apostila análise e síntese nível i v01

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TREINAMENTO DE ANÁLISE E SÍNTESE

NÍVEL I

Nome: _____________________________________

Data:____________________________

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Análise e Síntese

Dialética

Conceito: do conflito entre tese e antítese surge a síntese, que é uma situação nova

que carrega dentro de si elementos resultantes desse embate.

A tese é uma afirmação ou situação inicialmente dada.

A antítese é uma oposição à tese.

A síntese, então, torna-se uma nova tese, que contrasta com uma nova antítese

gerando uma nova síntese, em um processo em cadeia infinito.

Análise é a ação de decompor um todo em suas partes.

Síntese é a obtenção de um todo a partir dos seus componentes ou elementos

essenciais.

Nosso treinamento

Análise e Solução de Problemas

Problema = Hipótese

Analise de causa = decomposição das causas

A síntese da analise de causas e a causa raiz

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Hipótese = Causa raiz

Analise das ações = decomposição em possíveis para eliminar a causa raiz

A síntese e a eficácia das ações propostas para eliminar a causa raiz, transformadas em

padrão.

Hipótese = Resultado do trabalho

Analise dos resultados = decomposição em etapas e condições

A síntese são os aprendizados e as possíveis capitalizações

Reunião

Hipótese = Reunião muito produtiva

Analise = Necessidade de uma reunião, preparação de pauta, convocação das pessoas,

preparação de materiais e recursos, condução.

Síntese = Ata com as definições corretas, avaliação da reunião.

Apresentação

Hipótese = apresentação

Analise = analise do publico alvo, informações relevantes, construção de story board.

Síntese = Apresentação atrativa

Só será possível realizar uma síntese caso eu tenha bons elementos para análise.

Quanto mais tese e antítese eu tiver melhor ficará o resultado.

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Solução de Problemas

Definir corretamente os verdadeiros problemas de uma organização é tão difícil quanto

solucioná-los. É comum encontrar casos em que as organizações não estão

instrumentalizadas para identificar precisamente as causas dos problemas e

consequentemente, acabam não utilizando adequadamente métodos e ferramentas

específicas que auxiliam na estruturação do pensamento e o conduzem a uma solução

orientada e formal.

Muitas vezes também, as organizações não têm uma clara compreensão de conceitos

como processo, problema, causa e efeito. Ao tentar solucionar um problema, as

pessoas trabalham em cima de um dos efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s)

causa(s). Antes de solucionar um problema, é fundamental identificá-lo corretamente,

conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanças

necessárias.

Mas o que é um Problema? Problema é quando você reconhece que determinado

objetivo, meta ou padrão – isto é, uma situação desejada como alvo – não foi ou não

vai ser alcançada. É um resultado indesejado de um processo.

Problema também pode ter origem no desejo de melhorar o existente: uma nova

oportunidade ou um novo objetivo definido.

Para a caracterização de um problema precisamos responder a três perguntas de forma

afirmativa:

1. Me incomoda?

2. Quero resolver?

3. Tenho governabilidade sobre?

Quando um problema ocorre não existe um culpado, existem causas que devem ser

descobertas.

Problema x Causa x Efeito:

Causa - Razão, motivo, origem que determina um acontecimento.

Efeito - Efetivação, execução, realização, resultado de um ato qualquer.

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Fatores que interferem na solução dos problemas:

Abordagem incorreta

Uso impreciso de informações

Causa presumida

Uso continuado de soluções provisórias

Precipitação

QC Story

Literalmente falando, o termo « QC » significa « Quality Control » mas raramente é

expresso na íntegra, nem nos livros, nem na expressão corrente. Este termo passou a

ser um termo genérico, que hoje em dia faz parte da família dos outros métodos de

qualidade tais como TQC, SQC, "QC 7 tools", QC new 7 tools, etc.

O termo « story » lembra que a « vida » de um problema é contada segundo uma

pequena história que qualquer pessoa possa facilmente compreender e transmitir.

QC Story: uma metodologia de resolução de problemas

QC Story é uma metodologia de resolução de problemas, baseada em dados e fatos,

sem especulação, de um problema que é causado por numerosos elementos.

O QC Story é aplicável não somente aos problemas de qualidade, mas também aos

de produtividade, de custos, de logística, de energia, de segurança, etc.

Pontos chave para o sucesso do QC Story

Além de seguir uma abordagem estruturada, o sucesso na aplicação da metodologia

do QC Story depende dos seguintes pontos chave:

1. Considerar os fatos e os dados, sem especulação.

2. Ter em conta as variações (não somente a média).

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3. Implicar ao máximo as pessoas envolvidas.

4. O processo é tão importante como o resultado.

5. Fazer um plano utilizando o ciclo PDCA e segui-lo.

6. Conservar as 9 etapas, e utilizar as ferramentas habituais.

7. As melhorias só serão úteis se forem duráveis (padronizar).

8. Não ter medo da mudança nem dos erros.

9. Ninguém se mexe sem motivação

e sobretudo : praticar, praticar, praticar, ..

9 Etapas do QC Story

Etapa 1. Escolher o assunto: encontrar um problema e atribuir-lhe um nome

Etapa 2. Explicar as razões da escolha: os fundamentos, a importância e a urgência do

problema.

Etapa 3. Compreender a situação atual: Fazer uma observação precisa do problema e

reunir dados.

Etapa 4. Definir os objetivos: um valor que indica o nível de melhoria que deverá ser

atingido.

Etapa 5. Analisar: Identificar precisamente as verdadeiras causas e definir as medidas

que serão tomadas.

Etapa 6. Implementar medidas corretivas: aprovar as ações com a hierarquia, ensaiá-las

e verificar seus efeitos.

Etapa 7. Confirmar a eficácia: Comparar com as condições iniciais (etapa 3) com a

ajuda de dados (gráficos).

Etapa 8. Padronizar: Rever ou estabelecer o padrão de trabalho.

Etapa 9. Sintetizar e planejar ações futuras: elaborar um resumo que leva a uma

reflexão sobre o aprimoramento da aplicação do QC Story.

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Etapa 1: Escolher o assunto

A primeira etapa na resolução de problemas é de encontrar um problema e atribuir-lhe

um nome que permita a todos compreender claramente a sua natureza. Como certas

pessoas podem trabalhar em conjunto sobre este problema, é importante selecionar

um tema motivante e que represente um desafio.

