11/03/2020

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Algumas FERRAMENTAS – para alavancar a estratégia... SWOT, GUT e PDCA

Prof. Reginaldo Brito

Parte I

Matriz de SWOT

Também conhecida como Análise SWOT, trata-se de uma ferramenta desenvolvida o Instituto de Pesquisa de Stanford (hoje, SRI International), nos anos 60 por Albert Humphrey.

“Concentre-se nos seus pontos fortes. Reconheça seus pontos

fracos. Aproveite as oportunidades e proteja-se das ameaças.” - A Arte da Guerra, Sun Tsu (obra literária do

pensador chinês Sun Tzu, generl, estrategista e filósofo chinês, escrito por volta do ano 500 a.C.)

Matriz de SWOT

Albert S. Humphrey liderou um projeto de pesquisa nos anos 1960-1970 com base na Fortune 500 dos Estados Unidos. Humphrey e equipe desenvolveram o Team Action Model (TAM), que é um conceito gerencial que auxilia a gerenciar mudanças...

Humphrey tem sido considerado o principal autor da Matriz SWOT, mas a ferramenta é fruto de um trabalho coletivo, ao longo de décadas. Por exemplo, em 1949 a DuPont (fundada em 1802 - EUA), do ramo da indústria química, criou um Plano Estratégico Corporativo para nortear sua atuação no mercado.

Matriz de SWOT

A análise SWOT possui diversos objetivos, vejamos 5: 1. Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação; 2. Estabelecer itens chaves de atuação para garantir uma boa gestão organizacional; 3. Realizar previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade organizacional em geral; 4. Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio; 5. Reduzir os erros de negócio.

Deve ser usada como um instrumento de concepção e seleção de estratégia e é igualmente aplicável em qualquer situação de tomada de decisão, quando o objetivo já tiver sido claramente definido.

Matriz de SWOT

Alguns dos principais benefícios da matriz SWOT: 1. Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades técnicas específicas, apenas conhecimento abrangente da natureza da empresa; 2. Integração das informações: a ferramenta permite que diversos dados de diferentes áreas sejam reunidos em um lugar só, permitindo uma melhor visualização de todos; 3. Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação específicos e pode ser utilizada várias vezes ao longo do tempo, mantendo a organização sempre atualizada; 4. Colaboração: sua montagem pode promover uma maior conexão entre gestores e colaboradores de diferentes departamento da empresa, permitindo que todos demonstrem seus pontos de vista.

Matriz de SWOT

(+) (-)

AMBI

ENTE

IN

TERN

O FORÇAS FRAQUEZAS

AMBI

ENTE

E

XTER

NO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveis iniciativas para melhorar o negócio ou aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Seu nome vem de um acrônimo do inglês, e significa basicamente: Ambiente interno: - Strenghts (Forças) - Weaknesses (Fraquezas) Ambiente externo - Opportunities (Oportunidades) - Threats (Ameaças)

Forças de dentro e/ou próximas: fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes*, empresa, público, pessoal etc.

Forças gerais do microambiente: político, ambiental, social, tecnológico, econômico, legal, cultural etc.

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Matriz de SWOT

- Distribuição - Relacionamento com cientes - Equipe de vendas - Participação no mercado (fatia de mercado = Market Share) - Preços - Qualidade dos produtos e serviços - Ações de marketing - Força da marca - Satisfação dos clientes - Disponibilidade de capita - Crédito na praça - Solidez

- Capacidade de produção - Conhecimento técnico - Automatização - Economia de escala - Instalações - Maquinário - Pesquisa e Desenvolvimento - Qualificação da mão de obra - Capacidade de adaptação - Empreendedorismo - Liderança - Engajamento dos colaboradores

O AMBIENTE INTERNO é um fator visceral para a sobrevivência da empresa. Alguns fatores devem ser observados para avaliar a saúde de um negócio. Alguns exemplos:

Matriz de SWOT

1. Dimensão POLÍTICA - Tributação, intervenção estatal, estabilidade econômica, políticas governamentais, leis fiscais, regulamentações trabalhistas, políticas comerciais, legitimidade do governo (índice de aceitação).

