aula 17, 18, 19, 20 - gestão de pessoas (fev-11)

8/7/2019 Aula 17, 18, 19, 20 - Gesto de Pessoas (fev-11)

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Disciplina Gesto dePessoas

Adm. Dheymia Arajo de Lima

22 de fevereiro de 2011


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O Cego e o Publicitrio

Havia um cego sentado nacalada em Paris, com um bona seus ps e um pedao demadeira que, escrito com gizbranco, dizia:

"Por favor, ajude-me, sou cego".


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Um publicitrio, da rea decriao, que passava em

frente a ele, parou e viuumas poucas de moedasno bon.

Sem pedir licena, pegouno cartaz, virou-o, pegouno giz e escreveu outroanncio.

Voltou a colocar o pedaode madeira aos ps docego e foi-se embora.


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Pela tarde, o publicitrio voltou a passar emfrente ao cego que pedia esmola.

Agora, o seu bon estava cheio de notas emoedas.

O cego reconheceu as pisadas e lhe perguntou sehavia sido ele quem reescreveu seu cartaz,sobretudo querendo saber o que havia escrito ali.

O publicitrio respondeu:"Nada que no esteja deacordo com o seu anncio, mas com outraspalavras".

Sorriu e continuou seu caminho.


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O cego nunca soube, mas seu novo cartazdizia:

"Hoje Primavera em Paris, e eu no posso v-la".


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Mudar as Estratgias

Mudar a estratgia quandonada nos acontece... pode

trazer novas perspectivas. Precisamos sempreescolher a forma certa denos comunicarmos com aspessoas.

No adianta simplesmentefalarmos; antes,precisamos conhecer amelhor mensagem paratocarmos, sensibilizarmos econvencermos as pessoas.


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Polticas de proviso de recursos

humanos:

Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro oufora da organizao), em que condies e comorecrutar os recursos humanos necessrios organizao (tcnicas de recrutamento preferidaspela organizao para abordar o mercado derecursos humanos);

Critrios de seleo de recursos humanos epadres de qualidade para admisso, quanto s

aptides fsicas e intelectuais, experincia epotencial de desenvolvimento, tendo-se em vistao universo de cargos da organizao;

Como integrar os novos participantes ao ambienteinterno da organizao, com rapidez e eficcia.


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Polticas de aplicao de recursos

humanos:

Como determinar os requisitos bsicos da forade trabalho (requisitos intelectuais, fsicos e etc.),para o desempenho das tarefas e atribuies douniverso de cargos da organizao;

Critrios de planejamento, alocao emovimentao interna de recursos humanos,considerando-se o posicionamento inicial e oplano de carreiras, definindo as alternativas de

oportunidades futuras possveis dentro daorganizao; Critrios de avaliao da qualidade e da

adequao dos recursos humanos por meio daavaliao do desempenho.


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Polticas de manuteno de

recursos humanos:

Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se emvista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, eposio da organizao frente a essas duas variveis;

Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se emvista os programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos daorganizao, e considerando a posio da organizao frente sprticas do mercado de trabalho;

Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado,participativa e produtiva dentro de um clima organizacional

adequado; Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e

segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuiesdo universo de cargos da organizao;

Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes dopessoal.


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Polticas de desenvolvimento de

recursos humanos:

Critrios de diagnstico e programao depreparao e reciclagem constantes da fora detrabalho para o desempenho de suas tarefas eatribuies dentro da organizao;

Critrios de desenvolvimento de recursoshumanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano emposies gradativamente elevadas na

organizao; Criao e desenvolvimento de condies capazes

de garantir a sade e excelncia organizacionalpor meio da mudana do comportamento dosparticipantes.


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Polticas de monitorao de

recursos humanos:

Como manter um banco de dados capaz defornecer as informaes necessrias paraas anlises quantitativa e qualitativa dafora de trabalho disponvel naorganizao;

Critrios para auditoria permanente daaplicao e adequao das polticas e dosprocedimentos relacionados com osrecursos humanos da organizao.


