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Faculdade de Administração Milton Campos Curso: Ciências Contábeis

Disciplina: Contabilidade Gerencial

Professora: Patrícia Regina Teles de Ávila 1

CONTABILIDADE GERENCIAL




Unidade 1: Contabilidade gerencial como instrumento de administração:

A Contabilidade gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira

para funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas

necessidades de informações dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas

decisões operacionais e de investimentos.

A contabilidade gerencial é uma atividade fundamental na vida econômica. Mesmo nas

economias mais simples, é necessário manter a documentação dos ativos, das dividas e

das negociações com terceiros. O papel da contabilidade torna-se ainda mais importante

nas complexas economias modernas. Uma vez que os recursos são escassos, temos de

escolher entre as melhores alternativas, e para identificá-las são necessários os dados

contábeis.

O objetivo básico da informação contábil é ajudar as pessoas dentro e fora das

organizações, a tomar decisões; é o caso de executivos em nível sênior, gerentes de nível

médio ou colaboradores de “linha de frente” em qualquer tipo de organização e/ou em

qualquer função organizacional.

Em sentido amplo, a Contabilidade trata da coleta, apresentação e interpretação dos fatos

econômicos. Usam-se os termos contabilidade gerencial para descrever essa atividade

dentro da organização e contabilidade financeira quando a organização presta

informações a terceiros.

A contabilidade financeira é o processo de elaboração de demonstrativos financeiros para

propósitos externos: pessoal externo a organização, como acionistas, credores e

autoridades governamentais. Esse processo é muito influenciado por autoridades que

estabelecem padrões, regulamentadores e fiscais, bem como por exigências de auditoria

de contadores independentes.

Contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer

instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções

gerenciais. É voltada para a melhor utilização dos recursos econômicos da empresa,

através de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informação

gerencial.




A contabilidade de custos, cuja função inicial era de fornecer elementos para avaliação

dos estoques e apuração do resultado, passou, nas ultimas décadas a prestar duas

funções muito importantes na contabilidade gerencial: a utilização dos dados de custos

para auxilio ao controle e para tomada de decisões. É hoje, talvez, a área mais valorizada

no Brasil e no mundo. Tornou-se muito importante com a redução da taxa de inflação e a

abertura econômica aos produtos estrangeiros. Fornece importantes informações na

formação de preços das empresas.

No que diz respeito à função administrativa de controle, a função da contabilidade de

custos é fornecer informações para o estabelecimento de padrões, orçamentos ou

previsões e, a seguir, acompanhar o efetivamente acontecido com os valores previstos.

Esse tipo de custeamento é chamado de custeio-padrão; tem um papel muito importante

no sentido de detectar ineficiências ou desperdícios nas atividades produtivas.

A característica de controle da função financeira é conhecida como contabilidade

administrativa. Contabilidade administrativa é o preparo de relatórios usados pela

administração para tomada de decisões internas, inclusive custos, preços, orçamentos de

capital, avaliação de desempenho, ponto de equilíbrio, formação de preço de

transferência (formação de preços de bens ou serviços que são transferidos entre

departamentos) e analise da taxa de retorno.

Com relação a utilização da contabilidade de custos para tomada de decisões, estes

podem ser muito úteis para o administrador avaliar as conseqüências de medidas tais

como:

1. Se a capacidade de produção da fabrica é insuficiente para atender aos pedidos

dos clientes, qual produto ou linha de produtos deve ser cortado?

2. Como fixar o preço de venda de um produto?

3. Deve-se continuar comprando matérias primas de terceiros ou interessa fabricá-

los na empresa?

O contador gerencial é definido pelo IFAC – International Federation of Accouting

(Federação Internacional de Contabilidade) – como um profissional que:

“... identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata informações (tanto

financeiras quanto operacionais) para uso da administração de uma empresa, nas

funções de planejamento, avaliação e controle de suas atividades e para assegurar o uso

apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos”.




As empresas utilizam as informações para comunicar as atividades em uma parte da

organização aos responsáveis pelas decisões em outra parte. Entretanto, as informações

fazem mais que simplesmente comunicar. O tipo de informação comunicada provoca

ações que determinam o desempenho da empresa.

O contador gerencial deve esforçar-se para assegurar que a administração tome as

melhores decisões estratégicas para o longo prazo. O desafio é propiciar informações

úteis e relevantes que facilitarão encontrar as respostas certas para as questões

fundamentais, em toda a empresa, com um enfoque constante sobre o que deve ser feito

de imediato e mais tarde. É necessário que os contadores gerenciais ultrapassem a

informação contábil para serem proativos no fornecimento, para suas equipes de

administração, de dados pertinentes e oportunos sobre essas questões empresarias mais

amplas.

É necessário que a contabilidade de custos busque formas mais eficientes de alocação

dos custos indiretos aos produtos fabricados ou serviços prestados, pois uma informação

exata de custos pode oferecer vantagens competitivas a uma empresa.

Diferença entre Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial e Controladoria:

A Contabilidade de custos é o ramo do conhecimento da contabilidade que gera

informação sobre o consumo de recursos no processo produtivo, ou seja, na produção de

bens ou serviços.

A Contabilidade Gerencial é o ramo do conhecimento da contabilidade que gera

informação sobre o desempenho da empresa ou de suas partes, incluindo mas não se

limitando a informação de custos, a ser utilizada pelos gestores no processo decisório,

como propósito de auxiliar o gestor nas mais diferentes situações, como: analise da

lucratividade de produtos, determinação do mix de produtos, determinação do preço de

venda, analise e elaboração de planos orçamentários, avaliação de desempenho e sub

unidades, etc.

Já a Controladoria, é a área ou o conjunto de funções que utiliza a contabilidade gerencial

e de custos bem como outras ferramentas de simulação, conceitos de economia, do

direito e das finanças corporativas, com o objetivo de apoiar as áreas na otimização do

desempenho e da situação patrimonial da entidade.




Diferenças entre Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial:

A Contabilidade financeira refere-se à informação contábil desenvolvida para o uso de

pessoas e entidades fora da organização, tais como acionistas, investidores, bancos,

governo, clientes e fornecedores e a sociedade. É o processo de produzir relatórios

financeiros para constituintes externos, delimitado por padrões, convenções, autoridades

ficais e exigências dos auditores independentes.

Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial

Público-alvo Externo: acionistas, credores e

autoridades fiscais

Interno: Funcionários, gerentes e

executivos.

Objetivo Reportar o desempenho

passado com finalidades

externas; contratos com

proprietários e credores

Informar para tomada de decisões

internas feitas por empregados,

gestores e executivos: feedback e

controle do desempenho das

operações.

Temporalidade Histórica; passada Corrente; orientada para o futuro;

Restrições Reguladas: regras direcionadas

por princípios fundamentais de

contabilidade e por autoridades

governamentais.

Sem regras estabelecidas:

sistemas e informações

determinados por gerentes para

encontro de necessidades

estratégicas e operacionais.

Tipo de

informação

Medidas financeiras somente. Financeiras mais medidas

operacionais e físicas sobre

processos, tecnologias,

fornecedores, clientes e

competidores.

Natureza da

informação

Objetiva, auditável, confiável,

consistente, precisa.

Mais subjetiva e de juízos; validas,

relevantes, acuradas.

Escopo Altamente agregado; relatórios

sobre a organização inteira.

Desagregado, de informação a

ações e decisões locais.




Finanças e Contabilidade Gerencial:

Uma empresa existe, entre outros objetivos, para aumentar a riqueza de seus

proprietários. A administração cuida em determinar que produtos e serviços são

necessários e em colocá-los nas mãos dos consumidores. A administração financeira lida

com decisões sobre planejamento a fim de atingir o objetivo de maximizar a riqueza dos

proprietários. Como as finanças estão envolvidas em todos os aspectos operacionais da

empresa, os gerentes não financeiros, como os gerentes financeiros, não podem efetivar

suas obrigações sem informações financeiras.

O conhecimento financeiro auxilia no planejamento, na solução de problemas e nas

tomadas de decisões. As finanças fornecem um mapa com números e analises que o

ajudam a desempenhar bem suas funções. Além disso, é preciso conhecer contabilidade

e finanças para entender os relatórios financeiros preparados por outros segmentos da

organização. E preciso saber o que significam os números, ainda que não tenha como

gerá-los.

As finanças fornecem um meio de ligação que facilita a comunicação entre os diferentes

departamentos. Por exemplo, o orçamento comunica os objetivos globais aos gerentes de

departamentos, de modo que eles saibam o que se espera deles; ele também fornece

indicações de como cada departamento pode conduzir suas atividades. O mais

importante é que você, como gerente de departamento, tem de apresentar fortes

justificativas a administração superior, para fazer dotações orçamentárias.

As finanças usam informações contábeis para tomar decisões relativas a receita e ao uso

de fundos para atingir os objetivos da empresa. A contabilidade geralmente divide-se em

duas categorias: a contabilidade financeira e a contabilidade administrativa. A

contabilidade financeira registra a história financeira da empresa e lida com a criação de

relatórios para usuários externos tais como acionistas e credores. A contabilidade

administrativa trabalha com informações financeiras úteis para se tomar as melhores

decisões relativas ao futuro.




Unidade 2: Contabilidade Gerencial como Sistema de Informação

2.1 – Objetivos:

1. Apresentar os elementos componentes do sistema de informação contábil e

sua integração com os objetivos da empresa;

2. Evidenciar o papel do sistema de informação contábil dentro de um sistema

integrado de gestão empresarial (ERP) e do conjunto da tecnologia da

informação de apoio aos sistemas gerenciais.

3. Apresentar a abrangência do sistema de informação contábil para

estruturar uma controladoria eficaz e o papel do controller dentro da

empresa.

4. Demonstrar o potencial da ciência contábil dentro de um sistema contábil

integrado, através do conceito de lançamento multidimensional, objetivando

extrair ao maximo as possibilidades de informação de qualquer sistema

contábil.