Já o AMBIENTE EXTERNO é composto por uma variedade de DIMENSÕES de agentes que podem se revelar uma oportunidade ou um ameaça ao negócio. Vejamos 6 itens:

2. Dimensão ECONÔMICA - Crescimento econômico, inflação, taxa de câmbio, juros, taxa de desemprego, taxa de import/export, guerras fiscais.

3. Dimensão SÓCIO/CULTURAL - Padrões de consumo, distribuição etária, por sexo, Expectativa de vida, Influências culturais, Crenças do público-alvo, Educação, gostos, interesses e opiniões da sociedade, urbanização, mobilidade social, estilo de vida, distribuição de renda.

Matriz de SWOT

5. Dimensão TECNOLÓGICA - Tendências em pesquisa e desenvolvimento (P&D), Inovação, avanços tecnológicos.

Já o AMBIENTE EXTERNO é composto por uma variedade de DIMENSÕES de agentes que podem se revelar uma oportunidade ou um ameaça ao negócio. Vejamos 6 itens:

4. Dimensão ECOLÓGICA/AMBIENTAL - Tempo, clima, poluição, regime de chuvas, desmatamento, "aquecimento do planeta", preocupação crescente com o meio ambiente, preferência por comprar produtos de empresas cujos produtos e serviços são compatíveis com o ambiente e que são socialmente responsáveis.

6. Dimensão LEGAL - Segurança dos produtos, direitos do consumidor, igualdade de oportunidades, saúde, segurança das pessoas, legislação anticorrupção, custo da energia.

Matriz de SWOT W (weaknesses ou fraquezas) – neste quadrante levanta-se quais as principais desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. É preciso de fato saber o que prejudica de alguma forma o negócio.

Inicia-se fazendo 4 perguntas como:

1 - Nosso pessoal está devidamente capacitado?; 2 - Nossas matérias-primas são de qualidade?; 3 - Nossos processos são confiáveis? 4 - Conhecemos nossa concorrência?

S (strengths ou forças) – nesse ponto deve-se relacionar todas as forças, as vantagens internas da empresa em relação a seus concor-rentes.

4 perguntas que podem ajudar aqui são:

1 - Quais nossas melhores atividades e processos? 2 - Quais nossos melhores produtos? 3 - Quais nossos melhores recursos? 4 - Qual nossa maior vantagem competitiva?

Matriz de SWOT O (opportunities ou oportunida- des) - São possibilidades externas que podem ou influenciar positi-vamente o negócio. A aspectos com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva. Por serem externos, não há como influenciá-lo* mas é necessário se preparar para aproveitá-los.

Algumas perguntas podem ajudar a conhecer estes fatores, são 3: 1 - Alguma política pública de ampliação de crédito que possa alavancar as vendas? 2 - Alguma redução temporária de impostos que possa nos beneficiar? 3 - Algum evento esportivo ou cultural na região que possamos aproveitar?

T (threats ou ameaças) – aspectos negativos e com potencial de comprometer a vantagem competi-tiva da empresa. As ameaças devem ser trata-das com bastante cautela, pois podem prejudicar não apenas o planejamento estratégico da empresa, mas também os resultados.

3 Perguntas sobre o cenário econômico continuam valendo, mas olhando pela ótica negativa:

1 - Alguma nova politica de tributação pode afetar nossa Margem de Contribuição? 2 - A variação cambial pode tornar inviável a importação de matérias-primas? 3 - Algum grande concorrente entrando em nosso mercado?

Matriz de SWOT A aplicação da análise SWOT é bastante simples, por isso ela é tão popular. No entanto o sucesso da ação requer acuracidade, levantamento correto de todos os pontos e mobilização da equipe com o foco no resultado. Vejamos um modelo de 7 passos de ação da análise SWOT no negócio:

1º - faça um brainstorm com a equipe; 2º - analise os fatores internos; 3º - analise os fatores externos; 4º - monte a matriz; 5º - avalie a viabilidade do projeto; 6º - transforme a análise SWOT em estratégia; 7º - execute! (talvez a etapa que exigirá maior investimento de energia)

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Matriz de SWOT Matriz de SWOT cruzada (TOWS)

O papel da TOWS é de mostrar como as oportunidades e as ameaças externas podem ser ajustadas com as forças e fraquezas internas da empresa, de forma que seja possível traçar estratégias interessantes para a mesma. Assim (normalmente) são gerados 4 grupos de alternativas de estratégias.

