aula 3 modelo simons 2002

5/16/2018 Aula 3 Modelo Simons 2002 - slidepdf.com

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Gestão Estratégica

•Flexibilidade•Ênfase nainformação

•Conhecimentocomo recursocrítico•Integração de

processos,

pessoas erecursos

Integrar estratégia eorganização

Maior

complexibilidadede aborda em

PlanejamentoEstratégico

•Pensamentoestratégico•Análise damudanças noambiente•Análise dasforças e

fraquezas daorganização

Definir aestratégia

Dissociação entre

planejamento eim lementa ão

Planejamentoa Longo Prazo

•Projeção detendências•Análise de

lacunas

Projetar ofuturo

Não previsão demudanças

PlanejamentoFinanceiro

• Orçamento

Cumprimentodo orçamento

Orientada pela

disponibilidadefinanceira

ÊNFASE

PROBLEMA

A B R A N G

Ê N C I A

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

TAVARES, Mauro C.



CONCEITOS AVANÇADOSDE GESTÃO DA CADEIA DEVALOR - VALUE STREAM

MANAGEMENT

JAMES BRIMSON

SÃO PAULO, OUTUBRO, 2000



O que é a Gestão da Cadeia de Valor ?



GESTÃO DA CADEIA DE VALOR É UM SISTEMAHOLÍSTICO DE GESTÃO DO PROCESSO

TQM

ISO9001

TEMPO

REDUÇÃO

TIMES

METAS

COMPARTILHAR ABC

BSC

Gestão da Cadeia de Valor integra diversas ferramentas deprocesso para criar valor aos diversos stakeholders da empresa

• Simples fonte de informação sobre atividades

• Baseado no modelo de processo



A META É CRIAR VALOR PARA OSSTAKEHOLDERS



O QUE É VALOR

RESULTADOS•Devem exceder o custo de capital•Devem exceder os dos competidores

RECEITAS•Devem ser constantes e crescentes•Devem ser previsíveis

DESPESA•Deve ser do “tamanho certo”•Deve balancear o curto e o longo prazo



O QUE É VALOR

ATIVOS

• Investimento em capital de giro

• Investimento em ativos fixos

EMPREGADOS• Motivados e felizes

• Produtivos

PREÇO DAS AÇÕES

• Reflete o valor da companhia

• Valor constante e crescente



A criação do valor é resultado de milhares dedecisões tomadas pelos empregados todo o dia.

O valor é criado e destruído, cada decisão noseu tempo. Assim, é necessário constantementecriar valor!!



Como as pessoas criam valor

para os stakeholders ?

Identificando e eliminando permanentemente odesperdício

Aprendendo e melhorando a performance

Identificando a performance alvo

Tempo

Qualidade

Custo Alvo



Satisfazendo os clientes

Respondendo com rapidez às alteraçõesdos negócios, pela comunicação dasmudanças estratégicas e pelo alinhamento

da contabilização da ação organizacionalnas novas prioridades

Como as pessoas criam valor

para os stakeholders ?



Como a gestão da cadeia de valor difereda administração tradicional ?

Administração

tradicionalGestão da

cadeia de valor



O resultado da contabilidade tradicionalD.R.E Atual Orçado Variação

VendasCusto das mercadorias( - )

( - )

De vendas

LAIR

$40,000$20,000

$38,000$17,000 $+3,000

$+2,000

$4,000

$2,900

$4,100

$3,000 +100$2,000 $2,200 -200

$4,000 $4,500

-100

$15,000 $15,700 -700

-500

$2,000 $2,000

Margem Bruta $20,000 $21,000 $-1,000

Despesas Operacionais

MarketingFinanceiras

LogísticaAdministrativas

$5,000 $5,300 $-30038% 41%

12% 14%

administração torna-se feliz ou infeliz mas sem saber porquê!!

