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Estudo de Indicadores de Produtividade

Relatório Sumário

• Objetivos e escopo • Essência e desafios • Indicadores de performance • Questões relevantes • Conclusões

Índice

• Experiências notadas através desta amostra • Visitas segundo agenda • Nem todos puderam ser visitados • Linha de tendência do segmento

Nota

Objetivos do estudo

Identificar oportunidades de padronização dos indicadores de performance das operações de concessionárias Recomendar um modelo de mensuração de desempenho para cálculo da remuneração variável dos cargos chaves.

Empresas participantes

• 15 revendas associadas visitadas Abrangência do

estudo

• VW GM Toyota Ford Renault Peugeot Fiat Nissan Honda Land Rover Volvo Mercedes Benz Honda Motos BMW

Marcas representadas

• Capital São Paulo, Santos, Campinas, Ribeirão Preto e Americana Localização

• Veículos de marcas nacionais e importados, caminhões e motocicletas

Perfil das empresas

• De 20 de Julho a 06 de Setembro de 2012 Período das

visitas

Venda Semi Novos

• Confiança na loja E marca

Venda Novos

• Satisfação do cliente no produto

Pós Venda

• Qualidade dos serviços e garantia

Peças

• Disponibilidade e prazo

• Qualidade

Análise de Conexões

+ F&I +Documentação + Acessórios

Fomenta compra Futuros clientes Fidelização CP

Suporte Disponibilidade

Fidelização LP Planejamento de compras

Peças

Essência do negócio

As conexões acima nos orientam a entender o grau de complementariedade entre os eixos diferentes de negócios existentes dentro de uma mesma revenda como operação completa de comercialização e serviços de pós vendas

Duplo desafio de foco: Diferentes focos diferentes para treinamento e qualificação MO. Forte demanda por MO qualificada e taxa de desemprego decrescentes. Avanço da renda, vendas de veículos para novos consumidores e classes. Novas áreas de interesse, com escassez e maior custo de mão de obra. “Filho de mecânico poderá ser engenheiro”

Essência e desafios

•Tangível, tecnológico, poder e status social Produto

• Intangível, qualidade do atendimento e serviço Pós Vendas

De maneira geral as regras de premiações encontradas seguem algum padrão de mensuração, por tipo de indicadores, abrangência e período de medição. Os formatos mais percebidos pelo estudo estão identificados em Azul Escuro, no primeiro e segundo quadros.

Indicadores de performance

Modalidade Risco Gatilho Risco Indicadores Abrangência Período Tempo Foco

Mensal CP ECO

Trimestral MP ECO + QUAL

Semestral MP ECO + QUAL

Anual LP QUAL

Mensal CP ECO


Semestral MP QUAL + ECO

Anual LP QUAL

Individual

com meta Grupo

PERCENTUAL

do valor sobre o

realizado

VALOR

(prêmio) sobre o

realizado

sem meta Faturamento

Rentabilidade

Unidades

Baixo, não repassa

variação de preço

para RV

médio

baixo

Individual

Grupo

Alto, toda variação de

preço é repassada

para RV

alto

médio

Faturamento

Rentabilidade

Unidadescom meta

sem meta

De maneira geral as regras de premiações encontradas seguem algum padrão de mensuração, por tipo de indicadores, abrangência e período de medição. Os formatos mais percebidos pelo estudo estão identificados em Azul Escuro, no primeiro e segundo quadros.


Modalidade Risco Gatilho Risco Indicadores Abrangência Período Tempo Foco

Mensal CP ECO


Semestral MP ECO + QUAL

Anual LP QUAL

Mensal CP ECO



Anual LP QUAL

Individual

com meta Grupo

PERCENTUAL

do valor sobre o

realizado

VALOR

(prêmio) sobre o

realizado

sem meta Faturamento

Rentabilidade

Unidades

Baixo, não repassa


para RV

médio

baixo

Individual

Grupo

Alto, toda variação de

preço é repassada

para RV

alto

médio

Faturamento

Rentabilidade

Unidadescom meta

sem meta

Mensal CP ECO



Anual LP QUAL

Faturamento

Rentabilidade

Unidades

Outros

operacionais

MÚLTIPLO

salarial por meta

Mínimo, não repassa


para RV e salário base

determina RV

sem meta alto Individual

com meta mínimo Grupo

Os indicadores a seguir foram identificados a partir das visitas feitas às revendas considerando os diversos eixos do negócios completo de revenda.


