apostiladegestaodotempo

7/24/2019 ApostiladeGestaodoTempo

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Nome:

Instituto deInstituto deInstituto deInstituto de

PPPPssss----GraduaoGraduaoGraduaoGraduao

MBA em Gesto de Projetos

para Engenharias e Arquitetura

Prof. Eng. Ismar Panigas, Me.

Gesto do Tempo

Cruz Alta/RSJaneiro de 2012


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MBA em Gesto de Projetos Para Engenharias e Arquitetura Prof. Eng. Ismar Panigas. Me.

Institutode

Ps-Graduao Sumrio

Sumrio 2

Anlise do Projeto1. Gerenciamento de Projetos 4

1.1. Gerenciamento do Tempo no Projeto 51.2. Plano de Gerenciamento de Projetos 7

2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP) 92.1. Princpios para Elaborao de um EAP 12

3. Gerenciamento do Tempo do Projeto 143.1. Definir as Atividades 143.2. Sequenciar as Atividades 16

3.2.1. Relaes de Precedncia 203.2.2. Aplicao de Antecipaes e Esperas 20

3.3. Estimar os Recursos da Atividade 213.4. Estimar as Duraes da Atividade 24

3.5. Desenvolver o Cronograma 283.6. Controlar o Cronograma 33

4. Nivelamento de Recursos 37

PERT/COM1. Introduo 422. Conceitos Fundamentais do Mtodo PERT/CPM 423. Exemplo de Aplicao da Rede PERT/CPM 46

3.1. Construo da Rede 473.2. Definio do Caminho Crtico 48

3.3. Programao de Atividades 493.4. Anlise das Incertezas na Durao das Atividades 513.5. Balanceando Tempo-Custo 56

Teoria das Restries1. Introduo 60

2. Medidas de Desempenho na TOC 623. Os Cinco Passos para Enfocar Segundo a TOC 654. A Corrente Crtica 66

4.1. Margem de Segurana da Corrente Crtica 69

4.2. Pulmes 694.2.1. Mtodo de Clculo dos Pulmes 70

5. Otimizando o Sistema 716. Exemplo de Aplicao da TOC 74

Referncias Bibliogrficas 80

Apndices

Apndice 1 - Tabela da rea sobre a Curva Normal Padro de kao 81

Apndice 2 - Exemplos de Grficos Tpicos 82

Apndice 3 - Currculo e Contatos do Professor 84

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Anlise do Projeto


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MBA em Gesto de Projetos Para Engenharias e Arquitetura Prof. Eng. Ismar Panigas, Me. 4

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Ps-Graduao Anlise do Projeto

1. Gerenciamento de Projetos

Conforme a PMI - Project Management Institute um projeto um esforo temporrioempreendido para alcanar um objetivo especfico. Eles so semelhantes s operaes em funo

de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados,executados e controlados.

As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm umcarter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico.Isso significa que todo projeto tem um incio e um trmino definido e nico e que o produto ouservio gerado , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes.

Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa oumilhares delas. Podem exigir poucos dias ou centenas de milhares de horas para seremconcludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou

transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Frequentemente, os projetosrepresentam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas.

Gerenciamento de Projetos, por sua vez, a aplicao de conhecimentos, habilidades,ferramentas e tcnicas nas atividades definidas no projeto a fim de cumprir seus requisitos,auxiliando as organizaes a atender as demandas de seus clientes de forma contnua esistemtica atravs da padronizao das tarefas rotineiras, reduzindo o nmero daquelas quepoderiam ser esquecidas, assegurando que os recursos disponveis so alocados da maneira maiseficiente e eficaz, permitindo aos gestores a perceber "o que est acontecendo" e "para onde ascoisas esto indo" dentro das organizaes, bem como a controlar as aes de forma que seu

foco esteja de acordo do objetivo proposto e que as atividades conduzam aos resultadospreviamente definidos.

O Gerenciamento de Projetos composto por cinco grupos de processos: Iniciao,Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e em nove reas de Conhecimento:Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamentodo Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade doProjeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao doProjeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens eServios do Projeto.

O termo Gerenciamento de Projetos no raras vezes utilizado para descrever umaabordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata comoprojetos muitos aspectos das operaes rotineiras a fim de aplicar as tcnicas de Gerenciamentode Projetos a elas.

Os trabalhos que geralmente envolvem o Gerenciamento de Projetos so:

Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade doprojeto.

Satisfao de diferentes interessados (stakeholders1) com diferentes necessidades e

expectativas.

1Stakelholdder refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.


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Alcance dos requisitos estabelecidos.

Muitas organizaes importantes ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T,Siemens, Petrobrs, Vale do Rio Doce, Furnas Eltricas, lanam mo do Gerenciamento deProjetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas

estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, identificar e avaliar divergnciassignificantes e prever seus impactos nos projetos e na organizao.

A aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos permite que os gestores: Estabeleam medidas (dimenses) do sucesso e indicadores para controlar estas

medidas. Mantenham o foco nos objetivos da organizao e nas necessidades dos clientes. Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos. Tenham claro e aperfeioem o uso dos recursos da organizao. Incorporem princpios de qualidade. Definam e coloquem planos estratgicos em andamento. Assegurem a atualizao da empresa s demandas do mercado.

O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as ltimas dcadas em funode uma srie de mudanas significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanasincluem, entre outras vantagens:

Realizar processos de downsizing2 (menos nveis hierrquicos e menos pessoas parafazer mais tarefas).

Elaborar e controlar a produo de bens e servios maiores e mais complexos(igualmente com maior nmero de atividades e atividades mais complexas).

Competidor com mtodos mais adequados ao mercado global. Identificar e acessar com mais objetividade e facilidade informao atravs de

ampliao das redes de comunicao. Atender a clientes mais sofisticados, que exigem produtos e servios de maior

qualidade. Crescimento tecnolgico exponencial. Atender s demandas das organizaes que buscam estabelecer prticas uniformes para

gerenciar projetos, sobretudo as que participam de mercados globais.

1.1. Gerenciamento Tempo no Projeto

As empresas e os gerentes de projetos tm investido no treinamento, processos,ferramentas e estruturas para aumentar a maturidade de um ambiente degerenciamento. Contudo, possvel observar vrios problemas ligados a essaprtica. Muitos deles esto ligados a uma das variveis mais imponderveis eimplacveis de todas: o tempo. (BARCAUI et al., 2007).

Dentro todos os recursos disponveis na execuo de um projeto, o nico recursoimpossvel de ser recuperado o tempo. Alm disso, todos os demais recursos s podem ser

alocados de acordo com a disponibilidade limitada do tempo, forando qualquer atividade ou

2Reduo do nvel hierrquico da organizao com objetivo de reduzir a burocracia, melhor o fluxo de informaes, simplificar osprocessos administrativos, aproximar da linha de frente os nveis hierrquicos mais altos etc.


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sequncia interdependente de atividades a se submeter a cada perodo de tempo disponvel. Estasrazes tornam o tempo se no o mais, um dos mais importantes recursos no planejamento dequalquer projeto.

Alm disso, o gerenciamento do tempo e o gerenciamento do custo so as reas de maior

exigncia dentro de um projeto, pois so as mais visveis em sua gesto e, portanto, as quepossuem maior possibilidade de controle, auxiliando na maximizao da possibilidade desucesso na execuo de um projeto dentro do que foi planejado.

O objetivo do Gerenciamento do Tempo do Projeto descrever os processos requeridospara o trmino do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em umcronograma de atividades.

Tendo em vista que o PMBOK3 a referncia conceitual sobre gerenciamento deprojetos, o mesmo foi utilizado como base para a maioria dos conceitos apresentados na primeira

parte (Anlise do Projeto) desta apostila. O Captulo 6 do PMBOK (2008) trata dogerenciamento do tempo.

Conforme o PMBOK (2008) os principais processos do gerenciamento do tempo so4:

1. Definir as Atividades: O processo de identificao das aes especficas a seremrealizadas para produzir as entregas do projeto.

2. Sequenciar as Atividades: O processo de identificao e documentao dosrelacionamentos entre as atividades do projeto.

3. Estimar os Recursos da Atividade: O processo de estimativa dos tipos e

quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que seronecessrios para realizar cada atividade.

4. Estimar as Duraes da Atividade: O processo de estimativa mais prximapossvel do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminaratividades especficas com os recursos estimados.

5. Desenvolver o Cronograma: O processo de anlise das sequncias dasatividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronogramavisando criar o cronograma do projeto.

6. Controlar o Cronograma: processo de monitoramento do andamento do projetopara atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linhade base do cronograma.

Os processos de Gerenciamento de Tempo do Projeto interagem entre si e tambm comprocessos de outras reas de conhecimento e suas ferramentas e tcnicas associadas, variam porrea de aplicao, sendo normalmente definidos como parte do ciclo de vida do projeto.

Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de atividades,

3O PMBOK- Practice Standard for Work Breakdown Structures um manual de gerenciamento de projetos desenvolvido pela PMI

- Project Management Institutee serve como referncia mundial para o tema. A verso utilizada nesta apostila a 4 edio (2008).

4Detalhados no Item 3 desta apostila.


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a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da atividade e o desenvolvimentodo cronograma esto to estreitamente ligados que so considerados um nico processo, podendoser desenvolvidos por uma pessoa durante um perodo de tempo relativamente curto. Entretanto,esses processos so apresentados aqui como aes distintas porque as ferramentas e tcnicas para

cada um deles so diferentes.

O trabalho envolvido na realizao dos seis processos de Gerenciamento de Tempo doProjeto deve ser precedido por um esforo de planejamento da equipe de gerenciamento deprojetos. Esse esforo de planejamento parte do processo de desenvolver o Plano deGerenciamento do Projeto, produzindo um Plano de Gerenciamento do Cronograma, o qual fazparte ou um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto, e define o formato eestabelece os critrios de elaborao e controle do cronograma do projeto. O Plano deGerenciamento do Cronograma pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, deacordo com as caractersticas ou necessidades do projeto.

1.2. Plano de Gerenciamento do Projeto

O gerenciamento do tempo no uma ao ou conjuntos de aes isolada, mas umdos elementos que compe o Plano de Gerenciamento do Projeto no Gerenciamento Integrado doProjeto.

Conforme o PMBOK (2008) o Plano de Gerenciamento do Projeto o processo dedocumentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planosauxiliares. O Plano de Gerenciamento do Projeto torna-se a fonte principal de informaes sobrecomo o mesmo ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado, dogerenciamento do projeto como um todo.

importante salientar que o gerenciamento muitas vezes confundido com gesto deferramentas. As empresas esto cada vez mais investindo em ferramentas de softwarecomo asutilizadas para o controle de cronograma ou controle de custos e se dizem aptas para gerenciarprojetos. No h problema nessa iniciativa, entretanto, essas ferramentas no funcionam, ou aomenos no so aproveitadas em seu potencial mximo, se usadas sozinhas ou independentes deum plano de gerenciamento. No adianta ter a melhor ferramenta sem o devido treinamentoconceitual do que gerenciamento de projetos e muito menos sem o processo adequado dedesenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Como cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos depessoas, importante que as pessoas envolvidas na realizao do trabalho tambm se interesseme, fundamentalmente, participem do planejamento sempre que possvel, j que elas costumam terconhecimento mais detalhado sobre quais atividades precisam ser conduzidas e quanto tempocada tarefa deve levar, oferecendo os subsdios e necessrios para a elaborao do Plano deDesenvolvimento do Projeto, alm de aumentar o comprometimento quanto realizao dasatividades de acordo com o planejado, dentro do prazo estipulado e atendendo aos custos

estimados no oramento.O contedo do Plano de Gerenciamento do Projeto ir variar dependendo da rea de

aplicao e complexidade do projeto. Esse plano documenta o conjunto de sadas dos processos


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de planejamento que inclui:

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamentode projetos.

O nvel de implementao de cada processo selecionado.

As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses processos. Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfico,

inclusive as dependncias e interaes entre esses processos e as entradas e sadasessenciais.

Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto. Como as mudanas sero monitoradas e controladas. Como o gerenciamento da configurao ser realizado. Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e

utilizada.

A necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas. O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases

associadas do projeto. As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo para

facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes.

O Gerenciamento do Tempo do Projeto um dos principais elementos que compe oprocesso de planejamento integrado do projeto, conforme demonstrado na figura 1.


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Figura 1. Processos de Gerenciamento de Projetos com do Gerenciamento do Tempo em detalhe(Desenhado por Murilo Juchem, PMP (http://www.linkedin.com/in/juchem) baseado no PMBOK 4 Edio 2008)

2. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A elaborao da Estrutura Analtica de Projetos (EAP) uma das mais importantesatividades para o sucesso do projeto. Embora faa parte do gerenciamento do escopo do projeto,ela fundamental tambm para a elaborao das redes de anlise e gerenciamento do tempo,

pois a EAP identifica os pacotes de trabalho*, os quais so decompostos nas atividades queiro compor o cronograma do projeto.


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A EAP uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto representada por umaestrutura em rvore5ampla (contempla todo o projeto), de forma hierrquica, do nvel mais geralpara o mais especfico at identificar, no nvel mais baixo, as partes executveis (atividades) queprecisam ser realizadas para completar um projeto, portanto uma das partes mais importantes

no planejamento do projeto j que serve como entrada para o desenvolvimento da agenda,elaborao do cronograma, definio das atividades e dos pacotes de trabalho, atribuio defunes e responsabilidades, gerenciamento dos riscos, entre outros. Sendo orientada s entregas(deliverables), ou seja, orientada ao resultado final concluso das atividades e por consequnciados produtos ou servios objetos do projeto, a EAP busca a identificao dos elementosterminais: os produtos ou servios a serem feitos no desenvolvimento de um projeto para atingiro resultado que dele se espera. Assim, a EAP serve como base para a maior parte doplanejamento de projeto, devendo, portanto, ser completa e organizada de forma que o progressopossa ser medido, mas tambm reduzida ao que realmente relevante e sem detalhamentos emexcesso que possam dificultar ou se tornar um obstculo para a realizao do projeto.

A EAP no criada apenas para quem vai realizar o gerenciamento do projeto, mastambm para toda a equipe de execuo do projeto, bem como para as demais partes interessadastais como clientes e fornecedores.

Estas so algumas contribuies importantes da EAP para o gerenciamento do tempo:

Permite a visualizao da contribuio dos pacotes de trabalho* no projeto principal. Permite o direcionamento e alocao das equipes, dos recursos e das responsabilidades. Determina quais elementos sero necessrios para a execuo de cada pacote de

trabalho. Determina o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote ou entrega,

auxiliando na definio da relao custo X tempo. Serve de base para a estimativa, elaborao de cronogramas, monitoramento e controle

do trabalho do projeto.

*Pacote de trabalho:opacote de trabalho ou work package um subconjunto de umprojeto que contm os trabalhos necessrios (atividades) para criar um resultadoespecfico dentro do projeto, ou seja, a parte especifica do projeto nos quais estocontidas as atividades a serem executadas para a concluso do projeto. A concluso decada pacote de trabalho leva a concluso do projeto. Devido semelhana com aestrutura da EAP, pacotes de trabalho so frequentemente confundidos com o prprioprojeto, embora seja uma parte especfica deste.

A identificao adequada dos pacotes de trabalho fundamental para a elaborao de umprojeto adequado, contemplando o escopo necessrio e suficiente para a elaborao docronograma e para a execuo e o controle correto das atividades estabelecidas no projeto.

Uma boa heurstica a seguir a regra do 8-80: define que um pacote de trabalho ocupeentre 8 e 80 horas de durao. Adiante est um exemplo simples de pacotes de trabalho, bemcomo das correspondentes atividades estabelecidas para pintar uma sala (orientado s entregas).

5Esquematicamente a estrutura em rvore pode ser visualizada com uma sequncia de ns (atividades, eventos) interligados naqual um n pode ter mais de um sucessor. A representao esquemtica da estrutura em rvores usualmente coloca a raiz notopo, com a rvore crescendo para baixo (galhos e folhas). Um organograma e uma rede PERT/CPM (vertical) so exemplos destaforma de representao.


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Preparao de materiais

Comprar escada Comprar tinta Comprar bandeja, rolos e pincis

Comprar esptula Comprar removedor de papel de parede

Preparao da sala

Remoo do papel de parede antigo Remoo das decoraes destacveis Cobrir cho com jornais

Cobrir tomadas com fita Cobrir mveis com lenis velho

Pintura da sala

Pintar grandes reas com rolo Pintar rodaps com pincel

Limpeza da sala

Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou Limpar pincis e rolos Jogar fora jornais Remover e limpar lenis

A EAP pode ser estabelecida em um contexto mais amplo que gerenciamento do projeto

de trabalho, podendo incluir o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portflios e atmesmo do escritrio de projetos. Frequentemente existe uma hierarquia de plano estratgico,portflio, programa, projeto e subprojeto na qual um programa constitudo de diversos projetosassociados contribuir para o sucesso de um plano estratgico.

No h regras para os nveis de decomposio. Quem for responsvel pela decomposiodeve usar o bom senso de parar no nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior aobenefcio de controle.

Figura 2. Exemplo dos Nveis de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP) a partir do Portflio

Nvel de Programa

Nvel de Portflio

Nvel de Projeto

Nvel de Atividades

Formas

Portflio

Programa

Outro projeto Construo doedifcio

Outro projeto

Preparaodo edifcio

Preparar massaAssentar tijolos

.

.

Fazer proteoFazer escavaes

.

