aplicaÇÃo do processo de raciocÍnio da teoria das

APLICAÇÃO DO PROCESSO DE RACIOCÍNIO DA TEORIA

DAS RESTRIÇÕES: ESTUDO DE CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE COWORKING

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Fernando Gheiner

[email protected]

Juliana Oliveira

[email protected]

Tayná Cruz

[email protected]

Samuel Cogan

[email protected]

Resumo: A Goma é uma iniciativa que mescla os conceitos de compartilhamento de espaço de trabalho (coworking)

com associativismo cooperativista. Foi fundada em dezembro de 2012. O caráter associativo data de seu início, quando

as empresas fundadoras uniram forças para abrir a pessoa jurídica da coletividade e tomar o empréstimo que permitiu

o aluguel e a transformação do imóvel. Considerando a premissa que todo sistema apresenta pelo menos uma

restrição, originou-se o presente estudo, que aplica a Teoria das Restrições num ambiente de trabalho colaborativo.

Por conta disso, esse estudo busca responder à seguinte pergunta de pesquisa: quais são as limitações de uma

organização de coworking, e como é possível contribuir para melhoria desse sistema utilizando o processo de

raciocínio da Teoria das Restrições? Com base nos objetivos essa pesquisa é classificada como exploratória e

descritiva e com base na metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa, essa se enquadra como

bibliográfica e estudo de caso. A etapa inicial da análise consiste em identificar os efeitos indesejáveis (EIs) do

sistema, e após isso foram estabelecidas relações de causalidade entre os EIs para por fim, poder entender os

problemas existentes nessa associação e suas devidas consequências.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

As organizações de trabalho colaborativo (coworking) são tipos de ambiente de trabalho cada

vez mais presentes na realidade brasileira. Esse tipo de organização reúne diversos profissionais de

diversas empresas dividindo um espaço de trabalho. Segundo o site responsável pela associação

brasileira de coworking (COWORKING BRASIL, 2014):

Coworking é uma nova forma de pensar o ambiente de trabalho. Seguindo as tendências do

freelancing e das start-ups, os coworkings reúnem diariamente milhares de pessoas a fim de

trabalhar em um ambiente inspirador. Essa união de pessoas permite que mais e mais

escritórios se espalhem pelo país. No Brasil, contam-se mais de 100 espaços. No mundo todo,

estima-se que já existam mais de 4.000 espaços em funcionamento.

Considerando a premissa que todo sistema apresenta pelo menos uma restrição, bem como,

estudos anteriores demonstraram a possibilidade de aplicação da Teoria das Restrições em ambientes

cuja finalidade principal não é obtenção de lucro – como exemplos apresentam-se pesquisas

relacionadas à gestão de projetos científicos (Alves, Cogan e Almeida, 2010), à aplicação em escola de

samba (Wanderley e Cogan, 2012), entre outras – busca-se responder à seguinte questão: quais são as

limitações de uma organização de coworking, e como é possível contribuir para melhoria desse sistema

utilizando o processo de raciocínio da Teoria das Restrições?

Para alcançar o objetivo estabelecido, com o auxílio dos colaboradores das empresas

associadas, foram mapeadas as restrições que limitam o adequado funcionamento da instituição. Em

seguida, identificou-se um conjunto de ações para solucionar os principais problemas, priorizando as

medidas passíveis de implementação no contexto da organização.

A relevância desse estudo consiste em analisar novas formas de organização e de produção,

com potencial de crescimento na economia, apresentadas por entidades colaborativas. Adicionalmente,

constitui-se em uma oportunidade de verificar, em ambientes pouco explorados, a aplicação das

ferramentas da TOC.

Dessa forma, além desta introdução, este estudo contempla quatro etapas: o referencial teórico,

que traz a literatura pertinente ao assunto estudado, a metodologia, responsável por explicar como o

trabalho será conduzido, a análise do caso e por fim, a conclusão.


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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Teoria das Restrições (TOC)

Os fundamentos da Teoria das Restrições foram disseminados pelo físico Israelense Eliyahu Goldratt

na década de 80, por meio do livro The Gol, intitulado de “A meta”, no Brasil. O romance conta os desafios

enfrentados por um gerente da produção na administração da própria empresa. Ao longo da história, o

gerente da fábrica, ao desvendar os princípios da Teoria das Restrições e aplicá-los no processo produtivo,

percebe um aumento na competitividade da empresa (CORBETT, 1996, p. 20).