Indicadores Operacionais Econômicos ou da Revenda

VENDAS (novos) VENDAS (semi novos) PÓS VENDAS PEÇAS E ACESSÓRIOS

Retorno K giro Retorno K giro Retorno K giro Retorno K giro

Faturamento novos Faturamento semi Faturam peças Faturam de peças

Faturamento financiam Faturamento financiam Fatur em grupo consultor Obsoletos (até 6m ou até5%)

Faturamento despach Faturamento despach PSC (fábrica) Faturam da oficina

PSC (fábrica) Custo reparos PSC (revenda) Faturam do balcão

Lucro operacional Lucro operacional Lucro operacional Lucro operacional

Rentabilidade depto Rentabilidade depto Rentabilidade depto Geomarketing peças

Orçado x Realiz Orçado x Realiz Orçado x Realiz Orçado x Realiz

Faturamento seguros Faturamento seguros Turnover área Giro estoque

Rentabilidade novos+semi Compra veíc terceiros Absenteísmo Quant peças por Ord Serv

Giro estoque Giro estoque Índice retrabalho Pç solic x pç atendida (48hs)

Unidades vendidas Unidades vendidas Eficiência agendamento Margem bruta

Ranking no grupo Tempo de relacion Valor do estoque

EBITDA por marca Receita por grupo mecânicos

Lucro bruto por marca Horas vendidas

Taxa conversão Horas produtivas

Ticket médio Faturam horas vendidas

Visitas feitas Faturam horas produtivas

Novos clientes Reativação de clientes

Faturamento acessórios Quant peças por Ord Serv

Captura usado Taxa disponib peças

Faturam por mecânico

Faturam por passagem

Reparos repetitivos

Foco curto prazo, econômico

Os indicadores a seguir foram identificados a partir das visitas feitas às revendas considerando os diversos eixos do negócios completo de revenda.


Indicadores Qualitativos das Fábricas

VENDAS (novos) VENDAS (semi novos) PÓS VENDAS PEÇAS E ACESSÓRIOS

Atendimento na revenda Atendimento Atendimento Objetivos de compra

Agilidade no atendimento Confiabilidade Agilidade Geomarketing peças

Fidelização do cliente Confiabilidade

Venda por indicação Acertividade

Pesquisa SAC (fábrica) Pesquisa fábrica

Recomendação da revenda Pesquisa SAC revenda

Acomodações da revenda Pesquisa de reação

Receptividade dos funcionários Prospec revisão garantia

Entendimento da necessidade Prospec revisão outras

Conhecimento sobre o produto Agendamento ativo

Satisfação no test drive Agendamento efetivo

Atendimento geral Retorno de reparo

Processo entrega Reparo mesmo dia

Entrega na data acertada Conhecimento técnico

Condições do veículo na entrega Informações sobre serv realiz

Explicações operac veículo Satisfação sobre serv realiz

Explicações manutenção Turnover controlado pela marca

Primeira compra na revenda Entrega data e horário

Atendimento individualizado

Voltaria a comprar

Share de mercado

Foco longo prazo, atendimento

Como usar ?

Com base no estudo, recomendamos a seguir diversos indicadores por cargos, que segundo nossa percepção têm maior grau de aderência ao negócio


VENDAS (novos)

Gte de novos Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento (Novos, F&I, Acess, etc) RV pelo total vendido na empresa Mensal Área 50%

Rentabilidade de novos Cálculo customizado Mensal Área 40%

Giro do estoque de novos(+semi) Cálculo customizado Mensal Área 10%

Rentabilidade de novos Cálculo customizado Semestral Área

PSC (fábrica) Selecionar KPI da PSC (fábrica) Semestral Área

Taxa fidelização pós venda Cálculo customizado Semestral Área

100%

Vendedor Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento (Novos, F&I, Acess, etc) idem acima Mensal Individual 50%

Rentabilidade de novos idem acima Mensal Individual 40%

Giro do estoque de novos Cálculo customizado Mensal Equipe 10%

Rentabilidade de novos idem acima Semestral Equipe

Taxa fidelização pós venda idem acima Semestral Equipe

Novos clientes Ou clientes reativados (+3a fora) Semestral Equipe

100%



VENDAS (semi novos)