• Visão de custo notempo por segmento

• Compara o atual como orçado

• Examina as variações

• Explica os eventosque causaram as

variações



Sistema tradicional de custo de produção

Vendas

Matéria primaMODCIF

Margem bruta

% sobre vendasDespesas de vendasDespesas financeiras

LAIR

% sobre vendas

$14,000,000 $9,000,000 $23,000,000

(6,000,000)(8,000,000)(198,166)

(14,000,000)(114,834) (313,000)

(4,471,714) (2,591,286) (7,063,000)

$1,330,120 $293,880 $1,624,000

9.5% 3.3% 7.1%(396,000)(328,000)

$900,000

3.9%

MODMaterial

diretoDespesas

operacionaisOverhead

Produtos Custos padrões



Informação Tradicional

Departamento de vendas

SaláriosAluguelDepreciação

TreinamentoViagemSuprimentosOutros

$460,00045,00050,000

10,00010,00020,0005,000

Total $600,000

Aperfeiçoamento contínuo

Idéias1.

2.

3.



Gestão por processo focaliza otrabalho realizado por grupo


SaláriosAluguelDepreciaçãoTreinamentoViagemSuprimentosOutros

$460,00045,00050,00010,00010,00020,0005,000

Total $600,000

DE PARA

Emitir ordens de pgto.Emitir pgto. de aluguelCorrigir errosEmitir créditosRevisar ordensResponder questõesSupervisionar emp.

$300,00070,00060,00080,00030,00020,00040,000

Total $600,000




Como a gestão do processo criavalor...

% de novos produtos% de novas marcas

Investimento

Vendas

Margens

Preçodas

açõesFluxo

decaixa

CFROI

Utilizaçãode ativos

Vendasalvo por

segmento

Custo do

tamanhocerto

Gestão docapital de

giroGiro

Retorno s/ ativosRetorno da máquina

Produtividade emp.

Redução var. proces.

Produto/Custo lucrat.

Rotatividade do ativo

Ciclo operacional erotatividade



INFORMAÇÃO ABM


Emitir ordens de pgto. $300,00010,000 ordens

Corrigir erros $60,0002,000 correçõesEmitir créditos $80,000

4,000 créditos

Emitir pgto. de aluguel $70,0001,000 emissões

Revisar ordens

$30,000

1,000 revisões

Responder questões $20,0004,000 respostas

Supervisionar emp.

$40,000

15 pessoas

Aperfeiçoamento contínuo

Idéias

3.

2.

1.

$30

$70

$30

$20

$30

$5

$2,666



Atividades integram todas as ferramentasdo processo

EstratégiaAlvo

Bens

ServiçosClientes

Atividade/Gestão do processo

Gestão docapital de giro

Gestão dosativos

Custeio alvoABC/Custeio por

características

BSCEVAPlano estratégico

Lucratividade do ClienteAnálise competitiva

ABMSix SigmaServiços acordados

Performance alvoGestão do ciclo de vidaGestão pelo tempo

Fluxo contínuoTeoria das restrições

Processos de negócios

Envolvimento de pessoal

Plano perpétuoGestão do nível do serviço



... Mas gestão do processo é mais do quesomente implementar um amontoado de siglas

de três letras

Princípios da ABM1- Gestão de atividades,

não de recursos

2- Eliminar desperdíciosde atividades

3- Alinhar atividadesdentro dos processos

4 - Melhoramentocontínuo das atividades

ABC ABM

ERP BSCTQM

... ela diz respeito a mudanças de conceitos e

práticas de gestão



Primeiro e mais importante, ela integrainformações gerenciais de todas as fontes

da organização para entender o impactodos eventos chaves

Gestão do processo



...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar ações

preventivas



... A essência da gestão preditiva é ...

• Entender seus negócios e a corrente de eventos que impacta a performance• Definir o futuro alvo antes do que ser reativo

•Entender e reduzir permanentemente a variação dos processos• Mudar seus sistemas de gestão

• Planejamento/ orçamentação• Contabilidade de gestão

• Comparar permanentemente a capacidade derecursos com o nível dos serviços

• Envolver e integrar contabilmente todas as pessoas na

consecução dos objetivos



Para conhecer o futuro, a administração devesaber o que acontecerá se não forem tomadas as

medidas para preveni-lo.Este é o poder da previsão!!