Estudos buscaram sistematizar essa filosofia, por meio de análise de publicações relacionadas ao

assunto, com o intuito de verificar a evolução da TOC ao longo do tempo (WATSON; BLACKSTONE; GARDINIER,

2007); examinar as ferramentas disponibilizadas por essa metodologia (KIM; MABIN; DAVIES, 2008; RAHMAN,

1998); bem como, sintetizar as pesquisas que constatam a aplicação da TOC nas organizações (MABIN;

BALDERSTONE, 2003).

Watson, Blackstone e Gardinier (2007, p. 388), ao analisarem a trajetória da TOC, identificaram cinco

principais fases, resumidas na Figura 1. Os autores ressaltam que apesar das fases da TOC serem marcadas

pelos livros lançados por Goldratt, outros estudos e publicações contribuíram para formar o arcabouço de

conhecimento sobre essa teoria.

A TOC se fundamenta na premissa que todo sistema apresenta pelo menos uma limitação. Dessa

forma, a restrição é um obstáculo que impede ou limita o sistema de atingir sua meta (MARQUES; CIA, 1998, p.

37). Na literatura sobre o tema, observa-se que os recursos restritos também podem ser definidos como

“gargalos” existentes no processo produtivo.

Apesar das bases da TOC serem desenvolvidas no processo produtivo das fábricas, priorizando a

identificação de gargalos na produção, Goldratt verificou que as restrições podem ser físicas ou não físicas.

As restrições físicas referem-se a questões objetivas, como matéria-prima, capacidade de produção de

determinada máquina, quantidade de horas trabalhadas, entre outras. Por outro lado, as restrições não físicas

se relacionam às políticas utilizadas pelas empresas para conduzir as atividades da organização. Noreen, Smith

e Mackey (1996, p.49) ressaltam a dificuldade de identificar uma restrição, relacionada a questões políticas da


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empresa, bem como eliminá-la. Os autores destacam, inclusive, que uma restrição, cuja origem, inicialmente,

parece ser uma restrição física, pode ser resultado de uma política adotada pela empresa.

Figura 1: Evolução da Teoria das Restrições

Fase / Ano Título do Livro Descrição/Ferramenta

1 – 1979 “Software de programação

OPT”

(Optimum Production

Technology)

Desenvolvimento do Software OPT para gerenciamento da produção.

Eliyahu Goldratt produziu a ferramenta, inicialmente, para auxiliar a

produção em uma fábrica de galinheiros. A ferramenta se mostrou

aplicável em diversos ambientes organizacionais e foi utilizada por

grandes empresas. Contudo, algumas empresas apresentaram

dificuldades na implementação do OPT no processo de produção. Esse

fato levou Goldratt a desenvolver treinamentos para auxiliar os gestores

na implantação do software, contribuindo para o início da segunda fase

da TOC.

2 – 1984 “A Meta”

(The goal)

Eliyahu Goldratt, em parceria com Jeff Cox, sintetizou as práticas que

deveriam ser adotadas para implantação do OPT no livro “A meta”, um

romance em que um gerente alcança resultados satisfatórios com as

técnicas descritas no livro. Os cinco passos da focalização são

apresentados, marcando as bases dos fundamentos da TOC.

3 – 1990 “A Síndrome do Palheiro,

garimpando informações

num oceano de dados."

(The Haystack Syndrome)

Nesta fase da TOC, houve discussão de quais indicadores são mais

adequados para medir o desempenho da produção. Eliyahu Goldratt

criticou as medidas tradicionalmente utilizadas, apoiadas na contabilidade

tradicional, e propôs outros indicadores.

4 – 1994 “Não é Sorte”

(It´s Not Luck)

O Livro “Não é Sorte” ensina a aplicação da técnica de resolução de

problemas por meio do processo socrático, que na TOC foi denominado

processo de raciocínio. O cerne da questão trazida por essa ferramenta é

a possibilidade de utilização nas demais áreas da empresa, pois até

então, a TOC discutia aspectos ligados ao processo produtivo. A restrição,

nesse contexto, refere-se a aspectos políticos Isso permitiu expandir a

aplicação da TOC tanto para outras áreas da organização como para

empresas prestadoras de serviços.

5 – 1997 “Corrente Crítica”

(Critical Chain)

Neste momento, mais uma ferramenta da TOC é desenvolvida. Esta fase é

representada pelo método de gerenciamento de projetos da TOC. A

corrente crítica é baseada nos cinco passos de focalização com ênfase para

a gestão de projetos.

