Centro de Convenes Ulysses Guimares Braslia/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013

OTIMIZAO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO PARA MELHORIA DA

PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS E DA COMUNICAO COM O CIDADO NO

GOVERNO DE MINAS GERAIS

Ana Flvia de Castro Morais Andra Mara da Cruz Rocha

Rogrio Luis Massensini Vanice Cardoso Ferreira

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Painel 51/194 Novos formatos, novas institucionalidades

OTIMIZAO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO

PARA MELHORIA DA PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS E DA COMUNICAO COM O CIDADO NO GOVERNO

DE MINAS GERAIS

Ana Flvia de Castro Morais Andra Mara da Cruz Rocha

Rogrio Luis Massensini Vanice Cardoso Ferreira

RESUMO O artigo analisa resultados alcanados a partir da otimizao de processos em duas organizaes do Poder Executivo Estadual, responsveis pelo registro de veculos e por ouvir, acompanhar e responder s manifestaes do cidado, apresentando, aos dirigentes mximos dos rgos e ao Governador, demandas advindas da populao. Em ambos os casos a motivao para realizao dos projetos surgiu por iniciativa da alta gesto. A otimizao perpassou as etapas de planejamento, mapeamento da situao atual, redesenho e definio de indicadores. A partir da reviso dos processos e atividades realizadas, da melhoria da estrutura de funcionamento dos mesmos e de sua gesto, foram elaborados planos de ao para a implantao de melhorias e alcance de maior qualidade, agilidade e comodidade no atendimento aos cidados; reduo de custos relativos aos processos; alinhamento das informaes disponibilizadas e maior controle e segurana das mesmas; alm de maior agilidade nos processos decisrios; aumento da produtividade e reduo de retrabalhos. Dessa forma, o trabalho aborda a contribuio da gesto e otimizao de processos para a melhoria da prestao de servios pblicos aos cidados.

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INTRODUO

A otimizao de processos tem sido um instrumento para melhoria da

prestao de servios pblicos e da comunicao com o cidado no governo de

Minas Gerais, a partir da simplificao, otimizao, inovao e racionalizao das

atividades, contribuindo para uma melhor utilizao dos recursos disponveis e maior

qualidade das entregas.

A metodologia de Gesto de Processos desenvolvida pela Diretoria

Central de Polticas de Otimizao de Processos - DCPOP, quando aplicada nos

rgos estaduais, tem contribudo para a melhoria de processos estratgicos, de

apoio e finalsticos, apresentando resultados significativos para o poder pblico e a

sociedade.

Neste trabalho sero apresentados dois casos que retratam mudanas

substanciais promovidas por meio de projetos de melhoria de processos,

proporcionando o aumento da eficincia, eficcia e efetividade nos servios

prestados aos cidados, com vistas gesto para a cidadania.

Em ambos os casos, a motivao para realizao dos projetos surgiu por

iniciativa da alta gesto, que percebeu a necessidade de intervir sobre o

funcionamento dos processos e aprimor-los, buscando a prestao de melhores

servios. A otimizao perpassou as etapas de planejamento, mapeamento da

situao atual, redesenho, definio de indicadores e implantao.

A partir da reviso dos processos e atividades realizadas, da melhoria da

estrutura de funcionamento dos mesmos e de sua gesto, foram elaborados planos

de ao para a implantao de melhorias e alcance de maior qualidade, agilidade e

comodidade no atendimento aos cidados; reduo de custos; alinhamento das

informaes disponibilizadas e maior controle e segurana das mesmas; alm de

maior agilidade nos processos decisrios; aumento da produtividade e reduo de

retrabalhos. Assim, o trabalho aborda a contribuio da gesto e otimizao de

processos para a melhoria da prestao de servios pblicos aos cidados.

A estrutura do trabalho apresenta a metodologia e reviso terica, expondo

uma breve reviso literria acerca das estruturas organizacionais, dos conceitos

gerais referentes gesto de processos e mais especificamente dos projetos de

melhoria de processos, como instrumentos para a entrega de melhores servios.

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Em seguida, abordam-se os dois casos analisados, abrangendo o

contexto geral de cada projeto, a divulgao dos seus resultados e a contribuio da

metodologia de gesto de processos para a melhoria dos servios pblicos.

Por fim, apresentam-se consideraes finais sobre os projetos realizados,

os resultados j alcanados e esperados e a necessidade de se promover a gesto

de processos nos rgos pblicos como elemento facilitador para tornar o Estado de

Minas Gerais um melhor lugar para se viver.

OBJETIVOS

O artigo tem como objetivo geral apresentar a experincia e resultados

alcanados a partir da otimizao de processos em duas organizaes do Poder

Executivo Estadual de Minas Gerais, visando ilustrar o potencial dessas iniciativas

para a prestao de servios pblicos de maior qualidade.

Tm-se, ainda, como objetivos especficos:

a. Apresentar uma breve reviso bibliogrfica sobre os temas: estruturas

organizacionais; gesto de processos e projetos de melhoria de

processos;

b. Apresentar dois casos de aplicao da metodologia para melhoria de

processos em organizaes do Governo de Minas Gerais;

c. Apresentar resultados alcanados ou esperados nos casos abordados;

d. Tecer consideraes acerca dos casos apresentados e das potenciais

contribuies da gesto e otimizao de processos para a prestao de

servios pblicos com maior valor agregado.

Para facilitar uma melhor compreenso dos temas e casos prticos a

serem tratados, importante abordar aspectos referentes reviso terica que

embasam as discusses que seguem.

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METODOLOGIA E REVISO TERICA: A GESTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO PARA A ENTREGA DE MELHORES SERVIOS

A Gesto de Processos um modelo relacionado melhoria da

produtividade e qualidade dos processos de negcio. Neste trabalho, tais melhorias

encontram-se inseridas em um contexto de prestao de servio pblico associado

ao alcance de metas e gesto por resultado. Para melhor entendimento dos

aspectos abordados, faz-se necessrio compreender conceitos relacionados s

diferenas entre as estruturas funcionais e sob perspectiva sistmica, bem como

aspectos relativos gesto de processos e projetos de melhoria.

As estruturas funcional e sob perspectiva sistmica

De maneira geral, as organizaes pblicas tendem a ser estruturadas de

maneira funcional, dando nfase nas partes que as compem (as unidades

funcionais), cada qual responsvel por desempenhar um papel especfico (Valle e

Oliveira, 2009). Dessa forma, cada unidade funcional volta-se para as atividades que

realiza e seus objetivos, podendo ocorrer de metas da unidade no serem

condizentes com o melhor resultado para a organizao como um todo, o que deriva

de certo grau de insulamento entre as unidades, e consequente dficit de

comunicao entre elas. Nesse sentido, Mintzberg (2003) afirma que a perspectiva

funcional e a caracterstica de se focar em objetivos prprios das unidades, em

detrimento dos globais, poderiam levar ao enfraquecimento da organizao.

