aplicaÇÃo dos conceitos dos centros de serviÇos...

APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DOS

CENTROS DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS (CSC`S) EM UM

GRUPO DE EMPRESAS (ESTUDO DE

CASO)

Carlos Eduardo de Carvalho Bacelar Nunes (UEPA)

[email protected]

Fernanda Nunes da Costa (UEPA)

[email protected]

Itallo Bruno Santos Alves (UEPA)

[email protected]

Este artigo demonstra o conceito dos Centros de Serviços

Compartilhados (CSC) como modo de estruturação de organizações.

Foram analisadas a importância do foco na competência central dos

negócios e a influência que o modelo apresentado exerrce sobre esta,

também chamada core business. Analisaram-se também os tipos de

funcionamento, levando-se em consideração as características comuns

e individuais de cada departamento, e as implicações positivas e

negativas da adoção do modelo. Por fim foram discutidos os principais

requisitos para a implantação do CSC.O artigo ainda descreve a

metodologia empregada e o estudo de um caso prático de aplicação

bem sucedida do compartilhamento de quatro setores acessórios:

tecnologia da informação, recursos humanos, cobrança e contábil, em

um grupo de empresas do estado do Pará, cuja holding tem por

competência central, consultoria em gestão empresarial.

Palavras-chaves: Centro de Serviços Compartilhados; CSC; sourcing;

Unidade de Negócio; competência central; core business

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Considerações Iniciais

Tempos atrás, segundo Robbins (2000), as organizações investiam em diversos ramos a fim

de “diluir os riscos” do negócio, tornando, assim, seus mercados-alvo muito extensos e

difíceis de serem atendidos em sua totalidade. Com o passar dos anos, percebeu-se então que

empresas menores conseguiam superá-las, pois, focalizavam seus esforços em sua

competência central.

Esse fato fez com que administradores refletissem sobre seus empreendimentos e seu futuro

no mercado, levando os à perspectiva de enxugar as atividades de apoio, meios ou adjetivas

que não fazem parte do core business, ou seja, que não representem sua atividade fim

(substantiva), fazendo assim, com que a tendência de centralização de competências seja

consolidada. Mas, o que fazer com estas atividades, se são necessárias para atingir o objetivo

central da empresa?

O destino mais difundido para estas atividades de apoio tem sido a prática da terceirização,

entretanto, esta tem estado associada ao downsizing, que representa a redução radical do

tamanho da empresa, levando a demissões. Além disso, a terceirização traz conseqüências

como a perda do conhecimento e do poder de execução, e a criação de risco do

descumprimento das obrigações trabalhistas por parte da terceirizada, o que poderá causar

sérios problemas à empresa contratante.

Alternativa para estas atividades de apoio, pouco disseminada no país, mas que teve seu início

no começo dos anos 80, é encontrada na abordagem do conceito “centro de serviços

compartilhados”, que será objeto de estudo deste trabalho.

Um exemplo no âmbito nacional foi o Grupo Camargo Corrêa, em 1999, a empresa que

inaugurou este modelo no Brasil com o objetivo de gerar valor a partir da consolidação,

padronização e otimização de processos numa unidade independente, a qual tem a função de

prestar serviços de apoio à gestão de negócio para as demais empresas do grupo, nas áreas de

finanças, gestão de pessoas, controladoria, jurídico, suprimentos e segurança.

Entre os resultados alcançados pela pioneira no país estão: a redução de quatro milhões de

reais ao ano com a gestão centralizada dos servidores de e-mail, web e aplicações, outros sete

milhões de reais em telecomunicações para o conjunto de vinte empresas do grupo, além da

padronização de procedimentos, maior segurança, confiabilidade das informações e redução

de riscos de interrupção das operações (TERZIAN, 2008).

