apostila de engenharia de métodos_prof. ernandes rizzo

8/16/2019 Apostila de Engenharia de Métodos_Prof. Ernandes Rizzo

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Engenharia de Métodos Ernandes Rizzo 1.11.1

11 -- PPR R OODDUUTTIIVVIIDDAADDEE

1.1 – INTRODUÇÃO

Existem cinco elementos básicos da competitividade, considerados pelo modelo de SLACK(1993): qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Através deles, a manufaturacontribui de forma significativa para o desempenho global do sistema e cada um deles incorporauma vantagem competitiva para a organização. A figura abaixo representa o esquema do modelo.

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Analisando a evolução da manufatura nos chegaremos às seguintes conclusões:

Tempo para projetar, desenvolver, introduzir o produto no mercado, produzir e movimentaro material na fábrica, atendimento ao cliente e etc. Se os empresários não estiverem pensando emfazer coisas melhores, pelo menos duas vezes mais rápido, e com a metade dos recursos, eles não

possuem uma atitude mental correta para desafiar efetivamente a competição global da manufatura.Administrar com qualidade e produtividade não é mais um aspecto restrito aos países do primeiromundo. A unificação européia e o avanço da tecnologia japonesa sinalizam a dimensão atual daconcorrência. Definitivamente a manufatura global está colocada em termos de competição:

produtos melhores precisam ser fabricados em tempos cada vez menores, com menos recursos eainda atender às exigências da demanda de mercado.

O tempo, um recurso absolutamente escasso, deve refletir a capacidade de flexibilização dossistemas de manufatura. Flexibilidade no sentido do sistema poder sentir o mercado para alterarmodelos de produtos, desenvolver, fabricar e comercializar novos produtos. Flexibilidade paramelhorar a capacidade de produzir, movimentar o material dentro da fábrica e atender efetivamenteao cliente. Seguramente, a sobrevivência das empresas industriais no futuro é dependente de seus

desempenhos atuais relacionados com a qualidade e a produtividade, no que concerne ao gerencia-mento dos recursos produtivos envolvidos.

Os parâmetros para avaliar o desempenho de uma empresa ou organização podem servisualizados na figura a seguir. Alguns deste termos serão definidos na próxima seção.




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1.2 – PRODUTIVIDADE

Uma das funções da tecnologia é a de desenvolver meios de aumentar a produtividade e aqualidade. Estes parâmetros permitem aumentar a eficácia de um processo que por sua vezaumentam a competitividade de uma empresa ou instituição. Portanto, convém definirmos o que se

entende por estes termos.Produção – é o processo de obtenção de qualquer elemento considerado como objetivo daempresa, chamado produto (peças, automóveis, geladeiras, projetos, planos, artigos redigidos,livros publicados, idéias para uma campanha de marketing, etc). É a aplicação de recursos

produtivos cm alguma forma de administração.

Medida de Produtividade – quantidade de produto produzida numa unidade de tempo, com peças/hora, tonelada/hora, automóveis/ano, etc.

Recursos Produtivos – são os meios utilizados na produção, como máquinas, equipamentos,materiais mão-de-obra terra, idéias, capital, energia, etc.

Administração – é a canalização dos esforços e dos recursos produtivos para que os objetivos daempresa sejam atingidos de forma eficiente e eficaz.

Eficiência – para os propósitos deste texto é a relação percentual entre a produção realmenterealizada e a produção padrão (aquela que deveria ter sido realizada). Eficiência é também a relação

percentual entre o tempo padrão (o tempo que deveria ter sido consumido – como será definido posteriormente) e o tempo realmente consumido. Por exemplo: o padrão de produção de um produto é de 60 peças por hora (portanto, seu tempo padrão é de 1 minuto por peça); a produçãoreal foi de 48 peças por hora (portanto, 1,25 minutos por peça); assim, a eficiência da produção foide:

48 peças/60 peças = 1 minuto/1,25 minutos = 0,80 ou 80%

Eficácia – está relacionado com fazer as coisas certas, enquanto eficiência está relacionado comfazer certo as coisas.

Operação – é o nome dado ao trabalho do operário ou da máquina, como torneamento de uma peçaou assentamento de tijolos.

Produtividade – Existem vários conceitos associados ao termo produtividade, apresenta-se algunsa seguir:

a) “É a medida para verificar quão bem são empregados os recursos utilizados para se criar oresultado desejado.” (Shimizu, 1997).

b) “Tornar a humanidade mais feliz através do constante progresso” (Ishiwara, 1996).

c) “Produtividade é acima de tudo uma atitude da mente. Ela procura a melhoria contínua doque já existe. É baseada na crença de que pode-se fazer melhor hoje do que ontem, emelhor amanhã do que hoje. Além disso, ela requer esforços para adaptar as atividadeseconômicas às constantes mudanças e a aplicação de novas teorias e métodos. É a firmecrença no progresso da humanidade.” (EPA - European Productivity Agency - Roma1958).

A produtividade é medida pela relação entre os resultados da produção efetivada e osrecursos produtivos empregados a ela (ou produção/recursos) como peças/hora-máquina, toneladas

produzida/homem-hora, quilograma fundidos/quilowatt-hora, toneladas de soja/hectare, etc. Não sedeve confundir o conceito de produtividade com o de eficiência.




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Para aumentar a produção, basta aumentar os recursos produtivos. Para o aumento daprodutividade outras atitudes devem ser tomadas.

A produtividade é medida em 4 níveis:

- da operação- da fábrica- da empresa- da nação.

A produtividade é medida para cada recurso isoladamente para ser possível avaliar ocomportamento e o desempenho de cada um. A produtividade da fábrica é a relação entre oresultado da produção e o total de cada recurso produtivo empregado. O recurso mais usual é aquantidade de operários. Como máquinas são de tipos muito diversificados, raramente são utilizadasna medida de produtividade.

O conceito de produtividade na fábrica agrega também variáveis que estão fora da operação,

como o aproveitamento dos materiais (medido pelo índice de rejeição, de sucata, de retrabalho), aadministração dos estoques (de matérias-primas, de componentes, material em processamento, produto), a movimentação de materiais, etc.

A produtividade da empresa é a relação entre a o faturamento e os custos respectivos.

Segundo Campos( ) “a definição de produtividade como o quociente entre o faturamento eos custos tem a grande vantagem de, além de incluir todos os fatores internos da empresa (taxa deconsumo de materiais, taxa de consumo de energia, taxa de utilização de informações, etc.), inclui ocliente como fator decisivo de produtividade. Se o cliente não quiser comprar, por maior que seja aeficiência da empresa, a produtividade cairá. A definição de produtividade com taxa de valoragregado serve para qualquer instituição: empresa manufatureira, empresa de serviços, hospitais,

hotéis, prefeituras, etc”.

adeProdutivid($)Custos

($)oFaturamentagregadovalorTaxade ==

A vantagem de aferir a produtividade desta forma é obter uma medida global, e apenas uma,do desempenho da empresa como um todo. Caso fosse utilizada a tradicional rel;ação

produção/recursos, haveria uma medida de produtividade para cada recurso. O uso de valoresfinanceiros para quantificar a relação produção/recursos permite somar recursos dispares como

pessoas de diversas especializações, máquinas diferentes, materiais auxiliares, matéria-prima, etc., propiciando assim uma única medida para a produtividade global da empresa.

O conceito de produtividade da empresa agrega também variáveis externas à fábrica propriamente dita, como a logística de distribuição de produtos, a qualidade do projeto (o valor queo comprador atribui ao produto), a eficiência da áreas de marketing , vendas, finanças, pessoal,manutenção, etc.

A produtividade da nação é a renda per capita. O único meio de aumentar a renda percapita de uma nação é aumentar a produtividade da população economicamente ativa. Isso porqueambas têm a mesma expressão matemática: produção realizada por uma pessoa em uma unidade detempo:




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hora-homem

produzidaquantidadeadeProdutivid =

população

(PIB) brutointerno produto

ano- população

($) paísdo produção capita perrenda ==

Assim, a renda pré capita só aumentará se a média da produtividade de toda a populaçãoaumentar (estão implícitas duas hipóteses: a produção total – o produto, na linguagem econômica –

precisa aumentar, e não haverá mediadas drásticas para reduzir o denominador).Uma outra forma de se medir produtividade, também denominada em níveis, considera os

níveis estratégico (de valor / econômica), operacional (econômica e física) e gerencial (física: hora,kg, unidades, litros, etc.).

