Desenvolvendo a maturidade em gesto de projetos nas empresas atravs da implantaodo PMOMarcelo Campolina de Castro

Com a economia aquecida, muitas empresas esto investindo pesado na execuo de projetos demelhoria de diversas naturezas e em diversos ramos de atuao. Devido a esse fato, fica cada vezmais necessria a presena de um escritrio de gesto de projetos (Project Management Office PMO) para centralizar o controle, manter a uniformidade e assegurar a disseminao demelhores prticas de gesto entre os projetos. Alm das vantagens j citadas, pesquisas quecompararam os nveis de maturidade em gerenciamento com os modelos de PMOsadotados mostraram que modelos mais avanados impactam positivamente a maturidadeorganizacional em GP. Isso o que muitas organizaes tambm vm buscando ao decidirem pelaadoo do PMO. Esse artigo tem o objetivo de evidenciar as vantagens do gerenciamentocentralizado no PMO, dentre elas o desenvolvimento da maturidade em GP, alm de relatarexperincias vividas durante a implantao do Escritrio de Projetos de uma grande empresamineradora. Palavras Chave: PMO, Escritrio de Projetos, Maturidade, Gesto de Projetos. Introduo Graas a uma nova realidade de mercado, onde todas as empresas esto buscandocrescimento com a ampliao de suas estruturas, a otimizao de seus processos e consequenteaumento da capacidade produtiva, uma nova estrutura vem tomando uma posio de destaquedentro das organizaes, os Escritrios de Gesto de Projetos ou PMO (Project ManagementOffice). Os escritrios de projetos tm como objetivo principal apoiar as equipes de gerenciamentode projetos, desenvolvendo nelas a cultura de GP atravs da difuso dos princpios do PMI. Elestambm contribuem com a gesto dos projetos elaborando relatrios gerenciais de alto nvel queconsolidam informaes das vrias equipes de projeto, alm da identificao e disseminao dasmelhores prticas entre as equipes. O PMO atua como um consultor interno dentro da organizaoque, dotado de uma viso imparcial, tem facilidade para analisar os riscos, controlar os custos eavaliar a necessidade de novos negcios. Alm dos objetivos citados, o PMO vem sendo apontadopor estudos como indutores da maturidade em gesto de projetos, o que acaba por ser umincentivo a mais para sua implantao. Este artigo ir conceituar os modelos de PMO e maturidadeem GP e apresentar a correlao existente entre o tipo de PMO adotado e o grau de maturidadeadquirido. Modelos de PMO Devido sua crescente demanda e s diferentes necessidades dasempresas que decidem pela sua implantao, hoje os Escritrios de Projeto podem assumirdiversos modelos e funes diferentes, dependendo do quo avanada a empresa na disciplinade Gerenciamento de Projetos e da sua estrutura organizacional, dentre outros fatores. Os mesmospodem atuar apenas no acompanhamento e reporte dos projetos, podem contribuir tecnicamentepara o mesmo ou at participar de decises estratgicas empresariais. Baseados em modelospropostos por outros autores e na caracterstica de cada PMO, RODRIGUES, RABECHINI JR. &CSILLAG (2005) sintetizaram os tipos de PMO em trs modelos: Modelo Nvel 1 Escritrios de Apoio a Projetos: Foco em projetos especficos, com o objetivo bsico dar suporteaos gerentes de projetos no gerenciamento da restrio tripla (prazo, custo, escopo e qualidade); Modelo Nvel 2 Escritrios de Gerenciamento de Projetos: Com foco em mltiplosprojetos, o objetivo prover aos grupos de gerentes uma metodologia nica de gerenciamento eacompanhamento de desempenho, alm de disseminar boas prticas entre os projetos; Modelo Nvel 3 Diretoria de Projetos: Com foco na gesto do portfolio de projetos, essetipo serve toda a empresa focando as questes estratgicas em termos de gerenciamento deprojetos, atuando at na gesto de recursos. Modelos de Maturidade em Gesto de Projetos TEIXEIRA FILHO (2007) define um modelo de maturidade como sendo uma estrutura conceitual,composta por processos bem estabelecidos, atravs do qual uma organizao desenvolve-se demodo sistmico a fim de atingir um estado futuro desejado. O que nada mais que uma forma daorganizao medir seu estgio atual e planejar seu desenvolvimento na habilidade de gerenciarprojetos. Os modelos de maturidade definem alguns degraus a serem alcanados, o que sinaliza oamadurecimento progressivo da organizao. Altos nveis de maturidade em gesto de projetosesto fortemente associados a melhores desempenhos. Modelos de Maturidade em GP foram