Gte de semi novos Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento (Semi, F&I, Acess, etc) RV pelo total dos itens Mensal Área 40%

Rentabilidade de semi Cálculo customizado Mensal Área 40%

Giro do estoque de novos(+semi) Cálculo customizado Mensal Área 10%

Custo de reparos % do valor do veículo Mensal Área 10%

Rentabilidade de semi Cálculo customizado Semestral Área


100%

Vendedor Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento (Semi, F&I, Acess, etc) RV pelo total dos itens Mensal Individual 40%

Rentabilidade de semi Cálculo customizado Mensal Individual 40%

Custo de reparos % do valor do veículo Mensal Individual 10%

Giro do estoque de novos+semi Cálculo customizado Mensal Equipe 10%

Rentabilidade de semi Cálculo customizado Semestral Equipe

Taxa fidelização pós venda Cálculo customizado Semestral Equipe

100%



PÓS VENDAS

Gte pós vendas Definição do indicador Período Tipo Peso

Rentabilidade pós vendas Cálculo customizado Mensal Área 30%

Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Mensal Área 50%

Orçamento da área Cálculo customizado Mensal Área 10%

PSC (fábrica) Selecionar um KPI da PSC (fábrica) Mensal Área 10%

Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Semestral Área



100%

Consultor Definição do indicador Período Tipo Peso

Rentabilidade pós vendas Cálculo customizado Mensal Equipe 20%

Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Mensal Equipe 60%

Peças/itens por ordem serviço Cálculo customizado Mensal Equipe 10%

PSC (fábrica) Selecionar KPI da PSC (fábrica) Mensal Equipe 10%

Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Semestral Equipe

PSC (fábrica) Selecionar KPI da PSC (fábrica) Semestral Equipe

Taxa fidelização pós venda Cálculo customizado Semestral Equipe

100%



Chefe oficina Definição do indicador Período Tipo Peso


Índice de horas retrabalho Cálculo customizado Mensal Área 10%

Orçamento da área Cálculo customizado Mensal Área 10%

Peças/itens por ordem serviço Cálculo customizado Mensal Área 10%


Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Semestral Área


100%

Técnico (mecânico+eletric) Definição do indicador Período Tipo Peso

Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Mensal Individual 60%


Índice de horas retrabalho Cálculo customizado Mensal Individual 10%

Peças/itens por ordem serviço Cálculo customizado Mensal Individual 10%




100%



Mecânico(ou Eletricista) Definição do indicador Período Tipo Peso

Taxa horas produtivas Hs vendidas X horas execução Mensal Individual 60%


Índice de horas retrabalho Cálculo customizado Mensal Individual 10%

Peças/itens por ordem serviço Cálculo customizado Mensal Individual 10%




100%

Profissional polivalente

• Técnico com formação ou experiência em mecânica e elétrica • Maior flexibilidade e produtividade • Conceito de carrreira • Redução do turnover • Pouco percebida entre as revendas


Estoquistas Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento Cálculo customizado Mensal Área 70%

Rentabilidade Cálculo customizado Mensal Área 20%

Giro de estoque de peças Cálculo customizado Mensal Área 10%

Taxa itens obsoletos Cálculo customizado Semestral Área

Taxa entrega peças pós vendas Tempo médio fornec peças Semestral Área

100%

PEÇAS E ACESSÓRIOS

Gte peças e acessórios Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento (balcão) Cálculo customizado Mensal Área 20%

Faturamento (pós vendas) Cálculo customizado Mensal Área 30%






100%

Vendedor (balcão e interno) Definição do indicador Período Tipo Peso

Faturamento Cálculo customizado Mensal Área 70%





100%

Sobre a área de Vendas Vendedor vende tudo, novos e usados Em várias das revendas visitadas a equipe de vendas é única, comercializando novos e semi novos. Os vendedores identificam o perfil do comprador, seu potencial e aspirações e direcionam para o produto novo ou semi novo. Modelo comum entre as revendas de motocicletas.

Giro de estoque (novos e usados) Independente do conceito de equipe única de vendas de novos e semi novos, o indicador de giro de estoque de veículos totais, qualquer que seja a metodologia de cálculo, pode ser usado para medir o desempenho das áreas de vendas em conjunto ou isoladamente, uma vez que há grande sinergia entre as áreas dentro do negócio “revenda”.