Desempenho da Indústria Brasileira

Indicadores Brasil Média Mundial Japão

Índice de Rejeição(Quantidade de peças / produtos defeituososna fabricação/milhão )

11 a 15 mil 200 peças 10 peças

Retrabalho(% de peças/produtos que são corrigidos)

12 a 20 % 2 % 0,001 %

Gastos da Empresa com AssistênciaTécnica(% do valor bruto de vendas durante agarantia do produto)

2 % 0,1% Menos de 0,05%

Tempo médio de entrega(Entre a chegada do pedido na fábrica e a

entrega do produto no cliente)

20 dias 2 a 4 dias 2 dias

Rotatividade de estoque(Nº de vezes em que o estoque é renovado

por ano)8 a 14 vezes 60 a 70 vezes 150 a 200 vezes

Setup de fábrica(Tempo em minutos, decorrido para mudançade processo, passando a fabricar outro tipo de

peça)

30 a 40minutos

10 minutos 5 minutos

Quebra de máquina(% de tempo parado)

21 % 15 a 20 % 5 a 8 %

Melhorias KAIZEN(% dos operários que apresentam melhoria

por ano )

1 a 2 % 50 a 70% 95 %

Fonte: IMAN Consultoria Ltda. Média mundial: Europa e Estados Unidos

“As revoluções tecnológicas tem um impacto profundo não somente porque abrem um novoe dinâmico potencial para a criação de riqueza nova, senão porque oferecem tecnologias genéricasque permitem dar um salto quantitativo na produtividade de todas e cada uma das atividadeseconômicas existentes.” (PEREZ, 1999).

A figura a seguir permite esclarecer alguns pontos da citação anterior.




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Vín c u l o s e n t r e a T e c n o l o g i a e o D e s e n v o l v i m e n t o H um a n o

D e se n v o lv i m e n t o H u m a n o

Viver uma vida longa e saudável Adquirir conhecimentos e criar

Desfrutar um nível de vida social,econômica e política de uma

comunidade

Recursos para Educação, Saúde,Infraestrutura e Emprego

Cr e s c i m e n t o Ec o n ôm i c oConhecimentoCriatividade

Avanços namedicina,

comunicações,agricultura,energia e

manufatura

Recursos paraDesenvolvimentoTecnológico

Aumentos daProdutividade

Mu d a n ça Te c n o l ó g i c a

QUALIDADE NO TRABALHO. QUALIDADE DE VIDA

Qualidade noTrabalho

Qualidade deVida

AltoPadrão

de

Vida

AltaProduti-

vidade doTrabalho

Qualidaddo

Trabalho

Resultaem

Qualidadenos

ProdutosServiços

Alta

Produti-vidadeTotal dosFatores

Reduçãodos

Custos eAumento

de Vendas

Input- Quantitativos:

Aumento do Emprego

Alta Utilização dosRecursos Produtivos

Inputs - Qualitativos1. Qualidade no Trabalho:

- Atitudes Positivas- Melhorar a competência

- Times de Trabalho- Boa relação “Capital -

Trabalho”- Programas deprodutividade

2. Investimentos e Sistemas- Inovações- Tecnologia

Nível Nacional -Meta e Visão- Maior PIBper capita

- Investimentos emeducação

- Expectativa dotempo de vida - Preocupação

Qualidade noTrabalho-Satisfaçãopessoal e

reconhecimento-Melhores

salários-Treinamento

-AmbienteAgradável

-Plano de Carreira

MaiorPIB




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1.3 – DEFINIÇÕES E OBJETIVOS

“A Engenharia de métodos1 é o setor da engenharia de produção que se preocupa com planejamento de métodos de produção mais eficientes. Sua finalidade é, essencialmente, estabelecere aperfeiçoar padrões de realização” (Barnes, 2001).

Uma definição conforme a American Institute of Industrial Engineers: “Compete àRacionalização Industrial o projeto, a melhoria e a implantação de sistemas integrados envolvendohomens, materiais e equipamentos; especificar, prever e avaliar os resultados obtidos dessessistemas, recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física, ciências sociais,conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto de Engenharia.”

Finalmente podemos definir que o estudo de métodos de trabalho tem por objetivo principal, mas não único, aumentar a produtividade através de:

a) eliminação de todas as atividades desnecessárias ou não essenciais ao trabalho; b) aumento da eficiência do trabalhado;c) eliminação da duplicidade do trabalho;

d) simplificação ao máximo do trabalho;e) redução de paralisações (tempo de espera) das máquinas, equipamentos e mão-de-obra;f) diminuição de riscos de acidentes e da fadiga no desempenho do trabalho;g) eliminação de desperdícios (de energia, de tempo, de material, etc.).h) criação de métodos para operação, controle, identificação, avaliação e solução de

problemas, melhorando os processos;

A Racionalização é uma questão de atitude!1- Pesquisa de fatos e não de opiniões;2- Ação sobre as causas e não sobre os efeitos;3- Desconfiança das conclusões precoces;4- Equilíbrio entre as dimensões dos problemas estudados e os meios aplicados e atitude

sistematicamente interrogativa!

As principais características da engenharia de métodos são:1- Compreende assuntos denominados como estudo de movimentos e tempos, simplificação

do trabalho, etc. O engenheiro de métodos é treinado em diversas técnicas relacionadas aestas denominações, estando apto a aplicá-las, conforme especificidades de cada caso.

2- Suas técnicas não restritas a processos de produção, sendo aplicáveis em qualquer campoonde o trabalho humano é utilizado (transportes, escritórios, operações militares).

3- Processo contínuo. É de suma importância o estudo do método por toda operaçãoexistente pois sempre há um método melhor.

4- Focaliza a parte do trabalho realizada pelo operador. Busca interesse e cooperação destes.5- É consciente de suas limitações, esperando-se que no futuro sejam superadas como

resultado de uma pesquisa constante.

Os resultados esperados com a aplicação da engenharia de métodos em diversos setores deuma empresa são listados a seguir:

1) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO- Permitirá às gerências o conhecimento do desempenho dos setores a elas subordinadose as decorrentes correções necessárias.

2) PADRÕES DE TRABALHO

1 Neste texto os termos racionalização industrial e engenharia de métodos são utilizados com o mesmo signifgicado.




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- Definidos com rigor técnico, precisão e justiça.3) CUSTOS

- Um sistema de custos baseado em padrões atualizados, funciona como uma referênciade desempenho da empresa;- Um estudo adequado as variações de custos permite a prevenção e a correção das

distorções financeiras.4) RACIONALIZAÇÃO DA MÃO DE OBRA- Evitar o inchamento da empresa, eliminar as contratações desnecessárias e suprimir asdemissões desordenadas.

5) MÉTODOS DE TRABALHO RACIONAIS- Simplificação do trabalho com vistas a aumentar a produção, sem que isso impliqueem aumentar a mão de obra ou impor condições desumanas de trabalho aosfuncionários.

6) AMPLIAÇÃO DA EMPRESA- Projetos estudos sobre a ampliação da empresa.

7) MATERIAIS- Racionalização do transporte, manuseio e armazenamento dos materiais.

8) LAYOUT INDUSTRIAL- Melhoria constante do Layout Industrial

O estudo de movimentos e tempos é um estudo sistemático dos sistemas de trabalho com osseguintes objetivos:1- Desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo.

No planejamento de um processo de fabricação devem ser considerados tanto o sistema noseu conjunto, como cada operação individual que compõe o sistema ou o processo. O projeto demétodos inicia-se com a consideração de um objetivo ⇒ fabricar (desenvolver) um determinadoitem. O que se pretende é projetar um sistema, uma seqüência de operações próximas do ótimo.Técnicas que facilitam este trabalho serão apresentadas posteriormente.

2- Padronizar este sistema e método – registro do método padronizado.Após encontrar o melhor método de se executar uma operação, este deve ser padronizado.

Geralmente, a tarefa é dividida em trabalhos/operações específicas, descritas em detalhe. Oconjunto de movimentos do operador, as dimensões, a forma e a qualidade do material, asferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e os equipamentos devem ser descritos com

precisão. Todos estes fatores e as condições de trabalho do operador devem ser conservados após a padronização (registros de padrão).

3- Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando numritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica.

Este tempo padrão pode ser utilizado no planejamento e programação para estimativa decustos ou para controle de custo de mão de obra e do produto. Apesar de tempos elementares,tempos sintético e amostragem do trabalho também serem utilizados, o método mais comum de semedir o trabalho é a cronometragem.

4- Orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.O método mais eficiente tem pouco valor se não for colocado em prática. Portanto, é

fundamental treinar o operador para executar a operação da maneira pré-estabelecida. O padrão éuma ferramenta valiosa do instrutor (em geral o supervisor ou um operário hábil). Gráficos,modelos e filmes podem ser utilizados no treinamento. O aspecto motivacional da mudança dométodo também deve ser apresentado ao operador, pois se este estiver convencido das vantagensserá mais propenso a aceitar as mudanças e a cumprir o novo padrão estabelecido.




