apostila logÍstica industrial – celulose e papel - 1º sem 2012 - aluno

Logística Industrial – Celulose e Papel

I - LOGÍSTICA.............................................................................................................................................................. 5III - HISTÓRIA DA LOGÍSTICA......................................................................................................................................... 5V- DEFINIÇÕES DE LOGÍSTICA:..................................................................................................................................... 6VI - A LOGÍSTICA ORGANIZACIONAL INTEGRADA.............................................................................................................61 - BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS..............................................................................................81.1 - REVOLUÇÃO INDUSTRIAL..................................................................................................................................... 81.2 - EMPRESAS......................................................................................................................................................... 91.4 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO................................................................................................................101.4.1 - CONCEITUAÇÃO............................................................................................................................................. 101.4.2 - ABRANGÊNCIA............................................................................................................................................... 101.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS.......................................................................................................................... 111.5.1 - EVOLUÇÃO DA ÁREA DE MATERIAIS................................................................................................................. 111.5.2 - FINALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS................................................................................................111.5.3 - CONCEITOS - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS...................................................................................................111.5.4 - ENFOQUE SISTÊMICO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL...................................................................................121.5.5 - SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS:....................................................................................................121.6 - INTERDEPENDÊNCIA DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA.............................................................................131.7 - EXERCÍCIOS INICIAIS – ESQUENTANDO OS MOTORES...........................................................................................142 - GESTÃO DE COMPRAS.......................................................................................................................................... 172.1 - OBJETIVOS E FUNÇÃO COMPRAS........................................................................................................................ 172.2 - NOVAS FORMAS DE COMPRAR........................................................................................................................... 172.2.1 - EDI............................................................................................................................................................... 172.2.2 - INTERNET...................................................................................................................................................... 182.3 - CENTRALIZAÇÃO DAS COMPRAS......................................................................................................................... 182.4 - ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS..............................................................182.4.1 - VERTICALIZAÇÃO............................................................................................................................................ 18

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2.4.2 - HORIZONTALIZAÇÃO....................................................................................................................................... 182.5 - ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS................................................................................................................192.5.1 - SINAL DA DEMANDA........................................................................................................................................ 192.6 - LOTES ECONÔMICOS DE COMPRA...................................................................................................................... 202.6.1 - INTRODUÇÃO................................................................................................................................................. 202.6.2 - SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE......................................................................................202.7 - EXERCÍCIO:...................................................................................................................................................... 263 - O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA..................................................................................................................293.1 - O PAPEL DOS ESTOQUES - INTRODUÇÃO............................................................................................................303.1.2 - POR QUE EXISTE ESTOQUE?........................................................................................................................... 313.1.3 - FINALIDADES E IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES:.................................................................................................313.1.4 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTOQUES...............................................................................................................313.2 - ANÁLISE ABC.................................................................................................................................................... 324 - GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO, CUSTOS, JUROS, DESPESAS....................................................................................354.2 - ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO................................................................................................................364.2.2 - CICLOS OPERACIONAL, ECONÔMICO E FINANCEIRO..........................................................................................374.2.3 - ESTRATÉGIAS DO CICLO DE CAIXA................................................................................................................... 374.3 - PONTO DE EQUILIBRIO....................................................................................................................................... 395 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO............................................................................................................................ 435.1 - A PRODUÇÃO COMO UM SISTEMA....................................................................................................................... 435.1.1 - INSUMOS....................................................................................................................................................... 435.1.2 - TRANSFORMAÇÃO DE RECURSOS.................................................................................................................... 435.1.3 - SISTEMA DE CONTROLE.................................................................................................................................. 445.2 - HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO............................................................................................................445.3 - MRP................................................................................................................................................................. 455.4 - ARRANJO FÍSICO............................................................................................................................................... 465.4.2.1 - ARRANJO FÍSICO LINEAR OU POR PRODUTO..................................................................................................475.4.2.2 - ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO (OU FUNCIONAL).......................................................................................486 - PREVISÃO DA DEMANDA....................................................................................................................................... 526.3 - REGRESSÃO LINEAR.......................................................................................................................................... 527 - LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES.......................................................................................................................... 567.2 - A IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO...................................................................................................................... 567.6.1 - MODELO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA..........................................................................................................587.6.2 - MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE...............................................................................................................597.6.3 - MODELO DA ANÁLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)....................................................................................617.7 - EXERCÍCIOS RESOLVIDOS.................................................................................................................................. 637.7.2 - QUESTÕES PARA REVISÃO.............................................................................................................................. 638 - ARMAZÉM, ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS......................................................................................658.2.1 - FATORES QUE AFETAM A ARMAZENAGEM.........................................................................................................658.2.2 - ARMAZENAGEM EM FUNÇÃO DAS PRIORIDADES................................................................................................668.2.3 - TIPOS DE ARMAZENAGEM............................................................................................................................... 668.2.4 - ARMAZENAGEM EM FUNÇÃO DOS MATERIAIS....................................................................................................668.3 - LAYOUT DE ARMAZÉM........................................................................................................................................ 678.4 - MOVIMENTAÇÃO NA ARMAZENAGEM................................................................................................................... 679 - PROCESSOS DA DISTRIBUIÇÃO.............................................................................................................................. 709.1 - CIRCUITOS DE DISTRIBUIÇÃO............................................................................................................................. 709.6 - SUPPLY CHAIN DRIVERS.................................................................................................................................... 729.7.1 - PRODUÇÃO.................................................................................................................................................... 729.7.2 - STOCKS........................................................................................................................................................ 729.7.3 - CICLO DE STOCK............................................................................................................................................ 729.7.4 - TRANSPORTE................................................................................................................................................. 739.7.5 - INFORMAÇÃO................................................................................................................................................. 749.8 - CADEIA DE FORNECIMENTO (SCM)...................................................................................................................... 7410 - LOGÍSTICA REVERSA – TRABALHO SEMESTRAL.....................................................................................................76

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10.1 - VISÃO GERAL................................................................................................................................................. 7610.2 - PROCESSOS E FLUXOS LOGÍSTICOS INVERSOS.................................................................................................7610.3 - PROCESSOS DE LOGÍSTICA INVERSA...............................................................................................................7610.4 - ECOPONTO TÍPICO............................................................................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

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CRITÉRIO DE NOTAS PARA 1º e 2º BIMESTRE (AVALIAÇÃO)

NOTA 1 = N1

N1 = (TRABALHO A + TRABALHO B + TRABALHO C + CHA)

Trabalho A: (Vale até 3 pontos) - Todo aluno deverá ter a sua própria apostila.

Trabalho B: (Vale até 2 pontos) - A ser definido conforme andamento das aulas.

Trabalho C: (Vale até 2 pontos) - A ser definido conforme andamento das aulas.

Avaliação do CHA: (Vale 3 ponto) - Avaliados através da participação dos trabalhos A, B e C

NOTA 2 – N2

N2 = % DE PARTICIPAÇÃO = (Total de aulas dadas - Falta nas aulas) / Total de aulas dadas

NOTA 3 = N3

N3 = Prova Bimestral e/ou Prova de Recuperação

Prova de 2ª Chamada (apenas no caso do aviso 2 ou 3)

OBS 1: Notas S, B ou MB, não aprova o aluno (DEPENDE DA PRESENÇA – 75%)

OBS 2: Acima de 25% de faltas, o aluno, além da prova normal, vai para recuperação.

NOTA FINAL DO BIMESTRE = NB1 = (N3 + (N1 X N2))/2

0,0 a 4,9 = I 5,0 a 6,9 = S 7,0 a 8,9 = B 9,0 a 10 - MB

NOTA SEMESTRAL - NB

NB1 – NOTA 1º BIMESTRE NB2 – NOTA 2º BIMESTRE

COMBINAÇÃO DAS NOTAS NB1 E NB2 (Não será aplicado o CHA, pois já foi utilizado na N1)

Caso a média seja ‘I’ o aluno terá Recuperação Semestral (inclui toda a matéria do semestre)

Caso a nota da Recuperação Semestral seja ‘I’ o aluno vai para Exame (inclui toda a matéria do semestre), o não atingimento da nota suficiente ‘S’, o aluno será REPROVADO

Caso o aluno realize a Recuperação Semestral ou Exame fica valendo as notas obtidas nestas modalidades.

AVISO IMPORTANTE

1. É proibido o uso de celular, MP3 ou similares durante as aulas e nas provas2. Em caso de falta no dia da prova por motivos justificáveis (Trabalho secular ou doença) o

prazo para entrega do atestado será entregue obrigatoriamente na próxima aula.3. Em caso de trabalho secular em regime de escala ou serviços de convocação seguem o

mesmo critério salvo que em regime de escala ou revezamento, deverá trazer a escala

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I - LOGÍSTICA

Logística é a área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa.

Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional holística, onde esta administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção, o armazenamento, o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as operações e gerenciando informações.

II - APLICAÇÃO DA LOGÍSTICA

III - HISTÓRIA DA LOGÍSTICA

Desde a antiguididade, os líderes militares já se utilizavam da logística, para tramar guerras. As guerras eram longas e geralmente distantes e eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos.

Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessários o planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota; nem sempre a mais curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos.

Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares tinham o título de Logistikas.

IV - EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Antes de 1950: Não havia uma filosofia dominante, as atividades chave da logística ficavam sob responsabilidade de diferentes áreas.

Entre 1950 e 1970: Alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores / Pressão por custos nas industrias / Avanços na tecnologia de computadores. 1970 e além: (anos de desenvolvimento)

Obs.: A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos.

Controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse, a medida que as empresas passaram à enfrentar o fluxo das mercadorias importadas.

IV.1) Desenvolvimento atual

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As novas exigências para a atividade logística no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios.Apesar dessa evolução, até a década de 40 havia poucos estudos e publicações sobre o tema.

A partir dos anos 50 e 60, as empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente. Foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.

Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning).

Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração.

IV.2) Atividades envolvidas

A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundárias (Carvalho, 2002, p. 37):

Principais: ___________________________________________________________________________ Secundárias: _________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

A logística é a atividade da administração de empresas responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor.

Logística é muito mais do que pequena visão de depósito, palete, caminhão, etc. no atendimento dos clientes e tem duas vertentes muito claras:

Estratégica: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Operacional: _________________________________________________________________________

V- DEFINIÇÕES DE LOGÍSTICA:

Logística Empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como todos os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados ao clientes a um custo razoável.

Logística Integrada é uma lógica simples de dirigir o processo de planejar, alocar e controlar os recursos financeiros e humanos comprometidos com a distribuição física, apoio a manufatura e operações de compra.

VI - A LOGÍSTICA ORGANIZACIONAL INTEGRADA

Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, dinâmica, interactiva, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez mais, uma necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar os seus clientes. A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as empresas a inovarem rapidamente as suas técnicas de gestão.

Os consumidores são cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis aos preços, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção, gestão logistica e gestão comercial. Tendo consciência desta realidade e dos avanços tecnologicos na área da informação, “é necessária uma metodologia que consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção, armazenamento, stockagem, transportes, até o ponto de consumo (cliente)

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1 - BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Estocar materiais é uma das atividades mais antigas da humanidade. Desde que o homem começou a plantar e criar animais para o seu próprio sustento de forma a possibilitar o uso futuro desses materiais quando não ocorressem colheitas.

Quando as mudanças climáticas forçaram grandes migrações de povos no período de 6000 A.C a 1700 A.C., a maioria migrou para o Egito e a Mesopotâmia surgindo grandes civilizações. Ocorreu, conseqüentemente, a necessidade desses povos estocarem materiais.

A mais antiga evidência que se tem escrita sobre a importância da estocagem de materiais é o caso de José na Bíblia. Este teve uma revelação divina de que o Egito teria 7 anos de fartura e 7 anos de miséria. A história fala que José teve que construir grandes armazéns para suprir o povo durante os 7 anos de miséria que viria. O final da história conta que o sistema deu tão certo que além de suprir o próprio povo (fato este que lhe deu grande status perante o faraó da época no Egito) atendeu também aos que vinham comprar mantimentos.

Os primeiros armazéns foram construídos por volta de 1800 AC e parece que os homens daquela época tinham os mesmos problemas de movimentação de materiais de hoje. Os sultões e califas árabes, por ocasião da invasão da Península Ibérica de 756 a 1031 de nossa era, fundaram os califados de Córdova, Oviedo e Alhambra. Entre os personagens que figuravam em suas corte e que eram pessoas obrigatórias em seus serviços, havia um que denominavam Al-Xarif ou Almo-xarife, que os espanhóis e portugueses transformaram em Almoxarife.

Pode-se constatar que na área empresarial, o setor de suprimentos possui um enfoque estratégico por meio de um planejamento dinâmico atendendo às necessidades da produção.

Mas, o que é Administração de Materiais, a Logística, a Estocagem, a Armazenagem? Quais as suas definições, seus problemas e sua importância hoje para as empresas modernas desde as grandes corporações mundiais até as microempresas?

Portanto, a atividade Material existe desde os tempos remotos em que, em sua forma mais rudimentar, inicialmente se fazia presente nas trocas de caças e de utensílios e, mais adiante no tempo, nas trocas mercantis, ate chegarmos aos tempos modernos com o advento da Revolução Industrial.

1.1 - REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução Industrial surgiu em torno de 1700, gerando uma profunda transformação na cultura material do Ocidente. Nessa época as empresas eram domiciliares.

1.2 - EMPRESAS

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Uma empresa é um agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios humanos, materiais e financeiros para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou prestar serviços e que, atendendo a objetivos definidos por uma direção, faz intervir nos diversos escalões hierárquicos as motivações do lucro e da utilidade social (satisfação das necessidades da comunidade) (maximização do lucro).

1.3 - ORGANIZAÇÃO

Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.

Princípios administrativos de uma Organização.

Organização é: uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

É formada: pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum

1.3.1 - As empresas ainda podem ser classificadas

A) Objetivos:

Comerciais, Industriais, Prestação de serviços.

B) Tamanho:

Grande

Média

Pequena ou Microempresa

Empreendedor Individual

C) Estrutura:

Individuais,

Coletivas,

Públicas,

Mistas

D) Volume de Trabalho Interno:

Simples, Complexas.

E) Pelo setor econômico

Setor primário Correspondendo à agricultura;

Setor secundário Correspondendo à indústria;

Setor terciário Correspondendo ao setor de serviços.

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1.4 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO

1.4.1 - CONCEITUAÇÃO

Dentro de uma conceituação moderna, administração de material é uma atividade que abrange a execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção do material de uma organização.

Administração de Materiais engloba o ciclo de operações abaixo:

1.4.2 - ABRANGÊNCIA

A Administração de Material é a parte da administração geral que trata da área específica dos materiais. Nas empresas é uma atividade integrada da Logística Empresarial, que abrange a execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção.

Os materiais podem ser classificados conforme a necessidade e cultura de cada empresa. Assim existem classificações segundo diversos critérios:

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Quanto à utilização podem se classificar em: equipamentos, material de consumo, matérias primas e insumos.