Fidelização dos clientes, diversas oportunidades Os indicadores da fábrica não focam diretamente as questões de fidelização à marca ou fidelização dos serviços de pós vendas, havendo aqui oportunidades para se criar indicadores diversos. Exemplo: Clientes “Perfil A” reativados depois de 36 meses afastados. Percentual de clientes no pós venda regulares a cada 12 meses. “Viver do cliente novo custa muito caro”, frase de um gerente geral de vendas.

O vendedor de veículos - o melhor vendedor do pós vendas Entendendo o negócio “revenda” como um todo, a atuação do vendedor de veículos novos faz toda diferença para gerar crescentes taxas de fidelização nos serviços de pós vendas. Assim no modelo recomendado pelo estudo incluímos com peso pequeno o indicador de taxa de horas produtivas do pós vendas também para a equipe de vendas de novos. Esta medição nos parece mais adequada em períodos de 3 ou 6 meses, não mensalmente. Na entrega do veículo, o cliente pode ser convidado a conhecer a oficina, sua organização e outros aspectos da instalação, gerando de certa forma uma impressão positiva sobre atendimento diferenciado. Esta iniciativa também corrobora para reforçar a percepção dos vendedores de que para a empresa, a entrega do veículo, ao contrário de se finalizar uma etapa, é o início de um novo relacionamento comercial e de negócios no pós vendas.

Questões relevantes das áreas

Sobre a área de Pós Vendas e Peças Profissional polivalente para aumentar a produtividade no pós vendas Em algumas poucas revendas notamos a presença do técnico polivalente que executa os serviços de mecânica e elétrica (eventualmente eletrônica) no pós vendas. Esta estratégia, além de oferecer uma carreira ao profissional, reforça o indicador de horas produtivas mensurado por equipe, uma vez que a flexibilidade da mão de obra aumenta.

Indicador taxa horas produtivas para uso em diversas áreas Entendendo o negócio “revenda” como um todo, este indicador chave e tradicionalmente encontrado nas áreas de pós vendas também pode ser utilizado com peso menor em outras áreas da empresa (vendas, peças e estoque).

Estoque de peças subordinado ao gestor do pós vendas Identificamos em diversas revendas que o gestor do setor de pós venda também responde pelo setor de peças podendo haver aqui um conflito de interesses, uma vez que os líderes do pós venda focarão mais esta atividade (por sua natureza e complexidade) no dia a dia do que o efetivo controle de peças, pedidos e análise das quantidades, e valor do estoque.

Questões relevantes das áreas

Sobre a remuneração variável Regra formal de RV, e campanhas especiais Pelas próprias características do negócio de comercialização, faz todo sentido haver um conjunto estável de regras e indicadores formais e recorrentes para premiar os profissionais mensalmente e adicionalmente outras premiações por campanhas de vendas pontuais, com prazos e valores definidos para épocas especiais, ou de lançamento de produtos.

Mecânicos com RV pelo desempenho individual +equipe Ao contrário do percebido, onde em sua maioria os mecânicos recebem pela produtividade individual, o indicador de horas produtivas pode ser balanceado para mensurar desempenho individual e em grupo, favorecendo o trabalho em time. Regra notada em uma das revendas.

Consultor de pós vendas com RV também pelo trabalho em equipe Esta estratégia além de favorecer o trabalho em equipe, também evita distorções de apuração pela dificuldade de controle da produtividade individual. Estoquistas também podem receber pelo desempenho da equipe, o que facilita a apuração da performance da área (regra percebida em uma revenda).

Premiação especial por ranking dentro do grupo Grupos maiores de revendas têm oportunidade de criar prêmios especial de competição entre lojas ou marcas, oferecendo premiação em dinheiro para os melhores colocados em vendas no grupo, inclusive com premiação especial no final do ano como viagem de turismo ou negócio, para o funcionário e acompanhante. Regra notada em um dos grupos participantes.