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1.4 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E DASATIVIDADES DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

1.4.1 - INTRODUÇÃO

A Revolução Industrial na Inglaterra teve como estopim a invenção do tear, na década de1.760, e com a introdução do sistema fabril, que proporcionaram o desenvolvimento das indústrias.Entretanto, a falta de recursos, o individualismo e a preservação das antigas tradições dificultaram acentralização da produção em fábricas. O desenvolvimento industrial foi mais intenso nos paísesrecém-industrializados como Alemanha e Estados Unidos.

A partir de 1.850, paralelamente ao acelerado desenvolvimento da ferrovia e da indústria pesada, os Estados Unidos passaram por uma repetição de fases de prosperidade e recessão,apresentando diversos problemas. O rápido desenvolvimento industrial resultou em falta de mão-de-obra, contudo, na época da recessão, praticava-se a racionalização de mão-de-obra e a redução dosalário. Para se protegerem, os trabalhadores formavam os sindicatos e realizavam greves.

Neste cenário, o principal trabalho de um administrador consistia em encontrar a maneira deaumentar a produtividade. Foi nessa situação que os conceitos da Engenharia Industrial foramamadurecendo, até que a mesma passou a ser sistematizada por experientes líderes de grupo esupervisores como Taylor e Gilbreth.




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Atividade I II III IV V VIPeríodo 1450-1770/80 1770/80-1830/40 1830/40-1880/90 1880/90-1930/40 1930/40-1980/90 1980/90-

Fator-ChaveMadeira

Alim/EspeciariasAlgodão

FerroCarvão

Aço PetróleoChips

Novos Materiais (Ligas)

SetoresIndutores

PecuáriaAgricultura

Navegação

Têxtil/VestuárioMineraçãoFerrovias

SiderurgiaIndústria Pesada:

Química, NavegaçãoArmamentos

AutomóvelEletrodomésticos

PetroquímicaAeroespacial

Informática/Comunicação Turismo/Entreteni-

mento, Saúde/Genética

EnergiaHidráulica

Florestal (lenha)Eólica

Hidráulica CarvãoCarvão

HidroeletricidadePetróleo

PetróleoEletricidade

Nuclear, Hidrogênio,Bioenergia, Naturais(ventos, mares, solar)

ForçaHumanaAnimal Natural

HumanaAnimal Natural

VaporVapor

Motores à combustãoMotores à combustão,

Motores ElétricosTurbina

Processamento Físico Natural Mecânica Máquina a Vapor Mecânico Eletro-Mecânico Mecatrônico e Genético

LocomoçãoCavalos

Navegação a Velase Remos

Diligência Navegação

Fluvial

Locomotivas e Navios a Vapor

AutomóveisAviões, Ônibus

Trem Combustão

AutomóveisAviões a Jato

Metrôs Elétricos Navio Nuclear

Veículos elétricos ecélula de energia

Locomoção Virtual

Processo deProdução

Oficina Artesanal Manufatura Maquinismo Taylorismo FordismoProdução Enxuta

Automação Flexível

Produção deAlimentos Seleção de Solos,Arado Animal Seleção de Solose Sementes Adubos eDefensivos Revolução Verde,Mecanização Mecanização eBiotecnologia (1/2) Transgênicos(Biotecnologia 3)

ComunicaçãoPessoal, Correio

Mensageiro

Correio,Impressos: Jornal

e Livros

Telégrafo,Impressos: Jornal

e Livros

Telefone, Rádio,Jornal

TV, Telex, telefone

Fax, Internet, Satélite,Fibra Ótica,

Microondas, TelefoniaCelular

Organizaçãode Firmas

Corporação deOfícios

Pequenas firmasindividuais

Firmas familiaresde maior porte

Emergência de firmasgigantes, trustes,

grupos financeirosmonopólios SIUP’s

Corporaçõesmultinacionais

baseadas em invest.externos e multiplantas

Redes de grandes e pequenas empresasKeiretsu e estruturas

similares

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1.2.5 - SÉCULO XVIIIa) BELIDOR - 1750- Modelo para o estudo dos tempos elementares relativos a trabalhos de construção civil -

Arquitetura Hidráulica.

b) DE LA HIRE, EULER E COULOMB - 1750- Trabalhos sobre a relação força e peso do homem sobre a quantidade de trabalho que o serhumano pode fornecer, cada dia, sem esgotamento - Fadiga do Trabalho. Influência da cargae ritmo de trabalho em sua eficiência.

c) M. PERRONET - FRANÇA - 1760- Primeiro registro que sem notícia de uma tentativa organizada de estudar os métodos detrabalho sobre a fabricação de alfinete.

1.2.6 - SÉCULO XIX

a) CHARLES BABBAGE - INGLATERRA - 1830- Primeira determinação dos tempos: cronometragem da seqüência das operações.Determinação de tempos semelhantes, relacionados à fabricação de alfinetes. Ambos osestudos não avançaram além da medição com cronômetro da seqüência completa deoperações.

b) HENRI FAYOL - FRANÇA - 1860/1916- Visão macro da empresa: problemas de alto nível de gerenciamento. Principal obra:Administration Industrielle et Générale publicada em 1916;- Atividades de uma empresa:

§ Atividade técnica - Produtiva;§ Atividade Comercial - Compras e Vendas;§ Atividade Financeira - Buscas e Realizações;§ Atividade Contábil e Estatística;§ Atividade Administrativa - Previsões, Direção, Coordenação e Controle;§ Atividade de Proteção da Propriedade.

- Princípios de Administração§ Divisão do trabalho e delegação de autoridade;§ Disciplina e unidade de comando;§ Unidade de direção - Atividades Homogêneas;§ Subordinação de interesses individuais aos gerais;§ Estudo da remuneração do pessoal e Centralização das funções;§ Princípio hierárquico - níveis de autoridade;

§ Ordem material e social e estabilidade do pessoal;§ Iniciativa - faculdade de conceber e executar planos e espírito de equipe.

c) FREDERICK WINSLOW TAYLOR - EUA - 1856/1915

c1) BIOGRAFIAAos 18 anos de idade, Taylor foi admitido como aprendiz numa fábrica de bombas. Quatroanos após, ingressou na Usina Siderúrgica de Midbell como um simples operário, e 6 anosapós, já havia sido promovido a Engenheiro-Chefe. Nessa fase, para solucionar o problemada greve dos operários, concebeu a idéia de Estudo do Tempo empregando um cronômetro.




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Defendeu a tese de pesquisar o tempo de trabalho elementar para aumentar a produtividade,o que permitiria melhorar o salário dos empregados e o lucro da empresa, traduzindo numa

prosperidade tanto para o empregado como para o empregador. Em 1.898 ingressou naSiderúrgica Bethlehem, onde realizou pesquisas sobre controle da usina e técnicas deusinagem.

- Universidade de Harvard - Direito - 18 anos;- Mão de obra da Midvale Steel Company - 22 anos;- Engenheiro Chefe da Midvale Steel Company - 27 anos;- Diretor da Manufacturing Investment Co - 33 anos;- Bethlem Steels Works - 36 anos e Presidente da ASME - 1906.

c2) PRINCIPAIS OBRAS- Shop Management - 1903;- The Art of Cutting Metals - 1906;- The Principles of Scientific Management - 1911;

c3) TRABALHO DE RACIONALIZAÇÃO NA BETHLEM STEELS Works TRABALHO

DO HOMEM COM A PÁ- Pátio de 3 km 2 ;- 400 a 600 funcionários;- Tarefa: carregar carrinhos de mão ora com minério de ferro, ora com carvão.- constatações efetuadas por Taylor

- Cada operário tinha preferência pela sua própria pá;- Um encarregado para cada grupo de 50 a 60 homens;- Os grupos se dispersavam pela superfície do pátio;- Manipulação de carvão: carga de 1,5 kg;- Manipulação de minério: carga de 17 kg.

- Questionamento:Qual seria a carga máxima que um operário poderia levantar com a pá sem que isso

provocasse um esgotamento físico?- Resposta ao questionamento

Sem esgotamento físico, um homem durante a jornada de trabalho, pode manipularmaterial com uma pá carregada, em média, com uma carga de 9,75 kg.

- Providências:- Manipulação de minério: pá pequena com uma capacidade para 9,75 kg;- Manipulação de carvão: pá grande com capacidade para 9,75 kg;- Criação de um departamento de planejamento para definir à priori o trabalho aexecutar, emitir as instruções pertinentes e distribuir as ferramentas necessárias.

- Resultados- Redução drástica do número de funcionários! 140 homens para fazer o mesmo

serviço que antes necessitava de 400 a 600 homens!c4) ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL- Sistema de iniciativas e incentivos; o método de trabalho era arbítrio do operário;- A função gerencial era a de persuadir o operário a executar o trabalho de forma a propiciar

ganhos para o patrão.

c5) POSICIONAMENTO DE TAYLOR- A persuasão só tinha sentido a partir do instante em que a gerência tivesse o controle do

trabalho;




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- O objetivo das empresas é de assegurar a prosperidade do patrão e a do empregado;- Prosperidade do patrão: dividendos, tecnologia, mercado e sobrevivência nos negócios;- Prosperidade do empregado: crescimento profissional, aproveitamento de suas capacidades

em atividades para as quais estejam inclinados e motivados.

