UNINOVE MSC. FLVIO RANGEL

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CAPTULO 1 A importncia da criatividade e da inovao - Economia do conhecimento Criatividade e inovaoO que vem sua mente quando voc pensa sobre a criatividade? Alguns pensam em pessoas muito especiais e que a criatividade envolve talentos extraordinrios. Associam criatividade com as artes, com a cincia e grandes invenes. Pensam em Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas pessoas certamente realizaram coisas notveis, com impactos profundos e duradouros sobre nossas vidas. Mas h outras valiosas expresses de criatividade que se incorporaram ao nosso cotidiano, mas que no so lembradas quando se fala em criatividade. Muito do que voc hoje olha como trivial e corriqueiro, j foi considerado uma notvel inveno na ocasio de sua introduo. Refiro-me a invenes simples, mas que se tornaram indispensveis, como a escada, a tesoura, a chave de fenda, o lpis, o carrinho de supermercado, etc. Da mesma forma, presenciamos diariamente valiosas expresses de criatividade em todos os setores de atividade como artesanato, indstria, comrcio, diverso, etc. Esta diversidade de manifestaes criativas explica as dezenas de definies para o termo criatividade. A criatividade tem significados distintos para diferentes pessoas e pode ser definida segundo a perspectiva limitada de diferentes disciplinas como negcios, cincias, msica, artes plsticas, teatro, dana e arquitetura. Numa perspectiva bastante abrangente, a criatividade pode ser definida como o processo mental de gerao de novas idias por indivduos ou grupos. Uma nova idia pode ser um novo produto, uma nova pea de arte, um novo mtodo ou a soluo de um problema. Esta definio tem uma implicao importante, pois, como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeioada. Ela tira da criatividade aquela urea de um evento mgico, mstico e transcendental; um beijo de Deus na sua testa. Ser criativo ter a habilidade de gerar idias originais e teis e solucionar os problemas do diaa-dia. olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente. O balo de ar quente foi inventado pelos irmos Joseph e Etienne Montgolfier em 1783. A idia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, depois que ela a colocara perto do forno para secar. Da teria vindo a idia de construir um grande invlucro em forma de pra, de papel e seda, com uma abertura na base para ser inflado com a fumaa de palha queimada. Milhes de pessoas j tinham visto este fenmeno, mas somente os irmos Montgolfier tiraram proveito prtico desta observao. Eles viram muito mais do que uma camisola flutuando isto criatividade. Inovao e criatividade so a mesma coisa? A resposta no. Criatividade pensar coisas novas, inovao fazer coisas novas e valiosas. Inovao a implementao de um novo ou significativamente melhorado produto (bem ou servio), processo de trabalho, ou prtica de relacionamento entre pessoas, grupos ou organizaes. Os conceitos de produto, processo e prtica so totalmente genricos, se aplicando a todos os campos da atividade humana, como indstria, comrcio, governo, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O termo implementao implica em ao: s h inovao quando a nova idia julgada valiosa e colocada em prtica. Os irmos Montgolfier transformaram a observao de uma camisola flutuando num balo isto inovao. Nem sempre a inovao o resultado da criao de algo totalmente novo mas, com muita freqncia, o resultado da combinao original de coisas j existentes. A inveno do radar uma combinao de elementos conhecidos: ondas de rdio, amplificadores e osciloscpios. Algumas importantes inovaes consistem de novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo o uso da Internet pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso direto aos servios bancrios. Outro exemplo: o uso do telefone celular para monitoramento de portadores de doenas cardacas.

A economia do conhecimentoA tecnologia da informao e comunicao (TIC) est na base da economia do conhecimento. ela que permite armazenar, processar, e fazer circular, rapidamente e a baixo custo, um nmero de dados cada vez maior, sendo uma fonte cada vez mais importante de ganhos de

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produtividade. A transio para a sociedade da informao, contudo, no apenas uma questo de tecnologia. As mudanas que implica so potencialmente as de maior impacto desde a Revoluo Industrial, e afetam profundamente a organizao tanto da economia como da sociedade. A gesto destas mudanas representa, hoje, um dos maiores desafios. Assim, a iniciatva da Comisso e-Europa Uma sociedade de informao para todos, subscrita pelo Conselho Europeu de Lisboa em Maro de 2000, tem por objetivo aumentar a taxa de utilizao das tecnologias digitais e garantir que todos tenham as competncias necessrias para as utilizar. Estima-se que os pases da UE gastem, em mdia, 6% do PIB em TIC. As indstrias da informao e da comunicao esto a crescer, em termos reais, a um ritmo 5 pontos percentuais mais rpido do que os outros setores, servindo de motor ao crescimento da economia na UE. As indstrias de TIC foram, em 1997, responsveis, por cerca de 4% do emprego na UE, estimando-se que um em cada quatro novos empregos criado em TIC ou setores afins. Se incluir os chamados setores baseados no conhecimento, verifica-se que, em termos globais, estes representaram cerca de um quarto do emprego e a maioria dos novos postos de trabalho criados em anos recentes. A liberalizao do mercado combinada com a inovao tecnolgica cada vez mais rpida favorece a concorrncia no fornecimento das telecomunicaes, diminuindo os custos e aumentando a escolha e a qualidade dos servios na maior parte da UE: Os preos de acesso Internet diminuram drasticamente nos ltimos anos, muito embora continuem a constituir uma barreira a uma utilizao mais alargada em alguns pases. O potencial enorme O comrcio eletrnico (e-comrcio) est a expandir-se rapidamente, obrigando as empresas a repensar os seus processos comerciais e, ao mesmo tempo, a criar novas formas de organizao, incluindo novos tipos de mercado e diferentes formas de relao comercial. O comrcio eletrnico, business to business (B2B) via Internet o seu principal segmento, que se estima represente hoje 80% do total est a desenvolver-se rapidamente, estimando-se que cresceu mais de 90% ao ano durante o perodo 1999-2003. A utilizao das tecnologias do ecomrcio nas relaes B2B pode aumentar a eficincia atravs da reduo e racionalizao dos processos comerciais. Os seus efeitos so j evidentes na concepo de produtos (diminuindo o processo de concepo e aumentando as possibilidades de personalizao e a padronizao de peas), bem como na produo e na logstica (custos de inventrio mais baixos, produo mais rpida, menores custos de fornecimento). Estima-se que a disseminao das relaes B2B nos EUA permita uma reduo potencial dos custos comerciais entre 13% e 23%. Muito embora o mercado do e-comrcio esteja menos desenvolvido na UE, prev-se uma reduo mdia de 18% das despesas correntes e de 15% dos custos das vendas. Adoo e domnio das TIC pelas regies essencial para o seu desempenho econmico O nvel de penetrao das TIC, definido como a quota das despesas em TIC no PIB, uma medida importante da transio de um pas para a Sociedade de Informao, bem como da sua capacidade de inovao e de competitividade. Em termos desta medida, a diferena entre os pases da coeso e os outros Estados-Membros da UE pequena e com tendncia a diminuir a taxa mais elevada de aumento desta despesa durante o perodo 1991 a 1999 verificou-se na Grcia, bem como na Itlia. Contudo, em termos absolutos, e dado o seu baixo nvel de PIB, os pases da coeso tero futuramente que investir montantes relativamente elevados em TIC por forma a chegar ao nvel dos outros. Muito embora o melhoramento das infra-estruturas de comunicao e informao seja um elemento determinante para a capacidade de participar na Sociedade de Informao, existem igualmente outros fatores que desempenham um papel cada vez mais importante, tais como a sensibilizao de pessoas e entidades, os nveis de escolaridade, o papel do setor pblico na promoo da Sociedade de Informao e a capacidade de organizao e de investimento das empresas. ... mas o acesso Sociedade de Informao mantem-se desequilibrado Verificam-se, na Unio Europia, diferenas significativas na utilizao dos computadores pessoais em casa e no acesso Internet. Excetuando a Frana, parece haver uma clara separao Norte-Sul nas taxas de ligao Internet. Na Grcia, Espanha, Portugal e Itlia, bem como na Irlanda, a taxa de metade dos 12% da mdia da UE, enquanto que nos Pases Nrdicos est bem acima dos 20% (51% na Sucia). A taxa dos possuidores de computador pessoal igualmente baixa na Grcia, Portugal e Irlanda. O nmero de computadores pessoais

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por cada 100 pessoas tem vindo a aumentar gradualmente nos pases mais ricos. Podem distinguir-se trs grupos de pases: a Eslovnia, com uma taxa prxima da mdia da UE; a Polnia e a Repblica Checa, entre outros, com taxas semelhantes s dos pases da coeso; e a Romnia e a Bulgria, com taxas entre os 10% e os 25% da mdia da UE. Na UE verifica-se ainda uma diviso clara em termos sociais, com os agregados familiares com rendimentos mais elevados a terem seis vezes mais probabilidades de estarem ligados Internet do que os com os menos elevados. Alm disso, nas reas urbanas h uma maior proporo de agregados (13%-15%) com ligao Internet do que nas zonas rurais (8%). Estas diferenas, contudo, parecem advir mais da falta de sensibilizao sobre as possibilidades oferecidas pela Internet, do que do custo (45% dos agregados sem ligao disseram no estar interessados, 9% nem sequer sabiam o que era, e 11% referiram o custo como a razo da no ligao). A utilizao da Internet nas empresas relativamente elevada em vrios Estados-Membros, principalmente nos Pases Nrdicos, muito embora haja ainda variaes considerveis na UE. Por exemplo, 76% das PME na Sucia esto ligadas Internet, mas este nmero baixa para 16% em Portugal. Uma pesquisa recente revelou que as PME esto moderadamente bem informadas sobre o potencial oferecido pela Internet, mas, em contrapartida, um tero delas disse no ter acesso. Nos pases da coeso, o nmero de PME sem acesso mais elevado do que nas outras partes da Unio, o que vem na linha da anlise da Comisso que indica que a pouca sensibilizao para os potenciais benefcios e oportunidades e a escassez de competncias em TIC, bem assim como o contedo muitas vezes fraco do atual software, so as principais barreiras ao desenvolvimento da Sociedade de Informao. Assim, uma poltica estrutural nesta rea dever centrar-se no reforo do lado da procura e, em particular, da capacidade das empresas, instituies e indivduos para utilizarem as TIC eficazmente.