Fonte: Adaptado de Watson, Blackstone e Gardiner (2007, p. 388-398)


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Conforme esclarece Mabin (1990, p.3) o objetivo da organização é atuar sobre as restrições

diretamente ou em outros processos, que de alguma forma se relacionam com as restrições. Embora a

restrição seja um fator limitante, a eliminação desses gargalos é um mecanismo que incentiva o

aprimoramento contínuo da organização. Nesse sentido, Rahman (1998, p. 337) destaca que as restrições se

constituem em oportunidade de melhoria, uma vez que determinam o ritmo do desempenho ao mesmo passo

que elevam a capacidade de todo o sistema. Eles consideram que a TOC é uma ferramenta de estruturação e

resolução de problemas, podendo ser utilizada para desenvolver soluções de forma intuitiva e analítica.

Watson, Blackstone e Gardiner, (2007, p. 388) afirmam que grandes empresas reconhecidas no

mercado utilizaram técnicas da TOC para aprimorar os processos de gestão e obtiveram sucesso com a

utilização dessa ferramenta. Por outro lado, os autores ressaltam que as organizações sem fins lucrativos e

setores da administração pública também podem aplicar essas técnicas na gestão dos processos.

Conforme explica Cogan (2007, p. 22), para implementação do método, devem ser utilizadas cinco

etapas para que os gerentes mantenham foco nos recursos restritos. Assim, ao destinar tempo e energia para

identificar os gargalos, os gestores concentram esforços para aumentar o desempenho do sistema (CHOU, LU;

TANG, 2012, p.4687).

Os passos de focalização compreendem as seguintes fases, segundo Noreen, Smith e Mackey (2006,

p.44): (1) identificar a restrição do sistema; (2) explorar a restrição do sistema; (3) subordinar os demais

processos à restrição do sistema; (4) elevar a restrição; e (5) se a restrição for eliminada, recomeçar o processo

de focalização, evitando a inércia do sistema.

O primeiro passo consiste em verificar o que impede o sistema de atingir o seu principal objetivo.

Tendo em vista que identificar as restrições do sistema consiste em uma tarefa complexa, Cox III e Spencer

(2002, p. 72) sugerem questionar os empregados envolvidos com o processo, pois, certamente, eles

conseguem indicar quais são os principais problemas de produção.

Na segunda etapa, o gestor deve explorar o gargalo, evitando desperdício para que o sistema possa

fluir de forma eficiente. Dessa forma, deve-se privilegiar a composição de produtos que potencialize o retorno,

explorando o máximo da restrição do sistema, uma vez que o recurso restrito limita a capacidade do processo

produtivo (NOREEN; SIMITH; MAKEY, 1996, p. 46; COX III; SPENCER, 2002, p. 72; COGAN, 2007, p. 23).

No terceiro passo, os demais processos devem agir em função dos recursos restritos, respeitando o

limite da restrição. Na visão de Cox III e Spencer (2002, p. 73), esta etapa é difícil implementação para os

gestores. Isso porque, ao subordinar o processo produtivo em função dos gargalos, as medidas de


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desempenho adotadas no sistema tradicional de avaliação serão impactadas diretamente, comprometendo a

continuidade da implantação da TOC. Entretanto, Noreen, Smith e Makey (1996, p. 46) ressaltam que “O foco

está na maximização do ganho e não na minimização do custo”.

Para a quarta fase, deve-se buscar melhorar o desempenho dos recursos restritos, eliminando a

restrição. A capacidade de produção deve ser maximizada. Em um primeiro momento, esse fator limitante do

sistema produtivo, ao ser direcionado à elevação da capacidade, aumenta o desempenho da produção,

consequentemente, a restrição desloca-se para outro setor da produção (COGAN, 2007, p. 24).

Finalmente, uma vez que a restrição foi eliminada, retoma-se a primeira etapa, pois surgirão outros

recursos restritos no sistema. Cox IIII e Spencer (1996, p. 74) destacam que os passos da focalização permitem

o aprimoramento contínuo do sistema, exigindo, regularmente, o envolvimento dos gestores no planejamento

da produção.

Diversas fábricas implantaram o método preconizado pela TOC em seus processos produtivos e, após

alcançarem um período de êxito, apresentavam declínio repentino, Ao perceber essa dinâmica no mundo

empresarial, Goldratt buscou entender quais fatores contribuíam para esse processo e percebeu que, ao

aprimorar o processo produtivo, a restrição da empresa se desloca para outro setor. Assim, a partir dessa

constatação, Goldratt desenvolveu um conjunto de procedimentos denominado processo de raciocínio para

aplicação, principalmente, em marketing e recursos humanos (GOLDRATT; COX, 2002, p. 359-361).

