apresentação do powerpointebook.brainsquad.com.br/wp-content/uploads/2020/11/econo... · 2020....

Este e-book compartilha

os conceitos básicos da economia

comportamental e demonstra

como um melhor entendimento

dos vieses cognitivos e motivacionais

a que todos estamos sujeitos

aliados a um pensamento prévio

e estruturado sobre a forma

e contexto no qual as decisões

são tomadas pode ter

um impacto significativo

na qualidade das escolhas.

AS APLICAÇÕES SÃO

INFINITAS: LIDERANÇA, GESTÃO

ORGANIZACIONAL, MARKETING,

POLÍTICAS PÚBLICAS, FINANÇAS

PESSOAIS, SAÚDE…

INTRODUÇÃO

Nosso dia a dia é uma sucessão de escolhas

e decisões, das mais simples – que roupa

vestir, o que comer, que filme assistir, qual

o meio de transporte para chegar ao trabalho

– às mais complicadas – qual o melhor

candidato para a vaga, qual a melhor

decisão de investimento, qual o melhor

plano de ação para um determinado objetivo...

E todos nós, tanto em nossa vida pessoal

quanto na profissional, tomamos decisões

equivocadas que poderiam ser evitadas.

Frequentemente superestimamos

nossa capacidade de execução,

subestimamos o tempo necessário

para desempenhar determinada tarefa,

nos apegamos a investimentos com

retorno abaixo do esperado, ignoramos

informações relevantes que apontam

falhas em nossos argumentos, temos

dificuldades de abandonar hábitos

não saudáveis e adotar os saudáveis ...

Alguns experimentos demonstram

nossas inconsistências, dificuldades

e falhas de avaliação.

“”“Não somos agentes racionais

maximizando interesses próprios,

somos apenas humanos falíveis

guiados por impulso, hábitos, pelas

massas... facilmente confundidos

e muitas vezes inconsistentes.”

DAN ARIELY

ECONOMIA COMPORTAMENTAL: INSIGHTS SOBRE COMO FAZEMOS ESCOLHAS 3

Esse simples experimento demonstra a INFLUÊNCIA DO CONTEXTO através das opções

oferecidas na escolha dos indivíduos. A inclusão de uma opção, que a princípio

não faz sentido econômico, incentiva os assinantes a escolherem uma assinatura mais

completa e de maior valor da revista, do que se a opção “dummy” não fosse oferecida.

Um experimento clássico é o da escolha

do plano de assinatura da revista

The Economist. Inicialmente, são oferecidas

3 opções ao potencial assinante.

Quando estas são as opções

oferecidas, as escolhas distribuem-se

da seguinte maneira:

FONTE: “PREVISIVELMENTE IRRACIONAL” – DAN ARIELY

ECONOMIA COMPORTAMENTAL: INSIGHTS SOBRE COMO FAZEMOS ESCOLHAS

Como a opção “print subscription” não

é escolhida por ninguém, e realmente não

faz sentido oferecê-la ao mesmo preço da

“print & web subscription”, ela foi retirada

das opções de escolha. Observou-se, então,

que a escolha prevalente deixa de ser

Print & web subscription e passa a ser

“Economist.com subscription”

4

“A MAIORIA

DAS PESSOAS

NÃO SABE O QUE

QUER ATÉ VER

NO CONTEXTO”

-DAN ARIELY

5

PROBLEMAS DE AUTOCONTROLEE GAP DE INTENÇÃO VS AÇÃO

Em um outro experimento,

os pesquisadores Read e Van

Leeuwen perguntaram a um grupo

de pessoas “qual lanche da tarde

eles gostariam que fosse

proporcionado em seu

ambiente de trabalho”.

Quando a escolha é feita sobre

o que comer na próxima semana, a

consciência fala mais

alto e as pessoas fazem

a escolha saudável.