Eventos

Eventos

Eventos

Eventos



Gestão do processo possibilita a altaadministração focalizar a atenção na definiçãode estratégias, redirecionando recursos quando

a estratégia não está sendo consumada.



Gestão do processo minimizaconstantemente a variação do processo e o

excesso de capacidade

Processo

CapacidadeLimitações

Evento

chave

Variação do processo

Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade

eliminar eliminar



... Eficiência no trabalho está diretamenterelacionada com a dimensão das variações do

tempo necessário para completar a unidade detrabalho

$1,08 $1,22$1,15

30,150 AP faturas 30,150 AP faturas$1.08 por fatura = $30,500 $1.22 por fatura = $34,200



O custo relacionado à variação do processo édesperdício

Atividade: Pagamento de fatura

Tempo

Processo corrente

Execução sem erro*Variação do processo

*Processo corrente executado sem nenhum erro

6.9 minutes

5.0 minutes1.9 minutes



IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS CUSTOS

Mudança na engenharia

Incompatibilidade de Processos

Variação do programa*

Variação no inventário**Variação no processo*

Tempo perdido

Unidades produzidas por demanda**

custo

Realizado(padrão)

Valor agregado lançado - valor residual rateado sobre todas as ordens de compra* Valor agregado lançado dos volumes atuais ou dos volumes de atraso de

entrega/retrabalho/ou outras perdas correspondentes.** Valor agregado lançado de custos médio por unidade de tempo real produzida



CARGA DE TRABALHO/LIVRO RAZÃO

A CARGA DE TRABALHO E OS VALORES

CONTABILIZADOS NO LIVRO RAZÃO RESULTANTESDO PROCESSO DE TRABALHO

Evento

Atividade:receber material

Entrada4,000

entregas

Saída 4,000Recebimentos

$235,0004,000

=$58 por

saídaDetonador

Processo &Atividades

Procedimentos

Produtos

Custo dos recursos : Pessoas, equipamento, IS, instalações, materiais, outros recursos



LIMITAÇÃO DA CAPACIDADE

A capacidade necessária para executar o trabalhorelacionada à capacidade utilizável

Tempo

Carga de trabalho

Capacidade

Não utilizado

Utilizado para

Variável

Fixo



Gestão do processo precisa envolver todos osempregados de maneira responsável



... empregados precisam de ferramentas...

• Recompensa ou conseqüências• Ganhar ações• Bônus/participação dos lucros

• Reconhecimento

•Ferramentas de gestão relevantese fáceis de usar

Administraçãocentral

Autonomiado timeinteiro

... mais autonomia eresponsabilização



Determine o custo alvo paramelhorar os objetivos



Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da GestãoSistemas de Controle da Gestão

EstratégicaEstratégica

Alavancas de controle paraorientar a renovação

estratégica

Robert Simons, Levers of Control, 1995

Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão



Nova Teoria de Controle EstratégicoProposição Fundamental

A abordagem tradicional não pode ser dispensada, porém, torna-se necessário uma

nova abordagem que articule sistemas de

controle para alavancar a renovaçãoestratégica das organizações neste ambientecompetitivo, balanceando as tensões

naturais.


Sistemas de Controle da GestãoSistemas de Controle da Gestão

EstratégicaEstratégica



A Dinâmica da Formação da Estratégia

Balanceando Estratégias Propostas e EstratégiasEmergentes.