5. Identificar todos os subsistemas componentes do sistema de informação

contábil, bem como todas as funcionalidades e operacionalidades

necessárias para seu melhor desempenho.

6. Apresentar todas as integrações que devem existir com os demais

sistemas operacionais da empresa, objetivando evitar qualquer

redundância de dados e a maximização do uso das informações

disponíveis em outros sistemas.

7. Apresentar todos os conceitos e requisitos necessários para o processo de

decisão de aquisição e implantação de um sistema de informação contábil

da maior eficácia.

8. Apresentar os elementos componentes do sistema de informação contábil e

sua integração com os objetivos da empresa;




9. Evidenciar o papel do sistema de informação contábil dentro de um sistema

integrado de gestão empresarial (ERP) e do conjunto da tecnologia da

informação de apoio aos sistemas gerenciais.

10. Apresentar a abrangência do sistema de informação contábil para

estruturar uma controladoria eficaz e o papel do controller dentro da

empresa.

11. Demonstrar o potencial da ciência contábil dentro de um sistema contábil

integrado, através do conceito de lançamento multidimensional, objetivando

extrair ao maximo as possibilidades de informação de qualquer sistema

contábil.

12. Identificar todos os subsistemas componentes do sistema de informação

contábil, bem como todas as funcionalidades e operacionalidades

necessárias para seu melhor desempenho.

13. Apresentar todas as integrações que devem existir com os demais

sistemas operacionais da empresa, objetivando evitar qualquer

redundância de dados e a maximização do uso das informações

disponíveis em outros sistemas.

14. Apresentar todos os conceitos e requisitos necessários para o processo de

decisão de aquisição e implantação de um sistema de informação contábil

da maior eficácia.




2.2 - Sistemas de gerenciamento de custos e desempenho:

As mudanças ocorridas nos negócios, desencadeadas pela competição global e

pelas inovações tecnológicas, provocam inovações impressionantes quanto à utilização

de informações financeiras e não financeiras pelas empresas. O novo ambiente demanda

informações mais relevantes relacionadas a custos e desempenho de atividades. As

principais empresas estão utilizando sistemas de custeio aperfeiçoados para:

• Projetar produtos e serviços que correspondam às expectativas dos clientes e

possam ser produzidos e oferecidos com lucro;

• Sinalizar onde é necessário realizar aprimoramentos contínuos e descontínuos

em qualidade, eficiência e rapidez;

• Auxiliar os funcionários ligados à produção nas atividades de aprendizado e

aprimoramento contínuo;

• Orientar o mix de produtos e decidir sobre investimentos;

• Escolher fornecedores;

• Negociar preços, características dos produtos, qualidade, entrega e serviço

com clientes;

• Estruturar processos eficientes e eficazes de distribuição e serviços para os

mercados e público alvo.

Observamos, no entanto, que muitas empresas não estão obtendo essas

vantagens competitivas por meio dos sistemas de custeio aprimorados. Isso deve-se a

falhas na administração, com administradores não preparados para uma era tecnológica

complexa, com competição globalizada, em que a rapidez, qualidade e desempenho são

essenciais para o sucesso da empresa. Esses administradores não dispõem ainda de

informações apropriadas e específicas que orientem e/ou influenciem suas decisões

estratégicas sobre processos, produtos, serviços e clientes.




O administrador é peça fundamental em qualquer empresa, juntamente com seu

conhecimento e estar sempre em sintonia com o mundo em relação à tecnologia,

pesquisas, satisfação dos clientes, enfim, saber identificar pontos fortes e fracos dentro da

empresa.

As empresas precisam de sistemas de custeio para realizar algumas funções,

como: avaliar estoques, medir custos dos bens vendidos, estimar as despesas

operacionais, produtos, serviços e clientes. Mas, um único sistema de custeio não basta.

Para se implementar um sistema de informações gerenciais deve considerar os

seguintes pontos:

• Que informações seu sistema deverá possuir para controle econômico e

financeiro de sua empresa;

• O que levar em consideração na decisão entre comprar pronto e desenvolver

um sistema próprio;

• Como a controladoria pode ser mais eficaz pela utilização de um sistema de

informação contábil abrangente;

• O diálogo com os sistemas integrados de gestão (ERP);

• Os requisitos necessários para se implantar um sistema de informações

contábeis voltado para o usuário.

Para a controladoria convergem todas as informações contábeis necessárias para

o adequado controle econômico e financeiro da empresa.

Um sistema de informação gerencial adequadamente estruturado irá permitir uma

gestão eficaz das informações necessárias para a gestão econômica e financeira da

empresa, bem como apresentará um grau máximo de eficácia na relação custo e

benefício da geração e comunicação das informações.

O controlador devera ter condições de avaliar todos os aspectos necessários para

o processo de implantação de um sistema de informação contábil e de controladoria para

a gestão eficaz dos sistemas da empresa.




2.3 - Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise Resource Planning –

ERP):

Definição: São sistemas de informações que integram todos os dados e processos de

uma organização em um único sistema.

A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças,

contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob a

perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de

informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).

Os ERPs em termos gerais são uma plataforma de software desenvolvida para integrar

os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e

armazenamento de todas as informações de negócios.

Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que

suportam diversas atividades das empresas. A figura (a ser apresentada) apresenta

uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um

módulo são armazenados em uma base de dados central para serem manipulados por

outros módulos.

2.3.1 - Implantação de sistemas ERP:

As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução

genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas

operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de

diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução

genérica possa ser customizada em um certo grau.

Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os

requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na

maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos

para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a

primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A

característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que

necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo.




Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para

que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio.

Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos

específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros

sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar

processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada

após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos

sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o

início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do

sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. 2.3.2 - Benefícios da utilização de sistemas ERP:

A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos

dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais

achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes,

possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da

empresa. Outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio,

suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de

produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.

2.4 - Sistemas de informação contábil:

• Descrição dos elementos do sistema de informação contábil.

• Como definir as características da informação contábil.

• A influência do sistema de informação contábil do ERP;

• Procedimentos para a estruturação do sistema de informação contábil;

• Identificação das necessidades de informação dentro da hierarquia da

empresa;




• Alimentação, integração e utilização das informações dos sistemas

operacionais do ERP.

2.4.1 - O sistema de informação contábil e a controladoria: • Controladoria e sua missão. • Papel do controller junto ao sistema de informação contábil. • Estrutura da Controladoria em função da abrangência do sistema de

informação contábil. • Subsistemas do sistema de informação contábil e da controladoria. 2.4.2 - Subsistemas Contábeis e Financeiros Componentes do Sistema de Informação Contábil:

• Contabilidade financeira. • Contabilidade gerencial. • Contabilidade em outras moedas. • Custos e orçamentos. • Contabilidade por unidades de negócios. • Gestão de impostos. • Análise financeira e de balanço. • Gestão de tesouraria. • Acompanhamento do negócio ou controladoria estratégica.

2.4.3 - Características e administração dos sistemas contábeis: • Atributos dos sistemas contábeis. • Funções do administrador dos sistemas. • Operacionalidades dos sistemas contábeis e financeiros apresentados. • Integrações necessárias entre os vários sistemas: eliminando o trabalho em

duplicidade. • Informações e relatórios a serem extraídos dos sistemas contábeis.

2.4.4 - Decisão, implantação e operacionalização dos sistemas contábeis: • Razões que levam a empresa a trocar de sistema. • Análise da relação custo versus benefício entre comprar ou construir um

sistema próprio. • Etapas a serem consideradas na decisão de comprar ou construir um sistema. • Check list de itens a serem levados em consideração na hora de implantar um

sistema contábil: configurando-o para uma utilização eficiente. • Administração geral do sistema.




2.5 - A contabilidade gerencial como uma ferramenta decisória:

O ponto fundamental da contabilidade gerencial é o uso da informação contábil

como ferramenta para administração. É o processo de produzir informação operacional

financeira para funcionários e administradores. Deve ser direcionado pelas

necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas

decisões operacionais e de investimentos.

O Sistema de Informação Contábil Gerencial só poderá ser executado de forma

eficiente, através de um sistema integrado de informações contábeis que abrangem

tanto os recursos humanos quanto o tecnológico.

Os sistemas de informações classificam-se em sistemas de informação contábil

para planejamento de gestão e para controle de operações e controle gerencial. Os

Sistemas de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar os departamentos e

atividades a executarem suas funções operacionais.

A contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e Avaliação

destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza

econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de

contabilização.

As informações devem ser construídas para atender a esses consumidores e não

para atender aos contadores. O contador gerencial deve fazer um estudo básico das

necessidades de informação contábil gerencial.

Para que um sistema de informação contábil seja eficiente dentro de uma

empresa, é preciso ter apoio da alta administração da companhia. Portanto, a

necessidade tem que ser sentida pela alta administração da empresa, fazendo com

que, a partir daí, tenha-se tranqüilidade para desenvolver e manter adequadamente o

sistema de informação.

O sistema da informação gerencial exige planejamento para a produção dos

relatórios, a fim de atender plenamente aos usuários produzindo informações para

atender aos seguintes aspectos: níveis empresariais, ciclo administrativo e nível de

estruturação da informação.




Unidade 3: Controle Interno

Objetivos da unidade:

• Justificar a formulação de controles internos como formas de redução e

reestruturação de custos e os aspectos estratégicos que determinam

condições de minimizá-los.

• Fornecer uma visão geral do controle interno nas empresas.

• Identificar e avaliar os sistemas de controle interno.

• Desenvolver a prática de procedimentos de controle interno através de planos

de avaliação e questionários.