Frente a um contexto em que a flexibilidade passou a ser um imperativo

para lidar com a realidade contempornea nas organizaes (Valle e Oliveira, 2009,

p.2), a baixa capacidade de oferecer respostas rpidas e de se adaptar com

facilidade e agilidade a novas exigncias, passa a demandar uma estrutura

organizacional mais dinmica. Nesse contexto, ganham foras as chamadas

estruturas sob perspectiva sistmica.

Estas estruturas adotam a idia central de nfase na existncia de um

todo, ou seja, a idia de que tudo faz parte de um contexto maior (Valle e Oliveira,

2009, p.2). Muda-se o foco das unidades funcionais para analis-las e compreend-

las como parte de um contexto maior em que a organizao vista como um grande

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sistema que, para funcionar bem, deve ter suas diversas partes trabalhando de

maneira integrada.

Neste sentido, Valle e Oliveira (2009) apontam o fortalecimento da idia

de fluxo ou processo de transformao, iniciados com uma entrada advinda do

ambiente, processada internamente organizao e resultaria, aps as vrias

atividades de processamento, em uma sada a ser entregue novamente para o

ambiente.

Figura 1: Viso departamental x Viso de processos. Fonte: MALAMUT (2005) apud BALDAM et. al.,

(2007, p. 25)

Gesto de Processos

Intuitivamente, percebe-se que o conceito de processo est relacionado a

aspectos de transformao e a um conjunto de etapas que buscam produzir um

resultado. Quando se fala de processo nas organizaes, est-se referindo ao

processo de trabalho ou de negcio, isto , como e quais atividades so feitas para

que a organizao obtenha determinado produto e resultado para a qual foi criada

(MINAS GERAIS, 2011).

Pode-se definir processos como:

[...] uma sequncia organizada de atividades, que transforma as entradas dos fornecedores em sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade; e um conjunto de causas que gera um ou mais efeitos. (ROTONDARO in CONTADOR et al, 2004, p.59).

Dessa forma, os processos apresentam uma estrutura de incio, meio e

fim em geral bem definidos, de forma que sua performance pode ser mensurada e,

por meio de sua anlise, podem ser levantados pontos de gargalo, a ocorrncia de

desperdcios e a relao entre o resultado que o processo est gerando e seu

objetivo inicial. Essas informaes so importantes, pois, a partir delas, podem-se

estabelecer aes de melhoria, visando aumentar a satisfao do cliente ou usurio.

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Vale ressaltar que uma organizao em geral possui diversos processos.

importante realizar uma priorizao que aponte quais processos devem ter mais

ateno em determinado momento, ou por estarem diretamente ligados estratgia

do rgo, ou por apresentarem desempenho menos satisfatrio (MINAS GERAIS,

2011).

Rummler (1994) sugere a classificao dos processos em trs tipos:

i. processos primrios: esto diretamente ligados aos clientes, tendo interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo ser percebido pelo usurio imediatamente;

ii. processos de apoio: como o prprio nome sugere, do suporte aos finalsticos, sendo necessrios para a subsidiar a execuo dos mesmos. Nesse caso, a ocorrncia de falhas no percebida imediatamente pelo usurio, mas podem ser no decorrer do tempo caso no sejam sanadas;

iii. processos de Gesto: coordenam os dois tipos de processos supracitados. (RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104).

Uma outra caracterstica importante dos processos no setor pblico a

sua, em geral, inter-funcionalidade (CAULLIRAUX e YUKI, 2004, p.47). Ou seja, os

processos de negcio no setor pblico tendem a perpassar por diversas unidades ou

reas funcionais, e em alguns casos, at mesmo por mais de uma organizao.

Uma das decorrncias desse fato que a busca de timos locais pode levar a

piores desempenhos globais (Caulliraux e Yuki, 2004, p.47). Assim, a correta

definio e anlise do processo, considerando seu funcionamento ponta a ponta (do

evento que o inicia at o evento que o encerra) fundamental para o alcance de

melhores resultados.

Martins e Marini (2010) afirmam a importncia dos elementos alinhamento e

otimizao na gesto de processos no setor pblico. Com relao ao alinhamento,

fundamental que os processos de trabalho finalsticos estejam calibrados para gerar

os produtos de forma alinhada com a agenda estratgica, de modo a gerar valor para

o beneficirio (MARTINS e MARINI, 2010, p.153). No tocante otimizao, Martins e

Marini (2010) afirmam que ela vai de encontro ao imperativo de eficincia trazido pela

gesto para resultados, que vislumbra fazer mais e melhor com menos recursos.

Otimizar processos significa (re)configur-los, alterando suas regras e procedimentos, usualmente com o emprego de novas tecnologias para torn-los mais expeditos, confiveis, baratos, flexveis (capazes de incorporar novas demandas e solues) e integrados com processos no mbito de outras organizaes para tratamento de temas transversais. (MARTINS e MARINI, 2010, p.153).

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Nesse contexto, quando se fizer necessria uma interveno estruturada

em um processo, a fim de otimiz-lo, implementando no mesmo inovaes e

mudanas de considervel impacto e nvel de complexidade e que, portanto, teriam

menores chances de sucesso se implementadas isoladamente, sugere-se a

realizao de um Projeto de Melhoria de Processos (MINAS GERAIS, 2012).

Projetos de Melhoria de Processos

Na literatura, alguns autores 1 apresentam maneiras alternativas de

estruturao de projetos de melhoria de processos, mas que, de forma geral,

perpassam as etapas de modelagem ou mapeamento; redesenho; implantao e

definio de indicadores. No caso do presente artigo, foi utilizada como metodologia

de trabalho a definida no Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas

Gerais2, que envolve as etapas ilustradas na figura 2, quais sejam: planejamento;

mapeamento; redesenho; padronizao e definio de indicadores; e implantao.

Figura 2: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos. Fonte: Minas Gerais, 2012.

O planejamento refere-se definio de como ser feita a interveno e o

que se pretende com a mesma. nesta etapa que so definidas as diretrizes a

serem seguidas, estabelecida uma matriz de responsabilidades e um cronograma

para o projeto de melhoria.

1 A exemplo: Martins e Marini (2010); Rummler (1994); Oliveira (2007); Harrington (1993).

2 Disponvel em:

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A modelagem ou mapeamento de processos envolve a identificao de

como o processo ocorre e sua posterior representao em um mapa ou fluxograma.

