Área temática: Empreendedorismo e Inovação Maturidade em Gestão de Projetos e Orientação Empreendedora: uma análise da relação conceitual. AUTORES KAROLINE DORO ALVES CARNEIRO UNINOVE – Universidade Nove de Julho karoline.dac@uol.com.br CRISTINA DAI PRÁ MARTENS UNINOVE – Universidade Nove de Julho cristinadpmartens@gmail.com ROQUE RABECHINI JR USP roquejr@usp.br Resumo O atual ambiente competitivo tem exigido das empresas maior atenção aos resultados tornando a prática de gerenciamento de projetos uma das suas principais preocupações. Aliado a isso, a necessidade de atuação proativa, a busca por promover mudanças e inovação nas organizações para competir no atual ambiente, faz com que o empreendedorismo ocupe lugar importante na prática administrativa. Estes dois temas – gerenciamento de projetos e empreendedorismo – têm sido pouco explorados em conjunto pela literatura em administração. Neste contexto, o objetivo deste trabalho é identificar as possíveis relações conceituais entre orientação empreendedora da organização e maturidade em gestão de projetos. Para tanto, foi desenvolvido um estudo exploratório de abordagem teórico-conceitual, tratando os principais conceitos abordados por estes construtos. Como resultado do estudo, obteve-se um quadro teórico-comparativo que relaciona os aspectos conceituais entre as duas disciplinas, e alternativas de proposições de pesquisa. Palavras-chave: Empreendedorismo. Orientação Empreendedora. Maturidade em Gestão de Projetos.

Abstract The competitive environment has required from all organizations more attention to corporate results, making the practice of activities related to projects one of its main concerns. Attached to this, the need to work proactively, in order to promote changes and innovation in organizations, makes entrepreneurship something important to the management practice.. These issues – project management and entrepreneurship – have been quite unexplored together in the management literature. In this context, the objective of this paper is to identify the possible conceptual relationships between entrepreneurial orientation and project management maturity. In this way, we developed an exploratory study with theoretical and conceptual approach, associating the concepts about these constructs. As a result of the study, we obtained a theoretical and comparative table that relates the similarities and differences between the two disciplines, and some propositions for researches. Key-words: Entrepreneurship. Entrepreneurial Orientation. Project Management Maturity.

1. Introdução

Dois temas têm frequentado os periódicos especializados em administração e despertado interesse no meio empresarial e acadêmico: o gerenciamento de projetos e o empreendedorismo.

A importância do gerenciamento de projetos no contexto organizacional tem crescido rapidamente ao logo dos anos. Segundo Kerzner (2009), há cerca de vinte anos, as organizações podiam escolher entre adotar ou não a abordagem de gerenciamento de projetos; atualmente, sua sobrevivência está diretamente ligada a como, e quão rápida a implementação do gerenciamento de projetos ocorre. Algumas das razões para este fenômeno estão relacionadas à alta competitividade do mercado, que demanda crescimento e inovação por parte das empresas, gerando situações tais como a revolução da tecnologia da informação e da internet, a concorrência por baixo custo, além de outras tendências ambientais. (SHENHAR; DVIR, 2007).

A literatura sobre gerenciamento de projetos, nas últimas décadas, tem se apresentado com maior vigor por meio da exploração de temas que vão das prescrições de técnicas e ferramentas às abordagens estratégicas no âmbito das organizações (KERZNER, 2001).

O crescimento do gerenciamento de projetos enquanto disciplina se deu de forma mais intensa a partir dos anos 90’s, e sua evolução pode ser vista em duas ondas, distintas e complementares. A primeira pode ser considerada a onda da expansão, cujo modelo proposto pelo PMI (2008) despertou interesses em uma série de novos expectadores (setores de tecnologia de informação, telecomunicações, serviços e serviços financeiros). A partir de 2005 o desenho de uma nova onda começou a se firmar. Além de cumprir os requisitos da primeira, tem produzido mais resultados. Seu foco é a eficácia. A segunda onda passou a ser uma alternativa de inovação à própria atividade gerencial, que se constituiu no sentido de aumentar suas chances de sucesso do projeto (STANDISH GROUP, 2002). Na esteira desta onda, parte da literatura especializada no assunto (BREDILLET, 2006; RABECHINI JR; CARVALHO, 2006; CLELAND, 2006; PMI/RJ, 2004; GARFEIN, 2004; KERZNER, 2001, SHTUB e BARD, 1994) tem afirmado que, em busca da eficácia nos projetos, será necessário promover o alinhamento estratégico com as organizações.