A TOWS é uma variante complementar da SWOT. Além da análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, a TOWS faz uma análise dos pontos negativos de forma a transformá-los em pontos positivos. Ou seja, o foco é a estratégia de AÇÃO!

Matriz de SWOT Matriz de SWOT cruzada (TOWS)

1- Ofensiva SO: consiste na junção das forças internas com as oportu- nidades externas. Seu objetivo é aumentar e aperfeiçoar as forças para que as oportunidades sejam bem aproveitadas, se tornando vantagens competitivas.

2- Confrontativa ou Defensiva ST: consiste na junção das forças internas com as ameaças externas. Nela, são desenvolvidas estratégias de confronto que utilizam os pontos fortes da empresa para diminuir as ameaças.

3- Reforço WO: consiste na junção das fraquezas internas e oportunidades externas. Seu objetivo é analisar as fraquezas de forma a tentar anular e superar visando aproveitar as oportunidades.

4- Defensiva WT: consiste na junção das fraquezas internas e ameaças externas. Nela, são desenvolvidas ações para anular as fraquezas para proteger a empresa, diminuindo o impacto das ameaças.

Matriz de SWOT Matriz de SWOT cruzada (TOWS)

Dessa forma, ambas as análises [SWOT cruzada (TOWS) e análise SWOT tradicional] permitem o desenvolvimento de um autoconhecimento imprescindível para o crescimento da organização.

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Matriz de GUT

A matriz GUT é uma ferramenta de gestão estratégica de priorização de tarefas baseada justamente na atribuição de 3 critérios de comportamento. Ao identificar e classificar cada problema, a gestão da empresa poderá decidir a ordem de execução de tarefas.

As perspectivas são: gravidade do problema, na urgência que ele precisa ser solucionado e na tendência (GUT) do problema se agravar de lenta ou rapidamente, a organização consegue priorizar as ações que devem ser tomadas.

Matriz de GUT Matriz de GUT

A técnica apareceu em 1981*, graças ao trabalho realizado por dois especialistas em solução de problemas: Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe. Eles colocaram a matriz em prática devido à necessidade de uma orientação mais detalhada sobre problemas complexos nas indústrias americanas e japonesas.

Dimensionar as dificuldades em ordem de prioridade, levando em consideração os impactos positivos (+) e negativos (-) nos negócios, considerando que os recursos organizacionais são limitados.

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Matriz de GUT

Quando utilizar a Matriz de GUT? Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer prioridades de agenda. Se não houver uma priorização adequada das atividades, as mesmas serão orientadas geralmente pela URGÊNCIA delas e isso pode constituir uma grave falha de planejamento. GUT possibilita a formação de uma visão ampla do que deve ser realizado.

É improvável uma empresa faça tudo o que quer fazer ao mesmo tempo. Portanto, deve escolher aquilo que deve fazer primeiro. GUT reduz a possibilidade de “embaralhar” o processo.

Matriz de GUT Matriz de GUT

Mas afinal, como funciona a Matriz de GUT? O segredo para compreender e utilizar a matriz GUT com eficiência está em conhecer seus 3 critérios de classificação dos problemas.

Gravidade: Representa o impacto do problema caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido.

Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema. Quanto maior a urgência, menor deverá será o tempo disponível para resolvê-lo. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”.

Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.

Matriz de GUT

Atribuindo o critério na Matriz de GUT? A pontuação (classificação) em cada um do 3 critérios, varia de 1 a 5.

Gravidade (G): 1-Sem gravidade; 2-Pouco grave; 3-Grave; 4-Muito grave; 5-Extremamente grave.