Devido à escassez de referência bibliográfica sobre o tema no país, este trabalho se propõe a

sanar parte desta deficiência com uma abordagem que será dividida em referencial teórico,

metodologia de aplicação e um estudo de caso. O emprego dos conceitos demonstrados neste

artigo, descrito no estudo de caso, descreve uma implantação bem sucedida de

compartilhamento de quatro setores das firmas constituintes de um grupo formado por seis

empresas, sendo a empresa central (holding), uma empresa de consultoria em gestão

empresarial da cidade de Belém do Pará.

Foram determinados os problemas relacionados às tarefas dos departamentos, os quais

estavam relacionados, sobretudo, à deficiência técnica das equipes envolvidas. Tendo a

empresa mapeada, foi feito um estudo de viabilidade de implantação dos conceitos de

compartilhamento de unidades. Descreve-se também o processo de implantação das novas

unidades e os processos de auditorias para avaliação e sustentação. As soluções encontradas



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geraram resultados significativos no local.

2. Referencial Teórico

Primeiramente, é importante que se saiba a visão difundida do termo “serviços

compartilhados” pelo mundo, o qual tem sua origem na década de 80, nos Estados Unidos.

Para Bergeron (2003), serviços compartilhados podem ser definidos como uma estratégia

colaborativa, na qual um conjunto de funções do negócio é concentrado em uma nova e semi-

autônoma unidade de negócio, possuidora de uma estrutura gerencial criada de forma a

promover a eficiência, a geração de valores, economias de custo e serviços melhorados aos

clientes internos da corporação, como um negócio competindo no mercado, com recursos e

gerenciamento próprio.

Entretanto, Shah (1998) enfatiza que a unidade da organização destinada aos serviços

compartilhados não representa apenas a mera centralização de atividades de apoio que são

unidas sem identificar a real necessidade de determinada área, e sim uma unidade orientada

para as necessidades de seu cliente interno, buscando qualidade e maximização da utilização

de recursos.

A análise das definições permite chegar à conclusão de que serviços compartilhados, de

maneira simplificada, caracterizam a transformação de atividades de apoio de uma

organização em atividades fins da mesma, tornando-a detentora de múltiplas competências

centrais, causando redução de custos, ganhos em escala e alta qualidade no atendimento ao

cliente. É importante ressaltar que o termo “centro de serviços compartilhados” (CSC) se deve

à prática da maioria das empresas em implantar uma única unidade de serviços

compartilhados.

O CSC pode ser aplicado em diversas áreas como, por exemplo: finanças, compras,

telecomunicações, jurídico e recursos humanos. Tempos atrás, a principal aplicação era na

área financeira, por possibilitar respostas em curto prazo. No gráfico abaixo, é possível

perceber a expansão que tem ocorrido nas diversas funções do negócio.



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Figura 1 - Áreas de atuação do serviço compartilhado

Ramos (2005) define Centro de Serviços Compartilhados ou Shared Services como a prática

em que unidades de negócios de empresas decidem compartilhar um conjunto de serviços ao

invés de tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas.

Em outras palavras, a forma mais prática para se definir um CSC é que este é constituído por

não só uma centralização, mas também uma profissionalização das atividades de apoio de

uma organização. Isso significa tomar tais atividades como processos semi-autônomos em

relação à organização como um todo. De acordo com A.T. Kearney (2004), definir

estratégias, isto é, missão, visão e objetivos para cada atividade de apoio que interfiram

diretamente no cumprimento da missão da organização é uma forma muito eficiente de

transformar atividades que não fazem parte do core business em processos que gerem

resultados para o próprio negócio central, ou até mesmo resultados diretamente vinculados à

atividade realizada pelo CSC, como a própria geração de receita e de lucros.

Conforme Terzian (2008), o esforço principal do CSC é conseguir centralizar num mesmo

ambiente as atividades que dão suporte ao negócio da empresa, para identificar oportunidades

de ganho de escala e como conseqüência, obter a redução de custos.

