestralmente. Durante o ano, os analistas da Diplan verificam se há a inclusão de novos projetos, negociados após o processo de discussão do PA.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas x Todas x Maioria Todas Todas Quase

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Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Todas x Quase todas

x Maioria




Quase todos



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Problemas atuais relacionados com esta alínea - Algumas unidades apresentam reduzido número de profissionais trabalhando nas áreas de planejamento. Possíveis soluções - A Fiocruz caminha na direção do aumento do número e massa crítica no campo da gestão, com a realização de concursos públicos, priorizando esta área e o desenvolvimento de estratégias de capacitação do conjunto de gestores e dirigentes através de um programa de desenvolvimento gerencial.

D. Como os diferentes recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação? 1. Apresentar os principais recursos financeiros e não-financeiros alocados. Critério: 2 Item: 2.2 Alínea: D

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea O processo de Programação orçamentária é anualmente desenvolvido na organização desde 2003 em processo participativo que envolve as diferenças unidades que em ciclos de conversas estratégicas discutem com a Diplan a alocação de recursos para assegurar a implementação do PA em primeira instância, depois essa negociação é consolidada junto a VPGDI e em última instância valida no CD. A Fiocruz dispõe de diferentes fontes para a composição de seu orçamento. A principal delas é representada pelos recursos provenientes do Tesouro, divididos entre recursos ordinários, representados pela participação da LOA destinada ao Ministério da Saúde e recursos extraordinários, oriundos de transferências de recursos federais, do próprio Ministério da Saúde e de outros órgãos do Governo Federal. Além disso, compõem a receita da Fiocruz, recursos financeiros de origem nacional e internacional, provenientes de acordos de cooperação em seus variados instrumentos. A composição do orçamento global de cada unidade da Fiocruz se faz, assim, pela dotação orçamentária estipulada por lei, de acordo com os projetos e atividades propostos e desenvolvidos por cada unidade. Agregam-se a estes valores, os recursos externos, captados por cada unidade. Paralelamente, a Fiocruz dispõe de programas de fomento (por ex. PV, PAPES, PDTIS e PDTSP), que através de editais concorrenciais ou não, fornecem recursos financeiros e cognitivos às unidades agraciadas nestes editais. Os recursos mais tangíveis, como obras e equipamentos, são alocados conforme programação das unidades, respeitando seus projetos de curto (planos anuais) e médio prazo (alinhamento ao Plano Quadrienal). Os projetos de grande vulto, pactuados com o Ministério da Saúde, são administrados centralmente, para sua posterior utilização pelo conjunto das unidades, no que for pertinente. Ativos intangíveis são representados pelo conhecimento organizacional da instituição e a qualificação das pessoas – incluindo o corpo técnico e científico que compõem a Fiocruz e suas unidades.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos

x Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas x

Quase todos Quase todos x

Quase todas x

Quase todas x

Muitas x

Todas x

Quase todas

Maioria




Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea - Existe uma diferença, que se acentua historicamente entre as necessidades orçamentárias de algumas ações e as dotações orçamentárias com recursos do Tesouro, desbalanceando o orçamento da Fiocruz, entre as necessidades e demandas e o efetivamente financiado pelo Tesouro Nacional. Possíveis Soluções - Com o aprimoramento dos processos de programação físico-orçamentária e o incentivo à busca por fontes alternativas (agentes financiadores, entidades convenentes) para o custeio dos projetos, priorizando a utilização dos recursos ordinários para o custeio dos projetos estratégicos da Fiocruz.

E. Como são comunicadas as metas, os indicadores e os planos de ação para a força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas?


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De mesmo modo que na comunicação das estratégias, os espaços colegiados são os principais mecanismos para comunicação de indicadores, metas e plano de ação. Os principais espaços de deliberação, comunicação e compartilhamento das informações concernentes aos planos são: Congresso Interno ; Conselho Deliberativo ; Fórum de Planejamento.; Câmara Técnica de Gestão, a DE e a VPGDI com suas coordenações e assessorias, para formulação, deliberação e disseminação dos processos que se desenvolvem nos momentos estratégico e tático-operacional do planejamento institucional. O modelo de gestão participativo, que influencia diretamente na definição dos rumos e estratégias da instituição, encontra-se replicado nas unidades da Fiocruz. Documentos como os relatórios das plenárias do Congresso Interno, os relatórios dos Coletivos de Gestores, Relatórios de Gestão e de Atividades são ferramentas importantes na comunicação e disseminação das estratégias e plano estratégico da instituição, assim como dos respectivos indicadores e metas. Além disso, os dados referentes aos planos anuais encontram-se disponíveis na base de dados do sistema de informações utilizado pelo planejamento da Fiocruz (SAGE-SIIG), com acesso a todas as Unidades da Fiocruz. Além disto, todas as metas, anuais e plurianuais, das unidades da administração direta, autárquica e fundacional do Governo Federal são disponibilizadas à sociedade como um todo através dos sistemas de informação do Governo Federal (MPOG), tais como o PPA, SIAPE, SIAFI. Além de disponibilizar informações à sociedade, em geral, eventuais fornecedores e outras partes interessadas, podem também prever, através desses sistemas sinais de demandas potenciais da organização. Outros sistemas de informação constituem instrumentos específicos do sistema de planejamento, disponíveis para as unidades do MS através do INFOSUS. Estes incluem, entre outros, o SIGPLAN, SIDOR e SICONV e, em nível setorial, o SISPLAM. Sistema de Planejamento Monitoramento e Avaliação e m Saúde (SISPLAM) – A ferramenta permite subsidiar o Ministério da Saúde na implementação das ações que integram o PPA do governo federal. A perspectiva é que o cidadão possa ter acesso as informações dos programas do Ministério da Saúde. O SISPLAM é uma ferramenta técnica que tem condições de exibir, em um único banco de dados, informações sobre todas as ações do Ministério da Saúde no Brasil. O monitoramento das metas é mensal e os dados são transferidos para o MPOG. O SISPLAM traz informações sobre programas e tarefas do Ministério da Saúde como metas físicas, estimativas de gastos e recursos orçamentários, permitindo a programação, o acompanhamento e a avaliação dessas ações. Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN) – O MPOG, define os procedimentos e a periodicidade para registro de informações relacionadas com o desempenho das ações do Plano Plurianual através da Portaria G/MPOG nº.198/2005 que em seu Art 1º estabelece a obrigatoriedade de registro das informações dos seguintes elementos essenciais das ações, no SIGPlan, pelo respectivo coordenador de ação: desempenho físico, desempenho físico e financeiro das ações não orçamentárias e restrições à execução e providências adotadas para superação. É mediante o registro continuado de informações nestes sistemas que os parceiros da Fiocruz podem acompanhar os planos de ação e monitorar os correspondentes indicadores e metas de desempenho. Em relação à força de trabalho, as metas, indicadores e planos não são apenas comunicadas, mas introjetadas em processo participativo de elaboração, acompanhamento e execução. Estas estão presentes na rotina dos trabalhadores em cada unidade através do SAGE- SIIG que fornece elementos para elaboração de projetos e relatórios técnicos, além de subsidiar o processo de tomada de decisão. Outras informações relativas às metas, indicadores e os planos de ação são disponibilizadas pela Diplan aos trabalhadores da Fiocruz e ao público em geral, através do seu site www.fiocruz.br/diplan .

Análise e enquadramento da prática descr ita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO



Todos x

Todos Todas x

Todas Maioria Todas Todas Quase todas


Quase todas Quase todas x

Muitas Todas Quase todas

Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) x Todas x Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com est a alínea - A complexidade, diversidade e tamanho da Fiocruz dificultam a ampliação de momentos de avaliação da implementação das estratégias, considerando seu modelo de gestão participativa, que pressupõe a inclusão representativa dos diversos atores institucionais.

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Possíveis Soluções - A elaboração e pactuação de um cronograma mais permanente dos espaços institucionais de avaliação das estratégias institucionais.

F. Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação? Critério: 2 Item: 2.2 Alínea: F

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea O monitoramento e desenvolvimento dos planos de ação ocorre de modo descentralizado em cada Unidade da Fiocruz, coordenado por seu Núcleo de Planejamento alinhado ao acompanhamento corporativo pela Diplan/VPGDI. Relatório parcial do acompanhamento das metas físicas e orçamentárias do plano é apresentado pela Diplan na DE e na Camara técnica, segundo pauta previamente estabelecida na VPGDI. Alguns resultados do monitoramento e do desenvolvimento do plano podem ser apreciados no CD, conforme necessidade apontada pela DE ou Câmara Técnica ou por solicitação direta da presidência ou do próprio CD. O monitoramento dos planos anuais da Fiocruz se dá através do sistema oficial de planejamento do Governo Federal para a saúde, PLAMSUS, em relação às metas dos planos anuais. A periodicidade do monitoramento depende do planejamento da execução das metas que podem exigir periodicidade:: mensal, semestral ou anual, de acordo com o processo/projeto. . O alcance das metas anuais também é avaliado nos processos de prestação de contas, no formato de Relatório de Gestão. A avaliação da implementação das estratégias ocorre periodicamente no Coletivo de Gestores, com o principal objetivo de redirecionar o curso da implementação dos planos de ação, através da avaliação e reposicionamento estratégico. Um dos aspectos fortemente priorizados pela FIOCRUZ é a implementação do sistema de monitoramento e avaliação do desempenho de suas atividades, expresso em diversos pontos do Plano Quadrienal da Fundação. Este expressa os compromissos assumidos pela instituição com a sociedade, sendo o cumprimento destes compromissos o objeto da avaliação. O sistema de medição de desempenho da Fiocruz é baseado no alinhamento programático com o PPA e com a organização por projetos e objetivos institucionais. Com a elaboração e aprovação do PQ da Fiocruz para o período 2011-2014 e do PLP, a Fiocruz vive intenso momento de rediscussão, realinhamento e pactuação do modelo de monitoramento e avaliação de suas metas, através da formulação de indicadores que avancem para além das tradicionais áreas, já monitoradas, de eficácia. A avaliação do desempenho institucional é realizada de forma continuada pelos analistas da Diplan, no que diz respeito aos indicadores em uso. Avaliações consolidadas são resumidas anualmente no Relatório de Gestão apresentado aos órgãos de controle externo.





Quase todos x

Quase todos Quase todas x

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Maioria Maioria x

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Todas Nenhuma


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Problemas atuais relacionados com esta alínea - A ausência de um conjunto de indicadores efetivos que avaliem os resultados e impactos das ações da Fiocruz para a modificação das condições de vida e saúde da população brasileira, conforme expresso em sua missão. Possíveis Soluções - Desenvolvimento do sistema de monitoramento e avaliação do desempenho institucional alinhado com as estratégias institucionais, planos de curto, médio e longo prazo, baseado em processos de contratualização interna e externa.

Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: Critério 3. CIDADÃOS E SOCIEDADE Pontuação: 3.1 - Imagem e conhecimento mútuo

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A. Como são identificados os cidadãos-usuários da organização e como eles são classificados por tipos ou grupos? 1. Destacar a forma de identificação dos cidadãos-usuários atuais e potenciais. 2. Destacar os critérios utilizados para agrupar seus cidadãos-usuários


Desde 2007, a Fiocruz identifica, segmenta e classifica seus usuários considerando a sua missão e macroprocessos institucionais (finalísticos e de apoio), com base em documento de segmentação de usuários da Fiocruz gerado em pesquisa realizada por grupo de trabalho coordenado pela Secretaria Executiva do programa da Qualidade – Fiocruz para segmentação de usuários atual e potencial que, anualmente, é revisada em processo de Autoavaliação da Gestão, coordenado pela Coordenação da qualidade Fiocruz/VPGDI e, mas recentemente, em processo de elaboração da Carta de Serviços aos Cidadãos. Constituem-se usuários diretos pessoas físicas ou jurídicas que utilizam os diferentes serviços/produtos oferecidos pelas unidades da Fiocruz. A identificação do universo de usuários atuais, assim como o agrupamento destes de acordo com suas principais características, é facilitada pelo mapeamento de processos das unidades, realizado segundo metodologia disseminada pelo GesPública\SEGES\MPOG e adequada pela organização em Manual e POP de Modelagem de Processos da Fiocruz. Dada a complexidade da missão institucional e abrangência de suas atividades, os cidadãos-usuários são agrupados de acordo com requisitos, tais como: processos/produto; perfil sócio-epidemiológico e territorialidade. Após a definição dos usuários atuais a partir dos processos/produtos, os usuários potenciais são relacionados de acordo com critérios que visam a redução das inequidades regionais no campo da C&T em saúde, pontuando as regiões com menor cobertura em relação as ações desenvolvidas pela Fundação. Para a definição dos seus usuários potenciais, a Fiocruz considera, ainda, sua condição de instituição vinculada ao Ministério da Saúde (MS) cujo objetivo é o de proporcionar apoio estratégico ao SUS, pelo desenvolvimento integrado de seus vários processos finalísticos. Nesse sentido, seu Universo potencial de usuários é flexível e variável dependendo das eventuais demandas de complementação ou expansão de atividades no campo da saúde. Exemplos recentes são as diversas ações desenvolvidas pela Escola de Governo para ampliação de cobertura da capacitação de Gestores do SUS em diversas regiões do país através de estratégia de Ensino a Distância e a utilização do canal saúde como ferramenta de ampliação de acesso á informação de saúde aos Conselhos de Saúde. Já enquanto órgão de ciência e tecnologia gerador e difusor de conhecimentos, seus usuários potenciais são extremamente difusos, englobando também organizações que integram o Complexo Industrial da Saúde. A definição de usuário potencial da Fiocruz aplica-se assim, num sentido mais amplo, àqueles usuários aos quais a Fiocruz “poderia” eventualmente ampliar a sua cobertura de serviços e produtos, em função dos seus programas de expansão, ditados pelo perfil sócio-epidemiológico da população brasileira ou pelas metas pactuadas com o governo federal e demais parceiros para diminuição das inequidades regionais. A segmentação de usuários da Fiocruz é prática desenvolvida pela Secretaria Executiva do Comitê Gestor da Qualidade Fiocruz, com participação ativa da Ouvidoria. A segmentação realizada alimenta a Carta de Serviços aos Usuários da Fundação e o SIIG - SAGE.

Quadro 3.1 A – Segmentação de usuários– Fiocruz Ação do PPA Usuários Atuais Usuários Potenciais Administração da Unidade Gestores e profissionais da Fiocruz (servidores; terceirizados e

bolsistas); Visitantes das unidades; Fornecedores. O universo de usuários das unidades da Fiocruz

Assistência de Referência (e Atenção Básica - AB)

Usuários com agravos de saúde (Pacientes) e suas famílias; Usuários de grupos populacionais mais vulneráveis (*); Gestores de saúde das três esferas de governo; Secretaria de Atenção à Saúde (SAS); Rede/serviços do SUS local

Gestores das unidades do SUS

Comunicação e Informação Gestores do SUS nas três esferas de governo / Conselho Nacional de Saúde e Conselhos de Saúde das outras instâncias; Profissionais de Saúde, de C&T, de Educação; Pesquisadores; Estudantes (do nível fundamental à pós-graduação); Usuários com agravos de saúde (Pacientes) e suas famílias; Fornecedores

Ministérios da Saúde de países da África e América Latina; ONGs internacionais; Agências das Nações Unidas; População Brasileira

Cooperação Técnica - Internacional

Agências internacionais de cooperação técnica e financeira: OMS, OPAS, UNESCO, UNICEF, UNAIDS; Ministério das Relações Exteriores; Ministérios da Saúde de outros países.

Gestores de saúde de outros países

Cooperação Técnica - Nacional

Gestores do SUS nas três esferas de governo, Conselho Nacional de Saúde e Conselhos Estaduais e Municipais; Agências de Fomento Nacionais: CNPQ, CAPES, FAPERJ, FAPESB, FACEPE e FAPEAM; Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: PNI, DST/AIDS e CGLAB; Anvisa, Lacen; Instituições de Ensino e Pesquisa.

Totalidade dos gestores do SUS nas esferas municipais e estaduais

Desenvolvimento Tecnológico

Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico; Sistema de Ciência e Tecnologia – MCT / CNPq e Secretarias Estaduais de C & T; FUNASA; Gestores do SUS das três esferas de governo como demandantes; Laboratórios Farmacêuticos públicos e privados; Instituições de Ensino e Pesquisa.

Empresas do Complexo Industrial da Saúde; Centros de Pesquisa

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Formação de Recursos Humanos (ensino)

Alunos do Ensino Médio, Superior e de Pós-graduação; profissionais por demanda das instituições de saúde e C&T; Ministério da Educação – MEC; Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: Secretaria de Gestão do Trabalho e Ensino na Saúde (SEGETES); Gestores e Profissionais de Saúde, C&T e Educação.

Universidades da área da Saúde; Organismos Internacionais Cooperação Técnica e Financeira em C&T em Saúde

Manutenção das Coleções Biológicas e do Patrimônio Histórico

Gestores e profissionais da Fiocruz (servidores; terceirizados e bolsistas); Instituições de preservação do Patrimônio Histórico Nacional (preservação de prédios tombados e acervos documentais e museológicos): IPHAN; Ministério da Cultura; Profissionais e estudantes de Instituições de Ensino e Pesquisa externas à Fiocruz; Ministério da educação/MEC

Sociedade, entendendo que a FIOCRUZ é fiel depositária deste patrimônio, tendo responsabilidade para com as gerações futuras

Gestão Ambiental Moradores do entorno dos Campi da Fiocruz; Comunidades adjacentes; Trabalhadores da Fiocruz de todos os vínculos; Usuários de todas as unidades da Fiocruz; Cooperativas de reciclagem e concessionárias (CEPEL, ELETROBRAS, CEDAE e CEG); Visitantes.

Sociedade, tendo responsabilidade para com as gerações futuras

Gestão de Qualidade Todos os usuários das outras ações, compreendendo que a gestão da qualidade implica na garantia de desempenho; Diretores, Gestores e Planejadores das Unidades.

Outras organizações públicas (benchmarking)

Biossegurança e Saúde Trabalhadora

Trabalhadores da Fiocruz e usuários das unidades de referência. Familiares dos trabalhadores da Fiocruz e dos usuários das Unidades de referência

Monitoramento da Qualidade de Produtos – Vigilância Sanitária

Sistema de vigilância sanitária: ANVISA e VISA estaduais, LACENs; Unidades de monitoramento da Qualidade de Produtos do país; Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde; Hemocentros.

Produtores de produtos / insumos de interesse a saúde e órgãos de vigilância sanitária do país

Pesquisa Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: SAS, SVS; SCTIE e ANVISA; Sistema de Ciência e Tecnologia – MCT / CNPq e Secretarias Estaduais de C & T; Instituições de Ensino e Pesquisa; Profissionais de Saúde.

Empresas do Complexo Industrial da Saúde; Centros de Pesquisa

Produção de Fármacos Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: SCTIE e SAS; ANVISA; Farmácia popular

Gestores estaduais e municipais de saúde; Agências das Nações Unidas; ONGs internacionais

Produção de KITS de Imunobiológicos

Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas SVS / CGLAB – Coordenação Geral dos Laboratórios. ANVISA

Secretarias de Saúde Estaduais e Municipais

Produção de Vacinas Ministério da Saúde / Secretarias / Áreas Técnicas: SVS e SCTIE, Agências internacionais de cooperação técnica e financeira: OMS / OPAS / UNICEF; ANVISA; Gestores de saúde de outros países.

ONGs nacionais ; Agências das Nações Unidas (aumento da oferta); ONGs internacionais e setor privado (excedente)

Projetos Sociais Moradores do Complexo de Manguinhos; Moradores das 25 comunidades pertencentes à Rede Social de Jacarepaguá; Moradores de comunidades de baixa renda localizadas no Centro do Rio, Copacabana e Santa Tereza; Moradores de comunidades carentes de Belo Horizonte e Salvador; Portadores de Deficiências; Profissionais do PSF/Agentes Comunitários de saúde; Familiares de pacientes.

Instituições sociais situadas nos estados sedes das unidades da Fiocruz

Serviços de Laboratórios de Referência

Ministério da Saúde/Secretarias/Áreas Técnicas: CGLAB; Rede de laboratórios; OMS (Centros Colaboradores do IOC).

Serviços de Saúde de países da África e América Latina

(*) Grupo populacional mais vulnerável: segundo Plano Nacional de Saúde/2004 incluem povos indígenas, população negra, população do campo, criança, mulher, idoso, pessoa com deficiência e população prisional.

Análise e en quadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação FATORES DE AVALIAÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas Todas Maioria Todas Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas x Muitas x Todas Quase todas x Maioria xxMaioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Em implem. Todas Nenhuma


Quase todos x


Problemas atuais relacionados com esta alínea Pouca visibilidade/disseminação da prática á toda organização. O Fluxo de atualização das informações de Segmentação no SIIG não está formalizado. Apesar dos avanços, ainda há baixa execução no conjunto da Fiocruz da prática de Modelagem de Processos, sendo necessário investir na modelagem nas Unidades TA de modo integrado ao Modelo corporativamente instituído Possíveis Soluções Disseminar a prática de segmentação de usuários a toda organização e estabelecer fluxo para divulgação do produto a cada atualização as áreas pertinentes

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B. Como as necessidades e expectativas dos cidadãos -usuários, atuais e potenciais, e de ex-usuários, q uando pertinente, são

identificadas, analisadas e compreendidas e utiliza das para definição e melhoria dos produtos, serviço s e processos da organização? 1. Descrever as metodologias utilizadas para determinar a importância relativa das necessidades e expectativas identificadas.


Desde 2007, as necessidades e expectativas dos usuários são identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definição e melhoria dos produtos quando da atividade de modelagem de processos institucionais e da segmentação de usuários descrita na alínea 3.1 A, conforme cada processo, como: 1) Os gestores do SUS, em nível federal são o principal segmento de usuários para as ações de pesquisa e desenvolvimento tecnológico; serviços laboratoriais de referência; análise da qualidade de produtos e insumos de saúde; produção de medicamentos, Imunobiológicos e produtos para diagnósticos. Também são importantes usuários das ações de informação e comunicação em saúde, formação de recursos humanos e cooperação técnica. Em todos estes casos, as suas expectativas são analisadas e negociadas em conjunto, mediante a elaboração de planos de trabalho específicos, definindo produtos e subprodutos específicos que respondem a essas expectativas. O alinhamento do plano é construído em forma conjunta e direta entre dirigentes da Fiocruz e instâncias de direção das unidades do MS, principais usuários das ações. 2) Nas esferas estaduais e municipais do SUS, usuários privilegiados da maioria das mesmas ações acima referidas, a metodologia mais comum e relevante, porém não exclusiva, de identificação, analises, monitoramento e antecipação às necessidades atuais e potenciais é dada mediante a ação de Cooperação Técnica, traduzida em convênios e outros acordos formais e informais. Complementarmente, a Coordenação da Qualidade da Fiocruz, com recursos previstos no Projeto IV Ciclo da Excelência da Gestão Pública, de responsabilidade da VPGDI, desenvolveu em 2010, em grupo de trabalho com participação da Diplan e Ouvidoria da Fiocruz, uma pesquisa de Imagem e de Satisfação junto a gestores do SUS, para identificar o grau de conhecimento da organização, as suas expectativas e o nível de satisfação neste segmento. Esta prática com periodicidade bienal já está orçada para execução em 2012. 3) Para a ação de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, as necessidades dos usuários são identificadas na análise de dados estatísticos do quadro epidemiológico, permitindo o direcionamento das ações neste campo. O site do DATASUS e as pesquisas desenvolvidas na fundação e outras instituições subsidiam esse processo. Outra modalidade significativa são os programas e projetos indutores estabelecidos pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social-BNDES, Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico -CNPq e Financiadora de Estudos e Projetos-FINEP, nos quais é permanente a participação da Fiocruz, e onde são elencadas prioridades no que diz respeito à pesquisa e ao ensino de pós-graduação. Outro mecanismo relevante é constituído pelos convênios que a Fiocruz mantém com outras instâncias em nível federal e com diversas fundações estaduais de amparo à pesquisa, em particular nos estados sede das unidades da Fiocruz. Há também a contratualização com a Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos SCTIE/MS, aonde as necessidades dos usuários no campo de C&T são traduzidas em projetos priorizados pela Fundação no período. 4) Para a ação de ensino, as expectativas dos usuários são principalmente relacionada aos gestores do SUS que são os principais usuários deste serviço, demandando Cursos ou participando dos mesmos. Neste caso, a pesquisa de Imagem e de satisfação citada anteriormente é o principal instrumento de levantamento das expectativas e necessidades que residem na qualificação dos quadros de profissionais do SUS com vistas a aprimorar a oferta dos serviços/produtos e reduzir as iniquidades no acesso à saúde. Mas, estas são também orientadas pelas políticas do Ministério de Educação – MEC - e outras instâncias do sistema educacional, com destaque para a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CAPE, que certifica, avalia e classifica anualmente os cursos realizados pela Fiocruz. Demandas de conteúdos específicos são complementadas mediante a interlocução permanente com a Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde SGETES/MS. No caso do ensino profissional médio, um importante fórum de articulação entre necessidades e serviços é constituído pelo RET-SUS e pela Rede internacional de escolas técnicas em saúde, nas quais a EPSJV/Fiocruz ocupa funções de destaque. Segmento fundamental a este processo são os estudantes que participam de comissões internas nas unidades, expressando nestes espaços suas necessidades e expectativas. 5) As atividades da Fiocruz de cooperação internacional atendem às necessidades do Ministério das Relações Exteriores-MRE e da política internacional do Governo Federal, sendo pactuadas principalmente entre a Centro de Relações Internacionais em Saúde-CRIS/FIOCRUZ e a Assessoria de Assuntos Internacionais de Saúde-AISA/MS, esta última representando os interesses e necessidades do MRE na área da saúde. No último ano, as reuniões entre membros da cúpula dirigente do MRE e altos dirigentes da Fiocruz têm sido mais frequentes, em função do maior alinhamento dos serviços e produtos da Fiocruz com as políticas federais neste campo. Contatos diretos com organismos internacionais públicos e privados são estabelecidos mediante a participação da Fiocruz no mais alto nível dos corpos dirigentes dessas organizações, com destaque para a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa-

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CPLP, Organização Mundial da Saúde - OMS, Organização Panamericana da Saúde - OPAS e International Association of National Public Health Institutes - IANPHI , entre outras. Nessas interlocuções são estabelecidas demandas e compromissos mútuos. 6) Com respeito à ação de preservação do patrimônio histórico e cultural, a Fiocruz atua junto ao Ministério da Cultura mediante a participação em diversas comissões e a celebração de convênios. A Fiocruz, através da COC, é reconhecida pelo Instituto de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional-IPHAN como órgão de preservação do patrimônio cultural da Nação. 7) Com relação às demandas da população em geral nas áreas de assistência, de educação e de informação e comunicação em saúde, a análise das suas necessidades atuais e potenciais é principalmente realizada em conjunto com os usuários setoriais acima descritos. A análise de dados epidemiológicos permite que a Fiocruz se antecipe em relação às necessidades, enquanto as manifestações à Ouvidoria e as matérias veiculadas na mídia e tratadas pela CCS fornecem um retrato atual. Pesquisas de Imagem com gestores do SUS e de satisfação de usuários realizadas eventualmente nas unidades assistenciais e pelos docentes dos cursos, em diversos níveis, permitem avaliar se estes serviços são realizados de acordo com as expectativas individuais dos usuários. As unidades de produção (Farmanguinhos e Biomanguinhos) possuem o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), prática instituída desde 2001, orientando e esclarecendo dúvidas sobre produtos e serviços, recebendo sugestões e reclamações. Além do canal acima citado, o Instituto, criou em 2004 a pesquisa de satisfação dos clientes, uma ferramenta utilizada anualmente para avaliar a satisfação dos clientes quanto aos produtos, para sua a melhoria contínua.. Farmanguinhos e INCQS também desenvolve esta prática de modo contínuo




Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase todas Quase todos x Quase todos x Quase todas Quase todas x Muitas x Todas Quase todas x Maioria x

Maioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos x Inadequadas Reativo Não

disseminada Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea Pouca visibilidade/disseminação da prática á toda organização que carece de sistematização pela frágil implantação da metodologia de modelagem de processos na organização Possíveis Soluções A modelagem de processo prevê o levantamento de expectativas e necessidades do usuário. Assim para cada processo se estabelece a sistemática de levantamento das necessidades e expectativas do usuário previamente a modelagem. Método de levantamento de necessidades adotado para Carta de Serviços ao Cidadão, conforme Decreto.

1. Como os produtos e serviços, padrões de atendimento e as ações de melhoria da organização são divulgados aos cidadãos de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva? Destacar os métodos utilizados para assegurar a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas.

Critério: 3 Item: 3.1 Alínea: C Descrição objetiv a da prática de gestão relativa à Alínea Desde 2005, com a implantação do portal Fiocruz, os produtos e serviços, padrões de atendimento e as ações de melhoria são divulgados no Portal Fiocruz (hospeda os sites de suas respectivas unidades), na Agência Fiocruz de Notícias (AFN), em boletins eletrônicos e meios impressos. Ademais, o principal segmento de usuários da Fiocruz recebe por mala direta impressos mensais da Revista Radis que comunica as principais estratégias e debates do campo da saúde, com forte acompanhamento das ações da Fiocruz no campo da saúde pública para consolidação do SUS. Tem também acesso aos programas exibidos pelo Canal Saúde que contribui para a disseminação das atividades institucionais no âmbito da Saúde Pública e Ciência & Tecnologia. No caso particular das atividades formais e regulares de ensino, estas são comunicadas e disponibilizadas aos alunos pela Internet (http://www.sigass.fiocruz.br) e a usuários externos mediante a publicação anual dos catálogos de cursos oferecidos que, além de descrever a política, diretrizes e objetivos do programa de ensino da Fiocruz, contém a descrição de todos os cursos de pós-graduação lato e stricto sensu, educação a distância, educação profissional de nível técnico e nível básico, especialização técnica e programas especiais oferecidos por todas as unidades da Fiocruz, incluindo os programas, clientelas, requisitos para a seleção de alunos e demais informações requeridas. Outro importante meio de comunicação/divulgação de seus produtos e serviços são os diversos eventos técnico-científicos no campo de saúde pública, sobretudo os eventos promovidos pela Associação Brasileira de

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Saúde pública (ABRASCO). A Fiocruz dispõe ainda da Revista de Manguinhos, publicada periodicamente pela Coordenação de Comunicação Social-CCS, e os Relatórios Anuais, tanto de Gestão (Desde 2002), encaminhados seletivamente para os órgãos de controle externo (Tribunal de Contas da União-TCU e Controladoria Geral da União-CGU) como de Atividades (Desde 2000), distribuído a todos os gestores do SUS e outros usuários da Fiocruz. Ambos os relatórios são disponibilizados à população no Portal Fiocruz. Em 2010/2011, a Fundação criou mais um instrumento de comunicação com a sociedade: uma Carta de Serviços ao Cidadão, instrumento que define as prioridades e expressa o compromisso da instituição com a prestação de serviço de comprovada qualidade ao cidadão de acordo com as exigências do Decreto nº 6.932/2009 do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão-MPOG. A clareza, autenticidade e conteúdo das mensagens divulgadas pela instituição se dão por meio de processo amplamente participativo e de direcionamento do fluxo de informação com a sociedade. Este é intermediado pela CCS que orienta os processos de comunicação com a sociedade, coordenado o Fórum de comunicadores da Fiocruz, com representação de cada uma das unidades desde 2009. A CCS executa também atividade de acompanhamento das matérias na mídia (Vide alínea 3.1 E) em constante monitoramento das que possam ter reflexo na imagem da Fiocruz, agindo preventiva e reativamente, conforme o caso. Mas, visando seu mais amplo segmento de usuários a Fiocruz introduziu em 2010 a prática bienal de Pesquisa de imagem e Satisfação junto aos gestores do SUS, descrito na alínea 3.1.B. Como importante melhoria, em 2011, foi instituído o Comitê de Segurança da Informação e Comunicações e o procedimento padrão de segurança da informação por Portaria da Presidência, conforme descrito na alínea 5.1F. A Intranet das Unidades, que podem ser acessadas via Portal Fiocruz é outro meio de comunicação que contribui para a disseminação das informações para todas as partes interessadas, através de publicações da disponibilização digital da informação sobre seus produtos e serviços, assim como de seus resultados.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas x Quase todas

Quase todos Quase todos x Quase todas x Quase todas x Muitas x Todas Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma

Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos

Inadequadas Reativo Não disseminada


Problemas atuais relacionados com esta alínea Existência de lacuna no Interrelacionamento das práticas e de cooperação entre as áreas de modo a garantir na Política de Comunicação da Fiocruz o atendimento a este requisito Possíveis Soluções Aprimorar o alinhamento entre todos os veículos e estratégias de comunicação operados pela instituição – aprimorar os mecanismos de coordenação – câmaras técnicas, p.ex.;

D. Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento do universo potencial de cidadãos-usuários sobre a organização, seus serviços, seus produtos e suas ações?

Critério: 3 Item: 3.1 Alínea: D Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Desde 2007, como resultante da Autoavaliação, a Fiocruz que sempre tratou o levantamento e tratamento das necessidades das partes interessadas, incluindo a satisfação, como consequência das pactuações fruto de seu Modelo singular de governança, assumiu em seu plano de melhoria da Gestão a introdução da Prática de pesquisa de Imagem e de Satisfação por consulta direta aos usuários, orientada por questionário. Assim, em 2008 foi realizada uma ampla pesquisa de satisfação sobre as atividades de Atenção especializada da Fiocruz, reunindo as unidade de maior amplitude nesta área: IFF, IPEC e CSEGSF. Conceitos de satisfação e responsividade nortearam a pesquisa. Por sua abrangência, como pesquisa de profundidade com forte potencial estruturante na análise critica do processo foi proposto o tratamento das informações resultantes á médio prazo e a revisão metodológica para aplicação de rotina de Ciclo contínuos neste segmento de usuário. Os seus resultados são incorporados no Processo de Planejamento da Unidade para empreender mudanças e melhorias em seus processos de trabalho. Como melhoria à avaliação da satisfação, dado a abrangência da Fiocruz foi instituída Pesquisa com segmento que pudesse responder aos diversos processos institucionais, elegendo os gestores do SUS nos três níveis de governo como principal segmento a ser coberto. Esta é bienal e a primeira medição foi realizada em 2010. Seu intuito é

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realinhar as ações com este segmento para atender as suas expectativas e a imagem da Fiocruz junto a este segmento representativo da sociedade, assim como estreitar e aprimorar a comunicação com os mesmos. Esta prática é coordenada pela Secretaria Executiva do Comitê SubSetorial Gespública Fiocruz em grupo de trabalho que envolve a Diplan e a Ouvidoria. O resultado da pesquisa, além de ser trabalhado por estas áreas, é enviado a CCS para tratamento dos resultados referente a Imagem da Fiocruz. Além desta prática Corporativa as Unidades são orientadas a realizar pesquisa em seu campo específico de atuação. As unidades de referência realizam pesquisa de opinião e satisfação através de formulários aplicados aos usuários após entrega dos laudos laboratoriais, estas são tratadas particularmente pela Coordenação de Serviços de Referência de cada Unidade que, caso pertinente, reporta a Câmara Técnica de Referência a discussão da melhoria a ser implementada. O INCQS e as Unidades de produção também possuem procedimento documentado para nortear esta prática em ciclo anual. Por exemplo, em Biomanguinhos, a pesquisa de satisfação é realizada anualmente, sendo aplicados questionários via telefone e/ou email aos clientes diretos do instituto, sendo que em relação ao processo de produção e distribuição de vacinas o questionário é aplicado às Secretarias Estaduais. Os Departamentos de Assistência Farmacêutica dos Estados respondem pelos biofármacos e os reativos, por sua vez, são aplicados aos Laboratórios centrais de cada estado. Já as unidades de ensino/pesquisa garantem a participação dos estudantes em conselhos e a prática rotineira de levantamento de expectativas e satisfação nas disciplinas e cursos ministrados para verificar a percepção dos alunos dos programas stricto sensu e lato sensu a respeito da qualidade do ensino, realizando ao final de cada disciplina a aplicação de um questionário, assim como, as avaliações das instâncias fomentadoras. Os relatórios anuais e trimestrais da Ouvidoria também são apreendidos como instrumentos de levantamento da satisfação dos usuários, na medida em que retratam a percepção dos mesmos que uma vez sistematizadas se constituem em subsídio para a elaboração de planos de melhoria continua e eventuais ações corretivas, vide alínea 3.2 B.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas Maioria x Maioria Maioria Maioria Maioria x Alguma (s) x Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) x Alguma (s) Não há mecan. Quase todos Inadequadas Reativo Não

disseminada Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea As práticas apresentadas carecem de maior integração as demais áreas e de disseminação Possíveis Soluções Realizar a pesquisa de satisfação em 2012 estabelecendo fluxo de comunicação da mesma e o Plano de melhoria correspondente

E. Como é avaliada a imagem da organização perante os cidadãos-usuários?

1. Apresentar os atributos definidos pela organização para caracterizar sua imagem. 2. Destacar os principais indicadores utilizados para medir a imagem da organização e o conhecimento dos seus serviços, seus produtos e suas ações perante os seus usuários.


Desde 2007, os atributos definidos pela organização para caracterizar sua imagem refletem seus valores: excelência; transparência; eficiência; inovação; confiabilidade; segurança, compromisso social e sustentabilidade. Além da realização de pesquisa de imagem, descrita na alínea 3.1 B e 3.1 D, a Fiocruz considera a sua exposição à mídia com matérias que realçam o impacto técnico-científico de suas pesquisas e serviços para a sociedade, como um dos principais indicadores para caracterizar a sua imagem. Premiações institucionais; convite aos seus dirigentes para participar em órgãos diretivos de organizações internacionais e visitas de máximos dirigentes nacionais e estrangeiros, constituem, também para a organização, um reflexo da sua imagem e prestígio institucional. O principal mecanismo de avaliação global da imagem da Fiocruz é implementado sistematicamente desde 2007 pela CCS por meio dos relatórios de clipping,com análise mensal e anual das matérias publicadas. Os relatórios são elaborados com base nos clippings diários da mídia nacional, ilustrado por tabelas e gráficos. Apresentam análise quantitativa e qualitativa das matérias com citações à Fiocruz veiculadas em Jornais & Revistas, TV, Rádio e Internet. Neles são considerados os seguintes aspectos: somatório das quantidades contabilizadas em todas as mídias (“Totais Gerais”), números apurados em cada uma delas, quantidade, espaço ocupado (centimetragem ou minutagem, dependendo da mídia), valoração (valores aproximados calculados com base no custo publicitário de cada veículo), impacto sobre

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a imagem do órgão (positivo ou negativo, sendo que, para efeito deste estudo, matérias neutras são consideradas positivas) e relação dos assuntos que tiveram maior repercussão em cada mês, indicando quantidade e valoração alcançadas. Sobre a mídia Internet: a) Valoração: não há no mercado dados disponíveis para cálculo de valoração em Internet; b) Espaço ocupado: a mensuração de matéria veiculada na Internet é feita através de cálculos que “transportam” a matéria online para a mídia impressa e fornecem seu valor em cm/col. Tais cálculos foram criados com base nas características de um jornal impresso de 06 colunas, formato standard. Como importante medida da imagem da Fiocruz, são acompanhadas as visitas recebidas de autoridades nos campis Fiocruz, pois a imagem da organização perante a sociedade é capaz de atrair, se em níveis ótimos, ou obstaculizar, se em níveis críticos, a presença de personalidades públicas. Os indicadores aplicados á Pesquisa de Imagem também são privilegiados neste processo, como: Percentual de Gestores do SUS que conhecem e utilizam algum serviço ou produto da organização – Apenas 3% deste universo informaram não conhecer/utilizar algum serviço ou produto da organização. Principal palavra que o usuário associa à Fiocruz – na maioria das respostas a primeira palavra associada é “Estudo ou Pesquisa Científica, seguida das palavras Saúde Pública e da palavra vacina/vacinação. Quanto as contribuições da Fiocruz - 81% considera que a Fundação contribui ou contribui profundamente com o SUS. As manifestações que chegam à Ouvidoria também se constituem em um indicador de avaliação da imagem institucional. Cada uma delas retratam de alguma forma a imagem positiva ou não que a instituição tem junto à sociedade.




Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase todas


Quase todas

Quase todas x Muitas x

Todas x

Quase todas Maioria x

Maioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem Todas Nenhum Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan Quase todos Inadequadas Reativo Não

disseminad Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta a línea Ausência de um procedimento padrão que dê visibilidade á prática Possíveis Soluções Definir sistemática de integração das práticas e sua disseminação, estabelecer fluxos e pactuar indicadores de imagem

F. Como é avaliado o atendimento ao universo potencial dos cidadãos-usuários identificados? 1. Destacar os principais indicadores utilizados e as ações decorrentes. Critério: 3 Item: 3.1 Alínea: F

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea No desenvolvimento dos processos descritos no item 3.1B são detectadas necessidades de segmentos específicos como, por exemplo, novos insumos detectados como prioritário para o SUS e não cobertos ou em alto custo no mercado ou a ausência de um medicamento fundamental ao combate de uma epidemia que requer investimento em DT. Essa identificação constitui importante subsídio no sentido de adequar o portfólio de produtos e serviços para atender o universo de usuários atuais e potenciais. O atendimento ao universo potencial de usuário, significa estabelecer medidas que atendam a requisitos da sociedade para os serviços e produtos ofertados. Conforme a missão da Fiocruz dignifica ampliar a cobertura de serviços e produtos de saúde; seguros, confiáveis e economicamente viáveis, assim como a capacitação de gestores pata consolidação do SUS. Nas unidades de produção, atender á usuários potenciais significa ampliar portfólio e implementar ações de garantia da qualidade, qualificando seus processos produtos e serviços. Os resultados de análise crítica dos processos, assim como das reclamações e queixas técnicas identificados são tratados pela área de negócio correspondente como atributos a serem incorporados com o objetivo de desenvolver e refinar processos, produtos e serviços. No ensino, atender os usuários potenciais reside em ampliar a cobertura da capacitação voltadas á consolidação do SES, assim como do sistema de C&T. Em Programas Estratégicos nos quais a Fiocruz participa, tais como “Mais Saúde” e “Determinantes Sociais da Saúde” foram mapeadas ações de potencial atendimento apontadas como estratégicas para redução das iniquidades na área de C&T em Saúde, sendo uma das ações o plano de nacionalização para expansão de ações de C&T em Saúde para regiões com baixa cobertura. O aumento desta cobertura significa o atendimento aos usuários potenciais. Assim, para atender este requisito e diminuir as iniquidades regionais a Fiocruz estabeleceu um Plano de Nacionalização que prevê a expansão das atividades em Brasília e a implantação de unidades em diversos estados

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do país, com destaque para o Mato Grosso do Sul, Ceará e Rondônia. Principais indicadores são: a) percentual de ampliação da oferta de cursos na modalidade EAD b) Satisfação e Imagem da Fiocruz junto aos Gestores do SUS c) percentual de atendimento as demandas do SUS, d) reclamações recebidas procedentes do SAC por UF de produtos de Farmanguinhos expedidas e) percentual de execução de obras de expansão da Fiocruz f) percentual de atendimento das demandas do SUS. As ações correspondentes no período foram: i) Capacitar, qualificar os gestores do SUS e atuar no fortalecimento da Rede de Escolas de Governo em Saúde de todo o país, expandindo essa capacitação para uma Rede de Escolas de Governo, que engloba os 27 estados do país ii) Assinatura do Acordo de Cooperação Técnica entre a Fiocruz, a Secretaria de Estado da Saúde (Susam) e o Conselho de Secretários Municipais de Saúde (Cosems-AM), visando proporcionar o desenvolvimento de capacidades para a gestão dos diferentes níveis do SUS iii) Plano de comunicação voltados aos gestores do SUS coordenado pela CCS iv) reorientação das ações de garantia da qualidade em Farmanguinhos com projeto de certificação de seus produtos e serviços v) coordenação do Projeto de Nacionalização da Fiocruz reorientado diretamente á Presidência.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerênci a Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas x

Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas Muitas x Todas Quase

todas x Maioria

Maioria Maioria Maioria x Maioria x Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase

todos



Problemas atuais relaci onados com esta alínea Lacuna de disseminação e continuidade, assim como de inter-relacionamento entre práticas que requer melhor sistematização e divulgação das iniciativas Possíveis Soluções Instituir e disseminar novos mecanismos de avaliação para diversos tipos de usuários-cidadãos ainda não adequadamente cobertos pelos atuais mecanismos de avaliação

Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: ITEM: 3.2 - Relacionamento com os cidadãos-usuários

A. Como são definidos e divulgados aos cidadãos-usuári os os principais canais de acesso para solicitarem informações ou esclarecimentos sobre os serviços e produtos ou com unicarem suas sugestões ou reclamações? 1. Destacar os principais canais de acesso disponibilizados aos cidadãos-usuários.


Os canais de comunicação são definidos no âmbito das instâncias democráticas e deliberativas da instituição: seu Congresso Interno e Conselho Deliberativo, podendo ter sua demanda encaminhada pelas unidades, assessorias ou câmara técnica de Comunicação, Informação e Informática. Através do Portal Fiocruz, o cidadão pode acionar o Fale Conosco para obter informações, solicitações e esclarecimentos sobre todas as atividades desenvolvidas pela instituição ou acionar a Ouvidoria Fiocruz onde os usuários e a sociedade em geral podem apresentar denúncias, reclamações, sugestões e elogios relativos aos serviços e produtos oferecidos pela Fiocruz. Os usuários podem registrar a sua manifestação à Ouvidoria pela internet, através de sistema informatizado disponibilizado no Portal Fiocruz, por telefone, cartas, caixas de comunicação (instaladas nas unidades assistenciais) faxes e pessoalmente na própria Ouvidoria. Na página de algumas unidades está disponibilizado um link direto para o sistema informatizado da Ouvidoria. No tocante a sua divulgação, a ouvidoria sistematicamente distribui folders e cartazes explicativos sobre seu trabalho e suas formas de contato em todos os locais de atendimento aos cidadãos na instituição. Participa dos principais eventos institucionais, a exemplo do Fiocruz Pra Você onde explica claramente a população de visitantes o que é a Ouvidoria e de que forma deve ser acionada. A maioria das Unidades possui em

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seus sites canais para comunicação com o usuário também denominados “Fale Conosco”, voltados, principalmente, para o atendimento de informações e solicitações específicas de cada uma delas. As atividades de ensino na Fiocruz garantem aos seus alunos participação em estruturas colegiadas. Três das unidades que prestam serviços assistenciais disponibilizam mecanismos formais de consulta e participação dos seus principais usuários, através das Associações "Lutando para viver" do Instituto de Pesquisa Clínica Evandro Chagas-IPEC, REFAZER do Instituto de Fernandes Figueira-IFF e o Conselho Gestor paritário do Centro de Saúde Escola Germano Sinval Faria-CSEGSF e do Território Integrado de Atenção à Saúde-TEIAS-Escola/Manguinhos. A Rede Nacional de Banco de Leite Humano, coordenada pelo IFF, conta com um telefone 0800, onde a população tem acesso para esclarecimento de dúvidas e informações sobre aleitamento materno. As unidades de produção contam com o Serviço de Atendimento aos Cidadãos – SAC, prática implantada na Fundação desde 2001. Por meio de telefone 0800 e e-mail específico, divulgado nas embalagens dos produtos e no material promocional, clientes e usuários podem reclamar, sugerir ou solicitar informações. No caso de Biomanguinhos, há um Conselho Político Estratégico órgão consultivo que apóia a Diretoria na orientação político-estratégica, analisando e sugerindo mudanças no Plano Estratégico, constituído por três representantes externos, um representante do Ministério da Saúde, um da Fiocruz, o diretor do Instituto e dois servidores escolhidos em eleição própria. Com mandato de três anos, este conselho reúne-se duas vezes ao ano. Em Farmanguinhos o telefone do SAC é disponibilizado nas embalagens dos medicamentos desde 2000, de acordo com a legislação. Visando aumentar a divulgação, desde o primeiro semestre de 2007 o número do telefone e o e-mail foram incluídos na pagina eletrônica de Farmanguinhos. Em 2010/2011, como melhoria foi formulada a Carta de Serviços aos Cidadãos – Fiocruz, onde por segmento de usuário, por processo e por Unidade são divulgados os principais serviços e produtos ofertados, explicitando os compromissos institucionais, os requisitos e a forma de acesso. A carta de Serviços ao cidadão é revisada anualmente, sob coordenação da Cquali/VPGDI.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas Todas Maioria x Todas x Todas x Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas x Muitas Todas Quase todas Maioria x Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma

Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos Inadequadas Reativo Não dissemin Não relatado Nenhuma

Problemas atuais relacionados com esta alínea Idem anterior Possíveis Soluções

B. Como são tratadas as reclamações e sugestões, forma is e informais dos cidadãos - usuários, visando ass egurar a resposta rápida e eficaz e o seu aproveitamento por toda a o rganização? 1. Destacar as principais ações decorrentes e como elas são informadas aos cidadãos-usuários e repassadas às demais áreas da organização. Critério: 3 Item: 3.2 Alínea: B

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Desde 2005, a gestão das manifestações de reclamação e sugestão é de responsabilidade da Ouvidoria Fiocruz que busca assegurar a resposta rápida e eficaz a todas elas. A Ouvidoria possui um sistema informatizado no qual todas as mensagens são devidamente incluídas pelos seus analistas, recebem um número de registro e são analisadas, encaminhadas aos gestores das unidades, sendo monitoradas até a resposta final ao usuário, procurando viabilizar um prazo médio de atendimento que varia de 7 a 10 dias estendendo-se mais quando se tratam de denúncias. Esse sistema ao monitorar cada mensagem acompanha o tempo de resposta do gestor, enviando sempre que necessário, lembretes periódicos alertando sobre a necessidade de resposta. Algumas manifestações exigem uma avaliação técnica mais complexa e requer maior prazo para resposta. As áreas envolvidas diretamente com a manifestação do cidadão-usuário, além de responder à mensagem procuram adotar sempre que possível, medidas corretivas relacionadas à questão. Em Biomanguinhos o tratamento de reclamações por meio de atendimento do SAC segue padronização acordada entre as áreas envolvidas o que garante que todas as reclamações sejam direcionadas a uma única área para encaminhamento e solução. Em Farmanguinhos, as reclamações e sugestões com relação aos medicamentos produzidos são tratadas pelo Serviço de Atendimento ao Cidadão-SAC. Cada registro recebe uma numeração e segue fluxo de ações de acordo com o tipo de contato (reclamação, informação, solicitação ou Notificação de Evento Adverso). Todas as não-conformidades identificadas são investigadas, analisadas as causas,

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planejadas as ações de melhorias, avaliadas a eficácia e padronizadas as melhorias, utilizando-se o Sistema SE Ações com o controle e responsabilidade das áreas pertinentes. Esse sistema é um sistema multi-usuário e multi-departamental que assegura um controle de não-conformidades e ações preventivas e corretivas com agilidade e confiabilidade. Automatiza a execução de todas as etapas existentes no processo de tratamento das ocorrências, desde a contenção do problema, até a padronização da solução eficaz. A ocorrência permanece em aberto até que todas as etapas tenham sido concluídas e uma solução eficaz tenha sido retornada ao cidadão-usuário. Importante ação de melhoria nos últimos três anos foi a informatização da prática; elaboração de procedimento operacional padrão e a participação da ouvidoria em reunião do grupo executivo do Comitê Gestor da Qualidade para discutir segmentação de usuário e pesquisa de satisfação, assim como, o levantamento e o tratamento ágil e resolutivo das reclamações



Adequação Proatividade Dissemin ação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas x Todas x Maioria Todas x Todas Quase todas x Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Todas Quase

todas x Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos

Inadequadas Reativo Não disseminada Não relatado Nenhuma


Possíveis Soluções

C. Como os serviços e os produtos, recentemente prestados ou entregues, são acompanhados junto aos cidadãos-usuários para permitir à

organização gerar soluções rápidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender às expectativas dos cidadãos-usuários? Critério: 3 Item: 3.2 Alínea: C

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Desde 2007, como resultante da Autoavaliação, a Fiocruz que sempre tratou o levantamento e tratamento das necessidades das partes interessadas, incluindo a satisfação, como consequência das pactuações fruto de seu Modelo singular de governança, assumiu em seu plano de melhoria da Gestão a introdução da Prática de pesquisa de Imagem e de Satisfação por consulta direta aos usuários, orientada por questionário. Assim, em 2008 foi realizada uma ampla pesquisa de satisfação sobre as atividades de Atenção especializada da Fiocruz, reunindo as unidade de maior amplitude nesta área: IFF, IPEC e CSEGSF. Conceitos de satisfação e responsividade nortearam a pesquisa. Por sua abrangência, como pesquisa de profundidade com forte potencial estruturante na análise critica do processo foi proposto o tratamento das informações resultantes á médio prazo e a revisão metodológica para aplicação de rotina de Ciclo contínuos neste segmento de usuário. Os seus resultados são incorporados no Processo de Planejamento da Unidade para empreender mudanças e melhorias em seus processos de trabalho. Como melhoria à avaliação da satisfação, dado a abrangência da Fiocruz foi instituída Pesquisa com segmento que pudesse responder aos diversos processos institucionais, elegendo os gestores do SUS nos três níveis de governo como principal segmento a ser coberto. Esta é bienal e a primeira medição foi realizada em 2010. Seu intuito é realinhar as ações com este segmento para atender as suas expectativas e a imagem da Fiocruz junto a este segmento representativo da sociedade, assim como estreitar e aprimorar a comunicação com os mesmos. Esta prática é coordenada pela Secretaria Executiva do Comitê SubSetorial Gespública Fiocruz em grupo de trabalho que envolve a Diplan e a Ouvidoria. O resultado da pesquisa, além de ser trabalhado por estas áreas, é enviado a CCS para tratamento dos resultados referente a Imagem da Fiocruz. Além desta prática Corporativa as Unidades são orientadas a realizar pesquisa em seu campo específico de atuação. As unidades de referência realizam pesquisa de opinião e satisfação através de formulários aplicados aos usuários após entrega dos laudos laboratoriais, estas são tratadas particularmente pela Coordenação de Serviços de Referência de cada Unidade que, caso pertinente, reporta a Câmara Técnica de Referência a discussão da melhoria a ser implementada. O INCQS e as Unidades de produção também possuem procedimento documentado para nortear esta prática em ciclo anual. Por exemplo, em Biomanguinhos, a pesquisa de satisfação é realizada anualmente, sendo aplicados questionários via telefone e/ou email aos clientes diretos do instituto, sendo que em relação ao processo de produção e distribuição de vacinas o questionário é aplicado às Secretarias Estaduais. Os Departamentos de Assistência Farmacêutica dos Estados respondem pelos biofármacos e os reativos, por sua vez,

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são aplicados aos Laboratórios centrais de cada estado. Já as unidades de ensino/pesquisa, como a Ensp e a EPSJV, garantem a participação dos estudantes em conselhos e a prática rotineira de levantamento de expectativas e satisfação nas disciplinas e cursos ministrados para verificar a percepção dos alunos dos programas stricto sensu e lato sensu a respeito da qualidade do ensino, realizando ao final de cada disciplina a aplicação de um questionário, assim como, as avaliações das instâncias fomentadoras. Os relatórios anuais e trimestrais da Ouvidoria também são apreendidos como instrumentos de levantamento da satisfação dos usuários, na medida em que retratam a percepção dos mesmos que uma vez sistematizadas se constituem em subsídio para a elaboração de planos de melhoria continua e eventuais ações corretivas, vide alínea 3.2 B.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas x Todas x Maioria Todas x Todas Quase todas x Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Todas Quase

todas x Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos

Inadequadas Reativo Não disseminada Não relatado Nenhuma


Possíveis Soluções

D. Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos cidadãos-usuários em relação aos produtos ou serviços da organização e aos da concorrência, quando pertinente?


A Fiocruz historicamente realizou o levantamento e tratamento das necessidades das partes interessadas, incluindo a satisfação, como consequência das pactuações fruto de seu Modelo singular de governança. Mas, desde 2007, como resultante da Autoavaliação, assumiu em seu plano de melhoria da Gestão a introdução da Prática de pesquisa de Imagem e de Satisfação por pesquisa orientada e direta aos usuários. Assim, em 2008 foi realizada uma ampla pesquisa de satisfação sobre as atividades de Atenção especializada da Fiocruz, reunindo as unidade de maior amplitude nesta área: IFF, IPEC e CSEGSF. Conceitos de satisfação e responsividade nortearam a pesquisa. Por sua abrangência, como pesquisa de profundidade com forte potencial estruturante, na análise critica do processo foi proposto o tratamento das informações resultantes á médio prazo e a revisão metodológica para aplicação de rotina de Ciclo contínuos neste segmento de usuário. Assim, os resultados foram incorporados no Processo de Planejamento das Unidades envolvidas para empreender mudanças e melhorias em seus processos de trabalho. Como melhoria à prática, dado a abrangência da Fiocruz foi instituída Pesquisa com segmento que pudesse responder aos diversos processos institucionais, elegendo os gestores do SUS nos três níveis de governo, abrangendo todos os estados da federação), como principal segmento a ser coberto. Esta é bienal e a primeira medição foi realizada em 2010. Seu intuito é realinhar as ações com este segmento para atender as suas expectativas e fortalecer a imagem da Fiocruz junto a este segmento representativo da sociedade, assim como estreitar e aprimorar a comunicação com os mesmos. Esta prática é coordenada pela Secretaria Executiva do Comitê SubSetorial Gespública Fiocruz em grupo de trabalho que envolve a Diplan e a Ouvidoria. O resultado da pesquisa, além de ser trabalhado por estas áreas, é enviado a CCS para tratamento dos resultados referente a Imagem da Fiocruz e a VPGDI para discussão na Alta Administração. Além desta prática Corporativa as Unidades são orientadas a realizar pesquisa em seu campo específico de atuação. As unidades de referência realizam pesquisa de opinião e satisfação através de formulários aplicados aos usuários após entrega dos laudos laboratoriais, estas são tratadas particularmente pela Coordenação de Serviços de Referência de cada Unidade que, caso pertinente, reporta a Câmara Técnica de Referência a discussão da melhoria a ser implementada. O INCQS e as Unidades de produção também possuem procedimento documentado para nortear esta prática em ciclo anual. Por exemplo, em Biomanguinhos, a pesquisa de satisfação é realizada anualmente, sendo aplicados questionários via telefone e/ou email aos clientes diretos do instituto, sendo que em relação ao processo de produção e distribuição de vacinas o questionário é aplicado às Secretarias Estaduais. Os Departamentos de Assistência Farmacêutica dos Estados respondem pelos biofármacos e os reativos, por sua vez, são aplicados aos Laboratórios centrais de cada estado. Já as unidades de ensino/pesquisa garantem a participação dos estudantes em conselhos

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e a prática rotineira de levantamento de expectativas e satisfação nas disciplinas e cursos ministrados para verificar a percepção dos alunos dos programas stricto sensu e lato sensu a respeito da qualidade do ensino, realizando ao final de cada disciplina a aplicação de um questionário, assim como, as avaliações das instâncias fomentadoras. Os relatórios anuais e trimestrais da Ouvidoria também são apreendidos como instrumentos de levantamento da satisfação dos usuários, pois retratam a percepção dos mesmos que uma vez sistematizadas se constituem em subsídio para a elaboração de planos de melhoria continua e eventuais ações corretivas, vide alínea 3.2 B.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas x

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Todas Quase todas x Maioria Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma

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Todas Nenhuma


Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea A pesquisa de satisfação de usuários não foi reaplicada na periodicidade planejada. Possíveis Soluções implementar de forma sistemática a realização de pesquisa de satisfação, abrangendo os principais segmentos de usuários da Fiocruz, estabelecendo fluxo e forma de controle da prática. Planejamento de maior abrangência na próxima pesquisa, sistematização para todas as unidades e uso do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação IPPS/Gespublica para padronizar as questões. Pesquisas de opinião junto aos cidadãos-usuários, em 20 estados da Federação, para avaliar a satisfação com os principais serviços prestados (serviços de verificação periódica e serviços de calibração e ensaios), por meio de entrevistas telefônicas pessoais, após a prestação dos serviços).

E. Como as informações obtidas dos cidadãos-usuários são utilizadas para melhorar o seu nível de satisfação? 1. Destacar as principais ações implementadas.

Critério: 3 Item: 3.2 Alínea: E Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Desde 2008, resultante do processo de governança institucional na Fiocruz que impõe o constante debate e negociação relacionado ao planejamento e desenvolvimento dos seus diversos processos/produtos, assim como de pesquisa de satisfação e de imagem da organização, as informações obtidas dos cidadãos usuários são transformadas em atributos dos produtos e serviços ofertados pela Fiocruz, com reflexo na cadeia de valor do processo. Isto se concretiza em atividades de modelagem de processos (Padrão: Macrofluxo de processo), contratualização com instituições parceiras (Padrão: acordo de cooperação técnica, convênios e contratos) e na formulação das estratégias no ato de Planejamento (Parão: SIIG – SAGE; Planos: PLP, PQ, PA). O resultado da pesquisa de Imagem e de satisfação junto a seu principal segmento (Gestores do SUS) é encaminhada a VPGDI para tratamento na alta administração. Mas, resulta em Plano de ação para melhoria da imagem e da satisfação que é responsabilidade da cquali/VPGDI em articulação com a Ouvidoria, Diplan e CCS. A Ouvidoria, conforme descrito na líneas 3.2 B, consolida em relatórios anuais e trimestrais, este último a partir de 2010, o conjunto de manifestações recebidas por cada unidade, identificando e sistematizando os principais problemas apontados pelos usuários nos diferentes processos de trabalho. Esses relatórios são encaminhados aos gestores com vistas a adoção de medidas necessárias à correção das questões apontadas. O monitoramento pelas unidades das manifestações oriundas da Ouvidoria tornou possível desenvolver importantes melhorias nos processos. Essas ações acontecem também singularmente nas Unidade, como exemplo, No processo de produção de insumos parta saúde, as sugestões realizadas através do SAC em Biomanguinhos são analisadas de acordo com os critérios de pertinência, custo e viabilidade. O resultado da análise define a implantação ou não da sugestão. As mudanças de apresentação do produto são as mais freqüentes. Biomanguinhos tornou-se o primeiro fornecedor a disponibilizar as vacinas DTP e Hib (em parceria com o Instituto Butantan) em uma única embalagem para evitar problemas de reconstituição. Como importante importantes medidas associadas destacam-se: a descentralização da coleta seletiva de resíduos em vários pontos na Fiocruz; a descentralização de crédito da SVS para Fiocruz na ação de produção de insumo para saúde; reorientação da porta de entrada e revisão do sistema de marcação de consultas em unidades assistenciais; ampliação da colocação de placas sinalizadoras das unidades e serviços em toda Fiocruz; implantação de transporte para pacientes portadores de necessidades especiais.,


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Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase todas Quase todos x

Quase todos Quase todas Quase

todas Muitas Todas Quase

todas x Maioria x

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Todas Maioria Nenhuma


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Não relatado

Nenhuma

Problemas atua is relacionados com esta alínea Fragilidade na aplicação corporativa da pesquisa de satisfação para melhoria de serviços e produtos de modo corporativo Possíveis Soluções Modelar o processo de pesquisa de satisfação corporativa, estabelecendo procedimentos e fluxos. Divulgar na instituição pesquisa junto aos gestores SUS e propor ações de melhoria.

Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item:

CRITÉRIO 4: SOCIEDADE Pontuação: 4.1 – Atuação socioambiental A. Como são identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e ambientais dos produtos, serviços, processos e instalações da organização, desde o projeto até a disposição final, sobre os quais tenha influência? 1. Descrever as principais ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos, incluindo o tratamento de passivos sociais e ambientais. 2. Citar os planos existentes para enfrentar eventuais situações de emergência visando a redução das consequências negativas.

Critério: 4 Item: 4.1 Alínea: A

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea No âmbito do Programa Institucional Fiocruz Saudável, instituído por portaria da Presidência, desde 2005 a implementação das ações ambientais foi centralizada na Diretoria de Administração do Campus. Em 1º de dezembro de 2006, foi criada a Assessoria Técnica de Infraestrutura e Meio Ambiente, que a partir de março de 2010 passou a se designar ao Departamento de Meio Ambiente. Desde 2005, os impactos sociais e ambientais dos produtos, serviços, processos e instalações da organização são identificados e atualizados anualmente, por meio da revisão de uma matriz de aspectos e impactos, conforme preconizam as normas da série da ISO 14000. A matriz, elaborada pelo Departamento de Meio Ambiente para as principais atividades do Campus Manguinhos, faz um levantamento dos aspectos mais relevantes, correlacionando-os com seus respectivos impactos, para, a partir destes, identificar as exigências legais e técnicas a serem aplicadas. Como ações e metas para eliminar, minimizar ou compensar os impactos sociais e ambientais negativos é possível citar a geração de emprego, por meio da contratação de trabalhadores das comunidades do entorno; tratamento do esgoto; tratamento e destinação de resíduos (coleta seletiva – Portaria nº 688/2006-PR, mapeamento das fontes radioativas, troca de óleo por mudas – Portaria 485-2007-PR, coleta e destinação de resíduos perigosos Portaria 382 e 484/2006-PR); implementação da Casa Eficiente, local onde conceitos sustentáveis são disseminados para a Fiocruz e para a população em geral; e o convênio com o BNDES para produção de mudas para replantio em áreas degradadas no maciço da Pedra Branca, onde se localiza o campus Fiocruz da Mata Atlântica. Estas e outras ações nesta área são planejadas e acompanhadas no Programa Fiocruz Saudável, onde consta cada ação, seu desdobramento, indicadores e metas. A coordenação deste macroprocesso cabe á VPGDI, sendo criado grupo executivo e operacional por Portaria da Presidência para Planejamento, desenvolvimento e Acompanhamento do Fiocruz Saudável. Em 2009, foi adquirido um veículo totalmente adaptado para transporte terrestre de resíduos classes 1 e 2, cuja licença de operação foi obtida em 2011. Há uma empresa contratada para atender às emergências com acidentes no transporte dos resíduos perigosos, visando minimizar os possíveis impactos negativos de um acidente durante o transporte. Além disso, todo o material perigoso a ser transportado é embalado em recipientes homologados, conforme legislação vigente. Em relação aos impactos sociais, cabe destacar o levantamento anual, por edital, de projetos para identificação e tratamento de questões sociais nas comunidades do entorno dos campi Fiocruz, Para viabilizar este projeto a Coordenação de Projetos sociais da Fiocruz têm assegurado por Portaria a disponibilidade de recursos na ordem de 1% de seu orçamento. Cabe destacar ainda os seguintes Planos: Plano de Contingência para Incêndio; para

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Transportes de Resíduos Perigosos e de Treinamento para situação de risco envolvendo disparo de projeteis por arma de fogo em unidades localizadas em área de risco no campus de Manguinhos.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas x Maioria Todas x Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas

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Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em

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Problemas atuais relacion ados com esta alínea Pouca integração das iniciativas nos campi com o Programa Fiocruz Saudável. Necessidade de planos para enfrentar eventuais situações de emergência nos campi Fiocruz Possíveis Soluções Realizar avaliação de risco e realizar Planos de Contingência nas diversas áreas. Está em fase de elaboração, para o campus de Manguinhos, um plano de emergência para as unidades da Fiocruz em caso de incêndio.

B. Como os impactos sociais e ambientais dos serviços, dos produtos, dos processos e das instalações, assim como as respectivas políticas, ações e resultados são comunicados à sociedade? 1. Destacar os critérios adotados para selecionar e priorizar as informações divulgadas e os canais adotados.

Critério: 4 Item: 4.1 Alínea: B Descrição objet iva da prática de gestão relativa à Alínea

Desde 2003, quando foi realizado o primeiro encontro institucional para debater os impactos ambientais dos serviços, dos produtos, dos processos e das instalações da Fiocruz, as respectivas políticas, ações e resultados são comunicados à sociedade em meio eletrônico, nos sites das unidades, no Portal Fiocruz e na Agência Fiocruz de Notícias, bem como em meio impresso, por meio dos relatórios de Atividades e de Gestão da instituição e da Revista de Manguinhos. Os canais utilizados para esta divulgação são escolhidos de acordo com o público a que se destinam. A análise da estratégia e do canal a ser adotado é realizada pela CCS e pelas unidades. As informações a serem divulgadas são selecionadas e priorizadas a partir das lideranças e fontes qualificadas previamente identificadas pela Coordenadoria de Comunicação Social da Fiocruz. Anualmente, na semana do Dia Mundial do Meio Ambiente, é realizada a Semana do Meio Ambiente, que em 2011 teve sua 4ª. Edição. Ao longo do ano, a Casa Eficiente é aberta à visitação para escolas e para o público em geral. No dia da Árvore, é promovido o plantio comunitário. Visitas técnicas à Central de Saneamento, Usina de Compostagem do Caju, ETA Guandu, entre outras, são oferecidas ao público interno da instituição. Também são ministradas capacitações e sensibilizações para os trabalhadores terceirizados da limpeza e da jardinagem.As informações a serem comunicadas passam por uma avaliação conjunta do Departamento de Meio Ambiente e da Coordenadoria de Comunicação Social, onde se discute sobre o objetivo da comunicação, conteúdo a ser divulgado e o público alvo. Baseados nessa análise são escolhidos os canais mais apropriados, dentre aqueles citados acima.

Análise e enquadramento da práti ca descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas x Todas x Maioria Todas x Todas Quase todas

Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas Muitas x Todas Quase todas x Maioria x




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Ausência de um espaço claro no Portal para este fim. As reuniões da Câmara Técnica de Informação, Comunicação e Informática não têm periodicidade definida. Falta de uma instância formal, capaz de compilar e processar as informações sócioambientais da instituição – retirar – o espaço de gestão ambiental já existe; o resto é gestão de programas, etc. Este fato é consequência da não existência de um órgão central, ligado diretamente à presidência, cujas funções seriam articular as decisões, implementar as políticas ambientais e dar operacionalidade às ações necessárias ao SGA. Possíveis Soluções Implementar as diretrizes do Programa Fiocruz Saudável

C. Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos ou contratuais, relatando as atualmente existentes?


O Departamento de Meio Ambiente, desde sua origem referida na alínea 4.1 B, é responsável pelo relacionamento com as concessionárias e órgãos reguladores e por responder as demandas referentes à gestão ambiental, assim como na adequação as normas sanitárias vigentes e práticas biosseguras. Visando minimizar possíveis pendências, os possíveis passivos ambientais da instituição são investigados de forma contínua, para posterior análise por parte dos órgãos de controle. Com relação a eventuais sanções, a Fiocruz responde imediatamente aos órgãos de controle, já buscando a devida adequação aos requisitos legais, regulamentares, éticos ou contratuais. Questões institucionais com implicações administrativas estão sujeitas aos mecanismos de sindicância e inquéritos, previstos em lei.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas x Todas x Maioria Todas x Todas Quase

todas x

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Faltam registros históricos das ações/atividades potencialmente poluidoras. Não há um gerenciamento sistemático dos riscos inerentes às atividades Possíveis Soluções Recuperação das informações relacionadas ao tema para posterior acompanhamento /monitoramento central contínuo. Criar a cultura de realizar análises técnico-econômicas antes da implementação dos projetos, tendo como um dos focos os custos financeiros da prevenção aos riscos sócio-ambientais inerentes às atividades

D. Como são promovidas ações que envolvam a conservação de recursos não - renováveis, a preservação dos ecossistemas e a otimização do uso de recursos renováveis?


Em 2003, a Presidência criou um grupo executivo de Gestão Ambiental, para coordenar e potencializar as ações corporativas de avaliação e controle dos processos de trabalho que impactam sobre o ambiente interno e externo aos seus campi. Posteriormente, o componente executivo desta função foi incorporado à estrutura organizacional pela Diretoria de Administração do Campus (DIRAC), com a criação do Departamento do Meio Ambiente, incluindo as ações de gerenciamento integrado de resíduos, de ecoeficiência (eficiência energética, uso racional da água, educação ambiental e compras sustentáveis), conservação das áreas verdes e viárias,e qualidade e biossgurança. Em 2008, o Programa incorporou ao seu escopo original o apoio a Coordenação de Projetos Sociais, para atuar em consonância com as diretrizes dos Ministérios de Ciência e Tecnologia (instrumento Tecnologias Sociais) e do Meio Ambiente (Agenda Ambiental na Administração Pública – A3P), criando novo marco de ação com o conceito de Tecnologias Sócio-Ambientais. Ações de conservação de recursos não-renováveis, preservação dos ecossistemas e a otimização do uso de recursos renováveis são promovidas segundo as diretrizes contidas no Programa Fiocruz Saudável, que preconizam aplicação de normas de qualidade e biossegurança, do conceito de ecoeficiência e de

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desenvolvimento sustentável e o total atendimento à legislação ambiental. No quesito da preservação dos ecossistemas, há ainda o Plano Diretor do Campus Fiocruz da Mata Atlântica, que atende aos critérios de preservação do Parque da Pedra Branca (Jacarepaguá, Zona Oeste do Rio de Janeiro). Exemplo de algumas ações: instituição de uma Comissão de Critérios e Ações de Sustentabilidade cuja principal função é instrumentalizar a aquisição de bens e serviços para a Fiocruz; inauguração, em maio de 2010, da nova Subestação Principal, fato que permitiu novo enquadramento tarifário, com consequente redução dos custos financeiros; implementação de proteção seletiva e aumento da eficiência do sistema elétrico interno ao campus; a instalação de um sistema de medição de energia capaz de monitorar e gerenciar o consumo e a qualidade da energia em cada edificação do Campus Manguinhos; controle do descarte de resíduos químicos; gerenciamento de rejeitos radioativos; compostagem; coleta seletiva; adoção do sistema da qualidade, a fim de introduzir a cultura da qualidade e normatização no meio ambiente; construção do novo abrigo de resíduos; aquisição e licenciamento de veículo para transporte exclusivo de resíduos químicos e perigosos; padronização e aquisição de embalagens homologadas, conforme legislação ambiental vigente; aquisição e treinamento de uso de EPI´s; aquisição e utilização de kit de sinalização no veículo, de acordo com a NBR 9.735; aquisição de kit de emergência ambiental, conforme exigência do órgão ambiental; contratação de empresa para atendimento a emergências ambientais no transporte de resíduos, conforme exigência do órgão ambiental; contratação de empresa licenciada para incineração dos resíduos; estudo para tratamento de resíduos químicos em laboratório próprio; treinamento especializado e contínuo em operações com produtos perigosos em Curso fornecido pelo Grupamento de Operações com Produtos Perigosos do CBMERJ (GOPP); elaboração do I Curso Básico de Biossegurança e Meio Ambiente, em parceria com o IOC, para as equipes que manipulam resíduos no DMA, no Transporte e na Segurança; capacitação do motorista em Curso MOPP (Curso de Treinamento Específico para Condutores de Veículos Rodoviários/Transportadores de Produtos Perigosos); aperfeiçoamento da rastreabilidade de todos os resíduos coletados e destinados; elaboração de etiqueta de segregação de resíduos químicos, visando à minimização de erros de compatibilidade química dos resíduos; elaboração de modelo para registro de acidentes/incidentes químicos ocorridos nas Unidades da Fiocruz e no transporte; aplicação de questionário para cadastramento dos laboratórios da Fiocruz, que trabalham ou pretendem trabalhar com elementos radioativos, para o seu respectivo cadastramento junto ao Cnem; elaboração de planilha para controle e classificação de ficha de informação de segurança de produto químico (FISPQ); encerramento das atividades do antigo Abrigo de Resíduos Químicos, acompanhada pelo processo de descomissionamento do local anteriormente destinado à guarda temporária dos desses resíduos. Em 2009, foi realizado um levantamento de fauna e flora, onde foram identificadas mais de 250 espécies vegetais e mais de 90 espécies de pássaros. Mensalmente, são produzidas mais de 20.000 mudas de espécies vegetais, respeitadas as condições de fitossociedade do Campus Manguinhos, visando ao replantio das áreas de bosque e implementação, manutenção e recuperação de jardins.



Adequação Proativid ade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos x Quase todas x Quase todas x Muitas x Todas x Quase todas

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Parte das iniciativas ainda acontece de forma fragmentada. Possíveis Soluções Criar mecanismos que incorporem a política do Fiocruz Saudável à cultura da instituição e possibilitem a coordenação das iniciativas, numa perspectiva de economicidade, sem que as características e peculiaridades das unidades sejam perdidas.

E. Como a força de trabalho, os fornecedores e as demais partes interessadas são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental?.


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Como citado em 4.1 D, uma das atribuições do Departamento de Meio Ambiente é a realização de campanhas de conscientização, as quais são dirigidas a todos os agentes envolvidos no dia-a-dia da Fundação. Esta conscientização compreende: organização da Semana do Meio Ambiente que ocorre anualmente no início de junho, com programação voltada para divulgação dos trabalhos realizados na Fiocruz e conscientização da temática ambiental; participação em eventos organizados na Fundação e outros externos envolvendo a sociedade (por exemplo: Fiocruz pra você, Semana Nacional de Ciência e Tecnologia, Feira Anual da Fiocruz Mata Atlântica, Fórum de Biodiversidade, Cidadania Vascaína, Fórum Uadema de Educação Ambiental, entre outros); divulgação e sensibilização através de: internet, jornal e televisão; elaboração de banners, folders, cartilhas, informes e mapa ecológico da Fiocruz; confecção de produtos ecológicos; campanha de troca de óleo de cozinha por muda de plantas; campanha para coleta seletiva solidária, redução de uso de copos plásticos e uso de papel; participação no evento mundial “a hora do planeta”; organização de visitas técnicas (na Fiocruz: Subestação principal, Ecoponto, Central de Saneamento, Casa Eficiente – casa que expõe produtos eficientes construída no Campus Manguinhos da Fiocruz, Compostagem e Horto; fora da Fiocruz: balcão da Comlurb, Central de Tratamento de Resíduos de Nova Iguaçu, Canal do Fundão; capacitação em coleta de papel. Existe também um trabalho de educação ambiental realizado em parceria com a creche da Fiocruz com o objetivo de educar a geração futura na busca de uma sociedade mais sustentável, além de sensibilizar pais e parceiros da creche da necessidade de revisão dos conceitos de consumo e meio ambiente. Com foco na atuação social, a conscientização da força de trabalho é buscada pela da participação direta em vários projetos, como citado em 4.1 F, com destaque para o Projeto Fazendo e Aprendendo, no qual profissionais da Fiocruz, de diversas áreas de atuação, proferem palestras para os adolescentes participantes do projeto a respeito de orçamento pessoal, atualização em informática e empregabilidade, entre outros assuntos de desenvolvimento para a cidadania. Esse ciclo de palestras é anual e, em 2008, aconteceu entre outubro e novembro. Regularmente, os profissionais de limpeza são capacitados para coleta seletiva e sensibilizados para as questões de uso racional da água e eficiência energética. A participação da Cooperação Social da Presidência no Comitê da Sub bacia do Canal do Cunha torna a Fiocruz protagonista no que tange à indução da organização da sociedade nos questões ambientais.

Anál ise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperaç ão Todos x Todos x Todas Todas x Maioria Todas x Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas x Todas Quase todas

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Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacuna de interrelacionamento sendo necessário a maior integração com outras práticas e áreas Possíveis Soluções Implantar Sistema QBA (Quaidade, Biossegurança e Ambiente).

F. Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da sociedade executando ou apoiando projetos sociais ou projetos voltados

para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, quando pertinente? 1.Apresentar os critérios estabelecidos para a seleção dos projetos a serem implementados ou apoiados e citar os principais projetos em execução e implementados. 2. Apresentar os principais indicadores de controle da execução e de impactos dos projetos sociais


Dado a cultura institucional de sólida atuação no campo social, o Conselho Deliberativo da Fiocruz resolveu dedicar 1% de seu orçamento especificamente para o desenvolvimento de projetos sociais. Em 2003, foi criada a Coordenação de Projetos Sociais. Para maior interação com a missão e com as diretrizes institucionais, em 2009, ocorre mudança para Coordenadoria de Cooperação Social. Esta prática, dada sua importância e abrangência, foi incorporada como Ação no PPA da Fiocruz em 2006. 1. A Coordenadoria definiu enquanto missão a produção, difusão e compartilhamento de conhecimentos e tecnologias sociais desenvolvidas através de metodologias integradoras e participativas, voltadas para redução das desigualdades e iniquidades socioambientais, embasada pelos valores de solidariedade e de defesa dos direitos humanos e da democracia participativa. Essa coordenação amplia a intervenção institucional através dos diversos

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projetos sociais desenvolvidos pelas unidades. Os projetos utilizam, desde fins dos anos 90, a matriz metodológica inspirada nos conceitos de Desenvolvimento Local Integrado Sustentável (DLIS), da Determinação Social da Saúde, da Promoção da Saúde e da Gestão Participativa e Territorializada de Políticas Públicas. A Coordenadoria de Cooperação Social da FIOCRUZ segue o Programa 0471, do MCT – Ciência, Tecnologia e Inovação para a Inclusão e Desenvolvimento Social do Ministério da Ciência e Tecnologia - de promoção de tecnologias sociais. O público envolvido, beneficiado, nos projetos realizados são principalmente os cidadãos residentes nos territórios em situação de vulnerabilidade sócio-ambiental, prioritariamente, onde estão localizados os campi da FIOCRUZ e seus entornos imediatos. A Fiocruz sempre se destacou nas ações do Comitê de Entidades no Combate à Fome e Pela Vida (Coep) e desempenhou papel fundamental na criação e no desenvolvimento de ações exemplares ao longo destes 15 anos de existência do Coep e assumiu, em 2009, a Presidência do Conselho Deliberativo e a Secretaria Executiva do COEP/RJ e vem colaborando diretamente na realização de diversas ações. A partir das diretrizes e dos eixos da Cooperação Social da FIOCRUZ foram desenvolvidas ações nas seguintes áreas de atuação: A. Edital da Cooperação Social; B. Indução Estratégica; C. Cooperação técnica e acompanhamento de projetos e convênios; D. Campanhas e eventos. A - Edital da Cooperação Social: Foram selecionados dezesseis projetos, envolvendo diversas unidades dos campi da Bahia, Minas Gerais, Pernambuco e Rio de Janeiro. Sendo dois no valor de R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais) e quatorze de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), totalizando o montante de R$ 1.000.000,00 (um milhão de reais). Os projetos selecionados – por meio de uma comissão paritária de pareceristas internos e de pareceristas convidados de instituições externas (Setores de Governos, Instituições de Ensino e Pesquisa, Empresas Públicas e Ong’s/Oscip’s) - e implantados em 2010 foram: Badalando a Cidadania - A participação das famílias como um instrumento de promoção da saúde de adolescentes de uma comunidade em Santa Teresa/RJ; Capacitação comunitária para a prevenção da tuberculose e parasitores através da educação popular participativa em saúde, em comunidade de baixa renda do entorno do campus da Fiocruz, Manguinhos, RJ; Coleta seletiva solidária na Colônia Juliano Moreira; Construindo coletivamente indicadores de Saúde Ambiental: qualificando a intervenção da sociedade civil no acompanhamento e proposição de políticas públicas; Cultura Portátil na Cidade de Deus; Desenvolvimento Sustentável e Promoção da Saúde: Implantação da Agenda Cidades Saudáveis integrada à Agenda 21 nas Comunidades Tradicionais e Áreas Protegidas do Mosaico da Bocaina; Educação, cultura e cidadania – territorializando a proposta da politecnia nas comunidades circunvizinhas dos campi Manguinhos e Mata Atlântica; Estratégias de Comunicação para a construção de territórios sustentáveis no contexto da cadeia produtiva do petróleo em Pernambuco – uma abordagem de saúde ambiental; Feira de Talento um Empreendimento Econômico Solidário da Cidade de Deus /Jacarepaguá; Profito Pedra Branca; Programa de participação comunitária: acesso em saúde e controle da esquistossomose em área endêmica do Município de Jequitinhonha, Minas Gerais; Projeto Comunidádiva; Projeto Farol: pensar e agir para potencializar geração de renda e acesso aos serviços de Saúde; Promoção do cuidado à saúde e da cidadania no município de Jiquiriçá – Bahia; Tecnologias sociais para a promoção da participação cidadã na gestão democrática do território saudável; e Turismo Pedagógico: “Um novo olhar sobre a cidade”. B - Indução Estratégica: B.1 - Economia Solidária : As ações apoiadas pela Fiocruz referentes a economia solidária dizem respeito a introdução de novos valores, princípios e conceitos no território de Manguinhos, Cidade de Deus, Maré e Morro Santa Marta, para nortear as discussões sobre um outro modelo de desenvolvimento econômico possível que contribua diretamente com enfrentamento das desigualdades e degradação ambiental. Essas ações contribuíram para aproximar poder público, universidades e Organizações Sócio Comunitárias desses locais para desenvolvimento de diversas iniciativas em economia e comunicação solidária enquanto possibilidade de constituição de novos paradigmas a partir dos projetos Rio Economia Solidária e Geração Consciente da Secretaria E special de Desenvolvimento Econômico Solidário (SEDES) do Município do Rio de Janeiro, com recursos do PRONASCI. Esta ação gerou, em 2010, a celebração de convênio de Cooperação Técnica entre a Fiocruz e a SEDES. B.2 - Gestão Participativa e Territorializada de Po líticas Públicas: Como a proposta do Território Integrado de Atenção à Saúde – Escola Manguinhos (TEIAS-Escola Manguinhos), está associada aos referenciais da Promoção da Saúde, implica incorporar conceitos claros e transparentes de território, protagonismo comunitário e intersetorialidade; a Cooperação Social vem criando, desde 2009, um movimento de mobilização social no território de Manguinhos, envolvendo organizações locais articuladas no Fórum Social de Manguinhos, trabalhadores de saúde e gestores a fim de garantir a gestão participativa com implantação do Conselho Gestor Intersetorial. Nestes dois últimos anos a Cooperação Social estimulou a realização de conferências locais, denominadas livres, de Segurança Pública; Saúde Ambiental; Cultura; Saúde e de Mulheres, tendo como principal destaque os documentos propositivos e participação de delegados em nível municipal e até estadual. B.3 - Ações sócio-ambientais territorializadas: d esde 2009, a Cooperação Social apoia o grupo de articulação de criação do Comitê da Sub-bacia Hidrográfica do Canal do Cunha e seus desdobramentos no diálogo com os movimentos sociais, organizações de

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base, empresas, instituições de pesquisa e Poder Público que atuam na região delimitada pela sub-bacia: Maré, Manguinhos, Jacaré, Bonsucesso, Higienópolis, Complexo do Alemão, Inhaúma, entre outros. A parceria com movimento social organizado resultou na realização da Conferência Livre de Saúde Ambiental, definida pelo caminho das águas, na região da Bacia Hidrográfica do Canal do Cunha e da Região da Bacia Hidrográfica de Jacarepaguá. Apoiou ainda a realização da consulta pública em Manguinhos para elaboração do Programa Estadual de Educação Ambiental B.4 - Segmento Infanto-Juvenil: A partir da existência de diversos projetos desenvolvidos pelas Unidades e pelas Organizações Sócio Comunitárias, em parceria com a Fiocruz, envolvendo o público infanto-juvenil no entorno dos campi da Fiocruz, identificou-se a necessidade de estimular a articulação do segmento Infanto-Juvenil, com dezesseis projetos, tais como: o Programa de Qualificação de Monitores, do Serviço de Educação em Ciências e Saúde; Projeto Fazendo e Aprendendo; Projeto Crescendo com Manguinhos; Oficina Portinari; Escola de Música de Manguinhos; Projeto Esporte, Cultura e Cidadania, entre outros. B.5 - Arranjos Sócio-Produtivos: O apoio ao desenvolvimento de propostas de Arranjo Sócio Produtivo territorializado enquanto tecnologia social e articulando/integrando conceitos da economia solidária e desenvolvimento equânime e sustentável ocorre a partir de 2009 e destaca-se enquanto inovação. Prevê o desenvolvimento de processos que possibilitaram o surgimento de novos paradigmas sócio-comunitários para enfrentamento e redução das desigualdades e iniqüidades presentes, principalmente, nas comunidades favelizadas de Manguinhos Destaca-se a construção do projeto do Arranjo Sócio Produtivo da Segurança Alimentar, Nutricional e Ambiental em Manguinhos e na Colônia Juliano Moreira e do projeto do Arranjo Sócio Produtivo do Áudio e da Música em Manguinhos. C. Cooperação técnica e assessoramento de projetos: A cooperação técnica envolve parcerias junto às instituições públicas e privadas permitindo a assessoria na formulação e gestão de projetos realizados pelas Organizações Sócio Comunitárias. As ações que resultaram na celebração de convênios encontram-se registrados no sistema de convênios - Siconv - de modo a permitir seu acompanhamento pelos gestores e pela sociedade, os projetos apoiados são: Manguinhos: Território em Transe, em 2010; Arte de Ver Manguinhos – Oficina Portinari, desde 2008; Esporte Cultura e Cidadania, desde 2007; Curso de Produção Áudio-visual: Memória, Cidadania e Projetos Culturais, em 2010; Promoção de Segurança Alimentar, nutricional e ambiental em Manguinhos e na Colônia Juliano Moreira e Arranjo Sócio-Produtivo do Áudio e da Música, desde 2009; Escola de Música de Manguinhos – EMM, a partir de 2007; Música na Calçada, desde 2007; Biblioteca Casa Viva: Centro de Educação em Saúde, a partir de 2006; PCDM- Programa de Controle da Dengue em Manguinhos, inicia em 2008; Inclusão postal das comunidades de Manguinhos, implantado em dezembro de 2005. D. Campanhas e eventos: Fiocruz Pra Você : No ano de 2010 a Campanha Fiocruz Pra Você destinou um espaço para a Cooperação Social, no qual foram apresentadas 28 ações, de oficinas de artes plásticas, contação de histórias, apresentações de vídeos, músicas, danças, teatro, exposição da maquete “A Arte de de ver Manguinhos”, pinturas em telas , entre outras apresentações. Essas atividades representam uma pequena mostra dos projetos desenvolvidos nas Unidades e pelos parceiros da Fiocruz, como movimentos e organizações sociais, principalmente, de Manguinhos.Campanha Natal sem Fome de Sonhos: Desde 2007, a FIOCRUZ participa da Campanha Natal sem Fome de Sonhos a Fiocruz em parceria com Ação para a Cidadania contra a Fome e Miséria e Pela Vida e outras entidades (empresas privadas, ONGs, governo, igrejas e o cidadão comum). Em 2010, o lema da Campanha foi “Criança é para brincar e ler” no qual contou com a colaboração de todas as Unidades da Fiocruz para arrecadação de brinquedos e livros para as crianças do bairro de Manguinhos. Campanhas de Solidariedade: A solidariedade com as populações vítimas de catástofres constitui-se em marca da FIOCRUZ e no ano de 2010 a Cooperação Social coordenou duas campanhas de solidariedade para vítimas de enchentes e das adoção de metodologia denominada de arte de ver Manguinhos. 5. Escola de Música de Manguinhos, em parceria com Escola de Música da UFRJ e RedeCCAP desenvolvem desde 2007 formação em educação musical para público infanto juvenil de Manguinhos e adjacências. 6. A Oficina artesanal é realizada desde 2001 para moradores das comunidades do complexo de Manguinhos, predominantemente para portadores do vírus da AIDS. 7. Olimpíada Brasileira de Saúde e Meio Ambiente, Regional NE-1. 8. Projeto Terrapia é uma iniciativa terapêutica baseada na produção de alimentos vivos e alimentação saudável que ocorre desde 2006. 9. Projeto Universidade Aberta realiza, desde 1994, ações de arte educação em desenvolvimento sustentável em comunidades. 10. Fazendo e Aprendendo é um projeto político-pedagógico da Fiocruz com a Associação Beneficente São Martinho, iniciado em 1996, que promove a educação para o trabalho e práticas de cidadania aos adolescentes na faixa etária entre 16 e 18 anos, preparando os jovens para o mercado de trabalho. 11. Projeto de inclusão de pessoas portadoras de deficiência auditiva é realizado a partir de 2002 com objetivos voltados para a educação, treinamento e qualificação profissional, fruto da parceria entre a Fiocruz e a FENEIS Federação Nacional de Educação e Integração. 12. Refazer desenvolve desde 2007 o projeto de capacitação profissional de mães de crianças atendidas pelo Instituto Fernandes Figueira;13. Programa de Educação de Jovens e Adultos – PEJA – Ensino Fundamental e Médio, iniciado em 2000, por meio de uma parceria com a Secretaria Estadual de Educação do Rio de Janeiro, inicialmente voltado aos servidores da Fiocruz sem educação básica e a partir de 2003, passa a atender às comunidades do Complexo de Manguinhos e aos trabalhadores terceirizados e moradores de Manguinhos. 14. O

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Laboratório de Direitos Humanos em Manguinhos em parceria com a RedeCCAP desenvolve ações de formação e afirmação de direitos, principalmente, com jovens residentes em Manguinhos desde 2009. 15. Fórum do Movimento Social de Manguinhos constitui-se num espaço aberto aos atores coletivos e cidadãos de Manguinhos, com finalidade de formação cidadã crítica com adoção da metodologia de formação na ação e foi constituído em fevereiro de 2007. 16. Articulação Mulher Manguinhos foi construída em 2009 através da parceria da ENSP com Organizações Sócio-Comunitárias para realizar ações de formação de mulheres de Manguinhos. 2. Os principais indicadores de controle da execução e de impactos dos projetos sociais são: Nº de projetos desenvolvidos pela Fiocruz; Nº de projetos realizados em parcerias com organizações sócio-comunitárias (Ongs, Oscip), e apoiados com recursos financeiros; Nº de pessoas envolvidas/beneficiadas diretamente pelos projetos; Nº de territórios/comunidades envolvidos pelos projetos; Nº de campanhas de solidariedade realizadas; Nº de conferências locais realizadas com apoio da Fiocruz; Percentual de recursos financeiros destinados aos projetos; Nº de parcerias estabelecidas; Nº de convênios firmados; Nº de redes locais e abrangentes reforçadas; Nº de trabalhadores da Fiocruz participantes das equipes dos projetos.



Adequação Proatividade Disseminação Continuida de Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria x Todas Todas Quase

todas x

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Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas x Muitas Há em



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Problema s atuais relacionados com esta alínea O registro histórico dos indicadores de controle da execução e de impactos dos projetos sociais ainda é falho, não permitindo dados comparativos; Falta de integração e de acompanhamento dos indicadores construídos pelas unidades; Poucos indicadores de impacto; Parte das iniciativas ainda é desenvolvida de forma fragmentada. Possíveis Soluções Construção de indicadores para aumento da capacidade de intervenção articulando-se e fortalecendo às políticas públicas.

4.2 – Ética e controle social

A. Como são divulgados oficialmente os atos e as infor mações sobre os planos, os programas e os projetos da organização? 1. Destacar os métodos utilizados para assegurar que as informações sejam entendidas e interpretadas.

Cri tério: 4 Item: 4.2 Alínea: A Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea A. Além da disseminação através dos colegiados institucionais que permite pelo contato direto a maior clareza nas divulgação dos atos, ps planos, programas e projetos da instituição são divulgados no Portal Fiocruz, desde 1997, na Agência Fiocruz de Notícias, desde 1998 (embora ela só tenha sido nomeada como Agência em 2006) nos sites de suas respectivas unidades, bem como em sites de redes sociais (Twitter), na Revista de Manguinhos (impresso e eletrônico), desde 2002, e em veículos de comunicação próprios das unidades. Os resultados da instituição são igualmente divulgados por meio dos relatórios de Atividades e de Gestão, também disponíveis no Portal. A prática ocorre de forma descentralizada, sob a coordenação da Coordenadoria de Comunicação Social (CCS) da Fiocruz, e é revisada a partir de deliberações do Congresso Interno e de reuniões da Câmara Técnica de Informação, Comunicação e Informática e do Fórum de Assessores de Comunicação, que, desde 2009, reúne, mensalmente, os profissionais de comunicação da Fiocruz. 1. Para que as informações divulgadas possam ser entendidas e interpretadas pela sociedade em geral, a Fiocruz mantém um trabalho constante de assessoria de imprensa desenvolvido tanto pela Coordenadoria de Comunicação Social (CCS), criada em 1979, como também pelos profissionais de comunicação alocados nas próprias unidades. A CCS mantém ainda, desde 1998, um site responsável por produzir e encaminhar conteúdos sobre o trabalho da Fiocruz para veículos de todo país. O site, renomeado como Agência Fiocruz de Notícias (AFN) em 2006, divulga os projetos, programas e iniciativas desenvolvidos nas unidades da instituição, bem como veicula textos sobre pesquisas e estudos que resultam em vacinas, medicamentos, kits e todo tipo inovação tecnológica que a Fundação oferece ao sistema de saúde público brasileiro. O acesso dos jornalistas de todo o Brasil à AFN permite que esses profissionais pautem seus trabalhos e ampliem a divulgação da organização para a sociedade. Em 2010, a Fundação criou mais dois instrumentos de

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comunicação com a sociedade: uma Carta de Serviços ao Cidadão, instrumento que define as prioridades e expressa o compromisso da instituição com a prestação de serviço de qualidade ao cidadão de acordo com as exigências do Decreto nº 6.932/2009, e o site do Congresso Interno, instância máxima representativa do modelo de gestão democrática da instituição que delibera sobre o seu Plano Quadrienal. O site abriga toda a memória e os documentos dos congressos, permitindo que a sociedade acompanhe os debates mais sensíveis quanto aos rumos da Fundação.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas x Maioria Todas x Todas Quase

todas


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Problemas atuais relacionados com esta alínea Pouca agilidade na atualização das informações no Portal Fiocruz, tendo em vista a dinâmica dos projetos e ações da instituição; Ausência de diretrizes corporativas para a criação de sites e perfis institucionais em sites de redes sociais; Falta de periodicidade na publicação do Relatório de Atividades. Possíveis Sol uções Maior integração do Portal Fiocruz com os demais sites da instituição; Incorporação, na Política de Comunicação, de diretrizes corporativas para a criação de sites e perfis institucionais em sites de redes sociais (já em andamento).

B. Como as informações relativas à execução física, orçamentária, financeira e à gestão da organização são tornadas públicas e têm seu acesso democratizado?


Além do descrito na alínea 4.1B. A democratização das informações relativas à execução física, orçamentária, financeira e à gestão da organização se dá nos espaços colegiados institucional e da participação da instituição em fóruns de nacionais de controle das políticas públicas de saúde, com destaque para o assento da Fiocruz em Comissões do Conselho Nacional de Saúde (CNS) que é o órgão nacional de controle social do SUS, tais como: a) COMISSÃO INTERSETORIAL DE SANEAMENTO E MEIO AMBIENTE – CISAMA (RESOLUÇÃO CNS Nº 376/2007) - com o objetivo de assessorar o Conselho Nacional de Saúde no acompanhamento permanente das políticas e programas relativos aos fatores determinantes e condicionantes a saúde. b) COMISSÃO DE ORÇAMENTO E FINANCIAMENTO – COFIN (RESOLUÇÃO CNS Nº 379/2007) - para acompanhamento do processo de execução orçamentária do Ministério da Saúde. Nestes espaços do CNS a Fiocruz não só presta contas como assessora os Conselheiros para a formulação e acompanhamento das políticas públicas. A participação da Fiocruz nestes fóruns é formalizada pela presidência ao órgão competente e acompanhada pela Vice-presidência correspondente ao objeto da comissão, nos exemplos específicos caberia, respectivamente, á VPAPS e VPGDI. Mas, a democratização das informações relativas a execução física, orçamentária, financeira e à organização ocorre também por meio da publicação dos relatórios de Gestão e de Atividades, bem como dos próprios relatórios emitidos pelo TCU, todos disponibilizados no Portal da Fiocruz e em meio impresso. A versão impressa do relatório de Gestão é amplamente divulgada a toda comunidade Fiocruz e enviada aos gestores do SUS nas três esferas de governo e aos conselhos de saúde.Essa prática anual é coordenada pela Diplan As informações também estão disponíveis no portal de Transparência Pública do Governo Federal.

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Adequação Proatividade Disseminaç ão Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase

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Maioria Maioria Maioria Maioria x Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



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Problemas atuais relacionados com esta alínea Falta de periodicidade na publicação do Relatório de Atividades e necessidade de manter o fluxo de envio do relatório de atividades, pois em 2010 não houve a publicação apesar de ter sido elaborado pela Diplan Possíveis Soluções

C. Como a sociedade é orientada e estimulada a participar no controle dos resultados organizacionais? 1. Destacar os mecanismos de relacionamento disponibilizados à sociedade para o exercício do controle social.


Conforme já referido, a Fiocruz atua junto à sociedade, visando a identificar suas necessidades, ao mesmo tempo em que, de modo transparente, busca estimular os diferentes atores sociais a controlar seus próprios resultados. Um princípio do modelo de governança é a abertura à sociedade, estimulando sua participação dando publicidade, prestando contas de seus atos, atividades e resultados. Para tal, a Instituição adota uma política de transparência da gestão e de interação com a sociedade. Além dos canais já citados que a Fiocruz disponibiliza à sociedade para o exercício do controle social, como o Fale Conosco, o Portal Fiocruz e a Ouvidoria, a instituição, em consonância com a gestão democrática e participativa praticada, dispõe de mecanismos de relacionamento direto com a sociedade por meio da realização anual do Programa “Fiocruz para Você” que este dia abre as portas da Fiocruz exclusivamente para a comunidade e de vários fóruns colegiados de deliberação em que é incluída a participação de representantes de seus usuários. Unidades que prestam serviço de assistência, por exemplo, incluem em de seus conselhos deliberativos, com direito a voz e voto, representantes de seus usuários. Da mesma forma, as unidades que desenvolvem atividades de ensino têm alunos como membros de seus conselhos

.Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃ O


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas Maioria x Maioria Maioria x Maioria Maioria x Alguma (s) x Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas x Muitas Há em



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Problemas atuais relacionados com esta alínea Ausência de sistematização da prática que apresenta várias iniciativas pouco articuladas

Possíveis Soluções Instalação do Conselho Superior ainda neste ano, designado por Portaria Ministerial, órgão de controle social composto por representantes da sociedade civil.

1. Como é estimulado o exercício da responsabilidade social da força de trabalho, no cumprimento de seu papel de agente público, e o comportamento ético em todos os níveis? Destacar os padrões éticos de conduta estabelecidos.

Critério: 4 Item: 4.2 Alínea: D Descrição objetiva da prática de gestã o relativa à Alínea

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Os padrões éticos de conduta seguem os preceitos da Lei 8.112/98 e o código de ética do servidor público federal, assim como os princípios constitucionais que regem a administração pública. O estímulo ao exercício da responsabilidade social da força de trabalho consiste em ações dirigidas à sociedade, especialmente a comunidade do entorno dos campi Fiocruz, que contribui para estimular as pessoas ao exercício da cidadania, onde participam ou colaboram, com seu trabalho, para o desenvolvimento das suas próprias comunidades ou da sociedade, estimulando a participação em editais da própria Fiocruz para seleção de projetos sociais a serem financiados no período. Essa prática anual é coordenada pela Coordenação de projetos Sociais da Presidência. Ademais, a gestão participativa é uma marca institucional e se constitui em importante prática que permite aos trabalhadores compreenderem sua responsabilidade pública e aprofunda o conhecimento e o comprometimento coletivo na direção do cumprimento da missão FIOCRUZ, comprometendo seus trabalhadores em seu padrão ético. Focada no fundamental respeito aos direitos humanos e nos princípios de solidariedade e igualdade de oportunidades que norteiam as postulações institucionais, reforça também princípios da administração pública como: probidade, eficiência, transparência e compromisso público. A responsabilização pública dos servidores tem sido estimulada a partir de ações oportunizadas para todos os servidores, independente do tipo do cargo, tais como: 1. Desde 2006, ao ingressar na instituição, os servidores são alvos do programa de ambientação da Fiocruz desenvolvido pela Diretoria de Recursos Humanos - DIREH e pelos setores de Recursos Humanos atuantes em cada Unidade da instituição, cujo objetivo é divulgar, sensibilizar e responsabilizar quanto aos seus direitos, benefícios e deveres. Entre outros, este compreende: sistema disponibilizado via Web denominado Guia de Admissão e Integração do Servidor (http://gais.direh.Fiocruz.br), administrado pela DIREH; eventos de boas vindas a novos servidores realizados pela Fiocruz e pela unidade onde a missão, visão e valores institucionais são reforçados; divulgação do código de ética do servidor federal; divulgação do Regimento Interno da Fiocruz e o da Unidade de origem do trabalhador; 2. Oferta de cursos do Programa de Capacitação para o Desenvolvimento Institucional, onde temas abordam o papel do Estado e valores e comportamento ético na esfera pública. Há também discussão sobre cidadania e as questões concernentes às várias formas de discriminação social, enfatizando também conteúdos que abordam a missão do setor público no curso “A Busca da Excelência do Atendimento Ao Cidadão” (As ementas dos Cursos estão disponíveis na DIREH); 3. Oferta de palestras periódicas pela Diretoria de Administração, onde é discutida a Ética no Serviço Público, assim como os Seminários específicos promovidos pelos Centros de Estudos; 4. Aprovação de todas as pesquisas que implicam em interação com pessoas pela Comissão de Ética na Pesquisa e/ou Comitês de Ética na Pesquisa em cada Unidade. 5. Criação, em 2010, da Política de Prevenção e Enfrentamento da Violência e Assédio Moral no Trabalho, bem como de uma comissão permanente de assessoramento, acompanhamento e implementação da Política; 6. Criação, em 2009, do Comitê Pró-Equidade de Gênero da Fiocruz.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas x Todas Quase todas Maioria x Maioria Maioria Maioria Maioria x Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Descontinuidade do funcionamento do Comitê de Ética da Fiocruz. Necessidade de maior integração com as demais áreas de gestão. Possíveis Soluções Retomar o funcionamento regular do Comitê de Ética e integrar a prática de projetos sociais as demais práticas, ampliando a cooperação entre as áreas.

D. Como são disponibilizados canais de comunicação para receber eventuais denúncias de violação da ética? 1. Destacar as ações tomadas para minimizar esses acontecimentos e seus efeitos.


Desde sua criação em 2005 a Ouvidoria disponibiliza canais específicos para os trabalhadores da Fiocruz e a sociedade para receber reclamações, denúncias, sugestões e elogios internos e externos. As manifestações

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relacionadas à violação de ética, desvio de conduta, são identificadas pela Ouvidoria e encaminhadas a Comissão de Ética e Assédio ou às unidades relacionadas, conforme o caso. A antecipação às questões éticas está relacionada à atuação pró-ativa dos comitês de ética, na disseminação dos valores institucionais e no processo de trabalho interdisciplinar. No entanto, a fim de minimizar esses acontecimentos e efeitos, são ainda realizados anualmente seminários e palestras sobre o tema, e disponibilizados, no Portal Fiocruz o Estatuto e o Regimento Interno. Outras ações incluem a criação, em 2010, da Política de Prevenção e Enfrentamento da Violência e Assédio Moral no Trabalho, bem como de uma comissão permanente de assessoramento, acompanhamento e implementação da Política, e a existência de comitês de ética, na área de pesquisa, responsáveis por avaliar as propostas, considerando suas contribuições e os riscos para a sociedade.



Adequação Proatividade Disseminação Continu idade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas Quase todos Quase todos x Quase todas x Quase todas x Muitas x Todas Quase todas Maioria x Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Descontinuidade do funcionamento do Comitê de Ética da Fiocruz Possíveis Soluções Retomar o funcionamento regular do Comitê de Ética. Divulgar todos os casos de violação da ética que tiveram penalidade ou censura, por meio da Intranet e da ementa do Boletim de Serviço, com a finalidade de prevenir e minimizar futuros casos. 4.3 Políticas públicas

A. Como são identificadas as necessidades da sociedade em relação ao setor de atuação da organização e transformadas em requisitos para a formulação e execução das políticas públicas, quando pertinente?


A identificação das necessidades da sociedade é realizada por meio de práticas de interação e relacionamento, assim como de pesquisas conforme a seguir: a) pesquisas em saúde - por sua missão enquanto instituição de C&T em saúde, desenvolve pesquisas que informam sobre as necessidades (atuais e futuras) de saúde da população brasileira que subsidiam o processo de tomada de decisão de formuladores e implementadores de política. b) avaliação de demanda por insumos para saúde advindas dos programas do ministério da saúde c) participação em comissões do CNS onde junto com representantes da sociedade subsidia formulação e avaliação de políticas públicas se saúde d) Plano Quadrienal e o Plano de Longo Prazo - dois instrumentos prioritários na identificação das necessidades da sociedade em relação ao setor de atuação da organização e sua respectiva transformação em requisitos para a formulação e execução das políticas públicas, mediante técnicas de prospecção de cenários. As políticas e diretrizes que o compõem têm como base orientadora a análise de contextos externo e interno, também presentes no documento. As análises do contexto externo são feitas a partir de documentos que representam marcos para a política de saúde brasileira e, sendo frutos de amplos debates com a sociedade, possuem legitimidade para orientar a formulação de políticas e estratégias nas áreas de saúde e ciência e tecnologia. Dentre esses documentos estão o Plano Plurianual do Governo Federal; o Plano Nacional de Saúde; relatórios das conferências nacionais de Ciência e Tecnologia em Saúde, deliberações do Conselho Nacional de Saúde, a Agenda de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico em Saúde, a Política Nacional de Investimentos em Saúde e os relatórios das conferências nacionais de Saúde. O primeiro Plano Quadrienal da Fiocruz foi elaborado em 2005 e aprovado pelo Congresso Interno, instância máxima de deliberação, realizado no mesmo ano. Em 2010, a prospecção de cenários para o campo da saúde contou com a parceria do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e da Rede de Prospecção Estratégica, por meio de um convênio assinado com a Secretaria de Assuntos Estratégicos – SAE, da Presidência da República para apoiar no desenho de cenários e desenho de políticas para o campo da saúde para o ano de 2022. Tais cenários serviram de base para a elaboração do primeiro Plano de Longo Prazo (PLP) da Fiocruz e, consequentemente, para o Plano Quadrienal (PQ) 2011-2014. O Plano Quadrienal se situa entre as formulações gerais do PPA (Programas e Ações do

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Governo Federal sob responsabilidade da Fiocruz), que expressam a missão da Fiocruz, e o detalhamento dos objetivos e projetos no âmbito do Plano Anual, cumprindo, assim, papel orientador das estratégias adotadas pela Instituição que impactam na consecução da política governamental na área de C&T em Saúde.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerên cia Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos x Quase todas x Quase todas x Muitas x Todas Quase todas x Maioria x Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Praticas histórica na organização, mas não são interrelacionadas e não há controle Possíveis Soluções Realizar de Painéis Setoriais visando o atendimento personalizado aos clientes . Prospecção de demandas por programas de avaliação da conformidade . ( Padronizar a participação de representantes da sociedade no CD de unidades assistenciais (Controle Social) B. Como a organização contribui na formulação ou at ua na execução das políticas públicas do seu setor? 1. Apresentar as principais políticas públicas em que a organização atua. 2. Destacar o nível de atuação e os principais atores envolvidos. 3. Destacar a forma utilizada para assegurar a participação da sociedade.

Critério: 4 Item: 4 .3 Alínea: B Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

A Fiocruz participa direta e ativamente nas principais etapas de proposição das políticas nacionais de saúde em geral e de ciência e tecnologia em saúde, com destaque para seu papel ativo na organização, relatoria e participação nas Conferências Nacionais de Saúde e nas Conferências Nacionais subsetoriais (Ciência e Tecnologia em Saúde; Vigilância Sanitária; etc). Na etapa de formulação das políticas do SUS, em âmbito nacional, a Fiocruz tem assento permanente na Comissão Tripartite Gestora do SUS e em comissões do Conselho Nacional de saúde. O Presidente da Fiocruz também participa no Colegiado Gestor do MS. No âmbito do planejamento setorial, a Fiocruz é convidada a participar nos foros e grupos de trabalho organizados no nível da Subsecretaria de Planejamento do MS, para a formulação dos objetivos e estratégias setoriais, vinculados ao PPA e à inserção específica da Fiocruz, neste contexto. Adicionalmente, participa em foros de discussão política vinculados aos seus diversos processos finalísticos, como: a) Pesquisa e desenvolvimento tecnológico, através do Projeto Inovação, promovido pela Fiocruz, em parceria estabelecida com o DECIT/MS para diagnóstico e proposição de ações na área de insumos para a saúde, com vistas a promover a apropriação econômica e social do conhecimento gerado na Instituição e subsidiar a formulação de políticas para os setores envolvidos. b) Ensino, através de oficinas de trabalho, seminários conjuntos e reuniões com a Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação em Saúde, do MS. c) Produção, através de contato permanente com a Secretaria de Ciência Tecnologia e Insumos Estratégicos, do MS e como membro permanente do Conselho da Associação dos Laboratórios Farmacêuticos Oficiais do Brasil - ALFOB e da Comissão Assessora do Programa Nacional de Autossuficiência em Imunobiológicos - PASNI. Participa do Grupo Executivo do Complexo Industrial da Saúde (Gecis), criado para regular o setor e reduzir os diferentes gargalos - legais tributários e financeiros, entre outros - que tornam o Brasil dependente de produtos, equipamentos e tecnologia estrangeiros. d) Serviços de referência, mediante a participação nos foros técnico-assessores da Coordenação Geral de Laboratórios - CGLAB/SVS/MS, de diversos programas específicos de prevenção e controle de doenças, vinculados à Secretaria de Vigilância em Saúde - SVS e na Comissão Permanente de Saneamento Ambiental - COPESA, do MS. e) Gestão de informação, onde a Fiocruz é representada pela Presidência e pelo ICICT no Colegiado Interno de Formulação e Gestão da Política de Informação e Informática do SUS, coordenado pelo MS. No plano internacional, a Fiocruz também participa em organizações e comitês internacionais, incluindo instâncias ligadas à Organização Mundial da Saúde, onde a instituição contribui na formulação de políticas, com ênfase para países da América Latina, África e os signatários da Comunidade de Países de Língua Portuguesa - CPLP. A participação da sociedade se dá por meio de convocação feita pelos próprios ministérios da Saúde e de Ciência & Tecnologia, bem como pelos fóruns colegiados em que a Fiocruz participa e que a sociedade está representada, como conferências nacionais e conselhos de saúde. A prática de consulta pública em processos que exigem amplitude maior de discussão

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também favorece a participação da sociedade. Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação -



Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Quase todas

x

Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas x Muitas Todas Quase todas

x Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) x Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas X Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Limitada a coordenação e sinergia entre as múltiplas frentes e instâncias de atuação da instituição em relação às políticas públicas relacionadas Possíveis Soluções Aprimorar os mecanismos de coordenação e avaliação sobre os espaços e instâncias de atuação institucional, alinhando sua atuação com base em seu PLP e PQ, em relação as principais políticas públicas relacionadas a instituição.

C. Como são divulgadas as políticas públicas e seus respectivos objetivos para a sociedade? 1. Destacar os principais canais de comunicação utilizados.


Como explicitado na alínea 4.3 C, a Fiocruz utiliza os diversos espaços de representação pública que participa como canal de comunicação para com a sociedade. Situam-se também neste âmbito eventos voltados á sociedade promovidos anualmente como a Semana de C&T em Saúde e o Programa Fiocruz Para Você. Neste espaços as políticas, os resultados e os objetivos da organização são apresentados. As políticas da Fiocruz, bem como seus respectivos objetivos, constam do Plano Quadrienal da Fundação, disponível no Portal Fiocruz. No entanto, a instituição vai além da explicitação das suas políticas e objetivo e promove também, à sociedade, um amplo e intenso debate sobre as políticas públicas em C&T e saúde, por meio de eventos e publicações organizados pelas diversas unidades, bem como por meio dos seguintes veículos de comunicação: a) Canal Saúde: atua na produção e disseminação de audiovisuais sobre saúde desde 1994. Associando comunicação, informação e educação, propõe contribuir para a discussão de políticas públicas e o fortalecimento das práticas de profissionais e gestores do sistema de saúde. b) Revista Radis: lançada em 2002, com periodicidade mensal, a revista aproxima a produção científica e a saúde pública da população, caracterizando-se por um espaço de intenso debate de idéias em que o conceito de saúde é abordado de forma ampliada. c) Vídeo Saúde Distribuidora: amplo acervo de audiovisuais em saúde, que conta com mais de quatro mil usuários cadastrados, dentre organismos e instituições de saúde, entidades privadas, escolas, organizações não-governamentais e comunitárias, além de usuários individuais. Organização de videotecas e mostras de vídeo são outras das atividades em destaque. Agência Fiocruz de Notícias: divulga, desde 2004, os projetos, programas e iniciativas desenvolvidos nas unidades da instituição, bem como veicula textos sobre pesquisas e estudos que resultam em vacinas, medicamentos, kits e todo tipo inovação tecnológica que a Fundação oferece ao sistema de saúde público brasileiro. AEditora Fiocruz: desde 1993, trabalha para tornar público e ampliar o acesso ao conhecimento científico produzido nas áreas da saúde. O Portal Fiocruz, sites e publicações impressas das unidades: produzem e difundem permanentemente conteúdos sobre ações e projetos institucionais.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Coop eração Todos x Todos x Todas Todas x Maioria Todas x Todas Quase todas x Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas x Todas Quase todas x

Maioria




Quase todos

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Ausência de Procedimento ou registro documentado da prática que dificulta a avaliação de seu impacto e , consequentemente o controle . Possíveis Soluções Estabelecer procedimento e registro documentado que permita o acompanhamento da prática. Estabelecer bases de dados de planos, portarias e regulamentos com acesso à sociedade.

D. Como a execução das políticas públicas, em seu n ível de atuação, é monitorada e avaliada? 1. Destacar os indicadores de impacto e demais indicadores utilizados e seu relacionamento com os requisitos estabelecidos.


Desde 2005, como o processo de alinhamento do plano estratégico da Fiocruz ao PPA – governamental, em ocasião do preenchimento do Plano Anual no SAGE – SIIG, gerenciado pela Diretoria de Planejamento, cada unidade da Fiocruz define as metas de produção correspondentes a cada projeto/processo registrado no sistema, onde caada projeto/processo está vinculado a um Objetivo Institucional que, por sua vez, está vinculado a uma Ação do PPA. Estas metas são sistematizadas e consolidadas, passando a compor o quadro de metas físicas das Ações/Programas do PPA-Fiocruz que são sistematicamente registradas no Sistema em periodicidade previamente definida de acordo com a natureza do processo/projeto (mensal ou semestral). O grau de realização das metas programadas para cada Ação/Programa do PPA-Fiocruz é a base da avaliação dos resultados institucionais, medidos por indicadores.. É nesta lógica que é possível monitorar as políticas em seu tempo de atuação e ocorrem a integração e a correlação dos indicadores que conferem maior consistência às análises, conforme evidenciado nos Relatórios de atividades e de Gestão da Fiocruz. Os indicadores estão relacionados na alínea 2.2 A. Problemas atuais relacionados com esta alínea Atualmente, a Fiocruz não trabalha de forma sistematizada com indicadores de impacto, apenas com indicadores de eficiência e eficácia. Possíveis Soluções Já está em fase de implantação o Sistema de Apoio à Gestão Estratégica (SAGE), desenvolvido pela própria instituição, que será utilizado pelas unidades na elaboração do próximo Plano Anual da Fiocruz (PA 2012). O novo sistema já incorpora o componente de planejamento estratégico, o que possibilitará trabalhar com indicadores de impacto. E. Como é avaliada a satisfação da sociedade e da s demais partes interessadas com a implementação da s políticas públicas, em seu nível de atuação? Critério: 4 Item: 4.3 Alínea: E Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea A forma como a fundação se organiza em seu aprendizado, vide alínea 1.2 G, favorece esta apreensão da satisfação da sociedade e das demais partes interessadas com a política pública em sua área de atuação, pois permite a inserção de usuários em instâncias colegiadas da Fiocruz, bem como em fóruns em que a Fiocruz participa, como comissões do Legislativo, fóruns de cooperação internacional, Conselho Nacional de Saúde, Comissão Intergestores Tripartite. Outros mecanismos são o Fale Conosco, instrumento disponível no Portal Fiocruz, os relatórios da Auditoria e da Ouvidoria, e o trabalho que a CCS desenvolve junto à imprensa e com os estudos de clipping, que compreendem a consolidação das matérias sobre a Fiocruz veiculadas na imprensa e são verificadas aquelas de repercussão negativa e positiva quanto à implementação das políticas públicas por parte da organização. Em 2010, foi realizada a primeira pesquisa integrada de Satisfação e Imagem da Fiocruz junto a gestores do SUS, abrangendo tosos os estados da federação. Além avaliar a satisfação do usuário, a imagem e atuação da instituição, a pesquisa teve como objetivo identificar temas e assuntos de maior interesse no intuito de estreitar o relacionamento da Fundação com as secretarias municipais e estaduais de Saúde de todo o Brasil.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas x Todas Qua todas x Quase todos Quase todos x Quase todas Quase todas x Muitas x Todas Quase todas x Maioria Maioria Maioria Maioria x Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em implem. Todas Nenhuma Algum (ns) Algum (ns) Alguma (s) Alguma (s) Não há mecan. Quase todos

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Inadequadas Reativo Não disseminada


Problemas atuais relacionados com esta alínea Iniciativas fragmentadas em diversas unidades, muitas vezes desconhecidas do nível central; falta de mecanismos ativos para avaliação de satisfação da sociedade. Possíveis Soluções Maior integração das iniciativas implementadas nessa área; Realização de pesquisas periódicas junto aos cidadãos-usuários. Percentual da alínea: Percentual total do item: Pontuação do item: CRITÉRIO 5: INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS Pontuação: 5.1 - Informações da organização A. Como são identificadas as necessidades de coleta, tratamento e guarda de informações para apoiar a gestão organizacional (operações diárias, as estratégias e o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização)?


A Câmara Técnica de Informação e Comunicação (CTINFO), instituída em 1994, como Câmara Técnica de Informação, Comunicação e Informática, vinculada à Vice Presidência de Ensino, Informação e Comunicação e integrada por representantes das unidades técnico-científicas, técnico-administrativas e de apoio técnico, tem por atribuições a proposição, avaliação e acompanhamento das políticas institucionais na sua área de competência. Esta câmara técnica é também o espaço coletivo para ondem confluem as demandas em matéria de sistemas de informação, eventualmente expressas nas demais câmaras técnicas e em instâncias como a Diretoria Executiva e o Conselho Deliberativo. Neste espaço é consolidada a Política Institucional de Informação e Comunicação quando da elaboração dos planos plurianuais da organização, sendo aprovada no CD, publicada e difundida. As proposições emanadas da CTINFO – necessariamente em acordo com as diretrizes e metas do Plano Plurianual da organização – são, por sua vez, objeto de apreciação pela Diretoria Executiva ou o Conselho Deliberativo, conforme sua natureza ou alcance. A Câmara Técnica de Gestão, vinculada à Vice Presidência de Gestão e Desenvolvimento Institucional, instituída em 2010, e a própria Diretoria Executiva são instâncias de articulação horizontal e identificação de necessidades de coleta, tratamento e guarda de informações, em especial no tocante aos aspectos específicos da gestão institucional. Na Coordenação de Gestão de Tecnologias da Informação - CGTI, instituída em 2010, também vinculada à VPGDI, as necessidades quanto à sistemas de informação, no que concerne à administração central, são traduzidas em requisitos técnicos. Conforme descrito na alínea 1.1 A, a Instituição dispõe de um Sistema de Comunicação de Compromissos (SCC) – Desenvolvido e implementado pela Presidência desde 2004, tendo como objetivo subsidiar a implementação dos compromissos deliberados nas instâncias coletivas de decisão. No plano da gestão, desde 2005 e sob a responsabilidade da Diplan, os processos de coleta, reunião e processamento das informações essenciais dá-se mediante o funcionamento SAGE - SIIG; do Sistema de Gestão Administrativa – SGA sob responsabilidade da Dirad, e do Sistema de Ouvidoria, e na produção de fontes secundárias sob a forma de relatórios de gestão e de atividades. A modelagem destes sistemas e a sua crítica , alinhado a elaboração do PA, definem as informações estratégicas, táticas ou operacionais a serem informadas pelas unidades e que são por elas introduzidas nos sistemas. O processamento, análise e crítica destas informações orientam e reorientam a prática diária e subsidia a tomada de decisão nos vários níveis, nas unidades, na presidência e nas instâncias colegiadas superiores, retroalimentando o sistema e igualmente estabelecendo novas demandas por informação.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerênci a Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas X

Quase todos X Quase todos Quase todas X Quase todas Muitas X Todas Quase todas

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Problemas atuais relacionados c om esta alínea Ainda que periodicamente atualizada, quando da elaboração dos planos plurianuais da organização, a Politica de Informação e Comunicação da Fiocruz foi formalmente pactuada pela última vez 2002. Um novo pacto precisa ser encaminhado, levando-se em conta que, no período, as atividades da instituição nos domínios da informação e da comunicação se tornaram crescentemente diversificadas e complexas, assim como os requerimentos tecnológicos a elas associados. No plano da gestão é identificada a necessidade de crítica e revisão integrada dos sistemas de informação gerencial e administrativa, ainda que algumas de suas aplicações tenham sofrido ajustes ao longo do tempo. É possível identificar práticas deficientes de registro e divulgação dos processos decisórios de discussão e deliberação no âmbito das câmaras técnicas, além de uma adesão restrita ao Sistema de Pactuaçao de Compromissos, fator que compromete o registro e acompanhamento das decisões nas várias instâncias decisórias. Possíveis soluções Encontra-se em processo uma atualização das instâncias de governança coletiva da área de informação, comunicação e tecnologias associadas. É resultado deste movimento a constituição, ainda em 2010, da Coordenação de Gestão de Tecnologias de Informação. Este processo deve envolver o estabelecimento de uma agenda comum a partir de projetos de conteúdo transversal ao conjunto da instituição. No plano da gestão, está previsto um macroprojeto cujos objetivos contemplam o desenvolvimento de um sistema integrado de gestão, articulando processos, dados e informações. em apoio a tomada de decisão nas várias áreas da instituição. Recomenda-se melhor documentação, acesso e difusão da programação, atas, decisões e documentos discutidos nas câmaras técnicas pertinentes às áreas de comunicação e informação. Recomendas-se também maior divulgação, uso e aperfeiçoamento do Sistema de Pactuação de Compromissos.