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CAPITULO 2 Dado, informao e conhecimento, O modelo holstico e as organizaes do conhecimento (velho paradigma x novo paradigma). Tipos de conhecimento: tcito, explcito (potencial), Conceito de gesto do conhecimento Dado, informao e conhecimentoDavenport e Prusak conceituam dado, informao e conhecimento. Contudo, do maior nfase ao termo 'informao': "informao, alm do mais, um termo que envolve todos os trs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter". Dados, Informao e Conhecimento Dados Informao Conhecimento Informao valiosa da mente humana Inclui reflexo, sntese, contexto De difcil estruturao De difcil captura em mquinas Freqentemente tcito De difcil transferncia

Simples observaes sobre o Dados dotados de relevncia estado do mundo e propsito Facilmente estruturado Facilmente obtido por mquinas Freqentemente quantificado Facilmente transfervel Requer unidade de anlise Exige consenso em relao ao significado Exige necessariamente a mediao humana

O modelo holstico e as organizaes do conhecimentoNas ltimas dcadas, ressurgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mais complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, a desvinculao dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que tm

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desenvolvido uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes: a) Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional. b) Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular. c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). d) Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultural, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos.

Velho paradigma x novo paradigma"Se voc no mudar a direo, terminar exatamente onde partiu." - Antigo Provrbio Chins Na primeira reunio do dia, bem cedo, Simeo fala sobre o problema de John no prestar muita ateno quando algum est falando. Ele responde que apesar de no ter prestado muita ateno, no assim que se sente. "Tenho muito respeito por voc, Simeo. Seus sentimentos de respeito devem se expressar atravs de suas aes de respeito, John. Acho que tenho que trabalhar isso - responde John. Simeo continua: John, levei muito tempo pra aprender que no so as coisas materiais que nos trazem alegria na vida. Olhe em torno de ns. Os maiores prazeres da vida so totalmente grtis. Pense no amor, no casamento, na famlia, nos amigos, filhos, netos, no nascer e pr-dosol, nas noites de lua, nas estrelas brilhando, nas criancinhas, nos dons do tato, gosto, olfato, audio, viso, boa sade, nas flores, lagos, nuvens, sexo, na capacidade de fazer escolhas e na prpria vida. Todos so grtis, John. No incio da aula, o sargento e Greg e o pregador Lee discutem sobre o que paradigma. Simeo assume a direo: Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida. Podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por ns. John acrescentou: Li em algum lugar que no vemos o mundo como ele , mas como ns somos O mundo parece muito diferente dependendo de nossa perspectiva. Simeo ainda falou: As pessoas tem dificuldade de mudar, pois as mudanas nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos fora a fazer as coisas de modo diferente, o que difcil. Mas o progresso contnuo fundamental, tanto para as pessoas quanto para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. A natureza nos mostra claramente que voc est vivo e crescendo, ou est morrendo ou declinando. Simeo foi ao quadro e escreveu exemplos de velhos e novos paradigmas:

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VELHO PARADIGMA >>> NOVO PARADIGMA Invencibilidade dos EUA >>> Concorrncia global Administrao centralizada >>> Administrao descentralizada Japo = produtos de m qualidade >>> Japo = produtos de boa qualidade Gerenciamento >>> Liderana Eu penso >>> Causa e efeito Apego a um modelo >>> Melhoria contnua Lucro a curto prazo >>> Lucro a curto e longo prazos Trabalho >>> Scios Evitar e temer mudanas >>> A mudana uma constante Est razovel >>> Defeito zero Simeo ento pediu exemplos de paradigmas predominantes nas organizaes de hoje em dia. O sargento Greg foi rpido: Administrao no estilo piramidal. O vrtice pra baixo. Faa o que eu digo. Viver sob a regra de ouro, que diz: "Quem tem o ouro faz as regras". Simeo foi novamente ao quadro e desenhou uma pirmide. E a partir dos exemplos dados pelos alunos, dividiu-a em 5 partes, que vo do topo (Presidente/General) base (Empregados/Soldados): VELHO PARADIGMA: 1 Presidente/General 2 Vice-Presidentes/Coronis 3 Gerentes Intermedirios/ Capites e Tenentes 4 Supervisores/Sargentos 5 Empregados (associados) / Soldados (tropas) Cliente/Inimigo Nesse modelo, os empregados so as pessoas mais prximas do cliente. Quer dizer, o presidente pode at conhecer os clientes pessoalmente, mas o mais importante o produto que vendido, o que est na "caixa" quando o cliente abre. E a ltima pessoa que tocou na caixa foi o trabalhador (empregado). Isso os faz mais prximos dos clientes. Teresa acrescenta: Sim, ouvi dizer que os executivos se sentem muito sozinhos no topo. Mas todos os outros tambm esto sozinhos, porque cada um est tratando de executar o seu trabalho. Nesse tipo de organizao, todos esto olhando pra cima, para o chefe, e longe do cliente. Simeo voltou ao quadro e inverteu a pirmide: NOVO PARADIGMA: 1 Associados (empregados) 2 Supervisores 3 Gerentes intermedirios 4 Vice-Presidentes 5 Presidente Cliente Simeo pediu pacincia a Greg e comeou a explicar: Imaginem um sistema como esse, cujo foco fosse servir o cliente. Imaginem como mostra a pirmide, uma organizao onde os empregados estivessem na linha de frente servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha tambm que o supervisor da linha de frente comeasse a ver os empregados como clientes e se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pirmide abaixo. Isso um novo paradigma, reconhecendo que o papel do lder no impor regras e dar ordens camada seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir. O verdadeiro lder tm que limpar os obstculos para a camada seguinte, que por sua vez tm que passar isso adiante, at chegar ao empregado, que entregar o produto ou servio de maneira eficiente para o cliente. Isso bem diferente de "ditar regras" sem ouvir. Isso no quer dizer que um lder permitir tudo numa empresa. Um lder deve estar sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades. Por exemplo, satisfazer a vontade de um empregado, seria dar um aumento de salrio que no condiz com a receita da empresa. Logo, a empresa estaria falida. Mas complicado identificar as verdadeiras

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necessidades de uma pessoa ou empregado. Ento eles traaram novamente uma pirmide que mostra o caminho das necessidades mais bsicas de qualquer ser humano at o topo, que seria a auto-realizao (Maslow). 1 Auto-realizao 2 Auto-estima 3 Pertencimento e amor 4 Segurana e Proteo 5 Comida, gua e moradia Uma vez atendidos os dois nveis bsicos de necessidades (4 e 5), os sentimentos de pertencer empresa e de ser amado tornam-se necessidades incentivadoras. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estmulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de se sentir valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado. Por fim, a necessidade passa a ser a de auto-realizao, que muitos lutaram para tentar definir. Auto-realizar-se tornar-se o melhor que voc pode ser ou capaz de ser. Nem todos podem ser o melhor aluno da escola ou o presidente da empresa. Mas podem ser o melhor empregado, jogador ou estudante possvel.

Tipos de conhecimento: tcito, explcito (potencial).Conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas. Geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how". A palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras". Uma das referncias tericas para a noo de conhecimento tcito Michael Polanyi (1891-1976). Este filsofo ajudou a aprofundar a contribuio do saber tcito para a gnese de uma nova compreenso social e cientfica da pesquisa. Este autor tambm estudou sua relevncia para os educadores. Para Polanyy (1966), conhecimento tcito : e "espontneo, intuitivo, experimental, conhecimento cotidiano, do tipo revelado pela criana que faz um bom jogo de basquetebol, () ou que toca ritmos complicados no tambor, apesar de no saber fazer operaes aritmticas elementares. Tal como um aluno meu me dizia, falando de um seu aluno: Ele sabe fazer trocos mas no sabe somar os nmeros. Se o professor quiser familiarizar-se com este tipo de saber, tem de lhe prestar ateno, ser curioso, ouvi-lo, surpreender-se, e atuar como uma espcie de detetive que procura descobrir as razes que levam as crianas a dizer certas coisas. Esse tipo de professor se esfora por ir ao encontro do aluno e entender o seu prprio processo de conhecimento, ajudando-o a articular o seu conhecimento-na-ao com o saber escolar. Este tipo de ensino uma forma de reflexo-na-ao que exige do professor uma capacidade de individualizar, isto , de prestar ateno a um aluno, mesmo numa turma de trinta ou setenta, tendo a noo do seu grau de compreenso e das suas dificuldades. (Idem, ibid., p. 82)" POLANYI. Isto se deve ao fato que lidamos com algo subjetivo, no mensurvel, quase impossvel de se ensinar, de se passar atravs de manuais ou mesmo numa sala de aula. Este tipo de conhecimento parece ser mais valioso devido a sua difcil captura, registro e divulgao, exatamente por ele estar ligado as pessoas. o que algumas pessoas chamam de verdadeiro conhecimento. Podemos dizer que todos ns possumos este conhecimento, mas difcil de explic-lo e isto se deve a nossa experincia de vida, dos conhecimentos que adquirimos com o passar dos anos, ou seja, um conhecimento que est l dentro de ns. Nos parece que a melhor forma de transmiti-lo atravs da convivncia, das interaes que fazemos com o grupo que participamos, via comunicao oral, no contato direto com as pessoas. Quanta vezes ouvimos que "os funcionrios so o maior ativo da empresa"? Isto uma verdade, pois os funcionrios so os que detm o tal conhecimento tcito, que so os conceitos, idias, relacionamentos, enfim o conhecimento da empresa, de seus processos e produtos dentro de suas mentes. Conhecimento explicito aquele formal, claro, regrado, fcil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicaes. A palavra explicito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado,