É necessário também, que se compreendam quais atividades são centralizadas, ou seja, quais

são classificadas como de apoio, ou de back-office, e quais como as primárias, ou de front-

office. A figura a seguir apresenta alguns exemplos genéricos:



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Figura 1 – Exemplo de atividades primárias versus atividades de apoio

Outra forma de interpretar uma estrutura de CSC é nas empresas que possuem várias unidades

de negócio e que atuam em diferentes localidades, pois existem, para cada UEN (Unidade

Estratégica de Negócios), atividades de apoio instaladas. A aplicação de CSC atualmente

nesse tipo de estrutura pode ser observada na criação de uma UEN que concentra todos os

recursos das múltiplas atividades de apoio em uma única área que se torna provedora da

atividade para toda a organização (RAMOS, 2005). Na figura a seguir, pode ser observada

esta estrutura:

Figura 2 - Concentração de atividades de back-office em uma única UEN

Para uma compreensão correta de como funciona um CSC, é necessário que se entendam os

modelos existentes desse tipo de estrutura organizacional. Os modelos existentes são: Básico,

MarketPlace, MarketPlace Avançado e Empresa Independente (JOIA & MATTOS, 2008).

a) Modelo Básico: No modelo básico, o CSC ainda é uma unidade semi-autônoma em

relação à organização, prestando serviços às unidades do negócio central mantendo o foco

no cliente interno. Todos os serviços oferecidos pela empresa são provenientes da unidade

compartilhada e esta não executa serviços para outras empresas externas à matriz. Além

disso, seus custos não são repassados as outras unidades, ou seja, não há cobrança pelos

serviços prestados ou, em outras palavras, o CSC ainda não gera sua própria receita por

esses serviços, tudo é considerado como custo interno da organização, de modo que a

unidade compartilhada ainda seja visto como um centro de custo.

b) Modelo MarketPlace: No modelo MarketPlace, diferentemente de como ocorre no

modelo básico, a utilização dos serviços já não é mais obrigatória, devido à maior

autonomia obtida pelo CSC. Os custos já são repassados aos clientes internos, porém

ainda sem margens de lucro, com base apenas nos custos envolvidos. A estrutura do CSC

sofre uma evolução para uma organização mais focada nos serviços, já dando início a uma

possível estrutura independente. Além disso, nesse modelo é possível que o CSC

terceirize algumas atividades, a fim de atender à demanda total, ou ainda amplie seu leque

de serviços. O principal benefício da não obrigatoriedade do uso dos serviços do CSC por

parte das unidades internas é o incentivo à melhoria da qualidade dos serviços prestados

pelo CSC.

c) Modelo MarketPlace Avançado: No MarketPlace Avançado, a escolha das unidades

internas entre o CSC interno e fornecedores fica ainda mais evidenciada, aumentado a

competição entre fornecedores externos e o CSC. Os custos e fatores competitivos do

mercado passam a ser adotados no CSC, gerando um ambiente mais competitivo, fazendo



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com que os clientes valorizem mais os serviços compartilhados, através de comparação

com os custos e qualidade de fornecedores externos.

Além disso, nesse modelo já é possível externalizar os serviços compartilhados, isto é,

venda de serviços a clientes externos, porém, isso só é possível se houver sobra de

capacidade. A externalização desses serviços internos se enquadra no conceito de

insourcing.

O insourcing acontece quando a organização retém uma atividade que poderia ser

terceirizada dentro de seus domínios, isto é, atribui tais tarefas a uma equipe (ou contrata

pessoas) que se encarrega de executá-las para atender a demanda dos departamentos.

d) Empresa independente: Por fim, neste modelo, o CSC já é uma empresa por si só, pois

gera receita, gerencia seus custos, contrata, treina e capacita seus funcionários e,

sobretudo, gera lucros. Nessa etapa, fica evidente o principal benefício de se adotar a

metodologia de serviços compartilhados em uma organização: a transformação de custos

fixos, isto é, os que antes estavam associados às unidades de apoio que deram origem ao

CSC, em geração de receita, e conseqüentemente, de lucros.