Também, se nós comunicarmos o problema dentro da empresa, a maneira pela qual

será expresso o tema será importante para que as outras pessoas compreendam bem a

natureza do problema e para obtermos assim mais favoravelmente as suas

participações.

Para exprimir o tema, os seguintes itens devem ser descritos: AÇÃO (verbo) OBJETO

(nome) LUGAR

Deve-se notar 7 pontos a propósito da descrição dos temas :

1. Estabelecer onde se situa a melhoria (nome do processo, título do trabalho, nome

do produto, etc.)

2. Exprimir no título do tema o que há para fazer e qual é o objetivo.

3. Exprimir o problema explicitando o que de ruim deve ser atacado, de forma

específica. Pode-se descrever na forma de melhorar qualquer oportunidade, porém esta

situação tende a fazer com que as pessoas eliminem a possibilidade da realização de

algo ideal.

Exemplos:

· Utilizar “Reduzir a não qualidade” ao invés de “Melhorar a qualidade”

· Utilizar “ Reduzir o número de dias de atraso” ao invés de “Melhorar os prazos”.

4. Exprimir, de preferencia, em termos de resultados e não de métodos.

Exemplo:

· Utilizar “Reduzir o tempo de atendimento das reservas de quartos por telefone” ao

invés de “Preparar um manual de instruções para as reservas de hotel”

5. Não confundir as soluções e os problemas:

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Exemplo:

· Utilizar “Melhorar o conhecimento do produto da equipa de vendas” ao invés de

“Melhorar a educação produto para a equipa de vendas”.

· Utilizar “reduzir o tempo de acesso aos documentos” ao invés de “Arranjar o

escritório”.

6. Utilizar os verbos no infinitivo

Exemplo:

· Utilizar “Reduzir os defeitos”, ao invés de “Tentativa de reduzir os defeitos”

7. Escolher um tema que satisfaça as seguintes condições:

· Fortemente necessário e necessário a todos

· Difícil mas possível.

· Ligado à política e aos objetivos da divisão e do departamento.

Além disso, se a atividade se desenrola em grupo, o sujeito deverá

· Ser comum a todos os membros do grupo

· Permitir abranger o nível prático do grupo.

Etapa 2: Explicar as razões da escolha

Explicar os fundamentos, a importância e a urgência do problema. As perguntas

abaixo auxiliam a justificar a escolha:

O problema está ligado à política do departamento/do serviço?

É um problema importante?

Apareceu subitamente ou é crônico?

É visível ou oculto?

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Pontos chaves:

1. Recolher tantos dados quanto possível

2. Basear-se nos fatos

3. Classificar por ordem de prioridade

4. Geralmente usar os diagramas Pareto para explicar as razões da escolha. Deve-se

demonstrar o interesse, a importância, do tema com elementos visuais (gráficos,

diagramas,…).

Etapa 3: Compreender a situação atual

Esta etapa é essencial no conjunto do QC Story e é determinante para o resultado final.

A etapa de análise (etapa 5) depende da qualidade da etapa 3.

Nesta etapa alguns fatores devem ser observados:

Tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, mês a mês, estação do

ano;

Local: onde o problema acontece, onde estão localizados;

Tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes;

Efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como o problema

acontece.

Para fazer uma observação precisa do problema deve-se ir até o local onde ele

apareceu para visualiza-lo ( na linha, na máquina, no aprovisionamento das peças, …).

É importante observar alguns fatores sobre a coleta de dados:

· Observar sem julgamento prévio, nem ter ideias preconcebidas;

· Verificar sobre o terreno nós mesmos tanto quanto possível;

· Comparar os bons e os maus resultados para esclarecer as diferenças;

· A dispersão é uma informação útil. A média não é tudo.

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Etapa 4 : Definir os objetivos

Um objetivo é um valor que indica o nível de melhoria que deverá ser atingido. Ele é

determinado por um compromisso entre o ideal e algumas limitações como o tempo, a

mão de obra e o custo que é possível investir no projeto. Por isso, é mais fácil fixar os

objetivos de melhoria uma vez que tenhamos delimitado corretamente a situação atual,

existente na etapa 3.

No caso de um problema conhecido, ele deverá, no mínimo, voltar à situação normal.

O objetivo deve ser expresso por meio do estabelecimento das características de

controle, limite no tempo e valor.

·O quê? (característica de controle)

Exemplo: Reduzir o número de defeitos na montagem de portas

· Para quando? (limite no tempo)

Exemplo: para Novembro

· De quanto? (valor objetivo)

Exemplo: passar de 8 para 0

·O quê? (característica de controle)

Exemplo: Reduzir a quantidade de reclamações de clientes

· Para quando? (limite no tempo)

Exemplo: para Dezembro

· De quanto? (valor objetivo)

Exemplo: passar de 5 para 0

Etapa 5: Analisar as Causas

Uma vez que os objetivos foram decididos a etapa seguinte é analisar as causas. Esta é

a etapa mais importante do método.

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Identificar precisamente as verdadeiras causas nos diz o que fazer na etapa seguinte:

procurar e aplicar as ações corretivas. Se nós não identificarmos corretamente as

causas, nos arriscamos a perder tempo e dinheiro em ensaios diversos de soluções

ineficazes.

Analisar as causas significa procurar os fatores principais que criam os problemas e

que parecem influenciar os resultados do processo. Nesta etapa, é preciso ter afinidade

com a abordagem científica da relação entre causas e feitos. Para isso, devemos

utilizar as ferramentas à nossa disposição ou aquelas que sabemos manipular (há

muitas ferramentas de análise, mas em 90% dos casos, as 7 ferramentas da qualidade

são suficientes).

Para fazer a análise de causa é preciso considerar alguns itens:

Estabelecimento de hipóteses - brainstorming;

Confirmação das hipóteses;

Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;

Evitar que se investigue a causa através da ação;

Causas que não afetam o efeito são eliminadas;

Processo científico e não democrático;

Etapa 6: Implementar medidas corretivas

Devem ser estabelecidas e implementadas contramedidas para as causas identificadas.

Antes de aplicar as ações corretivas, elas deverão ser aprovadas pela hierarquia.

Depois, ensaiá-las e verificar seus efeitos sobre os outros processos ou os outros

fatores e, se são bons antes, então aplicá-las.