Neste ponto de vista uma série de assuntos desperta no bojo conceitual da disciplina - gestão da carteira (portfólio) de projetos; implantação de estruturas e estratégia, escritórios de projeto e, construção de competências e de maturidade em gestão de projetos em âmbito organizacional. Para Cleland (2006), por exemplo, se uma empresa está engajada num negócio onde a competitividade é caracterizada por desconhecimentos, incertezas ou falta de clareza no produto ou serviço envolvidos, então se faz necessário a abordagem de um planejamento estratégico baseado em projetos.

Um quadro parecido ocorre com os estudos sobre empreendedorismo. O atual ambiente de negócios tem exigido dos gestores atuação proativa na identificação de tendências, de oportunidades, de ameaças, a fim de obter subsídios para a definição de estratégias e para a tomada de decisão. Para competir nesse ambiente, uma abordagem empreendedora na formulação de estratégias pode ser vital para o sucesso das organizações (DESS; LUMPKIN; COVIN, 1997; DRUCKER, 1986), retratando a importância do empreendedorismo na prática administrativa.

A literatura sobre empreendedorismo tem crescido de forma impressionante nas últimas décadas (C. SHORT et al., 2010), abordando diferentes temáticas e dando amparo ao estudo de indivíduos, grupos, organizações, comunidades e até mesmo regiões e países (ZAHRA, 1993).

Ao examinar a literatura, percebe-se que existem diversas linhas temáticas de estudo

dentro do campo do empreendedorismo, que têm dividido pesquisadores e, ao mesmo tempo, têm contribuído para o desenvolvimento de um amplo escopo de estudo na área (GRÉGOIRE et al., 2006; SCHILDT; ZAHRA; SILLANPÄÄ, 2006). Algumas dessas principais linhas são: identificação e exploração de oportunidades; antecedentes e conseqüentes de inovação e empreendedorismo no nível da organização; itens e dinâmicas decorrentes da emergência, sobrevivência e crescimento de novos negócios; fatores e dinâmicas que afetam o desempenho de novos negócios; características individuais de empreendedores; práticas de capitalistas e a contribuição deles nas finanças das organizações; influência das redes sociais de empreendedorismo (GRÉGOIRE et al. 2006).

Neste artigo, o foco é direcionado para o empreendedorismo no nível organizacional, conceituado como a orientação empreendedora, que retrata a postura empreendedora de uma organização (COVIN; SLEVIN, 1989). A orientação empreendedora é normalmente caracterizada por 5 principais dimensões (LUMPKIN; DESS, 1996) que perpassam os estilos e práticas de gestão e tomada de decisão em uma organização: inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva. Esse empreendedorismo no nível organizacional pode atribuir à organização mais condições para enfrentar ambientes dinâmicos e competitivos.

A orientação empreendedora representa uma das poucas áreas de pesquisa em empreendedorismo com um cumulativo corpo de conhecimento em desenvolvimento (LUMPKIN et al., 2009). Na literatura de estratégia e empreendedorismo, esse construto tem sido amplamente adotado (BASSO, FAYOLE; BOUCHARD, 2009). No Brasil, estudos recentes também tratam dessa temática, a exemplo de Fernandes e Santos (2008), Silva, Gomes e Correia (2009), Freitas et al.(2010), entre outros.

Embora isso, pouco se tem observado na literatura que relacione orientação empreendedora com gestão de projetos. Acredita-se que pode haver um conjunto de semelhanças conceituais e diferenças que merecem ser exploradas pela comunidade acadêmica. Neste sentido este trabalho se propõe a identificar as possíveis relações conceituais entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos.