A seguir, um quadro resumindo os modelos citados:

Figura 4 - Modelos de serviços compartilhados

2.1. Vantagens e Desvantagens

A criação de centros de serviços compartilhados causa grande expectativa por resultados na

empresa que implementa esta mudança. O benefício mais citado é a redução de custos de uma

forma geral, como conseqüência da união de tarefas semelhantes proposta pelo CSC,

ocasionando ganhos de economia de escala.

A média mundial de redução de custos após a implantação é de 14%. Isso explica em parte o

porquê das empresas atualmente tenderem a adotar este modelo em seus processos

administrativos.

Além disso, o foco nas competências centrais e a gestão do CSC como um todo proporcionam

melhoria na qualidade, produtividade e padronização dos processos administrativos, já que o

CSC passa a ser orientado para clientes e não como na abordagem antiga, de função de apoio

que não possuía metas a serem atingidas.

Outra vantagem importante a ser citada é a redução do risco empresarial, com a utilização de

CSC`s. Adotar esse tipo de sistema pode resultar em melhorias no controle de processos

internos, evitando fraudes, além de aumentar a capacidade de realização de auditorias.



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Além disso, Terzian (2008) identifica como sendo um dos principais benefícios do CSC a

padronização tecnológica para empresas que têm diversas plataformas de software e hardware

ou áreas de TI (tecnologia da informação) diversas. De fato, empresas que possuem sistemas

de back-office variados nas áreas de apoio à competência central possuem pouca

competitividade no que diz respeito ao fluxo de informações. Logo, com a adoção de CSC, é

possível colocar em pauta a fusão de todos os sistemas de back-office em um só,

transformando-os em um sistema único de apoio à função de front-office.

Observe, a seguir, uma variedade de possíveis benefícios, dentre os tangíveis e os intangíveis:

Figura 5 - Principais benefícios da implantação de CSC's

Entretanto, como toda forma de trabalho, o CSC também apresenta aspectos negativos. Dentre

eles, podemos citar os altos custos de implantação, decorrentes da uniformização dos sistemas

de informação, altos custos com treinamento de pessoal, investimentos em estrutura e em

reformulação de processos internos. Todavia, apesar de esses custos serem relativamente

maiores do que quando se opta por uma terceirização, o retorno do investimento compensa,

quando associado aos benefícios que serão gerados.

Outro fator negativo é a questão da resistência interna durante implantação do centro de

serviços compartilhados. Como toda forma nova de trabalho, o CSC sugere muitas mudanças

nas rotinas de trabalho, o que, geralmente, dá origem a resistências. Isso está associado

também ao sentimento de perda de controle de gestão pela diretoria.

Existe também a possibilidade de falhas na execução dos serviços. Quando essas falhas

ocorrem em uma organização que adota o CSC, o impacto negativo gerado é muito maior do

que se as unidades trabalhassem independentemente.

2.2. Requisitos para implantação

A implantação de uma unidade de serviços compartilhados requer um reconhecimento, por

parte da alta gerência da organização, das necessidades da mesma, das características dos

modelos de negócio disponíveis – incluindo os serviços compartilhados, das tecnologias

envolvidas em tornar possível o processo e, dos processos envolvidos na operação da unidade,

assim como as implicações legais, contratuais e econômicas dos serviços compartilhados

(JOIA & MATTOS, 2008). Na figura a seguir, são apontados os principais fatores-chave para

implantação de CSC`s:



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Figura 6 - Fatores-chave para implantação de CSC's

A implantação de qualquer mudança organizacional, para que tenha efeitos de longo prazo,

necessita de manutenção, esta geralmente está acompanhada de grandes desafios. Abaixo, são

apontados os principais desafios da adoção da metodologia do CSC.