Quanto ao valor econômico (não é necessariamente o preço), os materiais podem ser classificados segundo diversos aspectos, tais como facilidade de obtenção, produção nacional ou estrangeira, possibilidade de substitutivos, multiplicidade de emprego, etc.

Quanto ao valor estratégico, pode ser classificada diferentemente se sua utilização está ligada a segurança nacional, se sua existência está ligada a escassez ou abundância de jazidas minerais ou vegetais.

1.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

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1.5.1 - EVOLUÇÃO DA ÁREA DE MATERIAIS

Em nosso meio, as prioridades e as exigências dos mercados aumentaram numa velocidade para a qual as nossas organizações não estavam preparadas tecnicamente; e não estavam, principalmente, estruturadas para absorverem o crescimento repentino da demanda ou, em algumas situações, a se adequarem as suas oscilações.

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Surgiu, a partir dai o seguinte problema: as indústrias brasileiras dispondo de recursos materiais, humanos e tecnológicos dimensionados para atender dada situação vigente viram-se impotentes e às voltas com prioridades de curto prazo e soluções a médio e longo prazo.

Na década de 70 chegou-se a um ponto de estrangulamento e desperdício, como conseqüência da retração do mercado mundial e da oferta de dinheiro. Esta situação tornou evidente a necessidade de maiores controles sobre esse ativo de forma mais científica e racional, principalmente quando os estoques são mantidos em estado de desordem do mercado e da economia. O conceito e método de Estoque-Zero evidenciam essa postura.

1.5.2 - FINALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

O objetivo fundamental da Administração de Materiais é determinar o quando e quanto adquirir/repor o estoque. Isto determina que a estratégia do abastecimento é sempre acionado pelo usuário, à medida que, como consumidor, ele inicia o processo. Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é, portanto a média primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades fins.

A Administração de Materiais tem por finalidade assegurar o contínuo abastecimento de artigos próprios, necessários e capazes de atender aos serviços executados por uma empresa. O abastecimento deve processar-se baseado em quatro requisitos básicos:

Os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitação do produto final; Precisam estar na empresa na data prevista para a sua utilização; o preço de aquisição deve ser o menor (cuidados com a qualidade) para que o bem acabado possa situar-se em boas condições de concorrência e dar à empresa margem satisfatória de rentabilidade em sua compra, Relações favoráveis com o fornecedor.

1.5.3 - CONCEITOS - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A Administração de Material: é o planejamento, organização, controle e coordenação de todas aquelas atividades ligadas à aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o momento de seu consumo final, essenciais a produção de um determinado bem/produto ou serviço

Por materiais entendem-se todas as coisas que entram ou contribuem diretamente para a fabricação de produtos e também aqueles outros que fazem parte da rotina diária da empresa; materiais de escritório, materiais de limpeza, de reposição para os serviços de manutenção, materiais de segurança, etc.

1.5.3.1 - UMA CLASSIFICAÇÃO INICIAL DE COMPETÊNCIAS PODE SER ASSIM VISUALIZADA:

A) GESTÃO DE MATERIAIS: É a gestão do fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem incluído as funções de compras, gestão de estoque, gestão de armazenamento, planejamento, controle da produção e gestão da distribuição física.

B) GESTÃO DE COMPRAS E CADEIA DE SUPRIMENTOS: No âmbito empresarial utiliza-se para designar a função que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores.

C) GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA: É a designação da gestão da operação de fornecimento aos clientes imediatos. É o ramo da logística que trata da movimentação, estocagem, e processamento de pedidos dos produtos finais da organização.

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D) GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: É um conceito desenvolvido com uma abrangência bem maior e com enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa.

1.5.4 - ENFOQUE SISTÊMICO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

A Administração de Materiais pode ser conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado.

A oportunidade, o tamanho do lote, influi no tamanho dos estoques. e acarreta as conseqüências: quantidades além do necessário representam inversões em estoque ocioso, assim como quantidades aquém do necessário podem levar a insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da organização.

1.5.5 - SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS:

Na Administração de Materiais encontramos as seguintes subfunções típicas além de outras mais especificas de organizações mais complexas:

Subsistemas típicos:

Controle de estoque Classificação de material Aquisição de material Armazenagem Movimentação de material Inspeção de recebimento Cadastro e diligenciamento

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1.6 - INTERDEPENDÊNCIA DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA

Administração de Vendas: Função principal, vender.

Deve pesquisar mercados consumidores e mediante os resultados das investigações, saber quais as quantidades de produtos que serão vendidos e em que épocas;

Administração da Produção: incumbe-se de produzir as quantidades previstas por Vendas

E determinar quais as quantidades de cada material que deverão ser utilizadas (componentes, matérias-primas).

Administração Financeira e Orçamentária: acompanha o índice de solvabilidade da empresa, verifica a existência de recursos financeiros além dos destinados a gastos fixos com pessoal, instalações, etc., para atender a programação de produção.

Deve prever um montante em caixa a fim de enfrentar situações como aumento não previsto na procura de bens, novos métodos de produção, ampliação na capacidade produtiva, etc.

Administração do Pessoal: Recrutamento, Seleção, Treinamento, etc.

Administração de Material: Assegurar o abastecimento contínuo dos itens que entram na fabricação dos bens e de outros em decorrência da programação conjunta das duas primeiras administrações.

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1.7 - EXERCÍCIOS INICIAIS – ESQUENTANDO OS MOTORES

1.7.1 - Julgue as questões abaixo com CERTO ou ERRADO

1. ( E ) A previsão de estoques caracteriza o ponto de partida para todo o processo de planejamento empresarial sendo equivalente a uma meta de vendas. A previsão é inevitável no desenvolvimento de planos para satisfazer demandas futuras, pois a maioria das empresas não pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de começarem a planejar o que produzir.

2. ( C ) Considerando o gráfico do consumo de determinado bem nos últimos doze trimestres apresentado abaixo, é correto afirmar que ele indica tendência crescente e comportamento sazonal.

3. ( C ) Um dos principais requisitos para um bom funcionamento do processo de compras de determinada organização é a previsão das necessidades de suprimento.

A administração de materiais pode ser entendida como a coordenação das atividades de aquisição, guarda e distribuição de material. Acerca desse assunto, julgue os itens 4 e 5:

4. ( C ) A administração de estoques necessita da previsão do consumo de material. Se o consumo de determinado material foi de 55 unidades em janeiro, 62 unidades em fevereiro, 70 unidades em março, 58 unidades em abril, 65 unidades em maio e 63 unidades em junho, então, com base no método da média móvel e utilizando 4 períodos, conclui-se que o consumo previsto para o mês de julho é de 64 unidades.

5. ( E ) Uma característica do método da média móvel ponderada para previsão de estoques é a atribuição de pesos menores para as observações mais recentes e maiores para as mais antigas.

1.7.2 - Julgue as questões 1 e 2 abaixo com CERTO ou ERRADO

1. ( E ) Elevados níveis de estoque podem provocar impactos negativos nos resultados da organização, por causa dos custos decorrentes de todo o processo de armazenagem. Uma das formas de eliminar totalmente os custos de armazenagem é manter os estoques com quantidade zero.

2. ( C ) Uma empresa de material de construção adquiriu um conjunto composto de 3 itens: vaso sanitário, pia e bidê. Em inspeção, detectou-se que cerca de 1.000 bidês, de variadas cores, estavam se acumulando no depósito, e havia mais de 5 meses não se vendia uma unidade sequer desse item. Segundo análise, o bidê, além de antiquado para o estilo vigente de arquitetura, era tido como anti-higiênico.

3. Diante dessa situação, a conseqüência mais plausível é o(a)

a) Diminuição do tempo de reposição.

b) Aumento do custo de pedido para este item.

c) Aumento do custo de armazenagem.

d) Aumento do valor do estoque mínimo deste item.

e) Aumento da quantidade referente a ponto de pedido.

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4. Todo e qualquer armazenamento de material gera custos. Acerca da administração de materiais, julgue os itens que se seguem.

a) Os custos relativos a salários e encargos sociais são denominados custos com pessoal.

b) Os custos relativos à deterioração e à obsolescência de equipamentos são entendidos como custos de capital.

c) Juros, deterioração, obsolescência, conservação, salários e aluguéis são custos de estoque de material.

1.7.3 - O QUE VOCÊ ENTENDE POR:

a) A administração de materiais

( g ) É aquele que oferece um bom prazo de pagamento, juntamente com o prazo de entrega almejado pela empresa, aliado a um bom preço, porém com a máxima qualidade e a melhor tecnologia.

b) O planejamento de estoques

( e ) O capital impactado na compra dos itens, se mal empregado pode trazer muito prejuízo à empresa.

c) Classificar material ( a ) É muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.

d) A Previsão de Estoques ( f ) Ela deve obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de modo a atender aos programas de produção; obter materiais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos

e) Custo de Estoque ( b ) É distribuição racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, como o objetivo de atender um menor desperdício possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização de um propósito

f) Compras ( d ) É o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possível calculado.

g) Fornecedor ( c ) Em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.

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Compras

Fornecedores

Recebimento EstoqueMP/ indiretos

Processamento

Estoqueem processoSubmontagemEstoque

em processoMontagem

EstoqueProdutos

Transporte

Clientes

Empresas Fabricantes

Aquisição

Apoio à manufatura

(gestão estoques) Distribuição

Separação pedidos

Clientes internos


2 - GESTÃO DE COMPRAS

A gestão de aquisição assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos envolvidos. Tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-los quantitativamente e satisfazê-la no momento certos com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

2.1 - OBJETIVOS E FUNÇÃO COMPRAS

Atualmente a função compras é vista como parte do processo logístico das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo.

Toda empresa na execução de seus objetivos necessita de grande interação entre todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interação deve dar-se da forma mais eficiente possível, a fim de que tais esforços se somem.

2.2 - NOVAS FORMAS DE COMPRAR

O fenômeno da globalização tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas. Hoje se fala em mercado global e, consequentemente, em compras globalizadas

2.2.1 - EDI

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o Eletronic Data Interchange (EDI), tecnologia para transmissão de dados eletronicamente.

Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independente dos hardwares e softwares em uso.

Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe a bastante tempo e traz várias vantagens como:

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2.2.2 - INTERNET

Torna-se cada vez mais difundido a utilização do e-mail como um veículo de transação comercial ou o e-commerce. A internet como veículo de comércio ganha cada vez mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, entre as quais:

2.3 - CENTRALIZAÇÃO DAS COMPRAS

Em quase todas as empresas mantém-se um departamento separado para compras. A razão que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronização, assim sendo, somente alguns materiais são delegados a aquisição, e estes são aqueles de uso mais insignificante.

2.4 - ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independência, mas perde flexibilidade.

Por outro lado, se ela decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Basicamente podem-se ter duas estratégias operacionais:

2.4.1 - VERTICALIZAÇÃO

É a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominantemente no início do Século XX, quando as empresas produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam seus insumos.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Independência de terceiros Maior investimento

Maiores lucros Menos flexibilidade (perda de foco)

Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa

Domínio sobre tecnologia própria

2.4.2 - HORIZONTALIZAÇÃO

Consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível de itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. A preferência da empresa moderna por está estratégia que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão é o de terceirização e parceiros.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Redução de custos Menor controle tecnológico

Maior flexibilidade e eficiência Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Incorporação de novas tecnologias Maior exposição

Foco no negócio principal da empresa

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2.5 - ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE COMPRAS

A importância e, consequentemente, a organização da área de compras na empresa está diretamente ligada à participação no custo do produto ou serviço vendido, dos itens comprados. É usual tal participação chegar a 80% do custo final.

A função de comprador era, até recentemente, atribuição do dono da empresa, só recentemente abriu mão de tais funções, delegando-as a compradores profissionais. Foram então surgindo nas empresas as áreas de compra, organizada das mais variadas formas.

2.5.1 - SINAL DA DEMANDA

O sinal da demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial.

No caso de recursos materiais, as formas mais comuns são solicitações de compras, MRP, just-in-time, reposição periódica, ponto de pedido, caixeiro viajante e contratos de fornecimento.

Solicitação de compra

Por meio da solicitação de compras ou requisição de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício da empresa.

Softwares de Planejamento e Controle

Quase todas as empresas, a partir de certo porte já possuem de softwares para o acompanhamento do processo de compras. Em muitos deles p pedido de compra é emitido pelo próprio computador, quer esteja usando, para um dado item do estoque, o método do lote padrão ou do intervalo padrão.

2.5.2 - PROCEDIMENTOS

Toda empresa tem seus procedimentos de compras. A Figura abaixo apresenta um fluxograma típico de um processo de compras.

Primeiramente a unidade organizacional que necessita o material envia ao setor de compras um documento interno solicitando a compra, ou seja, uma solicitação de compra.

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Fluxograma de compras. (Martins e Alt, 2006, p.131).

2.6 - LOTES ECONÔMICOS DE COMPRA

2.6.1 - INTRODUÇÃO

Em um contexto mais amplo, de administração de materiais, com uma visão logística do fluxo de bens e serviços na empresa, e considerando as novas técnicas de gestão da produção como o just-in-time, manufatura flexível e células de produção, em que a palavra de ordem são lotes cada vez menores, se possível unitários (one pice flow), os estudos dos lotes econômicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de materiais e logística.

2.6.2 - SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE

Registros dos Estoques

Tradicionalmente os materiais eram controlados por meio de fichas de estoque, ainda hoje muito comuns nas empresas. Uma ficha de estoque contém normalmente as seguintes informações: nome e código do item; classificação ABC; endereço do item; ponto de reposição; estoque de segurança; fornecedores e movimentação.

A Figura abaixo apresenta um modelo desta ficha.

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Até algum tempo atrás, as fichas de estoque ficavam em um tipo de arquivo especial, o Kardex. Hoje o controle de movimentação dos estoques de uma empresa foi informatizado.

2.6.3 - ESTRUTURA DE CUSTO EM ESTOQUES

Essencial a todos os sistemas de gestão de estoque que serão vistos mais adiante neste capitulo é o conhecimento dos custos incorridos pela mera existência de estoque dentro da empresa. A racionalidade na gestão desses custos é justamente o esperado dos responsáveis pelo controle de estoques.

Distinguem-se os seguintes custos associados aos estoques:

a) Custo do item

É também chamado de custo unitário ou preço unitário; é o custo de comprar ou produzir internamente uma unidade do item, dependendo do caso. O custo do item será medido em R$ e indicado pela letra P.

b) Custo do Pedido

É o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de que seja comprada externamente. Será indicada por Cp e medido em R$/pedido. São os custos gerados no processo de compra do material. Além do valor do material em si, ocorrem outros custos que a organização realiza para a aquisição do material, por exemplo: pagamento dos salários, eletricidade, telefonia, viagens, custos de postagem, fotocópias, material de consumo.