Premissas Fundamentais

Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica

A Dinâmica da Motivação Humana

Reconciliando interesse próprio e desejo decontribuir

C é i G



Estratégia puramente deliberada e planejadaimpede a aprendizagem

Estratégia puramente emergenteimpede o controle

APRENDIZAGEMCONTROLE



C l E é i d G ã



• Deliberada e intencional• Formulação separada da implementação• Formulação é função da alta administração

• É um plano

Visão hierárquica da Estratégia

Formulação

Implementação

Feedback



C é i GC l E é i d G ã



Visão emergente da Estratégia

• Emergem todo tempo• Formulação e implementação conjuntas• Formulação ocorre em todos os níveis

• É um processo



C l E é i d G ãC t l E t té i d G tã



A Dinâmica da Criação de Valor

Balanceando Oportunidade e Atenção Organizacional para Maximizar o Retorno sobre a Gestão (ROM).

Recursos Resultadosde valor

IlimitadasOportunidades

Limitada Atenção

ROM



C l E é i d G ãC t l E t té i d G tã



Estratégiade Negócio

Como uma Posição

Competitiva

Demarcando o território

Como uma

Perspectiva Global

Obtendo compromisso para um grande propósito

Como umPadrão de Ações

Posicionando para

o amanhã

Como um Plano

Conseguindo o trabalho

feito

Diferentes visões de Estratégia


C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã




Valores

Essenciais

Riscos a

serem evitados

Incertezas

Estratégicas

Variáveis Críticas

de Desempenho

As 4 Alavancas de Controle Estratégico


Sistemas deCrenças

Sistemas deLimites

Sistemas deControle

Interativo

Sistemas deControle

Diagnóstico

C t l E t té i d G tã



Controle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão Estratégica

A 1ª alavanca de controle de gestão


Valores

Essenciais

Riscos a

serem evitados

Incertezas

Estratégicas


de Desempenho

Sistemasde Crenças

Sistemas deLimites

Sistemas deControle

Interativo

Sistemas deControle

Diagnóstico

C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã



DefiniçãoGrupo de explícitas definições organizacionaisque altos executivos comunicam formalmente ereforçam sistematicamente para prover, aos participantes, os valores básicos, propósitos erumos da organização.

Meios utilizadosCredos, Declarações de Missões e Propósitos

Organizacionais

Sistemas de Crenças


C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã



Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoVinculação do Contexto Organizacional com os SCGVinculação do Contexto Organizacional com os SCG

IDENTIFICAÇÃO

Mecanismo complementar que possibilitao autocontroleSupre as limitações de um sistema de controlefinanceiro para orientar o comportamentoesperado ou desejadoFomenta a responsabilidade




Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoVinculação do Contexto Social com os

SCG

Vinculação do Contexto Social com os

SCGASPECTOS que REPRESENTAM a INTER-RELAÇÃOe INFLUÊNCIA da CULTURA sobre os

SISTEMAS de CONTROLE

ASPECTOS que REPRESENTAM a INTER-RELAÇÃOe INFLUÊNCIA da CULTURA sobre os

SISTEMAS de CONTROLE

CULTURA C.

CULTURA ORGANIZAC.

PROMOVEM determinadas CULTURASe FAVORECEM determinados VALORES

O CARÁTER SIMBÓLICO reflete asCULTURAS e VALORES DOMINANTES




Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoVinculação do Contexto Organizacional com os SCGVinculação do Contexto Organizacional com os SCG

“A IDENTIFICAÇÃO PESSOAL DOS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃOATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO CULTURAL ORGANIZACIONAL

FAVORECE O AUMENTO DA COESÃO INTERNA”

VALORES COMPORTAMENTOOBJETIVOS

COMUNS

INDIVIDUAL

ORGANIZACIONAL



Controle EstratégicoA 2ª alavanca de controle de gestão


Valores

Essenciais

Riscos a

serem evitados

Incertezas

Estratégicas


de Desempenho

Sistemas deCrenças

Sistemasde Limites

Sistemas deControle

Interativo

Sistemas deControle

Diagnóstico




DefiniçãoDelineia o aceitável domínio de atividades para aação dos participantes da organização, definindolimites para o processo de busca de oportunidades, baseados nos riscos do negócio.