Usando um (ou mais) indicadores das fábricas da qualidade Todas as marcas acompanham o desempenho das revendas através de diversos indicadores e rankings comparativos. Para a RV dos funcionários, o primeiro desafio da revenda é selecionar os indicadores mais relevantes para a operação e que reflitam fielmente o desempenho dos processos. O segundo e mais complexo desafio é desdobrar os indicadores através de uma regra ou lógica como modelo de premiação até o nível mais operacional da empresa. Do contrário, a responsabilidade pela performance ficará concentrada entre os acionistas, diretores e gestores da empresa, quando todos sabemos que o conjunto da empresa ou trabalho em equipe é fator chave de sucesso da operação e do negócio como um todo.

Outras questões relevantes

Sobre a remuneração variável Premiações individualizadas, sucesso acontece em equipe Notamos que na maioria dos casos os funcionários recebem RV pelo desempenho e métricas individuais, o que não estimula a busca de resultados em time, equipe, conjunto, grupo. A experiência mostra que os saltos de produtividade acontecem quando temos uma nova tecnologia ou mudança radical do modelo de trabalho (qualificação, empenho) das pessoas. O desempenho individual deve sempre ser valorizado, mas não isoladamente. A combinação equilibrada de pesos para se avaliar a performance entre indivíduo e time precisa ser repensada, e a estratégia de remuneração pode se transformar numa poderosa ferramenta de produtividade neste caso. Estudar a melhor combinação entre ganhos individuais e coletivos favorece maior interação entre as pessoas e processos de trabalho que certamente impactará a produtividade e a percepção dos clientes.

Gestores trabalhando – somente - focados em suas áreas Praticamente todos os gestores recebem pelo desempenho da equipe e sobre os processos que estão sob sua responsabilidade direta. Este formato não estimula o gerente de vendas (e ou sua equipe) a vender o pós vendas e estimular o cliente a voltar para as revisões e plano de manutenção. Por sua vez, o gerente de pós vendas (e ou sua equipe), não se preocupará em perceber quando o cliente será um novo e potencial comprador.

Revenda foca os indicadores econômicos, fábrica foca qualitativos Na essência isto representa o dilema do curto prazo (econômico) versus o longo prazo (qualidade). As marcas estão atentas às cotas, qualidade no atendimento, share de mercado e percepção dos clientes sobre os produtos e serviços de pós vendas. A revenda por sua vez precisa administrar sua sobrevivência econômica no dia a dia. Assim sempre que um indicador de desempenho qualitativo entra para a regra de premiação, na prática a empresa está reforçando com todos os funcionários a responsabilidade combinada sobre as entregas da revenda (econômico) e de atendimento à fábrica (qualitativo). A experiência mostra que no tempo a percepção de desempenho, qualidade, valor e entrega dos funcionários aumenta sensivelmente com este tipo de estratégia de recompensa.


Sobre a remuneração variável Indicadores e períodos mensais de mensuração, foco CP Essencialmente o foco dos indicadores de desempenho utilizados pelas revendas visitadas é de curto prazo, praticamente em sua totalidade mensal, que faz muito sentido para cargos mais operacionais, onde parte significativa da remuneração total é variável.

Um mesmo indicador no mês, trimestre, semestre Um mesmo indicador pode ser desdobrado e usado para mensurar desempenho no trimestre, semestre ou ano, especialmente para cargos de liderança e gestão. Neste caso o efeito cumulativo do período permite uma análise de desempenho diluída de sazonalidade, alta ou baixa de mercado por fatores externos ao negócio. Esta lógica se aplica igualmente a indicadores de desempenho individuais e coletivos.


Sobre a remuneração variável Back office não recebe premiações, nem mesmo um PLR? O trabalho em time pressupõe entrega de resultados em equipe e ganhos compartilhados. Cada grupo de cargos (ou áreas) na empresa pode ter sua estratégia de remuneração variável, conforme o grau de contribuição para entrega de resultados. Faz sentido um gestor de área receber parte de sua RV por indicadores econômicos mensalmente, e outra parte a cada semestre ou ano, como um bônus, por exemplo. Parte do desempenho das áreas operacionais está vinculado ao back office, sua agilidade e qualidade dos serviços. O programa de participação nos resultados com premiações semestrais e ou anuais é uma ferramenta de robusta para melhor produtividade das empresa. O PLR (que pode focar somente resultados ao invés do lucro) regulado pela Lei 10.101, quanto homologado junto ao sindicato, desobriga a empresa do recolhimento dos impostos normais pagos sobre os salários. Como estratégia o PLR pode remunerar segundo o nível do cargo, área ou grupo, além de evitar eventual ruído entre funcionários e áreas, fortalecendo como valor corporativo a visão de conjunto e trabalho em equipe. Os programas de participação podem focar desde a qualidade do atendimento aos clientes, bem como redução dos custos, favorecendo uma operação enxuta.