3.1 - Conceito:

Podemos definir controle interno como o sistema, de uma empresa, que compreende o

plano de organização, os deveres e responsabilidades e todos os métodos e medidas

adotadas com a finalidade de:

• Salvaguardar (proteger) os ativos;

• Verificar a exatidão e fidelidade dos dados e relatórios contábeis e de outros

dados operacionais;

• Desenvolver a eficiência nas operações;

• Comunicar e estimular o cumprimento das políticas, normas e procedimentos

administrativos adotados.

3.2 - Sistema:

Todas as empresas são estruturadas para atingir um ou vários objetivos

específicos.

Para que esses objetivos sejam atingidos de modo eficiente, as empresas

agrupam e organizam de modo lógico todas as funções que têm por finalidade realizar

determinada tarefa.




Esse agrupamento consiste em rotinas denominadas “sistema” que, em última

análise, representam o modo lógico pelo qual se executa determinada tarefa.

Assim, as empresas desenvolvem sistemas para executar cada trabalho que forma

o conjunto de atividades necessárias a sua operação.

Exemplificando, o sistema de compras ou suprimento de mercadoria poderia ter o

seguinte perfil e atividades:

• Ao sinal de que o estoque chegou ao nível mínimo, o almoxarife emite uma

requisição de compra e envia ao setor de compras;

• Encarregado do setor de compras recebe tal requisição, seleciona seus

arquivos os fornecedores que produzem tais mercadorias e faz uma coleta de

preços.

• As respostas são recebidas e abertas, todas em um mesmo momento por uma

comissão encarregada de analisá-las.

• Eleito o fornecedor que oferece as melhores condições, é emitido o pedido, o

qual é encaminhado àquele fornecedor, com cópia para o almoxarifado.

• A mercadoria é recebida e conferida pelo receptor da mesma, em confronto

com a Nota fiscal e com o solicitado por pedido, e encaminhada ao

almoxarifado. A Nota fiscal deve ser enviada ao contas a pagar.

• O almoxarifado recebe a mercadoria, confere novamente, envia amostra ao

controle de qualidade e encaminha sua cópia do pedido ao contas a pagar.

Estoque = 0 AlmoxarifeRequisição de

compras

Comprador Cotações de preços Fornecedores




Esse é um exemplo hipotético que tem o objetivo de assegurar à administração da

empresa que as compras serão efetuadas com a maior eficiência possível, por meio da

aplicação de funções específicas organizadas de modo lógico.

Entretanto, geralmente, a administração da empresa não está em posição de

verificar se cada função de cada um de seus sistemas está sendo cotidianamente

cumprida como foi estabelecida.

Assim, para assegurar-se de que tais funções estão sendo devidamente

praticadas, são definidos outros sistemas que têm por finalidade controlar o

funcionamento do sistema anterior. Esse novo sistema é denominado sistema de

controles internos.

O sistema de controles internos serve para fiscalizar se as rotinas estão sendo

corretamente cumpridas pelos funcionários da empresa.

3.3 - Categorias de controles internos:

a) Controles organizacionais, inclusive segregação de funções:

Ao falar de controles organizacionais, referimo-nos ao controle obtido por meio

da maneira de designar responsabilidade e delegar autoridade.

A magnitude de muitas empresas faz com que a gerência se veja

impossibilitada de administrar ou supervisionar pessoalmente as operações.

Em tais circunstâncias, é imprescindível estabelecer uma estrutura

organizacional adequada.

Essa estrutura é um marco em que se realizam as atividades de planejamento,

execução e controle das operações, tais como:

• Atribuição de responsabilidades e delegação de autoridade claramente;

• Segregação de funções incompatíveis para evitar que sejam controladas por

qualquer indivíduo ou departamento da organização;




• Fornecimento de recursos, inclusive pessoal competente, em quantidade

suficiente para o cumprimento das responsabilidades atribuídas;

• Existência de sistemas de medição e avaliação do desempenho.

b) Controle de sistemas de informação:

Ao falar de controle de sistemas de informação, referimo-nos ao controle obtido

mediante a prestação de informação aos níveis adequados da administração.

Em todas as empresas, o planejamento e o controle das operações dependem

do conhecimento que a administração tem das atividades e operações

passadas, presentes e futuras.

A direção executiva pode não estar presente para observar todas as operações

nem inteirar-se de todas as decisões tomadas nos diferentes níveis da

organização. O sistema de informação equivale aos “olhos e ouvidos” da

administração e uma das características que distinguem as empresas mais

bem sucedidas é, muitas vezes, a qualidade da informação de que dispõem os

responsáveis pela tomada de decisões.

c) Controle de procedimentos:

Ao falar de controles de procedimentos, referimo-nos ao controle obtido

mediante a observação de políticas e procedimentos dentro da organização.

Elaborar o plano de organização é de importância vital para que o pessoal

compreenda claramente suas funções e responsabilidades, sendo

conveniente, para tanto, que existam normas de procedimento devidamente

documentadas.

Os procedimentos existentes em uma organização são implementados para

que se alcance eficiência operacional e se atinjam os objetivos empresariais.

Algumas características desejáveis nos controles de procedimentos são:

• Que sejam adequados à estrutura organizacional;

• Que estejam bem definidos e documentados;

• Que se mostrem fáceis de interpretar e aplicar.




3.4 - Limitações inerentes aos sistemas de controle interno:

• Na aplicação da maioria dos procedimentos de controle, podem ocorrer falhas

resultantes de entendimento precário das instruções, erros de juízo, descuidos

ou outros fatores humanos.

• Os procedimentos de controle cuja eficácia depende da divisão de funções

podem ser burlados mediante conivência.

• Os procedimentos de controle referentes a execução e registro das operações

podem mostrar-se ineficazes em face de erros ou irregularidades cometidas

pela administração e em face de estimativas e juízos inadequados da

administração, na elaboração das demonstrações financeiras, dos orçamentos

e fluxo de caixa.

• Qualquer projeção de uma avaliação atual do controle interno, para períodos

futuros, corre risco de os procedimentos ficarem defasados, devido a

mudanças de condições e pelo fato de haver-se deteriorado o grau de

observância dos procedimentos.

• Espera-se que um sistema de controle interno proporcione razoável certeza da

conceituação de seus objetivos. O conceito de certeza razoável leva em conta

que o custo do controle interno não deve superar os benefícios esperados do

mesmo. Esses benefícios consistem na redução das perdas decorrentes da

não-consecução dos objetivos gerais implícitos na definição de controle

contábil.

3.5 - Controles internos e sua avaliação:

Controles internos podem ser definidos como todas as políticas adotadas pelas

empresas com o intuito de mitigar riscos e melhorar processos.




Os principais objetivos dos controles internos são:

• Proteger os ativos da empresa;

• Obter informações adequadas;

• Promover a eficiência operacional da organização;

• Estimular a eficiência operacional da organização;

Os controles internos devem assegurar que as várias fases do processo decisório

e do fluxo de informações se revistam da necessária confiabilidade.

3.6 - Natureza e objetivos dos controles internos:

Natureza Objetivos

Complemento Assegurar que tudo o que deveria ter sido executado, registrado,

decidido, providenciado, informado, etc. de fato foi.

Exatidão Assegurar que tudo foi executado corretamente.

Pontualidade Assegurar que tudo foi executado no tempo previsto.

Justeza Assegurar que tudo foi executado de maneira autorizada e

condizente com as normas, políticas e estruturais da empresa.

Econômica Assegurar que tudo está economicamente justificado dentro do

escopo da finalidade da empresa.

A avaliação de controles internos é o meio pelo qual adequação e efetividade são

analisadas, visando garantir a continuidade de todos os negócios da instituição. Esse

mecanismo deve ser sempre repetido como incentivo a constantes melhorias,

certificando-se que cada uma de suas etapas seja devidamente documentada.




A avaliação de controles internos permite determinar:

• A eficiência dos controles internos;

• A exposição dos riscos;

• A qualidade dos planos de ação para corrigir aspectos falhos e/ou vulneráveis;

• A probabilidade de se alcançar as metas do negócio.

3.7 - Importância do controle interno:

É de fundamental importância a utilização de um controle adequado sobre cada

sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais favoráveis

com menores desperdícios.

Dessa forma, podemos sumarizar a importância do controle interno, considerando

os seguintes aspectos:

• O eficiente controle das operações requer relatórios e análises que reflitam a

situação da companhia;

• A salvaguarda dos ativos da companhia e a prevenção ou descoberta de erros

e fraudes é responsabilidade da administração, o que, para a adequada

execução, necessita de um bom sistema de controle interno.

O controle interno deve fornecer segurança quanto à consecução de objetivos como:

• Confiabilidade e rapidez nas informações;

• Obediência às leis e regulamentos;

• Eficácia e eficiência de operações, alguns dos mecanismos mais utilizados

pelos gestores para conduzir seus negócios.




Toda ação focada para melhoria da qualidade das empresas, modernização,

representa evolução de um Sistema de Controle Interno, tornando possível efetuar

uma avaliação da confiabilidade nas informações geradas pela empresa.

O controle interno é definido como o conjunto de normas, rotinas, sistemas,

procedimentos, formando o plano organizacional de uma empresa, cujo objetivo maior

é de salvaguardar e proteger seus ativos, verificar o grau de confiabilidade e exatidão

dos registros contábeis, promover a eficiência operacional e proporcionar à

administração dados seguros que lhe permitam uma tomada de decisão com menor

grau de risco possível.

A importância do controle interno está relacionada com a necessidade de

normatização de controles que possam garantir o fluxo das operações e informações.

A análise da eficiência dos fluxos, a qual transforma dado em informação, é muito

relevante, pois a partir dela o gestor, com sua experiência administrativa, garante o

resultado da tomada de decisão, idealizando o objetivo da empresa.

A eficiência do sistema de controle interno, como um todo, deve permitir detectar

erros, irregularidades e possibilitar a identificação de fraudes. Deve proporcionar a

clara identificação das informações de como a empresa funciona.