Figura 7 - Desafios do CSC

3. Metodologia

De posse dos conceitos apresentados, para compartilhar os departamentos ou setores neste

estudo de caso, elaborou-se um fluxograma que descreve as etapas adotadas:

Figura 8 – Metodologia de implementação de um CSC

Para a primeira etapa, Mapeamento da Empresa, inicialmente é necessário levantar se existe a

necessidade de compartilhar um setor ou departamento da empresa e que resultados são

esperados. Esses motivos podem ser, por exemplo, a redução de custos ou ainda a deficiência

de pessoal. Esse levantamento pode ser feito através de reuniões da gerência e diretoria da



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empresa. É neste ponto, que são definidos quais os setores podem ser compartilhados.

Ainda na primeira etapa, são levantados o organograma da empresa e a estrutura funcional.

Essa estrutura funcional é a definição da relação Áreas/Departamentos x Atividades e de

Áreas/Departamentos x Pessoas. Esse levantamento é feito através de documentos como, por

exemplo, as descrições de funções. Nesta etapa, são levantados também indicadores que

possibilitem auferir os resultados encontrados.

Concluída esta etapa, que dura em média cerca de um mês, iniciam-se os Estudos de

Viabilidade de Implantação. Cada departamento escolhido como candidato ao

compartilhamento é analisado sob diversos aspectos. A finalidade é definir qual o tipo de

compartilhamento que será feito.

Tendo para cada setor a definição do melhor modelo de compartilhamento, são feitas as

análises de viabilidade operacional, econômica e financeira. Em relação à operacional, é

verificado se existem tecnologia e know-how suficientes para compartilhar o serviço. São

ainda analisadas as possíveis barreiras em virtude das especificidades das empresas

demandantes dos serviços da unidade compartilhada.

A análise econômica tem por objetivo verificar se o projeto tem perspectivas de gerar

resultados, sejam eles tangíveis, sejam intangíveis. É importante considerar para o cálculo, o

custo da falha, que em geral ocorrem nos primeiros três meses de implantação. Para a análise,

foram levantados indicadores, como, por exemplo, a taxa de retorno esperada sobre o

investimento.

Sendo verificadas a viabilidade operacional e a econômica, é necessário verificar se existem

recursos financeiros para a realização do projeto. Para isso, cria-se um cronograma de

desembolso monetário, projetando-se um fluxo de caixa. Caso não existam saldos projetados

negativos, o projeto é viável financeiramente.

Tendo o projeto sido considerado viável nos três aspectos, e de posse dos documentos

produzidos nas etapas anteriores, inicia-se a terceira etapa com a elaboração do projeto de

compartilhamento dos setores. Neste projeto é importante conter datas, responsáveis e valores

bem definidos. Uma boa referência para os itens que devem estar presentes no plano é a

ferramenta 5W2H.

O início da aplicação do projeto acontece através da regularização legal das mudanças

efetuadas. Essa regularização em geral está vinculada a dois aspectos, sendo o primeiro o

processo de abertura legal de uma nova empresa caso tenha sido escolhido o modelo Empresa

Independente e da transferência de colaboradores entre unidades do mesmo grupo de

empresas.

Paralelamente, são iniciados os treinamentos dos colaboradores envolvidos. Estes

treinamentos são de âmbito operacional e organizacional. No caso de modelos de

compartilhamento mais desenvolvidos, como o MarketPlace Avançado e a Empresa

independente, são necessários treinamentos gerenciais para a liderança.

Próximo do início das atividades dos novos setores é necessário preparar o ambiente para a

execução das atividades. No caso dos modelos básico, MarketPlace e MarketPlace Avançado,

este ambiente em geral é localizado dentro da própria empresa matriz ou de uma das filiais. Já

para o modelo de Empresa Independente, embora esta possa ser alocada em um espaço dentro

da própria empresa matriz, é mais sadia a alocação em um espaço separado, para proporcionar

mais independência no processo decisório.