Com o uso dos mapas de processo fica mais fcil identificar e tratar as armadilhas

da narrativa/linguagem natural: falta de estruturao, ambiguidade, redundncia e

omisses (VALLE e OLIVEIRA, 2009, p.40). Segundo os mesmos autores, o

mapeamento de processos tem por objetivo compreender o funcionamento da

organizao, e mais especificamente prover o entendimento sobre o funcionamento

e comportamento dos processos, facilitando a identificao de requisitos,

retrabalhos, gargalos e ineficincias; padronizar entendimentos e conceitos,

compartilhando vises e sistematizando o conhecimento, unificando a linguagem

entre os envolvidos; analisar as oportunidades de melhorias e controle dos

processos; implementar solues estruturadas baseadas em tecnologia; melhorar a

qualidade e produtividade dos produtos e servios, por meio da racionalizao dos

processos; implementar a gesto estratgica, minimizando ameaas e

potencializando oportunidades, introduzindo as melhores prticas, ou modelos de

gesto, na cultura organizacional; e facilitar a identificao e soluo de problemas,

por meio do uso de metodologias (VALLE e OLIVEIRA, 2009).

Conhecendo-se o processo e as oportunidades de melhoria levantadas,

parte-se para a etapa de redesenho e definio do processo futuro. Segundo

Baldam (2007), o objetivo da fase de redesenho criar um ambiente de discusso

entre os envolvidos (analistas de processos, gerentes, executores) sobre as

atividades e procedimentos, a fim de aprimor-los, questionar a forma atual de

funcionamento e analis-la de forma crtica, levando em conta os objetivos

organizacionais.

importante que as sugestes de mudana do redesenho sejam

compreendidas e validadas pelos envolvidos, no intuito de reduzir resistncias

no momento de sua implantao. Alm disso, vale ressaltar que as mudanas

devem estar alinhadas com a estratgia organizacional, refletindo seus objetivos

(Baldam, 2007).

Davenport (1994) aponta que dependendo dos objetivos da organizao,

vrias podem ser as abordagens para a melhoria de seus processos: abordagem de

custos, com objetivo de reduzir custos a partir da sua anlise por atividade; a anlise

de valor do processo, que visa simplific-lo e elevar o valor agregado por atividade e

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nas entregas; a abordagem de melhoria contnua dos processos, que busca o

aprimoramento gradual e ininterrupto dos mesmos; e a abordagem de engenharia de

informao, que foca na construo de sistemas para apoio aos processos.

Nos casos em estudo, a abordagem principal adotada foi a anlise de

valor do processo com foco nas necessidades de seus usurios.

A partir da definio da abordagem a ser adotada, Baldam (2007) coloca

que o redesenho deve buscar, de forma geral, eliminar burocracias

desnecessrias; analisar o valor agregado das atividades e do processo como um

todo; eliminar tarefas duplicadas; simplificar mtodos e procedimentos; reduzir os

tempos internos e de ciclo; testar para reduzir erros; simplificar os processos por

reestruturao organizacional; usar linguagem simples para definio e

documentao dos processos, bem como de suas atividades e procedimentos;

padronizar as atividades; realizar parcerias com fornecedores e outros atores que

se mostrarem interessantes; usar automao, mecanizao e tecnologia de

informao aps as atividades serem otimizadas.

A etapa de padronizao e definio de indicadores visa estabelecer

controle sobre os resultados e remonta ideia de se monitorar o desempenho dos

processos ao longo do tempo, registrando e controlando desvios, avaliando a

trajetria de desempenho do processo e possibilitando o registro do conhecimento

criado sobre os mesmos (Valle e Oliveira, 2009). Segundo os mesmos autores o

jargo de que s se gerencia aquilo que se mede deve ser analisado com cautela,

vez que a medio por si s nada representa. Portanto, medidas em excesso e sem

objetivo no significam bom gerenciamento.

Por fim, tudo o que foi feito at agora, desde o entendimento do processo

com o seu mapeamento at as propostas de melhoria se encontram,

majoritariamente, no plano das ideias (MINAS GERAIS, 2012, p.41). Isto , as

mudanas propostas no redesenho necessitam do esforo de implantao para

serem, de fato, colocadas em prtica.

Para que o processo comece a funcionar com as melhorias propostas

preciso elaborar um plano de ao de implantao que busque garantir a mudana

de atitudes dos executores e gestores do processo, por capacitaes, treinamentos

e adaptao dos demais recursos que o suportam, adequao da fora de trabalho

envolvida em cada atividade, entre outros.

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Percebe-se que a etapa de implantao fundamental para que as

melhorias planejadas se concretizem, trazendo ganhos de desempenho e a

possibilidade de entregas de maior qualidade.

A OTIMIZAO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO PARA MELHORIA DA PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS

A seguir so abordados dois casos de aplicao da metodologia

apresentada para a otimizao de processos e melhoria da prestao de servios

pblicos em organizaes do Governo de Minas Gerais.

Melhorias na prestao de servios relativos ao registro de veculos

Compete aos rgos ou entidades executivos de trnsito dos Estados e do

Distrito Federal, dentre outras:

Vistoriar, inspecionar quanto s condies de segurana veicular, registrar, emplacar, selar a placa, e licenciar veculos, expedindo o Certificado de Registro e o Licenciamento Anual, mediante delegao do rgo federal competente (Cdigo de Trnsito Brasileiro, artigo 22, inciso lll).

Com este objetivo, a Diretoria de Registro de Veculos DRV, do DETRAN,

responsvel pelo cumprimento desta competncia em Belo Horizonte. Alm disso, possui

funo de modernizar e padronizar as atividades dos servios de habilitao e registro de

veculos automotores, alinhados aos objetivos estratgicos definidos pela organizao.

Em um contexto em que medidas tomadas pelo Governo Federal para estimular o

crescimento econmico focado principalmente no corte de tributos e impostos impactou

diretamente a demanda pelos servios prestados pela DRV, dado o aumento substancial na

frota de veculos leves3 em Belo Horizonte, tornou-se fundamental a realizao de um projeto

de melhoria dos processos relacionados. A motivao para o projeto ocorreu por iniciativa da

alta gesto, vislumbrando obter melhores resultados e prestao de servios de maneira mais

gil, possibilitando o aumento da satisfao dos usurios.