3.8 - Diferentes centros de controle:

Uma organização sem controle é inviável. Cada organização tem sistemas de controle

que coordenam o exercício do direito de decisão que está diluído entre certo número

de indivíduos. Os sistemas de controle também desempenham outra importante função

na organização. Eles medem a eficácia com que as decisões são traduzidas em

resultados.




Os sistemas de controle consistem de elementos formais e informais. Os formais são

as regras e procedimentos estabelecidos, ao passo que os informais incluem a

“tradição”, a prática herdada do passado e a cultura da empresa. A criação de sistemas

de controle trata principalmente dos elementos formais.

Um dos mais abstratos e poderosos sistemas de controle é a contabilidade que opera

na organização, incluindo a maneira de se organizar e interpretar os dados numéricos

dentro do sistema.

Há vários fatores que explicam o papel vital da contabilidade dentro do conjunto de

sistemas de controle. Os dados contábeis são produzidos principalmente para o

controle dos resultados, que é o cerne do processo empresarial. Os sistemas de

contabilidade medem a eficácia administrativa, não a natureza do comportamento,

esforço ou diligência.

A implementação bem sucedida de um sistema de contabilidade precisa ser capaz de

filtrar os verdadeiros resultados a partir de “ruidosos” dados preliminares.

O controle é sempre exercido de cima para baixo. Ele é essencialmente hierárquico.

Isso não significa, entretanto, que todos os direitos de controle têm de ser concedidos

a um único tomador de decisões.

Os administradores tomam decisões a respeito de determinados problemas

empresariais com base em suas próprias avaliações, sem a interferência do topo da

organização. A autonomia requer que a empresa estabeleça critérios de como medir o

desempenho e como coordenar a ação, desde que as áreas de responsabilidade não

estejam totalmente separadas.

Podemos distinguir três tipos de centros de responsabilidade:

• Os centros de custos

• Os centros de lucros

• Os centros de investimentos




Unidade 4: Centros de Responsabilidade e Preço de Transferência:

Os Centros de Responsabilidade são denominados nas empresas pelos mais

diversos nomes: unidades de negócio, departamentos, células administrativas e até

centros de custos. A rigor, os Centros de Responsabilidade são micro-entidades, isto é,

partes da empresa (entidade) encarregadas de desenvolver determinadas atividades

(ou funções, ou tarefas) coordenadas por um gestor (ou mais) ao qual são delegadas

atribuições e cujo desempenho é mensurado de acordo com as responsabilidades

assumidas.

Ressalta-se que todas aquelas denominações são adequadas para designar o que

aqui chamamos Centro de Responsabilidade. Exceto o termo Cento de Custo, pois

esse é um dos tipos de Centro de Responsabilidade. Como se o Centro de

Responsabilidade fosse o gênero e o Centro de Custo uma de suas espécies, além

dos demais: Centro da Receita, Centro de Resultado e Centro de Investimento.

A Contabilidade Gerencial está intimamente associada com os processos

chamados de planejamento e controle estratégicos, que visam auxiliar que os recursos

sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realização dos objetivos de uma

organização.

O planejamento e o controle estratégicos vão muito além do preenchimento de

planilhas, elaboração de demonstrações contábeis projetadas e cálculos das análises

das variações entre a meta (valor orçado no benchmark) e o desempenho efetivo.

Afinal, é por meio do planejamento e do controle que os gerentes influenciam outros

membros da organização, de forma a implementarem as estratégias da organização.

O controle gerencial inclui várias atividades como:

1) Planejar o que a organização deve fazer;

2) Coordenar as atividades de várias partes da organização;

3) Comunicar a informação;

4) Avaliar a informação;




5) Decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar;

6) Influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.

O controle gerencial não inclui necessariamente a obrigação de que as decisões

correspondam a um plano, como um orçamento. Os planos aprovados baseiam-se em

circunstâncias que, na época de sua formulação, eram consideradas existentes, dentro

e fora da organização. Se as circunstâncias se tornam diferentes daquelas

consideradas nos planos, as providências planejadas podem não ser mais válidas. Um

termostato reage à temperatura ambiental. O controle gerencial deve prever as

condições prevalecentes no futuro.

A finalidade do controle gerencial é assegurar que as estratégias sejam

obedecidas, de forma que os objetivos da organização sejam atingidos. Se um

executivo descobre uma maneira melhor de operar – uma maneira com maior

possibilidade de atingir os objetivos da organização do que as ações previstas nos

planos -, o sistema de controle gerencial não deve proibi-lo de operar à sua maneira.

Sob certas circunstâncias, pode ser necessário que o executivo obtenha a aprovação

para isso. A estrita obediência ao orçamento não é necessariamente boa, e o desvio

de orçamento não é exatamente mau.

Os pontos focais no controle gerencial são os gerentes dos centros, cujos

julgamentos são incorporados nos planos aprovados, e são também as pessoas que

devem influenciar outras cujos desempenhos são medidos.

Uma empresa é formada por diversos setores que, constantemente, interagem

entre si.

A estrutura denominada de cadeia de valor é uma sequência de atividades cujo

objetivo é promover um produto ou serviço para um cliente ou um intermediário, em

uma extensa corrente de valores.




4.1 - Os diferentes Centros de Controle:

Uma organização sem controle é inviável. Cada organização tem sistemas de

controle que coordenam o exercício do direito de decisão que está diluído entre certo

número de indivíduos. Os sistemas de controle também desempenham outra

importante função na organização. Essa segunda característica dos sistemas de

controle relaciona-se ao alcance das metas da empresa. Nesse aspecto, os sistemas

de controle tratam de influenciar o comportamento de indivíduos no interesse da

empresa. Ambas as funções estão intimamente ligadas.

Os sistemas de controle consistem de elementos formais e informais. Os

elementos formais são as regras e os procedimentos estabelecidos, ao passo que os

elementos informais incluem a “tradição”, a prática herdada do passado e a cultura da

empresa. A criação de sistemas de controle trata principalmente dos elementos

formais. Enquanto uma abordagem intuitiva identificaria apenas os controles físicos

existentes numa empresa (tais como senhas ou o pessoal da segurança) e instruções

orais ou escritas, às vezes, mesmo a comunicação não verbal também pertence à

esfera dos sistemas de controle. Um dos mais abstratos e poderosos sistemas de

controle é a contabilidade que opera na organização, incluindo a maneira de se

organizar e interpretar os dados numéricos dentro do sistema.

Há vários fatores que explicam o papel vital da contabilidade dentro do conjunto de

sistemas de controle. Primeiro, a linguagem contábil é a linguagem comum de toda

organização de negócios. É difícil agregar e comparar medidas de desempenho físico,

tais como velocidade de entrega, satisfação do cliente, etc. Os números contábeis

facilmente se coadunam à exigência organizacional rápida agregação e comparação.

Além disso, os dados contábeis são produzidos principalmente para o controle dos

resultados, que é o cerne do processo empresarial. Os sistemas de contabilidade

medem a eficácia administrativa, não a natureza do comportamento, esforço ou

diligência. A forte ênfase desses sistemas nos resultados, em vez de nos insumos,

torna-os uma ferramenta para monitorar o desempenho financeiro – desempenho esse

que, em última análise, é o que interessa aos acionistas da empresa.




Essa orientação para os resultados cria certos pré-requisitos para uma bem-

sucedida implementação de sistema de contabilidade. Primeiro, é preciso certificar-se

da forma pela qual a produção é medida e garantir que a tecnologia que traduz a ação

em resultados seja estável e regular. Somente se a competência para medir a

produção é alta é que um sistema de controle pode ser usado com êxito. Um exemplo

típico de produção altamente mensurável são os resultados de vendas.

O controle é sempre exercido de cima para baixo. Ele é essencialmente

hierárquico. Isso não significa, entretanto, que todos os direitos de controle têm de ser

concedidos a um único tomador de decisões. Normalmente, um conjunto de controles

contábeis é implementado mediante “centros de responsabilidade”.

Nesses centros, os administradores tomam decisões a respeito de determinados

problemas empresariais com base em suas próprias avaliações, sem a interferência do

topo da organização. Eles são julgados apenas pelos resultados que obtêm. Essa

autonomia requer que a empresa estabeleça critérios de como medir o desempenho e

como coordenar a ação, desde que as áreas de responsabilidade não estejam

totalmente separadas, como geralmente não o estão. Podemos distinguir três tipos de

centros de responsabilidade: Centros de custo, centros de lucro e centros de

investimentos.

Os centros de responsabilidade servem para distribuir poderes e responsabilidade

entre os membros da empresa.

Em cada centro deve ser nomeado um coordenador que irá tomar as decisões

necessárias na sua área de atuação.

Deve haver integração entre os centros de controle.

Os Centros de investimento compreendem as unidades da empresa onde o lucro é

comparado com o valor dos ativos empregados nas atividades das unidades, ou seja,

avalia-se a relação entre lucros e investimentos.

Os centros de lucro são centros de responsabilidade em que os gerentes

controlam as receitas e os custos dos produtos ou serviços produzidos.




Os centros de lucro levam as tomadas de decisão para níveis mais baixos na

organização contribuindo para acelerar e melhorar a qualidade na tomada de decisões

para dirigir a atenção para a lucratividade.

Porém podem apresentar algumas dificuldades:

- Perda de controle pela alta administração devido às decisões;

- Possível surgimento de competição entre as unidades organizacionais;

- Custos adicionais devido a duplicação de tarefas.

Nos centros de lucro, os responsáveis, têm direito de decisão sobre insumos e

produção, visando maximização de lucro.

4.1.1 – Centros de controle:

Os centros de responsabilidade servem para distribuir poderes e

responsabilidades entre os membros da empresa.

Em cada centro deve ser nomeado um coordenador que irá tomar as decisões

necessárias na sua área de atuação.

Deve haver integração entre os centros de controle.