desenvolvidos por diversas instituies, sendo alguns desses modelos: - CMM (SoftwareEngineering Institute SEI): Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de software.O primeiro nvel o Inicial, onde poucos processos esto definidos e o sucesso depende deesforos individuais. No segundo nvel, o Repetvel, os processos bsicos de gerenciamento estodefinidos, permitindo repetir o sucesso em projetos similares. O estgio seguinte o Definido, neleos processos de gerenciamento so documentados, padronizados e integrados em um processopadro. No estgio Gerenciado so coletadas medies detalhadas do processo e da qualidade doproduto, sendo ambos entendidos e controlados. Quando temos a melhoria contnua do processofeita atravs de feedback quantitativo dos processos e das aplicaes de novas idias etecnologias, chegamos ao ltimo estgio desse modelo, o estgio Otimizado. - OPM3 (ProjectManagement Institute PMI): Busca alinhar os projetos com a estratgia da organizao.Este modelo baseado em 4 estgios e 3 domnios, que se cruzam matricialmente definindo o graude maturidade. Os estgios definidos pelo PMI em ordem crescente so a Padronizao, Medio,Controle, Melhoria Contnua, que se aplicam nos domnios de Projeto, Programa e Portfolio,conforme a ilustrao abaixo.

- MMGP (Prof. Darci Prado INDG): um modelo brasileiro que foi desenvolvido aps umapesquisa realizada entre os meses de outubro a dezembro de 2005 que ouviu 261 profissionais emtodo o Brasil. Esse modelo utiliza os mesmos nveis do modelo CMM, com pequenas alteraesnos ttulos, e avalia para cada nvel as seis dimenses: conhecimentos de gerenciamento, uso demetodologias, informatizao, relacionamentos humanos, estrutura organizacional e alinhamentocom os negcios. O grau de maturidade definido pela tabela a seguir:

Correlao entre o modelo de PMO e a maturidade em GP RODRIGUES, RABECHINI JR. &CSILLAG (2005) realizaram uma pesquisa com 86 representantes de empresas brasileiras (sendo77% deles gerentes de projetos) onde se buscou verificar se o PMO ou no um indutor damaturidade em gerenciamento de projetos. Essa pesquisa foi feita no formato de um questionriocontendo 66 questes, divididas em quatro partes: dados do entrevistado, dados da empresa,

dados das prticas de gerenciamento de projetos (com o objetivo de identificar o nvel dematuridade organizacional em gerenciamento de projetos) e dados do PMO (com o objetivo deidentificar o modelo de PMO adotado pela organizao). As respostas para a pesquisa eram notasde 0 a 5 onde 0 correspondia discordar fortemente da questo que era levantadae ao dar a nota 5 o entrevistado estava concordando fortemente. A mdia das notasdadas representava o desempenho daquela empresa nos vrios quesitos avaliados, tais comoResultados de projetos, Maturidade, Gesto de Riscos, Alinhamento de Projetos com a Estratgia eoutros. Para a definio dos modelos de PMO de cada organizao eram avaliadas as prticas decada empresa e realizada uma anlise de qual modelo melhor se adequava com base nascaractersticas dos trs modelos (citadas anteriormente). Observou-se que o modelo mais adotadofoi o modelo 1, conforme ilustrado:

Aps tabulao e anlise dos dados coletados, ficou claro que modelos de PMO mais avanados,impactam positivamente a maturidade organizacional das empresas pesquisadas. O grfico aseguir retirado do estudo apresenta as diferenas das notas mdias aferidas na pesquisa, onde 5 a melhor nota possvel. Em quase todos os quesitos verifica-se a correlao direta entre o melhordesempenho na pesquisa e a adoo de modelos mais avanados de PMO.

Concluso Estou atuando h algum tempo na implantao de PMO e nesse tempo pude perceberque, quando bem concebido e apoiado pela organizao contratante, o PMO s tem a agregar. Nos contribuindo para alcanar estgios subseqentes, desenvolvendo dessa forma a maturidadeem GP conforme relatado, mas tambm padronizando e disseminando a forma como sorealizados nos projetos os processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento econtrole e encerramento. LESSA (2006) chega a comparar o PMO at mesmo a um QuartelGeneral, onde todas as questes relevantes ao sucesso dos projetos estaro sendo discutidas,fomentando os gerentes de projeto com informaes suficientes para embasar as tomadas dedeciso, concentrando-se no planejamento, priorizao e execuo coordenada de projetosvinculados aos objetivos gerais da organizao. Referncias Bibliogrficas BOUER, R.; CARVALHO, M. Metodologia singular de gesto de projetos: condio suficiente paraa maturidade em gesto de projetos? Prod., v. 15, n. 3, p. 347-361set/dez 2005, ISSN 0103-6513. LESSA, Leonardus. O papel do PMO nas Estruturas Organizacionais. Julho de 2006

Disponvel em: http://www.pmimg.org.br/artigos/Papel_PMO_%20Estruturas_%20Organizacionais.pdf> Acessoem: 21/05/2008 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentode Projetos, PMBOK Guide. Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2004. RODRIGUES, I.; RABECHINI JR. R.; CSILLAG, M. Os Escritrios de Projetos como Indutores deMaturidade em Gesto de Projetos. RAUSP, v. 41, n. 3, p. 273-287, jul/set 2006. TEIXEIRA FILHO, J. Modelos de Maturidade em Gesto de Projetos. Universidade Federal dePernambuco, CIn - Centro de Informtica Disponvel em: Acesso em: 21/05/2008