.

Estrutura Alvenaria Esquadrias Pintura

Armadura

ImpermeabilizaoMassa plstica

.

.

Concreto

1 andar2 andar3 andar

.


.


.


.

Nvel de Pacotes deTrabalho


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A EAP no deve ser confundida com outros tipos de estruturas analticas, usadas paraapresentar as informaes do projeto. Outras estruturas usadas em algumas reas de aplicao ouem outras reas de conhecimento incluem:

Organograma (ORG): Fornece uma representao hierarquicamente organizada da

organizao do projeto disposta de forma a relacionar os pacotes de trabalho com asunidades organizacionais executoras.

Lista de Preo de Materiais(LPM): Apresenta uma tabela hierrquica das montagens,submontagens e componentes fsicos necessrios para fabricar um produto manufaturado.

Estrutura Analtica dos Riscos (EAR): Uma representao hierarquicamenteorganizada dos riscos identificados do projeto ordenados por categoria de risco.

Estrutura Analtica dos Recursos (EAR): Uma representao hierarquicamenteorganizada dos recursos por tipo a ser usado no projeto.

2.1. Princpios para Elaborao de um EAP

a) A regra dos 100%

Um dos mais importantes princpios para a elaborao de uma EAP conhecido como aregra dos 100%. Ela estabelece que a EAP inclua 100% do trabalho definido pelo escopo doprojeto e identifique todas as entregas internas, externas, intermedirias de forma a completaro trabalho, incluindo o gerenciamento do projeto. A soma de todos os trabalhos dos nveis

"filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai", ou seja, o nvel abaixo nodeve conter trabalho a mais nem a menos do que foi proposto no nvel imediatamente acima, deforma que a concluso (entrega) de todos os trabalhos do nvel filho resulte na concluso(entrega) exata do que est estabelecido no nvel pai. Portanto, a EAP tambm no deve incluirqualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , ele no pode incluir mais doque 100% do trabalho em qualquer um dos nveis alm do definido no projeto.

A regra dos 100% um dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento,decomposio e sua aplicao e avaliao na EAP vale para todos os nveis na hierarquia. importante lembrar que a regra dos 100% tambm se aplica ao nvel de atividades, onde o

trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir exatamente o trabalhonecessrio para completar o trabalho do pacote, no mais nem menos.

b) Planeje entregas, no planeje aes

Se o projetista tentar capturar detalhes orientados ao na EAP, ele ir correr granderisco de incluir mais ou menos aes que o necessrio. Aes demais excedero 100% do escopodo pai e aes de menos cairo abaixo dos 100% do escopo do pai. A melhor forma de utilizar aregra dos 100% definir os elementos da EAP em termos das entregas ou resultados: o queprecisa ser concludo para que outra atividade (seguinte) seja realizada.

Para projeto de desenvolvimento de novos produtos, a tcnica mais comum paraassegurar a orientao para a sada da EAP o uso de uma estrutura de quebra do produto,


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definindo uma EAP para cada parte do produto, transformando esta parte em um pacote detrabalho. J um projeto de desenvolvimento orientado a caractersticas se utiliza de uma tcnicasimilar, a qual emprega uma estrutura de decomposio das caractersticas e busca a atender aexecuo destas caractersticas. Quando um projeto prov servios profissionais, uma tcnica

comum identificar todas as entregas planejadas para criar uma EAP orientada entrega. AsEAPs que subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase de Levantamento deDados, Fase de Elaborao do Projeto Preliminar, Fase de Desenvolvimento do Prottipo etc.)devem assegurar que as fases sejam claramente separadas para uma entrega (por exemplo: umdocumento com todos os dados e anlise dos mesmos, um documento de reviso de projetopreliminar, um documento aprovao do prottipo).

c) Nvel de detalhe (granularidade) e elaborao progressiva

Uma questo a ser respondida na elaborao de qualquer EAP quando parar de quebr-

lo em elementos menores. Se os elementos finais da EAP so definidos de forma muitoabrangente, pode no ser possvel rastrear eficazmente a performance do projeto. Se oselementos finais da EAP so muito detalhados, poder tornar-se ineficiente manter orastreamento de um nmero exagerado de elementos terminais, especialmente se o plano detrabalho para um futuro distante.

Um meio termo satisfatrio pode ser encontrado no conceito de elaborao progressivao qual permite que os detalhes da EAP sejam progressivamente refinados antes do trabalho seriniciado. Uma forma de elaborao progressiva em grandes projetos chamada deplanejamento em ondas sucessivas(parte integrante do item 3.1. Definies das Atividades),o

qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaborao progressiva. Na realidade,um limite efetivo da granularidade da EAP pode ser alcanado quando ela no maior do que possvel para se gerar sadas planejveis e os nicos detalhes remanescentes so as aes, excetose estas aes sejam definidas para aderir regra dos 100%, a EAP no puder mais ser maissubdividida.

d) Esquema codificao EAP

comum para elementos EAP serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura

hierrquica. Por exemplo: 1.4.2. Preparar a Massaidentifica este item como o 3 elemento daEAP, pois h trs nmeros separados por ponto decimal. Um esquema de codificao tambmajuda os elementos EAP ser reconhecido em qualquer contexto escrito.

e) EAE - Estrutura Analtica da Entrega

Devido a sua simplicidade, a EAP utilizada por muitos desenvolvedores de software,que produzem e documentam suas anlises atravs do bloco de notas. Entretanto, a metodologiade desenvolvimento gil de software no , de um modo geral, baseada em projetos e sim ementregas fracionadas e constantes. Desse modo, surge uma variao da EAP: a EAE - Estrutura

Analtica de Entrega. Essa estrutura herda os princpios da EAP, entretanto, aplicada em outronvel do processo, sendo destinada ao planejamento das entregas que compe o projeto como umtodo.


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3. O Gerenciamento do Tempo no Projeto6

Gerenciar o tempo significa estabelecer e seguirum planejamento de visando organizar epriorizar atividades de forma que o projeto seja concludo no prazo estabelecido. O objetivo doGerenciamento do Tempo do Projeto, portanto, identificar a ordem de execuo dasatividades requeridos no projeto e estabelecer seus devidos tempos (cronograma) a fim decontrolar a execuo destas atividades conforme determinadas (de acordo com os prazos e aordem de execuo), garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos no cronogramade atividades. Uma metodologia de elaborao do cronograma define as regras e abordagenspara o seu processo. Algumas das metodologias mais conhecidas incluem o Mtodo do CaminhoCrtico (CPM) e o Mtodo da Corrente Crtica.

Conforme j definido anteriormente, a PMI Project Management Internacionaldefineno PMBOK (2008) seis processos para o gerenciamento do tempo, relembrando: 1. Definir asatividades, 2. Sequenciar as atividades, 3. Estimar recursos da atividade, 4. Estimar as duraesda atividade, 5. Desenvolver o cronograma, 6. Controlar o cronograma. Este seis processos serodescritos aqui, conforme estabelecido no PKBOK (2008).

Os processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto e suas ferramentas e tcnicasassociadas so documentados no Plano de Gerenciamento do Cronograma. O mesmo contidono Plano de Gerenciamento do Projeto ou um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal,altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir oslimites de controle apropriados.

O desenvolvimento do cronograma usa as sadas dos processos de definio das

atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e duraes das mesmas em combinaocom a ferramenta de elaborao de cronograma que o produz. O cronograma finalizado eaprovado a linha de base que ser usada no processo Controlar o cronograma (3.6). Conformeas atividades do projeto esto sendo desenvolvidas, a maioria do esforo na rea deconhecimento de Gerenciamento do Tempo do Projeto ocorrer no processo Controlar ocronograma, visando assegurar o trmino pontual do trabalho do projeto.

3.1. Definir as Atividades

Atividades so os trabalhos necessrios ou aes efetivas que devero ser executadas paraa concluso de um pacote de trabalho (lembrando que a concluso de cada um dos pacotes detrabalho leva a concluso do projeto).

Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a seremrealizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar a EAP (Gerenciamento doEscopo do Projeto) identifica as entregas no nvel mais baixo da Estrutura Analtica do Projeto(EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes so tipicamente decompostos em componentesmenores chamados atividades que representam o trabalho necessrio para completar o pacote detrabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do

cronograma, execuo e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implcitos neste

6Os processos foram descritos conforme estabelecidos no PKBOK (2008), com algumas adaptaes.


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processo esto a definio e o planejamento das atividades de desenvolvimento do cronogramade tal modo que os objetivos do projeto sejam alcanados.

Entradas

1. Linha de base do escopo. A linha de base do escopo um componente do Plano de Gerenciamento doProjeto. Os componentes da mesma incluem:

Declarao do escopo do projeto. Inclui a descrio do escopo do produto, as entregas do projeto edefine os critrios de aceitao do usurio em relao ao produto.