4.1.2 – Centros de investimento:

Os centros de investimento compreendem as unidades da empresa onde o lucro é

comparado com o valor dos ativos empregados nas atividades das unidades, ou seja,

avalia-se a relação entre lucros e investimentos.




4.1.3 – Centros de lucro:

Os centros de lucro são centros de responsabilidade em que os gerentes

controlam as receitas e os custos dos produtos ou serviços produzidos.

Os centros de lucro levam as tomadas de decisões aos níveis mais baixos na

organização contribuindo para acelerar e melhorar a qualidade na tomada de decisões,

dirigir a atenção para a lucratividade.

Porém, podem apresentar algumas dificuldades:

- Perda de controle pela alta administração devido às descentralizações das

decisões;

- Possível surgimento de competição entre as unidades organizacionais;

- Custos adicionais devido a duplicação de tarefas.

4.1.4 – Centros de custo:

É o centro de responsabilidade em que se controlam os custos, mas não se

controlam as receitas nem o nível de investimento. Conseqüentemente, é possível

medir, de forma objetiva, em termos monetários, as entradas (inputs) do centro de

custo, mas não suas saídas (outputs). As saídas são medidas em unidades físicas de

produtos ou pelos seus atributos qualitativos.

Medidas objetivamente em $ Não medidas objetivamente em $

Entradas

Centro de

Custo

Saídas




4.1.4.1 - Centro de Custo-Padrão:

É aquele que tem as seguintes características básicas:

• Entradas são medidas em termos monetários;

• As saídas são medidas em termos físicos; e

• Há uma relação direta entre a entrada e a saída – correlação próxima de um.

Ou seja, sendo possível definir e medir o resultado da unidade organizacional e

especificar os insumos e as respectivas quantidades necessárias para a produção de

cada unidade do produto, tratar-se-á de um centro de custo padrão.

O centro de custo-padrão também é denominado de Centro de Custo Estruturado,

em função da correlação entre as entradas e as saídas. Em se tratando do processo

produtivo, essa correlação é estabelecida pela lista técnica de engenharia de produção

do item em particular, e seu gestor não é responsável por variações no nível de

atividades, mas pela eficiência com que atende à demanda externa, desde que tal

demanda esteja dentro da capacidade instalada do centro.

Um exemplo típico do centro de custo-padrão é o setor produtivo cuja eficiência é

medida pela quantidade de insumos consumida para promover o atendimento de

determinado nível de demanda, o que é realizado mediante a análise das variações

dos custos reais face aos custos-padrão.

4.1.4.2 - Finalidades de se estabelecer um custo padrão:

• Analisar custos;

• Permitir comparação do esperado (ou orçado) com o real (efetivo);

• Analisar as diferenças ou variações, tentando identificar as causas e saná-las

quando desfavoráveis, ou reconhecer os méritos dos responsáveis pelas

favoráveis ou, ainda propor revisão do custo padrão;




• Sanar as deficiências, propondo medidas corretivas;

• Mensurar o desempenho dos responsáveis;

• Determinar preço de transferência;

• Estimar o preço de venda ou, pelo menos, avaliar se o preço praticado no

mercado é suficiente para recuperar o custo (padrão) e remunerar

adequadamente o capital aplicado.

4.1.4.3 - O principal objetivo do custo-padrão é o controle.

Para tanto, ao se estabelecer o custo-padrão, não basta determinar o custo

expresso somente em unidades monetárias. Faz-se necessário descriminá-lo em

custos com matérias-primas, custos com mão-de-obra direta e outros custos indiretos

de fabricação.

4.2 - Centro de gasto discricionário:

Diferente do centro de custo-padrão, no centro de gasto discricionário as entradas e

as saídas não guardam uma nítida relação de causa e efeito (correlação próxima de

zero).

É recomendado, portanto, para controlar unidades que produzem resultados não

mensuráveis em termos financeiros (departamentos de apoio) ou para as unidades que

apresentam fraca correlação inputs/outputs (pesquisa e desenvolvimento e algumas

atividades de marketing, departamentos contábil e jurídico), um mecanismo que

analise os atributos qualitativos de suas saídas.




4.3 - Centro de receita:

É o centro de responsabilidade em que se controlam as receitas, mas não se

controlam os gastos nem o nível de investimento.

Consequentemente, é possível medir, de forma objetiva, em termos monetários as

saídas (outputs) do centro de receita, mas não suas entradas (inputs). Dessa forma, as

entradas são medidas em unidades físicas.

Não medidas objetivamente em $ Medidas objetivamente em $

4.4 - Centros de resultado:

Os centros de resultado são centros de responsabilidade cujos gestores controlam

as receitas e os gastos dos produtos (bens e serviços) que produzem. Graficamente,

temos:

Medidas objetivamente em $ Não medidas objetivamente em $

Entende-se por “controlar” receitas e gastos ter significativa influência e poder de

decisão sobre essas variáveis. Podendo-se admitir que os gestores são responsáveis

pela produção e pela venda, tendo ampla autonomia sobre elas, ou seja, decidem

sobre o que produzir, como, produzir, o nível de qualidade, o preço e o sistema de

distribuição e vendas. Enfim, o nível de qualidade, o preço e o sistema de distribuição e

vendas. Enfim, determinam o modo de alocação dos recursos disponíveis, o mix dos

produtos, e, portanto, a melhor combinação entre receitas e despesas.

Entradas

Centro de

Receita

Entradas

Centro de

Resultado

Saídas

Saídas




O responsável pelo centro de resultado será eficaz se alcançar a meta

preestabelecida, isto é, o lucro projetado.

A caracterização de um centro de responsabilidades como um centro de resultado

envolve uma significativa descentralização, isto é, a delegação da gestão das entradas

e das saídas, pela alta administração da entidade, para o gestor responsável pela

micro-entidade analisada. Tal descentralização tem vantagens e desvantagens.

Dentre as vantagens estão: Velocidade de decisão; liberdade de criação; isenção;

sinalização e incentivos; entendimento e treinamento para ocupar cargos de maior

responsabilidade.

Dentre as desvantagens estão: Assimetria informacional; pressões; competição;

perda do foco; atritos e ruídos; ênfase no curto prazo; complexidade dos sistema de

informações gerenciais.

4.5 - Centros de investimentos:

Os centros de investimentos são avaliados em termos de parâmetros de

desempenho, que incluem o uso de capital. Um método comumente usado é o retorno

sobre o investimento, para determinar a rentabilidade relativa a um centro de

investimentos. O retorno é o lucro dentro de uma unidade de tomada de decisão em

relação à sua base de ativos.

Essa medida relativa facilita a comparação de uma unidade com outra. Para

fornecer resultados comparáveis, as regras da avaliação dos ativos têm de ser

uniformes em todos os centros. Entretanto, o caráter relativo camufla a importância da

unidade para a empresa. Ela pode também levar à “administração de denominar” – isto

é, os executivos optam por reduzir o denominador (a base de ativos), na tentativa de

manter ou aumentar os lucros de curto prazo, em vez de se concentrar no numerador

(o lucro).

Múltiplas tomadas de decisões dentro da empresa exigem a coordenação dos

centros de responsabilidade. Dois sistemas de controle cumprem essa tarefa: o do

orçamento e o da política de preços de transferência.




4.6 - Preços de transferência:

Preços de transferência são procedimentos administrativos que imitam, dentro da

organização, as funções de preço do mercado. A prestação de serviços por um centro

de responsabilidade semi-autônomo a outro é cobrada de acordo com algum

mecanismo anteriormente combinado entre as partes. Um caso óbvio de preços de

transferências é o que ocorre quando as divisões trocam produtos entre si. Um preço

de transferência menos óbvio é aquele que se agrega ao custo dos serviços prestados

pelos centros de custos a outras partes da organização.

O preço de transferência é o valor atribuído a um ativo negociado internamente à

empresa, isto é, transferido de um centro de responsabilidade a outro. O preço de

transferência deve corresponder ao custo de oportunidade de “vender” internamente,

ou seja, o que se deixa de ganhar por não vender no mercado (ambiente externo à

empresa).

Considerando-se que o preço de transferência é utilizado para mensurar o

desempenho dos centros de responsabilidade (e de seus gestores), é razoável supor

que haverá disputas entre os gestores para se estabelecer tal preço. A intensidade

dessas disputadas e a busca do auto-interesse (oportunismo) podem levar os gestores

a tomar decisões que “melhorem” o desempenho de seus centros de responsabilidade

em detrimento do desempenho da organização como um todo. Portanto, especial

cuidado deve ser tomado quando do estabelecimento do preço de transferência. São

quatro os critérios básicos de definição do preço de transferência:

• Valor de mercado como preço de transferência.

O preço de transferência deve corresponder ao valor de mercado deduzido dos

gastos não incorridos (economia de custos). A forma de determinação do preço de

transferência é alinha à estrutura preconizada pelo GECON (Gestão Econômica), de

identificar o preço de transferência baseada no Custo de Oportunidade.

O preço de transferência correto é aquele que induzirá todo mundo dentro da

organização a tomar as decisões certas, isto é, as que maximizam o lucro. Uma regra




comum para se chegar a esse preço de transferência é cobrar o preço de mercado,

facultando às divisões comprar de outros fornecedores, fora da empresa. Esse

mecanismo mantém o ímpeto competitivo.

Outra sugestão é cobrar o custo integral, supondo-se que este representa o limite

inferior do preço de mercado. Embora essa sugestão seja aceitável em casos normais,

ela pode levar, em situações atípicas, à tomada de decisões abaixo das desejadas.

Num momento em que os preços do mercado estão deprimidos, os tomadores de

decisões poderão optar por comprar de fora da empresa, deixando os custos fixos do

fornecedor interno sem cobertura. Quando os preços do mercado estão altos, pode

ocorrer o inverso: a divisão fornecedora vende para clientes fora de empresa, deixando

ociosa a capacidade de cadeia interna de produção. Procedimentos administrativos

adicionais são necessários para controlar tais situações.