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declarado". Geralmente est registrado em artigos, revistas, livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de conhecimento confundido com a prpria informao, na sua forma mais simples. Relacionamento entre ambos bom lembrar que os dois conhecimentos se completam e se relacionam, sendo impossvel de ser medido em cada indivduo. Um indivduo tem interesse em um determinado assunto, pois este assunto tem um significado especial para ele, mas talvez para outro indivduo no. O conhecimento como um emaranhado de significados que vamos construindo ao longo da vida, aonde vamos fixando cada explicao e relacionando-a a outras, montando esta construo sem fim. De uma forma simplificada, conhecimento tcito aquele que no pode ser exteriorizado por palavras. Calado, silencioso. No expresso; subentendido, implcito, que, por no ser expresso, se deduz de alguma maneira. So insinuaes atrs de uma afirmao. Exemplo: A comida feita pela av, que passa a receita para todos, porm a feita por ela incomparvel, por mais que ensine outros no conseguem fazer com o mesmo sabor, ento dizemos que a av tem conhecimento tcito em se tratando de fazer comida. Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tcito e explcito (Nonaka & Takeuchi, 1997). O conhecimento tcito aquele disponvel com pessoas e que no se encontra formalizado em meios concretos. J o conhecimento explcito aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mdias. Nonaka & Takeuchi (1997) identificaram 4 modos de converso entre conhecimento tcito e explcito. O processo de externalizao a transformao do conhecimento tcito em explcito. A internalizao o processo inverso. J a combinao o processo de interao entre conhecimentos explcitos para gerao de novos conhecimentos. Por sua vez, a socializao a interao entre conhecimentos tcitos. DESTINO Tcito Explcito

O R Tcito Socializao Externalizao I G E Explcito Internalizao Combinao M Figura: Modos de converso do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997) O objetivo e importncia destes modos de converso so transformar o aprendizado individual em coletivo. A diferena que o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que no podem ser realizadas individualmente. Para atingir este aprendizado coletivo, necessrio ter meios adequados para suporte aos 4 modos de converso. Para tanto, existem os Sistemas de Informao.

Conceito de gesto do conhecimento

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A Gesto do Conhecimento uma disciplina que tem suscitado cada vez mais ateno nas ltimas dcadas, tendo originado inmeros trabalhos de investigao e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizaes que reconhecem a sua crescente importncia. A investigao na rea da gesto do conhecimento est ligada vrias disciplinas, entre as quais, a gesto estratgica, a teoria das organizaes, os sistemas de informao, a gesto da tecnologia e inovao, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc (Georg van Krogh, 2002). A principal preocupao dos investigadores na rea da gesto do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizaes atravs de condies organizacionais favorveis, processos de localizao, extrao, partilha e criao de conhecimento, assim como atravs das ferramentas e tecnologias de informao e comunicao. De forma geral, acredita-se que uma boa prtica de gesto do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organizao. Entre as diversas vantagens de uma boa gesto de conhecimento, reconhecem-se as seguintes: Vantagem competitiva em relao concorrncia Reduo dos custos e tempo de produo e desenvolvimento de produtos Rpida comercializao de novos produtos Aumento do valor das aes Maximizao do capital intelectual/ativos intelectuais Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operaes Processos de tomada de decises mais eficientes e melhores resultados Melhoria na coordenao de esforos entre unidades de negcios Melhoria da prestao de servios (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do servio cliente Vrios autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e prticas de gesto do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizaes que as empreendem. A Gesto do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises. Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. Em uma definio resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional. A gesto do conhecimento tem como objetivos: Tornar acessveis grandes quantidades de informao organizacional, compartilhando as melhores prticas e tecnologias; Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memria Organizacional); Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas. Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os em informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio. Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis. Aumentar a competitividade da organizao atravs da valorizao de seus bens intangveis. Segundo Larry Prusak, a unidade de anlise do conhecimento no deve ser a organizao, nem o indivduo, mas sim grupos com contextos comuns.

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Gesto do conhecimento no JapoO conceito foi introduzido em 1996 por Ikujiro Nonaka e Noburo Konno. Desde ento, exerce um papel fundamental sobre a maneira japonesa de criao de conhecimento, sendo que aos poucos esse conceito comea a fazer parte dos jarges utilizados na literatura especializada de KM (Knowledge Management), fora do arquiplago japons. Sendo que a abordagem japonesa sobre os conceitos de KM se encontra distinta da norte-americana, essa fortemente orientada sobre as tecnologias de informao (IT oriented). Esses conceitos carregam forte significado da cultura japonesa e torna-se, muitas vezes, de difcil compreenso por meio da linguagem ocidental, utilizando termos nicos, claros, distintos e sem ambigidades. Portanto, o presente artigo prope a expresso Comunidades Estratgicas de Conhecimento como uma possvel verso ocidental equivalente ao conceito de ba. Ba um ideograma kanji que, em sua parte esquerda representa a terra, a gua fervente, o crescimento e, a parte direita, significa a capacidade de realizao. Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de motor ou um movimento que proporciona uma transformao. Qualifica-se como um good ba as situaes relacionais que energizam as pessoas tornando-as criativas, dentro de uma interao positiva e dinmica. A parte direita do ideograma refere-se filosofia do yin e do yang ou da transformao permanente. Um ba pode ser aberto a uma continuidade de interao junto a um tipo de atmosfera e de um ambiente que constitui um clima particular, ligado a um espao e a um tempo compartilhado por uma comunidade. Ikujiro Nonaka define o ba como um espao partilhado para a emergncia de relaes. Esse espao poder ser fsico (como um escritrio ou outros locais de trabalho), mental (experincias compartilhadas, idias ou ideais) ou toda a combinao dos dois. Para o autor, o que diferencia o ba das interaes humanas ordinrias o conceito de criao de conhecimento. O ba fornece uma plataforma que, dentro de uma perspectiva transcendental, integra toda a informao requisitada () ba um contexto carregado de significado. Ento, ns consideramos ba como sendo um espao compartilhado que serve como uma base para a criao de conhecimento . As trocas de dados, de informao, de opinio, de colaborao e de uma mobilizao sobre um projeto, confrontado s necessidades e ao desconhecido convergem ao ba dentro das organizaes. Para se produzir, a organizao do vazio, dos espaos de tenso criativa e de relaes lhe so favorveis. O ba comporta, tambm, um tipo de indeterminao orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um crculo de conivncia. O ba no vem realidade por decreto. No produzido pelo modelo prprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrrio ajustado por atores voluntrios dentro de um ambiente energizante e estimule com ateno ao respeito mtuo. O ba fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os atores pelo fato de ser orientado pelo interesse e por no existirem fortes conflitos nos relacionamentos humanos.

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CAPTULO 3 Processo de converso do conhecimento: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Pequena histria sobre o Processo de converso do conhecimentoO Z Geraldo chegou e foi logo falando: - Li seu ltimo artigo. Voc falou sobre a gesto do conhecimento, em ns compartilharmos o que sabemos e aprender coisas novas. Mas como que isso acontece de verdade? Falei ento para o Z sobre os processos de converso de conhecimento que foram estudados por Nonaka e Talkeuchi (Criao do conhecimento na empresa), onde eles falam que esses processos de converso movem a espiral do conhecimento. - Espera a, converso, espiral, explica isso a com mais calma! - Vamos ento comear com os processos de converso do conhecimento. O primeiro chamado de socializao. Ocorre quando convertemos o nosso conhecimento tcito em outro conhecimento tcito, ou seja, quando compartilhamos a nossa experincia com uma outra pessoa, geralmente de maneira verbal ou por demonstrao. Existem conhecimentos que s podem ser transmitidos desta maneira. - mesmo, outro dia estava ensinado meu filho a andar de bicicleta falou o Z. Voc reparou que no existe manual que ensine a gente a andar de bicicleta? o tipo de coisa que ns aprendemos e ensinamos na prtica, no est nos livros. E o Z estava certo. A socializao do conhecimento resultado da interao entre as pessoas. o conhecimento passado do mestre para o aprendiz. Nas organizaes ela est presente nas reunies para soluo de problemas, nas capacitaes. Uma das formas de socializao que as empresas esto utilizando hoje em dia a prtica do coaching. Uma das formas de coaching quando um executivo snior ajuda no desenvolvimento de outros, passando um pouco de sua experincia acumulada nos anos de trabalho para os que esto comeando. - Ento passamos ao segundo processo, denominado de externalizao, que a converso do conhecimento tcito em explcito. - quando colocamos no papel aquilo que sabemos? perguntou o Z. - Voc novamente est certo. A externalizao ocorre quando sistematizamos o nosso conhecimento em forma de manuais, procedimentos, livros ou outras maneiras de disponibilizao. Ela ocorre quando geramos um novo procedimento e ele gera resultados para a organizao, pois do contrrio seria somente mais um dado. - Entendi... Seria possvel a gente converter um conhecimento explcito em outro conhecimento explcito? - Parece que voc pegou o jeito coisa! - Brinquei com ele - o que chamamos de combinao. - Pelo nome acho que outro dia presenciei esse negcio de combinao. A minha esposa pegou uma receita de pato com laranja e uma de picanha de forno, e escreveu a receita de Picanha com Laranja. Ficou uma delcia, estamos at pensando em mandar a receita para um concurso. - Z, voc acertou na mosca. A combinao dentro do ambiente organizacional a utilizao dos ativos existentes para a gerao de novos, por meio da juno de procedimentos, repensar operaes e outras formas de utilizar o conhecimento existente para gerar ganhos para a organizao. E finalmente, mas no menos importante, temos a converso do conhecimento explcito para tcito, que a internalizao. Ela ocorre quando absorvemos o conhecimento sistematizado, seja por meio de leitura de manuais, de treinamentos ou seminrios. Quando ento aumentamos o nosso conhecimento. - Agora entendi esse negcio de espiral do conhecimento. Quando a gente participa de um treinamento, ns internalizamos o conhecimento. Depois a gente passa o que aprendeu para os outros, que a socializao. S a melhoramos os processos, fazendo a combinao, e eu, conseqentemente, aprendo ento mais um pouquinho. Isto faz o conhecimento organizacional aumentar a cada ciclo desta espiral. - arrematou brilhantemente o Z. - E esta espiral pode ser acelerada, ou seja, existem mecanismos para que a converso do conhecimento se d cada vez com mais intensidade dentro das organizaes, aumentando desta maneira o conhecimento organizacional, dentre elas podemos citar: O envolvimento das pessoas na soluo compartilhada de problemas; A integrao de novas tecnologias e mtodos para a realizao de trabalhos; A utilizao de formas externas de conhecimento; e

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A experimentao formal ou informal, de maneira constante.