3 Em 2011, a frota total de veculos da Regio Metropolitana de Belo Horizonte foi a que mais

cresceu entre dezembro de 2002 e dezembro de 2011, passando de 1,08 milho de veculos para 2,28 milhes aumento mdio de 8,7% ao ano. Esses so dados preliminares do estudo "O Crescimento da Frota de Veculos nas Principais reas Urbanas Brasileiras: Panorama Histrico e Tendncias", do mestre em engenharia de transportes e professor da PUC Minas Paulo Rogrio da Silva Monteiro. Disponvel em:

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As diretrizes definidas pela alta administrao, norteadoras da modelagem dos

processos, foram as seguintes:

i. Uniformizao de procedimentos;

ii. Padronizao das informaes;

iii. Elevao do nvel de informatizao dos processos;

iv. Redefinio das atribuies entre os setores;

v. Melhoria do ambiente de trabalho; e

vi. Maior celeridade e confiabilidade do servio prestado ao usurio.

Com a finalidade de conhecer o funcionamento dos processos e propor

melhorias, foi definida uma equipe composta por representantes da DRV e da DCPOP.

Foram priorizados inicialmente dez processos, que, no decorrer do mapeamento, foram

agregados junto a mais cinco, que impactavam nos demais priorizados. Assim, o projeto

englobou melhorias em quinze processos, a saber:

i. Alterao de endereo do Proprietrio;

ii. Alterao de dados: mudana de caracterstica do veculo;

iii. Baixa de registro de veculo;

iv. Primeiro Emplacamento: veculo zero km;

v. Transferncia de propriedade de veculo;

vi. Transferncia de veculo de outro estado para Minas Gerais: mesmo

proprietrio;

vii. Transferncia de veculo de outro estado para Minas Gerais: com

transferncia de propriedade;

viii. Transferncia para outro municpio do estado de Minas Gerais;

ix. Segunda via do CRLV- Certificado de Registro e Licenciamento de

Veculo;

x. Segunda via do CRV- Certificado de Registro de veculo;

xi. Vistoria de veculos;

xii. Emplacamento;

xiii. Regularizao de Chassi e Motor;

xiv. Tramitao de Documentos

xv. Devoluo de CRLV nas Unidades de Atendimento Integrado UAIs

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Situao atual dos processos

O mapeamento dos processos foi realizado a partir de reunies

sistemticas, entrevistas com as equipes envolvidas, visita in loco, e informaes

levantadas sobre os processos.

O ano de 2010 foi utilizado para anlise do volume da demanda. Neste

perodo, a DRV concluiu 196.516 atendimentos distribudos nos diversos servios,

conforme Grfico 1.

Grfico 1: mdia de atendimento por ms em 2010. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

Para anlise do tempo mdio de atendimento foi avaliado o 1 trimestre

de 2011. Observa-se que a meta no estava sendo alcanada para os diversos

servios prestados, com tendncia a piorar, com elevado registro de atendimentos

de retorno (necessrios quando o cidado no est de porte da documentao no

ato do primeiro atendimento).

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Grfico 2: tempo mdio para concluso do atendimento ao usurio jan/2011. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

Grfico 3: tempo mdio para concluso do atendimento ao usurio fev/2011. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

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Grfico 4: tempo mdio para concluso do atendimento ao usurio mar/2011. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de dados da Virtual Sistemas

Para melhor entendimento dos processos foi realizado um diagnstico

que embasou a anlise preliminar, possibilitando verificar a capacidade instalada

dos processos, os recursos disponveis frente demanda crescente, e as

alternativas para se alcanar os resultados pretendidos. Dentre os principais

problemas identificados e que afetam o cumprimento dos objetivos da unidade,

pode-se destacar:

i. Insuficincia do quadro de pessoal, agravada pela ocorrncia de

absentesmo e alta rotatividade, resultando em guichs vazios;

ii. Filas para atendimento e sobrecarga para os atendentes assduos;

iii. Layout inadequado, dificultando maior fluidez ao fluxo do processo,

alm de gerar aglomerado de pessoas em toda a unidade;

iv. Ambiente insalubre, com pouca refrigerao e iluminao;

v. Vistoriadores trabalhando sem equipamentos de proteo individual;

vi. Mobilirio em estado de conservao ruim;

vii. Equipamentos de informtica obsoletos;

viii. Fluxo de informao e comunicao inadequado, gerando idas e

vindas do usurio e afetando a imagem institucional.

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A partir deste diagnstico concluiu-se que os ganhos esperados deveriam

perpassar as etapas descritas na Figura 3:

Figura 3: diretrizes para o projeto. Fonte: Elaborada pela DCPOP apresentando os ganhos esperados a partir das diretrizes do projeto. 2011

Em relao aos processos e servios que poderiam ser realizados com o

apoio das Unidades de Atendimento Integrado UAI4, identificou-se que a entrega

dos Certificados de Registro e Licenciamento de Veculo CRLVs devolvidos pelos

correios, desafogaria sobremaneira o atendimento, dado o volume relativo a este

servio diariamente. Essa transferncia foi prontamente viabilizada, sendo

centralizada na UAI, Unidade Praa 7, em julho de 2011. Posteriormente, a emisso

da primeira via do CRLV foi tambm disponibilizada. Ambos os servios esto sendo

plenamente atendidos pela UAI desde ento.

Ressalta-se que no caso de CRLV devolvido pelos correios, o usurio no

tem a opo de procur-lo na DRV, sendo a UAI o canal exclusivo para o usurio

residente em Belo Horizonte. Essa medida contribuiu para a reduo de 10% do

volume de atendimentos na DRV, que atualmente representa cerca de 1000

atendimentos/ dia, excludos os atendimentos feitos atravs de despachantes.

No tocante aos servios passveis de serem disponibilizados pela Internet,

foram identificados dois servios: Alterao de Endereo e Comunicao de Venda

4 As Unidades de Atendimento Integrado (UAI) representam um novo conceito de atendimento ao

cidado em um nico local por meio de capacitao de servidores, otimizao do parque tecnolgico, disponibilizao de equipamentos de informtica com modelos de ltima gerao, implantao de cmeras de segurana e terminais de auto-atendimento, importantes para reduo e eliminao de filas e, conseqentemente, diminuio do tempo de espera do cidado. (MINAS GERAIS. Descomplicar: Unidade de Atendimento Integrado. Acesso em: 18 mar. 2013. Disponvel em: http://www.descomplicar.mg.gov.br/uais).

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de Veculos. Na avaliao dos canais de informao ao cidado detectou-se que a

informao disponibilizada divergia quando comparada nos diversos canais

existentes: site da organizao; cartilha fornecida aos atendentes; e central de

atendimento eletrnico do Governo (155 LigMinas). O alinhamento das informaes

gerou a reformulao da pgina eletrnica oficial da organizao, reviso da cartilha

e capacitao dos envolvidos.