Dessa forma, observa-se que os cinco passos da focalização da TOC são adequados para o tratamento

das restrições físicas. Contudo, para resolver restrições não físicas, a metodologia aplicável é o processo de

raciocínio, item discutido na seção seguinte.


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2.2. Processo de Raciocínio da TOC

O processo de raciocínio é uma especialidade da TOC, aplicada principalmente quando a restrição não

é física, desenvolvida para resolução de problemas nos diversos setores da empresa. Mabin e Balderstone

(2003, p. 572) afirmam que o processo de raciocínio pode ser uma ferramenta útil para os gestores na solução

de conflitos na indústria, no segmento de serviços, além de poder ser utilizada no contexto profissional ou

pessoal. Chou, Lu e Tang (2012, p.4688) confirmam que esse instrumento auxilia os gestores a identificarem o

problema principal, criarem uma solução e estabelecerem plano de ação.

Estudos no Brasil utilizaram a metodologia do processo de raciocínio para aplicação em diversos

contextos. Cogan e Almeida (2010) analisaram o processo de gestão de projetos de pesquisas e atividades

científicas da Fundação de Apoio a Pesquisas Científicas do Ministério de Ciência e Tecnologia e verificaram a

possibilidade da aplicação das ferramentas do processo de raciocínio para aprimorar a gestão dessa

Instituição.

Outro exemplo de aplicação da TOC é o estudo de Wanderley, Cogan e Silva (2012). Os autores

empregaram o processo de raciocínio para compreender o funcionamento de uma bateria de escola de samba,

bem como propor melhorias. A partir de análise das avaliações dos jurados, aliada a entrevistas realizadas com

integrantes da instituição, os autores identificaram o principal problema.

O processo de raciocínio procura respostas para três principais questões (COGAN, 2007, p. 157): “O

que mudar? Para o que mudar? E como fazer para mudar?” Assim, para encontrar a solução, essa ferramenta

se utiliza de cinco diagramas: a Árvore de Realidade Atual (ARA); o Diagrama de Resolução de Conflitos (DRC)

ou Diagrama de Dispersão da Nuvem (DDN); a Árvore de Realidade Futura (ARF), a Árvore de Pré-requisitos

(APR) e a Árvore de Transição (AT). Por fim, para construir os diagramas, são utilizadas formas padronizadas,

cuja apresentação encontra-se na figura 2.


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Figura 2: Formas utilizadas nos diagramas do processo de raciocínio

Formas utilizadas Descrição

Entidade – É um evento (causa, efeito ou condição de realidade). É o

elemento básico das relações de causa e efeito

Injeção, objetivo, objetivo intermediário, ação – É a representação da

injeção usada na árvore de realidade futura (ARF), ou do objetivo

intermediário usado na árvore de pré-requisitos (APR), ou da ação usada

na árvore de transição (AT).

Obstáculo (hexágono) – É uma situação ou condição que previne o

cumprimento de uma injeção ou objetivo de uma árvore de pré-

requisitos (APR)

Elipse – Denota suficiência. Identifica a situação em que duas ou mais

causas de magnitude aproximadamente equivalentes são necessárias

para produzir o efeito indicado.

Seta de causa e efeito – Indica a direção e a relação imediata de causa e

efeito. A causa fica na cauda e o efeito na ponta da seta.

Seta de conflito – Indica duas condições ou pré-requisitos conflitantes.

Fonte: Detmer (1997), citado por Cogan (2007, p. 162)

Apesar de contar com cinco ferramentas para resolução dos conflitos, Norren, Smith e Makey (1996, p.

49) indicam que é possível aplicar a metodologia, optando pela utilização de alguns diagramas. A metodologia

empregada para construção dos diagramas utilizados no presente estudo, assim como, os respectivos

objetivos são apresentados na figura 3.