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O início das atividades da unidade compartilhada acontece após a estruturação legal, de

pessoal e do ambiente. Em geral no primeiro trimestre, a quantidade de falhas aumenta. Isso

ocorre em virtude das diferenças entre as diversas empresas demandantes do serviço realizado

pela unidade compartilhada. O resultado disso é um desperdício de recursos através de

retrabalho, por isso a importância de calcular o custo da falha no calculo de viabilidade

econômica feito anteriormente. Para identificar e resolver rapidamente essas falhas é

importante que sejam feitas auditorias periódicas.

Essas auditorias nos centros de serviços compartilhados têm por objetivos a avaliação dos

resultados que estão sendo alcançados e a garantia da sustentação do sistema. As auditorias

são feitas através de folhas de verificação, na qual são analisados indicadores de resultados

financeiros, operacionais e organizacionais. O indicado é que a periodicidade seja alta no

início, chegando a auditorias diárias, sendo reduzidas ao longo do tempo.

4. Estudo de Caso

Assim como no exemplo citado da holding Camargo Corrêa S.A., foi feita uma análise da

implantação dos conceitos de compartilhamento de serviços em uma holding composta

inicialmente de 4 empresas, sendo elas de variados segmentos. A empresa central tem como

competências centrais consultoria em gestão empresarial e o suporte administrativo e

gerencial das demais empresas. Todas as empresas desse grupo estão localizadas no estado do

Pará.

Em uma análise do cenário inicial da empresa, foi percebida uma deficiência em relação aos

funcionários nas empresas. Na medida em que, em algumas empresas, setores como o

administrativo, tinham uma equipe bem capacitada, enquanto em outras, a equipe era bem

deficiente. Diante deste fato, a solução proposta foi o compartilhamento de setores como esse

para atender todas as empresas do grupo. Os setores que apresentavam possibilidades de

melhoria em relação a este problema eram: Recursos Humanos (RH), Tecnologia da

Informação (TI), Cobrança e Contábil.

Diante da necessidade encontrada foi feita uma auditoria inicial com o objetivo de buscar

parâmetros para medir os reais ganhos, sejam eles tangíveis como, por exemplo, a redução de

custos, sejam eles intangíveis, como no aumento da motivação e comprometimento das

equipes envolvidas.

Diante das necessidades, pensando em solucioná-las, foi feita uma auditoria inicial com o

objetivo de ter parâmetros para medir os reais ganhos, sejam eles tangíveis como, por

exemplo, a redução de custos, sejam eles intangíveis, como motivação e comprometimento

das equipes envolvidas.

Todas as empresas do grupo já tinham organogramas bem definidos. Neste caso, não foi

necessário fazer o levantamento da estrutura da empresa, somente revisar a atualizar nos casos

que se fazia necessário. Já existia também um manual operacional para cada empresa, que

continha todas as descrições de funções, logo era possível observar como cada área ou

departamentos se comportavam em relação às atividades realizadas. Para o levantamento dos

processos, também foram utilizados os manuais operacionais, que continham fluxogramas das

atividades realizadas em cada departamento por empresa. Os manuais ainda continham o

balanceamento das atividades por pessoas, sendo possível verificar a quantidade de pessoas

necessárias para cada atividade.

Tendo a situação inicial da empresa bem mapeada, cada um dos quatro setores foi analisado

para que fosse possível escolher qual o modelo de compartilhamento a ser adotado em cada



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caso:

a) No caso do setor de Recursos Humanos, optou-se por usar o modelo MarketPlace,

assim seria possível ter este serviço de qualidade para todas as empresas do grupo a um baixo

custo. A qualidade se constituiria em função da centralização do processo seletivo e do

desenvolvimento de pessoal;

b) Em relação à Tecnologia da Informação e ao setor Contábil, há uma consideração

importante. Percebendo a freqüente deficiência nestes ramos em diversas empresas, observou-

se uma oportunidade de negócio. Portanto, foi escolhido o modelo de Empresa Independente;

c) Quanto à Cobrança, este serviço foi incorporado ao mix de produtos de uma das

empresas do grupo, cujo ramo é o de Fomento Mercantil, tendo seu comportamento

comparado a uma empresa independente. Entretanto, não é possível classificar tal

compartilhamento dentre os existentes na literatura. Neste caso, optou-se por sua

denominação como compartilhamento por agregação de serviços (o setor a ser

compartilhado se constitui como um novo produto agregado ao mix de uma empresa já

existente).