“Ambas as partes (administração e operários) precisam reconhecer como indispensável asubstituição da intuição e opinião individual pelo conhecimento e investigação científica”.

c6) PONTOS CENTRAIS DA FILOSOFIA TAYLOR- É fundamental que os operários realizem durante um dia de trabalho uma produção

aceitável;- Existe um método adequado para realizar todo e qualquer trabalho;- É preciso instruir o trabalhador para que realize o trabalho adequadamente;- É preciso fixar condições segundo as quais o trabalho deve se desenvolver;- É necessário fixar um tempo padrão para a realização do trabalho;- Deve-se pagar ao trabalhador um prêmio em forma de salário extraordinário, uma vez

realizado o trabalho como especificado.

c7) PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA1. Desenvolver uma consciência coletiva científica no seio da organização, através da:

- observação,- criação de hipóteses e modelos que reproduzam o fenômeno observado- e uso da simulação para a previsão de futuras ocorrências e confronto entre o que serealizou e o que estava previsto;

2. Selecionar e instruir adequadamente os trabalhadores de modo que cada um sejaencaminhado ao trabalho para o qual esteja melhor preparado e inclinado;

3. Desenvolver a colaboração entre a direção e os operários com vistas à aplicação geral dos princípios;

4. Dividir o trabalho entre os vários departamentos segundo o princípio da especialização

c8) ARGUMENTAÇÃO- A sociedade seria a maior beneficiada com o aumento da produtividade;- As causas das disputas e desentendimentos seriam eliminadas porque a determinação das

tarefas passa a ser uma questão científica - as negociações e regateamento cessarão. Fimda divergência salarial;

- Perdas e ineficiências poderiam ser prontamente eliminadas;- Os princípios são independentes do tipo de empresa;- Maior competitividade das empresas: ampliação dos mercados e geração de novos

empregos;- Crescimento pessoal e profissional dos empregados.

c9) ASPECTOS POSITIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA- A Administração Científica não deve ser vista simplesmente como Estudo de Métodos e

Tempos. Servem como inspiração para a organização do trabalho fabril. A obra de Tayloré marco na Racionalização Industrial no início do Século XX;

- A essência dos princípios permanece atual, sob o ponto de vista de ganhos para asociedade: produtividade, envolvimento da mão de obra, melhoria de métodos eprocessos.

- Os princípios são aplicáveis na padronização de procedimentos das: atividades gerenciaisde seleção de pessoal, higiene e segurança, treinamento e ergonomia.




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c10) ASPECTOS NEGATIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA- Os princípios não são aplicáveis indiscriminadamente para qualquer tipo de empresa;- Preocupação centrada no ritmo de trabalho: intensificação do trabalho - fadiga diária;- Decomposição excessiva das tarefas, fragmentando a participação do operário, eliminando

qualquer tipo de interesse intelectual na realização do trabalho - Os que pensam e os queexecutam!

- O homem certo para o lugar certo considerando apenas as habilidades específicas doindivíduo - trabalhadores hábeis ou de primeira ordem – “Esquema diabólico” segundo a

American Federation of Labour ;- Treinamento relacionado com adestramento.

A metodologia de Taylor teve uma forte oposição, principalmente do sindicato dostrabalhadores, sob criticas de não respeitar os sentimentos humanos, de explorar otrabalhador e de gerar grande massa de desempregados. Diante disso, a Câmara dosDeputados dos Estados Unidos criou uma Comissão Especial para analisar a AdministraçãoCientífica. Intimado a depor perante esta Comissão, Taylor defendeu claramente suas idéias.

Após o inquérito, a Comissão não chegou a condenar a Administração Científica proposta por Taylor. Contudo, devido à pressão do sindicato dos trabalhadores junto ao Congresso, a partir de 1.917, para os funcionários públicos ficou proibida a realização de estudo do tempoe o sistema de pagamento de prêmio adicional. Apesar disso, as empresas privadas adotaramfirmemente a Administração Científica, apresentando excelentes resultados. Diante de taisresultados, com o passar do tempo, as empresas estatais também passaram a adotar essasistemática.

d) FRANK GILBRETH E LILIAN GILBRETH - EUA - 1868/1924- Discípulos de Taylor - Estudos dos tempos e movimentos com o objetivo de reduzir afadiga do trabalho - MTM.- Introduziu melhorias e invenções na construção civil, estudos sobre fadiga, monotonia,transferência de habilidades entre empregados, trabalho para os não habilitados,desenvolvimento de técnicas como gráfico de fluxo de processo, o estudo demicromovimentos e o cronociclográfico.- Também introduziu o estudo dos micromovimentos ⇒ é o estudo dos elementosfundamentais de uma operação por intermédio de uma filmadora com contador de tempo.Isto torna possível a análise de movimentos elementares registrados no filme e oestabelecimento de tempos para cada um deles.- Cronociclográfico ⇒ estudo das trajetórias dos movimentos dos operários utilizando-seuma lâmpada elétrica presa à mão do operador e fotografando-se o deslocamento da luz noespaço.

1.2.7 - SÉCULO XXa) HENRY FORD – EUA - 1910- Por volta de 1.910, Ford havia concebido a idéia de reduzir o preço do seu automóvelmodelo T através da produção em massa. Explorando ao máximo o estudo do tempo deTaylor e o estudo dos movimentos de Gilbreth, Ford e seu staff conseguiram consolidar o

processo de produção em massa através da aceleração da usinagem de peças, utilização demáquinas especializadas, subdivisão e padronização de trabalhos, dispensando os artífices, eo sistema de linha de produção.




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- A combinação de grandes e rápidas máquinas com o sistema de correia transportadoratransformou-se no modelo de produção em massa, sinônimo de melhoria da eficiência,redução de custo, racionalização industrial e aumento da produtividade. Esse modelo

propagou-se pelo resto do mundo.- Entretanto, a produção em massa também verificou diversos tipos de resistência, exigindo

reflexos sobre o aspecto humano relativo ao trabalho e habilidade prática das pessoas.

b) ALLAN MONGENSEM – EUA - 1930Engenheiro de produção que definia a simplificação do trabalho como sendo uma aplicaçãoorganizada do senso-comum, na busca de modos mais racionais de executar qualquer tarefa.Introduziu eliminação de pequenas operações manuais e desnecessárias e mudanças deLayout. Após a Guerra de 1914/1918 o desenvolvimento do estudo do trabalho prosseguiuem ritmo acelerado, coroando-se em 1932 pela obra de Mongensem: A Observação

Aplicada ao Estudo de Tempos e Movimentos.

c) H. B. MAYNARD - EUA - 1930Engenheiro de produção, contemporâneo de Mongensem, concluiu que a máxima

efetividade do trabalho não poderia ser obtida através de tentativas isoladas de análise dosmovimentos de operadores, mas através da fusão e consolidação de todos estas técnicas.Denominou o seu trabalho de Engenharia de Métodos ou Racionalização Industrial.

d) BEDAUX - 1911Realizou experiências visando encontrar uma unidade capaz de mensurar todo o trabalhofísico dispendido pelo homem. Esta unidade tornou-se conhecida por “Unidade Bedeax demedida do trabalho”, que consistia de uma combinação entre descanso e trabalho.

e) G. ELTON MAYO -1.880/1.940A experiência realizada na fábrica de Hawthorne, da Westem Electric, serviu para corrigir afilosofia da Administração Científica de Taylor e conceber novos conceitos sobre essemodelo de administração. Na época, o sistema de benefícios dessa fábrica não era inferior aode outras empresas, contudo, nem por isso se podia afirmar que o relacionamento humanoentre os cerca de 30.000 empregados estava perfeito. A empresa instituiu um grupo de

pesquisa liderado por G. Elton Mayo e F.J. Roethlisberger, que realizou diversos estudos:a) Experiência No 1 – o grupo investigou a influência da iluminação ambiental na

eficiência do trabalho. O resultado da pesquisa mostrou que a previsão inicialestava errada, sendo que a eficiência do trabalho aumentou independentementeda iluminação.

b) Experiência No 1 – um grupo especifico de operários passou a trabalhar numasala separada. Para este grupo, foi atribuído um intervalo de descanso e fornecidolanches, e investigou-se a eficiência do trabalho. A conclusão foi que, tais

condições especiais também não influíam na melhoria da eficiência do trabalho.Essas experiências mostraram que a maior influência na eficiência do trabalho é atribuída pela insatisfação pessoal decorrente da inexistência de uma organização menos formal emais humana. Em resumo:

1) O sentimento humano é o fator que mais influi na eficiência da produçãodo homem numa empresa.2) O sentimento humano manifesta-se sob as mais diversas formas. Emmuitos casos, a fadiga e a monotonia são conseqüências da insatisfação

pessoal.3) Muitas vezes, a insatisfação pode ser um sinal latente de insegurança.




