apresentação convênio brasil chile 08 08 2007

Prof. Wanderley B. Freitas

usach

Convênio de Colaboração Cultural e CientíficaConvênio de Colaboração Cultural e Científica

Faculdades Flamingo e Universidad de Santiago de ChileFaculdades Flamingo e Universidad de Santiago de Chile

Palestra: Por que as empresas bem-administradas fracassam?

Prof. Ms. Wanderley B. Freitas


EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS TAMBÉM FRACASSAM !TAMBÉM FRACASSAM !

Por que as empresas bem-administradas fracassam?Por que as empresas bem-administradas fracassam?

Palestra baseada nos livros: Palestra baseada nos livros:

“O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen, 2001.

“A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée

Mauborgne, 2005.

“O Paradoxo da Excelência” de D. Mosby e M. Weissman, 2006.


CAUSAS DO FRACASSO DAS EMPRESASCAUSAS DO FRACASSO DAS EMPRESAS

O fracasso das empresas é causado, entre muitas razões, por: O fracasso das empresas é causado, entre muitas razões, por:

burocracia; imitação da manada; precipitação;

arrogância; ganância;

executivos exaustos; autoconfiança

planejamento inadequado; indisciplina;

visão de curto prazo (imediatismo);

experiências inadequadas; e

recursos escassos.


EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS

TAMBÉM FRACASSAM !TAMBÉM FRACASSAM !

As empresas fracassam, também, mesmo sendo bem As empresas fracassam, também, mesmo sendo bem

administradas, isto é: administradas, isto é:

mantendo sua antena competitiva ligada;

ouvindo astuciosamente seus clientes; e

investindo agressivamente em novas tecnologias.


EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS

TAMBÉM FRACASSAM !TAMBÉM FRACASSAM !

Máquinas de escrever: nem a Olivetti, que fez na década de 1960 um

percussor do PC, imaginava que o computador fosse ameaçar seu negócio.

Motocicleta: a Harley - Davidson não viu o mercado para motos urbanas

e o perdeu para os modelos inferiores fabricados pela Honda.

Computadores: a IBM perdeu a liderança para os PCs na década de 80

por que não deu para conciliar seus processos estabelecidos para

computadores potentes, caros e com margens mais de 60%, com processos

para PCs (performance baixa, baratos e margens de 20 a 30% na época).

Veja os exemplos, as Vítimas da Excelência:Veja os exemplos, as Vítimas da Excelência:


VÍTIMAS DA EXCELÊNCIAVÍTIMAS DA EXCELÊNCIA


Elas fracassam porque:

1) as Tecnologias de Ruptura as excluem de seus mercados

ver livro: “O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen, 2001

2) o Benchmarking as colocam numa concorrência perfeita

ver livro: “A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, 2005.

3) não basta ser excelente, o cliente precisa valorizar a excelência

ver livro: “O Paradoxo da Excelência” de D. Mosby e M. Weissman, 2006


O DILEMA DA INOVAÇÃOO DILEMA DA INOVAÇÃO

Tecnologia significa um conjunto de processos pelos quais

uma empresa transforma mão-de-obra, capital, materiais e

informação em produtos e serviços de grande valor. Todas as

empresas têm tecnologia. Esse conceito de tecnologia,

portanto, estende-se além da engenharia e da produção, para

abranger toda a extensão de marketing, investimento e

processos de administração. As tecnologias também são

chamadas de Modelo de Negócio.

Alguns conceitosAlguns conceitos

título do livro de Clayton Christensen


O DILEMA DA INOVAÇÃO O DILEMA DA INOVAÇÃO

Rede de Valor é o contexto dentro do qual uma empresa

identifica e responde às necessidades dos clientes, resolve

problemas, obtém insumos, reage aos competidores e batalha

por lucros.

As redes de valor definem e delimitam firmemente o que as

empresas dentro delas podem ou não fazer.

Alguns conceitosAlguns conceitos




Porque elas constroem dentro de si mesmas uma estrutura

falha baseada em três elementos, são eles:

(1) Tecnologias Incrementais (1) Tecnologias Incrementais versusversus Tecnologias de Ruptura Tecnologias de Ruptura

Produtos ou serviços baseados em Tecnologias Incrementais

oferecem a seus consumidores mais e melhores produtos de

todos os tipos que eles quiserem e proporciona as maiores

margens de lucro.