É estritamente necessário verificar se a medida aplicada não cria um outro

defeito/problema em outro lugar! Às vezes pode aparecer lenta a aplicação das ações

uma por uma e de verificar o seu impacto. Mas nós não podemos permitir que se

gaste dinheiro na aplicação de ações que não tenham mostrado a sua eficácia.

Etapa 7: Confirmar a eficácia

Deve-se verificar se os objetivos (Estabelecidos na etapa 04) foram atingidos.

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Sempre que possível os efeitos devem ser convertidos em ganhos monetários

(dinheiro). Os efeitos diretos devem ser reconhecidos por meio da avaliação do

resultado final. Também deve-se identificar os efeitos indiretos (repercussões) obtidos

da solução do problema.

Etapa 8: Padronizar

A ação corretiva deverá ser padronizada para evitar que os erros cheguem novamente,

é necessário então:

Rever ou estabelecer o padrão de trabalho. Se o problema é originário do modo

de realização, formar o executor neste novo padrão.

Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido;

Sempre que possível utilizar ferramentas visuais para padronização;

Garantir que os treinamentos sejam ministrados;

Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo cumprido;

Se possível, estender as ações corretivas outras praças, processos ou operações

similares.

Etapa 9: Sintetizar e planejar ações futuras

Após o objetivo ter sido atingido, o progresso e os resultados são transmitidos à

hierarquia. Mas poderá haver aspectos sobre os quais o QC Story não pode ser

aplicado, ou bem há causas que não podemos resolver atualmente. Esta etapa permite

de assinalar para o tratamento futuro.

Nesta etapa os participantes devem fazer uma reflexão sobre as coisas que

transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria.

Observa-se que o ciclo PDCA deve ser rodado constantemente para a melhoria

contínua. O método é tão importante como o resultado, e ele também pode ser

melhorado. É necessário então assinalar as observações para a próxima vez.

Assim, e a fim de fechar o ciclo do P(S)DCA, cada utilizador deverá terminar a sua

missão do QC Story fazendo um resumo da maneira como o praticou. Este resumo

deverá levar a uma reflexão sobre o aprimoramento das competências necessárias à

realização de um «QC Story» cada vez melhor, notoriamente no que cabe as

ferramentas de análise. É o papel do piloto ajudar o (os) praticante(s) do QC Story a

colocar em evidência os pontos a melhorar.

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Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente utilizados para a solu-

ção de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e

clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, em vez

de opiniões. As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar,

gerenciar e medir fatos e dados na busca de solução de problemas.

Um processo estruturado para a solução de problemas, usando as ferramentas da

qualidade, produz melhores soluções que um processo desordenado. As pessoas,

trabalhando em equipe e aplicando as ferramentas, visualizam com maior facilidade o

problema, suas variações e importância.

A seguir estarão conceituadas estas técnicas para identificação, análise e solução de

problemas.

Brainstorming

A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por

grupos de trabalhos para encorajar a geração, o esclarecimento e a avaliação de idéias,

problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado

assunto.

Atenção: A ênfase do brainstorming é na quantidade de idéias, e não na qualidade.

O brainstorming é usado:

Para identificar problemas;

Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema);

Para definir e desenvolver um projeto de melhoria;

Para elaborar um plano de ação.

Existem dois tipos de métodos que podem ser utilizados na condução do processo de

Brainstorming:

Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a

cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo

os tímidos a participarem, mas pode criar alguma pressão sobre as pessoas.

Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as

idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera

mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais

extrovertidos.

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Atenção:

Nunca criticar idéias;

Escrever as palavras do participante. Não interpretar;

A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 30 minutos, no máximo, por

assunto;

Formar um grupo de no máximo 12 pessoas;

Todos devem ter um entendimento comum quanto ao problema.

Antes do início da atividade de brainstroming, o líder deve:

Explanar ao grupo quanto a origem e motivo do encontro, ou seja, esclarecer o

problema que será analisado;

Relembrar as regras e itens importantes da metodologia.

O processo de brainstorming é composto de 4 fases:

1. Fase de geração: o líder esclarece o assunto a ser abordado, escrevendo-o em um

flip-chart ou em um quadro e lista todas as idéias apresentadas, até não surgir mais

nenhuma.

2. Fase de classificação: o grupo faz uma revisão da lista, certificando-se que todos

entendem cada item da mesma forma, a fim de condensar/eliminar duplicações.

3. Fase de avaliação: o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância

ou fora de escopo.

4. Fase de agrupamento de idéias: o grupo discute a lista e procura juntar as idéias

similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que

represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.

Processo

Processos são um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que

transformam insumos em produtos, com repetibilidade e feedback, estas são as duas

características essenciais de processos. A primeira significa que a mesma coisa é feita

várias vezes. A segunda, significa que existe retroalimentação. Feedback significa

alimentação – volta. As atividades são interelacionadas e por isso é possível ter o

retorno das mesmas.

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Outra característica importante dos processos é a interfuncionalidade. A maioria dos

processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio)

atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Além disso, também é importante

observar o dato de que os processos têm clientes.

Um processo é a transformação de um insumo em um produto. Esta transformação

pode ser no aspecto físico do insumo ou na localização do mesmo.

Outra definição é que um processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais

efeitos. O efeito é o produto - o resultado do processo - e as causas são todos os

insumos usados para gerar este produto.

Para uma fábrica de lápis, por exemplo, temos o seguinte:

PROCESSO: Fabricar lápis

EFEITO PRINCIPAL: Lápis de ponta macia e borracha durável

CAUSAS: Equipamentos de medição, máquinas, matéria prima, luminosidade do local

(6M)

Este é o conceito de processo utilizado pelo diagrama de causa e efeito, que será

explicado a seguir.

DIAGRAMA CAUSA DE EFEITO

É uma ferramenta usada para representar a relação entre um determinado efeito

(problema) e todas as suas possíveis causas (também conhecido como Diagrama de

Causa e Efeito).

As várias causas em potencial podem ser organizadas em categorias principais e

subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe (daí

ser conhecido como Diagrama Espinha de Peixe). Ele também é conhecido como

Diagrama de Ishikawa, devido ao nome de seu inventor, Kaoru Ishikawa.

As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra,

métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente

(6Ms).

O diagrama de Ishikawa é utilizado para analisar relações de causa e efeito e pode ter

duas finalidades:

Descobrir causas de problemas;

Mapear processo.