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Figura 3: Ferramentas do Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições

Diagrama lógico Metodologia utilizada Objetivos

Árvore de Realidade Atual

(ARA)

1. Listar de 5 a 10 efeitos indesejáveis

2. Testar a clareza dos efeitos indesejáveis

3. Estabelecer relações entre os efeitos

indesejáveis

4. Determinar relações de causa e efeito entre os

efeitos indesejáveis

5. Utilizar a lógica Se-então para relacionar os

efeitos indesejáveis

1. Entender sistemas complexos

2. Identificar efeitos indesejáveis

3. Relacionar efeitos indesejáveis

com as causas-raiz

4. Identificar um problema-raiz que

produza a maior parte dos efeitos

indesejáveis

5. Detectar as restrições do sistema

que precisam ser analisadas

Diagrama de Resolução de

Conflitos (DRC)

ou

Diagrama de Dispersão da

Nuvem (DDN)

1. Estabelecer um objetivo, que é inverso ao

problema-raiz

2. Definir, de um lado, a necessidade para se

alcançar o objetivo e o respectivo pré-requisito

para atendê-lo

3. Determinar, do outro lado, a necessidade para

se alcançar o objetivo e o respectivo pré-

requisito para atendê-lo

4. Planejar soluções, denominadas injeções no

sistema, que quebrem o conflito existente

1. Assegurar a existência do

conflito

2. Identificar o conflito que

perpetua

3. Solucionar os problemas de

forma satisfatória para ambos os

lados

4. Criar soluções inovadoras

5. Explicar a razão da existência de

um prolema

6. Identificar os paradigmas

relacionados com os problemas

Fonte: Adaptado de Dettmer (1997), Holt (1998), Cox III e Spencer (2002) e Goldratt (2004), citados por Cogan (2007)

A primeira pergunta “O que mudar?” procura realizar um diagnóstico da situação,

identificando os problemas que existem na organização, os quais são denominados de efeitos indesejáveis (EI).

Entretanto, Cogan (2007, p. 156) explica que é necessário mapear as possíveis restrições do sistema,

estabelecendo as relações de causa e efeito, uma vez que as evidências sobre o que precisa ser melhorado não

são objetivas. A ARA, nesse caso, cumpre a função de determinar o cenário atual da empresa, sendo, portanto,

o ponto de partida para aplicação das demais ferramentas.

A partir da identificação das relações de causa e efeito “Se…, então…”, é necessário assegurar a

validade dessas informações, utilizando as categorias de reserva de legitimidade (CRL). Essa ferramenta

permite analisar se as relações estabelecidas são lógicas. (NOREEN, SMITH; MAKEY, 1996, p. 158).

As CRL se preocupam com os seguintes pontos, segundo Cogan (2007, p. 163-168): (1) analisar a

clareza nas relações lógicas; (2) examinar a existência de entidade, isso significa uma ideia completa e

estruturada; (3) verificar as relações de causalidade; (4) examinar se há insuficiência de causa, ou seja, se os

elementos são suficientes para produzir determinado efeito; (5) identificar as causas adicionais; (6) verificar a

causa e efeito reverso, validando se o efeito é resultado da causa e se o inverso também é confirmado; (7)


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analisar o efeito previsto, utilizado par invalidar a causa; e (8) Identificar a tautologia para verificar a lógica

circular.

Após mapear o cenário atual em que a organização se encontra, deve-se buscar soluções para superar

a restrição do sistema, denominada de problema-raiz. Contudo, é possível que os gestores tenham pensado

em alternativas para eliminar os bloqueios do sistema, as quais não alcançaram êxito, devido à existência de

algum conflito gerado pela aplicação da solução prática (NOREEEN, SMITH; MAKEY, 1996, P. 162).

Nesse sentido, o Diagrama de Resolução de Conflitos (DRC) ou Diagrama de Dispersão da Nuvem

(DDN) busca investigar o paradigma existente na solução do conflito de forma equilibrada para alcançar o

objetivo principal.

Por fim, para desenvolver a metodologia da DRC ou DDN, o ponto de partida é o problema-raiz

identificado na ARA. Dessa forma, o objetivo a ser alcançado será o inverso do problema-raiz. Com base no

objetivo definido, elaboram-se duas alternativas chamadas de “necessidades” para atingir o objetivo.

Adicionalmente, para cada uma dessas alternativas, define-se um pré-requisito. Contudo, dado que esses pré-

requisitos são opostos, surge o paradigma que envolve a solução do conflito. Portanto, a meta será quebrar o

paradigma por meio de uma solução, denominada injeção, que atenda às necessidades definidas (COGAN,

2007, p.176).