Para avaliar a proporcionalidade da fora de trabalho alocada demanda,

foi feito o dimensionamento de acordo com os processos e postos de trabalhos

identificados. O objetivo foi adequar o quadro de pessoal que presta servio na DRV,

redefinindo atribuies, competncias e perfis necessrios para atender s melhorias

propostas na estrutura da unidade, em consonncia com as diretrizes definidas.

Identificou-se que o rodzio entre os funcionrios gerado por absentesmo,

dentre outros fatores, causava insatisfao e desmotivao da equipe. Como

consequncia, havia baixa na produtividade, que impactava diretamente o

atendimento prestado.

Alm disso, os salrios eram padronizados independentemente da

complexidade da atividade realizada, resultando em pouca competitividade interna.

Em complemento, os funcionrios com maior tempo de servio e experincia,

responsveis por capacitar os colegas entrantes, estavam no mesmo nvel salarial

destes.

Diante disto, foi submetida uma proposta de adequao do quadro de

funcionrios de acordo com a demanda e os picos de trabalho identificados. A

proposta foi aprovada e alguns funcionrios foram contratados, cabendo ainda

outras alteraes complementares que se destacam como aes de longo prazo,

vez que dependem da alterao do layout da unidade, ainda em implantao.

A reestruturao do atendimento tambm foi fundamental para alcance

das diretrizes, pois possibilitou ampliar o nmero de guichs de atendimento e o

perodo de funcionamento da unidade, para suprir a demanda. O atendimento ao

pblico, que terminava s 16:00h, foi ampliado para s 17:00h.

Vale a pena ressaltar que foi determinante, em todas as etapas do

projeto, a participao dos tcnicos responsveis pela execuo dos processos

elencados, bem como dos demais stakeholders, para o delineamento das solues

encontradas.

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Perspectivas de Resultado

A modelagem dos processos abriu oportunidades para se repensar a atuao do

rgo num cenrio de escassez de recursos e demanda crescente, com usurios cada vez

mais exigentes.

Uma premissa para alcance das melhorias propostas foi a reviso do layout da

DRV e proposio de reforma estrutural, proporcionando ao cidado maior conforto e, ao

servidor, mais qualidade no ambiente de trabalho. Ambos impactam diretamente na

melhoria dos ndices de qualidade do servio prestado sociedade e na adequao dos

recursos para realizao das melhorias na infraestrutura e demais espaos da organizao.

Ressalta-se que a alterao do layout da DRV oferecer grandes avanos

quando concluda, pois a base fundamental para as propostas apresentadas. Mas, ainda

antes de concludas as alteraes de layout e reforma do espao fsico, a implantao das

melhorias de gesto e processos alcanadas por meio da modelagem j permitiu avanos,

dentre os quais vale ressaltar:

i. Fortalecimento da gesto com a redefinio dos papis e

responsabilidades nos nveis estratgicos, ttico e operacional;

ii. Repactuao de metas mais desafiadoras;

iii. Ampliao de uma hora no tempo de atendimento por dia;

iv. Organizao dos documentos e maior celeridade no encaminhamento

para digitalizao;

v. Definio de critrios para atualizao das informaes no sistema

corporativo para atender s alteraes oriundas de normas;

vi. Atualizao do site organizacional;

vii. Ampliao do escopo de servios prestados atravs das UAI, gerando

maior comodidade aos usurios ao permitir a retirada de documentos

em rea central de fcil acesso;

viii. Ampliao dos servios disponveis pela Internet, reduzindo o

atendimento presencial;

ix. Higienizao do sistema corporativo, reduzindo o custo com

documentos emitidos indevidamente;

x. Redefinio do nvel de acesso e permisso do sistema, evitando

deslocamento do usurio para servios restritos Coordenadoria

Administrativa de Trnsito;

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xi. Promoo da incluso do cidado, que passa a utilizar os servios

disponveis via Internet nos telecentros existentes nas Unidades de

Atendimento Integrado; e

xii. Capacitao dos atendentes, reduzindo o tempo de atendimento.

Assim que concluda a reviso do layout, maiores so as perspectivas de

ganhos, tais como uniformizao do atendimento aos usurios e despachantes em local

nico; eliminao da "ficha verde" e uso exclusivo do cadastro inteligente no portal do site

da organizao; disponibilizao do laudo de vistoria eletrnica, para tornar o processo de

vistoria mais clere ao cidado; e disponibilizao do chek-list no site da organizao,

informando ao usurio detalhes sobre os itens verificados na vistoria, o que pode reduzir a

quantidade de retornos para concluso do servio.

O projeto resultou na construo de trs planos de ao para implantao de

todas as propostas de melhoria validadas, os quais foram acompanhados no decorrer do

ano de 2012. Algumas aes de longo prazo ainda no se viabilizaram, principalmente as

que necessitam de maiores recursos oramentrios, a exemplo da reviso do layout, citado

anteriormente. Atualmente essas aes so acompanhadas por meio do Relatrio de

Anlise de Desvio.

Os indicadores foram definidos durante a execuo do projeto, sendo que o de

tempo mdio de atendimento e o de espera dependem da reviso do layout, na qual sero

ampliados os pontos de atendimentos. J o tempo mdio de realizao da vistoria passou a

ser acompanhado junto aos gestores, apresentando melhoras em seus ndices, conforme se

pode visualizar no Grfico 5.

20

Grfico 5: Tempo mdio de realizao da vistoria 2011. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de

dados da Virtual Sistemas

Grfico 6: Tempo mdio de realizao da vistoria 2012. Fonte: Grfico elaborado pela DCPOP a partir de

dados da Virtual Sistemas

21

A otimizao de processos fortalecendo o canal de comunicao entre o Estado e a Sociedade

A Ouvidoria Geral do Estado (OGE) foi criada em seis de agosto de 2004

e representa um canal de interlocuo aberto e democrtico entre o cidado e o

Governo de Minas. Suas aes so norteadas pelo princpio bsico de auxiliar o

Poder Executivo na fiscalizao e aperfeioamento de servios e atividades

pblicas.

Esse rgo tem como misso ouvir, acompanhar e responder s

manifestaes do cidado, apresentando as demandas advindas da populao aos

dirigentes mximos dos rgos e entidades e ao Governador. Alm disso, busca

contribuir para o alcance da excelncia da gesto na administrao do Estado, por

meio da vocalizao dos anseios do cidado em relao aos servios pblicos.