- Mas nem tudo so flores, no ? perguntou o Z. - Realmente, existem algumas barreiras gesto do conhecimento, tanto no nvel do indivduo quanto no nvel das organizaes. Com relao ao indivduo, podemos citar a cultura, o aprendizado, a histria de vida da pessoa, o meio onde ela se desenvolveu, as deficincias cognitivas. Ou seja, toda a bagagem que ela traz para a organizao. Para dar um exemplo, se a educao dela foi repressiva, ela nunca estar vontade para sugerir novas idias ou at mesmo para dar sua opinio sobre qualquer assunto. Nas organizaes, as barreiras podem estar relacionadas, distribuio do poder, estilo de liderana, cultura organizacional, estrutura dos recursos humanos. Enfim, em todo o ambiente organizacional, pois se compararmos uma empresa onde o erro bem intencionado tolerado com outra onde proibido errar, veremos que em uma temos um ambiente muito mais propcio para o aparecimento de novas idias, e nestas a gesto do conhecimento certamente trar ganhos e aumentar seu valor. Enquanto que na outra prevalecer a idia do sempre fizemos assim, sem olhar que o mundo est em constante mudana e as velhas solues no se aplicam ao desafios atuais.

Socializao Externalizao Combinao internalizaoPara Nonaka; Takeuchi (1997) a interao entre o conhecimento tcito e explcito dos indivduos a principal dinmica da criao do conhecimento organizacional representada no Modelo de Converso do Conhecimento, composto por quatro modos: a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao. Da interao entre os quatro modos de converso surge a espiral do conhecimento. A socializao a converso do conhecimento do nvel tcito de um indivduo para o nvel tcito de outro atravs do compartilhamento, sem o qual extremamente difcil um indivduo se projetar na forma de raciocnio de outro. Trata-se de um aprendizado pela observao, imitao e prtica. Na externalizao, o conhecimento tcito convertido em conhecimento explcito, pela utilizao de metforas e analogias, que muitas vezes so ineficientes para reproduzir com fidelidade o conhecimento tcito, provocando dilogo e reflexo coletiva, que so as bases da externalizao. A combinao a passagem do conhecimento do nvel explcito de um indivduo para o nvel explcito de outro. a troca de conhecimentos codificveis, que pode se dar atravs de documentos, aulas expositivas, reunies, comunicaes por telefone, internet etc. Atravs da internalizao - converso do conhecimento explcito em tcito - o conhecimento explcito incorporado s bases de conhecimento tcito do indivduo, sob a influncia do seu modelo mental.

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CAPITULO 4 Modelos mentais, Inteligncias mltiplas, Aprendizagem organizacional x individual reteno da aprendizagem / curva da mudana. A influncia da cultura organizacional e a gesto do conhecimento, O impacto da cultura na aplicao da informao no trabalho, Correlao entre a cultura ocidental x oriental, Dimenses da cultura segundo Hofstede Modelos mentais so as crenas, imagens e pressupostos profundamente arraigados que temos sobre ns mesmos, nosso mundo, nossas organizaes e como nos encaixamos neles. (HUTCHENS, 2001). Parbola de Plato. Mito da Caverna de Plato Um grupo de pessoas habita o interior de uma caverna. Esto acorrentadas de costas para a entrada da caverna, de forma que tudo o que podem ver do que se passa l fora so sombras projetadas na parede. Como esto na caverna desde que nasceram, para elas as sombras so tudo o que existe. De repente, uma das pessoas consegue se libertar das correntes e se pergunta de onde vm aquelas sombras. Encaminha-se para a entrada e, com coragem, sai e consegue ver o mundo fora da caverna. Ela se encanta e se entusiasma com a grandeza e variedade e quase no acredita no que seus olhos vem agora. Andando livremente pela natureza, pode desfrutar da liberdade que conquistou. Porm no pra de pensar nas pessoas acorrentadas da caverna e decide voltar. Chegando l, tenta explicar para os outros que as sombras na parede da caverna no passam de imitaes da realidade. Em vo, tenta convenc-los de que tambm podem sair e desfrutar. Mas suas tentativas acabam se tornando ameaas para os outros. Estes acreditam que aquilo que vem tudo o que existe. Existem sete princpios que norteiam o estudo dos modelos mentais: 1- Todos possuem modelos mentais. impossvel pensar sem modelos mentais, mas possvel refletir sobre eles. Veja a histria do ndio norte-americano: Certa vez, um ndio norteamericano ancio descreveu seus conflitos internos da seguinte maneira: Dentro de mim h dois cachorros. Um deles cruel e mau. O outro muito bom. Os dois esto sempre brigando. Quando lhe perguntaram que cachorro ganhava a briga, o ancio parou, refletiu e respondeu: Aquele que eu alimento mais freqentemente. 2- Os modelos mentais determinam como e o que ns vemos. Os modelos mentais atuam como filtros que selecionam a realidade. S se pode ver o que se est preparado para ver. E, se algo no se enquadra nesse referencial interno, possvel passar despercebido. o caso do paciente que chega para o terapeuta e diz que j foi demitido cinco vezes, anda mal com sua esposa atual a terceira e, ento, pergunta: Como possvel existirem tantas pessoas ms no mundo?. 3- Modelos mentais guiam a forma como pensamos e agimos. Modelos mentais so simplificaes ou generalizaes da realidade que moldam a forma de agir. As crenas criam a realidade. Quando se visualiza uma imagem de um comportamento, mais fcil alcan-lo. Quando no se acredita na possibilidade, o crebro no vai traar o caminho para atingi-lo. A histria da fbrica de calados Era uma vez uma indstria de calados brasileira que desenvolveu um projeto de exportao de sapatos para a ndia. Certo dia, dois de seus consultores foram mandados a diferentes pontos do pas para fazer as primeiras observaes sobre o potencial daquele mercado futuro. Aps alguns dias de pesquisas, um dos consultores enviou o seguinte fax para a direo da indstria: Senhores, cancelem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos.. Sem saber desse fax, pouco depois o segundo consultor mandou o seu: Senhores, tripliquem o projeto de exportao de sapatos para a ndia. Aqui ningum usa sapatos ainda. 4- Modelos mentais nos levam a tratar as inferncias como fatos. Freqentemente ficamos surpresos quando notamos que os outros percebem as coisas de modo diferente. Isso ocorre porque tomamos aquilo que vemos como se fosse a nica forma de v-lo. As crenas parecem to bvias que so confundidas com a verdade absoluta. Elas permanecem fechadas ao

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desafio do questionamento e o modelo mental fica encoberto. Por no reconhecer que sua crena seja apenas seu modelo mental, a pessoa torna difcil para si mesma e para as demais a anlise dessa crena. O desafio identific-lo, traz-lo tona e question-lo. A auto-imagem e a auto-estima so modelos mentais a respeito da prpria pessoa. Os modelos mentais podem ser verdadeiras prises da conscincia ou, ento, facilitar a liberdade de experimentar mais possibilidades. A guia e as galinhas Um campons criou um filhote de guia junto com suas galinhas, tratando-a como tratava as galinhas, dando a mesma gua num bebedouro rente ao solo e a mesma comida jogada no cho, fazendo-a ciscar para complementar a alimentao, como se fosse uma galinha. E a guia passou a se portar como se galinha fosse. Certo dia, passou por sua casa um naturalista, que, vendo a guia ciscando no cho, foi falar com o campons: - Isto no uma galinha, uma guia! O campons retrucou: - Ela no mais uma guia, agora ela uma galinha! O naturalista disse: -- No, uma guia sempre uma guia, vamos ver uma coisa... Levou-a para cima da casa do campons, elevou-a nos braos e disse: -- Voa, voc uma guia, assuma sua natureza! Mas a guia no voou e o campons disse: - Eu no falei que ela, agora, uma galinha! O naturalista disse: - Amanh, veremos... No dia seguinte, logo de manh, eles subiram at o alto de uma montanha. O naturalista levantou a guia e disse: guia, veja este horizonte, veja o sol l em cima e os campos verdes l embaixo, veja, todas estas nuvens podem ser suas. Desperte para sua natureza e voe como a guia que voc . A guia comeou a olhar tudo aquilo e foi se maravilhando com a beleza das coisas que nunca havia visto. Ficou um pouco confusa no incio, sem entender por que tinha passado tanto tempo alienada. Ento, ela sentiu seu sangue de guia correr nas veias, perfilou, devagar, as asas e partiu num vo lindo, at que desapareceu no horizonte azul. 5- Modelos mentais sempre so incompletos. Ningum consegue ter uma percepo completa deste mundo complexo. muita informao para ser arquivada. Portanto, o que percebemos incompleto. Galileu foi condenado quando afirmou que a Terra girava em torno do Sol, e no o Sol que girava em torna da Terra. Histria dos Macacos na Jaula Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada, e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, os cientistas jogavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir na escada, os outros o pegavam e o surravam. Com mais algum tempo, nenhum macaco tentava subir, apesar da tentao das bananas. Ento, os cientistas substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo tambm no subia mais. Um segundo foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e aconteceu a mesma coisa. Um quarto e, afinal, o ltimo dos veteranos, foi substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que, embora nunca tivessem tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possvel perguntar a algum deles por que eles batiam em quem tentasse subir na escada, com certeza a resposta seria: No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui. 6- Os modelos mentais influenciam os resultados que colhemos, reforando a si mesmos como conseqncia. Uma crena sobre o mundo adotada e vai se autoreforando medida que a seleo da percepo faz com que o foco seja naquilo em que se acredita. Se uma mulher, por exemplo, acredita que homem no presta, ela somente vai selecionar e encontrar aqueles homens que no prestam para ela. Isso se chama profecia auto-realizadora. o famoso Eu no disse? uma manifestao real do que se acredita que seja verdade. Pessimismo e otimismo so atitudes internas emocionais guiadas por modelos mentais do mundo. O exemplo tradicional do copo que est pela metade com gua mostra que, se para alguns ele se apresenta metade vazio, para outros, ele est metade cheio. O interessante disso que, a rigor, os dois conceitos esto corretos. A diferena se encontra no modelo mental que cada um utiliza para enfrentar a situao que lhe proposta. Exemplo: Certa vez, perguntei para a Ramesh, um de meus mestres na ndia; - Por que existem pessoas que saem facilmente dos problemas mais complicados, enquanto outras sofrem por problemas muito pequenos e morrem afogadas num copo dgua?