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Método:

1.Defina o problema / efeito de maneira clara e concisa.

2. Faça o levantamento das possíveis causas.

Reúna o grupo que está envolvido na análise do problema para uma sessão de

brainstorming e faça o levantamento de todas as possíveis causas de problema,

observando todos os aspectos.

3. Organize as informações dentro das categorias principais de possíveis causas (4 ou

6 M's) .

Meio-ambiente: listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado,

iluminado, limpo, climatizado, etc.;

Máquinas: listar todos os equipamentos e ferramentas necessários, estes

elementos não se transformam durante o processo;

Materiais: listar todos os materiais e informações que se transformam durante o

processo;

Medidas: listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra

necessários para atingir o resultado. Geralmente este item é descrito no Método

como especificações;

Métodos: listar todos os procedimentos e planejamentos necessários para o

atingimento do resultado esperado;

Mão-de-obra/mente-de-obra: descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas

que participam do processo.

4. Construa o diagrama de causa e efeito dispondo o problema (efeito), as categorias

principais de possíveis causas e as respectivas causas conforme segue:

5. Reflita sobre cada causa, perguntando: por que isto acontece? 6. No sentido de

pesquisar as causas básicas do problema:

Observe as causas que aparecem repetidamente;

Obtenha o consenso do grupo;

Colete os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas.

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5 PORQUES

Devemos nos perguntar continuamente „Por quê?‟ até chegar à causa raiz do problema.

Para cada causa pergunte Por que isso acontece?. A cada ideia dada, escreva como uma

sub-causa, ramificando da primeira causa. Pergunte a cada sub-causa Por que isso

acontece?. Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não for

possível mais respostas.

DIAGRAMA DE ÁRVORE

O diagrama de árvore é utilizado para descobrir as causas do problema. Tem a mesma

finalidade do Diagrama Causa-Efeito, é apenas uma nova forma de representação.

Possui um forma visual no formato de uma árvore e reflete a relação das causas, até

chegar à causa raiz. Deve ser utilizado exercitando os 5 porquês.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada

para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua

Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de

importância.

Utiliza-se a matriz de priorização para:

Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;

Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas;

Estabelecer prioridades das ações de melhoria.

Esta ferramenta é frequentemente utilizada quando não se tem dados numéricos refe-

rentes aos itens a serem priorizados.

Método:

1) Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tópicos: item, urgência,

viabilidade, eficácia, total, classificação.

2) Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados.

3) Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1

(tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.

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4) Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela

1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade.

5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1

(tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.

6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a

coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas na "urgência",

"viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V + E).

7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima,

recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até

que todos os itens listados na matriz estejam classificados.

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5W2H

Ferramenta auxiliar no planejamento e acompanhamento de ações, que organiza

informações em forma de matriz. Tais informações são determinadas pelas “perguntas

chaves” contidas no 5W2H, que nada mais senão as iniciais de palavras em inglês (ver

tabela abaixo). Além de nortear o plano de ação, a utilização desta ferramenta também

ajuda a delinear a abrangência do problema.

5W2H 7 Perguntas

What O quê - O que será feito?

- Que materiais e equipamentos utilizar?

- Quais as especificações a serem seguidas?

- O que envolve o serviço?

Why Por que - Por que esta tarefa é necessária?

- Por que deve-se verificar o serviço?

- Quais os riscos da falta de controle?

How Como - Como executar o serviço?

- Como verificá-lo?

Who Quem - Quem deve fazer o serviço?

- Quem deve verificar?

Where Onde - Onde será feito o serviço?

- Onde armazená-los?

- Onde guardar os equipamentos?

When Quando - Quando iniciar o serviço?

- Quando verificar?

How Far* Até Quando (prazo) - Qual é o prazo de execução?

*Algumas

literaturas utilizam

How Much

Quanto Custa - Quanto custa fazer de maneira ou de outra?

- Quanto custa se não for feito?

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Aplicação

Para planejamento e acompanhamento de ações;

Para padronização de rotinas de trabalho.

Exemplo

Elaboração de um plano de ação para substituição da central PABX

Método

Estabelecer um objetivo ou meta;

Convocar as pessoas que contribuirão com o planejamento ou padronização;

Levantar as ações a serem tomados;

Definir a sequência de implantação das ações;

Construir a matriz 5W2H, preenchendo as ações na sequência definida e em

seguida demais campos.

Características de um bom plano de ação

Os planos de ação devem conter no seu detalhamento (o que e como) ações que

abranjam os seguintes itens:

Ação de contenção;

Ação para eliminar a causas;

Evidencias de execução das ações;

Ações de treinamento;

Ações de padronização;

Meio para verificação da eficácia.

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O que? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando? Até Quando?

Pesquisar

necessidades

Para poder dimensionar

central

Verificar pontos não atendidos e

possíveis expansões. Elaborar planilha

de necessidades

Assistente

Administrativo

Em todas

as áreas

01/10/98 20/11/98

Dimensionar nova

central

Para evitar aquisição

incorreta

Solicitar especificações, orçamentos e

visitas. Elaborar planilha comparativa

Gerente

Administrativo

Junto aos

fornecedor

es

20/11/98 20/12/98

Avaliação das

propostas

Para obter validação da

solução

Avaliar planilha comparativa Diretores e Gerente

Administrativo

Matriz 05/01/99 10/01/99

Aquisição da central Para resolução do

problema

Qualificar fornecedor e emitir Ordem de

Compra

Gerente

Administrativo

Matriz 12/01/99 15/01/99

Instalação da central Para ativação da central

Refazer todo o cabeamento e atender

ao disposto na planilha de necessidades

Fornecedor Em todas

as áreas

01/02/99 20/02/99

Inspeção da central Para liberar serviço e

evitar problemas

futuros

Verificar todos os ramais instalados

(defeitos, facilidades) com o usuário e

com o fornecedor

Assistente

Administrativo

Em todas

as áreas

18/02/99 20/02/99

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PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão

após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, que

efetivamente aplicou-o. O ciclo de Deming é uma técnica simples que visa o

controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o

gerenciamento das atividades de uma organização.

O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e

confiáveis nas atividades de uma organização. É composto por quatro palavras,

do inglês: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Action (Agir).

Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas

melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências

para o seu gerenciamento.

Lembrete: Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o

gerenciamento repetitivo via PDCA.