Delinearam-se três importantes justificativas para o desenvolvimento deste estudo. A primeira é avançar no campo de estudo da administração com aprofundamento no elo entre gerenciamento de projetos e empreendedorismo. A segunda refere-se à análise comparativa das semelhanças e diferenças existentes entre as duas disciplinas atuais e de interesse da comunidade de administração em termos teóricos / conceituais. Por fim, a terceira, no aproveitamento do quadro conceitual proposto para servir de modelo orientador de pesquisas nas empresas perfazendo assim um interesse de ordem prática.

O desenvolvimento deste estudo foi estruturado em seis seções, iniciando-se com esta introdução. Em seguida, na seção 2 são tratados os aspectos relevantes da literatura sobre gerenciamento contingencial e empreendedorismo com destaque aos estudos de orientação empreendedora. Na seção seguinte – seção 3 – são abordados os aspectos metodológicos. Na seção 4 apresenta-se o quadro proposto neste, bem como o estabelecimento de análise baseada na revisão da literatura. Na seção 5 são elaboradas as considerações finais, seguidas das referências bibliográficas. 2. Base teórica

Nesta seção é feita uma retomada dos aspectos conceituais pertinentes à maturidade em gestão de projetos e à orientação empreendedora, no intuito de destacar os elementos principais desses dois construtos. 2.1. Maturidade em gestão de projetos

O processo de estruturação das atividades de projetos numa organização tem sido explorado intensamente a partir do início do século XXI. Um dos aspectos estudados é sua relação com as estratégias organizacionais. Neste sentido, a disciplina gerenciamento de projetos foi estudada como forma de viabilizar o planejamento estratégico nas organizações por meio de seu conjunto de elementos práticos. Para King (1993), existe uma hierarquia de objetivos, que levam as empresas na direção dos projetos, independente do tipo de atividade desenvolvida por elas.

Em termos práticos as atividades de gerenciamento de projetos numa organização envolvem desenvolvimento de vários aspectos e sua implantação requer atenção por parte dos indivíduos, equipes e da própria organização (RABECHINI JR., 2005). Stewart (1997) foi um dos precursores desta visão no campo de estudos da administração. Desta forma, para atingir graus eficientes de maturidade faz-se necessário o desenvolvimento de competências segundo esse recorte conceitual.

Os estudos sobre maturidade em gerenciamento de projetos têm sua gênese no modelo de maturidade aplicado à área de software – o Capability Maturity Model – CMM, desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI, 1997), baseados nos estudos de Humphrey (1989). A maturidade é descrita como um ciclo evolutivo de cinco níveis distintos.

Uma das primeiras propostas de maturidade em gerenciamento de projetos foi feita por Kerzner (2001) que considerou o modelo CMM como base de seu desenvolvimento evolutivo. Ou seja, o modelo de Kerzner (2001) propõe cinco níveis de maturidade, sendo que nível 1 – significa interesse por gerenciamento de projetos na empresa; nível 2 – estabelecimento de processos; nível 3 – sedimentação de uma metodologia; nível 4 – benchmarking; e, nível 5 – melhoria contínua. O trabalho de Kerzner (2001) ressalta que a implementação do gerenciamento de projetos numa organização está centrada no nível dois.

O caminho da institucionalização para atingir a maturidade em gerenciamento de projetos numa organização é tortuoso e cheio de obstáculos. Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2005) requer desenvolvimento de trabalho em várias frentes de ações. Um diagnóstico faz-se necessário inicialmente para organizar as ações de gerenciamento de projetos. O PMI (2003), neste sentido, propôs um modelo - Organizational Project Management Maturity Model OPM3 - que leva em conta um diagnóstico visando buscar evidências das carências em gerenciamento de projetos, segundo a concepção de processos gerenciais.