ObjetivosLimitar as possibilidadesProver foco estratégico

Sistemas de Limites





1 - Códigos de conduta nos negóciosPadrões estabelecidos em termos decomportamentos proibidos que se originam das

Leis, Sistema de Crenças e Códigos da Indústriae/ou Associações Profissionais.

2 - Limites EstratégicosConjunto de restrições para limitar ocomportamento de busca de oportunidades eexperimentações, que possam por em risco os

recursos da organização.


Sistemas de Limites




Sistemas de limites e Incentivos

Sistemas de Limites e Liberdade Organizacional•Ausência de regras formais pode ser paralisante

Riscos do uso dos Sistemas de Limites•Rigidez•Perspectiva temporal

Sistemas de Limites





Domínio para buscas ecapacitação

Sistemas de Limites


Espaço de Oportunidades

Sistemas de Crenças e de Limites em ação






Valores

Essenciais

Riscos a

serem evitados

Incertezas

Estratégicas


de Desempenho

Sistemas deCrenças

Sistemasde Limites

Sistemas deControle

Interativo

Sistemas deControle

Diagnóstico




DefiniçãoSão sistemas de retroalimentação para o controleestratégico de gestão que constituem a espinha dorsal

dos sistemas tradicionais de controle.

Sistemas de Controle Diagnóstico


Objetivos- Assegurar que as decisões e a ação das pessoas estejam

alinhadas com os objetivos e planos da organizacão.- Prover um sistema formal de informações para monitorar eventos externos e corrigir desvios em relação aos padrões

planejados da performance.




Utilizando para controlar a gestão estratégica

ProcessosEntradas Resultados

Variáveis Críticas de Desempenho

Estratégia






Principais Características

Gerenciamento por exceçãoAutonomia aos participantesMetas estabelecidas em conjuntoAcompanhamento com base em relatóriosIntervenção sobre os desviosOferece foco e motivaçãoGeralmente é base para sistemas de incentivos



Controle Estratégico de Gestão SistemasControle Estratégico de Gestão Sistemas



Determinando as Variáveis Críticas de DesempenhoEm função da Estratégia (Ex: IBM)Ferramenta sugerida: “Balanced Scorecard” Kaplan &

NortonPerspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna

Perspectiva da Inovação

e Aprendizagem

Controle Estratégico de Gestão SistemasControle Estratégico de Gestão Sistemas

de Controle da Gestão Estratégicade Controle da Gestão Estratégica


C l E é i





Valores

Essenciais

Riscos a

serem evitados

Incertezas

Estratégicas


de Desempenho

Sistemas deCrenças

Sistemasde Limites

Sistemas deControle

Interativo

Sistemas deControle

Diagnóstico




DefiniçãoSistemas que estimulam a busca e aprendizado,favorecendo o desenvolvimento de novas estratégiascomo resposta às oportunidades e/ou problemas percebidos pelos participantes da organização.

Incertezas EstratégicasSão as incertezas e contingências que podem ameaçar ou invalidar a corrente estratégia de negócios.

Sistemas de Controle Interativo





O Sistema de Controle Interativo oferece estruturaou agenda para debates e motiva a reunião de

informações fora dos canais de rotina.Estratégia

de NegóciosIncertezas

Estratégicas

Debate eDiálogo

Sistema deControle

Interativo

Visão da Cúpula

Escolha

Sinalização

Aprendizagem






ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM

TÁTICAS

AÇÕES

Processo Estratégico Emergente - Simons, pg. 99






ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM

TÁTICAS

AÇÕES

Controle Interativo Estimula a Partilha de Informações e Novas Estratégias- Simons . 103






Espaço de Oportunidades


Sistemas de Limites

SistemaDiagnóstico

EstratégiasIntencionais

EstratégiasRealizadasSistema

InterativoEstratégias Emergentes

Visão Geral das Alavancas de Controle


aula 3 modelo simons 2002

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