QUAL LANCHINHO VOCÊ

GOSTARIA DE COMER?

ou

As pessoas hoje, normalmente, escolhem frutas para consumir na semana que vem

TEMPO

FONTE: READ AND VAN LEEUWEN (1998)

ESCOLHER HOJE COMER HOJE

E hoje, qual o lanchinho você gostaria de escolher para comer?

MAS PARA COMER HOJE NÃO RESISTIMOS À TENTAÇÃO

No entanto, quando é oferecido aos mesmos objetos de estudo fruta ou chocolate para comer naquele momento, a tentação é maior que a consciência

ESCOLHERHOJE

COMER NA

SEMANA QUE VEM

74%

70%


OS JUÍZES ERAM MAIS PROPENSOS

A CONCEDER CONDICIONAL NOS

PRIMEIROS CASOS DO DIA OU LOGO

DEPOIS DO INTERVALO DO ALMOÇO.

ESTUDO DE SHAI DANZIGER (TEL AVIV UNIVERSITY), JONATHAN LEVAV (STANFORD UNIVERSITY) E LIORA AVNAIM-PESSO (BEN-GURION UNIVERSITY)

NOSSO ESTADO MENTAL,

ASSIM COMO NOSSAS EMOÇÕES,

AFETAM NOSSAS ESCOLHAS

Em um outro estudo analisou-se

a concessão de habeas corpus por

juízes israelenses a partir dos

dados históricos de processos

concluídos. Observou-se, então, uma

variação importante na concessão

de habeas corpus de acordo com o

horário em que a decisão foi tomada.

Embora a decisão padrão seja pela não

concessão, parece que quando os juízes

se sentem revigorados no início do dia

ou após as refeições, conseguem

substituir sua decisão padrão por outra

que requeira mais esforço e, assim,

acabam cedendo liberdade condicional

com maior frequência. Em contrapartida,

ao longo de muitas decisões difíceis

durante o dia, já com elevada carga

cognitiva, eles optam pela decisão

mais simples: o padrão de não

conceder a condicional.

MAS POR QUÊ?

PREVISIVELMENTE IRRACIONAL – DAN ARIELY

FONTES:


APRESENTOU-SE AOS CONSUMIDORES DE UM SUPERMERCADO:

enquanto mais pessoas se aproximaram da prateleira de geleia quando havia 24

opções de escolha...

quando compradores tiveram que escolher entre as 24 opções, o nível de compra

foi de 3%

...mais pessoas compraram geleias quando havia apenas 6 variedades para escolher

quando os compradores tiveram que escolher

entre as 6 opções, o nível de compra

foi de 30%


Tomar uma decisão já é um gasto de energia. Quando o número de opções ou a complexidade das mesmas é alta este gasto é ainda maior...

TOMAR UMA DECISÃO1 COMPLEXIDADE

E NÚMERO DE OPÇÕES2

O QUE CAUSA ATRITO?

Somos preguiçosos e tendemos a evitartudo que implique em gasto de energia

“”

Daniel Kahneman explica o funcionamento

de nosso cérebro como se nele atuassem dois

sistemas operacionais ao mesmo tempo

10

SISTEMA 2 25 x 37

FONTE: RÁPIDO E DEVAGAR: DUAS FORMAS DE PENSAR – DANIEL KAHNEMAN

“Quando pensamos em nós mesmos,

nos identificamos com o Sistema 2,

o eu consciente, racional, que tem crenças,

faz opções e decide o que pensar sobre

e o que fazer a respeito de algo. Embora

o Sistema 2 acredite estar onde a ação

acontece, o automático Sistema 1

é o herói.” - D. KAHNEMAN

Ocasional, pesado, consciente, lento, trabalhoso,

analítico, deliberação

Permanente, automático, rápido, não consciente, sem esforço,tira conclusões rapidamente