Além de estabelecer níveis de maturidade, três domínios de gerenciamento foram abordados: projetos, programas e portfólio. Nesse contexto, por tratar também de programas e portfólios, o OPM3 busca não só o resultado dos projetos, mas também o alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional. Além do mais, busca a obtenção de maturidade através do uso de boas práticas (Best Practices) reconhecidas pela indústria para atingir um determinado objetivo. Para cada boa prática, associa competências organizacionais (capability) e para ela os resultados (outcome) tangíveis ou intangíveis desejados de sua aplicação, bem com os indicadores (KPI’s) quantitativos ou qualitativos que mostram se um resultado foi atingido.

Saindo dos modelos evolutivos, Rabechini Jr (2005) propôs um modelo analítico de institucionalização de competências e maturidade em gerenciamento de projetos que considera três pilares conceituais básicos – estratégia, processos e efetivação da mudança. Esses pilares

são a base às três camadas de competências envolvidas no gerenciamento de projetos – indivíduo, equipes e organização. O autor menciona que os passos para a maturidade em gerenciamento de projetos devem considerar: a) as camadas de desenvolvimento de competências (indivíduos, equipes e organização), b) as questões estratégicas e c) os fatores críticos de sucesso. Estes elementos devem constituir uma perspectiva estruturada, através do delineamento de estratégias, processos e efetivação das mudanças.

Para consolidar os aspectos da teoria de gerenciamento de projetos que interessa neste trabalho foi possível estabelecer um quadro das variáveis relevantes, do ponto de vista das competências e maturidade. Em forma de cluster pode-se apresentar as seguintes variáveis:

a. Processos – conjunto de procedimentos padronizados para o auxílio ao efetivo

gerenciamento de projetos; b. Pessoas – aspectos de recursos humanos relativos ao gerenciamento de projetos. c. Tecnologia – elementos que envolvem os sistemas, equipamentos, programas úteis

no gerenciamento de projetos; d. Resultados – indicadores que refletem o sucesso em projetos e em sua gestão. e. Estratégia e estrutura – fatores que auxiliam a organização das atividades de projetos

nas organizações. f. Competências – capacitação e busca de resultados por indivíduos, equipes e

organização.

A literatura acadêmica sobre gerenciamento de projetos, apesar do crescimento em número de referências, apresenta carência de estudos empíricos que buscam entender suas relações com o campo do empreendedorismo. Parece haver indícios de aproximação dos temas no que se refere à maturidade em projetos e ao empreendedorismo no nível organizacional, tema que é abordado a seguir.

2.2. Orientação empreendedora

A literatura sobre empreendedorismo no nível organizacional trata da orientação

empreendedora de uma organização, que representa a sua postura empreendedora (COVIN; SLEVIN, 1989). A orientação empreendedora retrata os métodos, práticas e estilos de gestão e de tomada de decisão utilizados para agir de forma empreendedora (LUMPKIN; DESS, 1996).

Com origem em estudos da área de estratégia, a partir da década de 1970, estudos clássicos sobre o tema (MILLER; FRIESEN, 1982; MILLER, 1983; COVIN; SLEVIN, 1989 e 1991) tratavam da postura estratégica empreendedora, normalmente caracterizada pela ação inovativa e proativa e pela assunção de riscos. Lumpkin e Dess (1996) aprimoraram o construto orientação empreendedora, que passou a ser constituído por 5 dimensões: inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva. Em conjunto, tais dimensões retratam a prática empreendedora no contexto organizacional e permitem caracterizar o empreendedorismo de uma organização.

Morris (1998) apresenta o conceito de intensidade empreendedora, que possibilita quantificar o grau de empreendedorismo de uma organização, por meio dos graus de inovatividade, de assunção de riscos e de proatividade presentes na organização, juntamente com a quantidade de eventos empreendedores existentes em determinado período. Segundo o autor, a intensidade das dimensões que caracterizam o empreendedorismo na organização pode variar de acordo com o contexto e a situação, podendo uma organização apresentar diferentes graus de empreendedorismo ao longo do tempo. Lumpkin e Dess (1996) corroboram essa ideia

afirmando que a orientação empreendedora pode ser constituída de diferentes combinações das dimensões, dependendo do tipo de oportunidade empreendedora que a organização persegue.