Como financiar o PLR e evitar mais custos?


Como financiar o PLR e evitar mais custos?


Ano 1 (implementação) Ano 2, 3, 4 (estabilização)

Modelo de transição para PLR estruturado

Produtividade Custos Retorno Produtividade Custos Retorno

PLR de 50% salário para 100% das metas (exemplo)

Salário base ou outro valor de

referência

PLR de 75% (ou mais) salário para 100% das metas (exemplo)

Sobre a gestão de pessoas Carreiras, profissionalização e redução do turnover Tratar (profissionais) diferentes como iguais pode ser uma das causas do turnover. Praticar remuneração fixa E variável igualmente para vendedores seniores e vendedores juniores, não valoriza os mais experientes. No caso da área de pós vendas, normalmente os mecânicos são classificados por níveis de maturidade, o que pressupõe uma carreira, que pode ser avaliada também para a equipe de vendas, como ferramenta de redução do turnover. Em algumas revendas notamos que os técnicos realizam manutenções mecânicas e elétricas, o que favorece a criação de uma carreira baseada na polivalência das competências técnicas. A profissionalização da carreira do vendedor pode atrair os melhores vendedores do mercado, e mantê-los produtivos além da média por ciclos de 2 a 4 anos, com oportunidade de promoção para um nível de liderança em vendas, ou outra área dentro da empresa.

Mecânicos evitam serviços de garantia (?) Ainda que esta questão não tenha sido observada entre as revendas visitadas, em uma delas percebemos que os mecânicos evitam os serviços de garantia em razão das diferenças entre taxas horas de outros serviços. Não temos informações para afirmar que este é um problema recorrente entre o grupo de revendas visitado e as demais do segmento.


Sobre a gestão de pessoas Turnover no segmento, e entre lojas do mesmo grupo - cadastro positivo Grupos maiores podem enfrentar o turnover entre lojas do grupo, que pode ocorrer de forma “provocada” para saque de FGTS, recebimento de aviso prévio, salário desemprego. Um “cadastro positivo de profissionais” poderia ser organizado pelo SINCODIV ou empresa contratada para registrar e armazenar de forma eletrônica e confidencial uma breve avaliação de desempenho do funcionário desligado (6 ou 8 questões) de qualquer uma das revendas associadas à entidade. Esta iniciativa poderia inibir esquemas deste tipo entre funcionários, além de aprimorar os métodos de seleção de profissionais pelas áreas de RH, que certamente impactaria a qualidade da contratação, profissionalização e redução do turnover.

Custo do turnover chega a 2,5 vezes o salário Nossa experiência neste campo nos diz que o custo de demissão e substituição de um funcionário pode chegar a 2,5 vezes o seu salário, tendo como premissa – conservadora – que nos primeiros 30 dias o funcionário produza 80% de sua capacidade total, quando sabemos que para um cargo especializado e de liderança este prazo pode se estender vários meses. Solicite nos uma planilha de cálculo para descobrir o custo real do turnover de sua empresa. (e-mail: [email protected])


Custo do turnover


Salário do profissional demitido e contratado 1.800,00

fases Minutos Taxa H Valor

Comunicado da demissão pelo líder 60 38,64 38,64

Entrevista de desligamento 30 24,15 12,07

Exame médico demissional 30 57,95 28,98

Pagto multa FGTS total 50% - 864,00

Pagto aviso prévio indenizado (1 sal até 2 anos) - 1.800,00

Homologação 40 24,15 16,10

Custo de holomagação do sindicato 50,00

Horas extras de um funcionário substituto 18,41 810,00

Tempo processo seletivo no RH 300 24,15 120,74

Tempo do gestor selecionador 200 57,95 193,18

Registro em folha pagto funcion contratado 60 12,07 12,07

Integração/segurança /qualid/benefício 240 24,15 96,59

Horas de integração pagas e não trabalhadas 240 17,39 69,55

Adaptação posto trabalho do novo funcion 35 7,16 252,00

Custo estimado 4.363,92

2,42

Sobre a dinâmica do negócio Compra de usados para valorizar melhor o usado na compra do novo A compra de veículos usados de terceiros (fora do negócio de troca do veículo novo) como estratégia pode financiar a melhor valorização dos semi novos quando oferecidos como parte de pagamento por clientes na troca por novos.