O PDCA é um modo eficiente de apresentar uma melhoria no processo. Ele

padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas

análises, e torna as informações mais fáceis de se entender.

Passo 1. Traçar um plano (PLAN)

Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

a - Estabelecer os objetivos (determinar o “o que”).

b - Estabelecer o caminho para atingi-los (determinar o “como”).

c - Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Após definidos os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada

para atingir os resultados.

Lembrete: As ações do planejamento podem ser divididas em dois grupos:

Contramedidas de curto prazo

Contramedidas de longo prazo

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A principal compreensão é a de que uma contramedida de curto prazo quer dizer

que se trata de uma ação temporária, um “curativo” que oferecerá alívio

passageiro até que uma solução mais eficaz ou mais abrangente possa ser

implementada.

Passo 2. Executar o plano (DO)

Vamos abordar três pontos importantes:

a - Treinar o método a ser empregado.

b - Executar o plano conforme o método.

c - Coletar os dados para verificação do processo.

Nesta etapa, as tarefas devem ser executadas como estão previstas nos planos.

Passo 3. Verificar os resultados (CHECK)

Agora, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:

a - Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão.

b - Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o

padrão.

c - Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Atenção: Não há como verificar se houve melhoria se não houver nenhum ponto

de comparação. A pressa por solucionar o problema faz com que não coletemos

dados do “antes” das ações/contramedidas.

Passo 4. Fazer ações corretivas e/ou preventivas (ACTION)

Finalmente, tomamos ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3.

a - Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes.

b - Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações

para prevenir e corrigi-lo.

c - Melhorar o sistema de trabalho e o método.

d - Se as ações solucionarem o problema, padronizar as melhorias.

45

O ciclo PDCA só faz sentido se for “rodado” continuamente, pois está embasado no

conceito de melhoria contínua (Kaizen). Quando se conclui um ciclo, deve-se

imediatamente iniciar outro, almejando o melhoramento do processo atual. Cada

melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível.

O conceito do ciclo PDCA é utilizado também na solução de problemas, conforme

mostra a figura a seguir:

O ciclo PDCA não se restringe às atividades inerentes às organizações formais,

podendo ser assimilado como filosofia para melhoria contínua em qualquer ambiente,

em qualquer situação, inclusive na vida pessoal.

Atenção

Conhecer o problema e sua amplitude;

Entender o processo;

Sempre planejar antes de fazer;

A P

C D

MELHORIA

CONTÍNUA

TEMPO

A P

C D

A P

C D

47

Trabalhar em equipe “o que fazer”;

Ter atenção para o fato de que fazer não significa checar;

Definir métodos para atingir as metas;

Definir o que fazer e preparar o pessoal que deve executar;

Não ficar imobilizado no planejamento;

Durante o planejamento, definir os meios de avaliação;

Fazer, checar e não se esquecer de implantar as ações corretivas;

Não parar após um ciclo (uma volta), rodar o ciclo PDCA continuamente;

Ao término de cada ciclo, especificar os procedimentos de maneira clara e

objetiva de forma a assegurar a padronização e evitar retrocessos.

49

Síntese de texto

A síntese de texto é um tipo especial de composição que consiste em reproduzir, em

poucas palavras, o que o autor expressou amplamente. Desse modo, só devem ser

aproveitadas as ideias essenciais, dispensando-se tudo o que for secundário.

Como resumir temas

Resumir um texto significa reduzi-lo em poucas palavras mantendo o seu

objetivo, ou seja, o seu tema central.

Para que o objetivo seja mantido é importante identificar o tema do texto, os

dados importantes e as palavras desconhecidas para conhecer o significado das

mesmas.

As vantagens de se resumir um texto é retirar dele somente o conteúdo

necessário a ser conhecido. Assim, existe a participação ativa da aprendizagem de

quem resume e de quem lê o resumo, além de diminuir o tempo da leitura.

Tipos de resumo

Um resumo pode ser indicativo, informativo ou crítico (resenha).

51

O resumo indicativo apresenta uma visão geral do texto, porém utiliza somente

os pontos principais como destaque.

O resumo informativo, o mais utilizado em universidades, exige do produtor um

profundo conhecimento da obra original a ser resumida. Objetiva transmitir ao

leitor o maior número de informações relacionadas ao texto, de maneira que sua

leitura original seja dispensada.

O resumo crítico ou resenha também exige profundo conhecimento sobre o

assunto a ser resumido, pois associa os fatos e a crítica pessoal de quem

escreve.

Extensão de resumo

De acordo com a intenção do resumo feito é que se determina a extensão do mesmo.

Para notas e indicações breves determina-se a utilização de no máximo 100

palavras;

Para artigos de periódicos utiliza-se no máximo 250 palavras;

Para livros, relatórios técnico-científicos e trabalhos acadêmicos utiliza-se no

máximo 500 palavras;

Procedimentos

1. Leia atentamente o texto, a fim de conhecer o assunto e assimilar as ideias

principais;

2. Leia novamente o texto, sublinhando as partes mais importantes, ou anotando à

parte os pontos que devem ser conservados;

3. Resuma cada parágrafo separadamente, mantendo a sequência de ideias do

texto original;

4. Faça seu próprio resumo, unindo os parágrafos, ou fazendo quaisquer

adaptações conforme desejar;

5. Evite copiar partes do texto original. Procure exercitar seu vocabulário.

Mantenha, porém, o nível de linguagem do autor;

53

Princípios de Comunicação

Escreva para ser lido - Pressuponha que está escrevendo para pessoas com

interesses variados.

Procure o melhor modo de comunicar suas ideias – Procure atrair a atenção

visual do leitor, estruturando suas ideias.

Seja original – A originalidade está no tratamento do assunto, desenvolvido de

um modo que ainda não foi experimentado, numa redação autônoma, agradável

e criativa, numa perspectiva pessoal. Concentre-se no significado das palavras.

Cultive a simplicidade – Quanto mais se conhece o idioma, mais se escreve com

simplicidade. Quem escreve bem despreza o enfeite gratuito, a falsa erudição, as

frases que apenas dão impressão de brilho, cheio de palavras de uso raro,

quando há as de uso comum e de mesma eficácia.

Qualidades a serem alcançadas

Clareza - Escreva para ser entendido.

Concisão – Procure dizer o máximo no mínimo.

Correção – Respeite as regras gramaticais.

Precisão – Seja preciso nas palavras e nos conceitos.