EAP. Define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho. Dicionrio da EAP. Possui uma descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica para cada

elemento da EAP. As entregas do projeto, restries e premissas documentadas na linha de base do escopo do projeto

so explicitamente consideradas durante a definio das atividades.

2. Fatores ambientais da empresa7. Os fatores ambientais da empresa que podem ser consideradosincluem a disponibilidade de sistemas de informaes do gerenciamento de projetos e de ferramentasde softwarepara elaborao de cronogramas. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciaro processo Definir as atividades incluem, mas no esto limitados ao Sistema de Informaes doGerenciamento de Projetos (SIGP).

3. Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar oprocesso Definir as atividades incluem, mas no esto limitados a:

Polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao planejamento formal e informal deatividades, tais como a metodologia de elaborao do cronograma, que so considerados nodesenvolvimento das definies de atividades.

Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes histricas sobre listas deatividades usadas em projetos anteriores similares

Ferramentas e tcnicas

1. Decomposio: a tcnica de decomposio, conforme aplicada definio da atividade, envolve asubdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente

gerenciveis chamados de atividades do cronograma. O processo Definio da atividade define assadas finais como atividades do cronograma em vez de entregas, como feito no processo Criar EAP.A lista de atividades, a EAP e o dicionrio da EAP8 podem ser desenvolvidos sequencial ousimultaneamente, com a EAP e o dicionrio da EAP constituindo a base para o desenvolvimento dalista de atividades final. Cada pacote de trabalho dentro da EAP decomposto nas atividades docronograma necessrias para produzir as entregas do pacote de trabalho. Essa definio da atividade frequentemente realizada pelos membros da equipe do projeto responsveis pelo pacote de trabalho.

7So todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Inclui itenscomo: cultura e estrutura organizacional, normas internas, infraestrutura, recursos humanos existentes, tecnologias utilizadas,condies do mercado etc. (conforme definido no Gerenciamento do Escopo do Projeto).8O dicionrio da EAP um componente da definio de escopo detalhada do projeto e usado para verificar se as entregasproduzidas e aceitas esto includas no escopo aprovado do projeto (conforme definido no Gerenciamento do Escopo do Projeto).

Entradas

1. Linha de base do escopo2. Fatores ambientais da

empresa

3. Ativos de processosorganizacionais


1. Decomposio2. Planejamento em ondas

sucessivas

3. Modelos

4. Opinio especializada

Sadas

1. Lista de atividades2. Atributos da atividade

3. Lista de marcos


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2. Planejamento em ondas sucessivas9: O planejamento em ondas sucessivas uma forma deplanejamento com elaborao progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro prximo planejado em detalhes (pacotes de trabalho e atividades) e o trabalho futuro planejado nos nveismais altos da EAP. Portanto, um trabalho pode existir em vrios nveis de detalhamento dependendode onde est no ciclo de vida do projeto. Por exemplo, durante o planejamento estratgico inicial,quando a informao est menos definida, os pacotes de trabalho podem ser decompostos at o nvel

dos marcos. Conforme mais conhecido a respeito dos eventos vindouros num futuro prximo, podemser decompostos em atividades.

3. Modelos: Uma lista de atividades padro ou uma parte de uma lista de atividades de um projetoanterior so frequentemente usadas como um modelo de um novo projeto. As informaes sobre osatributos da atividade relacionados nos modelos tambm podem conter uma lista de habilidades derecursos e de suas horas necessrias de esforo, identificao de riscos, entregas esperadas e outrasinformaes descritivas. Os modelos tambm podem ser usados para identificar marcos tpicos docronograma.

4. Opinio especializada: os membros da equipe do projeto ou outros especialistas, que so experientese especializados no desenvolvimento de declaraes de escopo detalhadas do projeto, EAPs ecronogramas do projeto, podem fornecer a especializao para definir as atividades.

Sadas

1. Lista das atividades. A lista das atividades uma lista abrangente que inclui todas as atividadesnecessrias no projeto. Inclui o identificador e uma descrio do escopo do trabalho de cada atividadeem detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa serexecutado.

2. Atributos das atividades. Os atributos ampliam a descrio da atividade atravs da identificao dosmltiplos componentes associados a cada atividade. Os componentes de cada atividade evolvematravs do tempo. Durante os estgios iniciais do projeto, eles incluem o identificador (ID) daatividade, o ID da EAP e o nome da atividade; quando completos podem incluir cdigos das atividadese sua descrio, atividades predecessoras, sucessoras, relaes lgicas, antecipaes e esperas (ver item

3.2 subitem 3 de Ferramentas e tcnicas), requisitos de recursos, datas impostas, restries epremissas. Podem ser usados para identificar a pessoa responsvel pela execuo do trabalho, reageogrfica, ou local onde o trabalho tem que ser realizado e o tipo de atividades como nvel de esforo(NDE), esforo distinto e esforo distribudo. So usados para o desenvolvimento do cronograma epara a seleo, sequenciamento e classificao das atividades planejadas no cronograma de vriasmaneiras, quando na elaborao de relatrios. O nmero de atributos varia de acordo com a rea deaplicao.

3. Lista dos marcos. Um marco um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos marcosidentifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos so obrigatrios, tais como aquelesexigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informao histrica.

3.2. Sequenciar as Atividades

O sequenciamento de atividades envolve a identificao e documentao dasinterdependncias entre as atividades do cronograma. As atividades so sequenciadaslogicamente usando as relaes de precedncia adequadas alm de antecipaes e atrasos, paradar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel.

Cada atividade e marco, com exceo do primeiro e do ltimo, so conectados a pelomenos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de antecipao ou de espera pode sernecessrio entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executvel.

O sequenciamento pode ser executado atravs do uso de softwarede gerenciamento de projetos

9A EAP e o dicionrio da EAP refletem a evoluo do escopo do projeto conforme ele se torna mais detalhado, at chegar ao nvelde pacote de trabalho.


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ou do uso de tcnicas manuais ou automatizadas

necessrio no s representar, mas documentar todos os tipos de relacionamento, suaseventuais exigncias de antecipaes e atrasos, para que o desenvolvimento do cronograma sejarealizado da maneira mais realista possvel.

Entradas

1. Lista de atividades: descrito no item 3.1 subitem 1 das Sadas.

2. Atributos da atividade: descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas. Os atributos da atividade podemdescrever uma sequencia necessria de eventos ou relaes definidas de predecessores ou sucessores.

3. Lista de marcos: descrito no item 3.1 subitem 3 das Sadas. A lista de marcos pode conter datasagendadas para marcos especficos.

4. Declarao do escopo do projeto. A declarao do escopo do projeto contm a descrio do escopodo produto, que inclui as caractersticas do produto que frequentemente podem afetar osequenciamento de atividades, como o layout fsico de uma fbrica a ser construda ou as interfaces

dos subsistemas de um projeto desoftware. Embora esses efeitos estejam frequentemente visveis nalista de atividades, a descrio do escopo do produto normalmente revisada para garantir a suaexatido.

5. Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar oprocesso Sequenciar as atividades incluem, mas no esto limitados a, arquivos de projetos da base deconhecimento da corporao usada para a metodologia de elaborao do cronograma.


1. Mtodo do diagrama de precedncia(MDP). O MDP um mtodo de construo de um diagramade rede do cronograma do projeto que usa caixas (retngulos ou crculos), chamados de ns, para

representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias usadas no Mtodo doCaminho Crtico (CPM) para a construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto. A figura3 mostra um diagrama de rede do cronograma do projeto simples desenhado usando o MDP. Estatcnica tambm chamada de atividade no n (ANN) e o mtodo usado pela maioria dos pacotes desoftwarede gerenciamento de projetos.

O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou de relaes de precedncia: trmino para incio,trmino para trmino, incio para incio, incio para trmino (ver detalhes no item 3.2.1. adiante).

No MDP, trmino para incio o tipo mais comumente usado de relao de precedncia. A relaoincio para trmino raramente usada mas foi includa aqui para se ter uma lista completa dos tipos derelao MDP.

Entradas

1. Lista de atividades

3. Atributos da atividade

4. Lista de marcos

5. Declarao do escopo doprojeto



1. Mtodo de diagrama deprecedncia (MDP)

2. Determinao dadependncia

3. Aplicao de antecipaese esperas

4. Modelos de diagrama derede do cronograma

Sadas

1. Diagrama de rede docronograma do projeto

2. Atualizao dosdocumentos do projeto


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Figura 3. Modelo do Mtodo do Diagrama de Precedncia

Mtodo do diagrama de setas(MDS)10. O MDS um mtodo de construo de um diagrama de rededo cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrarsuas dependncias. A Figura 4 mostra um diagrama de lgica de rede simples desenhado usando MDS.Esta tcnica tambm chamada de Atividade na Seta (ANS) e, embora menos adotada do que o MDP,ainda usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas reas de aplicao. O MDS usasomente dependncias do tipo trmino para incio e pode exigir o uso de relacionamentos fantasmaschamados de atividades fantasmas, que so mostradas como linhas pontilhadas, para definir

corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as atividades fantasmas no so atividades reaisdo cronograma (no possuem contedo de trabalho), atribuda a elas uma durao nula para fins deanlise de rede do cronograma. Por exemplo, na Figura 4, a atividade do cronograma F depende dotrmino das atividades do cronograma A e K, e tambm do trmino da atividade do cronogramaH.