B. Como são definidos, desenvolvidos, implantados e at ualizados os principais sistemas de informação, vis ando atender às necessidades identificadas da organização e dos usu ários? 1. Destacar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade. 2. Destacar a integração dos sistemas de informações da organização com o sistema de gestão administrativa do governo. 3. Destacar as principais tecnologias empregadas visando a integração das informações e dos sistemas.


A definição dos principais sistemas passa pelo sistema de governança institucional descrito na alínea 1.1 A. Assim, para a prestação dos serviços de natureza finalística, os sistemas e serviços de informação são definidos segundo as necessidades da clientela; as capacidades instaladas na organização ou passíveis de aquisição; a sua pertinência no que concerne à missão institucional e às diretrizes programáticas. Dependendo do alcance da iniciativa, a decisão pela implantação de um sistema ou serviço ocorre no âmbito das unidades, com sua explicitação como objetivo ou meta programática e, portanto, com chancela formal do CD da unidade. Pode, ainda, envolver a participação de uma ou mais unidades. Nestes casos, a tomada de decisão pode ser objeto do CD-Fiocruz, eventualmente mediante exame prévio na Câmara Técnica de Informação e Comunicação. A decisão quanto aos sistemas de grande impacto institucional devem necessariamente seguir este percurso. As normas e padrões adotados para sistemas finalísticos de grande alcance institucional são definidos segundo os arranjos institucionais mobilizados para o desenvolvimento das iniciativas. Assim, por exemplo, para o desenvolvimento de sua série de bibliotecas virtuais, a Fiocruz, em parceria com a Bireme-OPAS, recorre às soluções e padrões adotados por esta última, passando a integrar uma rede latino-americana e do caribe de informação científica e técnica em saúde. As unidades que desenvolvem atividades de assistência à saúde, em uma situação similar, se utilizam dos Sistemas Nacionais de Informação em Saúde. Exemplos como este se reproduzem em várias circunstâncias. Nos casos em que os sistemas de informação disponíveis não atendem a todas as necessidades institucionais, há a opção pela identificação ou construção de um sistema específico. As normas e padrões das redes e as bases tecnológicas de interesse geral e internas à presidência e suas diretorias e órgãos de apoio são discutidas na Câmara Técnica de TI, vinculada à Coordenação de Gestão de Tecnologias de Informação/VPGDI. As diversas necessidades e metas da organização em matéria de TI são analisadas e consolidadas em um Plano Diretor de Tecnologias da Informação, aprovado primeiramente pela diretoria de cada Unidade e em seguida pelo Presidente da Fiocruz, sendo a versão em vigor aprovada em 2011 e prazo de vigência estabelecido entre junho de 2011 a maio de 2012. Na sua gestão interna a Fiocruz recorre, rotineiramente, os seguintes mecanismos de informação relativos à organização: a) Sistema Integrado de Informações Gerenciais – SIIG. Instalado em 2004, pela Diretoria de Planejamento, é um sistema de informações institucional que envolve todas as Unidades da Fiocruz e permite que cada uma delas elabore seu PA de modo a contemplar as Ações do PPA Fiocruz, alinhado aos Planos Plurianuais do Ministério da Saúde (MS) e do Governo Federal. A base de dados do SIIG contém todos os projetos e processos realizados na instituição por ano e suas respectivas metas físicas e orçamentárias, organizados em função dos objetivos institucionais e das ações do PPA. A Diplan monitora, analisa e consolida relatórios sobre os produtos (metas físicas) do PA Fiocruz, por Unidade, por Programas e Ações Institucionais e Orçamento. As metas físicas, então, são inseridas no SIDOR e publicadas na LOA. O SIIG também inclui um módulo de convênios, cujo objetivo é

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gerenciar convênios, acordos de cooperação, projetos e financiamentos. Em 2007 foi implantado o SIIG-RGO (Registro de Gastos Orçamentários), permitindo a integração entre os registros relativos ao de planejamento, e às execuções física e orçamentária. b) Sistema Geral de Administração - O SGA é um sistema próprio desenvolvido pela Diretoria de Administração, como o propósito de fornecer relatórios gerenciais adequados às necessidades internas dos administradores e gestores das áreas centrais da Fiocruz. É constituído por diversos subsistemas: Financeiro (com dados importados do SIAFI, destinado a controlar a execução da programação financeira das unidades), Sistema de Informações Administrativas (registro e tramitação de processos e documentos), Passagens e Diárias, Compras, Almoxarifado, RH, Convênios, Importações e Exportações, Patrimônio, e Solicitação de Serviços. c) Sistemas de Gestão administrativa da Administração Pública - A Fiocruz utiliza todos os sistemas e subsistemas da Administração Pública, sendo o SIGPLAN e o SIDOR (Ministério do Planejamento) utilizados pela DIPLAN para consolidar e enviar ao nível central as informações qualitativas e quantitativas referentes às ações do PPA e sobre a Proposta Orçamentária e créditos orçamentários da Fiocruz, respectivamente. O SISPLAM (Ministério da Saúde) também é utilizado pela DIPLAN para informar, mensalmente ao nível central dados relativos à execução física das ações do PPA. Após a aprovação da proposta orçamentária (LDO), a execução é acompanhada pela DIRAD via SGA e SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal - Ministério da Fazenda, sistema desenvolvido para executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização dos recursos da União. A DIREH é usuária do SIAPE - Sistema Integrado de Administração de Pessoal - que é o sistema informatizado de gestão de recursos humanos do Poder Executivo Federal, que controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administração Pública Federal. d) Sistema de Ouvidoria – O Sistema de Ouvidoria foi criado para administrar as solicitações e manter o acompanhamento das denúncias administrativas realizadas pelos funcionários da instituição e pelo público em geral. Trata-se de recurso que estreita e agiliza contato entre o serviço de ouvidoria, o funcionários e usuários. e) "Intranet" Institucional e nas Unidades – Desenvolvidas para os usuários internos, principalmente para fins de comunicação interna, gestão e administração, disponibiliza produtos e serviços de informação e comunicação aos funcionários, aos demais trabalhadores e ao conjunto das unidades. Estas, mantém intranets próprias em apoio às suas necessidades singulares de comunicação e gestão, atendendo às especificidades de comunicação e gestão de uma instituição com a complexidade da Fiocruz. Como melhoria, a intranet Fiocruz, lançada em 2005, está em processo de reformulação com vista sua transformação em componente interinstitucional de um Portal Corporativo da Fiocruz, tornando mais efetiva sua função de integrar e articular a informação e a comunicação de interesse comum, em um ambiente marcado por uma grande descentralização e diversidade. f) Sistema de Comunicação de Compromissos (SCC) – Desenvolvido pela Presidência, em 2004, tem como objetivo subsidiar a implementação dos compromissos deliberados nas instâncias coletivas de decisão, propiciando registrar o processo de implementação, recuperar informações das ações realizadas, comentários dos atores envolvidos e divulgar resultados para comunidade de trabalhadores e sociedade. O SCC foi desenvolvido em software livre e está disponível em plataforma Web para uso pela Fiocruz por adesão voluntária No que tange às atividades finalísticas, às relações externas e com a sociedade, é possível destacar: a)Plataforma Computacional de C&T da Fiocruz, que abriga alguns dos principais projetos institucionais, tais como GCG - Wisconsin Package; Projeto Genoma; Geoprocessamento em Saúde; Modelos Epidemiológicos; Educação à Distância (EAD); Bibliotecas Virtuais em Saúde; além da hospedagem de websites de unidades; e o b) O Portal Fiocruz (www.fiocruz.br) - implantado em 2005, além de agregar diversos sítios das unidades, é um canal dinâmico de comunicação e de informação. É dirigido a usuários internos e externos à instituição, com conteúdo abrangente em relação às atividades desenvolvidas pela Fiocruz, por meio de uma única interface; c) Portais e sites institucionais das unidades, proporcionando acesso a informações e serviços relativos à suas atividades especializadas; d) O Sistema de Gestão Acadêmica – SIGA. Implantado em 2005, se destina ao registro e gestão em rede da informação acadêmica dos cursos de pós-graduação strictu-sensu e utilizado pelas coordenações acadêmicas de 19 programas de pós-graduação ofertando cursos de mestrado, mestrado e doutorado.



Adequ ação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria X Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea As características organizacionais da Fiocruz, de acentuada descentralização, implicam numa tendência pelo tratamento individualizado das necessidades de desenvolvimento e manutenção de sistemas em cada unidade. Esta tendência, ainda que em menor grau, se manifesta também nas unidades técnico-administrativas e de apoio, o que pode redundar e níveis elevados de desarticulação e e mesmo redundância de informações. Identifica-se que os sistemas tendem a sofrer atualizações, em certa medida de forma reativa. Existe lacuna de continuidade, visto que não foi explicitado desde quando as práticas foram instituídas e com que periodicidade ocorrem Possíveis soluções Faz-se necessário instituir e/ou reforçar mecanismos de articulação para o desenvolvimento de sistemas, especialmente para aqueles de interesse comum. A prática da elaboração de um Plano Diretor de Tecnologias de Informação e a própria criação da Coordenadoria de Gestão de Tecnologias da Informação já apontam nesta direção. Recursos como Intranet e Portal Corporativo, em processo de reformatação, deverão ter explicitadas as responsabilidades, instâncias e mecanismos de governança e editoria compartilhada. É preciso, ainda, estabelecer e consolidar nas metodologias de aferição de uso e avaliação dos recursos e serviços de informação disponibilizados via WWW.

1. Como é estabelecida e mantida a memória administrativa da organização? Principais tipos de registro e seus principais usos. Critério: 5 Item: 5.1 Alínea: C

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea No que tange aos registros do Sistema Geral de Administração/ SGA, a DIRAD mantém um armazém de dados com backup diário em fita magnética. Abrange os dados dos SGA-Financeiro, Patrimônio, Passagens, Compras, Informação, Almoxarifado, Importação-Exportação, Pregão, Recursos Humanos e Convênios. Estes registros são utilizados pelas várias unidades da organização. A memória documental fica a cargo da Casa de Oswaldo Cruz por meio do seu Departamento de Arquivo e Documentação - COC/DAD que coordena o Sistema de Gestão de Documentos e Arquivos – SIGDA da Fiocruz, implantado nas unidades técnico - administrativas e científicas da Fiocruz e voltado para a gestão da massa documental e a organização dos arquivos correntes e intermediários pelas unidades. O SIGDA, instituído como projeto em 1992, elabora instrumentos técnicos tais como Códigos de Classificação de Documentos de Arquivo, desde 1996, e Tabelas de Temporalidade e Destinação de Documentos, desde 2000, para nortear a organização destes arquivos em sua fase corrente e intermediária e estabelece critérios para avaliação dos arquivos visando sua destinação, seja eliminação ou guarda permanente. A COC/Fiocruz, inclui dentre seus objetivos finalísticos a preservação da memória e do patrimônio histórico da Fiocruz. A base legal atual do SIGDA é legislação federal de arquivos e as Portarias da Presidência nº. 011/2000 e nº. 012/2000, e conta com apoio da Comissão Permanente de Avaliação de Documentos Arquivísticos da Fiocruz, instituída em 1998. O Arquivo Nacional, órgão central do Sistema Nacional de Arquivos - SINAR aprovou em maio/2007 o Código de Classificação de Documentos de Arquivo da Fiocruz. Como melhoria, a organização instituiu, em 2011, um Repositório Institucional Fiocruz para a proteção e acesso à sua produção científica e técnica.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas X Maioria Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Ainda que tenha alcançado um desenvolvimento considerável, o Sistema de Gestão de Documentos e Arquivos ainda não se encontra plenamente instalado na totalidade de unidades e órgãos da Fiocruz. Por outro lado, ainda é insipiente a adoção de metodologias e o estabelecimento formal de rotinas de gestão de documentos eletrônicos. Reconhece-se ainda que a instituição precisa avançar e consolidar praticas sistemáticas de reunião, proteção e acessibilidade da produção científica e técnica da instituição, em sua integralidade.

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Possíveis Soluções É preciso fazer avançar a implantação das rotinas de gestão de documentos no conjunto da presidência e das unidades, alcançando-se a sua universalização. É necessário, também, acelerar o processo de gestão da documentação em mídia eletrônica e de implantação efetiva de um Repositório Institucional Fiocruz para a proteção e acesso à sua produção científica e técnica.

C. Como a gestão de informação é utilizada para apoiar o cumprimento da missão institucional e promover a integração da organização com seus cidadãos-usuários, sociedade, fornecedores e parceiros?


Desde 2005, com a reformulação do PPA FIOCRUZ e a implantação do SAGE - SIIG, as informações gerenciais são rotineiramente utilizadas no acompanhamento do desempenho institucional. Os dados registrados informam sobre as metas físicas e alocação de recursos da Fiocruz que estão alinhados aos planos e programas governamentais e são desdobradas em ações, objetivos e projetos/processos estratégicos. Informam também sobre o desempenho, ao logo do ano, das áreas programáticas. Deste modo a gestão da informação auxilia diretamente o monitoramento no cumprimento das metas e objetivos. Os Relatórios anuais de Atividades e de Gestão da Fiocruz, publicados em meio impresso e digital, permitem amplo conhecimento dos principais resultados da organização, sendo distribuído para órgãos do executivo e instituições parceiras e disponibilizados no Portal Fiocruz, como instrumento de prestação de contas e avaliação institucional. Descreve as principais ações desenvolvidas e metas alcançadas pela organização, em cada um dos oito programas institucionais e na inovação na gestão, através do alinhamento da Fiocruz com as necessidades da população e as demandas do Estado brasileiro. As fontes primárias deste Relatório são o SIIG, Rede Fiocruz - Intranet; veículos de divulgação das diversas unidades da Fiocruz; SGA - Convênios; SIAFI - Governo Federal; PPA - Governo Federal. O Relatório de Gestão é enviado à Secretaria Federal de Controle Interno - Corregedoria Geral da União, com finalidade de complementar a Prestação de Contas Anual da organização. Fica disponível no Portal Fiocruz. As fontes são semelhantes às descritas para o Relatório Anual. A CGTI dispõe de uma área de Inteligência de Informações (Business Intelligence), que captura dados dos diversos sistemas instalados na instituição, realizando cruzamentos diversos e apresentando informações de valor tático e estratégico. Um importante resultado inicial desta iniciativa pode ser observado no modelo de acompanhamento dos investimentos e despesas, que cruzam o planejamento das ações com sua execução efetiva e realização financeira.

Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIA ÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas X Todas Maioria Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Reconhece-se que os principais sistemas de informação para a gestão carecem de maior grau de interoperabilidade. Reconhecidamente a instituição carece de sistemas para o registro e gestão da informação relativa aos pesquisadores/ grupos / e projetos de pesquisa desenvolvidos na instituição assim como á sua produção. Possíveis soluções A adoção de protocolos de interoperabilidade e a implantação de sistemas integrados de gestão que contemplem também a organização e produção da atividade finalística de pesquisa são iniciativas que devem ser implementadas.

D. Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos públicos internos e externos à organ ização, incluindo cidadãos-usuários, fornecedores e parceiros?


Além dos relatórios de prestação de contas, as atividades e resultados da organização são também divulgados ao público em geral e aos órgãos de imprensa por meio da atuação da Coordenadoria de Comunicação Social, desde

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1979, e da Agência Fiocruz de Notícias, e de uma rede de assessorias de comunicação nas unidades. A CCS e sua rede de apoio recorrem as mais variadas mídias de comunicação junto aos públicos interno e externo, permanente abertas á manifestação da opinião e da crítica dos usuários. Entre estes recursos se incluem revistas periódicas como a Revista Manguinhos; sítios na internet como o Portal Fiocruz; releases; a organização e entrevistas coletivas, entre outras ações. No segundo semestre de 2011, a FIOCRUZ elaborou a Carta de Serviços ao Cidadão, apresentando o compromisso da Instituição e os serviços prestados à população, de acordo com o Decreto N 6932/2009. Ver item 4.2:A. As informações de natureza finalística estão, em geral, acessíveis ao publico usuário, em suas várias categorias, a partir do Portal Fiocruz e dos sites institucionais das unidades. É possível aferir a qualidade destes serviços especialmente por meio dos recursos de interação com os usuários do tipo ‘fale-conosco’. Eventuais reclamações podem, ainda, ser transmitidas aos responsáveis pelos serviços e monitoradas pela Ouvidoria da Fiocruz, em funcionamento desde 2004. A intranet da Fiocruz; as intranets das unidades; e as listas institucionais de e-mails são sistematicamente utilizadas para realizar a comunicação interna com servidores e colaboradores. A integração das ações de comunicação interna é feita mediante o funcionamento da Coordenadoria de Comunicação Social, com apoio da rede de assessorias de comunicação das unidades. Cabe também à Ouvidoria Fiocruz receber e acompanhar as sugestões e eventuais reclamações provenientes do público interno. A produção científica e tecnológica da Fiocruz e os temas relevantes em seus variados âmbito de atuação são disseminados pelos vários produtos editoriais da fundação. Entre estes se incluem: os periódicos científicos (Memórias do Instituto Oswaldo Cruz; Cadernos de Saúde Pública; História, Ciências, Saúde – Manguinhos; Trabalho, Saúde & Educação; e Revista Eletrônica de Comunicação. Informação e Inovação em Saúde); a Editora Fiocruz; o Canal Saúde; a vídeo-Saúde Distribuidora e o Museu da Vida. O acesso a produção da Fiocruz e dos campos científicos da sua atuação é garantido por meio da Rede de Bibliotecas da Fiocruz, criada com o objetivo de agilizar o acesso aos produtos e serviços bibliográficos disponíveis na instituição, respeitando as linhas de acervo e a área de atuação de cada uma das dez bibliotecas integrantes. Outras iniciativas foram implementadas em 2011 incluem de a revista Linha Direta e a Web TV Coorporativa. Da mesma forma, a constituição e implantação de Repositório Institucional Fiocruz, em 2011, permitirá maior integração, proteção e acessibilidade à produção científica e técnica da instituição.

Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação FATORES DE AVALIAÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas X Todas X Maioria X Todas X Todas Quase

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Quase todos X Quase todos X Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Apesar do trabalho sistemático desenvolvido pela CCS e pelas assessorias de comunicação das unidades, identifica-se ainda a necessidade de promover uma melhor comunicação interna na instituição. Também é importante salientar a importância da instituição avançar na mais ampla reunião, tratamento documental, proteção e ampla difusão pública do resultado das atividades de produção de conhecimento e inovações. Ausência de instrumentos de aferição da eficácia e efetividade dos serviços e recursos informacionais. Necessidade da adoção de recursos para ampliação da acessibilidade a usuários com necessidades especiais. Possíveis soluções O estabelecimento de rede de assessorias de comunicação das unidades, sob coordenação da CCS, como fórum interno de articulação, apontam para um trabalho melhor integrado na área de comunicação social. Implementar e consolidar mecanismos de aferição de recursos e serviços informacionais é também uma ação a ser realizada. A nova versão do Portal FIOCRUZ, em desenvolvimento, já incorpora recursos de acessibilidade a usuários portadores de necessidades visuais.

E. Como é gerenciada a segurança das informações? 1. Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade, preservação e disponibilidade das informações.


Desde 2009, a CGTI/VPGDI é responsável por toda a gestão e operacionalização das tecnologias da informação no âmbito da Presidência da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e de suas Unidades de apoio (Audin, Dirac, Dirad, Direb, Direh, Diplan, Ouvidoria). Ainda, promove a construção de políticas institucionais de maneira inclusiva e

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participativa. Seu serviço de Sistemas é responsável por prover e manter todos os sistemas no âmbito da Presidência e de suas Unidades de apoio, bem como os sistemas institucionais. Ainda, a área de sistemas possibilita o acesso aos dados desses sistemas através de avançados mecanismos de mineração de dados (data mining). O serviço de Infraestrutura Tecnológica é responsável por disponibilizar e garantir o bom funcionamento de todos os recursos computacionais compartilhados, como computadores servidores diversos, equipamentos de distribuição de dados, cabos e fibras óticas de transmissão, sistema de correio eletrônico e bancos de dados centralizados. O serviço de Segurança da Informação é responsável por planejar e coordenar as atividades de segurança da informação e comunicações no âmbito da Fiocruz com vistas à manutenção da confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade das informações. Cabe à área de Segurança da Informação e Comunicações, entre outros: promover cultura de segurança da informação e comunicações; acompanhar as investigações e as avaliações dos danos decorrentes de quebras de segurança; propor recursos necessários às ações de segurança da informação e comunicações; coordenar o Comitê de Segurança da Informação e Comunicações; realizar e acompanhar estudos de novas tecnologias, quanto a possíveis impactos na segurança da informação e comunicações; implantar e acompanhar a Política de Segurança e Comunicações (POSIC) no âmbito da Fiocruz. O serviço de Garantia da Qualidade em TI é responsável por construir políticas para as demais áreas da CGTI que garantam a qualidade dos serviços prestados por essas áreas. Para atingir esse objetivos, busca implementar métodos de gestão de projetos (conforme proposto pelo PMI), métodos de desenvolvimento de sistemas (Unified Process), método de gestão do ciclo de vida de sistemas (CMMI, MPS.BR), gestão de serviços de TI (ITIL), método de gestão estratégica de TI (Cobit), norma de gestão de segurança da informação (ISO 27.000), entre diversos outros métodos e normas aplicáveis. O objetivo é garantir a melhoria contínua de todos os serviços prestados pela CGTI. Como melhoria à prática, em 21 de fevereiro de 2011 foi publicada a Política de Segurança da Informação e Comunicações (Posic) da Fiocruz que padroniza e informa os principais instrumentos de trabalho relatados na descrição da prática.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas Todas Maioria Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea A CGTI é uma iniciativa ainda recente e que assume a responsabilidade pela solução de oportunidades de melhoria identificadas há muito. Em função disso, as ações apresentadas pela iniciativa em face aos problemas ainda estão em curso e, apesar de resultados positivos já identificados, precisa de tempo para consolidar suas ações e apresentar resultados mais concretos. Registre-se, ainda, a ausência de políticas e ferramentas de certificação digital. Possíveis Soluções Política de Segurança da Informação e Comunicações (Posic) da Fiocruz deve ser alvo de uma campanha de divulgação e disseminação ampla como fundamento de uma cultura institucional pró-segurança da informação. Elaboração, aprovação e implementação da política de certificação digital e criação de ambientes institucionais certificados. A Instituição deve avançar em direção a melhores práticas de engenharia de software e deve dar atenção especial ao estabelecimento de mecanismos e rotinas de validação, atualização e manutenção de dados. ITEM: 5.2 - Informações comparativas

A. Como são identificadas as organizações consideradas como um referencial comparativo pertinente? 1. Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência das organizações para efeito de comparação e apresentar as principais organizações identificadas.


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Desde 2003 a Fiocruz ao aderir ao Modelo de Excelência introduz a prática de aplicação de referenciais comparativos no processo de Autoavaliação da gestão, coordenado atualmente pela coordenação da qualidade/VPGDI. Mas, é a partir de 2007 que, anualmente, em seu relatório de Autoavaliação da Gestão, os critérios utilizados pela Fiocruz para estabelecer referenciais comparativos baseiam-se no seu perfil e missão técnico-científica e referem seus principais processos. Como a Fiocruz é única na sua abrangência e complexidade, se identifica instituições congêneres, segundo os seus macroprocessos e principais produtos relacionados. Consideram-se, ainda, as estratégias e metas priorizadas no período, destacando indicadores selecionados para monitorar o desenvolvimento global. Como referenciais externos são priorizados as instituições que além de similitudes com a missão, tenha excelente desempenho técnico e/ou aderido aos critérios de excelência na Gestão Pública, assim como, porte similar no processo em comparação. A pertinência da informação comparativa esta basicamente na confiabilidade e atualização da informação (comparação de desempenho e aprendizado); comprovada excelência da instituição selecionada, assim como, na relação com o processo e porte da organização e nos critérios de priorização das informações, considerando o conhecimento a respeito da construção do indicador e sua compatibilidade com os utilizados pela instituição identificada para Comparação, conforme Ficha de Indicador para Benchmarking elaborada pela Coordenação da Qualidade\VPGDI e incorporada na pactuação de indicadores e metas de avaliação do desempenho organizacional em 2011. Quadro 5.1 A – Benchmarking: Pertinência e princip ais organizações/Referenciais

Principais processos Critério de Escolha e pertinência Benchmarking (Organizações e referenciais) Assistência à saúde (Atenção básica e especializada)

Parâmetros preconizados pelo ministério da saúde ou organismos internacionais, órgãos certificadores e instituições de saúde que atuem como referência em áreas comuns com as das unidades prestadoras de serviços assistenciais na Fiocruz e tenham reconhecido destaque na área.

Unidades internas/Metas institucionais, parâmetros nacionais e internacionais (Ministério da Saúde, OMS e OPS), organismos certificadores, instituições hospitalares de referência do SUS para patologias complexas e órgãos reguladores.

Laboratórios de referencia Benchmarking interno – Referenciais próprios dos serviços da Fiocruz e resultados de processo de habilitação

Unidades internas/Metas institucionais e órgãos certificadores ou reguladores (Inmetro, Anvisa, SVS/MS)

Gestão da qualidade, segurança e Ambiente (Modernização)

Instituições de comprovada excelência e benchmarking interno

Unidades internas/Metas institucionais, Anvisa, Embrapa, Petrobras, Petrobras, Unisuz, Inmetro e outros órgãos Certificadores e reguladores

Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico

Instituições congêneres de excelência reconhecida

CNPQ, USP, Embrapa, Inmetro e referenciais nacionais e internacionais das áreas

Manutenção das coleções biológicas e do patrimônio histórico

Benchamrking interno e instituições nacionais e internacionais de destaque na área. Usa-se como referencial a instituição congênere de destaque com melhor desempenho no período.

Coleções microbiológicas da Alemanha (DSMZ), Holanda (CBS), Campinas\SP (CBMAI/UNICAMP), zoológicas dos EUA (Smithsonian), Reino Unido (BMNH), São Paulo (MZUSP) e do Rio de Janeiro (MN/UFRJ)

Cooperação Técnica – Nacional e Internacional

Unidades de C&T de excelência comprovada em sua área

Unidades internas/Metas institucionais, Anvisa e Embrapa

Comunicação e Informação Veículo de comunicação e Publicações de reconhecido valor com público alvo similar aos das publicações da Fiocruz.

IPEA, CONASS, CONASEMS, USP, UFRJ e Embrapa.

Análise laboratorial da qualidade de produtos e insumos de saúde

Parâmetros preconizados para área e instituições congêneres

Laboratórios de saúde pública em cooperação e órgãos certificadores (Inmetro e Anvisa)

Produção de Medicamentos, Vacinas, kits e biofármacos

Instituições congêneres nacionais e internacionais Instituições nacionais e internacionais que investem em P&D

Ensino Parâmetros de avaliação dos órgãos de fomento e instituições congêneres de excelência comprovada

Capes, CNPq , INEP/ENEM, Unicamp e Usp

Gestão e Desenvolvimento Institucional (Orçamentário-financeiro e administração da unidade)

Instituições de comprovada excelência e de porte semelhante e que utilizem medidas de mesma base de cálculo para acompanhamento das atividades administrativas.

Unidades internas/Metas institucionais, Referências governamentais (Portal de transparência do governo) Petrobrás, Anvisa, Funasa, Hemorio e Caixa econômica.

Critérios gerais para Benchmarking

Confiabilidade na informação; atualização das informações, conhecimento a respeito da construção do indicador e comprovada excelência da instituição selecionada. Para garantir a pertinência da informação às instituições para Benchmarking são selecionadas, considerando: missão institucional, abrangência territorial, porte e público alvo no macroprocesso correspondente. Os dados são selecionados, considerando a base de cálculo do indicador.

A participação da Fiocruz em eventos nacionais e internacionais em sua área de atuação e o acompanhamento de publicações da área de C&T em saúde tem apreendido conhecimentos necessários ao aprimoramento de seus requisitos e indicadores para análise comparada de seus resultados. Caminho importante para identificação das organizações e parâmetros utilizados como referenciais comparativos é a participação da Fiocruz em atividades de cooperação internacional e em Redes de organizações congêneres, com especial destaque para a Anlis e a Rede Pasteur, que engloba 30 institutos independentes em todos os continentes (http://www.pasteur-international.org).

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todas


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Problemas atuais relacionados com esta alínea Ausência de sistemática, pactuação e disseminação da metodologia Verifica-se a existência de lacunas quanto à cooperação e inter-relacionamento entre as práticas, práticas, como na ausência de uso destes benchmarks para a avaliação de desempenho. Possíveis Soluções Recomenda-se a discussão do quadro de benchmarking nos Fóruns Colegiados pertinentes, vis a vis os demais critérios utilizados nos processos de avaliação institucional, com eleição dos parâmetros e as instituições pertinentes.

B. Como são identificadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as informações comparativas? 1. Destacar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informações

comparativas identificadas. Critério: 5 Item: 5.2 Alínea: B

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Desde 2007, os principais critérios utilizados para determinação do método para coleta das informações referidos aos requisitos citados no quadro 5.2 A, descrito acima, são: confiabilidade na informação; atualização das informações, conhecimento a respeito da construção do indicador e comprovada excelência da instituição selecionada. Estes referem os métodos adotados para busca de referenciais comparativos que são: Benchmarking; Atividades de Cooperação nacional e internacional; participação em eventos técnico-científicos da área, Processo de habilitação/certificação da qualidade de serviços e produtos, pesquisa na internet, visitas técnicas, entrevistas, mensagens eletrônicas, análise de material institucional, relatórios de balanço de atividades e Relatórios oficiais emitidos por órgãos reguladores ou fomentadores. O método mais apropriado de coleta da informação está diretamente relacionado ao processo, ou seja, a prática em comparação. Por exemplo, as ações de ensino e pesquisa, têm como método mais adequado, a coleta das informações de classificações e índices conferidos as organizações por órgãos reguladores de seus produtos ou serviços e Benchmarking com instituição congênere. Nas coleções científicas, o método mais apropriado são os eventos científicos e as atividades de cooperação nacional e internacional, já nos processos de apoio a principal metodologia, inclui a pesquisa no portal de transparência e relatórios de órgãos reguladores ou das próprias unidades adesas ao Modelo de Excelência da Gestão, com realização de Benchmarking. Nos processos finalísticos, os membros do grupo executivo do comitê gestor da qualidade são envolvidos na identificação dos referenciais comparativos da área. Em relação aos processos de apoio o grupo executivo do Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz se envolve diretamente na identificação e atualização do referencial. Neste processo são identificadas as principais fontes das informações comparativas. .As informações são coletadas através de relatórios oficiais das organizações disponíveis em meio eletrônico (Relatório de Gestão e de Atividades de Unidades adesas ao GesPública, Pareceres e Relatórios de órgãos reguladores nacionais e internacionais); informações oficiais disponíveis nos sítios governamentais ou de órgãos reguladores e das próprias instituições selecionadas. Quando da não disponibilidade de informações compatíveis em organizações congêneres, também são utilizados os referenciais teóricos (Como por exemplo, em questões de parâmetros assistenciais – Portaria 1001/MS de 12 de junho de 2002). A atualização das informações comparativas é realizada de acordo com a especificidade de cada processo monitorado, utilizando os mesmos canais de obtenção das informações. O controle deste processo, com atualização das informações comparativas, desde 2007, está sob a responsabilidade da Secretaria Executiva do Comitê Gespública-Fiocruz, sendo desenvolvidos em ciclos anuais de avaliação da gestão.


Enfoque Aplicação Apren dizado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃO

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Idem as registradas na alínea anterior Possíveis Soluções Idem as registradas na alínea anterior Percentual da alínea:

C. Como as informações obtidas são utilizadas para melhorar o conhecimento dos processos organizacionais, estabelecer metas ousadas e, promover melhorias no desempenho da organização? 1. Citar as principais ações de melhoria implantadas como decorrência da utilização das informações comparativas.


As informações comparativas são utilizadas enquanto modelo ideal a ser perseguido e os indicadores analisados vis a vis a estes referenciais, o que permite verificar o quanto a organização está se aproximando ou afastando deste parâmetro adotado como ideal. Quanto mais os referenciais são ousados, mas permitem a instituição estabelecer metas ousadas, estabelecendo melhorias no desempenho da organização. Desde 2007, os indicadores consolidados no processo de Autoavaliação da Gestão e analisados comparativamente em relação a sua tendência com instituições de comprovada excelência são atualizados anualmente. Os indicadores utilizados neste processo são incluídos e analisados no relatório de Gestão da Fiocruz, encaminhado aos órgãos reguladores, aprofundando o conhecimento dos processos e permitindo o aprimoramento das metas institucionais de avaliação do desempenho global. Assim, desde 2007, com base no Plano de melhoria da gestão, desenvolvido anualmente, como retroalimentação das práticas, oriundas do Relatório de Avaliação, são priorizadas e implantadas ações decorrentes no exercício posterior, com o processo estruturado, refinando a prática, incluindo capacitação de pessoal e aquisição de insumos e/ou equipamentos. Elegeram-se ações de melhoria que se desdobraram em projetos (09), com todas as suas fases, inclusive capacitação e sensibilização de pessoal. Esta ação coordenada pela Cquali/Fiocruz é alinhada as ações de planejamento e desenvolvimento institucional. A Diplan, cuja direção é titular do grupo executivo do comitê Subsetorial Gespública – Fiocruz é a área responsável por realizar as análises relacionadas à avaliação do desempenho institucional. As principais melhorias identificadas, tendo como marco os referenciais comparativos foram: (a) elaboração do Manual de Assessoria de Imprensa da Fundação Oswaldo Cruz em 2008 a partir de benchmarking estabelecido com a EMBRAPA; (b) elaboração de procedimentos operacionais nas áreas de calibração, em benchmarking com INMETRO e formulação de Ficha de Indicadores para Benchmarking, em trocas com instituições participantes do GT de benchmarking do Núcleo Regional do GesPública – RJ ,ambos em 2009; (c) Aprimoramento do instrumento de acompanhamento do Plano de Melhoria da Gestão em benchmarking com o Laboratório Químico Farmacêutico do exército (LQFEx) em 2010 (d) Padronização do formulário de elaboração de indicadores para benchmarking no processo de Avaliação do Desempenho organizacional e Sistematização de instrumento de pesquisa de satisfação dos usuários, com uso do IPPS (Instrumento de gestão disponibilizado pelo Gespública/SEGES/MPOG) pelo comitê gestor da qualidade da Fiocruz, ambos em 2011.



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Problemas atuais relaciona dos com esta alínea Ausência de sistemática de uso de informações comparativas pactuada institucionalmente Possíveis Soluções Instituir a prática de uso de referenciais comparativos nos instrumentos de gestão, como Relatórios de Gestão e de Atividades. Incluir o uso de referencial comparativo no processo de avaliação do desempenho institucional Percentual da alínea: Percentual total do Item: Pontuação total do Item: 5.3 - Gestão do conhecimento

A. Como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado na organização? 1. Descrever as práticas existentes para identificação, tratamento e compartilhamento do conhecimento considerado

relevante para a organização. 2. Descrever os métodos para identificar, desenvolver e incorporar novas tecnologias. Critério: 5 Item: 5.3 Alínea: A

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à A línea A produção e compartilhamento do conhecimento têm forte presença na fundação, pois são inerentes à sua própria natureza, modelo de governança e missão. São diversos os processos que, somados, favorecem a manutenção de um ambiente propício para produção, identificação, tratamento, compartilhamento e valorização do conhecimento. As instâncias superiores de decisão colegiada, em especial o Congresso Interno e os Conselhos Deliberativos da FIOCRUZ e das Unidades, constituem importantes instrumentos para o compartilhamento, a geração, a absorção e a difusão do conhecimento estratégico. Papel semelhante é cumprido pelo Coletivo de Gestores. O funcionamento destas instâncias é, regra geral, sempre precedida da preparação de documentos de trabalho e assim como seus resultados são registrados e disponibilizados sob a forma de relatórios ou atas (item 1.1).. Entre os processos que permitem um ambiente propício à produção, identificação, compartilhamento e valorização do conhecimento se incluem o investimento na produção científica; o incentivo à criatividade; a valorização da marca Fiocruz; além de políticas de fixação do profissional mediante a concessão de bolsas. Dentre as principais práticas se incluem: � Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Insumos para a Saúde - PDTIS, criado em 2002, é um

programa indutor de desenvolvimento tecnológico, promovendo e articulando a multidisciplinaridade através de Redes Cooperativas com vistas à geração de produtos, processos e serviços inovadores com impacto na Saúde Pública e no Desenvolvimento Econômico e Social do Brasil. Ao mesmo tempo, pretende funcionar como agente de mudança de cultura na própria instituição, formando uma ponte entre a pesquisa aplicada, a produção de insumos para a saúde e a gestão tecnológica institucional. O modelo adotado de estruturação em redes cooperativas visa tanto motivar pesquisadores a trabalharem de forma cooperativa em torno de objetivos comuns e de tecnologias similares quanto à otimização de recursos humanos e financeiros.

� Programa de Desenvolvimento e Inovação Tecnológica em Saúde Pública (PDTSP), criado em 2002, integra um programa institucional de pesquisa estratégica e tem como objetivo central o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento. É voltado essencialmente para a inovação tecnológica no campo da saúde pública, nas dimensões coletiva e individual, na perspectiva de contribuir para e promover a melhora da resolução dos problemas de saúde da população.

� Programa de Apoio à Pesquisa Estratégica em Saúde (Papes), criado em 1993, no ano de 2006, foi implementada a 4ª versão do Programa PAPES, com ênfase em estimular a criatividade e a imaginação científico-tecnológicas dos pesquisadores, preservados os marcos das prioridades gerais da instituição e da missão institucional. A execução do programa foi feita no âmbito de uma parceria específica com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), que abrangeu as etapas de seleção dos projetos, operação do financiamento e acompanhamento das atividades desenvolvidas. Esta nova forma de operação permitiu, pela primeira vez, que os coordenadores dos projetos selecionados recebessem os recursos em conta-corrente vinculada ao projeto e pudessem mobilizá-los através de cheque, como já é feito para as demais modalidades de auxílio do CNPq. Foi igualmente permitido que os mesmos projetos recebessem auxílio de outras fontes, constituindo o PAPES, portanto, uma fonte complementar de recursos para a execução de projetos de grande vulto.

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� Programa de Pesquisadores Visitantes, estratégia específica para o incremento dos recursos humanos relacionados à pesquisa. Apesar de ter um quadro expressivo de pesquisadores com títulos de mestrado e doutorado, a Fundação abre novas frentes de trabalho e identifica novos talentos, executado com recursos próprios e realizado em parceria com agências de fomento à pesquisa, como o CNPq, a FAPERJ e outros órgãos estaduais.

� Programa de Iniciação Científica (Pibic), que tem por objetivos estimular pesquisadores produtivos a envolverem estudantes de graduação nas atividades científica, tecnológica, profissional, artística e cultural e; Proporcionar ao bolsista, orientado por pesquisador qualificado, a aprendizagem de técnicas e métodos de pesquisa, bem como estimular o desenvolvimento do pensamento cientifico e da criatividade, decorrentes das condições criadas pelo confronto direto com os problemas de pesquisa.

Deve-se registrar que estes programas tem como prática a apresentação formal os resultados dos projetos em eventos como a Bienal de Pesquisa, desde 2008, a Jornada de Iniciação Científica e a Jornada de Pós-Graduação, ambas desde 1994. É digno de nota também que, além destes programas institucionais transversais, várias unidades desenvolvem programas e editais internos específicos de pesquisa e indução à inovação, nas suas áreas específicas de atuação, mobilizando para tanto recursos orçamentários próprios. A Fiocruz também faz uso sistemático de práticas de gestão promotoras do intercâmbio e da aprendizagem, por meio das suas Câmaras Técnicas e Fóruns Temáticos, bem como a realização de Congressos, Seminários, Oficinas, Grupos de Estudo, Sessões Científicas, e participação em redes nacionais e internacionais no campo das suas diversas ações, incluindo a área de gestão. A instituição desenvolve, desde pelo menos a década de 1990, parcerias estáveis e de longo prazo com instituições como a Capes, CNPq e Faperj para apoio à concessão de bolsas para técnicos e tecnologistas (Convênio Técnico-Tecnologistas); ensino profissional em saúde (Paetec) e gestão de instituições de ciência e tecnologia, (Gestão em C&T). Adicionalmente a Fiocruz desenvolve programas de mestrado profissional em áreas como Gestão de C&T; Saúde Pública; Informação e Comunicação; Tecnologia de Imunobiológicos; Saúde Materno-Infantil; Ensino de Biociências e Saúde; Vigilância Sanitária; e Saúde & Meio Ambiente. A instituição estimula a participação e seleciona profissionais internos para constituírem, no todo ou em parte, a clientela destes cursos, com propostas de projetos e temas de relevância para o desenvolvimento institucional e para a solução inovadora dos problemas da organização. A Coordenação de Gestão Tecnológica - Gestec, vinculada à Vice Presidência de Produção e Inovação em Saúde, atua no acompanhamento das inovações desenvolvidas na Fiocruz. O conhecimento e a experiência adquirida nas várias áreas operacionais da organização são objeto de discussão e compartilhamento nas câmaras técnicas setoriais, instituídas sobretudo ao longo da década de 1990 e presididas pelas vice-presidências ou diretorias responsáveis pelas áreas programáticas. As câmaras técnicas em funcionamento são as seguintes: Câmara Técnica de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico; Câmara Técnica de Ensino; Câmara Técnica de Informação e Comunicação; Câmara Técnica de Recursos Humanos; Câmara Técnica de Serviços de Referência em Saúde; Câmara Técnica de Cooperação Internacional; e Câmara Técnica de Gestão e Infraestrutura. A realização periódica de reuniões do Coletivo de Gestores auxilia o compartilhamento de uma cultura de gestão. Trata-se de encontro de imersão, instituído em 2001, realizado regularmente a cada dois anos, com a participação dos principais dirigentes da Fundação, incluindo os membros do CD/Fiocruz, vice-presidentes, diretores e chefes de departamentos ou equivalentes de todas as unidades técnicas da Fiocruz, chefes de departamentos das unidades da administração central e as assessorias da presidência e vice-presidências.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas X Todas X Maioria Todas X Todas Quase

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Ainda que as práticas institucionais mencionadas configurem um ambiente favorável à geração e à aplicação de inovações nos processos institucionais, inclusive de gestão, a instituição apenas dá início ao desenho e implantação de práticas sistematizadas de gestão de conhecimento. A instituição carece de sistemas com maior grau de integração, como fundamento dos processos de gestão conhecimento em âmbito corporativo. Carece também e práticas melhor rotinizadas de documentação e registro de processos decisórios, como já mencionado anteriormente. A instituição ainda não utiliza todo o potencial das tecnologias da informação para o registro e comunicação de conteúdo interno. Possíveis Soluções A Instituição deve elaborar, aprovar e implementar uma Política Institucional de Gestão do Conhecimento, de modo integrado às demais iniciativas e ações no âmbito da gestão institucional.