Consistência – Mantenha coerência nos termos.

Contundência – O texto deve ser direto.

Correção Política – Escreva de modo politicamente correto.

Fidelidade – Seja honesto com o assunto, com as fontes e com o leitor.

Para escrever melhor

A FRASE

Cada frase deve conter apenas uma ideia forte e a informação indispensável.

Evite recursos como “sendo que”, “fazendo com que”, e pronomes relativos (“o

qual”, “cujo”).

Evite aumentativos, diminutivos e adjetivos em demasia.

55

O PARÁGRAFO

Os parágrafos também não devem ser longos.

A coerência está na conexão entre as frases, com ênfase na ideia principal.

Assertividade na Síntese

Na produção de uma síntese de texto, o processamento e seleção das ideias

principais são identificadas com maior precisão por meio das Ferramentas de Análise.

Por meio de um processo lógico e reflexivo desenvolvido no QC Story, as etapas

Plan / Do / Check / Amend - PDCA permitem identificar quais são as Ferramentas de

Análise necessárias para indicar o caminho da solução de problemas.

Assim, as Ferramentas de Análise garantem que a síntese apresente os fatos e

dados mais relevantes, e com os resultados já analisados logisticamente.

Apresentações

Empresas, produtos e ideias são criados ou não pela qualidade da sua apresentação.

Uma boa apresentação pode fazer a plateia comprar a sua ideia enquanto uma ruim

pode vetar uma grande ideia.

“Muitas vezes, as apresentações são a última impressão que um cliente tem de uma

empresa antes de fechar negócio.” Nancy Duate

É comum a apresentação ser feita em cima da hora, e acaba sendo um reflexo da

agenda do apresentador e, ao invés de ajudar na comunicação da mensagem, serve

como apoio para ele. A qualidade da apresentação é igual a qualidade do

apresentador, pois bons slides mostram mais confiança e a plateia fica atenta. Por mais

que seu produto ou ideia seja excelente, o visual e a forma que ele se apresenta ao

cliente, ou no caso, plateia, faz diferença sim.

Para fazer uma boa apresentação, existem alguns cuidados que devem ser tomados.

1. É preciso estruturar as ideias como se fosse uma historia sendo contada, onde os

slides REFORÇAM a mensagem do apresentador. Por isso é preciso criar ideias

originais sobre o tema.

57

2. Traduzi-las em imagens interessantes e colocar em uma ordem coerente.

3. Utilizar textos significativos e revelar o conteúdo junto com o discurso do

orador, despertando a curiosidade da plateia.

4. Desenvolver um roteiro conduzindo a plateia pela linha de raciocínio desejada.

5. Criar slides agradáveis de olhar, com uma composição harmoniosa e equilibrada

que não canse a plateia e nem tire a atenção do apresentador, pois o foco é ele.

Uma boa apresentação faz a plateia mergulhar no assunto, ficando encantada.

É comum serem utilizados SLIDOCUMENTS: telas cheias de texto, inúmeros

bullets (marcadores) com tópicos e subtópicos intermináveis. Slides com mais de 75

palavras são considerados documentos. Muitos dados, gráficos e tabelas na maioria

das vezes ilegíveis por causa do tamanho da fonte, falta de espaço em branco e muitas

animações sem sentido deixam a apresentação confusa e não transmitem a mensagem

de maneira eficaz.

Reestruturar a forma de apresentação é importante pois é natural do ser humano

prestar atenção simultaneamente na comunicação oral e Visual. A plateia não

conseguirá assimilar o conteúdo se ela quiser ler e ouvir ao mesmo tempo. Ou um ou

outro. Portanto todo aquele texto pode não estar fazendo o efeito desejado na

transmissão da mensagem. Pode estar até atrapalhando, pois não incentiva a plateia e

a faz pensar que a apresentação será de inúmeros e inacabáveis slides chatos iguais

aquele. Por mais que seja uma facilidade esse tipo de slide, ele não é eficiente, pois

pode não dizer nada para a plateia.

Criar as apresentações assim é cômodo, por causa do vicio e facilidade de fazer

dessa maneira. Então primeiro temos que admitir o problema e que os slides estão fora

de controle. Para isso é preciso entender que o slide não é uma muleta para o

apresentador, e sim uma referencia visual para a plateia. Você consegue falar sobre o

tema sem os slides? As palavras usadas para lembrar as falas podem não significar

nada para a plateia.

Essa mudança requer trabalho e comprometimento. É preciso analisar se todo

esse conteúdo é realmente necessário nesse slide, e pensar em alternativas para

melhorar isso, como por exemplo dividir um slide em vários.

Para mudar o modelo das apresentações o processo para a criação deve ser: criar

ideias -> traduzi-las em figuras -> ordena-las corretamente -> exibi-las. Ou seja,

traduzir a expressão oral para visual.

59

1. Após compilar as informações e resumir o conteúdo da apresentação em

um documento, é necessário definir o publico que irá assisti-la. Assim é

possível priorizar as informações mais importantes para cada tipo de

expectador.

2. A partir daí é possível rabiscar ideias, fazer braistorming, mapa mental, ou

o que ache melhor, para achar uma que satisfaça o objetivo da visão ou

conceito que se quer comunicar. Nessa fase é legal usar papel e lápis, pois

a mão é uma extensão direta do cérebro, onde as ideias começam. É

importante juntar o Máximo de ideias possível, e não ficar com a primeira

que vem a cabeça, mas com a que melhor atenda a os objetivos.

3. O próximo passo é fazer um storyboard da apresentação, que nada mais é

que um esquema, como se fosse uma história em quadrinhos, que define

como serão os slides, o que contém em cada um, e ainda serve como uma

prova de conceito. Ele tem que ser rápido de fazer, se está muito

complicado, sua ideia é muito complexa. Para montá-lo pode ser usado

rabiscos, boneco palito ou imagens do Google, contanto que você entenda.

E então começar a montá-la em um software de apresentações, definindo o

que é mais importante e o que vai para cada slide.

4. Geralmente é apresentado muitos dados e a plateia não tem como

examiná-los enquanto o apresentador fala. E, muitas vezes, a quantidade

de dados é tanta por slide que a fica ilegível. Portanto é preciso manter o

foco e ter clareza. Porque os dados não são realmente sobre eles, mas

dizem respeito a alguma coisa ligada a eles. Quando for realmente

importante mostrar todos os dados, entregar impresso. E utilizar somente

se for ajudar a ilustrar suas conclusões e de forma simples.