São gastos que ocorre independente de acontecer um pedido de material, por isso são considerados como custos fixos de aquisição. Outros custos acontecerão somente com a existência de pedidos de material, por exemplo: custos de inspeção, fretes especiais de entrega.

c) Custo unitário de manutenção

É o custo de se manter uma unidade de uma dada mercadoria em estoque por um tempo determinado, geralmente um ano. Os componentes do custo unitário de manutenção são os seguintes:

O Custo Unitário de Manutenção será indicado por Cm e sua unidade de medida, um tanto complicada, expressa-se em R$ por unidade da mercadoria por unidade de tempo considerada.

Custo do capital – estando o item em estoque, o capital correspondente não poderá ser aplicado, gerando custos de oportunidade. Em outras palavras o investimento em estoque é uma soma de dinheiro disponível para quaisquer atividades fora da produção. O custo de capital é diretamente proporcional ao investimento em estoque do item.

Custo de armazenagem – inclui o resto do espaço ocupado pela mercadoria, seguros, taxas, perdas, obsolescência do material ou sua deterioração. Dito de forma bem simples, o custo de armazenagem é aquele que existe apenas porque o material foi estocado.

Nota: O fator de armazenamento I é uma composição de 6 fatores de apuração de custos:

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O FATOR DE ARMAZENAMENTO I

1 – Taxa de Retorno de Capital 100* (Lucro Bruto / Valor do Estoque)

2 – Taxa de Seguro 100* (Custo Anual de Seguro / Valor do Estoque)

3 – Taxa de Transporte 100* (Depreciação Anual do equipamento / Valor do Estoque)

4 – Taxa de Obsolescência 100* (Perdas Anuais com Obsolescência / Valor do estoque)

5 – Outras taxas 100* (Despesas Anuais / Valor do estoque)

6 – Taxa de Armazenamento

100* S * A / C * Pu, onde

S: Área ocupada (m²)

A: Custo Anual do metro quadrado (R$/m²)

C: Consumo ou Demanda Anual

Pu: Preço unitário (R$)

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Então I será 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6

Tal como acontece com o custo de pedido, não é muito fácil a apropriação do custo unitário de manutenção, embora certos limites de erros sejam toleráveis.

d) Custo de falta de estoque

São os custos decorrentes da escassez do material. Valores que surgem em função de um pedido não atendido, atrasos na produção por falta de matéria-prima. Reflete as conseqüências econômicas da falta de estoque, tais como

as vendas perdidas. É indicado por Cf e medido em R$ por unidade não disponível ou ordem não cumprida.

Um método que pode-se utilizar para a apuração do custo de falta é o método dos lucros cessantes:

1 – Custo do trabalho não-realizado:

a) Linha parada............................. ________________

b) Homens parados...................... ________________

2 – Custo de Parada das máquinas

a) Máquinas.................................. ________________

b) Linha(s) de Montagem............ ________________

c) Homens parados...................... ________________

3 – Custo Adicional de Compra Emergencial ________________

4 – Juro do Capital em função da parada

a) Materiais.................................. ________________

b) Folha de Pagamento.............. ________________

c) Lucro da Venda não realizada ________________

5 – Custo da Mudança de Programação ________________

6 – Tempo de Reaproveitamento da mão-de-obra ( - ) ________________

7 – Hora-Máquina reprogramada ( - ) ________________

8 – Recuperação de Custos de mão-de-obra ( - ) ________________

9 – Lucros Cessantes ________________

2.6.4 - LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)

Quanto comprar no sistema LEC

Respondida a questão de “quanto comprar”, a outra indagação básica, referente à quantidade a comprar, é resolvida através de uma minimização dos custos associados aos estoques (daí a denominação de Lote Econômico). As hipóteses necessárias, conservando aquelas já feitas para o comportamento do item em estoque, são as seguintes:

O preço unitário da mercadoria é constante; O custo para fazer um pedido do item em questão é constante e independente da quantidade comprada; O custo unitário de manutenção do item em estoque é constante.

Todas as hipóteses são ousadas, para não dizer impossíveis de ser cumprido, dentro de um quadro inflacionário como o que habitualmente existe no Brasil; no entanto, o calculo de LEC pode ser revisto constantemente, para acomodar-se a quaisquer variações nos custos.

Definamos agora duas classes de custos totais:

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Custo Total Anual em estoque, levando em conta somente os custos de pedir e de manter a mercadoria em estoque durante o ano, desconsiderando portanto quaisquer custos de falta de mercadoria. Indicaremos esse custo por CT;

Custo total do Sistema, que nada mais é do que a soma do Custo Total Anual com o preço da mercadoria comprada durante o ano. Esse custo será indicado por Cs;

Levando em conta que por hipótese o preço da mercadoria é constante, o custo de adquiri-la durante o ano independerá da quantidade comprada de cada vez, motivo pela qual interessar-nos-emos mais pelo Custo Total Anual CT.

O Lote Econômico de Compra será exatamente a quantidade que tornar CT mínimo. Para compreender a ligação passemos ao calculo de CT, em função de varias grandezas já definidas e da demanda anual da mercadoria:

D = Demanda anual de mercadoria, em unidades Cp = Custo do pedido

Cm = Custo unitário de manutenção QMED = Estoque médio da mercadoria

Qc = Quantidade comprada de cada vez QRES = Estoque de reserva da mercadoria

Pela definição, temos:

CT = (custo de pedir) + (custo de manter)

O custo de pedir a mercadoria, durante o ano, será dado por:

CUSTO DE PEDIR = (custo do pedido) x (n° de pedidos no ano)

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Exemplo 1: A empresa VendeMais vende um produto cuja Demanda anual é de 40.000 unidades. O custo de emissão de um pedido de compra, também chamado de Custo de Obtenção, é de R$ 30,00 por pedido. Os custos anuais de manutenção dos estoques são de R$ 0,30 por unidade. Sabendo-se que os Custos Independentes para esse item são de R$ 50,00 por ano e que o preço de compra do item (P) é de R$ 0,18/unidade, calcular o custo total (CT) decorrente de manter os estoques para lotes (Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900, 3.000, 3.100 e 3.200 unidades.

Solução:

D = Demanda 40.000 un

CC = Custos de Carregamento ou de Manutenção = CC = R$ 0,30 x Q/2

CP = Custo de Preparação, ou Custo de Obtenção = R$ 30,00 x D/Q = CP = R$ 30,00 x 40.000/Q

CI = custos independentes = CI = R$ 50,00

Q = Lote em Un

CA = D x P = Custo de Aquisição = 40.000 unid./ano x R$ 0,18/unid. = CA = R$ 7.200,00/ano

A tabela mostra os custos de carregamento (CC), de prepararão (CP), independentes (CI), e total (CT) para cada um dos lotes.

Tabela 1. Variação do Custo em função do Tamanho do Lote.

QLote

CC

R$ 0,30 x Q/2CP

R$ 30,00 x 40.000/QCA

D x PCT

(CC + CP + CA + CI)2.500 0,3 X 2.500/2 = 375 30 X 40.000 / 2.500 = 480,00 7.200 375 + 480,00 + 50,00 + 7.200 = 8.105,00

2.600 0,3 X 2.600/2 = 390 30 X 40.000 / 2.600 = 461,54 7.200 390 + 461,54 + 50,00 + 7.200 = 8.101,54

2.700 0,3 X 2.700/2 = 405 30 X 40.000 / 2.700 = 444,44 7.200 405 + 444,44 + 50,00 + 7.200 = 8.099,44

2.800 0,3 X 2.800/2 = 420 30 X 40.000 / 2.800 = 428,57 7.200 420 + 428,57 + 50,00 + 7.200 = 8.098,57

2.900 0,3 X 2.900/2 = 435 30 X 40.000 / 2.900 = 413,79 7.200 435 + 413,79 + 50,00 + 7.200 = 8.098,79

3.000 0,3 X 3.000/2 = 450 30 X 40.000 / 3.000 = 400,00 7.200 450 + 400,00 + 50,00 + 7.200 = 8.100,00

3.100 0,3 X 3.100/2 = 465 30 X 40.000 / 3.100 = 387,1 7.200 465 + 387,10 + 50,00 + 7.200 = 8.102,10

3.200 0,3 X 3.200/2 = 480 30 X 40.000 / 3.200 = 375,00 7.200 480 + 375,00 + 50,00 + 7.200 = 8.105,00

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A Tabela acima demonstra que os custos de carregamento (CC) aumentam com o aumento do tamanho do lote de compra e, conseqüentemente, com o aumento do estoque médio. Os custos de preparação (CP) diminuem com o aumento do tamanho do lote e, consequentemente, com o aumento do estoque médio.

Os custos independentes (CI) não variam com o tamanho do lote e o custo de aquisição também não se altera. O custo total (CT) diminui até atingir um valor mínimo e cresce em seguida.

Se representarmos graficamente os custos de carregamento, de preparação, independentes e total em função do lote de compra (Q), teremos Custo Total em função do Lote Q.

Fonte: Martins e Alt, (p.229, 2006)

Podemos assim deduzir a expressão do lote econômico de compra (LEC), onde o valor de Q (Q LEC) minimiza o Custo Total (CT)

LEC=QLEC=√ 2CP× D

(CA+ i× P )

Exemplo 2: Calcular o lote econômico de compra do exemplo anterior.

Solução:

D = 40.000 unidades/ano

CP = R$30,00

CC = R$0,30/unidade.ano

CI = custos independentes = R$50,00/ano

LEC = 2828,43 unidades/pedido

Como o LEC deve ser arredondado, 2830 unidades é o mais adequado.

Note que o LEC independe dos custos independentes

Exemplo 3: Calcular o Custo Total para o lote de 2.828,43 unidades e outro para 2.830 unidades/pedido e comparar

a variação de custos.

Solução:

Lote Q = 2.828,43 unidades/pedido

29


CT = R$ 8.098,52

Lote Q = 2.830 unidades/pedido

CT = R$ 8098,53

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2.7 - EXERCÍCIO:

1) José Pereira vende um certo produto cuja demanda anual é de 1.500 unidades e cujo custo anual de carregamento de estoque é de R$ 0,45 por unidade. O custo de colocação de um pedido é de R$ 150,00. O preço de compra do item é R$ 2,25 / unidade. Determinar:

a) O lote econômico de compra;

b) O custo total anual;

D = 1.500 unidades/ano CP = R$ 150,00

CC = R$ 0,45/unidade.ano CI = custos independentes = R$50,00/ano

P = R$ 2,25

LEC=QLEC=√ 2CP× D

(CA+ i× P )

Q CC CP CA CT

Lote (CC x (Q / 2)) (CP x (D / Q)) (D x P) (CC + CP + CA + CI)

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2) Determinar o custo total anual de manutenção dos estoques de uma empresa que comercializa um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O produto é comprado por R$ 2,00 a unidade, numa taxa de juros correntes no mercado de 24% ao ano, os custos anuais de armazenagem são de R$ 0,80 por unidade, e os custos invariáveis anuais para esse item de estoque são estimados em R$ 150,00. Os custos de obtenção são de R$

25,00 por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades.

CT = (CA +( i X P)) X ( Q / 2) + (CP) X (D / Q) + (CI + (D X P))

Solução:

CA = R$ 0,80 / unidade i = 24% a.a. = 0,24 a.a.

P = R$ 2,00 / unidade CP = R$ 25,00 / pedido

D = 40.000 unidades / ano CI = R$ 150,00 / ano

a) Q = 1.000 unidades


CT = (0,80 + 0,24 X 2) X (1.000 / 2) + (25) X (40.000 / 1.000) + 150 + 40.000 X 2

CT = R$ 640,00 / ano + R$ 1.000,00 / ano + R$ 150,00 / ano + R$ 80.000 / ano

CT = R$ 81.790,00 / ano

b) Q = 1.200 unidades


CT = (0,80 + 0,24 X 2) X (1.200 / 2) + (25) X (40.000 / 1.200) + 150 + 40.000 X 2

CT = R$ 768,00 / ano + R$ 833,33 / ano + R$ 150,00 / ano + R$ 80.000 / ano

CT = R$ 81.751,33 / ano

c) Q = 1.400 unidades


CT = (0,80 + 0,24 X 2) X (1.400 / 2) + (25) X (40.000 / 1.400) + 150 + 40.000 X 2

CT = R$ 896,00 / ano + R$ 714,28 / ano + R$ 150,00 / ano + R$ 80.000 / ano

CT = R$ 81.760,28 / ano

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3 - O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA

ANOTAÇÕES: Descreva aqui suas dificuldades

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3.1 - O PAPEL DOS ESTOQUES - INTRODUÇÃO

Os estoques são, portanto, materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção. Todas as empresas e instituições precisam manter estoques.

Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a definição de uma política de estoques depende de quatro questões:

Onde localizar os estoques: Esta decisão é referente à centralização ou à descentralização dos mesmos, vis-à-vis a análise de algumas dimensões relevantes, como o giro, o valor agregado e os níveis de serviço exigidos pelo cliente final:

Quando pedir o ressuprimento: busca-se determinar se a empresa vai seguir ou não a metodologia sugerida pelo ponto de pedido:

Quanto manter em estoques de segurança: ao calcular o estoque de segurança como função das variabilidades na demanda e no lead time de ressuprimento, as empresas devem determinar se é possível reduzi-lo sem prejuízo para os níveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado:

Quanto pedir: busca-se determinar se é mais adequado para uma empresa adotar a metodologia do lote econômico de compras ou implementar o regime de ressuprimento just in time.

Por um lado, o papel dos estoques nas empresas eles são custosos e algumas vezes empatam considerável quantidade de capital. Também são arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se e, além disso, ocupam espaço valioso na produção.

Por outro lado, proporcionam alguma segurança em um ambiente complexo e incerto, pois hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, obter uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é facilitada por meio de uma eficaz administração dos estoques.

Essas variáveis inseridas no macroambiente e microambiente são fatores determinantes para uma pequena empresa.

O equilíbrio destas variáveis juntamente com as características o empreendedor e os aspectos internos podem conduzir ao sucesso da empresa, por outro lado, o desequilíbrio pode levá-la ao fracasso.

A diferença mais óbvia entre as operações acima é o valor dos estoques que elas mantêm. Para algumas, o valor dos estoques é relativamente pequeno, comparado com os custos dos insumos totais da operação. Para outras, ele será muito mais alto, especialmente quando a armazenagem é o principal propósito da operação.

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3.1.2 - POR QUE EXISTE ESTOQUE?

Independentemente do que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele será posicionado na operação, ele existe porque há uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorrsse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. A analogia com a caixa d´água de nossas residências é muito adequada.

Já a gestão do fluxo de saída é função de vendas e distribuição. A harmonização dos dois fluxos dentro da fábrica é função do PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.

3.1.3 - FINALIDADES E IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES:

Os estoques funcionam como amortecedores entre o fluxo de entradas e o fluxo de saídas, originados pelas etapas de compra, produção e venda, permitindo que cada uma dessas etapas possa seguir seu ritmo ideal.