B. Como o conhecimento é mantido e protegido? 1. Descrever os métodos empregados para atrair e reter especialistas.

Cri tério: 5 Item: 5.3 Alínea: B Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

O Plano de Carreira da Fundação favorece o aperfeiçoamento e crescimento profissional, mediante mecanismos de concessão e benefícios ao desempenho profissional e a uma melhor qualificação. O adicional de titulação acadêmica é um desses mecanismos. A instituição estimula a qualificação profissional em vários níveis, inclusive com a oferta de cursos específicos, como os de mestrado profissional, o que constitui um potente instrumento para a retenção do conhecimento especializado.A Coordenação de Gestão Tecnológica da Fiocruz – Gestec, criada em 1996, é o setor da organização responsável pela proteção legal e pela comercialização dos resultados obtidos no desenvolvimento das atividades da organização. Suas atividades se desenvolvem segundo as áreas de: Propriedade Intelectual (Patentes, Marcas, Desenho Industrial e Direito Autoral/Software); Transferência de Tecnologia (Contratação Tecnológica e Interação com a Indústria); e Informação Tecnológica (Busca e Monitoramento). Sua atuação contribui para aprimorar a política de pesquisa e desenvolvimento tecnológico na Instituição, recorrendo aos mecanismos do Sistema Internacional de Propriedade Intelectual e de Transferência de Tecnologia e aqueles previstos na Lei de Inovação. Em relação às Patentes, a Gestec orienta os profissionais da instituição quanto à proteção legal compatível com a natureza científica, industrial, literária ou artística da sua criação e, nos casos cabíveis, procede às ações necessárias à obtenção da patente. No sítio da Fiocruz são dadas todas as orientações necessárias para o profissional interessado e, nas unidades técnico-científicas, núcleos de inovação tecnológica, coordenados pela Gestec, são incumbidos de mapear o conhecimento produzido, de identificar oportunidades e fornecer aos pesquisadores e técnicos as orientações cabíveis. Esta rede de gestão tecnológica recorre a recursos tais como uma comunidade virtual para recolhimento e atualização e dados e informação. A gestec publica ainda o Portfólio de Inovação da Fiocruz, em meio impresso e virtual, nos quais são apresentados à sociedade os produtos, processos ou serviços com impacto inovador potencial. Cabe também à Gestec a gestão das marcas institucionais e de produto da Fiocruz. Os programas indicados na alínea anterior são mobilizados para atrair e reter especialistas, inclusive os melhores quadros egressos dos programas de pós-graduação da instituição, ainda que uma fixação definitiva somente seja possível mediante a realização de concursos públicos, nos termos da legislação. Ademais, 50% dos programas de pós-graduação da Fiocruz possuem conceito CAPES igual ou Superior 5, se conformando como importantes mecanismos de atração de talentos, os quais geram conhecimentos que são retidos pela instituição através de bancos de teses, dissertações, artigos, bem como nos livros de registro de pesquisas. O mesmo ocorre com a produção regular dos departamentos e laboratórios de pesquisa. A implantação em 2011 de uma Política de Segurança da Informação contribui para um ambiente de maior proteção ao conhecimento produzido por todas as áreas da Instituição. Outro importante mecanismo de registro do conhecimento e práticas institucionais é a modelagem de processos, instituída corporativamente na organização desde 2007 e desenvolvido em processo participativo envolvendo todas as Unidades da Fiocruz, como descrito no item 7.1.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria X Todas X Todas X Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Ainda que a instituição tenha conseguido autorização para realizar concursos públicos, o número de vagas ainda está aquém das necessidades institucionais. Mecanismos de flexibilização são recorrentemente mobilizados para permitir a colaboração de jovens quadros e a obtenção de expertises especificas. Estas circunstâncias introduzem incertezas junto aos trabalhadores não servidores, eventualmente sob regimes precários de trabalho. Como indicado no item 5.1 F, a Política de Segurança da Informação é ainda muito recente. Possíveis Soluções Em termos ideais, a instituição deve dispor de formas mais flexíveis e sustentáveis de contratação do trabalho, com proteção plena dos direitos do trabalhador, que prevejam mecanismos para a sua qualificação e garantindo-se a natureza pública do trabalho realizado. Ver também soluções apontadas no item 5.1F.

C. Como a organização assegura que a gestão do conhecimento seja utilizada para melhorar os seus processos, produtos e serviços? Critério: 5 Item: 5.3 Alínea: C

Descrição objetiva da prática de gestão rel ativa à Alínea Os pilares do Modelo de Excelência em Gestão, assumido desde 2003 pela Fiocruz, são a informação e o conhecimento. Assim a identificação e o tratamento dos ativos do conhecimento pela VPGDI mediante o grupo executivo do Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz, compreende o conjunto das ações relativas à cultura da excelência, à gestão dos processos, à gestão de pessoas, às relações com os cidadãos usuários e com as demais partes interessadas que sustentam e orientam o desenvolvimento da instituição. Por seu modelo de governança participativa a Fiocruz investe prioritariamente em seus ativos humanos, ou seja, os conhecimentos adquiridos por seus profissionais, compartilhados, documentados e colocados em prática, para agregar valor aos produtos e serviços oferecidos. Consequentemente, valoriza a propriedade intelectual, os sistemas de informação e a estrutura física e tecnológica fundamentais para a realização da Missão, Visão, Objetivos e Iniciativas Estratégicas, ou seja, seus ativos estruturais/tecnológicos. Mas, por sua configuração estratégica como agencia de Estado, identifica e trata os ativos de relacionamento, ou seja, a marca Fiocruz e aqueles originados da interface com cidadãos-usuários organismos congêneres estrangeiros, instituições nacionais e internacionais, fornecedores, parceiros e demais partes interessadas. O plano quadrienal 2011-2014 aprovado por ocasião do VI Congresso Interno da FIOCRUZ, formalizou como um dos seus Macro-projetos a implantação de um Programa de Gestão do Conhecimento em todas as Unidades da Fiocruz, tendo como objetivos estratégicos a “Inserir e consolidar nas redes cooperativas de gestão da informação e do conhecimento científico e técnico, no âmbito nacional e internacional...” e “Promover inovações no campo da gestão do conhecimento aplicada aos processos gerenciais da organização, em consonância com as diretrizes e recomendações dos programas de qualidade na gestão pública...”. A organização também assegura que a gestão do conhecimento seja utilizada para melhorar os seus processos, produtos e serviços, garantindo o funcionamento das suas instâncias coletivas de gestão e a continuidade das práticas descritas nas alíneas 5.3 A e 5.3 B. Acrescenta-se que, seguindo orientação a da Vice Presidência de Ensino Informação e Comunicação, de acordo com recomendação da Câmara Técnica de Informação e Comunicação, em 2009, a Casa de Oswaldo Cruz foi objeto de um projeto piloto de aplicação da metodologia OKA (Organizational Knowledge Assessment), criada pelo Banco Mundial, e que proporciona um diagnóstico das ações e praticas promotoras da produção compartilhamento e proteção do conhecimento na instituição. O objetivo deste piloto é estabelecer parâmetros testados para formalização da política de gestão do conhecimento – Fiocruz, incluindo a gestão tecnológica (Ver alinea 5.3 C).



Adequação Proatividad e Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas X Todas Quase

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Ver a mesma seção na alínea 5.3.8 Possíveis soluções A COC está agora elaborando um programa institucional de gestão de conhecimento, de modo ampliar a qualidade e alcance destas práticas. Esta experiência deverá fundamentar a implantação de iniciativas similares nas demais unidades e para o conjunto da Fiocruz. No VI Congresso Interno da Fiocruz, de outubro de 2010, foram estabelecidos macro-projetos de desenvolvimento institucional no sentido do estabelecimento de um sistema de informação integrado de gestão; e de promover a gestão da informação e do conhecimento orientada à inovação e à qualidade/excelência das ações institucionais, que devem fazer a instituição avançar significativamente neste domínio.

D. Como são identificados, desenvolvidos e mensurad os os ativos intangíveis da organização? 1. Destacar os principais ativos intangíveis da organização.

Critério: 5 Item: 5.3 Alínea: D Descrição objetiva da prática de gestão relativ a à Alínea

Instituição centenária, com uma folha de serviços junto à saúde brasileira reconhecida, a Fiocruz tem como um dos seus principais ativos intangíveis a combinação de tradição, atualidade e compromisso público associada à sua marca. Por meio da Casa de Oswaldo Cruz, do Instituto de Comunicação e Informação Científica e Tecnológica em Saúde e do Instituto Oswaldo Cruz, para mencionar apenas algumas das unidades, desenvolve, desde pelo menos 1986, atividades permanentes de conservação de seus acervos de memória sejam eles edificações históricas, coleções arquivísticas, museográficas, bibliográficas ou biológicas. A instituição realiza sistematicamente exposições e promove atividades de visitação pública e de divulgação científica como forma de atualizar as referências da sociedade carioca e brasileira acerca da historia institucional e das atividades correntemente desenvolvidas. A atuação da Coordenação de Comunicação Social, como já informado em outras alíneas, contribui para a sustentação de canais de comunicação entre a instituição e a sociedade e fornece informações atualizadas acerca das atividades institucionais. Todas estas atividades integram os esforços de valorização a marca Fiocruz e da imagem institucional. A Fiocruz em aproximadamente vinte anos (1986-2005) desenvolveu uma política institucional de Propriedade Industrial e Transferência de Tecnologia, apresentando indicadores positivos relacionados ao depósito e concessão de documentos de patentes no Brasil e no exterior e negociou e assinou diversos instrumentos contratuais de transferência de tecnologia. Como já descrito no item 5.3, alínea B, a Coordenação de Gestão Tecnológica da Fiocruz – Gestec é o setor da organização responsável pela proteção legal e pela comercialização dos resultados obtidos no desenvolvimento das atividades da organização. Identifica os ativos relevantes e orienta quanto à sua proteção e eventual patenteamento. Cabe á Gestec proporcionar orientação ás unidades e pesquisadores em relação a proteção legal e patentes, além de manter e divulgar, desde 2011, o Portfólio de Inovação da Fiocruz, bilíngüe, em meio virtual, no qual são apresentados à sociedade os produtos, processos ou serviços com impacto inovador potencial. Em http://www.fiocruz.br/vppis/portfolioinovacao/ é possível identificar os produtos e projetos da organização considerados de potencial econômico. Neste âmbito, cabe também à Gestec a gestão das marcas institucionais e de produto da Fiocruz. Entre os diferenciais tecnológicos a serem considerados, vale mencionar que a instituição integra a rede rio que é uma rede de acesso ä internet com altíssima velocidade,em associação com apenas quatro outras instituições (ufrj, puc-rio, cbpf, oi telefone), com acesso atual de 10 gigabits. Deve-se mencionar também o ativo intangível representado pelos mais de 1.000 doutores, em vários campos do conhecimento em saúde e áreas afins, inclusive na gestão, que integram a força de trabalho permanente da instituição.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas X Maioria Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Os resultados em termos de produtos ou serviços inovadores oriundos do conhecimento gerado na instituição não são ainda condizentes com a magnitude e a expressão das atividades realizadas na Fiocruz.

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Possíveis Soluções A criação e funcionamento do Sistema Gestec-NIT, em 2006, vem promovendo uma melhor articulação entre as unidades da Fiocruz, separadas até então não só geograficamente, mas também pela ausência de informações gerenciáveis sobre as pesquisas e projetos inovadores em curso na instituição. Para o fortalecimento deste sistema e um completo alcance de seus objetivos considera-se necessário empreender: (1) um processo de capacitação do sistema no tocante a recursos humanos e materiais, e ampliação dos seu grau de organicidade frente às estruturas decisórias e de gestão da Fiocruz e das suas unidades; e (2) uma maior sistematização dos processos de inovação e transferência de tecnologia, estabelecendo suas normas de repartição de ganhos econômicos, de co-titularidade, definindo e implementando procedimentos para atuação em projetos de cooperação e definindo também sua política para acesso ao patrimônio genético. Percentual da alínea: Percentual total do Item: Pontuação total do Item: CRITÉRIO 6: PESSOAS Pontuação: 6.1 – Sistemas de trabalho

A. Como a organização do trabalho é definida e implementada visando o alto desempenho da organização? 1. Destacar as oportunidades para a participação das pessoas nos processos da organização, possibilitando a iniciativa, a criatividade, a inovação e o desenvolvimento de seu potencial. 2. Destacar o grau de autonomia das pessoas para definir, gerir e melhorar os processos da organização com flexibilidade e rapidez nas respostas aos interesses dos cidadãos.

Critério: 6 Item: 6.1 Alínea: A Descrição objet iva da prática de gestão relativa à Alínea

A estrutura da organização do trabalho na Fiocruz é definida pelo seu Plano de Carreiras e Cargos de Ciência e Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública da Fiocruz (Lei 11.355/2006 e Medidas Provisórias 341 de 29/12/2006; 431 de 14/05/2008 e 441 de 29/08/2008, com emendas à referida Lei) que vem sendo aprimorado desde de sua instituição em 2006. Ele estrutura cinco carreiras, sendo quatro de nível superior e duas de nível médio, que por sua vez se desdobram em cargos e classes: I - de nível superior: a) Carreira de Pesquisa em Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública aa) Cargo de Pesquisador em Saúde Pública aaa) Classes:

I - Pesquisador em Saúde Titular; II - Pesquisador em Saúde Associado; III - Pesquisador em Saúde Adjunto; e IV - Assistente de Pesquisa em Saúde.

b) Carreira de Desenvolvimento Tecnológico em Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública bb) Cargo de Tecnologista em Saúde Pública bbb) Classes:

I - Tecnologista em Saúde Sênior; II - Tecnologista em Saúde Pleno 3; III - Tecnologista em Saúde Pleno 2; IV - Tecnologista em Saúde Pleno 1; e V - Tecnologista em Saúde Júnior

c) Carreira de Gestão em Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública cc) Cargo de Analista de Gestão em Saúde ccc) Classes:

I - Analista de Gestão em Saúde Sênior; II - Analista de Gestão em Saúde 3; III - Analista de Gestão em Saúde 2; IV - Analista de Gestão em Saúde 1; e V - Analista de Gestão em Saúde Júnior

d) cargo isolado de provimento efetivo de Especialista em Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública; II - de nível intermediário: a) Suporte Técnico em Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública aa) Cargo de Técnico em Saúde Pública aaa) Classes:

I - Técnico em Saúde 3; II - Técnico em Saúde 2; e III - Técnico em Saúde 1. b) Suporte à Gestão em Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública bb) Classes:

I - Assistente Técnico de Gestão 3; II - Assistente Técnico de Gestão 2; e III - Assistente Técnico de Gestão 1. As atribuições de cada cargo, bem como as formas de ascensão na carreira estão descritas no referido Plano de Carreiras e Cargos. A organização do trabalho se dá de maneira diferenciada para cada cargo. No caso da carreira de pesquisa, o trabalho é organizado por linhas e grupos de pesquisa onde cada grupo conta com um líder com competência técnico-científica reconhecida nacional e internacionalmente. Há 13 linhas de pesquisa na Fiocruz que se desdobram em centenas de outras linhas no interior de cada Unidade Técnico-científica. No caso da carreira de

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analista (gestão), a organização do trabalho se dá por grandes áreas (gestão do trabalho, gestão da qualidade, gestão administrativa, gestão de tecnologia da informação, planejamento, cooperação internacional, gestão de infraestrutura e gestão do ensino). A organização do trabalho no âmbito desta carreira se dá de maneira tradicional, com estruturas hierárquicas de gerenciamento (Diretorias, Departamentos, Serviços). Já no caso da carreira de tecnologista, prevalece a distribuição das funções e atividades segundo a lógica das profissões, uma vez que o cargo de tecnologista reúne uma grande variedade de profissionais de diferenciadas áreas (medicina, arquitetura, biologia, engenharia, comunicação social, entre inúmeras outras). Como estratégia para melhor organizar os processos de trabalho, a Diretoria de Recursos Humanos iniciou em 2010 o Projeto de Mapeamento das Competências na Gestão. Até o momento foram mapeadas as competências organizacionais e as competências básicas requeridas para o desempenho das atribuições em cada uma das áreas da gestão, considerando como principal orientador o Plano de Longo Prazo e o Plano Quadrienal da Fiocruz. O projeto faz parte de uma estratégia maior de disseminação da prática de gestão por competências na Fiocruz visando todas as carreiras. Neste sentido, a Direh instituiu um programa de capacitação voltado especificamente para a gestão por competências, cujo público alvo são os profissionais dos Serviços de Recursos Humanos de cada Unidade Técnico-científica e Técnico-administrativa da Fiocruz. Além do mapeamento da área da gestão, conduzindo centralmente pela Direh, as Unidades instituem processos de mapeamento de competências próprios, sob coordenação ou cooperação técnica desta mesma Diretoria. A Casa de Oswaldo Cruz (COC) e o Instituto de Tecnologia em Imunobiológicos (Biomanguinhos) são duas Unidades que já contam mapeamento de competências. Quanto às oportunidades de participação dos trabalhadores nas definições e mudanças nos processos de trabalho, o modelo de gestão democrática da Fiocruz (alínea 1.1 A) favorece de maneira diferenciada o envolvimento das pessoas. Como a estrutura de colegiados de gestão se dissemina por todas as organizações, com representação de trabalhadores, o envolvimento dos trabalhadores encontra canais institucionalizados de tomada de decisão sobre as práticas de trabalho. Além disso, outra prática disseminada são as câmaras técnicas (de pesquisa, de ensino, de informação e comunicação, entre outras), que representam importante canal de participação dos especialistas de colaborar para a proposição de novas formas de organização do trabalho. A flexibilidade e rapidez as respostas aos interesses dos cidadãos são apontadas pelos gestores que tem certa autonomia decisória para melhorar os processos de sua responsabilidade. Corrobora para essa autonomia a participação nos diferentes fóruns democráticos realizados na organização. Podemos destacar as seguintes ações: • Premiações aos trabalhadores que se destaquem em sua área de atuação em Unidades da Fiocruz • Participação nos royalties/produção das patentes registradas • Editais de fomento interno aberto a toda organização



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Não há, de maneira disseminada e sistemática descrição das atribuições de cada função específica. Não há, de maneira disseminada e sistemática, descrição das competências necessárias e existentes para todas as carreiras e cargos. Possíveis soluções Dar sequência ao projeto de Gerenciamento por Competências iniciado em 2010, integrando as demais áreas da gestão na Fiocruz.

B. Como as pessoas são selecionadas para preenchimento de cargos e funções, em consonância com as estratégias, os objetivos e a missão da organização? Destacar as competências e as habilidades necessárias aos cargos e funções. Descrever de que forma são considerados os requisitos de desempenho e são asseguradas a justiça e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.

Critério: 6 Item: 6.1 Alínea: B Descrição objetiva da prática de gestão r elativa à Alínea

Os servidores são selecionados para cargo público efetivo por concurso público, cujo edital obedece rigorosamente à legislação vigente, garantindo a ampla divulgação, a transparência, a igualdade de condições para competição e a meritocracia. Para todos os cargos é realizada prova escrita, elaborada e corrigida por especialistas com amplo

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reconhecimento nacional. Para todos os cargos de nível superior é realizada, adicionalmente à prova escrita, prova de títulos, com vistas a diferenciar os concorrentes pela titulação e experiência. Nos casos dos cargos de pesquisador, especialista e tecnologistas da área da educação profissional é realizada ainda em caráter adicional prova de memorial, onde os candidatos defendem perante banca composta por especialistas sua trajetória profissional e científica, justificando sua adequação ao cargo em disputa. Entre as habilidades comuns requeridas se destacam: a capacidade de trabalhar em equipe, a criatividade e o potencial para busca de conhecimento. Nos editais de concurso, elaborados mediante participação ampla das unidades, são estabelecidos os requisitos mínimos e os perfis desejados, com as competências essenciais necessárias para os cargos e funções, tais como: escolaridade, formação, experiências pessoais e profissionais, habilidades, conhecimento técnico e administrativo e perfil. Sob a coordenação da Direh, são criadas comissões de concurso para a organização e a operacionalização das diversas etapas. A Fiocruz organiza grupos de trabalhos, com representantes das unidades e membros das Comissões de Concurso, a fim de desenhar o conjunto de perfis a serem selecionados, em consonância com os critérios estabelecidos pelo CD e com as diretrizes do PQ, alinhando os valores e estratégias organizacionais e os critérios seletivos. Mas prevalecem os perfis definidos no interior de cada Unidade, tendo em vista as necessidades de cada serviço. Em relação aos cargos comissionados e funções gratificadas, as nomeações obedecem a Estrutura Regimental da Fiocruz aprovada pelo Decreto 4.725/2003. O modelo de gestão democrática da Fiocruz faz com que a maior parte dos cargos comissionados sejam ocupados em função de processos eleitorais onde lideranças científicas e profissionais submetem suas plataformas de gestão à apreciação dos coletivos. Neste caso, a liderança e reconhecimento dos pares são os principais requisitos avaliados. O reconhecimento é por mérito e depende do destaque do profissional em seu campo de atuação. O nome do ocupante do cargo de Presidente da Fiocruz (DAS-6) é encaminhado à consideração do Ministro em lista tríplice escolhida mediante processo eleitoral amplo no qual participam todos os servidores da Fiocruz. Os cargos comissionados (DAS) de natureza 4 para direção das Unidades Técnico-científicas são preenchidos via indicação ao presidente da fundação mediante processo eleitoral no qual participam todos os servidores da unidade respectiva. Os cargos comissionados (DAS) de natureza 2 são preenchidos, na maioria das unidades, via indicação ao Diretor da Unidade mediante processo eleitoral no qual participam os servidores do Departamento. Igual procedimento é realizado para a indicação dos titulares dos laboratórios (DAS-1) em algumas das unidades. Os critérios de elegibilidade são definidos pelos Conselhos Deliberativos de cada unidade, segundo o Estatuto e o Regimento Interno da Fiocruz. Os demais cargos comissionados nas Unidades Técnico-científicas e todos os cargos comissionados das Unidades Técnico-administrativas são preenchidos por livre indicação de seus gestores, baseados no critério da confiança e capacidade técnica relacionada à atribuição do cargo. A justiça e a igualdade de oportunidade para todos os servidores são garantidas pela possibilidade de livre candidatura para a ocupação de cargos comissionados de Direção de Assessoria Superior DAS 2, 4 e 6.



Adequação Proativida de Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos x Quase todos Quase todas X Quase todas X Muitas Todas Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) X Todas Maioria X Nenhuma Muitos Muitos x Muitas Muitas Há em

implem. Todas X Nenhuma


Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Processos seletivos muito grandes, realizados de maneira irregular ao longo do tempo, que prejudicam a adequada coordenação e comprometem a qualidade dos concursos públicos. Inexistência, no interior da Direh, de uma área específica responsável por seleção e recrutamento. Não há, de maneira disseminada e sistemática, descrição das competências necessárias e existentes para todas as carreiras e cargos. Não são utilizados requisitos de desempenho para indicação de cargos comissionados

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Possíveis Soluções Elaboração de Norma Regulamentadora para Realização de Concursos Públicos na Fiocruz, que estabelecerá os novos procedimentos a serem adotados, bem como a definição das áreas de atuação que contarão com concursos descentralizados. Criação do Serviço de Seleção e Concurso no âmbito da Diretoria de Recursos Humanos. Formalizar junto a MS e MPOG solicitação para regime de concurso público conforme regime adotado pelas universidades, onde a autorização de concurso se dá automaticamente após a vacância do cargo. Dar continuidade do projeto de Gerenciamento de Competências iniciado em 2010. Implantar Programa Interno de Seleção de Gerentes, onde os quadros da carreira de Analista que entrem em programas de desenvolvimento gerencial e se desenvolvam na Instituição possam ocupar cargos de gestão por processos de seleção interna, independente da Unidade, fomentando a profissionalização dos quadros gerenciais. O Programa, a ser detalhado, poderia dedicar parte dos cargos da área de gestão ao preenchimento por seleção interna, onde qualquer analista poderia pleitear tal vaga, mediante apresentação de CV, projeto de intervenção, entrevista e comissão para julgamento, mantendo-se a devida transparência sobre requisitos para o cargo, em função de programa de trabalho, estratégias, etc.

C. Como são definidos e disponibilizados os canais de interlocução e a negociação com força de trabalho da organização, quando pertinente?

Critério: 6 Item: 6.1 Alínea: C Descri ção objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Os canais de interlocução e negociação com a força de trabalho são definidos nas diferentes esferas organizacionais, conforme descrito na alínea 1.1 A, sendo a participação da força de trabalho na alta administração da Fiocruz estatutariamente definida desde 2003, com a participação da Asfoc - SN no CD-Fiocruz.. Mas, a Instituição inovou em 2010 ao estabelecer a Mesa de Negociação Permanente da Fundação Oswaldo Cruz - MNP-Fiocruz. Tal dispositivo, que não é comum em autarquias do serviço público, visa estabelecer um fórum permanente de negociação entre dirigentes e trabalhadores sobre todos os pontos pertinentes às relações de trabalho na Fiocruz. São objetivos da MNP-Fiocruz: 1. Instituir processos negociais de caráter permanente para tratar de conflitos e demandas decorrentes das relações funcionais e de trabalho no âmbito da Fiocruz, buscando alcançar soluções para os interesses manifestados pelas partes. 2. Negociar a Pauta de Reivindicações dos Trabalhadores da Fiocruz. 3. Propor melhorias das condições de trabalho. A Mesa é constituída por dirigentes da Fiocruz (Vice-presidente de Gestão e Desenvolvimento Institucional; Diretor de Recursos Humanos e Diretor de Planejamento) e Diretoria da ASFOC-SN (Presidente; Vice-presidente; Diretor de Administração e Finanças; Diretor Secretário Geral; Diretor de Assuntos Legislativos e Jurídicos) e reúne-se ordinariamente uma vez por mês e extraordinariamente sempre que demandado por uma das partes em função de situações excepcionais. Além deste dispositivo, voltado para a institucionalização das negociações trabalhistas, a Fiocruz disponibiliza canais de comunicação direta com os trabalhadores, voltados para o atendimento de suas necessidades relativas à vida funcional. A Diretoria de Recursos Humanos conta com o "Direh Atende", instituído desde 2007, que responde perguntas relativas à vida funcional do servidor, como esclarecimentos sobre seu contracheque, férias, adicionais, gratificações, avaliação de desempenho, promoção, progressão, cadastro, aposentadoria, capacitação, auxílio pré-escolar, saúde do trabalhador, licenças médicas, afastamentos, estágio curricular, contratos de terceirização, dentre outros. Neste espaço o servidor também pode enviar sugestões, elogios ou reclamações e também participar de pesquisas de satisfação com a Direh realizadas anualmente desde 2009. O contato pode ser feito por telefone, e-mail ou pessoalmente em uma sala específica para o atendimento. As perguntas são recebidas e enviadas aos consultores das áreas técnicas de RH e, no prazo máximo de 5 (cinco) dias úteis, são respondidas. Ao solicitar atendimento pela internet o servidor é cadastrado como usuário identificado pelo site da Direh e terá o histórico das suas solicitações, com uma página personalizada de atendimento. As perguntas mais frequentes são destacadas e disponibilizadas no site da Direh. Outro espaço de interlocução entre trabalhadores e gestores é a Comissão Interna do Plano de Carreiras de C&T em Saúde. Ela é responsável por acompanhar o Plano de Carreiras da Fiocruz, avaliando seu desempenho e propondo alterações ao Conselho do Plano de Carreiras, composto por um representante do Ministério da Saúde, um representante do Ministério do Planejamento, um representante da Fiocruz e um representante do sindicato. Coordenada pela Direh, a comissão também oferece assessoria técnica aos gestores do Plano de Carreiras de Ciência e Tecnologia e analisa processos de avaliação de desempenho e de promoção ou progressão de adicional de titulação.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos X Todas Todas X Maioria Todas X Todas X Quase

todas x

Quase todos Quase todos Quase todas X Quase todas Muitas X Todas Quase todas

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Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em Todas Nenhuma

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mecan. Quase

todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Mesa de negociação com instituição recente e ainda não suficientemente dinamizada

Possíveis Soluções Tornar regular e rotineiro o funcionamento da Mesa de Negociações estabelecendo metas para assinatura de acordos regulares – anualmente como rotina.

D. Como é estimulada a integração e a cooperação das pessoas e das equipes? 1. Destacar as práticas utilizadas para integrar as pessoas recém-contratadas e remanejadas visando prepará-las para a execução das suas funções. 2. Destacar de que forma é assegurada a comunicação eficaz entre as áreas da organização.


A Fiocruz conta, desde de 2006, com um programa de acolhimento e integração de novos servidores. Este programa conta com atividades de recepção e integração dos novos servidores, onde são apresentadas a instituição e sua alta direção, são realizadas visitas ao centro histórico da Fiocruz e são ministradas palestras sobre o plano quadrienal da Fiocruz, seu projeto de futuro, código de ética do servidor, plano de carreiras da Fiocruz, História da Saúde Pública no País e a inserção da Fiocruz, apresentação do sistema de planejamento e de administração da instituição, entre outros. Duas ferramentas inovadores são utilizadas na integração dos novos servidores: o Guia de Admissão e Integração do Servidor (GAIS) e o Manual do Servidor Público da Fiocruz. O GAIS é um serviço via web destinado a todos os candidatos aprovados no concurso público da Fiocruz. A ferramenta consiste em um site de conteúdo informativo e um sistema, restrito, que orienta os candidatos aprovados nas primeiras fases a acompanharem e realizarem as demais etapas do processo seletivo. O GAIS reúne exclusivamente conteúdo acerca do concurso, da instituição e do funcionamento do serviço público. A página conta com informações e serviços gerais de orientação aos candidatos e demais interessados, contendo informações sobre os procedimentos relativos à posse, como cadastro de currículo, agendamento de exames admissionais, nomeação, entre outros. Já o Manual do Servidor da Fiocruz, disponibilizado online, oferece informações precisas e atualizadas sobre todos os aspectos da vida funcional do servidor, tais como pagamento, benefícios, direitos, licenças, afastamentos, entre outros assuntos. Conta ainda com uma seção de formulários para atender melhor aos usuários. Ainda em relação à integração, como melhoria, a partir de 2011 todos os novos servidores da carreira de gestão (analistas), participam do Programa de Integração, Formação Inicial e Acompanhamento dos Analistas em Gestão Pública Aprovados em Concurso, que é composto de três subprogramas: Subprograma 1.1 - Curso de Formação Inicial em Gestão Pública de Organizações de C&T em Saúde; Subprograma 1.2 – Banco de Talentos dos Analistas de Gestão em Saúde Ingressos em Concurso Público; .Subprograma 1.3 – Monitoramento e Avaliação do Estágio Probatório. O Programa como um todo tem os seguintes objetivos: 1.Propiciar aos novos concursados uma formação generalista em gestão que possibilite o desenvolvimento de competências básicas genéricas necessárias ao exercício de funções técnicas diferenciadas na Fiocruz. 2.Fornecer uma visão ampla sobre os eixos de atuação da Fiocruz nas políticas públicas de saúde e de ciência e tecnologia e sua correlação com os desafios da gestão. 3.Promover a adaptação crítica dos novos concursados à estrutura e à cultura organizacional da Fiocruz. 4.Identificar as competências individuais e as potenciais contribuições de cada novo analista, promovendo lotação adequada. 5.Avaliar rigorosamente os analistas durante o estágio probatório, promovendo a qualificação, readaptação ou exclusão de acordo com seu desempenho. 6.Identificar e desenvolver talentos para ocupar, no médio e longo prazos, funções de direção intermediária e superior. Os principais instrumentos de gestão corporativa voltados para estimular a integração e cooperação entre áreas e pessoas da organização são os programas indutores, os grupos de trabalho com produtos definidos e os programas interinstitucionais. Os programas indutores têm como uma das principais características a indução de trabalho em rede. O Programa de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação em Saúde (PDTIS), por exemplo, traz em sua missão: “Induzir, fomentar e articular na Fiocruz o desenvolvimento tecnológico, promovendo a multidisciplinaridade através de Redes Cooperativas, com vistas à geração de produtos, processos e serviços com impacto na Saúde Pública e no Desenvolvimento Econômico e Social do Brasil”. Do mesmo modo, o Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Saúde Pública (PDTSP), outro programa indutor da Presidência, conta como principal estratégia a gestão em rede, articulando pesquisadores e tecnologistas de diferentes Unidades para trabalhar em prol do desenvolvimento tecnológico de processos e métodos para a saúde pública, Compõem o PDTSP as seguintes redes colaborativas: Rede de Pesquisa Clínica; Rede TEIAS; Rede Cidades Saudáveis: saúde, ambiente e desenvolvimento; Rede PDTSP-Dengue; Rede PDTSP-SUS; Rede Campus Fiocruz

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da Mata Atlântica. O sistema de gestão do desempenho (ver alínea E) também é um potente mecanismo indutor de cooperação. A comunicação eficaz entre as áreas da organização, além do modelo de governança – alínea 1.1 A, se dá através de um processo flexível e dinâmico, onde desde a década de 90 (com a criação do SIG-Sistema de Informação Gerencial evoluindo para o SGA-Sistema de Gestão de Administração), vem sendo aprimorado, em parcerias com instituições Federais (UFRJ), vale ressaltar que este sistema é de abrangência corporativa. Em 2002 foi desenvolvido SGA via Web e implantado em 2003. Somam-se a estas estratégias as Câmaras Técnicas (Resolução nº 007/94 – PR), fóruns temáticos constituídos especialmente com o objetivo de prestar assessoria técnica e científica ao CD-FIOCRUZ na sua área de competência, visando à formulação de políticas institucionais, sua operacionalização e, ainda, promover articulação horizontal entre os diversos programas institucionais.

Análise e en quadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos x Quase todas x Quase todas Muitas Todas Quase todas

x Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria X Alguma (s) X Todas X Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



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Possíveis S oluções

E. Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado, de forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na organização e o desenvolvimento profissional?

Critério: 6 Item: 6.1 Alínea: E Descrição objet iva da prática de gestão relativa à Alínea

O sistema de avaliação de desempenho denominado "Gestão do Desempenho dos Recursos Humanos - GDRH", foi criado em 2001, assim sendo em 2010 a avaliação de desempenho baseada em pactuação de metas foi instituída. A partir do ciclo 2010/2011 a Fiocruz reformulou radicalmente o seu modelo de avaliação de desempenho, que passou a chamar-se Sistema de Gestão de Desempenho. Este novo modelo tem como principal característica o alinhamento do desempenho individual de cada trabalhador ao desempenho esperado das equipes, Unidades e da Fiocruz como um todo. O Sistema parte do pressuposto: “Toda ação de gestão do desempenho humano nas organizações está obrigatoriamente vinculada às estratégias e aos resultados do trabalho executado, e nunca às características de personalidades”. Busca-se com o novo modelo o alinhamento entre a avaliação de desempenho e os demais componentes da política de RH, conforme figura abaixo.

Figura 6.1 E. 1 - Localização da avaliação de des empenho no âmbito da gestão estratégica de RH

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O sistema de avaliação de desempenho da Fiocruz está fundamentado por sete pressupostos: Foco no Alto Desempenho; Alinhamento dos Conceitos de Objetivo e Meta; Diferenciação entre Julgamento e Mensuração; Avaliação 360º; Condições para Execução das Metas; Alinhamento das Competências Individuais às Competências Organizacionais Requeridas e Processo Participativo. O modelo de gestão do desempenho da Fiocruz possui três componentes: Institucional: metas Fiocruz; Intermediário: metas de cada Unidade da Fiocruz; Individual: metas de cada trabalhador

Figura 6.1 E 2. Intersecção entre os segmentos da g estão estratégica de desempenho e os componentes da Avaliação na Fiocruz

Do ponto de vista do processo, são quatro as etapas da gestão do desempenho: Etapa 1. Pactuação de Metas – quando são estabelecidos os compromissos entre a Fiocruz e o Governo; as Unidades e a Fiocruz e entre cada servidor e sua chefia. Etapa 2. Monitoramento do Desempenho – que permite acompanhar o desenvolvimento das metas pactuadas e, inclusive, repactuá-las. Etapa 3. Avaliação do Desempenho – quando é verificado o grau de realização das metas pactuadas entre servidor e chefia e é realizada a avaliação 360o.

Etapa 4. Devolução (feedback). Como observado, o componente individual se desdobra em dois sub-componentes: • Pactuação de metas e verificação do realizado • Avaliação 360o, quando há autoavaliação do servidor, avaliação dele pela equipe e avaliação pela chefia. Desta forma, garante-se o alinhamento do desempenho do servidor aos objetivos organizacionais e também uma abordagem sistêmica que contempla tanto os aspectos objetivos e mensuráveis (realização de metas) quanto os subjetivos (avaliação 360o). A avaliação do cumprimento de metas é realizado com base na seguinte escala:

Figura 6.1 E 3 – Escala de Apuração dos Resultados

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Os requisitos para avaliação 360 o são: •Produtividade no Trabalho; conhecimento de métodos e técnicas; comprometimento com o trabalho; trabalho em equipe; capacidade inovadora; flexibilidade às mudanças. Já para as chefias, para a avaliação 360 o consideradas as seguintes competências gerenciais: •Planejamento; comunicação; gerenciamento de Tarefas/Delegação; gerenciamento de Mudanças; gerenciamento de Pessoas. A progressão na carreira, prevista na legislação, segue três pilares: o pré-requisito na formação, o tempo e o mérito. O critério da meritocracia é considerado como mecanismo de estímulo a excelência. Para o servidor progredir na carreira necessita, além da formação/titulação e tempo necessários, obter média final maior que sete na avaliação de desempenho, o que é apreendido como estímulo ao desenvolvimento contínuo para alcançar a progressão por mérito.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos X

Todas X Todas X Maioria X Todas X Todas X Quase

todas X


Maioria




Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Qualificação insuficiente das gerências intermediárias para operar o modelo de gestão do desempenho, especialmente no que diz respeito à pactuação de metas. Possíveis Soluções Promover atividades específicas de qualificação sobre gestão do desempenho no âmbito do Programa de Desenvolvimento Gerencial.

F. Como o sistema de remuneração, de reconhecimento e de incentivos para as pessoas estimula o alcance de metas de alto desempenho, do aprendizado e da cultura da excelência?

Critério: 6 Item: 6.1 Alínea: F Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Al ínea

A Fiocruz possui um sistema de avaliação de desempenho denominado "Gestão do Desempenho dos Recursos Humanos - GDRH". Criado em 2001, este sistema possibilita acompanhar os resultados do trabalho individual e das equipes, visando otimizar a contribuição de cada trabalhador para o alcance dos objetivos e metas da instituição. Desde 2006, com o Plano próprio, o sistema de remuneração da Fiocruz, organizado pelo Plano de Carreiras e Cargos da Fiocruz, é altamente favorável ao alto desempenho e ao aprendizado. Abaixo é possível verificar a estrutura remuneratória da Fiocruz: Figura 6.1 F 1 – Estrutura de Remuneração da Fiocr uz

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Como é possível observar, a remuneração total é formada por três componentes, sendo um fixo (VB – Vencimento Básico) e dois variáveis (GDACTSP – Gratificação por Desempenho) e Titulação. Isto significa que quanto melhor o desempenho e maior a titulação, maior a remuneração do servidor. No que diz respeito à gratificação por desempenho, paga a cada servidor, 50% depende do desempenho institucional (Fiocruz) e 30% do desempenho da Unidade Técnico-científica ou Técnico-administrativa à qual pertence o servidor. Já no que diz respeito à titulação, quanto maior a formação/ qualificação do servidor, maior a gratificação (aperfeiçoamento/ especialização; mestrado e doutorado). Os requisitos da avaliação institucional e individual corroboram os princípios de excelência e estimulam a prática participativa, fortalecendo o trabalho em equipe. O trabalhador é estimulado a se qualificar para progredir em sua carreira, o que tem impacto direto em sua remuneração.