Aprimorar os agendamentos no pós vendas, mais horas produtivas Essencial para obter os melhores resultados para o indicador de horas produtivas nesta área, independente do segmento: automóveis, caminhões ou motos. Os vendedores e consultores nas horas vagas, como se relacionam mais diretamente com os clientes, poderiam a partir de seus registros, apoiar este trabalho aumentando a assertividade do agendamento.

Muitos clientes fiéis à marca, por quanto tempo ? Com novas marcas entrantes, crédito, preços mais competitivos e mudanças na tributação dos veículos ainda por virem, o número de clientes fiéis pode estar ameaçado, o que aumenta no tempo a competição pela venda entre as marcas. Não percebemos grande preocupação das equipes de vendas sobre esta ameaça. Muitos deles percebem que hoje algo como 50% das vendas de novos são para clientes fiéis à marca.


Sobre a dinâmica do negócio Vendedor de novos, maior vendedor do pós vendas Como regra geral, para o vendedor o negócio termina com a entrega do automóvel ao cliente, mas não para a empresa. A entrega deve ser uma experiência de realização para o cliente e venda de segurança na manutenção e somente o vendedor pode fazer isto. Convidar o cliente para conhecer o ambiente da oficina pode ser uma iniciativa de valor para fidelizar/sensibilizar estes para as futuras revisões e plano de manutenção. Oficinas organizadas e limpas como a fábrica exige, são belos chamarizes de clientes.

Venda consultiva, desejo das fábricas, ante empurroterapia A partir de uma breve análise dos indicadores de performance que as fábricas acompanham, independente das marcas, sua origem, história de Brasil ou filosofias, fica evidente que estas valorizam a venda do automóvel novo como um processo, sendo cada dia mais num formato consultivo ou de solução como bem durável e de alto valor econômico, social, pessoal, familiar. Igualmente no pós vendas onde o foco mais que legítimo é o atendimento, a qualidade e satisfação dos clientes nos serviços de garantia, revisões e reparos.

Clientes (muito) mais informados que os vendedores O amplo acesso às informações, testes, fóruns virtuais e publicações especializadas reforçam a tese de que os consumidores eventualmente estarão mais preparados que os vendedores, fato percebido entre os próprios vendedores.


Sobre a dinâmica do negócio Fábrica cobra processo (através de indicadores) e padrão de gestão Embora o segmento como um todo não trabalhe de maneira padronizada, exceto os grupos maiores de revendedores, as fábricas acompanham de perto os processos de vendas, pós vendas, gestão de peças. O desafio das revendas é selecionar e disseminar os indicadores chaves entre os cargos da operação.

Grandes frotistas de caminhões, manutenção própria Para a realidade de muitas empresas com grandes frotas de caminhões, a manutenção feita internamente, além de mais barata, garante uma flexibilidade ou disponibilidade maior da frota. Esta é uma realidade de mercado que pode ceder espaço para terceirização da manutenção das frotas à medida que empresa ou grupos econômicos profissionalizem a gestão das operações, concentrando se no business.


Sobre a dinâmica do negócio Financiamento de longo prazo, problemas no pós vendas O crescente grau de endividamento das pessoas e famílias, somado ao prazo de financiamento dos bens duráveis como automóveis (e motocicletas) pode prejudicar o negócio de pós vendas. Este efeito possivelmente poderá ser mais percebido junto aos consumidores dos modelos de entrada ou automóveis básicos, e especialmente motocicletas para classes de renda menores.

Produtos versus Serviços, diferentes focos - mas não para os clientes Essencialmente o foco de comercialização de autos novos é o produto, suas qualidades técnicas, design entre outros. No pós vendas, o que faz diferença é a percepção do cliente sobre a qualidade do serviço realizado. Entendendo a revenda como um negócio complexo e composto por diversos outros sub negócios (peças de reposição, acessórios, serviços financeiros e documentos), o desafio de gestão é manter e valorizar de forma equilibrada o foco que cada área exige, de maneira que os clientes não percebam diferença, e não se sintam atendidos como por empresas diferentes, além de também reforçar junto aos funcionários que embora em áreas diferentes, todos trabalham para a mesma empresa. Os formatos de recompensas e RV certamente reforçam este ponto.