3. METODOLOGIA

Essa pesquisa visa compreender, analisar e solucionar os problemas de uma organização de

trabalho colaborativo utilizando as técnicas do Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições. Com

base nos objetivos essa pesquisa é classificada como exploratória e descritiva, visto que “as pesquisas

exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a

torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”; enquanto as descritivas poder “ir além da simples

identificação de relações entre as variáveis, pretendendo determinar a natureza desse relação.” (GIL,

2002, pp. 45-46)

A metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa a enquadra na classificação de

procedimentos técnicos como bibliográfica e estudo de caso. A bibliografa mobilizada é oriunda

sobretudo da Teoria das Restrições, ferramenta aplicada da Contabilidade Decisorial utilizada neste

projeto. O estudo de caso é utilizado em muitas situações, gerando contribuição para o conhecimento

de fenômenos individuais e organizacionais (Yin, 2010). Sua vantagem é permitir a concentração do


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esforço de pesquisa em um caso particular, sem a preocupação de compará-lo com outros (LAVILLE,

1999, p.156)

A técnica de observação e coleta de dados adotada foi a entrevista presencial semi-estruturada,

definida por Laville como uma sequência de perguntas abertas, havendo liberdade para o entrevistador

acrescentar mais questionamentos de modo a esclarecer a opinião do entrevistado quando necessário.

Procurou-se ir ao campo de estudo de modo a observar as relações sociais e o ambiente no qual

as interações ocorrem, de modo a compreender as práticas e o campo simbólico dentro da associação

pesquisada. Foram realizadas 22 entrevistas presenciais de 20 a 25 minutos em 3 dias de imersão, com

registro de dados em um questionário digital. Parte das entrevistas foram filmadas pelos entrevistados

para uso futuro das gravações pela coletividade. O questionário utilizado pode ser encontrado no

Anexo 1.

4. ESTUDO DE CASO

4.1 Organização pesquisada

A Goma é uma iniciativa que mescla os conceitos de compartilhamento de espaço de trabalho

(coworking) com associativismo cooperativista. Fundada em dezembro de 2012, a associação contava

em janeiro de 2015 com 65 postos de trabalho, ocupando um imóvel recém reformado na Zona

Portuária do Rio de Janeiro. A área partilhada é composta por 5 ambientes de trabalho, 3 salas de

reunião, cozinha, área de exposições e auditório.

O caráter associativo data de seu início, quando as empresas fundadoras uniram forças para

abrir a pessoa jurídica da coletividade e tomar o empréstimo que permitiu o aluguel e a transformação

do imóvel. O casarão com problemas estruturais se transformou em um espaço de trabalho amplo e

diverso como as empresas presentes, em sua maioria do setor de economia criativa – design,

arquitetura, diálogo social, tecnologia da informação, fotografia, decoração, entre outros.

O cooperativismo se faz presente na administração compartilhada da associação (da área

financeira aos serviços básicos da casa, como água e internet) e na execução de projetos, onde estão

disponíveis aos clientes de cada empresa competências complementares presentes no coletivo. O

objetivo é somar uma estrutura de custos eficiente com a capacidade de oferecer soluções complexas,

unindo equipes e empresas de acordo com a demanda.


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4.2 Aplicação do método

A etapa inicial consiste em identificar os efeitos indesejáveis (EIs) do sistema, problemas que

interferem no alcance dos objetivos propostos de forma efetiva. O apontamento dos EIs foi feito por

participantes da associação, em entrevistas individuais com 22 dos 65 membros, o equivalente a

aproximadamente 34% dos membros. A seleção dos entrevistados se deu por adesão, sendo

complementada por indicações dos fundadores de pessoas chave para garantir a representatividade de

grupos minoritários, como novos associados e empreendedores que estavam de saída. O formulário de

pesquisa pode ser encontrado no Anexo 1.

A coleta de dados resultou em 69 problemas verbalizados, que foram agrupados por

semelhança e/ou abrangência em 24 EIs, listados na Tabela 1:

Tabela 1: Efeitos indesejáveis

1 Ausência de engajamento 13 Gestão de pessoas deficiente

2 Ausência de sistemas 14 Gestão de processos inadequada

3 Baixa governança corporativa 15 Gestão financeira ineficiente

4 Comportamento individual indesejado 16 Inadimplência

5 Comunicação externa inadequada 17 Inexistência de transparência nas contas

6 Comunicação ineficaz 18 Infraestrutura inadequada

7 Comunicação interna insatisfatória 19 Má gestão do espaço físico

8 Desalinhamento cultural 20 Não existe integração entre os associados

9 Estratégia não definida 21 Processo de seleção falho

10 Excesso de empresas imaturas 22 Processos não formalizados

11 Falta de ambientação profissional 23 Rotatividade alta

12 Faltam ações de desenvolvimento profissional 24 Serviços compartilhados ineficientes

Fonte: Dados da pesquisa

A segunda etapa consistiu do estabelecimento de relações de causalidade entre os EIs,

relacionando cada problema com suas causas e efeitos. O resultado encontrado foi a árvore de

realidade atual (ARA), que permite tanto visualizar espacialmente cada problema com seus pares,

quanto identificar o problema raiz, aquele cujos desdobramentos se estendem com maior abrangência.