SISTEMA 1 2+2


Richard Thaler, por sua vez, ironiza sobre as diferenças entre

os “Econs” ou “Homos Economicus” (agentes racionais que maximizam

o retorno e minimizam os riscos) e nós, simples seres humanos

AGIR E FAZER ESCOLHAS COMO “ECONS” PRESSUPÕE O DOMÍNIO DOS 4Cs OF RATIONALITY:

Processamos informações de maneira imperfeita;

Nos deixamos afetar pelas emoções;

Somos influenciados pelo contexto;

Tendemos a privilegiar o curto prazo;

Somos inconsistentes;

E cognitivamente preguiçosos;

COMPLETE INFORMATION

COGNITION (habilidade de pensar e fazer escolhas de forma não emocional, pensando em termos de utilidade, sem arrependimento, culpa ou empatia)

COMPUTATION (habilidade de processar quantidade ou complexidade de informações de maneira perfeita)

CONSISTENCY(com os axiomas da escolha)

AO CONTRÁRIODOS ECONS, NÓS HUMANOS:


Vários fatores influenciam a tomada

de decisões: o contexto, as emoções,

pressões sociais, padrões éticos

e morais, experiência e repertório

pessoal, nosso estado mental

(descansado ou fatigado)…

e por vezes incorremos em erros

sistemáticos de pensamento

que nos levam a escolhas ruins.

Os drivers por trás destes desvios

sistemáticos da racionalidade podem

ser agrupados em 2 grupos principais:

MOTIVAÇÃO E

AUTOCONTROLE

VIESES

COGNITIVOS

1 2

“Somos muito menos racionais

do que a teoria econômica padrão

assume. Porém, estes nossos

comportamentos irracionais não

são nem aleatórios nem sem

sentido. São sistemáticos e como

os repetimos continuamente,

previsíveis.” - DAN ARIELY


“”

Problemas de autocontrole

e inconsistência de escolhas

ao longo do tempo, que advêm

do fato de estarmos instintivamente

programados para maximizar o prazer

e tendemos a dar maior peso

às compensações mais próximas

do presente quando consideramos

os “trade-offs” entre dois

momentos futuros.

É por isso que procrastinamos

em questões onde o “custo”

acontece no presente e os

“benefícios” são colhidos no

longo prazo, como exercícios

físicos, economizar dinheiro,

reeducação alimentar...

AGORA X NO VERÃO

HOJE X AMANHÃ

HOJE X SEMANA QUE VEM

COMO NO EXEMPLODA ESCOLHA DO LANCHE

ESCOLHER HOJE E COMER

SEMANA QUE VEM

ESCOLHER E COMER

HOJETEMPO

Se você estivesse decidindo hoje, o que você escolheria para a próxima semana?


Vieses cognitivos - um padrão

de distorção de julgamento que

ocorre em situações particulares

e são, há muito tempo, objeto

de estudo da psicologia.

Existem mais de 180

vieses cognitivos mapeados

que atrapalham a forma

como processamos dados,

pensamos criticamente

e percebemos a realidade.


A SEGUIR, VEREMOS DOIS EXEMPLOS DE VIESES BASTANTE FREQUENTES:

VIÉS DOS CUSTOS IRRECUPERÁVEIS E VIÉS DE CONFIRMAÇÃO.

IRRACIONALMENTE NOS

APEGAMOS A COISAS QUE JÁ

TIVERAM ALGUM CUSTO PARA NÓS.

Quando investimos nosso tempo,

dinheiro ou emoções em algo, dói

desapegar. Esta aversão à dor pode

distorcer nossa sensatez e nos

levar a realizar investimentos

pouco inteligentes.

Também conhecido como “Dificuldade de Desapegar”


PARA RECUPERAR OBJETIVIDADE,

PERGUNTE-SE: SE EU JÁ NÃO TIVESSE

INVESTIDO ALGUMA COISA, EU AINDA

O FARIA AGORA? O QUE EU ACONSELHARIA

UM AMIGO A FAZER SE ESTIVESSE

NA MESMA SITUAÇÃO?