Urgência (U): 1-Pode esperar; 2-Pouco urgente; 3-Urgente, merece atenção no curto prazo; 4-Muito urgente; 5-Necessidade de ação imediata.

Tendência (T): 1-Não irá mudará; 2-Vai piorar a longo prazo; 3-Vai piorar a médio prazo; 4-Vai piorar no curto prazo; 5-Vai piorar rapidamente.

Após atribuir nota (de 1 a 5) a cada situação problema a ser resolvido, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número. Pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Por exemplo: Um problema que tenha: gravidade 5 | urgência 4 | tendência 4 = 5x4X4 = 80. O maior numero é 125.

Matriz de GUT

Como montar a Matriz de GUT? A pontuação (classificação) em cada um do 3 critérios, varia de 1 a 5.

1º passo – liste os problemas da empresa; 2º passo – atribua pontuação para os problemas em cada variável (GUT); 3º passo – multiplique as 3 notas atribuídas para obter o “ranking” dos problemas; 4º passo – Elabore planos de ação para enfrentar os problemas.

125

80

36

24

100

60

1º

2º

3º

4º

4º

5º

Matriz de GUT

Com a utilização do ciclo PDCA, cada processo realizado origina-se em um novo processo até que o produto ou serviço chegue ao cliente. Com isso, o ciclo está constantemente se renovando e melhorando, pois cada etapa do processo é analisada.

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Ciclo PDCA

O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador estadu-nidense que o popularizou: Willian Edwards Deming (1900-1993). Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na década de 30, idealizado pelo estadunidense Walter Andrew Shewhart (1891-1967). Deming foi responsável por sua ampla divulgação ao levá-lo para o Japão e aplicar na indústria local.

PDCA é uma ferramenta usada na gestão da qualidade dos processos. Seu foco é a solução de problemas seguindo as quatro fases indicadas:Plan, Do, Check e Act (Planejar, Fazer, Verificar e Agir). Por ser uma ferramenta de uso cíclico, ela também promove a melhoria contínua dos processos.

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Ciclo PDCA Ciclo PDCA As 4 etapas do Ciclo PDCA:

1. PLAN (Planejar) - É a etapa de análise dos problemas que precisam ser resolvidos, seguindo a seguinte ordem: a. Definição dos problemas; b. Definição de objetivos; c. Escolha dos métodos; d. Se questionar pelo menos 5 vezes sobre o porque do problema ter ocorrido, sempre tornando sua resposta mais completa..

2. DO (Fazer) - É hora de por a mão na massa, executando-se o que foi determinado no passo anterior: - Treinar o método; - Executar; - Realizar eventuais mudanças; - Não procurar a perfeição, mas o que pode ser feito de forma prática; - Medir e registrar os resultados.

Apesar de ser chamada de DO (fazer), não começa realmente fazendo algo que vai resolver o problema, mas capacitando as pessoas que terão que atuar na solução. CAPACITAÇÃO!

Ciclo PDCA As 4 etapas do Ciclo PDCA:

3. CHECK (Checar) - Esta é uma das etapas mais importantes que definem o conceito do PDCA num ciclo. Depois de checar, vamos procurar agir de forma melhorada: - Verificar se o padrão esta sendo obedecido; - Verificar o que está funcionando e o que está dando errado; - Perguntar por quê cada passo (novamente, se um problema é detectado, recorre-se aos 5 porquês estabelecidos no passo 1 do ciclo - PLAN (Planejamento); - Com as respostas, treinar o método definido.

4. ACT (Agir) - Hora de agir com mais assertividade. Perguntas: - As coisas estão conforme programado? Continuar assim! - Existem inconformidades? Então agir logo para corrigir. - É possível melhorar o sistema de trabalho? Execute! (Repetir as soluções que se mostraram adequadas).

Ao final da 4ª fase, o conceito de PDCA recomenda o reinício do ciclo para se buscar uma melhoria continuada e ininterrupta.

Ciclo PDCA 10. Não funcionou: execute as ações CORRETIVAS.