Tendo sido definidos os modelos para cada um dos setores a serem compartilhados, foram

feitos estudos para verificar a viabilidade do projeto operacionalmente, economicamente e

financeiramente.

Operacionalmente, era preciso verificar se cada uma das unidades compartilhadas teria

capacidade de suprir as necessidades de todas as empresas do grupo e, no caso das empresas

independentes, também das empresas externas ao grupo. O resultado desta análise, é que era

possível, pois cada um desses setores detinha a tecnologia e o know-how das atividades que

desempenhavam.

Analisou-se também se havia viabilidade econômica, ou seja, se os investimentos feitos para

compartilhar estes setores trariam resultados. Observou-se que não só resolveriam o problema

inicial, relativo à deficiência de pessoal, como também reduziria os custos. Essa redução se

dava principalmente pelo ganho de escala e por setores que antes somente consumiam

recursos monetários, agora também gerarem receitas, caso dos setores TI, contábil e cobrança.

Verificou-se ainda, que havia recursos monetários suficientes para efetuar todas as mudanças

necessárias. Foi então criado um cronograma de desembolso financeiro, baseado nas

expectativas futuras, sendo constatado que também era viável financeiramente.

Tendo a constatação da viabilidade de implantação dos novos centros de serviços

compartilhados, elaborou-se um cronograma que envolvia tempo, pessoas e recursos x

atividades. A implantação a partir desse ponto durou aproximadamente um ano. Este prazo foi

estipulado principalmente em virtude das novas empresas que foram abertas (áreas Contábil e

TI). Os demais serviços, Recursos Humanos e Cobrança, tiveram sua implantação planejada

em três meses.

De posse do plano de implantação das novas unidades de serviços compartilhados, buscou-se

a regularização das novas empresas junto aos órgãos do governo e a transferência legal dos

funcionários envolvidos no processo. Esse é um ponto importante, para que não haja maiores

problemas com futuras fiscalizações da justiça trabalhista ou fiscal.

Paralelamente ao processo de regularização legal, iniciaram-se os treinamentos para



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capacitação técnica dos funcionários e início da mudança de hábitos. Nesta etapa, verificamos

certa resistência por parte de alguns colaboradores. Estudando o motivo dessa dificuldade,

chegamos à conclusão que os mesmos estavam com medo de perder seus empregos. Em

virtude desse fato, foram feitas campanhas de marketing internas com palestras explicativas

sobre o que representavam as mudanças que estavam ocorrendo na estrutura do trabalho e

outras atividades para gerar na equipe o sentimento de mudança e melhoria.

Importante destacar que, além dos treinamentos técnicos, foram feitos também treinamentos

gerenciais para a diretoria e gerência das novas empresas, treinamento organizacionais e de

algumas ferramentas básicas, como por exemplo, o 5S’s.

Tendo capacitado a equipe, foram preparadas as novas instalações das duas novas empresas e

a adaptação em empresas já existentes para os outros dois serviços compartilhados. Neste

caso, o serviço de cobrança foi incorporado por uma empresa de Fomento Mercantil e o

serviço de Recursos Humanos foi alocado na empresa de consultoria em gestão empresarial, a

holding.

Com o ambiente de trabalho estruturado e a equipe capacitada, iniciaram-se as atividades das

unidades compartilhadas. Durante os três primeiros meses, foram identificados diversos

problemas nos serviços. Esses problemas foram identificados através das auditorias que

ocorriam. Durante o primeiro mês, as auditorias nos pontos chaves ocorriam diariamente.