Existe 5 regrinhas para utilizar dados nas apresentações:

1. Diga a verdade: Sempre apresentar dados verdadeiros e ter como prová-los.

2. Vá direto ao ponto: você tem que saber aonde quer chegar com o gráfico e

destacar a informação importante para isso. IMPORTANTE: Destaque não é

sinônimo de vermelho/amarelo/laranja/ seta e afins. Uma sutil diferença já

destaca. Usar cores da paleta definida.

3. Escolher as ferramentas certas: se você quer mostrar apenas uma informação

principal, sem comparar com outras, utilize somente ela! Aumenta o impacto. Se

possuir muitos gráficos, alinhá-los sempre no mesmo eixo. Gráficos pizza é

indicado para mostrar grandes diferenças e ter no máximo 8 “fatias”. A primeira

informação deve estar sempre na posição 12h.

61

4. Destaque o que é mais importante: o propósito dos gráficos no slide não é

mostrar TODOS OS DADOS, mas transmitir discernimento e conclusões. Separe-o

em 3 camadas. Fundo, contem marcas assinaladas, legendas, escalas e linhas de

grade. Usar cores neutras. Dados, utilizar uma cor com contraste suficiente para

enxergar. Ênfase, destaca a mensagem principal dos dados.

5. Manter simples: resista a todos os recursos oferecidos pelo Power Point, só usar

quando for agregar algo. Guarde a decoração para o Natal. Usar cores neutras.

Dicas: não usar sombra, não usar 3D, e dar preferência para cores neutras, pois muitas

cores escuras ocultam o foco da informação.

O design eficaz depende do domínio de 3 coisas: disposição, elementos visuais e

movimento. “Muita informação não significa que o slide está claro.” O que faz com que

isso aconteça são as escolhas certas de conteúdo e organização correta dos elementos

no slide.

Contraste: qualquer diferença sugere algo, destaca ou chama a atenção para algo.

Pode ser tamanho, forma, tonalidade, cor e proximidade.

Fluxo: Utilizamos o padrão de leitura ocidental da esquerda para a direita de cima para

baixo, e é esse que as pessoas vão utilizar para ver a apresentação. Caso queira que

seja diferente, conduza a plateia por meio dos elementos.

Hierarquia: Definir diferenças de fonte para titulo e subtítulo, como tamanho de fonte,

cor ou estilo.

Unidade: fazer com que os slides pareçam fazer parte de um todo.

Proximidade: perceber significado pela localização. Aproximar elementos que tenham

associação, enfatizar coisas importantes.

63

Espaço em branco: é preciso deixar espaços vazios no slide, isso determina sua

eficácia. Qualquer slide sem espaço ficara muito cheio. O valor não está na quantidade

de informações, mas na clareza com a qual comunica a mensagem.

Elementos visuais: os elementos são fundo, cor, texto e imagem. O fundo de slide deve

utilizar cores neutras e não utilizar elementos que interfiram na acomodação do

conteúdo. Ele serve como uma tela para a apresentação e não como uma obra de arte.

Deve-se seguir a paleta de cores proposta pela empresa, geralmente tem a ver com as

cores da marca

Texto: A plateia precisa conseguir entender do que se trata o slide em 3 segundos, ou

seja, a mensagem precisa ser processada nesse tempo, antes de voltar a atenção para

o apresentador. Sempre que puder tente reduzir o texto se perguntando: “o que posso

tirar sem alterá-lo? Onde posso dividir o slide?”

1. Seleciona um slide que contenha muitas palavras.

2. Destaque uma palavra-chave por marcador e ensaie o slide até se lembrar de

todo o conteúdo ao olhar apenas a palavra realçada.

3. Remova o resto do texto do slide, deixando apenas as palavras-chave como

mnemônica.

Pode ser difícil se livrar do texto no começo. Não existe regra de quantidade de

palavras, use quantas quiser, mas com moderação. Não se deixe cair na tentação de

usar modelos oferecidos pelo Power Point, pois são documentos.

Depois de reduzir consideravelmente o texto dos slides, estabeleça a ordem com que o

texto devera aparecer e a rapidez que você que você quer que a plateia leia. Não usar

animação a menos que isso acrescente valor, significado e emoção a apresentação.

Depois de reduzir, organize o texto, definindo hierarquias utilizando tamanhos e

espaçamentos diferenciados. Tente não usar subtópicos. Marcadores não são

sinônimos de apresentação, se for usar, pense neles como manchetes de jornal. Evitar

capslock. Usar a fonte proposta pela empresa, que também geralmente tem a ver com

a logo. Prestar atenção para manter a fonte de um tamanho legível até para as pessoas

que estão no fundo da sala.

65

Movimento: como instinto natural o ser humano acompanha qualquer movimento, logo

toda animação afeta a capacidade de compreensão, então use somente se agregar

algo. Equilibrar -> +slides, - tempo em cada um | - slides, + tempo em cada um.

Esse processo de criação interfere no resultado final da apresentação. Uma

apresentação bem feita faz com que o espectador saia da palestra com a sua ideia na

cabeça.

Estudos mostram que empresas que se preocupam com o design se saem melhor e

que o design e inovação andam lado a lado com sucesso financeiro. O design resolve

problemas de maneira conveniente, simples e elegante. Focando na experiência,

deixando-a mais bonita e memorável possível.

O melhor é ter uma relação de interdependência entre você e o slide, e também com a

plateia. As apresentações são um meio maravilhoso para expressar sua paixão. Você se

torna humano e se conecta com a sua plateia de modo emocional e analítico.

Considere abordagens diferentes, olhe para o conteúdo com os olhos da plateia,

conduza-os, mostre-os e comunique humanamente, não apenas com dados e

conceitos.

Foco é fundamental!

Regras para Apresentações

Postura

Tom de voz - volume e ritmo variável;

Linguagem (expressão) corporal - contato com o olhar gestos e movimentos

moderados;

Postura - manter-se de pé e não falar de costas para a plateia;

Manter o entusiasmo, a confiança e a clareza;

Ao usar um bastão na tela, lembre-se de não ficar se movimentando.

Orientações Vocais

Beber 7 a 8 copos de água por dia;

Repouso vocal pós uso da voz;

Pastilhas, sprays ou medicamentos, só indicado por médico;

67

Evitar fumar;

Usar roupas leves e evitar condimentos, refrigerantes e gorduras;

Postura de cabeça e corpo.