Se não existissem estoques, as compras e a produção deveriam seguir rigidamente as vendas. Para a maioria das empresas isto seria impossível de acontecer por causa de uma serie de fatores tais como:

3.1.3.1 - As finalidades de manutenção de estoques pelas empresas são:

Melhorar o serviço ao cliente: auxilia o serviço do departamento comercial (vendas), quanto maior a demanda, maior a quantidades de mercadorias a serem entregues. Disponibilidade imediata de mercadorias ou tempos de ressuprimentos pequenos, mesmo quando a oferta é sazonal;

Economia de escala: custos de aquisição são inversamente proporcionais ao volume de compra. Quanto maior o lote menores serão os custos de frete (equivalente à carga do veículo), e preços das mercadorias ocasionada por descontos;

Proteção contra aumento de preços: compras efetuadas em grandes volumes diminuem o efeito do aumento de preços praticados pelos fornecedores, diga-se, em tempo de aumento inflacionário;

Proteção contra oscilações de demanda: garantia de disponibilidade de mercadorias diante das incertezas do mercado e do tempo de entrega, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurança);

Proteção contra contingências: garantia de disponibilidade de estoques contra contingências externas, incêndios, inundações, outros.

3.1.4 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTOQUES

3.1.4.1 - Matérias – Primas - São os materiais básicos e necessários para produção do produto acabado, sendo que seu consumo é proporcional ao volume de produção. Em algumas empresas que fabricam produtos mais complexos com inúmeras partes, o estoque de matérias - primas pode consistir em itens já processados, que foram comprados de outra companhias ou transferidos de outra divisão da empresa.

3.1.4.2 - Produtos em Processo - O estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril. Eles são, em geral, produtos parcialmente acabados que estão em algum estágio intermediário da produção.

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3.1.4.3 - Produtos Acabados - Os estoque de produtos acabados é formado por itens que já foram produzidos, mas ainda não foram vendidos. Nas empresas que produzem por encomenda o estoque é muito baixo, tendendo a zero, pois teoricamente todos os itens já foram vendidos antes de serem produzidos. Já no caso das empresas que produzem para estoque, onde os produtos são fabricados antes da venda, o nível de produtos acabados é determinado na maioria das vezes pela previsão de vendas.

3.1.4.4 - Peças de Manutenção - As peças de manutenção são tão importantes quanto a matéria - prima, pois a interrupção da produção por um equipamento ocioso pode levar ao adiamento de um prazo de entrega ao cliente ou a perda ocasional da encomenda quanto não do cliente. Assim atualmente as empresas tem dado uma maior atenção as peças de reposição.

3.2 - ANÁLISE ABC

A Análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses a 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância.

Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos intermediários, classe B, e aos menos importantes, itens classe C.

Itens classe A: mais importantes de todos podem representar algo entre 35% a 70% do valor movimentado dos estoques. A experiência demonstra que apenas de 10 a 20% do total são classe A;

Itens classe B: intermediários variam de 10% a 45%, mas na prática esse valor varia de 30% a 40%; Itens classe C: menos importantes representam o restante, na prática em torno de 50%.

Exemplo 10: Construir a Curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base, a empresa

Condor apresentou a seguinte movimentação de estoque de 15 itens:

Movimentação de estoques

ItemA

ConsumoUn/Ano - B

Custo R$Unitário - C

Custo TotalD = B x C

1010 450 R$ 2,35 R$ 1.057,50

1020 23590 R$ 0,45 R$ 10.615,50

1030 12025 R$ 2,05 R$ 24.651,25

1045 670 R$ 3,60 R$ 2.412,00

1080 25 R$ 150,00 R$ 3.750,00

2015 6540 R$ 0,80 R$ 5.232,00

2035 2460 R$ 12,00 R$ 29.520,00

2050 3480 R$ 2,60 R$ 9.048,00

3010 1250 R$ 0,08 R$ 100,00

3025 4020 R$ 0,50 R$ 2.010,00

3055 1890 R$ 2,75 R$ 5.197,50

5050 680 R$ 3,90 R$ 2.652,00

5070 345 R$ 6,80 R$ 2.346,00

6070 9870 R$ 0,75 R$ 7.402,50

7080 5680 R$ 0,35 R$ 1.988,00

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Ordenando os itens por orde-m decrescente do valor consumido durante o período, teremos.

Calcular os percentuais de cada um dos itens em relação ao total.

ItemA

ConsumoUn/Ano - B

Custo R$Unitário - C

Custo TotalD = B x C

PercentualE=(D/T) x 100

% AcumuladoF = F + E

2035 2460 R$ 12,00 R$ 29.520,00 27,34% 27,34%

1030 12025 R$ 2,05 R$ 24.651,25 22,83% 50,17%

1020 23590 R$ 0,45 R$ 10.615,50 9,83% 60,00%

2050 3480 R$ 2,60 R$ 9.048,00 8,38% 68,38%

6070 9870 R$ 0,75 R$ 7.402,50 6,86% 75,23%

2015 6540 R$ 0,80 R$ 5.232,00 4,85% 80,08%

3055 1890 R$ 2,75 R$ 5.197,50 4,81% 84,89%

1080 25 R$ 150,00 R$ 3.750,00 3,47% 88,36%

5050 680 R$ 3,90 R$ 2.652,00 2,46% 90,82%

1045 670 R$ 3,60 R$ 2.412,00 2,23% 93,05%

5070 345 R$ 6,80 R$ 2.346,00 2,17% 95,23%

3025 4020 R$ 0,50 R$ 2.010,00 1,86% 97,09%

7080 5680 R$ 0,35 R$ 1.988,00 1,84% 98,93%

1010 450 R$ 2,35 R$ 1.057,50 0,98% 99,91%

3010 1250 R$ 0,08 R$ 100,00 0,09% 100,00%

T= R$ 107.982,25 100,00%

Uma análise da tabela mostra que os três primeiros itens – 2035,1030 e1020 – representam 60% dos gastos totais com materiais de estoques no período; são, portanto, os itens tipicamente classe A. Os quatro seguintes – 2050, 6070, 2015 e 3055 – representam mais de 25% dos gastos com materiais; são, portanto, itens da classe B. os oito restantes representam 15%, são, então, itens da classe C.

Assim, como ilustrado na Figura a seguir pela curva ABC, 20% dos itens (classe A), representam 60% dos gastos, 26,67% dos itens (classe B) correspondem a 25% dos gastos, e 53,33% dos itens (classe C) resultam em apenas 15% dos gastos.

3.2.1 - Criticidade Dos Itens De Estoque. É a avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituição do item por outro e na velocidade de obsolescência.

Classe A - itens cuja falta provoca a interrupção da produção de bens ou serviços e cuja substituição é difícil e sem fornecedor alternativo;

Classe B - itens cuja falta não paralisa a produção de bens ou serviços no curto prazo, Classe C - os demais itens

38


4 - GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO, CUSTOS, JUROS, DESPESAS

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TRABALHO A: DINÂMICA – A BARRACA DE COCOS - Despesa Fixa – DF, Mark Up – MK, Custo Variável – CV, Margem de Contribuição (MC), Despesa Fixa (DF), Ponto de Equilíbrio em Unidades PE, Ponto de Equilíbrio Financeiro PE$?

Causas das dificuldades e razões para o fechamento das empresas

4.1 - CUSTOS / DESPESAS - CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS

Depreciação: Corresponde à diminuição do valor dos elementos (bens e máquinas), resultante do desgaste pelo uso, ação da natureza ou obsolescência normal

Custo: é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) Refere-se ao Produto.

Custos Diretos: São aqueles que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular em consideração; sendo assim, custos diretos são aqueles que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos e serviços.

Custos indiretos: Aqueles necessários à produção, entretanto pode ou não se obter seu consumo por unidade do produto ou serviço. Ex Energia Elétrica, água, Frete. (Administrativo)

Custos Variáveis: São aqueles que apresentam variações em função do volume de atividade; quanto maior for o volume de produção, maiores serão os custos.

Materiais Diretos: Representam o principal componente dos custos diretos, pois estes representam as matérias primas, os componentes, os materiais auxiliares e os materiais de embalagem que fazem parte da estrutura do produto, porém essa visão se refere principalmente às atividades industriais. Exemplos: Papel, tinta.

Custos Fixos: São custos que não apresentam variações em função do volume de atividade. Produzindo ou não os Custos Fixos sempre irão existir. EX.: Instalações prediais, Depreciação de máquinas, Vigilância. Quando for utilizado especificamente na produção

Gasto: sacrifício financeiro feito para obter um produto ou serviço.

Desembolso: Significa qualquer saída de fundo da empresa.

Despesas: gastos referentes às fases de administração (Refere-se a Empresa).

Despesas Fixas: são aqueles que permanecem inalterados, mesmo quando ocorrerem variações nas quantidades produzidas. Exemplos: custos de instalações, salários de supervisores de produção, depreciação de equipamentos, entre outros

Investimento: utilização de recursos financeiros na compra ou manutenção de máquinas, equipamentos, utensílios ou bens móveis e imóveis.

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Juros: Importância cobrada, pelo empréstimo de dinheiro expressa em porcentagem. No sistema de juros

Juros Compostos: No regime de juros compostos os juros de cada período são somados ao capital para o cálculo de novos juros nos períodos seguintes. Os juros são capitalizados e, conseqüentemente, juros rendem juros.

28 = 2 x 2 x 2 = 8

VF = Valor Futuro VP = Valor Presente n = Período i = Taxa (juros)

VF = VP x (1 + i)n VF = VP x ((1 + i) x (1 + i))

Exemplo: A empresa MAXPAPER, no mês de Janeiro, aquisitou um computador para a seção administrativa no valor de R$ 2.500,00 que deverá ser pago daqui a três meses. A Microbite, empresa que vende computadores cobra juros de 3,5% ao mês para compras a prazo. Quanto a empresa Kata Vento pagará pelo computador?

VF = Valor Futuro n = 3

VP = R$ 2.500,00 i = 3,5 %/100 = 0,035

VF = VP x (1 + i)n VF = VP x ((1 + i) x (1 + i) x (1 + i))

VF = R$ 2.500,00 x (1 + 0,035)3 VF = R$ 2.500,00 x ((1 + 0,035) x (1 + 0,035) x (1 + 0,035))

VF = R$ 2.500,00 x (1, 1087) = R$ 2.771,80 VF = R$ 2.500,00 x (1, 1087) = R$ 2.771,80

Exemplo: Para acelerar suas vendas no mês de abril, a LOJA PAPELBRANCO colocou o seguinte anúncio: Compre 200 RESMAS de sulfite e pague só em julho o valor de R$ 2.000,00. Você se interessa pela oferta. Vai até a loja diz que pagará a vista. Com o desconto quanto você pagará pelas RESMAS sabendo que os juros cobrados é de 5%?

VF = R$ 2.000,00 VP = Valor Presente n = 3 i = 5%/100 = 0,05

VF = VP x (1 + i)n VP = VFVP =

R$ 2.000,00(1 + i)n (1 + 0,05)3

VP =R$ 2.000,00

VP =R$ 2.000,00

VP = 1.727,66(1 + 0,05) x (1 + 0,05) x (1 + 0,05) 1,15763

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4.2 - ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

Atualmente o acirramento da concorrência tem levado as empresas a reverem seus conceitos e técnicas relacionadas com a administração do capital de giro.

Uma administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de insolvência.

Isto pode acontecer porque o capital de giro é bastante suscetível aos impactos provocados por diversas mudanças que ocorrem continuamente no ambiente ao qual uma empresa está inserida.

4.2.1 - DEFINIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo máximo de um ano.

4.2.2 - CICLOS OPERACIONAL, ECONÔMICO E FINANCEIRO

CO = IME + PMC

Onde:

CO = Ciclo Operacional CE = Ciclo Econômico = IME

IME = Idade Média dos Estoques PMC = Prazo Médio de Cobrança

CAPITAL DE GIRO representa o valor dos recursos demandados por uma empresa para financiar seu Ciclo Operacional (CO), que vai desde a aquisição de matérias-primas até a venda e o recebimento dos produtos acabados. Deste modo, o Ciclo Operacional corresponde ao intervalo de tempo compreendido desde a recepção dos materiais de produção (ou das mercadorias para revenda) até a cobrança das vendas correspondentes.

CC = CO – PMP

Onde:

CC = Ciclo de Caixa CO = Ciclo Operacional PMP = Prazo Médio de Pagamento

CC = CO – PMP CC = (IME + PMC) – PMP

4.2.3 - ESTRATÉGIAS DO CICLO DE CAIXA

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Um ciclo de caixa positivo, significa que a empresa precisa se utilizar de formas não espontâneas de financiamento, como os empréstimos para financiar o CICLO DE CAIXA.

O CICLO DE CAIXA corresponde a diferença entre o número de dias em que os recursos ficam comprometidos no CICLO OPERACIONAL e o número médio de dias em que a empresa pode se utilizar das fontes espontâneas de financiamento, até que os pagamentos sejam efetuados.

4.2.4 - AS ESTRATÉGIAS BÁSICAS A SEREM EMPREGADAS NA ADMINISTRAÇÃO DO CICLO DE CAIXA:

Girar estoques; Cobrar duplicatas a receber: Retardar o pagamento das duplicatas a pagar.

Exemplo: A Max Cia., produtora de guardanapos de papel, vende todos os seus produtos a crédito. As condições de crédito determinam que os clientes paguem em até 60 dias após a venda. Os cálculos da empresa revelam que, em média, ela demora 85 dias para produzir, estocar e finalizar uma venda de produto acabado. Cálculos suplementares indicam que o período médio de cobrança (PMC) das duplicatas a receber fica em 70 dias

Em outras palavras, a idade média dos estoques (IME) é de 85 dias.. Substituindo _________________________ equação do ciclo operacional (CO), tem-se:

CO = IME + PMC CO = 85 dias + 70 dias = 155 dias

As condições de crédito concedidas à Max Cia. para a compra de matérias-primas exigem o pagamento dentro de 40 dias, enquanto os funcionários são pagos a cada 15 dias. O período médio de pagamento PMP das matérias-primas e dos salários é de 35 dias, e representa o período médio de pagamento (PMP).

Substituindo o __________________________________ tem-se o Ciclo de Caixa de:

CC = CO – PMP

CC = (IME + PMC) – PMP

CC = (85 dias + 70 dias) - 35 dias CC = 155 dias – 35 dias = 120 dias

1ª ESTRATÉGIA: AUMENTAR O GIRO DOS ESTOQUES:

Exemplo: A primeira estratégia: Se a Max Cia. conseguir um giro maior dos estoques, diminuirá a idade média do seu estoque do nível atual de 85 para 70 dias – uma redução de 15 dias – os efeitos para a empresa podem ser estimados como se segue. Admitindo que a Max despenda R$ 144.000,00 por ano em investimentos no ciclo operacional, os dispêndios diários da Max seriam: ______________________________________________

Visto que o ciclo de caixa se reduzirá em _______________________________________ de empréstimos poderão ser resgatados. Caso a taxa de juros sobre os financiamentos seja de 10% anuais, a empresa terá aumento de ________________________________ nos seus lucros, como conseqüência de uma administração mais eficiente dos estoques.