Figura 4. Modelo do Mtodo do Diagrama de Setas

10Este mtodo no consta no PMBOK 2008 (consta do 2004) e foi colocado aqui porque tambm pode ser usado.


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2. Determinao da dependncia. So usados trs tipos de dependncias para definir a sequnciaentre as atividades.

Dependncias Obrigatrias (Mandatory logic ou Hard logic): as dependncias obrigatrias soaquelas exigidas contratualmente ou inerentes natureza do trabalho. A equipe do projeto definequais dependncias so obrigatrias durante o processo de sequenciamento das atividades.Geralmente envolvem limitaes fsicas, tais como num projeto de construo onde impossvel

erguer a superestrutura antes que a fundao tenha sido concluda, ou num projeto de componenteseletrnicos, onde um prottipo tem que ser construdo antes de ser testado.

Dependncias Arbitradas (Discretionary dependences ouSoft/Prefered logic): a equipe do projetodefine quais dependncias so arbitradas durante o processo de sequenciamento das atividades. svezes so chamadas de lgica preferida, lgica preferencial. So estabelecidas com base noconhecimento das melhores prticas numa rea de aplicao especfica ou em algum aspectosingular do projeto onde uma sequncia especfica desejada, mesmo que haja outras sequnciasaceitveis. Devem ser totalmente documentadas j que podem criar valores de folga totalarbitrrios e posteriormente limitar as opes de agendamento. Quando tcnicas de paralelismoso aplicadas, essas dependncias devem ser revisadas e consideradas para modificao ouremoo.

Dependncias Externas (External dependences): A equipe de gerenciamento do projeto define

quais dependncias so externas durante o processo de sequenciamento das atividades. Envolvemum relao entre as atividades do projeto e as no pertencentes ao mesmo. Tais dependnciasnormalmente no esto sob o controle da equipe do projeto. Por exemplo, a atividade de teste numprojeto de softwarepode depender da entrega de hardwarede uma fonte externa, ou audinciasambientais com o governo podem precisar ser feitas antes que a preparao do local possa seriniciada num projeto de construo.

3. Aplicao de antecipaes e esperas. A equipe de gerenciamento do projeto determina asdependncias que podem requerer uma antecipao ou uma espera, visando definir precisamente arelao lgica entre elas. O uso de antecipaes e esperas no deve substituir a lgica dedesenvolvimento do cronograma. As atividades e suas premissas relacionadas devem serdocumentadas.

Uma antecipao permite um aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, num projeto para

construir um novo edifcio de escritrios, o paisagismo poderia ser agendado para comear duassemanas antes do trmino agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um trmino paraincio com uma antecipao de duas semanas.

Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de redaotcnica pode iniciar a edio do rascunho de um grande documento quinze dias aps ter comeado aescrev-lo. Isso poderia ser mostrado como um incio para incio com uma espera de quinze dias.(ver mais detalhes no item 3.2.2)

4. Modelos de diagrama de rede do cronograma. Modelos de diagramas de rede de cronogramapadronizados podem ser usados para agilizar a preparao de redes de atividades do projeto. Podemincluir um projeto inteiro ou somente uma parte dele. As partes do diagrama de redes de um projetoso com frequncia chamadas de subredes ou fragmentos de rede. Os modelos de subredes soespecialmente teis quando um projeto inclui vrias entregas idnticas ou quase idnticas, tais comoandares num alto prdio de escritrios, testes clnicos num projeto de pesquisa farmacutico,

mdulos de programas de codificao num projeto de software, ou a fase inicial de um projeto dedesenvolvimento.

Sadas

1. Diagramas de rede do cronograma do projeto . Os diagramas de rede do cronograma do projetoso mostras esquemticas das atividades do cronograma e as relaes lgicas entre elas, tambmchamadas de dependncias. As figuras 3 e 4 ilustram um diagrama de rede do cronograma doprojeto. Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou atravs do uso de um softwaredegerenciamento de projetos. Pode incluir detalhes do projeto todo ou ter somente uma ou maisatividades de resumo. Uma descrio sumarizada pode acompanhar o diagrama e descrever a

abordagem bsica usada para sequenciar as atividades. Quaisquer sequncias incomuns de atividadesdentro da rede devem ser totalmente descritas nesse texto.

2. Atualizaes dos documentos do projeto. Documentos do projeto que podem ser atualizadosincluem, mas no esto limitados a:


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Lista das atividades.

Atributos das atividades.

Registro dos riscos.

3.2.1. Relaes de Precedncia

Trmino-incio (finish-to-start): a atividade sucessora s comea aps o trmino daatividade predecessora.

Incio-incio (star-to-start): a atividade sucessora somente comea aps o incio daatividade predecessora.

Trmino-trmino (finish-to-finish): a atividade sucessora s termina aps o trmino daatividade predecessora.

Incio-trmino (Start-to-finish): a atividade sucessora s termina aps o incio daatividade predecessora.

3.2.2. Aplicao de Antecipaes e Esperas

Antecipao(leads): Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora. possvel devido a alguma causa externa ou em funo de uma deciso da equipe emcomear mais cedo um determinado mdulo do projeto. Por exemplo, uma equipe deelaborao de documentos tcnicos pode comear a escrever a segunda verso preliminarde um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar deescrever a primeira verso inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por

um relacionamento do tipo trmino para incio com um perodo de antecipao de quinzedias.

Predecessora Sucessora

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Sucessora

Predecessora


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Esperas (lags): uma espera leva a um retardo (ou atraso) da atividade sucessora. Emoutras palavras, diversas atividades necessitam de um intervalo de tempo aps arealizao de sua predecessora, no podendo iniciar logo aps a atividade anterior. Porexemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usarum atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significaque a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino dapredecessora.

3.3. Estimar os Recursos da Atividade

Os recursos que executam as atividades so denominados de recursos de trabalho, nosquais o desempenho ou produtividade determina a durao das atividades e, por conseguinte, do

projeto. Pessoas, equipamentos e suprimentos so recursos de trabalho que influenciam nadurao das atividades. J os recursos materiais so consumidos no processo.

Em vrios projetos, h limitaes para a quantidade disponvel dos vrios tipos derecursos necessrios para realizao das atividades. Vrias atividades podem requerer os mesmosrecursos ao mesmo tempo, desta forma, pode no haver recursos disponveis para atender ademanda.

Os recursos podem limitar o cronograma do projeto. Eles podem ser um obstculo para aconcluso do projeto dentro do oramento quando se determina a necessidade de recursos

adicionais para concluir o projeto a tempo.Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de

material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cadaatividade. O processo Estimar os recursos da atividade estreitamente coordenado junto com oprocesso de estimar os custos. Por exemplo:

Uma equipe de um projeto de construo precisar estar familiarizada com aslegislaes de construo locais. Geralmente, tal conhecimento est facilmentedisponvel em fornecedores locais. Contudo, se o servio de mo de obra local carecede experincia em tcnicas de construo incomuns ou especializadas, o custo adicional

de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento daslegislaes de construo locais.

Sucessora

Predecessora

Espera

Sucessora

Predecessora

Antecipao


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Uma equipe de planejamento automotivo precisar estar familiarizada com as maisrecentes tcnicas de montagem automatizada. O conhecimento necessrio pode serobtido atravs da contratao de um consultor, do envio de um projetista a umseminrio de robtica, ou da incluso de algum da produo como um membro da

equipe do projeto.

Entradas

1. Lista de atividades: A lista das atividades do item 3.1 subitem 1 das Sadas identifica as atividadesque necessitaro recursos.

2. Atributos das atividades: Os atributos das atividades descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.,desenvolvidos durante os processos de definio e sequenciamento das mesmas fornecem as entradasprincipais de dados para serem usadas na estimativa dos recursos necessrios para cada atividade docronograma da lista de atividades.