Embora alguns estudos tenham considerado o empreendedorismo no nível organizacional como sendo constituído pelas dimensões inovatividade, assunção de riscos e proatividade, seguindo a proposta inicial de Miller (1983) (a exemplo dos estudos de Wiklund e Shepherd (2005); Covin, Green e Slevin (2006) e Morris, Kuratko e Covin (2008)), neste artigo adota-se a abordagem de Lumpkin e Dess (1996), para quem a orientação empreendedora é constituída de 5 dimensões .

A inovatividade pode ser conceituada como a voluntariedade para inovar, introduzir novidades através da criatividade e experimentação focada no desenvolvimento de novos produtos e serviços, bem como novos processos (LUMPKIN; DESS, 1996). Para Wiklund (1999), a postura estratégica inovativa está relacionada ao desempenho da organização, no sentido de aumentar as chances de a organização perceber vantagens em mover-se antes que seus concorrentes, e capitalizar oportunidades de mercado.

Fortemente relacionada com a inovatividade, a assunção de riscos reflete a tendência a agir de forma audaz, a exemplo de aventurar em novos e desconhecidos mercados; confiar uma grande parcela de recursos para arriscar com resultados incertos; obter empréstimos volumosos (LUMPKIN; DESS, 1996). Esta dimensão captura o grau de risco refletido em várias decisões de alocação de recursos, bem como na escolha de produtos e mercados, refletindo, de certa forma, um critério para decisões e um padrão de tomada de decisões em nível organizacional (VENKATRAMAN, 1989).

A proatividade, por sua vez, é caracterizada pela busca de oportunidades e conseqüente ação envolvendo a introdução de novos produtos e serviços (LUMPKIN; DESS, 1996), a ação em antecipação de demandas do futuro para criar mudança e moldar o ambiente (MILLER; FRIESEN, 1978). Ela sugere uma perspectiva de olhar adiante, acompanhada por atividades inovativas ou novos negócios.

A autonomia é a dimensão mais relacionada com pessoas e seu comportamento, retratando a ação independente realizada por um indivíduo ou time visando levar adiante um conceito de negócio ou visão até sua conclusão, a ação tomada sem pressão organizacional. Ao longo do processo, os atores organizacionais permanecem livres para agir independentemente e para tomar decisões chave (LUMPKIN; DESS, 1996).

Por fim, a agressividade competitiva reflete um intenso esforço da organização em superar os rivais, caracterizado por uma postura combativa ou uma resposta agressiva, visando melhorar a posição ou superar uma ameaça em um mercado competitivo (CHEN; HAMBRICK, 1995). Ao oposto da proatividade, que reflete a ação diante de oportunidades do mercado, a agressividade competitiva trata da resposta da organização a ameaças, visando alcançar vantagem competitiva (LUMPKIN; DESS, 1996).

O Quadro 1 apresenta as dimensões da orientação empreendedora e as categorias que as constituem, com base em Freitas et al (2010).

Quadro 1: Dimensões da Orientação Empreendedora e suas categorias

Dimensões da orientação

empreendedora Categorias das dimensões

Inovatividade Produtos e serviços: lançamentos, mudanças. Processos: inovação em gestão, tecnologia, mercado. Recursos financeiros: novas tecnologias, P&D, melhorias, recursos investidos. Pessoas: recursos humanos dedicados e parcerias para inovação. Criatividade: idéias, novidades, experimentos, práticas para a criatividade. Diferenciação: iniciativas inovativas diferenciadas.

Assunção de Riscos Risco geral: aceitação geral de riscos, operações e projetos de risco, risco calculado. Risco na decisão: decisões ousadas, postura agressiva na decisão, risco pessoal. Risco financeiro: assunção de risco financeiro. Risco em negócios: assunção de risco em negócios, ações de grande porte.