EExxeemmpplloo::

-- OO DDeeppttoo ddee CCoommpprraass ddaa eemmpprreessaa AABBCC ccoommpprroouu mmaatteerriiaaiiss nnoo vvaalloorr ddee RR$$885500,,0000

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-- OO DDeeppttoo ddee pprroodduuççããoo rreecceebbeeuu oo mmaatteerriiaall ddoo ddeeppaarrttaammeennttoo ddee ccoommpprraass ee tteevvee

mmaaiiss ggaassttooss ddee RR$$115500,,0000 nnaa pprroodduuççããoo ddoo pprroodduuttoo ““AA””..

-- OO DDeeppttoo ddee eemmbbaallaaggeemm rreecceebbeeuu oo pprroodduuttoo ““AA”” ee ggaassttoouu RR$$5500,,0000 ccoomm

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-- OO DDeeppttoo ddee vveennddaass rreecceebbeeuu oo pprroodduuttoo pprroonnttoo ppaarraa vveennddaa ee iinnccoorrrreeuu eemm mmaaiiss

RR$$3300,,0000 ddee ggaassttooss ppaarraa vveennddaa..

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UUnniiddaaddee 55:: RReedduuççããoo ee RReeeessttrruuttuurraaççããoo ddee ccuussttooss::

Contabilidade Gerencial: � Redução e reestruturação de custos:

O processo de auxiliar as empresas que estejam operando com margens reduzidas de custos

ou com prejuízo, essenciais num mercado de alta competitividade, divide-se nas seguintes

etapas:

1. A primeira etapa procura capacitar diretores, gerentes e demais pessoas diferentes

responsáveis pelos resultados da empresa em técnicas, procedimentos e conceitos

utilizados na gestão econômica e financeira da organização;

2. Em seguida, parte-se para a elaboração do diagnóstico, com o levantamento de

custos e margens, por produto e unidade de negócio; dos aspectos estratégicos,

nichos de mercado, investimentos, controles internos, relatórios gerenciais, etc;

análise econômica e financeira, com definição para ponto de equilíbrio,

lucratividade, rentabilidade, retorno do investimento, rotatividade dos estoques e

outros itens necessários à análise;

3. A etapa seguinte é a elaboração do plano de reestruturação, com relatório detalhado

do trabalho, sugestões e recomendações de mudanças. No plano de redução e

reestruturação de custos, a empresa decide sobre a reestruturação de sua linha de

produtos, preços a serem praticados, nichos de mercado, custos a serem adotados,

volumes de produção e venda, despesas com estrutura, com comercialização e

distribuição, além de capital de giro e investimentos.

� Análise através dos índices:

1 – índices de estrutura de fontes e aplicações de recursos: a) Capital próprio: Representa o montante de recursos próprios que estão financiando

o ativo: CP = AT – (PC – ELP) (Capital Próprio = Ativo Total – (Passivo Circulante – Exigível a Longo Prazo)

b) Participação de Capital Próprio: Mostra quantos por cento do ativo estão sendo

financiados por recursos próprios e recursos de terceiros.

PCP = CP

ATIVO TOTAL

c) Permanência do ativo: Demonstra quantos % do ativo está aplicado no permanente e

no giro.

PA = AP (Ativo Permanente)




Ativo Total

d) Capital de Giro Próprio: Indica o montante dos recursos próprios aplicados no giro

dos negócios e no ativo fixo.

CGP = (CP + FTP ) – AP (Capital próprio + Financiamento de terceiros

para o permanente) – Ativo Permanente

e) Permanência de Capital Próprio: Demonstra quanto dos recursos próprios estão

financiando o ativo permanente.

PCP = AP – FTP

ATIVO

f) Composição do endividamento: Determina qual a parcela dos capitais de terceiros

são exigíveis a curto e a longo prazo.

CE = PC (Passivo Circulante)

CT (Capital de terceiros)

g) Grau de endividamento geral: Indica a parcela dos ativos que são financiados pelo

capital de terceiros ou qual a participação dos capitais de terceiros.

GEG = CT (Capital de terceiros)

AT (Ativo total )

h) Garantia de capital de terceiros: Demonstra quanto do capital próprio garante o

capital de terceiros.

GCT = CP (Capital Próprio)

CT (Capital de terceiros)

i) Liquidez Geral: determina quanto a empresa tem de ativos realizável para cada real

de obrigação.

LG = AC + RLP (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo)

PC + ELP (Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo)

j) Liquidez Corrente: Indica quanto a empresa tem de ativos realizáveis a curto prazo

para cada real de obrigações exigíveis a curto prazo.

LC = AC (Ativo Circulante)

PC (Passivo Circulante)

k) Liquidez Seca: Indica quanto a empresa possui de ativos realizáveis a curto prazo,

excluindo os estoques para cada real de obrigações exigíveis a curto prazo.

LS = AC – Estoques

PC

l) Liquidez Imediata: indica quanto a empresa possui de ativos de rápida

conversibilidade para cada real de obrigações exigíveis a curto prazo. Consideramos

como ativos de rápida conversibilidade o dinheiro em caixa e nos bancos.

LI = Ativos de rápida conversibilidade

Passivo Circulante




2 – Índices de Rentabilidade:

m) Giro do ativo: demonstra quanto a empresa vendeu de cada real de investimento

total.

GA = Vendas

Ativo Total

n) Rentabilidade do ativo: representa quanto a empresa obtém de lucro para cada real

investido.

RA = Lucro Líquido

Ativo total

o) Rentabilidade do PL: representa quanto a empresa obtém de lucro para cada real de

capital próprio, ou seja, rentabilidade de investimento dos sócios.

RPL = Lucro Líquido

Patrimônio Líquido

Trabalho sobre reestruturação e redução de custos:

Orientações:

1. Realize uma análise completa dos demonstrativos contábeis da empresa;

2. Faça a análise dos índices, conforme segue;

3. Após a análise através dos índices, faça uma recomendação de redução e

reestruturação de custos, conforme etapas listadas acima;

4. Entregue um relatório por grupo;

5. O trabalho pode ser feito em grupo de até 04 (quatro) alunos;

6. Será avaliado o desempenho do grupo, através dos cálculos e relatórios

apresentados.

7. Consulte fontes bibliográficas e cite-as.

8. Valor do trabalho: 10 pontos




UUnniiddaaddee 66:: PPOONNTTOO DDEE EEQQUUIILLÍÍBBRRIIOO

6.1 - Conceito

O Ponto de Equilíbrio, também denominado Ponto de Ruptura, nasce da

conjunção dos Custos Totais com as Receitas Totais, ou seja, no ponto de equilíbrio não

há lucro ou prejuízo, pois, o valor total das receitas será exatamente igual ao valor dos

custos e despesas fixos ou variáveis.

Podemos conceituar o Ponto de Equilíbrio como um instrumento de análise que auxilia no processo de tomada de decisão. É uma conseqüência direta do comportamento dos custos diante de um volume de atividade. (Volume de atividade = Produção e Venda). Vejamos o gráfico a seguir:

Até o Ponto de Equilíbrio (PE), a empresa está tendo mais Custos e Despesas do que Receitas, encontrando-se, por isso, na faixa do Prejuízo, acima, entra na faixa do Lucro. Este ponto pode ser definido tanto em unidades (volume) quanto em valores $ .

6.2 – Finalidades:

� Determinar em termos de quantidades, qual é o volume que a empresa precisa

produzir e vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas,

além dos custos e despesas variáveis que ela tem necessariamente de

incorrer para fabricar e vender o produto.




� Fornecer condição de análise para a direção da empresa, suportado por

relatórios que demonstre a partir de qual quantidade de venda pode-se

negociar preço objetivando aumentar as vendas.

� Avaliar a lucratividade (ou prejuízo) dos vários níveis de produção e venda.

6.3 – Exemplo:

A partir dos dados a seguir, determine o número de unidades que a empresa precisará

vender para cobrir seus custos fixos e variáveis (Ponto de equilíbrio).

Preço de Venda R$ 500 por unidade

Custo Variável R$ 300 por unidade

Despesa Variável R$ 50 por unidade

Custos Fixos R$ 400.000 por mês

Despesas Fixas R$ 200.000 por mês

A empresa obterá seu Ponto de Equilíbrio quando o total da Receita de vendas for

igual ao somatório dos Custos e Despesas Totais (fixos e variáveis).

Para este cálculo utilizaremos a seguinte fórmula:

Ponto de Equilíbrio em unidades: Custos Fixos Totais + Despesas Fixas Totais

Margem de Contribuição Unitária

A Margem de Contribuição Unitária (M.C.u.)será obtida da seguinte forma:

MC/u = Preço de Venda Unitário – (Custo Variável Unitário + Despesa Variável

Unitário)

Ponto de Equilíbrio em unidades: 400.000 + 200.000 = 4.000 unid.

500 - (300 + 50 )




Então, quando houver este volume de vendas (4.000 unid.), teremos atingido o

Ponto de Equilíbrio, vejamos:

Receita Total : 4.000 u/mês x R$ 500/u = 2.000.000

Custos Variáveis 4.000 u/mês x R$ 300/u = (1.200.000)

Despesas Variáveis 4.000 u/mês x R$ 50/u = (200.000)

Margem de Contribuição Total 4.000 u/mês x $ R150/u = 600.000

Custos + Despesas Fixas (600.000)

Resultado Líquido 0

A partir da unidade de número 4.001, o valor correspondente a Margem de

Contribuição Unitária que até então contribuía para a cobertura dos Custos e Despesas

Fixas passará a contribuir para a formação do lucro.