A OGE composta por seis Ouvidorias Especializadas, responsveis por

receber, tramitar e encaminhar as manifestaes dos cidados, bem como

transmitir-lhes as solues tomadas, relativas aos servios e atividades da sua rea

temtica, quais sejam: Ambiental; Educacional; Fazenda, Patrimnio e Licitaes

Pblicas; Polcia (Civil, Militar e Bombeiros); Sade e Sistema Penitencirio.

Tendo em vista a importncia da eficincia da atuao deste rgo, foi

demandado pela alta administrao da OGE um projeto de melhoria dos processos

relacionados ao atendimento das manifestaes do cidado. Este Projeto de

Melhoria foi desenvolvido pela DCPOP em parceria com a OGE e teve como escopo

os seguintes processos:

i. Recebimento das manifestaes do cidado e encaminhamento para

as Ouvidorias Especializadas;

ii. Tratamento das manifestaes pelas Ouvidorias Especializadas (OE) e

encaminhamento para os rgos e entidades responsveis;

iii. Anlise, pelas Ouvidorias Especializadas, de suficincia da resposta

elaborada pelo rgo ou entidade, devoluo para complemento, e

encaminhamento da resposta ao cidado.

O Projeto se iniciou com a definio pela alta gesto do rgo de uma

diretriz para o redesenho dos processos: Tornar o processo de resposta ao

manifestante mais clere, por meio da uniformizao dos processos de Recebimento

das manifestaes do cidado e encaminhamento para as Ouvidorias

22

Especializadas e Tratamento das manifestaes pelas Ouvidorias Especializadas,

encaminhamento para os rgos e entidades responsveis e encaminhamento da

resposta ao cidado.

Com vistas a atender a esta diretriz, foram definidos os objetivos a serem

alcanados pelo projeto:

i. Aumentar a produtividade atravs da modelagem de processos e

utilizao de tecnologia;

ii. Agilizar os processos decisrios;

iii. Melhorar a qualidade dos servios prestados pela organizao;

iv. Diminuir custos operacionais;

v. Eliminar/reduzir retrabalho.

Em seguida, passou-se execuo do Projeto, que envolveu as etapas

de planejamento, mapeamento da situao atual, workshop: sesses de redesenho

(levantamento das Oportunidades de Melhoria e elaborao do Plano de Ao de

Implantao), definio dos indicadores e metas e identificao de atividades crticas

para padronizao, trabalhando as metas pactuadas no Acordo de Resultados da

OGE, conforme ser descrito no tpico a seguir.

Situao atual dos processos

Durante a etapa de mapeamento dos processos foram realizadas

reunies sistemticas com as equipes envolvidas, considerando como escopo do

processo desde o recebimento das manifestaes at o encaminhamento da

resposta ao manifestante, excluindo-se as atividades realizadas externamente

OGE. Durante essa etapa, foi imprescindvel compreender a realidade da execuo

dos processos: volume de entradas de manifestaes; nmero de funcionrios;

atividades desempenhadas e sua sequncia, alm das aladas de deciso.

Primeiramente, foi mapeada a situao atual do processo de recebimento

das manifestaes do cidado e encaminhamento para as Ouvidorias

Especializadas, gerenciado pela Diretoria de Atendimento (DAT) subordinada

Superintendncia de Apoio Tcnico. A DAT recebe as manifestaes e verifica se se

trata de manifestaes Ouvidoria. Caso positivo, as mesmas devem ser inseridas

23

no sistema TAG 5 , respeitando a opo do manifestante (annima, sigilosa,

identificada). Em seguida, so encaminhadas aos Coordenadores, que so

responsveis por analisar a manifestao e encaminhar s Ouvidorias

Especializadas. Caso haja necessidade, a manifestao pode ser desdobrada para

uma ou mais ouvidorias especializadas. Quando a OGE recebe uma demanda que

no de sua competncia, a mesma deve ser inserida no sistema TAG de acordo

com sua especificao (trote, desistncia, ligao errada, informao) e o

manifestante respondido pelo meio solicitado.

O outro processo analisado foi o Tratamento das manifestaes pelas

Ouvidorias Especializadas, encaminhamento para os rgos e entidades

responsveis e encaminhamento da resposta ao cidado. No momento do

mapeamento foram identificados oito fluxos distintos para este processo, como

descrito de forma geral a seguir: as ouvidorias recebem a manifestao e

desbloqueiam-na para anlise e tratamento das informaes. Em seguida, caso

pertinentes, as manifestaes so direcionadas ao rgo ou entidade competente,

para que eles providenciem a resposta, que analisada quanto a sua suficincia

pelas Ouvidorias Especializadas. Por fim, tem-se o encaminhamento da resposta ao

manifestante.

Aps a fase de mapeamento, foi realizado workshop onde cada Ouvidoria

Especializada apresentou o fluxo do seu processo atual, expondo-o para que os

demais participantes sugerissem oportunidades de melhoria, as quais foram escritas

em post-its e coladas nos fluxos. Depois de todas as apresentaes, as sugestes

foram transpostas para o documento de Oportunidades de Melhoria e discutidas,

luz da diretriz dada pela alta administrao, para a validao de quais seriam

implementadas por meio do Plano de Ao.

As oportunidades de melhoria identificadas nos processos foram

caracterizadas dentre as seguintes causas:

i. Papis e competncias: definio e distribuio equivocada das

competncias e tarefas desempenhadas pelas Ouvidorias

Especializadas;

5 Sistema utilizado para o cadastro e tratamento das manifestaes Ouvidoria Geral do Estado.

24

ii. Tecnologia da informao TAG: rigidez no sistema, impossibilitando

adequaes por parte da OGE de forma a facilitar sua utilizao;

iii. Comunicao: a comunicao entre as Ouvidorias Especializadas e os

rgos e entidades por vezes falha, os termos e meios de

comunicao utilizados no so padronizados e falta divulgao da

atuao e competncias da OGE;

iv. Temporalidade: no cumprimento do prazo de resposta dos rgos e

entidades s manifestaes, comprometendo tambm o prazo de

resposta ao cidado;

v. Padronizao do tratamento: falta de padronizao dos procedimentos

para tratamento das manifestaes em todas as Ouvidorias

Especializadas.

A avaliao da situao atual, perpassando todos os problemas

identificados, forneceu elementos para a proposio de melhorias a serem

implementadas nos processos trabalhados, buscando a uniformizao e otimizao

dos mesmos, bem como a qualidade dos servios prestados. Assim, durante as

sesses de redesenho, foram levantadas propostas a partir das sugestes que

estivessem alinhadas s diretrizes da alta administrao da OGE, visando corrigir os

problemas identificados, acima relatados.