2ª ESTRATÉGIA: ACELERAÇÃO DO PROCESSO DE COBRANÇA:

Exemplo: A segunda estratégia é acelerar a cobrança de duplicatas a receber, as quais, comprometem recursos da empresa que poderiam ser usados para reduzir empréstimos ou aplicados em ativos rentáveis.

Se a Max, pela alteração de suas condições de crédito, puder reduzir o período médio de cobrança dos atuais __________________________________________

Admitindo-se novamente que os gastos diários de R$ 400,00 – para financiar o ciclo operacional, verifica-se que a redução no Período Médio de Cobrança (PMC) motivaria a redução _________________________________ no nível atual de empréstimos. Com isso, à taxa de juros de 10% ao ano, a empresa conseguirá reduzir seus custos de financiamento e obterá um aumento ___________________________________ nos seus lucros.

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3ª ESTRATÉGIA: AMPLIAÇÃO DO PERÍODO DE PAGAMENTO DAS DUPLICATAS

Exemplo: A terceira estratégia é estender ao máximo o período médio de pagamento das duplicatas. Se a Max Cia. Puder estender o Período Médio de Pagamento (PMP) dos atuais 35 dias para uma média de

45 dias, seu ciclo de caixa será reduzido para 110 dias (85 dias + 70 dias – 45 dias).

Admitindo-se novamente que os ____________________________ a ampliação do prazo de pagamento de duplicatas por 10 dias reduzirá as necessidades de financiamento negociadas junto a terceiros em ________________________________

Com isso, à taxa de juros de 10% ao ano, a empresa conseguirá reduzir seus custos de financiamento e obterá um aumento de ________________________________nos seus lucros

4ª ESTRATÉGIA: APLICANDO A MODIFICAÇÃO EM TODOS PERÍODOS

CC = (IME + PMC) – PMP CC = (85 dias + 70 dias) - 35 dias CC1 = 155 dias – 35 dias = 120 dias

CC = (IME + PMC) – PMP CC = (70 dias + 50 dias) - 45 dias CC2 = 120 dias – 40 dias = 85 dias

CC3 = CC1 - CC2 CC3 = 120 dias - 85 dias CC3 = 35 dias

CC3 = 35 dias x R$ 400,00 = R$ 14.000,00 R$ 14.000,00 x 0,10 = R$ 1.400,00

IMPOSTO: é uma quantia paga obrigatoriamente por pessoas ou organizações para um governo, a partir de uma base de cálculo. É uma forma de tributo. Ele tem como principal finalidade, custear o Estado.

RECEITA: é a entrada monetária que ocorre em uma Empresa, em geral sob a forma de dinheiro ou de créditos representativos de direitos. Nas empresas privadas a Receita corresponde normalmente ao produto de venda de bens ou serviços, chamado no Brasil de faturamento.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: é quantia em dinheiro que sobra do preço de venda de um produto, serviço ou mercadoria após retirar o valor do custo total unitário. Esta quantia é que irá garantir a cobertura do custo fixo (não do produto) e do lucro (se não for especificado em termos financeiros), após a empresa ter atingido o Ponto de Equilíbrio, ou ponto crítico de vendas.

Qual a Margem de Contribuição (MC)

MC = PV – CT PV = R$ 45,00MC = PV – (CV + TX) CV = R$ 24,30MC = R$ 45,00 - R$ 24,30 MC = R$ 20,70

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4.3 - PONTO DE EQUILIBRIO

É a denominação dada ao estudo, nas empresas, principalmente na área da contabilidade, onde o total das receitas é igual ao total das despesas. Neste ponto o resultado, ou lucro final, é igual a zero. Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.

No ponto de equilíbrio, a empresa não terá lucro nem prejuízo

Sabendo a Despesa Fixa (DF), qual o Ponto de Equilíbrio em Unidades (PEu)?

PEu = DF / MC

DF = R$ 3.410,00 / MC = R$ 20,70 PEu = 164,73 unidades

d) Ponto de Equilíbrio em Valores (PE$)?

PE$ = PEu x PV

PE$= 164,73 un x PV = R$ 45,00 = R$ 7.413,04

4.3.1 - PONTO DE EQUILÍBRIO EM UNIDADES: PEU

- Valor das despesas fixas DF = R$ 5.000,00; (Despesas da Empresa)

- Valor da venda do Produto PV = R$ 20,00

- Valor do custo fixo mais variável CF+CV = R$ 10,00 (Custos para Produzir)

- Valor da margem de contribuição MC = R$ 20,00 - R$ 10,00 = MC = R$ 10,00;

VALOR TOTAL DAS DESPESAS FIXAS, DIVIDIDO PELO VALOR DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.

- Ponto de Equilíbrio em Qt: R$ 5.000,00 / R$ 10,00 = PEu = 500 unidades.

Ou seja, quando forem produzidas 500 unidades de produção a empresa estará em equilíbrio financeiro. Este equilíbrio também pode ser calculado em dias. Nesse caso, quantos dias de produção são necessários para que os gastos se igualem as receitas.

4.3.2 - PONTO DE EQUILÍBRIO EM VALORES: PE$

- Valor total das despesas fixas DF= R$ 5.000,00; (Despesas da Empresa)

- Valor da venda do produto PV = R$ 20,00

- Valor do custo fixo mais variável CF+CV = R$ 10,00 (Custos para Produzir)

- Valor da margem de contribuição MC = R$ 20,00 - R$ 10,00 = MC = R$ 10,00;

- % margem de contribuição = % MC = R$ 10,00 / R$ 20,00 = 0,50

- 0,50 x 100 = 50%;

VALOR TOTAL DAS DESPESAS FIXAS, DIVIDIDO PELA % DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.

- Ponto de Equilíbrio Valores: R$ 5.000,00 / 0,50

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- PE$ = R$ 10.000,00.

VALOR DE VENDAS MULTIPLICADO PELA QUANTIDADE.

- Ponto de Equilíbrio Valores.: R$ 20,00 x 500 un

- PE$ = R$ 10.000,00.

0 DIAS 5 DIAS 10 DIAS 15 DIAS 20 DIAS 25 DIAS 30 DIAS

0 100 200 300 400 500 600

Despesas Fixas (DF) 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

Custos Variáveis(CV)

10,00 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00

Custos Totais(DF+CV)

0.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00 10.000,00 11.000,00

Preço venda Unit 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00

Preço venda Total 0.000,00 2.000,00 4.000,00 6.000,00 8.000,00 10.000,00 12.000,00

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5 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

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5.1 - A PRODUÇÃO COMO UM SISTEMA

Sistema de Produção como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. pode-se distinguir no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais, são eles:

Insumos – são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como materiais, pessoal, capital, serviços públicos e informações;

Subsistema de Transformação – em manufatura, transforma os insumos em produtos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseado em conhecimento (Know-how) do que em equipamentos;

Subsistema de controle – um conjunto de atividades que visa assegurar que o produto seja aceitável em termos de quantidade, custos e qualidade. Se o produto for aceitável nenhuma mudança será necessária no sistema; caso contrário será necessário uma ação corretiva por parte da administração.

5.1.1 - INSUMOS

Os insumos são classificados em 3 categorias gerais – insumos externos, insumos de mercado e recursos primários. A Figura 1 ilustra um modelo de sistema de produção.

Insumos externos – geralmente de caráter de informações e tendem a fornecer aos gerentes de operações dados sobre as condições externas do sistema de produção;

Insumos de mercado – tende ater caráter informativo. Informações referente a à concorrência , design do produto e outros;

Recursos primários – sustentam diretamente a produção. São: matérias primas e suprimentos, pessoal, capital, e bens de capital e serviços públicos.

5.1.2 - TRANSFORMAÇÃO DE RECURSOS

Há 2 tipos de Recursos de Transformação que formam as “pedras fundamentais” de todas as operações, são eles:

Instalações - prédios, equipamentos, terreno e tecnologia de processo de produção; Funcionários – aqueles que operam, mantêm, planejam, e administram a produção (em todos os níveis

hierárquicos).

5.1.3 - SISTEMA DE CONTROLE

É a designação genérica dada ao conjunto de atividades para assegurar a programação, os padrões estabelecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitoração dos elementos do sistema de produção.

5.2 - HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

A empresa no contexto sistêmico é considerada como um sistema pertencente a um outro sistema maior e está inter-relacionada com outros, sendo composta de subsistemas que interagem para construir um todo dinâmico.

Note que a maioria das áreas de produção é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como versões reduzidas da operação global de que fazem parte. Por ex. a operação global de uma rede de televisão, como mostrado nas figuras abaixo.

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Todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores.

Rede de Televisão

5.3 - MRP

O Material Requeriment Planning (MRP) ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras de materiais que serão utilizados na fabricação de certo produto.

A partir da data e da quantidade em um produto final é necessário, obtem-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes são necessárias. A essa desagregação do produto em suas partes componentes, dá-se o nome de “explosão”.

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O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda dependente (quando um item depende diretamente da demanda de outro item), já que determina quanto deve ser adquirido de cada item e em que data o item deve estar disponível.

5.3.1 - OPERAÇÃO MRP

O MRP a partir da programação da produção de produtos finais determina a programação da compra, fabricação ou montagem de suas partes componente.

É importante observar que o Plano Mestre da Produção (PMP) deve cobrir pelo menos 7 semanas, para que seja possível trabalhar com o sistema MRP. O Plano Mestre de Produção, portanto, é fundamental para que o MRP possa determinar quanto de cada parte ou componente deve ser adquirido e quando programar a produção. Dado um produto final as suas partes constituintes são dadas pela Lista de Materiais (bill of material).

Com base na Lista de Materiais, obtida por meio da árvore do produto ou explosão do produto, e em função de uma demanda dada, o computador calcula as necessidade de materiais que serão utilizados e verifica se há estoques disponíveis para o atendimento.

Pés traseiros Pésfrontais

Apoio dospés

Ripas da estruturado assento

Almofada

Travessas do encosto

Cadeira comencosto

Lista de materiais de uma cadeira com encosto.

Uma forma de visualizar essa relação hierárquica é através da árvore de estrutura do produto, como mostrado na figura a seguir.

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Nível 1

J (4)Ripas daestrutura

do assento

C (1)Subconjunto do assento

D (2)Pés

frontais

B (1)Subconjunto do encosto

E (4)Apoio dos

pés

CCaaddeeiirraaccoomm

eennccoossttoo

I (1)Almofada

H (1)Estrutura

do assento

G (4)Travessasdo encosto

F (2)Pés

traseiros

Nível Zero

Nível 2

Nível 3

Árvore de estrutura do produto cadeira com encosto.

A árvore é dividida em níveis hierárquicos, numerados de forma crescente. Assim, o Nível Zero corresponde ao produto final; o Nível 1 aos agrupamentos primários, que combinados fornecem diretamente o produto final; o Nível 2 aos agrupamentos secundários e assim por diante.

5.4 - ARRANJO FÍSICO

O arranjo físico de uma operação produtiva se preocupa com a localização física dos centros de trabalho em uma unidade. Um centro de trabalho pode ser qualquer coisa que ocupe espaço: uma pessoa, um grupo de pessoas, uma máquina, um departamento, uma sala, uma bancada de trabalho, uma lanchonete, depósito e assim por diante.

O planejamento de arranjo físico tem como meta tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema quer para funcionários ou equipamentos permitindo que operem com mais eficácia aumentando tanto o bem estar como o rendimento das pessoas.

5.4.1 - PROCEDIMENTO DE ARRANJO FÍSICO

Há algumas razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção. São elas:

Ajuda a determinar e facilitar a disposição dos centros de atividade econômica em uma unidade de produção;

Ele afeta a capacidade da instalação e a produtividade das operações, ou seja, facilita o fluxo de materiais e informações, bem como pode aumentar a eficiência da mão-de-obra e equipamentos;

Mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, dependendo da área afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros fatores;

Melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas; Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores; Melhorar a comunicação

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5.4.2 - TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO

5.4.2.1 - ARRANJO FÍSICO LINEAR OU POR PRODUTO

É o tipo de arranjo físico em que o produto se move e as máquinas estão fixas. A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço sejam muito grandes para serem movidos de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um estado) muito delicado para serem movidos.

O arranjo físico por produto é usado quando se requer uma seqüência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o serviço. Os equipamentos são dispostos de acordo com a seqüência de operações.

Arranjo Físico Linear ou por Produto

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5.4.2.1.1 - EXEMPLOS DE ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO

Montagem de automóveis: quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqüência de processos.

Programa de vacinação em massa: todos os clientes requerem a mesma seqüência de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de aconselhamento.

Restaurante self-service: geralmente, a seqüência de serviços requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter o controle sobre o fluxo de clientes.

Alistamento para o Exército: recrutas que se alistam para o exército provavelmente serão "processados" num programa de alistamento organizado segundo um arranjo físico por produto.

Num restaurante do tipo bandejão (como os restaurantes por quilo), todos os clientes passam pelo mesmo roteiro quando estão se servindo. Eles podem não se servir de todos os pratos disponíveis, mas mover-se-ão através da mesma seqüência de processos.

5.4.2.1.2 - ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO (EM LINHA) – "BANDEJÃO"

5.4.2.2 - ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO (OU FUNCIONAL)

Este caso que é característico de muitas indústrias, provavelmente da maioria das atividades de prestação de serviços, os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função que desempenham.

Costuma-se agrupar postos de trabalho ou departamentos de acordo com a função; Isto significa que, quando clientes, informações e produtos fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades.

Neste caso podemos perceber que se têm máquinas semelhantes agrupadas, a mão-de-obra geralmente é especializada; menos vulnerável a paradas; grande flexibilidade para troca de produtos. O mesmo grupo de máquinas, assim, serve a produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanças no projeto do produto e/ou processo.

5.4.2.3 - Arranjo Físico Posicional ou por Processo

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São características fundamentais do arranjo físico por processo

A adaptação à produção de uma linha variada de produtos ou à prestação de diversos serviços; Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários, formando uma rede de fluxos. As taxas de produção são relativamente baixas, se comparadas àquelas obtidas com o arranjo físico

produto; Os equipamentos são principalmente do tipo “propósito geral”, ou seja, comercialmente disponíveis sem

necessidade de projeto específico; Em relação ao arranjo físico por produto, os custos fixos são relativamente menores, mas os custos

unitários de matéria-prima e mão-de-obra são relativamente maiores.Exemplos:

Hospital – alguns processos (aparelhos de raios-X e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização de recursos (leitos e equipes de atendimento).

Supermercado – alguns processos como a área que dispõe de produtos enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o de comida congelada, necessitam de tecnologia similar a de gabinetes refrigerados. Outras, como as áreas que dispõem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem ser feitos mais atraentes aos olhos dos clientes.