3. Calendrios de recursos: Informao sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento ematerial) esto potencialmente disponveis durante o perodo de atividades planejado (Gerenciamento

dos Recursos Humanos do Projeto e Gerenciamento das Aquisies do Projeto), usada para aestimativa de utilizao do recurso. Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificadosestaro disponveis durante o projeto. Esta informao pode estar no nvel da atividade ou do projeto.Este conhecimento inclui a considerao de atributos tais como a experincia e/ou nvel de habilidadedo recurso, assim como as vrias localizaes geogrficas de onde vm esses recursos e quandopodero estar disponveis. O calendrio de recursos composto inclui a disponibilidade, capacidades ehabilidades dos recursos humanos (Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto). Por exemplo,durante as fases iniciais de um projeto de planejamento de engenharia, opoolde recursos pode incluirum grande nmero de engenheiros juniores e seniores

Durante as fases mais futuras do mesmo projeto, contudo, o grupo pode ser limitado a aquelesindivduos que tm o conhecimento a respeito do projeto como resultado de terem trabalhado nas fasesiniciais do mesmo.

4. Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais que podem influenciar o processo Estimar osrecursos da atividade incluem, mas no esto limitados a disponibilidade e habilidades do recurso (veritem 3.1. subitem 1 deEntradas).

5. Ativos de processos organizacionais11. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciaro processo Estimar os recursos da atividade incluem, mas no esto limitados a:

Polticas e procedimentos a respeito da mobilizao e desmobilizao de pessoal. Polticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos. Informao histrica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos

anteriores.

11 Os ativos de processos organizacionais fornecem as polticas da organizao executora relativas a pessoal e a aluguel oucompra de suprimentos e equipamentos que so consideradas durante a estimativa de recursos da atividade. Se estiveremdisponveis, so revisadas as informaes histricas relativas a que tipos de recursos foram exigidos em trabalhos semelhantes deprojetos anteriores.

Entradas


2. Atributos das atividades

3. Calendrio de recursos

4. Fatores ambientais daempresa




2. Anlise de alternativas

3. Dados publicados paraauxlio e estimativas

4. Estimativa bottom up

5. Softwarede gerenciamentodo projeto

Sadas

1. Requisitos do recurso daatividade

2. Estrutura analtica dosrecursos



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1. Opinio especializada. A opinio especializada frequentemente necessria para se avaliar asentradas relacionadas aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimentoespecializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinio.

2. Anlise de alternativas. Muitas atividades do cronograma tm mtodos alternativos para a sua

realizao. Incluem o uso de vrios nveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos outipos diferentes de mquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decises defazer ou comprar a respeito dos recursos (Gerenciamento das Aquisies do Projeto).

3. Dados publicados para auxlio a estimativas. Muitas firmas publicam rotineiramente ndices deproduo atualizados e custos unitrios de recursos para um abrangente conjunto de negcios de mo-de-obra, material e equipamento para diferentes pases e localizaes geogrficas dentro dos mesmos.

4. Estimativa bottom-up. Quando uma atividade no pode ser estimada com um grau razovel deconfiana, o trabalho dentro da atividade decomposto em mais detalhes. As necessidades do recursoso estimadas. Essas estimativas so ento agregadas numa quantidade total para cada um dos recursosda atividade. As atividades podem ou no ter interdependncias entre si que podem afetar a aplicao eo uso dos recursos. Se existirem dependncias, este padro de utilizao de recursos refletido edocumentado na estimativa de recursos da atividade.

5. Softwarede gerenciamento de projetos. Um software de gerenciamento de projetos tem a capacidadede auxiliar no planejamento, organizao e gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimentode estimativas dos recursos. Dependendo da sofisticao do software, a estrutura analtica de recursos,a disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vrios calendrios dos recursos podem serdefinidos para apoiar a otimizao do seu uso.

Sadas

1. Requisitos do recurso da atividade. A sada do processo Estimar os recursos da atividade identificaos tipos e as quantidades de recursos necessrios para cada atividade do pacote de trabalho. Essesrequisitos podem ento ser agregados para determinar os recursos estimados para cada pacote de

trabalho. A quantidade de detalhes e o nvel de especificidade das descries dos requisitos do recursopodem variar com a sua rea de aplicao. A documentao dos requisitos de recursos para cadaatividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foramfeitas na determinao de quais tipos de recursos so aplicados, suas disponibilidades e quaisquantidades so usadas.

2. Estrutura analtica dos recursos. A estrutura analtica dos recursos uma estrutura hierrquica dosrecursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos. Exemplos de categorias incluemmo-de-obra, material, equipamento e suprimentos. Os tipos podem incluir o nvel de habilidade, degraduao ou outras informaes conforme apropriado ao projeto. A estrutura analtica dos recursos til na organizao e no relato dos dados do cronograma com informaes sobre a utilizao dosrecursos.


Lista das atividades.


Calendrios dos recursos.

O clculo da quantidade de recursos necessrios para se cumprir a atividade com umadurao preestabelecida pode ser feito, usando um determinado ndice de produtividade. Comisso, a estimativa de recursos e durao fica mais precisa. No campo da engenharia civil, essesndices so facilmente encontrados em softwaree na literatura.

Quanto alocao de recursos, as atividades podem ser divididas em dois grupos: as quepossuem uma relao inversamente proporcional entre durao da atividade e nmero derecursos, e as que no possuem essa relao. As que no possuem esta relao so menos


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comuns, ou seja, neste caso mesmo aumentando a quantidade de pessoas em uma atividade, adurao dela no influenciada. O primeiro grupo mais comum: aumentando a quantidade derecursos influencia a durao de forma a diminu-la. Entretanto, no necessariamente de formaproporcional (figura 5).

Existem outros fatores que influenciam essa relao, como a produtividade e a quantidadede trabalho (normalmente de pessoas ou mquinas): aumentando estes fatores, diminui a duraoda atividade.

Figura 5. Relao entre durao e nmero de recursos

3.4. Estimar as Duraes da Atividade

interessante que a pessoa responsvel por executar uma atividade em

particular faa a estimativa de durao para essa atividade. Isso geracompromisso. Entretanto, em alguns casos, como grandes projetos, queenvolvem centenas de pessoas realizando vrias atividades, pode no ser vivelpedir para que cada pessoa faa as estimativas de durao das atividades noincio do projeto. Em vez disso, cada organizao ou subcontratado responsvelpor um grupo ou tipo de atividades pode designar uma pessoa experiente parafazer as estimativas de todas as atividades. (GIDO e CLEMENTS, 2007)

Estimar as duraes da atividade o processo de estimativa do nmero de perodos detrabalho que sero necessrios para terminar as atividades especficas com os recursos estimados.O processo de estimativa de durao da atividade do cronograma exige que a quantidade de

esforo de trabalho necessria bem como a quantidade prevista de recursos a ser aplicada paraterminar a atividade do cronograma seja estimada e para isso usa as informaes sobre: escopode trabalho da atividade do cronograma, tipos de recursos necessrios, estimativas dasquantidades de recursos e calendrios de recursos com as disponibilidades de recursos. Asentradas das estimativas de durao da atividade do cronograma se originam da pessoa ou dogrupo da equipe do projeto que est mais familiarizado com a natureza do contedo do trabalhona atividade do cronograma especfica. A estimativa de durao progressivamente elaborada eo processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conformea engenharia do projeto e o trabalho de designse desenvolvem dados mais precisos e detalhadosficam disponveis e a exatido das estimativas de durao aumenta. Dessa forma, a estimativa de

durao pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.

O processo Estimativa de durao da atividade exige que a quantidade de esforo de


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trabalho necessria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidadeprevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que onmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma sejadeterminado. Todos os dados e premissas que do suporte estimativa de durao so

documentados para cada estimativa de durao da atividade.A estimativa do nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do

cronograma pode exigir que se considere o tempo decorrido como um requisito relacionado aotipo especfico de trabalho para isso, todos os dados e premissas que do suporte estimativa dedurao devero ser levantados, definidos e devidamente documentados para cada estimativa dedurao da atividade.

A maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para elaborao de cronogramaslidar com essa questo usando um calendrio de projeto e calendrios de recursos de perodo detrabalho alternativos que geralmente so identificados pelos recursos que exigem perodos de

trabalho especficos. As atividades do cronograma sero trabalhadas de acordo com o calendriode projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos esto atribudos tambm serotrabalhadas de acordo com os calendrios de recursos adequados.

Variao das Estimativas

A razo da variao das estimativas que a durao de uma atividade uma varivelrandmica. Isso acontece porque os fatores que influenciaro a durao ns no conhecemos,ento no possvel saber exatamente quanto tempo ser consumido.

A variao das estimativas est associada ao grau de preciso da estimativa da durao.Um dos objetivos do processo de estimativa justamente definir o nvel de preciso daestimativa. O ideal que as estimativas tenham a menor varincia.

As duraes variam por conta de vrios motivos os quais esto relacionados:

Variao do nvel de conhecimento do profissional. Interrupes no expediente. Eventos inesperados. Erros e mal-entendidos.

Alguns momentos a equipe do projeto ter dvida sobre quanto tempo ser necessriopara executar determinada atividade ou conjunto de atividades. Entretanto, a equipe precisafornecer uma estimativa. Para isso, algumas tcnicas so utilizadas para auxiliar a obteno deboas estimativas:

Utilizar os dados histricos de documentar seu registro: dados que foramconsiderados para definir o valor estimado de cada atividade. Algumas organizaesdispem de sofisticados bancos de dados.