Proatividade Monitoramento do ambiente: clientes, concorrentes, busca de oportunidades. Atitude de antecipação: inovação em produtos, em processos, ações no mercado. Participação e resolução de problemas: descentralização, participação. Flexibilidade tecnológica: pessoas, recursos e equipamentos para inovação

Autonomia Equipe: líderes e times de trabalho autônomos, atividades autônomas. Centralização: centralização da liderança, delegação, propriedade da organização. Intraempreendedorismo: pensamento, iniciativas, práticas para seu desenvolvimento. Ação independente: pensamento criativo, novas ideias, cultura à ação independente.

Agressividade competitiva

Reação à concorrência: resposta à concorrência, agressividade, competitividade. Competição financeira: atuação com preço abaixo do mercado. Competição em negócios: reação a tendências, novas formas. Marketing: marketing de inovações, agressividade em marketing.

Fonte: adaptado de Freitas et al (2010). A revisão conceitual apresentada permite ilustrar o empreendedorismo no nível organizacional, caracterizado pelas 5 dimensões da orientação empreendedora, bem como o quadro das variáveis relevantes de gestão de projetos, do ponto de vista das competências e maturidade. Esses aspectos serão a base para a reflexão que segue nas seções a seguir, na busca por aproximação desses conceitos. Na sequência, é apresentada a metodologia utilizada para a realização deste estudo. 3. Metodologia

Este trabalho é considerado de caráter exploratório e utiliza uma abordagem

teórico-conceitual. Segundo Lakatos e Marconi (1985), a pesquisa exploratória possui como finalidade desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o objeto de pesquisa para realização de pesquisa futura mais precisa, ou clarificar conceitos.

Este trabalho se propõe a identificar as possíveis relações conceituais entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos. Para isto foram escolhidas fontes de informações, tais como artigos e livros, de acordo com a aproximação aos conceitos relacionados à maturidade em gestão de projetos e orientação empreendedora da organização. Desta forma, a técnica de pesquisa utilizada foi a pesquisa bibliográfica, que tem como objetivo “explicar e discutir um assunto, tema ou problema com base em referências publicadas em livros, periódicos, revistas, enciclopédias, dicionários, jornais, sites, CDs, anais de congressos, etc.” (MARTINS; THEÓPHILO, 2007, p. 54).

A partir da leitura e análise das definições e conceitos relacionados aos dois construtos, buscou-se identificar as similaridades e aproximações a partir dos elementos conceituais centrais, tendo sido elaborado um quadro comparativo apresentando as relações conceituais entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos. 4. Aproximando os conceitos de maturidade em gestão de projetos e orientação empreendedora: um quadro comparativo

De uma maneira geral, a literatura sugere que a maturidade em gestão de projetos envolve aspectos a respeito da existência de processos padronizados (metodologia em gerenciamento de projetos); dos recursos humanos, quanto à alocação de pessoas aos projetos; da existência de sistemas, equipamentos e programas úteis à gestão de projetos; da preocupação com do controle (indicadores de resultado) do sucesso e gestão dos projetos; e das competências (capacitação e busca de resultados) dos indivíduos, equipes e organização (RABECHINI JR., 2005). A literatura sobre orientação empreendedora, por sua vez, remete à ideia de que uma organização com forte orientação empreendedora possui uma voluntariedade para inovar; uma tendência em assumir riscos; proatividade em relação às oportunidades de mercado; uma propensão para agir de forma autônoma; além de promover ações para superar a concorrência (LUMPKIN; DESS, 1996).

Analisando as questões relativas à dimensão inovatividade, é possível sugerir que o apoio às novas ideias ou processos criativos, que resultem em novos produtos ou serviços, caracteriza o apoio ao desenvolvimento e gerenciamento de projetos. A partir da ideia de que inovar, no âmbito organizacional, pode estar intimamente ligada a aspectos da gestão de projetos, é possível especular que há forte ligação entre estes elementos. Isto significa dizer que as organizações que adotam uma postura estratégia inovativa podem concentrar esforços na definição de metodologias em gerenciamento de projetos, no direcionamento de pessoas para participação em atividades de inovação ou projetos, no investimento em novas tecnologias úteis a esse processo, e no desenvolvimento da capacidade criativa de gestores e equipes para busca de resultados positivos neste contexto. É importante ressaltar que a inovatividade está relacionada a uma postura estratégica da organização, que pode contribuir intensamente para o desenvolvimento de atividades relacionadas a projetos.