5.4.2.4 - Arranjo Físico Posicional ou Posição Fisica

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5.4.2.5 - Arranjo Físico Celular

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6 - PREVISÃO DA DEMANDA

6.1 - PREVISÃO

Previsão é um processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.

6.2 - PREVISÃO DA DEMANDA

É um processo racional de busca de informações acerca do valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possível, a previsão deve fornecer informações sobre a quantidade e a localização dos produtos no futuro.

As previsões de demanda podem ser classificadas em:

Curto prazo: estão relacionadas com a programação da produção e decisões relativas ao controle de estoque.

Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como plano agregado de produção e plano mestre de produção se baseiam nestas previsões.

Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos etc.

6.2.1 - ASPECTOS GERAIS

As previsões de vendas se tornam entradas tanto para a estratégia de negócios como para previsões dos recursos de produção.

As estimativas da demanda não são as previsões de venda – elas são o ponto de partida para as equipes de administração desenvolverem previsões de vendas. Se tornam entradas tanto para a estratégia de negócios como para previsão dos recursos de produção. Consiste na avaliação de ocorrências de eventos futuros a partir de informações quantitativas e qualitativas.

6.2.2 - OBJETIVOS DA PREVISÃO DE DEMANDA

a) Prever o quanto produzir;

b) Planejar os níveis adequados de:

Pessoal (RH); Materiais (suprimentos); Máquinas & Equipamentos e, Espaço físico.

6.3 - REGRESSÃO LINEAR

Regressão Linear é um processo estatístico com o qual podemos escolher os melhores parâmetros de uma reta que passa por um determinado conjunto de pontos.

Assim, a determinação dos parâmetros de uma equação de reta, a partir de dados experimentais, tem um papel fundamental na ciência. A esse processo chamamos Regressão Linear.

Sabemos que a descrição analítica desse sistema é dada por uma equação do tipo:

Regressão Linear: ____________________________

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Através do desenvolvimento da fórmula do erro total e posterior derivação, chegamos as chamadas equações normais:

(1)

(2)

Exemplo 1 – Veja um exemplo da determinação de a e b. para tanto, considere os pares abaixo:

Yi 10 15 15 18 20Xi 0 1 2 3 4

Para obtermos as somatórias que aparecem nas equações normais, basta montarmos uma tabela auxiliar onde as colunas (omitindo os índices) sejam os valores de X, Y, XY, e X2, temos:

Cálculo da Somas

X Y XY X2

n

0 10 0 01 15 15 12 15 30 43 18 54 94 20 80 16

10 78 179 30

Σ X Σ Y Σ X Y Σ X2

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Substituindo os valores assim obtidos nas equações normais, temos, sabendo que n = 5:

O sistema de duas equações a duas incógnitas resultante pode ser resolvido se multiplicarmos a equação (1) por (-2) e adicionarmos à equação (II):

78 = 5 a +10 b x (-2) -156 = -10 a – 20 b

179 = 10 a + 30 b 179 = 10 a + 30 b (+)

Substituindo o valor de b na equação (I) original temos:

A equação da reta que melhor representa os pontos dados é, portanto:

Y’ = a + bX Y’ = 11 + 2,3 x 5 Y’ =22,5

Podemos ter uma primeira idéia da adequação com que a reta permitem prever futuros valores de Y, desde que conhecido os correspondentes valores de X. Na tabela a seguir, forma calculados os valores de Y”. para tanto bastou entrar com os valores de X na equação da reta.

X 0 1 2 3 4 5Y 10 15 15 18 20 ....Y’ 11 13,3 15,6 17,9 20,2 22,5

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De uma maneira geral a inspeção visual de valores reais e previstos não fornece uma base muito confiável para decidirmos se a reta fornece ou não boa previsão. O Intervalo de Confiança para a Previsão resolverá esse problema.

6.3.1 - INTERVALO DE CONFIANÇA PARA A PREVISÃO

Uma vez obtida a previsão para o período futuro, podemos determinar um intervalo de confiança para mesma, ou seja, um intervalo de valores tais que o valor real da demanda tenha uma probabilidade pré-fixada de cair dentro do intervalo.

Para a previsão Y’, o erro padrão da estimativa pode ser considerado a média de uma distribuição normal de desvio padrão sy.

O erro padrão da estimativa pode ser calculado como:

Intervalo de confiança é dado por: Y’ z sy

Exemplo 3: Retomando o caso anterior, determinar o valor de sy e o intervalo de confiança a 95% para a previsão quando X=5 (ou seja, Y’ = 22,5). A tabela abaixo contém os cálculos.

Segue-se que:

Para um intervalo de confiança de 95% o valor de z é 1,96; logo:

Y’ z sy = 22,5 (1,96. (1,2)) =

Assim podemos esperar, portanto, que existem 95% de probabilidade de que a demanda real esteja entre os valores:

Y’ z sy = 22,5 + (1,96. (1,2)) = + 2,4

Y’ z sy = 22,5 - (1,96. (1,2)) = - 2,4

Y’ z sy = 22,5 – 2,4 = 20,1 – Mínimo

Y’ z sy = 22,5 + 2,4 = 24,9 – Máximo

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7 - LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

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Localização é o local geográfico onde estão situadas as instalações da cadeia logística, e inclui as decisões relativas às atividades que deverão ser executadas em cada fábrica.

O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficiência é, a decisão entre centralizar as atividades em localizações menores para ganhar economia de escala e eficiência, ou descentralizar as atividades em várias localizações próximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta às operações.

7.1 - O QUE É LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES?

Qual o melhor local para se instalar uma indústria de confecções? Qual o melhor local para se instalar um loja de materiais de construção? Qual o melhor local para se instalar um escritório de advocacia?

As decisões sobre localização de instalações empresariais são tema obrigatório no planejamento estratégico das organizações.

Localizar uma organização significa determinar o melhor local para instalar uma base de operações, a partir da qual serão fabricados produtos ou prestados serviços. Em alguns casos, o estudo da localização pode envolver, ainda, a determinação de um local distinto para a sede administrativa, ou da área comercial da empresa, que não necessariamente precisa estar junto à base operacional

7.2 - A IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO

O estudo das possíveis alternativas de localização é essencial para a tomada de decisão consistente sobre a posição geográfica de uma operação. Este estudo leva em consideração, basicamente, os seguintes fatores:

Disponibilidade de recursos e facilidade de obtenção de matéria-prima; Disponibilidade de mão-de-obra; Infra-estrutura do local; e Localização dos mercados consumidores. Além de outros quesitos menores, porém não menos importantes, que serão discutidos no decorrer do

capítulo. A necessidade de definição de um local adequado para novas instalações pode decorrer de vários motivos:

Criação de uma nova empresa Ampliação da área de atuação com uma nova instalação Mudança do local de instalação atual

7.3 - FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO

7.3.1 - Disponibilidade de matéria-prima: a proximidade das fontes de matéria-prima pode ser condição essencial, quando a matéria-prima é volumosa e de baixo valor, perecível ou difícil de ser transportada. Empresas de processamento de minérios ferrosos são um exemplo de indústria que utiliza matéria-prima volumosa e de baixo valor.

7.3.2 - Energia elétrica: a oferta de energia elétrica e a garantia de sua disponibilidade para ampliações é um fator que se tornou mais relevante para as empresas que dependem muito deste insumo. Os custos da energia elétrica passaram a variar de região para região com a privatização dos distribuidores de energia elétrica no Brasil

7.3.3 - Água: muitas indústrias precisam de grande quantidade de água, tanto como matéria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus processos. Fábricas de papel e celulose, refinarias de açúcar e álcool, indústrias de alimentos, indústrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes quantidades de água.

7.3.4 - Mão-de-obra: as principais considerações sobre mão-de-obra dizem respeito ao valor do piso salarial praticado na região à disponibilidade de profissionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisará negociar. Naturalmente a qualidade, produtividade e habilidades desta mão-de-obra também são fatores importantes a serem considerados.

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Outro fator mais subjetivo, mas não menos importante diz respeito à cultura da mão-de-obra regional. Questões como absenteísmo, rotatividade, hábitos de higiene pessoal e saúde física podem estar fortemente ligados à cultura da região e têm impacto na produtividade. O fator cultural é tão representativo que, em muitas regiões, empresas ligadas à construção civil, por exemplo, realizam o pagamento sempre nos finais de semana ou véspera de feriados.

7.3.5 - Facilidades e incentivos fiscais: Não são raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de pavimentação nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou proporcionam isenção de impostos municipais por determinado período. Por isso, é fundamental levantar o interesse da administração local.

7.3.6 - Qualidade de vida e serviços essenciais: é importante levar em consideração a qualidade de vida existente no local candidato às novas instalações. Devem ser levantados em conta, também, a qualidade dos serviços de transporte urbano, a infra-estrutura de comunicações, creches, postos de saúde, hospitais, pronto-socorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como os índices de criminalidade, assaltos e furtos.

Determinados locais impossibilitam a realização de um segundo turno de trabalho por falta de transporte ou de segurança em horários noturnos, por exemplo. Os custos adicionais com vigilância e o risco ao patrimônio da empresa e a integridade física dos seus funcionários não devem deixar de ser considerados.

7.3.7 - Localização dos mercados consumidores: os custos operacionais de transporte estão ligados à localização das fontes de suprimentos e à localização dos mercados consumidores, em relação à localização do próprio empreendimento. A melhor condição para minimizar os custos de captação de matéria-prima e distribuição de produtos acabados é uma localização próxima aos fornecedores e aos clientes.

7.4 - DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES COMERCIAIS E SERVIÇOS

7.4.1 - Proximidade com o mercado consumidor : Deve-se pensar na distância, facilidade de acesso pelo público alvo, disponibilidade de estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localizadas em regiões com população de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais luxuosos.

Lojas de produtos populares, com preços convidativos à maior parte da população precisam se localizar em regiões de grande tráfego de pessoas, bem servidas de transporte público, facilitando o acesso da população de faixa de renda inferior.

7.4.2 - Localização dos concorrentes: de maneira geral as empresas comerciais ou prestadoras de serviço são mais suscetíveis à proximidade de empresas concorrentes, se comparadas às empresas do tipo industrial. Isto acontece em função do menor raio de atuação destas empresas. O mercado pode se tornar saturado rapidamente, se duas ou três panificadoras decidirem se instalar na mesma rua, por exemplo.

7.5 - AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO

Uma vez pré-selecionadas as várias localidades alternativas que se apresentam para a instalação de uma base de operações, existem muitos modelos de referência que podem auxiliar no processo de decisão. Normalmente, uma decisão de localização se baseia em dois tipos de dados:

Dados quantitativos: são dados sobre o local que podem ser medidos em forma de valor numérico como, por exemplo: custo de transporte, preço da matéria-prima, custos fixos das instalações, valor dos salários da região etc.;

Dados qualitativos: são dados sobre o local que precisam ser medidos de forma mais subjetiva como, por exemplo: aspectos climáticos, qualidade de vida, nível de escolaridade e qualidade da mão-de-obra e demais informações de cunho subjetivo.

7.6 - OS MODELOS DE DECISÃO MAIS UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO SÃO:

1. Modelo da Ponderação Qualitativa;

2. Modelo do Centro de Gravidade;

3. Análise de Custos e Ponto de Equilíbrio.

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7.6.1 - MODELO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA

O modelo da ponderação qualitativa é utilizado para trabalhar com dados qualitativos dos possíveis locais alternativos pré-selecionados. O método propõe uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para permitir a comparação entre as várias alternativas de localização.

Identificação dos fatores relevantes: em primeiro lugar, é preciso identificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critérios, que serão utilizados para avaliar as diversas opções de localização pré-selecionadas.

Proximidade dos principais fornecedores de matéria-prima, Proximidade dos mercados consumidores, Acesso às principais rodovias, Fornecimento de água na região, Possibilidade de perfuração de poços artesianos, Oferta de energia elétrica, Custos de aluguel, Condições e área do terreno, Índice de criminalidade da região, Infra-estrutura de transporte urbano, Facilidade de acesso pelos funcionários, Existência de ciclovias, Nível de escolaridade médio da mão-de-obra na região, Existência de creches com vagas, Existência e acesso aos postos de saúde, Incentivos fiscais da região, Atuação dos órgãos fiscalizadores, Aceitação da comunidade, Clima da região etc.

Atribuição de pesos de ponderação para os fatores; Atribuição de notas para cada localidade; Ponderação das notas.

EXERCÍCIO RESOLVIDO

A Movebrás, uma indústria em expansão do ramo moveleiro do interior do estado do Paraná, decidiu construir uma nova fábrica para atender seu mercado em expansão no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local, a empresa decidiu aplicar o modelo da ponderação qualitativa para os diversos critérios considerados relevantes para a decisão de localização da nova fábrica.

A empresa analisou três locais alternativos e elaborou uma Tabela de pontuação de fatores que apresenta a pontuação dos fatores relevantes de localização. Também definiu, com a ajuda de gestores de diversas áreas, a importância relativa de cada item avaliado.

Tabela de pontuação de fatores da Movebrás

Fatores relevantesPeso

PLocal A Local B Local C

Nota N N x P Nota N N x P Nota N N x P

1 Capacitação da mão-de-obra 0,20 90 18,0 85 17,0 90 18,02 Condições de vida 0,05 50 2,5 70 3,5 80 4,03 Facilidades para implantação 0,12 35 4,2 60 7,2 90 10,84 Benefícios fiscais 0,25 80 20,0 70 17,5 90 22,55 Acesso à rede de rodovias 0,30 100 30,0 95 28,5 90 27,06 Potencial para expansão 0,08 50 4,0 100 8,0 80 6,4

Total 1,00 78,7 81,7 88,7

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De acordo com este método, a Movebrás deve optar pela implantação de sua nova sede no LOCAL C, porque este apresenta a maior nota ponderada, se comparada às demais propostas de localização.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE PONDERAÇÃO QUALITATIVA

Vantagens Desvantagens Permite a consideração de fatores qualitativos na decisão da localização. Permite a comparação quantitativa dos fatores qualitativos para vários locais. A metodologia é simples de ser entendida. Pode atuar como um check list de fatores fundamentais que poderiam passar despercebidos na determinação do melhor local.

A escala de notas pode não ser hábil para mostrar as diferenças reais de custos entre as diversas localidades. A atribuição das notas e pesos tem elevado grau de subjetividade e interpretação pessoal. Exige grande experiência no assunto para definir quais fatores devem ser considerados, que notas e pesos devem ser atribuídos.

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7.6.2 - MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE

Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localização uma nova instalação levando-se em conta as localizações já existentes das principais fontes de insumos e clientes que vão determinar os custos de transporte de captação de matérias-primas e distribuição de produtos acabados.

O ponto geográfico encontrado a partir da aplicação do modelo correspondente ao “centro de gravidade” e representa o ponto em que os custos com transportes são mínimos.

7.6.2.1 - OS PASSOS PARA A REALIZAÇÃO DE UM ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO:

I) Localização das fontes de insumos e dos clientes: é necessário localizar, em um mapa, os principais fornecedores de matéria-prima e componentes, que representam os insumos de produção que precisam ser trazidos para o local onde será implantada a operação produtiva. Também devem ser localizados os principais clientes, para os quais o produto final precisará ser transportado.