A lista de EIs consolidados e a ARA inicial foram enviados para a associação ler, criticar e

comentar o material produzido. Em seguida, houve uma apresentação presencial para validação das

relações de causalidade, seguida de debate. Como resultado, chegou-se à ARA, representada abaixo na

Figura 4.


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Figura 4 - Árvore de Realidade Atual

Fonte: Elaborada pelos autores

A leitura da ARA, de baixo para cima, permite elucidar as relações de causa e efeito entre os

serviços compartilhados da associação vistos como insatisfatórios pelos entrevistados e seus

desdobramentos. A gestão de pessoas deficiente, por exemplo, ocasiona processo seletivo falho, baixa

integração entre os associados, problemas de ambientação profissional e carências de desenvolvimento

profissional. O processo de seleção, por sua vez, traz para a associação muitas empresas imaturas,

além de pessoas e empresas desalinhadas culturalmente com a forma de trabalho dentro da associação,

o que reduz o engajamento dos não-identificados tanto em contribuições individuais quanto no

envolvimento com o coletivo.

Enquanto o lado esquerdo da ARA concentra os serviços compartilhados ineficientes e seus

desdobramentos, o lado direito se inicia com a baixa governança corporativa, efeito indesejado

esperado em uma associação cooperativista recém-constituída e com alta rotatividade de membros.

Ainda assim, a não formalização de processos, a entrada e saída de empresas, incluindo aspectos


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jurídicos/contratuais, tem como consequência a inadimplência. A estratégia da associação não ser

clara, sobretudo quanto ao perfil de associados desejado, dificulta a identificação de pessoas e

organizações alinhadas culturalmente. Isto contribui com maior rotatividade, ou seja, a entrada de

empreendedores abrindo seus negócios atraídos pelo baixo custo de entrar na rede traz consigo o risco

destes conseguir sustentar suas mensalidades e nem sempre serem identificados com o trabalho em

rede.

Observando as partes central e superior da ARA, percebe-se que os serviços compartilhados

possuem consequências de maior extensão, sendo, portanto, o problema raiz. Isto ocorre porque

diversas áreas da associação, como comunicação, gestão de pessoas, sistemas, financeiro,

infraestrutura e gestão do espaço, são cotidianamente conduzidas com baixa prioridade por seus

operadores, geralmente voluntários não remunerados (exceto a área financeira).

A terceira etapa consistiu na elaboração de um Diagrama de Resolução de Conflitos (DRC),

que tem como objetivo atingir a situação oposta do problema raiz identificado pela ARA; neste caso,

Serviços Compartilhados Eficientes. Desta forma, foram definidas necessidades e seus respectivos pré-

requisitos para o alcançar o objetivo proposto sob óticas opostas do paradigma identificado de

manutenção ou alteração do modelo de gestão participativa e voluntária de serviços compartilhados. O

resultado pode ser observado na Figura 5 a seguir.

Figura 5 - Diagrama de Resolução de Conflito

Fonte: Elaborado pelos autores

Injeção:

• Gestão interna rotativa e

remunerada.


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A injeção, cuja função é de quebra de paradigma como solução para o problema raiz, é tornar a

gestão de serviços compartilhados uma função remunerada, financeiramente ou com abatimentos na

taxa associativa, de modo a atrair membros para sua execução. Em adição, os remunerados pela

associação passariam a mensurar o impacto de seu trabalho, seriam responsabilizados pelas

ocorrências indesejadas e cobrados pelas soluções, estabelecendo uma relação com a comunidade

profissional e formal, em detrimento da situação atual de relações voluntárias e com baixa

formalização.

5. CONCLUSÃO

Diante do exposto na seção anterior, depois de entrevistar integrantes da Goma, constatou-se

que os “serviços compartilhados ineficientes” são o “problema raiz” da associação, ou seja, é o efeito

indesejável que gera mais efeitos indesejáveis, quando observa-se a Árvore de Realidade Atual.