Carro versus moto (maior renda, menor tributação) e desafios de longo prazo A competição no segmento de automóveis com novas marcas, a abundância do crédito, e os altos impostos cobrados hoje, além da pressão das montadoras com dificuldade de escoar seus produtos em mercados em crise, nos faz acreditar que há uma tendência de termos num futuro menores preço dos carros no Brasil. A expansão da renda (das classes menores), especialmente através do nível de emprego da economia e redução da taxa de desemprego, mais a politica de crédito e juros menores, igualmente nos faz acreditar que no longo prazo o mercado de motocicletas continuará crescendo a taxas anuais maiores que o PIB. Esta combinação de fatores certamente influenciará os clientes e suas decisões de compras nos mercados de automóveis e motocicletas, e também nos revelará como, e em que grau de intensidade cada segmento competirá com o outro para vender seus produtos. Lembrando que tanto o automóvel como a motocicleta têm papéis muito distintos de utilização, aplicação, e como ferramenta quanto comparamos faixa etária (e renda) dos consumidores das grandes capitais versus cidades menores.


O segmento de revendas autorizadas (concessionários) de veículos embora não seja regulado como outros, opera de forma muito monitorada pelos fabricantes. Desdobrar de forma equilibrada a grande quantidade de indicadores de performance disponíveis entre as áreas e os diversos níveis de cargos é um desafio relevante para acionistas e gestores das operações, independente de seu porte. Repensar as estratégias de recompensa e calculo da remuneração variável em períodos maiores que 30 dias, com indicadores qualitativos além dos tradicionais econômicos, com medições combinadas pela produtividade individuai e em grupo, pode criar outra dinâmica de trabalho, estimulando inclusive maior flexibilidade da mão de obra e redução dos custos. A PLR (participação nos lucro e ou resultados) regulada pela Lei 10.101, ou participação nos resultados - que foca desempenhos econômicos sem que o lucro, rentabilidade façam parte das negociações – PLR é uma ferramenta de produtividade para compor o pacote de remuneração por objetivos dos funcionários, que ainda desobriga o pagamento dos impostos salariais quando homologada junto ao sindicato.

Conclusões

As recentes mudanças anunciadas pelo governo para desoneração da folha de pagamento das empresas em alguns setores nos sugere que esta prática poderá chegar a outros segmentos, o que reforça a tese de que as empresas terão a seu favor uma janela de oportunidade - ainda que temporária - para repensar suas estratégias e pacote de recompensa em novos cenários. Um benchmark abrangente sobre a produtividade no segmento poderá orientar as empresas a estabelecerem padrões crescentes de produtividade e desempenho, fixando metas econômicas e qualitativas que suportem suas estratégias de ganhos de escala e redução dos custos de operação, corroborando para melhora da percepção dos clientes sobre os serviços prestados no pós vendas, favorecendo a fidelização destes, perpetuidade do negócio e manutenção do retorno sobre o capital no tempo.

Conclusões

O desafio da competitividade Produzir e entregar mais, com maior qualidade, agilidade e menores custos, este é o desafio de competitividade de qualquer negócio. O grau de qualificação dos trabalhadores e sua oferta determinarão em certa proporção a que ritmo e custos a expansão do PIB e renda acontecerão. Como fator chave de sucesso, criar métodos - não necessariamente complexos - de valorização dos melhores profissionais , certamente os manterão focados nos valores empresariais, trabalho e carreira, e longe da concorrência, inclusive de outros segmentos em crescimento. Como em outras áreas, também nos negócios, as empresas e seus gestores escolhem dia após dia seus profissionais por seus desempenhos. Caberá sempre aos líderes as decisões de criar e implementar as melhores ferramentas de gestão para escolher e recompensar também os melhores.

Conclusões

Muito obrigado, Marcelo Samogin Diretor da REMUNERAR www.REMUNERAR.com.br [email protected] (55)11-9.9996-2987

A REMUNERAR tem por missão desenvolver soluções inteligentes de remuneração e recompensa que transformem os desafios de produtividade e crescimento de seus clientes em oportunidades reais de ganhos e resultados diferenciados através das pessoas. Leia Mais

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