As principais propostas geradas se deram no sentido de reorganizar os

papis no decorrer do tratamento das manifestaes, a partir da definio dos atores

que as trataro nos rgos e entidades, e da distribuio das tarefas entre a equipe

das Ouvidorias Especializadas, definindo os momentos em que imprescindvel a

participao do prprio Ouvidor Especializado.

Alm disso, foi proposta a padronizao da identidade visual da

Ouvidoria, abrangendo os pareceres emitidos pelas Ouvidorias Especializadas e as

cartas de resposta aos manifestantes; os termos utilizados na OGE, atravs de um

glossrio a ser disponibilizado a todos os atores que acessam o sistema; e os

procedimentos a serem adotados durante o tratamento das manifestaes.

Com relao ao sistema de informao utilizado pela OGE, foram

propostas adequaes, de forma que ele se torne mais gil; a criao de campos de

preenchimento obrigatrio pelo manifestante, de acordo com o tipo de manifestao;

alm da parceria com todos os rgos para que os mesmos tenham acesso ao

sistema.

25

No que tange comunicao, foi sugerido que seja divulgada

corretamente a atuao e competncia da OGE, por meio de um Plano de

Comunicao a ser aplicado em todo o Estado, ampliando a divulgao tanto

internamente aos rgos e entidades estaduais quanto aos cidados.

Por fim, com relao temporalidade, foi sugerido que o prazo para

tratamento da demanda nas Ouvidorias Especializadas, desde o recebimento da

manifestao at o seu encaminhamento para os rgos, seja definido e

padronizado, para tentar diminuir o tempo de resposta ao manifestante. Alm disso,

foi sugerido que a DAT elaborasse e utilizasse um check list contendo quais

informaes devem ser solicitadas ao manifestante de acordo com o tipo de

manifestao, reduzindo a necessidade de parar a tramitao da manifestao para

solicitar informaes complementares.

Destaca-se que, para cada proposta de melhoria elencada acima, foram

definidas aes, responsveis e prazos para implantao, conforme Plano de Ao

que, na data de 17/03/2013, apresentava 68% das aes j implementadas, gerando

resultados considerveis para o rgo e para os cidados.

Aps a etapa de redesenho dos processos, passou-se anlise de

indicadores e metas, que possibilitam definir o que ser medido no processo para

controle de sua execuo e, consequentemente, tentar mant-la em conformidade

com o que esperado e definido como diretriz.

O ideal que sejam definidos alguns indicadores do processo que

consigam captar e medir os efeitos das mudanas introduzidas. A OGE j

apresentava dois indicadores de processo com os quais vinha acompanhando o seu

desempenho (Tempo Mdio para concluso de manifestaes e ndice de

Resolubilidade) e, assim, optou-se por mant-los e direcionar esforos para que as

metas definidas fossem atingidas.

Nota-se que, no incio da execuo do projeto (junho de 2012), os dois

indicadores apresentavam os resultados ilustrados na Tabela 1.

26

Tabela 1: indicadores de tempo mdio e resolubilidade da OGE jun/2012. Fonte: Elaborada pela DCPOP a partir de dados da Assessoria de Gesto Estratgica e Inovao/OGE.

Conforme averiguado durante acompanhamento realizado junto ao rgo

aps a implantao de parte das aes do plano de melhoria (68%), tais indicadores

sofreram as seguintes alteraes, conforme Tabela 2.

Tabela 2: indicadores de tempo mdio e resolubilidade da OGE fev/2013. Fonte: Elaborada pela DCPOP a partir de dados da Assessoria de Gesto Estratgica e Inovao/OGE.

Pode-se verificar que os ndices de tempo mdio para concluso das

manifestaes e de resolubilidade das manifestaes melhorou consideravelmente,

demonstrando que as aes de melhoria j implantadas trouxeram impactos

positivos tanto no tempo gasto para tratar as manifestaes quanto na quantidade

de manifestaes respondidas ao manifestante.

Ouvidoria

Especializada

Tempo mdio para

concluso de

manifestaes

(dias)

Meta Farol

ndice de

resolubilidade

(porcentagem)

Meta Farol

Ouvidoria Ambiental 90,42 100 J 93,81 94 LOuvidoria Educacional 90,36 56 L 91,22 93 LOuvidoria de Fazenda,

Licitaes e Patrimnio

Pblico

23,32 52 J 98,79 95 JOuvidoria de Polcia 192,73 135 L 92,21 88 JOuvidoria de Sade 59,16 100 J 89,45 91 L

Ouvidoria do Sistema

Penitencirio 245,96 136 L 77,53 81 L

Ouvidoria

Especializada

Tempo mdio para

concluso de

manifestaes

(dias)

Meta Farol

ndice de

resolubilidade

(porcentagem)

Meta Farol

Ouvidoria Ambiental 58,1 100 J 96,17 94 JOuvidoria Educacional 56,14 56 L 94,45 93 JOuvidoria de Fazenda,

Licitaes e Patrimnio

Pblico

16,72 52 J 98,97 95 JOuvidoria de Polcia 93,48 135 J 92,29 88 JOuvidoria de Sade 48,47 100 J 90,22 91 J

Ouvidoria do Sistema

Penitencirio 279,91 136 L 83,9 81 J

27

Entretanto, o acompanhamento destes indicadores deve ser contnuo, de

forma que se possa traar metas mais desafiadoras e alcanar resultados ainda

mais satisfatrios, garantindo prazos menores e maiores ndices de resolubilidade

para as manifestaes.

Resultados esperados

A partir da implementao das sugestes de melhoria, busca-se

aprimorar os servios prestados, tornando o processo mais clere e garantindo

respostas de qualidade ao cidado.

Busca-se, ainda, uniformizar o processo de tratamento das manifestaes

nas Ouvidorias Especializadas, vez que foram mapeados oito fluxos distintos para o

processo no decorrer do Projeto de Melhoria, os quais foram redesenhados e

padronizados, para que o processo de tratamento das manifestaes seja o mesmo,

independentemente da rea temtica.

Atravs da padronizao dos fluxos tem-se como benefcio aproximar

cada vez mais os servios prestados pelas Ouvidorias Especializadas, criando uma

viso sistmica dos processos da Ouvidoria Geral, e garantindo maior qualidade s

respostas dadas ao cidado.

Cabe ressaltar que o acompanhamento dos resultados alcanados, do

Plano de Ao de Implantao e dos indicadores fundamental para garantir o

cumprimento do que foi planejado, bem como para permitir a avaliao das aes

propostas e implantadas, identificando possveis desvios e permitindo a adoo de

medidas corretivas, sempre que necessrio, melhorando continuamente os

processos e garantindo ao cidado um canal efetivo de comunicao com o Estado.