Logo, se a empresa vender 4.100 unidades terá um lucro equivalente à soma da

Margem de Contribuição Unitária das 100 unidades que ultrapassaram o Ponto de

Equilíbrio:

100 unidades x R$150/u = R$15.000

Comprovando:

Receita Total 4.100 u/mês x R$ 500/u = 2.050.000

Custos Variáveis: 4.100 u/mês x R$ 300/u = (1.230.000)

Despesas Variáveis 4.100 u/mês x R$ 50/u = (205.000)

Margem de Contribuição Total 4.100 u/mês x R$ 150/u = 615.000

Custos + Despesas Fixas (600.000)

Lucro Líquido 15.000




6.4 - PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL, ECONÔMICO E FINANCEIRO

O exemplo anterior demonstra o Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC), mas, temos

também que analisar o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) que está relacionado com o

lucro desejado, pela Empresa.

Se uma empresa tem as seguintes características:

Preço de Venda R$ 8.000 por unidade

Custo Variável R$ 5.000 por unidade

Despesa Variável R$ 1.000 por unidade

Custos Fixos R$ 2.500.000 por ano

Despesas Fixas R$ 1.500.000 por ano

6.4.1 - PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL – PEC

PEC: Custos Fixos Totais + Despesas Fixas Totais

Margem de contribuição unitária

PEC: 2.500.000 + 1.500.000 = 2.000 u/ano ou $ 16.000.000/ano de Receitas

8.000 - (5.000 + 1.000)

Dessa forma, se a empresa vender 2.000 unidades no ano estará com seu

resultado contábil igual a zero, mas, um resultado contábil nulo significa que,

economicamente, a empresa está perdendo pelo menos os juros do capital próprio

investido.




6.4.2 - PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE

Supondo que esta empresa tenha tido um Patrimônio Líquido no início do ano de $

10.000.000, colocados para render um mínimo de 10% a.a., temos um lucro mínimo

desejado anual de $ 1.000.000 . Assim, concluímos que o verdadeiro lucro da atividade

será obtido quando contabilmente o resultado for superior a este retorno. Logo haverá um

Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) quando houver um lucro contábil de $ 1.000.000 .

O PEE será obtido quando Margem de Contribuição totalizar $ 5.000.000, para

que, deduzidos os Custos e Despesas Fixos de $ 4.000.000, sobrem os $ 1.000.000 de

lucro mínimo desejado:

PEE1: Custos Fixos Totais + Despesas Fixas Totais + Lucro


PEE1: 4.000.000 + 1.000.000 = 2.500 u/ano ou $ 20.000.000/ano de Receitas

8.000 – (5.000 + 1.000)

COMPROVANDO:

Receita Total 2.500 u x $ 8.000/u = 20.000.000

Custos Variáveis 2.500 u x $ 5.000/u = (12.500.000)

Despesas Variáveis 2.500 u x $ 1.000/u = (2.500.000)

Contribuição Marginal : 2.500 u x $ 2.000/u = 5.000.000

Custos + Despesas Fixos (4.000.000)

Lucro Contábil 1.000.000

O Ponto de Equilíbrio Econômico, também poderá ser obtido a partir de um percentual

incidente sobre o preço de venda ou sobre a receita total da empresa.

Neste caso teríamos a seguinte fórmula:




PEE2: Custos Fixos Totais + Despesas Fixas Totais

Margem de contribuição unitária – Lucro

6.4.3 - PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF

O Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) que está relacionado com a geração de

caixa, o Resultado Contábil e o Econômico não são coincidentes, necessariamente, com

o Resultado Financeiro. Por exemplo, se dentro dos Custos e Despesas Fixos de $

4.000.000 existir uma despesa com Depreciação de $ 800.000, sabemos que esta

importância não irá representar desembolso de caixa.

Dessa forma, os desembolsos fixos serão de $ 3.200.000 / ano; portanto, o Ponto

de Equilíbrio Financeiro (PEF) será obtido quando conseguirmos obter uma Margem de

Contribuição Total nessa importância:

PEF1: Custos Fixos Totais + Despesas Fixas Totais (Desembolsáveis)


PEF1: 4.000.000 - 800.000 = 1.600 u/ano ou $ 12.800.000/ano de Receitas

8.000 – (5.000 + 1.000)

Se a empresa estiver vendendo nesse nível, estará conseguindo equilibrar-se

financeiramente, mas estará com um prejuízo contábil de $ 800.000, já que não estará

conseguindo recuperar-se da parcela “consumida” do seu Ativo Imobilizado.

Não estará, também, conseguindo remunerar o acionista que deseja um retorno de

10% sobre o investimento.

Mais importante do que este, todavia, é a elaboração de um segundo Ponto de

Equilíbrio Financeiro (PEF2), que leve em consideração parcelas financeiras de

desembolso obrigatório no período que não estejam computadas nos Custos e Despesas.




Exemplo: Supondo que além do pagamento dos custos e despesas fixas, que somam $

3.200.000, a empresa tenha contas a pagar líquido (já deduzido as disponibilidades e o

contas a receber) no valor de $ 2.000.000. Então, sua necessidade de caixa será de $

5.200.000 mais o valor correspondente aos custos e despesas variáveis.

Logo o Ponto de Equilíbrio Financeiro para conseguir este objetivo será:

PEF2: Custos Fixos + Despesas Fixas Desembolsáveis + Amortização do Empréstimo


PEF2: (4.000.000 - 800.000) + 2.000.000 = 2.600 u/ano ou $ 20.800.000/ano de Receitas

8.000 (5.000 - 1.000)

A forma apresentada acima é de fato uma hipótese simplista para o cálculo do

Resultado Financeiro, pois estamos admitindo todas as receitas recebidas e todos os

custos e despesas (exceto a depreciação, é claro) pagos; mas também podemos admitir

que o conceito de “Caixa” seja ampliado para “Disponível + Valores a Receber de Clientes

- Valores a Pagar a Fornecedores dos Insumos (Bens e Serviços)”. Poderia também ser

calculado outro Ponto de Equilíbrio Financeiro que levasse em conta eventuais

divergências entre os prazos de pagamento e recebimento.




6.5 - PONTO DE EQUILÍBRIO ENVOLVENDO DOIS OU MAIS PRODUTOS

Para calcular o ponto de equilíbrio envolvendo dois produtos é necessário

determinar o mix de vendas, ou seja, qual a proporção de vendas de cada produto em

relação ao total, com isso, se torna possível calcular a Margem de Contribuição Unitária

Ponderada.

Supondo a loja de roupas VIA VENENO, para cada quatro produtos vendidos,

vende-se três camisas e uma calça, considerando os dados abaixo vamos calcular o

Ponto de Equilíbrio.

Camisa Calça

Preço de Venda unitário 10,00 20,00

Custo Variável unitário ( 6,00 ) (10,00)

Margem de Contribuição 4,00 10,00

Mix 75 % 25 %

Custo Fixo Mensal: $ 550

PRIMEIRO PASSO: Calcular a Margem de Contribuição Unitária Ponderada

Camisa Calça P/ Unid.

Preço de Venda 7,50 5,00 12,50

Custo Variável (4,50) (2,50) (7,00)

Marg. Contribuição 3,00 2,50 5,50

SEGUNDO PASSO: Calcular quantas unidades total será necessário vender para atingir o

Ponto de Equilíbrio

PE = Custo Fixo 550 = 100 unidades

M.Cont.Unitária 5,50




TERCEIRO PASSO: Calcular quantas unidades será necessário vender por produto para

atingir o Ponto de Equilíbrio

100 unidades total = 75 % de camisas = 75 camisas

25 % de calças = 25 calças

QUARTO PASSO: Comprovar elaborando o Demonstrativo de Resultado

Camisa Calça Total

Preço de Venda 750 500 1.250

Custo Variável (450) (250) (700)

Margem de Contribuição 300 250 550

Custo Fixo Mensal (550)

Lucro 0

6.6 - GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Determina a proporção entre o lucro e o volume comparado com um determinado

nível de vendas, ou seja, serve como instrumento para responder a seguinte pergunta:

Para aumentar o lucro em X% quanto devemos aumentar o volume ?

O Grau de Alavancagem Operacional – GAO é o calculado utilizando a fórmula:

GAO = Porcentagem de acréscimo no lucro

Porcentagem de acréscimo no volume

1º PASSO: escolher aleatoriamente um aumento no volume, por exemplo, 10%.

Uma empresa vende 1.000 unidades e apura um lucro de R$10.000. Se aumentar 10% no volume passará a vender 1.100 unidades, com isso, seu lucro passará para R$14.000, conforme o Demonstrativo de Resultado abaixo:




DESCRIÇÃO 1a Situação Valor R$ 2a Situação Valor R$

Receita Líquida 1.000 x 100,00 = 100.000 1.100 x 100,00 = 110.000

Custo Variável 1.000 x 60,00 = (60.000) 1.100 x 60,00 = (66.000)

LUCRO BRUTO 40.000 44.000

Custos e Despesas Fixos (30.000) (30.000)

LUCRO OPERACIONAL 10.000 14.000

2º PASSO: determina-se o GAO.

Houve aumento de 10% no volume e 40% no lucro, então teremos:

GAO = (4.000 ÷ 10.000) x 100 = 40% = 4%

(100 ÷ 1.000) x 100 10%

Assim, a cada 1% de aumento no volume atual corresponderá a um aumento de 4% no

lucro.

3º PASSO: calcula-se o percentual de aumento no volume para atingir o aumento

desejado no lucro.

Aplicando a pergunta: Para aumentar o lucro em 100% quanto devemos aumentar o

volume?

Resposta:

GAO = Porcentagem de acréscimo no lucro

Porcentagem de acréscimo no volume




GAO = 100 % = 25%

4%

CONCLUSÃO: para aumentar o lucro em 100% teremos que aumentar o volume em 25%,

passando de 1.000 para 1.250 unidades.