Adequação Proativi dade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos X Todas X Todas X Maioria X Todas Todas X Quase

todas X

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas X Quase todas

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Quase todos




Peso excessivo da gratificação por desempenho, o que prejudica a utilização do instrumento de maneira mais rigorosa. Possíveis Soluções Negociar junto ao Ministério do Planejamento a redução do peso da gratificação por desempenho, incorporando-o ao VB, e modificar o padrão de pagamento, passando a pagar a gratificação na forma de prêmio. Incorporar explicitamente requisitos de excelência na prática de desempenho Percentual da alínea: Percentual do Item: Pontuação do item 6.2 – Capacitação e desenvolvimento

A. Como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento são identificadas? 1. Descrever as formas de participação dos líderes

e das pessoas da força de trabalho neste processo. Crité rio: 6 Item: 6.2 Alínea: A

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Dado o modelo de governança institucional, historicamente, a Política de Capacitação da Fiocruz se desenvolve contemplando a autonomia das suas Unidades na formação das pessoas. Em 2008, segundo diretrizes governamentais o Plano de Capacitação consolidado pela Direh passa a ser encaminhado ao MPOG para validação. A Política de capacitação, desde então, esta é baseada em dois grandes eixos: o geral, corporativo, sob responsabilidade direta da Direh e o específico, sob responsabilidade das unidades, que promovem seus próprios programas considerando suas necessidades específicas diante da multiplicidade dos processos de trabalho e segundo diretrizes institucionais contidas no seu Plano Quadrienal e Plano Anual. As necessidades de desenvolvimento e capacitação na Fiocruz são identificadas pelas diversos atores distribuídos nas diversas áreas das Unidades que por ocasião da elaboração do Plano anual registram diretamente no SAGE-SIIG, ou informam as áreas de RH e de planejamento os dados para registro do projeto e meta relativo a capacitação\qualificação dos trabalhadores, sempre após a aprovação da chefia da área. O planejamento é aprovado na integra pelas chefias imediatas e direção da Unidade. Estão previstas no Plano Estratégico da Direh (2009-2012) ações relativas à elaboração e execução das atividades de capacitação na área de recursos humanos da Fiocruz e coordenação descentralizada da elaboração e execução dos planos de capacitação das Unidades. Para análise criticado processo, visando melhorias, em 2011, a Direh realizou duas Oficinas de Elaboração de Planos de Capacitação e participou junto com alguns representantes dos Serviços de Recursos Humanos do Curso de Elaboração e Planos

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de Capacitação da Escola Nacional de Administração Pública com a finalidade de desenvolver uma metodologia comum a toda a Fiocruz. A metodologia, envolvendo a Direh e as Unidades leva em conta os seguintes elementos: alinhamento das capacitações com os desafios institucionais presentes nos Planos Quadrienais da Fiocruz e das Unidades; criação de instrumentos de levantamento de necessidades com a participação dos trabalhadores e suas chefias; diversidade de metodologias de capacitação; previsão de ações de Educação Formal que promovam os servidores na sua carreira; acompanhamento do Plano a partir de indicadores. Elemento essencial é a articulação entre os Serviços de Recursos Humanos e os Núcleos de Planejamentos das Unidades para a previsão orçamentária. A metodologia prevê ainda o modelo de elaboração de planos de capacitação por competências. Em 2010, a Direh iniciou o mapeamento das competências pela área de recursos humanos, mapeando as competências organizacionais que devem estar alinhadas aos planos quadrienais e anuais da Fiocruz e as competências básicas (comuns a toda a área de recursos humanos). Este projeto é inovador porque apresenta como resultados a capacitação de integrantes da área de recursos humanos da Fiocruz e a validação de uma metodologia corporativa de mapeamento de competências a ser aplicada em outras áreas da Gestão. Este projeto foi selecionado para ser apresentado no II Encontro Nacional de Desenvolvimento de Pessoas do Ministério do Planejamento.

Análise e enquadrament o da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO



todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas X Todas X Quase todas

X Maioria X

Maioria Maioria X Maioria Maioria X Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



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Problemas atuais relacionados com esta alínea A maior parte das vezes o planejamento das capacitações não acompanha o período de planejamento institucional. A Elaboração de Planos de Capacitação por competências é incipiente na instituição. Possíveis soluções Melhorar a interação entre os Serviços de Recursos Humanos das Unidades e os Núcleos de Planejamento. A conclusão das iniciativas de mapeamento das competências previstas, integrando as demais áreas da gestão.

B. Como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento das pessoas são compatibilizadas com as necessidades da organização, para efeito da definição dos programas de capacitação e desenvolvimento? 1. Destacar as ações de desenvolvimento de gerentes e pessoas com cargo de chefia. 2. Destacar as ações de capacitação das pessoas que atuam diretamente junto aos cidadãos-usuários.


O Decreto nº 5.707, de 23.02.2006, institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, com as seguintes finalidades: melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; desenvolvimento permanente do servidor público; adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. É com base nessa política que a Fundação orienta a formulação de seu Plano de capacitação, conforme alínea 6.1 A. Atualmente, as ações de capacitação de gerentes e pessoas com cargo de chefia estão nos mesmos Planos de Capacitação que as Unidades organizam para os seus trabalhadores. Com exceção das Unidades fabris Farmanguinhos e Biomanguinhos que já apresentam programas separados voltados para o desenvolvimento de gerentes e pessoas com cargo de chefia. Em 2010, foi aprovado no Eixo de Inovação da Gestão do Plano Quadrienal da Fiocruz o Macroprojeto Programa de Desenvolvimento Gerencial, que tem como objetivo investir permanentemente boa formação e qualificação estratégica das lideranças e profissionais de gestão com vistas a ampliar a capacidade gerencial em todos os níveis organizacionais. Como parte da metodologia deste Macroprojeto, são mapeadas as competências organizacionais e das 10 áreas da gestão da Fiocruz: cooperação

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internacional, gestão do desenvolvimento institucional, planejamento estratégico em saúde e Ciência e Tecnologia, Gestão da Qualidade, Gestão do Trabalho, Gestão de Tecnologia da Informação, Gestão da Inovação, Gestão do Ensino e Gestão de Infraestrutura. Os gerentes para sua formação, participam dos fóruns colegiados da organização, de eventos técnico-científicos em sua área e tem ainda a possibilidade de participar dos diferentes cursos oferecidos pela Fiocruz. Destacamos o mestrado profissional em Gestão, Política de Ciência e Tecnologia em Inovação em Saúde, que é oferecido na Escola Nacional de Saúde Pública com vagas destinadas para os servidores da Fiocruz. Em relação aos terceirizados que atuam direto com os cidadãos-usuários (ouvidorias, sacs, recepções, portarias, entre outras) em seus contratos com a prestadoras de serviços/contratadas, estão firmados as capacitações/atualizações periódicas, essa capacitações também se aplicam quando há mudança no processo de trabalho. Como melhoria em fase de implementação destacam-se: a) elaboração de um programa corporativo responsável pela capacitação de desde os atuais gerentes até os analistas que é cargo específico de nível superior da área da gestão; b) banco de talentos com os dados e qualificações dos 257 novos concursados analistas com um dos objetivos de identificar potenciais lideranças.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos X Todas Todas Maioria Todas X Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas X Todas Quase todas

x Maioria x

Maioria Maioria Maioria Maioria X Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alín ea Há pouca oferta de cursos específicos para a área da gestão da Fiocruz Possíveis Soluções A implantação do Programa de Desenvolvimento Gerencial

C. Como os programas de capacitação e desenvolvimento abordam a cultura da excelência e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional? 1. Citar os principais temas abordados e o público alcançado.


Desde 2008, a Fiocruz possui um Programa de Capacitação e Desenvolvimento voltado ao fortalecimento da Cultura da Excelência da organização, sob a responsabilidade da Cquali\VPGDI que é anualmente atualizado. No Plano estratégico da Fiocruz, a busca permanente pela qualidade na execução dos serviços prestados está delineada na missão, visão e valores é macroprojetos institucionais. A cultura da excelência é abordada em dois Eixos: a) Gestão da Qualidade, cujo o foco é a adesão a requisitos de normas e regulamentos nacionais e internacionais da qualidade. B) Qualidade da Gestão, cujo o foco são os fundamentos do Modelo de Excelência na Gestão Pública, a missão, visão e os valores institucionais. Este é elaborado e acompanhado no âmbito dos Comitês Gestor da Qualidade Fiocruz e Subsetorial GesPública Fiocruz, onde participam, respectivamente, os coordenadores da qualidade e vice-diretores de gestão das Unidades. Neste contexto, o foco é a melhoria continua da qualidade dos serviços, dos produtos e da gestão da Fiocruz, promovendo capacitações que contribuem para consolidar as bases do aprendizado organizacional. Estas são realizadas e avaliadas em ciclos anuais e se desenvolvem no formato de reuniões, fóruns, cursos, palestras, oficinas e treinamentos ofertado á toda força de trabalho. Esta prática é subsidiada pelo resultado dos Ciclos anuais de avaliação da gestão e pelo diagnóstico do desenvolvimento dos Sistemas Locais da Qualidade da Fiocruz, realizados anualmente sob coordenação da Cquali\VPGDI. Principais temas abordados nos últimos três anos: Simplificação\Modelagem de Processos, Carta de Serviços aos Cidadãos, Autoavaliação da Gestão, Modelo de Excelência na Gestão, ISO 9001:2008, Auditoria Interna, ISO 17025, ISO 15189:2008. BPL, BPC, BPF, Sistema Gestão Integrada e Formação de Responsáveis Técnicos de Sistema de Gestão da Qualidade. Nos eventos de capacitação a missão, visão e valores da organização são sempre reforçados. Neste mesmo período, o número de pessoal capacitado foi igual ou maior que 420. Além desta prática corporativa as Unidades desenvolve capacitações especificas de acordo com as necessidades particulares da cada sistema local.


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Todos X Todos X Todas X Todas X Maioria Todas Todas x Quase todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas x Todas X Quase todas

Maioria X




Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacuna de cooperação entre áreas Possíveis Soluções Buscar maior integração entre áreas na elaboração e disseminação do Programa de Capacitação e Desenvolvimento voltados a Cultura da Excelência, elaborado pelo Grupo Executivo do Comitê Gestor da Qualidade

D. Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento considerando as necessidades da organização e das pessoas e os recursos disponíveis?


Como já dito na alínea 6.1 A, a concepção se dá através da elaboração dos planos de capacitação que ocorre de forma descentralizada, cada Unidade programa sua capacitação a partir de suas necessidades específicas. Este tem seus projetos, produtos e metas registrados no SAGE-SIIG quando da realização do PA das Unidades, assim como o registro do orçamento da capacitação e de suas fontes de receita. Os recursos orçamentários são definidos no processo de pactuação interna da distribuição do orçamento Fiocruz – Recursos do Tesouro - por suas unidades. Os recursos disponíveis são alocados em grande parte à uma ação do PPA do Governo Federal que é a ação de Modernização das Unidades da Fiocruz que inclui a qualificação da força de trabalho. Muitas vezes, também são utilizados recursos de pesquisas principalmente no que diz respeito ao pagamento de Congressos, Seminários e Oficinas de Trabalho. Como a Fiocruz se constitui em uma das mais importantes instituições produtoras de conhecimento na área de ciência e tecnologia em saúde, há uma grande oferta de Congressos destes eventos e de Cursos de atualização e pós-graduação que são formas de capacitação dos trabalhadores. No caso das parcerias internas, as unidades cuja atividade finalística é ensino cedem professores, instalações e materiais instrucionais e as unidades demandantes atuam na identificação das necessidades do público alvo. No caso de parcerias com outros órgãos, cada termo de parceria estabelece as contrapartidas. Destaca-se que a Fiocruz desenvolveu uma plataforma de ensino a distância com uma disponibilidade de Cursos que também são realizados por seus trabalhadores. As Unidades técnico-administrativas da Fiocruz (Diplan, Direh, Dirad e Dirac) são responsáveis pela oferta de capacitação dos seus próprios profissionais bem como pelo treinamento dos demais profissionais das Unidades técnico-científicas principalmente no que diz respeito aos marcos regulatórios do Governo Federal e seus sistemas de informação. A forma bastante utilizada por estas Unidades é o treinamento das pessoas envolvidas nas atividades em Fóruns mensais.




todas

Quase todos Quase todos Quase todas x Quase todas Muitas X Todas X Quase todas

X Maioria X

Maioria Maioria X Maioria Maioria X Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma


Todas Nenhuma


Quase todos




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Não há ainda um acompanhamento individual que verifique e avalie quais as melhores formas de capacitação para cada trabalhador/área de conhecimento. Há necessidade de ampliar os conteúdos e formas de capacitação para os gestores. Há lacuna na integração da prática Possíveis soluções Na metodologia que está sendo discutida na alínea A está também prevista a inclusão de indicadores de avaliação das capacitações. Implantação do Programa de Desenvolvimento Gerencial. Instituir e disseminar método de definição das formas de capacitação, considerando as necessidades identificadas e o orçamento para o período.

E. Como as habilidades e os conhecimentos adquiridos são avaliados em relação à sua utilidade na execução do trabalho e à sua eficácia na consecução das estratégias da organização?

Critério: 6 Item: 6.2 Alínea: E Descrição objetiv a da prática de gestão relativa à Alínea

De modo geral, as capacitações que são oferecidas são avaliadas por formulários de avaliação da reação, cujo os dados obtidos são consolidados para elaboração do Relatório de Resultado Final no SRH, que evidencia pontos fortes e oportunidades de melhoria nos treinamentos nos aspectos: desempenho do instrutor e do treinamento. Estes avaliam os aspectos da aprendizagem adquiridos pelos profissionais após um Congresso, Curso, Oficina, Cooperações, etc. Poucas. Mas, a avaliação em relação a eficácia e o alinhamento á missão organizacional pode ser medido pelo fato de que, a Fiocruz e seus profissionais são muitas vezes reconhecidos na forma de premiações e moções; além das diversas avaliações institucionais que a Fiocruz se submete realizada por órgãos externos que validam seus resultados positivos. Algumas Unidades conseguem medir o impacto das capacitações no trabalho. Entre estas estão aquelas submetidas ao processo de certicação\habilitação por regulamentos e normas nacionais e internacionais da qualidade que precisam evidenciar os resultados de seu programa de capacitação na garantia das habilidades e competências necessárias aos processos institucionais.




todas


Maioria

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria x Nenhuma x Muitos x Muitos Muitas Muitas x Há em


Algum (ns) Algum (ns) x Alguma (s) x Alguma (s) Não há mecan.

x Quase todos

x



Problemas atuais relacionados com esta alínea Necessidade de desenvolvimento de métodos que verifiquem o alinhamento das capacitações com os resultados institucionais.

Possíveis soluções Implantação de uma metodologia de Plano de Capacitação (alínea A), integrado as demais práticas correlacionadas e áreas da gestão.

F. Como é promovido o desenvolvimento integral das pessoas, como indivíduos, cidadãos e profissionais? 1. Descrever os métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira.


A Fiocruz possui um Plano de Carreira e Cargos próprio implantado na instituição desde outubro/2006 que prevê gratificações por titulação tanto para nível médio quanto para o nível superior a partir de qualificações em cursos de pós-graduação lato sensu e stricto senso. Por se configurar como uma instituição de Ciência e Tecnologia em Saúde, a Fiocruz incentiva que seus servidores façam especializações, mestrados e doutorados. Há uma oferta de Cursos de pós-graduação que os próprios trabalhadores se utilizam. Atualmente, está sendo desenvolvido um marco regulatório para a instituição no sentido de que estes incentivos estejam nos Planos de Capacitação de todas as Unidades bem como as regras para o seu acesso. As orientações e aconselhamentos na área de gestão do trabalho são realizados tanto pela Diretoria de Recursos Humanos quanto pelos Serviços de Recursos Humanos de cada Unidade da Fiocruz, alinhados mediante a realização mensal do Fórum de RH. Os principais métodos de orientação compreendem distintos mecanismos de comunicação, integração e desenvolvimento dos trabalhadores, como descrito a seguir. I) A DIREH dispõe de canais de comunicação pela intranet e internet, bem

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como um serviço de atendimento aos trabalhadores pessoalmente ou por telefone – Direh Atende, responsável por tirar dúvidas e informar os trabalhadores da instituição. ii) No momento anterior à posse de novos servidores, a DIREH disponibiliza um canal de comunicação on line com os candidatos informando os aspectos da Gestão do Trabalho na Fiocruz, bem como as várias fases da posse do novo servidor (Guia de Admissão e Integração dos Servidores - GAIS). iii) Um dos dispositivos oferecidos pela Direh para todos trabalhadores da organização é o Coral Fiocruz, fundado em 2000, que se constitui uma atividade lúdica frequente (ensaios duas vezes por semana e uma média de dez apresentações anuais) e de adesão voluntária. Tem como características um ambiente plural que promove saúde, maior qualidade no cotidiano laboral e nas relações interpessoais, além de identificar o trabalhador com o compromisso ético da Fiocruz com a sociedade. iv) Os trabalhadores também são estimulados ao exercício de cidadania através do processo democrático de eleições dos dirigentes, da participação no processo decisório através dos diversos colegiados. v) Um dos projetos do Programa Fiocruz Saudável é o Programa de Preparação para a Aposentadoria que tem como propósito desenvolver ações de reflexão, cuidado e orientação aos servidores no processo de transição para aposentadoria, enfatizando a prevenção de agravos e promoção da saúde e o empreendedorismo. Cerca de 120 servidores que se encontravam em situação de recebimento do abono permanência e/ou prestes a se aposentar já participaram deste programa. vi) A Fiocruz em 2010 implantou uma Comissão de Prevenção e Enfrentamento do Assédio Moral e Violência no Trabalho com a finalidade promover discussões e capacitação de servidores e gestores em torno da ética nas relações de trabalho. A partir da constituição da Comissão foi feito um Grupo de Trabalho com a participação das diversas áreas de recursos humanos, saúde do trabalhador, sindicato e Ouvidoria para a discussão e acompanhamento dos casos de conflito no trabalho. vii) O Comitê Pró-equidade de Gênero, voltado para a formulação de políticas que visam promover a redução das iniquidades relacionadas ao gênero também é outra importante iniciativa. Este surgiu de um esforço do Grupo de Direitos Humanos e Saúde da ENSP, após o Seminário de Gênero e Saúde, realizado em dezembro de 2008. O comitê é composto por 30 profissionais de várias áreas do conhecimento. Vale destacar, que em 2010 a Fiocruz recebeu da Secretaria Especial de Política para as Mulheres do Governo Federal neste sentido o Selo Pró Equidade de Gênero, prêmio destinado a instituições públicas e privadas que se destacam no enfrentamento das desigualdades entre mulheres e homens. viii) Um dos programas de cidadania mais importantes da Fiocruz é o Fazendo e Aprendendo. Trata-se de projeto político-sócio-pedagógico da Fiocruz em parceria com a Associação Beneficente São Martinho, que promove a educação para o trabalho e práticas de cidadania aos adolescentes na faixa etária entre 16 e 18 anos, em situação de risco social, com intervenções das áreas psico-sócio-pedagógicas e profissionalizantes, preparando os jovens para o mercado de trabalho. Hoje, são 50 participantes deste projeto. Atividades desenvolvidas corporativamente de desenvolvimento das pessoas como indivíduos\técnicos\cidadãos: a) oficinas de trabalho: o adolescente recém-admitido no projeto participa de atividades desenvolvidas, junto à equipe técnica. Recebe noções de cidadania, relacionamento interpessoal, comunicação, higiene, apresentação pessoal, direitos e deveres e questões relacionadas ao mercado de trabalho para posterior inserção em uma unidade da Fiocruz; b) oficinas temáticas: o adolescente participa de debates realizados por profissionais convidados, sobre temas de destaque no Brasil e no mundo, para que possa desenvolver sua capacidade crítica e se entender como agente transformador da sociedade; c) aprendizagem de ofício: o adolescente, inserido na unidade de trabalho, participa do dia a dia do setor, favorecendo a aprendizagem de ofício com uma prática pedagógica informal, por meio da observação direta que se estabelece entre aquele e o supervisor; d) atividades sócio-culturais: são realizadas visitas a diversos espaços culturais; e) oficina "Pós 18": o adolescente que está próximo do desligamento (pela maioridade) participa, junto com a equipe técnica, de um espaço de reflexão e orientação sobre as suas reais potencialidades e de elaboração de instrumentos (currículos e outros) que servirão para a sua inserção no mercado de trabalho; e) grupo operativo: o adolescente participa de atividade realizada pela equipe técnica. Essa atividade proporciona um espaço no qual o adolescente pode refletir sobre temas relacionados ao mercado de trabalho e ao desenvolvimento das atividades na Fiocruz, propostos pela equipe e pelos próprios adolescentes, como: acompanhamento escolar;- acompanhamento do perfil sócio-econômico; e, atendimento psicossocial individual e/ou familiar. O adolescente é contratado sob o regime da CLT com carteira profissional na função de auxiliar de serviços gerais na área administrativa, recebe um salário-mínimo, com direito a vale-transporte, ticket refeição e uniforme. ix) Outro programa relacionado à empregabilidade e à cidadania é o Programa de Inserção Profissional de Portadores de Deficiência Auditiva, com objetivos voltados para a educação, treinamento e qualificação profissional, fruto da parceria entre a Fiocruz e a Feneis. São de responsabilidade da Feneis - Federação Nacional de Educação e Integração dos Surdos - os encargos trabalhistas, fiscais e comerciais resultantes da execução do projeto, além do pagamento de benefícios/auxílios que venham a ser pleiteados e concedidos. Na Fiocruz, a Diretoria de Recursos Humanos (Direh) é responsável pelo gerenciamento das atividades desempenhadas atualmente por 147 pessoas surdas, distribuídas por diversas unidades da instituição como Biomanguinhos, Cecal, Cict, Dirac, Direh, Ensp, EPSJV, Farmanguinhos, Ipec, IFF, INCQS, IOC e Presidência. Essas unidades contribuem com parte de seus orçamentos na manutenção dos custos do projeto. Os cursos e palestras promovidos pela Fiocruz também estão abertos ao portador de surdez, que conta com um

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intérprete cedido pela Feneis. A ideia é valorizar a auto-estima e promover a verdadeira integração das pessoas à sociedade. As diversas capacitações ofertadas pela Fiocruz, amplia a empregabilidade das pessoas por sua atualização\inovação e por seu elevado padrão, assim como das parcerias buscadas para realização do mesmo, envolvendo organismos de certificação internacional e órgãos nacionais de excelência comprovada na áreaa especifica da capacitação.



Adequação Proatividade Disseminação Contin uidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas X

Quase todos x Quase todos X Quase todas Quase todas Muitas X Todas X Quase todas

X Maioria

Maioria Maioria Maioria X Maioria X Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Prob lemas atuais relacionados com esta alínea Idem anteriores Possíveis soluções Idem anteriores Percentual da alínea: Percentual total do Item: Pontuação do Item: 6.3 – Qualidade de Vida

A. Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, à segurança e à ergonomia? 1. Destacar o modo como as pessoas participam da identificação, prevenção e mitigação dos perigos e riscos. 2. Destacar os principais fatores relacionados à ergonomia, à saúde e à segurança e seus requisitos, indicadores e metas.


Todas as alíneas do item 6.3 estão relacionadas ao programa institucional Fiocruz Saudável, concebido desde a década de 1990 e que surgiu da necessidade de incorporar a dimensão ambiental ao conceito de saúde, introduzindo e ampliando esse conceito nas práticas da pesquisa, ensino, serviço e desenvolvimento tecnológico da instituição, estabelecendo ações para adequação dos respectivos processos de trabalho. Trata-se de uma abordagem interdisciplinar e multiprofissional que conjuga Saúde do Trabalhador, Biossegurança, Saneamento e Ecologia. Em 2010 o Programa foi reconfigurado, representando significativa melhoria nos seus processos de coordenação. As principais mudanças foram: 1. reconfiguração da estrutura de gestão do Programa e 2. Elaboração de um plano quadrienal com objetivos e metas de resultado. A perspectiva integradora do Programa é garantida através da constituição de duas instâncias de gerenciamento, responsáveis pela condução do Programa Fiocruz Saudável: o Comitê Gestor e o Comitê Executivo. O Comitê Gestor é composto pela VPGDI, VPPSA, VPPLR, DIREH, DIRAC e ASFOC-SN, sendo responsável pela definição dos critérios e diretrizes institucionais a partir dos quais deve se desenvolver o Programa. O Comitê Executivo é composto pela CST (Direh), Gestão Ambiental (Dirac), CAIXA/FioSaúde, Núcleo de Saúde do Trabalhador (Nust/CST/Direh), Engenharia de Segurança (Dirac) e CESTH (ENSP) e é responsável por articular e integrar todas as unidades e áreas que desenvolvem ações no campo da saúde e ambiente em função de objetivos estratégicos, na busca de desenvolver um conjunto de ações relacionadas à promoção da saúde do trabalhador no campus da Fundação Oswaldo Cruz e em suas regionais, a partir dos pressupostos da Atenção Integral à Saúde do Trabalhador e de abordagens integradoras das áreas de Gestão Ambiental e Biossegurança, conforme modelo que organiza o Programa:

Figura 6.3 A 1 - Modelo do Plano de Objetivos e Met as do Programa Fiocruz Saudável 2011-2014

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São 06 os principais mecanismos de identificação e tratamento de perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, à segurança e à ergonomia 1. Avaliações de ambiente de trabalho realizadas pela equipe do Núcleo de Humanização do Trabalho da

Coordenação de Saúde do Trabalhador. Composta por 04 engenheiros de segurança do trabalho, esta equipe realiza avaliações do ambiente de trabalho de 100% dos trabalhadores, mantendo atualizados laudos técnicos com os a classificação dos riscos e situações insalubres de cada ambiente de trabalho. Tais avaliações incluem riscos químicos, biológicos e ambientais (inclusive ruído e qualidade do ar em certas circunstâncias) e servem de indicador para intervenções que vão de obras e reformas a modificação nos processos de trabalho.

2. Exames clínico-laboratoriais periódicos. O início da realização dos exames clínico-laboratoriais periódicos em 2010 representou importante melhoria nos processos relacionados a este item. Deste este ano, a Fiocruz passou a contar com recursos destinados especificamente para este fim, representando mais de meio milhão de Reais aplicados anualmente. A partir de 2011, todos os servidores da Fiocruz realizarão anualmente um conjunto de exames em função da faixa etária e do gênero. Além disso, cerca de 70% dos servidores, que desenvolverem suas atividades de trabalho expostos a situações de risco à saúde (conforme laudo ambiental citado acima, no item 1) serão submetidos também a exames específicos para a detecção de possíveis agravos à saúde originados destas exposições.

3. Programa de Análise Ergonômica (PROERGO). Desenvolvido por uma equipe de fisioterapeutas da Coordenação de Saúde do Trabalhador, a partir de demandas dos diversos setores da Fiocruz e também a partir dos riscos identificados no item 1, são realizadas análises ergonômicas e intervenções direcionadas para a correção dos riscos e problemas identificados em cada posto de trabalho.

4. Comissões de Biossegurança das Unidades Técnico-científicas, responsáveis pela identificação dos riscos biológicos e intervenções voltadas para a prevenção de acidentes biológicos.

5. Análise de riscos ambientais (fora dos ambientes de trabalho) realizadas pelo Departamento de Gestão Ambiental da Diretoria de Administração do Campus.

6. Análise de situação de saúde produzida pelo Núcleo de Análise de Situação de Saúde da Coordenação de Saúde do Trabalhador. Trata-se da análise epidemiológica dos resultados dos exames periódicos, dos laudos de ambiente de trabalho, dos laudos médicos, entre outros, que propiciam para a comunidade Fiocruz os seguintes produtos que impactam de forma positiva sobre o seu estado de saúde: a) identificação do perfil de morbidade da população servidora; b) estruturação de rede de referência e contra-referência de ambulatórios especializados para assistência aos agravos relacionados ao trabalho; c) realização de ações programáticas de prevenção a agravos específicos à saúde dos trabalhadores; d) realização de ações de promoção de saúde dos trabalhadores; e) programas de imunização para os trabalhadores; f) campanhas de educação em saúde do trabalhador.

Com base nas informações originadas a partir dos resultados dos exames, consultas, laudos médicos e laudos de ambiente de trabalho, e considerando as questões incidentes sobre o indivíduo e a coletividade de trabalhadores, as ações compreendidas neste Plano de Trabalho têm caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho inclusive de natureza subclínica, além da constatação da existência de casos de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores. Para esta finalidade será privilegiado o instrumental clínico-epidemiológico na abordagem da relação entre sua saúde e o trabalho. Como desdobramentos destes exames médicos, vislumbram-se duas necessidades de ações de assistência à saúde, dependentes dos resultados (avaliação clínica e exames complementares), sem prejuízo de outras ações de prevenção e promoção, como: i) Alterações clínicas e de exames complementares sugestivas de relação com o trabalho: ii) Investigação clínica da patologia suspeita no NUST e caso necessário encaminhamento para rede de referência de apoio diagnóstico e de tratamento; iii) Notificação dos casos diagnosticados de doenças relacionadas

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ao trabalho. iv) Alterações clínicas e de exames complementares sem relação com o trabalho: v) Encaminhamento para investigação e tratamento a ser realizado pelo SUS ou pelo plano de saúde do servidor – ação não abrangida nesse convênio. vi) Registro dos casos; vii) A partir do conhecimento da realidade do estado de saúde da população de servidores o NUST/CST/DIREH são elaborados e implantados programas de saúde específicos (controle de hipertensão, diabetes, obesidade, tabagismo, entre outros, orientados por critérios epidemiológicos); Quanto à participação das pessoas, cabe ressaltar que a Fiocruz adota metodologias participativas de avaliação de ambiente de trabalho e de análise de riscos ergonômicos. Faz parte da metodologia de trabalho, após a etapa de identificação dos riscos, a realização da etapa de “devolução”, onde são reunidos trabalhadores e gerentes das áreas avaliadas para debater não apenas os problemas identificados, mas, principalmente, as soluções possíveis. No que diz respeito à gestão ambiental, é realizada anualmente a Semana do Meio Ambiente da Fiocruz, que representa uma oportunidade da comunidade discutir os problemas ambientais existentes nos campis da Fiocruz. Os principais objetivos, indicadores e metas do Programa Fiocruz Saudável relacionados a esta alínea são os descritos no quadro abaixo:

Quadro 6.3 A 1 - Principais fatores relacionados à ergonomia, à saúde e à segurança requisitos e metas Fator Objetivos Metas

Saúde

Reduzir os risos de dano a saúde dos trabalhadores decorrentes de exposição a condições insalubres, incêndios e acidentes em geral.

Redução em 30% no número de acidentes de trabalho registrados.

Redução em 15% no número de ambientes de trabalho classificados como insalubres ou de riscos.

60% dos ambientes de trabalho com intervenção de melhoria das condições a partir do PQCAT. Redução em 30% da exposição dos trabalhadores a níveis de ruído e substâncias ototóxicas considerados insalubres. Zero acidentes com resíduos perigosos no Abrigo DMA-Dirac.

Reduzir a prevalência de doenças e agravos mediante o desenvolvimento de programas de promoção da saúde para grupos populacionais e ocupacionais específicos.

100% de trabalhadores com doença mental diagnosticada em acompanhamento conjunto CST/ Fiosaúde.. Redução em 20% da população dependente química entre os cobertos pelo Programa de Saúde Mental. Garantir a readaptação ao trabalho de 100% dos portadores de doença mental ou dependentes químicos cobertos pelo Programa. Reduzir em 30% os níveis de afastamento do trabalho por transtornos mentais ou dependência química. Redução em 30% da população de trabalhadores dependente de tabaco entre os cobertos pelo Programa de Prevenção e Controle do Tabagismo. 100% de cobertura vacinal de acordo com o PNI e fatores de riscos específicos existentes no trabalho. Garantir o controle da pressão arterial em 80% dos trabalhadores cobertos pelo Programa. Garantir o controle da pressão arterial em 80% dos trabalhadores cobertos pelo Programa. Reduzir em 20% os níveis de afastamento do trabalho por problemas de saúde.

Ergonômico

Reduzir os riscos de dano a saúde dos trabalhadores decorrentes de exposição a condições insalubres, incêndios e acidentes em geral.

Normatização/padronização de critérios para aquisição de mobiliário para atividades similares na Fiocruz, a partir de avaliações ergonômicas participativas

Adequação ergonômica de pelo menos 35% dos postos de trabalho da Fiocruz, no que tange à aquisição de mobiliários

Segurança

Ampliar as áreas / ações voltadas para o conforto do trabalhador e para o desenvolvimento de atividades saudáveis.

Melhorar as condições de acesso e segurança dos profissionais ao seu local de trabalho 100% das mudas necessárias à manutenção em implemtação de projetos paisagísticos produzidas pela Fiocruz; NAO 100% do substrato para produção de mudas produzido em consonância com o GRIRS NAO

Reduzir o impacto ambiental decorrente das atividades desenvolvidas na Fiocruz.

100% do descarte de resíduos infectantes e extraordinários em conformidade com os requisitos dos sistemas da qualidade 100% do esgoto coletado tratado a partir de maio de 2011 100 % do esgoto gerado coletado e tratado até dezembro de 2014 (15% ao ano)

Ampliar a capacidade de resposta a situações de urgência e emergência no interior do Campus

100% de situação de urgências atendidas conforme protocolos



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos X Todas Todas Maioria X Todas X Todas X Quase

todas X

Quase todos Quase todos Quase todas X Quase todas X Muitas Todas Quase todas

Maioria

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Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Sugiro: Mecanismos de coordenação e gestão do Programa Fiocruz Saudável exigem aprimoramento nas competências organizacionais e mais recursos Possíveis soluções Aprimorar os mecanismos de acompanhamento e avaliação do Programa, incluindo a maior alocação de recursos (em curso)

B. Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação considerando os diferentes grupos de pessoas? 1. Destacar os fatores identificados para os diversos grupos.


São 05 os principais meios de identificação dos fatores que afetam bem-estar, satisfação e motivação. 1) A Diretoria de Recursos Humanos realiza anualmente, desde 2009 pesquisa de satisfação dos trabalhadores da Fiocruz. Na pesquisa são identificadas as percepções sobre os serviços ofertados pela Instituição e recolhidas sugestões de melhorias a serem implantadas. Em complementação a esta, são realizadas pesquisas específicas como a pesquisa de satisfação dos usuários da creche e pesquisa de satisfação dos usuários do Núcleo de Saúde do Trabalhador (NUST/CST). 2) O Programa Fiocruz Saudável, especialmente nas atividades participativas de avaliação de ambiente de trabalho. 3) Canais de comunicação colocadas a disposição dos trabalhadores para vocalização de demandas relacionadas ao bem-estar e conforto, tais como Direh Atende e Fale Conosco do Portal Fiocruz. 4) Congresso Interno e outros espaços coletivos de definição de política e planejamento, onde são tratados também de temas relacionados às condições de trabalho na Fiocruz. 5) Relatório de Atividades da Ouvidoria, que constitui-se importante canal de vocalização das insatisfações dos servidores. Atualmente, também são cinco os principais fatores que afetam o bem-estar do trabalhador: a) Índice de violência nas comunidades do entorno. b) Disponibilidade insuficiente de locais para refeição, que geram filas e tempos de espera elevados em horário de almoço. c) Insuficiência de vagas para estacionamento no campus de Manguinhos. d) Indisponibilidade de transporte coletivo. e) Proporção elevada de contribuição dos servidores para o plano de saúde.



Adequação Proatividade Disseminação Cont inuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos x Quase todos Quase todas x Quase todas X Muitas X Todas X Quase todas

X Maioria X

Maioria Maioria X Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Falta pesquisa de clima

Possíveis Soluções Instituir programa de pesquisa de clima sistemático na organização

C. Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas e mantido um clima organizacional favorável ao alto desempenho? Destacar os principais serviços, benefícios, programas e políticas colocados à disposição da força de trabalho, fazendo uma comparação com as práticas de mercado.


A partir da identificação dos fatores, estes são processados no âmbito do Comitê Executivo do Programa Fiocruz Saudável, onde são fixados objetivos, elaborados projetos ou programas e definidas metas. Tais programas/

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projetos são submetidos para apreciação e aprovação do Comitê Gestor do Programa e a partir de então passam a ser implantados e monitorados. Para o período 2011-2014 os principais projetos para a melhoria do bem estar da comunidade Fiocruz estão descritos no Programa Fiocruz Saudável, conforme descrito abaixo.

Figura 6.3 C 1 – Principais Serviços/Benefícios par a o Bem Estar e a Satisfação do Trabalhador

Entre os resultados esperados para o período estão:

Cabe destacar que a partir de 2010 teve início a implantação do Serviço de Transporte Coletivo, ofertado a servidores e demais colaboradores. O serviço iniciou como Projeto Piloto em Biomanguinhos, oferecendo serviço diário de transporte por meio de ônibus compreendidos entre bairros do grande rio e municípios adjacentes até as instalações de Biomanguinhos. Como melhoria em implantação em 2011, através da DIREH, foi previsto a extensão deste serviço aos demais servidores e colaboradores da Fiocruz,. A pesquisa de intenção de uso já foi concluída, com adesão de mais de 2400 trabalhadores.



Adequação Proatividade Disse minação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X

Todos X

Todas Todas Maioria Todas X

Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos Quase todas X

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Muitas X Todas Quase todas

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacuna de integração, aponta a necessidade de integração das atividades do Programa as demais práticas e áreas de gestão

Possíveis Soluções Incrementar os mecanismos de pesquisa de práticas no mercado visando enriquecer os mecanismos de gestão e a incorporação de novas práticas de benefícios;

D. Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas e respectivas famílias fora do ambiente de trabalho? 1. Destacar as principais ações desenvolvidas.


São duas as principais ações da Fiocruz voltadas para a qualidade de vida fora do ambiente de trabalho que

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envolve o seu significativo investimento físico e orçamentário: 1) Serviço de creche, que oferece segurança e tranquilidade aos profissionais e familiares, além de educação infantil de alta qualidade para as crianças dos servidores. 2) O Plano de Saúde oferecido pela Fiocruz cobre todos os dependentes diretos (cônjuge e filhos), além de agregados, que podem ingressar no FIOSAÚDE com pagamento adicional abaixo do preço de mercado. Benefícios como auxilio funeral e seguro, assim como pensão ofertados aos familiares em caso de fatalidade envolvendo o trabalhador também existem e impactam na qualidade de vida das pessoas. Uma importante melhoria implantada recentemente foi a mudança do Plano de Saúde para a modalidade “Caixa de Assistência’.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooper ação Todos x Todos Todas x Todas Maioria Todas Todas Quase

todas


Maioria x

Maioria Maioria x Maioria Maioria x Alguma (s) x Todas Maioria x Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Idem anteriores

Possíveis soluções Idem anteriores

E. Como são avaliados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação. Critério: 6 Item: 6.3 Alínea: E

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Este segue o descrito na alínea 1.2 G. Mas, especificamente, o Comitê Gestor do Programa Fiocruz Saudável é o responsável por articular e acompanhar as iniciativas voltadas a garantir o bem estar, a satisfação e a motivação das pessoas, sendo acompanhado no âmbito da DE. Os relatórios do programa reúnem as principais informações relativas à qualidade de vida do trabalhador e do ambiente, biossegurança e gestão ambiental. As ações são planejadas, implementadas e acompanhadas pelo Comitê Executivo do programa e pelas unidades técnico-administrativas, de acordo com sua competência, dando prioridade a projetos que integrem os três eixos de intervenção, além de um conjunto grande de atores, evidenciando-se a preocupação com os resultados. Estes também são avaliados através das ações de Saúde do Trabalhador, cujas metodologias apresentam características fortemente participativas, permitindo a instalação de um processo de escuta tipo “botton up” e que abrange todos os grupos de trabalhadores da FIOCRUZ (Vide alíneas 6.3 A e 6.3 B). Algumas destas iniciativas estão focadas no servidor, mas, de forma geral, abrangem todos os grupos de pessoas e até seus familiares. Nos diferentes grupos de pessoas, esses fatores também são avaliados nos vários espaços democráticos e participativos (colegiados, conselhos deliberativos, câmeras técnicas, grupos de trabalho) que estruturam a gestão da Fiocruz e permitem a observação do clima organizacional.


Enfoq ue Aplicação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃO


todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas X Quase todas

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Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) x Todas Maioria Nenhuma

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Todas Nenhuma


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Possíveis soluções

Percentual da alínea: Percentual total do Item: Pontuação do item: CRITÉRIO 7: PROCESSOS Pontuação: 7.1 - Processos finalísticos e processos de apoio

A. Como são identificados e determinados os processos finalísticos e os processos de apoio, considerando a missão institucional da organização?

Critério: 7 Item: 7.1 Alínea: A

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Como descrito na alínea 2.1. B e 1.1 A a Fiocruz promove e estimula a gestão participativa, e assim, elabora e fundamenta os seus eixos estratégicos, sempre amparado em debates institucionais através de seus Congressos Internos, realizados quadrienalmente, desde 1987, que se desdobram em macroprojetos/macroprocessos estratégicos. Posteriormente, servem de diretrizes às Unidades para definição de seus objetivos, projetos ou processos, cujos resultados são alinhados à missão institucional. Após definidos os macroprocessos institucionais, os processos são definidos tanto pela Presidência quanto pelas Unidades e são registrados no SIIG/SAGE, e detalhados na elaboração do Plano Anual por cada unidade, prática coordenada pela Diplan. Desde 2007, os processos finalísticos e de apoio da Fiocruz que obedecem a este alinhamento estratégico / normativo á missão organizacional e ao Plano Estratégico institucional, são identificados e determinados de forma integrada em toda a organização, partindo da necessidade e expectativas de seus usuários e clientes, tendo como referência o Modelo de Modelagem de Processos descrito no Manual de Simplificação de Processos elaborado pelo GesPública. Os macroprocessos institucionais são os apresentados no esquema abaixo.