16


PROCURAMOS MANEIRAS

DE JUSTIFICAR NOSSAS

CONVICÇÕES.

Estamos preparados para ver e

concordar com as ideias que

combinam com nossos conceitos já

existentes, e ignorar e descartar

informações que conflitam

com eles.

Pense em suas ideias e crenças

como um software que você tenta

ativamente encontrar problemas

em vez de argumentos

para defendê-lo.

"O primeiro princípio é que você não deve enganar

a si mesmo, mas você é a pessoa mais fácil de se enganar."

- RICHARD FEYNMAN

”“

17

Tendemos a procurar e somos mais permeáveis a informações queconfirmem ou justifiquem nossas convicções.

Um grande exemplo é

como a seleção “às cegas”

para músicos em orquestras

aumentou o número de

selecionados do gênero

feminino e de grupos

raciais distintos.


Os vieses são programações fortes, persistentes e reforçadas socialmente. Eliminá-los completamente é difícil, mas:

VIESES DE STATUS QUO

IGNORÂNCIA

PLURALISTA

IN GROUP BIAS

PASSO 2: CRIAR PROCESSOS QUE AJUDEM A EVITAR VIÉSE TOMAR DECISÕES MAIS INTELIGENTES

PASSO 1: AUTOCONSCIÊNCIA(O QUE DISTINGUE OS HÁBITOS DAS ESCOLHAS)

18

As máquinas - a princípio

programadas para serem

100% racionais e por

natureza livre de vieses

- ao aprenderem a partir

de nossas escolhas

passadas, perpetuam

nossos vieses.


NOSSOS VIESES VÃO ALÉM DE NÓS

19

VIÉS DE

CONFIRMAÇÃO

VIÉS

INTRAGRUPO

EFEITO HALO

PENSAMENTO EM

GRUPO

Em estudo realizado pela McKinsey,

mais do que a qualidade das análises

que substanciam um planejamento

estratégico, a qualidade do processo

desenhado intencionalmente de forma

a promover uma discussão e reflexão

livre de vieses, revela-se como fator

de maior importância na qualidade

das escolhas feitas.


‘Nudge’ consiste em tornar

as informações mais intuitivas,

salientes e oportunas

É sobre ajudar os seres humanos

a adotarem comportamentos mais

saudáveis e sustentáveis diariamente,

levando em conta os atalhos mentais,

o papel das emoções e o ambiente

Conhecer os limites do sistema 1,

administrar atenção e como ativar

o sistema 2 usando o gatilho correto

Usar insights psicológicos para

influenciar o comportamento

através de pequenas, muitas vezes

sutis, intervenções de baixo custo

‘NUDGING’ (EMPURRÃOZINHO)

ENTENDENDO ESTAS FALHAS

SISTEMÁTICAS DE PENSAMENTO

A QUE ESTAMOS SUJEITOS, PODE-SE

PENSAR TANTO EM PROCESSOS

QUE VISEM MINIMIZÁ-LAS QUANTO

EM INTERVENÇÕES QUE POSSAM

CONTORNÁ-LAS. ESTAS

INTERVENÇÕES LEVAM

O NOME DE “NUDGES”

“”

“Um nudge é qualquer

aspecto da arquitetura

de escolha que altera

o comportamento das pessoas

de maneira previsível sem

proibir nenhuma opção nem

alterar significativamente

os incentivos

econômicos delas”

-

RICHARD THALER & C.SUNSTEIN


0

20

40

60

80

100

120

Um grande exemplo clássico

está relacionado à forma como

diferentes países apresentam

a seus cidadãos a decisão de

ser ou não um doador de órgãos.