COMPROVANDO:

Receita Líquida 1.250 unid. x 100,00 = 125.000

Custo Variável 1.250 unid. x 60,00 = (75.000)

Margem de Contribuição 50.000

Custo + Despesa Fixo (30.000)

Lucro 20.000

6.7 - MARGEM DE SEGURANÇA

É o valor compreendido entre o volume real de atividades da empresa (em receitas

ou unidades) e o Ponto de Equilíbrio. Indica o valor de vendas que a empresa pode

diminuir antes que comece a sofrer prejuízos.

Em última análise: Quanto maior a Margem de Segurança, melhor será a posição

da empresa em termos de rentabilidade.

Fórmula....... MS = Receitas (ou unidades) Atuais - Receitas (ou unidades) no PE

Receitas (ou unidades) Atuais

Exemplo:

A empresa S.L. Ltda. apresentou os seguintes dados, relativos ao mês de fevereiro/xx:

Custos + Despesas Fixas R$2.200.000,00 por mês

Preço de Venda R$ 3.200,00 por unid.




Custos Variáveis R$ 1.200,00 por unid.

Despesas Variáveis R$ 400,00 por unid.

Considerando que a empresa esteja operando com um volume igual a 2.000 unidades,

calcule a Margem de Segurança.

Cálculo do PEC:

PE = 2.200.000 / (3.200 – (1.200 + 400)) = 1.375 unidades

MS = (2.000 – 1.375) / 2.000 = 31,25%

Conclusão:

Mesmo que ocorra uma redução de até 31,25% no volume de atividades (vendas) da

empresa S.L.Ltda, a mesma não sofrerá prejuízos.




Unidade 7 – EVA (Economic Value Added):

Sabe-se que muitas empresas têm criado riqueza, enquanto outras têm destruído.

Desvendar os fatores econômicos que levam as empresas a criar ou destruir riqueza é um

tema muito importante tanto para os administradores quanto para os investidores.

As técnicas de gerenciamento de empresas estão se tornando cada vez mais

complexas e tem exigido um aperfeiçoamento contínuo dos métodos de avaliação de

desempenho, na busca do aumento da eficiência, aliada à precisão e simplicidade de

implantação dos mesmos.

Diversos métodos têm sido desenvolvidos, partindo dos já clássicos como Análise

do Valor Presente Líquido ou de Taxa Interna de Retorno de um projeto e chegando aos

métodos mais recentes de avaliação de gestão como o Ecomomic Value Added (EVA) o

qual avalia a performance das empresas sob a ótica dos conceitos de criação de valor ao

acionista; o Market Value Added (MVA), sistema de mensuração financeira que possibilita

analisar o resultado, os recursos aplicados e a estrutura de capitais.

Segundo, AL EHRBAR, podemos, de uma forma simples definir o EVA, como

sendo: “uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao

incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa

utiliza”.

Trata-se de uma forma de aferição do lucro econômico de uma empresa ao final

de determinado período de tempo.

O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está

ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.

Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida pelos

acionistas e abatê-la do lucro apurado pela empresa.

De forma direta é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net

Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de

capital próprio.




Se o EVA for negativo, a empresa naquele ano, está destruindo o capital do

acionista. Deste modo, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional

da empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital.

Conceito do Custo de Capital:

O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse

modo não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo

risco assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital.

Estando o valor do EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa

que os gestores têm de se preocupar, não só com os ativos, mas também com os

proveitos produzidos pelos mesmos, o que os obriga a deter uma compreensão mais

correta do trade-off entre os mesmos.

Cálculo do EVA:

Receita Operacional

(-) Custos e Despesas Operacionais

= Lucro Operacional

(-) Imposto de Renda

= Lucro Operacional após IR (NOPAT)

(-) Custo de Capital de Terceiros

= Lucro Líquido do Exercício

(-) Custo do Capital Próprio

= EVA

Financeiramente pode-se calcular o EVA através da expressão matemática:

EVA = (R – C) x Capital Investido

R = taxa de retorno esperada

C = custo de capital (CPMC)

Ou EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento




Exemplo Prático:

Balanço Patrimonial 31/12/20X0

ATIVO PASSIVO

Circulante 50.000

Caixa 5.000

Estoque 45.000

Permanente 100.000

Imobilizado 100.000

Circulante 50.000

Financiamento 50.000

Patrimônio Líquido 100.000

Capital 100.000

TOTAL 150.000 TOTAL 150.000

DRE 31/12/20X1

Receita Bruta 206.250,

CMV (100.000,)

Lucro Bruto 106.250

Despesa Comercial (30.000)

Despesa Administrativa (40.000)

Depreciação (10.000)

Despesa Financeira (1.250,)

Lucro Operacional 25.000

I.R. ( 20% ) 5.000

Lucro Líquido 20.000




Dessa forma, Passivo Total = 150.000, sendo,

Financiamento (capital de terceiros) 50.000, representando 33,33%

Patrimônio Líquido (capital próprio) 100.000, representando 66,66%

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:

Capital de terceiros = 2,5%

Capital próprio = 5,0%

Podemos, com estas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo:

CMPC = % Capital terc. x custo x (1 – IR ) + % Capital próprio x custo

CMPC= 33,33% x 2,5% x (1 – 0,2) + 66,66% x 5,0%

CMPC= 0,6667%+ 3,3333%

CMPC= 4,0%

Encontrado o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da

empresa, segundo a fórmula abaixo:

ROI = (Lucro Operacional (*) - Impostos) / Investimento

(*)O lucro Operacional neste caso deve ser ajustado, não considerando a despesa

financeira, pois esta é a remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a

capacidade de geração de resultado independente da forma de financiamento adotada.

Portanto,

ROI = ((25.000+1.250) X (1 – 0,2))/ 150.000

ROI = 14,0%

Com base nestas informações podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:

EVA = (Investimento x ROI) – (Investimento x CMPC)

EVA = (150.000 x 14%) – ( 150.000 x 4% )

EVA = 21.000 – 6.000, logo: EVA = 15.000




Com isso, chegamos a um EVA para esta empresa de 15.000, podendo concluir que a

mesma está criando valor para seus proprietários, ou seja, os remunera além do

retorno por eles esperado.

Podemos também encontrar o EVA a partir do lucro líquido:

Lucro antes do IR = 25.000,00

Custo do capital próprio: 5%

Capital Próprio = 100.000,00

Custo do capital próprio = 100.000,00 X 5% = 5.000,00

Custo do capital de terceiros: 2,5%

Capital de terceiros = 50.000,00

Custo do capital de terceiros = 50.000,00 X 2,5% = 1.250,00 (já deduzido como

despesa financeira)

Então:

Lucro líquido: 20.000,00

- custo capital próprio: (5.000,00)

= EVA 15.000,00

Deste modo, o método de avaliação EVA insere-se como importante instrumento

auxiliar no planejamento baseado na criação de valor ao acionista.

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EXERCÍCIO:

Partindo do Balanço abaixo e de um lucro mensal de R$3.500,00. Calcule o EVA (anual)

considerando as seguintes taxas de remuneração de capital:

- Capital de terceiros: 4% ao mês

- Capital Próprio: 10% ao ano.




Balanço Patrimonial em 31/12/2010

ATIVO PASSIVO

ATIVO CIRCULANTE 5.000,00 PASSIVO CIRCULANTE 3.500,00

ATIVO NÃO CIRCULANTE 12.000,00 PASSIVO NÃO CIRCULANTE 2.500,00

PL 11.000,00

TOTAL DO ATIVO 17.000,00 TOTAL DO PASSIVO 17.000,00

Bibliografia:

- CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial. SP: Atlas, 2008, 4ª edição.

- CARDOSO, Ricardo Lopes; MARIO, Poueri do Carmo e AQUINO, Andre Carlos B.

Contabilidade Gerencial. SP: Atlas, 2007.

- IUDÍCEIBUS, Sérgio de Contabilidade Gerencial. SP: Atlas, 4ª ed. 1986

- PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de

informação gerencial. SP: Atlas, 2004.

- IUDÍCIBUS, Sérgio. Contabilidade Gerencial. 6 ed. São Paulo. Atlas, 1998.

- CHING, Hong Y. Contabilidade Gerencial. Novas Práticas contábeis para a gestão

de negócios. SP. Pearson, 2010.




• NOTAS SOBRE A PROFESSORA:

FORMAÇÃO:

• Mestre em Administração Financeira – Faculdade Dr. Pedro Leopoldo.

• Pós-graduanda em Contabilidade Pública e Responsabilidade Social na

Faculdade Internacional de Curitiba - UNINTER.

• Pós-Graduada em Controladoria, Auditoria e Tributos pela Fundação Getúlio Vargas.

• Graduada em Ciências Contábeis pelo Unicentro Newton Paiva.

PRINCIPAIS ATIVIDADES PROFISSIONAIS:

• Professora de Contabilidade de Custos, Análise de Custos e Contabilidade Gerencial

da Faculdade de Administração Milton Campos desde 01/02/2007.

• Professora de Contabilidade de Custos, Perícia Contábil, Escrituração Contábil e

Contabilidade Pública na Faculdade Izabela Hendrix desde 01/08/2010.

• Coordenadora contábil no Projeto de implantação das Normas Internacionais de

Contabilidade na Contabilidade da Secretaria de Estado da Fazenda de MG.

• Ex-assessora de Controle Interno do Serviço Municipal de Água e Esgoto da

Prefeitura Municipal de Ouro Preto.

• Perita Contadora Judicial.

• Auditora Interna e Externa.

• Consultora associada da ALL Treinamentos

• Atuação como professora de Custos e Análise das Demonstrações Contábeis na

Faculdade FABRAI/Anhanguera de 2008 a 2010.

• Atuação como professora da Universidade Federal de Viçosa e da Faculdade de

Viçosa de 2003 a 2005.

• Atuação como Gerente administrativo, contábil e financeiro em várias empresas do

ramo florestal brasileiro.

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