Opinio do especialista: buscar com quem ir realizar o trabalho os valores provveis de

durao da atividade.Aplicar estimativas paramtricas: em funo das quantidades de trabalho a seremcompletadas.


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Aplicar estimativas de trs pontos: com base em trs cenrios distintos. Um otimista(melhor caso), o pessimista (pior caso) e o mais provvel (to, tmp, tp). A pessoaresponsvel pela estimativa atribui um valor estimado para cada um, e calcula o tempoesperado pela mdia ponderada.

Inferir baseado na similaridade a outras atividades: com base na comparao comoutras atividades semelhantes. Tambm chamada de estimativa anloga.

Considerar o uso de reservas (gorduras): pode-se considerar um tempo extra paracobrir eventualidades ou as contingncias do projeto. Esto relacionados com a anlise de risco

A durao total do projeto calculada como uma sada do processo Desenvolve ocronograma (item 6.5).

Entradas

1. Lista das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 1 das Sadas.

2. Atributos das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.

3. Requisitos dos recursos da atividade. Os requisitos dos recursos estimados da atividade (descrito noitem 3.3 subitem 1 das Sadas) tero um efeito na durao da mesma, j que os recursos designadospara ela e a disponibilidade deles influenciaro significativamente a durao da maioria das atividades.Por exemplo, se recursos adicionais ou com menor nvel de habilidade so designados para umaatividade, pode ocorrer uma perda de eficincia ou produtividade devido a um aumento nasnecessidades de comunicao, treinamento e coordenao

4. Calendrios dos recursos. O calendrio dos recursos (descrito no item 3.3 subitem 3 das Entradas),desenvolvido como parte do processo Estimar os recursos da atividade, pode incluir o tipo,disponibilidade e capacidades dos recursos humanos. O tipo, a quantidade, a disponibilidade e acapacidade, quando aplicveis, de tanto os recursos de equipamento como de material e que poderiaminfluenciar significativamente a durao de atividades do cronograma, so tambm considerados. Porexemplo, quando um membro da equipe jnior e um snior so designados para trabalhar em perodointegral, pode-se esperar que o membro snior complete uma atividade em menos tempo que o membro

jnior.

5. Declarao do escopo do projeto. As restries e premissas da declarao do escopo do projeto soconsideradas durante a estimativa das duraes da atividade. Exemplos de premissas incluem, mas noesto limitados a:

Condies existentes.

Disponibilidade de informaes.

Durao dos perodos de preparao de relatrios.

Entradas



3. Requisitos dos recursos daatividade

4. Calendrio de recursos






2. Estimativa anloga

3. Estimativa paramtrica

4. Estimativa de trs pontos

5. Anlise das reservas

Sadas

1. Estimativa de durao dasatividades



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Exemplos de restries incluem, mas no esto limitados a:

Disponibilidade de recursos com habilidades.

Termos do contrato e requisitos.

6. Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processoEstimar as duraes da atividade so, mas no esto limitados a:

Banco de dados de estimativas de durao e outros dados de referncia. Mtricas de produtividade.

Informaes comerciais publicadas.

7. Ativos de processos organizacionais12. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciaro processo de Estimar as duraes da atividade incluem, mas no esto limitados a:

Informao histrica sobre durao. Calendrios do projeto. Metodologia de elaborao do cronograma. Lies aprendidas.


1. Opinio especializada. A opinio especializada, guiada por informaes histricas, pode fornecerinformaes sobre estimativas de durao ou duraes mximas recomendadas para as atividades apartir de projetos anteriores similares. Pode tambm ser usada para determinar se seria recomendvelcombinar diferentes mtodos de estimativas e como reconciliar as diferenas entre eles.

2. Estimativa anloga. A estimativa anloga usa parmetros tais como durao, oramento, tamanho,peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmosparmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar duraes, est tcnica contacom a durao real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a durao do projetoatual. uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenas conhecidasda complexidade do projeto.

frequentemente usada para estimar a durao do projeto quando h uma quantidade limitada deinformaes detalhadas sobre o mesmo, por exemplo, nas suas fases iniciais. A estimativa anloga usainformaes histricas e opinio especializada.

Geralmente, menos dispendiosa e consome menos tempo que outras tcnicas, mas normalmente tambm menos precisa. Estimativas anlogas de custo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentosdo mesmo e podem ser usadas em conjunto com outros mtodos. A estimativa anloga maisconfivel quando as atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas aparentemente, alm daequipe do projeto que prepara as estimativas possui a habilidade tcnica necessria.

3. Estimativa paramtrica. A estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dadoshistricos e outras variveis (por exemplo, metros quadrados em construo) para calcular umaestimativa para parmetros da atividade, tais como custo, oramento e durao. As duraes dasatividades podem ser determinadas quantitativamente atravs da multiplicao da quantidade de

trabalho a ser executado pelas horas de mo-de-obra por unidade de trabalho. Por exemplo, a duraoda atividade pode ser estimada no planejamento de um projeto pelo nmero de desenhos multiplicadopelo nmero de horas de mo-de-obra por desenho, ou ainda, uma instalao de cabo multiplicando-seos metros de cabo pelo nmero de horas de mo-de-obra por metro instalado. Por exemplo, se orecurso designado capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a durao total necessria para ainstalao de 1.000 metros seria de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).

Esta tcnica pode produzir altos nveis de preciso dependendo da sofisticao e dos dados bsicoscolocados no modelo. Estimativas paramtricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ousegmentos do mesmo, em conjunto com outros mtodos de estimativa.

4. Estimativas de trs pontos. A preciso das estimativas de durao da atividade pode ser aperfeioada

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As informaes histricas sobre as duraes provveis de muitas categorias de atividades esto frequentemente disponveis.

Uma ou mais das organizaes, ou mesmo os membros individuais da equipe, envolvidas no projeto podem manter registros dosresultados de projetos anteriores com detalhes suficientes para auxiliar no desenvolvimento de estimativas de durao. Os ativosde processos organizacionais da organizao executora podem conter alguns itens de ativos que podem ser usados na estimativade durao da atividade, como calendrio de projeto (um calendrio de turnos ou dias trabalhados nos quais as atividades docronograma so trabalhadas e de dias no trabalhados nos quais as atividades do cronograma ficam ociosas)


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considerando-se as incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou com a Tcnica deReviso e Avaliao de Programa (PERT). PERT usa trs estimativas para definir uma faixaaproximada para a durao de uma atividade (definido e exemplificado no prximo Captulo:PERT/CPM item 2 e 3.4).

Mais provvel (tmp): a durao da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos commais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as expectativas realistas de

disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependncias de outros participantes e asinterrupes.

Otimista (to): a durao da atividade se baseia em um cenrio para o melhor caso do que estdescrito na estimativa mais provvel.

Pessimista (tp): a durao da atividade se baseia em um cenrio para o pior caso do que est descritona estimativa mais provvel.

A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (te) usando uma mdia ponderada dessas trsestimativas (conforme frmula 10 apresentada e exemplificada no prximo Captulo: PERT/CPM item3.4):

tp+ 4 tmp+ to

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Estimativas de durao baseadas nessa equao (ou at mesmo usando uma mdia simples dos trspontos) podem fornecer mais preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade dasestimativas de durao.

5. Anlise das Reservas. As estimativas de durao podem incluir reservas para contingncias, (s vezeschamadas de reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar asincertezas do cronograma. A reserva para contingncias pode ser uma porcentagem da duraoestimada da atividade, um nmero fixo de perodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida atravs douso de mtodos de anlise quantitativa.

medida que informaes mais precisas sobre o projeto se tornam disponveis, a reserva para

contingncias pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingncias devem ser claramenteidentificadas na documentao do cronograma.

Sadas

1. Estimativas de durao da atividade: As estimativas da durao da atividade so avaliaesquantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para completar umaatividade. As estimativas de durao no incluem nenhuma espera como descrito no item 3.2 subitem 3de Tcnicas e ferramentas. Podem incluir algumas indicaes da faixa de resultados possveis. Porexemplo:

2 semanas 2 dias para indicar que a atividade do cronograma ter uma durao de pelo menos oitodias e de no mais do que doze dias (considerando uma semana de trabalho de cinco dias).

15% de probabilidade de exceder trs semanas para indicar uma alta probabilidade85%dadurao da atividade do cronograma ser de trs semanas ou menos



Premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da durao da atividade, tais como nveis dehabilidade e disponibilidade.