Quanto existirem muitos fornecedores ou clientes, ou ambos, uma análise mais apurada deve ser feita. Para simplificar a análise, apenas o grupo seleto dos 20% principais fornecedores e clientes é localizado no mapa.

II) Levantamento do volume de insumos/bens movimentados: é necessário levantar o volume de insumos e bens movimentados dos fornecedores mais representativos à pretensão. Convém observar que o termo volume de insumos/bens está diretamente ligado ao volume de carga transportada.

III) Atribuição de coordenadas cartesianas: consiste em aplicar uma grade sobre o mapa que permita definir as localizações na grade por meio de um sistema de coordenadas cartesianas comum.

IV) Cálculo do centro de gravidade: o centro de gravidade, que representa a localização ideal procurada, terá duas coordenadas, uma horizontal e outra vertical. Ele é o ponto que proporciona os menores custos totais de transportes, considerando as distâncias envolvidas e os custos de transporte de insumos e produtos.

a) Custo de transporte único: esta abordagem considera que o preço de frete por distância percorrida ($/km) é único em qualquer dos trajetos envolvidos.

Coordenadas do centro de gravidade com custo único de frete

G x=∑ X iV i

∑ V i ; G y=

∑Y iV i

∑V i

onde:

Gx = coordenada horizontal do centro de gravidadeGy = coordenada vertical do centro de gravidadeXi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente iYi = coordenada vertical do fornecedor iVi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i

b) Custo de transporte variável: considera que o preço de frete por distância percorrida ($/km) varia de trajeto para trajeto.

Coordenadas do centro de gravidade com custo de frete variável

G x=∑ X iV i Pi

∑ V iP i ; G y=

∑Y iV i Pi

∑V i Pi

Onde:

Gx = coordenada horizontal do centro de gravidadeGy = coordenada vertical do centro de gravidadeXi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente iYi = coordenada vertical do fornecedor i

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Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente iPi = custo do transporte do fornecedor i ou para o cliente i

EXERCÍCIO RESOLVIDO

A Transbrás responsável pela distribuição dos produtos de várias empresas. As entregas de três grandes fabricantes são feitas para cinco clientes varejistas comuns aos três. A Transbrás decidiu montar um depósito para montagem de um sistema cross docking. Qual a melhor localização deste depósito, utilizando-se o modelo do centro de gravidade?

LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES E VOLUMES MOVIMENTADOS PELA TRANSBRÁS

As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em cada varejista a cada semana foram estimadas.

Localização CidadeToneladas

TransportadasCoordenadasno mapa (X)

Coordenadasno mapa (Y)

FabricanteA Apucarana 35 89 92B Guarapuava 27 85 40C Ponta Grossa 14 130 50

Varejista

1 Cascavel 8 32 552 Campo Mourão 12 51 783 Curitiba 29 165 454 Cornélio Procópio 9 131 111

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5 Maringá 18 70 102

EXEMPLO DE LOCALIZAÇÃO DE COORDENADAS - TRANSBRÁS

As cidades assinaladas com um círculo representam os fabricantes e as cidades marcadas com um quadrado representam os varejistas para onde as mercadorias serão despachadas no novo depósito.

De posse destas informações, e levando-se em conta os volumes transportados. Estaremos considerando que o custo do frete praticado pela Transbrás tem valor único por tonelada por quilometro rodado. Desta forma as coordenadas são calculadas utilizando-se a abaixo:

As coordenadas do centro de gravidade encontradas são x = 113,64 e y = 82,30.

A cidade que mais se aproxima desta localização no mapa é a cidade de Candido de Abreu ou Manoel Ribras. De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Transbrás deveria localizar o novo depósito nas imediações destas cidades. (Vantagem da ALL)

Como existem várias cidades e distritos na região, talvez uma análise segundo o método da ponderação qualitativa pudesse ser útil para a complementação deste estudo e na definição mais específica do melhor local.

7.6.3 - MODELO DA ANÁLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)

Este modelo consiste em realizar uma análise custo lucro volume (CLV) para cada uma das alternativas de local pré-selecionado para a operação. Partindo-se da previsão da quantidade e do preço de vendas, é possível calcular o lucro ou margem de contribuição associada a cada alternativa de localização. A melhor decisão é a que proporciona o maior lucro. Esta análise pode ser feita de forma numérica ou de forma gráfica.

Levantamento dos custos e preço de venda: em uma análise custo lucro volume, os custos são divididos em dois grandes grupos, os custos fixos e os custos variáveis, lembrando que:

Custos Fixos correspondem aos gastos que permanecem constantes, independentemente da quantidade de produtos fabricados ou vendidos

Custos Variáveis são gastos que variam de acordo com a quantidade produzida.

7.6.3.1 - ELEMENTOS DE CUSTOS NA ANÁLISE CLV

Custos fixos Custos variáveisAluguel;Impostos territoriais;Seguros;Depreciações;Serviços públicos; etc.

Transporte das entradas;Transporte das saídas;Mão-de-obra direta;Matérias-primas;Gastos gerais de fabricação; etc.

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Cálculo do lucro ou margem de contribuição: após realizar a projeção dos custos fixos e variáveis e estimar o preço unitário de venda é possível calcular a margem de contribuição total para cada alternativa de localização. A melhor alternativa, naturalmente, será a localização que proporcionar a maior lucratividade.

Onde:

MCT = margem de contribuição total no períodon = número de unidades produzidas e vendidas no períodoPVu = preço médio de venda unitário no períodoCVu = custo variável unitário no período

Lucro ou Prejuízo: Por definição, o lucro ou prejuízo é a diferença entre a margem de contribuição total e o custo fixo total

Onde:

MCT = Margem de contribuição total no períodoCFT = Custo fixo total no período

Cálculo do ponto de equilíbrio: o levantamento do ponto de equilíbrio de cada uma das possíveis localizações é importante para ser confrontado com a expectativa de demanda e produção. Um local pode ser indicado para um determinado nível de produção, enquanto outro local pode ser melhor indicação se o nível de produção for diferente.

Onde:

n = quantidade de vendas para se obter o equilíbrio entre custos e receitasCFT = custo fixo total no períodoPVu = preço médio de venda unitário no períodoCVu = custo variável unitário no período

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7.7 - EXERCÍCIOS RESOLVIDOS

7.7.1 - Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo de fabricação de portas e janelas de aço para construção civil. Em um estudo preliminar para definir o local de instalação do futuro empreendimento, três cidades do interior do estado foram pré-selecionadas. Para cada uma delas foram levantados os custos fixos, os custos variáveis, a demanda e os preços unitários, conforme o . Agora, o empreendedor deseja levantar a melhor localização, dentre as três cidades que foram aprovadas no estudo prévio, utilizando o modelo do ponto de equilíbrio.

ANÁLISE CLV PARA TRÊS POSSÍVEIS LOCALIDADES

Dados levantadosLocalidades selecionadas

Araxá Ipatinga Juiz de ForaCusto fixo anual – R$ R$ 320.000,00 R$ 280.000,00 R$ 290.000,00Custo variável unitário – R$ R$ 25,00 R$ 29,00 R$ 30,00Preço de venda unitário – R$ R$ 60,00 R$ 57,00 R$ 56,00Demanda anual prevista – un. R$ 13.500 R$ 15.000 R$ 17.000

Resolução:

RESULTADO DO MODELO DE ANÁLISE CLV

ResultadosLocalidades selecionadasAraxá Ipatinga Juiz de fora

Receita bruta R$ 810.000,00 R$ 855.000,00 R$ 952.000,00

Custo fixo anual R$ 320.000,00 R$ 280.000,00 R$ 290.000,00

Custo variável total R$ 337.500,00 R$ 435.000,00 R$ 510.000,00

Margem de contribuição total R$ 472.500,00 R$ 420.000,00 R$ 442.000,00

Ponto de equilíbrio R$ 9.143 R$ 10.000 R$ 11.154

Lucro R$ 152.500,00 R$ 140.000,00 R$ 152.000,00Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Araxá apresentou ligeira vantagem no montante do

lucro previsto, mas a diferença no lucro esperado entre Araxá e Juiz de Fora é tão pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresentam o mesmo grau de atratividade.

ATIVIDADE PARA ENTREGAR

7.7.2 - QUESTÕES PARA REVISÃO

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8 - ARMAZÉM, ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE CARGAS

8.1 - ARMAZÉM Um é um espaço físico em que se depositam matérias-primas, produtos semiacabados ou acabados à espera de ser transferidos ao seguinte ciclo da cadeia de distribuição. Age também como regulador do fluxo de mercadorias entre a disponibilidade (oferta) e a necessidade (procura) de fabricantes, comerciantes e consumidores.

Nestas instalações, procede-se à recepção da mercadoria (seja ela matéria-prima, produtos semi-acabados ou acabados), à sua arrumação, conservação, realização da função picking e expedição. Muitas vezes, a paragem é aproveitada para se lhe incorporar valor. Isto pode fazer-se por via de personalização do produto, acabamentos finais, embalamento e rotulagem, entre outras operações.

8.2 - ARMAZENAGEM

A ARMAZENAGEM é constituída por um conjunto de funções de recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de matérias-primas, produtos acabados ou semi-acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados quando é realizada uma operação, nas existências em trânsito, com o objectivo de lhes acrescentar valor

Pode-se definir a missão da armazenagem como o compromisso entre os custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isto só é possível se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos.

De forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez que os materiais têm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigências.

QUANTIDADE: a suficiente para a produção planejada; QUALIDADE: a recomendada ou pré-definida como conveniente no momento da sua utilização; OPORTUNIDADE: a disponibilidade no local e momento desejado; PREÇO: o mais económico possível dentro dos parâmetros mencionados.

8.2.1 - FATORES QUE AFETAM A ARMAZENAGEM

Na armazenagem pode-se considerar que intervém uma série de variáveis, as quais se denominam “fatores”. Estes possuem uma influência específica para cada caso e têm um papel preponderante na realização de uma boa armazenagem.

8.2.1.1 - O material - O material é destacado como o principal ítem da armazenagem. Este pode ser diferenciado

pela sua utilização, consumo, e apresentação, bem como outras características especiais que podem ser

determinantes nas medidas a adaptar, devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens.

8.2.1.2 - A espera - A espera é destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta traduz-se na

antecipação com que os materiais devem ser colocados na empresa à espera de serem utilizados no processo

8.2.1.3 - A existência - A existência traduz-se na acumulação ou reunião de materiais em situação de espera. Este

conceito também se pode estender à quantidade de cada material em espera num armazém.

8.2.1.4 - O tráfego - O tráfego está incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunião de homens,

máquinas e principalmente dos materiais. O tráfego contém geralmente operações com:

desacomodação carregamento movimentações internas do local movimentações externas do local descarregamento colocações

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8.2.2 - ARMAZENAGEM EM FUNÇÃO DAS PRIORIDADES

Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazém, porém essa decisão depende de vários factores. Senão veja-se:

8.2.2.1 - Armazenagem por agrupamento - Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de

materiais, podendo prejudicar o aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de aprovisionamento

aos quais se atribui um número que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a divisão da estante

respectiva.

8.2.2.2 - Armazenagem por tamanho, peso e característica do material - Neste critério o talão de saída deve

conter a informação relativa ao sector do armazém onde o material se encontra. Este critério permite um melhor

aprovisionamento do espaço, mas exige um controlo rigoroso de todas as movimentações.

8.2.2.3 - Armazenagem por frequência - O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o

material deverá ser colocado, consoante a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também

consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do espaço.

8.2.2.4 - Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário - Esta armazenagem é constituída por

um segundo armazém de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazém de

movimento possui uma variada gama de materiais.

8.2.2.5 - Armazenagem por setores de montagem - Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas

num só grupo, de forma a constituir uma base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à

organização das peças por prioridades dentro de cada grupo.

A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais breve e de menor frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de armazenagem.

8.2.3 - TIPOS DE ARMAZENAGEM

8.2.3.1 - Armazenagem temporária - Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma

arrumação fácil do material, colocação de estrados para uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a

força da gravidade joga a favor

8.2.3.2 - Armazenagem permanente - É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias. O

fluxo de material determina

A disposição do armazém - critério de armazenagem;

A técnica de armazenagem - espaço físico no armazém;

Os acessórios do armazém;

A organização da armazenagem.

8.2.3.3 - Armazenagem interior/exterior - A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível

económico, sendo esta muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado.

8.2.4 - ARMAZENAGEM EM FUNÇÃO DOS MATERIAIS

A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposição racional do armazém, sendo importante classificá-los (Krippendorff, 1972, p. 61-62):

8.2.4.1 - Material diverso - O principal objectivo é agregar o material em unidades de transporte e armazenagem tão

grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por completo.

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8.2.4.2 - Material a granel - A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de utilização, pois

o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazenagem faz-se

em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para quantidades menores utilizam-se bidões, latas e caixas.

8.2.4.3 – Líquidos - Nos líquidos aplica-se a mesma lógica do material a granel. Estes têm a vantagem de poderem

ser directamente conduzidos do local de armazenagem para a fábrica através de condutas.

8.2.4.4 – Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precaução, uma vez que tornam-se perigosos ao

estarem sujeitos a altas pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gás está sujeita a

regras específicas e as unidades de transporte são por norma de grandes dimensões.

8.3 - LAYOUT DE ARMAZÉM

O layout de armazém é a forma como as áreas de armazenagem de um armazém estão organizadas, de forma a utilizar todo o espaço existente da melhor forma possível, verificando a coordenação entre os vários operadores, equipamentos e espaço. O layout ideal é aquele que procura minimizar a distância total percorrida com uma movimentação eficiente entre os materiais, com a maior flexibilidade possível e com custos de armazenagem reduzidos

8.3.1 - PRINCÍPIOS DA ÁREA DE ARMAZENAMENTO

Para que os objetivos do planeamento do layout de armazém possam ser cumpridos, convém integrar os vários princípios a que deve obedecer a área de armazenamento, tais como: popularidade, semelhança, tamanho, características e utilização do espaço

8.3.1.1 – Popularidade - Num armazém os materiais podem ser guardados em áreas de armazenagem em

profundidade e posicionados de forma a minimizar a distância total percorrida. Se os materiais mais populares forem

guardados em áreas de armazenagem em profundidade a distância total percorrida será menor. Os materiais mais

populares podem estar distribuídos dentro do armazém de diferentes formas, no entanto, aqueles que apresentam

um rácio de recepção/expedição elevado devem estar localizados próximos do ponto de entrada, ao longo do

caminho mais perto entre a entrada e saída dos materiais.

8.3.1.2 – Semelhança - Os materiais que são recebidos e expedidos ao mesmo tempo devem ser armazenados

juntos, o mesmo acontece aos materiais que são ou recebidos ou expedidos juntos.