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Ele simplesmente sorriu e me contou uma histria. Um homem viveu amorosamente toda a sua vida. Quando morreu, todo mundo lhe disse para dirigir-se ao cu. Um homem to bondoso quanto ele, somente poderia ir para o paraso. Isso no era to importante para aquele homem, mas, mesmo assim, ele foi at l. Naquela poca, o cu ainda no havia passado por um programa de qualidade total. A recepo no funcionava muito bem, a moa que o recebeu deu uma olhada rpida nas fichas em cima do balco e, como no viu o nome dele na lista, orientou-o para ir ao inferno. No inferno, ningum exige crach nem convite, qualquer um que chega convidado a entrar. E, assim, ele entrou e foi ficando... Dias depois, o dono do inferno chegou furioso s portas do paraso para tomar satisfaes com So Pedro: - Isso que voc est fazendo puro terrorismo! Sem saber o motivo de tanta raiva, Pedro perguntou do que se tratava. Um transtornado demnio respondeu: Voc mandou aquele sujeito para o inferno e ele est me desmoralizando! Chegou escutando as pessoas, olhandoas nos olhos e conversando com elas. Agora, todo mundo est dialogando, abraando-se, beijando-se. O inferno no lugar para isso! Por favor, traga esse sujeito para c!. Quando Ramesh terminou de contar esta histria, olhou-me carinhosamente e disse: Viva com tanto amor no corao que se, por engano, voc for parar no inferno, o prprio demnio o trar de volta ao paraso. 7- Modelos mentais geralmente ultrapassam sua utilidade. No momento em que formamos um modelo mental, ele til, pois possui uma funo real. Entretanto, quando esse mesmo modelo mental se torna ultrapassado e continuamos apegados a ele, comeam a ocorrer problemas. A percepo fica distorcida, como as sombras na parede da caverna na histria de Plato. Por isso, os modelos mentais precisam ser atualizados para serem efetivos. A histria da vaquinha Um mestre da sabedoria passeava por uma floresta com seu fiel discpulo quando avistou, ao longe, um stio de aparncia pobre e resolveu fazer uma breve visita. Durante o percurso, ele falou ao aprendiz sobre a importncia das visitas e as oportunidades de aprendizado que temos, tambm, com as pessoas que mal conhecemos. Chegando, constatou a pobreza do lugar, sem calamento, casa de madeira, os moradores, um casal e trs filhos, vestidos com roupas rasgadas e sujas. Ento, se aproximou do senhor, aparentemente o pai daquela famlia, e perguntou: Neste lugar no h sinais de pontos de comrcio e de trabalho. Como o senhor e a sua famlia sobrevivem aqui? E o senhor calmamente respondeu: - Meu amigo, ns temos uma vaquinha que nos d vrios litros de leite todos os dias. Uma parte desse produto ns vendemos ou trocamos na cidade vizinha por outros gneros de alimentos e, com a outra parte, produzimos queijo, coalhada etc. para o nosso consumo e, assim, vamos sobrevivendo. O sbio agradeceu a informao, contemplou o lugar por uns momentos, depois se despediu e foi embora. No meio do caminho, voltou-se ao fiel discpulo e ordenou: Aprendiz, pegue a vaquinha, leve-a ao precipcio ali na frente e empurre-a. Jogue-a l embaixo. O jovem, espantado, arregalou os olhos e questionou o mestre sobre o fato de a vaquinha ser o nico meio de sobrevivncia daquela famlia, mas, como percebeu o silncio absoluto do mestre, foi cumprir a ordem. Assim, empurrou a vaquinha morro abaixo e a viu morrer. Aquela cena ficou marcada em sua memria durante alguns anos. Um belo dia, ele resolveu voltar ao lugar para contar tudo quela famlia, pedir perdo e ajud-la. Quando se aproximava do local, avistou um stio muito bonito, com rvores floridas, todo murado, com carro na garagem e algumas crianas brincando no jardim. Ficou triste e desesperado, imaginando que aquela humilde famlia tivera que vender o stio para sobreviver. Apertou o passo e, l chegando, foi recebido por um caseiro muito simptico. Perguntou, ento, sobre a famlia que ali morava h uns quatro anos e o caseiro respondeu: - Continuam morando aqui. Espantado, ele entrou correndo na casa e viu que era mesmo a famlia que visitara antes com o mestre. Elogiou o local e perguntou ao senhor (o dono da vaquinha): Como o senhor melhorou este stio e est muito bem de vida? E o senhor entusiasmado, respondeu; Ns tnhamos uma vaquinha que caiu no precipcio e morreu. Da em diante, tivemos que fazer outras coisas e desenvolver habilidades que nem sabamos que tnhamos. Assim, alcanamos o sucesso que seus olhos vislumbram agora. Um modelo mental pode estar nos impedindo de perceber potencialidades nunca antes vistas. Se jogarmos fora um modelo mental, iremos buscar outro que se encaixe melhor em nossas necessidades.

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Bloqueios Mentais Os bloqueios mentais so limitaes de natureza psicossocial que impedem a percepo, a compreenso ou a soluo de um problema. Eles dificultam a criatividade e originam-se tanto de fatores internos da personalidade como de fatores externos, produto dos padres educacionais. Os bloqueios podem ser agrupados em diferentes tipos: Bloqueios de percepo So obstculos que impedem o indivduo de identificar o problema ou selecionar o conjunto de informaes necessrias para resolv-lo, como: - somente ver aquilo que se quer ver (esteretipo) - dificuldade em isolar o problema - inabilidade de ver o problema de vrios ngulos Bloqueios culturais So adquiridos quando o indivduo se expe a um conjunto de conceitos apreendidos. - tabus - brincadeiras e jogos so para crianas - no misturar humor com negcios Bloqueios emocionais Interferem na liberdade necessria para explorar e desenvolver idias, assim como atrapalham a venda da idia. - medo de cometer erros ou de correr riscos - intolerncia com a ambigidade; excesso de segurana Bloqueios intelectuais Resultam de uma escolha ineficiente de formas de pensamento. - falta de informaes - informaes incorretas Bloqueios ambientais So os padres sociais vigentes em nosso meio ambiente. - falta de cooperao - gerncias autocrticas Ampliao dos modelos mentais A ampliao dos modelos mentais comea quando a prpria pessoa se permite analis-los e, em seguida, vai avaliando se os resultados obtidos esto sendo satisfatrios. Caso contrrio, hora de rever e ampliar os modelos mentais. O metamodelo: Pressupostos Eu sou sempre distrado. Aplicao do Metamodelo Sempre? Houve algum momento em que voc estivesse atento? Voc nunca me ouve. Nunca? Tudo isso besteira. Tudo? Nada de bom acontece. Nada? Eu no posso mais esperar. O que o impede de esperar? Homens no prestam. Todos? E o seu pai? E o seu irmo? Voc j conheceu algum que prestasse? Eles esto me perseguindo. Quem voc acha que o est perseguindo? Por que? Ela no gosta de mim. Como sabe que ela no gosta de voc? Se eu me destaco entre os colegas, vou ser malvisto. O que o leva a acreditar que ser destaque ser malvisto? Ele sabe o que eu quero. Como exatamente voc sabe que ele sabe? Fonte: PEREIRA FILHO, Rodolfo, ROCHA, Silvia Renata Medina da e SILVEIRA, Isabella Signorelli. Criatividade e Modelos Mentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