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No longo prazo, as polticas de RH, quando bem

delineadas e desenvolvidas, podem levar s

seguintes conseqncias:

Aprimoramento gradativo de tcnicas de administrao derecursos humanos;

Aplicao de sadios princpios de administrao, desde o totopo base da organizao, principalmente no que se referes necessidades de relacionamentos e interaes humanasde boa qualidade;

Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidadesdo pessoal;

Reteno de talentos qualificados e altamente motivadosdentro da organizao;

Garantia de segurana pessoal do trabalhador em relaoao emprego e s oportunidades dentro da organizao;

Obteno de efetiva participao e engajamento daspessoas.


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Fundamento das Polticas de

Recursos Humanos

As polticas de RH situam o cdigo devalores ticos da organizao que ,por meio delas, governa suasrelaes com os empregados,acionistas consumidores,fornecedores, etc.


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Essas polticas devem ter as

seguintes caractersticas:

Estabilidade: suficiente grau de permanncia paraevitar alteraes muito grandes;

Consistncia: congruncia em sua aplicao, noimportam os nveis ou reas afetados;

Flexibilidade: possibilidade de suportar correes,ajustamentos e excees, quando necessrios;

Generalidade: possibilidade de aplicao global ecompreensiva para toda a organizao;

Clareza e simplicidade: de definio eentendimento.


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Recursos Humanos

A operacionalizaodas caractersticas,

combinada com apoltica globaladotada, develevar a um

conjunto denormas bsicas aser adotado pelaorganizao.


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Recursos Humanos

A partir das polticasde recursos humanospodem-se definir osprocedimentos aserem implantados,que so cursos deao predeterminadospara orientar odesempenho dasoperaes eatividades, tendo-seem vista os objetivosda organizao.


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Recursos Humanos

Os procedimentos

constituem umaespcie de planopermanente queserve para orientar

as pessoas naexecuo de suastarefas dentro daorganizao.


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Recursos Humanos

No fundo, servem paraguiar as pessoas narealizao dessesobjetivos.

Visam dar consistncia execuo dasatividades, garantindoum tratamentoequitativo para todosos participantes e umtratamento uniformepara todas assituaes.


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Instrumentos de controles internos

para RH

O contnuo desenvolvimento

das empresas e o aumentoda competitividade exige dosgestores conhecimento denovas ferramentas detrabalho que propiciemimplantar mudanas epossibilitem obter resultadospositivos.


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para RH

A evoluo, aliada ao constantecrescimento, conseqentementealtera as atividades internas daempresa, tornando as atividades etarefas mais complexas, sendo

necessrio implantar um sistema decontrole interno que assegure eauxilie os administradores na gestoempresarial.


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para RH

O controle interno um instrumento,

que atravs desuas ferramentas,auxilia aadministrao emtodas suasatividades decarteradministrativo eoperacional.


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para RH

No entanto deve variarde acordo com anatureza do negcio,estrutura e tamanhoda empresa,diversidade ecomplexidade dasoperaes, mtodosutilizados paraprocessamento dosdados e requisitoslegais eregulamentaresaplicveis.


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para RH

O controle interno deve ser implantadoabrangendo os aspectos administrativos e

operacionais em consonncia com osvalores e polticas estabelecidas pelosproprietrios ou diretores e seguido nantegra por todos os funcionrios da

empresa. Deve ainda ser constantemente revisto eadaptado pelos auditores internos eapoiado pelos executivos e gestores.


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para RH

O controle interno importante nasatividadesorganizacionais porquecontribui para asalvaguarda dos seusativos, para odesenvolvimento do

seu negcio e, para oresultado de suasoperaes,adicionando valor entidade.


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para RH

O controle internopara RH compreende o

plano de organizao eo conjunto coordenadode mtodos emedidas, adotadospela empresa, para

promover a eficinciaoperacional eencorajar a adeso poltica traada pelaadministrao.