Com o passar do tempo, o intervalo entre auditorias permanecia aumentando.

Nas auditorias financeiras, não foram localizados grandes problemas. A principal falha

ocorria durante o lançamento das entradas e saídas monetárias nos sistemas. Essas falhas eram

relacionadas principalmente à alocação nos centros de custos. Também eram gerados e

acompanhados indicadores de desempenho, como por exemplo, patrimônio líquido gerencial,

resultado, nível de endividamento, liquidez etc.

Em relação às auditorias operacionais, foram localizadas diversas falhas que ocorriam em

função das especificidades das empresas atendidas. Entretanto, esses erros já eram esperados,

tendo sido considerados no cálculo de viabilidade econômica, o custo das falhas (custo que

ocorria em geral pelo retrabalho). Após três meses de operação dos centros de serviços

compartilhados, a quantidade de falhas alcançada era menor do que antes da implantação

unidades.

Foram feitas ainda, auditorias organizacionais, que consistiam em avaliar as linhas de

comunicação entre as unidades compartilhadas e a unidade matriz; o nível de

desenvolvimento organizacional, medido pelo registro de processos novos e desenvolvimento

de novas tecnologias e competências; e o grau de envolvimento e comprometimento dos

colaboradores em relação às suas atividades.

Os resultados encontrados excederam as expectativas. Alguns indicadores importantes para

avaliar esses resultados estão demonstrados na figura abaixo:



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Figura 9 – Indicadores utilizados para avaliação dos resultados da implementação do CSC

Notar que, no caso das unidades que foram compartilhadas de acordo com o modelo de

Empresa Independente, além dos indicadores operacionais, são considerados indicadores de

avaliação de desempenho da empresa, como, por exemplo, o Patrimônio Líquido Gerencial.

5. Considerações Finais

O artigo apresentou um caso prático de aplicação bem sucedida do compartilhamento de

quatro setores acessórios aos negócios principais das empresas participantes do grupo, cuja

holding é do ramo de consultoria em gestão empresarial.

O principal problema do grupo era a deficiência de pessoal em alguns setores de algumas das

empresas membros. Dentre os resultados do projeto, a dificuldade em questão foi solucionada,

tendo ainda, como resultados acessórios, a redução de custos dos setores compartilhados e a

abertura de duas empresas, que aumentaram o faturamento do grupo.

Dentre os indicadores levantados, para o setor de Recursos Humanos, houve uma redução

média de 50% no tempo de desenvolvimento de pessoal, bem como um salto significativo no

recrutamento e seleção de pessoas, devido ao banco de talentos consistente. Para o setor de

Tecnologia da informação, a principal redução ocorreu na redução do tempo médio da falha.

Quanto ao setor de cobrança, o nível de contas a receber vencidas em relação às contas a

receber total, reduziu de em média 11,76% para 4,84%. Em relação à unidade contábil, o

número de clientes cresceu num curto espaço de tempo. Iniciou com as seis clientes, as

próprias empresas do grupo e, em três meses, aumentou para trinta clientes.

A principal dificuldade encontrada foi certa resistência por parte de alguns colaboradores. Tal

dificuldade foi causada pela falta de conhecimento do que representavam as mudanças que

estavam sendo feitas. Estes obstáculos foram sanados com a execução de uma campanha de

marketing interno ao grupo com palestras explicativas sobre os centros de serviços

compartilhados.

O presente estudo teve ainda por objetivo sanar parte da deficiência encontrada, em âmbito

nacional, com relação a referências sobre o tema Centro de Serviços Compartilhados (CSC’s).

A partir destas informações, possibilita-se a aplicação mais consciente do CSC como prática

de melhoramento das atividades administrativas e não mais como apenas um “modismo”

passageiro.

Referências

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aplicaÇÃo dos conceitos dos centros de serviÇos...

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