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Inteligncias MltiplasHoward Gardner (1943...) Teoria das inteligncias mltiplas. A aprendizagem realizada, conforme caractersticas especficas. So sete as principais modalidades de inteligncia: lingstica, musical, lgicamatemtica, espacial, corporal-cinestsica, intrapessoal e interpessoal. Cada uma se refere a uma capacidade especfica mais aguada que lhe possibilita determinadas aprendizagens. H maior capacidade para determinadas realizaes de algumas aprendizagens por parte de certos indivduos, e estas devem ser incentivadas, ao mesmo tempo em que as outras inteligncias tambm sero desenvolvidas. No h distino qualitativa nas vrias inteligncias. A aquisio da aprendizagem se d mediante a forma de inteligncia mais adequada para cada um dos contedos que se apresentam num determinado momento. Howard Gardner cr que todos temos tendncias individuais (reas de que gostamos e em que somos competentes) e que estas tendncias podem ser englobadas numa das inteligncias listadas acima. Essa teoria pode complementar todos os estudos da cognio por procurar direcionar os rumos da aprendizagem atravs de caractersticas prprias ou que venha a desenvolver nos indivduos, tendo como ponto de partida e facilitador as suas prprias habilidades. A Teoria das Inteligncias Mltiplas e suas implicaes para Educao No incio do sculo XX, as autoridades francesas solicitaram a Alfredo Binet que criasse um instrumento pelo qual se pudesse prever quais as crianas que teriam sucesso nos liceus parisenses. O instrumento criado por Binet testava a habilidade das crianas nas reas verbal e lgica, j que os currculos acadmicos dos liceus enfatizavam, sobretudo o desenvolvimento da linguagem e da matemtica. Este instrumento deu origem ao primeiro teste de inteligncia, desenvolvido por Terman, na Universidade de Standford, na Califrnia: o Standford-Binet Intelligence Scale. Subseqentes testes de inteligncia e a comunidade de psicometria tiveram enorme influncia, durante este sculo, sobre a idia que se tem de inteligncia, embora o prprio Binet (Binet & Simon, 1905 Apud Kornhaber & Gardner, 1989) tenha declarado que um nico nmero, derivado da performance de uma criana em um teste, no poderia retratar uma questo to complexa quanto a inteligncia humana. As pesquisas mais recentes em desenvolvimento cognitivo e neuropsicologia sugerem que as habilidades cognitivas so bem mais diferenciadas e mais espcficas do que se acreditava (Gardner, I985). Neurologistas tm documentado que o sistema nervoso humano no um rgo com propsito nico nem to pouco infinitamente plstico. Acredita-se, hoje, que o sistema nervoso seja altamente diferenciado e que diferentes centros neurais processem diferentes tipos de informao (Gardner, 1987). Howard Gardner, psiclogo da Universidade de Hervard, baseou-se em pesquisas para questionar a tradicional viso da inteligncia, uma viso que enfatiza as habilidades lingstica e lgico-matemtica. Segundo Gardner, todos os indivduos normais so capazes de uma atuao em pelo menos sete diferentes e, at certo ponto, independentes reas intelectuais. Ele sugere que no existem habilidades gerais, duvida da possibilidade de se medir a inteligncia atravs de testes de papel e lpis e d grande importncia a diferentes atuaes valorizadas em culturas diversas. Finalmente, ele define inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes culturais. A Teoria das Inteligncias Mltiplas, de Howard Gardner (1985) uma alternativa para o conceito de inteligncia como uma capacidade inata, geral e nica, que permite aos indivduos uma performance, maior ou menor, em qualquer rea de atuao. Sua insatisfao com a idia de QI e com vises unitrias de inteligncia, que focalizam sobretudo as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou Gardner a redefinir inteligncia luz das origens biolgicas da habilidade para resolver problemas. Atravs da avaliao das atuaes de diferentes profissionais em diversas culturas, e do repertrio de habilidades dos seres humanos na busca de solues, culturalmente apropriadas, para os seus problemas, Gardner trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar s inteligncias que deram origem a tais realizaes.

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Na sua pesquisa, Gardner estudou tambm: (a) o desenvolvimento de diferentes habilidades em crianas normais e crianas superdotadas; (b) adultos com leses cerebrais e como estes no perdem a intensidade de sua produo intelectual, mas sim uma ou algumas habilidades, sem que outras habilidades sejam sequer atingidas; (c) populaes ditas excepcionais, tais como idiot-savants e autistas, e como os primeiros podem dispor de apenas uma competncia, sendo bastante incapazes nas demais funes cerebrais, enquanto as crianas autistas apresentam ausncias nas suas habilidades intelectuais; (d) como se deu o desenvolvimento cognitivo atravs dos milnios. Psiclogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner distingue-se de seu colega de Genebra na medida em que Piaget acreditava que todos os aspectos da simbolizao partem de uma mesma funo semitica, enquanto que ele acredita que processos psicolgicos independentes so empregados quando o indivduo lida com smbolos lingisticos, numricos gestuais ou outros. Segundo Gardner uma criana pode ter um desempenho precoce em uma rea (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na mdia ou mesmo abaixo da mdia em outra (o equivalente, por exemplo, ao estgio sensrio-motor). Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma capacidade cada vez maior de entender e expressar significado em vrios sistemas simblicos utilizados num contexto cultural, e sugere que no h uma ligao necessria entre a capacidade ou estgio de desenvolvimento em uma rea de desempenho e capacidades ou estgios em outras reas ou domnios (Malkus e col., 1988). Num plano de anlise psicolgico, afirma Gardner (1982), cada rea ou domnio tem seu sistema simblico prprio; num plano sociolgico de estudo, cada domnio se caracteriza pelo desenvolvimento de competncias valorizadas em culturas especficas. Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas no so organizadas de forma horizontal; ele prope que se pense nessas habilidades como organizadas verticalmente, e que, ao invs de haver uma faculdade mental geral, como a memria, talvez existam formas independentes de percepo, memria e aprendizado, em cada rea ou domnio, com possveis semelhanas entre as reas, mas no necessariamente uma relao direta. Inteligncia lingstica - Os componentes centrais da inteligncia lingistica so uma sensibilidade para os sons, ritmos e significados das palavras, alm de uma especial percepo das diferentes funes da linguagem. a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular ou transmitir idias. Gardner indica que a habilidade exibida na sua maior intensidade pelos poetas. Em crianas, esta habilidade se manifesta atravs da capacidade para contar histrias originais ou para relatar, com preciso, experincias vividas. Inteligncia musical - Esta inteligncia se manifesta atravs de uma habilidade para apreciar, compor ou reproduzir uma pea musical. Inclui discriminao de sons, habilidade para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e habilidade para produzir e/ou reproduzir msica. A criana pequena com habilidade musical especial percebe desde cedo diferentes sons no seu ambiente e, freqentemente, canta para si mesma. Inteligncia lgico-matemtica - Os componentes centrais desta inteligncia so descritos por Gardner como uma sensibilidade para padres, ordem e sistematizao. a habilidade para explorar relaes, categorias e padres, atravs da manipulao de objetos ou smbolos, e para experimentar de forma controlada; a habilidade para lidar com sries de raciocnios, para reconhecer problemas e resolv-los. a inteligncia caracterstica de matemticos e cientistas Gardner, porm, explica que, embora o talento cientifico e o talento matemtico possam estar presentes num mesmo indivduo, os motivos que movem as aes dos cientistas e dos matemticos no so os mesmos. Enquanto os matemticos desejam criar um mundo abstrato consistente, os cientistas pretendem explicar a natureza. A criana com especial aptido nesta inteligncia demonstra facilidade para contar e fazer clculos matemticos e para criar notaes prticas de seu raciocnio.

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Inteligncia espacial - Gardner descreve a inteligncia espacial como a capacidade para perceber o mundo visual e espacial de forma precisa. a habilidade para manipular formas ou objetos mentalmente e, a partir das percepes iniciais, criar tenso, equilbrio e composio, numa representao visual ou espacial. a inteligncia dos artistas plsticos, dos engenheiros e dos arquitetos. Em crianas pequenas, o potencial especial nessa inteligncia percebido atravs da habilidade para quebra-cabeas e outros jogos espaciais e a ateno a detalhes visuais. Inteligncia cinestsica - Esta inteligncia se refere habilidade para resolver problemas ou criar produtos atravs do uso de parte ou de todo o corpo. a habilidade para usar a coordenao grossa ou fina em esportes, artes cnicas ou plsticas no controle dos movimentos do corpo e na manipulao de objetos com destreza. A criana especialmente dotada na inteligncia cinestsica se move com graa e expresso a partir de estmulos musicais ou verbais demonstra uma grande habilidade atltica ou uma coordenao fina apurada. Inteligncia interpessoal - Esta inteligncia pode ser descrita como uma habilidade pare entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivaes e desejos de outras pessoas. Ela melhor apreciada na observao de psicoterapeutas, professores, polticos e vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a inteligncia interpessoal se manifesta em crianas pequenas como a habilidade para distinguir pessoas, e na sua forma mais avanada, como a habilidade para perceber intenes e desejos de outras pessoas e para reagir apropriadamente a partir dessa percepo. Crianas especialmente dotadas demonstram muito cedo uma habilidade para liderar outras crianas, uma vez que so extremamente sensveis s necessidades e sentimentos de outros. Inteligncia intrapessoal - Esta inteligncia o correlativo interno da inteligncia interpessoal, isto , a habilidade para ter acesso aos prprios sentimentos, sonhos e idias, para discriminlos e lanar mo deles na soluo de problemas pessoais. o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligncias prprios, a capacidade para formular uma imagem precisa de si prprio e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligncia a mais pessoal de todas, ela s observvel atravs dos sistemas simblicos das outras inteligncias, ou seja, atravs de manifestaes lingisticas, musicais ou cinestsicas.