OPT-OUT (EXCLUSÃO)

ASSINALE A CAIXINHASE VOCÊ NÃO QUISER

PARTICIPAR DO PROGRAMA DE DOAÇÃO DE ÓRGÃOS

A RESPOSTA ESTÁ NA FORMA COMO A ESCOLHA É APRESENTADA AOS CIDADÃOS

OPT-IN (INCLUSÃO)

FONTE: PHELPS AND POLLAK 1968, AINSLIE 1974, LAIBSON 1997

POR QUE TAMANHA DISPARIDADE EM % DE DOADORES EM PAÍSES QUE NÃO SÃO CULTURAL OU SOCIALMENTE TÃO DISTANTES ?


ASSINALE A CAIXINHASE VOCÊ QUISER

PARTICIPAR DO PROGRAMA DE DOAÇÃO DE ÓRGÃOS

Na Costa Rica, muitos

moradores não sabiam

se seu consumo de água

era adequado ou se

era excessivo.

Para resolver o problema,

as contas de água passaram

a informar, além do consumo

da residência, a média da região.

As casas que receberam

a conta modificada reduziram

o gasto de água em até 5,6%.

Usou-se aqui o viés da norma

social (evidenciar como

os outros se comportam),

tornando uma informação

desconhecida saliente.


Projeto geral de uma situação

de decisão que pode incluir

um ou mais ‘nudges’

A pessoa que projeta

a arquitetura de escolha

em relação a uma decisão

ou a um grupo de decisões

ARQUITETURA DE ESCOLHA

EM UM ARTIGO BASTANTE

PROVOCADOR DA HARVARD

BUSINESS REVIEW, OS

LÍDERES SÃO INSTIGADOS

A DESENVOLVER UM

MINDSET DE ARQUITETOS

DE ESCOLHA PARA QUE

POSSAM SER MAIS EFETIVOS

EM PROMOVER MUDANÇAS

COMPORTAMENTAIS

DESEJADAS.

ARQUITETO DE ESCOLHA


Uma pesquisa feita em uma empresa norte-americanacom seus funcionários revelouque a maior parte deles reconhece estar contribuindo menos do que gostaria para seu plano de pensão (68%), e 1/3 destas pessoas declaram Ter a intenção de aumentar sua contribuição, o que narealidade não acontece.

FONTES: MADRIAN AND SHEA (2002), CHOI, LAIBSON, MADRIAN AND METRICK (2004)

68 RELATAM QUE ELESECONOMIZAM MUITO POUCO

3DE FATO AUMENTAM

PROCRASTINAÇÃOEM PLANOS DE PREVIDÊNCIA- TÍPICO ‘BREAKDOWN’

A LITERATURA SOBRE O TEMA

É REPLETA DE EXEMPLOS,

MUITOS DELES RELACIONADOS

À ADESÃO A PLANOS DE

PENSÃO, JÁ QUE CONSTITUEM

O TÍPICO CASO DE DECISÃO

QUE TENDEMOS A ADIAR

E QUE TEM GRANDE IMPACTO

SOBRE O BEM-ESTAR

FUTURO DOS INDIVÍDUOS.

ARQUITETURA DE ESCOLHA


100

24

PLANEJAM AUMENTAR OS NÍVEIS DE POUPANÇA NOS PRÓXIMOS 2 MESES

FUNCIONÁRIOS PESQUISADOS


CADASTRO OPT-IN

O sistema utilizado pela empresa

era o de opt-in, ou seja, o default era

a não participação e o funcionário, ao ser

contratado, deveria ativamente fazer

a opção de participar do plano.

Esta decisão poderia ser feita e revista

a qualquer momento durante o período

em que trabalhasse na empresa.

ALÉM DISSO, O PROCESSO ERA

UM TANTO QUANTO BUROCRÁTICO:

MUITOS PAPÉIS A PREENCHER

E OPÇÕES DE PLANO A ESCOLHER.