Já os produtos ou serviços baseados em Tecnologias de

Ruptura são mais baratos, mais simples, menores e

frequentemente mais convenientes de usar, são tecnicamente

inferiores as tecnologias incrementais e tem menores margens

de lucro.

(1) Tecnologias Incrementais (1) Tecnologias Incrementais versusversus Tecnologias de Ruptura Tecnologias de Ruptura

As Tecnologias de Ruptura trazem ao mercado uma proposição

de valor muito diferente daquela disponível até então, isto é,

alteram a Rede de Valor.alteram a Rede de Valor.


O DILEMA DA INOVAÇÃOO DILEMA DA INOVAÇÃO(2) Necessidade do Mercado (2) Necessidade do Mercado versusversus Melhoria da Tecnologia Melhoria da Tecnologia

As tecnologias podem progredir mais rápido do que a demanda

do mercado. Significa que as empresas, frequentemente,

oferecem mais do que os clientes necessitam ou, no final das

contas estariam dispostos a pagar.

As tecnologias de ruptura que podem ter baixo desempenho

atual em relação ao que os usuários no mercado necessita e

oferecer, no futuro, desempenho plenamente competitivo no

mesmo mercado. Elas têm apelo a dois tipos de público: ou é

gente que nunca usou o produto estabelecido por considerá-lo

caro ou inacessível de alguma forma, ou é gente que só usava

por não ter opção.


O DILEMA DA INOVAÇÃO O DILEMA DA INOVAÇÃO (3) Tecnologias de Ruptura (3) Tecnologias de Ruptura versusversus Investimentos RacionaisInvestimentos Racionais

As tecnologias de ruptura são inicialmente adotadas por

consumidores menos lucrativos e mercados insignificantes. O

dilema é quando uma empresa se torna grande líder, para

manter a taxa de crescimento que o mercado financeiro ou os

acionistas exigem, ela é cada vez menos capaz de entrar em

mercados pequenos, porque esses mercados não oferecem a

magnitude de receitas de que grandes empresas precisam para

continuar crescendo a taxas constantes. Mas ela deveria entrar

neles, porque os mercados pequenos de hoje serão os grandes

de amanhã.

Empresas líderes de mercado acreditam que investir em Empresas líderes de mercado acreditam que investir em

Tecnologias de Ruptura não é decisão financeira racional.Tecnologias de Ruptura não é decisão financeira racional.



Muitas das práticas de administração que permitiram as

empresas tornar-se líderes, também dificultam extremamente

que elas desenvolvam tecnologias de ruptura que, finalmente,

as excluem de seus mercados.

ConclusãoConclusão

São as Tecnologias de Ruptura que levam empresas líderes de

mercado ao fracasso, pois estas tecnologias trazem ao mercado

uma proposição de valor muito diferente daquele disponível até

então e, portanto, alteram a Rede de Valor.



Assim, muito dos princípios da boa administração com grande

aceitação nos dias de hoje são, na verdade, adequados em

apenas algumas circunstâncias e contexto, isto é, não há

nenhum conceito ou modelo em gestão que possa ser válido

em todas as circunstâncias e contextos.



A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Segundo os autores, existem dois tipos de mercados na

economia global: o dominado por concorrentes que brigam

ferozmente numa competição predatória – “oceanos

vermelhos” – e o dos “oceanos azuis” – onde navegam,

tranqüilas, algumas poucas empresas que criam seus próprios

nichos de mercados a partir da “inovação de valor”.

título do livro de Kim e Renée



A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas

conseguem alinhar inovação com utilidade excepcional, preço

baixo e lucratividade, produzindo produtos e serviços de preços

baixos e diferenciais únicos.

As inovações de valor são baseadas em três critérios: Utilidade para o consumidor; Preço estratégico, e Modelo de negócio.



Utilidade para o Consumidor: para atender a esse primeiro

critério, os executivos devem avaliar se a inovação proporciona

uma utilidade excepcional e se há algum motivo decisivo para

despertar o interesse da massa dos consumidores. Ou a

inovação tenha capacidade de colocar os consumidores na

moda ou tornar sua vida muito mais divertida, fácil, produtiva,

convincente e, menos arriscada.