9. Funcionou? Se sim padronize as tarefas e treine a equipe.

8. Implemente o NOVO método.

7. Se não, descobrir porque e definir o NOVO método. Novo plano de ação...

6. Verificar se as metas estão sendo alcançadas: sim ou não.

1. Localizar problemas e estabelecer metas.

2. Análise do processo (fenômeno)

3. Estabelecer planos de ação (metas).

4. Treinar os envolvidos

5. Executar o plano!

Ciclo PDCA

O PDCA gera vários benefícios para uma empresa, vejamos:

1. Auxílio na tomada de decisões - A metodologia PDCA ajuda a conhecer os pontos (+) e (-) de um negócio, justamente por possuir grande foco na melhoria.

2. Minimiza Custo - O uso do ciclo PDCA permite que a empresa teste uma mudança de processo em pequena escala. Isso antes de investir muito $ em um método cujo funcionamento não é certo ou que requer ajustes.

3. Experimento Ampliável - Visto que a empresa verifica e analisa com sucesso uma nova técnica ou método de processo, é possível expandir o experimento. Tendo a garantia de que ele proporcionará os benefícios esperados. Quando um novo método proporciona melhorias em um setor passa a ser incorporado nos demais.

Ciclo PDCA

DO (Agir) - Automatizar todas as tarefas que permitam automatização, de forma a liberar o funcionário para atividades mais complexas. - Implementar o uso de ferramentas de organização e gestão da informação, aplicativos de gestão de tempo e outras ideias que ajudem à equipe a gerenciar suas pautas, e ao gestor a identificar as pautas que demandam mais tempo. - Pedir pelo cumprimento dos horários e dar o exemplo. O gestor também deve entrar e sair no seu horário correto

PLAN (Planejar) - Problema: a equipe está sobrecarregada, fazen-do muitas horas extras, o que acarreta no esgotamento do pro-fissional e aumento de custos para a empresa. E no momento não há como inserir novos colaboradores. Plano de ação: Reduzir o volume de tarefas que gastam muito tempo mas com pouco retorno ao negócio, redistribuir as “funções chatas” ou que não tenham identificação com o colaborador em busca do aumento no nível de satisfação dos mesmos. Objetivo: Aumento da produtividade por meio da satisfação dos colaboradores. Meta: Reduzir 50% as horas extras em 3 meses.

CHECK (Verificar) - Fazer feedback semanal com os colaboradores, para detectar nível de satisfação, volume de tarefas na pauta de cada um e motivos do cumprimento de horas extras. - Acompanhar a evolução semanal de cada funcionário isoladamente e depois da área.

ACTION (Agir) - A automatização enfrenta resistência por parte dos colaboradores, que não veem vantagem em mudar esses processos. Incluir eles na busca por uma solução de automatização, e não impor. - Parte das tarefas que mais oneram são pedidos esdrúxulos dos clientes. É papel do gesto' direcionar essas demandas, negociar com os clientes e dizer NAO a determinadas atividades. - As horas extras complementavam a renda de muitos dos colaboradores. Rever planos de salário da empresa como forma de não perder recursos humanos.

Exemplo da metodologia do Ciclo PDCA aplicada à gestão de pessoal em uma empresa de pequeno porte:

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Ciclo PDCA

Cuidados ao aplicar o método PDCA 1. Só passe para a fase FAZER depois de ter se dedicado exaustivamente a fase PLANEJAR; 2. Caso perceba que na fase AGIR está havendo um excesso de repetições e tentativas, retorna a fase PLANEJAR; 3. Evite um “curto circuito” no ciclo, pulando fases ou não se dedicando tempo suficiente aos questionamentos e busca dos porquês.

1º PLANEJAR Depois FAZER

VERFICAR AGIR

1º PLANEJAR Depois FAZER

VERFICAR AGIR

1º PLANEJAR Depois FAZER

VERFICAR AGIR

Ciclo PDCA

Com a utilização do ciclo PDCA, cada processo realizado origina-se em um novo processo até que o produto ou serviço chegue ao cliente. Com isso, o ciclo está constantemente se renovando e melhorando, pois cada etapa do processo é analisada.

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