FO

NTE

S: M

AD

RIA

N A

ND

SH

EA

(20

02),

CH

OI,

LA

IBS

ON

, M

AD

RIA

N A

ND

ME

TRIC

K (

20

04

)

28

DIFERENTES INTERVENÇÕES FORAM PENSADAS E TESTADAS

CADASTRO RÁPIDO

Uma primeira intervenção tornou o

processo mais simples: os documentos

foram simplificados e o sistema realizava

o autopreenchimento através das

informações pessoais dos funcionários

contidas nos sistemas da empresa,

reduzindo-se a barreira.

COMPORTAMENTO INDESEJADO

não participação

COMPORTAMENTO DESEJADO

participação

INICIE AQUI

- BUROCRACIA E COMPLEXIDADE

SITUAÇÃO INICIAL


não participação


participação

INICIE AQUI

+ BUROCRACIAE COMPLEXIDADE

INTERVENÇÃO 1

29

DIFERENTES INTERVENÇÕES FORAM PENSADAS E TESTADAS

CADASTRO OPT-OUT

Em uma segunda intervenção, o default

passou a ser a participação com o opt-out

oferecido a todos que não desejassem

participar com apenas um check (X)

e uma assinatura.

A QUALQUER MOMENTO

O FUNCIONÁRIO PODERIA

OPTAR POR SAIR.


não participação


participação

INICIE AQUI

ESCOLHA ATIVA

Testou-se também a escolha ativa, na qual

não existe um default, mas o funcionário

contratado é obrigado a fazer uma escolha

antes de começar a trabalhar na empresa,

ou seja, impõe-se um deadline para

que a decisão seja tomada.

A DECISÃO PODE SER REVISTA

A QUALQUER MOMENTO DURANTE

O PERÍODO EM QUE TRABALHAR

NA EMPRESA.

COMPORTA-MENTO

INDESEJADO

não participação

COMPORTA-MENTO

DESEJADO

participação

DEVE ESCOLHER

INTERVENÇÃO 3

INTERVENÇÃO 2

FO

NTE

S: M

AD

RIA

N A

ND

SH

EA

(20

02),

CH

OI,

LA

IBS

ON

, M

AD

RIA

N A

ND

ME

TRIC

K (

20

04

)


TODAS AS INTERVENÇÕES TESTADAS TIVERAM

RESULTADOS POSITIVOS E, EMBORA O OPT-OUT

SEJA A MAIS EFETIVA, A ESCOLHA ATIVA TEM

UM GRANDE IMPACTO E TORNA A DECISÃO MAIS

CONSCIENTE POR PARTE DO PARTICIPANTE.

FONTES: MADRIAN AND SHEA (2002), CHOI, LAIBSON, MADRIAN AND METRICK (2004)

MELHORANDO A PARTICIPAÇÃO DO 401 (K)

70%

90%

50% - 60%

40%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

CADASTRO OPT-IN

CADASTRO RÁPIDO

CADASTRO OPT-OUT

ESCOLHA ATIVA



O MINDSET DE UM ARQUITETO DE ESCOLHAS

1. Testar rigorosamente a solução proposta para evitar erros caros.

2. Identificar umresultado-alvo específicoe mensurável.

3. Identificar um intervalo de possíveis soluções e, em seguida, concentrar-se em um.

4. Introduzir a alteração em algumas áreas da organização (“grupo de tratamento”)e não em outros (“grupo de controle”).

TESTAR A SOLUÇÃO

Use um dos três métodos:

1. Acione o pensamento do Sistema 1 introduzindo mudanças que despertem emoções, viés de controle*,ou simplifique os processos.

2. Envolva o pensamento do Sistema 2 utilizando avaliações conjuntas, criando oportunidades para refletir, aumentando a responsabilidade e incluindo lembretes e alertas.