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4) A insegurança toma-se evidente quando o ser humano percebe que o seustatus social dentro do seu grupo é baixo;5) O racionalismo, que desconsidera os sentimentos humanos, contribui parainstabilizar os trabalhos na indústria.

f) ENGENHARIA INDUSTRIAL E CIÊNCIA DO COMPORTAMENTOA Engenharia de Produção difere dos demais métodos de controle na medida em que o seuobjetivo maior são as questões relacionadas com o ser humano. Há muito tempo, pesquisassobre o comportamento do homem, elemento central de uma empresa, vieram sendorealizadas, cujos resultados muito têm contribuído para o desenvolvimento da Engenharia deProdução (denominada de Engenharia Industrial em muitas empresas e textos técnicos).Hoje, a atuação da Engenharia de Produção atinge até a esfera administrativa, onde ocomportamento individual e o comportamento grupal do homem, personagem central daadministração, são tomados como vetores da eficiência. O comportamento humanoapresenta um peso significativo no projeto de sistemas da Engenharia IndustrialO comportamento de um indivíduo em um dado instante é determinado usualmente pela suanecessidade mais intensa. A seguir apresenta-se a Escala de Necessidades de Maslow. Na

página seguinte apresenta-se um tabela-resumo da




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S i s t e m a d e e n g e n h a r i a I n d u s t r i a l ( r a c i o n a l i z a ç ã o d e t r a b a l h o )




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22 – – EESSTTUUDDOO DDEE MMÉÉTTOODDOOSS

2.1 – INTRODUÇÃO

O Estudo dos Métodos tem por objetivo a procura, análise e implantação de rotinas maiseficientes e eficazes para a realização de tarefas. A idéia de que não existe um método perfeito

permite uma postura crítica e coerente com uma contínua busca de aperfeiçoamento. No estudo demétodos com o objetivo de melhorar e otimizar os métodos de trabalho, deve-se analisardetalhadamente o trabalho atualmente executado sob o ponto de vista de homem, máquina, materiale informações.

Num processo de fabricação de um produto a partir de matérias-primas, o Estudo de

Processos consiste em conhecer os fatos sob o ponto de vista do homem, máquina, material einformações, identificar os problemas e elaborar o plano de melhoria global. Para analisar amelhoria, recorre-se á Análise de Processos, cujos objetivos são:

1- Identificar os pontos problemáticos, objetos de melhoria de processos;2- Eliminar os desperdícios no processo e na operação;3- Eliminar ou minimizar as esperas e os desperdícios no transporte, melhorando o fluxo do

processo;4- Alterar e/ou combinar a seqüência das operaÇões para reduzir o tempo e facilitar a

execução.

Nomenclatura para estudo dos métodos:Processo ⇒ Conjunto de OperaçõesOperações ⇒ Conjunto de movimentosMovimentos ⇒ Conjunto de micromovimentosMicromovimentos ⇒ Parte do movimento

Exemplo:Processo ⇒ Usinagem de uma peçaOperações ⇒ TorneamentoMovimentos ⇒ Prender peça na máquinaMicromovimentos ⇒ Deslocar o braço até chave, transportar a chave para prender a peça

A análise de processos pode ser classificada de acordo com o seu objeto, conforme

apresentado na tabela a seguir.

Tipo Objetivoanálise de processo

do produtoIdentificar e eliminar os pontos problemáticos do processo de fabricação,tendo por objeto os materiais, peças e produtos.

análise de processodo homem

Identificar e eliminar os pontos problemáticos relativos aos movimentosdo homem no processo de fabricação, tendo por objeto o homem

análise de processoscombinados

Identificar e eliminar os pontos problemáticos do trabalho, tendo porobjeto a relação interpessoal e a relação homem/máquina.




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2.2 - ROTEIRO PARA ESTUDO DOS MÉTODOS1. Selecionar a tarefa a ser estudada e definir seus limites;2. Registrar os fatos relevantes a cerca da tarefa, através da observação direta;3. Examinar a forma pela qual a tarefa vem sendo executada e desafiar o seu propósito,

local,

seqüência e método;4. Desenvolver o mais prático, econômico e eficaz método levando em consideração a

opiniãodos envolvidos na tarefa;5. Avaliar deferentes alternativas no desenvolvimento do novo método comparando seu

custo/benefício com o método ora em uso;6. Definir a apresentar a nova alternativa de método de uma forma clara para aqueles

envolvidos (gerência, supervisores e operários);7. Implementar o novo método sem desconsiderar o treinamento das pessoas envolvidas;8. Acompanhar o novo método e introduzir procedimentos de controle para evitar retorno

dos trabalhadores ao método anterior.

2.3 - MELHORIA DOS MÉTODOS DE TRABALHO

LEAD TIM E - É o tempo necessário para o produto completar toda a transformação (da matéria prima ao produto acabado, através das diferentes fases). É utilizado para medir a eficiência do processo produtivo.LEAD TIME – Tempo decorrido entre a constatação de uma necessidade da emissão de uma ordeme o recebimento dos produtos necessitados e que compreende tempos como: tempo de preparação,tempo de fila, tempo de processamento, tempo de movimentação e transporte e tempo derecebimento e inspeção.

Componentes do lead time

Emissão e revisão de ordens (Burocracia)

EsperasFilas

Set up (Preparação)

Tempo de movimentação

Run time (Tempo de operação)

Tempo




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Componentes do run time

Parcela Produtiva

Parcela ImprodutivaTroca de ferramentasBalanceamentosCarga e descarga de material

Ociosidades NecessáriasNecessidades fisiológicasDescanso legal

Porosidades ·Falta de motivação

Falta de treinamentoMétodos inadequados

2.4 – TIPOS DE MELHORIAS

Melhoria da Operação:1. O produto pode ser simplificado( eliminação de operações)? Ex.: corte de chapas;2. As operações podem ser combinadas? Ex.: redução de homens.hora (aumento da

produtividade);3. A seqüência das operações é a mais adequada? Ex.: inspeção entre operações e não após

as operações;4. Simplificar as operações essenciais. Ex.: aplicar 5W1H na operação.

Melhoria do Posto de Trabalho:1. Existe insalubridade ( ... ventilação, iluminação, temperatura, poluentes, ...)?2. Existem condições de risco?3. Existem kits de ferramentas e dispositivos por posto de trabalho?4. Existe área adequada para recebimento e remessa de material?5. Utiliza-se sistemas automáticos para transporte, carga e descarga de materiais?6. Movimentos manuais podem ser substituídos?

7. O equipamento está em boas condições de uso?8. O setup2 foi corretamente executado?

2 SETUP – Trabalho necessário para se mudar uma máquina específica, recurso, centro de trabalho e linha de produção,do término da última peça da produção A até a primeira peça da produção B.

Tempo




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2.5 - TÉCNICAS DO ESTUDO DE MÉTODOS

Descrição do método atual. Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:a) Para apresentar a forma de execução do método atual:

a) Análise de processo de produto (Fluxograma)

b) Análise processo de operários (simples e grupos)c) Mapofluxogramad) Diagrama Homem-Máquina (H-M) ou Gráfico de Atividadese) Diagrama de Cordas ou Diagrama de freqüências dos deslocamentosf) Estudo de micromovimentos (gráfico de Simo)g) Macrofluxograma.

b) Para apresentar os dados relativos ao método atual:1- Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)2- Gráfico de Pareto3- Estratificação4- Histograma

5- Diagrama de dispersão6- Carta de controle

A) Análise de Processo de Produto (Fluxograma)

Esta ferramenta ou método de análise é centralizado no fluxo de materiais, que buscainformações gerais sobre o processo, representando todo o processo ou parte dele através desímbolos, tendo por objeto a matéria-prima, peça ou produto.

Na análise de processo, o fluxo de processo é representado através de símbolos. Estessímbolos são definidos por normas técnicas.

Exemplo de uma análise de processo para uma operação (fluxograma) de preparação(condicionamento) de barras de aço numa usina siderúrgica.




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O padrão JIS Z820 - 1982 especifica símbolos gráficos para o fluxograma do processo:

Um armazenamento ocorre quando um material é mantido sob controle e sua retiradarequer autorização.

Uma espera ocorre quando a próxima ação planejada não é efetuada. Seja porque o próximo posto está ocupado, ou o transporte não está disponível ou pelo processo exigiruma espera intencional.

Um transporte ocorre quando um material é deslocado de um local para outro, excetoquando o movimento é parte integrante da operação ou inspeção. É de interesse destacaro tipo de sistema transportador, o local para onde está se deslocando o material e adistância ou tempo demandado.