Orientação Vocal

Aquecimento Vocal

rrrr... fraco;

auhm... mastigando;

rrrr... glissado;

zzzz... fraco;

Mbahn, Mbahn... ;

Reuniões

Conceito

A reunião é um instrumento para gerar ideias, compartilhar informações e tomar

decisões coletivas.

Quando realizar uma reunião?

É necessário obter uma informação ou um parecer do grupo;

Deseja envolver o grupo na solução de um problema ou na tomada de uma

decisão;

Há uma questão que precisa ser esclarecida;

Você está com problemas e quer compartilhá-los com o grupo;

O próprio grupo quer uma reunião;

69

Há um problema que envolve pessoas de diferentes grupos;

Há um problema e não esta claro do que se trata, ou não se sabe quem ficou

com a responsabilidade de lidar com ele;

Existe a necessidade de compartilhar informações.

Tipos de reuniões

Planejamento – Para solucionar problemas orientados para o futuro.

Duração – Mais de 4 horas.

Participantes – 2 a 7 pessoas.

Deliberativa - Tomada de decisão e solução de problemas

Duração – Até 4 horas.

Participantes – 2 a 7 pessoas.

Informativa - Para compartilhar dados e informações

Duração – Até 1 hora.

Participantes – até 50 pessoas.

Fases das reuniões

Preparação - estabelecer os objetivos da reunião, selecionando os participantes,

planejar e divulgar a agenda e finalmente preparar os tópicos que serão

abordados na reunião.

Condução - estabelecer os papéis dos participantes, tratar dos assuntos dentro

do tempo estabelecido sempre caminhando para o fechamento do mesmo

(decisão).

Ação final - dar feedback para os participantes da reunião.

71

Preparação

Definição dos Objetivos em termos de resultados;

Definição do tipo de reunião;

Seleção de metodologias e ferramentas;

Quem irá participar e pôr que;

Definição dos papéis;

Elaboração da agenda;

Definição do local;

Definição dos equipamentos e materiais;

Convocar os participantes com antecedência;

Solicitar dos participantes leitura e elaboração de materiais, quando necessário

Check List antes do início da reunião;

Toda estrutura necessária, tais como: Conexões, Vídeo Conferencia e e-conf, é

de responsabilidade dos Pilotos e devem estar prontas no horário de INICIO dos

Comitês;

Adaptar os participantes ao conteúdo, se necessários convocar o especialista do

assunto e evitar presenças desnecessárias;

O piloto é responsável pelo cumprimento dos horários dos comitês,

programando o tempo para as apresentações e discussões;

Coordenar o processo de recepção;

Receber pessoalmente os participantes e convidados;

Condução

Abertura;

73

Dar as boas vindas e apresentar os convidados novos;

Anunciar as regras e pauta da reunião;

Leitura da ata da reunião anterior;

Desenvolvimento;

Gerenciamento da Reunião;

Encerramento;

Estabelecer com a ajuda do secretário a agenda preliminar;

10 minutos antes do fim do Comitê, o piloto apresenta a síntese das decisões e a

lista dos temas da “To Do List”, AO VIVO!! A Síntese da decisões + a To Do List

compõem a Ata de Reunião, que deve ser enviada aos envolvidos;

Avaliar a reunião;

Agradecer a participação de todos.

Gerenciamento da Reunião:

- Administrar o tempo com a ajuda do secretário;

- Manter a discussão dentro do objetivo;

- Assegurar que todos contribuam;

- Manter todos envolvidos;

- Utilizar liderança compartilhada;

- Administrar conflitos com habilidade;

- Tomar decisões competentes e com aceitação;

- Estimular e valorizar a contribuição de cada um e do grupo;

- Direcionar todos os esforços para atingir o resultado;

- Manter a discussão no nível das ideias;

Papéis na reunião - o coordenador deve estabelecer os papéis na reunião:

75

Os Pilotos são 100% responsáveis pela ORGANIZAÇÃO, CONTEUDO e EFICÁCIA de

seu respectivo Comitês;

Os Pilotos devem trabalhar nos Comitês SEPT, na lógica PDCA (Plan / Do / Check

/ Amend), ou seja, dar CONTINUIDADE entre os Comitês e Ciclos, além de realizar o

seguimento da implantação e desdobramentos das decisões tomadas nos comitês.

Manter sempre o foco no DESDOBRAMENTO das informações e ações.

Regras de ouro

Garantir a manutenção do foco (metodologia e rigor);

Criar um clima positivo;

Priorizar os assuntos;

Garantir o cronograma (início, assuntos e finalização);

Exercitar o ato de ouvir;

Cuidados!

Preconceito - Ao desenvolver a comunicação, é preciso estar disponível para os outros,

mantendo-se em posição neutra em relação a situações que não pertencem ao

contexto da reunião.

Egocentrismo - Preocupados com o que tem a dizer, falta tempo para pensar no que os

outros pensam. O egocêntrico diz "Eu...".

Resistência a mudanças - Se compreendermos bem a sua natureza. Quando existir

informações que, normalmente, provocariam uma modificação no comportamento ou

dos hábitos dos outros, será necessário usar argumentos coerentes, e garantir um

período de adaptação ao novo modelo.

77

Tempo de escuta - falamos cerca de 125 palavras por minuto e escutamos cerca de

500 palavras por minuto. É preciso manter a concentração no orador para

compreender a ideia.

Avaliação

Quanto ao desempenho dos papéis

Peça e dê feedback sobre os papéis;

Verbalize: como me senti no papel;

Quanto ao Clima da Reunião

Identifique os fatores positivos e negativos que ocorreram;

Como foram tratados e/ou neutralizados esses fatos pelo coordenador e/ou pôr

qualquer outro membro do grupo;

Quanto ao Resultado do Grupo

Atribua uma nota ao resultado obtido no final do trabalho da reunião (0 a 10

pontos);

Justifique e explique a sua nota;

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARIOLI, Edir Edemir (1998). Análise e solução de problemas.

BRASSARD, Michael. The memory jogger, Qualidade Ferramentas para uma melhoria contínua.

CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês. Belo

Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte:

Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.

DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de Controle e Avaliação do

Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.

WERKEMA, Maria Cristina (1995). As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.

apostila análise e síntese nível i v01

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