Os macroprocessos institucionais são orientados ao desenvolvimento do “Projeto Institucional”, expresso no Plano Estratégico. A construção do Projeto Institucional reflete a mudança de concepção do planejamento institucional associada a relevantes demandas externas atuais e potenciais. Os principais objetivos desse plano institucional vinculam-se: a busca pela estratégia de longo prazo e o alinhamento entre os planos de longo e médio prazo da Fiocruz, que inclui a lógica do alinhamento entre os planos institucional e das unidades. Definidas as diretrizes estratégicas, se fez necessário instituir a lógica do alinhamento entre planos corporativos de diferentes periodizações e conceber modelos de monitoramento, avaliação e controle vinculados. Assim, publicado o Plano

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de Longo Prazo e do Plano Quadrienal 2011-2014, as Unidades da Fiocruz iniciam seus processos de planejamento à luz dos documentos citados e da metodologia proposta para o processo de planejamento institucional. As unidades definem seus objetivos estratégicos e projetos a eles relacionados, compondo assim sua agenda estratégica. Além disso, a realização do alinhamento da unidade com o planejamento da Fiocruz, seja considerando os macroprojetos do PQ Fiocruz ou os objetivos estratégicos expressos no PLP. Uma inovação proposta para este ciclo de planejamento é que as unidades podem, dentro do Sistema de Apoio Gestão Estratégica (SAGE), registrar, consultar, monitorar e atualizar seus planos estratégicos, assim como é feito com os planos anuais. A Gestão dos macroprocessos institucionais é coorde nada pela presidência da Fiocruz, sendo as responsabilidades distribuídas pelas vice- presidências, a saber: Vice-presidência de Pesquisa e Laboratórios de Refe rência (VPPLR) – responsável pela gestão dos processos, produtos e serviços relacionados à pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, incluindo o acompanhamento dos serviços laboratoriais de referência. Vice-presidência de Produção e Inovação em Saúde (V PPIS) - responsável pela gestão dos processos, produtos e serviços relacionados à produção de insumos para saúde (Vacinas, Kit Diagnósticos e Medicamento). Vice-presidência de Ambiente. Atenção e Promoção à Saúde - responsável pela gestão dos processos, produtos e serviços relacionados à ações de atenção a saúde, incluindo ações de Saúde e Ambiente.. Vice-presidência de Ensino, Informação e Comunicaçã o - responsável pela gestão dos processos, produtos e serviços relacionados à informação, ensino e comunicação. Vice-presidência de Gestão e Desenvolvimento Instit ucional- responsável pela gestão dos processos, produtos e serviços de apoio da organização, coordenando as unidades Técnico-administrativas (Diplan, Dirad, Dirac e Direh), assim como as coordenação de Tecnologia da Informação e a de Gestão da Qualidade. A Gestão de Políticas de Saúde é uma ação horizontal que perpassa toda a estrutura da presidência, que inclui os macroprocessos de cooperação nacional e internacional. De mesmo modo é coordenado o macroprocesso de Preservação do Manutenção do patrimônio cultural e biológico da saúde que dá transparência aos compromissos institucionais como depositaria de acervos biológicos e museológicos da saúde e arquitetônicos da Fiocruz Outros processos de apoio são definidos na estrutura regimental, por base nas decisões do Governo, de acordo com a relevância, importância e valor para o atendimento às necessidades dos processos finalísticos, as legislações pertinentes, a necessidade de atingir o público-alvo da organização; dos requisitos relativos aos cidadãos-usuários e à necessidade de modernização da gestão pública. De forma geral, no que refere as adequações à Legislação ou ao realinhamento/incorporação de processos de apoio que requerem novas práticas de apoio, a Unidade Técnico-administrativa correspondente (DIRAC; DIRAD; DIREH e DIPLAN), assume a responsabilidade direta no processo de tomada de decisão, sendo isto realizado através de sua subunidade como atividade de rotina, cujos procedimentos já estão detalhados em Regimento, ou através de reuniões com a Diretoria em casos excepcionais. Em outros casos, esta é fruto das discussões em reunião da DE quando são identificadas, sobretudo, necessidades decorrentes de identificação de falhas ou de processo de aprendizagem, sendo deliberados novos processos de apoio ou, conforme a complexidade e abrangência das decisões a serem tomadas, são encaminhadas para deliberação em colegiados mais amplos. De modo, mais específico, no campo da recuperação e/ou ampliação dos prédios e instalações existentes é definida por analise conjunta da DIRAC e a Direção das Unidades da Fiocruz para avaliar eventuais impactos ambientais, de infraestrutura e orçamentários. Neste caso, a prática de gestão é a elaboração de um Plano de Obras pela DIRAC, adequado à disponibilidade orçamentária, que em última instancia é priorizado pela VPGDI. Os processos de apoio na área de infraestrutura (zeladoria, segurança, limpeza, telefonia, transporte, recepcionista, jardinagem, manutenção predial e manutenção de equipamentos) são definidos pelos Departamentos da estrutura organizacional da DIRAC, de acordo com as necessidades das unidades e segundo procedimentos comuns e padronizados. Atualmente em toda FIOCRUZ (inclusive nos Centros Regionais), as licitações para prestação de serviços que envolvem pessoal são realizadas por pregão, o que não tem prejudicado a qualidade dos serviços prestados na Fiocruz, já que foram aperfeiçoados os instrumentos, como o Projeto Básico contendo parâmetros de melhoria nos serviços. Algumas das Unidades, principalmente as de produção e as que estão localizadas fora do campus de Manguinhos administram descentralizadamente a execução destes serviços que em algumas são executadas por quadro próprio, em outras por prestação de serviços de terceiros. A DIRAC desenvolve um Programa de Avaliação Pós-Ocupação, com o objetivo de tornar os espaços da Fiocruz mais funcionais, confortáveis, de acordo com os padrões normativos de gestão da qualidade e seguros, atendendo á requisitos definidos pelos usuários. A partir de 2006, a DE, coordenada pela VPGDI, em suas reuniões sistemáticas, acompanha os principais processos de gestão vigentes, deliberando sobre possíveis melhorias ou adequações. Em 2011, como resposta a oportunidade de melhoria identificada no processo, estas decisões passaram a ser subsidiadas pelo acompanhamento específico do Plano de Melhoria da Gestão pelo grupo executivo do comitê gestor da qualidade da Fiocruz que se reúne quinzenalmente, sob coordenação da Cquali/VPGDI. Esta prática coopera com o processo de gestão da tecnologia da informação, na medida em que para que uma solicitação de desenvolvimento de sistema seja atendida pela

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CGTI /VPGDI e incorporada ao PDI institucional, o requisito é a apresentação da Modelagem do Processo, conforme padrão institucional.



Adequa ção Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas Todas X Maioria Todas X Todas X Quase

todas

Quase todos Quase todos Quase todas X Quase todas Muitas Todas Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria X Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Ampliar a disseminação, inter-relacionamentos entre as práticas e cooperação com as demais áreas. Possíveis soluções Definir estratégias de comunicação e integração. Implementar de modo integrado as demais áreas de gestão o Projeto de Modelagem de Processos

B. Como as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporadas aos projetos de serviços ou produtos e aos processos finalísticos? 1. Destacar os requisitos ambientais, de saúde, de segurança e de ergonomia, quando pertinente. 2. Destacar os requisitos a serem atendidos e os seus respectivos indicadores de desempenho.

Critério: 7 Item: 7.1 Alínea: B Descrição objetiva da prática de g estão relativa à Alínea

Desde 2007, com a incorporação de prática corporativa de gestão por processos, a metodologia de Modelagem de processos da Fiocruz, assume o modelo preconizado no Manual de Simplificação do MPOG que prevê o mapeamento e a modelagem do processo do fim para o início da cadeia do processo, ou seja, partindo das características dos produtos se definem fornecedores e sequências de atividades a serem desenvolvidas. Assim, as necessidades e expectativas dos usuários e clientes são transformadas em atributos do produto a ser entregue e orientam a cadeia do processo. A adequação dos atributos dos produtos e serviços aos requisitos do usuário\cliente é inerente à própria definição de cada processo, como descrito acima, na alínea A. Como melhoria foi implementada a partir de 2011, a prática de segmentação de usuários, onde os requisitos dos usuários e clientes da instituição são revisados em ciclos anuais de avaliação da gestão, com base em manifestações recebidas pela ouvidoria e por pesquisas de satisfação e de imagem, conforme descrito na alínea 3.1A. Estes atributos estão expressos nos compromissos institucionais de entrega de serviços e produtos aos cidadãos-usuários, registrados na Carta de Serviços ao Cidadão da Fiocruz, prática coordenada pelo grupo executivo do comitê gestor da qualidade – Fiocruz. Os requisitos ambientais são assumidos como compromissos com a sustentabilidade socioambiental, considerada como valor pela organização. Entre estes se destacam: economicidade, racionalidade no uso dos recursos naturais (energia elétrica, água e combustível), preservação da área verde dos campis e descarte seguro dos resíduos de resíduos. Neste caso, os indicadores de avaliação do cumprimento destes requisitos são: coleta seletiva de resíduos efetuada, volume de resíduo descartado em coleta seletiva\total de resíduo recolhido; % esgoto tratado pela instituição; recursos financeiros economizados em programa de eficiência energética. Requisitos de saúde: na prestação de serviços assistenciais de saúde as expectativas dos usuários, sejam diretos ou indiretos, é a solução dos principais problemas de saúde (resolubilidade), com atendimento ágil e seguro. Soma-se a estes a qualidade do produto de saúde e atendimento ao prazo de entrega. Os indicadores relacionados são: certificação\habilitação de serviços e produtos por organismo certificador; atendimento das demandas de vacinas e medicamentos pelo Ministério da Saúde. No caso dos usuários internos, ou seja, as pessoas e os visitantes os requisitos são relacionados a qualidade de vida. Neste caso, os principais indicadores são: níveis da qualidade da água de consumo e qualidade do ar. Requisitos de segurança: Estes requisitos são abrangentes e definidos de acordo com o processo, mas de modo geral, se refere a eficácia dos produtos entregues e estão relacionados aos requisitos de saúde. Referem-se também a segurança física e patrimonial, onde os requisitos são os de manter o ambiente seguro, com serviço de segurança não ostensivo e inteligente, atuando com suporte tecnológico, somado ao controle do ambiente externo para que obstáculos não causem acidentes ou impeçam a adequada locomoção nos campis. Os principais indicadores são: Número de acidentes na área externa no campus Manguinhos por tipo/ano (acidentes envolvendo veículos; projetis de

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balas perdidas de armas de fogo; obstáculos físicos e ambientais); % de implementação do projeto de modernização da área de segurança na Fiocruz/ano e número de acidentes envolvendo veículos á serviço da Fiocruz/ano. Requisitos de ergonomia – relacionados principalmente a qualidade de vida do trabalhador, referem entre outros á oferta de mobiliários e instalações inadequadas, assim como a exposição excessiva do trabalhador á práticas repetitivas. O principal indicador é o número de afastamento em função de fatores de risco ergonômicos\profissional\ano. Em termos gerais, os projetos e processos têm um ou ambos dos seguintes atributos: a) qualidade / confiabilidade do resultado / serviço e b) temporalidade /oportunidade. Assim, para os “projetos”, como as estratégias e metodologias são definidas e implantadas pelo corpo profissional envolvido, os requisitos de qualidade / aceitabilidade e a avaliação do seu cumprimento são estabelecidos, em geral, por órgãos externos: Comitês editoriais das revistas onde são publicadas as pesquisas; CAPES e outros órgãos do MEC para os processos de ensino. Para os processos institucionais mais vinculados à produção e serviços (práxis), são seguidos, na maioria dos casos, critérios oficiais estabelecidos em normas e regulamentos (Normas da qualidade; regulamentos sanitários; protocolos clínicos; instruções normativas; etc.). Estas normas incluem, quando pertinente, todos os requisitos de saúde e segurança, como, por exemplo, nos medicamentos, vacinas e outros insumos estratégicos de saúde produzidos pela Fiocruz. O mesmo pode ser dito com relação a atenção especializada, que obedece a critérios da ética médica e assim por diante. Os requisitos de temporalidade / oportunidade são estabelecidos, quase sempre, como instrumentos de programação / pactuação de metas, seja como parte do sistema de planejamento interno (SIIG) ou bem incorporado nos convênios e outras formas de Contratualização de serviços. Na informação e comunicação são requisitos: a transparência, sigilo, segurança, atualidade e a linguagem acessível. Na preservação do patrimônio a expectativa é de manutenção integra com qualidade e acesso aos usuários atuais e as gerações futuras. Nos Serviços laboratoriais de referência são além da segurança, diagnósticos conclusivos em prazo oportuno para a tomada de decisão epidemiológica. Em pesquisa & DT a expectativa é pela geração de resultados confiáveis e que sejam aplicadas a realidade, gerando inovações que possam ser incorporadas no mercado. No caso da farmácia popular os requisitos são abastecimento continuado, com agilidade e eficiência no atendimento aos usuários clientes das farmácias próprias. Na Análise Técnico-laboratorial da Qualidade os requisitos são Laudos e pareceres conclusivos, confiáveis e oportunos. No ensino a expectativa é por excelência na oferta de cursos referidos as necessidades do SUS e aplicados a realidade, com alto nível de aceitação no mercado. Na produção de Imunobiológicos e fármacos o principal requisito do produto é a sua eficácia e qualidade, mas a expectativa do usuário também é por disponibilidade do produto no prazo. Na Administração, o sítio da DIRAD na intranet possui os manuais, os POP´S, orientações técnicas e normativas referentes aos processos de apoio na área de gestão administrativa, assume o compromisso com o suprimento das áreas sem interrupções, no menor prazo possível e com garantia da qualidade, um do principais requisito do usuário. Para avaliar o desempenho no cumprimento dos requisitos estabelecidos, a Fiocruz desenvolve e revisa especificamente na etapa de análise critica prevista na metodologia de modelagem de processos, no acompanhamento dos Planos anuais e, de modo geral, anualmente, no processo de avaliação da gestão, um conjunto de indicadores, com destaque para: a) % de lotes de produtos (medicamentos, vacinas, kits, etc.) rejeitados pelo controle da qualidade ou pela ANVISA; b) Nº de Recalls / Lotes produzidos / ano; c) Taxas de mortalidade hospitalar; d) taxas de infecção hospitalar; e) taxas de ocupação hospitalar; f) % de resultados diagnósticos entregues dentro do prazo estabelecido; g) Número de atendimentos as solicitações ao almoxarifado em 24h e até 48h. Somam-se a estes os anteriormente citados na descrição dos requisitos: ambientais, de saúde, segurança e de ergonomia.



Adequação Proatividade Disseminação Cont inuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas


Maioria X

Maioria X Maioria Maioria Maioria Alguma (s) x Todas Maioria x Nenhuma

Muitos Muitos x Muitas x Muitas x Há em implem.

Todas Nenhuma


Quase todos

x



Problemas atuais relacionados com esta alínea Fragilidade do inter-relacionamento das práticas relacionadas e ausência de pactuação de indicadores de medição do atendimento dos requisitos. Possíveis soluções Introduzir esta medida nos indicadores de avaliação do desempenho institucional, integrada ao monitoramento do “Fiocruz Saudável”.

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C. Como os processos finalísticos e os processos de apoio são projetados, visando o cumprimento dos requisitos definidos?

1. Destacar os métodos utilizados para a incorporação do conhecimento disponível na organização. Critério: 7 Item: 7.1 Alínea: C

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Conforme especificado na alínea 7.1 B, desde 2007 o mapeamento e modelagem de processos finalísticos e de apoio na Fiocruz é orientado por metodologia que segue as diretrizes do Manual de Simplificação de Processos do GesPública\SEGES\MPOG, expressas no Manual e no POP de Modelagem de Processos da Organização. Estes são projetados a partir dos atributos dos produtos que incorporam os requisitos do usuário. Logo, são orientados ao cumprimento dos requisitos definidos desde sua concepção. Com base nesta diretriz, se desdobram os métodos utilizados para incorporação do conhecimento disponível, como descrito a seguir. Os macroprocessos\macroprojetos são definidos no Congresso Interno, reunindo ampla representação de gestores e demais profissionais da organização, conforme descrito na alínea 7.1 A. A partir desta orientação a presidência e cada unidade projetam os seus processos e estes são registrados no SIIG/SAGE, onde estão descritos os principais processos e produtos e segmentos de usuários\clientes da Fundação. O processo de programação é coordenado pela Diplan e envolve todas as unidades da Fiocruz, reunidas no Fórum de Planejamento. Desde 2009 para modelagem de processo e garantia de seu alinhamento as diretrizes institucionais, a metodologia prevê o acompanhamento corporativo pelo grupo de trabalho de modelagem de processos, coordenado pela qualidade\VPGDI, garantindo o envolvimento de diferentes expertises institucionais. Estes são responsáveis por coordenar em suas unidades o processo de análise critica, envolvendo as áreas técnicas relacionadas ao processo e garantido o uso do conhecimento disponível. Na projeção dos processos são consideradas informações como: Demanda (quantitativo e prazo); Disponibilidade de máquinas, equipamentos e insumos; Disponibilidade de mão de obra (pessoas) e Necessidades dos Processos de Apoio, além destes elementos mais gerais são também incluídos os específicos ao processo, como, por exemplo, nas unidades fabris onde são considerados também a Capacidade das linhas de produção; o Controle interno e externo da Qualidade, Manutenção Fabril, etc. Os processos de gestão corporativa, após a modelagem, são orientados à discussão nos espaços colegiados, como: fóruns, câmaras técnicas e comitês das áreas técnicas para validação interna. O Software preconizado (QPR) permite a rastreabilidade do processo e as reuniões semestrais do grupo de trabalho de Modelagem de processos, garantem o acompanhamento da prática. Como melhoria do processo em 2011, foi introduzida como atividade nesta prática a apreciação e validação do Diagrama de Sistema (Macrofluxo de Processos), anualmente analisado no processo de Autoavaliação da Gestão, pelo grupo executivo do Comitê Subsetorial GesPública Fiocruz. O desenvolvimento dos processos de apoio de compras nacionais, internacionais, suprimentos da cadeia produtiva, gestão do patrimônio,e contratos, assim como de gestão orçamentária e financeira são acompanhados com o auxílio de ferramentas de gestão como os sistemas de gestão administrativa : SGA compras, SGA processos e documentos, SGA importação e exportação, SGA financeiro e SGA patrimônio e por procedimentos baseados nas normas legais das áreas citadas cuja descrição constam de Procedimentos Operacionais Padrão – POP, disponíveis no site da Dirad. Instrumentos auxiliares na gestão dos processos da gestão administrativa são as reuniões realizadas com os usuários em fóruns, oficinas de trabalho e regularização dos apontamentos das auditorias de processos mediante o instrumento - Plano de Providências de Gestão. Estudos de benchmarking estão sendo realizados em 2011 com vistas á melhoria. O monitoramento das análises críticas são realizadas em ciclos de 12(doze) meses, através das reuniões de avaliação do desempenho dos processos/metas pactuados na Dirad realizados semestralmente, sob responsabilidade da sua Assessoria de Planejamento.

Análise e enquadramento da prát ica descrita - CRITÉRIO na Tabela de pontuação - FATORES DE AVALIAÇÃO


Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase todas


Maioria x

Maioria x Maioria Maioria X Maioria Alguma (s) x Todas Maioria X Nenhuma

Muitos Muitos x Muitas Muitas x Há em implem.

Todas Nenhuma


Quase todos

X



Problemas atuais relacionados com esta alínea Revisão da prática com foco na disponibilidade do conhecimento.

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Possíveis soluções Implementar o projeto de Modelagem de processos na Fiocruz. Atualizar e disseminar o POP de Modelagem de Processos e desenvolver atividades de capacitação e disseminação do procedimento.

D. Como os processos finalísticos e os processos de apoio são controlados? 1. Destacar o controle dos processos relativos às parcerias institucionais. 2. Destacar a forma de tratamento das não-conformidades identificadas.

Critério: 7 Item: 7.1 Alínea: D Descrição ob jetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Desde 2003, ao aderir formalmente o Modelo de Excelência da Gestão, a Fiocruz adota a Gestão por resultado na avaliação do desempenho institucional. Os processos organizacionais são gerenciados com o auxílio de métodos, instrumentos e sistemas informatizados como: SGA, SIIG/SAGE e informações para monitoramento. Esses processos estão sujeitos aos requisitos do Regimento Interno da Fiocruz, das normas de qualidade, de leis, decretos e instruções normativas e de requisitos dos acordos nacionais e internacionais com organismos congêneres. De modo geral, a prática de controle dos processos finalísticos e de apoio são comuns, não havendo diferenças significativas quanto ao controle dos projetos ou processos finalísticos ou de apoio comprometidos em âmbito interno (financiados com o orçamento regular da instituição) ou mediante parcerias institucionais (convênios ou contratos). Em ambos os casos, o acompanhamento da execução de metas físicas e orçamentárias definidas no SIIG/SAGE (e também nos instrumentos conveniais quando pertinente) constitui o principal mecanismo de avaliação e de controle, sob a responsabilidade da Diplan que se articula com as unidades mediante Fórum de Planejamento que é realizado de forma periódica. A Audin, órgão de controle interno realiza auditorias periódicas nos processos de convênio, descrevendo as eventuais inconformidades e solicitando providências, que são disseminadas na Instituição a fim de não haver reincidências. De forma proativa, a Dirad, visando a uma melhor identificação das necessidades e ajustes das relações com os clientes internos, desenvolve fóruns democráticos de participação coletiva e ativa dos clientes internos das áreas de gestão administrativa (compras e suprimentos/patrimônio/finanças/comunicações administrativas) tomando por base os indicativos de melhoria de procedimento, tendo como conseqüências significativas: o aperfeiçoamento de página da intranet para atendimento aos clientes e disponibilização on-line de novos métodos e processos de trabalho. Destaca-se também, como tratamento das não conformidades, a elaboração de procedimentos operacionais padrão, oriundos dos fóruns e oficinas de trabalho, promovidos pela Dirad e pela disponibilização, através da sua página, de extenso material de consulta pública, cujo objetivo, é propiciar a Comunidade Fiocruz (na área de gestão), documentos cujo escopo é a padronização e o nivelamento do conhecimento. As não conformidades relativas aos convênios são destacadas pela CCONV, que orienta aos respectivos gestores sobre as ações corretivas pertinentes. Não conformidades eventuais quanto à realização dos resultados esperados são tratadas, em geral , pela própria unidade executora, de acordo com cada processo / projeto em particular. Alguns órgãos colegiados também são relevantes para a avaliação dos processos institucionais e na indução de ações corretivas oportunas. Entre eles se destacam as unidades técnico-administrativas, através dos fóruns (de SRH, de administração, de planejamento) e colegiadamente na DE, principalmente incumbida de controlar os processos de apoio; nas Vice-presidências, cada uma na sua respectiva esfera de atuação e as Câmaras Técnicas assessoras do CD. Nos processos relativos às parcerias institucionais, a Diplan, mediante suas Coordenação de Convênios e de Estudos e Projetos Estratégicos, implementa, através de um módulo específico do SIIG-Planejamento, o SIIG-Convênios, sistema abrangente, detalhado e de amplo acesso, o registro, controle e acompanhamento dos instrumentos nacionais de cooperação, em parceria com a Diretoria de Administração. Até fins de 2007 a base legal dos instrumentos de cooperação técnica era a IN 01/97 e suas alterações. A partir de 2008 o Decreto 6170/07 e a Portaria Interministerial MPOG 127/08, tornam-se a base legal destes instrumentos. Coexistem instrumentos exclusivamente apoiados no SIAFI/SIASG com outros mais novos apoiados pelo SICONV. As unidades solicitam à Diplan, a celebração de convênios para os seus projetos, estes são tratados e qualificados pela Diretoria, submetidos à Dirad, apreciados pela Gestec e chancelados pela Procuradoria Federal da Fiocruz, antes do representante legal assinar. Isto permite a estrita observância dos requisitos legais estabelecidos. A Diplan é responsável pela “porta de entrada” dos convênios, assim como a Dirad é a responsável pela análise das prestações de contas, que inclui o Relatório de Cumprimento do Objeto, preparado pelos gestores dos convênios, previamente analisado pela Diplan. No sítio da Diplan consta o Manual de Convênios (POP 2006) e a execução é acompanhada através da análise de conformidade dos relatórios técnicos periódicos elaborado pelos gestores. Nos Termos de Cooperação, instrumentos entre instituições públicas federais, é realizado o cadastro, remanejamento e prorrogação, sendo realizado acompanhamento e tratamento das não conformidades dos mesmos. Todas as atividades executadas sob a forma de convênios são auditadas, conforme plano anual de auditoria, pela Audin e, eventualmente pela Controladoria-Geral da União, e acompanhadas pela Dirad, por meio de visitas in-loco (pela Audin) e por análise detalhada de relatórios de

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execução física-financeira pela Dilplan e Dirad. Nessas é avaliado o cumprimento das atribuições e responsabilidades estabelecidas por cada parceiro e adotadas medidas corretivas cabíveis. As decisões são informadas aos parceiros e o acompanhamento das ações desenvolvidas é realizado em reuniões subsequentes. As não conformidades detectadas nas avaliações da Diplan e Dirad são tratadas pelas Unidades da Fiocruz e demais parceiros envolvidos sendo sua responsabilidade adotar as ações corretivas e preventivas indicadas, inclusive quanto à reclamações de clientes. As informações da Ouvidoria e Auditoria são informados às Unidades da Fiocruz com o objetivo de servir de subsídio para adoção de medidas de correção pelas Unidades. No caso de indicadores nas áreas de (compras e suprimentos/ patrimônio/ finanças/ comunicações administrativas) a Dirad realiza fóruns específicos sobre o assunto, anualmente, indicando as ações de correção. Do ponto de vista administrativo, os processos de apoio e finalísticos também são controlados através dos sistemas de governo: Comprasnet, Siafi gerencial, SCPD, Siape e sistemas internos da Fiocruz, tais como SGA (compras, informação, RH, patrimônio e almoxarifado) e os sistemas internos das unidades. Neste caso, destaca-se também, como tratamento das não conformidades, a elaboração de procedimentos operacionais padrão, oriundos dos fóruns e oficinas de trabalho, promovidos pela Dirad e pela disponibilização, através da sua página, de extenso material de consulta pública, cujo objetivo, é propiciar a Comunidade Fiocruz (na área de gestão), documentos cujo escopo é a padronização e o nivelamento do conhecimento. Destaca-se, ainda, neste contexto o papel principal de cada uma das três coordenações da Diplan, que acompanham, respectivamente, o cumprimento da programação física (projeto a projeto); dos planos de trabalho pactuados mediante parcerias interinstitucionais; e a execução orçamentária e financeira. As conclusões e orientações para eventuais ações corretivas seguem, a maior parte das vezes, mecanismos de comunicação entre os analistas da Diplan e os responsáveis pelo planejamento de cada unidade. Outro importante mecanismo de tratamento de não conformidades é a formulação e acompanhamento do plano de Melhorias da gestão, fruto dos ciclos anuais de avaliação da gestão, sistematicamente realizados desde 2007 e atualmente sob a responsabilidade do grupo executivo do comitê Subsetorial GesPública - Fiocruz. Neste fórum são discutidas, tratadas e acompanhadas as melhorias nos processos corporativos da instituição, apontadas como soluções ou medidas preventivas relacionadas a não conformidades. Como melhoria, foi introduzido em 2011, o acompanhamento pelo Grupo de Trabalho de Modelagem de Processos, coordenado pela Cquali/VPGDI, que ocorrem em oficinas semestrais e geram relatórios de análise critica. Estes são orientados pelo POP de Modelagem de Processos da Fiocruz e visam o alinhamento e integração das práticas institucionais, com cooperação entre as diferentes áreas. Quando necessárias propostas de ação corretiva podem ser analisadas no âmbito dos colegiados dirigentes, tais como: DE e CD. Uma outra importante melhoria é a introdução no PQ do macroprojeto Excelência Operacional que deu origem, entre outros, a elaboração de um Programa de Excelência em Gestão Administrativa – PEG, coordenado pela Dirad.




todas

Quase todos X Quase todos Quase todas Quase todas X Muitas x Todas Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria X Maioria X Maioria Alguma (s) Todas X Maioria X Nenhuma


Todas Nenhuma


Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Necessidade de gerar relatórios de análises criticas disponíveis à toda organização. Dificuldade de monitoramento de algumas áreas geradoras de não conformidades (ausência de sistema informatizado e integrado para análise critica dos processos). Possíveis soluções Disponibilizar relatório de análise critica fruto de processos de certificações e habilitações na intranet da qualidade. Relatórios de análise critica disponíveis por cada Unidade TA na DE e disponibilizadas a toda organização. Instituir sistemática de apreciação pelo CD e DE dos indicadores de avaliações do desempenho institucional, onde estejam contidas as métricas relacionadas aos principais processos da instituição. Implantação de sistema informatizado integrado de análise critica dos processos, parte do Sistema de Gestão da Qualidade. E. Como os processos finalísticos e os processos de apoio são refinados? 1. Descrever as principais metodologias utilizadas para aumentar a confiabilidade dos produtos ou serviços fornecidos pela organização. 2. Destacar as ações de desburocratização dos principais processos finalísticos e dos processos de apoio. 3. Destacar as ações de otimização dos custos associados aos processos finalísticos e de apoio. 4. Destacar as principais melhorias implementadas nos últimos três anos.

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Cri tério: 7 Item: 7.1 Alínea: E Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

Desde 1995, por definição do II Congresso Interno, a instituição passa a incorporar formal e corporativamente os requisitos inerentes busca por evidenciar a qualidade de seus serviços e produtos, sendo estimulada a vinculação de suas unidades à praticas de excelência promovidas por órgãos reguladores e certificadores\habilitadores nacionais e internacionais. Entre as principais metodologias relacionadas aos p rocessos finalísticos e de apoio se destacam os definidos por: GesPública MPOG em relação a qualidade da Gestão, SVS\MS, ABNT/ISO para ensaios laboratoriais (17025 e 15189); da OECD para estudos laboratoriais (BPL/GLP); da ANVISA para a produção de insumos (BPF); da Joint Commission on Accreditation of Health Care organizations (JCAHO) para acreditação hospitalar e Inmetro relativo a metrologia. Em relação aos processos de apoio se destacam a adesão ao MEGP/GesPública/MPOG e requisitos da ISO 9001/2008. Assim, as principais metodologias utilizadas para aumentar a confiabilidade dos produtos e dos serviços fornecidos pela organização são evidenciar a qualidade de sua gestão e dos serviços e produtos mediante a habilitação e certificação de produtos e serviços e a realização de ciclos de melhoria continua de avaliação da gestão. Para monitorar e fomentar este processo que visa aumentar a confiabilidade dos produtos e serviços ofertados à população usuária da Fiocruz foi instituído em 2007 os comitês Gestor da Qualidade e Subsetorial GesPública Fiocruz que acompanham e apoiam o desenvolvimento dos sistemas locais da qualidade da Fiocruz e viabilizam os ciclos anuais de Avaliação da Gestão, sob coordenação da Cquali\VPGDI. Como principais ações de desburocratização e reduçã o dos custos dos principais processos finalísticos e dos processos de apoio se destacam o processo de revisão da estrutura organizacional da Fiocruz, iniciada em 2007, que reduziu e vem reduzindo as estruturas hierárquicas verticais, substituindo-as por organizações matriciais onde a plena capacidade de decisão profissional, na base operacional, é privilegiada. A própria tendência ao fortalecimento de estruturas de coordenação horizontal, favorecedoras do trabalho em rede, em substituição ao desenho em subunidades verticais, trouxe como consequência o estímulo à criação de centrais analíticas e plataformas tecnológicas. Estas concentram equipamentos de grande porte e atividades profissionais altamente especializadas, reduzindo assim o custo de replicação de equipamentos com importante tempo de uso ocioso, o custo energético e o custo de especialização de mão de obra. A coordenação de grupos de pesquisa para o trabalho em rede também permite reduzir duplicações em temas e propostas de pesquisa entre grupos de pesquisadores das diversas unidades da Fiocruz e, as vezes, inclusive na mesma unidade, com importante impacto na eficiência do tempo útil da capacidade do pesquisador para abranger um maior leque do espaço de geração de conhecimento científico. O término de contrato da ZEUS Rio® no início de 2010 demandou a Fiocruz não só a necessidade, mas também a oportunidade de desenvolver um sistema de planejamento e orçamento em substituição ao SIIG. O SAGE foi desenvolvido pela própria Fiocruz em uma parceria entre a Diplan e a Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio, proporcionando total controle institucional do desenvolvimento, aprimoramento e implementação do sistema, redução de custos, agilidade no atendimento às solicitações de alterações e adequação à política do governo federal em relação a software livre e e-GOV. Já encontra-se disponível para que as unidades iniciem o processo de cadastro de seu plano estratégico, assim como a programação do Plano Anual 2012. Assim, algumas melhorias de caráter mais corporativ o, cujo impacto na qualidade e eficiência da missão institucional é de caráter mais imediato, se destac am nos últimos três anos, como : implantação do Centro de Desenvolvimento Tecnológico em Saúde – CDTS que, para além da construção de um moderno prédio de investigação (ambiente em construção no campus Fiocruz de Manguinhos) que estará à disposição de macroprojetos próprios ou em parceria externa, tem organizado e desenvolvido plataformas tecnológicas de última geração, para uso comum das diversas unidades de pesquisa biológica da Fiocruz. Como complemento ao CDTS, na cadeia produtiva, se destaca a próxima conclusão do Centro Integrado de Protótipos, Biofármacos e Reagentes, em Biomanguinhos, que permitirá a incorporação de forma sistemática, de processos que permitirão o “scale up” da bancada para a etapa de produção piloto, prévia à escala industrial. Também no campo da pesquisa e inovação, considera-se uma importante melhoria o processo de parceria com o DNDi, que permitiu, entre outros, a geração de uma nova combinação em dose fixa de artesunato e mefloquina, para o controle da malária; e a disponibilização, no portal da Fiocruz, de base de dados dos grupos de pesquisa da Fiocruz fazendo parte do diretório de grupos de pesquisa do CNPq. No campo dos serviços de referência, merece destaque a utilização de método molecular de diagnóstico como ferramenta para rastrear populações do mosquito Culex quinquefasciatus, vetor da filariose; a incorporação da técnica RT-PCR para diagnóstico das infecções de dengue no Brasil e a adequação dos principais laboratórios às BPL, em determinadas demandas específicas (norma 17025/15189) e às normas constantes de Portarias Ministeriais. Na área do ensino, merece menção o uso de tecnologia de EAD, a ampliação do Mestrado Profissional, que possibilitou desburocratizar a prática de ensino stricto sensu e reafirmar o

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papel da Fiocruz na formação de profissionais para a gestão em Ciência e Tecnologia em Saúde; e a expansão física dos cursos de pós-graduação da Fiocruz, no país, como Mato Grosso do Sul e Ceará, e no exterior, com os cursos de mestrado implantados em Angola e Moçambique que favoreceu o acesso dos usuários aos cursos ofertados pela Fundação. Ainda, ao focar os processos administrativos, como instrumento de desburocratização é possível citar a participação da Fundação no Programa FOMENTA, evento que visa desburocratizar as ações de cadastramento de fornecedores no SICAF e estimular a contratação de micro e pequenas empresas pela maior participação das mesmas nas licitações governamentais, bem como a disseminação dos mecanismos simplificados de cadastramento para esse segmento. A implantação em 2009 do Sistema SCDP – controle de diárias e passagens, que eliminou a documentação gerada internamente para a emissão de diárias e passagens. Outros instrumentos são: SGA compras que reduziu a impressão de documentos de compra e contratação, que pode ser evidenciado no Fluxo de processos do sistema SGA Compras, e a análise digital da Procuradoria Federal da Fiocruz em relação aos processos administrativos de compra das unidades regionais, em outros Estados do País, agilizando o tramite interno. Desde 2009 para otimização dos custos associados aos processos foram realizadas outras ações para obtenção de economia nos processos de compra, associado a ação integrada entre a Dirad e as unidades para evitar desabastecimentos, assim como, ações de ampliação da eficiência energética, tais como a substituição de tipos de lâmpadas e de ar-condicionados por outros com tecnologia mais econômica e sustentável, controle de pontos de perdas de energia com introdução de monitoramento por equipamento específico e disseminação do conceito da casa eficiente como processo educativo na FIOCRUZ. O PEG – Programa de Excelência em Gestão Administrativa, lançado em Junho / 2011 pela Dirad e alinhado as diretrizes do Programa da Qualidade da Fiocruz, propõe ações de desburocratização e refinamento através da construção de indicadores para monitorar e acompanhar os resultados dos processos administrativos. Também foi instituída em 2011 uma política da qualidade da Fiocruz, com participação de cada uma das suas unidades.


Enfoque Aplicação Aprendizado Integraç ão SUBFATORES DE AVALIAÇÃO


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Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacunas de disseminação e necessidade de maior controle da prática. Falta de um sistema informatizado coorporativo de desburocratização dos processos de apoio/ falta de integração dos sistemas existentes. Possíveis soluções Introduzir na política de comunicação da organização a divulgação das melhorias introduzidas nos processos organizacionais. Estabelecer procedimento para controle desta prática. ITEM: 7.2 Processos de suprimento

A. Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos visando assegurar a disponibilidade de fornecimento a longo prazo, melhorar o seu desempenho e o desenvolvimento sustentável da própria cadeia?


A organização utiliza o SICAF – Sistema Integrado de Cadastro de Fornecedores, desde a origem do sistema em 1995. Os potenciais fornecedores são identificados a partir de demandas levantadas quando surgem necessidades de suprimento e definição das especificações para elaboração da solicitação de aquisição, com base no banco de especificações disponível no sistema SGA Compras. Para cada solicitação de compra, o requisitante/usuário realiza pesquisa prévia consultando o SICAF, o banco de dados de fornecedores da Fiocruz por meio do SGA Compras e/ou fornecedores conhecidos no mercado. No sistema de compras SGA Compras somente são cadastrados fornecedores, pessoas físicas ou jurídicas, que já forneceram bens, materiais e serviços. Todo o processo de aquisição é realizado com o objetivo de identificar fornecedores que apresentem bens, materiais ou serviços de acordo com as especificações do requisitante/usuário da Fiocruz. Todo o processo de gerenciamento da cadeia de

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suprimentos é desenvolvido por meio do atendimento às prescrições legais e regulamentares, por meio do pagamento em até 15(quinze) dias das aquisições por meio de licitações e até 5(cinco) dias das aquisições por pregão e cotação eletrônica, por meio de reuniões com os fornecedores potenciais e contratados, e pelo monitoramento regular do fiscal do contrato e do gestor do contrato



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas X Todas X Maioria Todas Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Ausência de procedimento corporativo de suprimento validado com as unidades. Falta de comunicação das padronizações de materiais e serviços no catálogo Possíveis soluções Estabelecer e validar procedimento, focando o inter-relacionamento com as demais práticas e a cooperação com outras áreas da Fundação Disponibilização do banco de preços do SERPRO

B. Como é realizado o processo de aquisição de bens, de materiais e de serviços de forma a assegurar a transparência e atender a legislação? 1. Destacar o atendimento às necessidades e aos requisitos específicos da organização. 2. Destacar os indicadores utilizados para a avaliação do processo de suprimento.


Todos as Unidades da Fiocruz, e consequentemente, seus requisitantes/usuários são orientados sobre o processo de compras com levantamento de preços e avaliações técnicas como justificativas para as aquisições por intermédio dos Procedimentos Operacionais Padrão – POPs, disponível na página da Dirad na intranet. Os processos de aquisição iniciam-se com a emissão do Pedido de Compras e justificativa de compras conforme padronizado no fluxo disponível no sistema SGA Compras na página da Dirad na intranet. Após aprovação, conforme padronizado, são elaborados os editais de licitação segundo os padrões estabelecidos (nos POPs e no sistema SGA Compras) e as determinações das legislações pertinentes. Cada edital define a modalidade de licitação (concorrência, tomada de preços, pregão ou convite) ou pode definir a dispensa de licitação (por valor, inexigibilidade de licitação, dispensa e cotação eletrônica). No caso de licitações, 80% das aquisições são realizadas por pregão eletrônico, e a gestão das compras é feita pelo SEAC na Dirad, com a participação dos requisitantes/usuários internos da Fiocruz interessados nas aquisições conforme fluxo do Sistema de Compras - SGA. Em cada etapa do procedimento estão agregados valores e garantidos os parâmetros: legalidade, técnica, preço, qualidade e prazo, conforme estabelece a Lei nº 8666/93 e a Lei nº 10.520/02 e legislação específica ao objeto da aquisição. A garantia da transparência dos processos de aquisição ocorre por meio de divulgação no DOU, jornal de grande circulação, regional e nacional, quadro de avisos via internet (www.dirad.fiocruz.br) e no comprasnet. Durante o curso do processo, as normas internas são cumpridas para manter as ações na direção da proposições formais da execução do orçamento da Fiocruz. Os pagamentos só são enviados para a área de tesouraria com a devida consulta prévia ao Sicaf , ao CADIN e ao CEIS, bem como os contratos somente são assinados após essas consultas, a fim de verificar a regularidade fiscal. Em 2000, foi disponibilizada a ferramenta de acompanhamento de processos na internet (SGA processos), bem como o sistema SGA Compras que dá transparência a todas as aquisições permitindo a qualquer interessado, monitorar o andamento de cada solicitação, os prazos do processamento do pedido de compras até a emissão da ordem de fornecimento (ordem de autorização para empenhamento da aquisição do material/ bem ou contratação do serviço).Como refinamento das práticas de gestão de compras, em 2010 iniciou-se o projeto de mapeamento, priorizando o processo de compras. O SGA Compras permite aos usuários a visualização das atas de registros de preços vigentes, visando a agilização dos procedimentos de compras, obrigando dessa forma, a implantação do planejamento de compras/serviços por parte dos requisitantes. Outras funcionalidades são a consolidação dos pedidos de compra, que geram redução nos custos e a unificação dos procedimentos de compras, a apresentação dos últimos valores cotados por item, formando um banco de preços, facilitando o planejamento e

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execução das compras e o acompanhamento das fases do processo de compra, informando de maneira eletrônica aos envolvidos no processo a situação do pedido, impedindo dessa forma, o atraso no fluxo de trabalho. A DIRAD coordena fóruns que divulgam e capacitam no uso das ferramentas instituídas pelo Governo Federal, que agilizam consideravelmente os procedimentos de compras: a cotação e pregão eletrônicos, além do SRP – Sistema de Registro de Preços. Nesta última, os pedidos são unificados pela área de compras , SEAC da Dirad visando preços e condições melhores, no caso de serviços e materiais em comum. Principais indicadores utilizados na avaliação da cadeia de suprimentos: Distribuição percentual do quantitativo e valores das modalidades de compra (convites; tomadas de preços; concorrências públicas; cotações eletrônicas; registro de preços) em relação ao total das compras.




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Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacuna de refinamento e de disseminação da informação das boas práticas das Unidades para toda a Fiocruz. Falha no sistema de medição do desempenho da prática e nas ações de controle. Possíveis soluções Como prática de assegurar a transparência será implementado para 2012 um instrumento de quantificação do acesso público às informações de compras de todas as Unidades na página da Dirad na internet. C. Como é assegurada a qualidade dos bens, dos produtos e dos serviços adquiridos?

1. Destacar a forma de identificação e qualificação dos fornecedores. 2. Destacar a forma de assegurar a obtenção de um equilíbrio entre qualidade, prazo e preço.