Aproximadamente 80% dos problemas identificados pelos partícipes da Goma são derivados de

serviços comuns da organização, de execução cotidiana e repetitiva, em diferentes áreas com diferentes

competências. A aplicação da teoria das restrições indica a priorização de sua resolução.

Do outro lado da ARA (Figura 4), a “baixa governança corporativa” é um problema que

contribui com a existência de parcela significativa dos efeitos indesejáveis, ainda que tendo impacto

menor que os “serviços compartilhados ineficientes”. Trata-se sobretudo da definição de regras e

processos, bem como sua comunicação e seu entendimento, o que pode ser visto como um efeito

indesejável natural para uma entidade recente em um novo tipo de organização de trabalho entre

empresas. Sua resolução requer engajamento coletivo em esforços esporádicos de já existentes de

debates e promulgações, sendo a segunda prioridade indicada pelo método aplicado.

O “diagrama de resolução de conflitos”, por sua vez, aponta que para chegar aos serviços

compartilhados eficientes, é preciso solucionar o paradigma de tornar a gestão destes serviços

remunerada, permitindo a responsabilização e mensuração dos mesmos, ou mantê-la como atribuição

compartilhada e voluntária de todos, se desenvolvendo de forma orgânica. Uma possibilidade de

solucionar o paradigma existente é estabelecer cargos rotativos e remunerados na forma de descontos

em taxas associativas, justificando aos ocupantes destes a dedicação necessária para responder às

cobranças da comunidade por melhorias.

Esse trabalho reforça a importância do Processo de Raciocínio para a resolução dos conflitos

existentes em qualquer tipo de organização, seja ela lucrativa ou não. Como visto nessa pesquisa, a


16

Teoria das Restrições é uma ferramenta relevante para o apontamento relações entre problemas e a

priorização de sua resolução.

Futuras pesquisas podem encarregar-se da aplicação de todo o Processo de Raciocínio da

Teoria das Restrições em organizações semelhantes, para assim poder identificar se os efeitos

indesejáveis são costumeiros neste tipo de organização ou se mesmo estando no mesmo setor, os

efeitos indesejáveis encontrados em outras associações

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raciocínio da Teoria das Restrições para a gestão de projetos de pesquisas e atividades científicas.

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WATSON, Kevin. J.; BLACKSTONE, JOHN. H.; GARDINER, Stanley. C. The evolution of a

management philosophy: the Theory of Constraints. Journal of Operations Management, v. 25, pp.

387 - 402, 2007.

Anexo 1: Questionário utilizado para as entrevistas


18

Programa de Pós Graduação em Administração e Ciências Contábeis

Mestrado em Ciências Contábeis

Contabilidade Decisorial - Prof. Dr. Samuel Cogan

Mestrandos: Fernando Gheiner, Juliana Oliveira e Tayna Cruz

Duração prevista: 15-20 minutos

No Campo Preenchimento Obs

1 Nome

2 Data nascimento

3 Gênero

4 Formação graduação

5 Data graduação

6 Nível formação

7 Empresa de atuação

8 Ha quanto tempo você está na empresa?

9 Há quanto tempo a empresa/negócio existe?

10 Há quanto tempo você trabalha no Goma?

11 Há quanto tempo a empesa/negócio está no Goma?


11 Qual a razão de existência do Goma?

12 Quais os objetivos do Goma?

13 Qual a sua visão de médio prazo para o Goma?

14 Quais os pontos fortes do Goma?

15 Quais os pontos a melhorar no Goma?

16

Quais os fatores que dificultam / impedem a concretização ou

potencialização dos objetivos acima?

17 Há relação entre os fatores recém descritos?

18 Você enxerga 1 ou mais problemas que desencadeiam outros?


19

Quais suas sugestões para desenolver os pontos a melhorar

discutidos até o momento?

20

Que possíveis dificuldades podem ser antevistas neste

processo de melhoria?

21

Que processos / regras precisam ser criados / melhor explicados

na Goma?


22 Qual seu envolvimento com o Goma? Como você contribui?

23 O que te atrai para fazer parte da Goma?

24

Você acredita na Goma como protagonista? (De que? Por que?

De que forma?)

Módulo 4 - Goma e você

Módulo 3 - Goma futuro

Proposta de questionário

Teoria das restrições - Estudo de Caso GOMA Coworking

Módulo 1 - Perfil

Módulo 2 - Goma hoje

Observações gerais: começar com "na sua opinião/visão"

Fonte: Elaborado pelos autores


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aplicaÇÃo do processo de raciocÍnio da teoria das

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