Uma operação ocorre quando o produto sofre uma alteração intencional em suascaracterísticas físicas ou químicas ou é montado ou desmontado. Ao lado do símbolodeve-se colocar informações relevantes a respeito da operação. O sequenciamento dasoperações é feito por meio dos números dentro dos círculos. É de interesse destacar otempo dispendido na operação.

Uma inspeção ocorre quando um material é examinado para identificação oucomparação com um padrão de qualidade ou quantidade.

Este símbolo é uma variação do anterior para exprimir uma inspeção de qualidade.

A operação e a inspeção (quantidade ou qualidade) ocorrem simultaneamente.

Um armazenamento ou espera planejada.

A representação da sequencia dos processos de produção através de símbolos é denominadade Fluxograma de Análise de Processo, e deve respeitar o procedimento a seguir:

1) Iniciar e finalizar o fluxograma com o símbolo de "espera";

2) Representar verticalmente a sequência do processo;3) Quando o processo apresentar operações em paralelo ou ramificações, colocar a operação principal no centro da figura;

4) Para representar a seqüência numérica das operações, colocar o número dentro dosímbolo de "operação";

5) Para representar o meio de transporte, inscrevê-lo no símbolo de "movimento",mostrando, também, uma legenda para representar os meios de transporte empregados.

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Símbolos do fluxograma do processo segundo a ASME - 1947

Os procedimentos para análise de processo de produto são listados a seguir:1) Preparação

a) Confirmar os objetivos de análise; b) Definir os objetos de análise.

2) Execuçãoa) Coletar os dados principalmente através de consulta à área;

b) Efetuar investigações complementares, quando necessário;c) Elaborar o quadro de análise de processo de produto.




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3) Organização e análisea) Efetuar a classificação;

b) Elaborar propostas de melhorias com base nos estudos realizados;4) Observações importantes

a) Realizar análises sempre observando a área;

b) Não se esquecer jamais do objeto escolhido;c) Os símbolos poderão ser definidos em função do objetivo do trabalho.

Depois de descrito um processo pelo fluxograma de processo, os princípios básicos damelhoria são apresentados na tabela a seguir.

Princípios básicos da melhoria Pontos principais1) Reduzir o número de operações;2) Mudar a sequência de operação;3) combinar as operações;4) Reduzir os manuseios;5) Reduzir os transportes;

6) Reduzir as esperas.

1) Verificar a existência de itens que podem sereliminados mediante:

a) Mudança de local; b) Mudança da sequencia de operação,c) Mudança de material;

d) Por serem desnecessários.2) Verificar a existência de operações que podem sercombinadas3) Existe vantagem em alterar:

a) Local de trabalho? b) Sequência das operações?c) Equipamentos?d) Materiais?

4) Existem mudanças que façam reduzir o tempo oufacilitar as operações?

Fluxograma do processo para operação - Configurações Básicas:

Seqüencial Composta Junção Desdobrada




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Apresenta-se a seguir um exemplo de um mapa de análise de processo de produto parafabricação de um pino.

B) Análise Processo de Operários

É o método de análise centralizado no movimento do homem, que busca informações sobrea atuação do operário, representando todo o processo de trabalho ou parte dele através de símbolos,tendo por objeto a atuação do operário ao longo da execução de um trabalho.

Na análise de processo de operários, os símbolos empregados são definidos pela Norma JISZ8206, idênticos àqueles empregados na análise de processo de produto. Entretanto, visto que oobjeto de análise é a atuação do homem, o significado de cada símbolo altera:

Tipo Símbolo SignificadoOperação Intervenção que implica em mudança das características físicas ou

químicas, montagem ou desmontagem de um objeto (inclusive

preparação para operação, inspeção, movimentação, etc).Inspeção Verificação da qualidade ou da quantidade.

Movimentoou

Movimento do operário de um local para outro, transportando ounão um objeto. O manuseio de objetos num raio de 1 m éconsiderado como parte de operação.

Espera Espera até que o objeto chegue ao operário para que este realize aoperação ou inspeção; espera da chegada do elevador; esperadurante uma operação automática.




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Gráfico de operações para montagem de arruelas em um parafuso.




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Em muitos caso é interessante incluir um Diagrama de Montagem junto com o gráfico de processo de produto ou de operário.

Gráfico de montagem de um aquecedor elétrico.




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Gráfico de fluxo de processo para grupos de estivadores, para a descarga de produtosenlatados de vagão de transporte(método atual).




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C) Mapofluxograma

O Mapofluxograma é uma forma gráfica de análise do processo que complementa ofluxograma do processo. Nada mais é que uma planta em escala da fábrica ou oficina, comlocalização de máquinas, postos de trabalho, almoxarifados, etc.. Traça-se sobre a planta, conforme

as observações, os trajetos seguidos pelas matérias primas, peças ou produtos, nos seus diversosdeslocamentos entre os diferentes pontos da área em estudo.

Exemplo: Recebimento e inspeção de peças compradas (Método Original):

A título de ilustração, é apresentado o fluxograma de processo para o caso anterior.




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Mapofluxograma para o processo de fabricação de caixas de papelão paraembalagem: (A) operações necessárias; (B) mapofluxograma.

Matéria-prima: papel Kraft

Operação 1:Desbobinamento do

papelão na calandra.

Operação 2: Impressãoe execução das frestasna impressora de corte

e vinco.

Operação 3: Dobra ecorte do papelão na

dobradeira-coladeira.




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D) Diagrama Homem-Máquina (H-M)

Existem trabalhos que são resultantes da combinação de operações executadas por homens,e trabalhos que são a combinação de operação executada por homem com a operação executada pormáquinas. Num trabalho mecânico ou de montagem, um operário pode receber limitações de tempo

de outro operário ou da máquina. Nestes casos, é necessário verificar que tipo de operação osoperários (ou o operário e a máquina) estão executando num determinado momento. Esta análiseconstitui a análise de processos combinados.

Descreve o inter-relacionamento de operadores e máquinas em uma célula de trabalho deacordo com critérios financeiros e de produtividade. O diagrama HM serve para auxiliar no projetode células de produção de acordo com o número de homens e de máquinas disponíveis ourequeridos, observando-se:

- A análise do diagrama HM deve ser feita quando a tarefa estiver em regime - o ciclo serepete identicamente;- O tempo do ciclo em regime é definido pelo elemento (homem ou máquina) de maiorduração;

- A escolha da alternativa (quantidade de homens e máquinas) será feita em função dalucratividade horária e não do lucro por peça;- O diagrama HM garante um bom balanceamento dos elementos da célula de produção pordiminuir ou mesmo eliminar seus tempos ociosos.

Exemplo de um diagrama Homem-Máquina:Operação: Compra de café em uma torrefação;Participantes: Freguês, Balconista e Moedor;Descrição da Operação: “O freguês dirige-se ao balcão e pede ao balconi sta 1 kg de café, especi f icando

mar ca e ti po. O balconi sta apanha o caféem grão (játor rado), abr e o pacote, prepara o moedor, despeja os grãosdentr o do moedor e aciona a máqui na. O freguês e o balconista esperam durante 21 segundos a moagem do café.Terminada a moagem o balconi sta coloca o caféem pó no pacote, pesa e entrega ao freguês. Este paga ao balconi sta

que registra a venda, coloca o dinheiro na caixa registradora e dáo troco.”

Elemento Descrição Tempo1 Pedir 1 kg de café. 15 seg.2 Apanhar o café em grão, abrir o pacote, preparar o moedor, despejar e

acionar a máquina.15 seg.

3 Moagem do café. 21 seg.4 Desligar o moedor, colocar o café no pacote, pesar e fechar o pacote. 12 seg.5 Entregar o café, receber e registrar, dar o troco 17 seg.

Simbologia para Análise dos processos combinadosSímbolo Operário Máquina

Indepen-dente

Trabalho independente damáquina ou de outro operário.

Automático Operação automáticaindependente do operário.

Combinado Trabalho em conjunto com amáquina ou com outro operário,

atribuindo mútua limitação.

Combinado Trabalhos que dependem dooperário tais como preparação,

instalação, etc.Espera Espera provocada pela máquina

ou por outro operário.Espera Operação sem carga ou parada

provocada pelo fato do operárioestar executando outro trabalho.




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A análise de processos combinados segue o procedimento abaixo:1) Preparação

a) Confirmar o objetivo da análise; b) Definir o objeto da análise.

2) Execuçãoa) Elaborar o mapa de análise contendo a descrição de um ciclo completo de operação

do operário e da máquina, individualmente; b) O mapa de análise deve representar a localização das máquinas;c) Com um cronômetro, medir corretamente o tempo de cada etapa de operação;d) Confeccionar um gráfico de barra, representando o tempo de cada etapa de

operação, por exemplo, num papel milimetrado.3) Organização e estudo

a) Representar quantitativamente o nível de desequilíbrio do volume de trabalho do

homem e da máquina; b) Analisar as informações do mapa com auxílio de um Check List ;c) Elaborar um quadro representando a nova situação para operários e máquinas;d) Efetuar a comparação entre a nova situação e a situação anterior.