O projeto, por natureza, remete à ideia de incerteza, uma vez que representa algo que ainda não foi feito anteriormente. Neste sentido, uma organização que possui tendência para agir de forma audaz, pode assumir riscos formais e financeiros através do desenvolvimento de projetos altamente inovadores e/ou com necessidade de grande investimento financeiro. Esta situação pode sugerir a necessidade de atendimento a todas as variáveis relevantes em

maturidade em gestão de projetos citadas anteriormente. Assim como a inovatividade, que representa uma postura estratégica da organização, a assunção de riscos pode auxiliar intensamente no desenvolvimento de atividades relativas a projetos. A existência de indicadores de sucesso dos projetos, e a capacidade dos gestores e equipes em lidar com os níveis de incerteza dos projetos também merecem destaque neste contexto.

Os conceitos relativos à proatividade da organização, que incluem buscar oportunidades potenciais e se antecipar a mudanças, podem estar principalmente relacionados às competências dos gestores e da equipe, que aparecem como indicadores de um comportamento proativo. Este aspecto desenha a estratégia da organização, podendo incentivar as atividades de projetos, assim como as demais dimensões discutidas. Além disso, a proatividade da organização pode também sugerir a existência de indicadores que reflitam o sucesso dos projetos e sua gestão, servindo de base para o monitoramento da situação organizacional perante o ambiente no qual está inserida.

A caracterização da tendência da organização em agir de forma autônoma, segundo a literatura visitada, está fortemente relacionada ao comportamento dos indivíduos. Percebe-se, desta forma, uma forte aproximação entre a dimensão autonomia e as competências dos indivíduos e equipes. A postura da organização em incentivar esse tipo de atitude pode influenciar também no delineamento de sua estrutura organizacional. Ambos aspectos podem caracterizar o ambiente de gestão de projetos, no sentido de que a organização pode conceder maior autonomia a seus gestores através de uma estrutura organizacional focada em projetos, e o comportamento dos indivíduos envolvidos, por sua vez, será reflexo desta postura.

Por fim, a agressividade competitiva da organização, que está atrelada às ações para superar os competidores, seja através de preços ou qualidade dos produtos, pode sugerir uma forte relação com a estratégia da organização, como aspecto relevante à prática de gerenciamento de projetos. No âmbito de gestão de projetos, a organização que procura superar seus competidores pode se atentar, principalmente, aos indicadores de sucesso dos projetos, e às competências dos indivíduos envolvidos para que estes estejam comprometidos com o sucesso do negócio. O quadro a seguir procura refletir as aproximações conceituais discutidas nesta seção. Pode-se perceber que as variáveis relevantes à maturidade em gestão de projetos abordam elementos importantes para, principalmente, duas das dimensões da orientação empreendedora: inovatividade e assunção de riscos. É possível sugerir também que as dimensões da orientação empreendedora estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento das capacidades dos indivíduos e equipes envolvidos no âmbito da gestão de projetos. Estreitando a análise, pode-se especular que as dimensões discutidas contribuem para a prática da gestão de projetos nas organizações. Por fim, percebe-se que as dimensões de autonomia e proatividade são as que tiveram menor aproximação aos conceitos de gestão de projetos. Quadro 2: Quadro teórico-comparativo entre maturidade em gestão de projetos e orientação empreendedora: uma proposição preliminar das relações conceituais

MGP / OE * Inovatividade Assunção de riscos Proatividade Autonomia Agressividade

competitiva Processos xx x Pessoas xx x Tecnologia xx x

Resultados xx x x Estratégia e estrutura xxx xxx xx x xx Competências xx xx xxx xx x Fonte: autores * MGP - Maturidade em gestão de projetos; OE - Orientação empreendedora ** Legenda: células em branco – inexistência da relação ou relação próxima de zero; “x” - relação fraca; “xx” – relação forte; “xxx” – relação intensa.