3. Contornar os dois sistemasdefinindo opções padrão e embutindo ajustes automáticos.

PROJETAR A SOLUÇÃO

DIAGNOSTICAR AS CAUSAS VELADAS

1. A causa do problema é por que as pessoas não tomam medida nenhuma?

2. As pessoas tomam medidas, mas de forma que introduzem erros sistemáticos no processo decisório?

Para determinar se a tomada de decisão é ruim devido a motivações insuficientes ou se de vieses cognitivos; faça duas perguntas:

As ferramentas da economia comportamental são mais efetivas quando:

DEFINIR O PROBLEMA

1. O comportamento humano é o problema central.

ENTENDER COMO SE TOMAM AS DECISÕES

O sistema 1 é automático, instintivo e emocional.

O sistema 2 é lento, lógico e deliberado.

Os seres humanos têm dois modos de processar informações e tomar decisões:

31

2. As pessoas não estão agindo nos seus melhores interesses.

3. O problema pode ser cuidadosamente definido.

32

Com a comprovada

eficiência e baixo custo

dos nudges, multiplicaram-se

pelo mundo as “Nudge Units”

a serviço de órgãos

governamentais.

Hoje são mais de 150

trabalhando como instrumento

para aprimorar políticas

públicas. One program to nudge consumers into lower

electricity use, sending letters comparing a

household’s energy consumption to that of

its neighbors, saved 27 kilowatt-hours per dólar

spent. In contrast, a rebate offered by California utility

companies produced savings of only 3.4 kWh

per dolar, and other demand-management policies

that relied on a combination of consumer education

and monetary incentives averaged 14 kWh.


NUDGEUNITS

MAIS RECENTEMENTE,

O SETOR PRIVADO TAMBÉM

COMEÇOU A INCORPORAR

OS APRENDIZADOS DA

ECONOMIA COMPORTAMENTAL

E ESTRUTURAR ÁREAS OU

CONTRATAR ESPECIALISTAS.

”33

Mas as considerações

éticas são uma importante

frente de debate da área.

Afinal, estamos falando em

influenciar comportamentos

e escolhas.

Ou viram “Sludges”

Impulsionados pela forte convicçãode que o comportamento que está sendo incentivado vai melhorar o bem-estar daqueles recebendo os ‘nudges’

Oferecer ‘opt-out’ facilmente

Transparentes e nunca enganosos

‘NUDGES’ DEVEM SER

“Sludge can take two forms. It can discourage

behavior that is in a person’s best interest such

as claiming a rebate tax credit, and it can encourage

self-defeating behaviour, such as investing in a

deal that’s too good to be true.” - RICHARD THALLER


“

LEMBRE-SE:

IDENTIFIQUE A BARREIRA PSICOLÓGICA À MUDANÇA DE COMPORTAMENTO;

IDENTIFIQUE ‘GAPS’ ENTRE INTENÇÕES E AÇÕES;

IMPONHA PRAZOS (E ESCOLHAS ATIVAS) PARA COMBATER INÉRCIA;

APROVEITE-SE DE GATILHOS E PONTOS DE CONTATO EXISTENTES;

SIMPLIFIQUE QUANDO O JULGAMENTO HUMANO FOR NECESSÁRIO (COMPLEXIDADE ASSUSTA);

AUTOMATIZE QUANDO O JULGAMENTO HUMANO NÃO FOR NECESSÁRIO;

INFORMAÇÕES PODEM NÃO SER EFICAZES;

INCENTIVOS FINANCEIROS PODEM NÃO SER EFICAZES;

PENSE NA SUSTENTABILIDADE A LONGO PRAZO;

CONSIDERE AS DIMENSÕES ÉTICAS.

34ECONOMIA COMPORTAMENTAL: INSIGHTS SOBRE COMO FAZEMOS ESCOLHAS

10 LIÇÕES PARA

TOMAR EINFLUENCIAR

MELHORES DECISÕES

As áreas de aplicação desse conhecimento e destas técnicas são múltiplas:

MARKETING

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÕES

DIVERSIDADE E INCLUSÃO

POLÍTICAS PÚBLICAS

GESTÃO DE PESSOAS

VOCÊ TEM UM DESAFIO COMPORTAMENTAL?

Nós podemos ajudá-lo!

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