Os princípios básicos da melhoria são:a) Balancear o volume de trabalho para cada operário do grupo;

b) Aumentar o índice de utilização das máquinas;c) Aliviar os trabalhos dos operários que estão sobrecarregados;d) Combinar as etapas do trabalho.




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Os itens de verificação são:- Existem operações que podem ser eliminadas?- Existem movimentos que podem ser eliminados?- As esperas podem ser eliminadas?- As inspeções podem ser eliminadas?

- As operações podem ser combinadas?- Os movimentos podem ser interligados?- As esperas podem ser unificadas?- As inspeções podem ser combinadas?- Existem etapas de operação que podem ser aliviadas?- Os movimentos podem ser amenizados?- Os trabalhos podem ser aliviados?- As esperas decorrentes de outras operações podem ser eliminadas?

E) Diagrama de Cordas ou Diagrama de Freqüências dos Deslocamentos

O Diagrama de Cordas é usado com as seguintes finalidades:a) conhecer a freqüência dos deslocamentos;

b) calcular a distância percorrida pelos produtos;c) permitir a visualização dos fluxos e Instrumento para estudo do Layout.

Com uma planta em escala colada sobre uma madeira macia ou isopor, espetam-se alfinetesem cada local de atividade do processo e também em cada local de mudança de direção. Cada fluxo

produtivo é representado por um fio de uma cor específica e passa pelos alfinetes dispostosseqüencialmente de acordo com o fluxograma do processo, da primeira à última etapa de produção.

Sabendo-se à priori o comprimento do fio, mede-se o comprimento que sobrou depois de passar por todos os alfinetes; a diferença é a distância total percorrida.




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F) Estudo dos Micromovimentos

O estudo dos micromovimentos, baseado nos princípios da economia dos movimentos, éuma técnica para registro e medida das atividades executadas por movimentos manuais. Seusobjetivos, levados a níveis mais profundos são:

a) Suprimir movimentos desnecessários; b) Ordenar os movimentos necessários realmente fundamentais.

Frank B. Gilbreth em 1912 estudou pela primeira vez o trabalho de um pedreiro e constatoutrês ciclos diferentes para o assentamento de tijolos:

- Um para seu trabalho habitual;- Outro quando quisesse trabalhar mais rápido;- Ainda outro quando ensinava um aprendiz.

Nasceu-lhe a idéia de classificar os elementos dos movimentos em função da intenção domovimento e não de sua natureza. Criou uma lista de 18 elementos aos quais chamou demicromovimentos ou Therbligs - anagrama de Gilbreth - identificando-os por cores e símbolos que

facilitam a observação de um trabalho. A melhor aplicação dos Therbligs é na análise qualitativa deum trabalho. A análise quantitativa dos Therbligs se faz através de câmaras especiais e técnicas defilmagem.

Princípios de Economia de MovimentosFruto de experiências e bom senso, estes princípios foram um excelente ponto de partida

para a simplificação do trabalho, sendo mais econômico que qualquer outra estudo e mais rentávelque qualquer aquisição de novo equipamento. Empregado tanto em oficinas como em escritórios,melhora a eficiência e diminui a fadiga.

i) Utilização do Corpo Humano A simultaneidade dos movimentos das mãos e dos braços:a. As duas mãos devem começar e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;

b. As duas mãos não devem permanecer inativas ao mesmo tempo, salvo durante o repouso;c. Os movimentos dos braços devem ser simétricos e simultâneos.

ii) Influência da VisãoQuando os objetos estão espalhados em um posto de trabalho, é necessário haver um

deslocamento dos olhos e da cabeça para a sua localização, o que acarreta desperdício de tempo.

Fatores que determinam a combinação das técnicas de estudo de movimentos e tempos:1) O conteúdo da tarefa (número de homens-hora/dia).2) A vida prevista da tarefa.

3) Considerações relativas à mão de obra (salário-hora, tempo de preparação/tempo deoperação da máquina, qualificações especiais dos operadores, condições especiais detrabalho, exigências sindicais).

4) Investimento de capital em construções, máquinas, ferramentas e equipamentosnecessários para a tarefa.

Nestas condições, deve-se localizar tudo o que for importante no posto de trabalho, da formaapresentada na figura a seguir:




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iii) RitmoA aquisição de um ritmo é essencial para a execução fácil e automática do trabalho. O tempo

de ação e de repouso de cada sistema muscular e nervoso do corpo humano constitui o ritmo que permite, a cada alternância, uma recuperação da energia despendida. O ritmo reduz a fadiga.

iv) Disposição do Posto de TrabalhoOrdem na área de trabalhoa. Deve existir um lugar definido e fixo para todas as coisas;

b. Os materiais, as ferramentas e verificadores devem estar colocados o mais perto e mais nafrente possível do operador;

c. Os materiais e ferramentas devem estar dispostos de modo a permitir a melhor seqüênciade movimentos.

Utilização da ação da gravidadea. As caixas e recipientes de alimentação por gravidade devem aprovisionar o executante,

próximo ao local de trabalho; b. Deve-se utilizar a ação da gravidade para a descarga de materiais, empregando canaletas

ou transportadores.

Conforto e iluminação do posto de trabalhoa. Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condições de iluminação do posto de

trabalho; b. A altura do plano de trabalho e da cadeira devem satisfazer aos requisitos de ergonomia;c. O posto de trabalho deve ser projetado, se possível, para executar o trabalho sentado.

v) Concepção de Ferramentas e EquipamentosLiberdade das mãos: as mão devem ser dispensadas de todos os trabalhos que possam ser

feitos por dispositivos comandados pelo pé.Combinar e pré-posicionar: as ferramentas devem ser, sempre que possíveis, combinadas e

preposicionadas.




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Dimensões dos órgãos de comando: as alavancas, barras e volantes devem permitir suamanobra com a menor modificação de postura do operador e com o máximo derendimento mecânico.




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Exemplo de análise de Therbligs na análise de dobramento de uma alça de uma arruela. Aoperação consiste em dobrar em um determinado ângulo, com alicate, a alça da arruela.

Resumo de análise de técnicas de análise de micromovimentos.




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G) Macrofluxograma.

Macrofluxograma de operações.




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33 – – EESSTTUUDDOO DDEE TTEEMMPPOOSS Técnicas de registro e análise do trabalho.

Técnicas de cronometragem.Técnicas de amostragem.

Cronometragem ⇒ A operação a ser estudada é dividida em elementos e cada um desses elementosé cronometrado. Calcula-se um valor representativo para cada elemento e a adição de temposelementares fornece o tempo total para a execução da operação. A velocidade usada pelo operadordurante a cronometragem é avalizada pelo observador e o tempo observado pode ser ajustado deforma a permitir um trabalhador qualificado, sob ritmo normal, executar sem dificuldades otrabalho no tempo especificado. Este tempo ajustado é definido como tempo normal. Ao temponormal são adicionadas tolerâncias para necessidades pessoais, fadiga e esperas, resultando assim o

tempo padrão para a operação.




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44 – – MMÉÉTTOODDOOSS DDEE AANNÁÁLLIISSEE EE R R EESSOOLLUUÇÇÃÃOO DDEE PPR R OOBBLLEEMMAASS

4.1 - INTRODUÇÃO

Na otimização de processos, uma etapa de extrema importância é a resolução de problemas.Existem várias metodologias propostas para resolver problemas. Será apresentada em primeirolugar uma metodologia clássica proposta nos Estados Unidos da América introduzida e divulgadano Brasil a partir da década de 70 do século passado, principalmente pelo Professor Ralph MosserBarnes no livro Estudos de Tempos e Movimentos: projeto e medida do trabalho (editado pela

primeira vez em 1937). A seguir será apresentada a metodologia sistematizada pelos japoneses,conhecida como PDCA, e que foi introduzida e divulgada no Brasil a partir da década de 70 doséculo passado, principalmente pelo Professor Vicente Falconi Campos.

Solucionar um problema é melhorar o resultado ruim, fazendo esse resultado ficar num nívelrazoável. As causas do problema precisam ser investigadas levando-se em consideração os fatos, e arelação causa - efeito deve ser analisada com bastante cuidado e critério. Decisões nãofundamentadas, baseadas na imaginação ou em teorias de gabinete, devem ser totalmente evitadas,

pois resolver problemas baseando-se nesse tipo de decisões conduz a decisões erradas, causandofalha ou atraso na melhoria. O ataque ao problema deve ser planejado e implementado de maneira aimpedir o reaparecimento dos fatores causadores do problema.