8.3.1.3 – Tamanho - O espaço de um armazém deve ser organizado tendo em conta a popularidade e o tamanho dos

materiais pois, se isso não acontecer, pequenos materiais podem ser armazenados em espaços que foram

desenhados para armazenar grandes materiais, havendo desperdício de espaço.

8.3.1.4 – Características - As características dos materiais a serem armazenados devem seguir um método diferente

de armazenamento relativamente aos princípios acima referidos.

8.4 - MOVIMENTAÇÃO NA ARMAZENAGEM

A movimentação é um factor de extrema importância na armazenagem, da qual se destaca

8.4.1 - Ponte móvel ou ponte rolante sobre o armazém - Na ponte móvel o material é colhido verticalmente, o que

ajuda nos acessos. É o caso do material metálico, que implica uma armazenagem de curta distância.

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8.4.2 - Armazém munido de guindaste em rodas - Para o guindaste em rodas já são precisos acessos de maior

dimensão, pois este guindaste não possui um grande alcance. O guindaste têm de estar bem firme, ao passo que o

material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado.

8.4.3 - Movimentação por empilhador ao ar livre - Para a utilização do empilhador ao ar livre são necessários bons

acessos. O material têm de ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador não tem ajudas. O solo

deve ser firme e consistente.

8.5 - MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL (MM)

A movimentação de material, ou transporte/tráfego interno, tem como objetivo a reposição de matérias-primas nas linhas ou células de produção de uma fábrica, bem como transportar o material em processamento, quando este processamento implica a realização de operações que são desempenhadas em postos de trabalho diferentes.

A movimentação de material tem também como função a emissão de guias de remessa que deverá ser entregue ao fiel de armazém, juntamente com os produtos acabados

A movimentação de material não se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar. As atividades de apoio à produção, grupagem e todas as outras atividades não devem ser vistas integradas num sistema de aividades de modo a maximizar a produtividade total de uma instalação ou armazém.

8.5.1 - MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL E CONFIGURAÇÃO DE INSTALAÇÕES

A movimentação de material implica que sejam projetados corredores com espaço suficiente para que a movimentação das matérias-primas, produtos em processamento ou produtos acabados, não interfira com os processos de fabricação e cause atrasos na produção ou engarrafamentos dentro da fábrica ou armazém em causa

A carga unitária deve ser transportada no máximo e mais eficiente tamanho possível, através de meios mecanicos, para reduzir o número de movimentos necessários para uma dada quantidade de material

Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitário.

Empilhadeiras Tapetes rolantes Estantes de armazenagem Guindastes

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9 - PROCESSOS DA DISTRIBUIÇÃO

a) Algumas perguntas que devem ser feitas para definição do modelo de distribuição com o objetivo de entregar o produto ou serviço ao consumidor final:

Preciso que o produto seja vendido por um varejista? Preciso que seja distribuído por um atacadista? Preciso de quantos níveis no meu canal de distribuição? Qual o comprimento do meu canal (quantos intermediários)? Onde e quando meu produto precisa estar disponível? Como será minha distribuição? (exclusiva, seletiva ou generalista).

b) A distribuição é divida em outros sub-processos tais como:

Movimentação da linha de produção; Expedição; Gestão de estoques; Gestão de transportes; Logistica de transportes Logística reversa (reciclagem e devolução).

9.1 - CIRCUITOS DE DISTRIBUIÇÃO

Tradicionalmente a Distribuição configura-se como a continuação lógica da função de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor através de um Circuito de Distribuição

Um Circuito de Distribuição é constituído pelo conjunto de pessoas ou organizações que promovem e facilitam a circulação dos produtos, desde o produtor ao consumidor final.

O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final são designadas como intermediários, e o número de intermediários vai determinar o tipo de Circuito de Distribuição.

9.2 - TIPOS DE DISTRIBUIÇÃO

9.2.1 - Assim sendo, existem 3 tipos de Canais de Distribuição:

Canal direto – circuito em que não existem intermediários, isto é, o produto transita diretamente do produtor para o consumidor final.

Têm a vantagem de ser completamente controlados pelos produtores e de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado; por outro lado, têm o inconveniente de não permitirem uma grande dispersão geográfica.

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Canal Curto – Circuito em que não existem grossistas, isto é, o produto transita do produtor para um retalhista, ou número reduzido de retalhistas.

Os circuitos curtos permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede de intermediários que, embora pequena, faz com que a empresa possa ficar dependente destes e perder o controlo do Circuito

Canal Longo – Circuito em que intervém o grossista e eventualmente outros intermediários tais como o

importador ou o agente. Estes canais são utilizados preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem

reabastecimentos frequentes dos intermediários. Possibilitam um alcance geográfico amplo, mas a gestão das relações internas do Circuito é mais

trabalhosa e complexa.

9.3 - GROSSISTA

Atua como intermediário que vende aos retalhistas, a outros grossistas, ou mesmo até a outros fabricantes; não vende ao consumidor ou utilizador final.

Compra de mercadoria ao produtor ou a outro grossista Agrupamento e normalização de produtos Transporte de mercadorias Armazenagem e conservação dos produtos Promoção e venda de produtos Entrega ao retalhista ou a outro grossista Crédito a clientes Assessoria ao retalho em diversas áreas, como por exemplo, na definição das características dos

produtos, no desenvolvimento de novos produtos, na gestão de pedidos e de stocks e na gestão comercial e administrativa

9.4 - RETALHISTA

Os retalhistas são o último elo dos canais de distribuição. São eles que contatam diretamente com os consumidores e, como tal, têm um melhor conhecimento do mercado, nomeadamente das necessidades dos seus clientes e descobrem mais cedo quais são as tendências do momento.

Adicionalmente, têm influência primordial nas ações de marketing do fabricante ou do grossista, influindo nos resultados das vendas.

9.4.1 - AS FUNÇÕES DOS RETALHISTAS SÃO:

Redução de custos: a utilização de sistemas com retalhistas leva à diminuição do número de contatos com o cliente final e, portanto, à redução dos custos totais do sistema Adaptação da oferta à procura: os retalhistas estabelecem um contato mais próximo com o cliente final, o que permite aferir melhor as necessidades deste.

Criação de sortido: um intermediário pode comprar a diversos produtores / grossistas, o que permite ao cliente final adquirir uma maior gama de produtos num único intermediário

Movimento físico do produto até ao último destino: retalhistas podem exercer funções de transporte, armazenamento e entrega do produto até ao último destinatário

Realização da atividade de marketing: os retalhistas podem levar a cabo várias atividades de venda pessoal e promoção, muitas vezes atuam como substitutos da força de vendas do fabricante

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Transmissão da propriedade: posse ou direito ao uso do produto: entre os membros do canal é possível transmitir ou não a propriedade dos bens a transacionar. Quando os retalhistas do canal não têm a propriedade do produto, então diremos que atuam como Agentes ou Mandatários do produto.

Financiamento: um retalhista pode proporcionar crédito, quer ao produtor, quer ao cliente final Serviços adicionais: o retalhista pode prestar outros serviços além da transação, tais como a entrega,

instalação, serviços pós-venda (reparação), formação e assessoria Assumir riscos: uma vez adquiridos os produtos, o retalhista corre o risco de não os vender ou ter de os

vender por um preço inferior ao preço de compra. Também poderá sofrer imprevistos como roubos, incêndios, inundações, ou outros desastres pelos quais o produtor ou grossista não se responsabiliza.

9.5 - DISTRIBUIDOR - MODALIDADES DE DISTRIBUIÇÃO

Ao determinarmos os Canais de Distribuição, além da análise das suas características, deve-se determinar qual a modalidade da Distribuição. Para o efeito identificamos 4 tipos de modalidades:

Distribuição Extensiva – modalidade utilizada quando uma empresa pretende alcançar o maior número de pontos de venda do mercado, através de um Canal de Distribuição Longo. É viável em empresas com um grande número de vendedores e forte organização comercial. Tem a vantagem de permitir que os produtos consigam atingir o maior número de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o elevado custo que impõe à empresa, além de uma possível perda parcial de controle sobre o canal.

Distribuição Exclusiva – baseia-se na concessão a um intermediário da exclusividade da distribuição do produto, em determinado território. Pressupõe também que o intermediário concessionado não venda produtos similares de outras marcas..

Distribuição Seletiva – nesta modalidade o produtor escolhe um número reduzido de distribuidores, aos quais normalmente são fixadas cotas de vendas, com a possibilidade de se estabelecer princípios de exclusividade de vendas num determinado território.

Distribuição Intensiva – utiliza-se esta modalidade como complemento às modalidades de distribuição Selectiva ou Extensiva quando é necessário concentrar esforços e capital em dados momentos e em certos canais de distribuição. Um exemplo disso é o caso das campanhas promocionais junto de alguns canais.

9.6 - SUPPLY CHAIN DRIVERS

Um supply chain driver é uma área através da qual as organizações podem melhorar a sua prestação na cadeia de abastecimento. Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve actuar.

Os drivers são áreas de desempenho sobre os quais se deve atuar.

9.7 - DRIVERS PRINCIPAIS:

9.7.1 - PRODUÇÃO

A produção é a fabricação e o armazenamento de produtos de uma cadeia logística. As fábricas e os armazéns são as instalações que dão origem à produção.

A decisão que os administradores têm de efetuar é como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e eficiência.

Se as fábricas e os armazéns forem construídos com excesso de capacidade de armazenamento, podem ser muito flexíveis e possuir uma resposta rápida às variações da procura do produto. As instalações onde a lotação está no limite, ou está prestes a atingir, não são capazes de responder facilmente às flutuações da procura.

Por outro lado, é necessário investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade pressupõe que, como não se está a utilizar a totalidade da capacidade disponível não se gera rendimento Quanto mais excesso de capacidade existir, menor será a eficiência da operação.

9.7.2 - STOCKS

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O stock está espalhado ao longo da cadeia logística e inclui tudo, desde as matérias-primas até aos produtos finais, o que está na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores têm de decidir qual é a sua posição no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficiência.

Uma empresa pode dar uma resposta rápida às variações da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criação e armazenagem de stocks têm um custo e, para atingir níveis de eficiência elevados, o custo de armazenagem tem de ser o menor possível. Existem três decisões básicas, que são essenciais no fabrico e armazenamento de produtos

9.7.3 - CICLO DE STOCK

É a quantidade de stock necessária para satisfazer a procura do produto, no período de compras do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem.

No entanto, a compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de carregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manutenção de stocks .

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Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de grandes quantidades de mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock.

Stock de segurança – É o stock que é guardado como um «amortecedor» contra a incerteza, ou seja, é um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria é superior àquela que estava prevista. Se a previsão da procura pudesse ser feita com perfeita exactidão, então o único stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off é o peso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas devido a um stock insuficiente.

Stock Sazonal – Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em determinados períodos do ano. Por exemplo, é previsível que a procura de anti-congelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, que produz anti-congelante, tem uma taxa de produção que, para mudar, tem custos elevados, então vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano.

Esta empresa vai constituir um stock durante os períodos de baixa procura, compensando os períodos de alta procura, que excede a taxa de produção. A alternativa para construir um stock sazonal é investir em equipamentos de produção flexíveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produção de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off é entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade flexível de produção

9.7.4 - TRANSPORTE

O transporte refere-se ao movimento, das matérias-primas até ao produto final, entre as diferentes instalações da cadeia logística. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficiência, é a escolha do modo de transporte.

Os transportes mais rápidos, como aviões, têm um grande poder de resposta, mas são mais caros, ao contrário dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que têm um custo mais baixo e uma menor capacidade de resposta.

Como os custos de transporte podem ser um terço dos custos de operação da cadeia logística, as decisões aqui efetuadas são fundamentais.

9.7.4.1 - Existem seis transportes básicos que uma companhia pode optar:

Marítimo – Este tipo de transporte é o mais lento de todos os outros, no entanto é aquele que tem um custo menor. Está limitado ao uso entre localizações que possuam vias navegáveis e instalações como portos ou canais.

Ferroviário – Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas também é lento. Este modelo está restrito a localizações que possuam linhas ferroviárias.

Pipelines – Este tipo de transporte é bastante eficiente, no entanto, está limitado a compostos líquidos ou gases. (oleodutos e gasodutos)

Rodoviários – Os caminhões são relativamente rápidos e flexíveis. Este tipo de transporte pode chegar a quase todo lado. O custo implicado é propenso a variações, devido à flutuação do custo do petróleo e às condições das estradas.

Aéreo – Os aviões são um transporte muito rápido e têm uma boa capacidade de reposta. É, também, o modo mais caro e está restrito à disponibilidade de instalações aéreo portuárias.

O transporte eletrónico é o modo de transporte mais rápido, bastante flexível e tem um custo eficiente. No entanto, só pode ser utilizado para a movimentação de certos produtos como energia eléctrica e produtos compostos por dados (música, fotografias e texto).

Dado estes tipos de transporte e a localização das instalações da cadeia logística, os administradores criam rotas e redes para a movimentação dos produtos.

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A rota é o caminho através do qual os produtos se movem.

As redes são compostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais atenção tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opção mais rápida e segura. Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte

9.7.5 - INFORMAÇÃO

As decisões que são efectuadas nas quatro áreas anteriores têm como base a informação. A informação é a ligação entre todas as actividades e operações da cadeia logística. Cada empresa deve efectuar boas decisões nas suas próprias operações até atingir uma ligação forte. Desta forma, tenderá a maximizar a rentabilidade da cadeia logística.

9.7.5.1 - A informação é utilizada com dois propósitos em algumas cadeias logísticas:

Coordenar as atividades diárias relacionadas com o funcionamento das quatro áreas: produção, stock, localização e transporte. As empresas na cadeia logística usam os dados disponíveis da oferta e procura para decidir a programação da produção semanal, níveis de stock, rotas de transporte e instalações de armazenagem.

As empresas recorrem à previsão e planeamento para antecipar a futura procura. A informação disponível é utilizada para efectuar previsões tácticas, de forma a ajustar os calendários mensais e trimestrais. A informação também é utilizada para previsões estratégicas, guiando as decisões sobre a necessidade de se construir novas fábricas, entrada num novo mercado ou saída de um mercado.

9.8 - CADEIA DE FORNECIMENTO (SCM)

A cadeia de fornecimento ou cadeia de suprimento é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido também como uma forma de colaboração entre fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor.

Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo é satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores ligados.

A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido

Fornecedor Cliente.

Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido

Cliente Fornecedor.

O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento.

A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência.

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TRABALHO SEMESTRAL PARA APRESENTAÇÃO

GRUPOS COM NO MÁXIMO 3 PESSOAS

Logística Reversa – trabalho semestral

Visão geral

Objetivos da Logística Reversa

Evolução da Logística Reversa

Processos e fluxos logísticos inversos

As principais atividades que afeta o produto, na logística reversa.

Processos de logística inversa

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ANOTAÇÕES:

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apostila logÍstica industrial – celulose e papel - 1º sem 2012 - aluno

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