3.5. Desenvolver o Cronograma

O cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama,em que so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante umperodo estimado.

te= =


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Desenvolver o cronograma o processo de anlise de sequncias das atividades, suasduraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma doprojeto. O desenvolvimento do cronograma do projeto, como um processo iterativo, determina asdatas de incio e trmino planejadas das atividades e marcos do projeto. A entrada das atividades,

duraes e recursos na ferramenta de elaborao de cronograma gera portanto um cronogramacom datas planejadas para completar as atividades do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode requerer a anlise e reviso das estimativas dedurao e de recursos para criar um cronograma aprovado do projeto que pode servir como linhade base para acompanhar o seu progresso. A reviso e a manuteno de um cronograma realistacontinuam sendo feitas durante todo o projeto medida que o trabalho progride, o Plano deGerenciamento do Projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui

Em nvel gerencial, um cronograma um instrumento de controle importante paralevantamento dos custos de um projeto e, a partir deste instrumento, possvel fazer a anlise de

viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto.

Entradas

1. Lista das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 1 das Sadas.2. Atributos das atividades. Descrito no item 3.1 subitem 2 das Sadas.

3. Diagramas de rede do cronograma do projeto. Descrito no item 3.2 subitem 1 das Sadas.

4. Requisitos dos recursos da atividade. Descrito no item 3.3 subitem 3 dasEntradas.

5. Calendrios dos recursos. Descrito no item 3.3 subitem 4 dasEntradas.

6. Estimativas da durao da atividade. No item 3.4 subitem 1 das Sadas.

7. Declarao do escopo do projeto. A declarao do escopo do projeto (Seo 5.2.3.1) contmpremissas e restries que podem gerar um impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto.

8. Fatores ambientais da empresa. Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processoDesenvolver o cronograma incluem, mas no esto limitados ferramenta de elaborao do

cronograma que pode ser usada no desenvolvimento do mesmo.

9. Ativos de processos organizacionais. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar oprocesso Desenvolver o cronograma incluem, mas no esto limitados a:

Entradas

1. Lista das atividades


3. Diagrama de rede docronograma do projeto

4. Requisitos dos recursos daatividade

5. Calendrio dos recursos

6. Estimativas da durao daatividade





1. Anlise da rede docronograma

2. Mtodo do Caminho Crtico

3. Mtodo da Corrente Crtica

4. Nivelamento de recursos

5. Anlise do cenrio e se?

6. Aplicao de antecipaes

e esperas7. Compresso do

cronograma

8. Ferramentas paradesenvolvimento docronograma.

Sadas

1. Cronograma do projeto

2. Linha de base docronograma

3. Dados do cronograma



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A metodologia de elaborao do cronograma.

Calendrio do projeto.


1. Anlise da rede do cronograma. A anlise de rede do cronograma uma tcnica que gera ocronograma do projeto. Usa vrias tcnicas analticas, tais como o Mtodo do Caminho Crtico, oMtodo da Corrente Crtica, anlise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de incioe trmino mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto. Algunscaminhos da rede podem ter pontos de convergncia ou divergncia que podem ser identificados eusados na anlise de compresso do cronograma ou outras anlises.

2. Mtodo do Caminho Crtico. O Mtodo do Caminho Crtico calcula as datas tericas de incio etrmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquerlimitaes de recursos, executando uma anlise dos caminhos de ida e de volta atravs da rede docronograma. As datas resultantes de incio e trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde no sonecessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicao dos perodos de tempo dentro dosquais a atividade poderia ser agendada, dada as duraes do projeto, relaes lgicas, antecipaes,esperas e outras restries conhecidas.

As datas calculadas de incio e de trmino mais cedo e incio e trmino mais tarde, podem ser afetadaspela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e pode ser positiva, negativa ouzero. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma pode ser medida pela diferenapositiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tmuma folga total igual a zero ou negativa e as atividades do cronograma que esto no caminho crticoso chamadas atividades crticas. Um caminho crtico normalmente caracterizado por uma folgatotal igual a zero no caminho crtico. Redes podem ter mltiplos caminhos quase crticos. Ajustes sduraes da atividade, relaes lgicas, antecipaes e esperas e outras restries do cronogramapodem ser necessrios para produzir caminhos com folga total zero ou negativa. Uma vez que a folgatotal para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto , a quantidade de tempo queuma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer atividadeimediatamente sucessora dentro do caminho crtico, pode tambm ser determinada.

3. Mtodo da Corrente Crtica13. A corrente crtica uma tcnica de anlise de rede do cronograma quemodifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos. Inicialmente, odiagrama de rede do cronograma do projeto construdo usando-se como entradas as estimativas deduraes com suas dependncias necessrias e suas restries definidas. O caminho crtico entocalculado. Depois do mesmo ter sido identificado, a disponibilidade do recurso informada e oresultado do cronograma restrito por recursos determinado. O cronograma resultante frequentementetem um caminho crtico diferente.

O caminho crtico restrito por recursos conhecido como a corrente crtica. O Mtodo da CorrenteCrtica adiciona buffersde durao que so atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar asincertezas. Um buffer, colocado no final da corrente crtica, conhecido como o bufferdo projeto eprotege a data alvo de trmino contra o seu desvio ao longo da corrente crtica. Buffers adicionais,conhecidos como buffers de alimentao, so colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas

dependentes que no est na corrente crtica, alimenta ou converge para a corrente crtica. Portanto, osbuffers de alimentao protegem a corrente crtica contra o seu desvio ao longo das cadeias dealimentao. O tamanho de cada bufferdeve levar em conta a variabilidade na durao da cadeia detarefas dependentes que leva a esse buffer. Uma vez que as atividades buffer do cronograma estodeterminadas, as atividades planejadas so agendadas para as suas datas planejadas de incio e detrmino mais tarde possveis. Consequentemente, ao invs de gerenciar a folga total dos caminhos darede, oMtodo da Corrente Crtica foca no gerenciamento das duraes restantes dos bufferscontra asduraes restantes das cadeias de tarefas.

4. Nivelamento de recursos. O nivelamento de recursos uma tcnica de anlise de rede de cronogramaaplicada a um cronograma que j foi analisado pelo Mtodo do Caminho Crtico. Pode ser usadoquando recursos divididos ou crticos s esto disponveis em determinados momentos, emquantidades limitadas ou para manter o uso de recursos num nvel constante. necessrio quando osrecursos foram distribudos demais, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais

atividades durante o mesmo perodo de tempo; quando recursos divididos ou crticos s estodisponveis em certos momentos ou em quantidades limitadas. Frequentemente pode causar a mudana

13Ver Captulo 3 Teoria das Restries


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do caminho crtico original.

5. Anlise do cenrio e- se. Esta uma anlise da pergunta e se a situao representada pelo cenrioX acontecer?. Uma anlise de rede do cronograma feita usando o cronograma para computar osdiferentes cenrios, tal como atrasar a entrega de um componente principal, prolongar as duraesespecficas de engenharia ou introduzir fatores externos, tal como uma greve ou uma mudana noprocesso de licenciamento. O resultado da anlise do cenrio E se pode ser usado para avaliar se ocronograma do projeto praticvel sob condies adversas e para preparar planos de contingncia e deresposta para superar ou mitigar o impacto de situaes inesperadas. A simulao envolve o clculo demltiplas duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades. A tcnica maiscomum a Anlise de Monte Carlo, na qual uma distribuio das possveis duraes de atividades definida para cada atividade e usada para calcular uma distribuio de possveis resultados para oprojeto como um todo.

6. Aplicao de antecipaes e esperas. Antecipaes e esperas (item 3.2 subitem 3 de Ferramentas etcnicas) so refinamentos aplicados durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel.

7. Compresso do cronograma. A compresso do cronograma encurta o cronograma do projeto semmudar o escopo do mesmo, para respeitar as restries do cronograma, datas impostas ou outrosobjetivos do cronograma. As tcnicas de compresso do cronograma incluem:

Compresso (Crashing): uma tcnica de compresso do cronograma na qual so analisadas ascompensaes entre custo e cronograma para determinar como se obtm o mximo de compressopara o menor custo incremental. A compresso nem sempre produz uma alternativa vivel e poderesultar em aumento de custo.

Paralelismo (Fast tracking): Uma tcnica de compresso do cronograma na qual fases ou atividadesnormalmente executadas em sequncia so executadas em paralelo. Um exemplo a construo dafundao de um prdio antes que todos os desenhos arquitetnicos tenham sido terminados. Oparalelismo pode resultar na repetio de trabalho e aumento de risco. O paralelismo funcionasomente se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a durao.

8. Ferramenta para desenvolvimento do cronograma. Ferramentas automatizadas para odesenvolvimento do cronograma aceleram o processo do mesmo gerando datas de incio cedo e tardebaseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e duraes das atividades. Uma

ferramenta de desenvolvimento do cronograma pode ser usada em conjunto com outros aplicativos desoftwarede gerenciamento de projetos assim como com mtodos manuais

Sadas

1. Cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de incio e de trminoplanejadas para cada atividade. Se o planejamen

apostiladegestaodotempo

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