O desenvolvimento das intelignciasNa sua teoria, Gardner prope que todos os indivduos, em princpio, tm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligncias. Todos os indivduos possuem, como parte de sua bagagem gentica, certas habilidades bsicas em todas as inteligncias. A linha de desenvolvimento de cada inteligncia, no entanto, ser determinada tanto por fatores genticos e neurobiolgicos quanto por condies ambientais. Ele prope, ainda, que cada uma destas inteligncias tem sua forma prpria de pensamento, ou de processamento de informaes, alm de seu sitema simblico. Estes sistemas simblicos estabelecem o contato entre os aspectos bsicos da cognio e a variedade de papis e funes culturais. A noo de cultura bsica para a Teoria das Inteligncias Mltiplas. Com a sua definio de inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que so significativos em um ou mais ambientes culturais, Gardner sugere que alguns talentos s se desenvolvem porque so valorizados pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem ser dominados por uma quantidade de indivduos e, depois, passados para a gerao seguinte. Segundo Gardner, cada domnio, ou inteligncia, pode ser visto em termos de uma seqncia de estgios: enquanto todos os indivduos normais possuem os estgios mais bsicos em todas as inteligncias, os estgios mais sofisticados dependem de maior trabalho ou aprendizado. A seqncia de estgios se inicia com o que Gardner chama de habilidade de padro cru. O aparecimento da competncia simblica visto em bebs quando eles comeam a perceber o mundo ao seu redor. Nesta fase, os bebs apresentam capacidade de processar diferentes

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informaes. Eles j possuem, no entanto, o potencial para desenvolver sistemas de smbolos, ou simblicos. O segundo estgio, de simbolizaes bsicas, ocorre aproximadamente dos dois aos cinco anos de idade. Neste estgio as inteligncias se revelam atravs dos sistemas simblicos. Aqui, a criana demonstra sua habilidade em cada inteligncia atravs da compreenso e uso de smbolos: a msica atravs de sons, a linguagem atravs de conversas ou histrias, a inteligncia espacial atravs de desenhos etc. No estgio seguinte, a criana, depois de ter adquirido alguma competncia no uso das simbolizaces bsicas, prossegue para adquirir nveis mais altos de destreza em domnios valorizados em sua cultura. medida que as crianas progridem na sua compreenso dos sistemas simblicos, elas aprendem os sistemas que Gardner chama de sistemas de segunda ordem, ou seja, a grafia dos sistemas (a escrita, os smbolos matemticos, a msica escrita etc.). Nesta fase, os vrios aspectos da cultura tm impacto considervel sobre o desenvolvimento da criana, uma vez que ela aprimorar os sistemas simblicos que demonstrem ter maior eficcia no desempenho de atividades valorizadas pelo grupo cultural. Assim, uma cultura que valoriza a msica ter um maior nmero de pessoas que atingiro uma produo musical de alto nvel. Finalmente, durante a adolescncia e a idade adulta, as inteligncias se revelam atravs de ocupaes vocacionais ou no-vocacionais. Nesta fase, o indivduo adota um campo especfico e focalizado, e se realiza em papis que so significativos em sua cultura. Teoria das inteligncias mltiplas e a educao As implicaes da teoria de Gardner para a educao so claras quando se analisa a importncia dada s diversas formas de pensamento, aos estgios de desenvolvimento das vrias inteligncias e relao existente entre estes estgios, a aquisio de conhecimento e a cultura. No que se refere educao centrada na criana, Gardner levanta dois pontos importantes que sugerem a necessidade da individualizao. O primeiro diz respeito ao fato de que, se os indivduos tm perfis cognitivos to diferentes uns dos outros, as escolas deveriam, ao invs de oferecer uma educao padronizada, tentar garantir que cada um recebesse a educao que favorecesse o seu potencial individual. O segundo ponto levantado por Gardner igualmente importante: enquanto na Idade Mdia um indivduo podia pretender tomar posse de todo o saber universal, hoje em dia essa tarefa totalmente impossvel, sendo mesmo bastante difcil o domnio de um s campo do saber.

Aprendizagem organizacional x IndividualO aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social, profissional e em todas as outras reas da dinmica do ser humano. A nova ordem do momento, exige do indivduo, que ele saiba cada vez mais lhe dar com as mudanas rpidas que ocorrem a sua volta. O desenvolvimento da tecnologia, seja no campo da telecomunicao, seja na informtica, tem imposto um ritmo acelerado no cotidiano das pessoas. No ambiente coorporativo isso no tem sido diferente, as distncia parecem que diminuram. possvel se estabelecer uma negociao com pases ou pessoas em qualquer lugar do planeta em tempo instantneo. O volume de informaes, que transferido com rapidez grande como nunca se viu. Guns (1998, p. 7), destaca que Muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da informao sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes. A busca pelo conhecimento, pelo aprendizado, passa a ser, dentro do cenrio apresentando, fator importante para indivduos e organizaes. O QUE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL? O funcionrio ganha cada vez mais nfase no cenrio empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo atrs no despertava a ateno de grandes estudiosos, como Taylor, por

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exemplo. Mas a realidade outra. Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante. Descobriu-se que o homem, enquanto funcionrio, pode pensar. Mais do que isso, descobriu-se que ele pode gerar conhecimento. Nesse contexto, surge o termo aprendizagem organizacional, levantado como a grande bandeira das organizaes do futuro, chegando a ser considerada por alguns autores, como Kiernan (1998), como a religio da organizao do futuro. Aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisio de conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao (GUNS, 1998, p. 33). Uma organizao que aprende uma organizao habilitada na criao, na aquisio e na transferncia de conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepes (KIERNAN, 1998, p. 198).

Reteno da aprendizagemIvan Pavlov (1849-1936) Pesquisou o comportamento a partir dos reflexos, ou seja, respostas dos estmulos naturais. Aprendizagem entendida como uma resposta obtida por estmulos condicionados. Sua natureza de pesquisa se baseou na prpria fisiologia do ser. Observa a uma fraca reteno da aprendizagem por este depender da dupla estmulo condicionado/resposta condicionada. - Mesmo em se tratando de estudos da aprendizagem apenas no mbito do comportamento, tais estudos alertaram para respostas naturais no ser que sujeito da aprendizagem. Jean Piaget (1896-1980) A partir do modelo com invariveis funcionais (Adaptao e a Organizao) e variveis (Estruturas, os Esquemas e os Contedos). A aprendizagem ocorre por um processo contnuo de construo de estruturas atravs da progresso dos perodos cognitivos, so eles: SensrioMotor, Pr-Operacional, subdividido em Simblico e Intuitivo, Operacional Concreto e Operacional Lgico-Formal . Explica o conhecimento por meio da interao do sujeito com o meio ambiente, fsico e social, cujo sujeito o agente segundo suas capacidades. O professor o agente desequilibrador. A reteno da aprendizagem um dos pontos fortes. - Contribuiu e contribui com a Educao por trazer as idias e resultados que alertam para as fases prprias para a construo da cognio, alm de considerar o aluno como agente e ao mesmo tempo parte de algo maior, como a sociedade e o ambiente. Segundo este esquema, o ser humano assimila os dados que obtm do exterior, mas uma vez que j tem uma estrutura mental que no est vazia, precisa de adaptar esses dados estrutura mental j existente,

Curva da MudanaNo h motivos para pensar que temos merecimento maior do que nossos concorrentes em obter melhores resultados no mercado. Agir com tica, estar preparado ou conhecer os clientes so atributos bsicos para a sobrevincia das empresas e no para conquistar vitrias. A sada para esse cenrio simplesmente o posicionamento, ou seja, todos sabem o que deve ser feito para conquistar os melhores resultados, mas s isso no basta, agora as empresas tm de aprender (ou reaprender) como conquistar melhores resultados. Por conta disso, todos os players do mercado esto atrs de informaes e novos conhecimentos para estarem bem posicionados perante concorrncia. Atravs do avano da tecnologia, h uma alta disponibilidade de informaes com uma velocidade nunca vista antes, gerando, no s um mercado mais competitivo, mas tambm a necessidade de aprendizado e reciclagem constantes. Esse panorama de competitividade acirrada, nos trs um fenmeno cada vez mais comum no mundo dos negcios: a mudana. Como gestores, precisamos estar com nossos radares ligados para, antever, nos prepararmos e suportar nossos times para que convivam com as mudanas da maneira mais produtiva possvel e, por isso, nada melhor do que entender o comportamento das pessoas em meio mudana e trabalhar para deix-los confortveis para continuar gerando resultados, crescendo e se desenvolvendo em um ambiente de incertezas. importante entender que toda mudana gera desconforto e por isso a chave do sucesso o comportamento do lder para que ele consiga estar ao lado dos seus liderados ajudando a atravessar a curva da mudana. Curva da mudana? Sim, todas as pessoas trafegam por uma estrada quando esto em um ambiente de mudana. Essa estrada composta de 4 estgios e, para cada estgio, h uma ferramenta ou comportamento que deve ser colocado em prtica pelo lder para que as pessoas consigam passar por esse

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perodo turbulento mantendo a motivao, a auto-estima e contribuindo para a melhoria do clima corporativo, para o esprito de trabalho em equipe sem perder o foco nos resultados. O primeiro estgio da curva da mudana a rejeio, ou seja, logo que a mudana fica visvel para todos o comportamento normal das pessoas rejeit-la, dizendo que essa tendncia no duradoura, que esse produto no ir vender, que no bem isso o que o cliente pediu, que o concorrente novo no ir sobreviver 6 meses no mercado etc. Nesse momento o que o gestor precisa fazer passar todas as informaes possveis e necessrias para que haja a devida compreenso por parte das pessoas gerando um certo conforto e fazendo com que as pessoas continuem caminhado na curva em direo ao segundo pedgio dessa estrada. A resistncia a segunda etapa dessa curva e se caracteriza por uma certa desobedincia no que diz respeito execuo, ao atingimento dos objetivos ou mesmo em relao a compreenso dos fatos e motivos que esto direcionando ou dando cara a mudana. Nesse momento, o lder tem que estar disponvel para ouvir seu time, para receber e compreender a opinio e sentimento das pessoas. No necessrio responder perguntas ou rebater crticas, o simples fato de estar disponvel para que as pessoas contribuam com suas angstias j ser bastante para ajudar as pessoas a passarem para o terceiro estgio, a explorao. Nessa fase, todos j se sentem mais confortveis e comeam a demonstrar claros sinais de envolvimento com o processo de mudana atravs da disponibilizao de novas sugestes, experimentaes e uma comunicao muito mais aberta e fluda dentro do time. Para que o lder no perca esse momento e faa com seu time volte ao primeiro estgio da curva imprescindvel a prtica do incentivo atravs de feedbacks constantes e mostrando regularmente os os resultados obtidos pelo time. Aps esse sentimento de envolvimento e com o comportamento de incentivo bem feito pelo lder, vem a ltima etapa: compromisso, ou seja, aqui todos j compraram efetivamente a mudana e j se dedicaram da melhor maneira para que os resultados fossem atingidos. No h dvidas entre os integrantes do time que a mudana era necessria e foi benfica, portanto o lder deve reconhecer os contribuidores, deixando claro para o time que cada um foi parte importante desse processo de mudana e gerar um sentimento de certeza de que a mudana trouxe benefcios tanto para a empresa quanto para o corpo funcional. Apesar de bvio importante lembrar que o lder tambm um ser humano e tambm passar por essa curva de adaptao mas, por sua posio, ele tem de ter uma capacidade de compreenso das necessidades e conquistar o equilbrio necessrio para que ele possa apoiar seu time em todo o processo e gerar os resultados esperados pela organizao. Outro ponto muito importante a lembrar que todas as pessoas passaro por esses estgios, mas com velocidades diferentes, e a que a importncia do comportamento gerencial aumenta: na identificao da individualidade de cada um e suportar a diversidade existente em seu time para que todos consigam cruzar essa estrada da maneira mais confortvel possvel, obtendo um sentimento positivo assim que enxergar todo o trabalho e esforo realizado quando o processo de mudana terminar, ou melhor, at surgir a prxima mudana.... Pois afinal, a nica certeza que temos que a mudana permanente.