CONSIDERAES FINAIS

Este artigo teve como objetivo apresentar a experincia e resultados

alcanados e esperados a partir da otimizao de processos em duas organizaes

do Governo de Minas Gerais. Buscou-se, a partir da abordagem dos exemplos de

casos prticos, ilustrar o potencial das iniciativas de gesto de processos para a

prestao de servios pblicos de maior qualidade para os cidados.

28

Para possibilitar maior compreenso dos temas abordados, foi

apresentada uma breve reviso bibliogrfica. A apresentao dos casos possibilitou

demonstrar que a aplicao da metodologia para a realizao de projetos de

melhoria facilita o alcance de melhorias de desempenho e resultados nos servios

prestados, bem como favorece uma reviso de todo o contexto em que os processos

so executados, a partir da realizao de um diagnstico no qual se avalia aspectos

como fora de trabalho, estrutura de tecnologia e informao, estrutura fsica

(layout), anlise de demanda, dentre outros.

Assim, so avaliadas no apenas as atividades que compem os

processos, mas toda a estrutura, recursos e elementos que exercem impacto sobre

eles, permitindo uma anlise completa do contexto de prestao dos servios e

maiores possibilidades de melhoria dos mesmos.

Tecendo-se uma interface com a reviso literria realizada, percebe-se,

nos casos apresentados, certa dificuldade em fazer com que gestores e executores

adotem uma perspectiva mais sistmica com relao ao trabalho realizado,

buscando o timo global em detrimento do local. Ao mesmo tempo, ambos os casos

ilustram a importncia e benefcios de se adotar tal viso para a gerao de servios

pblicos de maior qualidade, evitando-se retrabalhos e aprimorando a comunicao

entre as unidades envolvidas nos processos.

Foram tratados, em sua maioria, processos primrios, com interface direta

com os cidados. Como visto, tais processos tendem a ser crticos, uma vez que

desvios e erros so, em geral, diretamente percebidos pelos cidados, afetando a

imagem e credibilidade da organizao (e por consequncia, do governo) junto aos

mesmos. No caso do registro de veculos, o ndice de atendimentos de retorno

ilustra esta situao, na medida em que evidencia a impossibilidade de concluso do

servio em um nico atendimento, motivado principalmente por desalinhamento das

informaes que chegam ao usurio. Neste caso, a viso sistmica do processo,

compreendendo-se e analisando-se todas as etapas necessrias para a concluso

do servio, desde a comunicao com o cidado, informando-o dos procedimentos e

documentos necessrios, at a entrega efetiva do servio, mostrou-se fundamental

para a melhoria do mesmo.

29

O fato de grande parte dos processos do setor pblico serem

interfuncionais, e operados sob uma estrutura em geral hierrquica e funcional,

representa um grande desafio para a otimizao de processos, exigindo um esforo

considervel no sentido da integrao e comunicao entre as reas.

Outro fator importante, observado em ambos os casos, refere-se ao

alinhamento entre a agenda estratgica definida pela organizao e o projeto de

melhoria de processos, com fins de se gerar maior valor aos beneficirios. Nos

casos apresentados, ambas as iniciativas se deram por demanda da alta gesto,

que patrocinou o projeto, sendo fundamental para que os resultados fossem

possveis, mesmo em meio a um contexto de resistncias. O patrocnio da alta

gesto foi tambm fundamental para permitir a reconfigurao de regras e

procedimentos, possibilitando processos mais confiveis, flexveis e integrados.

Os casos ilustraram ainda o quo fundamental que a conduo do

projeto de melhoria seja realizada de forma participativa, envolvendo os principais

atores em todas as etapas, desde o planejamento, mapeamento e proposies de

melhorias no redesenho, at a implantao das mesmas. Desta forma, torna-se mais

provvel que os atores sintam-se parte da mudana e no vtima dela, reduzindo-se

possveis resistncias e alinhando-se expectativas e entendimentos quanto s

diretrizes definidas e resultados esperados.

Tal participao favorece, ainda, a implantao das propostas de

melhoria, etapa essencial para o alcance efetivo de resultados. Em ambos os casos,

o envolvimento dos atores foi fundamental para facilitar a implantao das melhorias

e permitir o alcance de resultados.

Por fim, percebe-se que, por vezes, alteraes relativamente simples

(como a reviso e redefinio de responsabilidades e competncias, observadas em

ambos os casos) podem gerar melhorias e resultados significativos, contribuindo

para a reduo de desperdcios e retrabalhos e para a melhoria da comunicao

entre as diversas reas envolvidas nos processos.

Assim, a gesto e otimizao de processos apresenta considervel

potencial para contribuir para a prestao de servios pblicos com maior qualidade,

na medida em que favorece a anlise daquilo que agrega ou no valor, buscando

eliminar o que no faz sentido.

30

Nos casos apresentados, pode-se elencar como principais resultados

alcanados ou esperados a partir da gesto e otimizao de processos o

fortalecimento da gesto e redefinio de papis e responsabilidades nos nveis

estratgicos, ttico e operacional; a reviso e repactuao de metas mais

desafiadoras; maior qualidade do atendimento prestado ao cidado; melhoria da

comunicao entre as unidades e com os beneficirios; maior controle dos

processos e atividades, gerando maior confiabilidade e segurana, e favorecendo a

tomada de decises dos gestores; capacitao dos envolvidos, elevando o potencial

dos mesmos para a realizao das atividades; melhor uso dos recursos disponveis

(humanos, tecnolgicos e financeiros) e melhor alocao dos mesmos.

Espera-se que o artigo tenha contribudo para demonstrar o potencial de

gerao de melhores resultados que a gesto e otimizao de processos traz para

as organizaes pblicas, com iniciativas relativamente simples e que no envolvem

grande aporte de recursos adicionais, mas perpassam justamente a melhor

utilizao daqueles disponveis. Ademais, espera-se ainda que o trabalho

apresentado inspire gestores governamentais a repensarem a forma como

gerenciam o funcionamento das organizaes sob sua responsabilidade e busquem

a melhoria contnua da qualidade dos servios pblicos prestados, visando

satisfao e ao atendimento das necessidades dos cidados, para a construo de

um pas melhor para todos.

31

REFERNCIAS

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AUTORIA

Ana Flvia de Castro Morais Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental.

Endereo eletrnico: ana.morais@planejamento.mg.gov.br Andra Mara da Cruz Rocha Rogrio Luis Massensini Vanice Cardoso Ferreira SEPLAG-MG /Diretora Central de Polticas de Otimizao de Processos.

Endereo eletrnico: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br