Como é possível observar, três relações merecem destaque. Em termos de estrutura e estratégia em gestão de projetos, a inovatividade e assunção ao risco se caracterizam como relações fortes. O mesmo ocorre com competências e proatividade.

Na avaliação dos autores, a inovatividade e a assunção de riscos, relacionadas à postura estratégica da organização, podem contribuir com o desenvolvimento da gestão de projetos, uma vez que, segundo a literatura, incentivam o apoio e investimento em idéias e processos criativos, que geram o desenvolvimento de novos produtos ou serviços para o mercado. A proatividade relacionada às competências em gestão de projetos, por sua vez, foi avaliada pelos autores como uma relação de destaque, sendo que, segundo a literatura visitada, a proatividade pode ser observada pela capacidade dos indivíduos em buscar novas oportunidades, uma característica que pode também estar presente na busca de resultados em gestão de projetos.

O Quadro 2 reflete um primeiro esforço para aproximação dos elementos centrais de maturidade em projetos e de orientação empreendedora, no sentido de identificar pontos de similaridade entre ambos, que podem, eventualmente, ter repercussão na prática organizacional. Cabe ressaltar que as relações apresentadas no quadro 2, bem como a representação de intensidade, foi feita com base em reflexão dos autores deste artigo a partir dos conceitos estudados, apresentando certo grau de subjetividade, e sendo merecedora de estudos mais aprofundados. Essa aproximação conceitual faz emergir algumas questões que podem motivar a realização de estudo empírico na sequência: O grau de orientação empreendedora da organização tem alguma relação com o nível de maturidade em projetos em que ela se encontra? Existe relação entre as dimensões da orientação empreendedora e as variáveis relevantes de gestão de projetos do ponto de vista das competências em maturidade em projetos? Será que algumas dimensões da orientação empreendedora contribuem mais positivamente para a maturidade em projetos do que outras? Será que a maturidade em projetos tem influência na orientação empreendedora de uma organização? Tais questionamentos suscitam a necessidade de realizar estudo para identificar os aspectos centrais de orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos na prática organizacional e suas eventuais relações. Isso também possibilitaria verificar as relações da proposição preliminar apresentada no Quadro 2. A seguir, são apresentadas as considerações finais. 5. Considerações finais

Este trabalho propôs identificar as possíveis relações conceituais entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos, o que foi feito por meio da construção de um quadro teórico-comparativo sobre maturidade em gestão de projetos e orientação empreendedora Para tanto, foi apresentada e discutida literatura pertinente sobre os dois temas.

A análise das relações conceituais mostrou que pode existir forte aproximação entre as dimensões inovatividade e assunção de riscos e as variáveis relevantes à gestão de projetos, principalmente no que tange à estratégia da empresa como fator incentivador para o desenvolvimento de atividades de projetos. Em contrapartida, as dimensões de autonomia e proatividade parecem apresentar menor relação conceitual com as variáveis de gestão de projetos.

Assim, como contribuição, este artigo deu um primeiro passo nas discussões a respeito da relação entre orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos, composição pouco explorada pela literatura atual, fazendo uma aproximação conceitual dos elementos centrais desses dois temas. O Quadro 2 (seção 4), que apresenta proposições preliminares sobre a relação entre os conceitos, motiva e orienta o encaminhamento de pesquisa empírica no intuito de verificar a existência de tais relações e assim contribuir com a construção teórica e com a prática administrativa.Foi possível observar a existência de relações fortes entre os elementos de estrutura e estratégia do lado da gestão de projetos com inovatividade e assunção ao risco, respectivamente em termos de empreendedorismo. Observou-se também forte relação entre competência e proatividade.

Este trabalho procurou estabelecer tais relações com base em trabalhos provenientes dos dois campos de estudo. Como sugestão, contudo, faz-se necessário estudar as relações por meio de projetos inovadores de novos negócios.

Como limitação deste trabalho, destaca-se a ausência de estudos empíricos a respeito das relações conceituais analisadas. Tais relações, bem como sua intensidade, são propostas a partir de reflexão teórica e merecem estudos futuros para sua verificação na prática organizacional.

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