A identificação de fornecedores é realizada a partir do cadastro do SICAF - Sistema do Governo Federal. De mesmo modo, a qualificação do fornecedor se dá sistemicamente em serviço no momento em que os profissionais da área de Gestão de Compras se reúnem com os mesmos através do Pregão Presencial e/ou Eletrônico e no processo de atualização cadastral do mesmo no SIAFI, onde os requisitos da Fiocruz são especificados. O acompanhamento dos fornecedores e sua avaliação na cadeia de suprimento, incluindo as punições infringidas, também têm forte potencial educativo. São promovidas, desde 2003, reuniões anuais com fornecedores, visando esclarecer as dificuldades nas compras/contratações pela Fiocruz, e possíveis soluções para a agilização desses procedimentos. Além disso, estão disponíveis no sitio eletrônico da DIRAD, todas as informações necessárias para o cadastramento de fornecedores, a legislação vigente, dentre outras necessárias à instrução dos envolvidos para participar de processos licitatórios. Os editais da Fiocruz também são ferramentas objetivas e concisas, que permitem ao fornecedor todas as informações sobre a contratação a ser realizada e que também estão disponíveis no sitio da DIRAD, visando facilitar o acesso e ampliar o universo de fornecedores. O fato das cotações considerarem os prazos de entrega e os preços oferecidos, assim como, ser solicitados amostras e parecer técnico nas cotações para marcas desconhecidas corroboram para o controle de qualidade em equilíbrio com preço e prazo. Os procedimentos licitatórios, bem como, os de exceção têm por prioridade se pautar pelo menor preço de mercado, sendo realizadas consultas no site do Comprasnet e no mercado, conforme determinação da legislação de compras, e anexadas estas consultas ao processo administrativo. Uma prática instituída desde 2009 é a inclusão dos menores preços obtidos nos procedimentos licitatórios no banco de especificações e preços disponível na página da Dirad na intranet. Assegurar um equilíbrio entre qualidade, prazo e preço é preocupação amplamente disseminada entre pesquisadores, tecnologistas e gestores. Alguns processos técnico-científicos exigem especificações muito particulares, às vezes oferecidas por fornecedores exclusivos, outras vezes de difícil descrição como para justificar o porquê da não escolha do menor preço. Com efeito, requisitos estabelecidos pela Lei 8666/93 são considerados por alguns profissionais da Fiocruz como restritivas para o correto cumprimento de alguns dos processos finalísticos. Para

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superar as dificuldades, busca-se o aprimoramento das ferramentas de especificação do produto e/ou serviço. Para sustentar este processo, além da capacitação dos profissionais, a Fiocruz conta com o assessoramento permanente da sua Procuradoria Federal para revisar e manter atualizados todos os editais de licitações da Fiocruz, bem como analisar todas aquelas justificativas que possam exigir dispensas de licitação ou a escolha de produtos de maior preço, em prol de especificações tecnicamente comprovadas. No que se refere a melhoria de atendimento junto aos fornecedores, a definição de prazo limites de pagamento, instituído em 2006, tem possibilitado condições mais vantajosas de contratação.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas Todas x Maioria Todas X Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacunas de refinamento e de disseminação das práticas Possíveis soluções A partir de 2012 iniciar a ação de criação de "ranking" de Fornecedores baseado no monitoramento da aplicação de penalidades a fornecedores inadimplentes, bem como monitorando a qualidade dos produtos entregues e o prazo de entrega dos mesmos aos usuários. Estimular processos de padronização de produtos por consulta publica, bem como disseminar os produtos já padronizados.

D. Como é realizada a gestão dos bens materiais, dos bens patrimoniais e dos estoques, quando for pertinente? 1. Incluir os indicadores utilizados.


Esta prática, instituída desde 2006, tem a Dirad como responsável por gerenciar, em conjunto com as Unidades, os bens de consumo estocáveis e os bens permanentes. Essa gestão centralizada é feita de forma compartilhada com as unidades, permitindo o (re)suprimento de seus usuários diretos no prazo de entrega de até 48 horas. Isto tornou-se possível com a análise dos relatórios gerenciais que tem como base o consumo mensal das Unidades, permitindo a aderência ao registro de preços. O alcance da meta do prazo de entrega dos bens estocáveis aos usuários é monitorado pelo sistema SGA - módulo Almoxarifado. Como visto, a DE realiza um processo sistemático de avaliação dos principais processos de gestão vigentes, deliberando sobre possíveis melhorias ou adequações. No Item anterior pode ser também observado a descrição dos instrumentos de gestão utilizados, sobretudo os Módulos do SGA. A gestão dos bens materiais e dos estoques é implementada, sobretudo pela DIRAD, que monitora o tempo de resposta às requisições das unidades, tendo como meta atender no prazo máximo de 48 horas. A otimização e racionalização do processo de suprimento são requisitos observados, sobretudo, relacionado ao estoque, tendo como objetivo eliminar o desperdício. O sistema de estoque da Fiocruz, dado ao elevado padrão de seu almoxarifado, incluindo os instrumentos de gestão aplicados, é recorrentemente buscado por outras instituições para Benchmarking. No ano de 2010 e 2011 isto inclui as seguintes instituições: IBGE, INCA e Fundação Jardim Botânico. A gestão patrimonial na Fiocruz é realizada por meio de um sistema informatizado que controla e acompanha a localização dos seus bens móveis, sendo atribuídas responsabilidades para os gestores da Fiocruz, quanto à guarda e conservação destes bens. A gestão dos bens imóveis é acompanhada pela Diretoria Executiva em conjunto com o Departamento de Operações Comerciais da Dirad, sendo adotadas as seguintes práticas: padronização de contrato para ocupação dos imóveis da Fiocruz, registro destes imóveis no Sistema de Patrimônio Informatizado da União - SPIU e análise das documentações referentes a propriedade dos imóveis hoje ocupados pela Fiocruz, para a realização da respectiva regularização junto ao registro de imóveis.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas x Todas X Maioria Todas Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Algumas das práticas não são proativas e o sistema de indicadores para medição do desempenho não está implementado. Possíveis soluções A partir de 2012 haverá pactuação do monitoramento de indicadores relativos aos processos de suprimentos nas Unidades da Fiocruz, tal como o percentual de entrega de materiais aos usuários da Fiocruz e o índice de acuracidade dos estoques nos Almoxarifados, de forma a assegurar o atendimento às expectativas dos usuários internos e o grau de confiabilidade do armazenamento e guarda dos produtos adquiridos pela Fiocruz.

E. Como é administrado o relacionamento com os fornecedores? 1. Destacar a forma de definir e assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores.


Todos os requisitos da organização referente aos fornecedores são definidos nos pedidos de compras, através dos termos de referencia, do projeto básico, das planilhas de custo, das especificações complementares e normas das áreas técnicas. A Fiocruz tem como prática de gestão o rigor no recebimento dos materiais adquiridos e serviços prestados pelos fornecedores, conferindo os requisitos estabelecidos nos pedidos de compra , na proposta vencedora, e inspeção da área de controle das especificações dos materiais no momento da entrega. Nas unidades de produção, que fazem uso conceitual do BPF (Boas Praticas de Fabricação), essa atividade é validada sempre pela Garantia da Qualidade dessas Unidades, que certificam, principalmente, os insumos de produção. Para administrar o relacionamento com o fornecedor, a Dirad estabelece instrumentos de gestão amplamente disseminados interna e externamente através de seu sítio na Internet. Deste modo, no relacionamento com os fornecedores, adota-se a negociação direta para a troca do material considerado não conforme, concedendo-se novo prazo para a realização da troca, sendo este procedimento formalmente instruído no processo administrativo de aquisição. No caso do fornecedor exceder o prazo concedido na solução do problema, a Fiocruz tem como prática adotar as formas de penalização previstas na Lei n°8666/93, advertência, multa e suspensão. Desta forma, são excluídos os fornecedores inadimplentes com a Fiocruz, publicando-se também sua razão social, CNPJ e os motivos da punição na página da Dirad na intranet e Internet. Esta prática instituída, é coordenada pela DIRAD. Cabe destaque nesta prática à realização de encontros anuais, promovidos pela Dirad, com os fornecedores internacionais e nacionais, visando o esclarecimento dos requisitos de especificação, qualidade, legislação e preços da Fiocruz aos fornecedores. Tal prática tem diminuído a quantidade de não conformidades na apresentação da proposta dos fornecedores nos procedimentos de compras e abastecimento de produtos. Somam-se, ainda, as atividades de qualificação dos fornecedores, descritas na alínea 7.2 C.


Enfoque Aplicação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AV ALIAÇÃO

Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas X Todas Maioria Todas Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Definição de requisitos que não estão suficientemente padronizados para os fornecedores. Possíveis soluções Necessidade de estabelecer e apresentar no instrumento de gestão administrativas os requisitos da instituição a serem atendidos pelos fornecedores.

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F. Como os fornecedores são avaliados e prontamente in formados sobre seu desempenho? 1. Apresentar os indicadores

utilizados para monitorar o seu desempenho. 2. Destacar de que forma a avaliação considera o atendimento aos requisitos estabelecidos, os valores e as diretrizes da organização e os aspectos relativos à segurança, à saúde e ao meio ambiente.

Critério: 7 Item: 7.2 Alínea: F Descrição objet iva da prática de gestão relativa à Alínea

Os contratos de prestação de serviço contínuos corporativos de infra estrutura são monitorados pelos fiscais de contratos da Fiocruz os fornecedores são acompanhados e corrigidos os possíveis desvios pelos fiscais a partir de reuniões periódicas durante a execução dos contratos, de forma a assegurar o eficaz atendimento aos, princípios da administração pública e conforme orientações previstas na Lei 8.666. As avaliações dos contratos de execução de obras e reformas dos prédios e instalações dos campi Fiocruz e dos contratos de serviços contínuos de infraestrutura são realizadas através do acompanhamento dos fiscais de contratos. Cada contrato possui um ou mais fiscais, com respectivo substituto, que deverá avaliar e aprovar os serviços executados em consonância com os princípios da administração pública; o Termo de referência inicial, as especificações ou projeto básico; o edital de licitação; as cláusulas contratuais e em conformidade com o art. 67 da Lei 8.666/93 e a Instrução Normativa n.º 02/2008 - MPOG e suas alterações. Os fiscais devem estar atentos aos pontos vulneráveis, mapeando os itens sujeitos à maior atenção e que possam ser indicadores da qualidade geral. Quando for o caso, devem solicitar de imediato a correção dos desvios, imperfeições, deficiências e omissões porventura encontrados. Cabe aos fiscais: orientar, corrigir, interditar, penalizar, certificar, glosar, aprovar e atestar nota fiscal referente aos serviços prestados nos contratos. Desde o início de 2010, são anexados aos projetos básicos referente a solicitação de contratação de serviços contínuos e não contínuos, o Anexo de Normas e Procedimentos da Segurança do Trabalho com o objetivo de disciplinar e padronizar as ações de saúde ocupacional e segurança do trabalho à legislação sobre saúde e segurança do trabalho seguidas pelas contratadas, que devem, observar, rigorosamente, todas as exigências previstas na legislação vigente, quer sejam, Federais, Estaduais e Municipais relativas à segurança, higiene e saúde do trabalho, principalmente aquelas estabelecidas na CLT; na Lei Nº 6.514, de 22 de dezembro de 1977, na Portaria 3.214, de 08 de Junho de 1978, onde estão contidas as Normas Regulamentadoras – NR, e legislações complementares pertinentes ao objeto do contrato. A contratada também deverá obedecer às normas, instruções, orientações, especificações técnicas e outras solicitações pertinentes à segurança, higiene e saúde do trabalho, quando estabelecidas pela Fiocruz, de forma documental, visando à prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. Nos contratos de execução de obras e reformas dos prédios e instalações dos campi Fiocruz as questões de segurança e saúde estão descritas no edital e no contrato (cláusula obrigações da contratada), consoante a legislação vigente. Os resíduos gerados pelos serviços executados pela área de Adequações Físicas – SAF, que compreendem pequenas obras e manutenções diversas, são enviados ao aterro sanitário CTR – Central de Tratamentos de Resíduos, no Município de Nova Iguaçu, com acompanhamento de rastreabilidade, através dos manifestos de resíduos, controlada pela área de Meio Ambiente. Nos contratos de obras e reformas o descarte de resíduos é realizado pela empresa contratada, em conformidade com a Cláusula “obrigações da contratada” e a legislação ambiental. O Principal indicador é o Percentual de fornecedores com penalidades aplicadas\ano


Enfoque Apl icação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AVALIAÇÃO

Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas Todas x Maioria Todas Todas Quase

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Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacuna de refinamento e ausência de padrões que explicitem os mecanismos de comunicação direta com fornecedores Possíveis soluções A partir de 2012, com a criação do “ranking” de fornecedores, e monitoramento da aplicação de penalidades pretende-se estabelecer um mecanismo de comunicação direta com os fornecedores melhor posicionados e os que compõem as posições menos favorecidas visando a aperfeiçoar a melhoria de seu desempenho.

G. Como são minimizados os custos associados à gestão do fornecimento? Critério: 7 Item: 7.2 Alínea: G

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Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea Como forma de minimizar os custos associados à Gestão de Fornecimento, a Fiocruz estimula permanentemente a adoção da modalidade de Registro de Preços, a qual além de promover maior planejamento das ações de administração de materiais, no caso, traz o conceito de logística enxuta (lean supply e/ou Just-in-time); promove a redução de custos de armazenagem e dos custos do processo de aquisição , além de promover a redução de preços, em razão da escala dos pedidos. São também instituídos mecanismos de compras por pregão eletrônico e cotação eletrônica que permitem associar e integrar as necessidades de aquisição e requisitos dos produtos. Corroboram também, para a redução dos custos, tais como: anexar pedidos subsequentes a processos administrativos já em andamento por alguma das unidades, e a centralização de compras de alguns equipamentos e insumos, onde a escala, mais uma vez, influencia nos custos finais. Este processo, desde 2008, é desenvolvido sistematicamente pela Dirad em conjunto com as unidades. Os encontros e reuniões sistemáticas com as Unidades em fóruns, e com os fornecedores favorecem a capacitação dos atores para desenvolvimento deste processo. Como forma de minimizar os custos também ressalta-se a promoção do compartilhamento de equipamentos e plataformas tecnológicas.



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Problemas atuais relacionados com esta alínea Lacuna de interrelacionamento entre as práticas e de cooperação com as demais áreas. Possíveis soluções Intensificar a disseminação a adesão de intenção de registro de preço. Benchmarking com outras empresas na área de custo. Disseminar a cultura de integração de compras dos conceitos do Lean Supply.

H. Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e comprometidos com os princípios Organizacionais relativos à responsabilidade socioambiental, incluindo os aspectos da segurança e saúde?

Critério: 7 Item: 7.2 Alínea: H Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea

O setor de compras da Fiocruz, dentro do seu processo de inovação, adota critérios ambientais e sociais para o envolvimento dos seus fornecedores nos princípios organizacionais relativos à responsabilidade sócio-ambiental e promove também uma forte interação entre todos os profissionais da área. Esta ótica foi implantada, privilegiando as opiniões e sugestões de todos os envolvidos no processo. Entre os seus objetivos estão transformar o modo de organização de departamentos para uma organização matricial e alterar o paradigma burocrático para o gerencial. A diretriz na qual o Programa se apoia é o levantamento/identificação das "situações-problema", visando o aperfeiçoamento das práticas administrativas e a melhoria dos resultados, baseada na estrutura:

Problema -> Causas -> Metas -> Ações -> Resultado. Suas diretrizes, em 2011. Como grande consumidora de recursos naturais, bens e serviços, a Fiocruz tem um papel estratégico na revisão dos padrões de produção e consumo, apoiados no tripé da atividade econômica, meio ambiente e bem-estar da sociedade. Os setores de Infraestrutura e Almoxarifado estão em permanente busca de especificações no mercado que reduzam o impacto ambiental causado por produtos e serviços potencialmente danosos ao meio ambiente, assim como os possíveis danos a saúde e demais riscos relacionados, e estes são incorporados como requisitos do produto (eco eficiência, economicidade, risco à saúde e segurança). Procurando não apenas garantir qualidade e preço na aquisição de bens e serviços, o modelo de licitação pública da Fiocruz, passa a incorporar, em fins de 2007, o conceito de Licitações Sustentáveis, objetivando adquirir os melhores equipamentos e bens públicos com a minimização dos impactos ambientais e sociais adversos. Ainda em 2007 foi realizado o Fórum de Compras, com o tema Compras Públicas Sustentáveis. Em 2009, em decorrência do processo de Autoavaliação da gestão, para subsidiar este processo foi constituída uma comissão de padronização de insumos e compras sustentáveis, coordenada pela área de Meio Ambiente da Dirac. Já foram colocadas em prática algumas das iniciativas que são

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disseminadas a toda organização e implementadas corporativamente e em diferentes níveis pelas unidades, estando amplamente apreendidas, por exemplo, na ENSP. Dentro do critério de Licitações Sustentáveis, as seguintes aquisições são privilegiadas: compra de papel reciclado, bloco de recado de papel reciclado, corretor para correções esferográficas sem solventes, inseticida sem CFC, produtos e equipamentos com eficiência energética (lâmpadas e reatores de 16 a 32 watts com luminárias de alta reflexão, ar condicionado com selo Procel categoria 'A'), copo descartável reciclado. No ano de 2010, a Fiocruz integrou um grupo liderado pelo Ministério do Planejamento que realizou uma licitação do tipo sistema de registro de preços somente para itens sustentáveis, e que possui uma ata ainda em vigência para compra desses itens na Fiocruz. No catálogo de produtos usado pela gestão central da Fiocruz foram destacados os itens sustentáveis de forma a facilitar pelas áreas de compra e pelos usuários a identificação e opção de aquisição de itens sustentáveis. O Meio Ambiente da Dirac realiza treinamento em diversos temas relacionados a sustentabilidade sócio-ambiental para os profissionais e prestadores de serviços, bem como eventos de conscientização ambiental aberto á toda comunidade como a Semana do Meio Ambiente. Desde 2006, é realizada anualmente na DIRAC e nas unidades de produção Biomanguinhos e Farmanguinhos as campanhas de sensibilização e integração quanto à segurança e saúde no trabalho - “Semana do Previnildo”, onde trabalhadores e fornecedores participam ativamente com palestras, treinamentos e outros eventos educativos.


Enfoque Aplicação Aprendizado Integração SUBFATORES DE AVALIA ÇÃO


todas

Quase todos X Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas

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Maioria Maioria X Maioria X Maioria X Alguma (s) X Todas Maioria X Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



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X



Problemas atuais relacionados com esta alínea Não foram explicitados requisitos de saúde e segurança e nem como se dá o comprometimento dos fornecedores com os requisitos instituídos. Não são evidenciados como são avaliados o atendimento aos requisitos e os padrões de trabalho aplicados. Possíveis soluções Mapear a prática, descrevendo fluxo e responsabilidades e apontando sistemática para análise critica do processo ITEM: 7.3 Processos orçamentários e financeiros

A. Como é elaborada a proposta orçamentária e como são tratadas as restrições e liberações de orçamento mais significativas que possam vir a afetar a execução de suas atividades?

Critério: 7 Item: 7.3 Alínea: A Descrição objetiva da prática de gest ão relativa à Alínea

Anualmente, a Fiocruz elabora a proposta físico-orçamentária, considerando as diretrizes e disposições da LDO – Lei de Diretriz Orçamentária para o próximo exercício. A Fiocruz orienta suas unidades a construírem o seu Plano Anual – PA, o qual consolida a previsão dos processos e projetos que cada Unidade realizará no exercício seguinte com a finalidade de atingir determinadas metas físicas vinculadas a cada um dos objetivos que compõem as Ações e Programas do PPA, assim como, as respectivas despesas e possíveis fontes de receitas previstas para tanto. A elaboração do PA possui dois componentes, de acordo com as suas fontes de receita: Componente (Recursos) POM: Permite pactuar a apropriação interna de recursos entre as unidades, com base na previsão de recursos orçamentários a serem obtidos pelo Tesouro, de fonte genuína, aprovados pela Lei Orçamentaria Anual -LOA, complementados por aqueles recursos provenientes do Fundo - Fiocruz, este último constituído, principalmente, por termos de compromisso celebrados entre as unidades de produção, Ministério da Saúde e a Presidência. Componente Extra - POM (Outras Fontes): Sujeito às negociações com potenciais usuários, parceiros e/ou agências de cooperação técnica e financeira, as Unidades da Fiocruz incorporam, nos seus respectivos PA, as previsões de metas físicas a serem atingidas em consonância com a captação de recursos de outras fontes, tais como os de transferências de recursos federais, Fiotec e recursos de “Grants”, assim como, de transferências internas, originadas em programas institucionais da Fiocruz.

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Elaboração da proposta físico -orçamentária da Fiocruz: Proposta de Receitas Próprias - O ciclo anual de elaboração da proposta físico-orçamentária da Fiocruz inicia-se, geralmente, pela previsão de receitas próprias. Para tanto, a Diplan consulta às unidades sobre as perspectivas de captação de receitas próprias relativas à venda de produtos, serviços e outras fontes de captação direta de recursos. Com base nesta consulta e tomando em consideração a realização das receitas próprias do ano prévio, a informação é consolidada e encaminhada à Subsecretaria de Planejamento e Orçamento do Ministério da Saúde (SPO/MS) para sua incorporação na proposta da LOA, como fonte 250. Esta etapa é realizada durante os meses de maio e junho. Recursos do Tesouro - Anualmente, em período próximo ao fim do primeiro semestre, a Secretaria de Planejamento e orçamento do Ministério da Saúde – SPO/MS solicita à Fiocruz/Diplan a elaboração de proposta físico – orçamentária, para a captação de recursos do Tesouro. A Diplan elabora uma proposta global para a Fiocruz, tomando como referência a alocação orçamentária por Ação do POM do ano prévio, as metas físicas realizadas no período anterior, as metas físicas estabelecidas para o próximo período e as prioridades institucionais estabelecidas no Plano Quadrienal da Fiocruz. A proposta é então encaminhada à SPO/MS, nos prazos estabelecidos. Nesta proposta a SPO/MS, verifica seu grau de convergência às prioridades do Ministério, procedendo aos ajustes necessários. Depois de garantida a consistência dos dados físicos e financeiros alocados aos programas do PPA, a Diplan registra diretamente no SIDOR, para cada Ação do PPA, a descrição detalhada da distribuição dos recursos orçamentários entre os diversos elementos de despesa que compõem o orçamento público. Os recursos aprovados na LOA são discutidos entre as diversas unidades, de acordo com os seus respectivos Planos Anuais, podendo ser negociado caso a caso, no âmbito na VPGDI – Vice-presidência de Gestão e Desenvolvimento Institucional, eventuais déficits orçamentários vis a vis a proposta da unidade. Se os recursos orçamentários não são suficientes para financiar despesas previstas no PA da Unidade, cabe a ela uma ou mais das seguintes opções: a) revisar os seus gastos previstos; b) tentar obter recursos extra orçamentários; c) rever suas metas físicas para o exercício, priorizando-as. As unidades podem solicitar a toda hora a abertura do seu Cadastro do PA para eventuais ajustes do Plano segundo a evolução da captação de recursos extra orçamentários. No que se refere a restrição orçamentária , a Fiocruz adota a prática de analisar a cada trimestre a taxa de execução orçamentária e comparar com o orçamento aprovado, realizando ajustes quando necessário. Os ajustes são realizados junto as Unidades da Fiocruz utilizando a programação da execução orçamentária, onde, entre outras, são consideradas as seguintes prioridades: terceirização de pessoal, bolsas, contratos de serviços de infraestrutura contínuos e material de consumo sem os quais as unidades podem sofrer paralisação das suas atividades finalísticas essenciais. Esta prática é desenvolvida pela Dirad e acompanhada na DE.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos X Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos Quase todas X Quase todas X Muitas x Todas x Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria Maioria Maioria Alguma (s) Todas Maioria X Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Melhorar os instrumentos de trabalho aplicados: PA, SIIG, SIAFI Gerencial, e planilhas de controle da execução orçamentária. Possíveis soluções

B. Como os processos orçamentários e financeiros são gerenciados para suportar as necessidades estratégicas e operacionais da organização?


A incorporação da totalidade das fontes de recursos à análise institucional, a partir de 2004, e não apenas os recursos do seu orçamento regular como era a prática até então, representa um importante avanço no planejamento orçamentário da Fiocruz. Como visto em repetidas oportunidades, a gestão das unidades da Fiocruz possui diversos níveis de descentralização. No caso do gerenciamento orçamentário, este é de responsabilidade do Diretor de cada unidade, sendo seu desempenho acompanhado pela Diplan. Já o gerenciamento financeiro depende do grau de descentralização administrativa da Unidade, havendo várias com gestão financeira plena, como: Far e

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Biomanguinhos; IOC; centros regionais; INCQS. Para suportar orçamentariamente as necessidades estratégicas da organização, a Presidência destina parte dos recursos para serem utilizados no fomento de programas/ áreas/ projetos estratégicos, segundo o Plano Quadrienal. Um exemplo disso é o Programa de Desenvolvimento Tecnológico em Saúde (PDTIS), cuja execução orçamentária é centralizada pela presidência, com vistas a induzir projetos de desenvolvimento tecnológicos voltados para as prioridades institucionais em Saúde. Para suportar as necessidades operacionais, a Fiocruz conta com a administração orçamentária centralizada na Dirac - Diretoria de Administração do Campus que controla a programação e execução financeira relativa aos custos fixos, tais como segurança, energia elétrica, água, transportes, jardinagem e telefonia, sendo essa atividade acompanhada na DE e discutida no âmbito da Câmara Técnica de Gestão, coordenada pela VPGDI. Na DIRAC, os recursos são gerenciados de acordo com as necessidades previstas tendo como parâmetro principal, o vencimento das contas. Desta forma, e obedecendo à necessidade interna, as solicitações orçamentárias ocorrem respeitando a seguinte distribuição: no 1º dia útil de cada mês os valores que serão destinados ao pagamento dos contratos de terceirização administrados pela unidade; no 11º os valores que serão destinados para pagamento dos projetos de infraestrutura e; no 21º os valores que serão destinados para pagamentos de concessionárias de serviços, como: água, luz, telefone. A DIRAC controla toda a programação e execução financeira relativa às atividades de suporte e de apoio administrativo de infraestrutura, objetivando dar suporte às necessidades operacionais aos campi Fiocruz, o que possibilita maior controle dos gastos e dos custos operacionais. A concentração da execução orçamentária destas atividades na Dirac possibilita maior controle dos gastos e dos custos operacionais. Para orientar a gestão dos processos orçamentários e financeiros é realizada a avaliação de desempenho da execução orçamentária e financeira. Dentro desta perspectiva a Fiocruz tem investido na ampliação da capacidade de gestão dos programas para melhorar a performance de execução dos recursos recebidos.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos X Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos Quase todos Quase todas Quase todas X Muitas Todas Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria X Maioria X Maioria Alguma (s) x Todas Maioria X Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos

X



Problemas atuais relacionados com esta alínea Não foram apresentados os instrumentos de trabalho aplicados na prática e que permitem a evidenciar. Possíveis soluções Apropriação dos custos condominiais por unidade e monitoramento desses custos, com elaboração de registro documentado.

C. Como são monitorados a execução orçamentária e financeira e os possíveis realinhamentos entre o orçamento, estratégias e objetivos da organização? 1. Destacar como são avaliados e administrados os riscos financeiros, quando pertinente.

Critério: 7 Item: 7.3 Alínea: C

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Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea A Diplan acompanha mensalmente a execução orçamentária da Fiocruz. São quatro os instrumentos utilizados: a) Relatório mensal de execução orçamentária dos recursos do Tesouro, que permite analisar o desempenho orçamentário global segundo ações do PPA; b) Relatório mensal de captação e execução de recursos extra orçamentários, que permite analisar a capacidade de captação e de execução de recursos de parcerias externas; c) Relatório mensal de execução dos Recursos POM, que acompanha a execução dos recursos negociados entre as unidades e a Presidência da Fiocruz, vis a vis o cumprimento das metas físicas. Além destes, em menor grau de disseminação, existem os relatórios mensais de registro de gastos orçamentários (RGO), bem como os relatórios disponíveis no SIAFI e no SIAFI Gerencial, com o intuito de acompanhar e monitorar toda a execução orçamentária. Verificar com a Diplan para saber se está em funcionamento, que permitem analisar os gastos de cada unidade segundo ação/ objetivo do Plano Anual. Tais relatórios são encaminhados pela Diplan à Alta Direção das Unidades e aos membros da Diretoria Executiva e da Presidência, possibilitando a análise, pelos dirigentes, de necessidades de realinhamentos e eventuais riscos financeiros. Estes são objeto de análise privilegiada na DE. Um importante resultado desta avaliação e que permite antecipar riscos orçamentários-financeiro, é uma avaliação feita pela Diplan do impacto do crescimento de recursos financeiros externos sobre os custos de manutenção de infraestrutura e outros serviços de gestão de apoio, induzindo a necessidade de maior racionalidade nos gastos fixos da instituição. Resultante da avaliação da gestão, o Plano de melhoria da Gestão – ciclo 2010 incluiu o desenvolvimento de metodologia integrada de monitoramento de riscos. Como melhoria, em 2011 foi iniciado estudo, coordenado pela Dirad, que envolve a realização de benchmarking com instituições congêneres, visando implementar e disseminar um modelo integrado de gestão de riscos organizacionais, incluindo os riscos financeiros.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooper ação Todos Todos Todas Todas Maioria Todas Todas Quase

todas

Quase todos X Quase todos Quase todas Quase todas X Muitas Todas Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria X Maioria X Maioria Alguma (s) Todas Maioria X Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



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X



Problemas atuais relacionados com esta alínea Não foi identificada metodologia de avaliação de risco financeiro e os principais padrões de trabalhos. Novos projetos são incorporados sem previsão de impacto no orçamento. Possíveis soluções

Instituir metodologia de Avaliação de riscos financeiros

D. Como são selecionadas as melhores opções e realizadas captações, investimentos e aplicações de recursos financeiros, quando pertinente?


Há uma ampla autonomia institucional de captação das melhores opções de investimentos pelas Unidades. O orçamento da Fiocruz é composto, além de recursos do tesouro, também por recursos originários do processo de captação, que se faz junto a órgãos nacionais e internacionais, formalizados através de termos de compromissos – TC/ Portarias de descentralização de crédito do Ministério da Saúde para a Unidade Farmanguinhos, e dede 2009, à Secretaria Vigilância em Saúde/SVS pela exportação de vacinas pela Unidade Biomanguinhos, assim como, pela produção, desenvolvimento tecnológico e distribuição direta que Farmanguinhos faz dos seus medicamentos para os Estados, para as Prefeituras e demais órgãos públicos. O critério para captação de recursos externos é o alinhamento do projeto com o Plano Anual da Fiocruz e os parâmetros normativos que regem a administração pública. Para captar recursos externos os projetos são pactuados com as instâncias Governamentais nacionais e internacionais (OMS; OPAS; Ministérios de outros países que não o Brasil; Governos Federal, Estaduais e Municipais) e devem estar registrados no SIIG/SAGE, alinhados a um objetivo estratégico e a um macroprojeto institucional. As aplicações financeiras são realizadas conforme as regras do Tesouro Nacional e selecionadas pelo critério de maior valor disponível e monitoradas por relatórios quinzenais, sendo continuamente solicitados ao Ministério da Saúde a autorização para utilização deste resultado positivo

Análise e enquadramento da prática descrita - CRITÉRIO na Tabela de pon tuação - FATORES DE AVALIAÇÃO



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Todos Todos Todas Todas Maioria X Todas Todas Quase todas

Quase todos X Quase todos Quase todas Quase todas Muitas Todas Quase todas

Maioria X

Maioria Maioria X Maioria X Maioria X Alguma (s) Todas Maioria X Nenhuma Muitos Muitos Muitas Muitas Há em



Quase todos

X



Problemas atuais relacionados com esta alínea Não há equipe de prospecção para captação de recursos. Não existe análise de risco das captações analisadas. Possíveis soluções Implementação de um sistema de monitoramento para captação de recursos alinhado ao PA. Desenvolver e fortalecer a prática de prospecção alinhada á análise de risco organizacionais.

E. Como as operações que geram receita são acompanhada s? 1. Destacar, quando pertinente: • a gerência do patrimônio e das receitas decorrentes do seu uso; • a compatibilização do custeio e do investimento com o orçamento aprovado – responsabilidade fiscal; • a gerência das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestação de serviços ou de impostos.


Geração de receitas não se aplicam. Como órgão fundacional da administração direta do MS, todas as operações orçamentário-financeiras seguem as normas vigentes para todas as unidades do Governo Federal. Neste sentido, como uma das unidades ministeriais, a contabilização do custeio e do investimento aprovado da Fiocruz, se dilui no total do orçamento setorial. O acompanhamento das receitas é realizado pela análise diária do SIAFI na conta contábil referente aos depósitos das receitas, especialmente no que se refere as receitas originárias de arrendamento de espaço, e alienação de bens. As receitas decorrentes do recolhimento de taxas, serviços ou produtos são ingressadas no sistema SIAFI e contabilizadas como o componente de Receita Própria (Fonte 250) do orçamento institucional.



Adequação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos x Todas x Todas x Maioria Todas x Todas x Quase

todas x


Maioria




x Quase todos



Problemas atuais relacionados com esta alínea Idem ao anterior

Possíveis soluções Idem ao anterior

F. Como são administrados os parâmetros orçamentários e financeiros? 1. Apresentar os principais parâmetros utilizados. Critério: 7 Item: 7.3 Alínea: F

Descrição objetiva da prática de gestão relativa à Alínea O monitoramento orçamentário e financeiro é realizado, desde 2000, por meio da análise da taxa de execução orçamentária da Fiocruz a cada trimestre comparativamente ao orçamento aprovado na Lei Orçamentária Anual e promovido os ajustes junto às Unidades da Fiocruz, e mensalmente analisada a cota financeira liberada pelo Ministério da Saúde. Na ausência de recursos financeiros, as não conformidades são imediatamente reportadas ao Ministério da Saúde, visando a regularização do fluxo financeiro. O principal parâmetro financeiro é o monitoramento da liberação da cota orçamentária e financeira por parte do Ministério da Saúde.


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Adeq uação Proatividade Disseminação Continuidade Melhorias Coerência Interrelação Cooperação Todos x Todos Todas x Todas x Maioria Todas Todas Quase

todas


Maioria x




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Problemas atuais relacionados com esta alínea Compatibilidade da liberação da cota financeira com a cota orçamentária. Possíveis soluções Promover renegociação com o Ministério da Saúde para garantir o fluxo regular mensal compatível com a cota orçamentária. Percentual da alínea: Percentual total do Item: Pontuação do item:

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8.1 - RESULTADOS RELATIVOS AOS CIDADÃOS-USUÁRIOS (100 Pts) 8.1 (A) Taxa de Ocupação Hospitalar (Serviço de referência na saúde da mulher, criança e adolescente).

Fonte: IFF Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6 8.1 (B) Taxa de Ocupação Hospitalar- Doenças infecciosas

Fonte: IPEC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6 (Atendimento ao segmento usuário da Assistência à Saúde (DI) e missão da organização) 8.1 (C) Taxa de infecção hospitalar (Serviço de referência na saúde da mulher, criança e adolescente)

Fonte: IFF Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6(Qualidade no atendimento ao segmento usuário da Assistência à Saúde e missão da organização) Referencial 13,1% é a taxa média de infecção hospitalar observada em hospitais terciários em estudo desenvolvido pelo Ministério da Saúde.

8.1 (D) Taxa de infecção hospitalar - Doenças infecciosas

Fonte: IPEC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6 (Qualidade no atendimento ao segmento usuário da Assistência à Saúde (DI) e missão da organização) 8.1 (E) Taxa de Mortalidade Hospitalar- Serviço de referência na saúde da mulher, criança e adolescente

Fonte: IFF Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6 Qualidade no atendimento ao segmento usuário da Assistência à Saúde (MCA) e missão da organização) 8.1 (F) Taxa de Mortalidade Hospitalar - Doenças infecciosas

Fonte: IPEC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6 Qualidade no atendimento ao segmento usuário da Assistência à Saúde (DI) e missão da organização) 8.1 (G) Número de atendimentos em Bibliotecas

Fonte: Fonte: SIIG/Diplan , 2011 8.1 (H) Número de visitantes (Museu da

Vida)

Fonte: SIIG/Diplan , 2011 8.1 (I) Percentual de manifestações respondidas no prazo pela Ouvidoria

Fonte: Ouvidoria da Fiocruz 8.1 (J) Número de acessos ao Portal Fiocruz

Fonte: CCS

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8.1 (L) Número de Unidades Farmacêuticas Produzidas (em bilhões)

Fonte: SIIG/Diplan , 2011

Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1, 8.2 e 8.6. 8.1 (M) Número de Farmácias Populares em funcionamento

Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.2. Este programa social não tem similar nacional e internacional. 8.1 (N) Número de Usuários Atendidos pelo Programa Farmácia Popular do Brasil

Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.2. Este programa não tem similar nacional e internacional. 8.1 (O) Número de Unidades Farmacêuticas Dispensadas, Programa Farmácia Popular do Brasil

Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.2. Este programa não tem similar nacional e internacional. 8.2 - RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE (100 Pts) 8.2 (A) Número de Egressos em Pós Graduação (stricto sensu) em Ciência e Tecnologia em Saúde

Fonte: VPEIC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.2 e 8.6. 8.2 (B) Número de Egressos em Pós Graduação (lato sensu) em Ciência e Tecnologia em Saúde

Fonte: VPEIC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.2 e 8.6. 8.2 (C) Número de Egressos em Educação Profissional em Ciência e Tecnologia em Saúde

Fonte: VPEIC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.2 e 8.6. 8.2 (D) Número de Exames Laboratoriais de Referência para Controle de Doenças realizados

Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Nota: Indicador aplicável aos itens 8.2 e 8.6. 8.2 (E) Percentual de atendimento à demanda do PNI

Fonte: SIIG/Diplan, 2011

8.2 (F) Número de coleções biológicas e outros patrimônios da ciência e da saúde no Brasil mantidas

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Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Nota: Indicador aplicável aos itens 8.2 e 8.6. 8.2 (G) Produção da Conjuntos Diagnósticos (Milhões)

Fonte: Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Nota: Indicador aplicável aos itens 8.2 e 8.6. 8.2 (H) Número de cidadãos sensibilizados por ano (Educação Ambiental)

Fonte: Dirac/Meio Ambiente 8.2 (I) Percentual de coleta seletiva pelo total de coleta realizada

Fonte: Dirac/Meio Ambiente 8.3 – ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS (60 Pts) 8.3 (A) Taxa de Execução Orçamentária de Despesas

Fonte: Dirad 8.3 (B) Índice de economia das aquisições (valor estimado da aquisição em relação ao valor contratado)

Fonte: Dirad Nota: Indicador aplicável aos itens 8.3 e 8.5. 8.3 (C) Índice de economicidade no pregão eletrônico

Fonte: Dirad 8.3 (D) Despesa com material de consumo estocáveis (R$ Mil)

Fonte: Dirad 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS (60 Pts) 8.4 (A) Taxa de incidência de acidentes de trabalho (p/1000)

Fonte: Direh 8.4 (B) Percentual de servidores capacitados

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Fonte: SIIG/Diplan, 2011 8.4 (C) Desempenho individual médio dos servidores da Fiocruz

Fonte: Direh 8.4 (D) Percentual do orçamento (LOA) aplicado em ações de desenvolvimento

Fonte: Direh 8.4 (E) Percentual de servidores com mestrado e doutorado

Fonte: Direh

8.4 (F) Percentual de pesquisadores com doutorado

Fonte: Direh 8.4 (G) Índice de reclamações de trabalhadores na Ouvidoria

Fonte: Direh 8.4 (H) Índice de Processo de Avaliação Ergonômica (IAE)

Fonte: Direh 8.4 (I) Percentual de servidores com exame médico-ocupacional realizado

Fonte: Direh 8.4 (J) Percentual de ambientes de trabalho com laudo de análise ambiental de riscos e insalubridade atualizado

Fonte: Direh 8.4 (L) Percentual de postos de trabalho destinados a jovens (programa primeiro emprego)

Fonte: Direh 8.4 (M) Percentual de dirigentes capacitados

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Fonte: Direh 8.5 - RESULTADOS RELATIVOS PROCESSOS DE SUPRIMENTO (30 Pts) 8.5 (A) Percentual de requisições materiais das unidades da Fiocruz atendidas pela Dirad em até 48 horas

Fonte: Dirad 8.5 (B) Índice de economicidade no pregão eletrônico

Fonte: Dirad 8.5 (C) Tempo médio para viabilização de processo de compra por pregão

Fonte: Dirad 8.5 (D) Despesa com material de consumo estocáveis (R$ Mil)

Fonte: Dirad 8.6 - RESULTADOS DOS PROCESSOS FINALÍSTICOS E DE APOIO (100 Pts) 8.6 (A) Fator de Impacto médio das revistas científicas da Fiocruz

Fonte: Fonte: SIIG/Diplan, 2011 8.6 (B) Número de Publicações da Fiocruz em Revistas Indexadas

Fonte: SIIG/Diplan, 2011

8.6 (C) Taxa de crescimento de artigos completos em periódicos indexados

Fonte: Fonte: SIIG/Diplan, 2011 8.6 (D) Percentual de serviços de referência nacional habilitados (mantidos)

Fonte: SIIG/Diplan, 2011 Na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade o grande desafio é a manutenção das habilitações recebidas 8.6 (E) Índice de Recall na produção de medicamento

Fonte: Farmanguinhos Obs: Atende também ao 8.1 (Qualidade no Atendimento dos requisitos dos Cidadão- usuários) 8.6 (F) Número de Cooperações Técnicas Nacionais e Internacionais em Ciência e Tecnologia em Saúde mantidas

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Fonte: SIIG/Diplan , 2011 8.6 (G) Número de Pesquisas e Desenvolvimento Tecnológico em Saúde realizadas

Fonte: SIIG/Diplan , 2011 8.6 (H) Divulgação da ciência e tecnologia em saúde (pessoas atendidas)

Fonte: SIIG/Diplan , 2011 8.6 (I) Evolução anual na produção de Kits diagnósticos (milhões)

Fonte: Fonte: SIIG/Diplan, 2011

8.6 (J) Taxa de Ocupação Hospitalar (Serviço de referência na saúde da mulher, criança e adolescente)

Fonte: IFF Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6 8.6 (L) Taxa de Ocupação Hospitalar- Doenças infecciosas

Fonte: IPEC Nota: Indicador aplicável aos itens 8.1 e 8.6

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