A influncia da cultura organizacional e a gesto do conhecimentoA partir dos anos 80, pode-se perceber no cenrio empresarialelementos que o diferencia dos perodos anteriores. Passadas as duas primeiras Revolues Industriais, vive-se nos dias atuais uma nova revoluo, marcada basicamente pela tecnologia da informao. Surge uma nova organizao social, formada pela globalizao e informatizao, que interliga o mundo: a sociedade da informao e do conhecimento. H ainda quem acredite que estamos vivendo uma terceira revoluo industrial. Em entrevista concedida Revista Exame (2001), o economista americano Lester Thurow diz acreditar que daqui a 50 anos, historiadores econmicos provavelmente iro identificar entre o final do sculo passado e incio de 2001 o nascimento da terceira revoluo industrial, baseada em interaes entre seis tecnologias: computadores, telecomunicaes, materiais feitos sob encomenda, robtica e biotecnologia. Para tanto, no se trata simplesmente de uma revoluo da Internet ou da tecnologia da informao (Thurow,2001), mas algo muito mais profundo, pois todas as vezes que h uma mudana no entendimento das coisas, surge um mundo totalmente novo. Thurow enfatiza que a primeira vez em toda a histria da humanidade que possvel ser fabulosamente rico graas ao controle do conhecimento. A chamada revoluo da informao, ou como sugere Thurow, terceira revoluo industrial, e configurou os espaos econmicos, polticos e sociais.

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Um novo contexto empresarial comeou a se desenhar. Os desafios enfrentados pelas empresas nos perodos anteriores apresentam-se com nova intensidade: a concorrncia e competio entre as organizaes se acirraram e nesse cenrio o conhecimento passou a ser o recurso econmico mais valioso para a competitividade das empresas e das naes, sendo agora o mais novo e recente discurso empresarial. De acordo com Davenport e Prussak (1998), conhecimento um fluxo feito de prticas, valores, informaes contextuais e hbeis compreenses estruturadas que provm uma base para avaliar e incorporar novas experincias e informao. Origina-se e aplicado na mente de conhecedores. Em organizaes, geralmente torna-se embutido no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas organizacionais, processos, prticas e normas. Nonaka e Takeuchi (1997), sugerem conhecimento como sendo uma crena verdadeira justificada, porm, acreditam que essa definio esteja longe de ser perfeita em termos lgicos. O conhecimento tambm compreendido como acmulo de experincias, prticas e reflexes sobre elas, de explicaes e teorizaes de uma comunidade, de uma cultura, das civilizaes e da humanidade. O conhecimento da espcie humana, at mesmo como busca de sobrevivncia, est associado busca de transcendncia, no se conhecendo outras espcies que tenham um sentido de histria e de futuro. (Hoyos Guevara, 1998).

O impacto da cultura na aplicao da informao no trabalhoA globalizao e o avano tecnolgico trouxeram inmeros obstculos para as organizaes. As empresas esto inseridas em um ambiente altamente competitivo e turbulento, que se transforma a todo instante com uma velocidade alucinante, exigindo das empresas um sistema de informao gil que acompanhe o ritmo das transformaes. A busca por competitividade, atravs de reduo de custos e ganhos de produtividade, est fazendo com que as organizaes procurem por inovaes tecnolgicas que permitam uma vantagem competitiva. Neste contexto, a utilizao de novas tecnologias tem sido considerada vital para a sobrevivncia da organizao, principalmente a utilizao da Tecnologia de Informao (TI), que j est presente no dia-a-dia das organizaes, provocando mudanas profundas em toda a empresa, alterando a estrutura organizacional, as relaes de trabalho, o perfil do trabalhador e a cultura da organizao. Para Gonalves (1993), dentre as diversas tecnologias que tiveram impacto na realizao do trabalho recentemente, a informtica a que tem despertado maior ateno, uma vez que sua utilizao muito disseminada em diversos ambientes de trabalho e a abrangncia de seus impactos muito ampla. Para este mesmo autor (Gonalves, 1994), a informtica uniu-se s telecomunicaes e a automao de escritrios para dar lugar a Tecnologia da Informao. Segundo Rodrigues (1988), a tecnologia de informao ou informtica so termos comumente atribudos s atividades que envolvam processamento de informao e comunicao integrada atravs de equipamento eletrnico. Porm, o xito na implantao de uma nova tecnologia depende de uma anlise de seus impactos nas relaes de poder. O poder visto como elemento dotado de energia capaz de moldar e transformar as organizaes, sendo fundamental sua anlise no processo de mudana organizacional, como afirmou Bertero (1989). Segundo Dahl (1957), o poder uma relao de dependncia, envolvendo a habilidade para se conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra forma, no seria feita. Schein (1985) tambm se manifesta em relao ao poder: a atribuio principal do poder manter a harmonia e o equilbrio no interior da organizao. O poder ordena, na medida em que legtimo, e tambm porque estabelece as fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o que organizacionalmente considerado bom desempenho.

Correlao entre a cultura ocidental x orientalQuando se procura caracterizar o que seja uma grande cultura, no se pensa em primeiro lugar num critrio valorativo. Uma grande cultura no necessariamente uma cultura superior. , porm, certamente uma cultura que quer expandir-se, que quer totalizar seu espao geopoltico. Por exemplo, a cultura que surgiu na confluncia do Rio Amarelo e do Rio Wei, na China, acabou por dominar todo o espao da China. Ainda hoje temos remanescentes de numerosas culturas na China que permaneceram em seu estado tribal. Esta tendncia expanso, que podemos perfeitamente chamar de imperialista, ou seja, de querer imperar universalmente, um trao caracterstico do que se denomina uma grande cultura. Ora, na Europa surgiu um grande sistema cultural que culminou no que chamamos de cultura ocidental. O que caracteriza a cultura ocidental ser esta a sntese de trs culturas: a grega, a romana e

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a judaica, esta na componente crist. A esta cultura assimilaram-se e a dinamizaram os povos germnicos. Ento, nem a cultura grega, nem a romana e nem a judaica, separadamente, constituem a cultura ocidental. Nesse processo de integrao entre essas trs culturas, destaca-se, para complicar as coisas, um bloco oriental, o greco-bizantino, em que a componente romana teve um papel secundrio, e que assimilou os povos eslavos. O Imprio Romano do Oriente e o posterior Imprio Bizantino so por assim dizer o Oriente ocidental, o "Oriente Europeu", mas no o que chamamos propriamente de Oriente. Poderamos dizer que suas duas capitais histricas, Roma e Constantinopla, hoje esto representadas por Washington e Moscou. Tudo isso , no entanto, Europa, ou melhor, Ocidente. Deve-se constatar que foi a Rssia que se expandiu para a sia. No entanto, esta tendncia poder inverter-se em favor da China. Paralelamente, na sia, em que encontramos uma incrvel pluralidade de lnguas e culturas, surgiram, depois de um longo desenvolvimento histrico, trs grandes sistemas culturais - e no um - que foram denominados por sua relao de proximidade com a Europa de: 1. Prximo-Oriente, 2. Oriente-Mdio e 3. Extremo-Oriente, e que constituem o que hoje se denomina especificamente de Oriente. Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que na cultura ocidental existe uma grande tradio epistemolgica sobre os fundamentos filosficos do conhecimento. Nesse sentido a filosofia ocidental, atravs de uma diviso cartesiana, separou o sujeito e o objeto, isto , o conhecedor e o conhecido, mente e corpo ou mente e matria impondo uma base metodolgica consistente a esse conceito. Os autores explicam que: A histria importante porque a tradio filosfica ocidental moldou fundamentalmente as disciplinas de economia, administrao e teoria da organizao que, por sua vez, afetaram o pensamento gerencial sobre conhecimento e inovao. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 2324). Nesse sentido, a concepo de conhecimento sob a viso ocidental apresenta uma dicotomia, compreendida pelos autores como o racionalismo, no qual acredita-se ser possvel conquistar o conhecimento atravs da deduo, do raciocnio; e o empirismo que aborda a aquisio do conhecimento a partir da induo, de experincias sensoriais. Embora haja essa diferena de tradies, pode-se mencionar que ambas se completam para a formao do conhecimento. As tradies epistemolgicas da filosofia ocidental acerca do conhecimento, tm, segundo Nonaka e Takeuchi, maior expresso entre os pensadores Plato x Aristteles e mais adiante com Descartes x Locke, racionalistas x empiristas. Podem ser mencionadas aqui as tentativas de filsofos como Kant, Marx e Hegel, nos sculos XVIII e XIX de realizar uma sntese entre os dois modelos. Apesar das diferenas apresentadas, acredita-se que o conhecimento a capacidade de discernimento, a lgica, a noo, que segundo Plato seria a crena verdadeira justificada.

Dimenses da cultura segundo Hofstedendice de Distncia do Poder (IDP): at que ponto os membros menos poderosos na sociedade e instituies aceitam ou esperam que o poder seja dividido de forma desigual. No livro do Gladwell, ele explora bastante este ndice p