TIPO DE PROBLEMAS

1) PROBLEMAS GLOBAIS DAS EMPRESAS- Incertezas políticas e econômicas;- Intervenções do governo;- Pressão da competição mundial;- Mudança do consumidor;- Rápidos avanços tecnológicos;- Ciclo de vida dos produtos mais curtos;- Incertezas dos fornecedores;- Crise?! ... Quando?! ... Por quanto tempo?! ...

2) PROBLEMAS ESPECÍFICOS DAS EMPRESAS- Resultados financeiros a curto prazo;

- Equilíbrio entre capacidade e demanda;- Incertezas nas previsões de vendas;- É comum não se ter aquilo que foi vendido;- Concentração de faturamento no fim do mês;- Constantes mudanças na linha de produtos;- Furos de planejamento e constantes reprogramações;- Atendimento às urgências;- Atrasos nos prazos de entrega;- Custo do dinheiro;- Refugos e retrabalhos;




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- Desperdícios;- Homens e máquinas não podem ficar ociosos.

3) A SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS:a) SOBREVIVER:

- Unificar as metas da empresa,- Visão integrada da manufatura,- Despertar o interesse: todos juntos!b) EVOLUIR EM FLEXIBILIDADE:- Absorver as variações da demanda,- Alterar modelos de produto,- Usar equipamentos de forma polivalente,- Capacidade de redefinição.c) ELIMINAR PERDAS:- Tudo aquilo que não agrega valor!

4) COMO MATAR UMA BOA IDÉIA!

“... Já ouvi falar em Kaizen, melhoria contínua, racionalização, mas ...- Isto só funciona no Japão ...- A cultura oriental é diferente ...- Nossa empresa é diferente ...- Isto é moda ...- Enfim, não depende de mim ...”




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4.2 – METODOLOGIA CLÁSSICA PARA ANÁLISE E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

4.1 - INTRODUÇÃO

De acordo com Barnes, (2001) o processo sistemático de resolução de problemas pode ser

efetivado seguindo os cinco passos listados abaixo:1- Definição do Problema2- Análise do Problema3- Pesquisa de Possíveis soluções4- Avaliação das Alternativas5- Recomendação para a ação.

Serão feitos breves comentários a respeito de cada uma destas etapas

4.2.1 - DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Em primeiro lugar é importante apresentar o conceito de problema:Problema é o resultado indesejável de um trabalho

Deve-se fazer uma exposição geral da meta ou objetivo, ou seja, a Formulação do Problema.Para tanto, pode-se considerar os seguintes itens:

a) Critério - Meios de julgar uma boa solução do problema. b) Requisitos da produção como por exemplo: produção máxima diária, variações sazonais,

volume anual, vida prevista do produto.c) Data do Término - Tempo disponível: para o projeto, para a instalação e teste do

equipamento e para Neste caso Barnes (2001) aumentar a produção até a capacidade totaldo equipamento.

4.2.2 - ANÁLISE DO PROBLEMA

É fundamental compreender que nesta etapa nenhuma avaliação deve ser feita. Deve-se procurar entender o problema, suas causas e conseqüências, mas não devemos permitir que uma possível solução vislumbrada para o problema, atrapalhe a análise de determinadas característicasdo problema.

Barnes (2001) recomenda que os seguintes tópicos sejam contemplados para a análise do problema:

a) Especificações ou restrições, incluindo alguns limites nos gastos de capital.

b) Descrição do método atual, utilizando por exemplo, as seguintes ferramentas:h) Gráfico de fluxo de processo;i) Mapofluxograma;

j) Diagrama de freqüências dos deslocamentos;k) Gráfico de operações;l) Gráfico de atividade (gráfico homem-máquina);m) Estudo de micromovimentos (gráfico de Simo).

c) Determinação das atividades que, provavelmente, o homem desempenhará melhor, que asmáquinas desempenharão melhor e da inter-relação homem-máquina.

d) Reexame do problema. Determinação dos subproblemas.




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e) Reexame dos critérios.

4.2.3 - PESQUISA DE POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Neste caso Barnes (2001) recomenda que sejam considerados os seguintes itens:a) Qual a causa básica deste problema ?

b) Eliminação da causa básica.c) Se não houver maneira de eliminar o problema deve-se procurar meios de solucioná-lod) Busca de solução em grupo.e) Uso da lógica sistemática / brain storming

4.2.4 - AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS

De acordo com Barnes (2001), pode-se selecionar 3 soluções:(1)- A solução ideal.

(2)- A preferida para uso imediato.(3)- Uma que poderá ser utilizada no futuro sob um cenário diferente.

Para o julgamento destas possíveis soluções os seguintes fatores podem ser considerados:ü Fatores futuros: tempo e gasto de manutenção; ajuste de grande variedade de tamanho e

qualidade de produtos;ü Fatores Humanos: veto da chefia em relação a uma solução proposta. Portanto, a solução

recomendada pode ser aquela que é aceita e posta em prática com maior facilidade que asolução ideal.

ü Fatores econômicos: montante de capital total investido em cada método proposto. Nestecaso é importante conhecer o custo inicial, o custo operacional, o tempo de vida doequipamento e o custo de reposição.

ü Taxa de retorno do investimento. Deve-se avaliar o tempo necessário para que o materialse pague.

ü Custo de mão de obra. Análise utilizando-se o ciclo total de tempo de cada método.

4.2.5 - RECOMENDAÇÃO PARA A AÇÃO.

Muitas vezes, a pessoa que resolve o problema não é a que usará a solução ou dará aaprovação final para sua implantação. Torna-se portanto, importante que seja feito um relatório e/ouuma apresentação da solução proposta.

4.3 - O MÉTODO PDCA

4.3.1 – INTRODUÇÃO

Ao fim da 2ª Guerra Mundial o Japão estava arruinado. Indústrias destruídas, não haviaroupa, comida, nem casas. O sistema telefônico estava desmontado. A força de ocupaçãoamericana, pela necessidade operacional de comunicações, levou para a indústria telefônica

japonesa os “modernos controles de qualidade” - o Controle Estatístico do Processo - CEP. Em pouco tempo os telefones no Japão estavam operando adequadamente.




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Os japoneses travaram conhecimento com os métodos estatísticos para a qualidade por meiodos técnicos da Bell enviados àquele país. Esses técnicos sugeriram aos membros da Associaçãodos Cientistas e Engenheiros Japoneses – JUSE, que estudassem as técnicas desenvolvidas porShewhart para a melhoria da qualidade. Em seus estudos, os engenheiros da JUSE descobriram que

o Sr. Deming havia trabalhado na Bell, com Shewhart. Sabendo da presença desse estatístico no país, pediram-lhe que realizasse cursos sobre o método do CEP. Deming concordou e nada cobrou por isso (Walton, 1989).

Em 19 de junho de 1950, para um auditório com quinhentas pessoas, Deming proferiu a primeira de uma série de doze palestras sobre métodos estatísticos para a qualidade e sobre o processo de gerenciamento do ciclo planejar, fazer, verificar e atuar conhecido como "CicloShewhart" ou “PDCA”, iniciais das palavras em inglês plan, do, check e action, respectivamente,que, à época, foi denominado de Ciclo Deming, e assim passou a ser conhecido no Japão e, depois,no resto do mundo (Walton, 1989).

O ciclo P.D.C.A. é representado de forma gráfica conforme a figura abaixo:

Plan (Planejar) - Descrever a não conformidade, Mostrar os efeitos nos objetivos da empresa,Estabelecer os objetivos de melhoria do Grupo e Estabelecer plano de atividades.

Do (Fazer) - Realizar sessão de Brainstorming levantando prováveis causas, ConfeccionarDiagrama Espinha de peixe, Registrar ações imediatas.

Check - (Checar) Acompanhar resultados.Act (Agir) - Adotar ações padronizadas caso todos concordem que a ação acordada é eficaz,

descrever se possível objetivos futuros.

ATUAR

VERIFICAR FAZER

PLANEJAR

P O N T O S

D E

C O N T R O L E

REALIZARTRABALHO

TREINAMENTO

A N Á L I S E O

B S E R V A Ç Ã O

LISTAS DE CHECAGEM

I D E N T I F I C A Ç Ã

O D O

P R O B L E M A

MEDIDASCORRETIVAS

R E D E F I N I R

P R O C E S S O

( E S T A N D A R I Z A Ç Ã O )

ANÁLISE DECAUSAS PLANO DE AÇÃO

ATUAR

VERIFICAR FAZER

PLANEJARATUAR

VERIFICAR FAZER

PLANEJAR

P O N T O S

D E

C O N T R O L E

REALIZARTRABALHO

TREINAMENTO

A N Á L I S E O

B S E R V A Ç Ã O

LISTAS DE CHECAGEM

I D E N T I F I C A Ç Ã

O D O

P R O B L E M A

MEDIDASCORRETIV

apostila de engenharia de métodos_prof. ernandes rizzo

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