Os Três Critérios da Inovação de ValorOs Três Critérios da Inovação de Valor



Preço Estratégico: caso a inovação passe na peneira da

utilidade excepcional, a segunda questão é saber se o projeto

consegue ter um preço estratégico capaz de conquistar grande

quantidade de consumidores-alvo. A pergunta a ser feita é: será

que esses consumidores estão dispostos a pagar pelo que vão

receber?




Modelo de Negócio: o terceiro critério é a criação de um modelo

de negócios que agregue utilidade excepcional e preço

estratégico, ao mesmo tempo que garanta uma margem de

lucro confortável. A inovação precisa ter boa viabilidade de

lucro.




Produtos e serviços de sucesso no mercado são aqueles que

diferenciam-se dos demais ou têm preço baixo. Nas estratégias

convencionais (as genéricas), segundo Porter (1980), as

empresas devem escolher entre competir por preços ou por

diferenciação.

O conceito de “inovação de valor”, criado por Kim e Mauborgne

(2005), diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma

combinação entre preço baixo e diferenciação ao mesmo

tempo. Essa estratégia cria uma percepção alta de valor.




Segundo Kim e Mauborgne (2005), a maioria das empresas

competem por meio do benchmarking (comparação de uma

empresa com os líderes do setor), isto é, tentam imitar e fazer

melhor que os líderes. Isso é o Oceano Vermelho. Guiar-se

pelos concorrentes, prática comum e não raro improdutiva

porque pode resultar em caras soluções que vão além do que

os clientes realmente valorizam.

Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes. Mude da Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes. Mude da

concorrência perfeita para a prática monopolista.concorrência perfeita para a prática monopolista.



O PARADOXO DA EXCELÊNCIA O PARADOXO DA EXCELÊNCIA título do livro de D. Mosby e M. Weissman

Várias empresas percebem que o aumento significativo em seu

desempenho não se traduz em maior percepção de valor pelo

cliente. Na realidade, este desempenho eleva as expectativas do

cliente, fazendo com que este encare o novo desempenho como

algo normal. Esse fenômeno,segundo Mosby e Weissman

(2006), é conhecido como Paradoxo da Excelência.

Este fenômeno, de acordo com os autores, ocorre porque as

empresas com bom desempenho não são corretamente

avaliadas pelos clientes, há uma relação inversa entre há uma relação inversa entre

desempenho e valor percebido.desempenho e valor percebido.


O PARADOXO DA EXCELÊNCIA O PARADOXO DA EXCELÊNCIA

Solução do Problema:Solução do Problema:

(1) Verificar se o cliente está percebendo o real valor do produto ou serviço e seus diferenciais em relação aos dos concorrentes.

(2) Reforçar o valor da empresa para o cliente, destacando o que ela tem a mais que as competidoras.

(3) Gerenciar as expectativas do cliente gradativamente. Colocar novas características em um produto ao longo do tempo, não de uma só vez, assim, cada uma será uma surpresa.

(4) Definir qual é o valor diferenciado. Ele é que vai tornar a empresa imune à invisibilidade.


COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIOCOMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO

Desafios das Empresas LíderesDesafios das Empresas Líderes

Segundo Christensen, para as empresas bem-administradas

sobreviverem a feroz competição, é preciso:

explorar novos mercados;

desenvolver produtos e serviços inovadores;

comprar concorrentes ameaçadores; e

saber reinventar a gestão do negócio.


Explorar Novos MercadosExplorar Novos Mercados

As empresas devem almejar um público que chamamos de não-

consumidores. São pessoas que, historicamente, não tinham

dinheiro, habilidades ou tempo disponível para gastar.


Desenvolver Produtos e Serviços InovadoresDesenvolver Produtos e Serviços Inovadores

Segmentar o mercado de acordo com as características do

produto pode gerar resultados duvidosos da inovação.



Saber Reinventar a Gestão do NegócioSaber Reinventar a Gestão do Negócio

A inovação está mais relacionada à mudança do modelo de

negócio do que as novas tecnologias.

Comprar Concorrentes AmeaçadoresComprar Concorrentes Ameaçadores

Comprar o concorrente, mas manter a empresa separada da

matriz e continuar investindo na tecnologia desenvolvida por

esse concorrente.


MUITO OBRIGADOMUITO OBRIGADO

PELA ATENÇÃO !PELA ATENÇÃO !

apresentação convênio brasil chile 08 08 2007

Business