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para RH

O conceito de avaliao de controles internos algumas vezes confundido com o conceito de

avaliao de riscos. O risco pode ser definido de vrias maneiras

porm optamos pela seguinte definio: risco uma medida da incerteza. Em todas as atividadeshumanas, o risco est relacionado a nossosobjetivos. Pode trazer conseqncias positivas ounegativas, sendo grande parte dos riscos positivoschamados de oportunidades e apenas os riscosnegativos, chamados efetivamente de riscos.


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para RH

Salientamos que a

administrao responsvel peloplanejamento,instalao e

superviso de umsistema de controleinterno adequado.


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Os principais meios que visam dar

embasamento para a aderncia s polticas

existentes so:

Superviso;

Sistema de revisoe aprovao;

Auditoria interna.


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A CORRIDA DE CANOAA CORRIDA DE CANOA


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Duas empresas decidiram enfrentar-se todos os anos numa

corrida de canoa, com oito homens cada.

Duas empresas decidiram enfrentar-se todos os anos numa

corrida de canoa, com oito homens cada.


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CHEGADA

As duas equipes

treinaramduramente

e no dia da

corrida estavam

em sua melhorforma.

As duas equipes

treinaramduramente

e no dia da

corrida estavam

em sua melhorforma.

No entanto a empresa

A venceu por mais de

um quilmetro de

vantagem.

No entanto a empresa

A venceu por mais de

um quilmetro de

vantagem.


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Depois da derrota a equipe B ficou desanimada.

O Diretor Geral decidiu que ganhariam no ano seguinte

e criou um grupo de trabalho para examinar a questo.

Depois da derrota a equipe B ficou desanimada.

O Diretor Geral decidiu que ganhariam no ano seguinte

e criou um grupo de trabalho para examinar a questo.


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Aps vrios estudos, o grupo descobriu

que a empresa A tinha sete remadores

e um capito.

Aps vrios estudos, o grupo descobriu

que a empresa A tinha sete remadores

e um capito.


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Enquanto a equipe da empresa B

tinha um remador e sete capites.

Enquanto a equipe da empresa B

tinha um remador e sete capites.


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Depois de longos meses de trabalho, os especialistas

chegaram concluso de que a equipe B tinha

capites demais e remadores de menos.

Depois de longos meses de trabalho, os especialistas

chegaram concluso de que a equipe B tinha

capites demais e remadores de menos.


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Com base no relatrio dos especialistas,

a empresa decidiu mudar a estrutura da equipe.

Com base no relatrio dos especialistas,

a empresa decidiu mudar a estrutura da equipe.


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A equipe seria agora composta por quatro

comandantes, dois supervisores, um chefe

de supervisores e um remador.

A equipe seria agora composta por quatro

comandantes, dois supervisores, um chefe

de supervisores e um remador.


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CHEGADA

No ano seguinte

a empresa A

venceu com dois

quilmetros devantagem.

No ano seguinte

a empresa A

venceu com dois

quilmetros devantagem.


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Os dirigentes da empresa B despediram o remador

por causa do seu mau desempenho.

Os dirigentes da empresa B despediram o remador

por causa do seu mau desempenho.


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E deram um prmio aos demais membros como recompensa

pela forte motivao que tentaram incutir na equipe.

E deram um prmio aos demais membros como recompensa

pela forte motivao que tentaram incutir na equipe.


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Adm. Dheymia Arajo de LimaPerformed by ROCE

O Diretor Geral preparou um relatrio da

situao, no qual ficou demonstrado que:

. foi escolhida a melhor ttica,. a motivao era boa,

. mas o material deveria ser melhorado.

O Diretor Geral preparou um relatrio da

situao, no qual ficou demonstrado que:

. foi escolhida a melhor ttica,. a motivao era boa,

. mas o material deveria ser melhorado.

xxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxxx

xxx

No momento esto pensando em substituir a canoa.No momento esto pensando em substituir a canoa.


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Adm Dheymia Arajo de Lima

Explique o qu de mais importante

ocorreu na evoluo mundial do trabalho.

Mnimo 01 lauda;

Trabalho manuscrito;

aula 17, 18, 19, 20 - gestão de pessoas (fev-11)

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